PROJE GELİŞTİRME. Sorun. Analizi. Mantıksal Çerçeve. Paydaş. Analizi. Faaliyet Planlaması ve. Hedef. Analizi. Bütçe. Strateji.

Transkript

1 Strateji Analizi Hedef Analizi Faaliyet Planlaması ve Bütçe Paydaş Analizi Sorun Analizi Mantıksal Çerçeve PROJE GELİŞTİRME ANALİZ AŞAMASI PLANLAMA AŞAMASI sorunların belirlenmesi ve aralarında neden-sonuç ilişkisinin kurulması Projenin uygulanmasından olumlu ya da olumsuz veya doğrudan ya da dolaylı olarak etkilenecek grupların belirlenmesi Proje yapısının tanımlandığı, içsel mantığının test edildiği, hedeflerin ölçülebilir terimlerle tanımlandığı tablonun oluşturulması Belirlenen sorunlardan hareket ederek hedeflerin belirlenmesi ve aralarında araç-amaç ilişkisinin kurulması Faaliyetlerin sırasının, birbirleriyle olan bağlarının, zamanlamalarının ve sürelerinin belirlenerek planlanması Hedeflerin gerçekleştirilmesi için olası stratejilerin belirlenmesi Faaliyet planından hareket ederek olası giderlerin belirlenerek bütçenin hazırlanması

2 Proje planlama ve yönetmede destek olmak üzere kullanılan analitik bir süreç ve araçlar dizisidir. Düşünmeye yardımcı bir araç olarak düşünülmelidir. Bilginin analiz edilmesi ve yapısal olarak düzenlenmesine olanak sağlar.

3 Mantıksal Çerçeve; 1960 ların sonunda ABD Uluslar Arası Kalkınma Ajansı nın proje planlama ve değerlendirme sistemini desteklemek için geliştirilmiştir. Birçok çok taraflı veya ikili kalkınma ajansları tarafından proje planlama veyönetme aracı olarak kullanılmaktadır. Avrupa Komisyonu, 1993 den beri bu yaklaşımı proje yönetim sisteminin bir parçası olarak kullanmaktadır. Mantıksal çerçeve yaklaşımı ilkelerinin bilinmesi, Avrupa Komisyonu fonlarından yararlanmada ve projelerin tasarlanmasında önemli bir paya sahiptir. Proje planlama ve yönetmede destek olmak üzere kullanılan analitik bir süreç ve araçlar dizisidir. Bilginin analiz edilmesi ve yapısal olarak düzenlenmesine imkân sağlar. Farklı seviyeler arasında doğal ilişkileri belirler, bu hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını test etmek için göstergeler verir ve projenin dış etkilerden etkilenip etkilenmeyeceğini tespit eder.

4 Projenin mantıksal çerçevesi nasıl kurulur? Bir projenin mantıksal çerçevesini kurmak demek, projenin; Amacını, Uygulama adımlarını, Kaynaklarını, Risklerini, Çıktılarını, Birbiri ile ilişkilendirerek yapılabilir, izlenebilir, hedef kitlelerin yararlanabildiği ve bittikten sonra da sürdürülebilir bir proje önerisi hazırlamak demektir. Mantıksal çerçeve proje önerisi ile şekillenir.

5 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı = Analitik bir SÜREÇ Mantıksal Çerçeve Tablosu (Matrisi)= Analitik sürecin ÜRÜNÜ

6 Planlama Aşaması 1 Mantıksal Çerçeve Hedefler Hiyerarşisi Göstergeler ve Doğrulama Kaynakları Varsayımlar

7

8 Strateji Analizinden Mantıksal Çerçeve Yaklaşımına

9 Mantıksal Çerçeve PLANLAMA AŞAMASI 1 Paydaş, sorun, hedef ve strateji analizlerinin yapılması mantıksal çerçevenin hazırlanmasına temel oluşturur. Tanım: Mantıksal Çerçeve Tablosu/Matrisi (MÇM) dört sütun ve dört sıradan oluşan, proje planının temel öğelerini özetleyen bir tablodur. Kaynak gereklilikleri (girdi) ve maliyetlerin (bütçe) belirlenmesinde temel oluşturur.

10 Mantıksal Çerçeve PLANLAMA AŞAMASI 1 Temel Öğeler: SÜTUN 1: Projenin Tanımı (Projenin Hedefler Hiyerarşisi veya Müdahale Mantığı) SÜTUN 2: Doğrulanabilir Göstergeler SÜTUN 3: Doğrulama Kaynakları SÜTUN 4: Varsayımlar

11 Mantıksal Çerçeve Matrisinin Kapsamı

12 MANTIKSAL ÇERÇEVE MATRİSİ Müdahale Mantığı-Projenin Kapsamı Objektif Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Doğrulama Kaynakları Dışsal Koşullar/ Varsayımlar GENEL HEDEF: Projenin çözümlenmesine katkıda bulunacağı uzun dönemli ana hedef Genel hedefin gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmede kullanılan nicel değerler Göstergeleri değerlendirme sırasında kullanılacak kaynaklar PROJE AMACI: Proje ile edinilen kazanç, proje alanı veya hedef grubu üzerindeki etki ya da değişiklik Proje amacının gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmek için kullanılan nicel ve nitel değerler Göstergeleri değerlendirme sırasında kullanılacak kaynaklar Proje amacının genel hedefe katkıda bulunması için gerekli olan dışsal etmenler SONUÇLAR/ ÇIKTILAR: Projenin amacının gerçekleşmesinde katkıda bulunacak ara hedeflerin elde edilmesi için faaliyetlerin yürütülmesi sonucunda elde edilecek ölçülebilir sonuçlar Sonuçlara ulaşılmasını sağlayacak çıktıların nicelik, nitelik ve zamanlama açısından tanımlanmasını sağlayan ölçütler Göstergeleri değerlendirme sırasında kullanılacak kaynaklar Projenin kontrolü altında üretilen çıktıların proje amacına katkıda bulunulabilmesi için gerek duyulan dışsal etmenler FAALİYETLER: Projenin amacına ulaşmasını sağlayacak ölçülebilir sonuçları elde etmek için planlanmış tüm işler ARAÇLAR/ GİRDİLER: Faaliyetlerin gerçekleşmesi için gerekli olan teknik ve insan kaynağının nicelik ve zaman açısından tanımlanması (Zorunlu Değil) MALİYET/ BÜTÇE (Zorunlu değil) Planlanmış faaliyetlerin ulaşması gereken sonuçları üretebilmesi için gerekli olan dışsal etmenler ÖN KOŞULLAR

13

14 MANTIKSAL ÇERÇEVE MATRİSİNİN TAMAMLANMA SIRASI Proje Tanımı Göstergeler Doğrulama Kaynakları Varsayımlar Genel Hedef Amaç Sonuçlar Faaliyetler

15 Mantıksal Çerçeve Matrisi Hazırlama Adımları

16 Proje Tanımı / Müdahale Mantığı PLANLAMA AŞAMASI 1 Eğer - O zaman Nedenselliği: MÇM nin ilk sütunu araç-amaç mantığını özetler. Hedef ağacı veya hiyerarşisi aşağıdan yukarı okunduğunda şöyle ifade edilebilir: EĞER uygun girdiler/ kaynaklar sağlanırsa, O ZAMAN faaliyetler yapılabilir; EĞER faaliyetler yapılırsa, O ZAMAN sonuçlar elde edilir; EĞER sonuçlar elde edilirse, O ZAMAN amaca ulaşılır; ve EĞER amaca ulaşılırsa, O ZAMAN bunun genel hedefe katkı sağlaması gerekir. DİKEY MANTIK

17 Genel Hedef HEDEFLER HİYERARŞİSİ-ana hedef GENEL / ANA HEDEF PROJE AMACI SONUÇLAR Projenin yönünü belirleyen en üst seviyedeki uzun dönemli hedeftir. Projeler genellikle ana hedefe ulaşamazlar; ancak ulaşılmasına katkıda bulunurlar. Ana hedef soyut, gerçekleşmesi istenilen, ideal veya hayaldir. Ana hedefin projenin kurulumunda yer alması, projenin yönünü, nasıl bir soruna çözüm arayışı içinde olduğunu ve çözümün hangi parçasını üstendiğini ortaya koymakta yarar sağlar. FAALİYETLER

18 Proje Amacı HEDEFLER HİYERARŞİSİ-amaç GENEL / ANA HEDEF Ana hedefe göre çok daha iyi, net tanımlanmış ve ulaşılabilir bir hedef olmalıdır. S: Specific (BELİRGİN) PROJE AMACI M: Measurable (ÖLÇÜLEBİLİR) A: Achievable (ULAŞILABİLİR) R: Realistic (GERÇEKÇİ) SONUÇLAR T: Time-related (ZAMANI BELLİ) FAALİYETLER

19 Sonuçlar HEDEFLER -sonuçlar GENEL / ANA HEDEF PROJE AMACI SONUÇLAR Proje süresi içinde ulaşılabilecek kısa vadeli hedeflerdir. Ölçülebilir, gerçekçi, belirgin ve zamanı belli faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerekir. Planlanan faaliyetlerin gerçekleştirilmesi sonucunda elde edilen çıktılardır. Her projenin çok sayıda sonucu vardır. Sonuçların toplamı projeyi hedefine götürür. FAALİYETLER

20 Faaliyetler HEDEFLER HİYERARŞİSİ-faaliyetler GENEL / ANA HEDEF PROJE AMACI Projenin, belirlediği her bir sonuca ulaşması için yapılması gereken işlerdir. SONUÇLAR FAALİYETLER

21 Varsayımlar Tanım: PLANLAMA AŞAMASI 1 Projenin başarısını etkileme potansiyeli olan ancak proje yürütücülerinin doğrudan etki alanının dışında kalan etmenlerdir. Sorulacak Soru: Hangi dışsal etmenler projenin kontrolü dışındadır ve projenin uygulanmasını, projenin yararlarının uzun vadedeki sürdürülebilirliğini etkiler?

22 Varsayımlar Dikey Mantık: PLANLAMA AŞAMASI 1 Hedefler hiyerarşisi ve varsayımlar arasında kurulur. Genel Hedef Örnek: Eğer faaliyetler yapılır VE varsayımlar gerçekleşirse, o zaman sonuçlar elde edilebilir. Amaç Varsayımlar Sonuçlar Faaliyetler Varsayımlar Varsayımlar Girdiler Ön koşullar- Faaliyetler başlamadan önce oluşması gereken durumlar

23 Mantıksal Çerçeve Tablosunda Varsayımlar

24 Varsayımlar PLANLAMA AŞAMASI 1 Varsayım Önemli mi? Evet Gerçekleşme olasılığı nedir? Hayır Mantıksal çerçeveye dahil etme!! Faaliyetler ve sonuçlar ekleyerek ve gerekirse proje amacını tekrar formüle ederek projeyi yeniden tasarla!! Kesine yakın Orta düzeyde İhtimal dışı Evet Mantıksal çerçeveye dahil etme!! Varsayım olarak mantıksal çerçeveye dahil et!! Dışsal etmeni etkileyecek şekilde proje yeniden tasarlanabilir mi? Hayır Proje yapılabilir değil!!

25 Göstergeler ve Doğrulama Kaynakları PLANLAMA AŞAMASI 1 Tanım: Hedeflerin başarılmasının ölçülmesi ve raporlanması için kullanılan parametreler (göstergeler) ile bu parametrelerin doğrulanmasında kullanılacak kaynaklar (doğrulama kaynakları) Göstergeler ve doğrulama kaynakları analiz edilirken matris boyunca yol izlendiği için burada Yatay Mantık izlenmektedir.

26 Nesnel Olarak Doğrulanabilir Göstergeler PLANLAMA AŞAMASI 1 Projenin hedeflerini ölçülebilir (niceliksel, niteliksel, zamansal) şekilde tanımlarlar. Hedeflerin ulaşılabilirliğini kontrol eder ve projenin izleme ve değerlendirme sistemine temel oluştururlar. Sorulacak Soru: Planlananın gerçekleşip gerçekleşmediğini nasıl bileceğiz? Başarıyı nasıl doğrulayacağız?

27 Nesnel Olarak Doğrulanabilir Göstergeler PLANLAMA AŞAMASI 1 Göstergeler tutarlı bir şekilde ve kabul edilebilir bir şekilde ölçülebilir olmalıdır. Nitelik Nicelik Hedef grup Zaman Mekan açısından tanımlanmış olmalıdırlar.

28 Nesnel Olarak Doğrulanabilir Göstergeler PLANLAMA AŞAMASI 1 S: (SPECIFIC) Ölçülmesi istenen şeyi ölçen M : (MEASURABLE) Ölçüme olanak sağlayan A : (AGREED UPON) Tüm tarafların üzerinde anlaştığı R : (RELEVANT) Bilginin kullanım ihtiyacına uygun T : (TIME BOUND & COST EFFECTIVE) Süreli ve maliyet etkin

29 Nesnel Olarak Doğrulanabilir Göstergeler PLANLAMA AŞAMASI 1 Hedefler hiyerarşisi ve göstergeler arasında yatay mantık vardır: Hedefler Hiyerarşisi Genel Hedef Göstergeler Terminolojisi Etki Göstergeleri Amaç Sonuç Göstergeleri Faaliyet Çıktı Göstergeleri

30 Doğrulama Kaynakları PLANLAMA AŞAMASI 1 Göstergelerle aynı anda göz önünde bulundurulmalı ve belirlenmelidirler. Böylece, göstergelerin uygun bir zaman, para ve çaba sonucu gerçekçi bir şekilde ölçülüp ölçülemediği test edilebilir. Nasıl, kim ve ne zaman/ hangi sıklıkta sorularını cevaplamalıdır.

31 Doğrulama Kaynakları PLANLAMA AŞAMASI 1 Nasıl: Bilgi nasıl toplanacak (örn. idari kayıtlar, özel çalışmalar, örneklem anketleri, gözlem vs.) ve/veya mevcut belge kaynaklar (örn. İlerleme raporları, proje hesapları, resmi istatistikler vs. Kim: Bilgiyi kim toplayacak? (örn. Saha elamanları, sözleşmeli anketör ekipleri, proje yönetim ekibi vs.) Ne zaman/hangi aralıkla: Bilgi ne zaman ve hangi aralıklarla sağlanacak? (örn. Aylık, üç aylık, yıllık vs.)

32

33

34

35

36 Mantıksal Çerçeve Matrisi Nitelik Kontrolü Göstergeler ve doğrulama kaynakları erişilebilir ve güvenilirdir, Ön koşullar gerçekçidir, Varsayımlar gerçekçi ve tamdır, Riskler kabul edilebilir seviyededir, Başarı olasılığı yeterince kuvvetlidir, Nitelik hususları dikkate alınmıştır ve uygun olan yerlerde faaliyetler, sonuçlar ve varsayımlar olarak ifade edilmiştir, Elde edilen faydalar, maliyete uygundur, İlave araştırmalara ihtiyaç vardır. 36

37 PLANLAMA AŞAMASI 1 Mantıksal çerçeve tablosu oluşturulma aşamasından sonra detaylı bir faaliyet planı ve bütçe hazırlamak gerekecektir. Faaliyet planı ve bütçe proje teklifinin hazırlanmasında temel bir rol oynamaktadır.

38 Strateji Analizi Hedef Analizi Faaliyet Planlaması ve Bütçe Paydaş Analizi Sorun Analizi Mantıksal Çerçeve PROJE GELİŞTİRME ANALİZ AŞAMASI PLANLAMA AŞAMASI sorunların belirlenmesi ve aralarında neden-sonuç ilişkisinin kurulması Projenin uygulanmasından olumlu ya da olumsuz veya doğrudan ya da dolaylı olarak etkilenecek grupların belirlenmesi Proje yapısının tanımlandığı, içsel mantığının test edildiği, hedeflerin ölçülebilir terimlerle tanımlandığı tablonun oluşturulması Belirlenen sorunlardan hareket ederek hedeflerin belirlenmesi ve aralarında araç-amaç ilişkisinin kurulması Faaliyetlerin sırasının, birbirleriyle olan bağlarının, zamanlamalarının ve sürelerinin belirlenerek planlanması Hedeflerin gerçekleştirilmesi için olası stratejilerin belirlenmesi Faaliyet planından hareket ederek olası giderlerin belirlenerek bütçenin hazırlanması

39 Faaliyet Planı ve Bütçe Mantıksal Çerçeve Faaliyet Planı ve Bütçe Bütçet Faaliyet PLanı Faaliyet PLanı Faaliyet PLanı Maaşlar Yolluklar Araç Gid. Ofice Tel/Fax Tohum Gübre Bütçe Bütçe

40 Faaliyet Planlaması Faaliyet Planlaması: Faaliyetleri gerçekleştirmek için gerekli detayları tanımlar Faaliyetlerin sırasını, süresini ve önceliğini belirler Uygulama ve yönetim sorumluluklarını tayin eder 40

41 Faaliyet Planı Faaliyet Planının Hazırlanma Aşamaları: Ana faaliyetlerin listelenmesi; MÇ deki faaliyetler operasyonel detayda faaliyet planının hazırlanması için bir baz olarak kullanılabilir. Faaliyetleri detaylandırmak; faaliyetleri detaylandırmanın amacı onları organize etme ve yönetme işlerini kolaylaştırmaktır. Bunun kritik noktası detaylandırmayı doğru yapmaktır. En yaygın hata fazla detaylandırmaktır. Planlamacı gerekli zaman ve kaynakları öngörür ve sorumlulukların dağıtılması için yeterli ayrıntıya sahip olur olmaz detaylandırmayı durdurmalıdır. Sıralama ve bağımlılıkların belirlenmesi; faaliyetler yeterince detaylandırıldıktan sonra birbirleriyle ilişkilerine karar verilmelidir. Sıralama bir faaliyetin hangi faaliyeti izleyeceğini, bağımlılık ise birisi bitmeden başlayamayacak veya tamamlanamayacak faaliyetler dizinini gösterir. Bağımlılıklar aynı kişi tarafından yapılacak faaliyetler arasında da olabilir. 41

42 Faaliyet Planı Faaliyetlerin başlama, uygulanma süreci ve tamamlanma zamanını belirlemek; detaylandırılmış faaliyetlerin başlama ve bitiş zamanlarının belirlenmesiyle Faaliyet Planı oluşturulabilir. Zamanı doğru öngörmek genellikle güçtür, bunda deneyim ve teknik bilgiden faydalanılmalıdır. Bu konuda yeterli bilgi sahibi olunamaması, karşı karşıya kalınan yaygın bir durumdur ve gerekli zamanı doğru öngörememeye neden olur. Öngörülerde sapmalar aşağıda belirtilen diğer nedenlere de bağlıdır: Gerekli bazı detay faaliyetleri ihmal etmek, Faaliyetlerin bağımlılıkların yeterince ortaya konamaması, Kaynak dağılımda etkinsizlik (aynı kişi /kurum veya aynı malzemeyi aynı anda iki veya daha fazla sayıda işin yapılması için tahsis etmek), Hızlı sonuç alma isteği. 42

43 Faaliyet Planı Gerekli ihtisas/becerinin tamamlanması; ne yapılması gerektiği ortaya konduğunda gerekli ihtisası belirlemek kolaydır. Böylece mevcut beşeri sermaye ile Faaliyet Planının gerçekleşip gerçekleşmeyeceğini öngörmek ve gerekli eksikliklerin tamamlanması mümkün olur. Grup içinde işlerin tahsisi; hangi işi kimin yapacağını belirlemekten daha kapsamlı bir şeydir. Görev ve sorumluluklar belirlenir ve bunların dağılımında bireylerin yetenek, deneyim ve kapasiteleri dikkate alınır. Bireylerin görevlerinin gereğini yeterince kavramış olmaları sağlanır. Eğer bu sağlanamazsa alt faaliyetlere ilişkin tüm detayların da belirlenmesi durumunda kalınabilir. Faaliyetlerden sorumlu kişilerin/birimlerin iş planlarında haftalık zaman aralığı kullanılabilirken, genel bir faaliyet planı aylık veya üç aylık bazda belirlenmektedir. 43

44 Faaliyet tablosu 1. Yıl 1. Yarıyıl 2. Yarıyıl Faaliyet Ay Uygulama birimi Örnek Örnek Örnek Hazırlık faaliyeti 1 (başlık) Yerel ortak 1 Uygulama faaliyeti 1 (başlık) Yerel ortak 1 Hazırlık Faaliyeti 2 (başlık) Yerel ortak 2 v.s. 44

45

46

47 Bütçe Planlanmış kaynakların harekete geçirilmesine dayanak oluşturur Proje Maliyetinin ve finansman kaynaklarının belirlenmesine kolaylık sağlar Genel Esaslar Bütçe proje teklifi hazırlanan kurumun belirlediği para birimi ile hazırlanmalıdır. Bütçe süresi proje süresi ile sınırlıdır. Bütçeye aktarılan her türlü gider yapılacak faaliyetlerle ilgili olmalıdır. Bütçeye aktarılan giderler sadece istenilen hibe tutarını değil, projeyle ilgili tüm giderleri kapsamalıdır. Bütçenin yıllar itibarıyla dağılımının faaliyet planına uygun olması gerektiği unutulmamalıdır. 47

48 Bütçe Bütçe aktarılan her tutar gerçekçi olmalı, hibe tutarını arttırabilmek için bu tutarlar şişirilmemelidir. Bütçeye aktarılan giderler hibe rehberinde açıklanan uygun giderler tanımına uymalıdır. Bütçeye aktarılan her giderin kullandırım aşamasında belgelendirileceği unutulmamalıdır. 48

49 Fizibilite / Bütçe PROJE TOPLAM MALİYETİ Direkt Maliyet Malzeme Personel Ekipman Dış hizmet alımı Vb. Endirekt Maliyet Genel yönetim giderleri Kiralar Sigorta masrafları Finansman giderleri Vb. (En tehlikeli olan görülmeyen giderlerdir!!) 49

50 Ek B1. Faaliyet Bütçesi 1 Giderler Birim Birim S a y ı s ı 1.YIL Birim Maliyet (EURO) Toplam Maliyet (EURO) 2 1. İnsan Kaynakları 1.1 Maaşlar (brüt tutar, yerel personel) Teknik Aylık 0, İdari / destek personeli Aylık 0, Maaşlar (brüt tutar, yabancı/uluslararası personel) Aylık 0, Görev/seyahat gündelikleri Yurt dışı (proje personeli) Gündelik 0, Yerel (proje personeli) Gündelik 0, Seminer/konferans katılımcıları Gündelik 0,00 İnsan Kaynakları Alt Toplamı 0,00 2. Seyahat Uluslararası seyahat Her uçuş için 0, Yerel seyahat Aylık 0,00 Seyahat Alt Toplamı 0,00 3. Ekipman ve malzeme Araç alımı veya kiralanması Her araç için 0,00 50

51

52 Yazılı Olmayan Proje Kanunları kuralı: İlk %20 ilerleme proje süresinin % 80 inde, geri kalan % 80 ise projenin son % 20 zamanında tamamlanır. Eğer her şey yolunda gidiyorsa, bir şeyleri atlıyorsunuz demektir. Proje içeriğinin serbestçe değiştirilmesine müsaade edildiğinde, değişimin hızı ilerlemenin hızını geçer. Bir şeyin kötü gitme ihtimali varsa, kötü gider. Ne kadar çok planlarsan, şansın o kadar artar.

53 FAALİYET PLANLAMASI A.Ekip oluşturulması B. Çalışma planının yapılması C. Süre planlaması D. AB projeleri ve fonları ile ilgili WEB sitelerinin taranması E. AB kuruluşları ile görüşülmesi F. Üniversitelerle görüşülmesi G.Kütüphane araştırması H.Örnek Projelerin incelenmesi I. Hedef kaynakların belirlenmesi J. Analiz K. Raporlama L. Hedef kitleye ulaşmanın sağlanması M.Geri besleme

54 Proje Ekibinin Oluşturulması Plânlama ve izleme için ne kadar gelişmiş araçlar kullanırsanız kullanın, projeyi gerçekleştiren insanlardır. Uzmanlıkları ve iyi niyetleri olmasa proje yürümez. Eğer bir projede teknik problemler varsa, genellikle çözüm yolları da vardır. Ancak insan problemlerinin çözümü daha zordur.

55 Proje yöneticisinde aranacak özellikler İyi insan yönetimi ve ikili ilişkilerde beceri. İyi iletişim becerileri. Önceden plânlama ve düşünme kabiliyeti. Temel mali beceriler. Birçok şeyle aynı anda uğraşabilme kabiliyeti. Olayları baştan sona kontrol ve takip edebilecek disiplin. İyi zaman yönetimi İyi toplantı organizasyonu ve kontrolü. Hem kendini hem de başkalarını motive etme kabiliyeti. Şevk ve heyecan

56 Proje Ekibi Amaç ve hedefleri farklı olmalarına karşın birlikte aynı yerde çalışan insan topluluğu bir gruptur. Proje Ekibi: paylaşılan hedefleri gerçekleştirmek üzere birbirleriyle belirgin ilişkileri olan insan grubudur. Ortak bir amacı paylaşırlar Yardımlaşmadan ve birlikte çalışmaktan hoşlanırlar Projenin belirli işlerini yerine getirerek amaç ve hedeflere erişmek üzere taahhütte bulunurlar Çeşitli disiplin ve inanıştaki insanlar aynı ortak çaba üstünde odaklanırlar. Proje yöneticisine, projeye bağlılık ve inançları tamdır. Takım ruhu ve yüksek morale sahiptirler. 56

57 Takım Oluşturma (Team Building) Team building sonuç odaklı takımların seçilmesi, geliştirilmesi ve motive edilmesi anlamına gelir. Bir takım kendini değerlendirebilmek için takım olarak güçlü olduğu ve takım olarak zayıf olduğu yanlarını ortaya çıkarmaya çalışır. Mevcut performansını arttırmak için, bu değerlendirme sonucunu kullanarak istenilen durum ile mevcut durumun arasındaki farkları ortaya çıkarır ve farkı kapatmak için strateji geliştirir. 57

58 Takım Oluşturma (Team Building) Team building süreci 3 aşamadan oluşur: Görevlerin belirlenmesi, Takım içinde görevlerin dağıtılması Takım çalışmasını engelleyen durumların tespit edilmesi ve bunların üstesinden gelinmesi veya yok edilemiyorsa takım üzerindeki olumsuz etkilerinin hafifletilmesi 58

59 Team Building Metodları Etkili takım oluşturma metodları çok çeşitlidir ve şunları içerir: Basit sosyal aktiviteler - takım üyelerinin birlikte zaman geçirmesini sağlar. Grup tanışma seansları - firmanın sponsorluğu altında takım üyelerinin birbirini tanımasını sağlayan eğlenceli aktiviteler. Kişisel gelişim aktiviteleri - grup bazında uygulanan, bazen fiziksel mücadele gerektiren kişisel değişimler 59

60 Team Building Metodları Etkili takım oluşturma metodları çok çeşitlidir ve şunları içerir: Takım gelişim aktiviteleri - bireylerin problem çözme yaklaşımlarının ve takımın beraber nasıl çalıştığını ortaya çıkaran grup dinamikleri oyunları Takım rolleri - rollerin psikolojik analizi ve birlikte nasıl daha iyi çalışılacağı yönünde eğitim 60

61 Takım Rolleri Takımlar, performans hedefleri önceden belirlenmiş olup belirli bir amacı gerçekleştirmeye odaklanmış olan ve birbirini tamamlayıcı yeteneklere sahip birkaç üyeden oluşan iş gruplarıdır. Her takım üyesi, farklı kişilik özelliklerine ve bu özelliklere bağlı olarak biçimlenen takım rollerine sahiptir; bu roller de gerek üyelerin bireysel gerekse bir takım olarak performanslarını ve başarı düzeylerini etkiler. 61

62 1. Koordinatör: Takım Rolleri Koordinatör, kişi odaklı bir liderdir. Güvenilir, gerçekçi, sakin, disiplinli ve kabullenicidir, bununla birlikte, diğer insanlar üzerinde de baskınlık kurar. Takımın hedeflerine bağlılık (adanmışlık) gösterir. İnsanları dinler, ancak, önerileri tamamıyla reddetme eğilimi de gösterebilir. Takımdaki kaynakların nasıl kullanılacağına o karar verir. Koordinatör, kendine güven duyar, kontrollüdür, hedefleri, sorumlulukları, rolleri ve öncelikleri belirler, ayrıca, takımın güçlü ya da zayıf olduğu yönleri de iyi bilir. 62

63 Takım Rolleri 2. Biçimlendirici Biçimlendirici, dışadönüktür, görev odaklı bir liderdir, başarı ihtiyacı / motivasyonu yüksektir, onun için yaşam mutlaka kazanılması gereken oyunlardan oluşur. Sonuç odaklıdır ve tüm üyeleri de hedeflere ulaşmak için "biçimlendirir". Hayal kırıklığına tahammülü yoktur; hedeflere ulaşmasının engellenmesi durumunda kavgaya varacak düzeyde tartışmalara girer, gerekirse saldırganlık da gösterir. Sabırsız, gergin ve tahrik edilmeye de çok açık olmasıyla dikkat çekicidir. 63

64 Takım Rolleri 3. Kurucu/Yerleştirici Kurucu, zekidir, yaratıcı fikirler ortaya koyma konusunda bir uzmandır ve takımın en yaratıcı üyesi olarak da görülebilir. Bazen içedönük bazen de baskındır. Takımın işleyiş sürecine ve sorunlara karşı radikal yaklaşımlar sergiler. Detaylardan ziyade ana başlıklara - temel ilkelere odaklanır. Hayal gücü kuvvetlidir, ancak, bazen "bulutların üzerinde uçar". Tartışmalarda, karşı tarafta olumsuz tepki yaratacak eleştirilerde bulunur. 64

65 Takım Rolleri 4. Kaynak Tarayıcı Kaynak araştırıcıları, "odalarında otururken" ya da uzun süreli telefon konuşmaları yaparken görülmezler; sürekli olarak yeni fırsatları takip ederler ve yeni kişilerarası ilişkiler kurarlar. Ancak, yeni ilişkiler kurmanın getirdiği heyecan kısa sürelidir. Başkalarından bilgi alabilme yönündeki yetenekleri ve insanları kendilerini açmaları konusundaki destekleyici davranışları nedeniyle iyi birer müzakerecidirler. Genellikle özgün fikirler ortaya koyamamaları kendilerini geliştirmeleri gereken alanlardan biridir. Takımda bir diplomat, satış yetkilisi ya da irtibat subayı gibi hareket ederler. 65

66 Takım Rolleri 5. Uygulayıcı Uygulayıcılar, disiplinlidirler, sorumluluk düzeyleri yüksektir ve kendileriyle ilgili olarak olumlu bir benlik algısına sahiptirler. Pratik, güvenilir ve toleransı yüksek insanlardır. Genel olarak kaygı düzeyleri düşüktür. Planları sistematik ve etkili bir biçimde uygularlar. Diğer üyelerin yapmayı istemedikleri işleri bile üstelik kaliteli bir biçimde gerçekleştirirler. Bu olumlu özelliklerinin yanında, katı tutucudurlar ve yeni deneyimlere karşı da kapalıdırlar. 66

67 Takım Rolleri 6. Takım İşçileri Takım işçileri, dışadönüktürler, olaylara-durumlara doğru tepkiler vererek takım ruhunun gelişmesini sağlarlar. Güvenilirdirler, kişilerarası ilişkilerine duyarlıdırlar ve başkaları üzerinde otorite kurmaya çalışmadan iletişim kurarlar. İnsanların güçlü yanlarını desteklerler; zayıf oldukları alanlarda ise kendilerini geliştirebilmelerine yardımcı olurlar. İyi bir dinleyicidirler, takımda iletişim sürecinin verimliliğini arttırırlar ve zor insanlarla da kolaylıkla başa çıkabilirler. Takım işçilerinin özellikle kriz anlarında karar vermekte zorlanmaları geliştirmeleri gereken alanlardandır. 67

68 Takım Rolleri 7. Bitirici/Tamamlayıcı Tamamlayıcı / bitiriciler, düzenlidirler, sorumluluk düzeyleri yüksektir ve bir işi mutlaka bitirmeye odaklıdırlar; bunun için de çok yoğun çaba harcarlar. Detaylara dikkat ederler; hatta mükemmeliyetçidirler. Kaygı düzeyleri genel olarak yüksektir ve bir işi başkalarına delege etmekte de çok zorlanırlar. 68

69 Takım Rolleri 8. Gözlemci/Değerlendirmeci Gözlemci / değerlendirmeciler, akıllı, tedbirli, geleceğe odaklı ve zekidirler, ancak, bunların yanında başarı ihtiyaçları düşüktür. Takımın, özellikle kritik kararlar alması gereken anlarda, önerileri bütüncül bir biçimde değerlendirebilme kapasitesine sahip olmaları nedeniyle önemli katkılarda bulunurlar. Tartışmalarda duygusal ipuçlarına önem vermezler. Asla yanlış yapmamaları gerektiğine inanırlar ve olayları tekrar tekrar gözden geçirme ihtiyacı duymaları nedeniyle de karar vermekte zorlanırlar. Bazen aşırı eleştirel olabilirler,takıma sinerji katmakta ve başkalarını motive etmekte de yetersizdirler. 69

70 Takım Çalışması (Teamwork) Teamwork aynı görevi başarmak amacıyla insanların bir takım oluşturarak beraber çalışması kavramına denir. Sözlükte ise, bir takım olarak hareket eden veya ortak çıkarları bulunan bir grup insanın koordineli çalışması olarak açıklanır. Teamwork kavramı ve faydalarının bu kadar bilinmesine ve konuşulmasına rağmen, gerçek hayatta doğru bir şekilde uygulaması çok ender görülmektedir. 70

71 Takım Çalışması (Teamwork) Ayrıca bazen sizde farkedersiniz ki dışarıdan teamwork olarak görünen bazen içeriden bakıldığında gerçek teamwork değildir. Bazı şeyler bireysel olarak çalışan kişilerle başarılamaz. Daha geniş bir anlatımla, büyük hedefler genelde insanların başka insanlarla beraber çalışmasını gerektirir. Projeler sık sık ortak hedefe yönelik beraber çalışan insanları gerektirir. Takım ortamında iyi bir şekilde çalışmak için etkili bir işbirliği yeteneğine ihtiyaç duyulmaktadır. 71

72 Takım Çalışması (Teamwork) Teamwork, konsept olarak özveriyi, başarıyı paylaşmayı, yenilgiyi hatta cezalandırılmayı paylaşmayı, istikrarı, bireysel çıkarların bastırılmasını, ben değil biz olarak düşünülmesini gerektirir, ki bu da çoğu birey için ancak sonradan öğrenilebilecek bir güdüdür. Netice itibariyle insanoğlu yalnız ve bağımsız yaratılmıştır. İçimizdeki benlik duygusu, takdir edilme ve güç gösterme eğilimi doğuştan programlanmıştır. Teamwork'ün başarıya ulaşması için takım içerisindeki herkesin birer takım oyuncusu olması gerekmektedir. Bir takım oyuncusu, ortak bir amaç için mücadele eden bir takımın veya grubun diğer üyeleriyle işbirliği yaparak çalışan ve şahsi isteklerini ikinci plana atan kişidir. 72

73 Takım Çalışması (Teamwork) Başarılı bir teamwork için gerekli teknik yeterliliğin haricinde, çeşitli sosyal beceriler de gerekmektedir. Dinlemek - Diğer insanların fikirlerini dinlemek önemlidir. Eğer insanların fikirlerini özgürce açıklamasına izin verilirse, bu fikirler sayesinde sonuca götürecek başka fikirler geliştirilebilir. Tartışmak - Takım arkadaşlarınızla ortak fikirlerde bulaşana kadar düşüncelerinizi tartışmanız önemlidir. Sorgulamak - Sorular sormak ve takım arkadaşlarını düşünmeye zorlamak önemlidir. 73

74 Takım Çalışması (Teamwork) İkna Etmek - Bireyler düşünce alışverişi bulunmaya, fikirlerini savunmaya ve kendi fikirlerini tekrar gözden geçirmeye açık olmalıdırlar. Saygı duymak - Başka takım üyelerine ve onların düşüncelerinde saygıyla yaklaşmak gerekir. Yardım etmek - Teamwork'ün ana temasıdır, beraber çalışanlar birbirlerine yardım etmelidir. Paylaşmak - Teamwork ortamı yaratmak için herşeyi takımla ve takım elemanlarıyla paylaşmak gerekir. Katılım göstermek - Tüm takım oyuncuları takıma dahil olup katılım göstermek zorundadır. İletişim kurmak - Bir takımın verimli çalışabilmesi, takım üyelerinin iletişim becerilerine sahip olması ve iletişim araçlarını etkili kullanabilmesi gereklidir. 74

75 Proje Yönetimin Bileşenleri Eşgüdüm Yetki Devri Bilgilendirme Takip

76 Değerlendirme Neler iyi gitti? Neler kötü gitti?

77 Sonuç Raporu Projenin son durumu. Projenin gelecekteki durumu. Risk değerlendirmesi. Diğer projelere yönelik bilgiler.

78 Proje uygulamasında temel prensip tüm faaliyetleri hazırlanan faaliyet planına uygun olarak gerçekleştirmektir. Bu kapsamda uygulama dönemi 3 e ayrılabilir. * Başlangıç * Uygulama (Süreklilik esasıyla) * Çıkış Dönemi (Aşamalı olarak)

79 Başlangıç Dönemi

80 Uygulama Dönemi (Süreklilik Esasıyla)

81 Çıkış Dönemi (Aşamalı Olarak)

82 Uygulamanın Başlangıç Dönemi

83 Uygulamanın Başlangıç Dönemi

84 Uygulamanın Başlangıç Dönemi

85 Uygulama

86 Uygulama

87

88 Uygulama Süreci

89 Doğru bir İzleme için Gerekenler

90 Doğru bir İzleme için Gerekenler

91 Doğru bir İzleme için Gerekenler

92 İzleme Dönemleri

93 Değerlendirme Aşaması Değerlendirme temelde tüm hedef seviyeleri ile ilgilidir. Değerlendirme; izlemeden elde edilen sonuçları ve bunların üzerine yapılan çalışmalarla projenin yorumlandığı aşamadır. Proje uygulaması sırasında yapılan değerlendirme: ara değerlendirme Proje bitiminin ardından yapılan değerlendirme: nihai değerlendirme Proje bitiminin birkaç yıl sonrasında yapılan değerlendirme: etki ve sürdürülebilirlik değerlendirmesi

94 Değerlendirme Süreci

95 İzleme ve Değerlendirme Arasındaki Farklar

96 İzleme ve Değerlendirme Arasındaki Farklar

97 Değerlendirmede Genel Prensipler

98 Değerlendirmede Genel Prensipler Değerlendirmede göstergelerin ve doğrulama kaynaklarının gerçekçi ve doğru olması gerekir. Değerlendirme paydaşların katılımı ile yapılmalıdır. Değerlendirme bağımsız bir uzman tarafından yapılmalıdır. Değerlendirmede sorunların başarısızlık olarak gösterilmesinden uzak durulmalıdır. Özeleştiriye açık olunmalıdır. Değerlendirme toplantıları öncesinde farklı dengelerin ve olası sorunların öngörülmesi ve önlemlerin alınması gerekmektedir. Değerlendirmenin bir sınav değil, öğrenme olduğu unutulmamalıdır.

99 Değerlendirme Kriterleri Uygunluk Verimlilik Etkinlik Etki ve Sürdürülebilirlik

100 Hedef Seviyeleri ve Değerlendirme Kriterleri İlişkileri

101 Uygunluk için Sorulan Sorular

102 Uygunluk için Sorulan Sorular (Mevcut Durum- Proje İlişkisi)

103 Verimlilik için Sorulan Sorular (Faaliyetlerden Sonuçlara)

104 Verimlilik için Sorulan Sorular (Faaliyetlerden Sonuçlara)

105 Etkinlik için Sorulan Sorular (Sonuçlardan Proje Amacına)

106 Etki için Sorulan Sorular (Sonuçlardan Proje Amacına)

107 Sürdürülebilirlik için Sorulan Sorular (Proje Sonrası Dönem)