TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞKAYNAK SİSTEMİNİN UYGULANABİLİRLİĞİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞKAYNAK SİSTEMİNİN UYGULANABİLİRLİĞİ"

Transkript

1 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞKAYNAK SİSTEMİNİN UYGULANABİLİRLİĞİ ERMAN GÜNGÖR YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ KAHRAMANMARAŞ TEMMUZ

2 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞKAYNAK SİSTEMİNİN UYGULANABİLİRLİĞİ Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN Erman GÜNGÖR YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ KAHRAMANMARAŞ TEMMUZ

3 T.C KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜÜSÜ İŞLETME ANA BİLİM DALI TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULANABİLİRLİĞİ ERMAN GÜNGÖR YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ Kod No : Bu proje 26/07/2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği İle Kabul Edilmiştir Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN Doç. Dr. İsmail BAKAN Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL DANIŞMAN ÜYE ÜYE Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım... Prof. Dr. Ahmet Hamdi AYDIN Enstitü Müdürü Bu çalışma...tarafından desteklenmiştir. Proje No:... Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir

4 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ OLARAK DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULANABİLİRLİĞİ ERMAN GÜNGÖR Danışman: Yrd. Doç. Dr. MUSTAFA TAŞLAYAN Yıl : 2007 Sayfa: 59 Jüri : Yrd. Doç. Dr. MUSTAFA TAŞLIYAN : Doç. Dr. İsmail BAKAN : Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL YIL: 2007 SAYFA 59 Para ve zaman birbirine eşdeğer görüldüğü günümüzde, kurumlar, bütün enerjileriyle kendilerine mahsus meşguliyet alanlarına yoğunlaşarak rekabetçi güçlerinin artışına odaklanmışlardır. Profesyonellik gerektiren ikincil hususlar, artan maliyetler ve birincil faaliyetler dışındaki alanlar, bu alanlarda hizmet veren kuruluşların iş hacmini artırmaktadır. Ayrıca, kamu hizmetlerinde (utility areas) kullanılan bu sistem Amerika Birleşik Devletlerinde yoğun olarak tercih edilmeye başlanmış, dış kaynak kullanımı küreselleşmenin de itici gücüyle bütün dünyaya yayılmıştır. Dış kaynak kullanımı (outsourcing) kavramının en genel tanımı bir kuruluşun, ikincil aktiviteleri (noncore) için tedarikçi kuruluşlardan hizmet sağlaması ve sonuçta işini en iyi biçimde yönetebilmesidir. Bu tanımdan anlaşılacağı üzere, dış kaynak kullanımı outsourcing kavramını biz bir reorganizasyon modeli, bir yönetim felsefesi ve bir iş yönetimi biçimi karşılığında kullanıyoruz. Dış kaynak kullanımı (outsourcing) organizasyonun verimliliğini uzun vadede artırmayı hedefler. O, (outsourcing) işletmelerin sunduğu hizmet kalitesini artıran, maksimum müşteri memnuniyetini sağlayan ve sonuçta operasyonel maliyetleri azaltan bir iş yönetimi modelidir. Bu çalışmada, dış kaynak kullanımının (outsourcing) Türk Silahlı Kuvvetleri bünyesinde kullanılabileceği ikincil aktiviteler (non-core) ve alanlar tanımlanmaya çalışılmıştır. Bu alanlar; kıyafetlerin üretildiği imalathaneler, subay klüpleri, özel ve yerel eğitim merkezleri ve stratejik seviyedeki fabrikalar ve tersanelerdir. Anahtar Kelimeler: Dış Kaynak Kullanımı, Dış Kaynak Kullanım Alanları, Hizmet Kalitesi - 4 -

5 DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MBA PROJECT OUTSOURCING AND OUTSOURCING ACTIVITIES IN TURKISH ARMED FORCES: A COMPARATIVE STUDY IN TURKISH AND OTHER ARMED FORCES Jury ERMAN GÜNGÖR Supervisor : Asist. Prof. Dr. MUSTAFA TAŞLIYAN Year : 2007 Pages: 59 : Assist. Prof. Dr. MUSTAFA TAŞLIYAN : Prof. Dr. İsmail BAKAN : Assist. Prof. Dr. Salih YEŞİL Nowadays, that Money and the time seem equivalent, the institutions with all their energy has focused on the increasing of their competetive power by concentrating on their own ocupation areas. The secondary issues; which need professionalism, increasing costs and out of core activity areas are being turned over to qualified instituti ons which serve on this areas. After, this system with present utility areas, has begun to be preferred intensively in United States Of America, outsourcing has spread over the world with the forcing power of globalization. The most general definition of outsourcing is to manage its job beter, in all, for the institution by taking service from the suppliers for its non-corew acivities. As understood from this definition, we encounter with outsourcing ; as a reorganization model, as a management philosophy and as a work administration form. Outsourcing aims to increase the productivity of the organizations, in long term. İt is a form of management which; the quality of the service that presented by the institutions has increased, the maximum customer satisfaction has provided and as a conclusion the operation costs have decreased. In this study, it has been tried to identifythe non-core activities and areas that outsourcing might be used in Turkish Armed Forces. These areas are; workshops where clothes are made, officer s clup, special and local training centers, and at strategic level factories and shipyards. Key Words : Outsourcing, Outsourcing Areas, Quality of the Service

6 ÖNSÖZ Bu çalışmanın hazırlanmasında ve neticelendirilmesinde oldukça önemli sayıda insanın yakın desteği olmuştur. Bunlardan en önemli destek hiç kuşkusuz danışman hocam Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN a aittir. Yüksek lisans öğretimine başlangıçtan bu aşamaya gelinceye kadar geçen sürede yönlendirici ve cesaretlendirici tavırlarından dolayı teşekkürü bir borç biliyorum. Öneri ve yol gösterici tavsiyeleri ile Yüksek Lisans çalışmamız boyunca bize son derece olumlu katkılar sağlayan Doç. Dr. İsmail BAKAN ve Doç. Dr. Adnan ÇELİK hocalarıma da göstermiş oldukları ilgi ve sabırdan dolayı teşekkür ediyorum. Ders aşamasında bizleri çalışmaya yönlendiren değerli hocalarımızdan yardımcı Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL, Yrd. Doç. Dr. Nusret GÖKSU ve Doç. Dr. Hakan ALTINTAŞ hocalarıma da teşekkür borçluyum. Bir teşekkürde, çalışmamın başlangıcından sonuna kadar desteğini benden hiç esirgemeyen ve beni cesaretlendiren sevgili eşim Müge GÜNGÖR olacaktır. Erman GÜNGÖR Kahramanmaraş

7 İÇİNDEKİLER ÖZET... IV ABSTRACT... V ÖNSÖZ... VI İÇİNDEKİLER... VII ŞEKİLLER DİZİNİ... IX ÇİZELGELER DİZİNİ... IX KISALTMALAR DİZİNİ... X 1. GİRİŞ DIŞ KAYNAĞIN TANIMI VE TARİHSEL GELİŞİMİ Dış Kaynağın Tanımı Dış - 7 -

8 Kaynakların Transferi Dış Kaynak Kullanımı Sözleşmelerinde Performans Ölçümü DÜNYA ORDULARINDA DIŞ KAYNAK KULLANIMI Yeni Zelanda Silahlı Kuvvetlerinde Dışkaynak Kullanımı Uygulamaları Neden Dış Kaynak Kullanımı? Yzsk nın Dış Kaynak Kullanımı Stratejisi Nedir? Yzsk Neleri Dış Kaynak Kullanımı İle Temin Etti? Yzsk İle Abd Ordusu Nasıl Karşılaştırılır? Pürüzsüz Lojistik Sistemi Çevik Alt Yapı Nato Silahlı Kuvvetlerinde Bakım Faaliyetlerinin Dış Kaynak Kullanımı İle Temini Bakımın Dış Kaynak Kullanımı İle Temini Bütünleştirilmiş Lojistik Destek (Integrated Logistics Support) (ILS) Elvo (Hellenic Vehicle Industury) Teklifinde Elde Edilen Stratejik Sonuçlar Entegre Edilmiş Lojistik Destek Ve Bakım (lls) Yatırım Ve Özelleştirme Diğer Ülke Silahlı Kuvvetlerinde Dış Kaynak Kullanımı Uygulamaları TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI Türk Silahlı Kuvvetlerinde Dış Kaynak Kullanım Nedenleri Türk Silahlı Kuvvetlerinde Dış Kaynak Çalışmaları Türk Silahlı Kuvvetlerinde Yeterli Dış Kaynak Kullanımı Olmamasının Nedenleri Teknik Hizmetler Dünyada Savunma Sanayi Savunma Sanayinde Şirket Birleşmeleri Milli Ana Yükleniciler Yönteminin Yararları Ülkemizde Milli Savunma Sanayi İdari Hizmetler Türk Silahlı Kuvvetlerinde Dış Kaynak Kullanılabileceki Alanlar Dikimevleri Özel ve Yerel Eğitim Merkezleri Orduevleri ve Askeri Gazinolar Askeri Fabrikalar, Hava İkmal Bakım Merkezleri ve Tersaneler SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKLAR ÖZGEÇMİŞ

9 ŞEKİLLER DİZİNİ Sayfa Şekil 2.1. İlişkisel Model Şekil 4.1. MSB Bütçesinin Yıllara Göre Dağılımı ÇİZELGELER DİZİNİ Sayfa Çizelge 4.1. MSB Bütçesinin Fonksiyonel Dağılımı Çizelge 4.2. Dikimevleri Ücret Karşılaştırması Çizelge 4.3. Tezgah Durumu

10 KISALTMALAR DİZİNİ AR-GE ERP FSTA GOCO HİBM ILS IPT LOGCAP MAY MKEK MSB NAMSA Agency NATO RML SAP TSK YZSK : Araştırma ve Geliştirme : Enterprise Resource Planning : Future Strategic Tanker Aircraft : Government Owned Contractor Operated : Hava İkmal Bakım Merkezi : İntegrated Logistcs Support : İntegrated Project Team : Logistic Civil Augmentation Program : Milli Ana Yüklenici : Makine ve Kimya Endüstrisi Kurum : Milli Savunma Bakanlığı : NATO Maintenance and Supply : North Atlantic Treaty Organization : Revolution in Military Logistics : Software Applications : Türk Silahlı Kuvvetleri : Yeni Zelanda Silahlı Kuvvetleri

11 1.Giriş 1980 li yıllardan itibaren dünya ekonomilerinde meydana gelen değişimlerle birlikte değişen piyasa şartlarında firmalar yeni arayışlara girmişlerdir. Bazı dönemlerde özellikle ölçeklerini büyütme anlamında yeni stratejiler geliştirmeye çalışan firmaların, dünya ekonomilerinde ortaya çıkan krizler ve konjonktürsel dalgalanmalar nedeniyle faaliyet alanları sınırlanmıştır. Diğer taraftan söz konusu sorunlar firmaların varlıklarını sürdürüp-sürdüremeyecekleri konusunda da kafalarda birtakım soru işaretleri oluşturmaya başlamıştır. Bu sorunların çözümü, firmaları küçülerek esneklik kazanmaya ve sadece belirli alanlarda uzmanlaşarak, faaliyetlerini sürdürmeye zorlamıştır. Bu ve benzeri gelişme ve süreçler firmaları yeni stratejiler geliştirmeye zorlamış ve bu arayışların sonucunda 1980 li yıllardan itibaren dış kaynak uygulamaları kabul görmeye ve özellikle gelişmiş ekonomilerde yoğun bir şekilde benimsenmeye başlamıştır. Giriş ve sonuç dahil olmak üzere beş bölümden oluşan çalışmanın ikinci bölümünde dış kaynak kavramının tanımı ve tarihsel gelişimi, üçüncü bölümünde dünya ordularında dış kaynak kullanımı, dördüncü bölümünde Türk Silahlı Kuvvetleri nde dış kaynak kullanımı ele alınmış, elde edilen sonuçlar çalışmanın son bölümünde özetlenmiştir. Küresel ölçekte yaşanan şiddetli rekabet ticari ilişkilerin ulusal sınırların ötesine taşması, tüketici tatmininin en üst seviyede karşılanmaya çalışılması gibi dünya ticaretinde yaşanan gelişmeler işletmeleri modern yönetim yaklaşmalarına doğru yönlendirmiştir. Gelişen yeni yönetim yaklaşımları 1900 lü yılların son çeyreğine damgasını vurmuştur (Tığlı, 2005). Söz konusu yönetim yaklaşımlarından biri olan, dış kaynaklardan yararlanma, organizasyonların uzmanı oldukları iş alanlarına odaklanmaları, uzmanı olmadıkları faaliyet alanları ile ilgili konularda, o konuda uzman dış kaynak sağlayıcılardan yararlanmalarıdır. İşletmeler, dış kaynaklardan yararlanma ile zaman, mal hizmet kalitesi, maliyet avantajı, kaynakların etkin kullanımı ve esneklik gibi stratejik avantajlar sağlamaktadır. Bu yönetim yaklaşımı ile işletmelerin öteden beri tercih etmekte oldukları büyüme ve sektöre yayılma stratejileri yerini küçülme (Downsizing) ve çekirdek kabiliyetlere (Core Competence) odaklanmaya bırakmıştır. İşletmeler dış kaynaklardan yararlanma ile kazandıkları esneklik sonucu dış çevresel değişikliklere zamanında uyum sağlayabilmektedir. Her alanda olduğu gibi bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı değişim ve gelişmelere, işletmelerin kendi kaynakları ile zamanında uyum sağlayabilmeleri gün geçtikçe güçleşmektedir

12 Ürettikleri mal veya hizmet sunma ve riskleri en aza indirmek için teknoloji ve bilgi işlem faaliyetleri ile ilgili alanlarda uzman işletmelerden hizmet talep eder duruma gelmişlerdir (Tığlı, 2005). Dun & Bradstreet in yaptığı bir çalışmaya göre dış kaynak kullanımı dünyada %27 hızında büyümektedir. International Data Coorporation a göre ise, dış kaynak kullanımı düzenlemeleri için tüm dünyadaki harcamaların 2007 yılı itibariyle 151 milyar doları aşacağı tahmin edilmektedir. Dış kaynak kullanımının ilk uygulamaları bankacılık sektöründe görülmüştür. Müşterilerin beklentilerini karşılayan yeni ürün ve servisler, bankalar için sürekli bir yatırım zorunluluğu anlamına gelmiştir. Yönetimi gittikçe faklılaşan ve zorlaşan operasyonlar ve artan maliyetler, kaynaklarını optimal biçimde kullanması gereken bankaları alternatif yollar aramaya itmiştir. Bu noktada finansal kurumlar dış kaynak kullanımının sunduğu avantajlara yönelmeyi tercih etmişlerdir. Bankalarda dış kaynak kullanımının, çağrı merkezlerinden teknoloji planlamaya kredi risk analizi yönetiminden bakım/ destek servislerine kadar geniş bir uyguluma alanında örneklerini görmek mümkündür (Tığlı, 2005). Ülkemize baktığımızda, en yaygın dış kaynak uygulamasının sigorta, gümrük müşavirliği, mali müşavirlik, nakliye, reklam hizmetleri, halkla ilişkiler, insan kaynakları yönetimi ve bilişim teknolojileri gibi alanlarda yoğunlaştığı görülmektedir. Bu alandaki hızlı gelişmeler gelecekte, bugün dış kaynak kullanımı telaffuz dahi edilmeyen birçok tali işin, dış kaynak kullanımı ile yapılabilmesinin tartışılmasının ve hatta hayata geçirilmesinin mümkün olacağını işaret etmektedir. Dünyada yaşanan çok boyutlu ekonomik ve teknolojik gelişmeler bütün organizasyonların mevcut yapılarını etkilemiş, her alanda verimlilik öne çıkmış ve bu durum TSK yı da etkilemiştir. Soğuk Savaş ın sona ermesi ile beraber pek çok ülkede Silahlı Kuvvetlere ayrılan kaynaklarda kesintiye gidilmiş, ordular da, modernizasyon faaliyetlerini idame edebilmek için, tasarruf yapılabilecek alanlardan başlıcası olarak lojistik teşkilatlarını belirlemişlerdir. Bu kapsamda, özellikle sivil sanayi ve sektörlerle yoğun bir ilişki içerisine girmişler ve bazı alanlarda sivil kaynakları kullanma yoluna gitmişlerdir. Dış kaynak kullanımına duyulan ihtiyacın ortaya konulması, öncelikle verilen hizmetin verimliliğinin ölçülmesiyle mümkündür. Verimlilik en kısa ifadesi ile girdilerin çıktılara oranı olarak ifade edilebilir. Bir hizmet için yapılan maliyet sonucu oluşan çıktının maliyeti karşılama oranı o hizmetin ne kadar verimli olduğunun bir delilidir. Bütün diğer organizasyonlarda olduğu gibi, TSK içerisindeki birimlerde de verimlilik analizleri yapılarak mevcut hizmetlerin verimliliği saptanmakta ve geleceğe

13 yönelik planlamalar bu kapsamda geliştirilmektedir. Fakat sadece verimlilik bir hizmetin organizasyon tarafından ifa edilmesinin yeter şartını oluşturmaktadır. Çevresel faktörler de bu durumu etkilemektedir. Hizmet başka bir teşekkül tarafından daha uygun maliyet ile sunuluyorsa, bu hizmetin daha az maliyetle sunumu yapılan teşekküllerden temini değerlendirilmelidir. Burada elde edilecek en önemli kazanç; tüm organizasyonun gayretinin elde edilmesi istenen sonuca yönlendirilmesi ve maliyetinin düşürülmesi olacaktır. Modern orduların yapısı incelendiğinde, en önemli özelliklerden bir tanesinin hareket kabiliyeti ve çeviklik özelliği fark edilmektedir. Türk Silahlı Kuvvetleri nin 2000 li yılların modern ve çevik orduları arasında yer alabilmesi için, teknolojik gelişmelere ayak uydurmakla birlikte idari faaliyetlerde de birtakım düzenlemeler içine girmesi gerekmektedir. Küçülerek etkinliğin arttırılması konseptinin Türk Silahlı Kuvvetlerinin her alanında kullanılması kaçınılmaz hale gelmiştir. Silahlı Kuvvetlerde; idari faaliyet alanlarının minimum seviyeye indirilmesiyle birlikte, muhabere görevlerine daha çok teksif olması sağlanacak, kaynak, zaman ve personel tasarrufu üzerinde müspet yönde etkiler elde edilecektir. Ülkemizde son on yılda hizmet sektörü çok gelişmiştir. TSK da bu çerçevede bazı hizmetleri sivil sektörden temin yoluna gitmiştir. Özellikle, iaşe ve ulaştırma gibi alanlarda sivil sektör imkanları kullanılmaya başlanmıştır. Bununla beraber, TSK da dış kaynak kullanımı istenen seviyelerde olmamıştır. Bu araştırma yeni bir yönetim tekniği olarak gelişen dış kaynaklardan yararlanmanın teorik çerçevesini çizerken söz konusu yönetsel yaklaşımın işletmeler için uygulama esaslarını tespit etmeye ve yaşanabilecek muhtemel sorunları ortaya koymaya çalışmış, TSK ve diğer ülke Silahlı Kuvvetlerindeki dış kaynak kullanımı uygulamalarını incelemiş, TSK nın halen kendi bünyesinde yürüttüğü teknik ve idari hizmetlerden hangilerinde, hangi şartlarda dış kaynak kullanımına gidilebileceğini ortaya koymaya çalışmıştır. Araştırma kapsamında, dış kaynaklardan yararlanmanın teorik çerçevesi çizilmiş, kavramın tanımı, tipleri, faaliyet alanları, lojistik dış kaynak kullanım sözleşmeleri, dış kaynak kullanım sözleşmelerinde performans ölçümü, daha sonra Dünya Ordularındaki ve Türk Silahlı Kuvvetlerindeki dış kaynak kullanım uygulamaları ele alınmıştır

14 2. DIŞ KAYNAĞIN TANIMI VE TARİHSEL GELİŞİMİ 2.1 Dış Kaynağın Tanımı Dış kaynaklardan yararlanma olarak Türkçe ye tercüme edilen Outsourcing in tanımı hususunda ele alınan konunun amacına göre literatürde farklı tanımlamalar yapılmaktadır. Esas itibariyle sözlük anlamı, kaynakların dışarıya transferi ve ikinci önemdeki işlerin işletme dışına kaydırılması olan söz konusu kavrama ilişkin olarak ilgili yapılan tanımlamaların bazıları şöyledir: Dış kaynak, firmanın bir takım faaliyetlerini, konusunda uzman bir firmaya veya tedarikçiye, belli bir sözleşme çerçevesinde yaptırmasıdır. Bu bağlamda Dış kaynak, firmaların kendilerine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmalarını ve asıl faaliyet alanlarına girmeyen konularda ise spesifik olarak o konuda uzmanlaşmış firmalardan yararlanarak, faaliyet göstermelerini öngören bir strateji olmaktadır (Olgun, 2003: 15). Koçel e (1995) göre ise dış kaynak, firmaların kendilerine rekabet avantajı sağlamak için öz yetenekleriyle ilgili işleri kendilerinin yapması, öz yetenekleriyle ilgili olmayan işleri öz yetenekleri kendilerininkinden üstün olan firmalara yaptırarak tedarik etmeleridir. İşletmelerin gittikçe artan bir biçimde, yalnızca sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri ve temel yeteneklerini kullanmadıkları işleri, organizasyon dışındaki başka işletmelerden alma eğilimleri, dış kaynak kullanımı (outsourcing) uygulamasını ortaya çıkardı. İşletmeler bu sistemi kullanarak, kaynak tasarrufu yapıyor, küçük ve yalın bir yapıya sahip oluyor ve çok iyi bildikleri işler üzerine yoğunlaşabiliyor. Bir firmanın her alanda üstünlük sağlayabilmesi mümkün değil. Eğer işletme herhangi bir alanda bir işlevi yerine getiremiyorsa, bunu çok daha iyi yapabilen başka bir işletmeye yaptırabilir. Geleneksel dış kaynak kullanımının temelinde, bir ürünün ham maddesinin dışardan temin edilmesi söz konusuydu. Günümüzde ise, sadece hammadde de değil, tüm işlerde dış kaynak kullanımı görülmekte. Örneğin, Westinghouse, firma olarak üretimde çok iyi olduğunu; fakat bunun yanında nakliye işlerinde kendilerinden daha uzman kişiler olduğunu gördü ve başarılı bir nakliye şirketi ile uzun dönemli bir anlaşma gerçekleştirdi (Olgun, 2003: 18)

15 Bir firma, birkaç temel yetenek geliştirerek sürekli bir rekabet avantajı sağlama olasılığını artırabilir. Bunun yanında, firmanın yerine getirmesi gereken faaliyetleri dış kaynak yoluyla sağlaması, temel yetenekleri üzerinde tümüyle konsantre olmasını sağlar. Rolls-Royce Motorlu Arabalar Şirketi, dış kaynak kullanımına önem veren şirketlerin başında geliyor. Dünyanın en pahalı otomobillerini üreten firma, 1991 ve 1992 yıllarında toplam 150 milyon dolarlık bir kayba uğradı. Firmayı tekrar kârlı hale getirebilmek için verilen kararlardan biri de, dış kaynak kullanım yoluna gitmek oldu. Bugün, firma, arabaların kasaları ve dingilleri gibi bazı elemanlarına dış kaynak kullanıyor ve motor, boya, deri gibi kendi temel yetenekleri üzerine yoğunlaşıyor (Olgun, 2003: 16-17). Dış kaynak için global kaynak kullanımı deyimi kullanmak yanlış olmaz. Günümüzde üreticiler/imalatçılar ürünlerini, daha ucuz hammadde ve tedarikçilerin olduğu ülkelerde yaptırıyor. Bir işletme anlaşmasını yerel bir işletmeden alıp, 8000 mil uzakta bulunan Uzak Doğu daki bir işletmeye verebiliyor. Örneğin PC ler için hard disk sürücüleri satan İngiliz Seagale Technology nin başarısı, ürünlerinin malzemelerini Asya dan ucuza mâl etmesinin altında yatıyor. Bu ürünler, tamamlandıktan sonra İngiltere de satılıyor (Efil, 1999: 268). Görüldüğü üzere dış kaynak kullanımı tanımlarında ortak olarak vurgulanan hususlar; işletmelerin daha önceden kendi bünyelerinde yaptıkları öz yetenekleriyle ilgili olmayan işleri, ana faaliyet alanlarına odaklanabilmek amacıyla başka işletmelere ihale etmeleri ve böylece piyasa performanslarını artırma adına yapısal küçülmeye gitmeleridir Dış Kaynak Kullanımının Tarihsel Gelişimi Outsourcing, gelişen çevre ve teknolojik koşullara uyum sağlayabilmek amacıyla firmalar tarafından 1980 li yıllardan itibaren yoğun olarak uygulanmaya başlanmış ve başlangıçta bir yönetim tekniği olarak benimsenmiştir (Karacaoğlu, 2001: 4). Dünyanın önde gelen firmaları son zamanlara kadar genellikle çeşitli/çok sayıda sektörde faaliyet gösterme ve şirket sayısının mümkün olduğu ölçüde artırma yönünde büyüme stratejileri takip etmişlerdir. Teknolojide meydana gelen gelişmeler, küresel rekabetin kazandığı ivme ve firmalarda yoğun olarak hissedilmeye başlanan esneklik ihtiyacı, hızlı bir değişimin yaşanmasına neden olmuştur (Karacaoğlu, 2001:5). Söz konusu değişimlere de bağlı olarak geleneksel yönetim tarzları terk edilmeye başlanmış

16 ve firmalar kendi öz yetenekleriyle ilgili olmayan bazı faaliyetleri dış kaynak sağlayıcılara devretmeye başlamışlardır. Her firma açısından uygulanacak olan dış kaynak uygulamaları farklılık göstermesine karşın genel anlamda kısmi (bir işin bir kısmının dış kaynağa yaptırılması) ve tam (bir işin tamamının dış kaynağa yaptırılması) olmak üzere iki tür dış kaynak kullanımından bahsedilmektedir. Küresel rekabet sürecine uyum sağlayabilmek amacıyla hemen hemen bütün dünyada kabul gören bir strateji olarak Outsourcing, ABD, Japonya ve İtalya gibi gelişmiş ekonomilerde başarının kaynaklarından birisi haline gelmiştir (Efil, 1999: 265). Ülke örnekleri bağlamında dış kaynak kullanımından yoğun bir şekilde yararlanılan Japonya da özellikle montaja yönelik üretim yapan firmalar, tedarikçilerle yakın işbirliği içerisindedirler. Bu çerçevede Japon firmaları tedarikçilerinin bütün sorunlarıyla ilgilenmekte; onlara kalite geliştirme, maliyet düşürme, örgütsel yapılarını geliştirme, personel eğitimi vb. konularda yardımcı olmakta ve aynı zamanda tedarikçi firmalara kredi desteği de sağlamaktadırlar (Efil, 1999: 266). İtalya nın önde gelen firmalarından Marzotti nin de dış kaynaklardan geniş ölçüde yararlandığı; tekstil sektöründe tüketiciye daha hızlı hizmet sunabilmek amacıyla bazı üretim bölümlerini özellikle işgücü maliyetinin daha düşük olduğu Uzakdoğu, Doğu Avrupa ve Kuzey Avrupa daki bazı ülkelere taşıdığı görülmüştür. Ayrıca, ABD nin en büyük şarap imalatçısı ve satıcısı olan Gallo ise üzümlerinin büyük bir bölümünü dış kaynağa aktararak, hava muhalefeti, arazi ve işçilik gibi risk oluşturan hususları dış kaynaklara devretmektedir (Karacaoğlu, 2001: 8). Amerikan Havacılık ve Uzay Çalışmaları Merkezi (NASA), uzaya uydu ve astronot gönderme ve yıldız savaşları gibi projelerle ilgilenmekte ve bu projeleri başarı ile gerçekleştirmektedir. Söz konusu projelerde yer alan ve son derece yüksek teknolojiyi kullanan binlerce firmadan yararlanan NASA, bu anlamında şebeke organizasyonlarının öncüsü konumuna ulaşmıştır (İlter, 2002: 52). Rekabet gücünü artırma anlamında firmalar tarafından bir strateji olarak benimsenmeye başlanan dış kaynak kullanımının önemi Türkiye de son zamanlarda anlaşılmaya başlanmıştır. Bu değişimin ön önemli nedenleri olarak, küreselleşme, bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler ve firmaların rekabet yeteneklerini yükseltme yönündeki endişeleri gösterilebilir. Bu etkileşimin sonucu olarak firmalar öz yetenekleriyle ilgili üretim faaliyetlerine yönelmişler ve ihtisas sahibi olamadıkları faaliyet alanlarını daha uzmanlaşmış olan firmalara bırakmaya/yaptırmaya başlamışlardır (Efil, 1999: 266). Bu bağlamda Türkiye de özellikle muhasebe,

17 finansman, haberleşme, insan kaynakları ve bilgi-iletişim sistemleri başta olmak üzere çeşitli alanlarda dış kaynak uygulama örneklerine rastlanmaktadır. Türkiye de başlangıçta inşaat sektöründe taşeronluk şeklinde uygulanmaya başlanan dış kaynak kullanımından fason üretim alanlarında da yararlanılmaktadır. Fakat son dönemlerde özellikle maliyet eksenli avantajlarına da bağlı olarak dış kaynak Turkcell, Koç Holding ve Sabancı Holding gibi kuruluşlarda geniş kapsamlı olarak tercih edilen bir strateji haline gelmeye başlamıştır. Bu bağlamda Koç 2000 Projesi çerçevesinde belirli alanlarda güçlenmeyi ve uluslararası piyasalarda rekabet gücü elde etmek isteyen Koç grubu, çekirdek/öz iş alanları modeli ile bazı sektörlerde yoğunlaşma stratejisini takip etmiştir. Dolayısıyla zamanla bazı alanlardan çekilerek, kaynaklarını uzun vadede faaliyet göstermeyi hedeflediği sektörlere aktaran Koç Holding, rekabet gücünü her geçen gün daha da artırmıştır. Bu süreçte Koç Holding maliyetleri düşürmek amacıyla şirketlerinin özellikle muhasebe, bilgi işlem ve lojistik hizmetlerini dış kaynağa devretme kararı almıştır (Efil, 1999: 267) Dış Kaynak Kullanımı Tipleri Dış kaynak kullanımı tipleri pek çok sınıflandırmaya tabi tutulabilmektedir. Uygulamaları sınıflandırılırken, genelde profesyonel hizmetler, eğitim, veri girişi, geçici iş görenler işlemler. sistem bütünleyicileri gibi esaslar dikkate alınmaktadır. Ancak son zamanlarda sık kullanılan bazı tipleri şunlardır (Quelin ve Duhamel, 2003: ) Dışarıya İş Verme (Out-Tasking) Dışarıya iş verme. bir hizmetler demetinin sunulması için kendi alanında uzmanlaşmış bir veya daha fazla tedarikçinin kiralanmasıdır. Yüksek becerilere sahip uzmanlardan faydalanılması, spot piyasadan satın alma imkânının sağlanması ve kolayca değiştirilebilir olması bakımından avantajlı olmaktadır. Buna karşın, süreç ve kültürel değişi.23449( ) (de)444]TJ/R28 11.d15(t) T0]TJ (,)-5.312(ı) (y)

18 Fonksiyonel kaynak sağlama, şirketlerin dar bir biçimde tanımlanmış fonksiyonlar itibariyle temizlik, kontrol, inşaat gibi belli hizmetleri ortaklara veya tedarikçilere yaptırmasıdır. Yüksek pazar dinamizmi, fazlalık potansiyelini belirleme, kontrol ve süreçlerin dış kaynak sağlayıcıya bırakılması avantajlı yönleridir. Buna karşın genel bir yönetim sisteminin olmaması, yönetsel görevlerde aşırı yoğunlaşma, sürekli personel değiştirme, dezavantajlarından bazılarıdır Dikey Kaynak Sağlama (Vertical Sourcing) Dikey kaynak sağlama; şirketlerin bir veya iki tedarikçi seçip, belli bir dönem için spesifik fonksiyonları yürütme hakkını onlara vermesidir. Dikey kaynak sağlama, sonuçları, kontrol, çok düşük maliyet, kaynak tasarrufu, yönetimde bütünlük ve personel sayısını düşük düzeyde tutma avantajı sağlamaktadır. Öte yandan, tedarikçilerin benzer olması farklı coğrafyalardaki farklı dikey ortakla, kültürel uyumsuzluk ve tedarikçilerin tutarsızlığı dikey kaynak sağlama ile ilişkili sorunlar olmaktadır Bütünleşik Dış Kaynak Sağlama (İntegrative Outsourcing) Bu dış kaynak kullanımı tipinde şirket herhangi bir fonksiyonu icra edecek elemanları alır ve onlara yatırım yapar. Daha sonra söz konusu fonksiyon ile ilgili hizmet dağıtımını, insan kaynakları, araç yönetimi, tedarik ve diğer fonksiyonlarla bütünleştirmektedir. Yeni ve farklı uzmanlara ulaşarak becerileri arttırma, tedarikçilerden sermaye yatırımı sağlama, riski paylaşma, ticarileştirme potansiyeli yaratma ve tedarikçi süreçleri ile şirket süreçleri arasında bağlantılar kurma gibi avantajları söz konusudur. Dezavantajı ise, tek ortaklı ve genelde on yıldan fazla uzun vadeli sözleşmelere dayanmasıdır Stratejik Kaynak Sağlama (Strategic Sourcing) Stratejik kaynak sağlama; belli bir maliyetle işletme fonksiyonlarının performans düzeyini iyileştirmek ve sürdürmek için araçların kullanımının optimum şekilde belirlenmesidir. Stratejik kaynak sağlama, işletmenin katma değerine önemli ölçüde katkıda bulunan, şu anda ve gelecekte rekabetçi avantaj yaratan temel faaliyetlerle ilgili

19 olmaktadır. Global düzeyde hizmet farklılaştırması ve kurum kültürünün müşteriye yansıtılması için kendi alanında uzman, ekip çalışmasına yatkın, kendini sürekli geliştiren ve müşteri odaklı çalışan nitelikli personele sahip olmak önemlidir. Çünkü rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen yetenekler ekonomik fayda sağlayabilir ve rekabet avantajı. için potansiyel oluşturabilirler. Stratejik kaynak sağlamanın beş temel öğesi bulunmaktadır: Dış kaynak kullanım süreçleri ile bir endüstrideki şirketin temel başarı faktörleri arasında yakın bir bağlantının olması gerekir. Bir işletme fonksiyonu ile ilgili mülkiyet transferi (personel ve fiziksel varlıkların transferi dahil) önceden yapılmalıdır. Klasik bir taşeronluk sözleşmesinden daha uzun ve daha ayrıntılı bir global sözleşme yapılmalıdır. Müşteri ile hizmet sağlayıcı arasında uzun vadeli bir bağlantı veya taahhüt olmalıdır. Her bir ortağın yükümlülükleri ve hizmet düzeyleri sözleşmede tanımlanmış olmalıdır Dış Kaynak Kullanımı Faaliyet Alanları Son yıllarda işletmeler hangi faaliyetlerin öz yetenekleri olduğu veya hangilerinin öz yeteneklerinin dışında kaldığı sorusuna cevap aramaya başlamışlardır. Bu nedenle geliştirilmiş modellerin birçokunda işletme açısından kritik öneme sahip olan hizmetler temel faaliyetler (öz yetenekler): değer sağlayan veya değer artıran kolaylaştırıcı hizmetler tamamlayıcı faaliyetler ve kritik olmayan yardımcı hizmetler rutin faaliyetler olarak sınıflandırılmaktadır. Bu sınırlandırmaya göre, rutin ve birçok tamamlayıcı faaliyet açısından dış kaynak kullanımı uygun bir seçenektir (Bailey vd., 2002: 83-95) Dış kaynak kullanımı faaliyetleri giderek artan bir şekilde birçok işletme fonksiyonunu kapsar hale gelmiştir. İşletmeler daha çok büyümeye katkıda bulunan karmaşık ve kritik işlevleri olan faaliyetleri dış kaynak kullanımı ile temin eğilimindedir (Quelin ve Duhamel, 2003: 65-1). Sektör olarak en fazla bilgi teknolojilerinde kullanım alanı bulmuş olsa da, dış kaynak kullanımı alanları günümüzde giderek daha fazla çeşitlenmiştir. Dokümantasyon, bilgi yönetimi, temizlik, yemek, güvenlik, dağıtım lojistik, parça üretimi, insan kaynakları, finans yönetimi, muhasebe süreçleri, endüstriyel bakım, emlak yönetimi, saha satış, pazarlama, telekomünikasyon, müşteri ilişkileri ve çağrı

20 merkezleri gibi alanlar dış kaynak kullanımından etkilenmekte olup, birçok şirkette bu faaliyetler kısmen ya da bütünüyle dış kaynak kullanımı ile temin edilmektedir (Öztürk ve Sezgili 2002: 128). İşletmelerin dış kaynak uygulamalarından yaygın bir şekilde yararlandıkları başlıca faaliyet alanları şunlardır: Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı Son yıllarda bilgi teknolojilerinde dış kaynak kullanımı inanılmaz bir hızla gelişmektedir lı yılların sonunda bilgi teknolojilerinin bir kısmını veya tümünü dış kaynak sağlayıcıya veren işletmelerin oranı %34 iken yılında bu oranın %58 e ulaşması beklenmektedir (Barthlerny, 2003: 539). Bilgi teknolojilerinde operasyon el hizmetler (Bilgi teknolojileri yardım masası hizmetleri, son kullanıcı destek hizmetleri, donanım destek hizmetleri, yerel ağ açık ağ işletmeciliği), proje entegrasyon hizmetleri (geniş alan ağlarının kurulması, sunucu merkezi kurulum hizmetleri, uygulama gerçekleştirim hizmetleri). açık ortam hizmetleri (web barındırma, uygulama servis sağlayıcılığı, telekomünikasyon. sunu merkezleri hizmetleri), ve kurumsal işlem hizmetleri (kapalı yapı bilişim planlama hizmetleri) gibi alanlarda dış kaynak kullanımı giderek yaygınlaşmaktadır (Human Resources, 2002: 3-7). Şirketler temel yeteneklerini geliştirme konusunda enerji ve zaman harcamak için bilgi sistemi fonksiyonlarını dış kaynak sağlayıcıya devretmektedir. Bazı şirketler yazılım sorunlarını çözmek ve programlama ihtiyaçlarını karşılamak için dış kaynak kullanımından yararlanmaktadır. Çünkü birçok şirket yeni global ortamda rekabet edebilmek için bilgisayar altyapısına sahip değildir. Onlar tüm şebekelerini dış kaynak kullanımı ile temin etmeyi en iyi çözüm olarak görmektedir. Günümüz iş dünyasında dış kaynak kullanımının en fazla gereksinim duyulduğu alan bilgi sistemleri olmasına rağmen, telekomünikasyon alanında da dış kaynak kullanımı uygulamalarına olan talep artmaktadır. Bu sektör Fransa, Almanya ve İtalya da uluslararası nitelik arz eden dış kaynak kullanımı pazarının gelişimine en büyük katkıyı yapmıştır (Ham, 2000: l) İş Süreçlerinde Dış Kaynak Kullanımı Günümüzde global rekabet dünyanın en büyük şirketlerinde kilit konumdaki karar vericilerin karşılaştıkları en önemli sorundur. Bu karmaşık sorunu aşmak için dünya çapında öncü şirketler karlı bir biçimde rekabet edebilecekleri bir işletme stratejisi olarak öz yeteneklerine kendi kaynaklarını yoğunlaştırmayı tercih etmektedir. İş süreçleri dış kaynak kullanımı uygulamaları performansı veya kirliliği iyileştirmek, global pazarlarda rekabetçi avantaj elde etmek ve nihayetinde hissedar değerini oluşturmak için ABD, Avrupa, Güney Amerika, Asya Pasifik teki birçok öncü şirket tarafından yaygın olarak benimsenen yeni bir yönetim aracıdır (Veerarnacheneni ve Moslares 2002: 18)

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) VE TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI UYGULAMALARI: TSK VE DÜNYA

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN

Detaylı

2013/101 (Y) BTYK nın 25. Toplantısı. Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] KARAR

2013/101 (Y) BTYK nın 25. Toplantısı. Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] KARAR 2013/101 (Y) Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] BTYK nın 2009/102 no.lu kararı kapsamında hazırlanan ve 25. toplantısında onaylanan Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin koordinasyonunun

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Mehmet TANYAŞ İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi ve Lojistik Derneği (LODER) Başkanı ORACLE Applications Day 14.03.2006, İSTANBUL SUNUM PLANI Lojistik Yönetimi

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu 20.12.2013 Kurumsal Bilgi Sistemleri Satış ve Pazarlama Bilgi Sistemleri Muhasebe ve Finans Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üretim

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları İșletmeler, müșteri gereksinimlerinin karșılanması için hem doğrudan bu

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU. A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir

YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU. A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir Belgelendirme Zorunluluğu İlişkili şirketler arasında gerçekleştirilen işlemlerde uygulanan fiyatların emsallere uygunluk ilkesi

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015 Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli HOŞGELDİNİZ Erdal Kılıç SOFT Gökhan Akça KoçSistem Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet

Detaylı

BSD, TÜRKİYE / Adana, 2008

BSD, TÜRKİYE / Adana, 2008 BSD, TÜRKİYE / Adana, 2008 Bilgi Sistemlerinde Outsourcing Modeli Outsourcing (Dış Kaynak Kullanımı): Outsourcing, "Dış kaynak kullanımı olarak" tanımlayabileceğimiz bir kavramdır. İş yönetiminde, belli

Detaylı

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Değer OLUŞTURMA Değeri Yönetemeyenler Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Ne oluyor? İmalat Global olmak zorunda, dünya/kıta/bölge/ülke boyunca dağıtık imalat->

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi

CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Fazlı YILDIRIM fazli.yildirim@okan.edu.tr Oda: C522 www. fazliyildirim.com BIS364 Rekabet Avantajı İçin ç Müşteri ş İlişkileri Yönetimi Abdullah BOZGEYİK CRM

Detaylı

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ İÇİNDEKİLER YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ 1. BÖLÜM: LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ... 1 1.1. LOJİSTİK YÖNETİMİ... 1 1.1.1. Lojistik

Detaylı

Üçüncü Taraf Risklerinin Denetimi

Üçüncü Taraf Risklerinin Denetimi Üçüncü Taraf Risklerinin Denetimi «Outsourcing the work but not the risks» XVIII. Türkiye İç Denetim Kongresi 20 Ekim 2014 Pelin Altındal Kıdemli Müdür, CRMA EY Risk Danışmanlık Hizmetleri Ajanda Üçüncü

Detaylı

Rekabetçi Üretim Yönetimi

Rekabetçi Üretim Yönetimi Rekabetçi Üretim Yönetimi Kayseri Nisan 09, 2009 Dr. Adem Göleç Katılımcılar: Sanayi Kuruluşları Öğretim Üyeleri Öğrenciler Önümüzdeki bir saat Bir Üretim Sistemi Kurum Stratejisi Rekabet Öncelikleri Đmalat

Detaylı

HİZMETLERİMİZ HAKKINDA

HİZMETLERİMİZ HAKKINDA HİZMETLERİMİZ HAKKINDA Avraska İş Geliştirme ve Yönetim Danışmanlığı Ltd.Şti. İstanbul, Temmuz 2015 Yeni rekabet sadece firmaların fabrikalarda ürettikleri ürünler arasında değil; fabrika çıktılarına ambalaj,

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması

Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması Doç. Dr. Ender Ateşman Hacettepe Üniversitesi Mütercim-Tercümanlık Bölümü Gündem Dil Politikası Terminoloji Politikası Dil Planlaması Terminoloji

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

Dünya ve Türkiye de, Kamu Çağrı Merkezi Uygulamaları ve Son Trendler 26 Eylül 2012

Dünya ve Türkiye de, Kamu Çağrı Merkezi Uygulamaları ve Son Trendler 26 Eylül 2012 Dünya ve Türkiye de, Kamu Çağrı Merkezi Uygulamaları ve Son Trendler 26 Eylül 2012 IMI 2.Ankara Çağrı Merkezi Konferansı Emre ERTÜRK TURKCELL GLOBAL BİLGİ Stratejik Planlama Müdürü Dünya Çağrı Merkezi

Detaylı

Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması,

Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması, Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması, işletmelerde mal ve hizmet üretimi için gereken işgücü, makine, malzeme gibi kaynakların verimli bir şekilde

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI

3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI 3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI Dr. İsmail KARAKIŞ LODER Genel Sekreteri 06.11.2014, İstanbul İçerik Neden Depo ve Depolarda Teknoloji? Konvansiyonel / Otomatik

Detaylı

Tedarikçi risklerini yönetebilmek

Tedarikçi risklerini yönetebilmek www.pwc.com.tr Tedarikçi risklerini yönetebilmek. 12. Çözüm Ortaklığı Platformu İçerik 1. Tedarikçi risklerini yönetme ihtiyacı 2. Tedarikçi risk yönetimi bileşenleri 3. Yasal gelişmeler 2 Tedarikçi risklerini

Detaylı

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR Bugün itibariyle bakıldığında, yönetimin diğer konuları da organizasyon konusuna benzer şekilde kendi içlerinde ayrıntılı bir şekilde incelenmeye

Detaylı

Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı

Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı Ancak etkin kullanılabilen bir proje ve portföy yönetim aracı proje ve program yönetimi sürecini destekleyebilir Proje ve program yönetimi,

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

KÜRESEL OTOMOTİV OEM BOYALARI PAZARI. Bosad Genel Sekreterliği

KÜRESEL OTOMOTİV OEM BOYALARI PAZARI. Bosad Genel Sekreterliği KÜRESEL OTOMOTİV OEM BOYALARI PAZARI Bosad Genel Sekreterliği SEKTÖR ANALİZİ Otomotiv OEM boyaları dünyanın en büyük boya segmentlerinden biridir. Otomotiv OEM boyaları, 2011 yılında toplam küresel boya

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi. Diğer tanımlar. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Tedarik Zinciri: Hizmet Örneği. Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş

Tedarik Zinciri Yönetimi. Diğer tanımlar. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Tedarik Zinciri: Hizmet Örneği. Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Tedarik Zinciri Yönetimi Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Doç. Dr. Kazım Sarı Uluslararası Lojistik ve Taşımacılık Bölümü Beykent Üniversitesi İşletmeler daima müşteri gereksinimlerini rakiplerinden

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012 www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması İçerik 1 Giriş 2 Sürdürülebilirlik Yönetimi 3 Sürdürülebilirlik İnisiyatiflerinin Finansal Etkileri 4 Raporlama Süreci

Detaylı

TANITIM DOSYASI. bagatur.com. bagaturlaw

TANITIM DOSYASI. bagatur.com. bagaturlaw TANITIM DOSYASI bagatur.com bagaturlaw Deneyimli İşinizi anlayan, gereksinimlerinize uygun çözüm üreten Deneyimiyle risklerinizi yönetmenizi, önlemenizi sağlayan Kurumsal ve Güvenilir Dürüst, güvenilir,

Detaylı

GİRİŞİM SERMAYESİ YATIRIM ORTAKLIĞI SİSTEMİ

GİRİŞİM SERMAYESİ YATIRIM ORTAKLIĞI SİSTEMİ GİRİŞİM SERMAYESİ YATIRIM ORTAKLIĞI SİSTEMİ Genellikle profesyoneller tarafından oluşturulan Girişim Sermayesi Yatırım Ortaklığı sistemi genç, dinamik, hızlı büyüme ve yüksek karlılık potansiyeli olan

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla

Detaylı

İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ Ali Dinçkan, BTYÖN Danışmanlık İş sürekliliği, kurumun kritik süreçlerinin belirlenmesi, bu süreçlerin sürekliliği için gerekli çalışmaların

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Ağ tasarımı, tedarik zinciri açısından üç karar düzeyini de ilgilendiren ve bu düzeylerde etkisi olan bir konudur. Zincirin

Detaylı

ARGUS Plus Version 1.0.1 ERP Sistemi

ARGUS Plus Version 1.0.1 ERP Sistemi ARGUS Plus Version 1.0.1 ERP Sistemi ERP'ye Bakış ve ARGUS Plus Zaman içinde firmalar geliştikçe, iş yapış şekilleri değişmekte ve ihtiyaçları artmaktadır. Bir çok gelişen firma, gerçekleştirdikleri operasyonel

Detaylı

Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi. Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1

Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi. Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1 iv Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi K onular Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1 Bölüm 2 Yeniden Yapılanma ve KKP Sistemleri 17 Bölüm 3 KKP Sistemlerinde Planlama,

Detaylı

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri 28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri Yönetici Özeti: 28.06.2012 tarihinde yayımlanan Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik ile

Detaylı

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ TS ISO/IEC 27001 BİLGİ GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ, TS ISO/IEC 20000-1 BT HİZMET YÖNETİM SİSTEMİ Sunucu: Gürol GÖKÇİMEN 25.10.2014 Türk Standardları Enstitüsü 1 Güvenlik;

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

Daha Yeşil ve Daha Akıllı: Bilgi ve İletişim Teknolojileri, Çevre ve İklim Değişimi

Daha Yeşil ve Daha Akıllı: Bilgi ve İletişim Teknolojileri, Çevre ve İklim Değişimi Daha Yeşil ve Daha Akıllı: Bilgi ve İletişim Teknolojileri, Çevre ve İklim Değişimi Bu sunum Greener and Smarter, ICTs, the Environment and Climate Change başlıklı Eylül 2010 tarihli OECD raporundan uyarlanmıştır.

Detaylı

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri *

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * Anıl l Erkan, Kıdemli K Müdür, M Danış ışmanlık Hizmletleri Seda Babür, Danış ışman, Danış ışmanlık Hizmletleri PwC

Detaylı

EDM SAP Business One

EDM SAP Business One EDM SAP Business One SAP Business One Kobileri Dünya Standartlarına taşıyoruz.. SAP Business One Tek sistemle daha verimli ve etkin yönetim SAP Business One tüm KOBİ lerin taleplerini karşılamak üzere

Detaylı

STRATEJİK SATINALMA METİN A. KANSU 30 MART 2010- SALI

STRATEJİK SATINALMA METİN A. KANSU 30 MART 2010- SALI MART EĞİTİMLERİ STRATEJİK SATINALMA METİN A. KANSU 30 MART 2010- SALI EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 30 MARTT 2010 SSal lıı STRATEJİK SATINALMA Hedef Katılımcılar Satınalma ve

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

ETG Danışmanlık. Şirkete Genel Bakış. Technology Evaluation Centers

ETG Danışmanlık. Şirkete Genel Bakış. Technology Evaluation Centers WWW.TECHNOLOGYEVALUATION.COM Şirkete Genel Bakış ETG kendini, danışmanlık hizmetleri, en iyi endüstri uygulamaları, endüstri şablonları ve yazılım dahil olmak üzere endüstriye özgü çözümlerle müşterilerinin

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

BSBEEP Karadeniz Havzası Binalarda Enerji Verimliliği Planı. Faaliyet GA1.3

BSBEEP Karadeniz Havzası Binalarda Enerji Verimliliği Planı. Faaliyet GA1.3 ENPI-Karadeniz Havzasında Sınır Ötesi İşbirliği Programı 2007-2013 BSBEEP Karadeniz Havzası Binalarda Enerji Verimliliği Planı GA1: Mevcut Dış Durumun Analizi Veri ve Bilgi Toplanması ve Dağıtılması Faaliyet

Detaylı

Doç.Dr. Mehmet MARANGOZ İNTERNETTE PAZARLAMA. Beta

Doç.Dr. Mehmet MARANGOZ İNTERNETTE PAZARLAMA. Beta Doç.Dr. Mehmet MARANGOZ İNTERNETTE PAZARLAMA İstanbul - 2014 Beta I Yayın No : 3055 İşletme-Ekonomi Dizisi : 639 1. Baskı - Ocak 2014 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 333-082 - 0 Copyright Bu kitab n bu bas s

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize Modern iş çözümleri, kurum içerisindeki insanların verimliliğini arttıracak yeni perspektifler sağlayarak onların tüm potansiyellerini kullanmalarına imkan

Detaylı

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU Dünyada en çok kullanılan yönetim sistemi standardı ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Standardının son revizyonu 15 Eylül 2015 tarihinde yayınlanmıştır.

Detaylı

TÜBİSAD Bilişim Çözümleri Platformu

TÜBİSAD Bilişim Çözümleri Platformu TÜBİSAD Bilişim Çözümleri Platformu Bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişmeler sektörde üretilen mal ve hizmetlerin hedef kitleye yeterli düzeyde ulaşmasını da zorlaştırıyor. Artık sadece

Detaylı

Tanımı Rolü Temel Fonksiyonları Afet Yönetiminde Lojistik. Afete Hazırlık Süreci Afet Müdahale Süreci Afet Müdahale Sonrası

Tanımı Rolü Temel Fonksiyonları Afet Yönetiminde Lojistik. Afete Hazırlık Süreci Afet Müdahale Süreci Afet Müdahale Sonrası AFET LOJİSTİĞİ LOJİSTİK Tanımı Rolü Temel Fonksiyonları Afet Yönetiminde Lojistik Afete Hazırlık Süreci Afet Müdahale Süreci Afet Müdahale Sonrası Kızılay Lojistik Yönetim Sistemi LOJİSTİK NEDİR? İhtiyaçları

Detaylı

Yönetimimizden Mektup

Yönetimimizden Mektup AMI Metals Yönetimimizden Mektup Havacılık sektöründe otuz yılı aşan deneyimiyle kendini bu işe adamış kadromuz, AMI Metals ı başarı ile dünyanın lider ham malzeme sağlayıcısı durumuna getirmiştir. Sahip

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Müfredat I. Yarıyıl Bilimsel Araştırma Yöntemleri Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Kredi AKTS Güz 3 3 6 Dili Seviyesi Yüksek Lisans Türü Zorunlu Amacı Öğrencilerin bilim ve bilim felsefesi konusunda

Detaylı

Kurumsal Yönetim Sistemleri Sistemleri

Kurumsal Yönetim Sistemleri Sistemleri Yazılım Danışmanlık Ltd. Şti. Kurumsal Yönetim Sistemleri Sistemleri Yönetim Kurumsal Yönetim Sistemleri Kurumsal Yönetim Sistemleri Kurumsal Akosis, sektörel olarak farklılık gösteren dinamikler ve iş

Detaylı

Ercan ÇELİK. İş Geliştirme ve Projeler Müdürü GÖKBİL

Ercan ÇELİK. İş Geliştirme ve Projeler Müdürü GÖKBİL Ercan ÇELİK İş Geliştirme ve Projeler Müdürü GÖKBİL GÖKBİL Bilişim Güvenlik Sistemleri Sanayi ve Ticaret Limited Şirketi, Türk Hava Kurumu(THK) bağlısı olarak 2011 yılında kuruldu. Hosting, Telekomünikasyon,

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

İşletmelerin Büyüme Şekilleri

İşletmelerin Büyüme Şekilleri Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İŞLETMELERİN BÜYÜMESİ İşletmelerin Büyüme Nedenleri Optimum büyüklüğe ulaşma Piyasalarda etkinliği arttırarak kar elde etme olanaklarını arttırma

Detaylı

Tedarik Zincirlerinde Yer Seçimi Kararları (Location Decisions)

Tedarik Zincirlerinde Yer Seçimi Kararları (Location Decisions) Tedarik Zincirlerinde Yer Seçimi Kararları (Location Decisions) Öğr. Üyesi: Öznur Özdemir Kaynak: Waters, D. (2009). Supply Chain Management: An Introduction to Logistics, Palgrave Macmillan, New York

Detaylı

Ulaştırma Sektöründe Riskten Korunma Stratejileri Küresel Gelişmeler ve Yeni Trendler. 2015 SMM Bilişim. Tüm Hakları Saklıdır.

Ulaştırma Sektöründe Riskten Korunma Stratejileri Küresel Gelişmeler ve Yeni Trendler. 2015 SMM Bilişim. Tüm Hakları Saklıdır. Ulaştırma Sektöründe Riskten Korunma Stratejileri Küresel Gelişmeler ve Yeni Trendler 1 İçerik Ulaşım Sektörünün Yapısı Ulaşım Sektöründe Yeni Risk Algısı Ulaşım Sektörüne Özgü Kurumsal Risk Yönetimi Türkiye

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

DANIŞMANLIK, SEKTÖR ANALİZİ, ENTEGRASYON, TEDARİKÇİ YÖNETİMİ, EĞİTİM, DESTEK. Stratejik Sa*nalma Çözümleri

DANIŞMANLIK, SEKTÖR ANALİZİ, ENTEGRASYON, TEDARİKÇİ YÖNETİMİ, EĞİTİM, DESTEK. Stratejik Sa*nalma Çözümleri DANIŞMANLIK, SEKTÖR ANALİZİ, ENTEGRASYON, TEDARİKÇİ YÖNETİMİ, EĞİTİM, DESTEK Stratejik Sa*nalma Çözümleri Promena Elektronik Ticaret A.Ş. Sa$nalma Faaliyetlerinde Stratejik ve Sürdürülebilir Avantajlar

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir?

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir? FİNANSAL YÖNETİM FİNANSAL PLANLAMA Yrd.Doç.Dr. Serkan ÇANKAYA Finansal analiz işletmenin geçmişe dönük verilerine dayanmaktaydı ancak finansal planlama ise geleceğe yönelik hareket biçimini belirlemeyi

Detaylı

Şirketinizin prestijini, özgünlüğünü internet ortamında yansıtmak bizim işimiz!

Şirketinizin prestijini, özgünlüğünü internet ortamında yansıtmak bizim işimiz! Şirketinizin prestijini, özgünlüğünü internet ortamında yansıtmak bizim işimiz! Kurumsal ve tam profesyonel bir çözüm arıyorsanız, uzun soluklu ve kaliteli işleri hayata geçirmek adına Egebilgi sizleri

Detaylı