TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞKAYNAK SİSTEMİNİN UYGULANABİLİRLİĞİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞKAYNAK SİSTEMİNİN UYGULANABİLİRLİĞİ"

Transkript

1 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞKAYNAK SİSTEMİNİN UYGULANABİLİRLİĞİ ERMAN GÜNGÖR YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ KAHRAMANMARAŞ TEMMUZ

2 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞKAYNAK SİSTEMİNİN UYGULANABİLİRLİĞİ Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN Erman GÜNGÖR YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ KAHRAMANMARAŞ TEMMUZ

3 T.C KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜÜSÜ İŞLETME ANA BİLİM DALI TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULANABİLİRLİĞİ ERMAN GÜNGÖR YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ Kod No : Bu proje 26/07/2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği İle Kabul Edilmiştir Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN Doç. Dr. İsmail BAKAN Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL DANIŞMAN ÜYE ÜYE Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım... Prof. Dr. Ahmet Hamdi AYDIN Enstitü Müdürü Bu çalışma...tarafından desteklenmiştir. Proje No:... Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir

4 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULANABİLİRLİĞİ ERMAN GÜNGÖR Danışman: Yrd. Doç. Dr. MUSTAFA TAŞLAYAN Yıl : 2007 Sayfa: 59 Jüri : Yrd. Doç. Dr. MUSTAFA TAŞLIYAN : Doç. Dr. İsmail BAKAN : Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL YIL: 2007 SAYFA 59 Para ve zaman birbirine eşdeğer görüldüğü günümüzde, kurumlar, bütün enerjileriyle kendilerine mahsus meşguliyet alanlarına yoğunlaşarak rekabetçi güçlerinin artışına odaklanmışlardır. Profesyonellik gerektiren ikincil hususlar, artan maliyetler ve birincil faaliyetler dışındaki alanlar, bu alanlarda hizmet veren kuruluşların iş hacmini artırmaktadır. Ayrıca, kamu hizmetlerinde (utility areas) kullanılan bu sistem Amerika Birleşik Devletlerinde yoğun olarak tercih edilmeye başlanmış, dış kaynak kullanımı küreselleşmenin de itici gücüyle bütün dünyaya yayılmıştır. Dış kaynak kullanımı (outsourcing) kavramının en genel tanımı bir kuruluşun, ikincil aktiviteleri (noncore) için tedarikçi kuruluşlardan hizmet sağlaması ve sonuçta işini en iyi biçimde yönetebilmesidir. Bu tanımdan anlaşılacağı üzere, dış kaynak kullanımı outsourcing kavramını biz bir reorganizasyon modeli, bir yönetim felsefesi ve bir iş yönetimi biçimi karşılığında kullanıyoruz. Dış kaynak kullanımı (outsourcing) organizasyonun verimliliğini uzun vadede artırmayı hedefler. O, (outsourcing) işletmelerin sunduğu hizmet kalitesini artıran, maksimum müşteri memnuniyetini sağlayan ve sonuçta operasyonel maliyetleri azaltan bir iş yönetimi modelidir. Bu çalışmada, dış kaynak kullanımının (outsourcing) Türk Silahlı Kuvvetleri bünyesinde kullanılabileceği ikincil aktiviteler (non-core) ve alanlar tanımlanmaya çalışılmıştır. Bu alanlar; kıyafetlerin üretildiği imalathaneler, subay klüpleri, özel ve yerel eğitim merkezleri ve stratejik seviyedeki fabrikalar ve tersanelerdir. Anahtar Kelimeler: Dış Kaynak Kullanımı, Dış Kaynak Kullanım Alanları, Hizmet Kalitesi - 4 -

5 DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MBA PROJECT OUTSOURCING AND OUTSOURCING ACTIVITIES IN TURKISH ARMED FORCES: A COMPARATIVE STUDY IN TURKISH AND OTHER ARMED FORCES Jury ERMAN GÜNGÖR Supervisor : Asist. Prof. Dr. MUSTAFA TAŞLIYAN Year : 2007 Pages: 59 : Assist. Prof. Dr. MUSTAFA TAŞLIYAN : Prof. Dr. İsmail BAKAN : Assist. Prof. Dr. Salih YEŞİL Nowadays, that Money and the time seem equivalent, the institutions with all their energy has focused on the increasing of their competetive power by concentrating on their own ocupation areas. The secondary issues; which need professionalism, increasing costs and out of core activity areas are being turned over to qualified instituti ons which serve on this areas. After, this system with present utility areas, has begun to be preferred intensively in United States Of America, outsourcing has spread over the world with the forcing power of globalization. The most general definition of outsourcing is to manage its job beter, in all, for the institution by taking service from the suppliers for its non-corew acivities. As understood from this definition, we encounter with outsourcing ; as a reorganization model, as a management philosophy and as a work administration form. Outsourcing aims to increase the productivity of the organizations, in long term. İt is a form of management which; the quality of the service that presented by the institutions has increased, the maximum customer satisfaction has provided and as a conclusion the operation costs have decreased. In this study, it has been tried to identifythe non-core activities and areas that outsourcing might be used in Turkish Armed Forces. These areas are; workshops where clothes are made, officer s clup, special and local training centers, and at strategic level factories and shipyards. Key Words : Outsourcing, Outsourcing Areas, Quality of the Service

6 ÖNSÖZ Bu çalışmanın hazırlanmasında ve neticelendirilmesinde oldukça önemli sayıda insanın yakın desteği olmuştur. Bunlardan en önemli destek hiç kuşkusuz danışman hocam Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN a aittir. Yüksek lisans öğretimine başlangıçtan bu aşamaya gelinceye kadar geçen sürede yönlendirici ve cesaretlendirici tavırlarından dolayı teşekkürü bir borç biliyorum. Öneri ve yol gösterici tavsiyeleri ile Yüksek Lisans çalışmamız boyunca bize son derece olumlu katkılar sağlayan Doç. Dr. İsmail BAKAN ve Doç. Dr. Adnan ÇELİK hocalarıma da göstermiş oldukları ilgi ve sabırdan dolayı teşekkür ediyorum. Ders aşamasında bizleri çalışmaya yönlendiren değerli hocalarımızdan yardımcı Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL, Yrd. Doç. Dr. Nusret GÖKSU ve Doç. Dr. Hakan ALTINTAŞ hocalarıma da teşekkür borçluyum. Bir teşekkürde, çalışmamın başlangıcından sonuna kadar desteğini benden hiç esirgemeyen ve beni cesaretlendiren sevgili eşim Müge GÜNGÖR olacaktır. Erman GÜNGÖR Kahramanmaraş

7 İÇİNDEKİLER ÖZET... IV ABSTRACT... V ÖNSÖZ... VI İÇİNDEKİLER... VII ŞEKİLLER DİZİNİ... IX ÇİZELGELER DİZİNİ... IX KISALTMALAR DİZİNİ... X 1. GİRİŞ DIŞ KAYNAĞIN TANIMI VE TARİHSEL GELİŞİMİ Dış Kaynağın Tanımı Dış - 7 -

8 Kaynakların Transferi Dış Kaynak Kullanımı Sözleşmelerinde Performans Ölçümü DÜNYA ORDULARINDA DIŞ KAYNAK KULLANIMI Yeni Zelanda Silahlı Kuvvetlerinde Dışkaynak Kullanımı Uygulamaları Neden Dış Kaynak Kullanımı? Yzsk nın Dış Kaynak Kullanımı Stratejisi Nedir? Yzsk Neleri Dış Kaynak Kullanımı İle Temin Etti? Yzsk İle Abd Ordusu Nasıl Karşılaştırılır? Pürüzsüz Lojistik Sistemi Çevik Alt Yapı Nato Silahlı Kuvvetlerinde Bakım Faaliyetlerinin Dış Kaynak Kullanımı İle Temini Bakımın Dış Kaynak Kullanımı İle Temini Bütünleştirilmiş Lojistik Destek (Integrated Logistics Support) (ILS) Elvo (Hellenic Vehicle Industury) Teklifinde Elde Edilen Stratejik Sonuçlar Entegre Edilmiş Lojistik Destek Ve Bakım (lls) Yatırım Ve Özelleştirme Diğer Ülke Silahlı Kuvvetlerinde Dış Kaynak Kullanımı Uygulamaları TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI Türk Silahlı Kuvvetlerinde Dış Kaynak Kullanım Nedenleri Türk Silahlı Kuvvetlerinde Dış Kaynak Çalışmaları Türk Silahlı Kuvvetlerinde Yeterli Dış Kaynak Kullanımı Olmamasının Nedenleri Teknik Hizmetler Dünyada Savunma Sanayi Savunma Sanayinde Şirket Birleşmeleri Milli Ana Yükleniciler Yönteminin Yararları Ülkemizde Milli Savunma Sanayi İdari Hizmetler Türk Silahlı Kuvvetlerinde Dış Kaynak Kullanılabileceki Alanlar Dikimevleri Özel ve Yerel Eğitim Merkezleri Orduevleri ve Askeri Gazinolar Askeri Fabrikalar, Hava İkmal Bakım Merkezleri ve Tersaneler SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKLAR ÖZGEÇMİŞ

9 ŞEKİLLER DİZİNİ Sayfa Şekil 2.1. İlişkisel Model Şekil 4.1. MSB Bütçesinin Yıllara Göre Dağılımı ÇİZELGELER DİZİNİ Sayfa Çizelge 4.1. MSB Bütçesinin Fonksiyonel Dağılımı Çizelge 4.2. Dikimevleri Ücret Karşılaştırması Çizelge 4.3. Tezgah Durumu

10 KISALTMALAR DİZİNİ AR-GE ERP FSTA GOCO HİBM ILS IPT LOGCAP MAY MKEK MSB NAMSA Agency NATO RML SAP TSK YZSK : Araştırma ve Geliştirme : Enterprise Resource Planning : Future Strategic Tanker Aircraft : Government Owned Contractor Operated : Hava İkmal Bakım Merkezi : İntegrated Logistcs Support : İntegrated Project Team : Logistic Civil Augmentation Program : Milli Ana Yüklenici : Makine ve Kimya Endüstrisi Kurum : Milli Savunma Bakanlığı : NATO Maintenance and Supply : North Atlantic Treaty Organization : Revolution in Military Logistics : Software Applications : Türk Silahlı Kuvvetleri : Yeni Zelanda Silahlı Kuvvetleri

11 1.Giriş 1980 li yıllardan itibaren dünya ekonomilerinde meydana gelen değişimlerle birlikte değişen piyasa şartlarında firmalar yeni arayışlara girmişlerdir. Bazı dönemlerde özellikle ölçeklerini büyütme anlamında yeni stratejiler geliştirmeye çalışan firmaların, dünya ekonomilerinde ortaya çıkan krizler ve konjonktürsel dalgalanmalar nedeniyle faaliyet alanları sınırlanmıştır. Diğer taraftan söz konusu sorunlar firmaların varlıklarını sürdürüp-sürdüremeyecekleri konusunda da kafalarda birtakım soru işaretleri oluşturmaya başlamıştır. Bu sorunların çözümü, firmaları küçülerek esneklik kazanmaya ve sadece belirli alanlarda uzmanlaşarak, faaliyetlerini sürdürmeye zorlamıştır. Bu ve benzeri gelişme ve süreçler firmaları yeni stratejiler geliştirmeye zorlamış ve bu arayışların sonucunda 1980 li yıllardan itibaren dış kaynak uygulamaları kabul görmeye ve özellikle gelişmiş ekonomilerde yoğun bir şekilde benimsenmeye başlamıştır. Giriş ve sonuç dahil olmak üzere beş bölümden oluşan çalışmanın ikinci bölümünde dış kaynak kavramının tanımı ve tarihsel gelişimi, üçüncü bölümünde dünya ordularında dış kaynak kullanımı, dördüncü bölümünde Türk Silahlı Kuvvetleri nde dış kaynak kullanımı ele alınmış, elde edilen sonuçlar çalışmanın son bölümünde özetlenmiştir. Küresel ölçekte yaşanan şiddetli rekabet ticari ilişkilerin ulusal sınırların ötesine taşması, tüketici tatmininin en üst seviyede karşılanmaya çalışılması gibi dünya ticaretinde yaşanan gelişmeler işletmeleri modern yönetim yaklaşmalarına doğru yönlendirmiştir. Gelişen yeni yönetim yaklaşımları 1900 lü yılların son çeyreğine damgasını vurmuştur (Tığlı, 2005). Söz konusu yönetim yaklaşımlarından biri olan, dış kaynaklardan yararlanma, organizasyonların uzmanı oldukları iş alanlarına odaklanmaları, uzmanı olmadıkları faaliyet alanları ile ilgili konularda, o konuda uzman dış kaynak sağlayıcılardan yararlanmalarıdır. İşletmeler, dış kaynaklardan yararlanma ile zaman, mal hizmet kalitesi, maliyet avantajı, kaynakların etkin kullanımı ve esneklik gibi stratejik avantajlar sağlamaktadır. Bu yönetim yaklaşımı ile işletmelerin öteden beri tercih etmekte oldukları büyüme ve sektöre yayılma stratejileri yerini küçülme (Downsizing) ve çekirdek kabiliyetlere (Core Competence) odaklanmaya bırakmıştır. İşletmeler dış kaynaklardan yararlanma ile kazandıkları esneklik sonucu dış çevresel değişikliklere zamanında uyum sağlayabilmektedir. Her alanda olduğu gibi bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı değişim ve gelişmelere, işletmelerin kendi kaynakları ile zamanında uyum sağlayabilmeleri gün geçtikçe güçleşmektedir

12 Ürettikleri mal veya hizmet sunma ve riskleri en aza indirmek için teknoloji ve bilgi işlem faaliyetleri ile ilgili alanlarda uzman işletmelerden hizmet talep eder duruma gelmişlerdir (Tığlı, 2005). Dun & Bradstreet in yaptığı bir çalışmaya göre dış kaynak kullanımı dünyada %27 hızında büyümektedir. International Data Coorporation a göre ise, dış kaynak kullanımı düzenlemeleri için tüm dünyadaki harcamaların 2007 yılı itibariyle 151 milyar doları aşacağı tahmin edilmektedir. Dış kaynak kullanımının ilk uygulamaları bankacılık sektöründe görülmüştür. Müşterilerin beklentilerini karşılayan yeni ürün ve servisler, bankalar için sürekli bir yatırım zorunluluğu anlamına gelmiştir. Yönetimi gittikçe faklılaşan ve zorlaşan operasyonlar ve artan maliyetler, kaynaklarını optimal biçimde kullanması gereken bankaları alternatif yollar aramaya itmiştir. Bu noktada finansal kurumlar dış kaynak kullanımının sunduğu avantajlara yönelmeyi tercih etmişlerdir. Bankalarda dış kaynak kullanımının, çağrı merkezlerinden teknoloji planlamaya kredi risk analizi yönetiminden bakım/ destek servislerine kadar geniş bir uyguluma alanında örneklerini görmek mümkündür (Tığlı, 2005). Ülkemize baktığımızda, en yaygın dış kaynak uygulamasının sigorta, gümrük müşavirliği, mali müşavirlik, nakliye, reklam hizmetleri, halkla ilişkiler, insan kaynakları yönetimi ve bilişim teknolojileri gibi alanlarda yoğunlaştığı görülmektedir. Bu alandaki hızlı gelişmeler gelecekte, bugün dış kaynak kullanımı telaffuz dahi edilmeyen birçok tali işin, dış kaynak kullanımı ile yapılabilmesinin tartışılmasının ve hatta hayata geçirilmesinin mümkün olacağını işaret etmektedir. Dünyada yaşanan çok boyutlu ekonomik ve teknolojik gelişmeler bütün organizasyonların mevcut yapılarını etkilemiş, her alanda verimlilik öne çıkmış ve bu durum TSK yı da etkilemiştir. Soğuk Savaş ın sona ermesi ile beraber pek çok ülkede Silahlı Kuvvetlere ayrılan kaynaklarda kesintiye gidilmiş, ordular da, modernizasyon faaliyetlerini idame edebilmek için, tasarruf yapılabilecek alanlardan başlıcası olarak lojistik teşkilatlarını belirlemişlerdir. Bu kapsamda, özellikle sivil sanayi ve sektörlerle yoğun bir ilişki içerisine girmişler ve bazı alanlarda sivil kaynakları kullanma yoluna gitmişlerdir. Dış kaynak kullanımına duyulan ihtiyacın ortaya konulması, öncelikle verilen hizmetin verimliliğinin ölçülmesiyle mümkündür. Verimlilik en kısa ifadesi ile girdilerin çıktılara oranı olarak ifade edilebilir. Bir hizmet için yapılan maliyet sonucu oluşan çıktının maliyeti karşılama oranı o hizmetin ne kadar verimli olduğunun bir delilidir. Bütün diğer organizasyonlarda olduğu gibi, TSK içerisindeki birimlerde de verimlilik analizleri yapılarak mevcut hizmetlerin verimliliği saptanmakta ve geleceğe

13 yönelik planlamalar bu kapsamda geliştirilmektedir. Fakat sadece verimlilik bir hizmetin organizasyon tarafından ifa edilmesinin yeter şartını oluşturmaktadır. Çevresel faktörler de bu durumu etkilemektedir. Hizmet başka bir teşekkül tarafından daha uygun maliyet ile sunuluyorsa, bu hizmetin daha az maliyetle sunumu yapılan teşekküllerden temini değerlendirilmelidir. Burada elde edilecek en önemli kazanç; tüm organizasyonun gayretinin elde edilmesi istenen sonuca yönlendirilmesi ve maliyetinin düşürülmesi olacaktır. Modern orduların yapısı incelendiğinde, en önemli özelliklerden bir tanesinin hareket kabiliyeti ve çeviklik özelliği fark edilmektedir. Türk Silahlı Kuvvetleri nin 2000 li yılların modern ve çevik orduları arasında yer alabilmesi için, teknolojik gelişmelere ayak uydurmakla birlikte idari faaliyetlerde de birtakım düzenlemeler içine girmesi gerekmektedir. Küçülerek etkinliğin arttırılması konseptinin Türk Silahlı Kuvvetlerinin her alanında kullanılması kaçınılmaz hale gelmiştir. Silahlı Kuvvetlerde; idari faaliyet alanlarının minimum seviyeye indirilmesiyle birlikte, muhabere görevlerine daha çok teksif olması sağlanacak, kaynak, zaman ve personel tasarrufu üzerinde müspet yönde etkiler elde edilecektir. Ülkemizde son on yılda hizmet sektörü çok gelişmiştir. TSK da bu çerçevede bazı hizmetleri sivil sektörden temin yoluna gitmiştir. Özellikle, iaşe ve ulaştırma gibi alanlarda sivil sektör imkanları kullanılmaya başlanmıştır. Bununla beraber, TSK da dış kaynak kullanımı istenen seviyelerde olmamıştır. Bu araştırma yeni bir yönetim tekniği olarak gelişen dış kaynaklardan yararlanmanın teorik çerçevesini çizerken söz konusu yönetsel yaklaşımın işletmeler için uygulama esaslarını tespit etmeye ve yaşanabilecek muhtemel sorunları ortaya koymaya çalışmış, TSK ve diğer ülke Silahlı Kuvvetlerindeki dış kaynak kullanımı uygulamalarını incelemiş, TSK nın halen kendi bünyesinde yürüttüğü teknik ve idari hizmetlerden hangilerinde, hangi şartlarda dış kaynak kullanımına gidilebileceğini ortaya koymaya çalışmıştır. Araştırma kapsamında, dış kaynaklardan yararlanmanın teorik çerçevesi çizilmiş, kavramın tanımı, tipleri, faaliyet alanları, lojistik dış kaynak kullanım sözleşmeleri, dış kaynak kullanım sözleşmelerinde performans ölçümü, daha sonra Dünya Ordularındaki ve Türk Silahlı Kuvvetlerindeki dış kaynak kullanım uygulamaları ele alınmıştır

14 2. DIŞ KAYNAĞIN TANIMI VE TARİHSEL GELİŞİMİ 2.1 Dış Kaynağın Tanımı Dış kaynaklardan yararlanma olarak Türkçe ye tercüme edilen Outsourcing in tanımı hususunda ele alınan konunun amacına göre literatürde farklı tanımlamalar yapılmaktadır. Esas itibariyle sözlük anlamı, kaynakların dışarıya transferi ve ikinci önemdeki işlerin işletme dışına kaydırılması olan söz konusu kavrama ilişkin olarak ilgili yapılan tanımlamaların bazıları şöyledir: Dış kaynak, firmanın bir takım faaliyetlerini, konusunda uzman bir firmaya veya tedarikçiye, belli bir sözleşme çerçevesinde yaptırmasıdır. Bu bağlamda Dış kaynak, firmaların kendilerine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmalarını ve asıl faaliyet alanlarına girmeyen konularda ise spesifik olarak o konuda uzmanlaşmış firmalardan yararlanarak, faaliyet göstermelerini öngören bir strateji olmaktadır (Olgun, 2003: 15). Koçel e (1995) göre ise dış kaynak, firmaların kendilerine rekabet avantajı sağlamak için öz yetenekleriyle ilgili işleri kendilerinin yapması, öz yetenekleriyle ilgili olmayan işleri öz yetenekleri kendilerininkinden üstün olan firmalara yaptırarak tedarik etmeleridir. İşletmelerin gittikçe artan bir biçimde, yalnızca sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri ve temel yeteneklerini kullanmadıkları işleri, organizasyon dışındaki başka işletmelerden alma eğilimleri, dış kaynak kullanımı (outsourcing) uygulamasını ortaya çıkardı. İşletmeler bu sistemi kullanarak, kaynak tasarrufu yapıyor, küçük ve yalın bir yapıya sahip oluyor ve çok iyi bildikleri işler üzerine yoğunlaşabiliyor. Bir firmanın her alanda üstünlük sağlayabilmesi mümkün değil. Eğer işletme herhangi bir alanda bir işlevi yerine getiremiyorsa, bunu çok daha iyi yapabilen başka bir işletmeye yaptırabilir. Geleneksel dış kaynak kullanımının temelinde, bir ürünün ham maddesinin dışardan temin edilmesi söz konusuydu. Günümüzde ise, sadece hammadde de değil, tüm işlerde dış kaynak kullanımı görülmekte. Örneğin, Westinghouse, firma olarak üretimde çok iyi olduğunu; fakat bunun yanında nakliye işlerinde kendilerinden daha uzman kişiler olduğunu gördü ve başarılı bir nakliye şirketi ile uzun dönemli bir anlaşma gerçekleştirdi (Olgun, 2003: 18)

15 Bir firma, birkaç temel yetenek geliştirerek sürekli bir rekabet avantajı sağlama olasılığını artırabilir. Bunun yanında, firmanın yerine getirmesi gereken faaliyetleri dış kaynak yoluyla sağlaması, temel yetenekleri üzerinde tümüyle konsantre olmasını sağlar. Rolls-Royce Motorlu Arabalar Şirketi, dış kaynak kullanımına önem veren şirketlerin başında geliyor. Dünyanın en pahalı otomobillerini üreten firma, 1991 ve 1992 yıllarında toplam 150 milyon dolarlık bir kayba uğradı. Firmayı tekrar kârlı hale getirebilmek için verilen kararlardan biri de, dış kaynak kullanım yoluna gitmek oldu. Bugün, firma, arabaların kasaları ve dingilleri gibi bazı elemanlarına dış kaynak kullanıyor ve motor, boya, deri gibi kendi temel yetenekleri üzerine yoğunlaşıyor (Olgun, 2003: 16-17). Dış kaynak için global kaynak kullanımı deyimi kullanmak yanlış olmaz. Günümüzde üreticiler/imalatçılar ürünlerini, daha ucuz hammadde ve tedarikçilerin olduğu ülkelerde yaptırıyor. Bir işletme anlaşmasını yerel bir işletmeden alıp, 8000 mil uzakta bulunan Uzak Doğu daki bir işletmeye verebiliyor. Örneğin PC ler için hard disk sürücüleri satan İngiliz Seagale Technology nin başarısı, ürünlerinin malzemelerini Asya dan ucuza mâl etmesinin altında yatıyor. Bu ürünler, tamamlandıktan sonra İngiltere de satılıyor (Efil, 1999: 268). Görüldüğü üzere dış kaynak kullanımı tanımlarında ortak olarak vurgulanan hususlar; işletmelerin daha önceden kendi bünyelerinde yaptıkları öz yetenekleriyle ilgili olmayan işleri, ana faaliyet alanlarına odaklanabilmek amacıyla başka işletmelere ihale etmeleri ve böylece piyasa performanslarını artırma adına yapısal küçülmeye gitmeleridir Dış Kaynak Kullanımının Tarihsel Gelişimi Outsourcing, gelişen çevre ve teknolojik koşullara uyum sağlayabilmek amacıyla firmalar tarafından 1980 li yıllardan itibaren yoğun olarak uygulanmaya başlanmış ve başlangıçta bir yönetim tekniği olarak benimsenmiştir (Karacaoğlu, 2001: 4). Dünyanın önde gelen firmaları son zamanlara kadar genellikle çeşitli/çok sayıda sektörde faaliyet gösterme ve şirket sayısının mümkün olduğu ölçüde artırma yönünde büyüme stratejileri takip etmişlerdir. Teknolojide meydana gelen gelişmeler, küresel rekabetin kazandığı ivme ve firmalarda yoğun olarak hissedilmeye başlanan esneklik ihtiyacı, hızlı bir değişimin yaşanmasına neden olmuştur (Karacaoğlu, 2001:5). Söz konusu değişimlere de bağlı olarak geleneksel yönetim tarzları terk edilmeye başlanmış

16 ve firmalar kendi öz yetenekleriyle ilgili olmayan bazı faaliyetleri dış kaynak sağlayıcılara devretmeye başlamışlardır. Her firma açısından uygulanacak olan dış kaynak uygulamaları farklılık göstermesine karşın genel anlamda kısmi (bir işin bir kısmının dış kaynağa yaptırılması) ve tam (bir işin tamamının dış kaynağa yaptırılması) olmak üzere iki tür dış kaynak kullanımından bahsedilmektedir. Küresel rekabet sürecine uyum sağlayabilmek amacıyla hemen hemen bütün dünyada kabul gören bir strateji olarak Outsourcing, ABD, Japonya ve İtalya gibi gelişmiş ekonomilerde başarının kaynaklarından birisi haline gelmiştir (Efil, 1999: 265). Ülke örnekleri bağlamında dış kaynak kullanımından yoğun bir şekilde yararlanılan Japonya da özellikle montaja yönelik üretim yapan firmalar, tedarikçilerle yakın işbirliği içerisindedirler. Bu çerçevede Japon firmaları tedarikçilerinin bütün sorunlarıyla ilgilenmekte; onlara kalite geliştirme, maliyet düşürme, örgütsel yapılarını geliştirme, personel eğitimi vb. konularda yardımcı olmakta ve aynı zamanda tedarikçi firmalara kredi desteği de sağlamaktadırlar (Efil, 1999: 266). İtalya nın önde gelen firmalarından Marzotti nin de dış kaynaklardan geniş ölçüde yararlandığı; tekstil sektöründe tüketiciye daha hızlı hizmet sunabilmek amacıyla bazı üretim bölümlerini özellikle işgücü maliyetinin daha düşük olduğu Uzakdoğu, Doğu Avrupa ve Kuzey Avrupa daki bazı ülkelere taşıdığı görülmüştür. Ayrıca, ABD nin en büyük şarap imalatçısı ve satıcısı olan Gallo ise üzümlerinin büyük bir bölümünü dış kaynağa aktararak, hava muhalefeti, arazi ve işçilik gibi risk oluşturan hususları dış kaynaklara devretmektedir (Karacaoğlu, 2001: 8). Amerikan Havacılık ve Uzay Çalışmaları Merkezi (NASA), uzaya uydu ve astronot gönderme ve yıldız savaşları gibi projelerle ilgilenmekte ve bu projeleri başarı ile gerçekleştirmektedir. Söz konusu projelerde yer alan ve son derece yüksek teknolojiyi kullanan binlerce firmadan yararlanan NASA, bu anlamında şebeke organizasyonlarının öncüsü konumuna ulaşmıştır (İlter, 2002: 52). Rekabet gücünü artırma anlamında firmalar tarafından bir strateji olarak benimsenmeye başlanan dış kaynak kullanımının önemi Türkiye de son zamanlarda anlaşılmaya başlanmıştır. Bu değişimin ön önemli nedenleri olarak, küreselleşme, bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler ve firmaların rekabet yeteneklerini yükseltme yönündeki endişeleri gösterilebilir. Bu etkileşimin sonucu olarak firmalar öz yetenekleriyle ilgili üretim faaliyetlerine yönelmişler ve ihtisas sahibi olamadıkları faaliyet alanlarını daha uzmanlaşmış olan firmalara bırakmaya/yaptırmaya başlamışlardır (Efil, 1999: 266). Bu bağlamda Türkiye de özellikle muhasebe,

17 finansman, haberleşme, insan kaynakları ve bilgi-iletişim sistemleri başta olmak üzere çeşitli alanlarda dış kaynak uygulama örneklerine rastlanmaktadır. Türkiye de başlangıçta inşaat sektöründe taşeronluk şeklinde uygulanmaya başlanan dış kaynak kullanımından fason üretim alanlarında da yararlanılmaktadır. Fakat son dönemlerde özellikle maliyet eksenli avantajlarına da bağlı olarak dış kaynak Turkcell, Koç Holding ve Sabancı Holding gibi kuruluşlarda geniş kapsamlı olarak tercih edilen bir strateji haline gelmeye başlamıştır. Bu bağlamda Koç 2000 Projesi çerçevesinde belirli alanlarda güçlenmeyi ve uluslararası piyasalarda rekabet gücü elde etmek isteyen Koç grubu, çekirdek/öz iş alanları modeli ile bazı sektörlerde yoğunlaşma stratejisini takip etmiştir. Dolayısıyla zamanla bazı alanlardan çekilerek, kaynaklarını uzun vadede faaliyet göstermeyi hedeflediği sektörlere aktaran Koç Holding, rekabet gücünü her geçen gün daha da artırmıştır. Bu süreçte Koç Holding maliyetleri düşürmek amacıyla şirketlerinin özellikle muhasebe, bilgi işlem ve lojistik hizmetlerini dış kaynağa devretme kararı almıştır (Efil, 1999: 267) Dış Kaynak Kullanımı Tipleri Dış kaynak kullanımı tipleri pek çok sınıflandırmaya tabi tutulabilmektedir. Uygulamaları sınıflandırılırken, genelde profesyonel hizmetler, eğitim, veri girişi, geçici iş görenler işlemler. sistem bütünleyicileri gibi esaslar dikkate alınmaktadır. Ancak son zamanlarda sık kullanılan bazı tipleri şunlardır (Quelin ve Duhamel, 2003: ) Dışarıya İş Verme (Out-Tasking) Dışarıya iş verme. bir hizmetler demetinin sunulması için kendi alanında uzmanlaşmış bir veya daha fazla tedarikçinin kiralanmasıdır. Yüksek becerilere sahip uzmanlardan faydalanılması, spot piyasadan satın alma imkânının sağlanması ve kolayca değiştirilebilir olması bakımından avantajlı olmaktadır. Buna karşın, süreç ve kültürel değişi.23449( ) (de)444]TJ/R28 11.d15(t) T0]TJ (,)-5.312(ı) (y)

18 Fonksiyonel kaynak sağlama, şirketlerin dar bir biçimde tanımlanmış fonksiyonlar itibariyle temizlik, kontrol, inşaat gibi belli hizmetleri ortaklara veya tedarikçilere yaptırmasıdır. Yüksek pazar dinamizmi, fazlalık potansiyelini belirleme, kontrol ve süreçlerin dış kaynak sağlayıcıya bırakılması avantajlı yönleridir. Buna karşın genel bir yönetim sisteminin olmaması, yönetsel görevlerde aşırı yoğunlaşma, sürekli personel değiştirme, dezavantajlarından bazılarıdır Dikey Kaynak Sağlama (Vertical Sourcing) Dikey kaynak sağlama; şirketlerin bir veya iki tedarikçi seçip, belli bir dönem için spesifik fonksiyonları yürütme hakkını onlara vermesidir. Dikey kaynak sağlama, sonuçları, kontrol, çok düşük maliyet, kaynak tasarrufu, yönetimde bütünlük ve personel sayısını düşük düzeyde tutma avantajı sağlamaktadır. Öte yandan, tedarikçilerin benzer olması farklı coğrafyalardaki farklı dikey ortakla, kültürel uyumsuzluk ve tedarikçilerin tutarsızlığı dikey kaynak sağlama ile ilişkili sorunlar olmaktadır Bütünleşik Dış Kaynak Sağlama (İntegrative Outsourcing) Bu dış kaynak kullanımı tipinde şirket herhangi bir fonksiyonu icra edecek elemanları alır ve onlara yatırım yapar. Daha sonra söz konusu fonksiyon ile ilgili hizmet dağıtımını, insan kaynakları, araç yönetimi, tedarik ve diğer fonksiyonlarla bütünleştirmektedir. Yeni ve farklı uzmanlara ulaşarak becerileri arttırma, tedarikçilerden sermaye yatırımı sağlama, riski paylaşma, ticarileştirme potansiyeli yaratma ve tedarikçi süreçleri ile şirket süreçleri arasında bağlantılar kurma gibi avantajları söz konusudur. Dezavantajı ise, tek ortaklı ve genelde on yıldan fazla uzun vadeli sözleşmelere dayanmasıdır Stratejik Kaynak Sağlama (Strategic Sourcing) Stratejik kaynak sağlama; belli bir maliyetle işletme fonksiyonlarının performans düzeyini iyileştirmek ve sürdürmek için araçların kullanımının optimum şekilde belirlenmesidir. Stratejik kaynak sağlama, işletmenin katma değerine önemli ölçüde katkıda bulunan, şu anda ve gelecekte rekabetçi avantaj yaratan temel faaliyetlerle ilgili

19 olmaktadır. Global düzeyde hizmet farklılaştırması ve kurum kültürünün müşteriye yansıtılması için kendi alanında uzman, ekip çalışmasına yatkın, kendini sürekli geliştiren ve müşteri odaklı çalışan nitelikli personele sahip olmak önemlidir. Çünkü rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen yetenekler ekonomik fayda sağlayabilir ve rekabet avantajı. için potansiyel oluşturabilirler. Stratejik kaynak sağlamanın beş temel öğesi bulunmaktadır: Dış kaynak kullanım süreçleri ile bir endüstrideki şirketin temel başarı faktörleri arasında yakın bir bağlantının olması gerekir. Bir işletme fonksiyonu ile ilgili mülkiyet transferi (personel ve fiziksel varlıkların transferi dahil) önceden yapılmalıdır. Klasik bir taşeronluk sözleşmesinden daha uzun ve daha ayrıntılı bir global sözleşme yapılmalıdır. Müşteri ile hizmet sağlayıcı arasında uzun vadeli bir bağlantı veya taahhüt olmalıdır. Her bir ortağın yükümlülükleri ve hizmet düzeyleri sözleşmede tanımlanmış olmalıdır Dış Kaynak Kullanımı Faaliyet Alanları Son yıllarda işletmeler hangi faaliyetlerin öz yetenekleri olduğu veya hangilerinin öz yeteneklerinin dışında kaldığı sorusuna cevap aramaya başlamışlardır. Bu nedenle geliştirilmiş modellerin birçokunda işletme açısından kritik öneme sahip olan hizmetler temel faaliyetler (öz yetenekler): değer sağlayan veya değer artıran kolaylaştırıcı hizmetler tamamlayıcı faaliyetler ve kritik olmayan yardımcı hizmetler rutin faaliyetler olarak sınıflandırılmaktadır. Bu sınırlandırmaya göre, rutin ve birçok tamamlayıcı faaliyet açısından dış kaynak kullanımı uygun bir seçenektir (Bailey vd., 2002: 83-95) Dış kaynak kullanımı faaliyetleri giderek artan bir şekilde birçok işletme fonksiyonunu kapsar hale gelmiştir. İşletmeler daha çok büyümeye katkıda bulunan karmaşık ve kritik işlevleri olan faaliyetleri dış kaynak kullanımı ile temin eğilimindedir (Quelin ve Duhamel, 2003: 65-1). Sektör olarak en fazla bilgi teknolojilerinde kullanım alanı bulmuş olsa da, dış kaynak kullanımı alanları günümüzde giderek daha fazla çeşitlenmiştir. Dokümantasyon, bilgi yönetimi, temizlik, yemek, güvenlik, dağıtım lojistik, parça üretimi, insan kaynakları, finans yönetimi, muhasebe süreçleri, endüstriyel bakım, emlak yönetimi, saha satış, pazarlama, telekomünikasyon, müşteri ilişkileri ve çağrı

20 merkezleri gibi alanlar dış kaynak kullanımından etkilenmekte olup, birçok şirkette bu faaliyetler kısmen ya da bütünüyle dış kaynak kullanımı ile temin edilmektedir (Öztürk ve Sezgili 2002: 128). İşletmelerin dış kaynak uygulamalarından yaygın bir şekilde yararlandıkları başlıca faaliyet alanları şunlardır: Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı Son yıllarda bilgi teknolojilerinde dış kaynak kullanımı inanılmaz bir hızla gelişmektedir lı yılların sonunda bilgi teknolojilerinin bir kısmını veya tümünü dış kaynak sağlayıcıya veren işletmelerin oranı %34 iken yılında bu oranın %58 e ulaşması beklenmektedir (Barthlerny, 2003: 539). Bilgi teknolojilerinde operasyon el hizmetler (Bilgi teknolojileri yardım masası hizmetleri, son kullanıcı destek hizmetleri, donanım destek hizmetleri, yerel ağ açık ağ işletmeciliği), proje entegrasyon hizmetleri (geniş alan ağlarının kurulması, sunucu merkezi kurulum hizmetleri, uygulama gerçekleştirim hizmetleri). açık ortam hizmetleri (web barındırma, uygulama servis sağlayıcılığı, telekomünikasyon. sunu merkezleri hizmetleri), ve kurumsal işlem hizmetleri (kapalı yapı bilişim planlama hizmetleri) gibi alanlarda dış kaynak kullanımı giderek yaygınlaşmaktadır (Human Resources, 2002: 3-7). Şirketler temel yeteneklerini geliştirme konusunda enerji ve zaman harcamak için bilgi sistemi fonksiyonlarını dış kaynak sağlayıcıya devretmektedir. Bazı şirketler yazılım sorunlarını çözmek ve programlama ihtiyaçlarını karşılamak için dış kaynak kullanımından yararlanmaktadır. Çünkü birçok şirket yeni global ortamda rekabet edebilmek için bilgisayar altyapısına sahip değildir. Onlar tüm şebekelerini dış kaynak kullanımı ile temin etmeyi en iyi çözüm olarak görmektedir. Günümüz iş dünyasında dış kaynak kullanımının en fazla gereksinim duyulduğu alan bilgi sistemleri olmasına rağmen, telekomünikasyon alanında da dış kaynak kullanımı uygulamalarına olan talep artmaktadır. Bu sektör Fransa, Almanya ve İtalya da uluslararası nitelik arz eden dış kaynak kullanımı pazarının gelişimine en büyük katkıyı yapmıştır (Ham, 2000: l) İş Süreçlerinde Dış Kaynak Kullanımı Günümüzde global rekabet dünyanın en büyük şirketlerinde kilit konumdaki karar vericilerin karşılaştıkları en önemli sorundur. Bu karmaşık sorunu aşmak için dünya çapında öncü şirketler karlı bir biçimde rekabet edebilecekleri bir işletme stratejisi olarak öz yeteneklerine kendi kaynaklarını yoğunlaştırmayı tercih etmektedir. İş süreçleri dış kaynak kullanımı uygulamaları performansı veya kirliliği iyileştirmek, global pazarlarda rekabetçi avantaj elde etmek ve nihayetinde hissedar değerini oluşturmak için ABD, Avrupa, Güney Amerika, Asya Pasifik teki birçok öncü şirket tarafından yaygın olarak benimsenen yeni bir yönetim aracıdır (Veerarnacheneni ve Moslares 2002: 18)

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) VE TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULAMALARI: TSK VE DÜNYA

Detaylı

BÖLÜM 1 TEDARİK ZİNCİRİ

BÖLÜM 1 TEDARİK ZİNCİRİ İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 TEDARİK ZİNCİRİ 1.1. Niçin Tedarik Zinciri?... 1 1.2. Tedarik Zinciri ve Tedarik Zinciri Yönetimi... 3 1.3. Tedarik Zinciri Yapısı... 5 1.4. İş Modelleri... 6 Kaynaklar... 7 BÖLÜM 2

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri boyunca tedarik ve zinciri içinde müşteri tatmin düzeyini

Detaylı

Tedarik Zincirinde Satın Alma ve Örgütsel İlişkiler

Tedarik Zincirinde Satın Alma ve Örgütsel İlişkiler Tedarik Zincirinde Satın Alma ve Örgütsel İlişkiler Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Satın Alma ve Tedarik Satın Alma: Üretimde kullanılmak ya da yeniden satmak

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE- TEDARİK

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN

Detaylı

2013/101 (Y) BTYK nın 25. Toplantısı. Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] KARAR

2013/101 (Y) BTYK nın 25. Toplantısı. Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] KARAR 2013/101 (Y) Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] BTYK nın 2009/102 no.lu kararı kapsamında hazırlanan ve 25. toplantısında onaylanan Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin koordinasyonunun

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

2. Hafta DEPOLAR VE DEPOLAMA 1. DEPO VE DEPOLAMA KAVRAMLARI. 2. Hafta

2. Hafta DEPOLAR VE DEPOLAMA 1. DEPO VE DEPOLAMA KAVRAMLARI. 2. Hafta Öğr. Gör. Murat BURUCUOĞLU Gerek üretim hattı için gereken malzeme ve hammaddeler, gerekse dağıtım için bekleyen tamamlanmış ürünleri genel olarak stok olarak tanımlamaktayız. Stoklar ekonomik gelişmenin

Detaylı

Logistics and Beyond...

Logistics and Beyond... Logistics and Beyond... ADP Şirket Profili Shanghai Asian Development Prosperous Import & Export Co., Ltd 2004 yılında kurulmuştur ve her ofisinde Yıllık 200 milyon USD ticaret hacmine tüm dünyada yaklaşık

Detaylı

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu 20.12.2013 Kurumsal Bilgi Sistemleri Satış ve Pazarlama Bilgi Sistemleri Muhasebe ve Finans Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üretim

Detaylı

Bölüm 6 - İşletme Performansı

Bölüm 6 - İşletme Performansı Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

2015 YILI KURUMSALLAŞMA KOMITE RAPORLARI FAALİYET RAPORU

2015 YILI KURUMSALLAŞMA KOMITE RAPORLARI FAALİYET RAPORU KURUMSALLAŞMA KOMITESI KOMITE RAPORLARI GÖREVİ Başkan Başkan Yrd. Sekreter ADI SOYADI HIDIR ÖZDEN GÖZDE OKYAY TURUNÇ GÖZDE ERTAŞ HACER MELTEM AKDOĞAN AKSAÇ NEŞE YILMAZ HÜSEYİN DOĞAN ÇİĞDEM ASLANCAN MURAT

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarikçi Seçme Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Satın Alma Bir ișletme, dıșarıdan alacağı malzeme ya da hizmetlerle ilgili olarak satın alma (tedarik) fonksiyonunda beș

Detaylı

Örgütsel Yenilik Süreci

Örgütsel Yenilik Süreci Örgütsel Yenilik Süreci TEKNOLOJİ VE İNOVASYON YÖNETİMİ -Hafta 5 Örgütsel Yenilikçilik Süreci-Planlaması Dr. Hakan ÇERÇİOĞLU 1 2 1 Örgütsel Yeniliğin Özellikleri Örgütsel bağlamda yenilik, örgütü ve üyelerini

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Mehmet TANYAŞ İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi ve Lojistik Derneği (LODER) Başkanı ORACLE Applications Day 14.03.2006, İSTANBUL SUNUM PLANI Lojistik Yönetimi

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU. A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir

YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU. A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir Belgelendirme Zorunluluğu İlişkili şirketler arasında gerçekleştirilen işlemlerde uygulanan fiyatların emsallere uygunluk ilkesi

Detaylı

OPERASYONEL ÜSTÜNLÜK VE TÜKETİCİ YAKINLAŞMASINI SAĞLAMAK ve KURUMSAL UYGULAMALAR

OPERASYONEL ÜSTÜNLÜK VE TÜKETİCİ YAKINLAŞMASINI SAĞLAMAK ve KURUMSAL UYGULAMALAR OPERASYONEL ÜSTÜNLÜK VE TÜKETİCİ YAKINLAŞMASINI SAĞLAMAK ve KURUMSAL UYGULAMALAR Dünya üzerinde işletmeler giderek artan şekilde daha fazla hem içerideki şirketlere hem de diğer şirketlerle bağlanmaktadır.

Detaylı

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMLERİ YÖNETİMİ

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMLERİ YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMLERİ YÖNETİMİ Hafta 1 Prof. Dr. İsmail Hakkı CEDİMOĞLU Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim"

Detaylı

Bölüm 10. İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İşlevsel Stratejiler KURUMSAL STRATEJİLER

Bölüm 10. İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İşlevsel Stratejiler KURUMSAL STRATEJİLER Bölüm 10 İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta

Detaylı

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak

Detaylı

Anadolu Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü. Hazırlayan: Doç. Dr. Nil ARAS, 2018

Anadolu Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü. Hazırlayan: Doç. Dr. Nil ARAS, 2018 Anadolu Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Hazırlayan: Doç. Dr. Nil ARAS, 2018 2 Bu bölümün sonunda, Tedarik zincirinin hedefini tartışabilecek ve bir firmanın başarısında

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları İșletmeler, müșteri gereksinimlerinin karșılanması için hem doğrudan bu

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

HİZMETLERİMİZ HAKKINDA

HİZMETLERİMİZ HAKKINDA HİZMETLERİMİZ HAKKINDA Avraska İş Geliştirme ve Yönetim Danışmanlığı Ltd.Şti. İstanbul, Temmuz 2015 Yeni rekabet sadece firmaların fabrikalarda ürettikleri ürünler arasında değil; fabrika çıktılarına ambalaj,

Detaylı

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Değer OLUŞTURMA Değeri Yönetemeyenler Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Ne oluyor? İmalat Global olmak zorunda, dünya/kıta/bölge/ülke boyunca dağıtık imalat->

Detaylı

Üçüncü Taraf Risklerinin Denetimi

Üçüncü Taraf Risklerinin Denetimi Üçüncü Taraf Risklerinin Denetimi «Outsourcing the work but not the risks» XVIII. Türkiye İç Denetim Kongresi 20 Ekim 2014 Pelin Altındal Kıdemli Müdür, CRMA EY Risk Danışmanlık Hizmetleri Ajanda Üçüncü

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Tezsiz Yüksek Lisans Lojistik Dersi Konuşmacı - Ali KAHRAMAN Danışman - Yrd.Doç.Dr. Nevin ALTUĞ İÇİNDEKİLER

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli HOŞGELDİNİZ Erdal Kılıç SOFT Gökhan Akça KoçSistem Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet

Detaylı

BSD, TÜRKİYE / Adana, 2008

BSD, TÜRKİYE / Adana, 2008 BSD, TÜRKİYE / Adana, 2008 Bilgi Sistemlerinde Outsourcing Modeli Outsourcing (Dış Kaynak Kullanımı): Outsourcing, "Dış kaynak kullanımı olarak" tanımlayabileceğimiz bir kavramdır. İş yönetiminde, belli

Detaylı

Dünya ve Türkiye de, Kamu Çağrı Merkezi Uygulamaları ve Son Trendler 26 Eylül 2012

Dünya ve Türkiye de, Kamu Çağrı Merkezi Uygulamaları ve Son Trendler 26 Eylül 2012 Dünya ve Türkiye de, Kamu Çağrı Merkezi Uygulamaları ve Son Trendler 26 Eylül 2012 IMI 2.Ankara Çağrı Merkezi Konferansı Emre ERTÜRK TURKCELL GLOBAL BİLGİ Stratejik Planlama Müdürü Dünya Çağrı Merkezi

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

STRATEJİK SATINALMA METİN A. KANSU 30 MART 2010- SALI

STRATEJİK SATINALMA METİN A. KANSU 30 MART 2010- SALI MART EĞİTİMLERİ STRATEJİK SATINALMA METİN A. KANSU 30 MART 2010- SALI EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 30 MARTT 2010 SSal lıı STRATEJİK SATINALMA Hedef Katılımcılar Satınalma ve

Detaylı

Hakkımızda ECOFİLO KİMDİR? Değerlerimiz

Hakkımızda ECOFİLO KİMDİR? Değerlerimiz Hakkımızda Değerlerimiz ECOFİLO KİMDİR? 01 Müşterilerimizin ihtiyaçlarına odaklanır, uzun vadeli güvene dayalı ilişkiler kurarız. Müşterilerimiz için değer katacak ve işlerini kolaylaştıracak çözümler

Detaylı

Tedarik Zinciri Performans Ölçümü

Tedarik Zinciri Performans Ölçümü Tedarik Zinciri Performans Ölçümü Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Tedarik Zinciri Yönetim Etkinliğinin Artırılmasında Kullanılan Performans Ölçüleri 1. Maliyet

Detaylı

Rekabetçi Üretim Yönetimi

Rekabetçi Üretim Yönetimi Rekabetçi Üretim Yönetimi Kayseri Nisan 09, 2009 Dr. Adem Göleç Katılımcılar: Sanayi Kuruluşları Öğretim Üyeleri Öğrenciler Önümüzdeki bir saat Bir Üretim Sistemi Kurum Stratejisi Rekabet Öncelikleri Đmalat

Detaylı

1.Lojistiğin Temel Kavramları. 2.Lojistik Sisteminin Bileşenleri. 3.Lojistik Ekonomisi. 4.Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi

1.Lojistiğin Temel Kavramları. 2.Lojistik Sisteminin Bileşenleri. 3.Lojistik Ekonomisi. 4.Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi 1.Lojistiğin Temel Kavramları 2.Lojistik Sisteminin Bileşenleri 3.Lojistik Ekonomisi 4.Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi 5.Lojistik ve Maliyet Yönetimi 1 6.Lojistikte Müşteri İlişkileri 7.Lojistikte

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi

CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Fazlı YILDIRIM fazli.yildirim@okan.edu.tr Oda: C522 www. fazliyildirim.com BIS364 Rekabet Avantajı İçin ç Müşteri ş İlişkileri Yönetimi Abdullah BOZGEYİK CRM

Detaylı

İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz?

İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz? Türkiye nin en popüler iş arama ve işe alma platformları olan yenibiriş.com da 1500, kariyer.net te ise 2000 e yakın İç Kontrol başlıklı ilan bulunmaktadır. İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere

Detaylı

Doğal olarak dijital

Doğal olarak dijital Doğal olarak dijital 1 Doğadan ilham alan, yeni nesil teknoloji şirketi. Doğada her şey birbiri ile uyum ve bir denge içinde. Bitkiler etkin bir veri analitiği ve network yönetimi ile hayatta kalabiliyorlar.

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat HAFTA 1: Giriş ve Temel Kavramlar 1/29 NİÇİN STRATEJİK YÖNETİM? İşletmeler olarak hangi koşullarda strateji geliştirmeye ihtiyaç duymayız?

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER SPORDA STRATEJİK YÖNETİM Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan Gelişmeler İşletmenin Temel Yetenekleri Stratejik Yönetimin Gelişimi Stratejik Düşünme

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015 Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi Anketi 2016

Tedarik Zinciri Yönetimi Anketi 2016 www.pwc.com.tr Tedarik Zinciri Yönetimi Anketi 2016 1 2 İçindekiler Tedarik Zinciri Yönetimi Anketi - 2016 Genel katılımcı profili 04 Katılımcıların çalıştıkları firma profili 04 Tedarik Zinciri Yönetimi

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

ÖNSÖZ ŞEKİL LİSTESİ TABLO LİSTESİ

ÖNSÖZ ŞEKİL LİSTESİ TABLO LİSTESİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ ii ŞEKİL LİSTESİ v TABLO LİSTESİ vii ÖZET viii SUMMARY ix BÖLÜM 1. GİRİŞ 1 1.1. YÜKLENİCİ FİRMALARDA İNŞAAT EKİPMANI YÖNETİMİ PROBLEMİNİN ÖNEMİ 1 1.2. PROBLEMİN TANIMLANMASI 3 1.3. YÜKLENİCİ

Detaylı

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ İÇİNDEKİLER YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ 1. BÖLÜM: LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ... 1 1.1. LOJİSTİK YÖNETİMİ... 1 1.1.1. Lojistik

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

Burak Boru, IFS in ERP Uygulamaları nı tercih etti. Fatih Güneş tarafından yazıldı.

Burak Boru, IFS in ERP Uygulamaları nı tercih etti. Fatih Güneş tarafından yazıldı. Burak Boru, ERP (Kurumsal Kaynak Planlaması) alanında etkin ve entegre bir iş organizasyonu sağlayan ve iş süreçlerindeki verimliliği artıran IFS Uygulamaları nı tercih etti. Burak Boru, IFS Uygulamaları

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir.

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. PROJE YÖNETİMİ Proje: Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. Proje Yönetimi: Kısıtlı zaman, maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Bölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir.

Bölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. Bölüm 4 İşletme Analizi İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu analizde

Detaylı

Müşteri Bilgi Sistemi Tasarımı, Müşteri İzleme

Müşteri Bilgi Sistemi Tasarımı, Müşteri İzleme Müşteri Bilgi Sistemi Tasarımı, Müşteri İzleme Günümüzün giderek zorlaşan rekabet ortamında artan müşteri sayıları nedeniyle müşteri ilişkileri yönetimi her geçen gün boyut değiştirmektedir. Müşterilerine

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi. Diğer tanımlar. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Tedarik Zinciri: Hizmet Örneği. Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş

Tedarik Zinciri Yönetimi. Diğer tanımlar. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Tedarik Zinciri: Hizmet Örneği. Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Tedarik Zinciri Yönetimi Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Doç. Dr. Kazım Sarı Uluslararası Lojistik ve Taşımacılık Bölümü Beykent Üniversitesi İşletmeler daima müşteri gereksinimlerini rakiplerinden

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

GİRİŞİM SERMAYESİ YATIRIM ORTAKLIĞI SİSTEMİ

GİRİŞİM SERMAYESİ YATIRIM ORTAKLIĞI SİSTEMİ GİRİŞİM SERMAYESİ YATIRIM ORTAKLIĞI SİSTEMİ Genellikle profesyoneller tarafından oluşturulan Girişim Sermayesi Yatırım Ortaklığı sistemi genç, dinamik, hızlı büyüme ve yüksek karlılık potansiyeli olan

Detaylı

Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı

Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı Ancak etkin kullanılabilen bir proje ve portföy yönetim aracı proje ve program yönetimi sürecini destekleyebilir Proje ve program yönetimi,

Detaylı

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR Bugün itibariyle bakıldığında, yönetimin diğer konuları da organizasyon konusuna benzer şekilde kendi içlerinde ayrıntılı bir şekilde incelenmeye

Detaylı

Tedarik Zincirlerinde Yer Seçimi Kararları (Location Decisions)

Tedarik Zincirlerinde Yer Seçimi Kararları (Location Decisions) Tedarik Zincirlerinde Yer Seçimi Kararları (Location Decisions) Öğr. Üyesi: Öznur Özdemir Kaynak: Waters, D. (2009). Supply Chain Management: An Introduction to Logistics, Palgrave Macmillan, New York

Detaylı

6_ _ _n.mp4

6_ _ _n.mp4 SAP Business One SAP Business One http://gateteknoloji.com/wp-content/uploads/2016/12/1567832 6_306102789784420_1572539796541145088_n.mp4 Muhasebe araçlarından daha fazlasına mı ihtiyacınız var? Küçük

Detaylı

Üretim/İşlemler Yönetimi 2. Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Üretim/İşlemler Yönetimi 2. Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretim/İşlemler Yönetimi 2 Sistem Kavramı Belirli bir ortak amacı elde etmek için birlikte çalışan bileşenlerden oluşan bütündür. Büyük sistemler kendilerini oluşturan alt sistemlerden oluşur. Açık sistem:

Detaylı

ISO 13485:2016 TIBBİ CİHAZLAR KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU

ISO 13485:2016 TIBBİ CİHAZLAR KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU ISO 13485:2016 TIBBİ CİHAZLAR KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU Dünyaca kabul görmüş medikal cihazlar endüstrisi kalite yönetim sistemi standardı olan ISO 13485'in final versiyonu Şubat 2016 da yayınlandı.

Detaylı

Tedarikçi risklerini yönetebilmek

Tedarikçi risklerini yönetebilmek www.pwc.com.tr Tedarikçi risklerini yönetebilmek. 12. Çözüm Ortaklığı Platformu İçerik 1. Tedarikçi risklerini yönetme ihtiyacı 2. Tedarikçi risk yönetimi bileşenleri 3. Yasal gelişmeler 2 Tedarikçi risklerini

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel YÖNETİM 3+0+3 6 rekabetlerle üstünlük sağlayabilecekleri

Detaylı

DANIŞMANLIĞI LTD.ŞTİ. HAKKIMIZDA

DANIŞMANLIĞI LTD.ŞTİ. HAKKIMIZDA AVRASKA İŞ GELİŞTİRME ve YÖNETİM DANIŞMANLIĞI LTD.ŞTİ. HAKKIMIZDA İstanbul, 2017 «Farklı olmak iş hayatınızın en önemli felsefesi olmalıdır. Bunun için de müşterilerinizi çok iyi tanımanız gerekir. Amacınız,

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... v BİRİNCİ BÖLÜM TURİZMDE TEMEL KAVRAMLAR

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... v BİRİNCİ BÖLÜM TURİZMDE TEMEL KAVRAMLAR İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... v BİRİNCİ BÖLÜM TURİZMDE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Turizm Sistemi...1 1.2. Turizm ve Bilimler...5 1.2.1. Turizm ve Ekonomi...5 1.2.2. Turizm ve Coğrafya...6 1.2.3. Turizm ve İşletme...6

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

KÜRESEL PAZARLAMA Pzl-402u

KÜRESEL PAZARLAMA Pzl-402u KÜRESEL PAZARLAMA Pzl-402u KISA ÖZET www.kolayaof.com DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 İÇİNDEKİLER Ünite 1: Küresel Pazarlama: Temel Kavramlar

Detaylı

3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI

3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI 3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI Dr. İsmail KARAKIŞ LODER Genel Sekreteri 06.11.2014, İstanbul İçerik Neden Depo ve Depolarda Teknoloji? Konvansiyonel / Otomatik

Detaylı

SİSTEM ANALİZİ ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA DERS 2 > GÜNÜMÜZ İŞLETMELERİNDE ENFORMASYON SİSTEMLERİ

SİSTEM ANALİZİ ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA DERS 2 > GÜNÜMÜZ İŞLETMELERİNDE ENFORMASYON SİSTEMLERİ SİSTEM ANALİZİ IT (ET) NEDİR?. BİLGİSAYAR DONANIM VE YAZILIMI VERİ YÖNETİMİ AĞ VE TELEKOMÜNİKASYON TEKNOLOJİLERİ WWW & İNTERNET İNTRANET & EKSTRANET SAYFA > 1 IS (ES) NEDİR?. ENFORMASYON SİSTEMİ BİRBİRİYLE

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ

SÜREÇ YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ 1.0 AMAÇ Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanacak süreç yönetim sistemi ile ilgili temel esasları tanımlamaktır. 2.0 KAPSAM Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanmakta olan tüm süreçleri kapsar. 3.0 TANIMLAR

Detaylı

TOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü

TOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü TOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü Ekonomi Bölüm 1 Gider Mühendisliği ve Değer Mühendisliği 3 Giriş İşletmeler kar, getiri sağlamak veya bir amacı elde etmek için kurulurlar. Yaşam döngüsü içerisinde

Detaylı

Sürdürülebilir büyüme için inovasyon ve risk yönetimi

Sürdürülebilir büyüme için inovasyon ve risk yönetimi www.pwc.com.tr Sürdürülebilir büyüme için inovasyon ve risk yönetimi. 12. Çözüm Ortaklığı Platformu 9 Aralık 2013 İçerik 1. İnovasyon riskinin yönetimi neden önemli? 2. İnovasyonda neye odaklanmalıyız?

Detaylı