SPOR TESİS İŞLETMESİ VE SAHA MALZEME BİLGİSİ

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2474 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1445 SPOR TESİS İŞLETMESİ VE SAHA MALZEME BİLGİSİ Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Hakan KATIRCI (Ünite 1, 2) Arş.Gör.Dr. Veli Onur ÇELİK (Ünite 3) Doç.Dr. Mehpare TOKAY ARGAN (Ünite 4, 5) Prof.Dr. Güven SEVİL (Ünite 6) Öğr.Gör. Tuba SEVİL (Ünite 7) Öğr.Gör. Erhan DOĞAN (Ünite 8) Editör Yrd.Doç.Dr. Hakan KATIRCI ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2012 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic, tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafiker Gülşah Yılmaz Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Spor Tesis İşletmesi ve Saha Malzeme Bilgisi ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Mayıs 2012 ii

3 İçindekiler Önsöz... iv 1. Spor Tesis İşletmesi Kavramı Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluşu Spor Tesis İşletmeciliğinde Yönetim ve Organizasyon Spor Tesis İşletmelerinde Pazarlama ve Satış Spor Tesis İşletmelerinde Etkinlik Yönetimi Spor Tesis İşletmelerinde Finans ve Bütçeleme Spor Tesis İşletmelerinde Risk Yönetimi Spor Tesislerinde Saha Malzeme Bilgisi ve Bakım 170 iii

4 Önsöz Bu kitabın konusunu oluşturan spor tesis işletmeciliği ve saha malzeme bilgisi son yıllarda spor bilimleri içerisinde öne çıkan konulardan birini oluşturmaktadır. Özellikle gelişen teknoloji ve inşaat sektöründeki yenilikler ile beraber spor tesisleri yepyeni bir görünüme kavuşmuştur. Günümüzde spor tesisi kavramı spor hizmeti üreten, bu amaç için belirlenmiş ve gereğince donatılmış her türlü spor alanını tanımlamak için kullanılmaktadır. Spor tesis işletmeciliği ve saha malzeme bilgisi hakkında bu kitap sayesinde öğreneceğiniz bilgiler her türlü spor alanının işleyişi ve yönetimi noktasında sizlere yararlı bilgiler sağlayacaktır. Bu kitabın bu hale gelmesinde büyük katkıları olan yazarlara teşekkürü bir borç bilirim. Öğrenim yaşantınızın sağlıklı ve başarı geçmesi dileğiyle. Editör Yrd.Doç.Dr. Hakan KATIRCI iv

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Spor tesisi, spor işletmesi ve spor tesis işletmesi kavramlarını tanımlayabilecek, Spor tesislerini sınıflandırabilecek, Spor tesis işletmelerinin tarihsel gelişimini değerlendirebilecek, Spor tesis yöneticisinin sahip olması gereken becerileri tartışabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Spor Tesisi Spor İşletmesi Spor Tesis İşletmesi Spor Hizmeti Spor Tesis Yöneticisi İçindekiler Giriş Spor Tesisi Tanımı Spor Tesislerinin Sınıflandırılması Spor Tesis İşletmesi Kavramı Spor Tesis İşletmelerinin Tarihsel Gelişimi Spor Tesis Yöneticisi Spor Tesis İşletmelerinin Amaçları Spor Tesis İşletmelerinin Özellikleri 2

7 Spor Tesis İşletmesi Kavramı GİRİŞ Türkiye de kaç tane spor tesisi bulunmaktadır? Bu soru cevaplandırılması zor bir soru olarak değerlendirilebilir. Çünkü vereceğimiz cevap spor tesisi tanımımıza bağlı olarak değişkenlik gösterecektir. Türkiye de semt sahalarından, spor salonlarına, Antalya ve yöresinde özellikle futbol takımlarına kamp olanağı sunan tesislerden, bowling salonlarına kadar birçok tesisi spor tesisi olarak tanımlayabiliriz. Spor tesisi kavramını böylesi geniş bir yelpaze içerisinde ele almamızın altında yatan neden spor tesislerinin zaman içerisinde hem niteliksel hem de niceliksel olarak değişim göstermesidir. Gelişmiş toplumlarda çalışma saatlerinin azaltılması, teknolojik gelişmeler, yaşam sürelerinin uzaması, eğitim ve gelir düzeylerinin yükselmesi gibi etkenler bireylerin serbest zamanlarında bir artış meydana getirmiştir. Buna bağlı olarak, rekreasyonel etkinliklere yönelik bir talep artışı oluşmuştur. Bu talep artışı içerisinde spor etkinliklerine gerek pasif gerekse de aktif katılım konusunda önemli bir ilgi söz konusudur. Bu ilgi, yeni ve farklı birçok spor etkinliğinin gelişimini sağlamıştır. Bunun doğal bir sonucu olarak, spor etkinliklerinin uygulanabileceği spor tesislerinde hem sayısal bir artış hem de yapısal bir değişim meydana gelmiştir. Günümüzde spor tesisi kavramı spor hizmeti üreten, bu amaç için belirlenmiş ve gereğince donatılmış her türlü spor alanını tanımlamak için kullanılmaktadır. Spor hizmetleri, spor endüstrisini oluşturan önemli parçalardan biri olarak kabul edilir ve spor etkinliklerinin yapıldığı spor tesisleri de spor hizmetleri içerisinde önemli bir unsur olarak yer alır. SPOR TESİSİ KAVRAMI Özellikle 20. Yüzyılın sonlarında gelişen teknoloji ile beraber kitle iletişim araçlarındaki yenileşme, sadece dünyada oluşan yenilikleri ve gelişmeleri insanlara ulaştırmamış, aynı zamanda yaşamın birçok alanını da etkilemiştir. Spor kavramı da bu değişimden etkilenmiş ve spor yönetimi içerisinde yeni alt alanlar oluşmaya başlamıştır (Argan ve Katırcı, 2008). Bu alanlardan biri de spor tesislerinin inşasından yönetimine kadar birçok farklı konuyu içeriğinde barındıran spor tesis işletmeciliğidir. Günümüzde, özellikle büyük spor kompleksleri gerek maliyetleri, gerek mimarileri ve gerekse de yönetim biçimleri ile eşsiz özellikler sunmaktadır Pekin Olimpiyatlarının açılış törenine ev sahipliği yapan Beijing Ulusal Olimpiyat Stadı, takma adıyla Kuş Yuvası, spor tesislerinin ve yönetimin günümüzde geldiği noktayı göstermesi açısından önemli bir örnek olarak ele alınabilir. Yapımında ton çelik kullanılan tesisin maliyeti yaklaşık 500 milyon dolardır. Stat, 258 bin m² lik bir alana inşa edilmiştir ve 91 bin koltuk kapasitesine sahiptir. Böylesi büyük bir tesisin sorunsuz biçimde faaliyet göstermesi için pazarlama bölümünden, bilet satışı bölümüne, bakım ve onarım bölümünden, güvenlik bölümüne kadar birçok farklı birim çalışmaktadır. 3

8 Resim 1.1: Kuş Yuvası, 91 bin koltuk kapasitesi ile günümüz dünyasının en büyük spor tesislerinden birisidir. Kaynak: Elbette, spor tesisi kavramı sadece Beijing Ulusal Olimpiyat Stadı gibi büyük yapıları tanımlamaz. Günümüzde birçok yapı, sportif etkinliklerin çeşitliliği ve bu çeşitliliğe bağlı olarak uygulama alanlarının nitelik değiştirmesi gibi nedenlerden dolayı spor tesisi olarak tanımlanabilmektedir. Güçlü ye (1998) göre; spor tesisi kavramı içerisinde sportif faaliyetlerin yapıldığı her türlü yapıyı (salon, stadyum, pist vs.) tanımlamak için kullanılır. Ayrıca çeşitli sportif etkinliklerin yapılmasına imkân veren koru, orman, ırmak, kanyon gibi arazileri de bu kavramın içerisinde düşünmek mümkündür. Spor tesisleri, kamu ve özel kuruluşlar tarafından aktif ve/ya da pasif katılım fırsatı sunan spor alanlarıdır. Türkiye de gerçek ya da tüzel kişiler tarafından kurulan spor tesisleri Özel Beden Eğitimi ve Spor Tesisleri Yönetmeliğine bağlı olarak faaliyet gösterir. Yönetmeliğin 4. maddesi, spor tesislerini, Gerçek veya tüzel kişiler tarafından beden eğitimi ve spor çalışmaları yapmak amacıyla açılan yerler olarak tanımlamaktadır. Yönetmeliğin 9. maddesine göre ise spor tesisleri aşağıda belirtilen niteliklere sahip olmak zorundadır: Kulanım alanı 8 m² den az olmamak üzere en az bir soyunma odası, bayan ve erkek sporcuların birlikte çalışacağı tesislerde en az iki soyunma odası bulunması, spor yapanlara yetecek kadar soyunma dolabı veya askılık bulunması, odaların aydınlatma ve havalandırma sisteminin bulunması, ısının 18 C derecede olması ve hijyenik şartları taşıması, Kullanım alanı 15 m² den az olmamak üzere en az bir dinlenme salonu bulunması, dinlenme salonu zeminin halıfleks, parke ve benzeri maddelerle kaplanması, salonun ısısının, aydınlatılmasının ve havalandırılmasının yeterli seviyede olması, Bayan ve erkek sporcuların birlikte spor yaptığı tesislerde en az iki duş ve iki tuvaletin soyunma odalarının içinde bulunması, Tesiste çalışma yapıldığı sürece duşların sıcak suyunun bulunması, Tesiste spor çalışmasının yapıldığı yerin ısısının 18 C altına düşmemesi, çalışma alanının sporcu sayısına göre yeterli seviyede olması, Tesis zemininin yapılan spor dallarının özelliğine göre tahta, parke, sunta, halıfleks ve benzeri malzemelerle kaplanmış olması, açık tesislerde yapılan spor dallarının özelliğine göre zeminin; ilgili federasyonlarca öngörülen çim, asfalt, beton ve buna benzer malzemelerle kaplanmış olması, Tesiste yangın ve tabii afetlere karşı yangın söndürme ve benzeri aletlerin hazır bulundurulması, 4

9 Çalışma sırasında fiziki darbeleri önleyici tedbirleri sağlamak için çalışma alanında tehlike arz eden keskin kenarların sivri uçlarının darbeyi hafifletici yumuşak malzemelerle kaplanmış olması ve direk, sütun, hendek, çukur, toprak yığını, ağaç ve benzeri engellerin bulunmaması, Çalışma esnasında her spor dalıyla ilgili, çalışma gurubunda bulunan sporcu sayısına yeterli olmak üzere spor malzemesi ve yardımcı aletlerin bulundurulması, Özel beden eğitimi ve spor çalışmaları yapılacak tesisin bütün ünitelerinin genel sağlığa aykırı şartları taşımaması, Özel spor tesisinde yapılacak faaliyet esnasında gürültü, kirlilik gibi nedenlerle çevrenin rahatsız edilmemesine yönelik her türlü tedbirin alınmış olması. Resim 1.2: Bir spor tesisi olarak Anadolu Üniversitesi Stadyumu Türkiye de spor tesislerinin hangi yönetmeliğe göre faaliyet gösterdiğini ve bu yönetmeliğe göre spor tesisi kavramının nasıl ifade edildiğini inceleyiniz. SPOR TESİSLERİNİN SINIFLANDIRILMASI Spor tesislerini birçok şekilde sınıflandırabiliriz. Spor yönetimi literatürü içerisinde kullanım amacına, uygulanan etkinliğe, mekân ve eylem özelliğine ve spora hazırlık sağlama amacı güden tesis tipine bağlı olarak çeşitli sınıflandırmalar mevcuttur. Kullanım amacına bağlı olarak spor tesisleri dört grup altında toplanır. Bu gruplar aşağıdaki biçimde ifade edilebilir (Ammon ve Stotlar, 2003): Tek Amaçlı Spor Tesisi: Bazı spor tesisleri sadece tek bir spor dalının uygulanabilmesi için yapılan ve faaliyet gösteren tesislerdir. Bu tesisler, tek amaçlı spor tesisi olarak tanımlanır. Golf sahası, bowling salonu, motor sporları pisti ve suni patinaj sahası gibi spor tesisleri tek amaçlı spor tesislerine örnek olarak gösterilebilir. Tek Alana Yönelik, Tek Amaçlı Spor Tesisi: Bazı spor tesisleri ise içerisinde uygulanan tek bir spor branşı olmamasına rağmen buz sporları ya da su sporları gibi tek bir spor alanının uygulanmasına olanak tanıdığı için tek alana yönelik, tek amaçlı spor tesisi olarak tanımlanmaktadır. Örneğin; buz sporları salonunda buz hokeyi, curling, buz pateni ya da artistik buz pateni gibi çeşitli spor branşları uygulanabilir. Ancak bu salonlarda futbol müsabakası yapılamaz. 5

10 Resim 1.3: Tek Alana yönelik, tek amaçlı spor tesisi örneği olarak Anadolu Üniversitesi Yüzme Havuzu Çok Amaçlı Spor Tesisi: Spor tesisi içerisinde birden fazla spor branşı ya da etkinlik uygulanabiliyorsa, bu spor tesisi, kullanım amacına bağlı olarak çok amaçlı spor tesisi olarak ifade edilir. Günümüzün büyük spor kompleksleri çok amaçlı spor tesislerine örnek olarak gösterilebilir. Bu tesislerde konserlerden, motokros yarışlarına, sirklerden, çeşitli spor şovlarına kadar birçok farklı etkinlik uygulanabilmektedir. Son yıllarda spor dünyası içerisinde açılan birçok stadyumun ve arenanın böylesi farklı etkinliklerin uygulanabilmesi için dizayn edildiğini görülmektedir. Örneğin; Amerika, Los Angeles daki Staples Center ya da Almanya, Münih teki Alienz Arena farklı spor branşlarının ve etkinliklerinin uygulanabildiği çok amaçlı tesislerdir. Bu tesisler, taşınabilir oturma düzenlerine ve değiştirilebilir zeminlere sahiptir ve böylece birçok farklı etkinlik tesis içerisinde uygulanmaktadır. Büyük stadyumların ve arenaların dışında daha küçük ama çok amaçlı spor tesisi vasfını taşıyan yapılar da bulunmaktadır. Örneğin; son yıllarda ülkemizde de açılmaya başlayan fitness salonlarının birçoğunda cimnastik, yüzme, tenis, squash ve jogging sporlarına yönelik spor alanları mevcuttur. Bazı durumlarda spor tesisinin kullanım amacı çeşitlilik gösterebilmekte ve bu tesislerde birçok spor ya da etkinlik uygulanabilmektedir. Bu tür tesisler çok amaçlı spor tesisi vasfı taşımaktadırlar. Örneğin; Anadolu Üniversitesi Yunus Emre Spor Salonu, beden eğitimi dersleri için kullanılabildiği gibi spor müsabakaları, konserler, panayırlarda öğrenci oyunları ya da mezuniyet törenleri için de kullanılabilmektedir. Geleneksel Olmayan Spor Tesisi: Kullanım amacına bağlı olarak spor tesisi sınıflandırması içerisinde son grup geleneksel olmayan spor tesisi olarak tanımlanan gruptur. Son yıllarda spor dünyası içerisinde bazı spor branşlarına yönelik kayda değer bir ilginin oluştuğu görülmektedir. Özellikle macera sporlarına yönelik tüm dünyada artan bir ilgi söz konusudur. Bu ilgi, doğal olarak macera sporlarına yönelik spor tesisi inşasını hem sayısal hem de yapısal olarak etkilemektedir. Geleneksel olmayan spor tesisi olarak tanımlayabileceğimiz bu tesislere örnek olarak kapalı kaya tırmanışı merkezleri, paten sahaları ve snowboard parkları gösterilebilir. Kullanım biçimlerine göre spor tesislerinin sınıflandırılması Tablo 1.1 içerisinde özetlenmiştir. Tablo 1.1: Kullanım Biçimlerine Göre Spor Tesisleri Tesis Tipi Tek Amaçlı Tek Alana Yönelik Tek Amaçlı Çok Amaçlı Geleneksel Olmayan Örnek Golf Sahası Buz Sporları Salonu Stadyum Paten Parkı Kaynak: Ammon ve Stotlar, (2007), s. 294 ten uyarlanmıştır. 6

11 Kullanım amacına bağlı olarak spor tesislerini sınıflandırarak her bir tesis tipini örneklendiriniz. Spor tesislerini sınıflandırmanın yollarından biri de tesis içerisinde uygulanan etkinliğe bağlı olarak bir sınıflandırma yapmaktır. Çünkü tesis içerisinde uygulanan etkinlik spor tesisinin yapımından yönetimine kadar birçok unsuru etkileyecektir. Örneğin; bir fitness salonunda buz hokeyi müsabakası düzenlenemeyeceği gibi, motor sporları yapılan bir tesiste seyircilerin oturma düzeni de yüzme havuzu çevresindeki oturma düzeni ile aynı olmayacaktır. Bu nedenden dolayı etkinliğin tipine ve şekline göre spor tesislerini sınıflandırmak etkili ve basit yollardan biridir (Goldfine ve Sawyer, 2005). Tablo 1.2 uygulanan etkinliğe göre spor tesis tiplerini göstermektedir. Tablo içerisinde ifade edilen arena, spor merkezi, büyük spor çadırı, spor sarayı ve spor evi tesisleri kapalı spor alanlarıdır. Bu tesislerde sirklerden, konserlere, politik kongrelerden, spor müsabakalarına kadar birçok farklı tipte etkinlik uygulanabilmektedir. Adrenalin sporları salonu ve macera sporları merkezi ise macera sporları konusunda özelleşmiş spor tesisleridir. Bu tesisler tüketicisine duvar tırmanışı ve kaya tırmanışı gibi mücadeleye dayalı etkinlikler sunar. Tablo 1.2 içerisinde yer alan fitness merkezleri, içerisinde kardiovasküler egzersiz, dövüş sporları, cimnastik, raket sporları, yürüyüş ve koşu, aerobik, yüzme ve ağırlık antrenmanı gibi etkinlikler yapılan kapalı yapılardır. Tabloda ifade edilen buz sporu salonu ise buz hokeyi, curling, buz pateni ya da rekreasyonel kayma gibi etkinliklerin uygulanabilmesine olanak tanıyan tesislerdir. Tablo içerisinde tanımlanan spor tesisi tiplerinden biri de yüzme havuzlarıdır. Yüzme havuzları tüketicisine yüzme, dalış, senkronize yüzme, su topu ve rekreasyonel yüzme gibi çeşitli su etkinliği alternatifleri sunan tesis tipidir. Son olarak; tablo içerisinde yer alan paten parkları ise daha çok çocuklara yönelik olarak dizayn edilen ve skateboard (kay kay) fırsatı sunan yapılardır. Tablo 1.2: Uygulanan Etkinliğe Göre Spor Tesis Tipleri Etkinlik Macera Sporu Amerikan Futbolu Beysbol Basketbol Konserler Sirkler Kır Koşusu Fitness Golf Jimnastik Buz Hokeyi Motor Sporları Futbol Softbol Yüzme ve Dalma Atletizm Tesis Tipi Adrenalin Sporları Salonu, Macera Sporları Merkezi Arena, Stadyum, Saha, Park, Coliseum Beysbol Parkı, Saha, Park, Coliseum Arena, Spor Merkezi, Spor Evi, Spor Salonu Arena, Coliseum, Spor Evi, Spor Salonu Arena, Coliseum, Spor Evi, Spor Salonu Açık Alan Parkurları Spor Merkezi Golf Sahası Arena, Spor Merkezi, Spor Salonu Arena, Coliseum, Spor sarayı, Büyük Spor Çadırı Hız Yolu, Motor Sporları Pisti, Parkur Stadyum, Saha Saha, Park Su Merkezi, Yüzme Havuzu Atletizm Pisti Kaynak: Goldfine ve Sawyer, (2005), s. 114 ten uyarlanmıştır. Spor tesislerinin sınıflandırılması ile ilgili olarak bir başka yol mekân ve eylem özelliğine ve spora hazırlık sağlama amacı güden tesis tipine göre gruplandırma yapmaktır. Bu sınıflandırma içerisinde mekân ve eylem özelliğine göre spor tesisleri; açık spor tesisleri, kapalı spor tesisleri ve spor alanı haline getirilmiş doğal ve kentsel alan olarak üç parçaya ayrılır. 7

12 Kapalı spor tesisleri buz pateni salonu, spor salonu, kapalı atış poligonu ve kapalı binicilik (manej) tesisi gibi spor etkinliklerinin kapalı alanlarda uygulanmasına olanak tanıyan tesislerdir. Açık spor tesisleri ise bisiklet (Veledrom) alanı, açık yüzme havuzu, futbol stadyumu ve açık atıcılık (Trap-Skit) alanı gibi spor etkinliklerinin açık havada uygulandığı tesislerdir. Mekân ve eylem özelliğine göre spor tesisi tipleri içerisinde üçüncü parça spor alanı haline getirilmiş doğal ve kentsel alanlardır. Dağcılık, kürek, bisiklet ve yelken gibi sporlar için hazırlanan bu alanlar daha çok açık havada spor imkânı sunmaktadır. Spor alanı haline getirilmiş doğal ve kentsel alanlar yerleşim merkezleri içerisinde spor yapma olanağı tanıyan bölgelerdir. Eskişehir Sarısungur Göleti Su Sporları Merkezi spor alanı haline getirilmiş doğal ve kentsel alanlara örnek olarak gösterilebilir. Ülkemizde yaygınlaşmaya başlayan spor alanı haline getirilmiş doğal ve kentsel alanlar nasıl tanımlanır ve hangi spor tesisi sınıflandırması içerisinde yer alabilir? Bu sınıflandırma içerisinde spora hazırlık sağlama amacı güden tesise göre spor tesisleri sporcu kamp eğitim merkezleri ve sporcu sağlık merkezleri olarak ikiye ayrılmaktadır. Sivas Ahmet Ayık Güreş Eğitim Merkezi ve Uludağ Türk Silahlı Kuvvetleri Kış Sporları Eğitim Merkezi sporcu kamp eğitim merkezlerine örnek olarak verilebilir. İzmir Valiliği Gençlik ve Spor İl Müdürlüğü Sporcu Sağlık Merkezi ve Hacettepe Üniversitesi Doping Kontrol Merkezi ise sporcu sağlık merkezlerine örnek olarak gösterilebilir. Mekân ve eylem özelliğine ve spor etkinliğine hazırlık amacıyla kullanılan tesise göre spor tesislerinin sınıflandırılması Şekil 1.1 içerisinde özetlenmiştir. Spor Tesisi Mekân ve Eylem Özelliğine Göre Açık Spor Tesisi Kapalı Spor Tesisi Spor Alanı Haline Getirilmiş Doğal ve Kentsel Alan Etkinliğe Hazırlık Yapılan Tesis Tipine Göre Sporcu Kamp Eğitim Merkezi Sporcu Sağlık Merkezi Şekil 1.1: Mekân ve Eylem Özelliğine ve Etkinliğe Hazırlık Yapılan Tesis Tipine Göre Spor Tesisleri Kaynak: Ceyhun, (1998), s. 13 ten uyarlanmıştır. Türkiye de spor tesislerinin sınıflandırılmasında Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü tarafından yapılan bir sınıflandırma da bulunmaktadır. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü bünyesinde faaliyet gösteren federasyonların yürüttükleri branş çalışmalarına göre spor tesisleri aşağıdaki biçimde sınıflandırılmaktadır (Cankalp, 2005): Stat / Stadyum Spor Salonu Yüzme Havuzu (Açık / Kapalı) Kayakevi Kayıkhane Telesiyej, Tenis Kortu (Açık / Kapalı) 8 Atış Poligonu Atletizm Sahası Manej (Açık / Kapalı) Veledrom Açık Spor Sahaları (Voleybol, Basketbol, Hentbol vb.) Sporcu Kamp Eğitim Merkezi - Gençlik Kampı Tesisi

13 Portatif Tribün ve Soyunma Odalı Futbol Sahası Geleneksel Spor Dalları (Atlı Cirit vb.), Yağlı ve Karakucak Güreş Alanı Okçuluk Sahası Plaj Futbolu, Hentbolü ve Voleybolu Sahası Adrenalin Sporları (Yamaç Paraşütü, Dağ Bisikleti, Rafting vb.) Alanı SPOR TESİS İŞLETMESİ KAVRAMI Spor tesis işletmesi kavramı işletme ve spor işletmesi kavramları ile yakından ilişkilidir. Bu nedenle; öncelikle işletme ve spor işletmesi kavramlarının tanımlanması spor tesis işletmesi kavramının anlaşılmasında yarar sağlayacaktır. Geniş bir yaklaşım içerisinde işletme, Kişilerin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla üretim faktörlerini uyumlu bir biçimde bir araya getirerek, ekonomik mal ve hizmet üretmek ve/ya da pazarlamak için faaliyette bulunan kuruluştur şeklinde tanımlanabilir. Dar anlamda ise işletme, Başkalarının ihtiyaçlarını karşılamak üzere mal ya da hizmet üretmek ve sahibine kâr sağlamak amacıyla faaliyet gösteren iktisadi birimdir (Şimşek ve Çelik, 2008). Türkiye de Ticaret Sicili Tüzüğünün 14. maddesinde Bir gelir sağlamayı hedef tutmayan ya da devamlı olmayan faaliyetler ticari işletme sayılamaz hükmü yer almaktadır. Bu maddeye göre ticari işletmeler bir gelir sağlamayı hedefleyen ve devamlı faaliyetleri olan iktisadi birimlerdir. Ancak; spor işletmesi verdiği hizmetin karşılığında maddi kazanç temin etse bile, esas itibariyle, insanların spor ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kurulur. Özellikle sporun bir kamu hizmeti olarak görüldüğü ülkelerde, devlet tarafından kurulup işletilen spor işletmelerinde birincil amaç sporu kitlelere yaymaktır (Ekenci ve İmamoğlu, 1998). Bu bağlamda; Türkiye deki spor işletmelerinin büyük bir bölümü kamuya ait olduğundan Ticaret Sicili Tüzüğünde ifade edilen ticari işletme vasfını taşımamaktadır. Çünkü bu işletmelerin sermayesi genelde devlet tarafından genel bütçeden karşılanmaktadır ve kârdan ziyade toplumsal hizmet ve sosyal fayda yaratılmaya çalışılmaktadır. Ayrıca özel sektöre ait spor işletmelerinde bile her zaman kârdan söz edebilmek zordur. Türkiye de spor kulübü şeklinde teşkilatlanmış spor işletmelerinin hemen hemen tamamına yakınının yasal statüsünün dernek statüsü olduğu düşünüldüğünde, bu işletmelerin kâr amaçlı faaliyette bulunması da doğal olarak beklenmemektedir (Serarslan, 2006). Tüm bunların ışığı altında; spor işletmesi, Üretim faktörlerinin planlı bir şekilde organize edilmesi ve uygulanması suretiyle spor mal ve hizmetlerini üreten ve sunan birim olarak ele alınabilir. Çelik (2006) ise spor işletmesini, Spor ile ilişkili her türlü mal ve hizmet üreten ve bu amaçla teşkilatlanmış, üretim ve pazarlamanın var olduğu ekonomik birimdir olarak tanımlamaktadır. Bu tanımlamalara bağlı olarak spor tesis işletmesi kavramını nasıl tanımlayacağız? Spor tesis işletmeleri hizmet işletmeleridir ve bireylerin sportif ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla üretim faktörlerini planlı bir şekilde organize ederek spor hizmeti üreten birimlerdir. Spor tesis işletmelerini genel olarak İçerisinde spor etkinliklerinin uygulanmasına olanak tanıyan, sosyal fayda ve /ya da kâr elde etmek amacıyla üretim faktörlerini bir araya getiren ve spor hizmeti üreten toplumsal, ekonomik ve teknik bir birim olarak ifade edebiliriz. Spor tesis işletmesi ve yönetimi ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için sitesini ziyaret edebilirsiniz. Spor işletmesiyle ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Zahit Serarslan ın, Morpa Kültür Yayınlarından basılmış olan Spor Yönetimi: Örnek Olay Analizi (2006) adlı kitabını okuyabilirsiniz. 9

14 SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ Eski Yunandan günümüze kadar spor tesisleri birçok kültür için bir kalite işareti ya da odak noktası olarak görülmüştür. Elbette zaman içerisinde spor tesisleri değişmiştir. Ancak bu değişim sanıldığı kadar çarpıcı değildir. Eski Yunanda ve Roma da spor tesislerinin halkı yatıştırmak, sporcuların antrenman yapmasına olanak tanımak, izleyicileri eğlendirmek ve politik gündem yaratmak için kullanıldığı bilinmektedir. Günümüz Olimpiyat stadyumlarını değerlendirdiğimizde de benzer amaçların hâlâ bu tesislerin kullanım amaçları içerisinde yer aldığını görmekteyiz (Fried, 2005). O halde; spor tesis işletmeleri içerisinde günümüzde varolan ve gelecekte var olması beklenen konuları değerlendirmek için eski zamanlardan bu yana spor tesislerinin ve yönetiminin gelişim çizgisini analiz etmek fayda sağlayacaktır. Günümüze ışık tutan Antik Yunan Medeniyeti, M.Ö yıllarında Anadolu da ortaya çıkmıştır. Antik Yunanda delikanlılar Şarap tanrısı Diyonizos un eski bir heykelini Satir (alaycı, gülünç) kıyafetinde süsleyerek sokaklarda gezdirirlermiş. Bu teşhirin ardından spor oyunları oynanır, şenlikler yapılırmış. İşte bu oyunlar tarih içerisinde Olimpiyatların oluşumuna önayak olmuştur. Eski Yunanda Olimpiyat Oyunları ve oyunlar için inşa edilen tesisler ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için isimli web sayfasını ziyaret edebilirsiniz. M.Ö. 776 yılında Olympia da yapılan yarışmalar, kayıtları tutulmuş ve belgeleri elimizde bulunan en eski tarihli Olimpiyat oyunu olarak kabul edilir (Koryürek, 2003) den fazla insan o dönemde bu oyunları izlemek için çevre yerleşim merkezlerinden Olympia ya geliyormuş. Bu kitleyi bir arada tutacak bir alana, diğer bir ifade ile bir tesise ihtiyaç olduğundan, ilk Olimpiyat stadı M.Ö. 776 yılında Olimpia da inşa edilmiş ve tesis 192 metrelik düz bir koşu pistine ve hafif meyilli olan iki tepeciğe sahipmiş. Tüm seyirciler oyunları ayakta seyrediyorlarmış. Resim 1.4: Antik Olimpiyat Stadı M.Ö. 776 yılında Yunanistan, Olympia da inşa edilmiştir. Kaynak: (Erişim Tarihi: 04 Mart 2009) M.Ö. 4. yüzyıla gelindiğinde ise Stadia olarak ifade edilen, çevresi sunaklarla çevrili, sporcuların sahaya girişi için 32 metrelik bir tünele sahip ve U şeklinde oturma düzeni bulunan yeni bir stadyum inşa edilmiştir (Girginov ve Parry, 2005). Bu spor alanı, bildiğimiz spor tesisi kompleksi formuna yakın, insanlık tarihinin en eski spor tesisi kompleksi olarak ifade edilebilir. Yunanlılar tarafından inşa edilen 10

15 diğer spor tesisleri ya da insanların bir arada toplanmasına olanak tanıyan tesisler incelendiğinde Hipodromlar, Jimnasyumlar, Palaestralar ve Stadyumlar ön plana çıkmaktadır. Jimnasyum ve Palaestralarda güreş, koşu, atlama, disk atma gibi spor etkinlikleri yapılmıştır. Hipodromlarda ise at yarışlarından, savaş arabası yarışlarına kadar birçok etkinlik uygulanmaktaydı. Bu tesisler açık hava tesisleriydi ve seyirciler etkinlikleri ayakta izlerdi. Stadyumlar ayak koşuları, muharebe ve yumruk dövüşleri gibi daha çok dövüş sporları için yapılmış sahalardı. Bu tesisler düz bir arazi ortasında düzeltilmiş uzun dikdörtgen alanlardı ve zamanla etrafına seyirci yerleri yapılarak, çevreleri kolonlarla çevrilmiş ve kapalı alanlar haline getirilmişlerdir. Yunan İmparatorluğunu takiben Roma İmparatorluğu, zamanının en büyük medeniyetlerinden biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Roma medeniyeti geliştikçe insanların bir arada toplanmasına olanak tanıyan tesislere duyulan ihtiyaç da artmıştır. Bu tesisler içerisinde en göze çarpan, yapımına M.S. 70 yılında başlanan ve 10 yıl içerisinde bitirilen Coliseum dur. Roma şehrinin merkezinde bulunan bu muhteşem Amfitiyatro başarılı lejyonerlerin ve Roma İmparatorunun onuruna inşa edilmiştir. Tasarımı bugün dahi geçerli olan anıt, yapılışından yaklaşık iki asır geçse bile günümüzün modern stadyumlarına ilham vermektedir. 48 metre yüksekliğinde, kemerler, sütunlar ve pencereler ile kaplı dört katlı yapı seyirci kapasiteli olarak inşa edilmiştir. Coliseum da oturma düzeni cinsiyete ve sosyal sınıfa bağlı düzenlenmişti. Tesis içerisinde İmparatorun kendisi ve ailesi için tahsis edilmiş ayrı bir bölüm vardı. Rahibeler, din görevlileri, askerler, siviller ve aileleri ile birlikte çocuklar farklı oturma bölümlerine yerleşiyordu. Ayrıca tesis içerisinde rezerve oturma yerleri de bulunmaktaydı. Bu yerler senatörlere ve şövalyelere tahsis edilmişti (Fried, 2005). Seyirciler Coliseum içerisinde oturma yerlerine meyilli bir rampadan ulaşıyorlardı. Tesise girişte Romalılar tarafından geliştirilen ve kullanılan bir bilet sistemi vardı. Bu sistem sayesinde kişinin yaklaşık 15 dakika içerisinde tesise girip oturma yerlerine ulaşabildiği tahmin edilmektedir. Bir etkinlik öncesinde seyirciler genellikle çömlek parçasından yapılmış bir bilet alıyordu. Her bir biletin üzerinde bir numara bulunmaktaydı ve bu numara Coliseum un 78 girişinden birini tanımlamaktaydı. Kısacası, günümüzde kullanılan bilet sisteminin bir benzerinin ilk olarak o dönemde kullanıldığını söyleyebiliriz. Resim 1.5: Coliseum zamanının en büyük spor tesisi olarak gösterilmektedir. Kaynak: (Erişim Tarihi: 04 Mart 2009) Eski Yunan ve Roma kültürü dışında Mısır ve Çin kültürlerinde de spor tesislerine yönelik önemli bir ilginin olduğunu görmekteyiz. Eski Yunan ve Roma kültüründe olduğu gibi Mısır ve Çin kültüründe de spor etkinlikleri bireylerin savaş becerilerini geliştirmek, sağlıklı bedenlere sahip olmalarını sağlamak ve eğlence amacıyla yapılıyordu (Covell, Walker ve Siciliano, 2007). 11

16 Ortaçağa gelindiğinde ise spor tesislerinin yapısal olarak değiştiğini görmekteyiz. Dönemin spor ve oyunu günümüz sporuna göre daha az organize bir nitelik taşımaktaydı. Toplum içerisinde uygulanan birçok spor etkinliği sabit bir tesise ihtiyaç duymuyordu. Bunun yanı sıra; tarihi belgelere göre, özellikle izleyicileri toplumun üst sınıfları olan bazı etkinlikler oturma yerleri bulunan tesisler içerisinde yapılıyordu. Ancak Ortaçağ dünyasında ruhban sınıfın ve hükümetlerin yetersiz desteği spor tesislerinin hem nitelik hem de nicelik açısından gerilemesine neden olmuştur. Bu noktada, Eski Yunanda ve Roma da spor tesislerine ya da insanların bir arada toplanmasına olanak tanıyan tesislere yönelik gösterilen önemi Ortaçağ dünyasında görememekteyiz. Nitekim, Roma İmparatorluğunun sona ermesi ve ruhban sınıfın oyun niteliğindeki etkinlikleri yasaklaması sonucu spor tesisi olarak ifade edebileceğimiz yapılara olan ilgi azalmıştır. Bu dönemde daha çok, sabit oturma alanlarına ihtiyaç duyulmayan at yarışı ve avcılık gibi açık hava etkinlikleri yapılmaktaydı. Bu nedenden dolayı Ortaçağ dünyasında spor tesislerin yapımı konusunda bir gerileme olmuştur. Bu yüzden, 19. yüzyıla kadar spor tesisi olarak ifade edebileceğimiz yapıların inşasına gereken önemin verilmediğini görmekteyiz. Spor tesisleri için modern dönem 1880 li yılların sonunda başlamıştır larda, 1970 lerde ve 1990 larda oluşan bazı önemli gelişim dönemleri ile beraber günümüzün spor tesisi anlayışına ulaşılmıştır. Spor tesisleri zaman içerisinde önemli değişimler gösterse de, bu tesislerin yönetimi ve faaliyet biçimleri bir dereceye kadar sabit kalmıştır. Örneğin; günümüzde spor tesislerinde kullandığımız farklı oturma sınıflarının benzerlerine eski çağda Coliseum ve Amfitiyatro gibi tesislerde de rastlamaktayız. Ayrıca bu tesislerde günümüzde kulüp koltukları ve localar olarak ifade ettiğimiz oturma sınıflarının benzerleri bulunmaktaydı ve önemli insanlar tesis içerisindeki avantajlı yerleri önceden rezerve ettirebiliyordu. Yine bu tesislerde faaliyetlerin sorunsuz devam etmesi için çalışan bir personel vardı. Bu personel güvenlikten tıbbi yardıma kadar birçok konuda çalışmaktaydı. Örneğin; okçular kalabalığın önündeki bir iskelede pozisyon alarak güvenliği sağlamaya çalışırken, sağlık personeli de ilk yardım müdahaleleri için hazır beklemekteydi. Günümüzde spor tesislerinde kullanılan oturma düzeni ve bilet satışı uygulaması ilk olarak ne zaman, nerede ve hangi biçimde kullanılmıştır? Özellikle büyük kamu tesislerini ele aldığımızda geçmişten günümüze spor tesis işletmeciliği içerisinde sabit kalan bazı uygulamaları aşağıdaki biçimde ele alabiliriz (Fried, 2005): Büyük kitlelerin kontrolü ve hareketi Şiddete meyilli toplulukların yönetimi VIP (Very Important Person) için güvenliği sağlama ve koruma Büyük kitlelerin bir arada olmasından dolayı oluşabilecek adi suçların kontrolü Tesisi temiz ve faal halde tutma Kamu tesislerine sermaye bulmak için politikalar oluşturma Çok amaçlı (içinde birden fazla çeşitte etkinlik yapılabilen) tesislerde esnekliği koruma Elbette zaman içerisinde spor tesis işletmelerinde bir takım değişimler meydana gelmiştir. Eski zamanlarda spor tesis işletmeleri içerisinde düşünülmesi dahi mümkün olmayan ancak özellikle günümüzün büyük spor tesislerinde olmazsa olmaz bazı noktalar şunlardır (Fried, 2005): Görüşme odaları ve içerisinde internet bağlantısı bulunan basın odaları gibi medya ortamlarını sağlama TV kamera platformları ve TV kablo bağlantılarını oluşturma Reklam alanlarını ve isim haklarını satma Sporcular için antrenman odaları, alanları ve/ya da salonları oluşturma Isıtma ve havalandırma sistemleri kullanma Çevresel, bölgesel ve diğer yasal konulara uyma 12

17 Spor tesis işletmelerinin tarihsel gelişimiyle ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Gil Fried ın, Human Kinetics Yayınlarından basılmış olan Managing Sport Facilities (2005) adlı kitabını okuyabilirsiniz. SPOR TESİS YÖNETİCİSİ Tesis yönetimi birçok büyük kurumda, kamu ve özel sektör girişimlerinde tam zamanlı olarak icra edilen bir meslek haline gelmiştir. Tesis yönetimi sektörünün kendi meslek örgütleri (Uluslararası Tesis Yönetimi Derneği, IFMA; Uluslararası Kongre Yöneticileri Derneği, IAAM) kendi dergisi (iki ayda bir çıkan Facility Management Magazine), kendi araştırma-geliştirme ve sertifika programları, kendi standartları, hatta kendi dili vardır (Krotee ve Bucher, 2007). Tesis yönetimi; insanı, mekânı, süreci ve teknolojiyi etkili ve verimli bir şekilde bütünleştirerek, inşa edilmiş fiziksel çevrenin işlevsel bir şekilde kullanılmasından sorumlu meslek, işlev, görev ya da sorumluluk olarak ele alınmaktadır. En çağdaş tesis yöneticileri ya da işletme yöneticileri (bölüm başkanları, spor ve etkinlikler direktörleri, öğretmenler, antrenörler, rekreasyon ve fiziksel uygunluk programı yöneticileri) için tesis yönetimi; organizasyon ya da programın yaratma, geliştirme yeteneğini artıran ve beden eğitimi, rekreasyon ve spor programlarının yürütülmesiyle ilgili tüm standartları yükselten hizmetlerin sunulmasıyla ilgili tüm standartları yükselten hizmetlerin sunulmasıyla ilgili tüm kararları vermek ve tüm bu konularda liderlik etmek anlamına gelir. Tablo 1.3: Toplam Tesis Yönetimi Toplam Tesis Yönetimi Paketi (TTYP) Planlama ve Tasarım Pazarlama Fizibilite ve gereksinimleri değerlendirme Ekonomik etki değerlendirmesi Pazar analizi Finansal planlama Yer seçimi Takım oluşturma Yönetim Tesis programlaması Sistem analizi Değer biçme Personelle müzakere İletişim ağı oluşturma İşletme Personel alma ve eğitme Ayrıcalıklar ve ikramiyeler Güvenlik Etkinlik yönetimi Bilişim sistemleri Bilet satışları ve kiralar Bakım Tıbbi, acil yardım ve afet hizmetleri Otopark Programlama Teknoloji Ulaştırma Organizasyon için yer ayırtma Halkla ve medya ile ilişkiler Lisans verme Televizyon internet ve kablolu yayın hakları Sponsorluk/reklam alma İsim hakları Finans Muhasebe Bütçe amalizi / tahmin Sermaye planlama Maliyet sistemleri Envanter ve satın alma Seyahat Hukuk Sözleşme görüşmeleri Sponsor bulma Sigorta Çalışanlarla ilişkiler Risk yönetimi Yasalar, kurallar ve yönetmelikler Kaynak: Krotee ve Bucher, 2007, s

18 Tesisin en iyi şekilde yönetilmesi için Toplam Tesis Yönetimi Paketinde (Tablo 1.3) belirtilen ilkelerin ve mükemmel bir işletme yönetimi pratiğinin, kaliteli, iyi eğitim almış ve kendini bu işe adamış personel tarafından uygulanması gerekir. İster büyük ister küçük, ister açık ister kapalı, ister çok amaçlı ister tek bir etkinliğe özel, ister ortaklı ister özel olsun, tesisin uzman ve etkili bir yönetim hizmetine gereksinimi vardır. Bu temel ve anahtar niteliğindeki yönetim hizmetleri, bununla sınırlı olmamakla birlikte, aşağıdakilerin etkili şekilde bütünleştirilmesini içerir: Güvenlik ve emniyet Erişim kolaylığı, katılım ve kontrol Temizlik Kapasite ve envanter İşlevsellik ve teknoloji Genel olarak, bir işletmenin ya da bir işletme bölümünün belirli amaçlar etrafında işleyiş göstermesi görevini yürüten kişi yönetici olarak bilinmektedir. Yöneticiler, bir işletmede kârı ve riski başkasına ait olmak üzere, belirli bir mal ve hizmeti ortaya koymak için gerekli girdileri sağlayan ve bunları belirli bir ihtiyacı karşılama amacına yönelik planlayan, örgütleyen, koordine eden, yönelten ve denetleyen kişiler olarak tanımlanmaktadır (Koçel, 2005). Yönetim kavramı içerisinde başta insanlar olmak üzere sermaye, emek ve doğal kaynaklar gibi üretim faktörlerinin amaçlar doğrultusunda etkin ve verimli bir biçimde kullanılması söz konusudur. Bu nedenle yönetici, emrine verilmiş bir grup insanı belli bir takım amaçlara ulaştırmak için ahenk ve işbirliği içinde yönelten kişi olmalıdır. Dolayısıyla yöneticiler, başkalarının bilgi ve güçlerini kullanarak, belli amaçların gerçekleşmesini sağlarlar (Gavcar ve Avcı, 2002). Buna bağlı olarak, spor tesis yöneticisi, Belirli bir amaç için tesis bünyesinde örgütlenmiş bireyleri belirlenen amaçlara ulaşmak için, uyumlu, etkili, verimli ve işbirliği içinde yönetme sorumluluğunda olan kişi şeklinde tanımlanabilir. Kısacası, spor tesis yöneticisi, tesis amaçları doğrultusunda mevcut kaynakları rasyonel bir şekilde kullanarak başkaları vasıtasıyla iş yapan kişidir. Spor tesislerinde yöneticileri diğer örgütlerde olduğu gibi bulundukları kademeye göre; üst, orta ve alt kademe yöneticileri olmak üzere üç grup altında toplamak mümkündür. Bu gruplar aşağıdaki biçimde tanımlanabilir (Karaali, 2005): Alt Kademe Yönetim ve Yöneticiler (Supervisors): Bu düzeyde bulunan yöneticiler, günlük faaliyetlerin başarılması için, yönetsel işlevleri olmayan personeli (işçi ya da memurlar) yönetmekten sorumlu olan gözetmen, formen, şef, sürveyan gibi çeşitli adlarla anılan kişilerdir. Orta Kademe Yönetim ve Yöneticiler (Production and Operations Managers): Şube müdürü, müdür muavini ve bazı durumlarda daire başkanı gibi unvanlarla anılan bu yöneticiler, bulundukları örgütün üst yönetimi tarafından tanımlanan amaçları başarmak için gerekli olan program ve faaliyetlerin eşgüdümünden sorumlu kimselerdir. Üst Kademe Yönetim ve Yöneticiler (Executives): Başkan, genel müdür, genel müdür yardımcısı ve koordinatör gibi çeşitli adlarla çağrılan ve başında bulunduğu kuruluşun nihai sorumlusu olan kişilerin oluşturduğu yönetime üst yönetim adı verilir. Spor tesis yöneticisi etkin bir yönetim için diğer örgüt yöneticileri gibi bazı becerilere sahip olmalı ve bu becerileri sürekli geliştirmelidir. Can a (1997) göre; bir yöneticinin sahip olması gereken beceriler aşağıdaki biçimdedir: Teknik Beceriler: İşin başarılması için özel bilgi, yönetim ve tekniklerin kullanılması yeteneği teknik beceriyi oluşturur. Örgütün faaliyetlerini yapan işgörenlerle doğrudan ilişki içinde bulunan ilk kademe gözetmenlerinin etkinliliği için bu beceri çok önemlidir. Bu kişiler, çalışanlara teknik yardım ve destek sağlamak zorundadır. Örgütün üst kademelerine çıktıkça doğrudan temas azalacağından bu tür becerinin önemi de düşecektir. Ancak teknik örgütlerde seçilen yöneticilerin, o teknik konuda eğitimli olmaları istenir. 14

19 İletişim (Haberleşme) Becerisi: Örgütte belirlenen hedeflere ulaşmak için yazılı ya da sözlü bilgi sağlama becerisine iletişim becerisi denir. Örgütsel düzeyler bakımından bu becerinin önemi bir farklılık göstermez. İnsan İlişkileri Becerisi: İş hayatında, iş konuları ve diğer hususların tamamı, sonuçta her zaman gelip insan unsuruna dayanır. Bir yönetici ya da kişi, iş yaptığı kişiyi ne kadar çabuk ve ne kadar iyi tanırsa o kadar etkili ve olumlu sonuç alabilir. İnsan ilişkileri becerisi diğer kişileri anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme ve iyi geçinebilme becerisidir. Her düzey yönetim için gerekli olmakla birlikte bu becerinin önemi özellikle alt düzeylerde daha da artar. Çünkü bu yöneticiler, çalışanlarla doğrudan ve günlük ilişkiler içindedirler. Analitik Beceri: Analitik beceri, sorunların çözümünde ve iş olanaklarının değerlendirilmesinde mantıksal, bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme becerisinin adıdır. Örgütte üst basamaklara çıktıkça önemi artar. Üst basamaklarda karmaşıklıklar ve belirsizlikler artmaya başlar. Karar Verme Becerisi: Karar verme becerisi, planlama, örgütleme, yöneltme ve denetleme gibi işlevleri yerine getiren yöneticiler için temel bir niteliktir. Etkili ve isabetli karar verme örgütün her düzeyindeki yönetici için gereklidir. Ancak örgütlerin üstlerine çıktıkça kararlarda değer öğeleri artacağı için karar verme becerisinin de önemi artacaktır. Kavramsal Beceri: Kavramsal beceri, yöneticinin tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve her bir bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisidir. Bu beceriye birleştirme ve bütünleştirme becerisi de denilebilir. Spor tesis yöneticisinin sahip olması gereken beceriler nelerdir? Spor tesis yöneticisi tesis içerisindeki tüm personelden ve varlıklardan sorumlu olan kişidir ve esas itibariyle iki temel fonksiyondan sorumludur. Bu fonksiyonlar şu şekilde ele alınabilir (Covell, Walker ve Siciliano, 2007): a. Tesisin sorunsuz işlemesi için gerekli olan faaliyetleri düzenlemek b. Tesiste gerçekleşecek programları ve etkinleri planlamak ve yürütülmesini sağlamak Spor tesis yönetimi içerisinde yöneticilerin sorumluluk alanları, tesisin tipine ve büyüklüğüne bağlı olarak değişiklik gösterse de her durumda tesis yöneticisinden beklenen bir takım görevler vardır. Uluslararası Tesis Yönetimi Birliğine (International Facility Management Association) göre tesis yöneticileri herhangi bir tesis yönetim planının uygulanmasında kritik öneme sahip bireylerdir. Bunun yanında tesis yöneticisi aşağıdaki görevleri yerine getirme yetkinliğine sahip olmalıdır: Hem uzun hem de kısa dönemli plan yapma, Finansal öngörüler geliştirme, Tesisin sorunsuz işleyişi için düzeni sağlama, Tesisin bakımını yaptırma, Tesisin mimari ve teknik planlaması yapma ve yönetme, İdari işlerden güvenlik protokollerine kadar bütün faaliyetleri yönetme. SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN AMAÇLARI Kâr elde etmek ticari işletmelerin genel amacı olmakla beraber spor tesislerinin kuruluş ve faaliyetlerinin tek amacı kâr olamaz. Spor tesis işletmeleri tiplerine göre pek çok amaca sahiptir. Bu amaçlar aşağıdaki biçimde ele alınabilir (Serarslan, 2006): Kâr Elde Etmek: Özel spor tesis işletmelerinin ve ticari ortaklıkların temel amaçlarından biri kâr elde etmektir. Özel spor tesislerinde kâr hem kararlara rehberlik etmek hem de sonuçları değerlendirmek için önemli bir ölçüttür. 15

20 Sosyal Fayda (Verim) Sağlamak: Türkiye gibi sporun genelde devlet tarafından teşvik edildiği ülkelerde spor tesislerinin büyük bir bölümü kamuya aittir. Kamuya ait spor tesis işletmelerinin temel amacı eşit, etkili ve randımanlı hizmet üreterek sosyal fayda sağlamaktır. Bu tesislerde ilk ve asıl amaç sporu kitlelere yaymak suretiyle toplumsal hizmet ve sosyal fayda yaratmaktır. Sporu Yaygınlaştırmak: Türkiye de spor, devlet politikası olarak ele alınmaktadır (Fişek, 2003). Türkiye Cumhuriyeti Anayasasının 59. maddesinde Devlet, her yaştaki Türk vatandaşlarının beden ve ruh sağlığını geliştirecek tedbirleri alır, sporun kitlelere yayılmasını teşvik eder... hükmü yer alır. Bu bağlamda; ülkemizde, özellikle kamu spor tesislerinin en önemli amaçlarından biri toplum içerisinde sporun yaygınlaşmasına katkı sağlamaktır. Spor Dallarını Tanıtmak: Sporu yaygınlaştırmak gibi spor dallarını tanıtmak, cirit ve yağlı güreş gibi geleneksel sporları yaşatmak da kamuya ait spor tesis işletmelerinin önemli amaçları arasında bulunur. Tüketici Memnuniyeti Oluşturmak: Günümüzde yiyecek içecek hizmetlerinden çocuklar için hazırlanan eğlence hizmetlerine kadar birçok farklı tipteki hizmetin spor tesislerinde verildiğini görmekteyiz. Burada temel amaç algılanan hizmet kalitesini arttırarak tüketici memnuniyeti oluşturmaktır. Sosyal Sorumlulukları Yerine Getirmek: Spor tesis işletmeleri faaliyette bulundukları toplumun yaşam kalitesini iyileştirmek, toplumla birlikte sürdürülebilir ve nitelik bir iletişim kurmak, ekonomik, çevresel, kültürel ve sosyal gelişmeye destek verme sorumluluğundadır. Bünyesinde Bulunduğu Teşebbüsün İmajını Yükseltmek: Bu amaç daha çok kurum spor tesis işletmelerinin amaçları arasında sayılabilir. Kurum spor tesisleri bünyesinde bulunduğu teşebbüsün amaçlarına bağlı olarak hizmet vermektedir. SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN ÖZELLİKLERİ Spor tesis işletmeleri hizmet işletmeleridir ve hizmetlerin taşıdığı farklı özelliklerden dolayı, endüstri işletmelerinden farklı bir anlayışa ve uygulamaya sahiptir. Bu farklılıklar iki başlık altında toplanabilir. Bunlar; Spor hizmetlerinin özelliklerinden kaynaklanan farklılıklar, İşletme fonksiyonlarından kaynaklanan farklılıklardır. Bu farklılıklar spor tesis işletmelerinin yönetimine rehberlik etmektedir (Serarslan, 2006). Spor Hizmetlerinin Özelliklerinden Kaynaklanan Farklılıklar: Spor tesislerinde üretilen spor hizmetleri aşağıdaki özelliklere sahiptir: Spor hizmeti soyuttur: Spor tesislerinde satışı yapılacak olan bir nesneden çok bir organizasyon, program ya da etkinliktir ve bu noktada soyuttur. Spor tesislerinde bir hizmet satın alınmadan önce görülmez, tadılmaz, hissedilmez, duyulmaz ve koklanmaz. Spor hizmetinin üretimi ve tüketimi eş zamanlıdır, depolanamaz: Spor tesislerinde hizmet niteliğindeki ürün aynı anda üretilir ve tüketilir. Bu anlamda, hizmet niteliğindeki spor ürünleri daha sonra kullanılmak ya da satılmak amacıyla depolanamaz. Örneğin; günü geçmiş bir basketbol müsabakası biletlerinin satışı düşünülemez. Çünkü o müsabaka oynandıktan sonra o müsabakaya ait biletler bir değer ifade etmeyecektir. Spor hizmeti heterojendir: Spor tesis işletmeleri emek-yoğun işletmelerdir. Dolayısıyla bu tesislerde standart hizmet üretme şansı bir hayli azdır. Aynı hizmet farklı kişiler tarafından farklı üretildiği gibi, aynı kişinin farklı zamanlarda farklı hizmetler üretmesi söz konusu olabilir. Örneğin; bir fitness merkezinde yapılan aerobik dersleri hiçbir zaman aynı nitelikte ve içerikte olmayacaktır. Spor hizmetleri birleşik ürünlerdir: Spor tesislerinde üretilen hizmetler destekleyici mal ve hizmetlere ihtiyaç duyar. Bu destekleyici mal ve hizmetler araç-gereç, zaman, ulaşım, vb. unsurlardır. 16

21 Spor tesis işletmelerinde spor hizmetlerinin özelliklerinden dolayı kaynaklanan farklılıklar nelerdir? İşletme Fonksiyonlarından Kaynaklanan Farklılıklar: Bir işletmenin amaçlarına ulaşması bu işletme içerisinde çeşitli fonksiyonların yerine getirilmesi ile mümkün olacaktır. Bu fonksiyonlar, işletmenin yapısına ve amaçlarına bağlı olarak değişim gösterir. Spor tesis işletmelerinde genelde aşağıdaki fonksiyonlar yer alır (Serarslan, 2006): Satış Pazarlama Finansman Muhasebe İşlemler (Hizmet Üretimi) İnsan Kaynakları Yönetimi 17

22 Özet Spor tesisi; kamu ve özel işletmeler tarafından kurulan, içerisinde spor etkinliklerinin uygulanmasına olanak tanıyan, aktif ve pasif katılım fırsatı sunan spor alanlarıdır. Spor işletmesi ise, üretim faktörlerini bir araya getirerek spor mal ve hizmetlerini üretmek amacıyla kurulan birimlerdir. Bu tanımların ışığı altında spor tesis işletmesi, üretim faktörlerini planlı bir biçimde organize ederek spor etkinliklerine katılım fırsatı sunan spor hizmet işletmeleridir. Spor tesisleri çeşitli biçimlerde sınıflandırılabilir. Bu sınıflandırma biçimlerinden biri kullanım amacına bağlı olarak bir gruplandırma yapmaktır. Bu sınıflamaya göre spor tesisleri tek amaçlı, tek alana yönelik, tek amaçlı, çok amaçlı ve geleneksel olmayan spor tesisi olarak ele alınır. Bir başka sınıflandırma biçimi mekâna ve spora hazırlık sağlama amacına göre spor tesislerini değerlendirmektir. Mekâna göre bir sınıflandırma yapılırken temel ölçüt spor tesisinin kapalı ya da açık alanda hizmet vermesidir. Buna göre spor tesisleri; açık spor tesisi, kapalı spor tesisi ve spor alanı haline getirilmiş doğal ve kentsel alan olarak üç parçaya ayrılır. Spora hazırlık sağlama amacına göre spor tesisleri ise sporcu kamp eğitim merkezleri ve sporcu sağlık merkezleri olarak ikiye ayrılmaktadır. Spor tesisleri geçmişten günümüze birçok medeniyette bir kalite işareti olarak görülmüştür. Eski Yunan, Roma, Mısır ve Çin Medeniyetlerinde spor tesislerine yönelik önemli bir ilgi söz konusudur. Ancak Ortaçağla beraber spor tesis işletmelerine yeterince ilgi gösterilmiştir. Spor tesisleri için modern dönem 20. yüzyılın başlarında başlamıştır lı yıllar ile beraber teknolojik gelişmelere bağlı olarak spor tesis işletmeleri toplum yaşamının önemli parçalarından biri haline gelmiştir. Spor tesis işletmelerinde işleyişin problemsiz bir şekilde sürdürülebilmesinde önemli konulardan biri spor tesis yöneticisidir. Spor tesis yöneticisi, tesis amaçları doğrultusunda mevcut kaynakları rasyonel bir şekilde kullanarak başkaları vasıtasıyla iş yapan kişidir. İyi bir spor tesis yöneticisi altı temel beceriye sahip olmalıdır. Bunlar; teknik, iletişim, insan ilişkileri, analitik, karar verme ve kavramsal becerilerdir. Spor tesis işletmeleri tiplerine göre pek çok amaca sahiptir. Bu amaçlar, kâr elde etmek, sosyal fayda sağlamak, sporu yaygınlaştırmak, spor dallarını tanıtmak, verimli olmak, tüketici memnuniyeti sağlamak ve bünyesinde bulunduğu teşebbüsün imajını yükseltmektir. 18

23 Kendimizi Sınayalım 1. Türkiye de gerçek ve tüzel kişilerce kurulan spor tesisleri hangi yönetmeliğe bağlı olarak faaliyet gösterir? a. Özel Beden Eğitimi ve Spor Tesisleri b. Özel ve Kamu Tesis c. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü d. Spor ve Rekreasyon Merkezleri e. Özel ve Kamusal Alan Yapı 2. Aşağıdakilerden hangisi kullanım amacına bağlı olarak yapılan spor tesis sınıflandırması içerisinde yer almaz? a. Tek amaçlı spor tesisi b. Tek alana yönelik, tek amaçlı spor tesisi c. Çok amaçlı spor tesisi d. Geleneksel olmayan spor tesisi e. Kapalı spor tesisi 3. Bisiklet (Velodrom) alanları mekân ve eylem özelliğine göre hangi spor tesis tipinde yer alır? a. Sporcu sağlık merkezi b. Genel spor tesisi c. Açık spor tesisi d. Çok amaçlı spor tesisi e. Rekreasyon amaçlı spor tesisi 4. Başkalarının ihtiyaçlarını karşılamak üzere mal ya da hizmet üretmek ve sahibine kâr sağlamak amacıyla faaliyet gösteren iktisadi birimlere ne ad verilir? a. İşletme b. Manej c. Bölüm d. Endüstri e. Pazar 5. Aşağıdakilerden hangisi Toplam Tesis Yönetimi Paketi içinde yer almaz? a. Yönetim b. İşletme c. Pazarlama d. İletişim e. Finans 6. Tarihte bilinen en eski spor kompleksi aşağıdakilerden hangisidir? a. Myrna b. Coliseum c. Sparta d. Orogenon e. Dyfrus 7. Bir spor tesisinde genel müdür olarak çalışan bir birey aşağıdaki yönetici kademelerinin hangisinde yer alır? a. Alt kademe yönetim b. Üst kademe yönetim c. Orta kademe yönetim d. Tepe kademe yönetim e. Ara kademe yönetim 8. Bir spor tesisinde yöneticinin işin başarılması için özel bilgi, yönetim ve teknikleri kullanma becerisine ne ad verilir? a. Karar verme becerisi b. İletişim becerisi c. Analitik beceri d. Teknik beceri e. Kavramsal beceri 9. Kamu spor tesislerinin temel amacı nedir? a. Kâr elde etmek b. Sosyal fayda sağlamak c. Pazar payını arttırmak d. Farkındalık sağlamak e. Finansman yaratmak 10. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin fonksiyonlarından biri değildir? a. Satış b. Pazarlama c. Ar-Ge d. Muhasebe e. İnsan Kaynakları 19

24 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Spor Tesisi Kavramı bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise Spor Tesislerinin Sınıflandırılması bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Spor Tesislerinin Sınıflandırılması bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmesi Kavramı bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis Yöneticisi bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinin Tarihsel Gelişimi bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis Yöneticisi bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis Yöneticisi bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinin Amaçları bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinin Özellikleri bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Ülkemizde gerçek ya da tüzel kişiler tarafından kurulan spor tesisleri Özel Beden Eğitimi ve Spor Tesisleri Yönetmeliğine bağlı olarak faaliyet gösterir. Yönetmeliğin 4. maddesi, spor tesislerini, Gerçek veya tüzel kişiler tarafından beden eğitimi ve spor çalışmaları yapmak amacıyla açılan yerler olarak tanımlamaktadır. Sıra Sizde 2 Kullanım amacına göre spor tesisleri tek amaçlı, tek alana yönelik, tek amaçlı, çok amaçlı ve geleneksel olmayan spor tesisi olarak ele alınır. Bowling salonu tek amaçlı spor tesislerine örnek olarak gösterilebilir. Tek alana yönelik, tek amaçlı spor tesislerine örnek olarak ise buz sporları salonu verilebilir. Kullanım amacına 20 göre, içerisinde cimnastik, yüzme, tenis, squash ve jogging gibi spor alanları bulunan fitness salonları çok amaçlı spor tesisi sınıfına girer. Paten sahaları ve snowboard parkları gibi tesisler de geleneksel olmayan spor tesisine örnek olarak gösterilebilir. Sıra Sizde 3 Sporlaştırılmış doğal ve kentsel alanlar yerleşim merkezleri içerisinde spor yapma olanağı tanıyan bölgelerdir. Bu bölgeler mekân ve eylem özelliğine göre spor tesisi tipleri içerisinde yer alır. Sıra Sizde 4 Günümüzde spor tesislerinde kullanılan oturma düzeni ve bilet satışı uygulamasının benzerini ilk olarak Eski Yunanda ve Roma da görmekteyiz. Örneğin dönemin en büyük tesisi olan Coliseum içerisinde, girişte Romalılar tarafından geliştirilen ve kullanılan bir bilet sistemi vardı. Bir etkinlik öncesinde seyirciler genellikle çömlek parçasından yapılmış bir bilet alıyordu. Her bir biletin üzerinde bir numara bulunmaktaydı ve bu numara tesisin 78 girişinden birini tanımlamaktaydı. Ayrıca bu tesiste günümüzde kulüp koltukları ve localar olarak ifade ettiğimiz oturma sınıflarının benzerleri bulunmaktaydı ve önemli insanlar tesis içerisindeki avantajlı yerleri önceden rezerve ettirebiliyordu. Sıra Sizde 5 İyi bir spor tesis yöneticisi altı temel beceriye sahip olmalıdır. Bunlar; teknik, iletişim, insan ilişkileri, analitik, karar verme ve kavramsal beceridir. Teknik beceri, işin başarılması için özel bilgi, yönetim ve tekniklerin kullanılması yeteneğini tanımlar. İletişim becerisi, örgütte belirlenen hedeflere ulaşmak için yazılı ya da sözlü bilgi sağlama becerisine denir. İnsan ilişkileri becerisi, diğerleri ile iş görmek için yöneticinin sahip olduğu ilişki kurma ve yönlendirme becerisidir. Yöneticilerin sorunların çözümünde ve iş olanaklarının değerlendirilmesinde bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme becerisine analitik beceri denir. Yöneticinin etkili ve isabetli kararlar verebilmesi karar verme becerisi ile ilgilidir. Kavramsal beceri ise, yöneticinin tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve her bir bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisidir.

25 Sıra Sizde 6 Spor tesis işletmelerinde spor hizmetlerinin özelliklerinden dolayı bir takım farklılıklar söz konusudur. Spor hizmetleri soyuttur, heterojendir, üretimi ve tüketimi eş zamanlıdır, depolanamaz ve birleşik ürünlerdir. Bu nedenlerden dolayı spor tesis işletmeleri emekyoğun işletmelerdir. Yararlanılan Kaynaklar Ammon, R. ve Stotlar, D. K. (2003). Contemporary Sport Management. (Editors: Parks, J. B., Quarterman, J.) Champaign: Human Kinetics. Ammon, R. ve Stotlar, D. K. (2007). Contemporary Sport Management. (Editors: Parks, J. B., Quarterman, J., Thibault, L.). Champaign: Human Kinetics. Argan, M. ve Katırcı, H. (2008). Spor Pazarlaması. (2. Basım), Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Can, H. (1997). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi. Cankalp, M. (2005). Sporda Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Covell, D., Walker, S. ve Siciliano, J. (2007). Managing Sport Organizations: Responsibility For Performance. (2th Edition), Burlington: Butterworth - Heinemann Publications. Ceyhun, S. (1998). Kamuya Ait Spor Salonlarının İşletmeciliğinde Verimlilik, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Beden Eğitimi ve Spor Anabilim Dalı, Sakarya. Çelik, A. (2006). Spor İşletmelerinin Yönetim Süreçleri Açısından İncelenmesi ve Ekonomik Perspektifte Değerlendirilmesi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Beden Eğitimi ve Spor Anabilim Dalı, Kocaeli. Ekenci, G., İmamoğlu, A. F. (1998). Spor İşletmeciliği. Ankara: Alp Ofset Matbaacılık Ltd. Şti. Fişek, K. (2003). Devlet Politikası ve Toplumsal Yapıyla İlişkileri Açısından Spor Yönetimi: Dünyada ve Türkiye de. İstanbul: YGS Yayınları. Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities. Champaign: Human Kinetics. Gavcar, E. ve Avcı, U. (2002). Muğla İlinde Faaliyet Gösteren A Grubu Seyahat Acentası Yöneticilerinin Profilinin Tespitine Yönelik Araştırma, Muğla Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 7. Girginov, V. ve Parry, J. (2005). The Olympic Games Explained: A Student Guide To The Evoluation Of The Modern Olympic Games. London: Routledge Taylor & Francis Group. Goldfine, B. ve Sawyer T. H. (2005). Foundations Of Sport Management. (Editors: Gillentine, A., Crow, R. B.) Morgantown: Fitness Information Technology. Güçlü, M. (1998). Spor Tesislerinin İşletmesi: Ankara Özel Yükseliş Koleji Spor Tesisleri, Pamukkale Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 4. Karaali, A. (2005). Personelin Motivasyonu Üzerinde Lider Yöneticinin Rolü, Yayımlanmamış Dönem Projesi, A.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Danışmanlığı Ana Bilim Dalı, Ankara. Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği. (10. Basım), İstanbul: Beta Basım Yayım. Koryürek, C. E. (2003). Olimpiyatlar. İstanbul: Milli Olimpiyat Komitesi Yayınları. Krotee, M. L. ve C. A. (2007). Spor Yönetimi. (Çeviren: Sinan Köseoğlu). İstanbul: Beyaz Yayınları. Serarslan, M. Z. (2006). Spor Yönetimi ve Örnek Olay Analizi. İstanbul: Morpa Kültür Yayınları Ltd. Şti. Şimşek, M. Ş. ve Çelik, A. (2008). Genel İşletme. Konya: Eğitim Akademi Yayınları. 21

26 2 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; İş planı, fizibilite çalışması ve kuruluş yeri kavramlarını tanımlayabilecek, Spor tesis işletmelerinin kuruluş aşamalarını değerlendirebilecek, Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri kararını etkileyen faktörleri değerlendirebilecek, Türkiye de spor tesis işletmelerinin faaliyete geçme sürecini tartışabilecek, Spor tesis işletmelerinde iş planı hazırlama sürecini değerlendirebilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Fizibilite Çalışması Kuruluş Yeri Pazar İş planı Hammadde İçindekiler Giriş Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş Nedenleri Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş Aşamaları Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş Yerinin Belirlenmesi Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş Yerini Etkileyen Faktörler Spor Tesis İşletmelerinin Faaliyete Geçmesi İş Planı ve İş Planı Hazırlama 22

27 Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluşu GİRİŞ Bir spor tesis işletmesi neden kurulur ya da varlık nedeni nedir? İlk bakışta bu sorunun yanıtı çok açık gibi görünür. Bu soruya çoğu kimse büyük bir olasılıkla kâr etmek ya da sosyal fayda sağlamak diye yanıt verecektir. Elbette, kâr etmek ve topluma hizmet sağlamak spor tesis işletmelerinin kuruluş nedenleri arasında ön plana çıkmaktadır. Ancak spor tesis işletmelerinin sadece bu iki nedene bağlı olarak kurulduğu düşünülmemelidir. Spor tesis işletmelerinin kuruluşu diğer işletmelerde olduğu gibi sosyal, ekonomik, hukuki ve teknik yönleri ile kapsamlı bir süreçtir. Küçük ölçekli bir spor tesis işletmesinin kuruluşunda çok yönlü ve ayrıntılı bir çalışmaya gerek olmayabilir. İşletme sahibinin deneyim, tahmin ve ayrıntılı olmayan araştırmaları küçük ölçekli bir spor tesis işletmesinin kuruluşunda yeterli olabilir. Ancak büyük ölçekli bir spor tesis işletmesinin kuruluşunda kapsamlı araştırmalara ihtiyaç duyulur. Çünkü büyük bir işletmenin kurulması ekonomik, yasal, finansal ve örgütsel sorunlar doğurur. Bu sorunların çözümü için önceden ciddi ve kapsamlı araştırmalar yapılması gerekir. Bir spor tesis işletmesinin ekonomik, teknik ve finansal yapılanması ve nasıl bir yasal düzen içinde işleyişi göstereceği fizibilite çalışmaları sonunda ortaya çıkar. İşletmenin kuruluş yeri seçimi ve bu seçimi etkileyen faktörlerin ayrıntılı olarak ele alınması fizibilite çalışmalarının ardından ele alınması gereken konulardır. Bu çalışmalar ile beraber bir iş planının hazırlanması ve bu plan doğrultusunda harekete geçilmesi sorunsuz biçimde ilerlemek için önemlidir. SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN KURULUŞ NEDENLERİ Spor tesisleri; semt sahalarından, fitness merkezlerine, spor salonlarından, stadyumlara kadar geniş bir yelpaze içerisinde değerlendirildiğinden dolayı farklı kuruluş nedenlerine sahiptir. Bu anlamda; insanları ya da örgütleri spor tesisi kurup işletmeye yönelten çeşitli nedenler ifade edilebilir. Kesin bir listesi bulunmamakla beraber spor tesis işletmelerinin kuruluş nedenleri aşağıdaki biçimde sıralanabilir: Sosyal Fayda Sağlamak: Toplumsal kurumlara ve devlete ait spor tesislerinin temel kuruluş amacı toplumun tüm kesimlerine yönelik spor hizmeti üreterek sosyal fayda sağlamaktır. Bu tesislerin kuruluş nedeni sporu kitlelere yaymak suretiyle toplumsal hizmet ve sosyal fayda yaratmaktır. 23

28 Resim 2.1: Atatürk Olimpiyat Stadyumu Olimpiyat Oyunlarına hazırlık amacı ile yapılmıştır. Yapımı 2002 yılında tamamlanan tesis; IAAF, FIFA, IOC şartlarını karşılamaktadır. Her türlü spor, sosyal ve kültürel faaliyetlerin yapılabildiği tesiste, sporcu, antrenör ve eğitimci yetiştirilebilecek alt yapı bulunmaktadır. Bu özellikleri ile Atatürk Olimpiyat Stadyumunun kuruluş nedenlerinden biri toplumsal fayda sağlamaktır. Kaynak: Kazanç Elde Etmek: Gerçek ve tüzel kişileri spor tesis işletmesi kurmaya teşvik eden nedenlerin başında kazanç elde etme isteği gelir. Özellikle spor etkinliklerine katılım konusunda toplum bilinci oluşmuş bölgelerde spor tesisi kurmak kârlı bir yatırım olarak ele alınabilir. Bağımsız İş Yapma İsteği: Herkes için geçerli olmasa bile, çoğu kimsenin kendi adına bir işletme kurup çalıştırmak istemesinin nedenlerinden biri, o kişilerin başkasına bağımlı olmadan çalışmak istemesidir (Şimşek ve Çelik, 2008). Bir Misyonu Yerine Getirme İsteği: Sporu yaygınlaştırmak, spor dallarını tanıtmak ve geleneksel sporları yaşatmak gibi amaçlar ve bu amaçlara bağlı olarak özellikle kamu kurum ve kuruluşlarına yüklenilen misyonlar spor tesis işletmelerinin kuruluş nedenleri arasında yer almaktadır. İtibar Kazanmak: Spor tesis işletmeleri faaliyet gösterdikleri bölgelerde gerek sundukları hizmetler gerekse de paydaşlar ile gerçekleşen ilişkilere bağlı olarak işletme sahiplerine toplumsal itibar sağlayabilir. Benzer biçimde, kurum spor tesislerinin varlık nedeni de bünyesinde bulunduğu kurumun itibarını yükseltmek olabilir. Yukarıda ifade edilen nedenleri çoğaltmak mümkündür. Çeşitli toplumsal kurumların ve devletlerin türlü nedenlerle spor tesis işletmesi kurduğu bilinmektedir. Bazı spor dallarını tanıtmak ve istihdam yaratmak gibi nedenlerle spor tesis işletmeleri kurulabilmektedir. Ayrıca, gerçek ve tüzel kişiler başka fırsatların yokluğu ve miras gibi nedenlerle spor tesis işletmesi kurabilmektedir. Spor tesis işletmelerinin kuruluş nedenlerini sıralandırarak, kamu ve özel spor tesislerinin kuruluş nedenlerini arasındaki farkları inceleyiniz. SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN KURULUŞ AŞAMALARI Spor tesis işletmesi kurma, bir planlama ve yatırım çalışmasıdır. Spor tesis işletmesi kurma fikri ile başlayan ve işletmenin faaliyete geçmesine kadar yapılan incelemeler, değerlendirmeler ve çalışmalar kuruluş çalışmaları olarak ele alınmaktadır. Bir spor tesis işletmesinin kuruluşu Şekil 2.1 içerisindeki aşamalardan geçerek sağlanır. 24

29 Şekil 2.1: Spor Tesis İşletmesinin Kuruluş Aşamaları Kaynak: Şimşek ve Çelik, 2008, s. 56; Örücü, 2007, s. 34 ten uyarlanmıştır. Spor tesis işletmesini başarılı biçimde kurmanın temel yolu başarılı bir planlama yapmaktır. Planlama yapılırken aşağıdaki iki husus mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır (Krotee ve Bucher, 2007): 1. Tesisler yerel çevrenin ve programın bazı gereksinimlerinin doğması sonucunda inşa edilir. 2. Kaliteli tesislerin tasarlanması ve inşa edilmesi aşamasında planlamanın özenle ele alınması gerekir. Spor tesis işletmesi kurmanın ilk aşaması, işletme kurma fikrinin doğup gelişmesi şeklinde ortaya çıkar. Spor tesis işletmelerinin kuruluş nedenleri içerisinde ele aldığımız nedenlerin biri, birkaçı ya da hepsine dayanarak bir işletme kurma fikri geliştirilebilir. İşletme kurma fikri geliştikten sonra bazı ön araştırmalar yapılarak bu fikrin yaşama geçip geçemeyeceği değerlendirilir ve bu araştırmalar fizibilite çalışmalarını oluşturur. Fizibilite çalışmaları yatırım öncesi çalışmaları içerir. Bir spor tesis işletmesi kurma fikri oluştuktan sonra bu düşüncenin uygulanabilir nitelikte olup olmadığı çeşitli ön araştırmalar sonucunda ortaya çıkacaktır. Bu araştırmaların tümüne fizibilite çalışmaları adı verilir. Fizibilite, İngilizceden dilimize geçen bir kavram olup yapılabilirlik, olabilirlik anlamında kullanılmaktadır (Şimşek, 2006). Fizibilite çalışmaları ise, belirli bir alanda yapılması düşünülen yatırımın uygulanabilirliği ve olabilirliği ile ilgili yapılan ön araştırmalar ya da incelemelerdir. Kısacası, spor tesis işletmelerinin kuruluşunda fizibilite çalışmaları yatırım kararının alınıp alınmamasına dair oluşturulan bir ön aşamadır. Fizibilite çalışmasının amacı projeyle ilgili hem uzun hem kısa vadeli maliyetleri (işletme, bakım, araç-gereç, finansman); tesisin muhtemel yerini; hedef kitle ve kullanıcı grubu nüfuslarını; tesisin doğal çevreye, ekonomiye ve yerel sosyal çevreye yapacağı etkiyi; yasal fizibilite (tapu senedi, mülkiyet, irtifak hakkı, imar durumu) ile tasarım ve yönetimi fizibilitesini belirlemektir. Bu bilgiler daha sonra bir ana planın ya da organizasyonun gereksinimlerini ya da önceliklerini gösteren bir şemanın tasarlanmasında kullanılır. Program hedefleri; kullanıcı grubunun gereksinimleri; öncelik verilecek etkinlikler; eğitsel stratejiler, öğretim yöntemleri ve materyaller; yönetim felsefesi; politikalar; araç-gereçler; teknolojiler; malzemeler ve bakım gibi konuların hepsi tesislerle ilgili göz önüne alınması gereken konuları temsil etmektedir. Yerel çevrenin eğitsel ve rekreasyonel gereksinimleri; yöneticilerin, antrenörlerin ve sporcuların vizyonu ve düşünceleri; mimarların, şehir planlamacılarının ve mühendislerin tavsiyeleri ve daha önce sözü edilen öteki grupların sağladığı girdiler, eğer tesislerin akıllıca planlanması isteniyorsa 25

30 hesaba katılması gereken başka verilerdir. Tesis planlaması ile ilgili yönetim rehber ilkeleri ise aşağıdaki gibi ele alınabilir (Krotee ve Bucher, 2007): Tesisler esasen katılımcılar ve kullanıcı gruplar için planlanmalıdır. Tesisler potansiyel büyüme kalıpları ve eğilimleri göz önüne alınarak çoklu ve ortak kullanımlar için planlanmalıdır. Tüm planlama faaliyeti, fiziksel olan ve olmayan bütün çevrenin güvenli, emniyetli, çekici, rahat, temiz, sağlıklı, pratik, ulaşımı kolay ve kişisel gereksinimlere uyum sağlayabilir olması hedefine dayanmalıdır. Tesisler ekonomik, işletmesi, kontrolü, ve bakımı kolay olmalıdır. Planlama yapılırken beden eğitimi, rekreasyon ve spor tesisleri topluluğunun tamamı göz önünde bulundurulmalıdır. Bu ortak alanlarda bulunan tesisler ve buralarda uygulanan programlar birbirleriyle yakın ilişki içerisindedir. Bu nedenle, planlama bütün topluluğun gereksinim ve karakterlerine dayanılarak, eşgüdümlü bir şekilde ve işbirliğiyle yapılmalıdır. Tesis planlaması yerel çevrenin korunması faktörünü hesaba katmalıdır (trafik; ses; ışık; itfaiye, polis, ulaşım ve acil yardım gibi kamu hizmetleri). Kullanıcı grupları tesise kolayca ulaşabilmeli, ama yine de tesis, yürütülecek etkinliğin diğer programları olumsuz etkilememesi sağlanacak şekilde yalıtılmış olmalıdır. Tesisler kullanıcı grupları kadar çevrenin de sağlığının, rahatının ve güvenliğinin korunmasında önemli olan yasal düzenleme ve standartlara uygun şekilde planlanmalıdır. Tesisler, engelliler dahil herkesin kolayca erişebileceği ve tesis sınırları içerisinde güvende olacağı şekilde planlanmalıdır. Tesis planlaması, değişen toplumun gereksinimlerinin karşılanabilmesi için uyarlanabilirlik, değiştirilebilirlik, ve genişletilebilirlik özelliklerini taşıyacak nitelikte, uzun vadeli olarak yapılmalıdır. Tesisler sağlıklı bir çevre yaratılması açısından önemlidir. Tesislerin planlanmasında çok sayıda ve güvenli oyun alanlarına yer verilmesine, sağlık donatımına, ısıtma, havalandırma, aydınlatma ve temizlik koşullarına özen gösterilmelidir. Kısacası, spor tesis işletmelerinin kuruluşunda fizibilite çalışmaları yatırım kararının alınıp alınmamasına dair oluşturulan bir ön aşamadır. Spor tesis işletmelerinin kuruluş aşamaları içerisinde fizibilite çalışmaları; ekonomik, teknik, finansal ve yasal araştırmalar olmak üzere dört temel bölüm içerisinde ele alınır. Ekonomik araştırma ile kurulacak işletmenin verimli, kârlı ve rasyonel olup olmayacağı ekonomik açıdan analiz edilerek saptanmaya çalışılır (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001). Bu araştırmalar ile üretilecek spor mal ve hizmetlerinin kimler tarafından hangi oranlarda satın alınabileceği ve potansiyel rakiplerin kimler olduğu ya da olabileceği gibi sorulara cevap bulunmaya çalışılır. Teknik araştırma ile üretilmesi düşünülen mal ve hizmetler konusunda mevcut teknolojilerin neler olduğu, girdilerle çıktılar arasında en uygun bileşimi sağlayabilmek için ne tür bir teknoloji uygulanması gerektiği gibi sorulara cevap aranır. Örneğin; bir fitness merkezinin kuruluşu amacıyla yapılan fizibilite çalışmaları içerisinde kullanacağımız spor araç gereçlerine yönelik mevcut teknolojilerin neler olduğu sorusu teknik araştırma ile cevaplanır. Finansal araştırma, kurulması düşünülen işletmenin finansman ihtiyacı, bu ihtiyacın hangi kaynaklardan karşılanacağı, işletmenin yıllara göre gider, gelir ve fon akışının ne olacağı ve işletmenin hangi üretim düzeyinde kâra geçeceğinin belirlenmesine ilişkin sorulara tatminkâr cevaplar bulmaya çalışır (Şimşek ve Çelik, 2008). Yasal araştırma, kurulması düşünülen spor tesis işletmesini ilgilendiren yasalar, bu yasaların işletmeye getireceği yükümlülükler ve sağlayacağı kolaylıklar ile ilişkilidir. 26

31 Fizibilite çalışmaları içerisinde hangi araştırmalar yer almaktadır ve bu araştırmalar ile hangi sorulara cevap aranır? Eğer fizibilite çalışmaları olumlu sonuçlar verirse, ön proje ve kesin projenin hazırlanması aşamasına geçilir. Ön proje, fizibilite çalışmaları ile elde edilen sonuçlara dayanır ve yatırım düşüncesinin gerçekleştirilebilme olasılığını ortaya koyar. Ön projede yer alan bilgilerin değerlendirilmesi sonucu spor tesis işletmesi ile ilgili yatırım kararı alınır ya da yatırımdan vazgeçilir. Kabul gören projenin kesin proje olarak ele alınması gerekir. Kurulacak işletmenin yasal yapılanması, teknik açıdan yapılan kesin hesaplamalar, satın alınacak araç gereçlerin teknolojik özellikleri ve maliyetleri, yatırım tutarı, yapılacak inşaat işlerinin maliyeti, finansal olanaklar ve kaynaklar gibi konular üzerinde yapılan çalışmalar ile proje nihai hale gelir. Projenin uygulanması aşamasında yatırımın gerçekleşmesi söz konusudur. Projenin uygulanma aşaması, gerçek büyüklükteki harcamaların söz konusu olduğu aşama olup, planlanan zaman, yer ve maliyetle üretimde bulunmak önem taşımaktadır. Bir projenin uygulanma aşamasında, mühendislik tasarımları, görüşmeler ve sözleşmeler de yer alabilmektedir (Şimşek ve Çelik, 2008). Tüm bu işlemlerin başarı ile uygulanmasının ardından gözden kaçan aksaklıkların ve ortaya çıkan problemlerin çözümü için işletme aşamasına geçilir. Bu aşamanın bitişi ile beraber kuruluş aşaması tamamlanır ve üretim dönemi başlamış olur. Spor tesislerinin yapımında ise aşağıdaki esaslar göz önünde bulundurulur (Ramazanoğlu ve Ramazanoğlu, 2000): Yalnız özel bir spor dalına hitap eden bir tesis ancak o spor dalının faaliyet gösterdiği ya da o spor dalı için büyük bir potansiyelin bulunduğu bölgede kurulur. Tesislerin dizaynında, kapasitesinin tespitinde ve programlanmasında yerel gereksinimler, kullanma ve seyirci kapasitesi gibi faktörler kesinlikle göz önünde bulundurulur. Antrenman tesislerinde ya da seyirci potansiyeli bulunmayan yerlerde tesise seyirci tribünü yapmaya gerek yoktur. Uluslararası ve milli yarışmaların yapıldığı ana merkezlerde spor salonu ve sair tesislerde kesinlikle uluslararası normlar aranır. Bu gibi tesisler mümkün olduğu kadar çok amaçlı dizayn edilir. Yapılacak tesislerde dayanıklılık, kolay bakım ve temizleme, en az personel kullanma yollarına gidilir. Kitleye açık, yetiştirici anlamda hizmet veren ve antrenman maksadıyla kullanılan tesislerde yaygınlık ve maliyet unsuru ile norm ve standart arasında denge kurulur Spor tesis işletmelerinin kuruluş aşamalarıyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Gil Fried in, Human Kinetics Yayınlarından basılmış olan Managing Sport Facilities (2005) adlı kitabını okuyabilirsiniz. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KURULUŞ YERİNİN BELİRLENMESİ Spor tesis işletmelerinin kuruluş çalışmaları sırasında üzerinde önemle durulması gereken konulardan biri de kuruluş yerinin seçimidir. İşletmenin faaliyette bulunduğu yer olarak adlandırılan kuruluş yeri işletmenin varlığını sürdürmesi, gelişip büyümesi ile yakından ilişkili, en az maliyetle en çok hizmetin sağlanabildiği mekândır (Ekenci ve İmamoğlu, 1998). Kuruluş yeri, bir işletmenin yaşaması ve gelişmesi için zorunlu olan, faaliyette bulunulan işkolunun gerektirdiği bütün özellikleri bünyesinde taşıyan, en düşük maliyetle en yüksek karı sağlayabileceği düşünülen hayat alanıdır. 27

32 Spor tesis işletmeleri kuruluş aşamasında, fizibilite araştırmaları ile ortaya çıkan sonuçları göz önüne alarak, en az maliyetle etkin ve verimli çalışıp, maksimum çıktıyı meydana getirebilecek yerlere büyük önem vermelidirler. Bu yerler içinde de en uygun şartları taşıyan yer, kuruluş yeri olarak seçilmelidir. En uygun kuruluş yeri ile spor etkinliklerine katılım kavramlarının ilişkisi hem tesisin cinsi hem de kapasitesinin belirlenmesinde önemli derecede rol oynamaktadır. Zaten bu durumu serbest rekabet şartları da zorlamaktadır. Kuruluş yeri seçimiyle ilgili genel ilkeleri aşağıdaki biçimde özetlemek mümkündür (Ekenci ve İmamoğlu, 1998): Kuruluş yeri ile ilgili bilgiler objektif ve bilimsel ölçütlere göre tespit edilmelidir. Seçilecek yerin işletmenin faaliyetlerine yapacağı etkiler ve sağlayacağı katkılar ayrıntılarıyla ortaya konmalıdır. Yer seçimi ile ilgili çalışmaların belirli aşamaları birbirine karıştırılmamalıdır. Bilgi ve deneyimleriyle yararlı olacak uzman kişi ve kuruluşlardan kuruluş yeri seçiminin her aşamasında en üst düzeyde faydalanılmalıdır. Kuruluş yeri ile ilgili karar aceleye getirilmemeli, seçenekler hakkında olabildiğince geniş ve kesin bilgilere ulaşılarak çalışma sonuçlarının güvenilirliği test edilmelidir. nelerdir? Spor tesis işletmelerinin kuruluş yeri seçimi ile ilgili genel ilkeler Komple yeni yatırımlar, bir işletmenin tesislerinin ilk kuruluşunda olan yatırımlardır. Kuruluş yeri ile anlaşılması gereken, tesisin faaliyette bulunacağı yerdir. Tesisler için kuruluş yerinin seçimi, tesisin faaliyette bulunduğu yerde başarı açısından son derece önemli bir unsurdur. Kuruluş yeri ile ilgili hatalı bir kararın ortaya çıkaracağı mali külfet çok büyük olabilecektir. İşletmeler kuruluş yerlerini, bölge seçimi ve bölge için de nokta seçimi olmak üzere iki aşamada seçerler. Uygun olmayan yerde faaliyetlerini sürdüren bir işletme, maliyet giderlerinin yüksekliği nedeniyle diğer işletmelerle rekabet edemez. Kuruluş yerinin seçilmesinde temel kriter, işletme giderinin en düşük, işletme gelirlerinin en yüksek düzeyde gerçekleşmesi demektir. Optimum kuruluş yeri, toplam üretim masraflarının en düşük olduğu yer olarak düşünülebilir. Üretim yapmak üzere yatırıma karar veren bir müteşebbis, neyi, nasıl ve kaça üreteceğine karar verirken, kuşkusuz üretim yapacağı yeri de kararlaştırmalıdır. Bunun için de şu üç etkinlik ölçüsünü göz önüne almalıdır (Ramazanoğlu ve Ramazanoğlu, 2000): 1. Verimlilik: İşletmenin üretim miktarı bakımından verimliliğini gösterir. 2. İktisadilik: Bir birim malın üretimi için gerekli maliyet düzeyini belirler. 3. Karlılık: Belli bir dönem içinde işletmenin öz varlığındaki net artışların (kar) sermayeye oranı olarak tanımlanır. Kısacası, spor tesis işletmeleri için en uygun kuruluş yeri; verimlilik, kârlılık, etkinlik ve iktisadilik yönünden azami, maliyet yönünden asgari şartlar taşımalıdır. Netice itibarı ile kuruluş yerinin seçimi, bir spor tesis işletmesinin yaşaması ve gelişmesinde son derece önemlidir. Yanlış verilecek bir kararın telafisi, beraberinde pek çok sorunu da gündeme getirmekte ve iktisadi anlamda olumsuzluklarla kendini göstermektedir. Spor tesis işletmeleri için böylesi büyük bir öneme sahip olmasından dolayı, kuruluş yerinin hangi ölçütlere bağlı olarak belirleneceği sorusu üzerinde ayrıntılı olarak düşünülmesi gerekmektedir. Kuruluş yerinin seçimini etkileyen faktörler birbirleriyle yakından ilişkilidir. Belli bir yerde yapılan üretim faaliyetine üstünlük sağlayan her şey kuruluş yeri faktörü olarak nitelendirilebilir. Kuruluş yeri faktörleri genel olarak ekonomik, doğal, sosyo-psikolojik ve çevresel olmak üzere dört ana bölümde ele alınabilir. İşletmelerin kuruluş yeri seçilirken en önde gelen ya da araştırılması gereken konu ekonomik faktörlerdir. Bu nedenle bu faktörlere temel faktörler diğerlerine ise destekleyici faktörler denebilir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001). Pazarın büyüklüğü ve yakınlığı, hammadde kaynakları, enerji, işçilik v.b. gibi faktörler bu grupta ele alınmaktadırlar. Ayrıca ulaştırma olanakları, arazi ve inşaat maliyetleri, 28

33 işgören sağlama kolaylıkları, altyapı ve hizmetlerin varlığı gibi konularda ekonomik faktörlerin içerisinde değerlendirilir. Ekonomik faktörler birinci planda rol oynarken doğal faktörler ikinci planda destekleyici faktörler olarak değerlendirilebilir. Enerji, yakıt, kuruluş yerindeki arazinin durumu, su ve iklim koşulları kuruluş yeri seçimini etkileyebilir. Arazi yapısı, yüksekliği, ısı farklılıkları, kuruluş yerinin deprem kuşağında olup olmaması, nemlilik derecesi, hatta rüzgâr durumu, kuruluş yerine karar verme sırasında etkin olan noktalardandır. İşletmenin kuruluşunda çok önemli bir role sahip olmamakla beraber sosyal ve psikolojik faktörlerden de söz edilebilir. Örneğin, işletmenin kurucuları kendi bölgelerine hizmet etmek ya da o bölgede işletme kurarak saygınlık kazanmak amacı güdebilirler (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001). Ayrıca işletme çalışanlarının kaliteli bir çalışma yaşamına sahip olmasında kuruluş yeri oldukça önemlidir. İşletmenin kuruluş yeri seçimini etkileyen ve yukarıdaki grupların dışında kalan faktörler ise çevresel faktörler içerisinde ele alınır. Bölgesel, ulusal ve uluslararası faktörler olarak tanımlayabileceğimiz çevresel faktörler içerisinde devletin izlediği politikalardan bölgesel fırsatlara kadar kuruluş yeri kararını etkileyebilecek başlıklar yer alır. Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri seçilirken verimlilik, iktisadilik ve karlılık ölçütlerine özellikle dikkat etmek gerekir. Resim 2.2: Spor tesis işletmesinin kuruluş yeri, işletmenin varlığını sürdürmesi, gelişip büyümesi ile yakından ilişkilidir. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KURULUŞ YERİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER İşletmelerde kuruluş yeri kararını etkileyen faktörler ile ilişkili araştırmalar genellikle endüstri işletmeleri ile ilgilidir. Hem çok karmaşık hem de birbirleriyle ilişkili olan bu faktörler işletmelerin tiplerine göre farklılık gösterebilmektedir. Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri kararını etkileyen faktörler aşağıdaki biçimde ele alınabilir: Hammadde: Hammadde, üretimin temel taşlarından biridir. Bu nedenden dolayı spor tesis işletmelerinde kuruluş yerine karar verilirken üzerinde dikkatle durulması gereken bir konudur. Örneğin; termal bir sudan yararlanarak kurulacak yüzme havuzunun kuruluş yeri hammadde kaynağı olan termal suya yakın düşünülmelidir. Ancak termal su bir cazibe merkezi olmakla beraber müşteri çekme sınırı 29

34 içinde olmalıdır. Hatta konaklama hizmetleriyle birlikte ulaşım kolaylığı ve güvenlik birlikte değerlendirilmelidir (Ekenci ve İmamoğlu, 1998). Keza kayak tesisleri, dağ evleri, doğa sporları alanı için kuruluş yerine karar verilirken hammadde kaynakları göz önüne alınmalıdır. Pazar: Spor tesis işletmesinin faaliyette bulunacağı pazarın özelliği, genişliği ve sürekliliği kuruluş yeri seçimini etkileyen önemli faktörlerdendir. İşletme ister büyük, ister orta isterse de küçük olsun pazarın özelliği, fonksiyonları açısından tüm işletmeleri yakından ilgilendirir. Her üretim faaliyetinin bir pazardaki talebi karşılamak için yapıldığını düşünürsek, spor tesis işletmesinin pazara sunacağı ürünlere yönelik bir talebin var olması gerekmektedir. Spor tesis işletmeleri gerek aktif katılım gerekse de pasif katılım fırsatları sunduğundan dolayı varlıklarını devam ettirebilmek için pazar taleplerini karşılayacak şekilde yapılandırılmalıdırlar. Ayrıca pazar içerisindeki rakipler ve rekabet ortamı da kuruluş yeri seçimini etkileyen faktörler içerisinde değerlendirilir. İşgücü: Kuşkusuz bir spor tesis işletmesinin işgücü olmadan faaliyette bulunması düşünülemez. Bu nedenden dolayı bir spor tesis işletmesinin kuruluş yeri seçilirken yeterli işgücünün bulunup bulunmadığı göz önüne alınmalıdır. Spor tesis işletmelerinde işgücü ile ilgili bir başka konu, uzmanlaşmış işgücüne ihtiyaç duyulmasıdır. Spor tesis işletmelerinde görev yapacak personelin son derece uzmanlaşmış olması beklenir. Ulaşım: Spor tesis işletmeleri gibi hizmet işletmelerinde yer seçimi kararının verilmesinde alternatif kuruluş yerlerinin gelir/fayda sağlayıcı özellikleri üzerinde durulur. Hizmet işletmelerinde üretimle tüketimin eş zamanlı olması nedeniyle kuruluş yeri seçiminde tüketicilerin yoğun olduğu bölgeler tercih edilmelidir. Zira tüketicinin kolay ulaşabileceği bir bölgede faaliyet gösteren hizmet işletmesinin satış/kullanım hacmini arttırma şansı her zaman mevcuttur. Spor tesis işletmesinin sunduğu etkinlik ve imkânlardan yararlanmak isteyen tüketicilerin işletmeye kolay, süratli ve güvenli biçimde ulaşabilmesi işletmenin varlığını sürdürebilmesinde kolaylık sağlar (Ekenci ve İmamoğlu, 1998). Fiziki Çevre: Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri kararını etkileyen bir diğer faktör de fiziki çevredir. İklimsel özellikler, arazi yapısı, enerji olanakları, sıcaklık-soğukluk, yağış-nemlilik, rüzgâr ya da kuraklık gibi doğal elemanlardan oluşan fiziki çevre unsurları spor tesis işletmesinin açık ya da kapalı olması, büyük ya da küçük ölçekli olması gibi birçok konuyu ilgilendirmektedir. Devlet Politikaları: Devlet tarafından uygulanan sosyal ve ekonomik politikalar, spor tesis işletmesinin kuruluş yeri kararını etkiler. Bazı bölgelerde uygulanan teşvikler, vergi oranlarındaki azalma, uzun dönemli ve düşük faizli kredi bulma olanağı, devlet yardımları ve hibeler kuruluş yeri kararını etkileyen faktörler içerisinde yer almaktadır. Diğer Faktörler: Yukarıda açıklanan faktörlerin dışında kalan bazı faktörler de bulunmaktadır. Spor tesis işletmesinin sunduğu mal ve/ya da hizmetlere yönelik hedef kitlenin özellikleri ve bulundukları bölgeler, kültürel koşullar, yerel vergiler ve harçlar diğer faktörler başlığı altında incelenebilir. değerlendiriniz. Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri seçimini etkileyen faktörleri İşletmelerde kuruluş yeri seçimini etkileyen faktörler ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için sitesini ziyaret edebilirsiniz. SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN FAALİYETE GEÇMESİ Türkiye de spor tesislerinin kurulması ve işletilmesi ile ilgili usul ve esaslar Özel Beden Eğitimi ve Spor Tesisleri Yönetmeliği ile düzenlenmiştir. Yönetmeliğe göre; tesis açmak isteyen gerçek ya da tüzel kişiler, açılış izni alabilmek için tesisin açılacağı ilin gençlik ve spor il başkanlığına dilekçe ile başvururlar. Gerçek kişiler dilekçelerine yönetmeliğin 6., tüzel kişiler ise 7. maddesinde belirtilen belgeleri eklerler. Yönetmeliğin 6. maddesine göre gerçek kişilerden istenen belgeler aşağıdaki biçimdedir: 30

35 Tesisin adı ve adresi ile uygulanacak spor dallarını belirtir dilekçe Tesis işletmecisinin nüfus cüzdanı örneği Tesis sahibi ya da vekâlet edecek olan tesis sorumlusunun açık adresi ile adli sicil kaydı İkametgâh belgesi Üç adet vesikalık fotoğraf Faaliyette bulunulacak her spor dalının çalıştırıcısına ait antrenör belgesi ve belge sahibi antrenörle yapılan bir yıllık sözleşmenin noterden tasdikli sureti Ticaret Odasına kayıt belgesi, Esnaf ve Sanatkârlar Kooperatifine kayıtlı olanlara oda tarafından verilecek belge Tesisin onaylı 1/100 ölçekli planı Belediyelerce verilecek işyeri açma izin belgesi, itfaiye raporu, illerde il sağlık müdürlüğü, ilçelerde ilçe sağlık müdürlüğü raporu ve mahallin güvenlik teşkilatınca verilecek izin belgesi Faaliyette bulunulacak spor dalları federasyonlarınca düzenlenecek yeterlilik belgesi Şekil 2.2: Gerçek Kişilerce Açılan Spor Tesis İşletmesi Çalışma İzin Belgesi Yönetmeliğin 7. maddesine göre tüzel kişilerden istenen belgeler ise şunlardır: Kuruluşun, tesisin adı ve adresi ile uygulanacak spor dallarını belirtir dilekçe Tesis sorumlusu ya da vekâlet edecek olan tesis amirinin açık adresi ve adli sicil kaydı Faaliyette bulunulacak her spor dalının antrenör belgesi ve belge sahibi antrenörle yapılan bir yıllık sözleşmenin noterden tasdikli sureti Tesisin tasdikli 1/100 ölçekli planı Belediyelerce verilecek işyeri açma izin belgesi, itfaiye raporu, il sağlık müdürlüğü raporu ve il emniyet müdürlüğünce verilecek izin belgesi Faaliyette bulunulacak spor dalları federasyonlarınca düzenlenecek yeterlilik belgesi Tesis açmak isteyen tüzel kişilerden; şirket ana sözleşmesi, dernek tüzüğü yada vakıf senedinin yayınlandığı gazetenin bir nüshası Gerçek ve tüzel kişilerin gerekli belgeleri il başkanlığına vermelerinin ardından tesisin hizmete açılması için bir komisyon tarafından yerinde tetkik edilerek bir tutanak düzenlenir. Tesisin Yönetmelik hükümlerine uygun görülmesi halinde başvuru sahibinden alınan belgeler en az 4 dosya olarak hazırlanır. 31

36 Yeterlilik belgesi, düzenlendikten sonra il başkanlığının onayına sunulur. Açılacak tesisin özelliği ve ilin gelişmişlik düzeyi göz önüne alınarak; Genel Müdürlükçe tespit edilen tescil ücreti tesis sahibinden tahsil edilir. Birden fazla spor dalında faaliyette bulunmak için başvuran ve gerekli şartları yerine getirenler faaliyette bulunacağı her spor dalı için ilgili federasyonlardan ayrı ayrı yeterlilik belgesi alır ve her spor dalı için ayrı ücret öderler. Hazırlanan dosyalardan biri il emniyet müdürlüğüne, biri gençlik ve spor il başkanlığına, biri ilgili federasyona, birden fazla spor yapılan tesislerde ilgili federasyonlara, biri de tesiste kalacak şekilde dağıtımı yapılır. İlçelerde açılacak tesislerde ilgili dosyalardan biri ilçe müdürlüğünde kalacak şekilde en az 5 nüsha olarak düzenlenir. Bütün belgelerin tamamlanması ve açılış izninin verilmesinden sonra Şekil 2.2 ve Şekil 2.3 içerisinde gösterilen çalışma izni belgesi gençlik ve spor il başkanlığınca düzenlenir ve işletmeciye verilir. Bu belgenin verilmesinden sonra tesis faaliyete başlamış sayılır. Şekil 2.3: Tüzel Kişilerce Açılan Spor Tesis İşletmesi Çalışma İzin Belgesi Türkiye de spor tesis işletmelerinin faaliyete geçme sürecinde yapılması gereken işlemleri inceleyiniz. Özel Beden Eğitimi ve Spor Tesisleri Yönetmeliği ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için sitesini ziyaret edebilirsiniz. İŞ PLANI VE İŞ PLANI HAZIRLAMA Spor tesis işletmesi ile ilişkili bir iş fikrinin başarılı biçimde uygulamaya geçirilmesinde araştırma ve planlama çalışmaları oldukça önemlidir. Neyin, ne zaman, nasıl ve kim tarafından yapılacağının belirlenmesi uygulamada büyük fayda sağlar. İş planı, iş kurmadan önce bu sorulara cevap bulmak için gerekli araştırma ve planlama çalışmalarının yapılmasını sağlayan bir araçtır. İş planı, büyük ya da küçük bütün spor tesis işletmeleri tarafından kullanılabilir. İş planı, girişimcinin kurulu ya da kurmayı düşündüğü iş ve işletmesi ile ilgili düşüncelerinin, hedeflerinin, planlarının yer aldığı bir dökümandır. Bu döküman, girişimciye iş kurma ve işletme sürecinde yol gösterici bir rehberdir (Fried, 2005). Bu anlamda iş planı; bir iş fırsatını açıklayan, hizmet edilecek pazarı betimleyen ve girişimci işletmenin nasıl yol almayı planladığını ayrıntılı bir şekilde 32

37 gösteren belgedir (Luecke, 2008). Detaylı bir iş planı genellikle 10 bölümden oluşmaktadır. Bu bölümler aşağıdaki biçimde ele alınabilir: Giriş: Bankacılar, ortak sermayedarlar, yatırımcılar ve iş planını okuyan çoğu kişi, planın özelliklerini ve önemli bölümlerini gösteren bir giriş görmek isterler. Üç sayfadan uzun olmayacak böyle bir giriş, izlenecek tüm aşamalar hakkında genel bir fikir sağlayacaktır. Bu şekilde planın her bir bölümünün tanımlaması sağlanmış olacaktır (Başar, Tosunoğlu ve Demirci, 2001). İşletmenin Tanımı: Bu bölüm içerisinde öncelikle işletmenin ismi belirtilmelidir. Ardından faaliyet gösterilecek sektör analiz edilmeli ve planı etkileyebilecek endüstriyel gelişmelerden söz edilmelidir. Ayrıca kurulacak olan işletmenin rakipler ile rekabet edebilirliği ve gelecek potansiyeli bu bölüm içerisinde yer almalıdır. Pazarlama Planı: Spor tesis işletmesinin üreteceği mal ve/ya da hizmetin pazarlanabilirlik özellikleri ve bunun nasıl gerçekleştirileceği pazarlama planının ayrıntılarını oluşturur. Bu bölümde girişimci, yatırımcılara pazarda var olan rekabet ortamı içerisinde başarılı olunabileceğini göstermelidir. Üretim Planı: Bu bölüm işletmenin kuruluş yerinin tanımlanmasıyla başlar. Seçilen yer işgücü olanakları, ücret oranları, tüketicilere yakınlık ve toplum desteğinin sağlanması açısından uygun olmalıdır. Bunlara ek olarak vergi yükümlülükleri ve bankaların yerel girişimcilere sağladığı desteklere de değinilmelidir. Ayrıca bu bölüm içerisinde üretim maliyetleri, üretim ihtiyaçları ve taşıma maliyetleri ile ilgili veriler sunulmalıdır. Yönetim Planı: Yatırımcılar, kilit varlıklar olarak gördükleri işin gerisindeki kişileri tanımakta ısrarlı davranırlar (Luecke, 2008). Bu yüzden yönetim planı anahtar personelin görev ve sorumluluk alanlarını tanımlamalı, bilgi ve deneyimlerini ortaya koymalıdır. Bu bölümde yönetim kadrosunun özgeçmişleri ve eğer danışmanlık hizmeti alınacaksa danışmanların tanıtımı yer alır. Finansal Plan: Finansal plan girişimcinin kısa, orta ve uzun dönemde parasal ihtiyacının belirlenmesi amacıyla oluşturulur. Bu bölüm içerisinde belirlenen bir dönem için ihtiyaç duyulan fonlar, nakit akışı, fon kaynaklarının nasıl bulunacağı ve nasıl kullanılacağı ayrıntılı biçimde yer alır. Araştırma ve Geliştirme Bölümü: Yapılacak araştırma ve geliştirme faaliyetleri bu bölümde gösterilen maliyet ve zaman testlerine bağlı olarak ifade edilir. Yapılacak olan araştırma ve geliştirme çalışmaları ayrıntılı biçimde ele alınmalıdır. Ayrıca iş fikrini geciktirebilecek güçlükler de bu bölümde tartışılmalıdır. Önemli Riskler Bölümü: Bu bölümde potansiyel riskler ifade edilir. Faaliyet gösterilen pazarda var olan riskler, tesis için gerekli mal ve hizmetlerin alınmasında karşılaşılan güçler ve olası rakipler bu bölüm içerisinde yer alacak risklerden bazılarıdır. Bu risklere ek olarak, olası gelişmelere de değinilmelidir. Örneğin rekabetin fiyatları düşürmesi, pazar tahminlerinin yanlışlığı, gerçekleştirilemeyen satış tahminleri gibi konular bu bölümde ele alınmalıdır. Sonuç olarak, alternatif koşullara yönelik öneriler sunulmalıdır. Elbette ki gecikmeler ve uygun olmayan tahminler olacaktır. Ancak planı okuyanlar bu durumlar karşısında girişimcinin ne kadar hazır olduğunu bilmek isteyecektir (Başar, Tosunoğlu ve Demirci, 2001). Zaman Tablosu Bölümü: Zaman tablosu bölümü, gerçekleştirilmesi düşünülen çeşitli faaliyetlerin sıralamasını vermektedir. Gerçekçi zaman aralıklarının planlanması ve bu zaman aralıklarında gerçekleştirilecek olayların ifade edilmesi büyük önem taşımaktadır. Zaman tablosu içerisindeki zaman aralıkları haftalık, aylık ya da üçer aylık olarak verilebilir. Ekler: Planın bu son bölümü, olması zorunlu bir bölüm değildir. Ancak planın ana bölümlerinde verilmesi uygun olmayan ek belgeler sağlamaktadır. Diyagramlar, planlar, finansal veriler, finansal tablolar (tahmini bilânço, gelir tablosu ve nakit kış tablosu), yönetim takımının özgeçmişleri ve kaynaklar ile diğer bölümleri destekleyen materyaller bu bölümün örnekleridir. Bu bölüme konulacak materyaller, girişimcinin kendi kararına bağlıdır. Ancak bu bölüm destekleyici bilgilerle sınırlandırılmalıdır (Başar, Tosunoğlu ve Demirci, 2001). 33

38 İş planı hazırlama ile ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Richard Luecke nin, Türkiye İş Bankası Yayınlarından basılmış olan Girişimcinin El Kitabı (2008) adlı kitabını okuyabilirsiniz. İş planı hazırlama ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için sitesini ziyaret edebilirsiniz. Spor tesis işletmelerinin kuruluşu ile ilgili tüm bu anlatılanların ışığı altında başarılı bir örneği incelemek istersek; Kayseri Kadir Has Şehir Stadyumu ele alınabilir. Kayseri Kadir Has Şehir Stadyumu ile ilgili olarak aşağıdaki özellikler ifade edilebilir ( Kayseri Kadir Has Şehir Stadyumu, şehrin batısında, Ankara-Malatya çevre yolu üzerinde şehir merkezine 5 km uzaklıkta m2 lik arazi üzerinde tasarlanmıştır. Stadyumun toplam kapasitesi 33 bin kişidir. Yapı tasarlandığında arazi raylı sistem güzergâhı üzerinde olup aynı zamanda diğer ulaşım sistemlerine yakınlığı ile de tercih edilmiştir. Raylı sistem, bu yapı adasının ortasından geçmektedir. Geniş kapsamlı bir spor kompleksi olarak tasarlanmış olan yapı adası içerisinde ayrıca seyirci kapasiteli kapalı spor salonu, seyirci kapasiteli tam olimpik yüzme havuzu, seyirci kapasiteli, AFF standartlarında atletizm pisti, Gençlik Spor İl Müdürlüğü İdari binası ve tenis kortları bulunmaktadır. Tesis; otopark ve teknik merkezler katı, sporcu ve idari kat, seyirci katı, loca katı, basın ve VIP katı, medya ve güvenlik gözlem katı olmak üzere toplam beş kattan oluşmaktadır. Tesis, yukarıda sıralanan iç ve dış donatı elemanlarıyla ve bu elemanların birbirleriyle olan ilişkileri irdelenerek tasarlanmıştır. Yapı tasarımında donatım elemanlarındaki ilişkide göz önünde bulundurulan en önemli ölçüt, katlar arası ilişkilerin birbirinden kopuk çalışıyor olması ve aynı zamanda birbiriyle görsel temasın bile olmayışı olmuştur. Örneğin loca katına çıkacak seyirciler basın ve VIP seyircileri ile hiçbir alanda ve katta keşişmemektedir. Genel seyirci katları iki adet olup stadyum tribünleri de iki kat olarak tasarlanmıştır. Tüm genel seyirci katları da dört ayrı bloğa bölünmüştür. Bu bloklar, farklı taraftar kitlelerine ve bilet türüne imkân sağlamak amacıyla ayrılmış ve her birinin seyirci gereksinimleri ayrı ayrı planlanmıştır. Aynı zamanda loca katının diğer katlarla bağlantısı olmayıp, diğer seyircilerin bu kata ulaşması engellenmiştir. Yapının bütün ölçü ve mekân standartları UEFA standartlarında düzenlenmiştir. Aynı anda dört takımın kullanabilmesine olanak sağlayacak sayıda soyunma odaları mevcuttur. Saha ölçüleri 68x105 m. olup, tribünler standartların öngördüğü minimum ölçülerde sahaya yakın olarak düzenlenmiştir. Stadyum çatı örtüsü çelik sistem olup, bütün tribünleri örtecek şekilde tasarlanmıştır. Kış aylarında seyircilerin ısı konforunu sağlayabilmek için bütün çatı örtüsünün alt kısmına radyan ısıtma sistemi kurulacaktır. Ayrıca futbol sahasının altında alttan ısıtma sistemi mevcuttur. Yapı çevresinde UEFA kuralları gereği kontrol alanı tasarlanmış olup, biletsiz seyircilerin bu alanlarda kontrol edilerek yapı içerisine alınmalarının önlenmesi sağlanmıştır. Yine bu kontrol alanında bilet satışı ve seyircilerin anlık yeme içme gereksinimlerini karşılayacak birimler bulunmaktadır. Yapı çevresinde 1500 araçlık otopark bulunmaktadır. Bu otoparklar, VIP otoparkı, medya otoparkı, canlı yayın araç otoparkı ve genel seyirci otoparkları olarak sınıflandırılmıştır. Yapı çevresindeki ulaşım sistemleri ise yapıyı çevreleyen yollara konumlanmış ve seyircilerin her yöne ulaşmaları sağlanmıştır. Raylı sistem güney kısımdan ve tesisin ortasından geçip kentin doğu-batı aksını birbirine bağlamaktadır. Kuzeyde kalan çevre yolunda ise otobüs ve dolmuş durakları mevcuttur. 34

39 Özet Spor tesis işletmelerinin kuruluşu konusuna giriş yapmadan önce iş planı, fizibilete çalışmaları ve kuruluş yeri kavramlarını tanımlamak konunun anlaşılmasına fayda sağlayacaktır. İş planı; girişimcinin kurulu ya da kurmayı düşündüğü iş ve işletmesi ile ilgili düşüncelerinin, hedeflerinin, planlarının yer aldığı bir dökümandır. Bu döküman, girişimciye iş kurma ve işletme sürecinde yol gösterici bir rehberdir. Fizibilite çalışmaları yatırım öncesi çalışmaları içerir. Bir spor tesis işletmesi kurma fikri oluştuktan sonra bu düşüncenin uygulanabilir nitelikte olup olmadığı çeşitli ön araştırmalar sonucunda ortaya çıkacaktır. Bu araştırmaların tümüne fizibilite çalışmaları adı verilir. Kuruluş yeri ise spor tesis işletmesinin faaliyet gösterdiği yerdir. Spor tesis işletmesi kurmanın ilk aşaması, işletme kurma fikrinin doğup gelişmesidir. İşletme kurma fikri geliştikten sonra bazı ön araştırmalar (fizibilite çalışmaları) yapılarak bu fikrin yaşama geçip geçemeyeceği değerlendirilir. Spor tesis işletmelerinin kuruluş aşamaları içerisinde fizibilite çalışmaları; ekonomik, teknik, finansal ve yasal araştırmalar olmak üzere dört temel bölüm içerisinde ele alınır. Eğer fizibilite çalışmaları olumlu sonuçlar verirse, ön proje ve kesin projenin hazırlanması aşamasına geçilir. Projenin uygulanması aşamasında yatırımın gerçekleşmesi söz konusudur. Tüm bu işlemlerin başarı ile uygulanmasının ardından gözden kaçan aksaklıkların ve ortaya çıkan problemlerin çözümü için işletme aşamasına geçilir. Bu aşamanın bitişi ile beraber kuruluş aşaması tamamlanır ve üretim dönemi başlamış olur. Spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri kararını etkileyen çeşitli faktörler bulunmaktadır. Hem çok karmaşık hem de birbirleriyle ilişkili olan bu faktörler spor tesis işletmesinin tipine bağlı olarak farklılık gösterebilmektedir. Ancak genel olarak, hammadde, pazar, işgücü, ulaşım, fiziki çevre ve devlet politikaları gibi unsurlar spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri kararını etkileyen faktörler olarak ön plana çıkar. Ülkemizde spor tesis işletmeleri Özel Beden Eğitimi ve Spor Tesisleri Yönetmeliğine bağlı olarak faaliyet gösterirler. Yönetmeliğe göre; tesis açmak isteyen gerçek ya da tüzel kişiler, açılış izni alabilmek için tesisin açılacağı ilin gençlik ve spor il başkanlığına dilekçe ile başvururlar. Gerekli belgeler il başkanlığına verildikte sonra tesis, bir komisyon tarafından yerinde tetkik edilir ve bir tutanak düzenlenir. Tesis, Yönetmelik hükümlerine uygun görülürse yeterlilik belgesi düzenlenir ve il başkanlığının onayına sunulur. İl başkanlığının onayından sonra hazırlanan dosyalardan biri il emniyet müdürlüğüne, biri gençlik ve spor il başkanlığına, biri ilgili federasyona, birden fazla spor yapılan tesislerde ilgili federasyonlara, biride tesiste kalacak şekilde dağıtımı yapılır. Bütün belgelerin tamamlanması ve açılış izninin verilmesinden sonra çalışma izni belgesi gençlik ve spor il başkanlığınca düzenlenir ve işleticiye verilir. Bu belgenin verilmesinden sonra tesis faaliyete başlamış sayılır. Spor tesis işletmeciliği ile ilişkili bir iş fikrinin başarılı biçimde uygulamaya geçirilmesinde araştırma ve planlama oldukça önemlidir. İş planı, gerekli araştırma ve planlamanın yapılmasını sağlayan bir araçtır. Detaylı bir iş planı genellikle on bölümden oluşmaktadır. Bu bölümler; giriş, işletmenin tanımı, pazarlama planı, üretim planı, finansal plan, araştırma ve geliştirme bölümü, önemli riskler bölümü, zaman tablosu bölümü ve eklerdir. 35

40 Kendimizi Sınayalım 1. Toplumsal kurumlara ve devlete ait spor tesislerinin temel kuruluş nedeni aşağıdakilerden hangisidir? a. Sosyal fayda sağlamak b. Kazanç elde etmek c. Başka fırsatların yokluğu d. Bağımsız iş yapma isteği e. İstihdam sağlamak 2. Spor tesis işletmelerinin kuruluşunda ilk aşama aşağıdakilerden hangisidir? a. Spor tesis işletmesi kurma fikri b. Kesin proje c. Ön proje d. Uygulama e. Yasal Araştırma 3. Spor tesis işletmelerinin verimli ve rasyonel olup olmayacağına hangi araştırma ile karar verilir? a. Hammadde araştırması b. Doğal araştırma c. Ekonomik araştırma d. Yasal araştırma e. Ön proje araştırması 4. Spor tesis işletmelerinin faaliyette bulunduğu yere ne ad verilir? a. Yatırım yeri b. Kuruluş yeri c. Uygulama yeri d. Kurum yeri e. Pazar yeri 5. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin kuruluş yeri faktörleri arasında yer almaz? a. Ekonomik faktörler b. Doğal faktörler c. Sosyal ve psikolojik faktörler d. Çevresel faktörler e. Yapay faktörler 6. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin kuruluş yeri faktörlerinden temel faktörler kapsamında yer alır? a. Sosyal ve psikolojik faktörler b. Çevresel faktörler c. Ekonomik faktörler d. Kültürel faktörler e. Yasal faktörler 7. Kurulu ya da kurulması düşünülen iş ve işletme ile ilgili düşüncelerin, hedeflerin ve planların yer aldığı dökümana ne ad verilir? a. Finans planı b. Üretim planı c. Yönetim planı d. Pazarlama planı e. İş planı 8. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri kararını etkileyen faktörlerden biri değildir? a. Devlet politikaları b. İş planı c. İşgücü d. Ulaşım e. Hammadde 9. Türkiye de gerçek ve tüzel kişilerce kurulan spor tesisleri için çalışma izni hangi kurum tarafından verilir? a. Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü b. İçişleri Bakanlığı c. Başbakanlık Planlama Dairesi d. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü e. Maliye Bakanlığı 10. İş planı içerisinde girişimcinin kısa, orta ve uzun dönemde parasal ihtiyacının belirlenmesi amacıyla oluşturulan bölüme ne ad verilir? a. Satış planı b. Yönetim planı c. Finansal plan d. Araştırma planı e. Üretim planı 36

41 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş Nedenleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş Aşamaları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş Aşamaları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Kuruluş Yerinin Belirlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinin Kuruluş Aşamaları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Kuruluş Yerinin Belirlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise İş Planı ve İş Planı Hazırlama başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Kuruluş Yerini Etkileyen Faktörler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinin Faaliyete Geçmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise İş Planı ve İş Planı Hazırlama başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 İnsanları ya da örgütleri spor tesisi kurup işletmeye yönelten çeşitli nedenler ifade edilebilir. Kesin bir listesi bulunmamakla beraber, sosyal fayda sağlamak, kazanç elde etmek, bağımsız iş yapma isteği, bir misyonu yerine getirme isteği ve itibar kazanmak gibi nedenler spor tesis işletmelerinin kuruluş nedenleri arasında sayılabilir. Kamu spor tesislerinde sosyal fayda sağlamak, bir misyonu yerine getirmek ve bünyesinde bulunduğu kuruluşa itibar kazandırmak gibi nedenler ön plana çıkar. Özel spor tesis işletmelerinde ise yukarıda saydığımız nedenlerin bir, bir kaçı ya da hepsi kuruluş nedeni olabilir. Sıra Sizde 2 Fizibilite çalışmaları; ekonomik, teknik, finansal ve yasal araştırmalar olmak üzere dört temel bölümde gerçekleştirilir. Ekonomik araştırma ile kurulacak işletmenin verimli, kârlı ve rasyonel olup olmayacağı ekonomik açıdan analiz edilerek saptanmaya çalışılır Teknik araştırma ile üretilmesi düşünülen mal ve hizmetler konusunda mevcut teknolojilerin neler olduğu, girdilerle çıktılar arasında en uygun bileşimi sağlayabilmek için ne tür bir teknoloji uygulanması gerektiği gibi sorulara cevap aranır. Finansal araştırma, kurulması düşünülen işletmenin finansman ihtiyacının hangi kaynaklardan karşılanacağı, işletmenin yıllara göre gider, gelir ve fon akışının ne olacağı gibi sorulara cevap bulmaya çalışır. Yasal araştırma ise, kurulması düşünülen spor tesis işletmesini ilgilendiren yasalar, bu yasaların işletmeye getireceği yükümlülükler ve sağlayacağı kolaylıklar ile ilişkilidir. 37

42 Sıra Sizde 3 Spor tesis işletmelerinin kuruluş yeri seçimi ile ilgili bilgiler objektif ve bilimsel ölçütlere göre tespit edilmelidir. Seçilecek yerin işletmenin faaliyetlerine yapacağı etkiler ve katkılar ayrıntılarıyla ortaya konmalıdır. Çeşitli uzmanlardan destek alınarak kuruluş yerine karar verilmelidir. Ayrıca kuruluş yeri ile ilgili karar aceleye getirilmemeli, seçenekler hakkında olabildiğince geniş ve kesin bilgilere ulaşılmalıdır. Sıra Sizde 4 Spor tesis işletmelerinde kuruluş yerini etkileyen çeşitli faktörler bulunmaktadır. Ancak genel olarak, hammadde, pazar, işgücü, ulaşım, fiziki çevre ve devlet politikaları gibi unsurlar spor tesis işletmelerinde kuruluş yeri kararını etkileyen faktörler olarak ön plana çıkar. Sıra Sizde 5 Türkiye de spor tesis işletmeleri Özel Beden Eğitimi ve Spor Tesisleri Yönetmeliğine bağlı olarak faaliyet gösterirler. Yönetmeliğe göre; tesis açmak isteyen gerçek ya da tüzel kişiler, açılış izni alabilmek için tesisin açılacağı ilin gençlik ve spor il başkanlığına bir dilekçe ve gerekli belgeler ile başvururlar. Bir komisyon tarafından gerekli incelemelerin yapılmasının ardından eğer bir problem bulunmuyorsa yeterlilik belgesi düzenlenir ve Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü il başkanlığının onayına sunulur. Bütün belgelerin tamamlanması ve açılış izninin verilmesinden sonra çalışma izni belgesi gençlik ve spor il başkanlığınca düzenlenir ve işletmeciye verilir. Bu belgenin verilmesinden sonra tesis faaliyete başlamış sayılır. 38

43 Yararlanılan Kaynaklar Ammon R., Southall, R. M. ve Blair, D. A. (2004). Sport Facility Management: Organizing Events and Mitigating Risks. Morgantown: Fitness Information Technology. Başar, M., Tosunoğlu, B. T. ve Demirci, A. E. (2001). Girişimcilik ve Girişimcinin Yol Haritası: İş Planı. Eskişehir: Eskişehir Ticaret Odası Yayını. Can, H., Tuncer, D. ve Ayhan, D. Y. (2001). Genel İşletmecilik Bilgileri. Ankara: Siyasal Kitabevi. Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities. Champaign: Human Kinetics. Ekenci, G. ve İmamoğlu, A. F. (1998). Spor İşletmeciliği. Ankara: Alp Ofset Matbaacılık Ltd. Şti. Karalar, R. (2007). İşletme Politikası: Örnek Olaylar. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Basımevi. Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği. (10. Basım), İstanbul: Beta Basım Yayım. Krotee, M. L. ve Bucher, C. A. (2007). Spor Yönetimi. (Çeviren: Sinan Köseoğlu). İstanbul: Beyaz Yayınları. Luecke, R. (2008). Girişimcinin El Kitabı. (Çeviren: Ümit Şensoy), İstanbul: Türkiye İş Bankası Yayınları. Örücü, E. (2007). Modern İşletmecilik. (6. Basım), Ankara: Gazi Kitapevi Tic. Ltd. Şti. Ramazanoğlu, F. ve Ramazanoğlu, N. (2000). Spor Tesislerinin Planlandırılması ve İşletmesi, Spor Araştırmaları Dergisi, 4(3), İstanbul. Sabuncuoğlu, Z. ve Tokol, T. (2001). İşletme. Bursa: Ezgi Kitabevi. Serarslan, M. Z. (2006). Spor Yönetimi ve Örnek Olay Analizi. İstanbul: Morpa Kültür Yayınları Ltd. Şti. Şimşek, M. Ş. ve Çelik, A. (2008). Genel İşletme. Konya: Eğitim Akademi Yayınları. Şimşek, M. Ş. (2006). İşletme Bilimlerine Giriş. (13. Basım), Konya: Adım Matbaacılık ve Ofset. 39

44 3 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Misyon, vizyon, hedef ve amaç kavramlarını tanımlayabilecek, Spor tesis işletmelerinin yönetim sürecini oluşturan fonksiyonları değerlendirebilecek, Spor tesis işletmelerinde organizasyon sürecinin nasıl oluştuğunu analiz edebilecek, Spor tesis işletmelerinde faaliyet alanlarını tanımlayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Misyon Vizyon Organizasyon Yönetim Fonksiyonları Tesis Yönetimi İçindekiler Giriş Spor Tesis İşletmelerinde Yönetim Süreci Spor Tesis İşletmelerinde Planlama Spor Tesis İşletmelerinde Organizasyon Spor Tesis İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi Spor Tesis İşletmelerinde Yöneltme Spor Tesis İşletmelerinde Koordinasyon Spor Tesis İşletmelerinde Denetleme Spor Tesis İşletmelerinde Faaliyet Alanları ve Görevler 40

45 Spor Tesis İşletmeciliğinde Yönetim ve Organizasyon GİRİŞ Toplum yaşamı içerisinde örgütlü çabaların ortaya çıkmasıyla beraber yönetim sürecine ihtiyaç duyulmuş ve yönetimin önemi de örgütlü yaşamla birlikte artmıştır. İşletmelerde yönetim; mali, mekanik ve işgücünden meydana gelen kaynakların uygun biçimde sevk ve idare edilmesini içerir. Ortak amaçları gerçekleştirmek için işbirliği içerisinde olan insan kümelerinin eylemleri olarak tanımlayabileceğimiz yönetim süreci spor tesis işletmelerinin yaşamlarını devam ettirmelerinde hayati öneme sahiptir. Spor tesis işletmelerinde yönetim, üretim unsurlarını verimli biçimde kullanarak başkaları aracılığıyla işgörme sürecidir ve belirli fonksiyonların bir bütün içerisinde düzenli işleyişi ile meydana gelir. Spor tesis işletmelerinde yönetim süreci diğer işletmelerde olduğu gibi kısa ve uzun süreli çeşitli planların hazırlanması ile başlar. Bu hazırlığın ardından planlarda ifade edilen amaçlara ulaşmak için örgütsel bir yapı oluşturulur. Oluşturulan yapının işlemesine yönelik olarak çeşitli görevler belirlenir ve bu görevlere yetkili bireyler ve/ya da birimler atanır. Bu bireylerin ve/ya da birimlerin bir arada uyumlu şekilde çalışması sağlanarak planlarda belirtilen amaçlara ulaşılmaya çalışılır. Bu süreç içerisinde oluşturulması düşünülen ve gerçekleştirilen tüm faaliyetlerin hazırlanan planlara uygun yürüyüp yürümediği kontrol edilmelidir. Tüm bunların ışığı altında; spor tesis işletmelerinde yönetim süreci planlama, organizasyon, insan kaynakları yönetimi, yöneltme, koordinasyon ve denetleme olarak altı temel fonksiyondan meydana gelmektedir. Bu bölümde spor işletmeleri özelinde bu temel fonksiyonların işleyişleri ve süreçleri ortaya konarak, bu işletmelerdeki faaliyet alanları ve görevler tanımlanmaya çalışılmıştır. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE YÖNETİM SÜRECİ Spor tesis işletmelerinde yönetim sürecini anlamanın en iyi yollarından biri, süreci meydana getiren temel fonksiyonların ele alınmasıdır. Ancak öncelikle misyon, vizyon, amaç ve hedef kavramlarının açıklanması yönetim sürecinin anlaşılmasına fayda sağlayacaktır. Misyon, kelime anlamı itibariyle, bir kişi ya da topluluğun üstlendiği özel görevdir (Dinçer, 2004). Örgütsel bağlamda misyon, bir kurum ya da kuruluşun varoluş nedeni, ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğu, kendisini nasıl görmek istediği, kendisinden beklenen görev olarak tanımlanabilmektedir. Herhangi bir kurumun varoluş amacı doğrultusunda üstlendiği rol olarak nitelenebilen misyon, yüklenilmiş bir görevi ifade etmektedir. Misyon bir örgütün varlık nedenlerini açıklamakta ve örgüt yönetimine kendilerini nasıl bir örgüt olarak görmek istedikleri konusunda ışık tutmaktadır. İyi düşünülmüş ve etkili bir şekilde ifade edilmiş bir misyon, örgütün çalışanları ve müşterileri tarafından nasıl algılandığını belirlemektedir. Bu nedenle misyonun açık ve belirgin olması, örgütün çalışanlarının ne yapacaklarını ya da ne yaptıklarını bildiklerini yansıtan en önemli göstergedir (Gürüz ve Gürel, 2006) Misyon, spor tesis işletmesinin niçin var olduğunu ve ne yapmak istediğini gösterir. Her spor tesis işletmesi yazılı olsun ya da olmasın bir misyona sahip olmalıdır. Misyon, herhangi bir işletmenin var oluş nedenidir ve stratejik amaçların nasıl gerçekleştirileceğini belirleyen çerçeveyi oluşturur. Örneğin; spor ayakkabı, kıyafet ve aksesuarları tasarımı ve üretimi konusunda dünyanın önde gelen şirketlerinden biri olan Nike şirketi misyonunu; dünyadaki bütün sporculara ilham sağlamak, farklı, değişik, yeni fikirler geliştirmek ve bunları uygulamak olarak tanımlamaktadır. Bir spor tesis işletmesi için de Türkiye de salon sporlarının gelişimine katkıda 41

46 bulunmak ifadesi, misyonu tanımlayabilir. Ya da bir sporcu kamp eğitim merkezi için misyon ifadesi spor branşlarına yönelik nitelikli sporcu yetiştirmek olarak belirlenebilir. Vizyon, mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve fırsatların bir araya gelmesi ile oluşan geleceğin tanımlanması için bilinmeyene doğru bir bakış olarak ifade edilir. Geliştirilen bir vizyonun, işletmenin tüm üyeleri tarafından paylaşılması, açıklanarak iletilmesi gereklidir. Geliştirilen vizyonun üyelerin kolayca anlayabilecekleri kadar yalın, kendi rol, görev ve sorumluluklarına uygulayabilecekleri kadar işlevsel olması ve bütüncül bir anlayışla tanımlanması gerekir. Bu tanımlama sonucunda ortaya çıkan, anlaşılan ve paylaşılan sonuç ise misyondur (Dinçer, 2004). Vizyon, en yalın ifadeyle geleceği öngörme yeteneğidir. Daha geniş bir ifade ile vizyon, mevcut gerçeklerle gelecekte arzulanan şartları birleştirerek, örgüt için ideal bir gelecek imajı yaratmaktır. Var olan gerçekler, umutlar, hayaller, tehlikeler ve fırsatların bir araya gelmesiyle oluşan vizyon; geleceğin tanımlanması için bilinenden, bilinmeyene doğru zihinsel bir bakış olarak tanımlanmaktadır (Güney, 2004). Örneğin; Eskişehir de faaliyet gösteren bir spor merkezi için, 2009 yılında Eskişehir de en fazla tercih edilen spor merkezi olma isteği merkezin vizyonunu oluşturabilir. Tüm bunların ışığı altında vizyon; peşine düşülen bir hayal, misyon ise; bu hayale kavuşmak için özelleştirilmiş ve başarılması gereken bir amaçtır. Misyon ve vizyon kavramlarının daha anlaşılır olması açısından, Türkiye Voleybol Federasyonun ortaya koyduğu misyon ve vizyon ifadelerini incelemek faydalı olabilir (Basım ve Şeşen, 2009). Tablo 3.1: Türkiye Voleybol Federasyonu Vizyon ve Misyonu Türkiye Voleybol Federasyonu Vizyon ve Misyonu Vizyonu: Kurumsallaşmış yapısı ve nitelikli personeli ile Türkiye Voleybolunun önümüzdeki 5 yıl içinde Avrupa da ilk 5, Dünyada ilk 10 ülke içinde kalıcı olarak yer almasını sağlamaktır. Misyonu: Türkiye deki tüm ulusal ve uluslararası voleybol faaliyetlerini düzenleme ve denetleme yetkisine sahip tek kuruluş olarak; okullar kulüpler, basın ve tüm kişi ve kuruluşlarla işbirliği içinde voleybolun ülke genelinde sevilmesini, yaygınlaşmasını sağlamak ve Türkiye yi uluslararası voleybol faaliyetlerinde en üst düzeyde temsil etmektir. Kaynak: Basım ve Şeşen; 2009 dan alınmıştır Amaç, bir işletmenin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumdur ve strateji oluşumuna temel teşkil etmektedir. Strateji ve misyon amaçların gerçekleştirilmesinde araç konumundadır. Amaçlar, işletmelerin erişmeye çalıştığı uzun dönemli genel sonuçlar olarak tanımlanabilir. Hedefler ise amaçlara erişmek için gerekli olan kısa süreli aşama durumlarını oluşturur. Ayrıca hedefler daha açık ve ölçülebilir özellikler taşır (Eren, 2000). Amaçlar soyut olabilir fakat kesinlikle hedeflerin somut ve rakamsal olması gerekmektedir. Örneğin; her yıl yüz adet yeni üye kazanmak ya da her yıl yeni beş adet sınıfı hizmete sokmak gibi ifadeler bir fitness merkezi için hedef ifadeleri olarak ele alınabilir (Fried, 2005). Spor tesis işletmelerinde misyon, vizyon, amaç ve hedefler tesiste gerçekleştirilen ve gerçekleştirilmesi düşünülen tüm fonksiyonlara ışık tutmaktadır. Yönetimde fonksiyon kavramlarıyla yöneticilerinin yerine getirdikleri görevler ifade edilmek istenir. Geleneksel anlamda yönetim fonksiyonları planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve denetim olmak üzere beşe ayrılır (Şimşek ve Çelik, 2008). Bu bölümde insan kaynakları yönetimi de bu temel fonksiyonlardan biri olarak ele alınabilir. Spor tesis işletmelerinde misyon, vizyon ve hedef kavramlarını tanımlayarak, bu kavramlarla ilişkili örnekler veriniz. İşletmelerde misyon ve vizyon ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için isimli web sayfasını ziyaret edebilirsiniz. 42

47 Misyon ve vizyon kavramlarıyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Ömer Dinçer in Beta Basım Yayım Dağıtımdan basılmış olan Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, (2004) adlı kitabını okuyabilirsiniz. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE PLANLAMA Planlama, varılması tasarlanan hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere giden yol, yöntem ve araçların önceden seçilmesi olarak tanımlanır. En kısa anlatımla plan, bir amaca ulaşmak için izlenecek yolun önceden saptanmasıdır (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001). Planlama, geleceğe bakma ve olası seçenekleri saptama süreci yani geleceği düşünmedir. Planlama süreci içerisinde neyin, neden, nasıl, nerede ve ne zaman yapılacağına karar verilirken, bütün bu çalışmalardan kimlerin sorumlu olacağı belirlenir. Yönetim süreci, örgütsel faaliyetleri önceden tanımlanmış ve kararlaştırılmış amaçlara yönelten planlama işlevi ile başlamaktadır. Ne yapılacağına, nasıl yapılacağına, ne zaman yapılacağına ve bunları kimin yapacağına karar vermek olan planlama; bulunulan yer ile varılmak istenen yer arasındaki bir köprü kurmak olarak tanımlanabilmektedir. Planlama sürecinin çeşitli özellikleri bulunmaktadır. Söz konusu özellikler şu şekilde özetlenebilmektedir (Gürüz ve Gürel, 2006): Planlama, kaynakların verimli bir biçimde kullanılmasını sağlamaktadır. Varoluşu gereği örgüt, beşeri ve fiziksel kaynaklarını verimli bir şekilde kullanılması gereken bir sistemdir. Planlama süreci, örgütsel kaynakların maksimum verim elde edilebilecek şekilde kullanımına hizmet etmektedir. Planlama, bir seçim ve tercih sürecidir. Planlama sürecinde seçim ve tercih; amaç ve hedefler, araçlar, kişiler, zaman, yer, yöntem gibi pek çok unsur ile de yakından ilgilidir. Söz konusu unsurlar arasından, örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine en uygun olanının seçilmesi gerekmektedir. Planlama, bir karar sürecidir. Planlama sürecinde elde edilen verilerin değerlendirilmesi ile, çeşitli seçenekler alternatifler ortaya çıkmaktadır. Bu seçenekler arasında tercih yapma ve örgüt için en yararlı olanı seçme gerekliliği, karar verme niteliği taşır. Planlama, geleceğe dönüktür. Yapılması sırasında geçen zaman ve uygulamaya konulması ile ilgili zaman, planlamanın gelecekle ilişkili olmasını sağlamaktadır. Planlama, kapsamlı ve sürekli bir faaliyettir. Planlama faaliyeti, tüm örgütü ve tüm hiyerarşik basamakları kapsayan bir niteliğe sahiptir. Üst yönetim stratejik planlardan, orta kademe yönetim taktik planlardan, alt kademe yönetimi ise operasyonel planlardan sorumludur. Örgütsel yaşam döngüsünün sürekliliği, planlamanın kapsamlı ve sürekli bir faaliyet olması sonucunu doğurmaktadır. Planlama, esnek ve dinamik bir süreçtir. İyi bir plan, içinde bulunulan koşulların gereği yerine getirebilecek bir yapıya ve esnekliğe sahip olmalıdır. Bu nedenle planlama süreci, olası değişimlere uyarlanabilecek bir özelliğe sahip olmalıdır. Spor tesis işletmelerinde planlar niteliğine, kullanım sıklığına ve kapsadıkları süreye bağlı olarak farklılık göstermektedir. Niteliğine göre planlar Şekil 3.1 de görüleceği gibi stratejik, işlevsel ve eylemsel planlar olmak üzere üçe ayrılır. Kullanım sıklığına göre, sürekli ve tek kullanımlı planlar olmak üzere iki plan türü söz konusudur. Sürekli planlar; politikalar, prosedürler ve kurallar olmak üzere üçe ayrılırken, tek kullanımlı planlar; programlar, bütçeler ve projelerden oluşur. Kapsadıkları süreye göre planlar ise kısa, orta ve uzun süreli olmak üzere üç parçaya ayrılmaktadır. Şekil 3.1: Spor Tesis İşletmelerinde Kullanılan Plan Türleri 43

48 Niteliğine göre planlar yapısal özelliklere bağlı olarak sınıflandırmayı içerir. Spor tesis işletmelerinde nitelik açısından, stratejik, işlevsel ve eylemsel olmak üzere üç tip plan kullanılmaktadır. Stratejik planlar tesisin üst düzey amaç ve hedeflerine ulaşması için hazırlanırlar. Bu yüzden bu planlar genelde master planlar olarak tanımlanır. Eylemsel planlar daha detaylı planlardır ve stratejik planların uygulanmasına yardımcı olmak üzere oluşturulurlar. İşlevsel planlar ise eylemsel planların yerine getirilmesini hızlandırmak için hazırlanan planlardır (Fried, 2005). Kullanım sıklığına göre sürekli ve tek kullanımlı olmak üzere iki farklı plandan söz edilebilir. Sürekli planlar, spor tesis işletmelerinde sürekliliği ve düzeni sağlamak amacıyla oluşturulurlar. Sürekli planlar içerisinde politikalar, prosedürler ve kurallar ön plana çıkmaktadır. Politikalar, spor tesis işletmelerinde alınacak kararların bağlı olacağı sınırları belirleyen ve karar alma sürecinde yol gösteren genel ifadelerdir. Tesisteki etkinliklerin üretiminden pazarlanmasına kadar birçok konuda belirli politikalar oluşturulmalı ve bu politikalar doğrultusunda kararlar alınmalıdır. Prosedürler, spor tesis işletmelerinde bir amaca ulaşmak için izlenecek yol ve yöntemleri içeren belgelerdir. Özellikle tesis içerisinde sıklıkla tekrarlanan olaylarla ilgili prosedürlerin hazırlanması, uygulamaya yönelik faydalar sağlamaktadır. Örneğin bir yüzme havuzunda üyelik sürecinin nasıl gelişeceği, etkinlik alanlarının nasıl kullanılacağı ya da eğitmenlerin hangi ölçütlere bağlı olarak işe alınacağı gibi konularla ilgili prosedürler hazırlanabilir. Kurallar, politikalar gibi işletme içerisinde oluşturulan davranışları etkilemektedir. Ancak kurallar politikalara göre daha dar kapsamlı ifadelerden oluşmaktadır. Bir fitness merkezinde araç gereçlerin nasıl kullanacağı ile ilgili kesin ifadeleri içeren bir belge kurallara örnek olarak verilebilir. Tek kullanımlı planlar spor tesis işletmelerinde bir kez kullanılmak için hazırlan planlardır. Bu planların bir kez kullanılmasının temel nedeni değişen koşullardır. Tek kullanımlı planlar içerisinde programlar, bütçeler ve projeler bulunmaktadır. Programlar, spor tesis işletmelerinde belirli bir amaç doğrultusunda yapılması gereken temel uygulamaları, bu uygulamalardan sorumlu olan birey ya da birimleri ve uygulama dizisini gösteren planlardır. Bütçeler, spor tesis işletmelerinde gelecek dönemde ulaşılmak istenen amaçları rakamlarla belirleyen planlardır. Bu planlar ile işletmenin finansal kaynaklarının nasıl kullanılacağı planlanır. Projeler, genellikle araştırmaya dayalı olarak hazırlanan özel nitelikli planlardır. Spor tesis işletmelerinde projeler bağımsız bir plan olarak ya da bir programın parçası olarak hazırlanır. Planlar kapsadıkları süreye göre kısa dönemli, orta dönemli ve uzun dönemli olmak üzere üç parçaya ayrılmaktadır. Kısa süreli planlar, çoğunlukla 1 yıldan daha az bir süreyi kapsamaktadır. Bunlar uzun ve orta süreli planlarda öngörülen hedeflere uygun olarak hazırlanırlar. Bu tür planlar özellikle uzun süreli planlarda görülen eksiklik ve boşlukların giderilmesinde faydalı olmaktadır. Bu tür planlamada, tahminlemede bulunulması ve sonuçlara ulaşılması daha kolaydır. Yıllık programlar ve bütçeler kısa süreli planlara örnek olarak verilebilir (Gürüz ve Gürel, 2006). Kısa süreli planlar, orta ve uzun süreli planların bir bölümünü oluşturabileceği gibi, bağımsız bir nitelik de taşıyabilmektedirler. Uzun süreli planın bir basamağını oluşturacak şekilde o döneme denk düşen işletme çalışmalarının koordineli bir şekilde ele alınması ve uygulayıcı yönünden fazla olması halinde yıllık programlar ortaya çıkmaktadır. Bununla birlikte kısa süre denildiğinde, bir yıldan kısa dönemlerin de söz konusu olabileceğini unutmamak gerekmektedir. İşletme çalışmaları altı aylık, üç aylık ve giderek daha kısa sürelerde planların yapılmasını gerekli kılabilmektedir (Yozgat, 1983). Orta süreli planlarda süre 1-5 yıl arasındadır. Bu planlar kısa süreli planlarda olduğu gibi uzun süreli planlar çerçevesinde uygulamaya dönük olarak hazırlanmaktadır. Genellikle beş yıllık süreler için hazırlanan orta süreli planlar, kısa süreli planlara oranla daha az kesinlik taşımaktadırlar. Uzun süreli planlara kıyasla daha kesin olmaları nedeniyle ise, uzun süreli planların uygulanmasında bir araç olarak değerlendirilebilmektedirler. Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) tarafından yapılan beş yıllık kalkınma planları ve genellikle beş yıllık projeksiyonları hedefleyen insan kaynakları planları orta süreli planlara örnek olarak verilebilmektedir (Gürüz ve Gürel, 2006). Uzun süreli planlar ise, 5 yıldan daha fazla bir süreyi kapsayacak biçimde oluşturulmalıdır. Uzun süreli planlar yapı, strateji ve miktarlar (bütçe, personel, vb.) sabit olduğunda spor yöneticilerine kısa süreli planlara nazaran daha fazla hareket kabiliyeti ve esneklik sağlamaktadır (Ekenci ve İmamoğlu, 1998). Bu bağlamda işletmelerin uzun süreli hedeflerinin belirlenmesi için yapılmakta; ancak uygulamaya orta ve uzun vadeli planları bölümlemek suretiyle geçirilmektedirler. Çok uzun süreli tahminlemelere dayandıkları için bu tür planlarda belirsizlik söz konusu olabilmektedir (Gürüz ve Gürel, 2006). Spor tesis işletmelerinde planlama süreci Şekil 3.2 de görüldüğü gibi amaç ya da amaçların belirlenmesi ile başlar. Amaç ve hedefleri belli olmayan bir işletme, rotası olmayan gemiye benzer. Rotası olmayan bir geminin açık denizde savrulup durması misali, işletme de günlük kararlara mahkûm bir şekilde savrulup duracaktır. 44

49 İşletmelerde başarının ilk adımı, ne yapılmak istendiğinin bilinmesinden geçer (Örücü, 2007). Amaçların oluşturulmasının ardından bu amaçlara ulaşmayı kolaylaştıracak ya da zorlaştıracak faktörlerin belirlenmesi gerekir. Amaçlara ulaşmayı etkileyecek işletme içi ve dışı faktörler belirlenerek, uygulanabilecek alternatifler sıralanarak bir değerlendirme yapılır. Bu değerlendirmenin ardından işletmenin koşullarına uyan en iyi alternatif seçilerek uygulamaya geçilir. Spor tesis işletmelerinin yönetiminde planlama sürecini anlatınız. Spor tesis işletmelerinde planlama konusuyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Gil Fried in Human Kinetics Yayınlarından basılmış olan Managing Sport Facilities, (2005) adlı kitabını okuyabilirsiniz. Şekil 3.2: Spor Tesis İşletmelerinde Planlamanın Temel Aşaması Kaynak: Şimşek ve Çelik, 2008 den uyarlanmıştır. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE ORGANİZASYON Organizasyon (örgütleme), Latincede müzik aleti anlamına gelen organon sözcüğünden türetilmiştir. Kaynaklandığı Latince köke bakarak, organizasyonu, yönetim organlarının belirtilmesi ve içinde insanların etkileşim halinde bulundukları yapısal bir süreç olarak tanımlamak mümkündür. Organizasyonu daha ayrıntılı olarak, üretim faktörlerini sistemli, uyumlu ve etkili biçimde kullanarak mal ve hizmet üretmek için insanların görevlerini en iyi biçimde yapmak üzere düzene konmaları ve her türlü araç gereç ve malzeme ile donatılmaları şeklinde tanımlamak mümkündür (Şimşek ve Çelik, 2008). Organizasyon, bir kuruluşun amaçlarının gerçekleştirilmesi için gerekli olan yer, araç, gereç ve personelin sağlanması, bunların belirli bir sistem içerisinde bir araya getirilmesi ve kişiler ile birimler arasında görev ve yetki dağılımının yapılması olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi organizasyon, planlama aşamasında tasarlanan faaliyetlerin hayata geçirilmesine yönelik bir adım olarak karşımıza çıkmaktadır. organizasyon süreci içinde yapılacak işler, bu işleri yapacak kişiler ve kullanacakları araçlar sistematik olarak tespit edilmektedir (Basım ve Şeşen, 2009). Organizasyon, stratejik karar almayı ve uygulamayı gerektirmektedir; çünkü organizasyon fonksiyonu maliyetli bir iştir ve yönetici bu işi yerine getirirken uzun vadeli düşünerek eylem yapmak zorundadır. Organizasyon, planda belirlenen amaçlara ve bunlara ulaşmak üzere belirlenen yollara uygun örgüt yapısı kurmayı veya planlanan hedeflere en kısa zamanda ve en düşük maliyetle ulaşmak için yapılan çalışmalar bütünü olarak ifade edilebilir. Organize etme, organizasyon yapısının oluşturulmasıyla ilgili faaliyetler topluluğunu, bir 45

50 süreci ifade etmektedir. Organizasyon süreci sonunda ortaya çıkan yapı, biçimsel organizasyon yapısıdır. Biçimsel yapı, önceden bilinçli olarak ve belirli bir amaç doğrultusunda oluşturulan ilişkiler topluluğudur (Genç, 2005). Yönetimin fonksiyonlarından biri olan organizasyon faaliyeti bir süreci ve bazı aşamaları gerektirmektedir. Organizasyon işlevinin aşamaları şu şekilde incelenmektedir (Genç, 2005): a. Organizasyon yapının kurulması: Bu evrede görülecek işler belirlenir, çeşitli ölçülere göre bölümlere ayrılır ve organizasyonun yapısal düzeni kurulur. b. İlişkilerin saptanması: Organizasyonun ikinci evresinde yönetim birimleri arasında haberleşme kanalları kurulur, eşgüdümü kolaylaştırmak amacıyla bağlantılar belirlenir. c. Görev tanımlarının yapılması: Bu evrede, mevkiler temel işler, yetki ve sorumluluklar belirlenir, alanları ayarlanır işletme içi ve dışı ilişkiler saptanır. Bu arada görev tanımları, grup organları ve danışman organlar için de yapılmalıdır. d. Görevin gerektirdiği niteliklerin tanımlanması: Organizasyonun bu son aşamasında her görevi yüklenecek olan kişinin eğitim durumu, iş tecrübesi ve kişisel nitelikleri tanımlanır. Bu tanımlamanın yöneticiyi seçme, işe alma, eğitme ve değerlendirme açısından bir ölçüt oluşturması nedeniyle yararı büyüktür. Organizasyon işlevinin, işletmeyi amaçlarına ulaştıracak, süreci kolaylaştıracak tarzda yapılması gerekmektedir. Farklı ilkelerden söz edilse de temel olarak organizasyon için şu ilkelerden söz edilmektedir (Basım ve Şeşen, 2009; Genç, 2005); Amaç birliği ilkesi: Amaçlar hiyerarşisi içinde, organizasyondaki tüm birimlerin aynı amaç doğrultusunda hareket etmesidir. Ekonomik olma ilkesi: Organizasyonun maliyeti en az, sağlayacağı fayda en çok olmalıdır. Faaliyetlerin tanımlanması ilkesi: Faaliyetlerin tam olarak analiz edilerek tanımlanması; bu faaliyetlerin kim tarafından nasıl yürütüleceğinin belirlenmesi gerekir. Aksi durum, kişi veya gruplar arasında çatışmaya yol açabilir. Hiyerarşi ilkesi: Hiyerarşi, bir örgütteki birimlerin ast üst ilişkisi bağlamında kademelendirilmesidir. Bu kapsamda, organizasyonun temel amacı bu hiyerarşik yapıyı oluşturmaktır. Sonuçta her birim, bu birimlerin içindeki tüm çalışanlar, hangi yetkilerle iş yaptıklarını, bir karar verilmesi gerektiğinde kime danışmaları gerektiğini bilmelidirler. Komuta birliği ilkesi: Her birimin tek bir üstten emir alması olarak tanımlanabilecek komuta birliği ilkesi, örgütsel karmaşıklığı azaltan, birimler arası çatışmayı önleyen ve örgütsel süreçlerin işleyişini kolaylaştıran bir ilkedir. Bu bağlamda temel olarak, ast bir birimin birden çok emir almasını önlemektedir. Yönetim birliği ilkesi: Aynı alt amaca yönelik çalışan birimlerin aynı yöneticiye bağlı olarak faaliyet göstermesidir. Bu ilke genellikle yatay bölünmenin oluşturulması ile sağlanır. Böylece hem yönetsel uzmanlaşma hem de süreçlerde sürat elde edilmiş olur. Yetki ve sorumluluk ilkesi: Yetki, karar verme veya diğerlerine emretme gücü olarak tanımlanabilir. Sorumluluk ise işle ilgili görevleri başarma yükümlülüğüdür. Organizasyon süreci içinde yetki ve sorumluluğun eşit olması esastır. Aksi durumda yetkisiz sorumlular ya da sorumsuz yetkililer ortaya çıkabilir. Her iki tür yönetici pozisyonu da başarısız bir örgütlenmenin sonudur ve organizasyonun amacına olumsuz yönde etki eder. Liderliği kolaylaştırma ilkesi: Organizasyon yapısı, doğası gereği görevi zor bir süreç olan liderliği kolaylaştırıcı olmalıdır. Kurulan yapı içinde lider, en üst karar noktasının kendisi olduğunu anlamalı, bununla ilişkili yetki ve sorumluluk sahibi olmalıdır. 46

51 Şekil 3.3: Spor Tesis İşletmelerinde Örnek Organizasyon Şeması Kaynak: Fried, 2005 ten uyarlanmıştır. Spor tesis işletmelerinde organizasyon süreci ulaşılmak istenen amaçlara ve planlamaya bağlı olarak yapılacak işlerin belirlenmesi ile başlar. Elbette plan yapıldığında amaçlar, politikalar ve yöntemler belirlenmiş olur. Ancak planda öngörülen faaliyetleri en az gider ve emekle oluşturmak için organizasyona ihtiyaç vardır. Yapılacak olan işlerin belirlenmesinin ardından, bu işleri yerine getirecek doğru personelin saptanması ve görevlendirilmesi gerekir. Bu görevlendirmenin ardından bir organizasyon şeması hazırlamak kişiler ve birimler arasındaki ilişkilerin tanımlanmasına fayda sağlayacaktır. Şekil 3.3 de görüldüğü gibi spor tesis işletmelerinde tepe yönetim tesis yöneticisinden ya da yönetim kurulundan oluşabilir. Üst yönetime bağlı olarak faaliyet gösterecek birimlerin ve bu birimlerden sorumlu olacak yöneticilerin belirlenmesi spor tesis işletmesinin sistemli ve verimli işleyişine katkıda bulunacaktır. Tesisin işleyişi için personel, temizlik, güvenlik ve tesis bakımı gibi konularla ilişkili bir bölüm oluşturulmalıdır. Tesisin yapısal düzeni için muhasebe, finans ve yasal düzenlemelerle ilgili olan bir bölüm fayda sağlayacaktır. Ayrıca tesis işletmesinde üretilen hizmetlerin pazarlanması konusunda ayrı bir bölüm oluşturulmalıdır. Bu bölümlerde yapılacak olan işlerle ilgili görevlerin ve bu görevleri yerine getirecek personelin belirlenmesinin ardından personelin bu görevleri yerine getirmesinde gerekli olan fiziksel faktörler sağlanmalıdır. Bu faktörler masa, kırtasiye malzemesi, bilgisayar gibi araç gereç ve donatımlardır. Spor tesis işletmelerinde organizasyon sürecinin önemini tartışınız. SPOR TESİSLERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Organizasyon oluşturulduktan sonra, belirlenen birimlerde, belirlenen faaliyetlerin yerine getirilmesi için; işe uygun adayların toplanması, seçimi ve yerleştirilmesi, eğitilmesi, başarılarının değerlendirilmesi ve ücretlendirilmesi gibi bir dizi faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Yönetsel işlevler arasında önemli bir ayrıcalığa sahip olan insan kaynakları işlevi, organizasyonun sahip olduğu insan gücünün örgütsel amaçlara yönelik olarak etkili ve verimli bir şekilde çalıştırılması amacına hizmet etmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, örgütsel amaçlar doğrultusunda insan kaynağının verimli bir şekilde kullanılması ve işgören yaşam kalitesinin artırılması felsefesinden hareket etmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin örgüt genelinde rolü, çalışanların motivasyonunu ve verimini yükseltecek bir ortamın yaratılması ve bu ortamın korunup geliştirilmesi için gerekli politikaları ve teknik bilginin sağlanmasıdır (Gürüz ve Gürel, 2006). Spor tesis işletmeleri spor hizmetleri veren kamu ya da özel işletmelerdir. Büyük ya da küçük, yüzme havuzundan stadyuma, kondisyon merkezinden futbol kulübüne vb. tesisler bu işletmelere örnek olarak verilebilmektedir. Bu işletmelerde görev yapan personelin örgütsel amaçlara ulaşabilmesi için örgütün sahip 47

52 olduğu iş gücünün en etkili biçimde harekete geçirilmesi ve yürütülmesinde insan kaynakları yönetimi son derece önemli rol oynamaktadır. Bu bölümde spor işletmelerinde kullanılabilecek temel insan kaynakları yönetimi konuları ele alınacaktır. Bu konular; spor tesislerinde iş alanları, spor tesislerinde işe alım süreci, spor tesislerinde performans değerleme ve spor tesislerinde insan kaynakları eğitimidir. Spor Tesislerinde İş Alanları Spor tesisleri ile ilişkili pek çok meslek bulunmaktadır. Bu durum her spor tesisi için aynı değildir. Spor tesisinin büyük ya da küçük olması ya da tesislerin amaçları arasındaki farklılıklar spor tesisleri ile ilişkili meslek gruplarını da etkilemektedir. Spor tesis işletmelerindeki iş alanları tesisin niteliğine göre farklılaşmaktadır. Küçük spor tesislerinde çalışanlar aynı anda farklı sorumlulukları üstlenebilirler. Soyunma odası görevlileri temizlik ve diğer basit işler ile ilgili sorumlulukları da alabilir (Baraz, 2009). Büyük spor tesis işletmelerinde yer alan iş alanları ise; tesis müdürü, gişe yöneticisi, güvenlikçiler, otopark görevlileri, tesis içi satış sorumluları, mimarlık ve mühendislik sorumluları, bakım onarım müdürü, skorboard görevlileri, ses ve görüntü uzmanları, halkla ilişkiler müdürü, soyunma odası görevlileri, çim sorumluları, temizlik görevlileri, müşteri ilişkileri müdürü, finansman ve insan kaynakları müdürleri, sponsorluk satışı sorumluları şeklinde sınıflandırılmaktadır (Fried, 2005). Spor Tesislerinde İşe Alım Süreci Spor tesislerinin bazı görevlerin yerine getirilmesinde dış kaynak kullanımına gittikleri bilinmektedir. Spor tesisi istihdam konusunda dış kaynaklardan yararlanmıyorsa, ihtiyaç duyduğu çalışanları kendisi işe alma yoluna gidebilir. İşe alma süreci, üzerinde durulan işin gerektirdiği faaliyetlerin analiz edilmesiyle başlar (iş analizi). Bu faaliyetler daha sonra iş tanımlarında daha ayrıntılı bir şekilde açıklanır ve iş gerekleri belirlenir (Baraz, 2009). İş analizi: İyi bir personel seçimi için önce çalışanların yapacağı, işlerin belirlenmesi gerekmektedir. Bu amaçla ilk olarak çalışanlar tarafından tek tek ya da toplu olarak yerine getirilen işler ayrıntılı olarak incelenmelidir. İş analizi olarak adlandırılan bu süreç, bir işin özelliklerini, inceliklerini, gerekliliklerini ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştıran bilimsel bir çalışmadır. İş analizinde (Tahiroğlu, 2002): İşin gerekleri nelerdir? İş nasıl yapılır? İş ne zaman yapılır? İş nerede yapılır? İş neden yapılır? Gibi sorulara yanıt aranır. İş tanımı: İş analizinin bir uzantısı olan iş tanımları işin organizasyon içindeki yerini ve önemini belirler. İş tanımları, iş analizi ile elde edilen bilgilerin sistematik bir şekilde sunulmasıdır. İş tanımlarının amacı, işin kimliğinin ortaya çıkarılmasıdır. Ancak iş tanımı, işin kimliği dışında, işlerin ayrıntılı özelliklerini, diğer işlerle ilişkilerini ve onlardan ayrıldığı yönleri de belirlemektedir. İş tanımları personel seçiminde, personelin yönlendirilmesinde, eğitilmesinde ve performans değerlemesinde yararlı olacaktır (Baraz, 2009). İş gerekleri: İş analizinin bir diğer uzantısı da iş gerekleridir. İş gerekleri iş tanımlarından farklıdır. İş gerekleri belirli bir işi yerine getirmek için bireylerin sahip olması gereken yetenek ve becerilerdir. Yani iş gerekleri, çalışanda aranacak deneyimin, eğitimin, fiziksel ve zihinsel özelliklerin belirtildiği bir çalışmadır. İş gerekleri çalışmasında çalışanların iş açısından dört özelliği tespit edilir (Tahiroğlu,2002): Fiziksel Özellikler: İşin gerçekleştirilmesi için gerekli olan bedensel şartlar. Zihinsel Özellikler: Planlama yeteneği, analitik düşünme, hafıza, konsantre olma vb. özellikler. Duygusal ve Sosyal Özellikler: Sosyal ilişkiye açıklık, çevresi ile iyi ilişki kurma, kendini dinletebilme gibi özellikler. Davranışsal Özellikler: Kişinin bilgisinin ne ölçüde davranışlarına yansıdığı. 48

53 Spor Tesislerinde Performans Değerleme Performans değerleme olarak da bilinen çalışanları değerleme her tesiste (işletmede) söz konusudur. Sözgelimi pazarlama çabaları sürekli olarak etkinlik dereceleri açısından değerlenir. Benzer şekilde aydınlatmadan, sulama sistemlerine vb. spor tesisinin bütün öğeleri birtakım ölçülerle kıyaslamalar yapılarak değerlendirilir. Mekanik ve idari her türlü konu değerlendirildiği gibi, insan sermayesi de değerlendirilebilir. Eğer bir çalışan kendisinden iş tanımında belirlenen görevleri hayata geçiremiyorsa; çalışan ya motive edilmeli, ya eğitilmeli ya da akdi sona erdirilmelidir. Performans değerleme iki boyutludur (Baraz, 2009): İşletme yönetiminin çalışanlarını daha iyi tanımasına, onların detaylı analiz etmesine, karşılıklı iletişimin arttırılmasına, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine ve geleceğe yönelik planlama ve kariyer yönetimi işlerinin objektif olarak yapılmasına katkıda bulunur. Çalışanların kendi potansiyellerinin ve eksikliklerinin farkına varmalarına, yönetimin beklentilerini daha net olarak görmelerine, işletme amaçlarını açık olarak kavramalarına yardımcı olur. Spor Tesislerinde İnsan Kaynakları Eğitimi İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında eğitim çok önemli bir yer kaplamaktadır. İnsanın önemi ve değerinin çağımız toplumlarının vazgeçilmez gerçeği olduğu, bilginin ise temel güç ve ana sermaye olduğu bilinmektedir. Çağımızdaki teknolojik ve ekonomik gelişmeler, doğal olarak kurum ve kuruluşlara da yansımıştır. Bu yansımanın sonucu olarak kalifiye eleman ihtiyacı yeni dönemin en önemli gerekleri arasında yer almıştır. Bunun içindir ki, çağımız işletmeleri, eğitimi, eskiden olduğu gibi boşa bir harcama, yani ekonomik dönüşü olmayan bir sarf kalemi gibi görmemektedirler. Çağımız işletmeleri eğitime ciddi bütçeler ayırmaktadırlar. Çünkü ayakta kalmanın, varlığını en verimli şekilde sürdürmenin ancak eğitim yoluyla, gelişmeleri izlemek yoluyla olabileceği anlaşılmış bulunmaktadır (Fındıkçı, 1999). Sistematik bir analiz yapmak için spor işletmelerinde de kullanılabilecek eğitim yöntemleri, iş başı ve iş dışı olmak üzere iki ana grupta toplanarak incelenebilir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Ceylan,1992). İşbaşı Eğitim Yöntemleri İşbaşında uygulanan eğitim kişiye, görevlerini yerine getirirken verilen eğitimdir. Kişi bir yandan işini yapar, bir yandan da öğrenir. İş başında yapılan eğitimin üstünlükleri aşağıdaki biçimde özetlenebilir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006): Öğrenme her şeyden önce kişinin kendi isteğine bağlı bir süreçtir. Bu istek iş başında daha kolay uyandırılır. İş çevresi bu duygunun uyandırılmasında daha uygun bir ortam oluşturur. İş başında yapılan eğitimde ilgilinin güçlü ve zayıf yönlerini görüp derhal düzeltmek kolaylığı vardır. Öğretilen şeylerin hemen uygulanma olanağı ve fırsatı mevcuttur. İş başında bir yöneticinin varlığı, öğrenme sürecini hızlandırır. Yöneticinin etkisini, iş dışında sürdürmek ya da yaratmak olanaklı değildir. İş dışında düzenlenecek bir eğitim programına katılmak, ister istemez kişiyi belli süre asıl görevden uzak kalmayı gerektirir. Bu ise, hizmeti aksatabilir. İşbaşında uygulanan belli başlı eğitim yöntemleri aşağıdaki biçimde incelenebilir: a. Yönetici Gözetiminde Eğitim b. Yetki Göçerimi Yoluyla Eğitim c. Monitör Aracılığıyla Eğitim d. Satış Yoluyla Eğitim e. İş Değiştirme (Rotasyon) Yoluyla Eğitim f. Komiteler Aracılığıyla Eğitim g. İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi 49

54 Yönetici Gözetiminde Eğitim Yönetici astlarını herkesten daha yakından tanıyan kişidir. Yönetimin her asttan ne beklendiğini en iyi bilen ve tanıtan kişi yöneticidir. Kendi alanında yapılan uğraşları astlarına öğretmek için sayısız fırsatlara sahiptir. Yönetici her astın kendi işinde başarısını arttırmak için kapasitesi ölçüsünde yeteneklerini geliştirmesine yardımsı olabilir. Üst astının zayıf yönlerini tanıdığı için bunu gidermek amacıyla yeni bilgi edinmesi ve yeteneklerini geliştirmesine uygun bir ortam yaratabilir. Bu teknik basit işlerin öğretilmesinde çok etkili olmaktadır. Sık sık tekrarlanan unsurlardan oluşan bir işin kısa zamanda deneysel yöntemle öğretilmesi hem çok kolay, hem de işin öğrenimi tamamen işbaşında yapıldığından çok etkilidir. Ayrıca maliyetinin düşük olması nedeniyle tercih edilen bir yöntemdir. Bununla beraber bazı eleştiriler bu yöntemin olumsuz yönlerini ortaya koymaktadır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Üst yetenekli olabilir, fakat öğretme yeteneği bulunmayabilir. Çünkü bilmek ve öğretmek çok farklı şeylerdir. Bir başka deyişle her bilen kişinin bildiğini öğretme yeteneğine sahip olduğu savunulamaz. Özellikle işletmede yönetim piramidinin en alt basamağını oluşturan bireylerin mesleğini veya yaptığı işin gereklerini bir başkasına öğretmesi pedagojik yetenekler gerektirir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). İkinci eleştiri, üstün astına iş öğretmesi için zaman kaybına uğrayacağı veya en azından bir başkasını eğitirken kendi görevlerini aksatacağı konusunda yapılmaktadır. Bir diğer eleştiriye göre eğitici formasyonundan yoksun olan yöneticinin işi öğrenen kişiye işin doğru ve etkili yönlerini öğretebileceği gibi yine aynı işin yanlış veya zararlı yönlerini öğretmesi de olasıdır (Gürüz ve Gürel, 2006). Yetki Göçerimi Yoluyla Eğitim Gerçekte bir üst, astını samimi ve güvenilir biçimde yetiştirmek istiyorsa bunun en geçerli yollarından biri astına gerekli ve yeterli ölçüde yetki ve sorumluluk vermesidir. Yetki göçerimi astta sorumluluk bilincini ve karar alma yeteneğini geliştirir. En azından yönetici astına bu konuda ne düşünüyorsunuz sorusunu sık sık yöneltmekle onu, düşüncesini açıklamaya, yanlışlarını düzeltmeye ve yöneticiye yardımcı olmaya zorlar. Fakat bunun ötesinde yetki göçerimine yönelmek daha etkili sonuçlar doğurur. Yönetici amaçları belirledikten sonra, işin yönetimini ve yapılma biçimini astına bırakır ve sadece onu sonuçta denetler. Bu yöntemin işlemesi salt yetki göçeriminin yapılmasıyla olası değildir. Demokratik bir yapıya sahip olan bu yöntemin eğitsel yararına ulaşabilmek için yöneticinin astıyla iyi bir işbirliği kurması, ona güvenmesi ve yardımcı olması gerekir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006). Monitör Aracılığıyla Eğitim Bu eğitim daha çok işçi düzeyinde uygulanan işbaşı eğitim yöntemlerinden biridir. Bilindiği gibi, modern işletmelerde karmaşık ve değişik özellikler gösteren işler gün geçtikçe daha teknik bir düzeye ulaşmakta, daha ince ustalık ve hüner gerektirmektedir. Bu nedenle işçilerin eğitimini, eğitici formasyonu bulunmayan ustabaşılarına bırakmak, hele bir diğer görgülü işçiye yüklemek güç değil, olanak dışı görülmektedir. İşçileri, işbaşında en iyi şekilde yetiştirmenin formülü, kalifiye işçi, usta, ustabaşı veya teknisyenler arasından seçilen monitör denilen belirli kişilerin teknik ve pedagojik bilgilerle donatılarak işçi eğitimine yöneltilmelerinde bulunmuştur. Bir işçinin eğitilmesi görevi eğitici formasyonu bulunmayan bir ustabaşına verilmesiyle, aynı işçinin sistematik bir eğitimden geçirilmiş, teknik, sosyo-psikolojik ve pedagojik konularda yeterince eğitilmiş monitörlerce yetiştirilmesi arasında önemli farklar bulunduğu bir gerçektir. Monitörler tek tek veya gruplar halinde eğitilecek işçi kitlesine yapılacak işin bütün teknik gereklerini açıklama, tanımlama veya yol gösterme yetenekleriyle donatılmıştır. Yani bu görevlerine başlamadan önce işletme içinde veya dışında düzenlenen çeşitli kurslara veya seminerlere katılarak işçi yetiştirmenin bütün teknikleri öğrenmiş kimselerdir. Eğitilecek işgörene, işe ve kullanılan amaç veya aygıtlara ilişkin sistematik ve metodik gerekli bilgi verilmesi monitörlerin yapacağı başlıca görevdir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006). Staj Yoluyla Eğitim İşletmeler işgören adaylarına eğitim programlarında çoğu kez yer alan staj yoluyla çeşitli dallarda ve çeşitli yerlerde eğitim olanakları sağlarlar. Staj işgörenlere ileride yüklenecekleri görevlere ilişkin çalışma ortamlarını, koşullarını tanıtma, işleri öğrenme, yapısal değişikliklere kısa zamanda uyma, yeteneklerini geliştirme ve 50

55 mesleki sorumluluk taşıma gibi yararlar sağlar. Staj etkili bir eğitim tekniğidir. İşgören adaylarının işe başlamadan önce ileride yapacakları işe benzer görevleri geçici bir süre için yürütmelerini sağlar ve işin fiziki ve moral koşullarına uyma yeteneklerini bilimsel yönde değiştirir. Bir takım bilgilerin kazanılması çoğu kez güdüleme yeteneklerinin gelişmesiyle paralel yürümektedir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006). Öte yandan staj ile eğitimde izlenmesi gereken bazı ilkelerden söz etmek gerekir. En verimli ve etkili biçimde işin gereklerine uyum işbaşında yürütülecek pratik eğitimle sağlandığı artık herkesçe kabul edilen bir gerçektir. Özellikle okul sıralarında teorik verilerin değerlendirilmesi pratik alana geçiş ile olasılık kazanır. Çünkü meslek teknolojisi atölyede veya büroda yapılan pratik uygulamalarla sıkı sıkıya bağlıdır. Bununla beraber teorik çalışmalardan tamamen uzaklaşmanın sakıncaları da olacaktır. Bu bakımdan pratik çalışmalara ağırlık ve öncelik verilirken teorik bilgileri ve çalışmaları bir kenara itmeksizin birlikte yürütme yoluna gidilmesi en ideal çözüm yolu olarak görülmektedir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006). Stajyerleri daha işin başında yıldırmamak için ilk evrede kolay bilgilere yer vermek ve giderek işin zorluklarını ve teknik inceliklerini öğretmek gerekir. Daha ilk günlerde bir yığın ve karmaşık bilgilerin verilmesine çalışmak stajyeri bilgi içinde boğmaktan başka yarar getirmez. Stajyerlerin zekâsını devamlı uyanık tutmak gerekir. Bireye verilen eğitim onda dinleme ve tepki gösterme yeteneğini geliştirmeli ve onu yaratıcılık, açıklık, sezgi ve yapıcı eleştiriye özendirmelidir. Staj süresi sonunda stajyerlerin yaptıkları çalışmaların verimli ve başarılı yönleri olduğu kadar işlenen yanlışlıkları ve eksiklikleri de kendilerine iletmek gerekir. Özellikle işlenen hataların nedeni, doğası ve sonuçları üzerinde ayrıntılı bilgi vermenin gelecek çalışmalar için aydınlatıcı rolü büyük olacaktır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006). İş Değiştirme (Rotasyon) Yoluyla Eğitim Uygulama alanında görülen bir diğer eğitim yöntemi de iş değiştirmektir. Çok yaygın bir teknik olmamakla beraber batı ülkelerinde başarıyla uygulanmaktadır. Bu yöntemin tipik özelliği yüksek ve orta kademe yöneticilerinin çeşitli işlerde belirli sürelerle görevlendirilmeleridir. Amaç, ilerde çok önemli görevlere atanabilecek yöneticilerin işletmede yer alan çeşitli fonksiyonları yakından tanımasını sağlamak, sadece yönetim sorumluluğu değil aynı zamanda teknik yetenekler kazandırmaktır. İş değiştirme yöntemi aynı zamanda işgörenin psikolojik sorunları için kullanılan etkili bir teknik olmaktadır. Rotasyon, işgörenin psikolojik sorunlarına bir ölçüde çözüm getirirken, işinde uzmanlaşmış kimselerin başka işte çalışmalarını önermekle işletme aleyhine veriminin azalması gibi yeni bir sorun yaratmaktadır. Yeni işte uzmanlaşmak için kaybedilen zaman ve işgücü ise küçümsenecek bir durum değildir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Öte yandan, işgörenlerin eğitim amacıyla da olsa sürekli, olarak değişik yöneticiler ve yöntemler altında çalıştırılması sıkıcı olabilir. Ayrıca, rotasyona gönderilen kişinin daha önceki işte verimsizliği söz konusu olduğu için bu yolun seçilmediği ve gerçek amacın işgörenlerin deneyim kazanarak ilerisi için yetenekleri geliştirmek ve işletmeyle bütünleşmek olduğu yeni yöneticiler tarafından çok iyi bilinmesi gerekir (Gürüz ve Gürel, 2006). Komiteler Aracılığıyla Eğitim İşletmelerde çeşitli amaçlarla komiteler oluşturulur. Karar verme komitelerinden, bilgi verme, öneri, danışma komitelerine kadar farklı yapıda oluşan komitelere yeni yetişen yöneticilerin sık sık katılması onlardan yönetim olgunluğu, karar yeteneği ve görgü kapasitelerini geliştirir. Aday eski ve görgülü yöneticilerin üstün yönlerine yakından tanık olur, sorumluluk duygusu gelişir, kendi görüş ve önerilerini sunarak işletmenin verimli çalışmasına katkıda bulunur. Bu yöntemin başarısı için iki noktaya dikkat etmek gerekir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006): Komite çalışmalarında gruba uyum süresi çok fazla uzamamalıdır. Komite çalışmasının doğal sonucu olarak ortak kararlara varılması bazı kişilerin sorumluluktan kaçmasına ya da kişisel görüşlerini belirtmekten tedirginlik duyduğu için son kararların alınmasını beklemesine yol açabilir. İşe Alıştırma (Oriyantasyon) Eğitimi İşletmeye yeni giren ya da bölüm değiştiren işgörenlere işe başlama öncesi ya da işe girilen günlerde uygulanan ilk eğitim çabalarıdır. Yeni işin gereği olarak yeni bilgilerin elde edilmesi, düşünsel ve bedensel becerilerin 51

56 kazandırılması, bir başka anlatımla işe en kısa zamanda uyumu sağlanması amacıyla ilk günlerde çoğu kez eğitsel programlar uygulanır. Bazı işletmelerde kapı ağzı, yönlendirme ya da eşik eğitimi olarak da belirlenen işe alıştırma eğitiminin çeşitli amaçlarından söz edilebilir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994; Gürüz ve Gürel, 2006): Yeni işe alınan işgörene işletmeye ilişkin temel bilgiler vermek, işletmenin politikaları, örgütsel yapısı, üretim konusu ve süreci, sosyal haklar ve sorumluluklar gibi konularda aydınlatmak amaçlanır. İşe alıştırma eğitiminin bir diğer amacı, bireye işi ile yetenekleri arasında bir ayarlama yapma ya da yeteneklerini en iyi gerçekleştireceği işi seçme olanağı vermesidir. Bu eğitim süreci içinde, işgören bir yandan, mesleki yeteneklerinin artmasını sağlarken, diğer yandan kişiliğin gelişmesine yönelmektedir. İşe alıştırma eğitiminde güdülen bir başka amaç, bireyin işe ve işletmeye yabancılaşmasını önleyecek, sosyal kaynaşmayı sağlayacak çabaların harcanmasıdır. Yeni işgörenin ilk günlerde duyduğu çekingenlik ve ürkeklikten sıyrılarak kendisini örgütün bir üyesi, bir parçası olarak görmesi sağlanmalıdır. İşgören işe ilk girdiğinde öğrenmeye oldukça istekli, meraklı ve duyarlıdır. Özellikle ilk günlerde kendini gösterme arzusu içinde olağanüstü çaba harcayacak ve gelişme gösterecektir. Bu durumda işgörenin bu potansiyelinden en iyi biçimde yararlanmak gerektiği unutulmamalıdır. İşe alıştırma eğitimi, işin gerektirdiği incelik ve ustalığı ilk günlerde işgörene aktarmayı amaçladığından daha sonraki günlerde ortaya çıkabilecek sorunların daha başlangıçta çözümlenmesini kolaylaşır. İşgörenin kaderiyle baş başa ve rastlantılara bırakılması onda moral bozukluğu, verim düşüklüğü ve hatta daha ilk günlerde işi bırakma gibi riskler taşır. İşgörenin işe, çevresine, çalışma koşullarına ve bir bütün olarak işletmeye alıştırılması gerçekten en güç sorunlardan biridir. Ancak yeni işgörenin işe girmesini izleyen ilk günlerden başlayarak alıştırma eğitimine tabi tutulması, düzenleyici ve uyumu hızlandırıcı rol oynar. İş Dışı Eğitim Yöntemleri İş dışı eğitim, işgöreni işinin başından uzaklaştırarak işletme içinde ya da dışında gerçekleştirilen eğitsel çabaları anlatır. İş dışı eğitimin üstünlükleri aşağıdaki biçimde özetlenebilir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994): İş dışında uygulanan eğitim zamandan kazandırır. Bir kavramı tam anlayabilmek için bilinenden bilinmeyene, yalından karmaşığa doğru gitmek gerekir. İş başında eğitim, bu ussal sırayı izleme olanağı vermez. Bu sistematik düzenli bir öğrenimi güçleştirir ve zaman kaybettirir. Olayların göreli önemi işbaşındaki rastlantılara göre değişir. Böylece kişi çoğu kez ivedi gözüken sorularla uğraşmak zorunda kalır ve daha uzun süreli sorunlarla ilgilenmek fırsatı bulamaz. Kişinin işbaşında karşılaştığı olaylara bakarak genelleme yapması güçtür. Uyguladığı yöntemlerin çoğu sadece karşılaştığı olayların çözümü için geçerlidir. Bu yolla daha geniş uygulama olanağı, olan ilkeleri geliştiremez. Bu ilkeler iş dışında daha kolay geliştirilebilir. İş dışında düzenlenen bir eğitimin etkinliği duruma göre ayarlanabilir. Düşünce ve kavramlar öğrenmeyi olanaklı kılacak ussal bir düzen içinde verilebilir. Böylece öğrenim rastlantılardan kurtarılmış olur. Öte yandan bazı bilgi ve becerilerin işbaşında verilmesi güç ya da olanaksız olabilir. Her şeyden önce işbaşında yetiştirici yönetici bulma güçlüğü vardır. Bulunsa bile güç ve karmaşık bilgi ve becerilerin iş başında öğretilme olanağı sınırlıdır. İş dışında uygulanan eğitim yöntemleri oldukça çoktur. İşgörenlere çeşitli konularda, fakat özellikle işe ilişkin alanlarda bilgi, beceri ve olumlu davranışlar kazandıracak iş dışı eğitim yöntemleri içinde önemli olarak kabul edilen bir kaçına bu çalışmada yer verilecektir. Bunlar (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994): a. Anlatma b. Tartışmalı Konferanslar c. Seminerler d. Kurslar e. Gezi Gözlem f. T Grup Yöntemi(Duyarlık Eğitimi) 52

57 g. Örnek Olay Yöntemi h. Rol Oynama Yöntemi i. İşletme Oyunu Yöntemi j. Beklenen Sorunlar Yöntemi k. Görsel- işitsel Eğitim Yöntemleri Anlatma Bazı kaynaklarda takrir, konferans ya da düz anlatım şeklinde geçen anlatma yöntemi en eski, en kolay, en ucuz ve alışılmış bir yöntemdir. İşletmede yetkili bir kimsenin belirli konularda geniş bir dinleyici kesimine bilgi vermesini amaçlar (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Anlatma yöntemi geleneksel bir eğitim olup özellikle tek yönlü bir iletişim tekniğini kullanması nedeniyle pek etkili olduğu söylenemez. Uzun sürerse dinleyiciler için sıkıcı olabilir. Konu hakkında da tam bilgiye sahip ve dinleyicileri sürekli uyanık tutacak dinamik konuşmalar bulmak her zaman kolay değildir. (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Tartışmalı Konferanslar Düz anlatmanın yukarıda belirlenen sakıncalarını gidermek için uygulamada tartışmalı konferanslara giderek daha çok ilgi gösterilmektedir. Tartışmalı konferansların ilginç örneklerinden biri forum dur. Burada konuşmacı önce konuya ilişkin kısa bilgi verir, daha sonra toplantıya katılanlar soru, görüş, eleştiri ve önerilerle tepkilerini belirtir. Özgür bir ortamda görüşler geliştirilir, tartışılır, sorunlara çözümler aranır ve dinamik bir yapı oluşur. Panel şeklinde düzenlenen konferanslar ise birkaç kişiden oluşan konuşmacıların değişik görüşleri dinleyicilere sunması ve daha sonra konunun tartışmaya açılması yöntemidir. Bu yöntem okul içi eğitimde ya da endüstri çevresinde yürütülür. Konuşmacılar, yapılan tartışmaları dinleyerek konuya ilişkin gözden kaçan noktaları saptamak için iyi bir fırsat edinirler. Panelde gerek konuşmacılar arasında gerekse dinleyiciler arasında yapıcı ve yıpratıcı bir diyaloğun kurulması, bilgi vermenin ötesinde soru- yanıt sisteminin işletmesiyle sorunun derinliğine inilmesi ve gerçek düğümlerin çözülmesi gibi yararlar sağlanır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Seminerler İşletmeler özellikle yüksek ve orta kademe yöneticilerini işletme içinde ya da dışında çeşitli örgütlerce düzenlenmiş seminer çalışmalarına katılarak bir diğer eğitim tekniğinden yararlanmaya yönelmişlerdir. Üniversiteler veya mesleki kuruluşlarca düzenlenen seminerlere katılanlar genel, mesleki veya teknik konularda bilgilerini tazelemek olanağı bulabilmektedirler. Genellikle güncel konular ele alınarak incelenir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Seminerler konferanslara göre daha uzun süreli olup genellikle birkaç gün süren ve sonuncu gün belirli seanslarda incelenen konu dinleyicilerin soru ve önerilerine açılır. Özellikle orta ve üst basamak yöneticilerinin yönetsel bilgi ufuklarını genişletmek ve yeni bilgiler elde etmek için seminerlere ilgi duydukları görülür (Sabuncuoğlu ve Baysal,199 Kurslar Çalışma saatleri dışında düzenlenebilecek kurslar, seminerlere göre daha uzun süreli eğitim çalışmalarıdır. Birkaç haftadan birkaç yıla kadar uzayabilir. Çeşitli düzeyde düzenlenen kurslar birkaç grupta toplanabilir. Bunlar (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994): İşçi Düzeyinde Düzenlenen Kurslar Çırak Düzeyinde Düzenlenen Kurslar Monitör Düzeyinde Düzenlenen Kurslar Orta ve Yüksek Kademe Yöneticiler Düzeyinde Düzenlenen Kurslar. 53

58 Gezi Gözlem Gezi gözlem, çalışan işyerinin dışındaki bir yerde yapılan veya olan işleri, oluş ve yapılış halinde görmelidir. Bu bakımdan pratik ve doğrudan doğruya bir yaşantıdır. Bu yöntem günümüzde işletmeler tarafından ilgiyle karşılanmakta ve uygulanmaktadır. Amaç, işgöreni benzer işetmelere götürerek görgü ve bilgilerini arttırmak, çalışma düzeni, koşulları ve tekniği hakkında gözlem yoluyla eğitimlerini sağlamaktır. Gezi sonunda edinilen bilgilerin değerlendirilmesi için katılanlardan her birinden birer rapor istenmesi yararlı olur. Bununla birlikte, diğer işletmelerde daha iyi çalışma koşulları mevcutsa, işgörenleri olumsuz yönde etkilemesi ve biraz da pahalı bir yöntem olması nedeniyle bu yönteme bazı eleştiriler yöneltilmektedir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). T Grup Yöntemi (Duyarlık Yöntemi) Bu yöntem şimdiye kadar incelediklerimizden farklı olarak tartışma grupları içermektedir. Kısaca T GRUP denilen yöntemin gerçek adı Training Group yani eğitim grubu olup bazı kaynaklarda Duyarlık Eğitimi olarak da adlandırılır. Yöntemin kökeni araştırıldığında, 1974 yıllarında Amerikalı ünlü bir psikolog olan Kurt Lewin tarafından ortaya atıldığı görülür. Bir grup çalışması şeklinde uygulanan yöntemin amacı katılanların mesleki ve teknik bilgilerini geliştirmek değil, bireylerin davranış yapılarında olumlu etkiler yaratmaktadır. Özellikle insancıl ilişkiler açısından grubun gelişme süreci ve etkileşimin doğası konularında katılanların eğitimi amaçlanır. Grup tartışmasına katılan her üye hem kendisini hem de başkalarını, daha iyi anlamaya çalışır, güdülerini, duygularını analiz eder ve davranışlarının etkileri izler. Eğitime tabi olan bireyde böylece artan duyarlık, onda kişiler arası ilişki kurma yeteneklerini de arttıracak ve onun başkalarına daha yararlı olmasını sağlatacaktır. Ayrıca demokratik veya katılıcı liderlik ve akışı içinde birçok kez konusu önceden belli olmayan ve belirli bir yönetici altında bulunmaksızın kendi aralarında çeşitli tartışma ortamına girebilmektedirler. Bu nedenle sözü edilen yöntem işletme içinde her gün oluşabilecek toplumsal uğraşılara ve tartışmalara bir olgunluk getirmeyi amaçlamaktadır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994) T Grup çalışmalarının bir diğer etkisi de eğitim tekniğinde büyük rol oynayan birey davranışlarında yarattığı gelişme eylemleridir. Belirli bir evreden sonra katılanların bilinçlenmesi grup kurallarına daha kolay uyma yeteneği kazandırmaktadır. Başlangıçta yapmacık olarak yaratılan dengesizlik yerini, daha sonraları düzenli ve yararlı ilişkilere bırakmaktadır. Bu olumlu yönde gelişen davranışlar değişiklik süreci içinde doğacak farklı veya şaşırtıcı sonuçlara kısa zamanda uyabilme yeteneğini arttıracaktır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Örnek Olay Yöntemi Bu yöntem ilk defa 1920 yıllarında Harvard Business School da eğitim alanına sokulmuş, fakat daha sonraları uygulama alanı çok genişleyerek deniz aşırı ülkelere sıçramış, özellikle genç yöneticilerin işletme yöntemine alıştırılmaları tekniğinde kullanılmıştır. Harvard Üniversitesi bilim adamları o yıllarda meydana gelen büyük ekonomik kriz nedeniyle iflasa kadar sürüklenen işletmeleri kurtarma çabasına girişmişler ve bu arada üst kademeleri işgal eden yönetici kadrosunun yeteneklerini geliştirme sorununa önemle eğilmiştir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Örnek olay yöntemi, geleneksel eğitime bir tepki olduğu gibi, biraz önce incelediğimiz T gruba göre de farklı bir görünüş sunmakta, soyut olayları incelemektense somut olaylara yönelerek o yöntemden ayrılmaktadır. Toplumsal ve ruhsal faktörleri içermeyen uygulamalara etkili ve düzeltici yenilikler getirmekte olan bu yöntem bilgilerin bireylere tam olarak aktarılmasında elde edilen sonuçlara ve denetim işlerine büyük bir önem vermektedir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Örnek olay yönteminde temel amaç, uzun bir tartışma içinde bir gerçek durumu ya da sorunu bütün ayrıntılarıyla bir gruba incelettirmek ve her olay tartışmasından sonra katılanları daha bilinçli düşünmeye, etkili karar almaya ve çözümler bulmaya yönelmektir. Böylece bu grup çalışmasına katılan yönetici adaylarının bir olayı analiz etme, varsayımları değerlendirme, karar seçeneklerini belirleme ve çeşitli görüşleri eleştirme yetenekleri geliştirmeye çalışılmaktadır. Görüldüğü gibi bu yöntemde somut olayların çözümüne yönetici niteliğin taşıyan kişiler alıştırılmakta, bir başka deyişle her zaman karşılaşabilecekleri olağan veya olağanüstü olaylar içinde ne şekilde bir tavır ve davranış takınmaları gerektiği öğretilmektedir. Bireylerin inceleme yetenekleri, hayal gücüne dayanan sentez kapasiteleri geliştirmeye çalışırken, diğer yönden kendi düşünce şekillerini eleştirme ortamı yaratılmakta ve eğitim uğraşlarında ağırlık işlemlere değil işlemi gerçekleştirenlere yönetilmektedir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). 54

59 Bu yöntemde iş yaşamının gerçek sorunları eğitilenin kullanımına örnek olay adı verilen bir metin aracılığıyla sunulur. Örnek olay, yöneticilerin karar vermelerini gerekli kılan ve bu kararların sonuçlarından sorumlu bulundukları gerçek bir işletme probleminin tarafsız bir biçimde belirlendiği bir metin olarak tanımlanabilir. Bu metinin kalitesinin yüksekliği, gerçek hayatta çözüm bekleyen bir işletme sorunu ile ilgili bütün bilgileri ayrıntılı olarak öğrenciye verebilmesi diğer bir deyişle, eğitilenin o problemi çözmekle yükümlü yöneticinin yerine koyabilmesini sağlayabilme derecesine bağlıdır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Örnek olay yönteminin başarıya ulaşmasında hazırlanan metnin yeterli ve açık olması kadar, tartışmaları yöneten kişinin de yeterli bilgi ve görgüye sahip olması gerekir. Grup yöneticisi, olaya bizzat çözüm getirmek yerine, tartışmaya katılanları çözüm aramaya yöneltmeli, tartışmanın gereksiz yönlere kaydırılmasını önlemeli, tutum ve davranışların olumlu yönde gelişmesine yardımcı olmalıdır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Rol Oynama Yöntemi Bu yöntemde, yetiştirme programına katılan adaylar arasından önce belirli bir grup seçilir. Seçilen bu gruptan işletmede ortaya çıkma olasılığı olan bir sorunu, gerçekte kendileri işletmenin yöneticileriymiş gibi ele alıp, çözümlemeleri istenir. Bunun için önceden ayrıntılı biçimde hazırlanmış bir olay, tüm adaylara sınıfta anlatılır ve oyunun amacı açıklanır. Olayda geçen yöneticilik görevleri, seçilen adayın karakter, düşünce ve inançlarına uygun olarak dağıtılır. Böylece her aday gerçekte o görevde bulunuyormuşçasına içlerinden geldiği gibi düşüncelerini uygulayıp kararlar alarak kendilerine göre işletmeye en yararlı çözümü getirmeye çalışırlar. Rol oynama yöntemi, bireyleri gerçek iş yaşamına alıştıran, bunu yaparken yakın ilişkiler ve işbirliğine geçmeyi öğreten ve sorunlara çözümler aramaya yönelten yararlı bir eğitsel yöntemdir. Buna karşılık, bu benzetimin yapmacık karşılanması olasılığı vardır. Bireyleri yöneten, gerçek çıkarlar ortaya çıkmayacağından alınan kararlar, düşünceler ve davranışlar pek gerçekçi olmayabilir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). İşletme Oyunu Yöntemi Oyun, oyunu yönetecek bir yöneticinin başkanlığında ve adayların küçük gruplar halinde bölünmeleriyle başlar. Her grup ekonomideki bir işletmeyi oluşturur. Her işletmeye kendi koşullarına ve yetiştirmenin amacına uygun olarak veriler verilir. Adaylar bu verilere göre kararlar alarak işletmeleri yönetirler. Alınan kararlar önceden hazırlanmış formlara doldurulur ve bunlar daha sonra bir jüri ya da bilgisayar tarafından değerlendirilir ve sonuçlar adaylara duyurulur (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Belirli bir üretimi amaçlayan işletme piyasada kendisine rakip olabilecek en çok üç işletme ve en çok üç aylık süre içindeki gelişmeler hayali olarak canlandırılır. Bu işletmeyi sözde yöneten kişiler kendilerine verilen verilere ve işletmenin politikasına göre kararlar alır ve diğer işletmelerle ilişki kurarlar. Böylelikle katılanlar gerçek iş yaşamına ve çevre ilişkilerine varsayımlara dayanarak alıştırır. Ancak bu yöntemin oldukça pahalıya mal olması, varsayımlara göre alınan kararların gerçek iş yaşamına her zaman uygun düşmemesi ve sadece üst düzeydeki yönetici personelin yetişmesinde kullanılabilir olması yöntemin sınırlarını ve yetersizliklerini belirler (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Beklenen Sorunlar Yöntemi Bu yöntemde, gerçekte varmış gibi kabul edilen bir işletmede, yöneticilerden birinin veya birkaçının belirli bir süre işinden ayrıldığı varsayılır. Bu süre için adaydan o boşalan işleri yürütmesi istenir. Karşılaştırma yapmak için birden çok aday üzerinde aynı çalışma yapılabilir. Adaylar varsayımsal bu durumla ilgili veriler sunulur. Bu bilgileri aldıktan sonra adaylar değişik masalara oturtulur. Her masanın üzerinde bir evrak sepeti bulunur ve bu verilere dayanarak her birinin gerekli kararları almaları ve belli davranışlar göstermeleri beklenir. Her aday sadece kendi sepetindeki verilerden yararlanabilir. Daha sonra bazı konuları astlarına havale eder, önemli yazıları hazırlar, sekreterine yazılmak üzere notlar verir. Bu işler yapıldıktan sonra grup önünde sonuçlar tartışmaya başlanır. Her üye nasıl hareket ettiğini ve karalara vardığını anlatır. Böylelikle eğitime katılanların çözülme, sentez ve karar alma yeteneklerinin geliştirilmesine olanak tanınır. Bu üstünlüklerine karşın verilerin hazırlanması, yorumlanması ve alınan kararların değerlendirilmesi oldukça güç ve zaman alıcıdır (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). 55

60 Görsel - İşitsel Eğitim Yöntemleri Bugün batı ülkelerinde ve özellikle Amerika da 200 ü aşkın görsel- işitsel teknik kullanılmaktadır. Bazı otoriteler bu kaynakları so derece etkili pedagojik araçlar olarak nitelendirilmektedirler. Unutmamak gerekir ki, işletme içinde yürütülen işgören eğitimi yetişkinlere yöneliktir. İnsanların bir görüş ve düşünüşü kavramasında cümlelerin ard arda sıralanması çoğu kez basit bir imajdan daha az etkili olmaktadır. Görsel- işitsel( Odiovizüel) isim altında iletişim ve eğitim alanında kullanılan ve modern buluşlara dayanan bu yöntemde ses ve resim prodüksiyonları toplanmaktadır. Bu yöntem işitmeli iletişim tekniğine (radyo, pikap) veya işitmeli ve konuşmalı (teyp), görmeli (sessiz film, diapozitif), sesli ve resimli (film, televizyon) veya odio- motris denilen öğretme makinaları gibi çeşitli tekniklerle uygulanmaktadır. Bütün bu uygulama şekilleri bazen yardımcı araçlar, bazen de direkt araçlar olarak nitelendirilmektedir (Sabuncuoğlu ve Baysal,1994). Görsel işitsel araçlar çok çeşitlidir. Bunların bir kısmını belirtmek gerekirse: Grafik, afiş, kroki, kart, gravür, diapozitif film, sessiz film, maket Siyah tahta, şema, resim Kâğıt tablolar, montaj, teksir Plak, teyp, radyo, televizyon, sesli film vs. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE YÖNELTME Uygulama; emir-kumanda, yürütme ya da yön verme gibi isimlerle de anılan yöneltme fonksiyonu, astların uzun ve kısa dönemde etkili ve verimli bir şekilde çalışmalarını sağlamaya ilişkin yönetim fonksiyonlarının tümünü içine almaktadır. Yönetimde, planlama ve organizasyondan sonra, oluşturulan yapının işletilmesine, daha başka bir ifade ile işletme organizasyonunun harekete geçirilmesine sıra gelir. Bu fonksiyona yönelik çalışmalar ise yöneltme işlevini meydana getirir (Şimşek ve Çelik, 2008). Yöneltme fonksiyonunun etkin bir şekilde yerine getirilmesi büyük ölçüde emir verme biçimi ile ilgilidir. İyi bir emir öncelikle yerine getirilebilir bir özellik taşımalıdır. Ayrıca emir açık ve net olmalı ve ne yapılması istendiğini tam olarak açıklamalıdır. Etkin bir yöneltme sisteminin koşulları aşağıdaki biçimde ifade edilebilir (Özalp, 2008): Takım ruhunun geliştirilmesi Personelin iyi tanınması Görev kişiliği gelişmemiş kişilerin örgütten uzaklaştırılması Personel ve işletme arasındaki ilişkilerin yakından tanınması Yöneticinin çevresine iyi örnek olması Personelin devamlı teftiş ve denetim altında tutulması Yönetimde danışma sisteminin kurulması Yöneticinin ayrıntı içinde boğulmamaya dikkat etmesi. Spor tesis işletmelerinde etkin bir yöneltme sistemi oluşturmak için nelere dikkat edilmesi gerektiğini maddeleyiniz. Yöneltme, insan ihtiyaçları ve güdüleri ile bağlantılı olan bir işlevdir. Bu nedenle işletme yönetimlerinin insanı harekete yönlendiren ihtiyaç ve güdüleri bilmesi, insan davranışlarını analiz edebilmesi ve her insanın farklı bir ihtiyaç ya da güdünün etkisiyle davranışa yönelebildiğinin bilincinde olması gerekmektedir. Bu noktada insan doğasına ilişkin temel görüşler yol göstericidir. İnsan doğasına ilişkin varsayımlar, çeşitli görüşler içerisinde ele alınabilmektedir (Gürüz ve Gürel, 2006). Bu bölümde bu çalışmalardan McGregor un X ve Y kuramı ile Reddin in Z kuramı ele alınmıştır. 56

61 X-Y Yaklaşımı 1950 li yıllar sırasında, Douglas McGregor, yöneticiler arasında hızla popüler olan bir liderlik görüşü ortaya atmıştır. Bu çalışmada McGregor, liderlerin tavır ve inanç yapıları üzerine odaklanmıştır. McGregor, liderlerin çoğunun, çalışanları ile ilgili iki tavır ve inanç yapısından birini kabul ettiklerini düşünmektedir (Dunham ve Pierce, 1989). Liderlikte Rol Yaklaşımı olarak da bilinen bu yaklaşıma göre, liderlik rolü yönetici ya da patron olmaktan çok işçi, ya da memur rolü şeklindedir. Bu iki teorinin karşılaştırılması şu şekildedir (Tiryaki, 2000). Tablo 3.2: X-Y Teorisinin Karşılaştırılması Teori X 1. İnsanlar doğuştan çalışmayı sevmezler ve eğeryapabilirlerse çalışmaktan kaçınırlar. 2. İnsanlar işlerini yapmaları için zorlanmalı, kontrol edilmeli, yönlendirilmeli ve tehdit edilmelidir. 3. Normalde insan demek yönlendirilmeyi istemek, sorumluluktan kaçınmak ve göreli olarak çok az hevese sahip olmak demektir. Teori Y 1. İşte, zihinsel ve fiziksel efor harcanması oyun kadar, dinlenme kadar doğaldır. 2. İnsan, yerine getirmek istedikleri amaçlar için kendisini kontrol edebilir ve yönlendirebilir. 3. Normalde insan olmak demek, uygun koşullar altında öğrenmek, sorumluluğu kabul etmenin yanında sorumluluk aramak da demektir. Kaynak: Tiryaki, 2000 den alınmıştır. Bu teoriye göre eğer bir kimse teori Y yi kabul edip teori X i reddederse ilişkilerindeki liderlik ve yönetim anlayışında da buna uygun bir seçeneği izleyecek demektir (Cox, 1985). Reddin in Z Kuramı William J. Reddin tarafından, X ve Y Kuramlarını birleştirerek geliştirilen Z kuramı; insanın ne melek, ne de şeytan olduğu görüşüne dayanmaktadır. İnsanı düşünme, karar verme ve azmetme yeteneklerine sahip bir varlık olarak kabul eden bu kuram; insanın doğuştan ne iyi, ne de kötü olduğunu savunmakta ve koşullara göre her ikisine de yatkın olabileceğinin altını çizmektedir. Güdülenmenin ne dıştan zorlamayla, ne de içten gönüllü olarak sağlanabileceğine dikkat çeken Z Kuramı; insanın ancak mantık yoluyla güdülenebileceğini söylemektedir (Gürüz ve Gürel, 2006). Örgütsel bağlamda güdülenme kuramlarından kapsam-içerik kuramları, çalışanları hangi ihtiyaçların güdülediğini ortaya koymaya çalışmakta ve bireyi belirli bir yönde davranmaya yönelten çeşitli güçleri ya da güdüleri tanımlamayı amaçlamaktadır. Spor işletmelerinde, yürütme işlevi doğrultusunda gerçekleştirilen eylemlerin nedenlerinin araştırılmasına ilişkin olarak Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramına ve Herzberg in Çift Faktör Kuramına göz atmakta fayda görülmektedir. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi Motivasyon teorileri içinde en çok bilineni Abraham Maslow un ihtiyaçlar hiyerarşisidir. İnsanın ihtiyaçlarını gidermek amacıyla çeşitli davranışlarda bulunduğunu ileri süren Maslow, teorisinini üç temel varsayıma dayandırmaktadır (Aşan, 2001): a. Sadece tatmin edilmemiş ihtiyaçlar insanları çeşitli şekillerde davranmaya yönlendirir, tatmin edilmiş ihtiyaçların davranışlar üzerinde herhangi bir etkisi yoktur. b. İnsan ihtiyaçları, önem derecesine göre aşağıdan yukarıya doğru hiyerarşik olarak sıralanır. c. İnsan, ancak bir basamaktaki ihtiyacı belli bir dereceye kadar tatmin edilirse, bir üst basamaktaki ihtiyacının etkisi altına girer. İhtiyaçların oluşturduğu hiyerarşi şöyledir (Aşan, 2001): 1. Fizyolojik ihtiyaçları: Hava, su, yemek, uyku, seks gibi ihtiyaçlar, 2. Güvenlik ihtiyaçları: Tehlikeden korunma, can ve iş güvenliği gibi ihtiyaçlar, 3. Sosyal ihtiyaçlar: Bir gruba ait olma, benimseme, sevme-sevilme, arkadaşlık kurma gibi ihtiyaçlar, 4. Saygınlık ihtiyaçları: Kendine saygı ve güven duyma, bir iş başarma gibi içsel saygınlık faktörleri ile tanınma, statü sahibi olma, itibarlı olanaklar elde etme gibi dışsal saygınlık faktörlerine duyulan ihtiyaçlar, 57

62 5. Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları: Yaratıcılığını kullanabilme, sahip olunan tüm beceri yetenek ve potansiyelini açığa çıkarma, kişisel gelişme ve ilerleme gibi ihtiyaçlar. Herzberg in Çift Faktör Kuramı 1950 lerin sonunda Frederick Herzberg ve arkadaşları Pittsburg Psikoloji servisinde, bu bölgede faaliyette bulunan on bir sektörden 200 mühendis ve muhasebeci ile yoğun görüşmeler düzenlemiştir. Görüşme deneklerine onları işte mutlu ve mutsuz yapan öğeleri belirlemeleri sorulmuştur. Bulguların analizi insanların tatminsizken olumsuz duygularının genel olarak çalıştıkları ortamla ilgili olduğu sonucunu vermiştir. İnsanla işleriyle ilgili olarak kendilerini iyi hissettiklerinde, duyguları genel olarak işin kendisiyle bağdaştırmışlardır. Herzberg doyumsuzluğu önleyen faktörleri hijyenik faktörler ve onların doyumuna sebep olanları ise motivatör olarak adlandırmıştır (Hodgetts,1997; Aşan, 2001). Tablo. 3.3: Herzberg in Çift Faktör Kuramı Güdüleyici (Motive Edici) Faktörler İş başarma (kişisel eylemlerde etkinlik) Tanınma Çalışma Sorumluluk Gelişme ve İlerleme Koruyucu (Hijyen) Faktörler İşletmenin yönetimi ve politikası Denetim Ücret Kişilerarası ilişkiler Çalışma koşulları Kaynak: Gürüz ve Gürel, 2006 dan alınmıştır. Araştırmacıya göre motive edici faktörler doğrudan doğruya işle ilgili (içsel) olup bunlar; başarı, tanınma, işin kendisi, sorumluluk, ilerleme (terfi) ve gelişmedir. Herzberg e göre kişi işini sevdikçe, işinde başarılı olup tanındıkça, sorumluluk üstlenip terfi ettikçe ve işinde kendini geliştirdikçe tatmin olacaktır. Aksi durumda ise tatminsiz olmayacak fakat tatmin olma durumu ortadan kalkacaktır. Hijyen faktörler ise, doğrudan doğruya işin içeriği ile ilgili olmayıp, işin çevresel (dışsal) şartlarıyla ilgilidirler. Bunlar;şirket politikası ve yönetim, gözetim, üstlerle ilişkiler, astlarla ilişkiler, iş koşulları, ücret, iş arkadaşları ile ilişkiler, özel yaşantı, statü ve güvenlik faktörleridir. Bu faktörler kişinin kabul edilebilir olarak düşündüğü düzeyin altına indiğinde o kişi tatminsiz olur. Bu faktörler kabul edilebilir düzeyde ya da bu düzeyin üstünde olur ise, bu bir tatmin yaratmaz sadece nötr bir durum oluşturur. (Gürüz ve Gürel, 2006; Aşan, 2001). İki Modelin Karşılaştırılması Herzberg in ortaya koyduğu modelin çatısı ile Maslow un ihtiyaç hiyerarşisi birbirine uymaktadır. Maslow un alt düzey ihtiyaçları, Herzberg in hijyen faktörlerine ve yüksek düzey ihtiyaçları ise Herzberg in güdeleyicilerine denk gelmektedir. Ancak Maslow un Herzberg in güdülenme sürecini aşırı basitleştirdiği ileri sürülmektedir. Herzberg, Maslıw un teorisinin ilginç bir genişletmesini yapsa da bu iki modelin hiç biri, bireysel ihtiyaç doyumu ve örgütsel amaçların yeterli bağı kuramamıştır. Hem Maslow hem de Herzberg in güdüleme sürecini oldukça basit bir şekle indirgedikleri ileri sürülmektedir. Her ne kadar Herzberg Maslow un teorisini genişletmişse de, örgütün ve amaçlarının gerçekleşmesi ile kişisel ihtiyaçların karşılanması arasında yeterli bir irtibat ve bağ yaratmamıştır. Ayrıca her iki model de gerçek anlamda motivasyondaki bireysel farklılık sorununun çözümünü sağlayamamıştır (Hodgetts,1997). SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE KOORDİNASYON Bir kurum ya da kuruluşun bir bütün olarak işlemesini kolaylaştıracak ve başarılı olmasını sağlayacak şekilde tüm faaliyetlerin ahenkleştirilmesine koordinasyon denir. Koordinasyon; bireyleri ve bireylerin oluşturduğu grupları, saptanan amaçların gerçekleştirilmesi için karar almada, faaliyetlerde ve fonksiyonlarda bir araya getirmektir. Spor tesis işletmeleri gibi hizmet üreten işletmelerde koordinasyon çok önemli bir fonksiyon olarak karşımıza çıkmaktadır. Çünkü hizmet kalitesi oluşturmanın temel koşullarından biri işletme içerisinde birimler, çalışanlar, astlar ve üstler arasında koordinasyon sağlamaktan geçmektedir. Koordinasyon, işletme içerisinde 58

63 takım çalışmasının oluşmasına katkı sağlar. Takımın koordineli çalışması sonucunda gelecek başarı aynı zamanda toplam kaliteyi belirler. Koordinasyon ile işletme için verimlilik artar ve bu artışın sağlayacağı faydalar tüketicilere direk, personele de dolaylı olarak yansıyacaktır. Spor tesis işletmelerinde bireyler ve birimler arasında uyumlu çalışma, yardımlaşma bilincinin geliştirilmesi ve hazırlanan planlara uygun davranma koordinasyonun oluşumuna katkı sağlayacaktır. İşletmelerde kullanılan koordinasyon teknikleri aşağıdaki biçimde ifade edilmektedir (Özalp, 2008): İyi ve basit bir organizasyon yapısının kurulması: Bölümleri ayırmaya gidilirken mümkün olduğu kadar aynı nitelikteki işleri bir grup altına toplamak koordinasyonu kolaylaştıracaktır. Plan ve programların uyumlaştırılması: Farklı birimler tarafından hazırlanan planlardan biri tercih edilebileceği gibi, planda bazı değişiklikler yaparak uyum sağlanabilir. İyi bir haberleşme düzeninin kurulması: Üretim raporları, siparişler hakkındaki raporlar, satışların planlanması ve teslim hususundaki sözler düzenli olarak yapılırsa, bu düzen koordinasyonu kolaylaştırır. Gönüllü koordinasyon: Çeşitli basamaklardaki bireylerin, sorunları kendi aralarında görüşerek çözmeleri, gönüllü koordinasyonu sağlar. Gözetim yoluyla koordinasyon: Yapılan işleri gözetleme, aksayan yerleri düzeltme yoluyla yapılan koordinasyon. Spor tesis işletmelerinde pazarlama, finans ve personel gibi birçok farklı bölüm bulunabilir. Bu bölümler birbirlerinden farklı işler yapmalarına rağmen birbirleri ile ilişkili halde bulunmak zorundadırlar. Örneğin bir spor merkezinde gym, kardio, pilates ve masaj olmak üzere dört farklı alana yönelik etkinlik düzenlendiğini ve merkezde pazarlama, finans, personel, halkla ilişkiler ve reklam olmak üzere dört farklı bölümün bulunduğunu düşünelim. Pazarlama bölümü tesiste düzenlenen etkinlikleri satmaya çalışırken, halkla ilişkiler ve reklam bölümü ile koordineli hareket ederek strateji geliştirecektir. Personel bölümü tesiste düzenlenen etkinlik tiplerine ve işletmenin vaatlerine göre hareket edecektir. Tüm bu etkinlikler finans bölümü ile koordineli gerçekleştirilmek zorundadır. Çünkü mali olarak işletmenin ayakta kalabilmesi ancak bu şekilde mümkün olacaktır. Spor tesis işletmelerinde koordinasyon konusuyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Güner Ekenci ve A. Faik İmamoğlu nun Nobel Yayın Dağıtımdan basılmış olan Spor İşletmeciliği, (2002) adlı kitabını okuyabilirsiniz. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE DENETLEME Spor tesis işletmelerinde hazırlanan planlara bağlı olarak yürütülen işlerin gerektiği biçimde oluşturulup oluşturulmadığı denetleme fonksiyonu ile belirlenir. Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının ya da ne derecede ulaşıldığının tespiti ve gerekli düzenlemelerin yapılması denetleme sürecini meydana getirir. Genel olarak denetim; boyutları ya da biçimleri normalin dışında olan parçaları çıkarıp atmak amacıyla yapılan işlemdir. Klasik anlamda denetim, konularına ve amaçlarına göre finansal denetim, uygunluk denetimi ve performans denetimi olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Ancak, bu üç denetim türünün bir arada yürütülmesi halinde ekonomik denetim adında dördüncü bir denetim türünün ortaya çıktığı görülmektedir (Kenger, 2001): Finansal Denetim: Bir işletmenin finansal tablolarının önceden belirlenmiş ölçütlere uygun olarak düzenlenip düzenlenmediği konusunda bir görüş belirlemek amacıyla yapılan incelemedir. Uygunluk Denetimi: Bir işletmenin mali işlemlerinin ve faaliyetlerinin belirlenmiş yöntemlere, kurallara ya da mevzuata uygun olup olmadığını belirlemek amacıyla incelenmesidir. Performans Denetimi: Bir işletmenin verimliliğini ve etkinliğini değerlemek amacıyla işletme içerisinde gerçekleştirilen faaliyetlerle ilişkili uygulamaların gözden geçirilmesidir. Ekonomik Denetim: Ekonomik denetim; finansal tablolar, uygunluk ve performans denetimlerinin birlikte yürütüldüğü ve raporlandığı bir denetim türüdür. Ekonomik denetim kapsamında işletme içerisinde uygulanan faaliyetlerin kurallara uygun olarak gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğine ve kaynakların verimli kullanılıp kullanılmadığına bakılır. 59

64 Denetimin tanımı, işlevleri ve türleri konusunda daha ayrıntılı bilgi için isimli web sayfasını ziyaret edebilirsiniz. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE FAALİYET ALANLARI VE GÖREVLER Spor tesis işletmelerinde başarı, büyük ölçüde faaliyet alanları içerisindeki uygulamaların etkin bir biçimde yerine getirilmesine bağlıdır. Tesis içerisindeki faaliyet alanlarının, bu alanlara ilişkin görev ve sorumlulukların belirlenmesi işletmenin sorunsuz bir biçimde işleyişine katkıda bulunacaktır. Tablo 3.4 de spor tesis işletmelerinde faaliyet alanları ve uygulamalara yönelik örnekler yer almaktadır. Tablo 3.4: Spor Tesis İşletmelerinde Faaliyet Alanları FAALİYET ALANI Mali Denetim Spor Branşı İdari Yapılar Araç Gereç Bütçeleme Etkinlik Bilgisayar İşlemleri Davranış ve Etik Müşteri Memnuniyeti Harcamalar İstihdam Büyüme Programları Tesis Film Ofisi: Mali İşler Reklam ve Pazarlama Medya İlişkileri Felsefe Etkinlik Takvimi Alkol İletişim ve Haberleşme Gişe UYGULAMALAR Yıllık finansal denetim, Tesis ve araç gereç denetimi ve muayenesi, Envanter kontrolü, Bilet envanter kontrolü, Satış denetimi Spor branşlarının belirlenmesi, Amaç, Görev, Yapı, İşleyiş kuralları Görev ve sorumlulukların belirlenmesi, Denetim Uygun tedarikçi ya da satıcı listesi, Ürün talebi süreci, Satın alma süreci, İhale süreci, Envanter hazırlama süreci, Araç gereç muayene süreci, Araç gereç kontrol süreci Bütçe hazırlama, Kontrol, Denetim Etkinliğe hazırlık, Etkinlik planı, Eğlence, Trafik kontrol, Park yeri hazırlama Bilgi teknolojisi kullanımı Personel, Katılımcılar Program hazırlama, Denetim Mal ve hizmetler, Maaş bordroları, Yolculuk harcamaları İşe alım, Tatil ve izinler, İşe devamsızlık, Performans değerlendirme Program hazırlama, Kontrol, Denetim Bakım ve onarım, Muayene, Risk değerlendirme, Kullanım Araç gereç, Uygulamalar, Kayıt Leasing, Fon, Kredi, Bankacılık işleri Tutundurma faaliyetleri Etkinlikler, Basın ilanı, Duyurum materyalleri, Televizyon ve radyo programları, Yazılı medya Misyon, Vizyon, Amaçlar, Hedefler Etkinlik planlama, Uygulamalar, Personel Satış, Envanter, Lisans Telefon, Faks, Çağrı cihazları, Mobil telefonlar, Diğer iletişim araç gereçleri ve uygulamalar Dağıtım, Uygulamalar, Satış, Karşılıksız biletler, Denetim Kaynak: Sawyer ve Smith, 1999 dan uyarlanmıştır. Ülkemizdeki spor işletmelerinin büyük bir bölümü kamuya aittir ve bu işletmelerde yerine getirilmesi gereken görevler Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü İşletme Yönetmeliği ile belirlenmiştir. Her spor tesisinde tesisin büyüklüğüne göre yetkili bir (Tesis Şefi) ya da (Tesis Memuru) ile buna bağlı olarak görev yapacak yeteri kadar personel bulunur. Tesislerde görev yapacak tesis sorumlusunun görevleri şunlardır: Tesisin bakımlı ve hizmete hazır olmasını sağlamak Tesisin bakım, onarım ve korunması için önlemler almak Tesisin günlük kontrollerini yaparak eksikliklerini gidermek Tesisin tesisatlarının tam olarak çalışmasını sağlamak Tesiste bulunan demirbaşları temiz, bakımlı ve kullanılır halde bulundurmak Tesisin Tesis Bilgi Dosyası nı tutmak Tesiste yapılacak spor faaliyetlerinin takvimini tutmak 60

65 Tesisin gelir ve giderlerini bir işletme defterine kaydetmek Tesiste yapılacak çalışma ve antrenman isteklerine eşit olarak cevap vermek Altı ayda bir üst makama tesis hakkında rapor vermek Spor tesis işletmelerinde faaliyetlerin sorunsuz biçimde yerine getirilmesi için bazı noktalara dikkat edilmelidir. Hem kamuya ait hem de özel spor tesis işletmelerinde etkinlik takvimi hazırlama, gişe yönetimi, temizlik, iletişim ve haberleşme, güvenlik ve ilk yardım gibi konular tesislerin sorunsuz biçimde işleyiş göstermesi için önemli noktalardır. Etkinlik Takvimi Hazırlama: Spor tesisleri temelde spor etkinliklerine yönelik hizmet veren yapılardır. Etkinlikler bir tesisin temel gelir kalemleri arasında yer alır. Bu yüzden, spor tesislerinin kullanım takvimi için standart bir prosedür geliştirilmelidir. Etkinlik takvimi olarak ifade edebileceğimiz bir planlama yapılarak, tesisin kim tarafından, ne zaman ve ne kadar süreliğine kullanılacağı önceden taslak olarak programlanmalıdır. Tesisten yararlanmak isteyen birey ya da gruplar için talep protokolü ve kullanım rehberi hazırlanmalıdır (Sawyer ve Smith, 1999). Etkinlik takvimi hazırlanırken bazı noktalara dikkat edilmesi gerekir. Öncelikle etkinlik takvimi içerisinde ön kayıt prosedürüne önem verilmelidir. Ön kayıt; bir etkinlik için belirli bir zaman diliminde tesiste yer ayırma ve sözleşme yapma işidir. Ön kayıt ile ilgili genel yaklaşım daha önce üzerinde anlaşmaya varılmış bir maliyet karşılığında belirli gün ve saatte tesis içerisinde belirli bir alanı talep eden birey ya da gruplara tahsis etmek ve taahhüt alma işidir. Ön kayıt işleminin yasal hale getirilmesi kesin kayıt ile oluşturulur. Kesin kayıt ise tesis takvimi içerisinde belirli gün ve saati talep eden birey ya da gruptan depozit ücreti alınarak bu zaman diliminin onlara tahsis edilmesi işidir. Etkinlik takvimi içinde dikkat edilmesi gerek ikinci konu ise zamanlamadır. Zamanlama bir rezervasyon prosedürüdür ve tesiste uygulanacak tüm etkinliklerin tesisin yıllık takvimi içerisine uygun şekilde yerleştirilmesi işidir. Ön kayıt teyit edildikten sonra bir sonraki adım sözleşmenin hazırlanmasıdır. Dar anlamda sözleşme, iki ya da daha çok kişinin bir şeyi yapmak ya da yapmamak üzere aralarında anlaşmalarını dile getiren bağlayıcı uzlaşma olarak tanımlanır. Sözleşme bir teklifi, bu teklifin kabulünü ve maliyeti içerir. Resim 3.1: Etkinlik takvimi spor tesislerinin sorunsuz işleyişi için hazırlanan taslaklardır. Spor tesisini kullanmak isteyen taraf ve tesis yönetimi arasındaki görüşmeler tamamlandıktan sonra hazırlanan sözleşmenin tamamlanması için sözleşme içerisinde beş unsur bulunmalıdır. Bu unsurlar aşağıdaki biçimdedir: Bedel: Yasal değer (para) ve sözleşmeyi imzalayan tarafların karşılıklı yükümlülükleri Geçerli teklif ve geçerli kabul Sözleşme maddelerinin yasal olması 61

66 Sözleşmenin geçerli olduğu belirli bir sürenin (zaman) bulunması Sözleşmenin yazılı ve /ya da sözel bir belge olarak düzenlenmesi Gişe Yönetimi: Gişelerin temel ürünü bilettir. Etkinlik için bilet hazırlanırken bazı faktörler göz önüne alınmalıdır. Bu faktörler aşağıdaki biçimde sıralanabilir (Sawyer ve Smith, 1999): Tesisin fiziksel özellikleri Oturma planları Fiyat yapısı Satış teşvik planları Bilet satış sisteminin tipi (internet üzerinden satış, gişelerden satış, vb.) Rezerve koltuklar Ayrıca spor tesis işletmelerinde bilet gişelerine yönelik aşağıdaki başlıklarda politika ve prosedürlerin geliştirilmesi işleyiş açısından büyük faydalar sağlayacaktır: Kredi kartı ile satış hizmeti Grup bilet satışı Sezonluk bilet satışı İnternet üzerinden satış Geri ödeme/bilet değiştirme Posta siparişi yolu ile satış Kayıp biletler ile ilgili uygulama Karaborsa bilet satışı için önlem Halkla ilişkiler ve reklam faaliyeti Resim 3.2: Gişeler ve ön bürolar spor tesisi ve müşteri arasında bir iletişim noktasıdır. Bazı spor tesislerinde gişeler gibi iş gören ön bürolar bulunmaktadır. Müşterilerin tesis ile ilk temas kurduğu noktalar olan ön bürolar ve gişeler spor tesislerinin sinir sistemi olarak tanımlanabilir. Spor tesislerinde ön bürolar müşteriler ile anahtar alışverişinin yapıldığı, bilgi isteklerinin yerine getirildiği ve hesapların işlenildiği noktalardır. Ön bürolar giriş holünde stratejik bir noktada bulunmalı ve bu bölgenin işletmenin imajını temsil ettiği unutulmamalıdır. 62

67 İletişim ve Haberleşme: Spor tesislerin başarılı biçimde faaliyetlerine devam etmeleri için iletişim ve haberleşme hayati öneme sahiptir. Spor tesisleri nitelikli bir iletişim ve haberleşme sistemi geliştirmek için radyo sistemi, mobil telefonlar, çağrı cihazları, internet ağı gibi bazı araçlara sahip olmalıdır. Güvenlik ve İlk Yardım: Spor tesislerinde eğitimli ve profesyonel güvenlik ve ilk yardım birimlerinin bulunması çok önemlidir. Güvenlik ve ilk yardım konusunda bir el kitabının hazırlanması fayda sağlayacaktır. Hazırlanan el kitabı hem potansiyel tehlikeler konusunda hem de bu tehlikelerin ortaya çıktığı anda yerine getirilmesi gereken görevler hakkında personeli bilgilendirecektir. Spor tesislerinde güvenlik ve ilk yardım konusunda işaretler de oldukça önemlidir. Tesis içerisine ve dışarısına katılımcılara yardımcı olacak işaretler yerleştirilmelidir. Bu işaretler hem tesisin kullanımı hem de olası tehlike durumlarında yapılacak olan uygulamalar ile ilgili olmalıdır (Sawyer ve Smith, 1999). Spor tesis işletmelerinde güvenlik ve ilk yardım konularıyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Thomas H. Sawyer ve Owen Smith in, Sagamore Yayıncılıktan basılmış olan The Management of Clubs, Recreation and Sport: Concepts and Applications, (1999) adlı kitabını okuyabilirsiniz. Bakım, Onarım ve Temizlik: Ülkemizde kamuya ait spor tesislerinde bakım, onarım ve temizlik ile ilgili yapılacak işler Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü İşletme Yönetmeliği ile düzenlenmiştir. Yönetmeliğe göre tesislerin bakımı, küçük onarımı ve işletilmesi il ve ilçe teşkilatı tarafından yapılır. Ayrıca tesislerin günlük, faaliyet öncesi, faaliyet sonrası ve aylık bakımının yapılması zorunludur. Spor tesisleri ister kamuya ait isterse de özel müteşebbise ait olsun bakım, onarım ve temizlik ile ilgili aşağıdaki konuların ele alınması önemlidir: Günlük bakım: Tesisin genel temizliği ve teknik bakımı Tesiste mevcut spor alet, cihaz ve malzemelerinin bakım ve temizliği ve işler durumda muhafazası Duş, musluk ve diğer sıhhi tesisatın kontrol edilmesi ve varsa arızalarının giderilmesi Elektrik tesisatının kontrol edilmesi, varsa arızalarının giderilmesi Tesiste bulunan eşyaların kontrol edilmesi ve gerekli hallerde onarımının yapılması Faaliyet öncesi bakım: Tesise faaliyet için monte edilen her türlü spor alet ve malzemelerinin kontrol ve bakımı Aydınlatma, ısıtma, seslendirme ve skorboard gibi cihazların kontrol ve bakımı Faaliyet sonrası bakım: Faaliyette kullanılan tesisin genel bakımı Her türlü araç-gereç, malzeme ve cihazların kontrolü Hasarlı olan araç-gereç, malzeme ve cihazların onarımının yapılması Aylık bakım: Küçük onarım işlerinin ikmali Tesislerde mevcut tesisat ve cihazların kontrol, bakım ve onarımı Tesise ait demirbaş araç-gereç ve malzemelerin kontrolü, onarımı ve değiştirilmesi 63

68 Özet Spor tesis işletmelerinde yönetim süreci diğer işletmelerde olduğu gibi yakın ve uzak dönemli çeşitli planların hazırlanması ile başlar. Bunun ardından, hazırlanan planlarda ifade edilen amaçlara ulaşmak için örgütsel bir yapı oluşturulur. Oluşturulan yapının işlemesi için yapılacak olan işlere bağlı olarak saptanan görevlere yetkili bireyler ve/ya da birimler atanır. Bu bireylerin ve/ya da birimlerin bir arada uyumlu şekilde çalışması sağlanarak belirlenen amaçlara ulaşılmaya çalışılır. Bu süreç içerisinde oluşturulması düşünülen ve gerçekleştirilen tüm faaliyetlerin hazırlanan planlara uygun yürüyüp yürümediği kontrol edilmelidir. Tüm bunların ışığı altında; spor tesis işletmelerinde yönetim süreci planlama, organizasyon, insan kaynakları yönetimi yöneltme, koordinasyon ve denetleme olarak altı temel fonksiyondan meydana gelir. Spor tesis işletmelerinde tesisi personeli tarafından etkinlik takvimi hazırlaması faaliyetlerin sorunsuz bir biçimde gerçekleştirilmesine yardımcı olmaktadır. Etkinlik takviminin hazırlanması dışında, gişe yönetimi, temizlik, iletişim ve haberleşme, güvenlik ve ilk yardım gibi konular da spor işletmelerinde faaliyet alanlarını oluşturmaktadırlar. Spor tesis işletmelerinde organizasyon süreci ulaşılmak istenen amaçlara ve planlamaya bağlı olarak yapılacak işlerin belirlenmesi ile başlar. Yapılacak olan işlerin belirlenmesinin ardından, bu işleri yerine getirecek doğru personelin saptanması ve görevlendirilmesi gerekir. Bu görevlendirmenin ardından bir organizasyon şeması hazırlamak kişiler ve birimler arasındaki ilişkilerin tanımlanmasına fayda sağlayacaktır. Yapılacak olan işlerle ilgili görevlerin ve bu görevleri yerine getirecek personelin belirlenmesinin ardından personelin bu görevleri yerine getirmesinde gerekli olan fiziksel faktörler sağlanmalıdır. Spor tesislerinde önceden belirlenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının konrolü için bir denetlemeye ihtiyaç duyulur. Bu süreç içerisinde işletmenin içinde bulunduğu durum ile istendik durum arasında bir karşılaştırma yapılarak değerlendirme yapılabilir. 64

69 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden kavramlardan hangisi bir kişi ya da topluluğun üstlendiği özel görev olarak tanımlamaktadır? a. Misyon b. Vizyon c. Prosedür d. Plan e. Çaba 2. Aşağıdakilerden seçeneklerden hangisi spor tesis işletmelerinde planların niteliklerine göre sınıflandırılmasını göstermektedir? a. Stratejik-İşlevsel-Eylemsel b. Stratejik-Yapısal-Eylemsel c. Stratejik-İşlevsel-Yapısal d. Doğrusal-İşlevsel-Eylemsel e. Stratejik-Yönetsel-Eylemsel 3. Amaçlara erişmek için gerekli olan kısa süreli aşama durumlarına ne ad verilir? a. Prosedürler b. Politikalar c. Hedefler d. Vizyon e. Kurallar 4. Spor tesis işletmelerinde kısa süreli planlar ne kadar süreyi kapsar? a. 1 yıldan az b. 1-5 yıl c yıl d yıl e yıl 5. Aşağıdakilerden hangisi yönetim organlarının belirtildiği ve insanların etkileşim halinde bulundukları yapısal süreci tanımlar? a. Koordinasyon b. Planlama c. Denetleme d. Yöneltme e. Organizasyon 6. Spor tesisinin kim tarafından, ne zaman ve ne kadar süreliğine kullanılacağı aşağıdakilerin hangisi ile belirlenir? a. Geçici rezervasyon b. Tesis ruhsatı c. Yapısal kayıt d. Etkinlik takvimi e. Ön kayıt 7. Ülkemizde kamuya ait spor tesislerinde bakım, onarım ve temizlik ile ilgili yapılacak işler hangi yönetmelik ile düzenlenmiştir? a. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü Taşra Yönetmeliği b. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü İşletme Yönetmeliği c. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü Müsabaka Yönetmeliği d. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü Organizasyon Yönetmeliği e. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü Denetleme Yönetmeliği 8. Spor tesislerinde gişelerin temel ürünü aşağıdakilerden hangisidir? a. Sözleşme b. Kupon c. Spor araç gereçleri d. Spor malları e. Bilet 9. Spor tesis işletmelerinde planlama süreci aşağıdakilerin hangisi ile başlamaktadır? a. Amaçları etkileyecek faktörlerin belirlenmesi b. Amaçların değerlendirilmesi c. Amaç ya da amaçların belirlenmesi d. Tesis içi organizasyon yapısının belirlenmesi e. Tesisin denetlenmesi 10. Bir spor tesis işletmesinde mali işlemlerin ve faaliyetlerin belirlenmiş yöntemlere, kurallara ya da mevzuata uygun olup olmadığını belirlemek amacıyla yapılan incelenmeye verilen ad aşağıdakilerden hangisidir? a. Finansal denetim b. Performans denetimi c. Uygunluk denetimi d. Envanter denetimi e. Araç gereç denetimi 65

70 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Yönetim Süreci bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Planlama bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Yönetim Süreci bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Planlama bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Organizasyon bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Faaliyet Alanları ve Görevler bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Faaliyet Alanları ve Görevler bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Faaliyet Alanları ve Görevler bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Planlama bölümünü yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Denetleme bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Spor tesis işletmelerinde misyon, stratejik amaçların nasıl gerçekleştirileceğini belirleyen çerçevedir. Vizyon ise, geleceğin tanımlanması için bilinmeyene doğru bir bakış olarak ifade edilebilir. Amaç, spor tesis işletmesinin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumdur ve strateji oluşumuna temel teşkil etmektedir. Hedef ise, amaçlara erişmek için gerekli olan kısa dönemli aşama durumlarını tanımlar. Sıra Sizde 2 Spor tesis işletmelerinde planlama süreci amaç ya da amaçların belirlenmesi ile başlar. Amaçların oluşturulmasının ardından bu amaçlara ulaşmayı kolaylaştıracak ya da zorlaştıracak faktörlerin belirlenmesi gerekir. Amaçlara ulaşmayı etkileyecek işletme içi ve dışı faktörler belirlenerek, uygulanabilecek alternatifler sıralanarak bir değerlendirme yapılır. Bu değerlendirmenin ardından işletmenin koşullarına uyan en iyi alternatif seçilerek uygulamaya geçilir. Sıra Sizde 3 Spor tesis işletmelerinde organizasyon; üretim faktörlerini sistemli, uyumlu ve etkili biçimde kullanarak personelin görevlerini en iyi biçimde yerine getirmesine yardımcı olacak gerekli düzenlemeleri içerir. Bu anlamda; organizasyon fonksiyonu işletmenin sorunsuz biçimde faaliyet göstermesi için hayati öneme sahiptir. Sıra Sizde 4 Spor tesis işletmelerinde etkin bir yöneltme sisteminin koşulları aşağıdaki biçimdedir: Takım ruhunun geliştirilmesi Personelin iyi tanınması Görev kişiliği gelişmemiş kişilerin örgütten uzaklaştırılması Personel ve işletme arasındaki ilişkilerin yakından tanınması Yöneticinin çevresine iyi örnek olması Personelin devamlı teftiş ve denetim altında tutulması Yönetimde danışma sisteminin kurulması Yöneticinin ayrıntı içinde boğulmamaya dikkat etmesi 66

71 Yararlanılan Kaynaklar Aşan, Ö. (2001). Yönetim ve Organizasyon. (Edt: Salih Güney), Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, Basım, N. ve Şeşen, H. (2009). Spor Yönetimi. (Edt: Nejat Basım ve Metin Argan), Ankara: Detay Yayıncılık. Baraz, B. (2009). Spor Tesis İşletmeciliği ve Saha Malzeme Bilgisi. (Edt: Güven Sevil), Eskişehir: Açıköğretim Fakültesi Yayını No: Ceylan, R. (1992). Personel Yönetimi. Eskişehir: Met Basım-Yayım. Cox, R. H. (1985). Sport Psychology: Concepts and Applications. Iowa: Wm. C. Brown. Dinçer, Ö. (2004). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. (7. Basım), İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Dunham, R. B., ve Pierce, J. L. (1989). Management. Illinois: Scott, Foresman and Company. Ekenci, G. ve İmamoğlu, A. F. (1998). Spor İşletmeciliği. Ankara: Alp Ofset Matbaacılık Ltd. Şti. Eren, E. (2000). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Fındıkçı, İ. (1999). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Alfa Basım Yayın Dağıtım. Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities. Champaign: Human Kinetics. Genç, N. (2005). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar. Ankara: Seçkin Yayıncılık. Güney, S. (2004). Açıklamalı Yönetim Organizasyon ve Örgütsel Davranış Terimleri Sözlüğü. Ankara: Siyasal Kitabevi, BRC Basım Matbaacılık. Gürüz, D ve Gürel, E. (2006). Yönetim ve Organizasyon: Bireyden Örgüte, Fikirden Eyleme. (1. Basım), Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Hodgetts, R. M. (1997). Yönetim: Teori, Süreç ve Uygulama. (Çev: Çetin C. ve Mutlu, E. C.) İstanbul: Der Yayınları. Kenger, E. (2001). Denetçi Yardımcıları Eğitim Notu. Ankara: Yüksek Denetleme Kurulu. Örücü, E. (2007). Modern İşletmecilik. (6. Basım), Ankara: Gazi Kitapevi Tic. Ltd. Şti. Özalp, İ. (2008). Yönetim ve Organizasyon. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayını: Yayın No: 774. Sabuncuoğlu, Z. ve Baysal, A. C. (1994) Personel ve İnsan Kaynakları Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayın No: 831. Sabuncuoğlu, Z. ve Tokol, T. (2001). İşletme. Bursa: Ezgi Kitabevi. Sawyer, T. H. ve Smith, O. (1999). The Management of Clubs, Recreation and Sport: Concepts and Applications. Boston: Sagamore Publishing. Şimşek, M. Ş. ve Çelik, A. (2008). Genel İşletme. Konya: Eğitim Akademi Yayınları. Tahiroğlu, F. (2002). Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, İstanbul: Hatay Yayıncılık. Tiryaki, Ş. (2000). Spor Psikolojisi: Kavramlar, Kuramlar ve Uygulama. Ankara: Eylül Kitap ve Yayınevi. Yozgat, O. (1983). İşletme Yönetimi. 5. Baskı, Nihad Sayar Yayın ve Yardım Vakfı Yayınları No: , İstanbul: Met-Er Matbaası. 67

72 4 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Spor pazarlaması kavramını ve ayırt edici özelliklerini açıklayabilecek, Sporda pazarlamanın yeri ve önemini tartışabilecek, Kişisel satışta satış gücü yönetimini ve satış sürecini değerlendirebilecek, Spor tesislerinde satışı değerlendirebilecek, Spor tesisleriyle ilgili boyutlar ve imajı açıklayabilecek, bilgi ve beceriye sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Pazarlama Pazarlama Karması Sporda Pazarlama Spor Pazarlaması Tesis Pazarlama Satış İçindekiler Giriş Spor Pazarlaması ve Özellikleri Sporda Pazarlamanın Yeri ve Önemi Kişisel Satış Spor Tesislerinde Satış Spor Tesisleriyle İlgili Boyutlar ve İmaj 68

73 Spor Tesis İşletmelerinde Pazarlama ve Satış GİRİŞ Spor, günümüz dünyasında pek çok işlev ve işlerliğe sahip alanlardan birini temsil etmektedir. Günlük yaşamın pek çok yönü ile yakından ilgili olan spor, artık endüstriyel bir ürün haline gelmeye başlamıştır. Organizasyon, branş, takım ve sporcu bakımından olduğu gibi, tesisler bakımından da pazarlama önem kazanmıştır. Gelişmiş ülkelerde sportif başarı iyi bir organizasyon ve pazarlama gücü ile tanımlanmaktadır. Bunun yanı sıra, tesisleşmeye önem veren kulüp ve organizasyonlar, başarının anahtarı olarak bu tür yapısal çalışmaları göstermektedir. Tesisleşme ve alt yapı çalışmalarının başarısı iyi bir yönetim ve pazarlama çalışması ile mümkün olabilir. Bir spor tesisinin farklı amaçlarla değişik kitlelere sunulması, ancak iyi organize olmuş pazarlama takımları ile mümkündür. Bu bakımdan, pazarlama farklı pek çok alanda olduğu gibi sporda ve dolayısıyla spor tesislerinde belirleyici bir yönetim fonksiyonu haline gelmiştir. Spor tesislerinin bizzat kendisi ürün olarak pazarlanabilirken, bu tesislerin içindeki farklı mal ve hizmetler (örneğin, konserler, fitnes merkezleri, dans kursları, restoranlar gibi) de pazarlanarak yeni gelir kaynağı yaratılmaktadır. Çoğu zaman spor tesisinin finansmanı bu tür yan mal ve hizmetler aracılığı ile gerçekleşir. Bu nedenle, spor tesis yöneticilerinin pazarlamayı çok iyi anlayarak, buna göre hareket etmesi gerekir. Zira sürdürülebilir bir tesisçilik anlayışı bakımından modern pazarlama yaklaşımının geliştirilmesi, kaçınılmaz bir gerçek olarak karşıda duracaktır. Bu ünitede spor tesislerinde pazarlama ve satış ile ilgili konular üzerinde durulmadan evvel, pazarlama kavramı ve spor pazarlamasının ayırt edici özellikleri ele alınacaktır. Pazarlama kavramı, spor pazarlamasında karma elemanları ve spor pazarlamasının farklı özellikleri açıklandıktan sonra spor tesisleri bakımından durum değerlendirmesi yapılacaktır. Pazarlamanın ne olduğu kavrandıktan sonra, satış yönetimi, tesislerde satış ve tesis imajını oluşturan unsurlar gibi yararlı bilgiler verilecektir. Bu nedenle, bu ünitede genel pazarlama kavramından spor pazarlamasına geçiş yapılacak, oradan da tesislerde pazarlamanın nasıl stratejik bir işleve sahip olduğu konusu üzerinde durulacaktır. SPOR PAZARLAMASI VE ÖZELLİKLERİ Spor Pazarlaması Kavramı Spor pazarlaması ve tesislerde pazarlamanın iyi anlaşılmasının en temel yollarından biri, pazarlamayı tanımlamaktır. Zira, farklı ürünler için ortaya konan pazarlama yaklaşımlarının temelinde genel pazarlama tanım, kuram ve stratejileri yatmaktadır. Bu nedenle pazarlamanın ne olduğunun iyi anlaşılması son derece faydalı olacaktır. Pazarlamaya ilişkin literatürde pek çok tanıma rastlamak olasıdır. Yapılan bu tanımların pek çoğu birbirleri ile paralellikler göstermekte veya birbirini tamamlayıcı niteliktedir. Literatürde yaygın olarak kabul gören pazarlama tanımı Amerikan Pazarlama Birliği nden (AMA) alınmaktadır. Bu nedenle, aynı mantıktan hareketle Amerikan Pazarlama Birliği nin yaptığı tanımdan yararlanmak doğru olacaktır. Amerikan Pazarlama Birliği ne göre pazarlama, kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun biçimde değişimi sağlamak üzere, malların, hizmetlerin ve düşüncelerin yaratılması, fiyatlandırılması, dağıtılması ve tutundurulmasını planlama ve uygulama süreci olarak tanımlanmıştır (Cemalcılar, 1996). Bu tanımın kapsadığı konular incelendiğinde, pazarlamanın öncelikle 69

74 kurum ve bireylerin amaçlarını gerçekleştirmek üzere yapıldığı görülür. Tanımdaki diğer önemli bir ayrıntı, pazarlama karma elemanlarının çerçevesinin çizilmesi ile ilgilidir. Tanımda pazarlama karması olan ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurma üzerinde durulmaktadır. Bu karma elemanlar pazarlamanın kalbini oluşturur. Pazarlamada neredeyse tüm stratejiler bu karma elemanları çerçevesinde değerlendirilir. Tanımdaki diğer önemli bir konu ise pazarlamanın bir yönetim ve süreç içerisinde gerçekleştiğine ilişkindir. Genel pazarlamanın tanımı, yukarıda ifade edildiği gibi spor pazarlamasına da yol göstericilik yapar. Spor alanındaki pazarlama prensip ve uygulamaları çağdaş pazarlama prensip ve uygulamalarından yararlanmasına karşın, spor pazarlamasının diğer alanlarda bulunmayan kendine özgü özellikleri de bulunmaktadır. Pazarlamadaki uygulama ve stratejiler, spor alanında ve spor tesislerinde uygulanırken bir uyarlamaya gidilmesi gerekir. Zira, sporun öyle farklı özellikleri vardır ki bu uyarlama yapılmazsa başarı elde edilemeyecektir (Pitts ve Stotlar, 1998). Geleneksel pazarlamada olduğu gibi, spor pazarlamasının ne olduğuna ilişkin farklı tanımlamalara rastlamak mümkündür. Geleneksel pazarlamadaki kadar olmasa da bu tanımların nasıl ele alındığının değerlendirilmesi yararlı olacaktır. Spor pazarlamasını geniş bir yaklaşımla ele alan bir tanıma göre spor pazarlaması, pazarlama prensiplerinin spor ürünlerine uygulanması (Argan, 2009; Shank, 1999) olarak tanımlanabilir. Yukarıdaki tanım spor pazarlamasını son derece geniş bir perspektiften ele almakta ve ayırt edici bir özellik vermemektedir. Amerikan Pazarlama Birliği nin (AMA) yapmış olduğu tanımın uyarlaması olan diğer bir tanıma göre ise spor pazarlaması, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesi ve tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarının tatmin edilmesi amacıyla bir spor ürününün üretilmesi, fiyatlandırılması, dağıtılması ve tutundurulması için gerekli olan etkinliklerin düzenlenmesini ve uygulanmasını içeren bir süreçtir (Argan ve Katırcı, 2008; Pitts ve Stotlar, 1996). Geleneksel pazarlama tanımı analiz edilirken yapılan değerlendirmelerin hepsi bu tanım için de geçerlidir. Aradaki en temel fark geleneksel ürün yerine sportif üründen söz edilmesi ve tüketici istek ve ihtiyaçlarının tatmin edilmesidir. Spor pazarlamasına ilişkin yapılan bu iki tanım genel bir çerçeve çizmekle birlikte, spor pazarlamasının ayırt edici yönünü tam olarak ortaya koyamamaktadır. Bu nedenle, belki de spor pazarlamasının ayırt edici özelliğini yansıtan bir tanımı ortaya koymak daha yararlı olacaktır. Sporda pazarlama uygulamaları analiz edildiğinde iki temel konunun dikkat çektiği görülür. Birinci konu, sportif olarak addedilen mal ve hizmetlerin istek ve ihtiyaçları tatmin etmek amacıyla üretilmesi, fiyatlandırılması, doğru yerde dağıtımının yapılması ve tutundurulması yapılarak tüketiciye sunulmasını kapsayan bir yönetim süreci içerisinde ele alınmasıdır. Bu konu geleneksel spor pazarlaması tanımı ile büyük paralellikler göstermektedir. Bu tanım zaten geleneksel olarak anlaşılması gereken ya da anlaşılan yönü ortaya koymaktadır. Yani spor pazarlaması denilince pek çok kişi tarafından zaten spora ilişkin mal ve hizmetlerin satışını kapsadığı şeklinde anlayış gelişmektedir. Ancak spor pazarlamasında daha önemli olan ikinci bir konu vardır ki, uygulamada yaygın olarak da kullanılmaktadır. Bu ikinci konu ise spor ürünü olmayan diğer ürünlerin de spor sayesinde pazarlanmasını ortaya koyar. Bunu biraz daha açmak gerekirse; yıllarca sigara ve alkol markaları sporu kullanarak kendi markalarını tanıtmışlardır. Yani pazarlanan ürün sportif bir ürün olmamasına karşın, spora kaldıraç görevi verilerek sözü edilen ürünler pazarlanmaya çalışılmaktadır. Tanımın bu yönü ile ilgili pek çok örneğe rastlamak mümkündür. Bir futbol veya basketbol müsabakasındaki sponsor markalarının çoğu bu konumdadır. Örneğin, Beko Basketbol Ligi nde mücadele eden üç büyüklerin durumu, bu gerçeği en iyi şekilde gözler önüne sermektedir. Hatırlanacak olursa Fenerbahçe nin sponsoru Ülker, Beşiktaş ın Sponsoru Cola Turka ve Galatasaray ınki ise Cafe Crown dur. Bu ürün veya markanın hiçbiri sportif ürün niteliğinde değildir. Ancak spor ile özdeşleşerek pazarlanmaya çalışılmaktadır. Sözü edilen basketbol ligine adını veren Beko nun durumu da aynıdır. Dolayısıyla günümüzde pek çok marka ve ürün sporla doğrudan ilgili olmamasına karşın, sporu bir pazarlama mecrası ve aracı olarak kullanmaktadır. Spor pazarlaması, geleneksel pazarlamaya göre farklı özelliklere sahip olmasının yanı sıra, sporla ilgili olmayan mal ve hizmetleri (sponsorluk, isim hakkı ve lisanslama sayesinde) de bünyesinde bulundurur. 70

75 Yukarıda sözü edilen iki konu ya da yaklaşımdan hareketle; spor pazarlamasının tanımlanması veya çerçevesinin buna göre çizilmesi konuyu daha anlaşılır kılacaktır. İki konuyu kapsayacak bir tanım yapmak gerekirse, spor pazarlaması, işletmelerin amaçlarını gerçekleştirmek ve tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını tatmin etmek amacıyla sportif ürünlerin üretilmesi, fiyatlandırılması, dağıtılması ve tutundurulmasını; doğrudan sportif olmayan ürünlerin de amaçlarını gerçekleştirmek üzere sporu kullanmasını kapsayan yönetim süreci olarak tanımlanabilir. Spor pazarlaması kavramıyla ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Metin Argan ve Hakan Katırcı nın Nobel Yayınlarından basılmış olan Spor Pazarlaması (2008) adlı kitabını okuyabilirsiniz. Yukarıda yapılan tüm bu açıklamalar ve geliştirilen tanım çerçevesinde spor pazarlamasının ne olduğunu vurgulayan iki temel unsurun varlığından söz etmek mümkündür. Bunlardan ilki sportif mal ve hizmetlerin satılması; ikincisi ise spor aracılığıyla yapılan pazarlamadır. Birinci unsur spor ayakkabısı, tenis raketi, basketbol topu, futbol kalesi, atletizm tartan zemini gibi her türlü sportif ürünü kapsamaktadır. Bu örnekleri kolaylıkla çoğaltmak mümkündür. Spor ve endüstrisi ile doğrudan ilgili her tür mal ve hizmet, tanımın bu yönü altında değerlendirilebilir. Spor aracılığı veya spor sayesinde yapılan pazarlama anlayışında en temel ayırt edici özellik ise, ürünlerin sporla doğrudan ilgili olmaması ancak yine de spor mecrasını kullanmasıdır. Zira sporla doğrudan bağlantılı olmayıp pazarlanan ürünler de bulunmakta olup, bunlar da spor pazarlaması kapsamında değerlendirilir. O halde hemen akla şöyle bir konu gelmektedir. Hangi tür aktivite veya stratejiler tanımın bu yönü ile ilgilidir. Spor aracılığıyla pazarlama denince akla ilk gelen sponsorluk, isim hakkı satışı ve ürün lisanslamadır (Argan, 2009; Argan ve Katırcı, 2008). Uygulamada en fazla kullanılan stratejilerden biri sponsorluktur. Markalar sporla doğrudan ilgili olmamasına karşın kendilerini spor ile özdeşleştirmeye çalışır. Bu konuda etrafımızdan görebileceğimiz yüzlerce örnek vermek mümkündür. Medya aracılığı ile pek çok sponsorluğa maruz kalan tüketiciler, bu markalar konusunda farkında kılınır. Örneğin, Efes Pilsen markası kendi ismini verdiği bir şampiyona olan Efes Cup a ev sahipliği yaparak futbol takımlarını Antalya da bir araya getirmektedir. Benzer şekilde Lacoste markası hedef kitlesi ile bütünleşecek veya örtüşecek şekilde golf spor dalına sponsorluk yapabilir. Bu ve bunun gibi pek çok örnekte rahatlıkla dikkat edilebileceği gibi sponsorluk yapan ürün veya markalar sporla doğrudan bağlantılı değildir. Buna karşın, farkındalık sağlama ve imajı geliştirme gibi amaçlarını yerine getirmek amacıyla yaygın bir biçimde sponsorluk faaliyeti yapmaktadırlar. Spor aracılığı ile pazarlamada yaygın olarak kullanılan diğer bir strateji ise isim hakkının belirli bir bedel karşılığında satılmasını kapsar. Örneğin, spor tesisleri konusu ile yakından ilgili olan bir konu üzerinden örnek vermek gerekirse; Galatasaray için Toplu Konut İdaresi tarafından yaptırılan stadyumun isim hakkı Türk Telekom a satılmıştır. Bu sayede belli bir yıl için Türk Telekom ismini stadyuma verme hakkı elde etmiş ve tanıtım yapma fırsatı elde etmeye çalışmıştır. Diğer bir uygulama veya strateji olan ürün lisanslama da spor pazarlamasında yaygın olarak kullanılır. Spor organizasyonları ve şampiyonaları lisans hakkının satılmasından büyük gelir elde etmektedir. Aynı şekilde tüm branşlardaki takımlar da lisanslı ürün mağazaları sayesinde faaliyet dışı gelirler elde etmektedir. özellik nedir? Spor pazarlaması tanımında ayırt edici kısım olarak ortaya konan iki Geleneksel pazarlama tanımından ve sporun özgün doğasından yola çıkarak tanımı yapılan spor pazarlamasının neleri kapsadığına ilişkin bir liste vermek konunun anlaşılırlığına olumlu katkı sağlayacaktır. Spor pazarlaması denildiğinde anlaşılması gereken konuları aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür. Spor pazarlaması: Sportif mal ve hizmetleri kapsar. Sportif olmayan mal ve hizmetleri içerir. 71

76 Telafi edilmezlik özelliği yine soyutluk ile ilgilidir. Hizmet özelliği taşıyan sportif ürünlerin soyut olduğu için zamanında satılması gerekir. Yani bunların stoklanıp daha sonra satılma şansı bulunmaz. Bu nedenle telafi edilmezlik spor pazarlamacısı için risk oluşturur. Tıpkı havayolu ve otel hizmetlerinde olduğu gibi, zamanında satılamayan bir uçak koltuğu veya odanın daha sonra satılma şansı olmayacaktır. Bu nedenle, talebin yönetilmesinde pazarlama işini yürüten perakendecilere veya aracılara büyük görevler düşmektedir. Belki de en iyi çözüm, garanti altına alınmış satışlar olacaktır. Bu da, bir organizasyon veya müsabaka biletlerinin önceden veya kombine bir biçimde satılması olacaktır. Bu sayede risk minimize 72 İşletme ve organizasyonların amaçlarını gerçekleştirmelerini olanak sağlar. Tüketicilerin istek ve ihtiyaçların tatmin edilmesi ile ilgilidir. Pazarlama karma elemanları olan ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurmayı kapsar. Bir yönetim ve süreç olarak ele alınır. Spor pazarlaması tanımında anlaşılması gereken konular ifade edildikten sonra başarı için gerekli kriterler üzerinde durmakta yarar olacaktır. Sporda pazarlama anlayışının yerleşmesi ve başarı sağlanması, modern pazarlama anlayışından geçmektedir. Dolayısıyla bu konu ile ilgili bir dizi konuya dikkat çekmek gerekir. Bu özellikler aşağıda sıralanmıştır. Her şeyden önce spor tesisleri veya organizasyonları bakımından tüketici odaklı bir pazarlama anlayışının yerleştirilmesi gerekir. Tüketici odaklı bakış açısının yerleştirilmesinin en temel koşulu pazarlama araştırması yapmaktır. Zira pazarlama araştırması ile tüketici beklentileri anlaşılmış ve bu beklentilere cevap verecek ürünler sunulmuş olur. Tüketicilere sunulan ürünlerin kaliteli ve optimum fiyatlı olmasına özen gösterilmesi gerekir. Sportif ürünler, tesisler ve organizasyonların pazarlanmasında marka değerinin yaratılmasına dönük stratejilerin oluşturulması gerekir. En uygun maliyetli ve ulaşılabilir dağıtım kanalının oluşturulmasına dikkat edilmelidir. Tutundurma karması olarak ifade edilen reklam, kişisel satış, halkla ilişkiler ve satış tutundurmadan yararlanırken, mesaj birlikteliği sağlama adına bütünleşik bir yaklaşım sergilenmelidir. Yukarıda sıralanan başlıkların kapsamına giren her tür konuda uygulanacak stratejilerde temel hareket noktası tüketici olmak durumundadır. Spor Pazarlamasını Farklı Kılan Genel Özellikler Spor pazarlaması kavramı açıklanmaya çalışılırken geleneksel pazarlamadan farkları olduğu ifade edilmişti. Bazı yönleri ile spor pazarlaması, diğer alanlarda olmayan zorluk ve fırsatları bünyesinde barındırmaktadır. Dolayısıyla, spor pazarlamasına ilişkin genel özelliklerdeki farklılıkları bilmek, iyi bir yaklaşım tarzı belirlemede yararlı olacaktır. Sporda pazarlamanın genel özelliklerine ilişkin farklı özellikleri aşağıdaki başlıklar altında değerlendirmek mümkündür (Argan ve Katırcı, 2008; Parkhouse, 1996). Soyutluk ve Telafi Edilemezlik Pazarlamada fiziksel ve fiziksel olmayan yani hizmet niteliği taşıyan ürünler bulunmaktadır. Fiziksel olmayan ürünler hizmet niteliği taşıdığından soyuttur. Sporda da müsabakalar, organizasyonlar ve etkinlikler hizmet niteliği taşır. Bu tür ürünler soyut oldukları için tüketicilerce görülemez, tadılamaz ve kullanılmadan önce test edilemez. Bu özellik sportif ürünü farklı kılar. Bir basketbol müsabakası ürün olarak karakterize edilirse, soyut bir özellik taşıdığı rahatlıkla görülebilir. Soyut ürünler satılırken, hizmet pazarlamasında kullanılan stratejilerin uygulanması yararlı olacaktır. Zamanında satılamayan bir müsabaka biletinin daha sonradan satılma olanağı olmayacağından, kapasite yönetiminin ürünün bu özelliğine dayalı olarak ele alınması gerekecektir.

77 edilmiş olur. Söz gelimi, Eskişehirspor un oynayacağı 17 iç saha müsabakası için koltukların % 80 i kombine biletle satılmış ise risk en az düzeye çekilmiş olur. Geriye kalan oran müsabakasının önemine göre fiyat ayarlamalarına da olanak tanıyacaktır. Sübjektiflik Sportif bir ürünün en ayırt edici özelliği sübjektif olarak algılanmasıdır. Daha açık bir ifadeyle, bir hentbol müsabakasına giden her bir seyirci farklı değerlendirmelerde bulunabilir. Bir seyirci için ilgili hentbol müsabakası son derece sıkıcı ve sinir bozucu iken, diğer biri için ise son derece zevkli olabilmektedir. Soyut olan sportif ürünlerin algılanmasında değişkenliği ortaya koyan özellik sübjektifliktir. Dolayısıyla ürünün algı farklılığını yansıtan bu özellik, spor pazarlaması alanı içerisinde kendini iyiden iyiye hissettirmektedir. Beğeniler, tercihler ve sosyal etkileşimler algılama üzerinde etki yaparak, ürünün değerlendirilmesinde farklılıkları ortaya koyar. Bu bakımdan, soyut nitelik taşıyan pek çok spor ürünü, tüketiciler tarafından başka başka değerlendirilir. Örneğin, Formula 1 yarışını izlemeye giden dört kişilik bir arkadaş grubu olduğunu düşünelim. Bu arkadaş grubunda bulunan bir bayan, aşırı motor sesi nedeniyle yarışlardan haz almayabilirken, yarışların müptelası olan erkek bir seyirci ise olaya hayran kalabilir. Grup üyelerinden diğeri ise, olay mahallindeki seyircilerin tutum ve davranışları nedeniyle tatminsizlik yaşayabilir. Grubun son üyesi ise beğenme ile beğenmeme arasında kalarak nötr bir tutuma sahip olabilir. Bu örnekten anlaşılabileceği gibi aynı sportif ürüne verilen tepkiler veya elde edilen deneyimler farklı olabilmektedir. Sonuçların Bilinmezliği Spor pazarlamasındaki cazibe noktası ve en büyük ayırt edici özelliklerden biri, müsabaka sonuçlarının bilinmezliğidir. Sonuçların bilinmezliği, merak duygusunu yaratmakta bu da ilgi düzeyini katlamaktadır. Bu nedenle spor pazarlamacıları bu özelliklerden yararlanarak tanıtım kampanyaları gerçekleştirir. Türk futbolunda tipik bir söylem vardır derbilerin favorisi olmaz diye. Gerçekten de bu söylem sonuçların bilinmezliğini mükemmel bir biçimde özetlemektedir. Takımların konumu ne olursa olsun, bir sürpriz olabileceği beklentisi hedef seyirci grubunu olay yerine çeker. Nitekim sonuçların bilinmezliği öyle bir düzeye ulaşmıştır ki, yeni ve potansiyeli yüksek olan bir sektörü yaratmıştır. Bu sektör de bahisden başka bir şey değildir. Dünyada milyonlarca insan milyarlarca dolarlarla ifade edilecek para tutarını bu işe ayırmaktadır. Sonuçların bilinmezliğinden beslenen takımlar da, bu gelirden önemli paylar elde eder. Spor pazarlamasının bu yönü, hemen hemen diğer hiçbir üründe yoktur. Şöyle ki, geleneksel hizmetlerde bile asgari bir beklenti söz konusudur. Bankaya giden iki müşteri aşağı yukarı nasıl bir hizmet alacağını tahmin eder. Oysa, sportif müsabakaların sonuçları tahmin edilmekle birlikte sonucunun ne olacağını net olarak kestirmek olanaklı değildir. Dayanıksızlık Dayanıksızlık özelliği, genel ayırt edici özellikler arasında ilk sayılan soyutlukla yakından ilişkilidir. Dayanıksızlık; hizmet niteliğindeki ürünlerin stoklanamaması, saklanamaması, iade edilememesi ve yeniden satılamaması gibi konuları kapsar (Öztürk, 2007). Bazı sportif ürünler fiziksel olarak daha sonra satılmak üzere saklanamadığı ve stoklanamadığı için dayanıksızdır. Saat 21:00 da oynanacak bir tenis maçının biletleri müsabaka bitinceye kadar satılmak durumundadır. Tenis maçı bittikten sonra geçmişe ait biletlerin satılması mümkün değildir. Bu örnekten de anlaşılabileceği gibi sportif ürünün zamanında satılması gerekir, zira stoklanamaz. Bir tenis kortunda oynanan maçın satılamayan boş koltukları, kayıp kapasite anlamına gelir ve belirli bir zamanda kullanılmayan bu kapasite daha sonra satılmak üzere saklanamaz (Parks vd. 1998). Spor tesislerindeki ürünlerin büyük bir kısmı da dayanıksızdır. Müsabaka, anında stadyumda veya televizyonda canlı olarak izlenir. Taraftarlar, bitmiş ya da sonucu bilinen bir müsabakayı izleme eğiliminde değildir. Dayanıksızlık özelliğinden dolayı pazarlamacılar, spor alanında ürünleri önceden satmak isterler. Bu sayede boş kapasite sorunu çözümlenmiş olur. Çünkü satış sonrası telafi söz konusu değildir (Argan, 2009). 73

78 Taraftarlık Spor pazarlamasının bu ayırt edici özelliği, duygusal bağlılık ve özdeşleşme (Argan ve Katırcı, 2008) olarak da tanımlanmaktadır. Düşünün ki bir ürününüz olsun ve bu ürününüzün milyonlarca sadık taraftarı olsun. Spor dışındaki geleneksel hiçbir marka veya ürün için bu durum söz konusu değildir. Ancak spor pazarlamasında sportif ürün olarak karakterize edilen sporcu, takım ve organizasyonların taraftar grupları vardır. Kaldı ki bu taraftar grupları kendi takımlarına o kadar sadıktırlar ki, rakip takımların en rasyonel önerilerini dahi rahatlıkla reddetmektedir. Büyük bir olasılıkla, böyle bir durumu diğer hiçbir geleneksel üründe bulmak söz konusu değildir. Burada sözü edilen konu, psikologlar ve sosyologlar tarafından anlaşılmaya çalışılan taraftarlıktan başka bir şey değildir. Her markanın gönlünde yatan şey, kendisine sadık bir grubu oluşturmaktır. Ancak geleneksel markaların hiçbiri bunu tam olarak sağlayamamaktadır. Markaya sadık olan bir tüketicinin diğer bir markanın teklifine her zaman kayıtsız kalacağını söylemek gerçekçi olmayacaktır. Bugün bir televizyon markasının sadık müşterisi, gelecekte başka bir markaya kayabilir. Oysa Fenerbahçe, Galatasaray, Beşiktaş veya Trabzonspor un sadık ya da fanatik bir taraftarı, takımından kolay kolay vazgeçmemektedir. Sadakat olgusu bu tür sportif ürünlerde son derece yüksek ve katıdır. Değişme olanağı yok denecek kadar azdır. Taraftarlıktaki sadakat olgusu, spor pazarlamacılarına eşsiz olanaklar yaratmaktadır. Fenerium mağazası için taraftarlar garanti altına alınmış müşteri grubu anlamına gelir. Bu, diğer hiçbir geleneksel üründe bulunmaz. Takımın renklerini taşıyan her tür lisanslı ürününün satışı için taraftarlar, potansiyeldir. Ancak, diğer takım taraftarları için ise dezavantaj olabilir. Bu nedenle, lisanslı ürün mağazaları (Örneğin, Fenerium gibi) son yıllarda takımların renkleri dışında olan, genel ve modaya da uygun ürünleri satışa sunmakta; bu sayede de daha geniş bir hedef kitleye yönelmeye çalışmaktadır. Sonuç olarak, taraftarlık spor pazarlamasının belki de en ayırt edici özelliği olup, spor pazarlamacılarına büyük fırsatlar sunmaktadır. Odak ve Kontrol Alanı Spor pazarlamasındaki diğer önemli bir ayırt edici özellik, pazarlamanın ürün konusundaki odağı ve ürünün kontrol edilebilirliği ile ilgilidir. Spor pazarlamasındaki soyut ya da hizmet niteliğindeki ürünler üzerindeki pazarlamacının kontrol gücü son derece sınırlıdır veya çoğu durumda söz konusu değildir. Bir firmanın aynı tip, renk ve özelliklere sahip milyonlarca cep telefonu üretmesi son derece kolay iken, aynı sporcular arasında oynanacak on tenis müsabakasının üzerindeki kontrol gücü yok denecek kadar azdır. Spor pazarlamacısı tenisçinin performansını, topu isabet ettirme düzeyini, hava koşullarını ve sakatlık durumunu kontrol edemez. Çekirdek ürün boyutu olarak tabir edilen müsabaka üzerinde pazarlamacı bir güce sahip değildir. Motor sporunda koşulan bir yarışın ertesi gün tekrarlandığını düşünelim. Tekrarlanan yarışı aynı pilotun kazanacağının garantisi verilemez. Hava koşulları, diğer pilotların performansı, motor durumu, arıza durumu, lastiklerin performansı ve kaza olasılığı gibi bir dizi konu spor pazarlamacısının görev alanının dışında olacaktır. Daha açık bir ifadeyle, spor pazarlamacısı motor yarışındaki bu koşulların hiç birini kontrol edemez. Oysa cep telefonu üreticisi her gün aynı modeli üretebilir. Geleneksel ürünlerin çoğunda pazarlamacı üretim üzerinde kontrol gücüne sahip iken, hizmet niteliği taşıyan sportif ürünlerde ise bu durum söz konusu değildir. Spor pazarlamacıları, çekirdek ürün katmanı olarak müsabakanın kendisini veya onu etkileyebilecek faktörleri kontrol edemez. Spor pazarlamacısı daha çok tamamlayıcı nitelikteki ürünleri kontrol eder. Spor pazarlamacısı, çekirdek olarak addedilen ürün boyutu üzerinde kontrol gücüne sahip değilse, diğer tamamlayıcı hizmetlerin üzerinde odaklanması yerinde olacaktır. Söz gelimi, Eskişehir Atatürk Stadyumu ndan sorumlu olan bir yönetici, oynanacak maçın kendisi üzerinde bir kontrol gücüne sahip olamayacağı için, kaliteli bir maç seyredilmesini sağlama bakımından koltukların rahatlığı, stada girişçıkışın kolay olması, aydınlatma, soğutma, yeme-içme hizmetleri gibi tamamlayıcı hizmetler üzerine odaklanacaktır. Dolayısıyla spor pazarlamasındaki yarış, maç, organizasyon türü gibi ürünlerde pazarlamacı hizmet kalitesini artırıcı boyutlar üzerine odaklanacaktır. Zira maç, yarış ve organizasyonun 74

79 bizzat kendisinin gerçekleşme performansı üzerinde bir güce sahip olmayacaktır. Bu nedenle, spor pazarlamacısı soyut nitelikli ürünlerden elde edilecek tatmini artırıcı çalışmalar üzerine odaklanmalıdır. Spor pazarlamasını farklı kılan genel özellikler nelerdir? Spor Pazarlamasını Farklı Kılan Pazarlama Karması Özellikleri Spor pazarlamasına ilişkin genel ayırt edici özellikler üzerinde durulduktan sonra, pazarlama karması ile ilgili özelliklere göz atmak yararlı olacaktır. Pazarlamada hayati konulardan biri pazarlama karması olarak ifade edilen elemanlara yönelik stratejilerdir. Pazarlama bu karma elemanları etrafında döner. Pazarlama karması (marketing mix), literatürde yaygın olarak 4P olarak da karakterize edilmektedir. Adını İngilizce karşılıklarından aldığı için 4P olarak ifade edilmiştir. Konuyu biraz daha açmak gerekirse, geleneksel pazarlama karma elemanları şunlardır: Ürün (Product), Fiyat (price), Dağıtım (Place), Tutundurma (Promotion). Yukarıda da ifade edildiği gibi geleneksel pazarlama yaklaşımında tüketiciye bir ürün sunulacak, ürüne fiyat verilecek, bu ürün en uygun yerde tüketicinin hizmetine sunulacak ve ürünün tanıtım veya iletişim çalışmaları yapılacaktır. Ancak hemen şunu belirtmek gerekir ki, geleneksel pazarlama karması dört elemandan oluşmasına karşın, hizmet niteliği taşıyan ürünlerde ve bu özelliklere sahip sportif ürünlerde karma elemanlarının sayısı yediye çıkmaktadır. Diğer bir ifadeyle, 4 karma elemanına yeni 3 eleman ilave edilmektedir. Bu nedenle hizmet niteliği taşıyan sportif ürünler için 4P nin yeterli olmadığı 7P nin yeterli olacağı görüşü ortaya çıkmaktadır. Sözü edilen diğer 3P ise şunlardan oluşmaktadır: İnsan (People), Fiziksel Kanıt (Physical Evidence) ve Süreç (Process) tir. Yedi elemanı kapsayan pazarlama karması genişletilmiş pazarlama karması olarak adlandırılmaktadır. Spor özelinde genişletilmiş pazarlama karma elemanları ve her birinin kapsadığı alt özellikler Tablo 4.1'de verilmiştir. (7P) yararlanılır. Spor pazarlamasında genişletilmiş pazarlama karma elemanlarından Tablo 4.1:Pazarlama Karması Genişletilmiş Pazarlama Karması (7P) Ürün Fiyat Dağıtım Tutundurma İnsan Fiziksel Kanıt Süreç Özellikler Mal, hizmet, yer, tesis, sporcu, müsabaka, eğlence, etkinlik, marka, renk, stil, ambalaj, kalite vb. Talep, maliyet, rekabet, fiyatlandırma stratejileri, fiyatlandırma taktikleri, taksit, sipariş, kombine fiyat vb. Taşıma, depolama, dağıtım kanalı, dağıtım yoğunluğu, aracılar, tesis yeri, envanter, tesis imajı vb. Kişisel satış, halkla ilişkiler, reklam, satış tutundurma. Personel, diğer müşteriler, sporcular, taraftarlar, seyirciler, hizmet sağlayıcılar vb. Bina, stadyum, arena, pist, kartvizitler, elektronik cihazlar, malzemeler vb. Etkileşimler, prosedürler, işlemler, spor tesisine girişçıkışlar, taraftar katılımı, kalabalık yönetimi vb. Kaynak: Argan, 2009, s. 68 ve Meisner, 2006, s. 7 den uyarlanmıştır. Spor pazarlamasında geçerli olan yedi pazarlama karma elemanına ilişkin genel özellikler ve sporun doğasından kaynaklanan ayırt edici özelliklere ilişkin açıklamalar aşağıda verilmiştir. Ürün Genişletilmiş pazarlama karma elemanları nelerdir? Pazarlama karma elemanlarından ilki üründür. Ürün değişime konu olan bir değeri ortaya koyar. Tüketiciler bu fiziksel olan veya olmayan değere sahip olmak için ödemede bulunur. Ürünü en yalın 75

80 anlamda tanımlamak gerekirse; ürün, satışa konu olan her türlü mal, hizmet, fikir, kişi ve yeri kapsayan somut ya da soyut bir şeydir. Ürün, tüketicilerin somut ve soyut istek ve ihtiyaçlarını karşılama özelliği bulunan veya doygunluk sağlayan unsur olarak da tanımlanabilir (Argan, 2009). Ürüne ilişkin yapılan tanım detaylı olarak incelendiğinde; sadece malların değil hizmet niteliğindeki unsurların, coğrafik olarak yerlerin ve kişilerin de ürün olarak değerlendirildiği görülür. Tanımı şu şekilde özetlemek mümkündür: Satış ve değişime konu olabilecek her şey pazarlama literatüründe ürün olarak ifade edilir. Bunun somut, soyut, canlı veya cansız olması önemli değildir. Asıl olan şey, değişime konu olması, bir değer sunması ve karşıdaki tüketici tarafından bu değerin bir anlam ifade etmesidir. Konu spor bakımından incelendiğinde aynı şekilde değişime konu olan tüm unsurlar burada ürün olarak değerlendirilir. Futbol örneği üzerinden hareket edecek olursak; futbol topu, maç, stadyum, bilet, futbolcu, takım, teknik direktör ve yer birer ürün olarak değerlendirilir. Ürünün somut veya soyut olması bu özelliğini değiştirmez. Spor pazarlaması bakımından ürün soyutluğu, sübjektifliği, stoklanamazlığı, telafi edilmezliği, tahmin edilmezliği yanında daha önce de anlatılan genel ayırt edici özelliklerden dolayı farklılık gösterir. Dünya Basketbol Şampiyonası ndaki bir maç soyuttur, daha sonra satılamaz, bu özelliğinden dolayı telafi edilemez ve sonucu bilinmez. Sportif bir ürünün en ayırt edici yönü, deneyimsel bir özelliğe sahip olmasıdır. Şampiyonlar Ligi nde final maçını izleyen bir seyircinin elde edeceği somut bir şey yoktur. Buradan elde edilecek şey, yaşanmışlıklar ve deneyimlerdir. Deneyim ve yaşanmışlıkların değeri, çoğu zaman fiziksel bir ürünün katacağından bir hayli fazladır. Fiyat Fiyat, bir ürünün karşılığını veya değerini sembolize eder. Fiyat, mal ve hizmetten sağlanan yarar karşılığında konan bir bedeldir (Oluç, 1998). Çoğu zaman parasal bir karşılık olarak değerlendirilir ki bu son derece doğaldır. Ancak ürünün fiyatı her zaman parasal olarak ifade edilmeyebilir. Kar amacı güdülmeyen pazarlama faaliyetlerinde fiyat, ürünün karşılığı için katlanılan çaba veya zamana karşılık gelebilmektedir. Fiyat konusu belirlenirken farklı yaklaşım ve stratejilerden yararlanılır. Bu stratejilerden ilki, maliyete dayalı fiyatlandırmadır. Maliyetler belirlendikten sonra belirli düzeydeki bir kar marjı ile satışa sunulur. Diğer bir fiyat belirleme stratejisi talebe dayalıdır. Farklı talep noktalarında veya talebin fiyat esnekliğine göre en uygun fiyat belirlenmeye çalışılır. Örneğin, Şampiyonlar Ligi nde yarı final oynayan bir Türk takımının maç bileti ile elenip hiçbir iddiası kalmayan başka bir takımın bilet fiyatı haliyle farklı olacaktır. Fiyatlandırma ile ilgili üzerinde durulması gereken diğer bir strateji ise rekabettir. Rekabete dayalı fiyatlandırma stratejisinde, ürünün içerisinde yer aldığı pazarın yapısı analiz edilir. Ürün arz eden işletmelerin arasındaki rekabet fiyat düzeylerinin oluşmasına neden olur. Uygulamada yaygın bir biçimde kullanılan fiyatlandırma stratejisi, psikolojik fiyatlandırmadır. Tüketicileri algı düzeyi ve psikolojik yapıya göre oluşturulan fiyatlar cezbetmektedir. Fiyatlandırmayı işletme içi (maliyet, pazarlama karması, örgütsel amaçlar) ve işletme dışı (rekabet, teknoloji, yasal konular, ekonomi, talep) faktörler etkilemektedir (Argan, 2009; Argan ve Katırcı, 2008). Fiyatlandırma konusu spor pazarında ayrı bir yer tutar. Her şeyden evvel spor kulüpleri ve organizasyonları için ayırt edici bir gelir kaynağıdır. Bir diğer konu ise, ürünlerin hangi fiyat düzeyi ile satılacağını belirlemesi bakımından ürünün soyut özellikli oluşudur. Ürünün soyut, stoklanamaz, daha sonra satılamaz, telafi edilemez oluşu fiyatlandırma stratejisine de yansır. O nedenle, hasıla yönetiminin gereği olarak, farklı fiyat düzeyleri üzerinde satışlar yapılabilmektedir (Öztürk, 2007). Şöyle ki stadyum kapasitesinin büyük bir kısmı kombine bilet şeklinde satılırken, geriye kalan yaklaşık dörtte birlik kısım ise talep durumuna göre şekillendirilir. Dağıtım Pazarlama karma elemanlarından biri olan dağıtım, ürünün tüketiciye doğru yer ve doğru zamanda sunulmasını temsil eder. Fiziksel mallarda ve soyut hizmetlerde farklı şekilde ortaya çıkmaktadır. Dağıtım ya doğrudan üreticiden tüketiciye bir yol izler, ya da araya toptancı, distribütör, bayi, perakendeci gibi aracılar sayesinde dolaylı olarak gerçekleştirilir. Bu bakımdan iki tür dağıtımdan söz edilir. Bunlar; doğrudan dağıtım ve dolaylı dağıtımdır. Doğrudan dağıtımda ürün aracı olmaksızın tüketiciye ulaştırılır. Örneğin, fabrikadan ya da üreticiden doğrudan yapılan alımlar doğrudan dağıtımı 76

81 ifade eder. Benzer şekilde, bir otelin web sitesi aracılığıyla yapılan rezervasyonlar doğrudan dağıtımı yansıtır. Bir spor salonunda canlı olarak izlenen voleybol müsabakası, doğrudan dağıtımı ortaya koyar. Dolaylı dağıtımda ise aracılardan yararlanılır. Diğer bir ifade ile üretici ile tüketici arasına aracı ismi verilen kişi ya da kuruluşlar girer. Bir turizm acentesi aracılığı ile satın alınan otel hizmeti aracılı dağıtımı simgeler. Benzer şekilde İstanbul da düzenlenen bir tenis turnuvasının biletleri Biletix aracılığı ile satılıyorsa, böyle bir durumda dolaylı dağıtım söz konusudur. Voleybol müsabakasının televizyonlar aracılığı ile izlenmesi de dolaylı dağıtımı ortaya koyar. Geleneksel ürünler için dağıtım konusu bir maliyet ya da gider olarak düşünülür. Spor alanında ise hiçbir sektör ya da üründe olmayan farklı bir uygulama bulunmaktadır. Marka değeri yüksek olan bir spor branşındaki müsabakaların dağıtımı için harcama yapılması yerine, bundan büyük bir gelir sağlanmaktadır. Pazarlama karma elemanları arasında dağıtım bu yönü ile son derece büyük bir farklılık taşır. Digitürk ten yayınlanan müsabakalar için takımlara milyon dolarlarla ifade edilen ödemelerde bulunulur. Bu yönü ile dağıtım bir maliyet unsuru değil, gelir getirici bir elaman olarak işlev görür. Tutundurma Pazarlamada tutundurma kavramı Promotion (Promosyon) un karşılığı olarak ifade edilir. Tutundurma, ürün veya işletme ile ilgili yapılan pazarlama iletişim çalışmalarının bir parçasını teşkil eder. Tutundurma, dört alt elemanı kapsar. Tutundurma karma elemanları; reklam, kişisel satış, halkla ilişkiler ve satış tutundurmadan oluşur. Reklam ticari bir tanıtım aracı olup farklı mecraları kullanır. Reklam, bir bedel karşılığında (Blythe, 2002) ve bedeli kim tarafından ödendiği anlaşılacak şekilde, mesaj kontrolünün üretici ya da markanın kontrolünde olduğu bir tanıtım aracıdır. Reklam, hedef kitlenin özelliklerine göre internet, televizyon, gazete, dergi, radyo, billboard aracılığı ile gerçekleştirilir. Günümüzde internet reklamcılığının payı artış göstermektedir. Özellikle genç jenerasyonun internet kullanımına bağlı olarak, gençlere yönelik ürünlerin reklamında bu mecra yaygın olarak kullanılmaktadır. Kişisel satış, reklamdan farklı olarak satış elemanları aracılığı ile belirlenmiş hedef müşteri grubuna yapılan etkileşimli bir tanıtım aracı olarak karakterize edilebilir. Geleneksel reklamcılıkta tek yönlü bir iletişim söz konusu iken, kişisel satışta ise iki yönlü bir iletişim söz konusudur. Daha açık bir ifade ile belirtmek gerekirse, kişisel satışta geri bildirim anlıktır. Halkla ilişkiler, tüketicilerin zihninde kurum ile ilgili olumlu imajın yaratılmasını sağlamak amacıyla yapılan çalışmalardır. Halkla ilişkilerde haber değeri taşıyan konularda kurum ya da markanın entegre edilmesi ile dolaylı bir tanıtım yapılır. Halkla ilişkiler reklamlardan farklı olarak duyuruma dayanır. Duyurum için doğrudan ödeme yapılmaz (Blythe, 2002). Satış tutundurma, diğer üç eleman olan reklam, kişisel satış ve halkla ilişkiler dışında kalan ve satışı harekete geçiren her tür pazarlama ve iletişim çalışması olarak ifade edilebilir. Satış tutundurma tüketicilere ve aracılara yönelik olarak uygulanmaktadır. Belli başlı satış tutundurma araçları; vitrin düzenleme çalışmaları, çekiliş, yarışma, örnek ürün dağıtma, iskonto ve satın alma noktasındaki tanıtım materyallerini kapsar. Spor pazarlamasında da tutundurma karma elemanlarından yaygın bir biçimde yararlanılır. Özellikle halkla ilişkilerde önemli bir araç olan sponsorluk konusu sporda yoğun olarak kullanılır. Farkındalık yaratmada ve marka imajı oluşturmada sponsorluk etkili bir iletişim aracı olabilmektedir. Benzer şekilde spor temalı reklamcılık uygulamaları son derece yaygındır. Kişisel satış, sportif ve direkt sportif olmayıp spora entegre olmak isteyen ürünlerin (sponsorluk, isim hakkı ve lisans) pazarlanmasında kullanılan etkili bir araçtır. Son olarak satış tutundurma tekniklerinden de sporda yararlanıldığı görülür. Olimpiyat, Dünya Kupası veya Avrupa Futbol Şampiyonası gibi organizasyonlarda kola markaları yaygın bir biçimde çekiliş ve kura stratejilerini kullanmaktadır. İnsan Genişletilmiş pazarlama karma elemanlarından biri olan insan, özellikle hizmet niteliği taşıyan ürünler için büyük bir işlerliğe sahiptir. Algılanan hizmet kalitesi bakımından bu eleman belirleyicidir. Hizmetlerin algılanmasında insan olgusu hem çalışan personeli hem de hizmetten yararlanan diğer kişileri kapsamaktadır. Bir hizmeti sunan personel, algılanan kalite üzerinde etki yaratır. Ürünün içeriğinin yanı sıra ürünü sunan kişi de algılama konusunu belirler. Diğer konu ise, müşteriler arasındaki etkileşimin kaliteyi belirlemesi ile ilgilidir. 77

82 Spor pazarlamasında performansı icra eden atlet veya sporcunun kendisi de marka olduğu için, daha bir önem kazanır. Örneğin, Real Madrid in ünlü futbolcusu Cristiano Ronaldo ve Barselona nın yıldızı Lionel Messi nin varlığı bile ürüne bir katma değerdir. Dolayısıyla, maçın algılanan kalitesi bakımından yıldız oyuncuların varlığı önem taşır. Benzer şekilde, maçı izleyen taraftarların tutum ve davranışları belirleyicidir. Şiddet ve fanatik tutumlar sergileyen bir taraftar grubu ile maç izlemek istemeyen bir kişi, stadyuma gitmekten kaçınacaktır. Bu nedenle insan elemanı, ürünün kalite algılanmasını olumlu veya olumsuz etkileyebilir. Fiziksel Kanıt Soyut ürünlerin algılanmasında somut ya da fiziksel kanıtlar etkiye sahiptir. Fiziksel kanıtlar algılanan hizmet kalitesi hakkında bir ipucu verir. Söz gelimi, hava yolu taşımacılığında kullanılan Boeing 737 veya beş yıldızlı bir otelin dış görünümü tüketiciye öncü bir fikir verir. Hizmet alımı sonucunda fiziksel bir sahiplik gerçekleşmediğinden, küçük fiziksel ipuçları da önem taşır. Otellerden hatıra olarak alınan şampuanlar veya saklanan sinema bileti fiziksel kanıtlara örnek teşkil eder. Spor pazarlamasında ayırt edici bir karma elemanı olarak fiziksel kanıtlar ayrı bir öneme sahiptir. New Orleans Hornets ların basketbol müsabakalarını oynadığı spor salonunun ambiyansını bile teneffüs etmek basketbol seyircisi için yeterli olabilmektedir. Büyük ve dev spor tesisleri algılanan hizmet kalitesini belirler. Bazı durumlarda müsabakanın sonucundan çok orada bulunmak bile yeterli olmaktadır. Bu nedenle tesisin ihtişamı, ambiyansı ve yarattığı atmosfer çekirdek ürün olan müsabakayı tamamlar. Fenerbahçe Şükrü Saraçoğlu Stadyumu veya Beşiktaş Fi-Yapı İnönü Stadı nın atmosferi için de taraftarlarca benzer şeyler söylenir. NBA da izlenen Chicago Bulls maçının bileti bile başlı başına deneyim sağlayan bir fiziksel kanıttır. Süreç Genişletilmiş pazarlama karmasının son elemanı süreçtir. Süreç ürünün icra ediliş tarzı hakkında ipuçları verir. Burada prosedürler ve işlemler devreye girer. Bankacılık hizmetlerinde doldurulan formlar ve kuyruğun ilerleyişi hizmet sürecinin nasıl işlediği hakkında bilgi verir. Hava yolu ve otel hizmetlerinde check-in işlemleri süreç konusuna örnek olarak gösterilebilir. Spor pazarlaması bakımından süreç, seyircileri veya taraftarları mutlak suretle etkiler. Kalabalık yönetimi açısından ele alındığında, bir spor salonu ya da stadyumdaki on binlerce kişinin birkaç dakika içerisinde tesise giriş ya da tesisten çıkışı algılanan kalite üzerinde büyük bir etki yaratır. Taraftarların müsabakalara olan katılımcılığı ve ortaya çıkan etkileşim de bir yönü ile bu kapsamdadır. Taraftarların olayın içerisine dahil olma şekli ve düzeyi sürecin önemli bir parçasını teşkil eder. Bu nedenle, geleneksel hizmetlerde olduğu gibi soyut nitelikli sportif ürünlerde de süreç pazarlama karma elemanı olarak devreye girer. Spor pazarlama yöneticisinin etkileşimin öneminin farkına varıp, stratejilerini buna göre şekillendirmesi gerekir. SPOR PAZARLAMASI VE ÖZELLİKLERİ Spor pazarlamasına ilişkin yukarıda açıklanan genel ve pazarlama karmasına ilişkin ayırt edici özelliklerden de anlaşılabileceği gibi spor, son derece spesifik özellikleri olan endüstriyel bir yapıyı ortaya koymaktadır. Tıpkı hizmet pazarlamasında olduğu gibi, soyut nitelik taşıyan spor ürünlerinin pazarlanması talep yönetimi bakımından büyük önem taşır. Zira iyi pazarlama yapamayan bir stadyum yöneticisinin tribünleri doldurması zor olacaktır. Diğer bir yaklaşımla, optimum bilet fiyatının uygulanabilmesinin koşullarından biri pazarlama stratejileri ile talebin iyi yönetilmesidir. Bu anlamda kombine fiyat uygulamasının tüm kapasite için mi yoksa kapasitenin bir bölümü için mi uygulanması gerektiği önem taşıyacaktır. Uygulamaya karar verecek kişinin de pazar bilgisine sahip olması önem taşıyacaktır. Tüm ürünlerin başarılı bir şekilde satılmasında olduğu gibi sportif nitelikli her tür mal ve hizmetlerin satışında da pazarlama büyük önem taşıyacaktır. Söz gelimi bir fitnes merkezine üyelik konusunun verimli olarak uygulanabilmesi için modern pazarlama prensip ve stratejilerinin bilinmesi gerekir. Aynı 78

83 örnek üzerinden devam edilecek olursa, üyelere sportif ürün paketinin pazarlanmasında kişisel satış yaklaşım ve prensipleri yol göstericilik yapacaktır. Müşterilerin tesise sadık hale getirilmesinde Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM: Customer Relationship Management) stratejilerinden yararlanmak gerekecektir. Dolayısıyla pazarlamadaki bu konuları bilmeyen bir yöneticinin başarılı olma şansı son derece sınırlı olacaktır. Spor tesisleri ve pazarlama ilişkisinin öneminin altını çizen diğer önemli bir konu hizmet kalitesi ile ilgilidir. Hizmetlerin kalitesini değerlendirmek mallarınkinden bir hayli farklı olduğu için, bu konuda geliştirilmiş model ve yaklaşımların uygulanması önem taşıyacaktır. Bu nedenle spor tesislerinde, organizasyonlarında ve takımlarında pazarlamadan sorumlu olarak çalışan yöneticilerin, hizmet kalite ölçümünde kullanılan ölçekler olan Servqual, Servperf ve Teamqual gibi konuları bilmesi kritik bir öneme sahiptir. Müşteri tatmininin sağlanmasında beklenti ile algılamaların nasıl uyumlaştırılacağı konusunda kullanılan stratejiler önem kazanmaktadır. Sporun var olmasının en önemli yolu, yeni gelir kaynaklarının yaratılması ile ilgilidir. Yeni gelir kaynaklarının yaratılması da pazarlamadan geçer. Sponsorluk ve lisanslı ürün satışları sporda belirleyici bir konumdadır. Sponsorluk paketinin satışı için sponsorluk yönetim sürecinin iyi bilinmesi gerekir. Kazan-kazan stratejisi çerçevesinde hareket eden spor organizasyonları burada başarı elde edebilmektedir. Aynı şekilde, lisanslama spor alanında en yaygın kullanılan alanlardan biridir. Günümüzde onlarca milyon dolarlık lisanslı ürün satışının yapıldığı futbol pazarı göz önünde bulundurulduğunda, gelir kaynağı yaratmada bu konunun ne kadar önemli olduğu rahatlıkla görülebilir. Spor pazarlaması tanımında ortaya konan genel ve diğer özel ayırt edici özelliklerde olduğu gibi spesifik olarak karakterize edilen pazarlama stratejileri başarıda eşik noktası olabilmektedir. Bu nedenle spor alanında pazarlamanın etkin kullanılması kulüp, organizasyon, tesis ve sporculara yeni kaynaklar yaratacaktır. Bu bakımdan pazarlama sporda son derece büyük bir öneme sahip yönetim fonksiyonudur. Günümüzde spor branşlarının çoğu pazarlamanın gücü ve büyüsüne inanmaya başlamıştır. Hedef kitle ile buluşturulamayan sportif bir ürünün başarı şansı sınırlı olduğunu için, burada devreye pazarlama girmektedir. KİŞİSEL SATIŞ Spor ve etkinlikler bakımından pazarlamanın önemine vurgu yapılırken, üzerinde durulması gereken önemli bir konu da satıştır. Satışçılık, bir işletmenin sahip olabileceği belki de en güçlü pazarlama araçlarından biridir. Potansiyel bir müşterinin ihtiyaçlarını belirleyen, üründen sağlanacak yararları açıklayan bir satış elemanı, reklam, halkla ilişkiler ve satış tutundurmadan daha fazla bir iş hacmi yaratma potansiyeline sahip olur (Blythe, 2002). Satış fonksiyonu, bu işi profesyonelce üstlenen kişiler tarafından yerine getirildiğinde kişisel satıştan söz edilir. Kişisel satışın hem gelir getirici yönü, hem de iletişim kurma gibi ikinci bir yönü bulunmaktadır. Satış işi, pazarlamada sportif ürünlerin ve sporla direkt bağlantılı olmayan sponsorluk, lisans ve isim hakkı gibi ürünlerin satışı ile ilgilidir. Kişisel satış iki yönlü iletişime dayandığı ve işletmeye değer kattığı için bir takım üstünlüklere sahiptir. Bu anlamda kişisel satışın avantajlarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Odabaşı ve Oyman, 2001): Sporda kişisel satışın daha iyi anlaşılabilmesi için iki konu üzerine odaklanmak yararlı olacaktır. Bunlardan ilki olan satış gücü yönetimi satış elemanlarının işe alınmasından satış performansının 79 Kişisel iletişime dayandığı için, anında tepkiyi belirleme olanağı sağlar. Satış elemanı, müşterilerin istek, ihtiyaç ve özelliklerine göre mesajlarını kişiselleştirebilmektedir. Satış elemanı, müşterilerin ihtiyaçları çerçevesinde alternatif çözümler getirebilecek esnekliğe sahiptir. Yetenekli bir satış elemanı, hedef müşterilerin dikkat ve ilgisini yüksek tutabilir. Karşılıklı iki yönlü iletişime dayandığı için geleneksel reklamlara göre çoğu zaman daha ikna edicidir.

84 değerlendirilmesine kadar bir dizi konuyu kapsar. İkinci konu olan kişisel satış süreci ise, etkili bir satışı gerçekleştirmek için gerekli adımları içerir. Her bir konuya ilişkin açıklamalar aşağıda verilmiştir. Satış Gücü Yönetimi Satış gücü, bir işletmede satış görevi altında çalışanları kapsayan bir kavramdır. Satış gücü yönetimi ise, satış işinde çalışanların etkin ve verimli bir biçimde satış görevini yapabilmeleri için gerekli olan işlemleri kapsayan bir süreç olarak tanımlanabilir. Satış süreci, bir elemanı işe almadan, yaptığı satışın etkinliğini değerlendirmeye kadar olan tüm aşamaları kapsar. Bu aşamalar birbirleriyle bağlantılı olduğu için süreç şeklinde gerçekleşir. Satış gücü yönetimi, altı aşamalı bir süreç içerisinde değerlendirilebilir. Bu aşamalar; satış elemanlarının tedariki ve seçimi, satış elemanlarının eğitimi, satış elemanlarının teşviki ve ücretlendirilmesi, satış elemanlarının örgütlenmesi, satış gücünün gözetimi ve satış elemanlarının performansının değerlendirilmesidir (Odabaşı ve Oyman, 2001). Tedarik ve Seçim Satış gücü yönetiminin aşamaları nelerdir? Satış gücü yönetiminin ilk aşaması olan tedarik ve seçim, diğer aşamaların başarısı için de kritik önemdedir. İş tanımının gerektirdiği özelliklere sahip elemanların işe alınmasında kriterler fayda sağlayacaktır. Elemana göre iş değil, işe göre eleman politikasının benimsenmesi gerekir. Satış elemanlarının hangi kaynaklardan sağlanacağına ilişkin araştırmaların yapılması gerekir. Satış elemanları internet ya da gazete ilanı, mevcut çalışan tavsiyesi, eğitim kurumları gibi kaynaklardan sağlanabilir. İşin niteliğine göre alınması gereken eleman sayısı da çalışanların performansı ve memnuniyeti açısından yararlı olacaktır. Eğitim Çoğu durumda işin gerektirdiği eleman üniversite düzeyinde eğitime sahip olmasına karşın, mevcut işin gerektirdiği spesifik eğitime yine de ihtiyaç duyulur. İşe yeni alınan elemanlara işletmeyi tanıtıcı bilgilerin yanı sıra, ürün ve yaratıcı satış teknikleri ile ilgili bilgiler verilir. Örneğin, bir spor tesisinin yönetiminde kullanılmak üzere işe alınmış kişiye tesisle ilgili detaylı bilgileri kapsayan eğitim verilmek durumundadır. Bunun yanı sıra hali hazırda çalışanlara da dönemsel olarak hizmet içi eğitimler ya da rotasyon eğitimleri verilmelidir. Yaşam boyu öğrenme felsefesine dayalı olarak, çalışanların gelişmeler çerçevesinde kendini güncellemesi gerekir. Teşvik ve Ücretlendirme Satış elemanlarının iş konusunda motive edilmesi ve en uygun ücretin verilmesi performansın artışı bakımından önemli olacaktır. Bir çalışanı tatmin eden tek unsur her zaman ücret olmamaktadır. Çalışanın yaptığı işi sevmesi, terfi olanakları ve diğer psikolojik motivatörler bazen ücretten daha anlamlı olabilmektedir. Motivasyonu sağlamada verilecek ücretin düzeyi ve şekli de etkiye sahip olacaktır. Bazı durumlarda sadece maaş ya da prim yeterli olabilirken, bazen de ikisi bir arada yani maaş artı prim şeklinde bir uygulamaya gidilmektedir. Ücret düzeyinin işgücü devir oranını yani işletmeye giriş-çıkış düzeyini yüksek tutmayacak şekilde belirlenmesi gerekir. Kaybedilen yetenekli bir satış elamanının yerine yenisinin alınması için katlanılacak maliyetler yüksek olabilmektedir. Örgütleme Satış elemanının örgütlenmesinden kast edilen şey, hangi organizasyon tipine göre hareket edeceği ile ilgilidir. Bu anlamda, satış bölgelerinin ve örgütlenme tipinin belirlenmesi gerekecektir. Her bir bölgede kaç eleman ve yöneticinin olması gerektiğini, bölgenin özellikleri belirleyecektir. Satış elamanları, coğrafik bölge temelinde, ürün temelinde ve müşterilere göre örgütlenebilir. Coğrafi bölge temeline göre 80

85 örgütlenmede, satış yöneticisi ve ekibi sadece o bölgedeki müşterilerden sorumludur. Satış ekipleri çoğu durumda birbirlerinin bölgesine girmez. Bir ekibin, İç Anadolu Bölgesi ndeki fitnes aletlerinden sorumlu olması buna örnek teşkil eder. Ürün temeline göre örgütlenmede ise, belli ürün konusunda uzmanlaşmaya gidilir. Spor alanında atletizm zemini konusunda uzmanlaşan bir eleman sadece bu konuda yetkilendirilebilir. Örgütlenmede göz önünde bulundurulan diğer önemli bir konu, gerçekçi ve ulaşılabilir kotaların belirlenmesidir. Gözetim Başarı için gerekli olan konulardan biri de süpervizörlük ya da gözetimdir. Satış yöneticilerinin ve elamanlarının sahada iken veya daha sonrasında yapılacak denetimler ile gözetiminin yapılması, etkin satış sonuçları bakımından önemlidir. Gözetiminin yapıldığı bilinci, satış elemanlarının işe dört elle sarılmalarına neden olacaktır. Performans Değerlendirme Satış gücü yönetiminin son aşaması performansın değerlendirilmesidir. Üçer, altışar aylık ya da yıllık periyotlarda yapılmaktadır. Performansın değerlendirilmesinde farklı kriterlerden yararlanılır. Satış rakamları ve karlılığa bakılabildiği gibi, yapılan görüşme sayısı da performans sonucu olarak değerlendirilebilir. Yapılan görüşmelerin satışa olan yansıması ise daha gerçekçi çözümler sağlayabilir. Örneğin, bir satış elamanı ayda 100 görüşme yapmışsa ve bu görüşmelerin sadece ikisi siparişe dönüşmüşse, burada yapılan görüşmeden ziyade siparişe dönüşme oranı daha gerçekçi olacaktır. Buna karşın, ayda 10 fitnes merkezini ziyaret edip üç satış gerçekleştiren elemanın performansı 100 görüşme yapan kişiye göre daha anlamlı olacaktır. Bunun yanı sıra, kotalara göre elde edilen performans, kazanılan yeni müşterilerin sayısı ve oranı ile kaybedilen müşteriler de performansın değerlendirilmesinde önem taşır (Odabaşı ve Oyman, 2001). On yeni müşteri kazanılmasına karşın, anahtar görevi gören ve işletmeye yüksek katma değeri olan bir müşterinin kaybedilmesi toplam satışlar üzerinde olumsuz bir etki yaratacaktır. Kişisel Satış Süreci Kişisel satış süreci, satış görüşmelerinde dikkate alınması gereken aşamalarla ilgilidir. Süreç içerisinde ele alınan aşamalardaki konuların bilinmesi başarıda kritik bir öneme sahip olacaktır. Zira müşterinin ihtiyaçları göz önünde bulundurulmadan şablon halinde uygulanan satışlar, büyük bir olasılıkla başarılı olmayacaktır. Bu nedenle hazırlık aşamasından son aşama olan satış sonrası hizmetlerin verilmesine kadar her bir aşamanın üzerinde durmak gerekir. Kişisel satış sürecini oluşturan aşamalar; satış öncesi hazırlık, müşteri ile temas kurma, sunum ve karşılıkla görüşme, müşteri itirazlarını ele alma, satışın tamamlanması ve satış sonrası davranışlardır (Odabaşı ve Oyman, 2001; Yükselen, 2010). Her bir aşamaya ilişkin açıklama ve örnek aşağıda verilmiştir. Satış Öncesi Hazırlık Satış öncesi hazırlık sürecin ilk aşamasını oluşturur. Bu aşamada görüşme yapılacak potansiyel müşterilerin listesi ve özellikleri ele alınır. Hazırlık aşamasında üzerinde durulması gereken diğer önemli bir konu, satışa konu olan ürünün niteliklerinin ayrıntılı olarak analiz edilip rakipler karşısında olası üstünlüklerinin ortaya konmasıdır (Yükselen, 2010). İhtiyaç ve satın alma gücü bakımından uygun olabilecek (Odabaşı ve Oyman, 2001) potansiyel müşterileri belirlemek daha gerçekçi olacaktır. Bunun yanı sıra potansiyel müşterilerin sosyal çevreleri, ilgi düzeyleri, yaşam biçimleri gibi konularda da toplanacak bilgiler yararlı olacaktır (İslamoglu, 2002). Zira müşteri ile ilk temasta bu tür sosyal ilişkiler görüşmeye sıcaklık katacaktır. Eskişehir bölgesinde bulunan spor merkezlerine yeni geliştirilen bir koşu bandını satmak isteyen satış elemanı, öncelikle bu merkezlerin listesini oluşturacak daha sonra ise bu merkezde ilişkiye geçeceği kişilerin ayrıntılı özelliklerini belirleyecektir. Satış elemanı, koşu bandı konusunda derin ve detaylı bilgiye sahip olmak durumundadır. Ürünle ilgili gelebilecek tüm potansiyel sorular ve cevaplar üzerinde analiz yapılmalıdır. Satış öncesi hazırlık aşamasında dikkat edilmesi gereken önemli konulardan biri de randevu almaktır. 81

86 Müşteri ile Temas Kurma Randevu zamanından kısa bir süre evvel görüşmenin yapılacağı yerde hazır olma, ön değerlendirme için kritiktir. Randevusuna geç gelen bir satış elemanı ilk aşamada kaybetmiş olur. Bunun yanı sıra, her tür insan ilişkilerinde olduğu gibi ilk izlenim, satış görüşmelerinde de önem taşır (Yükselen, 2010). Bu aşamada önemsenmesi gereken en önemli noktalardan biri, müşterinin dikkat ve ilgisini çekebilmek için sıcak bir giriş yapmaktır. Ortak bir tanıdıktan söz etmek, sosyal ilişkilerin ve insan olmanın bir gereği olarak sempati ile karşılanabilecek bir konu ile söze başlamak etkili olabilir. Satış görüşmelerini insan davranışından soyutlamak en büyük yanılgıdır. Örneğin, aynı kreşte çocuğu olan bir satışçının yönetici ile bu ortak konudan söz etmesi başlangıç için uygun olabilir. Bu aşamada satış elemanının fiziksel görünümü büyük önem taşır. Düzgün ve düzenli giyinmiş bir satış elemanının spor ekipmanlarını satma olasılığı profesyonel görünümü sayesinde daha kolay olacaktır (Odabaşı ve Oyman, 2001). Sunum ve Karşılıklı Görüşme Kişisel satış sürecinin en yoğun aşaması sunumun ve karşılıklı görüşmenin gerçekleştirildiği aşamadır. Bu aşamada potansiyel müşterinin ilgisini çekecek, ihtiyacını giderecek bir sunum gerçekleştirilir. Sunum yapılırken müşterinin ihtiyaçları çerçevesinde bir yönelime gidilmelidir. Müşterinin kafasındaki soru işaretlerini giderecek sunumlar bu aşamanın başarılı geçmesini sağlayacaktır. Sunumda teknolojik araçların kullanılması ve numunelerin sunulması ikna ediciliği arttırır. Sunumda tek bir seçenekten çok, alternatif olabilecek seçenek üzerinde de durulması karşıdakinin karar vermesini kolaylaştırır. Bu aşamada ürün ile ilgili dürüst cevapların verilmesi ikna edici olacaktır. Örneğin, bin metrekarelik bir yere önerilecek bir fitnes aletinin orası için küçük olabileceği veya böyle bir ortamda dikkat çekici olmayacağı dürüstçe ifade edilmelidir. Bunun yanı sıra potansiyel alıcının yararına olacak hesaplamaların yapılması satışın olumlu sonuçlanmasına neden olabilir. Şöyle ki, bir yüzme havuzu için önerilen temizlik maddesinin fiyatı yüksek olmasına karşın performans açısından ucuz olanın 1.8 katı olduğu, dolayısıyla sonuçta ucuz olan üründen daha hesaplı olacağı vurgusu yapılabilir. Ürüne ilişkin bilgilerin yanında bu aşamada satış elemanının tutum, davranış ve tavrı, ikna edici iletişim bakımından yine belirleyici olacaktır. Müşteri İtirazlarını Ele Alma Satış sürecinin en kritik aşamalarından biridir. Müşteriler ürün, fiyat, teslimat ve satış sonrası hizmetler konusunda itirazda bulunabilir. Bu itirazların makul ve mantıklı bir çerçevede ele alınması gerekir. Potansiyel alıcı ile tartışmaya girilmemelidir. Satış elemanı itirazları ele alırken yumuşak geçişler yapmalıdır. Haklısınız, evet, fakat yöntemi yaygın olarak kullanılan bir itiraz ele alma yöntemidir. Müşteriye sorular yöneltme, yanlış kanı ya da fikirleri tartışmadan uygun bir üslupla değiştirme, müşterinin hassas noktasını yakalama, doğru ve akılcı cevaplar verme ve müşteriyi konuşturma uygulamada kullanılan diğer belli başlı itiraz karşılama yöntemleridir. Satışı Tamamlama Satışı tamamlama aşamasında bir dizi konu üzerinde mutabakat sağlanır. Fiyat, ödeme koşulları, teslimat ve satış sonrası hizmetlerin nasıl olacağı ayrıntılı olarak açıklanır. Satış Sonrası İlişkilerin Sürdürülmesi Ürün satışı konusunda mutabakat sağlanıp ürün satılınca satış sona ermez. Asıl bu aşamadan sonrası önem kazanır. Satış yapılan müşterinin sadakati bakımından müşterilerle iletişim kurma, ağızdan ağıza iletişimi harekete geçirecektir. Uygulamada en fazla ihmal edilen, halbuki markaların farklılaşmada da rahatlıkla kullanabilecekleri en etkili yöntem, ilişkilerin sürdürülmesidir. Günümüzde mal ve hizmetlerin birbirine benzediği bir gerçek, halbuki ürünü rakiplerinden farklılaştırmak gerekecektir. Bu anlamda satış sonrası hizmetler gerçekten tatmin duygusu yaratmada etkili olmaktadır. Günümüzde şu bir gerçek ki, pek çok tüketici markasını satış sonrası hizmetlerin kötü olmasından dolayı değiştirmektedir. Örneğin, hentbol müsabakaları için zemin satan bir markanın ürünü sattıktan sonra ilgisiz davranması, gelecekte ikame ürünlere yönelmeyi sağlayacaktır. Bu nedenle bu aşamanın gelecekteki satışları da şekillendirebileceği unutulmamalıdır. 82

87 TESİS PAZARLAMA Kişisel satış sürecinin aşamaları nelerdir? Spor tesislerini birer ticari ürün olarak değerlendirmek gerekir. Tesislerin atıl durması kapasite kullanım oranının düşük olmasına neden olacaktır. Spor tesislerinin pazarlanması ile ilgili olarak genelde dört unsur ortaya çıkmaktadır. Bu unsurlar; yeni tesislerin pazarlanması, potansiyel kiracıların tesise çekilmesi, etkinliklerin düzenlenmesi için teşviklerin oluşturulması ve tesisi kullanan gruplar ya da taraflar ile ilişki geliştirmek ve bu ilişkinin sürekliliğini sağlamaya çalışmaktır. Tesis pazarlamaya ilişkin her bir unsurun ayırt edici özelliği aşağıda açıklanmıştır (Argan, 2009; Fried, 2005). Yeni Tesislerin Pazarlanması Spor tesis pazarlaması ile ilgili unsurlar nelerdir? Yeni yapılan tesisler her zaman dikkat çekici olur. Gelişmiş ülkelerde yeni spor tesislerinin isim hakkı bir takım markalara satılarak bu sayede gelir elde edilir. Elli yıllığına isim hakkı satılan spor tesisleri milyonlarca liralık gelir yaratır. Bunun yanında yeni yapılan tesisler, farklı düzeylerdeki etkinliklere ev sahipliği de yapar. İnşa edilirken esnek yapıda olan tesisler, konserlere, toplantılara ve evlilik törenlerine ev sahipliği yapar. Söz gelimi Türkiye de siyasi partiler kongrelerini çoğu zaman spor salonlarında gerçekleştirir. Esnek yapıda olmayan tesislerin de yeni bir takım ufak düzenlemelerle esnek hale getirilmesi sağlanır ve farklı olaya ev sahipliği yapar. Etkinlikleri Çekme Açık ve kapalı alanlara sahip spor tesislerinin yukarıda da değinildiği gibi en önemli özelliği, farklı etkinlikleri çekme potansiyeline sahip olmasıdır. Tesisin profesyonel bir yönetim anlayışına sahip olması ve farklı etkinlikleri organize edebilme gücü bir cazibe merkezi olmasını sağlar. Etkinlikleri tesise kazandırırken iyi bir yönetim anlayışına sahip olma avantaj sağlayacaktır. Teklif her iki taraftan da gelebilir. Etkinlik düzenlemek isteyen bir grup spor tesisine talip olabileceği gibi, spor tesisinin kendisi de karşı ile ilişki kurabilir. Böyle bir hizmet sunmak isteyen tesis; billboard, televizyon, radyo ve yerel gazeteler aracılığı ile duyurumda bulunabilir. Bu sayede hedef kitle üzerinde bu konuda farkındalık sağlanmış olur. Burada dikkat edilmesi gereken önemli konulardan biri işleyen ve elektronik bir rezervasyon sistemine sahip olmaktır. Rezervasyon işlemlerinde elektronik sistemin çakışmaların önüne geçmesi gerekir. Bu sayede insandan kaynaklı hatalar minimize edilmiş olur. Rezervasyon sisteminde ve hizmet sunumunda ortaya çıkacak bir takım problemler tesisin marka imajına zarar verecektir (Fried, 2005). Kiracıları Çekme Gelişmiş ülkelerde büyük spor tesisleri kiralardan büyük gelirler elde etmektedir. Amerika da hemen hemen NBA müsabakası oynayan tüm takımların salonlarında pek çok kiracı görmek olasıdır. Fastfood restoranları, içecek perakendecileri, lisanslı ürün mağazaları gibi farklı alanlarda hizmet sağlayan işletmeler spor tesisine kira ödemektedir. Kiracılar etkinliklerden ve müsabakalardan büyük karlar elde etmekte, spor tesisi de kiralardan ve kimi durumda satışların belirli bir yüzdesinden gelir elde eder. Karşılıklı yarara dayalı (kazan-kazan stratejisi) bir yaklaşım çerçevesinde, spor tesislerinin de kiracıların işini kolaylaştırması gerekir. Kiracı bulmak için spor tesis yönetimi, satış elemanları aracılığı ile hedef kitleye ulaşmaya çalışabilir. Bunun yanında reklam ve her tür tanıtım çalışması da kiracıları çekmeye yöneliktir. İlişki Geliştirme Modern pazarlama yaklaşımının günümüzdeki en popüler paradigmalarından biri ilişkisel pazarlamanın bir yönelimi olarak ortaya çıkan Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management) dir. Müşteri İlişkileri Yönetimi Türkçe literatürde CRM veya MİY olarak da kullanılmaktadır. Değişen bu pazarlama paradigmasına göre tüketici ile sürekli bir ilişki kurulması gerekir. Bunun arkasında yatan 83

88 mantık, sadık hale gelen müşterilerin işletme karlarına daha fazla katkı sağladıkları yönündedir. Sadık bir müşteri, işletmeye yeni kazandırılan bir müşteriden daha değerlidir. Zira işletmenin karlılığı üzerindeki etki bakımından sadık müşterinin gücü yüksektir. Bir müşterinin işletme için değeri yüksek ise, bu müşteri üzerine odaklanmak, işletmeye daha az katma değer yaratan müşterilere odaklanmadan daha uygun olacaktır. Bu yaklaşım, uygulamada 20/80 kuralı olarak da bilinmektedir. 20/80 kuralı; bir işletmenin sahip olduğu karın % 80 inin ortalama % 20 lik müşteri grubundan elde edilmesini ifade eder. Bu mantığı tersten de kurmak olası. Yani bir işletme, sahip olduğu karın % 20 sini % 80 lik müşteri grubundan elde etmektedir (Argan, 2009; Zeithaml ve Bitner, 2003). Bu açıklamalar da göstermektedir ki, müşterilerle kurulacak sürekli bir ilişki, orta ve uzun vadede işletmenin lehinde olacaktır. Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) yaklaşımı üyelik sistemi ile çalışan tüm spor tesisleri bakımından ayırt edici bir strateji olacaktır. Sportif ürün konusunda fark yaratmak isteyen tüm tesisler CRM i işleyen bir mekanizma olarak rahatlıkla kullanabilir. Nitekim, gelişmiş ülkelerde bu konuda geliştirilmiş yazılımlar spor alanında yaygın bir biçimde kullanılagelmektedir. Spor tesis işletmelerinde pazarlama ile ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Gil Fried in Human Kinetics Yayınlarından basılmış olan Managing Sport Facilities (2005) adlı kitabını okuyabilirsiniz. SPOR TESİSLERİNDE SATIŞ Spor tesislerinde satış, farklı konuları kapsar. Bu konular bilet ve ticari haklarla ilgilidir. Her bir konu da kendi bünyesinde bir takım alt konuyu kapsamaktadır. Bu konulara ilişkin detaylı açıklamalar aşağıda verilmiştir. Bilet Farklı etkinlikler için yapılan bilet satışı bir takım yaklaşımlar kullanılarak yerine getirilir. Bu yaklaşımları ya da sistemleri üç başlık altında incelemek mümkündür. Bunlar: Tamamlayıcı, Ticketron ve online sistemdir. Tamamlayıcı sistemde, büyük departmanlı mağazalar, stadyum çevresindeki mağazalar ve diğer bilet mağazaları veya birimler kullanılır. Ticketron sistemi, telefon ya da çağrı merkezlerini kapsayan sistemden (uzak mesafe müşteriler için ücretsiz telefon) oluşur. Üçüncü sistem ise internet üzerinden satış yapmayı kapsayan online sistemdir (Argan, 2009). Günümüzde sportif organizasyonların veya müsabakaların başarısının anahtarı olarak, gelişmiş bir bilet dağıtım sistemi gösterilmektedir. Bilet dağıtım ve basımında günümüzdeki teknoloji pek çok özelliğin bir arada sunulmasına olanak sağlamaktadır. Güvenlik bakımından biletlerin halojenik özelliklere sahip olması taklit edilebilirliğini güçleştirir. Çapraz kontrol yeteneğine sahip biletleme sistemlerinde aynı koltuğun birden fazla kişiye satılması engellenmiş olur. İstenildiği anda bilet basımına olanak sağlayan sistemler günümüzde işleri daha kolay hale getirmektedir. Bu alanda kullanılan gelişmiş sistemlerden biri Bilgisayarlı Uzaktan Kumanda Terminali şeklinde isimlendirilen CRT (Computer Remote Terminal) dir. Seyirci ya da taraftar istediği yeri bilgisayardan görüp buna göre bilet almaktadır. Satılan biletlerin yeri bilgisayar hafızasına alınmakta ve aynı yere satış yapılamamaktadır. Daha gelişmiş sistemler, kişiye özel biletler de sunabilmektedir (Argan, 2009). CRT ve benzeri biletleme sistemlerinin en büyük avantajlarından biri maliyet tasarrufu sağlamasıdır. Bu biletleme sistemleri aracılığı ile elde bilet stoklarının kalma olasılığı sıfırlanmış olur. Diğer bir avantaj ise, spor ya da diğer organizasyon sahiplerinin satılan biletleri anlık olarak takip edebilmeleridir (Mullin vd., 1993). Gelişmiş biletleme sistemleri talep durumunu göz önünde bulundurarak fiyatlandırma yapmaktadır. Söz gelimi ilgi düzeyi yüksek bir Şampiyonlar Ligi müsabakası ya da Rock Konseri için talep yüksek ise sistem buna uygun bir fiyat düzeyi belirler. Tıpkı hava yolu taşımacılık sistemindeki koltuk fiyatlarının anlık olarak değişmesi gibi, sportif ya da sanatsal etkinlikler de benzer şekilde fiyatlandırılır. Taraftarın o güne kadar yaptığı satın alma miktarına göre bonuslar verilebilir veya bilet fiyatlarında iskontolara gidilebilir. Bu da markaya olan sadakati güçlendirecektir (Argan, 2009). 84

89 Ticari Haklar Ticari hak denildiğinde akla hem soyut hem de somut varlıklar gelir. Ticari hak, soyut ya da somut bir varlığın isim hakkının kullanılmasından kaynaklanabileceği gibi tesiste satış yapılabilmesinin karşılığı olarak da düşünülebilir. Bir tesisin gelir elde etmesinin önemli bir göstergesi ticari hakları kullanabilme gücüdür. Burada önemli olan, bu tesisteki ürün ve hakların doğru kişi ve kurumlara pazarlanabilmesidir. Tesisin ölçeği ne olursa olsun, her tesisin bu anlamda bir potansiyeli vardır. Örneğin, Galatasaray ın stadyumu olan Türk Telekom Arena, otopark ve yiyecek satışlarından 5 milyon dolar gelir hedeflemektedir (Yılmaz, 2010). Uygulamada ticari haklar denildiğinde genellikle üç konu üzerinde durulur. Bunlar; isim hakkı, reklam ve kullanma hakkıdır (Argan, 2009; Fried, 2005). İsim Hakkı Spor tesislerinde satışla ilgili konular nelerdir? Son yıllardaki yaygın uygulamalardan biri, spor tesislerinin isim haklarının uzun vadelerle birtakım markalara satılmasıdır. Başta Amerika ve Avrupa da olmak üzere yeni yapılan spor tesislerinin isim hakkının belli süreler karşılığında satıldığı görülür. Örneğin, Virginia daki FedEx Field için Federal Express markası 27 yıllığına 205 milyon dolar ödemiştir. Benzer şekilde, Dallas taki American Airlines Center için bu havayolu şirketi 30 yıllığına 195 milyon dolar ödeme yapmıştır. Bu uygulamaları Türkiye de de görmek olası. Galatasaray ın Türk Telekom Arena stadyumu, Beşiktaş ın Fi-Yapı İnönü Stadyumu bu konuya verilebilecek güncel örneklerdendir. İsim hakkının değerini bir dizi değişken belirleyebilmektedir. Takımın performansı, seyircisinin ya da taraftarının özellikleri, uluslararası tanınırlığı ve hangi kente ait olduğu gibi konular isim hakkının ne kadar paraya satılacağını belirler. Bu sayıların dışında tesisin parasal değerini belirleyen faktörler şunlardır (Argan, 2009; Fried, 2005): Sözleşmenin uzunluğu (normal olarak yıl) Tesisin tipi (etkinliklerin türü, takım ya da kiracılar) Sözleşmenin sadece nakit ya da hizmetleri kapsayıp kapsamadığı Hangi tür bağlantılı pazarlama stratejilerinin ve kampanyalarının kullanılacağı Reklam Günümüzde hemen hemen her spor branşındaki tesisin gelir elde etmesini sağlayan pazarlama iletişim aracı reklamdır. Türkiye de gelişmiş bir spor dalı olan futbolla ilgili pek çok stadyum, reklam satış haklarından yararlanarak dolaylı gelir elde eder. Stadyuma reklam veren markalar, farkındalık yaratmak ya da marka imajını konumlandırmak için bu yola başvurabilmektedir. Bu tür reklamlarda iki tür hedef kitleden söz etmek mümkündür. Bunlar; olay yerinde müsabakayı izleyen ve medya aracılığı ile müsabakayı izleyenlerdir. Medya aracılığı ile izleyen seyircilerin oranı ve sayısı, olay mahallindekilerden çok fazladır. Bu nedenle spor tesislerinin, olayı yayınlayan medyadaki seyirci sayısı ve özellikleri konusunda bilgi sahibi olması gerekir. Seyirci özellikleri, hangi markalara yönelinebileceği konusunda bilgi verecektir. Örneğin, gelir durumu yüksek bir seyirci grubuna yönelik verilecek reklamlar uygun ise etki de yüksek olacaktır. Sanal reklam uygulamaları veya aynı borda onlarca reklamın yüklenmesi sonucunda bu potansiyel arttırılabilmektedir. Spor tesislerinin dikkat etmesi gereken önemli konulardan biri, reklamın medyada net olarak görünmesinin sağlanmasıdır. Bu nedenle reklam panolarının sadece stadyumdaki seyircilere göre değil, aynı zamanda medya seyircisine göre de düşünülmesi gerekir. Kullanma Hakkı Kullanma hakkı yukarıda da ifade edildiği gibi isim hakkı ve tesiste satış yapma hakkını kapsar. Daha önce de anlatıldığı gibi, Türk Telekom Arena ve Fi-Yapı İnönü stadyumları bu kapsamda değerlendirilir. Tesis kullanma hakkı ile ilgili ikinci yaklaşım, yiyecek ve içecek firmalarının bu tesiste satış yapabilmek amacıyla ilgili tesisi kullanmak için ücret ödemesini kapsar. Örneğin, Amerika da Dallas Cowboys ların 85

90 sahibi Texas Stadyumu için resmi alkolsüz içecek kategorisinde Pepsi ile anlaşma imzalamıştır. Benzer şekilde fastfood markaları da spor tesislerini bir satış yeri olarak kullanmak için tesis sahipleri ile anlaşma imzalamakta ve bunun için büyük paralar ödemektedir (Argan, 2009). SPOR TESİSLERİYLE İLGİLİ BOYUTLAR VE İMAJ Spor Tesisleriyle İlgili Boyutlar Spor tesisleriyle ilgili ulaşım, park yeri, çevreleyen koşullar, coğrafik yer ve yerleşim planı gibi boyutlar, seyircinin ilgili yere olan ilgisini olumlu ya da olumsuz bakımdan etkilemektedir. Son zamanlarda önem kazanmaya başlayan diğer önemli bir konu deneyime yöneliktir. Seyircilerin eğlence bakımından olumlu bir deneyim yaşayabilmesi için tesislerde yeni düzenlemeler yapılmaktadır. Farklı pazar bölümlerine ait tüketicinin spor alanına çekilmesi ve bu tüketicilerin spor olayını izlerken eğlenmesi veya iyi vakit geçirmesi büyük önem taşımaktadır. Eşsiz piknik alanları, restoranlar ve fitnes merkezleri seyircilerin hizmetine sunulmaktadır. Bu ve benzer spor alanlarının en büyük amacı, eğlence değerini baz alarak aileleri ve diğer geniş hedef kitleleri tesise ya da organizasyona çekmektir (Shank, 1999). Spor tesisleri ile ilgili ifade edilen boyutlara ilişkin açıklamalar aşağıda verilmiştir (Argan, 2009). Ulaşılabilirlik Bir spor tesisinin tercih edilmesini belirleyen belki de ilk etmen ulaşılabilirliktir. Tesisin ulaşılabilirlik koşulları olanaklı değilse ya da zor ise, muhtemelen seyirciler bu tesislerde düzenlenen organizasyonları izlemeyecektir. Bu nedenle, ulaşımın son derece kolay olması gerekir. En az çaba ve zaman çerçevesinde olay yerine ulaşma, cazibeyi arttıracaktır. Olay yerine gidiş sıkıntılı ise, seyirci medyadan izleme tercihini kullanacaktır (Mullin vd., 1993). Bu bakımdan, yeni spor tesislerinin planlanmasında göz ününde bulundurulması gereken ilk faktör ulaşılabilirliktir. Park Yeri Spor tesislerinin boyutları kapsamında göz önünde bulundurulması gereken ikinci bir konu, park olanaklarının yeterli oluşu ile ilgilidir. Sadece toplu taşıma araçları için değil, özel araçların park edilebileceği alanlar bulunmalıdır. Park olgusunun, bu alanlarda spor müsabakasının icra edilmesini engellememesine ve iyi bir park yönetimi programına sahip olunması gerektiğine dikkat edilmelidir. Bir ülke ve kentteki araç sahiplik oranları kapsamında park yeri belirlenmelidir. Park yerlerinde sıkıntı yaşanmaması için toplu taşıma ile entegrasyona gidildiği görülür. Etkinliğin gerçekleştirileceği tesise gelmeden sağlı ve sollu olacak şekilde birkaç park alanının belirlenip, bu alanlara otomobillerini park eden seyircilerin toplu taşıma araçlarına yönelmesi ile ulaşım problemi çözümlenebilmektedir. Park yeri, bir gelir kaynağı olarak da değerlendirilebilir. Örneğin, Amerika da elli bin kişilik bir stadyumda park eden araçlardan elde edilen gelir, % 70 lik doluluk oranı itibariyle maç başına ortalama $ ile $ arasında değişmektedir. Park yeri ile ilgili yetişmiş personelin bulundurulması ve elektronik park giriş-çıkış sistemlerinin planlı şekilde yapılması gerekir (Argan ve Katırcı, 2008; Mullin vd., 1993). Çevreleyen Alan Bir spor tesisi, çevresinden bağımsız olarak düşünülemez. Bu nedenle spor tesisinin bulunduğu yerin peyzaj ve mimarisi, algı ve deneyim üzerinde etkili olacaktır. Benzer şekilde, tesisin bulunduğu çevrede yaşayan insanların kim olduğu, suç oranları da etkinlikten yararlanma üzerinde belirleyici olacaktır. Tamamlayıcı nitelikteki diğer tesislerin varlığı da olumlu bir sinerjik etki yaratabilir. Örneğin, futbol maçı izlemek için stadyuma giden bir taraftar, kendisi ya da aile üyeleriyle birlikte ilgili bölgede kurulan fitnes, jimnastik, bale tesislerinden veya tenis kortlarından yararlanabilir. Spor tesisinin kendisi ne kadar iyi olursa olsun çevreleyen alanın ıssız, çorak, hoş görünümden uzak oluşu, katılımı önemli derecede etkiler. 86

91 Coğrafik Yer Bir spor tesisi için coğrafik yer, farklı bir dizi konu ile bağlantılıdır. Her şeyden önce, spor tesisinin kurulduğu yerdeki topografı önem kazanacaktır. Vadiye kurulmuş bir tesis ile düz bir alanda kurulmuş tesisin fonksiyonu farklı olacaktır. Bu nedenle, coğrafyanın etkisi önemli olacaktır. Söz gelimi, bir bölgedeki rüzgarın esiş hızı fazla ise, atletizm şampiyonaları için bu durum bir handikap oluşturacaktır. Spor tesisinin bulunduğu yerin kırsal ya da kentsel özellikleri de seyredilme oranları üzerinde etkili olacaktır. İlgili bölgenin göç alma olasılığı ve toplu taşıma sistemlerine sahip olup olmama durumu da tercih edilebilirlik konusunda belirleyici olacaktır. Örneğin, kış olimpiyatlarının yapıldığı pist alanlarına ulaşım, son derece gelişmiş ve güvenilir teleferik sistemiyle gerçekleştirilmektedir (Argan, 2009). Yerleşim Planı Spor tesisinin boyutları ile ilgili şimdiye kadar anlatılanlar, dış çevresi ile ilgili faktörlerdi. Spor tesisinin kendi planı da kullanımı kolaylaştırıcı ya da zorlaştırıcı olabilir. Spor tesisinin bu kullanım özelliği, yerleşim planı olarak değerlendirilmektedir. Tesisten yararlanan tüketicilerin tatmini çoğunlukla bu faktörlerden kaynaklanmaktadır. Yerleşim planı; giriş-çıkış koşulları, yiyecek-içecek hizmetleri, kalabalık yönetimi ve esnekliği kapsamaktadır. Yerleşim planının bu önemli yönlerine ilişkin açıklamalar aşağıda verilmiştir (Argan, 2009). Giriş-Çıkış Koşulları: Bir spor tesisindeki seyircilerin ilk izlenimi, giriş ile ortaya çıkar. Bu bakımdan tesise giriş ne kadar kolay ise, algı o düzeyde olumlu olacaktır. Benzer şekilde izdihamın önlenmesinde ve her tür yaralanmaların engellenmesinde çıkışın çok yerden ve yığılma olmaksızın gerçekleştirilmesi olumlu olacaktır. Hizmet Alanlarının (Yemek-İçecek, İmtiyazlı Yerler, Tuvalet) Uygunluğu: Müsabaka öncesi, müsabaka anı ve sonrası hesaba katıldığında, seyircilerin birkaç saatini tesiste geçirdiği rahatlıkla görülebilir. Bu bakımdan, tesislerin temel düzeydeki ihtiyaçların karşılanabileceği standartlara sahip olması gerekir. NBA de basketbol müsabakası için, bir seyirci ortalama 4 saatini ayırmaktadır. Müsabaka öncesi rekreatif eğlenceler, müsabaka anındaki atraksiyonlar, devre arası organizasyonlar hesaba katıldığında bu süre makul olarak değerlendirilebilir. Bu nedenle, tuvalet ihtiyacı için gerekli yerlerin uygun kalitede ve temizlikte olması gerekir. Benzer şekilde, yiyecek-içecek hizmetleri de hem ihtiyaç gidermede hem de gelir yaratmada etkili bir araç olarak değerlendirilir. Her sosyal tesiste VİP olarak karakterize edilen imtiyazlı alanların bulunması, protokol kuralları gereği zaruri olabilir. Kalabalık Yönetimi: Spor tesisi planında kalabalığın emniyetli bir biçimde yönetilmesi konusu değerlendirilmek durumundadır. Spor tesisinde bir taraftarın çıkardığı olay sadece kendisini değil diğer taraftarları de etkilemektedir. Bu nedenle etkinlik türü bakımından potansiyel risk durumlarının göz önünde bulundurulup, alternatif çözüm önerilerinin geliştirilmesi gerekir (Demirci, 2009). Kalabalık yönetiminin kapsamı ile ilgili temel bilgileri ayrıntılı olarak inceleyebilmek için A. Emre Demirci nin, Detay Yayıncılıktan basılmış olan Spor Yönetimi (2009) adlı kitabını okuyabilirsiniz. Esneklik: Spor tesislerinin planlanmasında dikkate alınması gereken konulardan biri, farklı organizasyonların düzenlenmesine olanak sağlamaktır. Örneğin, bir spor salonu perde sistemi ile küçülecek, konser için sahne kurulumuna uygun olacak şekilde tasarlanmalıdır. Esneklik, gelir kaynağı yaratmada avantaj sağlar. Spor Tesislerinde İmaj Spor tesislerinin algılanma biçimi imajını belirler. Spor tesislerinde imajı belirleyen unsurlar görünüm, olanaklar, personel ve tüketici görüşüdür. 87

92 Görünüm Spor tesislerinde imajı belirleyen unsurlar nelerdir? Tesisin fiziksel görünümü, ilk izlenim yaratmada büyük bir etkiye sahip olup, imajı şekillendirecektir. Tesisin kendisinin yanı sıra iç tasarımı, kullanılan malzemelerin kalitesi ve biçimi de imajı belirleyecektir. Olanaklar Tesiste sunulan ürün ve hizmetler, algılanan kalite üzerinde etki yaratacaktır. Seyirci bir tesisteki kaliteyi yüksek olarak algılıyorsa, imaj da buna paralellik gösterecektir. Seyir zevkini kolaylaştırıcı her tür olanak imaja olumlu bir katkı sağlar. Personel İnsan faktörü, algılanan kalitenin değerlendirilmesinde belirleyici bir özelliğe sahiptir. Hizmeti sunan personel de bu kapsamda değerlendirilebilir. Spor tesislerinde çalışan personelin giyim-kuşamı, fiziksel görünümü ve müşteriye karşı olan tutum ve davranışı imajın oluşumunu şekillendirecektir (Öztürk, 2007). Tüketici Görüşü İmaj konusu algı ile ilgili olduğuna göre, burada belirleyici olacak olan tüketicidir. Tüketici görüşünden yararlanmak için bazı temel noktaların ele alınması gerekir. Tüketici görüşü dört konuda ortaya çıkabilir. İlk olarak, olay tüketicisinin tesisin kendisine ilişkin algı biçimi belirlenmelidir. İkinci olarak, tüketicinin spor olayına katılma ve katılmama nedenleri belirlenmelidir. Üçüncü konu, tüketicinin olay süresince ne yaptığı (hamburger, mısır cipsi yeme veya meyve suyu içme gibi), olaydan sonra ne yaptığı ile ilgili özelliklerin belirlenmesidir. Dördüncü ve son temel konu ise, tüketicinin ikamet ettiği yer, spor merkezine ulaşım şekli ve spor alışkanlıklarının değerlendirilmesidir (Argan, 2009; Mullin vd., 1993). 88

93 Özet Pazarlama, kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun biçimde değişimi sağlamak üzere, malların, hizmetlerin ve düşüncelerin yaratılması, fiyatlandırılması, dağıtılması ve tutundurulmasını planlama ve uygulama süreci olarak tanımlanabilir. Spor pazarlaması, sportif mal ve hizmetlerin satılması ve sportif olmayan ürünlerin sporu bir tanıtım mecrası olarak kullanması ile ilgilidir. Sportif olmayan mal ve hizmetlerin pazarlanması spor aracılığı ile pazarlamayı ifade eder. Bu konu isim hakkı, lisanslama ve sponsorluğu kapsar. Spor pazarlamasını farklı kılan özellikler, soyutluk ve telafi edilmezlik, sübjektiflik, sonuçların bilinmezliği, dayanıksızlık, taraftarlık ve odak ve kontrol alanıdır. Sporda genişletilmiş pazarlama karması olan, ürün, fiyat, dağıtım, tutundurma, insan, fiziksel kanıt ve süreç söz konusudur. Tüm ürünlerin başarılı bir biçimde satılmasında olduğu gibi sportif nitelikli her tür mal ve hizmetlerin satışında da pazarlama büyük önem taşıyacaktır. Pazarlamadaki güncel konu ve stratejileri bilmeyen bir yöneticinin başarılı olma şansı son derece sınırlı olacaktır. Spor tesisleri ve pazarlama ilişkisinin öneminin altını çizen önemli bir konu hizmet kalitesi ile ilgilidir. Sporun var olmasının en önemli yolu yeni gelir kaynaklarının yaratılması ile ilgilidir. Yeni gelir kaynaklarının yaratılması da pazarlamadan geçer. Sponsorluk ve lisanslı ürün satışları sporda belirleyici bir konumdadır. Spor pazarlaması tanımında ortaya konan genel ve diğer özel ayırt edici özelliklerde olduğu gibi, spesifik olarak karakterize edilen pazarlama stratejileri başarıda eşik noktası olabilmektedir. Bu nedenle spor alanında pazarlamanın etkin kullanılması kulüp, organizasyon, tesis ve sporculara yeni kaynaklar yaratacaktır. Spor ve etkinlikler bakımından pazarlamanın önemine vurgu yapılırken, üzerinde durulması gereken önemli bir konu da satıştır. Satış kapsamında satış gücü yönetimi ve kişisel satış sürecinin bilinmesi spor yöneticilerine katkı sağlayacaktır. Satış gücü yönetimi, altı aşamalı bir süreç içerisinde değerlendirilebilir. Bu aşamalar; satış elemanlarının tedariki ve seçimi, satış elemanlarının eğitimi, satış elemanlarının teşviki ve ücretlendirilmesi, satış çabasının örgütlenmesi, satış gücünün gözetimi ve satış elemanlarının performansının değerlendirilmesidir. Kişisel satış sürecini oluşturan aşamalar; satış öncesi hazırlık, müşteri ile temas kurma, sunum ve karşılıklı görüşme, müşteri itirazlarını ele alma, satışın tamamlanması ve satış sonrası davranışlardır. Spor tesislerinde satış konusu genel olarak bilet ve ticari hakları kapsar. Farklı etkinliklerin düzenlenmesi için gerekli olan bilet satışı, bir takım yaklaşımlar kullanılarak yerine getirilir. Bu yaklaşımları ya da sistemleri üç başlık altında incelemek mümkündür. Bunlar: Tamamlayıcı, Ticketron ve online sistemdir. Tamamlayıcı sistemde, büyük departmanlı mağazalar, stadyum çevresindeki mağazalar ve diğer bilet mağazaları veya birimler kullanılır. Ticketron sistemi, telefon ya da çağrı merkezlerini kapsayan sistemden (uzak mesafe müşteriler için ücretsiz telefon) oluşur. Üçüncü sistem ise internet üzerinden satış yapmayı kapsayan online sistemdir. Ticari haklar ise; isim hakkının satışı, spor tesislerinde yapılan reklamları ve spor tesisinin kiralanma ya da kullanım hakkını kapsar. Spor tesisleriyle ilgili temel boyutlar; ulaşılabilirlik, çevreleyen alan, coğrafik yer ve yerleşim planıdır. Bir spor yerinin imajı (stadyum, spor salonu ve diğer spor alanları) tüketicinin katılım kararı üzerinde büyük etkiye sahiptir. Fiziksel dizayn, güvenlik, giriş, park gibi faktörlerin dışında imaj üzerinde etkili olan faktörler bulunmaktadır. Bunlar: Spor yerinin görünümü, sunulan olanaklar, personel ve tüketici görüşüdür. 89

94 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi spor pazarlaması tanımındaki spor aracılığıyla yapılan pazarlamaya verilebilecek örneklerden biri değildir? a. Fenerbahçe Ülker sponsorluğu b. Spor mağazasında Adidas krampon satışı c. Türk Telekom Arena d. Beşiktaş Cola-Turka sponsorluğu e. Fenerium mağazası 2. Aşağıdakilerden hangisi pazarlama karma elemanlarından biri değildir? a. Pazar b. Dağıtım c. Ürün d. Fiyat e. Tutundurma 3. Aşağıdakilerden hangisi tutundurma karma elemanlarından biri değildir? a. Reklam b. Kişisel Satış c. Lisans d. Halkla ilişkiler e. Satış tutundurma 4. Aşağıdakilerden hangisi genişletilmiş pazarlama karma elemanlarından biridir? a. Halkla ilişkiler b. Tutundurma c. Sponsorluk d. Reklam e. İnsan 5. Bir stadyumun dış görünüşü aşağıdaki hangi genişletilmiş pazarlama karma elemanı içerisinde değerlendirilir? a. Süreç b. Ürün c. İnsan d. Fiziksel kanıt e. İmaj 6. Stadyuma girişte uygulanan işlem ve prosedürler aşağıdaki hangi genişletilmiş pazarlama karma elemanını ortaya koyar? a. Pazar b. Lisanslı ürün c. Dağıtım d. Süreç e. Tutundurma 7. Aşağıdakilerden hangisi satış gücü yönetiminin aşamalarından biri değildir? a. İşe alma b. Eğitim c. Ücretlendirme d. Değerlendirme e. Hazırlık 8. Aşağıdakilerden hangisi kişisel satış sürecinin aşamalarından biridir? a. Örgütleme b. Eğitim c. Hazırlık d. Değerlendirme e. Gözetim 9. Aşağıdakilerden hangisi spor tesisleriyle ilgili boyutlardan biri değildir? a. Ekipman alım yeri b. Ulaşılabilirlik c. Park yeri d. Çevreleyen alan e. Coğrafik yer 10. Aşağıdakilerden hangisi spor tesislerindeki imaj üzerinde etkili olan faktörlerden biri değildir? a. Tüketici görüşü b. Ekipman içeriği c. Spor yerinin görünümü d. Personel e. Sunulan imkanlar 90

95 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise Spor Pazarlaması ve Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Spor Pazarlaması ve Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Spor Pazarlaması ve Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise Spor Pazarlaması ve Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise Spor Pazarlaması ve Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise Spor Pazarlaması ve Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise Kişisel Satış başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Kişisel Satış başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Spor Tesisleriyle İlgili Boyutlar ve İmaj başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise Spor Tesisleriyle İlgili Boyutlar ve İmaj başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Spor pazarlamasının ne olduğunu vurgulayan iki temel unsurun varlığından söz etmek mümkündür. Bunlardan ilki sportif mal ve hizmetlerin satılması; ikincisi ise spor aracılığıyla yapılan pazarlamadır. Birinci unsur spor ayakkabısı, tenis raketi, basketbol topu, futbol kalesi, atletizm tartan zemin gibi her türlü sportif ürünü kapsamaktadır. Spor ve endüstrisi ile doğrudan ilgili her tür mal ve hizmet, tanımın bu yönü altında değerlendirilebilir. Spor aracılığı veya spor sayesinde yapılan pazarlama anlayışında en temel ayırt edici özellik ise, ürünlerin sporla doğrudan ilgili olmaması ancak yine de spor mecrasını kullanmasıdır. Zira sporla doğrudan bağlantılı olmayıp pazarlanan ürünler de bulunmakta olup, bunlar da spor pazarlaması kapsamında değerlendirilir. Spor aracılığıyla pazarlama denince akla ilk gelen sponsorluk, isim hakkı satışı ve ürün lisanslamadır Sıra Sizde 2 Spor pazarlamasını farklı kılan genel özellikler; soyutluk ve telafi edilmezlik, sübjektiflik, sonuçların bilinmezliği, dayanıksızlık, taraftarlık ve odak ve kontrol alanıdır. Her bir özellik tek tek açıklanacak olursa; soyutluk ürünün tadılamaması, önceden test edilememesi ve somut olmamasını içerir. Soyut ürünler, daha sonra satılmak üzere stoklanamaz ve saklanamaz. Bu nedenle de ikinci yön olan telafi edilmezlik konusu gündeme gelir. Bir müsabaka oynandıktan sonra satılamaz yani telafi edilemez. Sübjektiflik, aynı sportif ürünün tüketicinin algısına göre değişkenlik gösterebilmesi ile ilgilidir. Spor branşlarında oynanan müsabakaların sonucunu kestirememek, bilinmezliği ortaya koyar. Dayanıksızlık, ilk özellik olarak ortaya konan soyutlukla ilgili olup, tükenmeyi, bitmeyi ve daha sonra satılamamayı sembolize eder. Spor pazarlamasında olup diğer hiçbir geleneksel pazarlamada bulunmayan bir konu da taraftarlık olgusudur. Sadakat duygusu son derece yüksek olan taraftar gruplarına pazarlama yapmak diğer tüketicilere göre daha kolay olabilmektedir. Son olarak, spor pazarlamacısının çekirdek ürün üzerinde kontrol gücüne sahip olmayıp, ürünü tamamlayıcı hizmetler üzerine odaklanması ise odak ve kontrol alanı başlığı altında incelenir. 91

96 Sıra Sizde 3 Pazarlamada geleneksel pazarlama karma elemanı olarak ifade edilen ve 4P olarak kısaltılan önemli bir konu bulunmaktadır. Geleneksel pazarlama karma elemanları olarak ifade edilen ürün (product) fiyat (price), dağıtım (place) ve tutundurma (promotion) bazı ürünlerde yetersiz kalmakta ve yeni ilaveler olmaktadır. Spor pazarlamasında bu geleneksel karma elemanlarına yeni üç eleman (3P) olan insan (people), fiziksel kanıt (physical evidence) ve süreç (process) ilave edilmektedir. Ürün, satışa konu olan her türlü mal, hizmet, fikir, kişi ve yeri kapsayan somut ya da soyut bir şey olabilir. Dolayısıyla bir sporcu, şehir ya da deneyim ürün olarak değerlendirilir. Fiyat, mal ve hizmetten sağlanan yarar karşılığında konan bir bedeldir. Fiyat, bir ürün için tespit edilen değeri ifade eder. Dağıtım, ürünlerin tüketicilere ulaştırılması ile ilgili bir durumdur. Tutundurma, ürünün tüketici ile iletişim kurması anlamında değerlendirilir. Tutundurma karması dört elemandan oluşur. Bunlar: Reklam, kişisel satış, halkla ilişkiler ve satış tutundurmadır. İnsan, işletmede çalışanları ve hizmet alan müşterileri kapsar. Fiziksel kanıt, hizmetin sunulduğu binanın kendisi ile içindeki her tür fiziksel varlığı ve donanımı işaret eder. Süreç ise, değişimin gerçekleşmesini sağlayan işlem ve prosedürleri kapsar. Sıra Sizde 4 Satış gücü yönetimi, altı aşamalı bir süreç içerisinde değerlendirilebilir. Bu aşamalar; satış elemanlarının tedariki ve seçimi, satış elemanlarının eğitimi, satış elemanlarının teşviki ve ücretlendirilmesi, satış elemanlarının örgütlenmesi, satış gücünün gözetimi ve satış elemanlarının performansının değerlendirilmesidir. İş tanımlarına göre en uygun elemanların medya aracılığı ile ilana çıkarak bulunması, tedarik ve seçimi kapsar. Satış elemanlarına işletme, ürün, rekabet koşulları ve satış teknikleri konusunda periyodik eğitim verilmesi ikinci aşama ile ilgilidir. Satış elemanlarının motivasyonu parasal ya da parasal olmayan araçlarla yapılır. Ücretlendirmede maaş, prim, komisyon ya da bunların karması şeklinde bir uygulamaya gidilir. Satış elemanları ürün, bölge ya da uzmanlık alanlarına göre örgütlenir ve kotalar belirlenir. Satış elemanlarının gözetilmesi beşinci aşamayı oluşturur. Son aşamada ise satış elemanlarının performansları satılan birim, görüşme sayısı, görüşme başına sipariş ve karlılık gibi kriterlere göre değerlendirilir. Sıra Sizde 5 Kişisel satış sürecini oluşturan aşamalar; satış öncesi hazırlık, müşteri ile temas kurma, sunum ve karşılıkla görüşme, müşteri itirazlarını ele alma, satışın tamamlanması ve satış sonrası davranışlardır. Satış öncesi hazırlık aşamasında görüşme yapılacak potansiyel müşterilerin listesi ve özellikleri ele alınır. Müşteri ile temas kurma, ilk izlenimin yaratıldığı ve müşterinin dikkat ve ilgisinin çekildiği aşamadır. Kişisel satış sürecinin en yoğun aşaması sunumun ve karşılıklı görüşmenin gerçekleştirildiği aşamadır. Bu aşamada potansiyel müşterinin ilgisini çekecek, ihtiyacını giderecek bir sunum gerçekleştirilir. Sunum yapılırken müşterinin ihtiyaçları çerçevesinde bir yönelime gidilmelidir. Müşteri itirazlarının ele alınmasında evet-fakat, soru sorma, üslup değiştirme gibi teknikler kullanılır. Satışı tamamlama aşamasında, fiyat, ödeme koşulları, teslimat ve satış sonrası hizmetlerin nasıl olacağı ayrıntılı olarak açıklanır. Satış sonrası ilişkilerin sürdürüldüğü aşama, farklılaşmanın sağlanacağı ve ilişkisel pazarlamanın kullanılabileceği önemli bir devreyi ifade eder. Sıra Sizde 6 Spor tesislerinin pazarlanması ile ilgili olarak genelde dört unsur ortaya çıkmaktadır. Bu unsurlar; yeni tesislerin pazarlanması, potansiyel kiracıların tesise çekilmesi, etkinliklerin düzenlenmesi için teşviklerin oluşturulması ve tesisi kullanan gruplar ya da taraflar ile ilişki geliştirmek ve bu ilişkinin sürekliliğini sağlamaya çalışmaktır. Açık ve kapalı alanlara sahip spor tesislerinin yukarıda da değinildiği gibi en önemli özelliği, farklı etkinlikleri çekme potansiyeline sahip olmasıdır. Kiracılar etkinliklerden ve müsabakalardan büyük karlar elde etmekte, spor tesisi de kiralardan ve kimi durumda satışların belirli bir yüzdesinden gelir elde eder. Değişen bu pazarlama paradigmasına göre tüketici ile sürekli bir ilişki kurulması gerekir. Bunun arkasında yatan mantık, sadık hale gelen müşterilerin işletme karlarına daha fazla katkı sağladıkları yönündedir. Sadık bir müşteri, işletmeye yeni kazandırılan müşteriden daha değerlidir. 92

97 Sıra Sizde 7 Spor tesislerinde satış ile ilgili konular bilet ve ticari hakları kapsar. Spor etkinlikleri ya da müsabakaları için gerçekleştirilen bilet satışı, bir takım yaklaşımlar kullanılarak yerine getirilir. Bu yaklaşımları ya da sistemleri üç başlık altında incelemek mümkündür. Bunlar: Tamamlayıcı, Ticketron, online sistemdir. Tamamlayıcı sistemde, büyük departmanlı mağazalar, stadyum çevresi ve diğer bilet mağazaları veya birimler kullanılır. Ticketron sistemi, telefon ya da çağrı merkezlerini kapsayan sistemden (uzak mesafe müşteriler için ücretsiz telefon) oluşur. Üçüncü sistem ise internet üzerinden satış yapmayı kapsayan online sistemdir. Ticari haklar ise; isim hakkının satışı, spor tesislerinde yapılan reklamları ve spor tesisinin kiralanma ya da kullanım hakkını kapsar. Sıra Sizde 8 Spor tesislerinde imajı; tesisin dış ve iç yapısının fiziksel görünüm, spor tesisinde sunulan her tür olanak, çalışan personelin fiziksel görünümü ile tutum ve davranışları ve son olarak da tüketicilerin tesis ile ilgili sahip olduğu görüşler belirler. Tüm bu faktörler bir araya geldiğinde belli bir algı oluşur, algıların toplamı da tesisin imajını şekillendirir. Yararlanılan Kaynaklar Argan, M. (2006). Müşteri Hizmeti ve Hizmet Kalitesi, Perakendecilikte Müşteri İlişkileri ve Yönetimi. (Editör: Yavuz Odabaşı). Beşinci Baskı, Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayını No: 877, Eskişehir. Argan, M. (2009). Spor Tesis İşletmelerinde Pazarlama ve Satış, Spor Tesis İşletmeciliği ve Saha Malzeme Bilgisi. (Editör: Güven Sevil). Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Yayını No:1009, Eskişehir. Argan, M. ve Katırcı, H. (2008). Spor Pazarlaması. 2. Baskı, Nobel Yayıneve, Ankara. Blythe, J. (2002). Pazarlama İlkeleri. (Çeviren: Yavuz Odabaşı). Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul. Cemalcılar, İ. (1996). Pazarlama (Kavramlar- Kararlar). Beta Basımevi, İstanbul. Demirci, A. E. (2009). Kalabalık Yönetimi, Spor Yönetimi. (Editör: H.Nejat Basım-Metin Argan). Detay Yayıncılık, Ankara. Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities. Human Kinetics, Champaign, Ill. İslamoğlu, H. (2002). Pazarlama İlkeleri. İkinci Baskı, Beta Yayıncılık, İstanbul. Meisner, C. (2006). The Complete Guide to Direct Marketing. Kaplan Publishing, Chicago. Mullin, B.J., Hardy, S. ve Sutton, W.A.(1993). Sport Marketing. Human Kinetics Publishers, Illionis. Odabaşı, Y. ve Oyman, M. (2001). Pazarlama İletişimi Yönetimi. Üçüncü Baskı, MediaCat Yayıncılık, İstanbul. Oluç, M. (1998). Fiyatlandırma, Pazarlama Dünyası, 2 (10), Temmuz-Ağustos. Öztürk, S.A. (2007). Hizmet Pazarlaması. Ekin Basım Yayın, Bursa. Parks, J.B., Zanger, B.R.K., Quarterman, J. (1998). Contemporary Sport Management. Human Kinetics Publishers, Illinois. Parkhouse, B.L. (1996). The Management of Sport. The Mc Graw Hill Books, St. Louis. Pitts, B.G. ve Stotlar, D.K. (1998). Fundementals of Sport Marketing, Journal of Sport Management, 11 (1): Pitts, B.G. ve Stotlar, D.K. (1996). Fundementals of Sport Marketing. Fitness International Technology, Morgantown, W.Va. Shank, M.D. (1999). Sports Marketing: A Strategic Perspective. Prentice Hall. New Jersey. Yılmaz, T. (2010). Galatasaray Türk Telekom Arena dan ne kadar gelir bekliyor?, d=58090 (Erişim Tarihi: 21 Kasım 2011). Yükselen, C. (2010). Pazarlama: İlkeler- Yönetim-Örnek Olaylar. Detay Yayıncılık, Ankara. Zeithaml, V.A. ve Bitner, M.J. (2003). Services Marketing (Integrated Customers Focus Across The Firm). Third Edition, Mc Graw-Hill, Boston. 93

98 5 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Etkinlik kavramını tanımlayabilecek, Etkinlik paydaşlarını açıklayabilecek, Etkinlik endüstrisi kavrayabilecek, Spor tesislerinde etkinlik planlama sürecini açıklayabilecek, Etkinlik personeli atanırken nelere dikkat edilmesi gerektiğini kavrayabilecek, Etkinliğin sahnelenmesinde tesis yönetiminin yerine getirdiği sorumlulukları açıklayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Etkinlik Etkinlik Endüstrisi Etkinlik Türleri Etkinliklerin Etkisi Kalabalık Yönetimi Gişe Yönetimi Etkinliğin Sahnelenmesi Etkinlik Değerlendirmesi Etkinlik Yönetimi İçindekiler Giriş Etkinlik Kavramı Etkinlik Endüstrisi Etkinlik Türleri Spor Etkinlikleri Spor Etkinliklerinin Katılımcıları Spor Tesislerinde Etkinlik Yönetimi 94

99 Spor Tesis İşletmelerinde Etkinlik Yönetimi GİRİŞ Etkinlikler yapılmaksızın spor tesislerinin bir anlamı ve amacı olmayacaktır. Bu açıdan etkinlikler, spor tesis işletmeciliğinde önemli bir yere sahiptir ve spor tesisinin aktif kullanımının sağlanması açısından uygun planlamaların yapılmasını gerekli kılar. Bireyler boş zamanlarını verimli olarak kullanma, günün rutininden uzaklaşma ve sosyalleşme gibi birçok amaç için etkinliklere katılım göstermektedir. Hayatın karmaşıklaşması, zenginliğin artışı, yaşam beklentilerinin artması, boş zamanın artması gibi birçok faktör zamanı daha etkin kullanmak isteyen kişiler için daha önceden kendileri veya yakın çevresi tarafından yapılan birçok hizmetin belirli organizasyonlar tarafından yerine getirilmesi gereğini doğurmuştur. Günümüzde hükümetler ve resmi kurumlarda ekonomik gelişmeyi sağlamak, ulusal kimliğin geliştirilmesi ve destinasyon pazarlaması için stratejilerinin bir parçası olarak etkinlikleri teşvik etmekte ve desteklemektedir. Ticari firmalarda pazarlama stratejileri ve imaj geliştirme çabalarında etkinlikleri temel bir eleman olarak kullanmaktadır. Ayrıca etkinliklerin gazetelerde ve televizyonlarda yayınlanması hayatın zenginleştirilmesinde etkin rol oynar. Bu doğrultuda etkinliklerin belirli bölgede veya yerde gerçekleştirildiği mekânlar çoğu zaman spor tesisleri olmaktadır. İster sportif bir etkinlik düzenlensin isterse kültürel bir etkinlik veya kutlama düzenlensin spor tesisi bu etkinliklerin organizasyonunu üstlenmek için çaba sarf etmektedir. Bireysel kutlamalar, şehir kutlamaları, resmi kutlamalar, işletme tanıtım çabaları, konserler, sportif karşılaşmalar, özel tören ve kutlamalar gibi etkinlikler stadyum ve spor salonu gibi tesislerde gerçekleştirilmektedir. Özel bir tesis işletmesi, bölgede düzenlenecek etkinliklerin organizasyonunu kendi tesislerinde gerçekleştirilmesini organize etmek ve başarı ile sonuçlandırmak için yönetim adımlarını dikkatli bir şekilde tasarlamalıdır. Bu anlamda etkinliğin yönetilmesi sürecinde birçok adımın dikkatli bir şekilde planlanması gerekmektedir. Bu süreçte tesis yönetimi ile etkinliği yapmak isteyen organizasyon arasında belirli konularda fikir birliğine varılması, gerekli yasal sorumlulukların belirlenmesi ve anlaşmaya varılması gerekecektir. Tesis yönetiminin sorumlulukları etkinliklerin türü ve büyüklüğüne bağlı olarak farklılık gösterecektir. Temel düşünülmesi gereken şey, gerçekleştirilecek etkinliklerin başarısı için yönetiminin planlama aşamasını dikkatli bir şekilde organize etmesi, uygulaması ve değerlendirmesidir. Bu ünitede öncelikle etkinlik kavramı, etkinlik endüstrisi ve etkinlik türleri açıklandıktan sonra, tesis yönetiminin başarılı bir şekilde etkinliklerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan yönetim adımları tek tek açıklanacaktır. ETKİNLİK KAVRAMI Farklı ülkeler ve kültürler içinde geleneksel ritüeller ve kutlamalar yüzyıllardır gerçekleştirilmektedir. Bu açıdan değerlendirildiğinde günümüz anlamındaki etkinlikler olmasa bile etkinliklerin esas olarak insanlık tarihi kadar eski bir geçmişe sahip olduğu söylenebilir. İnsanoğlu her dönemde meşgul olacağı olay veya etkinlikler düzenlemiştir. Antik Yunan daki varlıklı insanlar sosyal konumlarını geliştirmek amacıyla sportif ve sanatsal olayların düzenlenmesine destek vermiştir. Benzer şekilde, Roma aristokratları da bu tür olaylara farklı düzeylerde sponsorluk yaparak destekte bulunmuşlardır. Bunun gibi farklı pek çok medeniyette etkinlik düzeyinde organizasyonların varlığı dikkat çeker. İnsanlar bu tür 95

100 etkinliklere yaşamlarını güzelleştirmek, zenginleştirmek, güzel anlamlar elde etmek için katılımda bulunurlar (Argan, 2007). Ancak geçmişten gelen gelenekler toplumda ve endüstride yaşanan değişim ve çok kültürlü nüfusun artış göstermesiyle günümüz kutlamaları olarak düzenlenen birçok etkinliği önemli bir şekilde etkilemiştir. Hem özel hem de resmi olsun insanlar yaşamlarında önemli hissettikleri olayları özellikli kılmak istemektedir ve bu önemli olayları da kutlamaya gereksinim duymaktadır (Bowdin vd., 2001). Geçmişte mevsim değişimi, herhangi bir bölgede yetişen özel bir tarımsal ürünün hasat mevsimi, belirli özel kutlamalar (düğün, ölüm, başarı) gibi doğa olayları ve özel durumlarda insanlar bir araya gelerek kutlamalar gerçekleştirmişlerdir. Bu kutlamalardaki amaç, günlük yaşamın rutininden kurtulmak, insanlarla bir araya gelerek mutluluğu ve hüznü paylaşmaktır. Etkinlik kavramını açıklayınız. Etkinlik kavramı Chambers Sözlüğünde; herhangi bir olayın meydana gelmesi sonucu hatırda kalınacak bir olayın gerçekleşmesi; bir programdaki sunum (spor gibi); özel bir yerde organize edilen faaliyet (satış artırma veya yardım toplama gibi) olarak tanımlanmaktadır (Bowdin vd., 2001). Goldblatt (2005) ise etkinlik kavramını, Latincede sonuç anlamına gelen e-venire den türetildiğini açıklamaktadır. Etkinlikler özel bir ihtiyacı tatmin etmek için seremoni ve ritüeller ile kutlanan eşsiz zamanlar geçirme anlamına gelmektedir ve Disneyland organizasyonu tarafından parkların farklı normlarının tanımlanmaya çalışılması ile etkinlik kavramının ilk kez kullanımı ortaya çıkmıştır. Allen ve arkadaşları (2002), özel etkinlikler terimini belirli ritüelleri, sunumları, performansları ya da bilinçli olarak planlanmış ve özel günleri işaret etmek ya da sosyal, kültürel ya da kurumsal amaç ve hedeflere ulaşmak için oluşturulan kutlamaları tanımlamak için kullanmışlardır. Sönmez, Backman ve Allen ise etkinlik teriminin; milli gün ve kutlamaları, önemli sivil toplum olayları, eşsiz kültürel gösterileri, önemli spor karşılaşmaları, kurumsal fonksiyonları, ticari promosyonları ve ürün tanıtımları tanımlamada kullanıldığını belirtmektedirler (Koh ve Jackson; 2006). Etkinlik, katılımda bulunun kişi üzerinde özel bir etki yaratan, planlı ve hünerli bir biçimde yaratılan bir deneyim olarak da tanımlanabilir. Diğer bir yaklaşıma göre etkinlik, hedef kitleye bir mesajın iletileceği veya tutumların etkilenip davranışın gerçekleştirileceği bir toplantının belirli bir yer ve zamanda gerçekleştirildiği faaliyetlerin tümü olarak da tanımlanabilir. Etkinlik farklı amaçlarla tasarlanan aktiviteleri tanımlamada kullanılır. Bu aktiviteler sanat, spor, turizm ve sosyal etkinlikler ile ilgili olabileceği gibi, daha profesyonel ve formel olarak örgütlenmiş büyük çaplı organizasyonlar tarafından yürütülen dev etkinlikler (Dünya Kupası, Olimpiyat Oyunları, Formula 1 ve NASCAR gibi) şeklinde de olabilir (Argan, 2009). Etkinliklerin özünde kutlamalardan, rituellerden ve seremonilerden bahsedildiğinden dolayı kutlama kavramının kendine özgü bazı çağrışımlarının bulunduğundan bahsetmek gerekmektedir. Bu çağrışımlar ise şöyle açıklanabilir (Getz, 2007): Bir neşe vesilesiyle; bazı mutlu olayları işaret etmek için özel şenlikler, festivaller; neşeli bir vakit geçirme; saygı törenleri ile ilgili olaylara veya günlere katılma, Tören yapmak (bir evlilik töreni veya toplu kutlamalar gibi tüm uygun ritüellerin halk tarafından uygulanması), Övünmek için gurur ve beğeni, Geniş çapta bilinmek. Kutlama kavramının kendine özgü çağrışımları nelerdir? Katıldığınız bir etkinliğin sizde bıraktığı kutlama çağrışımlarını açıklayınız. 96

101 Kutlamalar ile ilgili çağrışımları değerlendirdiğimizde etkinlik özellikleri ile kutlamaların birbiriyle örtüştüğünü söyleyebiliriz. Etkinlik kavramını topluca değerlendirdiğimizde, bir kişi üzerinde katılımı yoluyla bir etki yaratmak amacıyla özenle tasarlanmış bir deneyimdir (Babacan ve Göztaş, 2011). ETKİNLİK ENDÜSTRİSİ 1950 li ve 60 lı yıllar günümüzdeki etkinlik kavramının şekillendiği dönemlerdir. Bu dönemlerde özellikle kültürel etkinlikler (festivaller) ön plâna çıkmış, 1970 li ve 80 li yıllarda ise etkinlikler için çok amaçlı alt yapılar özel sektör ve kamu tarafından yapılmıştır. Sportif etkinlikler de bu dönemde özellikle eğlence ve boş zaman aktivitesi olarak ortaya çıkmıştır ve 90 lı yıllar günümüzün çağdaş etkinlik endüstrisinin ortaya çıktığı dönemdir Los Angeles Olimpiyat Oyunları ekonomik anlamda majör etkinlik olarak gerçekleşmiştir. Spor etkinliklerinin artan ekonomik yararları ve profili majör etkinliklerin gücünü ortaya koymuştur. Bu süreçte televizyon da ürün ve pazarlama gücünü ortaya koyarak bu tür etkinlikleri yayınlama hakkını almaya başlamıştır. Halen günümüzde popüler olan Open Golf Şampiyonası, Wimbledon, Formula Grand Prix gibi uluslararası sportif etkinliklerin seyircileri hızlı bir artış göstermektedir (Tokay Argan, 2009). Bu gelişmeler doğrultusunda etkinlikler endüstriyel bir yapıyı ortaya koymaktadır. Bir endüstri olarak etkinlik pek çok farklı endüstri üzerinde etki yaratmaktadır. Etkinliklerin türüne bağlı olarak da dahil olduğu endüstriler farklılık göstermektedir. Etkinlik türüne bağlı olarak farklılaşmakla birlikte, çoğu etkinlikte ticari kuruluşlar, spor kuruluşları, turizm, konaklama, yeme içme, dinlenme, sağlık, güvenlik, eğlence kuruluşları etkinliklerin gerçekleştirilmesinde önemli rol oynamaktadır. Bu kurumlar ile birlikte yerel veya ulusal çapta düzenlenen bir etkinliğin taraflarından biri de kamu kurumları olacaktır. Örneğin; sportif bir etkinlik düzenlenirken bu etkinlikle ilgili olarak yasaların gerekli gördüğü prosedürlerin uygulanması ve resmi makamların izninin alınması gerekmektedir. Ayrıca bu etkinlikler için yardım alınacak kurumlar arasında resmi kurumlarda bulunmaktadır. Örneğin bir ilde düzenlenecek olan sportif bir etkinlik için, etkinlik yöneticilerinin il spor ve gençlik müdürlüğünden izin alması ile birlikte, bu birimin kaynaklarından da faydalanabilmektedir. Etkinliklerle ilgili diğer bir sorumluluk da etkinliğin düzenlendiği alandaki katılımcıların güvenliğini sağlamak, katılımcıları etkinliğin bulunduğu yere nakil etmek ve herhangi bir sağlık problemi ortaya çıktığında müdahalede bulunacak acil yardım ekiplerini bulundurmaktır. Etkinlik için gerekli olan bu tür hizmetler özel veya resmi kurumlar tarafından ya da her ikisi tarafından sağlanabilir. İster küçük, isterse büyük etkinlik olsun etkinliğin süresine, katılımcı sayısına bağlı olarak etkinliğin kapsadığı sektörler farklılık göstermektedir (Argan, 2009). Örneğin, Dünya Kupası ve Olimpiyat Oyunları gibi büyük inşaat tesisleri gerektiren etkinlikler, ulusal ve özellikle yerel düzeyde diğer sektörlerin gelişimine de katkı sağlar. İstihdam ve yerel ekonomi etkinliklerden olumlu oranda payına düşeni daha fazla alır. Etkinliklerden sağlanan harcamalar sadece yerel düzeyde değil, daha geniş ekonomide de dolaylı etkiler yaratmaktadır. İşletme dünyası da etkinliklerin pazarlama ve imaj oluşturma gücünü hızlı bir şekilde keşfetmiştir. Bu dönemde etkinlikler işletmenin pazarlama karmasının önemli bir elemanı olmuştur. Microsoft ve Adecco, 2002 Manchester Commonwealth oyunlarına ortak ve sponsor olmuştur. Şirketler artan bir şekilde etkinliklerin farkına varmış, pazar paylarını artırmak ve imajlarını güçlendirmek için etkinlikleri kullanmaktadırlar (Tokay Argan, 2009). Etkinliklerin endüstriyel bir yapıya dönüşmesinin nedenlerini tartışınız. Etkinlik endüstrisindeki oyuncular kimlerdir? Açıklayınız. Etkinlikler bir vakum içinde gerçekleştirilmez yani sosyal bir ortam içerisinde gerçekleşir ve hayatı çoğu yönüylede etkiler. Etkinliklerin gerçekleştirildiği bölgeye olan sonuç ve yararlarını optimize etmek için daha iyi belgelenmiş ve araştırılmış stratejiler geliştirilmektedir. Bu açıdan etkinliklerin gerçekleştirildiği bölge ve bölge halkı üzerinde birçok etkisi bulunmaktadır. Bunlar; fiziksel, ekonomik, turizm, sosyo-kültürel, psikolojik ve politik etkileridir. Fiziksel etkiler kapsamında etkinliğin düzenleneceği bölgede yerel alanın yenilenmesi, tazelenmesi, düzenlenmesi hem etkinliğin 97

102 gerçekleştirilmesi aşamasında hem de etkinlikler sona erdikten sonra yerel halkın bu tesisleri veya alanları kullanması açısından önemli katkılar sağlamaktadır. Örneğin, 2010 Dünya Kupası Güney Afrika da gerçekleştirilmiştir Dünya Kupası hazırlıklarına 2007 yılında başlayan Güney Afrika, karayollarının iyileştirilmesi, yeni bir havalimanının inşa edilmesi, var olan havalimanlarının genişletilmesi, yeni stadyumların inşa edilmesi gibi çalışmaları gerçekleştirmiştir. Yine Güney Afrika da özellikle ulaştırma ve turizm alanında birçok yatırım yapılarak, toplu taşımanın gerçekleştirilmesi için ise yüksek hızda Gautrain demiryolu şebekesi ve yeni birçok otobüs hattı açılmıştır. Aynı şekilde Güney Afrika 2010 Dünya Kupası nı izlemeye gelecek taraftarların ve turistlerin kalacak yer ihtiyaçlarını karşılamak için otel odaları geliştirilmiş ve sayıları artırılmış, üniversite yurtları yenilenerek ziyaretçilere hazır hale getirilmiştir ( Ekonomik etki açısından değerlendirdiğimizde, etkinliğin gerçekleştirileceği bölgede istihdam oranı artmakta hem de katılımda bulunan turistlerin yapmış oldukları harcamalar sayesinde ekonomik katkılar sağlanmaktadır. Ekonomik gelir, hem ulusal gelir hem de hane halkı gelirine büyük etkide bulunmaktadır. Örneğin, 1988 Seul Olimpiyat Oyunlarını organize eden Güney Kore nin 1988 yılındaki endüstri malları ihracatı bir önceki yıla oranla % 28.3 lük artış göstererek milyar dolara ulaşmıştır yılında 2,321 dolar olan kişi başına düşen milli gelir, 1988 de 3,728 dolara; yine 1986 yılında 953 milyon dolar olan gayrisafi milli hasılatı, 1988 yılında 1 milyar 561 milyon dolara yükselmiştir. Turizm etkisi açısından değerlendirildiğinde, etkinliğin gerçekleştirildiği dönemde etkinliğe katılan seyircilerin etkinlikten sonra tekrar o bölgeyi ziyaret etme niyeti açısından olumlu katkılar sağlamaktadır. Örneğin, Atlanta 1996 Olimpiyat oyunlarından sonra bir dünya şehri kabul edilmiş ve Olimpiyat oyunlarından kalan spor tesisleri sayesinde halen uluslararası spor kuruluşlarının ve spor turistlerinin tercih ettiği bir şehir özelliğini taşımaktadır. Turizm etkisi açısından etkinlikler, ortalama harcama miktarını ve bölgeyi tekrar ziyaret etme veya daha uzun kalmayı artırmaktadır. Ayrıca etkinlikler pazarlarda konumlanmaya, destinasyon imajı yaratmaya, imaj oluşturmaya ve rekabette pazarlama avantajı yaratmaya yardım etmektedir (Bowdin ve ark., 2001). Etkinliklerin sağladığı diğer faydalardan biri de sosyo-kültürel alan ile ilgilidir. Etkinlikler yaşam kalitesinin artışı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Herhangi bir etkinliğe ev sahipliği yapmaya hazırlanan bir şehir olayın büyüklüğüne göre bir süre sonra yenilenir. Asfaltlar yenilenir, kaldırımlar döşenir, metrolar uygulamaya konur, mevcut tesislerde yaşamı kolaylaştırıcı düzenlemeler yapılır. Bunun yanı sıra, etkinliğe hazırlık kapsamında şehrin sürekli olarak temiz tutulması yöre halkı için avantajlar teşkil eder. Etkinlik tamamlanıp bittikten sonra tesisler ilgili bölgede yaşayan insanların hizmetine açılarak bu sayede yeni tesislere bölge halkı kavuşmuş olur. Psikolojik etki açısından değerlendirdiğimizde önemli etkinlikler toplumun kendini iyi hissetmesini sağlamaktadır. Örneğin kadın tenisinin dünyadaki en prestijli turnuvası olan WTA Championship 2011 in İstanbul da düzenlenmesi büyük uluslararası bir etkinlik olarak profesyonel tenisçilerin katılımını sağlamıştır. Bu turnuva; Türk seyircilerinin tenisin sultanlarını canlı olarak izleme deneyimini yaşatma fırsatı sunmuştur. İstanbul şehri ve yaşayanları için ise, böyle bir etkinliğe ev sahipliği yapma gururu yaşatmıştır. Son olarak etkinliklerin politik etkisinden bahsedecek olursak, güçlü hükümetler çalışmalarının başarısını ulusal çapta duyurmak ve özellikle de seçim dönemlerinde başarı elde etmek için etkinlikleri kullanmaktadır. Bu bakış açısı dışında, hükümetler bölgenin ve bölge değerlerinin uluslararası düzeyde tanıtılmasında etkinlikleri kullanarak, ziyaretçileri cezbetmek ve ekonomik faydalar elde etmektedir. sınıflandırınız. Etkinlerin düzenlendiği bölge ve bölge halkı üzerindeki olası etkilerini Etkinliklerin sayılan etkilerinin bölge için değerlendirilmesinde kısa süreli bakış açısı ve uzun süreli bakış açısı önemlidir. Örneğin ekonomik etkisi etkinliğin düzenlendiği dönem ve sonraki birkaç yıl içerisinde değerlendirilmektedir. Bunun yanında turizm etkisi de aynı şekilde etkinlik süresince ve etkinlikten sonraki dönemlerde yıl itibariyle değerlendirilmektedir. 98

103 ETKİNLİK TÜRLERİ Etkinlikler kültürden spora, politik dünyadan iş dünyasına, uluslararasından yerele, toplantılardan yarışmalara kadar birbirinden farklılaşan birçok alan için geçerli olan bir kavram ve uygulamadır. Bu açıdan bakıldığında etkinliklerin sınıflandırılması ve türleri konusunda tam anlamıyla bir fikir birliği sağlanmış değildir. Bunun temel nedeni ise, dünya çapında çok farklı etkinlik türleri olmasıdır. Bu farklılığın temelinde ise sınıflandırmayı yapan uygulamacı ve araştırmacıların değerlendirme kriteri olarak farklı kriterleri dikkate almasıdır. Örneğin kimileri etkinliklerin büyüklüklerini, kimileri ise etkinliklerin içeriklerini dikkate alarak sınıflandırma yapmışlardır. Bu sınıflandırmalardan bazıları aşağıda kısaca özetlenecektir. Etkinlikler ile ilgili farklı sınıflandırma yapılmakla birlikte, etkinliğin büyüklük ve ölçeği etkinlik türünü belirlemede önemli bir değişken olarak da kabul edilir. Büyüklük ve kapsam sadece coğrafik genişlik olarak değil, aynı zamanda katılımcı sayısı, medya ilgisi, altyapı, maliyet ve sağladığı yararlarla da ilgilidir. Ölçeğe göre etkinlikler dört gruba ayrılır. Bunlar; mega, hallmark, büyük ve yerel etkinliklerdir. Bunun yanı sıra ilgi alanlarına göre de sınıflandırmanın yapıldığı görülür. Kamu, spor, sanat, festival, turizm ve iş ile ilgili etkinliklerin tamamı bu sınıflandırmalara dâhil edilmektedir (Argan, 2009; Goldblatt, 2005). Diğer bir sınıflandırma içerisinde serbest zaman etkinlikleri, bireysel etkinlikler, kültürel etkinlikler ve işletme etkinlikleri şeklinde dörtlü bir gruplama Shone ve Parry (2004) tarafından yapılmıştır. Yapıla gelen etkinlikler düşünüldüğü zaman bu sınıflandırmayla örtüştüğü görülür. Örneğin üniversiteden mezun olacak bir öğrenci ve ailesi için mezuniyet töreni bireysel bir etkinliktir, üniversite için ise organizasyonel bir etkinliktir. Bir köy karnavalı kültürel ve folklor açısından kültürel bir etkinliktir, turistler için ise serbest zaman etkinliğidir (Tokay Argan, 2009). Etkinliklerin içerikleri temel alınarak etkinlikler; kültürel kutlamalar, sanat, iş ve ticaret, spor karşılaşmaları, eğitim ve bilim, rekreasyon, politik ve özel etkinlikler olarak sınıflandırmıştır (Babacan ve Göztaş, 2011). Pazarlama perspektifinden bakıldığında, hedef kitlenin türüne bağlı olarak etkinlikleri iki gruba ayırmak mümkündür. Halk etkinlikleri katılımcıların herhangi ödemede bulunup bulunmayacağına bakılmaksızın tüm kişilerin (yerel ve yerel olmayan) hoşlanacağı etkinliklerin gerçekleştirilmesidir. Buna karşılık ticari özel etkinlikler ise, herkese açık olmayan sadece davetli kişilerin (bir örgütün üyeleri veya misafir) katılımıyla sınırlı olan etkinlikler olarak belirtilebilir (Koh ve Jackson; 2006). Etkinlik yönetimi açısından bir diğer sınıflandırmada Tassiopoulus (2005) tarafından yapılmıştır. Bu sınıflandırma etkinlikleri planlanma, kendine özgü ve özel olma ve büyüklük kriterleri dikkate alınarak yapılmıştır. Tassiopoulus etkinlikleri planlanan ve planlanmayan olmak üzere ikiye ayırmaktadır. Bu sınıflandırmada yönetim açısından önemli olan etkinlik türü ise planlanan etkinliklerdir. Planlanan etkinlikler sıradan ve özel olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Özel etkinlikler; küçük ve büyük olmak üzere iki türdür. Büyük etkinlikler ise hallmark etkinlikler ve mega etkinlikler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. bilgi veriniz. Tassiopoulus un yapmış olduğu etkinlik sınıflandırması hakkında Planlanan ve planlanmayan etkinlik ayrımının temel dayandığı nokta, planlanan etkinliklerin etkinlik yöneticisi ve takımı tarafından tasarlanmış olması, planlanmayan etkinlikler ise beklenmedik bir biçimde ortaya çıkan ve genellikle insanların yarattığı olaylardır. Planlanan etkinlikler ise, sıradan yani düzenli olarak devam eden etkinliklerdir. Özel etkinlikler ise günlük hayat içindeki normal yaşantının dışındaki olay olarak tanımlanabilir. Getz ise özel etkinlikleri iki şekilde tanımlamaktadır: a) etkinliği düzenleyen birimin normal faaliyetleri dışında bir kereliğine veya nadiren düzenlenen etkinlikler, b) müşteri veya misafire göre, hayatının günlük akışının dışında, boş zaman değerlendirme, kültürel ve sosyal deneyim yaşama fırsatıdır (Babacan ve Göztaş, 2011). 99

104 Özel etkinlikler ise büyük ve küçük etkinlikler olarak sınıflandırılmaktadır. Büyük etkinlikler ise mega ve hallmark etkinlikler olarak sınıflandırılmaktadır. Mega ve hallmark etkinlikleri ise şu şekilde açıklayabiliriz: Mega Etkinlikler:Tüm ekonomiyi ve küresel medyayı etkileme gücüne sahip olan etkinlikler mega olarak nitelendirilmektedir. Diğer bir ifadeyle en büyük etkinlikler mega olarak nitelendirilir. Bu tür etkinlikler genellikle rekabetçi bir çerçevede tasarlanan büyük olayları kapsar. Olimpik Oyunlar, Paralimpik Oyunlar, FIFA Dünya Kupası, Dünya Atletizm Şampiyonası ve Dünya Fuarları ve Superbowl bu etkinlik kategorisi altında sınıflandırılır. Diğer pek çok etkinliğin bu kategori altında sınıflandırılması güçtür. Etkinliklerin yarattığı etki bakımından değerlendirilmesi gerekmektedir. Bir etkinliğin mega olarak değerlendirilebilmesi için; ev sahibi ülke veya şehir için olağanüstü turizm etkisine sahip olması, medyada çok yankı uyandırması, prestijli olması ve ekonomik katkısının büyük olması gerekir (Bowdin, 2001). Hallmark (Damga) Etkinlikler:Hallmark etkinlik kavramı, bir kasaba, şehir veya bölgenin ruhu veya etolojisi ile özdeşleşen etkinlikleri ifade eder. Bu kasaba, şehir veya bölgeler yerin adı ile anılır ve bu haliyle geniş çaplı tanınmışlık ve farkındalık elde eder. Hallmark olaylar damga vurucu veya markalaşmış olaylar olarak da ifade edilebilir. Hallmark etkinlikler; temel olarak farkındalığı artırıcı özelliklere sahiptir. Önemli bir zamanda veya sınırlı bir sürede tekrarlanan olaylar, kısa veya uzun vadede turizm destinasyonunun karlılığını artırır ve ilgi çeker. Bu gibi etkinliklerin başarısı; benzersiz oluşları, tek oluşları, statülü oluşları, ilgi ve dikkat çekmelerine bağlıdır. Hallmark olayları ile ilgili olarak klişeleşmiş bir biçimde verilen örneklerden biri Rio Karnavalı dır.etkinliklerin marka olarak değerlendirilebilmesinin ön şartlarından biri getirdiği ziyaretçi sayısı iken, esas olan markalaşma olgusudur. Marka haline gelmiş bu tür etkinlikler sayesinde yerel ve ulusal ekonomiler büyük yarar sağlamaktadır (Argan, 2009). Büyük etkinlikler içerisinde sınıflandırılan mega ve hallmark etkinlikler hakkında bilgi veriniz. SPOR ETKİNLİKLERİ Spor şans eseri kazanılan bir nitelik değil, belirli kurallar ve yetenekler sayesinde sonuçların ne olacağına karar vererek stratejik metot, fiziksel eğitim ve mental hazırlık gerektiren, büyük kas gruplarının fiziksel aktivitesini kapsayan bir uğraştır. Bu anlamda tarihsel süreç içerisinde insanlar sağlıklı kalmak, güçlerini geliştirmek ve kendilerini korumak amacıyla bazı özel sportif uygulamalar gerçekleştirmiştir. Bu açıdan değerlendirildiğinde spor etkinlikleri insanlık tarihi kadar eskidir. Spor etkinlikleri halk kutlamaları ile başlamış ve tarihsel olarak dinle bağlantısı kurulmuştur. Klasik örnek Milattan önce 776 da ilk oynanan Antik Olimpik Oyunlardır. Olimpik Oyunlar sadece toplumun hoşlandığı bir sportif etkinlik değil aynı zamanda dini bir kutlamadır. Başlangıçta bir kutlama, seremoni olarak ortaya çıkan spor etkinlikleri, 20. yüzyılın başlarında spor oyunları ve kurallarına uluslararası standartların getirilmeye çalışılmasıyla, yerel ve ulusal oyunlar dünya çapında spor sistemine dönüşmüştür. Bu global sistemin karakteristik özelliği, aynı kuralların tüm dünyada oynanan aynı tür spor dalları için geçerli olmasıdır. Bu süreçte, özellikle ekonomik olarak başarılı olan ülke sporları popüler olmuştur. Endüstrileşme ve modernleşme sürecinde global spor sistemleri ortaya çıkmıştır (Oldenboom, 2006). Spor etkinlikleri Olimpik oyunlar gibi kapsamı ve alanı oldukça büyük olabileceği gibi, yerel bir kulübünün tarihsel sergisi şeklinde çok farklı türde ortaya çıkabilir. Bazı etkinlikler tek seferlik, bazıları haftalık, aylık veya yıllık dönemlerde yapılabilir. Tanım açısından bakıldığında spor etkinlikleri spor aktivitesi gerçekleşirken gerçek oyunlar ve buluşmalar olarak değerlendirilir. Bu açıdan bakıldığında birçok sportif etkinlik formu bulunmaktadır. Getz (2007) spor etkinliklerini şu şekilde sınıflandırmıştır: Profesyonel veya amatör spor etkinlikleri Kapalı alan veya açık alan (spesifik yer ihtiyacı olan farklı diğer etkinlikler) etkinlikleri 100

105 Düzenli olarak tekrarlanan (lig maçları, şampiyonluklar) veya tek seferlik düzenlenen etkinlikler (sergi veya dostluk maçları) Alanına göre yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararası sportif etkinlikler Seyirciler, katılımcılar için veya her ikisi için düzenlenen spor etkinlikleri Spor festivalleri (spor kutlamaları, sıklıkla gençler için, birçok farklı spor karşılaşmasının yapıldığı karşılaşmalar) tekli veya çoklu spor etkinlikleri. Spor etkinliklerini sınıflandırınız. Günümüzde spor etkinlikleri oldukça popülerdir. Bu popülerliğin oluşmasında spor etkinliklerine katılanların, izleyenlerin ve medyanın rolü kaçınılmazdır. Medya etkinliklerin üretim ve dağıtım aşamasında ön plâna çıkmaktadır. Spor etkinliklerine medyanın ilgisi; spor etkinliği ve destinasyon pazarlaması açısından anahtar faktör olarak açıklanmaktadır. Medyanın diğer önemli bir katkısı da, spor ve müzik gibi elit olan popüler kültürü farklı ülkelere yaymasıdır (Oldenboom, 2006). SPOR ETKİNLİK KATILIMCILARI Bir spor etkinliğinin katılımcıları sık sık, sadece yarışmaya katılan erkek ve kadın oyuncular olarak algılanmaktadır. Ancak eşit öneme sahip diğer bir dizi spor endüstrisi tüketicileri bulunmaktadır ve bunlar etkinliklerin başarısı için önemli rol oynamaktadır (Masterman, 2004). Spor etkinlik katılımcıları aşağıda kısaca açıklanacaktır. Yarışmacılar Bireysel ya da iki takım olarak bir okulun öğrencileri, bir spor kulübünün sporcuları, bir ligde yer alan takımlar kendi başarı ve hazları için birbirlerine karşı yarışan kadın veya erkeklerden oluşabilir. Örneğin futbol kulüplerinin lig maçlarının oynanmasında iki takımın belirlenmiş oyuncuları belirli bir süre içerisinde birbirleriyle rekabet ederek kazanmaya çalışmaktadır. Yarışmacılar bir etkinliğe katılmak için bilet satın alarak hem kendileri hem de aileleri etkinliğe katılabilirler. Ayrıca yarışmacılar çeşitli şekillerde etkinliğe katılım için para harcayabilirler. Elbette büyük etkinliklerde, etkinliğe katılımın sağlanması ve etkinlikte başarılı olan yarışmacılar için para ödülüne ihtiyaç vardır yılında Wimbledon Tenis Turnuvasında ilk turda yarışmaya çıkan 64 erkek ve kadın tenisçilere euro ödenmiştir. Görevliler Çoğu spor etkinliğinin gerçekleştirilmesinde sıklıkla gönüllüler çalışmasına rağmen, kararların verilmesi ve yarışmacıların skorlarının kaydedilmesinde görevli olacak hakemlere ihtiyaç duyulmaktadır. Etkinlikte gönüllüler etkinliğin sahnelenmesinde ve öncesinde yardımda bulunabilirler. Görevliler etkinlik yönetiminin asli bir parçasıyken, paydaşlar etkinlik hizmet ve ürünlerini kendi paralarını harcayarak satın alırlar ve etkinliği izlerken resmi görevli değillerdir. Arkadaş Çevresi Yarışmanın gerçekleştirildiği dönemde yarışmacıların bazı ihtiyaçlarını (ilgi, özel davranma gibi) karşılamak için yarışmacılara eşlik eden grup arkadaş çevresi olarak değerlendirilmektedir. Her ne sebeple olursa olsun etkinlik yöneticisi her durumda bu kişilerin ihtiyaçlarını dikkate almak ve karşılamak zorundadır. Örneğin yarışmacının eşi, çocukları, eğiticisi veya koçu, doktoru veya psikiyatrisinin bilet, barınma, park yeri gibi ihtiyaçları dikkate alınmalıdır. Bu kapsamda düşünülecekler arasında resmi yönetim organı yöneticileri ve meclis üyeleri, takım yöneticileri ve acenteleri de vardır. Büyük etkinliklerde, etkinlikler harcama gerektirirken, bu gruptakiler ihtiyaçları için harcamalarını kendileri karşılamaktadır. 101

106 Tedarikçiler Tedarikçiler, etkinlik için gerekli olan ekipman ve hizmetlerin sağlanmasında görev alan kişilerden oluşur. Tedarikçiler etkinlik süresince etkinlik yöneticileri ve diğer paydaşlarla doğrudan ilişki kurulan yerlerde, alanlarda hizmeti gerçekleştirirler. Güvenlik hizmetleri, sponsorlar, spor ekipmanlarının üreticisi ve satıcısı ve yiyecek hizmetini sunan firmaların tümü tedarikçiler sınıfı içerisinde değerlendirilir. Etkinlik Yönetimi Etkinlik yöneticileri, etkinlik için gerekli olan tüm ihtiyaçların belirlenip, bu ihtiyaçların planlanmasını, koordinasyonunu, uygulanmasını ve değerlendirilmesini yürüten kişilerdir. Etkinlik için gerekli olan ihtiyaçları kendi firmaları ile giderebileceği gibi anlaşmalar yaparak gerekli olan hizmetleri dışardan da sağlayabilirler. Personel Yöneticilere ilaveten, etkinliğin gerçekleştirilmesinde etkinlik için gerekli olan farklı görevleri yerine getirmek için gönüllü veya ücreti ödenerek çalışan kişiler personel olarak değerlendirilmektedir. Yönetime yardımcı olan, danışma masasında görevli olan, bilet satan ve spor karşılaşmaları esnasında top getiren çocuklar personel olarak değerlendirilir. Onlar, çoğu durumda hem etkinlik seyircisi hem de etkinliğin gerçekleştirilmesinde yaptıkları katkılardan dolayı ödemede bulunulan kişilerdir. Seyirciler Etkinliğin bir parçası olarak bilet alsın veya almasın etkinliği izlemeye katılan herkes seyircidir. Etkinlik katılımında seyirciler ve fanatikler arasındaki etkileşim etkinliğin temel bir parçasıdır. Seyirciler etkinliğin başarısı için önemlidir. Boş bir stadyumda gerçekleşen etkinliğe medyanın ilgisi az olacaktır. Bu açıdan etkinlik yöneticisi etkinliğe katılma niyeti bulunan kişilerin ihtiyaçlarının neler olduğunu belirleyerek, bu ihtiyaçları en iyi şekilde gidermeye çalışmalıdır. Bu ihtiyaçlar fiziksel, güvenlik ve rahatlık şeklinde olabilir. Bu temel gereksinimlerin ötesinde etkinlik yöneticisi seyircilerin duygularıyla bağlantı kurarak etkinliği anlamlı, gizemli ve hatırlanabilir kılabilmelidir. Medya Etkinliklerde medyanın temsilcilerinin sağlanması gittikçe karmaşık olmaya başlamıştır. Ayrıntılı medya merkezleri etkinliklere katılımın artırılması için etkinliğin tanıtımı ve duyurulmasında yaygın olarak kullanılmaktadır. Medya etkinlik öncesinde etkinlik esnasında ve etkinlikten sonra bilginin dağıtılmasında ve paylaşılmasında önemli bir araçtır. Bu açıdan medya da etkinlik ortaklarından biridir. Protokol (VIP) Etkinliğe katılacak çok önemli kişiler (very important people), etkinliğe çoğunlukla ücret ödemeden katılan kişiler olmasına rağmen protokol etkinlikler için önemli tüketicilerdir. Protokol etkinliğin geleceği için önemli olan sponsorlar, siyasiler ve diğer ortaklar olabilir. Protokol etkinlik programının gerçekleştirilmesinde ve etkinliğin görünürlüğünün artırılmasına katkı sağlarlar. Etkinliğe önemli bir kişinin katılması hem medyanın hem de seyircilerin ilgisini artıracaktır. Aynı şekilde etkinlikte ödül töreni gibi seremonilerin gerçekleştirilmesinde protokolden yararlanılmaktadır. Spor etkinlik katılımcıları kimlerden oluşmaktadır? SPOR TESİSLERİNDE ETKİNLİK YÖNETİMİ Etkinlikler olmaksızın spor tesislerinin kullanılmasının bir amacı olmayacaktır. Bu anlamda mega etkinliklerden tutunda boş zamanı değerlendirmeye yönelik yapılan etkinliklere kadar geniş bir yelpazede düzenlenen etkinlikler spor tesislerinde gerçekleştirilmektedir. Bu açıdan değerlendirildiğinde spor 102

107 tesislerinin kendi bünyelerinde gerçekleştirmiş oldukları etkinlikler yanında tesisi kullanmak isteyen dış kullanıcılara yönelikte hizmet geliştirmeleri gerekmektedir. Bu anlamda tesis yöneticileri etkinliklerin gerçekleştirilmesi ile bağlantılı olarak, etkinlik öncesi, etkinlik esnasında ve etkinlik sonrasında gerçekleştirmesi gereken bir dizi görevi yerine getirmek için faaliyette bulunmaktadır. Bu açıdan değerlendirildiğinde tesis yöneticisinin etkinliklerin planlanması, uygulanması ve değerlendirilmesi aşamalarını gerçekleştirmek için tesisi kullanmak isteyen gruplara yönelik bir etkinlik ekibinin oluşturulması gerekir. Çünkü etkinlik gerçekleştirilmeden önce olası tüm hazırlıklar ve planların gerçekleştirilmesi gerekir. Spor tesisisin etkinlikleri gerçekleştirmede hedeflenen amaçlara ulaşabilmesi için iyi bir yönetim anlayışının oluşturulması gerekir (Ammon, 1998). Spor tesislerinde gerçekleştirilecek etkinlik kapsamında yer alan yönetim konuları nelerdir? Açıklayınız. Etkinlik yönetimi, genel yönetim kavram ve kuramlarından yararlanarak, tüm yönetim fonksiyonlarının uygun bir şekilde uygulanmasını gerektirir. Etkinlik yönetimi plânlama, koordinasyon, uygulama ve denetim fonksiyonlarını kapsamaktadır. Bu genel yönetim fonksiyonları altında etkinliğe özel pek çok faaliyet yerine getirilir. Etkinliğin büyüklüğü veya ajansın sorumluluğu dikkate alındığında, hemen hemen her etkinliğin farklı kritik fonksiyonları bulunmaktadır. Bu genel yönetim fonksiyonları altında etkinliğe özel pek çok faaliyet yerine getirilir. Spor tesislerinde gerçekleştirilecek etkinlik yönetimi kapsamında ortaya çıkan belli başlı faaliyetler şunlardır: Etkinlik planlama, insan kaynakları, etkinlik programı, müzakere yönetimi, etkinlik koordinasyonu, etkinliğin sahnelenmesi, trafik ve park yeri, tesis içerisinde oturma yerleri, alkol ve yiyecek politikaları, kalabalık yönetimi, gişe ve bilet, etkinlik girişi, güvenlik ve tıbbi hizmetler, risk yönetimi, lisanslı ve ticari ürün satışı ve sonuçların ölçülmesidir. Her bir yönetim faaliyeti kendi içerisinde ayrıntıya sahiptir. Bu özelliği ile de etkinlik yönetimi son derece kapsamlı ve karmaşık bir yönetim yapısını ifade eder (Parks vd., 1998). Özellikle büyük nitelikli etkinliklerde başarının elde edilmesi birkaç yıllık hazırlığı gerektirir. Büyük spor olayları bu kategori altında değerlendirilebilir. Örneğin, Olimpiyat Oyunları ortalama 7-8 yıl önceden ilgili ev sahibi ülkeye verilir. Zira bu süre zarfında ev sahibi ülke gerek tesisleşme, gerekse sponsorluk gibi pek çok konuları ancak etkinlik tarihine kadar yetiştirmektedir. Yaklaşık iki hafta sürecek bir etkinlik için 7-8 sene uğraş verilmektedir. Bu da etkinlik yönetiminin ne kadar zor olduğu konusunda net ipuçları vermektedir. Dünya Kupası ve Olimpiyat Oyunları gibi büyük etkinliklerde sadece etkinliğin yönetimini üstlenen tarafların gayreti yeterli olmayıp, kamu kurumları, yerel yönetimler ve gönüllü kurumlarla da işbirliğinin sağlanması, kaçınılmaz bir gereklilik olarak ortaya çıkmaktadır (Argan, 2007). Etkinlik Planlanması Spor tesislerinde etkinlik planlama süreci etkinlik yöneticileri tarafından etkinlik fikrinin ortaya çıkmasından uygulama ve uygulama sonrasındaki tüm aşamaların kavramlaştırılmasını içerir. Spor tesis yönetimi ile spor tesislerinde etkinlik yönetimi hazırlık süreçleri birbirine benzemektedir. Ancak spor tesislerinde etkinlik planlama sürecinin bazı farklılıkları bulunmaktadır. Planlama bir veya birden fazla amaç saptanarak bu amaçlara ulaşmak için gerekli araç ve yolların önceden tayin ve tespit edilmesidir. Planlama, işletme için, amaç geliştirme ve bu amaçlara ulaşmak için alternatiflerin değerlendirilmesini kapsayan süreçleri içerir (Eren, 1997). Etkinlik planlama sürecinin ilk adımı amaçların oluşturulmasıdır. Tüm spor tesis yöneticileri ne tür etkinliklere ev sahipliği yapacaklarına karar vermeleri gerekir. Sıklıkla bu karar spor tesis işletmesinin felsefesi, misyonu ve vizyonuyla bağlantılı olacaktır. Örneğin; sosyal amaçlı bir tesis işletmesi yönetimi, toplumun ihtiyaçlarını temel alacaktır. Ancak ticari bir spor tesisi ise karlarını daha fazla artırabileceği, yüksek katılımın sağlanabileceği etkinliklerin tesislerde gerçekleştirilmesine çalışacaktır. Bu arada şunu da belirtmek gerekir ki spor tesislerinde politik, kültürel, sosyal etkinliklerin bir karması gerçekleştirilebilmektedir. Genellikle bir spor tesisinde ne tür etkinlik yapılacağına karar vermek için amaçlar seti oluşturulduğunda, etkinliğin gerçekleştirilip gerçekleştirilmeyeceğine yönelik bir esnekliğe 103

108 sahip olunabilecektir. Bu açıdan tesis yöneticisinin amaçlara ulaşmak için cevaplandırması gereken bazı sorular bulunmaktadır. Bunlar: Etkinliği gerçekleştirmek isteyenlerin spor tesis yönetiminden istedikleri nelerdir? Hedef kitle ve katılımcılar kimlerdir? Etkinliğin potansiyel bir geçmişi var mıdır? Etkinliğin başarı veya başarısızlık geçmişi nedir? Etkinliğin başarısına katkı sağlayacak ortaklar var mıdır? Spor tesisinde gerçekleştirilecek etkinlikler için anahtar paydaşlar ve ortakların desteği nedir? sorular nelerdir? Tesis yöneticisinin amaçlarına ulaşmada cevaplandırması gereken Amaçlar belirlendikten sonra, spor tesislerinde potansiyel etkinliklerin gerçekleştirilmesi için temanın geliştirilmesi gerekir. Tema, farklı etkinliklerin gerçekleştirilmesinde tesise uygun personelin alınmasından tutunda etkinlik giriş çıkışları, katılımcıların tesise alınması, etkinlik için gerekli ekipmanların sağlanması, biletlerin satışı, etkinliğin gerçekleştirilmesi ve sona erdirilmesi sürecinde yapılması gerekenlerin planlanması gerekmektedir. Bu sürecin bir parçası olarak etkinliğin başarısı için stratejiler oluşturulmalıdır. Bu stratejiler: (1) gerçekçi, (2) spor tesis yönetimi, etkinliği gerçekleştiren taraf ve toplum üzerinde olumlu bir etkiye sahip, (3) mevcut altyapı ile gerçekleştirilebilir (4) ve uygun bir bütçe ile gerçekleştirilebilir olmalıdır. Bu stratejilerin etkili olabilmesi için ise tesis yöneticilerinin üç temel soruyu cevaplandırmaları gerekir. Düzenlenecek etkinliğin spor tesisi ve toplum için önemi nedir? Etkinliğe ev sahipliği yapmanın avantajları nelerdir? Spor tesisinde etkinlik gerçekleştirilecek olursa ortaklar kimlerdir? Bu sorular cevaplandırıldığı zaman tesis yöneticisi etkinliğe ev sahipliği yapılıp yapılmayacağına karar verebilecektir. Bu sorulara cevap bulabilmek veya analiz edebilmek için ise tesis yöneticisinin ilk önce durum analizini (SWOT) gerçekleştirmesi gerekir. Durum analizi kapsamlı, sistemli ve verilere dayalı bir çalışmayı gerektirir. Genellikle iki ana konusu vardır. Tesis yöneticisi öncelikle dış çevre ile ilgili fırsatlar ve tehditleri değerlendirir. İkinci olarak ise, tesisle ilgili iç değerlendirmeleri yapar ve tesisin güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğunu yansız bir şekilde belirler. Her iki konuda da yapılacak çalışmaların amacı, tesisin misyonu ışığında ortaya çıkan ya da çıkabilecek fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve tesis yönetiminin fırsatlardan yararlanma ve tehditlerden korunma kapasitesini, yeteneğini ortaya çıkarmaktır. Tüm analiz ve araştırmalar tamamlanınca elde edilen bilgiler doğrultusunda spor tesisinde etkinliğin gerçekleştirilip gerçekleştirilmeyeceğine karar verilir. Yönetim, etkinliğin tesisin hedeflerine ve amaçlarına ulaşmasına katkı sağlayacağını düşündüğü durumda, gerçekleştirmesi gereken adımlar aşağıda kısaca açıklanacaktır. Tesis yöneticisinin etkinliğe ev sahipliği yapıp yapmayacağına karar vermesine yardımcı olan durum analizi hakkında bilgi veriniz. Etkinlik Rezervasyonu Spor tesislerinde etkinlik rezervasyonları gerçekleştirilmemişse tesisin amaçlarına ulaşması çok zor olacaktır. Tesisin misyonu ve amaçları dikkate alınarak, hedef pazarın ihtiyaçlarını tatmin edecek iyi bir rezervasyon sistemi oluşturulmalıdır. Tesis yönetimi, birbirinden farklı etkinliklerin kendi tesislerinde gerçekleştirilmesini sağlamak için belirli bir imaj oluşturması gerekmektedir. Tesislerin fiziksel koşulları ve personeli bu açıdan önemlidir. Temiz, aydınlık, merkezi, konforlu bir tesisin, çalışanlarının da dostça, nazik ve profesyonel olması önemli bir tercih sebebi olacaktır. Tesis yönetimi hedeflediği etkinlikleri 104

109 kendine çekmesi için hedef pazarına kendini tanıtması gerekmektedir. Bu açıdan tesisin etkinlikler için uygun olduğunu ilgili çevreye duyurmak için tesis yöneticilerinin yapması gereken temel uygulamalar söz konusudur. Örneğin tesis yönetiminin hizmet kalitesine ve personeline önem vermesi, tesisin reklâmlarının yapılması, tesis ile ilgili broşürlerin hazırlanması ve ilgili kişilere duyurulması gibi birçok tanıtım aktivitesi gerçekleştirilebilir (Ammon, 1998). Tesis yönetimi açısından etkinliklere ödenen kira gelirleri önemli bir kaynak oluşturduğundan düzenlenecek etkinliklerin tesise çekilmesi için öncelikle iyi bir rezervasyon sisteminin kurulması ve bu sistemin sağlıklı işleyişi sağlanmalıdır (Fried, 2005). Rezervasyon ilgi çekici ve önemli bir etkinliğin belirli bir tarihte, tesisin belirli bir programı dâhilinde kullanılmasını teyit etmek için spor tesisi yöneticileri ile etkinlik sahiplerinin sözleşmesi sürecidir (Argan, 2009). Zamanlama veya etkinlik takvimi ise tesisin yıllık programını oluşturmak için tüm etkinliklerin rezervasyon ve koordinasyonunun sağlanmasıdır. Kısacası zamanlama, tesiste uygulanacak etkinliklerin bir listesinin oluşturulma sürecidir. İki tür rezervasyon vardır. Birincisi bir organizasyonun özel bir tarih ve zamanda kesin olmayan bir şekilde spor tesisini kullanmak için anlaşmasıdır. İkincisi ise kontratla anlaşmaya varılan ve tesisi kullanmak isteyen tarafın yer için belirli bir depozito ödemesi şeklinde onaylanmış rezervasyondur (Sawyer ve Smith, 1999). Müzakere Yönetimi Tesis yönetimi tarafından etkinlik gerçekleştirilmesine karar verildiğinde ise, spor tesisi adına müzakereden sorumlu taraf ile etkinlik sahipleri bir araya geldikleri zaman, etkinliğe ev sahipliği yapacak tesisin kullanımı ve etkinlik süresince gerçekleştirilecek uygulamalar ile ilgili amaçlar üzerinde anlaşmaya karar verilir. Bu kararlar içerisinde; etkinlik öncesi, etkinlik esnasında ve etkinlik sonrasında neler yapılacağı ve etkinlikte görevli olan tüm çalışanların sorumluluklarının neler olacağı net olarak ortaya konulur. Ayrıca müzakerelerde tesis kiralama ücreti, bilet fiyatları gibi konularda sözleşme yapılması için kararlar alınmaya çalışılır. Bunlara ilave olarak biletlerden elde edilen gelir, reklam gelirleri, park gelirleri gibi gelirlerin paylaşılıp paylaşılmayacağı konusunda da karara varılması gerekir. Müzakere sonucunda anlaşmaya varılırsa, iki taraf etkinlik programını oluşturmak için görüşmelere başlayacaktır. Etkinlik Programı Etkinliği gerçekleştirecek tarafın tesis yönetimi ile birlikte etkinliğin ne olacağı, hangi tesislerde ve ne zaman gerçekleştirileceği kararı program ile verilir. Etkinlik programı etkinliğin uygulama sürecinin ayrıntılı olarak belirlenmesi sürecidir. Etkinliğin gerçekleştirileceği tesislerin seçiminde etkinliğin amacı önemli bir belirleyicidir. Sosyal fayda sağlamak amacıyla bir etkinlik gerçekleştirilmek isteniyorsa, yatırımlardan daha çok katılımcı sayısı artırılmaya çalışılır. Böyle bir amaç güdüldüğünde tercih edilecek tesis ile kazanç elde etmek amacıyla gerçekleştirilecek tesis seçiminde farklılık olacaktır. Etkinlik programında tesisler değerlendirilirken etkinliğe uygun yerlerin seçilmesine dikkat edilmelidir. Bunun için de bir takım çalışmanın etkinlik yöneticisi tarafından yerine getirilmesi gerekir. Etkinliğin ününe, konusuna ve amacına yaraşır bir tesisin belirlenmesi etkinlik koordinatörünün sorumluluğundadır. Bununla birlikte etkinliğin kar amacı güdüp gütmediğine göre de bir maliyet analizi yapılmalıdır (Ammon, 1998; Argan, 2009). Bir tesisin birbirinden farklı aktivite alanları bulunabilir. Aynı binada aynı zamanda birden fazla etkinlik olabilir. Bu yüzden programdan sorumlu olan kişi tesisle ilgili tüm ayrıntıları öğrenmek ve programı bu bilgiler doğrultusunda şekillendirmek zorundadır (Sawyer ve Smith, 1999). Etkinlik Koordinasyonu Tesislerde etkinliğin gerçekleştirilmesi için karar verildikten ve gerekli süreçler yerine getirildikten sonra, etkinlik koordinatörü etkinliğin işleyişinde, uyumsuzluklara ve düzensizliklere yer vermeden etkinlik bütünlüğünü sağlamak ve buna süreklilik kazandırmak için gerekli tüm çabaları yerine getirmeye çalışmalıdır. Etkinliğin gerçekleştirilmesinde yer alan farklı tüm bölüm ve birimlerin görevlerini yerine 105

110 getirirlerken birbirleriyle de uyum içerisinde olmaları gerekmektedir. Bu açıdan etkinlik koordinatörünün sorumluluklarından biri de etkinlikteki koordinasyonu sağlamaktır. Koordinasyon, etkinliğin gerçekleştirilmesinde görev alan bireylerin çabalarını birleştirmek ve zaman açısından uyumlu kılmak; amaca varmayı sağlayacak biçimde iş ve işlemlerin birbiri ardına gelebilmesini ve birbirini bütünlemesi için gerekli olan işlevdir (Karalar, 2006). Tesis tarafından görevlendirilen etkinlik koordinatörü etkinliğin bütünlüğünü sağlamak ve etkinlikte çalışacak kişilerin yapacakları işlerle ilgili bir plan hazırlamalıdır. Hazırlanan bu iş planı, etkinliğin yürütülmesinde sorumluluk sahibi olan ortaklarla tartışılmalıdır. Bu iş planının amacı, belirlenmiş her görevin yapılacağı zamanı tanımlamasıdır. Etkinlik koordinasyonu ile ilgili plan geliştirildiğinde, etkinlikle ilgili olası problem olabilecek konular ve anlaşmazlıklar tekrar gözden geçirilebilir. Etkinlik sürecinde ortaya çıkabilecek aksilikler ve katılımcıların ihtiyaçlarına kadar geniş bir yelpazedeki konular bu süreç içerisinde değerlendirilmektedir. Örneğin, etkinlik esnasında etkinlik katılımcılarının ihtiyacı olan yiyecek, içecek türlerinin neler olacağı, dağıtımının nasıl yapılacağı konusunda da fikir birliğine varılması gerekmektedir. Etkinlik yönetimi personeli belirledikten ve değerlendirdikten sonra etkinlik koordinasyon planını yeniden gözden geçirmelidir. Etkinlikten önce, etkinlikte görev alacak kişilerle (bilet satışında, teşrifatçı, kalabalığı yöneten ve park yerinden sorumlu) uyum toplantıları yapılmalıdır. bilgi veriniz. Koordinasyon kavramını açıklayarak, etkinlik koordinasyonu hakkında Etkinlik Personelinin Atanması Etkinlikler için stratejik ve operasyonel planlar üzerinde anlaşmaya varıldıktan sonra etkinliğin gerçekleştirilmesinde görev alacak insan kaynaklarının sayısına ve niteliklerine karar verilmesi gerekir. Etkinlik programı için gerekli olan görevleri belirlemek, bu görevleri yerine getirecek kişi sayısına karar vermek ve personel sayısının bir listesini çıkarmak ve mümkün olan en iyi ekibi oluşturmak için denetçileri ve çalışanları belirlemek gerekmektedir. Bu aşamada etkinliğin amacına ulaşmayı sağlayacak yeterlilikte ve nitelikte insan kaynaklarına ihtiyaç bulunmaktadır. Örneğin, bir etkinlikte hizmet kalitesine odaklanılmışsa, insan kaynaklarının büyük bir çoğunluğu seyircilere hizmet etmek için görevlendirilecektir. Etkinlik koordinatörleri etkinliklerin yönetiminden bireysel olarak sorumludurlar. Bu açıdan etkinliğin gerçekleştirilmesi için gerekli olan personelin bulunması, işe alınması ve eğitilmesi gerekmektedir. Personel seçimi etkinliğin büyüklüğüne göre farklılık gösterecektir. Orta ya da küçük bir etkinlik düşünüldüğünde hemen hemen birbirine benzer yeterliliğe sahip personele ihtiyaç duyulacaktır. Etkinliğin büyük olması durumunda ise, birbirinden farklı özelliklere ve yeteneklere sahip personele ihtiyaç duyulacaktır. Etkinlik personeli atanırken etkinlik öncesi, etkinlik esnasında ve etkinlikten sonra gerekli olan işgücüne karar verilmesi gerekir. Örneğin; etkinlik süresince personel bilet satışı, misafirlerin karşılanması, ziyaretçilerin etkinlik alanına alınması, kalabalığın yönetilmesi, yiyecek ve içecek dağıtımı ve ticari ürün satışı gibi etkinliğin gerçekleştirilmesi için gerekli olan birçok işi üstlenmektedir (Ammon, 1998). Bir etkinliğin geliştirilmesinde insan kaynakları yönetimi için özel stratejiler etkinliğin türüne büyük bir oranda bağlı olacaktır. Özel bir etkinliğe personel atanacağı zaman, farklı özelliklerde çalışanlar bulunmaktadır. Etkinliğin odağında personel tam zamanlı veya yarı zamanlı çalıştırılabileceği gibi gönüllülerden de oluşturulabilmektedir (Beech ve Chadwick, 2004). Etkinlik türüne göre personel atanırken; Özel olarak geliştirilmiş kriterlere göre dikkatlice seçilmeli, Görevi yerine getirebilmek için uygun eğitimler verilmeli, 106

111 Organizasyonel hedef ve amaçlara ulaşabilmek için bazı talimatlar belirlenmeli ve Görevlerini yerine getirmelerine katkı sağlayacak unsurların neler olduğu personele gösterilmelidir. Etkinlik personeli atandıktan sonra uyum toplantıları yapılmalıdır. Bu uyum toplantılarında etkinlik koordinatörü; herkesin sorumluluk alanını net olarak belirler. Aynı zamanda bu toplantılar etkinlikte gönüllü olanların ve personelin özel eğitime ihtiyacı olup olmadığını da ortaya koyar. Etkinliklerde etkinlik takımı ile gönüllülerin işbirliği, etkinliğin başarısı için yaşamsal bir öneme sahiptir (Argan, 2009). Bilet Satışının Yönetimi Bilet gişesi, tesisin gelirlerine, müşteri ve halkla ilişkileri çabasına katkı sağlayan önemli bir uygulamadır. Bilet gişesi etkinliğe katılımda ilk temasın gerçekleştiği yerdir ve satışların gerçekleştirilmesinde yetkili kaynak olarak düşünülmektedir. Farklı bilet satış yerleri bulunmasına rağmen bir etkinliğin biletlerinin % 40 ı tesisin ana girişinin bulunduğu gişeden satılmaktadır. Sonuç olarak bilet satış yerleri nerede olursa olsun halkın kolayca giriş yapabileceği bir bölgede olmalıdır. Bilet satışları ile ilgili kararlar içerisinde, satış politikası, bilet iadesi veya değiştirme, posta ile bilet satışı, düşük fiyatlı bilet satışı gibi konularda da karar verilmesi gerekmektedir (Sawyer ve Smith, 1999). Bilet satışı, girişin ücretsiz olduğu etkinliklerde bile önemli bir konudur. Ofis partileri, yeni bir ürünün tanıtımı gibi çoğu işletme etkinliği ve sosyal etkinlikler ücretsizdir. Ancak spor etkinlikleri gibi diğer etkinlikler içinde bilet satışları başarı ve başarısızlığın bir ölçütü olarak kullanılmaktadır. Bilet dağıtımı etkinlik lojistiğinde en önemli karar olarak dikkate alınmalıdır. Biletlerin fiyatlandırılması ve basımı, genel olarak lojistik bir alan değildir. Ancak, dağıtım, toplama ve güvenlik endişesiyle ücretsiz etkinliklerde bile kontrol edilebilecek sayının belirlenmesinde etkili bir formdur. Bu açıdan biletler satışa sunulmadan yönetimin üzerinde düşünmesi gereken konular bulunmaktadır. Bu konular aşağıdaki unsurları kapsar (Argan, 2009): Tesisin fiziksel özellikleri Oturma planı Fiyat yapısı Satış teşvik planı Bilet sisteminin türü Rezerve edilen oturma yerleri Giriş ücreti nelerdir? Etkinliklerle ilgili bilet tasarlanırken dikkate alınması gereken konular Etkinliğin Sahnelenmesi Sahneleme terimi tiyatro oyunlarının sunumunun gerçekleştirildiği andan kaynaklanmaktadır. Çoğu etkinlik içinde bu terim kullanılmaktadır ve tiyatral bir oyunun hazırlanmasına benzer şekilde etkinliklerin hazırlanması, özel bir yerde hedef kitlesiyle buluşmasından kaynaklı olarak sahnelenme kavramı kullanılmaktadır. Etkinliklerin planlanması aşamasından sonra, bu etkinliklerin gerçekleştirileceği zaman dilimine gelinir. Bu açıdan da etkinliğin sahnelenmesinden önce, sahnelenmesi esnasında ve sahnelenmesinden sonra yapılacak görev ve sorumluluklarda farklılık gösterecektir. Bu açıdan sahnelenme öncesi ve sonrası ayırımı yapılmadan etkinliklerin sahnelenmesinde temel konular arasında şunlar yer almaktadır: 107

112 Etkinlik tasarımı ve teması, Yer seçimi, Seyirciler ve misafirler, Etkinliğin sahnelenmesi, Işık, ses, görsel ve işitsel efektler, Yeme içme hizmetleri, Kalabalık yönetimi, Konukseverlik, Etkinlik kayıtları ve Etkinlik esnasında ortaya çıkabilecek riskler. Etkinlik yöneticisi, etkinliğin sahnelenmesinden önce, tesisi etkinliğin temasına göre tasarlaması gerekmektedir. Örneğin bir spor tesisinde spor karşılaşması için yapılacak tasarımlar ile bir konser için yapılacak tasarımlar arasında farklılıklar olacaktır. Yine etkinliğin sahnelenmesinden önce, ışık, ses, görsel ve işitsel efektler gibi gerekli ekipmanların etkinlikten önce hazırlanması ve kontrol edilmesi gerekmektedir. Bir konser için hazırlanan bir tesiste sanatçının sahneye çıkış sonrasında ışık veya ses sisteminde oluşacak bir arıza etkinlik deneyimi üzerinde olumsuz etkiler yaratacaktır. Bu açıdan etkinliklere katılanlar üzerinde olumlu bir deneyim etkisi yaratma süreci etkinliğin sahnelendiği aşamadır. Bu aşamada pazarlama materyalleri, ulaşım ve giriş, atmosfer ve dekor, yiyecek ve içecek, eğlence, aktivite ve hediyelik eşya katılımcıların etkinlik deneyimi üzerinde ilk izlenimlerini ve ayrılırken oluşan algılamalarını etkilemektedir (Bowdin ve vd., 2001). Etkinliğin sahnelenmesi aşamasında işleyişin sorunsuz geçmesi için etkinliğin gerçekleştiği zaman diliminde planlanmış olan birçok sorumluluğun yerine getirilmesi gerekmektedir. Bu sorumluluklar arasında kapıların açılması, katılımcıların içeri alınması ve etkinliğin başlaması yer almaktadır. Bu noktada yönetim, etkinlik esnasında yapılacak olanları etkili bir şekilde planlamışsa, problemle karşılaşma olasılığı azalacaktır. Etkinliğin sahnelenmesinde katılımcıların araçlarını park etmesi, oturacakları yere alınması, alkol tüketimi konusunda yönetimin politikaları ve kalabalığın yönetilmesi tesis yönetiminin sorumluluğundadır (Argan, 2009). Etkinliğin sahnelenmesi sürecinde yapılması gereken görevler nelerdir? Açıklayınız. Trafik ve Park Yeri Etkinliklere katılımın sağlanması açısından uygun bir yerin belirlenmesi önemli bir konudur. Ancak, trafik tesis yönetiminin kontrol edemediği en önemli problemlerden biridir. Etkinlik yönetimi etkinlik için vazgeçilmez olan ve etkinliğin gerçekleştirilmesine katkı sağlayan ilk yardım ve güvenlik ekiplerine, itfaiye, protokol için gelenlere ve izleyicilere park yeri sağlamalıdır. Bu anlamda etkinlik yöneticileri etkinliğin gerçekleştirildiği bölgedeki trafiği kontrol etmek ve park yerine giriş-çıkışları kontrol altında tutabilmek için resmi güvenlik güçleriyle işbirliği içinde olmalıdır. Etkinliğe katılacak kişiler etkinlik alanına kendi araçları ile ulaştığında araçlarını park edebilecekleri uygun yerlerin ayarlanması etkinlik yönetiminin sorumluluğundadır. Trafiğin tıkanmaması, stadyum gibi yerlere kolay ve zamanında girişin sağlanması, park yerinin yeterliliği ve park yerindeki trafiğin hızlı akışı ile mümkündür. Bu konuda çok noktalı giriş ve çıkışa sahip park alanının tasarlanması ve burada trafiği iyi yönlendirecek deneyimli kişilerin görevlendirilmesi gerekmektedir. Bunun dışında etkinliğe katılımla ilgili olarak trafik ve otoparkla ilgili problemler mevcutsa etkinlik yöneticisi etkinliğe özel araçlarıyla gelenlerin sayısını azaltmak için toplu taşıma servisleri ayarlayabilir. Bazı durumlarda 108

113 önceden tahmin edilemeyen olaylar ortaya çıkmakta ve bu gibi olaylar bölge halkını rahatsız etmektedir. Britanya nın en popüler spor etkinliği olan Aintree Grand National a katılımcı katılmış, güvenlik uyarıları nedeniyle, insanların çoğu aracı yol kenarına bırakmış ve geceyi dışarıda geçirmek zorunda kalmıştır. Park yeri ile ilgili problem varsa, yönetim alternatif toplu taşıma araçlarını devreye sokmalıdır. Bununla birlikte etkinlik esnasında ortaya çıkabilecek olumsuz durumlarda, güvenlik görevlileri, sağlık ekipleri ve itfaiye ekipleri de rahatça müdahalede bulunabilecekleri bir yerde konuşlandırılmalıdır (Argan, 2009). Giriş Kontrolü Etkinliklerin gerçekleştirildiği tesislerde, etkinlik için bilet alan ve yasal olarak giriş izni bulunan yani etkinliğe katılmaya hak kazanan herkesin tesise girişi sağlanmalıdır. Bu açıdan etkinliğe katılım için girişlerin kontrol altına alınmış olması gerekir. Özellikle kar amacı taşıyan etkinliklerde etkinliğe girmek isteyen ve katılım hakkı olmayan kişilerin tesise alınmaması önemli bir konudur. Giriş kontrolü, biletini alan kişilerin tesise giriş noktasında başlar. Biletler girişte kontrolü sağlayacak şekilde hazırlanmalıdır. Biletlerde sahteciliği önlemek için güvenlik kodlarıyla basılması gerekir ve girişten sorumlu personelin hızlı bir şekilde katılımcıları tesise almasını sağlayacak şekilde tasarlanmış olması gerekir. Yani, tarih, etkinlik adı, etkinlik saati, koltuk numarası gibi bilgiler bilet üzerinde yer almalı ve açıkça görülebilecek şekilde tasarlanmalıdır (Sawyer ve Smith, 1999). Etkinlik alanına giriş ile ilgili iki yöntem bulunmaktadır. Birincisi, ilk gelen seyircinin oturmasına izin veren ya da ilk girenlere istediği yeri seçme şansı tanıyan yöntem olan genel giriştir. İkinci yöntem ise özel bir oturma yerine sahip olan seyircileri veya rezervasyonlu koltukların bulunduğu durumu işaret eden giriş yöntemidir. Tesise giriş ile ilgili olarak etkinlik başlamadan yaklaşık 75 dakika öncesinde tesise girişler için kapılar açılmaktadır. Bu süre etkinlik başlamadan önce oturmak, dinlenme odasını kullanmak ve sosyal ilişkiler kurmak için katılımcılara uygun zaman yaratır. Kapılar açılmadan önce tesise girmeyi bekleyen kalabalığın büyüklüğü ve ruh halinin sürekli olarak takip edilmesi önemlidir. Bilet sahibi olmayan ancak etkinliğe girme izni bulanan kişilerin girişini kolaylaştırmak için bir sistemin oluşturulması gerekir. Çoğu etkinlikte, tesis çalışanlarını, medya mensuplarını, gösteri personelini, güvenlik ve hizmet personelini tanıtacak fotoğraflı bir kimlik kullanılmaktadır. Bu kartlar ya görevli kişi tarafından kontrol edilir ya da otomatik olarak kontrol edilebilecek bir sistem kurulabilir (Argan, 2009). Oturma Yerleri Etkinliğin süresine ve türüne bağlı olarak oturma yerlerinin katılımcıları rahatsız etmeyecek ve güvenli bir şekilde zaman geçirmesini sağlayacak şekilde tasarlanması gerekir. Örneğin; bir spor karşılaşmasını izleyen izleyicilerle, bir eğitim semineri için katılımda bulunan kişilerin oturma düzenleri farklılık gerektirecektir. Bunun dışında oturma yerleri ile ilgili önemli konulardan biride tesisin oturma kapasitesine göre izleyicinin tesise alınmasıdır. Bilet satışı ile tesise girişin sağlandığı etkinliklerde çoğunlukla kapasite ile uyumlu bilet satışı yapılmasına rağmen, sosyal amaçlı ve toplum girişine izin verilen etkinliklerde bu konuda zaman zaman problemler yaşanabilmektedir. Alkol Politikaları Etkinliklere katılım amaçlarından biri sosyalleşme olgusudur ve bu sosyal olay içerisinde alkol tüketimi olağan sayılmaktadır. Seyirciler açısından keyifli vakit geçirmek için tüketilen alkol, etkinlik yöneticileri için problem teşkil etmektedir. Tesis yöneticileri, izleyiciler ve diğer paydaşlar için spor etkinliklerinde alkol kullanımı konusuna dikkat etmeleri gerekir. Kâr marjlarının yüksek olması nedeniyle, tesis yöneticilerinin büyük bir bölümü etkinlikler içerisinde alkol satışlarını ve alkol kullanımını desteklemektedirler. Etkinlikler süresince alkol satışı ve kullanımının serbest olması çoğu zaman müşteri memnuniyeti ile de ilişkilidir. Etkinlik izleyicilerinin bir bölümü etkinlik esnasında alkol satışı ve kullanımının serbest olmasından memnuniyet duyacaklardır. Ancak diğer taraftan pek çok etkinlik 109

114 yöneticisi, etkinlikler sırasında alkol kullanımı ve satışının serbest bırakılmasının faydadan çok zarar getireceği inancına sahiptir. Pek çok etkinlik yöneticisi, kalabalık kaynaklı sorunların asgari düzeye çekilebilmesi için etkinlik öncesinde ve etkinlik süresince alkol kullanımına ve dağıtımına ilişkin kısıtlamalar getirilmesini savunmaktadır. Alkol dağıtımı ve kullanımına ilişkin politikalar iyi bir şekilde yönetilemediğinde karşılaşılabilecek olaylar sonucunda katılımcıların olumsuz tecrübeler yaşama olasılığı yükselecektir (Demirci, 2009). Seyircilerle ilgili problemlerin büyük çoğunluğu seyircilerin alkol tüketiminde aşırıya kaçmasıdır. Bu açıdan etkinlikler bağımlılık yapıcı madde kullanma, kötü davranışlarda bulunma ve suç faaliyetlerinde artış gibi beklenmeyen sosyal sonuçlara neden olabilmektedir. Uygun bir şekilde yönetilmezlerse, bu beklenmeyen sonuçlar etkinliğin halk tarafından yanlış anlaşılmasına neden olacaktır. Son yıllarda İngiltere futbol kulübü futbol ve gelecekteki imajlarını koruyabilmek için alkolle bağlantılı kötü grup davranışlarını yönetme stratejilerini başarıyla uygulamaktadırlar. Örneğin, 1998 yılında Fransa da gerçekleştirilen Dünya Kupası ve 2000 yılında Hollanda ve Belçika da oynanan Avrupa Şampiyonası boyunca alkollü fanatiklerin kötü davranışları yüzünden İngiliz futbolunun imajında zedelenme olmuştur yılında gerçekleştirilmiş olan Dünya Kupasına ev sahipliği yapma talepleri de büyük olasılıkla bu yüzden reddedilmiştir (Bowdin ve ark., 2001). Bu açıdan tesis yönetimi, düzenlemiş oldukları etkinliklerde alkol kullanımı ile ilgili belirli politikalar geliştirerek, bu tür problemlerin azaltılmasına çalışmalıdır. Ancak küçük gruplarda veya yönetimin kontrol edebileceği durumlarda alkol tüketimine izin verilebilir. Kalabalık Yönetimi Kalabalık, çok sayıda insanın belli bir yerde, belli bir anda ve belli bir amaçla bir araya gelmesi olarak tanımlanabilir. Kalabalık yönetimi süreci, kalabalığı oluşturan bireylerin davranışlarının ve hareketlerinin düzenlenmesini ve kontrol edilmesini esas alır. Kalabalık yönetimi sürecinde yaşanan başarısızlıklar, kalabalık içerisinde kargaşa ve düzensizlik yaşanmasına neden olacaktır. Kalabalığın izdihama dönüşmesi dünyanın herhangi bir yerinde, herhangi bir etkinlikte ve herhangi bir zamanda gerçekleşebilir. Kalabalık yönetiminin temel amacı, katılımcıların, etkinlik yöneticileri tarafından yönlendirildikleri ya da denetlendikleri duygusuna kapılmadan etkinlikle ilgili olumlu bir tecrübe yaşamalarının sağlanması olarak tanımlanabilir. Sonuç olarak gerçekleştirilen etkinliklerin nihai hedefi katılımcılara olumlu bir deneyim yaşatmaktır. Bu deneyimi yaşatmak üzere güvenliğin sağlanabilmesi ve katılımcıların gerekli olan davranış kurallarına gönüllü olarak uyum göstermelerinin sağlanması gereklidir. Bu koşulları gerçekleştirebilmek için ise, kalabalık yönetimi bütün bir insan topluluğuna değil, birey bazında katılımcılara odaklanmalıdır (Demirci, 2009). Gerçekleştirilen bütün etkinlik türleri için etkili bir kalabalık yönetimi planlaması yapılmalıdır. Etkinliğin büyüklüğü ve kapsamından bağımsız olarak her türlü etkinlikte göz önünde bulundurulması gereken bazı plânlama unsurları olduğu söylenebilir. Bu ölçütler aşağıdaki gibi sıralanabilir (Demirci, 2009): Etkinlik türü Tesisler ve ortam Şiddet eğilimi Acil durum plânlarının varlığı ve yeterliliği Kalabalık büyüklüğünün ve oturma düzeninin tahmin edilebilirliği Güvenlik personelinin kullanımı ölçütler nelerdir? Kalabalık yönetiminin planlanmasında gözönünde bulundurulan 110

115 Tesislerde düzenlenen etkinliklerde kalabalığın kontrol edilmesinde bazı noktalara dikkat edilmesi gerekmektedir. Bunlar (Argan, 2009; Sawyer ve Smith, 1999): Her etkinlik için uygulanacak politikalar açıkça tanımlanmalı ve ilgili kişilere duyurulmalıdır. Bu tesis yöneticileri ile etkinlik sahibi kişiler arasında açıkça konuşulmalı ve görev alanları net bir şekilde belirlenmelidir. Tesislerde alkol satışı yapılırsa ne tür durumların ortaya çıkacağı dikkatlice değerlendirilmelidir. Tesis yöneticileri, etkinlik boyunca sorumluluk ve görevlerin neler olduğu ve yetki zinciri açıkça tanımlanmalıdır. Etkinlikte meydana gelecek tehlike ve tehditlerin yönetime bildirilmesi için katılımcılar cesaretlendirilmelidir. Mümkünse bilet ve oturma yerlerinde genel giriş izninden kaçınılmalı, herkesin nereden gireceği ve nereye oturacağı bilette gösterilmelidir. Belirli bir etkinliğe katılımda talep fazlaysa bilet satışlarında dikkatli davranmak gerekmektedir. Etkinlik katılımcılarının etkinliğe katılımı esnasında yanlarında zarar verici aletlerle tesise girmesini engelleyecek önlemler alınmalı ve girişte bunun kontrolü yapılmalıdır. Tesiste bir problem çıktığında kalabalığı yönlendirecek levhaların uygun yere yerleştirilmesine dikkat edilmelidir. Kalabalığın güvenli ve hızlı bir şekilde tesisten çıkması sağlanmalıdır. Acil olarak tesisi boşaltma planı geliştirilmelidir. Tesise biletsiz kimse alınmamalıdır. Kontrol aşamasında kalabalığı heyecanlandıracak ve taşkınlık yapmasına sebep olacak eylemlere izin verilmemelidir. Güvenlik ve Acil Hizmetlerin Sağlanması Tesis içerisinde etkinlik esnasında oluşacak problemlerin çözümünde rol oynayacak iyi eğitilmiş güvenlik ve acil tıbbi personele ihtiyaç bulunmaktadır. Etkinlik boyunca seyircilerin ve performans sergileyenlerin karşılaştıkları olumsuzluklara çözüm geliştirmek tesis yönetiminin sorumluluğundadır. Bu yüzden etkinlik yöneticisi etkinliğin türüne, katılımcı sayısına ve etkinlik katılımcılarının genel eğilimine uygun olacak sayıda ve nitelikte güvenlik ve sağlık elemanı bulundurmalıdır. Bu personelin etkin ve verimli çalışmasını sağlamak için kullanabilecekleri bir yönergenin hazırlanmış olması gerekir. Yönerge, uygun hizmetlerin sağlanmasında personele yardımcı olacaktır. Uygun İşaretlerin Önemi İşaretler etkinliğe katılan seyircilerin tesis içerisinde daha kolay hareket etmesini ve ne tür kurallara uyması gerektiğini ortaya koyacak şekilde tasarlanmalıdır. Bu açıdan ne tür işaretlere ihtiyaç olacağına ve bu işaretlerin tesiste nerelere koyulacağına karar verilmesi önemlidir. Bilgilendirici ve yönlendirici özellik taşıyan işaretler ya da tabelalar, katılımcılar ile etkinlik yönetim personeli arasında bir destek ağı oluşturacaktır. Katılımcılar önceden bilgilendirildikleri takdirde düzgün yerleştirilmiş işaretlere uyum göstereceklerdir. Katılımcılar etkinlik alanına yaklaşırken, işaretler doğru girişleri ve park alanlarını gösterecektir. Diğer bazı işaretler ise kapıları, girişleri ve bilet gişelerini gösterecektir. Ayrıca, ilk yardım odaları, telefonlar ve tuvaletler gibi tesis unsurları da işaretlerle gösterilmelidir. Yasaklı unsurların izleyicilere gösterimi de işaretler sayesinde mümkün olabilecektir (Demirci, 2009). İşaretlerin seyirciler tarafından fark edilmesini sağlamak için mesajın nasıl yazılacağına, rengine, büyüklüğüne ve yerleştirileceği yere karar verilmelidir. İşaretlerin dikkat çekici renkte, yazıların okunabileceği büyüklükte, seyircilerin görüş alanı içerisinde ve net yönlendirme verecek şekilde tasarlanması gerekmektedir (Sawyer ve Smith, 1999). 111

116 Risk Yönetimi Risk yönetimi riski tanımlayıp, değerlendirmeyi ve bir kayıp ile karşılaşıldığında nasıl davranılacağını amaç edinen yönetsel bir fonksiyondur. Başka bir tanımda risk yönetimi önceden tahmin edilemeyen ve etkinlik esnasında aniden ortaya çıkan finansal ve kişisel zararların kontrol edilmesi sürecidir (Ammon ve Stotlar, 2007). Risk yönetimi hızlı kararlar ve faaliyetlerle sürekli olarak risklerin belirlendiği, hangi risklerin öncelikle çözümlenmesi gerektiğinin değerlendirildiği, risklerle başa çıkmak için stratejiler ve plânların geliştirilerek uygulandığı bir sistemdir (Sevil ve Çobanoğlu, 2009). Etkinlikler de doğası gereği riske çok yatkındır. Etkinliklerde risk yönetimi, etkinliğin tümü veya her alt etkinlik için değerlendirme, planlama, yönetme ve kontrol süreçlerini içermektedir. Etkinlikle ilgili risklerin neler olabileceğinin önceden tahmin edilmesi ve bu risklere karşı neler yapılacağına veya nasıl önlem alınacağına karar verilmesi gerekir. Etkinlikle ilgili risklerin neler olabileceği ile ilgili tahminlerde bazı noktalara dikkat edilmesi gerekir. Etkinliğe katılacak kişi sayısı, etkinliğin türü, etkinliğe katılacak hedef kitle gibi birçok nokta etkinlik ile ilgili risklerin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Getz etkinliklerde risk unsuru taşıyan alanları finansal, yönetsel, sağlık, güvenlik ve çevresel risk alanları olarak sınıflandırmıştır. Bu ana başlıklar altındaki alt başlıklar ise şunlardır (Babacan ve Göztaş, 2011): Finansal: Gelir kaynağı kaybı Hırsızlık ve varlık kaybı Ölçüsüz tahminlerin maliyeti Davalar ve diğer beklenmedik maliyetler Yönetsel: Amaç değişimi, yönetimi kaybetme Yönetsel başarısızlık, yeteneksizlik Kişisel problemler, istifa Politik engeller Sponsorlar, tedarikçiler, katılımcılarla ilişki kuramama Sağlık ve Güvenlik: Kazalar (etkinlik alanında veya dışında) Sağlık problemleri (yangın, gıda zehirlenmesi) Suç, terörizm Sosyal kargaşa (isyan, ırk çatışması) Beklenmedik (acil durumlar) Çevresel: Çevreyi, toplumu ve ekonomiyi olumsuz etkileme, Doğal afetler (deprem, sel) Etkinlik ile ilgili olabilecek risk unsurları sınıflandırıldıktan sonra yönetimin sorumluluğunda olan etkinlik için hangi durumların risk olarak tanımlanacağı ve tanımlanan riskin etkinlik bakımından risk teşkil edip etmediğine karar verilmesi gerekir. Sonuç olarak planlama yapılan birçok durumda planlananın tamamen gerçekleştirilmesi zordur. Planın uygulanması aşamasında beklenmedik olaylarla karşılaşmak mümkündür. Önemli olan şey, etkinlikler boyunca oluşabilecek risklerin tahmin edilmesi ve gerekli tedbirlerin alınmasıdır. 112

117 Etkinlik Sonrası Görevler Etkinlik gerçekleştirildikten sonra katılımcıların etkinlik alanından güvenli bir şekilde çıkarılması ve etkinlik alanının tekrar kullanılabilir hale getirilmesi gerekmektedir. Etkinlikte kullanılan ekipmanlar toplanarak saklanacak depolara kaldırılır ve tesis temizlenir. Kiralanmış ekipman varsa onlar iade edilir ve tesis bir sonraki etkinliğe hazır hale getirilir. Etkinlik tamamlandıktan sonra yönetim açısından önemli olan bir diğer konu etkinliğin değerlendirilmesidir. Etkinliğin değerlendirilmesi, etkinlikte planlanan amaçlara ne derece ulaşıldığı ve etkinlik esnasında ortaya çıkan problemlerin neler olduğunun ortaya konması sürecidir. Ayrıca etkinliklerin etkilerinin toplum ve tüm paydaşlar açısından kısa ve uzun dönemli etkilerinin değerlendirilmesi gerekir. Bu süreçte tesis yöneticisi, tesisin amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını, seyircilerin etkinlikten memnuniyet düzeyi, sponsorların etkinlik amaçlarına ulaşıp ulaşmadıklarının değerlendirilmesi gerekir. Değerlendirme tipik olarak etkinliklerin amaçlara ulaşmadaki başarısı ve kaynakların kullanımının etkili ve verimli olup olmadığını ortaya koymak için gerçekleştirilir. Bu açıdan değerlendirme ile ilgili çeşitli yaklaşımlardan bahsetmek mümkündür. Bunlar etkinlikle ilgili olarak aşağıdaki biçimde ifade edilebilir (Getz, 2007): Hedefe ulaşma (önceden belirlenmiş hedefler) yaklaşımı, Sistem kaynak yaklaşımı, İç süreç yaklaşımı (bir teşhis aracı olarak açık sistem modeli), Rakip değerler (tesis içinde), Stratejik seçim (tüm paydaşların görüşleri dikkate alınarak) nelerdir? Tesis yönetiminin etkinlik sonrasında yapması gereken görevler Tipik olarak etkinlik katılımcıları ve diğer paydaşlar, kaynaklarının nasıl kullanıldığı ve özel amaçlarına ulaşılma derecesi ile ilgili olarak bilgi almak isterler. Çoğu etkinliklerin değerlendirilmesinde çevresel kirlilik veya etkinlik ürününü doğrudan ilgilendirmeyen etkiler gibi dışsal değerlendirme yapılmak istenmez. Bütün bir değerlendirmeden bahsedebilmek maliyetler ve yararlar ve bunların dağılımının dikkate alınmasını gerektirir. Değerlendirme süreci boyunca elde edilen geribildirimler, etkinlik sürecinde yaşanan problemlerin, hataların neler olduğunu göstermektedir. Bu bilgiler doğrultusunda hedef kitlenin tutum, fikir ve ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde yeniden planlanma yapılması gerekebilir. Değerlendirilen veriler, etkinliklerin bazı temel noktalarının yeniden gözden geçirilmesine, taktiksel değişikliklere, geçici düzeltmelere rehberlik edilmesine, düzenli geribildirime ve sistematik süreçlerin yönlendirilmesine katkı sağlar. Bütün plânlama, uygulama ve değerlendirme süreci boyunca izleyicilerden elde edilen görüş, eleştiri ve tavsiyelerle yürütülecek etkinlik programı geliştirilebilir, zaman, enerji ve paradan tasarruf elde edilebilir ve benzer etkinliklerin daha iyi bir şekilde organize edilmesine katkı sağlanabilir. 113

118 Özet Etkinlik kavramı Chambers Sözlüğünde; herhangi bir olayın meydana gelmesi; sonuç; hatırda kalınacak bir olayın gerçekleşmesi, bir programdaki sunum; özel bir yerde organize edilen faaliyet olarak tanımlanmaktadır. Etkinlik kavramı, Latincede sonuç anlamına gelen evenire den türetildiği belirtilmektedir. Etkinlikler özel bir ihtiyacı tatmin etmek için seremoni ve ritüellerle kutlanan eşsiz zamanlar geçirme anlamına gelmektedir. Ayrıca özel etkinlikler terimini belirli ritüeller, sunumlar, performanslar ya da bilinçli olarak planlanmış ve özel günleri işaret etmek için ya da özellikle, sosyal, kültürel ya da kurumsal amaç ve hedeflere ulaşmak için oluşturulan kutlamaları tanımlamak için kullanılır. Etkinliklerin gerçekleştirilmesinde bir dizi paydaşlar bulunmaktadır. Bunları kısaca belirtecek olursak; yarışmacılar, görevliler, arkadaş çevresi, tedarikçiler, etkinlik yönetimi, personel, seyirciler, medya ve protokoldür li ve 60 lı yıllar günümüzdeki etkinlik kavramının şekillendiği dönemlerdir. Günümüzde etkinlik olgusu endüstriyel bir yapıyı ortaya koymaktadır. Bir endüstri olarak etkinlik pek çok taraf üzerinde etki yaratmaktadır. Etkinliklerin türlerine bağlı olarak dahil olduğu endüstriler farklılık göstermektedir. Bu sektörler; sanatsal kuruluşlar, ticari kuruluşlar, spor kuruluşları, turizm ve dinlenme kuruluşlarından oluşmaktadır. Bu kurumlar ile birlikte yerel veya ulusal çapta düzenlenen bir etkinliğin taraflarından biri de kamu kurumlarıdır. Fiziksel etkiler kapsamında etkinliğin düzenleneceği bölgede yerel alanın yenilenmesi, tazelenmesi, düzenlenmesi hem etkinliğin gerçekleştirilmesi aşamasında hem de etkinlikler sona erdikten sonra yerel halkın bu tesisleri veya alanları kullanması açısından önemli katkılar sağlamaktadır. Ekonomik etki, etkinliğin gerçekleştirileceği bölgede istihdam oranı artmakta hem de katılımda bulunan turistlerin yapmış oldukları harcamalar sayesinde ekonomik katkılar sağlanmaktadır. Ekonomik gelir, hem ulusal gelir hem de hane halkı gelirine büyük etkide bulunmaktadır. Turizm etkisi, etkinliğin gerçekleştirildiği dönemde etkinliğe katılan seyircilerin etkinlikten sonra tekrar o bölgeyi ziyaret etme niyeti açısından olumlu katkılar sağlamaktadır. Ayrıca etkinlikler pazarlarda konumlanmaya, destinasyon imajı yaratmaya, imaj oluşturmaya ve rekabette pazarlama avantajı yaratmaya yardım etmektedir. Sosyo-kültürel 114 etki, etkinlikler yaşam kalitesinin artışı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Herhangi bir etkinliğe ev sahipliği yapmaya hazırlanan bir şehir olayın büyüklüğüne göre bir süre sonra yenilenir. Psikolojik etki, etkinlikler toplumun kendini iyi hissetmesini sağlamaktadır. Politik etki, güçlü hükümetler çalışmalarının başarısını ulusal çapta özellikle de seçim dönemlerinde başarı elde etmek için etkinlikleri kullanmaktadır. Bu bakış açısı dışında, hükümetler bölgenin ve bölge değerlerinin uluslararası düzeyde tanıtılmasında etkinlikleri kullanarak, ziyaretçileri cezbetmek ve ekonomik faydalar elde etmektedir. Ölçeğe göre etkinlikler büyüklüğüne ve kapsamına göre dört grup altında sınıflandırılabilir. Büyüklük ve kapsam sadece coğrafik genişlik olarak değil, aynı zamanda katılımcı sayısı, medya ilgisi, altyapı, maliyet ve sağladığı yararlarla da ilgilidir. Ölçeğe göre etkinlikler dört gruba ayrılır. Bunlar; mega, hallmark, büyük ve yerel etkinliklerdir. İlgili olduklara alanları göre etkinlikler ise; fuar ve festivaller, sportif etkinlikler, kültürel iş veya işletme etkinlikleri, temalı parklar, ödül törenleri, diğer etkinlikler ve aile etkinlikleridir. Spor tesislerinde gerçekleştirilecek etkinlik yönetimi kapsamında ortaya çıkan belli başlı faaliyetler şunlardır: Etkinlik planlama, insan kaynakları, etkinlik programı, müzakere yönetimi, etkinlik koordinasyonu, etkinliğin sahnelenmesi, trafik ve park yeri, tesis içerisinde oturma yerleri, alkol ve yiyecek politikaları, kalabalık yönetimi, gişe ve bilet, etkinlik girişi, güvenlik ve tıbbi hizmetler, risk yönetimi, lisanslı ve ticari ürün satışı ve sonuçların ölçülmesidir. Her bir yönetim faaliyeti kendi içerisinde ayrıntıya sahiptir. Bu özelliği ile de etkinlik yönetimi son derece kapsamlı ve karmaşık bir yönetim yapısını ifade eder. Etkinlikler hizmet özelliği taşıdığından dolayı etkinliklerde görev alacak personelin seçimi önemli bir konudur. Bu açıdan etkinliğin türü ve büyüklüğüne bağlı olarak, farklı özelliklerde çalışanlara ihtiyaç duyulabilmektedir. Genellikle etkinliğin odağında personel tam zamanlı, yarı zamanlı çalıştırılabileceği gibi gönüllülerden de oluşturulabilmektedir. Etkinlik türüne göre personel atanırken; Özel olarak geliştirilmiş kriterlere göre dikkatlice seçilmeli, görevi yerine getirebilmek için uygun eğitimler verilmeli, organizasyonel hedef ve amaçlara ulaşabilmek

119 için bazı talimatlar belirlenmeli ve personelin görevini yerine getirmesine katkı sağlayacak unsurların neler olduğu gösterilmelidir. Etkinliğin sahnelenmesi aşamasında işleyişin sorunsuz geçmesi için etkinliğin gerçekleştiği zaman diliminde planlanmış olan birçok sorumluluğun yerine getirilmesi gerekmektedir. Bu sorumluluklar arasında kapıların açılması, katılımcıların içeri alınması ve etkinliğin başlaması yer almaktadır. Ayrıca etkinliğin sahnelenmesinde katılımcıların araçlarını park etmesi, oturacakları yere alınması, alkol tüketimi konusunda politikaları ve kalabalığın yönetilmesi tesis yönetiminin sorumluluğundadır. 115

120 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi kutlama kavramının çağrışımlarından biri değildir? a. Sıradan bir gün b. Övünmek için gurur duymak c. Geniş çapta tanınmak d. Tören yapmak e. Neşeli vakit geçirmek 2. Hedef kitleye bir mesajın iletileceği veya tutumların etkilenip davranışın gerçekleştirileceği bir toplantının belirli bir yer ve zamanda gerçekleştirildiği faaliyetlere ne ad verilir? a. Festival b. Sportif karşılaşma c. İşletme d. Etkinlik e. Eğlence 3. Aşağıdakilerden hangisi etkinlik etkilerinden biri değildir? a. Psikolojik etki b. Fiziksel etkiler c. Yansıma etkisi d. Turizm etkisi e. Sosyo-kültürel 4. Aşağıdakilerden hangisi ölçeğe göre etkinlik türlerinden biri değildir? a. Yerel etkinlik b. Mega etkinlik c. Hallmark etkinlik d. Büyük etkinlik e. Özel etkinlik 5. Aşağıdakilerden hangisi spor etkinliğinde etkinlik için gerekli olan ekipman ve hizmetlerin sağlanmasında görev alan kişilerdir? a. Tedarikçiler b. Yarışmacılar c. Yönetim d. Personel e. Görevliler 6. Aşağıdakilerden hangisi etkinlik için gerekli olan tüm ihtiyaçların belirlenip, bu ihtiyaçların planlanmasını, koordinasyonunu, uygulanmasını ve değerlendirilmesini yürüten kişilerdir? a. Protokol b. Etkinlik yönetimi c. Etkinlik personeli d. Tesis yönetimi e. Etkinlik katılımcıları. 7. İlgi çekici ve önemli bir etkinliğin belirli bir tarihte tesisin belirli bir program dahilinde kullanılmasını teyit etmek için spor tesisi yöneticileri ile etkinlik sahiplerinin sözleşmesi sürecine ne ad verilir? a. Planlama b. Koordinasyon c. Rezervasyon d. Müzakere e. Değerlendirme 8. Etkinliğin gerçekleştirilmesinde görev alan bireylerin çabalarını birleştirmek ve zaman açısından uyumlu kılmak; amaca varmayı sağlayacak biçimde iş ve işlemlerin birbiri ardına gelebilmesini ve birbirini bütünlemesi için gerekli olan işleve ne ad verilir? a. Planlama b. Müzakere c. Rezervasyon d. Koordinasyon e. Değerlendirme 9. Bir veya birden fazla amaç saptanarak bu amaçlara ulaşmak için gerekli araç ve yolların önceden tayin ve tespit edilmesi sürecine ne ad verilir? a. Denetim b. Araştırma c. Uygulama d. Koordinasyon e. Planlama 116

121 10. Önceden tahmin edilemeyen ve etkinlik esnasında aniden ortaya çıkan finansal ve kişisel zararların/yaralanmaların kontrol edilmesi sürecine ne ad verilir? a. Personel yönetimi b. Risk yönetimi c. Acil yönetim d. Kalabalığın yönetimi e. Gişe yönetimi Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Endüstrisi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Türleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Spor Etkinlik Katılımcıları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise Spor Tesislerinde Etkinlik Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Türleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise Spor Tesislerinde Etkinlik Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise Spor Tesislerinde Etkinlik Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise Spor Tesislerinde Etkinlik Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Etkinlik, katılımda bulunun kişi üzerinde bir etki yaratan, dikkatli ve hünerli bir biçimde yaratılan bir deneyim olarak tanımlanabilir. Diğer bir yaklaşıma göre etkinlik, hedef kitleye bir mesajın iletileceği veya tutumların etkilenip davranışın gerçekleştirileceği bir toplantının belirli bir yer ve zamanda gerçekleştirildiği faaliyetlerin tümü olarak da tanımlanabilir. Etkinlik farklı amaçlarla tasarlanan aktiviteleri tanımlamada kullanılır. Bu aktiviteler sanat, spor, turizm ve sosyal etkinlikler ile ilgili olabileceği gibi, daha profesyonel ve formel olarak örgütlenmiş büyük çaplı organizasyonlar tarafından yürütülen dev etkinlikler şeklinde de olabilir. Sıra Sizde 2 Etkinliklerdeki kutlama kavramının kendine özgü bazı çağrışımları şunlardır: içerisindeki neşe, iyi vakit geçirmek, tören yapma, övünmek için gurur ve beğeni, geniş çapta tanınmaktır. Katılınan her etkinlik türüne göre kutlama çağrışımları farklı olacaktır. Bir düğün töreni ile bir mezuniyet töreni veya bir spor karşılaşması ile sanatsal bir etkinlikteki kutlamaların çağrışımları farklı olacaktır. Sıra Sizde 3 Etkinliklerin günümüzdeki gibi bir endüstri haline gelmesinde birçok faktör bulunmaktadır. Bunlar arasında en önemli sayılabilecekler, çalışma saatinin azalması, gelir artışı, ulaşım ve iletişim teknolojisindeki gelişme ve hayatın oldukça karmaşıklaşması sayılabilir. Daha önceden düğün törenleri ve aile içinde yapılan kutlamalar bireyler tarafından gerçekleştirilirken, günümüzde çocukların doğum günleri, nişan ve önemli kabul günleri özel organizasyonlar tarafından gerçekleştirilmektedir. Endüstri içindeki oyuncuları ise sanatsal kuruluşlar, ticari kuruluşlar, spor kuruluşları, turizm, konaklama, yeme içme, dinlenme, sağlık, güvenlik, eğlence kuruluşları ve kamu kurumlarından oluşmaktadır. 117

122 Sıra Sizde 4 Etkinliklerin gerçekleştirildiği bölge ve bölge halkı üzerinde birçok etkisi bulunmaktadır. Bunlar; fiziksel, ekonomik, turizm, sosyokültürel, psikolojik ve politik etkileridir. Bu etkileri kısaca değerlendirecek olursak, fiziksel etki, etkinliğin düzenlendiği bölgede yerel alanın yenilenmesi, tazelenmesi, düzenlenmesi hem etkinliğin gerçekleştirilmesi aşamasında hem de etkinlikler sona erdikten sonra yerel halkın bu tesisleri veya alanları kullanması açısından önemli katkılar sağlamaktadır. Ekonomik etki, etkinliğin gerçekleştirileceği bölgede istihdam oranı artmakta hem de katılımda bulunan turistlerin yapmış oldukları harcamalar sayesinde ekonomik katkılar sağlanmaktadır. Turizm etkisi, etkinliğin gerçekleştirildiği dönemde etkinliğe seyircilerin katılması ve bölgenin pazarlarda konumlandırılması, destinasyon imajı yaratması, imaj oluşturması ve rekabette pazarlama avantajı yaratması açısından önemlidir. Sosyo-kültürel etki, etkinlikler yaşam kalitesinin artışı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olmasıdır. Psikolojik etki, etkinlikler toplumun kendini iyi hissetmesini sağlaması. Politik etki, güçlü hükümetler çalışmalarının başarısını ulusal çapta özellikle de seçim dönemlerinde başarı elde etmek için etkinlikleri kullanmasıdır. Sıra Sizde 5 Tassiopoulus un yapmış olduğu sınıflandırma etkinlikleri planlanma, kendine özgü ve özel olma ve büyüklük kriterleri dikkate alınarak yapılmıştır. Tassiopoulus etkinlikleri planlanan ve planlanmayan olmak üzere ikiye ayırmaktadır. Bu sınıflandırmada yönetim açısından önemli olan etkinlik türü ise planlanan etkinliklerdir. Planlanan etkinlikler sıradan ve özel olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Özel etkinlikler; küçük ve büyük olmak üzere iki türdür. Büyük etkinlikler ise hallmark etkinlikler ve mega etkinlikler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Sıra Sizde 6 Mega etkinlikler tüm ekonomiyi ve küresel medyayı etkileme gücüne sahiptir. Diğer bir ifadeyle en büyük etkinlikler mega olarak nitelendirilir. Bu tür etkinlikler genellikle rekabetçi bir çerçevede tasarlanan büyük olayları kapsar. Bir etkinliğin mega olarak değerlendirilebilmesi için; ev sahibi ülke veya şehir için olağanüstü turizm etkisine sahip olması, medyada çok yankı uyandırması, prestijli olması ve ekonomik katkısının büyük olması gerekir. Hallmark etkinlikler, bir kasaba, şehir veya bölgenin ruhu veya etolojisi ile özdeşleşen etkinlikleri ifade eder. Bu kasaba, şehir veya bölgeler yerin adı ile anılır ve bu haliyle geniş çaplı tanınmışlık ve farkındalık elde eder. Önemli bir zamanda veya sınırlı bir sürede tekrarlanan olaylar, kısa veya uzun vadede turizm destinasyonunun karlılığını artırır ve ilgi çeker. Hallmark etkinliklerin başarısı; benzersiz oluşları, tek oluşları, statülü oluşları ve ilgi ve dikkat çekmelerine bağlıdır. Sıra Sizde 7 Spor etkinliklerinin sınıflandırılması şöyledir: Profesyonel veya amatör spor etkinlikleri Kapalı alan veya açık alan ( ve spesifik yer ihtiyacı olan farklı diğer etkinlikler) etkinlikleri Düzenli olarak tekrarlanan (lig maçları, şampiyonluklar) veya tek seferlik düzenlenen etkinlikler (sergi veya dostluk maçları) Alanına göre yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararası spor etkinlikleri Seyirciler, katılımcılar için veya her ikisi için düzenlenen spor etkinlikleri Spor festivalleri (spor kutlamaları, sıklıkla gençler için, birçok farklı spor karşılaşmasının yapıldığı karşılaşmalar) tekli veya çoklu spor etkinlikleri Sıra Sizde 8 Etkinliklerin gerçekleştirilmesinde rol oynayan katılımcılar şunlardır: etkinliğin gerçekleştirilmesinde rol oynayan yarışmacılar, futbol takımları, sporcular; görevliler, etkinliğin gerçekleştirilmesinde rol alan resmi kurumlar; arkadaş çevresi; etkinlik için gerekli olan ekipman ve hizmetlerin sağlanmasında görev alan tedarikçiler; etkinlik yönetimi, personel, seyirciler, medya ve protokol. 118

123 Sıra Sizde 9 Spor tesislerinde gerçekleştirilecek etkinlik yönetimi kapsamında ortaya çıkan belli başlı faaliyetler şunlardır: Etkinlik planlama, insan kaynakları, etkinlik programı, müzakere yönetimi, etkinlik koordinasyonu, etkinliğin sahnelenmesi, trafik ve park yeri, tesis içerisinde oturma yerleri, alkol ve yiyecek politikaları, kalabalık yönetimi, gişe ve bilet, etkinlik girişi, güvenlik ve tıbbi hizmetler, risk yönetimi, lisanslı ve ticari ürün satışı ve sonuçların ölçülmesidir. Her bir yönetim faaliyeti kendi içerisinde ayrıntıya sahiptir. Sıra Sizde 10 Tesis yöneticisi ne tür etkinlik yapılacağına karar verirken temel noktası yönetimin hedeflediği amaçlardır. Amaçlara ulaşmada cevaplandırılması gereken sorular ise; Etkinliği gerçekleştirmek isteyenlerin spor tesis yönetiminden istedikleri nelerdir? Hedef kitle ve katılımcılar kimlerdir? Etkinliğin potansiyel bir geçmişi var mıdır? Etkinliğin başarı veya başarısızlık geçmişi nedir? Etkinliğin başarısına katkı sağlayacak ortaklar var mıdır? Spor tesisinde gerçekleştirilecek etkinlikler için anahtar paydaşlar ve ortakların desteği nedir? Sıra Sizde 11 Durum analizi gelecekte muhtemel oluşumları, bu oluşumların iş ve işletme üzerindeki olası etkilerini önceden tahmin edip önlem almak için yapılıp; çevre, maliyet, toplumsal gelişme, teknoloji, kapasite kullanımı gibi konuları kapsar. Genellikle iki ana konusu vardır. Birincisi tesisin dış çevresindeki fırsatlar ve tehlikelerin değerlendirilmesiyle ilgilidir. İkincisi ise, tesis içi değerlendirmeleri içerir ve işletmenin güçlü/zayıf yönlerini yansız biçimde değerlendirme olarak nitelenir. Dış çevre açısından değerlendirilmeye tabi tutulacak konular arasında; etkinliğin hedef pazarı, faaliyetlerin dağılımı, tanıtım fırsatları, sponsorluk ve fon kaynakları vb. yer almaktadır. Benzer şekilde etkinliğin başarısını tehdit edebilecek unsurların neler olabileceğinin de düşünülmesi gereklidir. Dış çevre analizi tamamlandıktan sonra iç çevre değerlendirilir. Etkinlik yöneticisi fiziksel, finansal, bilgi ve insan kaynakları noktasında zayıf ve güçlü yönlerini ortaya koymalıdır. Sıra Sizde 12 Koordinasyon, etkinliğin gerçekleştirilmesinde görev alan bireylerin çabalarını birleştirmek ve zaman açısından uyumlu kılmak; amaca varmayı sağlayacak biçimde iş ve işlemlerin birbiri ardına gelebilmesini ve birbirini bütünlemesi için gerekli olan işlevdir. Etkinlik koordinatörü bütünlüğünü sağlamak ve etkinlikte çalışacak kişilerin yapacakları işlerle ilgili bir plan hazırlamalıdır. Hazırlanan bu iş planı, etkinliğin yürütülmesinde sorumluluk sahibi olan ortaklarla tartışılmalıdır. Bu iş planının amacı, her belirlenmiş görevin yapılacağı zamanı tanımlamasıdır. Etkinlik koordinasyonu ile ilgili plan geliştirildiğinde, etkinlikle ilgili olası problem olabilecek konular ve anlaşmazlıklar tekrar gözden geçirilebilir. Etkinlik sürecinde ortaya çıkabilecek aksilikler ve katılımcıların ihtiyaçlarına kadar geniş bir yelpazedeki konular bu süreç içerisinde değerlendirilmektedir. Sıra Sizde 13 Etkinlik yönetimi kapsamında düşünülmesi gereken konulardan biri de biletlerdir. Uygun biletler seçilmeden önce; tesisin fiziksel özellikleri, spor tesisindeki oturma planı, rezerve edilen oturma yerleri, fiyat yapısı, satış teşvik planı, bilet sisteminin türü ve giriş ücreti konularında kararların alınması gerekir. Sıra Sizde 14 Etkinliklerin sahnelenmesi sürecinde etkinlik yöneticisi; etkinlik tasarımı ve teması, yer seçimi, etkinliğin sahnelenmesi, etkinliğin sahnelenmesi için gerekli olan ışık, ses, görsel ve işitsel efektlerin ayarlanması, gerekli ise yeme içme hizmetlerinin sağlanması, tesise izleyicilerin güvenli bir şekilde alınması ve yerleştirilmesi, kalabalık yönetimi, etkinlik kayıtlarının düzenli bir şekilde tutulması ve son olarak da etkinlik esnasında ortaya çıkabilecek risklerin tahmin edilmesi ve gerekli önlemlerin alınmasını sağlamaktadır. 119

124 Sıra Sizde 15 Etkinliğin büyüklüğü ve kapsamından bağımsız olarak her türlü etkinlikte göz önünde bulundurulması gereken bazı plânlama unsurları bulunmaktadır. Bu unsurlar; etkinlik türü, tesisler ve ortam, katılımcıların şiddet eğilimi, acil durum plânlarının varlığı ve yeterliliği, kalabalık büyüklüğünün ve oturma düzeninin tahmin edilebilirliği ve güvenlik personelinin kullanımıdır. Sıra Sizde 16 Etkinlik başarı ile tamamlandıktan sonra, spor tesisinde yerine getirilmesi gereken sorumluluklar bulunmaktadır. Bunlar; etkinlik alanının tekrar düzenlenmesi ve performansın değerlendirilmesi konularını içerir. Yararlanılan Kaynaklar Ammon R. ve Stotlar, D. (2007). Contemporary Sport Management. Chapter: Sport Facility and Event Management (Editor: Parks, B. J., Quartermen, J. ve Thibault, L.), United States: Human Kinetics. Ammon, R. (1998). Contemporary Sport Management, Sport Event and Facility Management. (Editor: Parks, J.B., Zanger, Quartermen, B. R. K. ve Quarterman, J.), Boston: Human Kinetics. Argan, M. (2007). Eğlence Pazarlaması. Ankara: Detay Yayınevi. Argan, M. (2009). Spor Tesis İşletmeciliği ve Saha Malzeme Bilgisi. AÖF Yayınları, Eskişehir. Babacan, E., Göztaş, A. (2011). Etkinlik Yönetimi. Ankara: Detay Yayıncılık,. Beech, J. ve Chadwick, S. (2004).The Business of Sport Management. Edinburgh Gate England: Pearson Education Limited. Bowdin, G., Mcdonnell, I., Allen, J. ve O Toole, W. (2001). Event Management. Australia: John Wiley & Sons. Demirci, E., (2009). Spor Yönetimi. Kalabalık Yönetimi Bölümü (Editör, N. Basım ve M. Argan), Ankara: Detay Yayıncılık. Eren, E. (1997). İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Der Yayınları. Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities. Champaign: Human Kinetics. Getz, D. (2007). Event Studies Theory, Research and Policy for Planned Events. Burlington: ElsevierLinacre House. Goldblatt, J.(2005). Special Events.New Jersey: John Wiley& Sons Inc. Karalar, R. (2006). İşletme. Eskişehir: A.Ü. Yayınları. Koh, K. Y. ve Jackson, A.A. (2006). Special Events Marketing: An Analysis of a County Fair, Journal of Convention & Event Tourism, Vol. 8(2). Masterman, G. (2004). Strategic Sports Event Management An International Approach. Burlington: Elsevier Butterworth-Heineman. Oldenboom, E. (2006). Costs and Benefits of Major Sports Eevents. Amsterdam: MeerWaarde. Parks, J.B., Zanger, Quartermen, B.R.K. ve Quarterman, J. (1998). Contemporary Sport Management, Sport Event and Facility Management. Contemporary Sport Management, Boston: Human Kinetics. Sawyer T. ve Smith O. (1999).The Manegement of Clubs, Recreation and Sport Concepts and Applications. Boston: Sagamore Publishing. Shone, A. ve Parry, B. (2004). Successful Event Management. London: Cengage Learning Business Press. Tassiopoulus, D., (2005). Events An Introduction. Event Management: Professional and Developmental Approach. South Africa: Juta Academic. Tokay Argan, M., (2009). Spor Yönetimi. Etkinlik Yönetimi ve Pazarlaması Bölümü (Editör: N. Basım ve M. Argan), Ankara: Detay Yayıncılık. 120

125 Yararlanılan İnternet Kaynakları Dünya Kupası, Güney Afrika ekonomisini güçlendirdi, &title=dunya-kupasi-guney-afrikaekonomisini-guclendirdi (Ulaşım Tarihi: ). 121

126 6 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Finansman, finansal yönetim, finansal analiz, finansal planlama ve otofinansman kavramlarını tanımlayabilecek, Finansal yönetim fonksiyonlarını sıralayabilecek, Spor tesis işletmelerinin finansmanında kullanılabilecek kaynakları tartışabilecek, Spor tesis işletmelerinde nakit yönetimi ve bütçeleme ile ilgili süreci açıklayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Finansman Nakit Bütçesi Yatırım Net Bugünkü Değer İç kârlılık Oranı İçindekiler Giriş Finansal Kavramlar Sporda Finans ve Fonksiyonları Spor Tesis İşletmelerinin Finansmanı Spor Tesis İşletmelerinde Nakit Yönetimi ve Bütçeler Spor Tesis İşletmelerinde Sermaye Bütçelemesi ve Yatırım Kararları 122

127 Spor Tesis İşletmelerinde Finans ve Bütçeleme GİRİŞ Günümüzde sporda giderek artan profesyonelleşme ve buna bağlı olarak artan sponsorluk, yayın gelirleri ve reklâmlar gibi büyük tutarlara ulaşabilen parasal boyut, spor endüstrisini dikkat çekici hale getirmektedir. Spor taraftarlık duygusunu yaşatma ya da bir yere ait olma duygusunu; spor işletmeleri ve kulüplerine gelir sağlama ve yeni iş imkânları yaratmayı, sporculara gelir elde etme ve toplumda itibar görmeyi ve diğer destekleyen kuruluşlara ise taraftarlara ve izleyicilere rahatlıkla ulaşabilme satışlarını artırabilme olanağı sunmaktadır. Spor endüstrisinin çok büyük parasal boyutlara ulaşması bu endüstride yer alan işletmelerin, kulüplerin, tesislerin faaliyetlerinin artması devamında finansal ihtiyaçlarının da artması sonucunu doğurmaktadır. Spor işletmeleri sadece finansal kaynak sağlama yanında, ellerindeki kaynakları etkin olarak nasıl kullanmaları gerektiği konusunda da çalışmalar yapmalıdırlar. Gelir ve gider kalemleri arasında uyum sağlayamayan işletmelerin yaşamlarını sürdürmeleri konusunda olumsuzluklar görülebileceğinden işletmelerin, finans fonksiyonu üzerinde önemle durmaları gerekmektedir. Spor işletmelerinin amacı diğer işletmelerde olduğu gibi işletmenin piyasa değerini en yükseğe çıkarmaktır. Bu amaca ulaşmak ise finansal yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesi ile mümkün olmaktadır. Finansal yönetim fonksiyonları finansal analiz, finansal planlama, yatırım kararları, finansman kararları ve finansal denetimden oluşmaktadır. Ünitede ilk olarak finansal kavramlar açıklanarak spor işletmelerin finansal yönetim fonksiyonları ve daha sonra spor tesis işletmelerinin finansmanı konusunda öncelikle üzerinde durulması gereken kaynaklar, nakit yönetimi ve son olarak sermaye bütçelemesi hakkında temel bilgiler verilecektir. FİNANSAL KAVRAMLAR Muhasebe ve finans birbirinden tamamıyla farklı iki alan olmakla birlikte birbirlerinden bağımsız olarak düşünülemez. Muhasebe en temel anlamda işletmenin gelir ve giderlerinden hareketle son durumunu belirleyen bir hesaplama sürecidir. Gelir, işletmenin faaliyetleri sonucu elde ettiği para iken, gider işletmenin faaliyetlerini sürdürebilmesi için harcadığı paradır. İşletmenin faaliyetleri sonucunda kâr elde edip etmediğini görmek ya da kârlılığı ortaya çıkaran faaliyetleri belirlemek için muhasebeye gerek duyulmaktadır. Genel olarak bilinen muhasebe mevzuatı gelir ve giderleri kategorize ederken, finans muhasebeciler tarafından hazırlanan rakamların kullanılmasıyla işletmenin gelecekteki durumunun belirlenmesi sürecidir. Finans ve finansal yönetim, işletmelerin piyasa değerini yükseltmek ve ortakların elde edecekleri gelirleri en üst seviyeye çıkarmak amacıyla ihtiyaç duyulan fonun sağlanması, korunması ve etkin olarak kullanılması olarak tanımlanmaktadır. Finansman ise literatürde fon bulma ile eş anlamlı kullanılmaktadır diğer bir ifadeyle finansman, finans fonksiyonunun yalnızca, işletmeye gerekli olan fonların sağlanması bölümünü ifade eder (Büker vd., 2011). Finans, işletme için gerekli olan fonların sağlanması, korunması ve etkin olarak kullanılmasını ifade ederken, finansman yalnızca işletme için gerekli olan fonların sağlanmasını ifade etmektedir. 123

128 Tesisin finansal durumunu anlatmak için çeşitli finansal kavramlar kullanılabilir. Örneğin bilânço; tesisin varlıklarına ve borçlarına dayalı olarak yılsonunda durumunu özetleyen bir finansal tablodur. Bilânço, belirli bir tarihte bir firmanın varlıklarını, borçlarını ve özsermayesini tasnifli bir şekilde gösteren bir tablodur (Akgüç, 2006). Bir işletmenin belirli bir andaki varlıkları toplamı, kaynak toplamına eşittir. Varlıklar (Aktif) = Yabancı kaynak + Özkaynaklar (Pasif) Spor işletmesinin dönen varlıklarını alacaklar, stoklar ve nakitler oluştururken, duran varlıklar araziler, isim hakları ya da imtiyazlardır. Kaynaklar ise varlıkların nasıl finanse edildiğinin gösterildiği bölümdür. Bir işletmenin sahip olduğu kaynaklar, bireylerin işletmeye ortak olmak için koydukları sermaye (özkaynaklar) ile yabancı kaynakların toplamından oluşmaktadır. Özkaynaklar ile yabancı kaynakların dağılımı bilânçoda görülmektedir. Varlıklar ve kaynaklar uzun ya da kısa vadeli olabilir. Kısa vadeli varlıklar nakitler, stoklar ve yatırım amacıyla alınmış başka işletmelerin hisse senetleridir. Kısa vadeli borçlar aylık faturalar ve satış giderleridir. Uzun dönemli varlıklar ise binalar gibi hizmet ya da üretimi sağlayacak varlıklardır. Uzun dönem borçlar ise ipotek ve borç senetlerini içerir. Gelir tablosu ise, belirli bir hesap döneminde işletmenin elde ettiği gelirle, katlandığı tüm gider ve maliyetleri tasnifli bir şekilde gösteren ve dönem faaliyetinin net sonucunu, kâr ya da zarar olarak özetleyen bir tablodur (Akgüç, 2006). Dönem sonu gelir gider analizleri gelir tablosu yardımıyla yapılabilir ancak spor işletmeleri düzenlenen her bir spor organizasyonu sonrası da finansal durum tespiti yapmalıdır. Bu durum hem kulüplerin hem de spor tesisinin doğru rakamları elde etmesini ve faaliyetlerin etkinliğini sağlayacaktır. Son rakamların uzlaşma da denebilen elde edilme süreci, organizatöre ya da takıma, organizasyonda elde edilen gelir ve giderin tam ve kesin rakamlarını verir. Genellikle organizatör ve tesisin finans müdürü kontratta yer alan gelir ve gider miktarlarına dikkat eder. Kontrattaki gelir payı % 60 - % 40 olabileceği için, ya da hesapta olmayan gelir ya da giderler iki tarafı da etkileyebileceği için bu tespit ve karar verme süreci çok önemlidir. Bilânço, belirli bir tarihte bir firmanın varlıklarını, borçlarını ve özsermayesini tasnifli bir şekilde gösteren bir tablodur. Gelir tablosu ise, belirli bir hesap döneminde işletmenin elde ettiği gelirle, katlandığı tüm gider ve maliyetleri tasnifli bir şekilde gösteren ve dönem faaliyetinin net sonucunu, kâr ya da zarar olarak özetleyen bir tablodur. Bunların dışında finansman ile ilgili kararlarda bilinmesi gereken önemli bir nokta zamanla ilgili olarak rakamların incelenmesidir. Eğer spor tesisi, 2009 yılında bir biletten 10 kazanmış ve 2010 yılında da yine bir biletten 10 kazanıyorsa, aslında 2010 yılında 10 lik bir değer elde ediyor denilemez. Para zaman geçtiğinde değerini kaybeder. Yarınki 1, bugünkü 1 kadar değerli değildir. Enflasyona ve para talebine göre bir taraftar ya da spor tesisi müşterisi bir sonraki yıl 1 yerine 1.50 ödemek zorunda olabilir. Bu anlayışa göre genellikle bütçeler her yıl belirlenen parametrelere göre artar çünkü şu anda üstlenilen görevleri yerine getirmek için yapılan harcamalar, bir sonraki yıl daha da çok olacaktır. SPORDA FİNANS VE FONKSİYONLARI Spor alanındaki işletmelerin genel finansal gelişimleri üç aşamadan meydana gelmektedir (Andreff ve Staudohor, 2002): Üye odaklı amatör yapı: Gişe gelirleri, üyelik, bağış, yiyecek içecek satışları Profesyonel yapı: Sponsorluk, devlet yardımı, belediye desteği, gişe gelirleri Çağdaş profesyonel yapı: Kendi markasını yaratma, iş merkezli faaliyetler, halka açılma. Spor alanında yaşanan gelişmelere bağlı olarak finansal yapı karmaşıklaşmakta, finansal sorunlar ortaya çıkmaktadır. Özellikle sporculara ödenen ücretler, sporculara destek programları, teknik direktör, 124

129 antrenör ve spor bilimcileri sayısındaki artış, yapılacak yeni tesisler, stadyumlar, ortaklara dağıtılması gereken kâr payları finansal boyutu büyütmekte ve karmaşık hale getirmektedir. Spor işletmeleri bu sorunları aşmak için kendi finansal yeteneklerini ve kontrol sistemlerini geliştirmelidir. Finansal yönetimin amacı işletmenin piyasa değerini arttırmaya yönelik faaliyetler içinde olmaktır. Hedeflenen bu amaca ulaşmak ise, finansal analiz, finansal planlama, yatırım kararları, finansman kararları ve finansal denetim fonksiyonlarının gereklerinin yerine getirilmesi ile mümkün olacaktır. Spor işletmeleri de diğer işletmeler gibi finansal yönetim fonksiyonları çerçevesinde piyasa değerinin en yükseğe çıkarma amacını gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Finansal Analiz Finansal analiz, işletme finansal tablolarının dönemsel olarak karşılaştırılması ya da aynı dönem finansal tablolarının yatay veya dikey biçimde oranlanarak standartlarla, endüstride yer alan benzer işletmelerle ya da geçmiş yıl verileriyle karşılaştırılması ve değerlendirilmesidir. Finansal analizin amacı, işletmelerin faaliyet sonucunu yansıtan finansal tabloların incelenmesi ve değerlendirilmesidir. Analiz, inceleme konusu işletmenin kendisi tarafından yapıldığında iç finansal analiz, işletme dışı kişi ya da kuruluşlarca yapıldığında dış finansal analiz olarak adlandırılır (Berk, 2010). Finansal analiz işletme tarafından yapılırsa iç finansal analiz, dışarıdan bir kişi ya da kuruluş tarafından yapılırsa dış finansal analiz olarak adlandırılmaktadır. Sporun dünyada geniş bir biçimde ticarileşmesi 1970 lerde başlamış ve spor organizasyonları bir şekilde iş yapan birimlere dönmüştür (Stewart, 2007) ve her işletmede olduğu gibi spor işletmelerinde de amaç işletmenin kârını maksimize etmektir. Bu nedenle klasik işletmelerde olduğu gibi spor işletmeleri içinde finansal analiz geçmiş dönem faaliyetlerinin eldeki finansal tablolardan (bilânço-gelir tablosu) yararlanılarak risk, kârlılık, performans açısından ortaya koyulmasının amaçlandığı bir fonksiyondur. Finansal analiz ile işletmelerin zayıf ve kuvvetli yanlarının belirlenmesi mümkündür. Karşılaştırmalı analiz, trend analizi, oran analizi gibi tekniklerden yararlanılarak yorumlar yapılmaktadır. Ancak spor işletmelerinin değişken yapılarına bağlı olarak finansal analizlerde genellikle güçlükle karşılaşılmaktadır (Gillentine ve Crow, 2005). Finansal analiz planlama açısından oldukça önemlidir. Sağlıklı bir planlama yapılabilmesi için her şeyden önce işletmenin içinde bulunduğu durumun iyi analiz edilmesi gerekmektedir. Planlardan tam olarak yararlanılabilmesi için işletmenin gücünün, zamanında önlem alınabilmesi için ise işletmenin zayıf yanlarının bilinmesi gerekmektedir (Büker vd., 2011). Finansal Planlama Genel anlamda planlama, işletmenin tümünü ya da herhangi bir birimini ilgilendiren, gelecekteki hareket tarzının ilkelerinin saptama süreci veya işlerin rastlantıya bırakılmayarak bir projeye göre yürütülmesi, kararların işe başlanmadan önce alınması olarak tanımlanabilir. Finansal planlama ise, gelecekteki gelişmeleri rastlantıya bırakmadan öngörüm (tahmin) ve değerleme yaparak, gereken önlemleri önceden almak amacıyla hazırlanmış bir hesap sistemidir (Usta, 2008). Spor işletmelerinde finansal planlama, her türlü fon girişi ve çıkışlarının önceden bir programa bağlanarak nakit ihtiyacı ile nakit fazlalıklarına önceden çözüm aranmasını ve en uygun akışkan yapının kurulmasının amaçlandığı bir fonksiyondur. İşletmelerde finansal kaynakların seçiminde ve kaynakların kullanımındaki uyumu sağlamak önemlidir. Kısa süreli finansal plana nakit bütçeleri, uzun süreli finansal plana ise sermaye bütçeleri örnek verilebilir. Finansal planlama için gelecekteki tahsilât ve ödemelerin, bilançoda değişikliğe yol açan kalemlerin, satışların ve başarıyı etkileyen diğer unsurların tahmin edilmesi gerekmektedir. Bütçelerde yer alacak bu değerler ise geçmişteki ve şimdiki değerlerden türetilmektedir (Berk, 2010). Finansal planlamada 125

130 kullanılan tahmin yöntemleri; satışların yüzdesi yönetimi, oranlar yöntemi, bilanço kalemlerinin günlük satış tutarına oranı yöntemi ve regresyon analizi yöntemidir. Bir spor işletmesinde gelecek dönem faaliyetlerinin önceden tahmin edilmesi alınması gereken önlemler açısından oldukça önemlidir. Örneğin gelecek dönemde gerçekleşmesi düşünülen lisanslı ürün satışı, bilet satışı vb. gelir getiren faaliyetler ile ekipman ve seyahat giderleri gibi giderlerin tahmin edilmesi nakit ihtiyacı veya fazlasının önceden tespit edilerek gerekli önlemlerin alınmasına yardımcı olacaktır. Finansal planlamada kullanılan tahmin yöntemlerini ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Öcal Usta nın Detay Yayıncılıktan basılmış olan İşletme Finansı ve Finansal Yönetim (2008) adlı kitabını okuyabilirsiniz. Yatırım Kararları İşletmeler eskiyen ve modası geçen üretim, dağıtım ve hizmet tesislerini yenilemek, üretilmekte olan ürünlere artan talebi karşılamak ve daha etkin tesisler kurmak gibi amaçlarla yatırım yapmaktadırlar. Bu yatırımlar kimi zaman uzun bir dönemi kapsayan ve önemli miktarlarda harcama gerektiren yatırımlar olabilmektedir. Özellikle duran varlık yatırımlarına ilişkin kararlar işletmenin devamlılığı açısından oldukça önemlidir. Çünkü bu tür kararlardan geri dönülmesi büyük zararlara yol açacaktır. Detaylı araştırmalar, analizler sonucunda yatırım kararları verilmelidir. Sermayenin uzun süreli varlıklara yatırımı yanında kısa süreli varlıklara, diğer ifade ile dönen varlıklara da yatırım gereklidir. Dönen varlıklara yatırım kararları ise kısa vadeli yatırım kararları olarak nitelendirilmektedir. Duran varlıklara ilişkin yatırım kararları uzun, dönen varlıklara yatırım kararları ise kısa dönemli yatırım kararları olarak nitelendirilmektedir. Spor işletmelerinin planlarda belirlenen amaçlara ulaşabilmeleri için fonlarını ilgili faaliyet alanına yönelik varlıklara tahsis etmeleri gerekmektedir. Fonların dönen varlıklara ve duran varlıklara ne oranda yatırılması konusunda finans yöneticileri, sunulan hizmetin ya da ortaya çıkacak ürünün özelliklerini göz önüne alarak karar vermelidirler. Küçük çaptaki bir spor merkezi ile profesyonel bir kulübün, tesis yatırımı karşılaştırıldığında birbirlerinden çok farklı yatırım kararlarının alınmasının gerekeceği açıktır. Bununla birlikte tesis yatırımları gibi büyük yatırımlar önemli tutarlara ulaştığından spor işletmeleri için oldukça önemli kararlardır. Yatırımlar yapıldıkları dönemde işletme kârlılığını olumsuz yönde etkilerler ancak yatırım tamamlanıp nakit girişleri sağlanmaya başlanınca bu kez işletme kârlılığının artmasını sağlarlar. Yatırımdan beklenen yararın sağlanabilmesi için yatırım kararlarının rasyonel ve amaca uygun bir analize dayandırılması gerekmektedir (Berk, 2010). Yatırım karar sürecinin temel aşamaları Şekil 6.1 de gösterilmiştir. 126

131 Şekil 6.1: Yatırım Karar Süreci Aşamaları Kaynak: Berk, 2010 dan alınmıştır. Daha önce de belirtildiği gibi, yatırım tutarları büyük boyutlara ulaştığından duran varlık yatırımları işletme açısından daha fazla dikkat edilmesi gereken yatırımlardır. Duran varlıklara yatırım kararları sermaye bütçelemesi kapsamında ele alınmaktadır. Sermaye bütçelemesinde kullanılan yöntemler paranın zaman değerini göz önüne almayan statik yöntemler ve paranın zaman değerini dikkate alan dinamik yöntemler olarak iki grupta ele alınmaktadır. Sermaye bütçelemesi konusu ünitenin ilerleyen bölümlerinde detaylı olarak ele alındığından burada bu konuya yer verilmeyecektir. Finansman Kararları İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi ve faaliyetlerini devam ettirebilmesi için, varlıklara ihtiyaçları vardır. Bununla birlikte alınan yatırım kararlarını gerçekleştirebilmek için de işletmelerin fonlara ihtiyacı olacaktır. Bu bağlamda işletmeye gerekli olan varlıklara yönelik olarak fon ihtiyacının belirlemesi ve bu ihtiyacın en iyi şekilde nasıl finanse edileceğinin ortaya konması; gerekli fonların nereden, nasıl, ne zaman ve hangi koşullarda karşılanacağına ilişkin kararlar alınması büyük önem arz etmektedir. Fonlar temel olarak özkaynaklar ve yabancı kaynaklardan sağlanmaktadır. Özkaynaklar ortakların başlangıçta koydukları sermaye ve otofinansmandan oluşurken, bankalardan ya da diğer finansal kurumlardan alınabilecek krediler yabancı kaynaklara örnek verilebilir. Burada önemli olan spor işletmesinin borç-özsermaye yapısının kârlılığını artıracak şekilde oluşturabilmesi ile ilgili kararların alınabilmesidir. Özkaynaklar ile yabancı kaynakların karşılaştırılması Tablo 6.1 de verilmiştir. 127

132 Tablo 6.1: Özkaynaklar ile Yabancı Kaynakların Karşılaştırılması Özkaynak İşletmeye sabit bir yük getirmez, sözleşme hükümlerine göre kâr payı dağıtılır. Belirli bir vade yoktur. İşletme için sürekli bir kaynak niteliğindedir. Kâr payı ödemeleri gider olarak vergi matrahından düşülemez. İşletmenin kredi değerliliğini arttırarak borçlanma maliyetini düşürür. Yeni hisse senedi ihracı yoluyla özsermayenin arttırılması yeni ortaklara kâr payı alma hakkı yaratacağından eski ortakların gelirleri düşecektir. Ayrıca işletmenin kârı arttıkça yeni ortakların alacağı kâr payı da artacaktır. Yeni hisse senedi ihracı yoluyla özsermayenin arttırılması yeni ortakların yönetime girmelerine neden olarak kontrol gücünün zayıflamasına neden olur. İşletmeye ortak olanlar katlandıkları riskin borç verenlere göre daha yüksek olması nedeniyle daha yüksek bir gelir beklediğinden ve kâr payı ödemeleri vergi matrahından düşülemediğinden özkaynak maliyeti genellikle yabancı kaynak maliyetinden daha yüksektir. Yabancı Kaynak İşletme kâr etsin etmesin yapılan sözleşmelerle belirlenen vadelerde ödeme yapılması zorunludur. Yabancı kaynaklarla sağlanan fonların yenilenememe riski vardır. Faiz ödemeleri gider olarak vergi matrahından düşülebilir. Vergi avantajı sağlar. İşletmenin fazla yabancı kaynak kullanması riskliliğini arttırarak kredi değerliliğini düşürür ve borçlanma maliyetini yükseltir. Yabancı kaynaklarla finansmana başvurulması durumunda işletmenin kârı ne kadar yüksek olursa olsun borç verenlere yapılacak ödemeler sabittir. İşletmeye borç verenlerin yönetime katılma hakları yoktur. İşletmeye borç verenler işletme ortaklarına göre daha az riske katlandıklarından gelir beklentileri daha düşüktür, ayrıca faiz ödemeleri vergi matrahından düşülebilmektedir. Bu nedenlerle yabancı kaynak maliyeti genellikle özkaynak maliyetinden daha düşüktür. İki kaynak arasında temel farklılık; işletmelerin yabancı kaynaklardan yararlanması durumunda anapara ve faiz ödeme yükümlülüğü altında olmalarıdır. Diğer yandan yabancı kaynak kullanmanın en önemli avantajı, faizin gider olarak vergiden düşülebilmesidir. Finansman kararları alınırken borç ve özsermaye maliyetlerinin belirlenmesi, borcun kaldıraç etkisinin hangi seviyelere kadar olumlu olacağının hesaplanması ve mevcut koşulların göz önüne alınarak özkaynak ve yabancı kaynağın avantaj ve dezavantajlarına göre tercih yapılması önemlidir. İşletmenin ihtiyaç duyduğu fonlar temel olarak özkaynaklar ve yabancı kaynaklardan sağlanmaktadır. Finansal Denetim Finansal denetimi süreç ve sonuç denetimi olarak ikiye ayırmak mümkündür. Süreç denetimi; tahmin edilemeyen risklere karşı hazırlanan planların değişime karşı esnekliğinin ve duyarlılığının ölçümünü içermektedir. Hazırlanan planlardan sapmalar varsa bunların nedenlerinin araştırılması ve yeni düzenlemelerin yapılarak planlara dâhil edilmesi gerekmektedir (Büker vd., 2011). Sonuç denetimi ise, yapılan planlara bağlı olarak verilen yatırım ve finansman kararlarının uygulanmasının ardından ulaşılan sonuçların denetimini içermektedir. Spor işletmelerinde finansal planların yatırım ve finansman kararları çerçevesinde uygulanması sonucunda ortaya çıkan durumun değerlendirilmesi finansal denetim ile gerçekleşir. Özellikle yatırım kararları genellikle uzun dönemleri kapsadığından belirsizlik ve buna bağlı olarak da yatırım süresince 128

133 ortaya çıkabilecek riskler artmaktadır. Bu nedenle finansal denetim işletme içinde etkinliğin sağlanmasında vazgeçilmez bir fonksiyon niteliğindedir. Finansal yönetim fonksiyonları nelerdir? Açıklayınız. Finansal yönetim çerçevesinde spor işletmesi yöneticilerinin aşağıdaki başlıklar üzerinde önemle durmaları gerekmektedir (Stewart, 2007): Finansal kayıtları tutmak Gerçekçi bütçeler ve finansal planlar hazırlamak Gelir ve giderleri takip etmek Likit yapıyı güçlendirmek Gelir getirici varlık yaratmak Borç seviyesini kontrol altına almak Etkin olmayan finansman uygulamalar sonucunda ise spor işletmelerinde karşılaşılabilecek sorunlar şu başlıklar altında toplanabilir: Yönetim kontrolünde zayıflık Performans ölçümünde başarısızlık Varlık değerlerinde düşüş Borç seviyesinde artış Maliyet artışı Nakit yetersizliği ve likidite problemi Faaliyet kayıpları Finansal yönetim çerçevesinde spor işletmelerinin üzerinde durması gereken ana başlıklar ve karşılaşabilecekleri sorunlar nelerdir? SPOR TESİS İŞLETMELERİNİN FİNANSMANI Spor tesis işletmelerinin finansmanında diğer bütün işletmelerde olduğu gibi çeşitli finansal kaynaklar kullanılmaktadır. Bu kaynaklar kısa, orta ve uzun vadeli kaynaklar şeklinde sınıflandırılmaktadır. Kısa vadeli (1 yıl) finansman kaynakları olarak; ticari krediler (satıcı kredileri), kısa vadeli banka kredileri, finansman bonosu ve factoring işlemi literatürde yer almaktadır. Yatırım malları kredileri, orta vadeli banka kredileri, leasing (finansal kiralama) ve forfaiting ise orta vadeli (1-8 yıl) kaynaklardır. Uzun vadeli kaynaklar olarak özsermaye, otofinansman ve tahvil kullanılmaktadır. Kısa, orta ve uzun vadeli finansal kaynakları ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu ve Güven Sevil in Sözkesen Matbaacılık tan basılmış olan Finansal Yönetim (2011) adlı kitabını okuyabilirsiniz. nelerdir? Spor işletmelerinin finansmanında kullanılan finansal kaynaklar 129

134 Spor ile ilgili uluslararası yayınlarda yukarıda sayılan finansman kaynakları dışında finansmanda devletin rolü ve tesislerin borçlanma seçeneklerinin ön plana çıktığı görülmektedir. Ancak bu ayrım hem tesislere hem de genel spora yönelik bir yaklaşımı vurgulamaktadır. Son yıllarda devlet kurumları ve belediyeler spor finansmanında önemli rol oynamışlardır. Golf sahalarından tenis kortlarına kadar pek çok spor dalının gelişimine katkıda bulunmak amacıyla, antrenör, ekipman ve tesis desteği sağlamışlardır. Devlet kurumlarının, özellikle spor tesislerinin inşasındaki finansman desteği 1970 lerden itibaren hızla artarak günümüzde doruk noktasına ulaşmıştır. Örneğin Türkiye de Galatasaray Spor Kulübü nün yeni stadı olan Ali Sami Yen Spor Kompleksi Türk Telekom Arena Galatasaray ile devletin işbirliği ile yapılmış bir tesistir. Resim 6.1: Ali Sami Yen Spor Kompleksi Türk Telekom Arena Kaynak: Devletler farklı vergiler yoluyla elde ettikleri gelirleri, spor finansmanında mali destek olarak kullanmaktadırlar. Özellikle dış ülkelerde hükümetler tahvil ihracı yoluyla spor işletmelerini finanse etmektedirler. İhraç edilen bu tahvillerin geri ödemelerini ise vergilerden toplanan kaynaklarla gerçekleştirilmektedir. Bu vergiler ise başta emlak ve satış vergileri olmak üzere; elektrik, su, doğalgaz vergileri, tüketim vergileri, piyango ve şans oyunlarından alınan vergilerdir (Howard ve Crompton, 2005). Spor işletmeleri fon ihtiyaçlarını hükümet kuruluşları kanalıyla sağladıkları fonların yanı sıra bankalardan kredi alma ya da çeşitli menkul kıymet ihracı ile sağlamaktadırlar. Spor işletmeleri, bankalardan farklı vadelerde kredi kullanarak bu fonları yatırımlarına yönlendirebilirler. Bununla birlikte spor işletmeleri hisse senedi ihraç ederek fon teminine gidebilirler. Ayrıca birçok ülkede spor işletmeleri tahvil ihracı yoluyla da finansman olanağı sağlayabilmektedir. Yurt dışında uygulama imkânı bulan tahvil türleri ise şunlardır: Genel Yükümlülük Tahvilleri: Genel yükümlülük tahvilleri çoğunlukla devlete ait tesisleri finanse etmede kullanılan dokümanlardır. Bu tahviller genellikle devletin diğer birimlerinin gelir vergileriyle ödemeyi taahhüt ettiği yükümlüklerdir. Gelir Tahvilleri: Elinde bulunduran kimseye ancak şirket kâr elde ettiğinde gelir (faiz) sağlayan bir tür borç senedidir. Gelir tahvillerinde yatırımcılara yapılan ödemelerde projenin kendisinden gelen gelirlerin kullanılması esastır. Ödeme yapmak için yeterli gelirin elde edilememesi, gelir tahvillerinin ödenmemesiyle sonuçlanmaktadır. 130

135 Vergi Destekli Tahviller: Kamu kuruluşu tahvili finanse etmek için özel bir vergiyi amaçlayabilir. Örneğin; Amerika Birleşik Devletlerinde Cleveland Eyaleti alkol ve tütün satışlarında bunu kullanarak spor sahalarını finanse etmiştir. Ayrıca özel gelir yaratabilecek kaynaklarda bulunabilmektedir. Kullanılan özel gelir kaynakları şöyledir: Elektrik, su, doğalgaz vergileri: Elektrik, su ve doğalgaz faturalarına eklenerek tahvillerin borçlarının ödenmesi sağlanır. Araba kiralama vergileri ve turist vergileri: Bu vergiler tamamıyla şehir dışından gelen insanları kapsamaktadır. Bu popüler bir tekniktir çünkü oy veren yerli tüm halka bu verginin yalnızca şehrin dışından gelen halka özgü olduğunu anlatmak kolay bir iştir. Bilet ek ücretleri: Bilet ek ücretleri biletlere 0,5 dolar ya da 1 dolar gibi miktarlar ilave etmektir. Bu ilave miktarlar direk olarak tahvillerin ödenmesini karşılar. Bu seçenek de popülerdir çünkü spor olaylarına katılan halk diğerlerine oranla daha çok pay öder. Gayrimenkul vergileri: Tüm mülk sahipleri bu vergiyi öder. Belediyeler yeni tesisler inşa etmek için yeni kaynaklar bulmak adına gayrimenkul vergilerini artırabilirler. Tüketim vergileri: Tüketim vergileri değişik ürünlere belirli zamanlarda eklenerek bazı finansal ihtiyaçların karşılanmasına yönelik vergilerdir. Örneğin, savaş, deprem zamanı kullanılan vergiler. Loto ve oyun vergileri: Belediyeler özel loto ve oyunlardan, okulların, yolların ya da stadyumların finanse edilmesinde kullanılmak üzere vergi alır. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE NAKİT YÖNETİMİ VE BÜTÇELER Çalışanların ücretlerinin ödenmesi, sabit varlıkların satın alınması, vergilerin ödenmesi, hammadde alımı, borçların ödenmesi ve kâr paylarının ödenmesi gibi pek çok nedenle işletmelerin nakit bulundurmaları gerekmektedir. Ancak nakit miktarının gerekenden fazla belirlenmesi kârlılığı düşürmektedir. Bu nedenle nakit yöneticisinin hedefi işletme faaliyetlerinin aksamasına neden olmayan, minimum nakit tutarını saptamak olmalıdır (Brigham ve Ehrhardt, 2010). Nakit yönetimi, finans yöneticilerine işletmenin faaliyetleri ve borçlanma sonucu elde ettiği fonları, faaliyet ile ilgili yükümlülüklere ve geleceğe ilişkin yatırımlara nasıl kanalize edeceği konusunda fikirler vermektedir. Bu nedenle nakit yönetimi işletmeler açısından hayati bir öneme sahiptir. Finans yöneticisi, nakit yönetimi çerçevesinde işletme bünyesinde ne kadar likit varlık bulundurması gerektiği konusunda karar vermek durumundadır. İşletmenin büyük miktarda nakdi bankada tutma kararı alması durumunda, bu nakdi faiz getiren menkul kıymetlere yatırması sonucu elde edeceği faiz gelirinden mahrum kalması söz konusudur (Fried vd., 2008). Tersi durumda bankada az miktarda nakit bulundurması ise günlük işlemler için ihtiyaç duyulan nakdin temin edilmesinde güçlüğe neden olacaktır. Bir işletme fon sağlamak için çok sayıda kaynağa başvurur. İşletme ilk işe başladığında ihtiyaç duyduğu nakdi, özsermaye araçlarından sağlar (Büker vd., 2011). İlerleyen dönemlerde ise işletme ihtiyaç duyduğu nakdi, yabancı kaynaklardan ve otofinansman yoluyla temin etme yoluna gidebilir. Spor işletmelerinde nakit yönetimi diğer işletmelere benzemekle birlikte, spor işletmelerine ilişkin gelir ve gider kalemleri diğer işletmelerden farklılıklar gösterir. Bu nedenle spor işletmelerinde nakit yönetiminin daha iyi anlaşılabilmesi için öncelikle gelir ve gider kalemlerinin incelenmesi yararlı olacaktır. Gelir Kalemleri: Son yıllarda spor işletmelerinin yeni ve yaratıcı gelir kaynakları bulmaları ile birlikte gelirleri büyük oranda artış göstermiştir. Günümüzde spor işletmeleri bilet satış ve isim hakları gelirleri gibi standart gelir kalemlerinin yanında çeşitli reklâm, forma satışları gelirleri gibi yeni gelir kaynaklarıyla fonlarında büyük ölçüde artış sağlamışlardır. Spor işletmelerine ilişkin başlıca gelir kalemleri şu şekilde sıralanabilir: 131

136 Bilet Gelirleri: Spor işletmelerinin hesaplarında toplam gelirler içerisinde en büyük paya sahip olan kalem bilet gelirleridir. Bir spor organizasyonuna ait biletler beş şekilde satışa sunulabilir: Kombine bilet satışları: Spor işletmelerine sezon başında garanti bir gelir sağlar. Buradan sağlanan fonlar yatırımlar için kullanılabilir. Grup bilet satışları: Grup biletleri spor işletmelerinin içinde bulunduğu herhangi bir organizasyona ilişkin olarak satılan, belirli sayıda oyunu içeren paket niteliğindeki biletlerdir. Standart Biletler: Tek bir oyunu izlemek için taraftarlara satılan biletlerdir. Ücretsiz Bilet: Bu tür biletler, belirli şahıs veya gruplara (genellikle VİP konuklara) geleceğe ilişkin fayda beklentisi doğrultusunda ücretsiz olarak verilir. Bazı durumlarda ise bu biletler belli gruplara daha fazla taraftar çekebilmeleri amacıyla verilebilir. Öğrenci Biletleri: Bu tür biletler genellikle üniversite öğrencilerine, düşük fiyat ile satılmaktadır. Bu satışların amacı daha fazla sayıda öğrenciyi oyuna çekebilmektir. Loca Gelirleri: Localar, 1990 lı yılların başından itibaren yeni inşa edilen her stadyum ve spor arenasında yer alan özel bölümlerdir (Howard ve Crompton, 2005). Fiziksel özellikleri farklılık göstermekle birlikte genel olarak her loca dev ekran TV, halı, mini bar, maç günleri harici kullanma imkânı olan ofis, dinlenme odası ve sayıları 12 ile 24 arasında değişen koltuklardan oluşmaktadır. Sponsorluk Gelirleri: Sponsorluk bir reklâm aracı olmak ile birlikte iki tür sponsorluktan bahsedilebilir. Bunlardan ilki spor sponsorluğu, diğeri ise değişik reklâm amaçlı sponsorluktur. Spor sponsorluğunun çoğu giyim, ayakkabı ve spor malzemeleri üzerinedir (Şahin vd., 2003). Günümüz koşullarında özellikle büyük spor organizasyonlarının finans, teçhizat ya da insan desteği olmadan gerçekleştirilmesi zordur. Bugün pek çok spor dalının gelişmesinin ya da ayakta kalmasının nedeni sponsorluk anlaşmalarından elde edilen gelirlerdir (Argan, 2004). Örneğin 1998 yılında Nike, Brezilya Futbol takımı ile 10 yıllığına 400 milyon $ lık bir sponsorluk anlaşmasını yapmıştır (Stewart, 2007). Medya Gelirleri: Spor işletmelerinde temel gelir kaynaklarından biriside medya gelirleridir. Toplam gelirler içerisinde medya gelirlerinin oranı son yıllarda önemli ölçüde artmıştır. Lisanslı Ürün Gelirleri: Birçok taraftar, spor kulüplerine olan bağlılıklarını göstermek ve takımlarını desteklemek amacıyla lisanslı ürün satın alırlar (Mullin vd., 2000). Bağışlar: Spor işletmelerine yapılan her türlü karşılıksız maddi yardımları ifade etmektedir. Reklâm Gelirleri: Reklâm, insanları belirli bir fikir, hizmet veya ürün hakkında yönlendirmek, dikkat çekmek ve bilgi vermek amacıyla; iletişim araçları vasıtasıyla belirli bir ücret karşılığı oluşturulan duyurudur. Spor organizasyonları, gerek forma reklâmları gerekse saha kenarında yer alan reklâm panoları kanalıyla önemli ölçüde gelir elde etmektedirler. Örneğin; 2006 yılında, Manchester United dünyanın en büyük sigorta şirketi Amerikan International Grup ile 4 yıllığına 20 milyon Euro karşılığında forma reklâmı anlaşması yapmıştır. Ancak bu anlaşma Juventus un petrol şirketi Tamoil ile yaptığı 22 milyon Euro luk anlaşmanın gerisinde kalmıştır (Stewart, 2007). Gider Kalemleri: Gider kalemleri hemen hemen tüm endüstrilerde benzer niteliktedir. Örneğin ister hizmet işletmesi, ister bir hükümet kuruluşu olsun tüm işletmeler çalışanlarına ücret ödemek durumundadırlar. Tipik bir spor işletmesinin giderleri; oyuncu ve çalışanların ücretleri, ekipman, yol giderleri, yönetici ücretleri ve kiralardan sigorta primlerine kadar uzanan diğer giderlerden oluşmaktadır (Fried vd., 2008): Oyuncu Ücretleri: Büyük lig takımlarındaki en büyük faaliyet gideri oyuncu maliyetleridir. Oyuncu ücretleri takımlardaki toplam faaliyet giderlerinin tek başına yaklaşık üçte ikisine tekabül etmektedir. 132

137 Ekipman Giderleri: Özelikle polo, golf, buz hokeyi, rugby gibi pahalı ve lüks sporlarda kullanılan pahalı spor malzemeleri, özel tasarım ve sipariş gibi nedenlerden dolayı yüksek giderlere sebep olabilmektedir. Seyahat Giderleri: Coğrafi olarak büyük yüz ölçüme sahip ülkelerdeki spor ekiplerinin uzak mesafelerdeki spor organizasyonlarına ulaşımı için uçak gibi maliyeti yüksek ulaşım araçlarının yanı sıra barınma amacıyla otellerde kalınması gibi durumlarda seyahat giderlerindeki artışlar önemli olabilmektedir. Özellikle yurt dışındaki müsabakalar söz konusu olduğunda bu kalemdeki artışlar ciddi boyutlara ulaşabilir. Yönetici Ücretleri: Profesyonel spor kulüplerinde gerek teknik direktör, antrenör gibi saha içi gerekse finans direktörü, pazarlama müdürü gibi saha dışı yöneticilerin ücretleri büyük meblağlara erişebileceğinden önemli bir gider kalemi olarak göz önünde bulundurulmalıdır. Sigorta Primleri: Özellikle profesyonel spor kulüplerinin vazgeçilmez bir unsuru olan sporcuların kaza, sakatlık gibi arzu edilmeyen durumlar ile hırsızlık, deprem, yangın vb. gibi spor işletmesini zarara uğratabilecek istenmeyen durumlara karşı korunmak amacıyla ödenen sigorta primleri önemli bir gider kalemidir. Bakım Giderleri: Başlıca bakım giderleri olarak müsabaka sonrası oyun alanı, koltuklar, tuvalet ve duş kabinlerinin temizlenmesi, stadyum ve kort çimleri ile skorboard ve bilgisayar sistemlerinin bakımı sayılabilir. Vergi Giderleri: Spor işletmeleri de diğer tüm işletmelerde olduğu gibi devlete vergi vermek ile yükümlüdür. Bununla birlikte vergi kanunlarının ilgili maddelerine göre, spor kulüplerinin idman ve spor faaliyetlerinde bulunan iktisadi işletmeleri ile sadece idman ve spor faaliyetinde bulunan anonim şirketler için; Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü ile özerk spor federasyonlarına tescil edilmiş spor kulüplerinin idman ve spor faaliyetlerinde bulunan iktisadi işletmeleri ile sadece idman ve spor faaliyetlerinde bulunan anonim şirketler, Kurumlar Vergisi Kanununun 4 üncü maddesinin birinci fıkrasının (j) bendi kapsamında kurumlar vergisinden muaftırlar. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü ile özerk spor federasyonlarına tescil edilmiş spor kulüplerinin idman ve spor faaliyetlerinde bulunan iktisadi işletmelerinin muafiyet hükmünden yararlanabilmesi için iktisadi işletmenin; Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü ve/veya özerk spor federasyonlarına tescil edilmiş olan spor kulüplerine ait olması, Faaliyetlerinin sadece idman ve spor faaliyetlerinden ibaret olması gerekmektedir. İdman ve spor faaliyetlerinde bulunan anonim şirketler ise sadece idman ve spor faaliyetinde bulunmaları kaydıyla kurumlar vergisinden muaf olacaktır. Öte yandan, transfer ve bonservis gelirleri, saha reklam gelirleri, maç bileti satışları, sporcuların formalarına aldıkları reklamlar, maç yayın hakkının satılması faaliyetleri de idman ve spor faaliyeti kapsamında değerlendirilecektir. Örneğin; Türkiye Futbol Federasyonuna tescil edilmiş bir spor kulübünün, idman ve spor faaliyetlerine bağlı olarak maç bileti satışları, sporcuların formalarına aldıkları reklamlar, maç yayın hakkının satılması gibi faaliyetleri muafiyet kapsamında değerlendirilecektir. Ancak, kulübün söz konusu idman ve spor faaliyetlerinin yanı sıra forma, ayakkabı ve diğer malzeme satışı, otopark, benzin istasyonu, restoran, otel, büfe ve plaj işletmeciliği yapması durumunda, idman ve spor faaliyetleri dışındaki faaliyetler ayrı bir iktisadi işletme olarak kurumlar vergisine tabi tutulacaktır ( 133

138 Tablo 6.2 içerisinde spor işletmelerinde gelir ve gider kalemleri gösterilmektedir. Tablo 6.2: Spor İşletmelerinde Gelir ve Gider Kalemleri Gelir Kalemleri Bilet Gelirleri Loca Gelirleri Sponsorluk Gelirleri Medya Gelirleri Lisanslı Ürün Gelirleri Bağışlar Reklam Gelirleri Gider Kalemleri Oyuncu Ücretleri Ekipman Seyahat Giderleri Yönetici Ücretleri Sigorta Primleri Bakım Giderleri Vergi Giderleri açıklayınız. Spor işletmelerinde nakit yönetimine ilişkin gelir ve gider kalemlerini Spor tesis işletmelerinde finans yöneticisinin, işletmenin nakit girişleri ve nakit çıkışlarını koordine etmede yararlanacağı araçlardan en önemlisi nakit bütçesidir. Nakit bütçesi yardımıyla; nakit girişleri ile planlanan dönemdeki ödemelerin zamanlaması yapılır (Büker vd., 2011). Nakit bütçesinin hazırlanmasında birden çok yöntem mevcuttur. Ancak nakit bütçelemesi sürecinde genellikle şu üç adım yer alır: Nakit kaynaklarının tahmin edilmesi Nakdin kullanım alanlarının tahmin edilmesi İşletmenin nakit açığı ya da fazlasının olup olmadığının hesaplanması Bütçeleme karar süreciyle ilgilidir ve spor işletmelerinde yeni bir sahanın inşa edilmesi, oyuncu ücretleri ve bilet fiyatları gibi önemli kararların alınmasında yöneticilere yararlı bilgiler sağlar. Bununla birlikte bir spor yöneticisi ihtiyaç duyduğu fonları sağlama konusunda diğer spor organizasyonları ile rekabet içinde olduğu için nakit hareketlerinin sürekli takip edilmesi gerekir (Parkhouse, 2001). Spor işletmelerinde ve özellikle kulüplerde nakit girişlerinin çoğu daha öncede belirttiğimiz gibi bilet satışları ve sponsorluk anlaşmalarından sağlanmaktadır. Elde edilen bu fonların nakit çıkışları ile dengelenmesinde ise zamanlama ve planlama oldukça önemlidir (Gillentine ve Crow, 2005). Tablo 6.2 içerisinde bir spor işletmesinin üç aylık nakit akımları görülmektedir. Nakit akım tablosu aylar itibarıyla fon fazlalığı ya da eksikliği olması durumunda ne yapılması gerektiği hakkında finans yöneticilerine fikir veren bir araçtır. Gelir bütçeleri karar alma sürecine temel teşkil etmektedir. Şirket yöneticileri, planlama yaparken ve yönetsel kararlar alırken geleceğe ilişkin gelir kaynaklarını bilmek durumundadır (Crow, 2005). Spor işletmelerinde gelir bütçeleri diğer işletme bütçelerine nazaran genellikle daha basittir. Her ne kadar gelirler belirli bir dönemde elde edilse de uygun giderlerle eşleştirilmelidirler. Örneğin, kombine biletler sezon başında satışa sunulur ve buradan kazanılan gelir sezon başında nakden elde edilir. Fakat müsabakalar sezon boyunca devam eder. Bu durumda gelirlerin giderlerle eşleştirilebilmesi için gelir bütçelerinden yararlanılır. Gider bütçelerinin gelir bütçeleriyle çakıştırılması gerekmektedir. Finans yöneticileri, faaliyet giderlerini ödemek için mevcut nakitle ilgili olarak giderleri analiz edebilmelidirler (Crow, 2005). Faaliyet giderleri sabit ve değişken gider bileşenlerine sahiptir. Finans yöneticilerinin finansal konularla ilgili kararlar alırken giderlerle ilgili detaylı bilgiye sahip olması gerekmektedir. Bu giderler aşağıdaki biçimdedir: 134

139 Faaliyet gideri: Ofis elektrik faturası gibi normal iş akışından ileri gelen gider. Değişken giderler: Elektrik, gaz ve su faturaları gibi sabit bir değeri olmayan kaçınılmaz periyodik maliyetlerdir. Sabit gider: Üretim veya satış seviyesine bağlı olarak değişmeyen kira, gayrimenkul, sigorta veya faiz gibi bir maliyettir. Yarı değişken gider: Sabit gider bileşeni ve değişken gider bileşenine sahip bir maliyettir. İhtiyari giderler: Mal ve hizmetler için kalıcı veya geçici giderlerdir. Ağırlama giderleri, sağlık programları ve konuşmacılar örnek olarak verilebilir. Her bir gider kalemi bir şirketin nakit çıkışını etkiler ve bu uygun nakit yönetimi ihtiyacını belirler. Nakit akımları spor işletmelerinde vazgeçilmez bir öneme sahiptir. Tablo 6.3: Bir Spor İşletmesinin Üç Aylık Nakit Akım Tablosu A Spor Tesisi Nakit Akım Tablosu () Satış Kalemleri Ocak Şubat Mart Giysi satışı Ekipman geliri Tahsil edilen alacak Toplam Satışlar (-) Satışların Maliyeti A.Brüt Kârlılık (1.800) (-) Giderler Ücretler Komisyonlar Reklamlar Sigorta Kredi Ödemeleri Ofis Malzemeleri Alt yapı Diğer B.Toplam Nakit Akışı A - B = C Fazla (Açık) (6.070) Nakit Dengesi Başlangıçtaki Nakit Nakit Akımı (6.070) Banka Kredisi Alımı (K) Kredi ödemesi (R) (K) (R) Satış Kalemleri

140 SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE SERMAYE BÜTÇELEMESİ VE YATIRIM KARARLARI En basit tanımı ile yatırım, işletmeye uzun süre gelir (para girişi) sağlayacak her türlü harcamadır ve sermayenin mal ve hizmet üretimine yarayan tesislerin kurulmasına tahsisini içermektedir. Mikro açıdan yatırım ise işletmenin amacını oluşturan faaliyetleri sürdürmek, belli bir anda işletmenin varlığını, rekabet gücünü korumak ya da geliştirmek üzere, sürekli bir şekilde sahip olmak zorunda olduğu unsurlar ve özellikle dayanıklı varlıkları tedarikte yapılan harcamalardır (Usta, 2008). Başka bir ifadeyle yatırım kavramı, ekonomik anlamda sermaye kullanımı ya da kâr etmek amacıyla uzun süreli sermaye bağlamayı ifade eder (Berk, 2010). Yatırımlar tür olarak finansal ve üretime yönelik yatırımlar olarak ikiye ayrılmaktadır. Üretim ile ilgili yatırım türlerini ise; komple yeni yatırımlar, yenileme yatırımları, tevsii yatırımları, tamamlama yatırımları, modernizasyon yatırımları, darboğaz giderme yatırımları, kalite düzeltme yatırımları, entegrasyon yatırımları, finansal kiralama yatırımları ve nakil yatırımları olmak üzere on grupta sınıflamak mümkündür (Büker vd., 2011). Ancak bazı durumlarda bu yatırım türleri iç içe geçmiş ve örtüşmüş olabilir. Örneğin ekonomik ömrünü doldurmuş olan bir makinenin yerine daha yüksek kapasiteli bir makinenin alınması hem tevsii hem de yenileme yatırımı kapsamında düşünülebilir. Her bir tür yatırım ayrı karakteristiğe sahiptir. Örneğin; komple yeni yatırım, bir makinenin alınışına göre daha başka açılardan ve ayrıntıları ile ele alınıp incelenmekte ve projelendirilmektedir. Yine aynı şekilde rasyonelleştirme yatırımları amaçları dolayısıyla satın alınmak istenen bir makine ile tevsii amaçlı yatırıma göre üzerinde durulması gereken faktörler farklılık göstermektedir. Rasyonelleştirme yatırımları üretim maliyetlerini azaltmakta ve kalitenin artmasını sağlamaktadır. Öte yandan tevsii yatırımları ek maliyet masraflarına sebep olmakta ve işletmenin riskini arttırabilmektedir. Darboğaz giderme yatırımları düşük bir harcama ile üretim kapasitesinin artmasını sağlamakta, nakil yatırımları ise, işletmenin daha uygun faaliyet gösterebileceği bir yere taşınmasını sağlamakta, ancak, büyük tutarda harcamaları gerektirmektedir. Bütün yatırım türleri sonuçta finansal yönden benzer etkilere sahiptir. Bu etki de işletmenin sermayesinin işletmenin üretim faktörlerine uzun süre için bağlanması ve likit varlıkların likit olmayan varlıklar haline dönüştürülmesidir. Yatırım kavramının tanımını yaparak, yatırım türlerini açıklayınız. İşletmeler ne kadar güçlü, ne kadar geniş finansal kaynaklara sahip olurlarsa olsunlar, mümkün olan bütün yatırım projelerini aynı anda finanse etmek, gerçekleştirmek olanağına sahip değildirler. Başka bir ifadeyle her işletme, kaynak sınırlaması altında faaliyetlerini yürütmek durumundadır. Bu nedenle firmalar, sınırlı kaynakların kullanılması bakımından birbiri ile rekabet halinde bulunan yatırım önerileri arasında bir seçim yapmak, bunları önem derecelerine göre sıralamak ve bazı yatırımlardan bir süre içinde olsa vazgeçmek zorundadır (Akgüç, 1998). İşletmeler kaynakların alternatif kullanılış alanları arasında bir seçim yapabilmek ve kaynakları amaca uygun en iyi sonuçlar verecek yatırımlara ayırmak için, bir yöntem, bir kriter saptamak ya da geliştirmek durumundadırlar. Yatırım türleri arasında temel farklılıklar bulunmakla birlikte, karar alma sürecinde yapılacak analiz ve değerlendirmelerin özü değişmemektedir. Bu süreçte yatırım alternatiflerinden sağlanacak gelir ve giderlerin belirlenmesi, her bir yatırım önerisinin riskinin belirlenmesi, öneriler arasından seçimin yapılması ve verilen seçim kararının uygunluğu test edilmelidir. Sermaye bütçelemesi kapsamında kullanılan değerleme yöntemleri; paranın zaman değerini dikkate almayan statik yöntemler ve paranın zaman değerini dikkate alan dinamik yöntemler olarak iki temel başlık altında incelenmektedir. 136

141 Statik Yöntemler Statik değerleme yöntemleri paranın zaman değerinin göz önüne almayan yöntemlerdir. Bu yöntemlerin sayısı oldukça fazladır. Kontrol suretiyle sıralama yöntemi, masrafa oranla gelir yöntemi, masraf karşılaştırma yöntemi, ortalama yıllık gelirin yatırım tutarına oranı yöntemi ve geri ödeme süresi yöntemi bu gruba giren yöntemlerin başlıcalarıdır (Büker vd., 2011). Uygulamada en çok kullanılan yöntem olduğundan ünitenin bu bölümünde geri ödeme süresi yöntemi anlatılacaktır. Geri Ödeme Süresi Yöntemi Geri ödeme süresi yöntemi yatırım projelerinin değerlemesinde çok kullanılan basit bir yöntemdir. Geri ödeme süresi, bir yatırımın sağladığı nakit akımlarının, kaç dönem sonra o yatırım için kullanılan fon çıkışına eşit olacağını gösteren süre şeklinde tanımlanabilir (Usta, 2008). Bir yatırımın çekiciliği kolay ve anlaşılabilir şekilde ölçülmek isteniyorsa, bunun için uygun ölçü geri ödeme süresidir (Büker vd., 2011). Geri ödeme süresi, başlangıçtaki yatırım miktarının, yatırımın vergiden sonra yıllık gelirleri ile amortismanlar toplamına bölünmesi ile hesaplanır. Bu yöntemde yapılan hesaplamalar sonucunda geri ödeme süresi en kısa olan proje tercih edilecektir. Ancak tek bir proje söz konusu ise geri ödeme süresi sınır olarak belirlenen bir süre ile karşılaştırılır. Geri ödeme süresi yöntemi, geri ödeme süresinden sonra yatırımın gelirini hesaba katmadığı ve paranın zaman değerini göz önünde bulundurmaması nedenleriyle yatırım kararı alma konusunda eleştirilmektedir. Örneğin A Kulübünün yatırım olarak değerlendirmek istediği 1,5 Milyon si olduğunu varsayalım. A Kulübü 1,5 Milyon maliyete sahip iki muhtemel A ve B yatırım projesi olduğunu belirlemiş ise hangisinin seçileceğine dair bir karar verilmesi gerekmektedir. Bu iki seçenek şunlardır: A Projesi: Yeni bir açık hava su sporları tesisi. Tesisten ilk yıl ve izleyen ikinci ve üçüncü yılda lik gelir elde edilecektir. Dördüncü ve son yılda nakit akımı olacaktır. Basitliği sağlamak için bir başka maliyet ya da gelir olmadığı varsayılmaktadır. Gelecek dört yıl için projeden sağlanacak toplam gelir 1.8 Milyon olacaktır. B Projesi: Yetişkin ve gençlerin spor ligleri için yeni bir kapalı spor salonu. Bu tesisten ilk yılda , ikinci yılda , üçüncü yılda elde edilmesi beklenmektedir. Buna rağmen, gelecekte talepte daralma beklentisinden dolayı dördüncü ve son yılda yalnızca lik bir gelir beklenmektedir. Gelecek dört yıl için projeden sağlanacak toplam gelir 1,7 Milyon olacaktır. A Kulübü hangi yatırım projesini tercih etmelidir? A Kulübü karar verirken geri ödeme süresi yöntemini kullanacaktır. A Kulübü 1,5 Milyon lik başlangıç yatırım harcamasının ilk 3 yıl içinde geri ödenmesi gerektiğini kararlaştırmıştır. Eğer bu sağlanmazsa, yatırım fonları projeye tahsis edilmeyecektir. Tablo 6.4 zaman süresince nakit akımlarını ve beklenen geri ödeme sürelerini göstermektedir. Tablo 6.4: A ve B Projelerinin Nakit Akımlarının Zaman Çizelgesi Proje P 0 Yatırım Tutarı P 1 P 2 P 3 P 4 Geri Ödeme Süresi A yıl B yıl Tablo 6.4 içerisinde görüleceği üzere A projesinin yatırımı geri ödemesi 4 yıl iken, B projesinin ise 3 yıldır. A Kulübünün geri ödeme kuralı 3 yıl olduğundan dolayı B projesi seçilecektir. Bu projenin nakit akımı 1,5 Milyon lik başlangıç yatırım tutarını 3 yılda geri ödeyecektir. Yukarıda verilen örnek rakamlar paranın zaman değerini göz önüne alan yaklaşımlar açısından değerlendirildiğinde farklı sonuçların görülme olasılığı her zaman yüksek olacaktır. 137

142 Dinamik Yöntemler Dinamik değerleme yöntemleri; paranın zaman değerini göz önüne alarak, gelecekteki nakit giriş ve çıkışlarının bugünkü değere indirgenmesini esas alan yöntemlerdir. Yöntemlere geçmeden önce paranın zaman değeri ile ilgili bilgi vermek gerekmektedir. Paranın Zaman Değeri Bugün elde edilen para, gelecekte elde edilecek aynı tutardaki paradan her zaman daha değerli olduğunu belirtmiştik. Bunun nedeni, paranın bir zaman değerinin olmasıdır. Paranın zaman değerinin, sadece enflasyon nedeniyle paranın satın alma gücündeki azalmayla açıklanması mümkün değildir. Enflasyonun olmadığı bir ortamda dahi, paranın bir zaman değeri mevcuttur. Finans yöneticisi açısından, bugünkü 1 nin tercih edilme nedeni yalnızca hemen sağlayacağı tatmin değil, bu 1 nin yatırıma tahsis edilerek ilave gelir elde edilmesinin mümkün olmasıdır (Konuralp, 2005). Paranın gelecekteki değeri şu şekilde formüle edilir; Gelecekteki Değer = Bugünkü Değer * İskonto Oranı n FV = PV * 1+k n Paranın bugünkü değeri ise, gelecekte elde edilmesi beklenen tutarın belirlenen iskonto oranı ile bugüne indirgenmesi (iskontolanması) ile hesaplanmaktadır. Bugünkü Değer = Gelecekteki Değer * İskonto Oranı n PV = FV * 1 1+k n Net Bugünkü Değer Yöntemi Net bugünkü değer yöntemi, esas olarak nakit akımlarının iskonto edilmesine dayanan bir yöntemdir. Bu yönteme göre, yatırımın ekonomik ömrü boyunca işletmeye sağlayacağı net nakit girişleri ve net nakit çıkışları sermaye maliyeti üzerinden iskonto edilir. Nakit girişlerinin bugünkü değeri toplamından nakit çıkışlarının bugünkü değeri çıkarılarak yatırımın net bugünkü değeri bulunur. Bu yöntem, net bugünkü değeri sıfıra eşit ya da sıfırdan büyük olan projelerin veya net bugünkü değerim pozitif olan yatırım alternatifleri arasında en büyük net bugünkü değere sahip olan alternatifin kabulünü öngörmekte ve aşağıdaki şekilde formüle edilmektedir: NBD = R 1+k R 1+k R n - C ya da 1+k n NBD = n R t C k NBD = Net Bugünkü Değer R 1 = Birinci yılsonunda elde edilecek gelir R 2 = İkinci yılsonunda elde edilecek gelir R n = n yılsonunda elde edilecek gelir C = Başlangıçta yatırılan sermaye tutarı Net bugünkü değer yönteminde k nın değeri, başka bir deyişle bir yatırımın para akışının hangi iskonto oranı ile indirgeneceği ya da bir yatırımdan beklenen asgari kârlılık oranının ne olması gerektiği 138

143 hayati önem taşır (Akgüç, 1998). Bu oranın yüksek veya düşük saptanması kabul edilmesi gereken bir projenin reddedilmesine, reddedilmesi gereken bir projenin kabul edilmesine veya alternatif projeler arasından yapılacak seçimin yanlış olmasına neden olabilir. Kabul edilecek iskonto oranının, firmanın sermaye maliyetinden daha düşük olmaması gerekmektedir. Bir yatırım projesi kaynak maliyeti üzerinde bir verim sağlamadığı sürece, firma açısından böyle bir projenin (yapılması zorunlu yatırımlar dışında) gerçekleştirilmesinin ekonomik anlamı yoktur (Akgüç, 1998). Yöntemin daha iyi anlaşılması için aşağıdaki örnek yararlı olacaktır: A kulübü, stadına 2 Milyon harcayarak 10 yeni loca inşa etmeye karar vermek durumundadır. Her bir loca 5 yıllıktır ve 5 yılın sonunda locaların başkasıyla el değiştireceği ve hurda değerinin olmadığı varsayılmaktadır. Basitliği sağlamak için, her bir locanın yıllık ye kiralanabileceği ve localardan başka gelir elde edilemeyeceği düşünülmektedir. İnşaat projesi 1 yıl süreceğinden localardan sağlanacak ilk gelir bugünden 1 yıl sonra elde edilebilecektir. A kulübünün yatırım kararını vermeden önce bu yatırım fırsatının net bugünkü değerinin hesaplanması gerekir. Böylece A kulübü gelecek yıldan başlamak üzere gelecek 5 yılda her yıl gelire sahip olacaktır. Toplamda proje 3,5 Milyon lik bir gelir yaratacaktır. Buna rağmen gelir akımının bugünkü değerinin hesaplanması gerekir. Gelecek yıllardaki nakit akımlarının bugünkü değerinin hesaplanmasında aşağıdaki gibi olacaktır: BD= 1 1+k *R k 2 *R k 3 *R k 4 *R k 5 *R 5 BD = Gelecekteki Gelirlerin Bugünkü Değeri Bu hesaplamalar 5 yılın sonuna kadar devam edecektir. A kulübünün projeden beklediği getiri oranının % 9 olduğunu kabul ettiğimizde denklemi yeniden şu şekilde yazabiliriz , sermaye harcamasının net bugünkü değerini hesaplamada kullanılabilir. Bu hesaplamaların elle yapılabildiği unutulmamalıdır. Daha önce belirtildiği üzere başlangıç yatırımı 2 Milyon dir ve gelir akımının bugünkü değeri de dir. Böylece net bugünkü değeri aşağıdaki gibi hesaplamak mümkündür. NBD = Gelecekteki Gelirlerin Bugünkü Değerler Toplamı-Yatırım tutarı NBD = NBD = yeni locanın inşasının net bugünkü değeri pozitiftir. Proje yatırım için uygundur sonucuna varılmaktadır. 139

144 İç Kârlılık Oranı Yöntemi İskonto edilmiş nakit akımı yöntemi olarak da bilinen iç kârlılık oranı yöntemi, paranın zaman değerini ve yatırımın ekonomik ömrünü göz önüne alan, projenin vadettiği verimi bulmak için kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde nakit akışı değerlenirken gelecekte beklenen nakit akışı iskonto edilmiş nakit akışı diyebileceğimiz şimdiki değerine iskonto edilir (Büker vd, 2011). Bu yöntem yatırımın gerektirdiği para çıkışları ile sağlayacağı para girişlerini aynı zaman düzeyine indirgeyerek karşılaştırılabilir bir hale getirmektedir. Bir yatırımın iç kârlılık oranı yatırımın net bugünkü değerini sıfıra eşitleyen iskonto oranıdır. Yani yatırımlardan elde edilecek gelirlerin şimdiki değeri toplamını yatırım tutarına eşitleyen oran iç kârlılık oranıdır. I 0 = Yatırım Tutarı NNG = Net Nakit Girişleri r = İskonto faktörü t = Süre NBD yönteminde k veri iken, iç kârlılık oranı (İKO) yönteminde NBD yi sıfır yapan ıskonto ya da indirgeme oranı olan k hesaplanmaktadır. Deneme yanılma yoluyla hesaplanan yatırımın iç kârlılık oranı k, yatırımcının yatırım projesinden beklediği kârlılık oranından yüksek ise yatırım önerisi kabul edilir. Aksi durumda reddedilir. Eğer seçenek yatırım önerileri arasında bir seçim söz konusu ise, iç kârlılık oranı en yüksek olan proje (yatırımcının beklediği kârlılık oranından yüksek olmak koşulu ile) seçilecektir (Erol, 2008). Örneğin; bir spor işletmesine ait iki yatırım projesinden hangisinin seçileceğine karar verilirken İç Kârlılık Oranı Yöntemiyle alternatif projeler arasında seçim Tablo 6.5 ve 6.6 içerisindeki örneklerdeki gibi yapılabilir. Örnekte 10 yıllık ekonomik ömrü ve yatırım tutarları aynı olan, ancak farklı nakit akımlarına sahip iki projenin deneme yanılma yoluyla iç kârlılık oranları hesaplanmaktadır. Yıl Nakit Akımı Tablo 6.5: A Projesinin İç Kârlılık Oranı %19 İskonto Faktörü Bugünkü değer %22 İskonto Faktörü Bugünkü Değer 0 (1650) (1650) (1650) , , , , , , , , , , , , , , ,4 Net Bugünkü Değer 84-82,8 84 İç Karlılık Oranı = * 3 = 1, = 20,51 = % 20,51 (84+82,8) 140

145 Yıl Nakit Akımı Tablo 6.6: B Projesinin İç Kârlılık Oranı %20 İskonto Faktörü Bugünkü değer %23 İskonto Faktörü Bugünkü Değer 0 (1650) (1650) (1650) , , , , , , , , , Net Bugünkü Değer 38,2-83 İç Karlılık Oranı = 38,2 *3 = 0, = 20,95 = % 20,95 (38,2+83) A projesinden 10 yıl boyunca elde edilecek nakit akımları önce finans yöneticisi tarafından belirlenen % 19 iskonto oranı ile iskontolanarak net bugünkü değer 84 olarak hesaplanmıştır. Amacımız net bugünkü değeri sıfır yapacak iç kârlılık oranını hesaplamak olduğu için iskonto oranı yükseltilerek % 22 iskonto oranı denenmiştir. Bu oran ile net bugünkü değer -82,8 olarak bulunmuştur. Böylece iç kârlılık oranının % 19 ile % 22 arasında bir değer olması gerektiği saptanmış olmaktadır (Hesaplanan net bugünkü değer eksi olmaz ise daha yüksek bir iskonto oranı ile yeniden hesaplama yapılması gereklidir). Bulunan değerler yukarıdaki eşitliğe yerleştirilerek oran hesaplanmaktadır. Eşitlikteki 3 değeri % 19 ile % 22 değerleri kullanıldığından aradaki farkı göstermekte, 19 küçük oranı ifade etmektedir. B projesinden 10 yıl boyunca elde edilecek nakit akımları ise önce % 20 iskonto oranı ile iskontolanarak net bugünkü değer 38,2 olarak hesaplanmıştır. Amacımız net bugünkü değeri sıfır yapacak iç kârlılık oranını hesaplamak olduğu için iskonto oranı yükseltilerek % 23 iskonto oranı denenmiştir. Bu oran ile net bugünkü değer -83 olarak bulunmuştur. Böylece iç kârlılık oranının % 20 ile % 23 arasında bir değer olması gerektiği saptanmış olmaktadır (Hesaplanan net bugünkü değer eksi olmaz ise daha yüksek bir iskonto oranı ile yeniden hesaplama yapılması gereklidir). Bulunan değerler yukarıdaki eşitliğe yerleştirilerek oran hesaplanmaktadır. Eşitlikteki 3 değeri % 20 ile % 23 değerleri kullanıldığından aradaki farkı göstermekte, 20 küçük oranı ifade etmektedir. Yapılan sıralamada daha yüksek iç kârlılık oranı olan proje, B projesi olmaktadır. İç kârlılık oranı esasına göre projeler arasında bir seçim yapılacak olursa, B projesinin seçilmesi gerekecektir. 141

146 Özet Finansman, literatürde fon bulma ile eş anlamlı kullanılmaktadır. Finansal yönetim ise, işletmelerin piyasa değerini yükseltmek ve ortakların elde edecekleri gelirleri en üst seviyeye çıkarmak amacıyla ihtiyaç duyulan fonun sağlanması, korunması ve etkin olarak kullanılması olarak tanımlanmaktadır. Finansal yönetimde hedeflenen amaca ulaşmak, finansal analiz, finansal planlama, yatırım kararları, finansman kararları ve finansal denetim fonksiyonlarının gereklerinin yerine getirilmesi ile mümkün olacaktır. Finansal analiz, geçmiş dönem faaliyetlerinin eldeki finansal tablolardan (bilânço-gelir tablosu) yararlanılarak risk, kârlılık, performans açısından ortaya koyulmasının amaçlandığı bir fonksiyondur. Finansal planlama; işletmelerin her türlü fon girişi ve çıkışlarının önceden bir programa bağlanarak nakit ihtiyacı ile nakit fazlalıklarına önceden çözüm aranmasını ve en uygun likit yapının kurulmasının amaçlandığı bir fonksiyondur. Otofinansman ise geçmiş dönemde elde edilen kârların ortaklara dağıtılmayarak işletmede kullanılmasıdır. Spor işletmelerinin finansal yönetimi ile ilgili hedeflenen amaca ulaşmak için, finansal analiz, finansal planlama, yatırım kararları, finansman kararları ve finansal denetim fonksiyonlarının gereklerinin yerine getirilmesi gerekmektedir. Sporun dünyada geniş bir biçimde ticarileşmesi 1970 lerde başlamış ve spor organizasyonları bir şekilde iş yapan birimlere dönmüştür ve her işletmede olduğu gibi spor işletmelerinde de amaç işletmenin kârını maksimize etmektir ki finansal analiz ile işletmelerin zayıf ve kuvvetli yanlarının belirlenerek risk, kârlılık, performans değerleri ortaya konmaktadır. Spor işletmelerinin her türlü fon girişi ve çıkışlarının önceden bir programa bağlanarak nakit ihtiyacı ile nakit fazlalıklarına önceden çözüm aranmasını ve en uygun likit yapının kurulmasının amaçlandığı fonksiyon ise finansal planlamayı meydana getirir. Spor işletmelerinin planlarda belirlenen amaçlara ulaşabilmeleri için fonlarını ilgili faaliyet alanına yönelik varlıklara tahsis etmeleri gerekmektedir. Fonların dönen varlıklara ve duran varlıklara ne oranda yatırılması konusunda finans yöneticileri, sunulan hizmetin veya ortaya çıkacak ürünün özelliklerini göz önüne alarak karar vermelidirler. Küçük çaptaki bir spor merkezi ile profesyonel bir kulübün, tesis yatırımı karşılaştırıldığında birbirlerinden çok 142 farklı yatırım kararlarının alınmasının gerekeceği muhakkaktır. Alınan yatırım kararlarını gerçekleştirebilmek için işletmelerin fonlara ihtiyacı olacaktır. Fonlar temel olarak özkaynaklar ve yabancı kaynaklardan sağlanmaktadır. Finansal planların yatırım ve finansman kararları çerçevesinde uygulanması sonucunda ortaya çıkan durumun değerlendirilmesi süreci ise finansal denetim fonksiyonunu meydana getirir. Denetim süreci işletme içinde etkinliğin sağlanmasında vazgeçilmez bir fonksiyon niteliğindedir. Spor tesis işletmelerinin finansmanında diğer bütün işletmelerde olduğu gibi farklı finansal kaynaklar kullanılmaktadır. Bu kaynaklar kısa, orta ve uzun vadeli kaynaklar şeklinde sınıflandırılmaktadır. Kısa vadeli (1 yıl) finansman kaynakları olarak; ticari krediler, banka kredileri, finansman bonosu ve factoring işlemi literatürde yer almaktadır. Yatırım malları kredileri, banka kredileri, leasing ve forfaiting ise orta vadeli (1-8 yıl) kaynaklardır. Uzun vadeli kaynaklar olarak özsermaye, otofinansman ve tahvil kullanılmaktadır. Spor ile ilgili uluslararası yayınlarda yukarıda sayılan finansman kaynakları dışında finansmanda devletin rolü ve tesislerin borçlanma seçeneklerinin ön plana çıktığı görülmektedir. Ancak bu ayrım hem tesislere hem de genel spora yönelik bir yaklaşımı vurgulamaktadır. Son yıllarda devlet kurumları ve belediyeler spor finansmanında önemli rol oynamışlardır. Golf sahalarından tenis kortlarına kadar pek çok spor dalının gelişimine katkıda bulunmak amacıyla, antrenör, ekipman ve tesis desteği sağlamışlardır. Spor işletmeleri fon ihtiyaçlarını hükümet kuruluşları kanalıyla sağladıkları fonların yanı sıra bankalardan kredi alma ya da çeşitli menkul kıymet ihracı ile sağlamaktadırlar. Bununla birlikte spor işletmeleri hisse senedi ihraç ederek fon teminine gidebilirler. Ayrıca birçok ülkede spor işletmeleri tahvil ihracı yoluyla da finansman olanağı sağlayabilmektedir. Spor işletmelerinde nakit bütçeleri karar alma sürecine temel teşkil etmektedir. İşletme yöneticileri, planlama yaparken ve yönetsel kararlar alırken geleceğe ilişkin gelir ve gider kalemlerini bilmek durumundadır. Spor işletmelerinde nakit bütçeleri, diğer işletme bütçelerine nazaran genellikle daha basittir. Gelirler kazanıldıkları anda kayıt altına alınırlar.

147 Her ne kadar gelirler belirli bir dönemde elde edilse de uygun giderlerle eşleştirilmelidirler. Örneğin, kombine biletler sezon başında satışa sunulur ve buradan kazanılan gelir sezon başında nakden elde edilir. Fakat müsabakalar sezon boyunca devam eder. Bu durumda gelirlerin giderlerle eşleştirilebilmesi için nakit bütçelerinden yararlanılır. Spor işletmelerinin bütçelenmesinde gider ve gelirlerin çakıştırılması gerekmektedir. Finans yöneticileri, faaliyet giderlerini karşılamak için mevcut nakitle ilgili olarak giderleri analiz edebilmelidirler. Finans yöneticilerinin finansal konularla ilgili kararlar alırken giderlerle ilgili detaylı bilgiye sahip olması gerekmektedir. Bu giderler; ihtiyari giderler, değişken giderler, sabit gider, yarı değişken gider ve faaliyet giderlerinden oluşmaktadır. 143

148 Kendimizi Sınayalım 1. Belirli bir hesap döneminde elde edilen gelirle katlandığı tüm gider ve maliyetleri tasnifli bir şekilde gösteren ve dönem faaliyetinin net sonucunu, kâr ya da zarar olarak özetleyen tabloya ne ad verilir? a. Bilânço b. Gelir tablosu c. Gider tablosu d. Nakit akım tablosu e. Kâr-zarar tablosu 2. Aşağıdakilerden hangisi spor alanındaki işletmelerin genel finansal gelişimlerinde son aşamayı oluşturan çağdaş profesyonel yapı içerisinde değerlendirilmektedir? a. Gişe gelirleri b. Sponsorluk c. Yiyecek içecek satışları d. Devlet yardımı e. Halka açılma 3. Aşağıdakilerden hangisi finansal yönetim fonksiyonlarından biridir? a. Gelir tablosu hazırlamak b. Bilânço c. Finansal analiz d. Otofinansman e. Nakit yönetimi 4. Aşağıdakilerden hangisi finansal yönetim çerçevesinde spor işletmesi yöneticilerinin üzerinde durması gereken başlıklardan biridir? a. Faaliyet kayıplarını engellemek b. Yönetim kontrolü c. Varlık değerlerini değerlendirme d. Borç seviyesini kontrol altına almak e. Alacak seviyesinde düşüş 5. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin finansmanında kullanılan kısa vadeli finansman kaynaklarından biridir? a. Factoring b. Forfaiting c. Tahvil d. Leasing e. Banka kredileri 6. Aşağıdakilerden hangisi etkin olmayan finansman uygulamalar sonucunda spor işletmelerinde karşılaşılabilecek sorunlardan biridir? a. Likit yapıyı güçlendirmek b. Finansal kayıtları tutmak c. Maliyet artışı d. Gelir ve giderleri takip etmek e. Gelir getirici varlık yaratmak 7. Aşağıdakilerden hangisi ile spor tesis işletmelerinin her türlü fon girişi ve çıkışlarının önceden bir programa bağlanarak nakit ihtiyacı ile nakit fazlalıklarına önceden çözüm aranmasını ve en uygun likit yapının kurulması amaçlanır? a. Finansal yönetim b. Finansal analiz c. Finansal denetim d. Finansal planlama e. Yatırım kararları 8. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin nakit yönetiminde kullanılabilecek gelir kalemlerinden biridir? a. Sigorta primleri b. Seyahat ücretleri c. Oyuncu ücretleri d. Ekipman e. Loca gelirleri 9. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin gider bütçelerinden biridir? a. Faaliyet gideri b. Seyahat giderleri c. Yönetici ücretleri d. Bakım Giderleri e. Oyuncu ücretleri 10. İşletmeye uzun süre gelir (para girişi) sağlayacak her türlü harcamaya ne ad verilir? a. Yatırım b. Finans c. Factoring d. Öteleme e. Finans yönetimi 144

149 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise Finansal Kavramlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise Sporda Finans ve Fonksiyonları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Sporda Finans ve Fonksiyonları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. d Yanıtınız yanlış ise Sporda Finans ve Fonksiyonları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinin Finansmanı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Sporda Finans ve Fonksiyonları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. d Yanıtınız yanlış ise Sporda Finans ve Fonksiyonları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Nakit Yönetimi ve Bütçeler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Nakit Yönetimi ve Bütçeler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise Nakit Yönetimi ve Bütçeler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Finansal yönetim fonksiyonları; finansal analiz, finansal planlama, yatırım kararları, finansman kararları ve finansal denetim fonksiyonlarından meydana gelmektedir. Finansal analiz; geçmiş dönem faaliyetlerinin eldeki finansal tablolardan (bilanço-gelir tablosu) yararlanılarak risk, kârlılık, performans açısından ortaya koyulmasının amaçlandığı bir fonksiyondur. Finansal planlama; spor işletmelerinin her türlü fon girişi ve çıkışlarının önceden bir programa bağlanarak nakit ihtiyacı ile nakit fazlalıklarına önceden çözüm aranmasını ve en uygun likit yapının kurulmasının amaçlandığı bir fonksiyondur. Yatırım Kararları: Spor işletmelerinin planlarda belirlenen amaçlara ulaşabilmeleri için fonlarını ilgili faaliyet alanına yönelik varlıklara tahsis etmeleri gerekmektedir. Fonların dönen varlıklara ve duran varlıklara ne oranda yatırılması konusunda finans yöneticileri, sunulan hizmetin veya ortaya çıkacak ürünün özelliklerini göz önüne alarak karar vermelidirler. Finansman Kararları: Alınan yatırım kararlarını gerçekleştirebilmek için işletmelerin fonlara ihtiyacı olacaktır. Fonlar temel olarak özkaynaklar ve yabancı kaynaklardan sağlanmaktadır. Finansal planların yatırım ve finansman kararları çerçevesinde uygulanması sonucunda ortaya çıkan durumun değerlendirilmesi süreci ise finansal denetim fonksiyonunu meydana getirir. Denetim süreci işletme içinde etkinliğin sağlanmasında vazgeçilmez bir fonksiyon niteliğindedir. Sıra Sizde 2 Finansal yönetim çerçevesinde spor işletmesi yöneticilerinin aşağıdaki başlıklar üzerinde önemli durması gerekmektedir: Finansal kayıtları tutmak, gerçekçi bütçeler ve finansal planlar hazırlamak, gelir ve giderleri takip etmek, likit yapıyı güçlendirmek, gelir getirici varlık yaratmak, borç seviyesini kontrol altına almak. Etkin olmayan finansman uygulamalar sonucunda ise spor işletmelerinde karşılaşılabilecek sorunlar şu başlıklar altında toplanabilir: Yönetim kontrolünde zayıflık, performans ölçümünde başarısızlık, varlık değerlerinde düşüş, borç seviyesinde artış, maliyet artışı, nakit yetersizliği ve likidite problemi, faaliyet kayıpları. 145

150 Sıra Sizde 3 Spor tesis işletmelerinin finansmanında diğer bütün işletmelerde olduğu gibi farklı finansal kaynaklar kullanılmaktadır. Bu kaynaklar kısa, orta ve uzun vadeli kaynaklar şeklinde sınıflandırılmaktadır. Kısa vadeli (1 yıl) finansman kaynakları olarak; ticari krediler, banka kredileri, finansman bonosu ve factoring işlemi literatürde yer almaktadır. Yatırım malları kredileri, banka kredileri, leasing ve forfaiting ise orta vadeli (1-8 yıl) kaynaklardır. Uzun vadeli kaynaklar olarak özsermaye, otofinansman ve tahvil kullanılmaktadır. Sıra Sizde 4 Gelir bütçeleri karar alma sürecine temel teşkil etmektedir. Şirket yöneticileri, planlama yaparken ve yönetsel kararlar alırken geleceğe ilişkin gelir kaynaklarını bilmek durumundadır. Spor işletmelerinde gelir bütçeleri, klasik işletme bütçelerine nazaran genellikle daha basittir. Gelirler kazanıldıkları anda kayıt altına alınırlar. Gider bütçelerinin gelir bütçeleriyle çakıştırılması gerekmektedir. Finans yöneticileri, faaliyet giderlerini ödemek için mevcut nakitle ilgili olarak giderleri analiz edebilmelidirler. Faaliyet giderleri sabit ve değişken gider bileşenlerine sahiptir. Finans yöneticilerinin finansal konularla ilgili kararlar alırken giderlerle ilgili detaylı bilgiye sahip olması gerekmektedir. Bu giderler; Faaliyet gideri: Ofis elektrik faturası gibi normal iş akışından ileri gelen gider. Değişken giderler: Elektrik, gaz ve su faturaları gibi sabit bir değeri olmayan kaçınılmaz periyodik maliyetlerdir. Sabit gider: Üretim veya satış seviyesine bağlı olarak değişmeyen kira, gayrimenkul, sigorta ya da faiz gibi bir maliyettir. Yarı değişken gider: Sabit gider bileşeni ve değişken gider bileşenine sahip bir maliyettir. İhtiyari giderler: Mal ve hizmetler için kalıcı ya da geçici giderlerdir. Ağırlama giderleri, sağlık programları ve konuşmacılar örnek olarak verilebilir. Sıra Sizde 5 En basit tanımı ile yatırım, işletmeye uzun süre gelir (para girişi) sağlayacak her türlü harcamadır ve sermayenin mal ve hizmet üretimine yarayan tesislerin kurulmasına tahsisini içermektedir. Başka bir ifadeyle yatırım kavramı, ekonomik anlamda sermaye kullanımı ya da kâr etmek amacıyla uzun süreli sermaye bağlamayı ifade eder. Yatırımlar tür olarak finansal ve üretime yönelik yatırımlar olarak ikiye ayrılmaktadır. Üretim ile ilgili yatırım türlerini ise; komple yeni yatırımlar, yenileme yatırımları, tevsii yatırımları, tamamlama yatırımları, modernizasyon yatırımları, darboğaz giderme yatırımları, kalite düzeltme yatırımları, entegrasyon yatırımları, finansal kiralama yatırımları ve nakil yatırımları olmak üzere on grupta sınıflamak mümkündür. 146

151 Yararlanılan Kaynaklar Akgüç, Ö. (1998). Finansal Yönetim. (7. Baskı), İstanbul: Avcıol Basım Yayın. Akgüç, Ö, (2006). Mali Tablolar Analizi. İstanbul: Arayış Basım ve Yayıncılık. Argan, M. (2004). Spor Sponsorluğu Yönetimi. (1. Baskı), Ankara: Detay Yayıncılık. Berk, N. (2010). Finansal Yönetim. (10. Baskı). Ankara: Türkmen Kitabevi. Brigham, F. E., Ehrhardt, C. M. (2010). Financial Management: Theory and Practice. USA: South Western. Büker, S., Aşıkoğlu, R., Sevil, G. (2011). Finansal Yönetim. (7. Baskı), Ankara: Sözkesen Matbaacılık. Erol, C.,Sarıaslan, H. (2008), Finansal Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi. Fried G.,Shapiro, S., Deschriver, T. D. (2008). Sport Finance. (2nd Edition), Champaign: Human Kinetics. Gillentine, A.,Crow, R.B. (2005). Foundations Of Sport Management. Morgantown: Fitness Information Technology. Howard, D. R.,Crompton, J. L., (2005). Financing Sport. (2nd Edition), Morgantown: Fitness Information Technology. Konuralp, G. (2005). Sermaye Piyasaları Analizler, Kuramlar ve Portföy Yönetimi. (2. Baskı), İstanbul: Alfa Yayınları. Mullin, B.,Hardy, S., Sutton, W. A. (2000) Sport Marketing. (2nd Edition), Champaign: Human Kinetics. Parkhouse, B. (2001). The Management Of Sport: Its Foundation and Application. (3rd Edition), Boston: McgrawHill. Stewart, B. (2007). Sport Funding and Finance. Amsterdam: Elsevier. Şahin, H. M., Koç, S., Yılgın, A. (2003). Beden Eğitimi ve Sporda Sponsorluk. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Usta, Ö. (2008). İşletme Finansı ve Finansal Yönetim. (3. Baskı).Ankara: Detay Yayıncılık. Yararlanılan İnternet Kaynakları (Erişim Tarihi: 02 Şubat 2012) 147

152 7 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Risk, belirsizlik, fırsat ilişkisi, risk kaynağı ve güvenlik kavramlarını tanımlayabilecek, Spor tesis işletmelerinde riskleri sınıflandırabilecek, Spor tesis işletmelerinde risk yönetimi sürecinin gerekliliğini tartışabilecek, Spor tesis işletmelerinde risk yönetimi sürecinin basamaklarını açıklayabilecek, Spor tesis işletmelerinde güvenlik ile ilgili cevaplandırılması gereken soruları değerlendirebilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Risk Belirsizlik Olasılık Sporda Risk Yönetimi Tehlike Güvenlik Risk Yönetimi İçindekiler Giriş Spor Tesis İşletmelerinde Risk Kavramı Spor Tesis İşletmelerinde Risklerin Sınıflandırılması Spor Tesis İşletmelerinde Risk Yönetimi Spor Tesis İşletmelerinde Risk Yönetimi Programının Bileşenleri Spor Tesis İşletmelerinde Güvenlik 148

153 Spor Tesis İşletmelerinde Risk Yönetimi GİRİŞ Risk kavramı sporun ayrılmaz bir unsurudur. Sportif faaliyetlerin değişkenliği, karmaşıklığı ve sportif beklentilerin hızla değişmesi, spor örgütlerinin ve spor ile ilgili kurumların durumlarının yeniden ortaya konmasını ayrıca spor örgütleri için belirsizlik ve geleceğin tanımlanmasını ve hızlı değişime uyum sağlanabilmesi için yeni stratejilerin belirlenmesini ve uygulanmasını gerekmektedir. Spor örgütlerinin ve takımlarının başarısı; varlıklarını ve başarılarını sürdürebilmek ve geliştirebilmek için faaliyet gösterdikleri tüm alanlarda karşı karşıya kalabilecekleri risklerin üstesinden gelebilmesiyle doğru orantılı olacaktır. Risklerin yönetilmesiyle sorumluluk alanları ve bu alanlara bağlı riskler belirlenmiş olacak ve sportif faaliyetlerin yapıldığı çevre ve koşullar açık ve net olarak ortaya konacaktır. (Gök ve Balcı, 2006). Dünyada teknolojik, ekonomik, politik v.b. alanlarda köklü değişimler yaşanmaktadır. Değişimde kilit rolü, teknolojilerdeki gelişmeler oynamaktadır. Sürdürülebilir rekabet koşulları değişmektedir. Hızlı değişim, geleceğe ilişkin kararlarda belirsizliği arttırmaktadır. Değişimle birlikte artan belirsizlik, karar mekanizmaları için ayrı bir risk kaynağıdır; artan risklerin yönetimi, kuruluşların başarı şansını artıracak önemli disiplinlerden biri olarak gündeme girmiştir. Risk yönetimi, başka bir deyişle, belirsizliklerin yönetimi olarak da ifade edilebilir. Artan ve daha karmaşık hale gelen belirsizliğin özünde, riskler kadar fırsatların da olduğu unutulmamalıdır (Fıkırkoca, 2003). İnsanların belirsizliklerden ve belirsizliğin yaratacağı olumsuz etkilerden kaçınma isteği risk yönetimi sürecinin yaşamın ayrılmaz bir parçası haline getirmiş ve risk yönetimi yüzyıllardır uygulanan bir olgu haline gelmiştir. Spor organizasyonları ve işletmeleri de yaşayan varlıklar olarak risk yönetimi ve risk yönetimi ile ilgili unsurları göz önünde bulundurmak ve yönetmek zorundadır. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSK KAVRAMI Risk; İtalyanca risco kelimesinden gelmekte olup bir zarar veya kayba neden olabilecek bir olayın meydana gelme olasılığı, Fransızcada (Risque) çekince anlamına gelen bir kavramdır (Gök, 2006: Çobanoğlu, 2008: Sevil ve Çobanoğlu, 2009). Risk bir işletmenin hedeflerine ulaşmasını olumsuz etkileyebilen bir olay ya da olayların neden olduğu olası kayıplardır (Uzun, 2011). Genel anlamda risk, beklenmeyen sonuçlarla karşılaşma olasılığı olarak tanımlanmaktadır. Risk terimi tahmin edebilme performansını düşüren belirsiz çevresel değişkenler anlamına da gelmektedir. Tanım açıldığında gelecekteki olaylar ile ilgili bir belirsizliğin söz konusu olduğu görülmektedir (Sevil, 2011). Fıkırkoca ya (2003) göre risk, belirli bir zaman aralığında, hedeflenen bir sonuca ulaşamama, kayba ya da zarar uğrama olasılığıdır. İstenmeyen bir olayın, zararın, kaybın oluşma olasılığı ve oluşması durumunda yaratacağı olumsuz etkinin şiddeti olarak tanımlanır. Risk gelecekte oluşabilecek potansiyel problemlere, tehdit ve tehlikelere işaret eder. 149

154 Resim 7.1: Risk sporun ayrılmaz bir parçasıdır. Kaynak: Risk analizinde riski tanımlamak, önem derecesini belirlemek, nicelemek ve önceliklendirmek için başka kavramlar ele alınır. Bunlar belirsizlik ve fırsat kavramlarıdır. Risk belirsizlik ve fırsat kavramlarıyla yakından ilişkilidir (Çobanoğlu, 2008). Risk ve Belirsizlik Belirsizlik teriminin risk terimiyle birlikte sık olarak kullanılmasından dolayı risk ve belirsizlik terimleri arasındaki ilişkinin açıklanması daha uygun olacaktır. Buna göre belirsizlik, gelecekte ne olup ne olmayacağı bilgisinden yoksun şüphelerle dolu bir fikri durumdur (Emhan, 2009). Belirsizlik, riskin oluşma olasılığının bir ölçüsünü verir. Belirsizlik arttıkça riskin oluşma olasılığı artar. Belirsizlik tek başına ne negatif ne de pozitiftir. Negatif ve pozitif bileşenlerin her ikisine de sahiptir. Belirsizliğin negatif bileşeni risk, pozitif bileşeni fırsat içerir. Risk ve belirsizlik kavramları sıklıkla birbirinin yerine kullanılır, ancak aynı şeyi ifade etmezler. Risk ve belirsizlik gelecekteki olayların nasıl gelişeceğini ifade etmektedir. Ancak risk durumunda gelecekteki olayların ortaya çıkma olasılıkları gerçeğe yakın olarak tahmin edilebilirken, belirsizlik durumunda hiçbir şekilde tahmin edilememektedir. Bir spor tesisi işletmesinin pek çok belirsizlik içerisinde çalışması gerekir. Amaç risklerin tanımlanması, analiz edilmesi ve bunlar üzerinde işletmenin gerçekleşmesidir. Risk ve Fırsat İlişkisi Fırsat hedeflere ulaşmaya yardımcı olacak bir oluşumun gerçekleşme ihtimalidir. Fırsatlar değer yaratılmasına veya korunmasına yardımcı olur. Yönetim, fırsatları iyi kullanacak kararları almak için olası fırsatları iyi kullanmayı sağlayacak kararları almak için olası fırsatları strateji ve hedef belirleme aşamalarında değerlendirir ( Risk ve Olasılık Olasılık, risk değerlendirme tekniklerinin çoğunda kullanılan kritik bir niceleme ölçüsüdür. Olasılık, 0 ile 1 arasında değişir ve olasılık 1 e ne kadar yaklaşırsa olayın gerçekleşme ihtimali o oranda artar. İki farklı çıktının olabileceği bir durumda birinci sonucun olasılığı 0 ise risk sıfırdır. Olasılık günlük yaşantımızda sık kullandığımız bir kavramdır. Örneğin, hava tahmini yapan Meteoroloji Genel Müdürlüğü, belli bir günde yağmur yağması için yüzde 30 şans olduğunu ifade edebilir. Bu, belli bir coğrafi alan içinde, tahminin içeriğinde kapsanan günler boyunca, günlerin yüzde 30'luk bölümünde, aslında gerçekten önceden bilinen bir miktarda yağış düştüğünü; on günden yedisinde ise yağış görülmesi beklenmediğini ifade etmektedir. Olasılık teorisi, çıktıları şans tarafından etkilenen rastgele olaylar ile ilgilenir. Karar alma sırasında, olasılık kesinliğin yerine geçebilecek bir güç gibi davranabilir (Uğur, 2006). 150

155 Risk ve Tehlike Tehlike, kayıp ve hasar doğuran irade ve istek dışında meydana gelmesi muhtemel, mümkün ve mutlak bir olayı ifade eder. Kayıp, hasar ve zarar doğurur. Bu tehlikelerin varoluşu riski yaratır. Tehlikeler şekil 8,1 de gösterilen kategorilerle bağlantılı bir biçimde tespit edilmelidir. Risk Kaynağı Şekil 7.1: Tehlikeleri Saptama Aşamaları Kaynak: Şenoğlu, 2000, s.21 den alınmıştır. Riskin meydana gelmesinin temel nedenine işaret eder. Risk kaynağının bilinmesi halinde riskin oluşmasına neden olabilecek davranışlar engellenerek riskin ortaya çıkması engellenmiş olur. Bir riski tanımlayabilmek için öncelikle o riski oluşturacak kaynak, olay ve etkileri belirlemek gerekir (Fıkırkoca, 2003). Şekil 8.2 de kaynak-olay-etki ilişkisi açıklanmaya çalışılmıştır (Gök, 2006). Şekil 7.2: Kaynak-Olay-Etki İlişkisi Kaynak: Gök, 2006, s.16 dan alınmıştır Risk analizinde ele alınması gereken kavramları açıklayınız. Tablo 7.1: Spor Tesis İşletmelerinde Riski Oluşturan Kaynak, Olay ve Etki İlişkisi Muhtemel Kaynaklar Olay Muhtemel Etkileri Güvenlik Önlemlerinin Eksikliği, Kişinin Yaralanması Kişinin Ölmesi Güvenlik Kontrollerinin Yetersiz Yapılması, Sisteme Alışkın Olunmaması, Ciddi Yaralanma Projenin Ertelenmesi Ekipmandaki Bozukluk, Dikkatsizlik Tazminat vb. Kaynak: Gök, 2006, s.17 den alınmıştır. Spor tesis işletmelerinde sahalar, araç-gereç ve malzemeler, program ve kişiler olmak üzere dört ana risk kaynağı bulunmaktadır (Corbett, 2002). Her bir risk kaynağının özellikleri ve kapsadığı alanlara ilişkin açıklamalar aşağıdaki gibi özetlenebilir. 151

156 Sahalar Takımın çalıştığı ya da sahip olunan spor sahalarının yetersiz olması, sahalarda güvenli çevrenin oluşturulamaması, yetersiz aydınlatma, temizlik vb.takımın çalışmasını ve amaçlara ulaşmayı etkileyebilecek risk kaynaklarıdır. Araç-Gereç ve Malzemeler Spor aktivitesinin içinde yer alan sporcular, antrenörler ve diğer görevliler tarafından kullanılan ve spor hizmetleri amacıyla spor tesis işletmesi tarafından kullanılan araç-gereçlerin bakımının düzenli yapılmaması ve kontrol edilmemesi risk kaynağı olabilir. Program Spor tesis işletmesinin genel ve özel amaçları doğrultusunda oluşturulan program ve planların hedeflere ulaştırılabilmesi için teknik, maliyet, çizelge ve zaman risklerinin belirlenmesi ve yönetilememesi riskleri beraberinde getirir. Kişiler Sporcular, antrenörler, gönüllüler, idareciler, paylaşımcılar ve taraftarları kapsar. Bu kişilerin davranışları önceden tahmin edilemez ve görevlerini yaparlarken hata yapabilirler ve sorun yaratabilirler. Bu bakımdan risk kaynağı olarak görülebilirler. Miller (1997) kişilere bağlı riskleri; kanunlara aykırı olarak personel ayrımı yapmak, cinsel taciz, yolsuzluk, çalışanların dürüst olmayışı, etkili yönetici yetersizliği, haksız yere atama ya da sürgün, kanunu kötüye kullanma ve fesat şeklinde sıralamıştır. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSKLERİN SINIFLANDIRILMASI Riskler kaynağına bağlı olarak yönetilebilir parçalara ayrılmalı ve risk analizinde risk alanları ve bu alanların birbirleriyle olan etkileşimleri incelenmelidir. Spor tesis işletmelerinde riskler kaynağına bağlı olarak başlıca üç alanda gruplandırılır (Gök, 2006): Teknik Çizelge Maliyet Teknik Risk Hedeflenen performans değerine ulaşamamanın bir ölçüsüdür. Teknik riskler; teknolojik, performans, standartlar, yöntemler vb. konulardaki riskleri içerir. Bu riskler teknolojik yetersizliklerden, deneyim eksikliğinden, gereklerin eksik tanımlanmasından, yönetimin doğrudan kontrol edemediği organizasyonlardan kaynaklanabilir. Güvenilirlik, emniyet, bakım-onarım teknik risk anlamına gelir. Çizelge Riski Çizelgelenen sürelerin aşılma olasılığının bir ölçüsüdür. Çizelgeleme sürecinde, bir işin ne zaman bitirileceğine ilişkin zaman tahminlerinin doğru yapılabilmesi için, bu işle ilgili ölçümlerin olması gerekir. Maliyet Riski Maliyet riski işletmenin faaliyet programı ile onun maliyet amaçlarına ulaşma yeteneği için birleştirilmiş risk olarak ifade edilmektedir. Maliyet riski, işletme faaliyetlerine ilişkin program uygulandığında maliyet amaçlarıyla uyuşmamasıdır (Küçük, 2003). Miller (1997) a göre spor tesis işletmelerinde tesise, araç gerece, bireylere, yapılan sözleşmelere ve dışsal öğelere bağlı riskler bulunmaktadır. Bu riskler Tablo 8.2 içerisinde sınıflandırılmıştır. 152

157 Tablo 7.2: Spor Tesis İşletmelerinde Riski Oluşturan Kaynak, Olay ve Etki İlişkisi Tesise Bağlı Riskler Araç-Gerece Bağlı Riskler Bireylere Bağlı Riskler Sözleşmeye Dayalı Riskler Dışşal Öğelere Bağlı Riskler Sel, Yangın, Kasırga, Rüzgâr, Yıldırım Isıtma/Soğut ma Havalandırma Uygun olmayan tesis planı Uygun olmayan zemin Vandalizim Kısıtlı park alanı Güvenlik birimlerine uzaklık Açık bırakılmış elektrik teller Kötü aydınlatma Uygun olmayan ve yetersiz bakım veya servis Uygun olmayan malzeme planı Üyelerin uygun olmayan malzeme malzeme Uygun olmayan donanım Yetersiz uyarılar Kullanım sırasında malzeme denetiminin yapılmaması Kanunlara aykırı olarak personel ayrımı yapmak Yolsuzluk, çalışanların dürüst olmayışı Etkili yönetici yetersizliği İtinasız davranış Haksız yere atama ya da sürgün Cinsel taciz Beraat ettirmeye yönelik hükümlerin başarısızlığı İş sözleşmelerinde ikna edici kanıtlar içeren hükümlerin başarısızlığı Sözleşme dışı istemeden gerçekleşen oluşumlar Doğru görev tanımlama başarısızlığı Sözleşme kapsamının geniş olmaması Ekonomik duraklama ve kriz, enflasyon Kısıtlı bütçe Talep azlığı Bölgesel ve ulusal ortak gereksinimler Uygun olmayan/yetersiz kanun Stabil olmayan zemin Yetersiz sağlık önlemi Yetersiz güvenlik ve denetimi Mevzuata uymama Kalite standartlarına uymama Kaynak: Miller, 2007, s.14 den uyarlanmıştır. açıklayınız. Spor tesis işletmelerinde tesise bağlı olarak oluşabilecek riskleri 153

158 SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSK YÖNETİMİ Risk yönetimi, belirsizlikleri ve belirsizliğin yaratacağı olumsuz etkileri daha kabul edilebilir bir düzeye indirgemeyi sağlayan disiplindir. Problemlerin oluşmadan önlenmesini sağlayan proaktif bir yaklaşımdır. Problem haline gelmeden, tehlikeye dönüşmeden önce, risklerin belirlenmesini, risklerin oluşma olasılığını ve/veya etkisini en aza indirgeyen faaliyetlerin planlanmasını ve yürütülmesini kapsar. Risk yönetimi, riskleri değerlendirerek, etkisini en aza indirgeyecek süreçlerin tanımlanması ve bu süreçlerin etkililiğinin izlenmesi, sürekli iyileştirilmesi şeklinde yürütülür. Risk yönetimi aşağıda belirtilen temel faaliyetleri içerir (Fıkırkoca, 2003); Risk yönetiminin planlanması, Risklerin belirlenmesi, Risklerin oluşma olasılığı ve sonuca etkilerinin belirlenmesi, Risklerin önem derecesinin belirlenmesi, Risklerin incelenmesi, En kritik risklerin belirlenmesi, Risklerin temel nedenlerinin belirlenmesi, Risklerin en aza indirgeyecek faaliyetlerin ve önlemlerin planlanması, uygulanması, Risk azaltma ve yönetim faaliyetlerinin etkinliğinin izlenmesi, Risk yönetim sisteminin sürekli iyileştirilmesi. Günümüzde spor felsefesi ve idealizminin değişmesiyle spor sonucu meydana gelecek riskler de farklılaşmıştır. Spor alanında risk yönetiminin öneminin tam anlamıyla anlaşılabilmesi için spor alanındaki verilerin detaylı bir şekilde incelenmesi gerekir. Risk yönetimi spor tesis işletmesi yöneticilerine kaynakların kabul edilebilir risk düzeyinde etkili bir biçimde kullanımını sağlamak için bilgi sağlar. Risk yönetimi bir işletme içerisinde riskleri entegre bir yaklaşım sunarak ortak bir dil çerçevesinde yönetmek için tasarlanmıştır. Risk yönetimi kişisel, yasal ve politik gereklilikler nedeniyle ortaya çıkmıştır. Spor tesislerinde uygulanan iyi risk yönetimi uygulamaları kamu politikalarına da hizmet eder (Hsiao, 2005). Spor tesis işletmeleri güvenli, dürüst ve verimli bir ortam sağlayarak kamuya karşı yasal sorumluluklarını yerine getirmeli ve bu sayede saygınlığını pozitif yönde geliştirilmelidir. Etkili bir risk yönetimi gerçekleştirmek için tüm personelin sorumluluklarının belirlenmesi ve risk yönetimi faktörlerine karşı çözümler belirlenmesi ve etkili maliyet önerileri sunulması gerekir (Lhotsky, 2005). Spor tesis işletmelerinde risk yönetim süreci şekil 8.3 de ifade edilen faaliyetleri içerir (Airmic, 2002). 154

159 Şekil 7.3: Spor Tesis İşletmelerinde Risk Yönetim Süreci Kaynak: Airmic, 2002, s.4 den uyarlanmıştır. Risk yönetimi aşağıdaki ifadelerin gerçekleşmesini sağlayarak spor tesis işletmesinin amaç ve hedeflerini destekler, tesisi, paydaşlarını korur ve tesise değer katar (Airmic, 2002). Tesise gelecekteki faaliyetlerinde tutarlı ve kontrollü şekilde yer alması için bir bakış açısı geliştirir. Karar verme mekanizmasını geliştirir, planlama ve önceliklendirme faaliyetlerinin önemini ortaya koyar, ticari faaliyetlerin yapılandırılmış bir anlayışla gerçekleştirilmesini ve projelerin fırsat ve tehditlerinin belirlenmesini sağlar. Tesis içinde sermaye ve kaynakların daha verimli kullanılmasına ve tahsis edilmesine katkıda bulunur. Tesis imajının korunmasına ve geliştirilmesine katkıda bulunur. Tesis ve kişilerin veri tabanını destekler ve geliştirir. Operasyonel verimliliği optimize eder. Risk sporun ayrılmaz bir parçasıdır. Spor riskli bir iştir. Sakatlanma istatistikleri; yetişkinlerdeki %30 oranındaki sakatlanmanın spor faaliyetleri sırasında oluştuğunu göstermektedir. Bu oran yaşları arasında %40 lara çıkmaktadır. Sakatlanmaları önlemenin yanı sıra, spor hizmetlerinde riskleri yönetmenin başka nedenleri de vardır. Sayılarına, yaşlarına, tercihlerine ve sosyo-ekonomik durumlarına göre spor organizasyonlarına katılım her geçen gün artmaktadır. Örneğin birçok yaşlı insan, organize spor faaliyetlerinde daha fazla yer almaya başlamıştır. Bu yüksek risk grupları risk yönetimi için yeni uğraşlar sunmaktadır. Risk yönetimi iyi bir iş yönetimidir. Sakatlanmaları önleme, maddi olarak tasarruf etmenin yanı sıra harika bir alış-veriştir. Sakat bir katılımcı spor organizasyonuna tekrar katılmayabileceğinden arkadaşları ve ailesi de katılmayabilecektir (Corbett, 1993; Appenzeller, 1998; Çobanoğlu, 2008; Sevil ve Çobanoğlu, 2009). Spor aktivitelerine katılım sağlıklı bir yaşam fırsatı sağlarken, spor aktivitelerine katılım sonucu yaralanma risklerinin ortaya çıkışı da kaçınılmaz bir gerçektir ve bu durum başarılı bir risk yönetimi sürecinin oluşturulmasını gerektirmektedir. Sporda risk yönetimi ölüm ya da sakatlanma nedenlerini en aza indirmek, etkinliğin belirli tehlikelerini tanımlamak, etkisiz kılmak için stratejiler tasarlamak olarak ifade edilmektedir. Sporda risk yönetiminde; potansiyel tehlikelerin istatistiği, risk kaynağı, yaşanmış kazaların raporları, kazazedenin etkinlik deneyimi, katılımcıların risk durumlarını nasıl algıladıkları, var olan tehlikelerin ne oranda yaşandığı belirlenir. Tehdit ya da risk faktörü bir durum, obje ya da 155

160 koşul olabilir. Bu durum obje ya da koşul, insanlar için potansiyel bir tehlike olabilir ve bu risk muhtemelen insanlar üzerinde zarar verici bir etki bırakır. Spor tesis işletmelerinde karşılaşılan risklerin üstesinden gelme ya da bu risklerle karşılaşma olasılığını azaltma ancak başarılı bir risk yönetimi ile mümkündür. Sporda risk yönetimi; riskleri tanımlamak, spor kulüplerini ve organizasyonlarını korumak ve oluşan hasarı önlemek için program geliştirme ve bu programı uygulama sürecidir (Special Olympics Coaching Guide, 2003). Spengler ve ark. (2006) ise sporda risk yönetimini; spor ve eğlence programları ile ilgili, sakatlanma ve ölüm olaylarını azaltma ya da yok etme ve bu olaylar sonucundaki sorumlulukları ortadan kaldırmak olarak ifade etmişlerdir. Bucker ve Krotee (2002) ise sporda risk yönetimini; sadece üyeleri bireysel sakatlanmalardan koruyan değil, aynı zamanda organizasyonu da finansal kayıplardan dolayı uğrayacağı zararlardan koruyan sistematik bir süreç olarak ifade etmişlerdir. Sporda risk yönetiminin temel ve ayırt edici özellikleri aşağıdaki unsurları kapsar: Risk yönetimi kaybın karşılanması ile ilgilidir. Risk yönetimi spor kulüplerini ve organizasyonları korumaya yöneliktir. Risk yönetimi yönetsel bir süreçtir. Risk yönetimi strateji, plan ve program gerektirir. Risk yönetimi finansal kayıpları azaltma ve olaylar sonucundaki sorumlulukları ortadan kaldırma ile ilgilidir. Risk yönetimi kavramı, çok geniş tanımlaması olan yönetim kavramı içerisinde önemli bir yer işgal etmektedir. Bu organizasyonların kaza ya da hata sonucu meydana gelebilecek etkileri en aza indirgemeyi amaçlamalarıdır. Risk yönetimi süreci beş önemli basamakta şu şekilde belirtilmiştir (Appenzeller, 1998): 1. Organizasyonun temel hedeflerine etki eden kayıpların ve hataların ortaya konarak tanımlanması, 2. Bu kayıp ve hatalar ile ilişkili uygulanabilir risk yönetimi tekniklerinin incelenmesi, 3. Sorun için en iyi risk yönetimi tekniğinin seçilmesi, 4. Seçilen risk yönetimi tekniğinin uygulanması, 5. Seçilen tekniğin sonuçlarının izlenmesi. Risk yönetimi, kazaların nerede ve nasıl ortaya çıktığını, hasarların nasıl kontrol edilebileceğini analiz eden toplam bir programdır. Risk yönetimi aynı zamanda, riskin belirlendiği ve uygun bir biçimde hesaplandığı iyi bir programdır. Bir risk yönetimi programı proaktif bir biçimde güvenli aktiviteler, güvenli tesisler ve ekipmanlar üzerine yapılandırılır. Program yapılandırıldığında, kazaların çoğunun engellenmesi amacıyla gerçekleştirilir. Ancak eğer kazalar ortaya çıkarsa ve bir dava başlatılırsa, risk yönetim programı sorumlu bir şekilde davranıldığını kanıtlayacaktır. (Sawyer ve Smith, 1999). Spor organizasyonundaki bireyleri (antrenör, sporcu, seyirci vb.), spor organizasyonunun mülkünü (saha, bina, tesis vb.), spor organizasyonunun gelirini ve spor organizasyonunun ününü korumak risk yönetiminin amacıdır (Miller, 2006). Spor tesis yöneticileri devamlı olarak, organizasyonlar için potansiyel risk yaratabilecek durumları en aza indirmeyi denemelidir. Ayrıca, vandalizm, düşük kontratlar, çalınan donanımlar ve kötü aydınlatma nedeniyle tesis otoparkında meydana gelen kazalar gibi olaylar yüzünden finansal kayıplar meydana gelebilir. Bir risk yöneticisinin temel amacı, bir spor tesis işletmesini etkili olarak yönetirken, mümkün olan parasal kayıpları azaltmak olmalıdır (Blair ve ark., 2005). Risk yönetiminin spor tesis işletmelerine sağladığı başlıca faydalar kısaca şu şekildedir; Kaynakların etkili kullanımı, karşılaşılacak sürprizlere hazırlıklı olunması, risklere karşı alınacak önlem ve kararların sağlıklı bir şekilde alınması, fırsat ve tehditlerin iyi tespit edilmesi ve tesisin itibar ve güveninin korunmasıdır (Uzun, 2011). 156

161 Geleneksel sezgi yoluyla ortaya çıkan tepki, risklerden kurtulmada başarı sağlayamaz. Riskle karşılaşıldığında, akıl ve deneyimler ışığında bir tepki gösterilir. Başarı için risklerin önceden saptanmasının yanı sıra, bunların gerçekleşmesi halindeki kayıp ve zararın tahmin edilmesi, potansiyel fırsatların görülmesi ve bunlara karşı nasıl bir tepki gösterileceğinin bilinmesi gereklidir (Acuner, 2006). Tüm bu nedenlerden dolayı riskin bir yönetim çerçevesinde ele alınıp yönetilmesi gerekmektedir. Tesadüfi ya da anlık tepkilerle riskin uzun vadeli ya da sürdürülebilir bir biçimde yönetilmesi imkânsızdır. Sporda risk yönetimi süreklilik arz eden üç temel süreçten oluşur (Mull ve ark., 2005). Bu süreçler; Riskleri belirleme (tanımlama) Riskleri sınıflandırma Riskleri azaltma/önleme Riskleri Belirleme Spor tesis işletmelerinde risk yöneticilerine düşen görevler nelerdir? Risk belirleme süreci, risklerin ve kaynakların problem haline gelmeden belirlenmesidir. Riskler belirlenmeden ve tanımlanmadan değerlendirilemez ya da yönetilemez. Risk belirleme; işletme faaliyetlerine etkide bulunabilecek riskleri belirlemek ve bunların karakteristik özelliklerini raporlamaktır. Risk belirlemede öncelikli amaç; risk içeren olay ve durumların saptanması ve listelenmesidir. Bunlar olası risk nedenleri ve senaryolarının oluşturulabilmesi için gereklidir. Risklerin birçok mevcut nedeni olabilir. Bu sebeplerden en önemli olanların belirlenmesi son derece önemlidir (Küçük, 2003). Spor tesis işletmesi yöneticileri bazı olaylardan sonra önemli kayıplara neden olan çeşitli riskleri keşfedebilmelidir. Spor tesis işletme yöneticileri birinci ve ikinci faktörleri, olası kayıpları azaltmak için düzenli olarak ele almalıdır. Birincil faktörler tesis ile ilgili faktörlerdir (altyapı, işletme özellikleri vb.). İkincil faktörler ise deneyimli, becerikli ve iyi yetişmiş personeldir. Risk tanımlamada personel çok önemli bir araçtır (Parkhouse, 2005; Sevil ve Çobanoğlu, 2008). Potansiyel riskler aşağıdaki faaliyetlerle belirlenir (Acuner, 2006): Program yönetim değerlendirmesi Dokümantasyonun gözden geçirilmesi Geçmiş programların ve verilerin değerlendirilmesi Beyin fırtınası Risk listeleri, dokümanları Çalışma grupları Anketler Görüşmeler Riskleri Sınıflandırma Spor tesis işletmeleri bağlı oldukları yasa ve tüzüklere, bulundukları çevre ve koşullara bağlı kalarak ve özel ihtiyaçları göz önünde bulundurarak risk sınıflandırma kriterleri oluşturmalıdır. Analiz basamağında oluşturulan bu kriterlere bağlı olarak spor kulübü ve takımlarının riskleri nitel ve nicel yaklaşımlar kullanılarak riskin oluşma olasılığı ve sonuca etkisi risk dereceleri ile belirlenir. Risk yöneticisi riskleri frekansına ve ciddiyetine göre değerlendirir. Frekans riskin kaç kez kayba sebep olduğuna bağlıdır. Risk yöneticisi riskleri frekansına göre sık, orta ve nadir olarak sınıflandırır. Riskin ciddiyeti kaybın şiddeti ile tanımlanır ve yüksek, orta ve düşük olarak sınıflandırılır (Blair ve ark., 2005). 157

162 Riskleri Azaltma/Önleme Miller (2006) a göre riskleri azaltma ve önleme sürecini; riskten kaçınma, riski alıkoyma, riski transfer etme/paylaşma, riski azaltma gibi başlıklar altında incelemek mümkündür. Risk azaltma stratejisi, riskin olasılığını ya da etkisini en aza indirgeyerek, projeler ya da kurum açısından riski daha kabul edilebilir hale getirebilmek için riskin boyutlarını küçültme durumudur (Acuner, 2006). Riskten Kaçınmak: Riskten kaçınmak olasılık azaltmanın bir parçasıdır ve yüksek risk kaynaklarının kaldırılarak yerine daha az riskli olan çözümlerin getirilmesidir (Australian Sports Commission, 1999). Başarılı bir riskten kaçınma uygulaması belirli bir riskten kaynaklanan hasarı kesin olarak ortadan kaldırabilir. Spor yöneticileri ilk aşamada ciddi potansiyel riskler meydana getiren faaliyetleri yapmaktan kaçınır (Gök, 2006). Riski Alıkoyma: Riski tutmak ya da korumak gibi risk azaltma için üç seçeneğiniz vardır. Herhangi bir tesis riski alıkoymaya karar verirse oluşabilecek sakatlanma riskleri ya da mali risklerin oluşumundan sorumlu olur. Riski Transfer Etme/Paylaşma: Risk transferi riskin paylaşılmasıdır ve maliyet hedeflerini etkileyebilir. Risk transferi risk kaynağının sahip olduğu kritikliği azaltmaz, yalnızca bunu bir başka tarafın üstlenmesini sağlar. Spor tesis işletmesi yöneticileri tahmin edilmiş fakat etkisi belli olmayan bazı riskleri transfer etmek durumundadırlar (Parkhouse, 2005). Programın bir bölümündeki riskler diğer bölümlere ya da üçüncü şahıslara dağıtılır. Spor tesis işletmesinin faaliyetleri ya da bulunduğu çevre ve koşullardan kaynaklanan riskler diğer alanlara ya da üçüncü şahıslara aktarılır (Gök, 2006). Risk yöneticisi, herhangi bir fiziksel ya da mali zararları örtmesi için bir sigorta şirketine her yıl bir prim ödeyecektir. Bu yüzden, sigortanın tanımı, bir bireyden riskin transferi ya da başka bir gruptan bir diğer gruba transferidir (Blair ve ark., 2005). Riski Azaltma: Riskin farkındayım ve riskin oluşumunu ve etkilerini hafifletmek için gerekli her şeyi yapacağım durumuna karşılık gelir. Her bir riskin (yüksek, orta, düşük) oluşma olasılığını, sonuçlarını azaltmaya yönelik en az masraflı seçenekleri belirlemek ve seçmek için detaylı risk hareket planları geliştirilmeli ve uygulanmalıdır. Risk yönetimini oluşturan süreçleri açıklayınız. Risk hareket planı, değerlendirmenin ve tercih edilen hareket planlarının çıktılarını özetler. Amaç; riskleri kabul edilebilir seviyeye indirgemektir. Bu planlar bütçeleme, faaliyet yönetimi, araç-gereç yönetimi, sağlık ve güvenlik, insan kaynakları ve diğer aktiviteler için uygun şekilde var olan prosedürlerle bütünleştirilmelidir. Bir takım riskleri yönetmekle sorumlu olarak görevlendirilen bireyler, hem fikir olunan risk öncelik ölçeğinde aşırı, yüksek ya da orta olarak sınıflandırılan risklerin her biri için risk hareket plan özetleri oluşturmalıdırlar. (Parks ve ark., 1998). Tablo 7.3: Risk Hareket Planı Risk Tasviri Spor Kulübü İş Alanı Risk Belirleme No: Hareket Çizelgesi Risk Kayıt No: Olasılık: Sonuç: Kabul Edilen Öncelik Seviyesi Şimdiki Kontroller: Önerilen Ek inceleme Hareketleri: Sorumluluk Dağılımı: Gerekli Kaynaklar (İnsan, Para, Araç-Gereç) : Zamanlama (Esas Aşamalar, Son verme): Rapor tutma (Kime, Ne zaman, Hangi Yapıda): Başvrulacak Kaynaklar (Uygun şekilde diğer belgeler ya da planlar): Derleyen: Tarih: Tekrar inceleyen: Tarih: Kaynak: Gök, 2006, s.37 den alınmıştır. 158

163 Risk yönetimi uygulamalarında kritik başarı faktörleri ise şu şekilde sıralanabilir (Uzun, 2011): Risk yönetimi uygulamalarının işletmenin genelini kapsaması, Uygulamaların tüm süreçleri içermesi, Risk yönetiminin tüm personelin ortak işi olarak görülmesi, Risk yönetimi politika ve stratejilerinin mevcut olması, Riskleri doğru zamanda fırsat olarak değerlendirebilen risk yönetim anlayışına sahip olunması. SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE RİSK YÖNETİMİ PROGRAMININ BİLEŞENLERİ Bir risk yönetim programı program uygunluğu, riskin tanımlanması, risk işleyişi, risk uygulaması ve riskin değerlendirilmesini içerir. Risk yönetim programı, risk yönetimi komitesi tarafından yönetici ya da iş sahipleri, danışmanlar, çalışanlar, gönüllüler ve katılımcılara sunularak hazırlanmalıdır. Komite aynı zamanda, yasal ve sigorta konularında uzman danışmanlara sahip olmalıdır. Bu işlemlerden sonra komite aşağıda ifade edilen görevleri yerine getirmelidir (Sawyer ve Smith, 1999). Felsefe ve politikaların açıklanması, Organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini tanımlayan bir ihtiyaç değerlendirmesinin yapılması, Özel, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi ve zamanı belli amaçların oluşturulması. Komite bu görevleri tanımladıktan sonra, risk yönetimi programını uygulamaya koymalıdır. Organizasyon için risk programı yöneticisi olarak bir çalışan atanmalıdır. Risk yönetim komitesi program ve olanak yönetimlerinin aşağıdaki yönleri ile ilgilenmelidir: Yer ve tesis geliştirme Program geliştirme Danışman Personel politikaları Test prosedürleri Kurallar, düzenlemeler ve prosedürlerin oluşturulması Tesis ve malzeme denetleme prosedürleri Tesis ve malzeme koruma prosedürleri Kazaların raporlandırılması ve analizi İlk yardım ve acil servis prosedürleri Riske karşı sigorta yöntemleri Hizmet içi eğitim Halkla ilişkiler Sözleşme prosedürleri Dış kaynaklı uzmanlar; medikal, yasal ve sigortacılık Risk yönetiminin denetimi Periyodik gözlem. Bu bir organizasyonun, risk yönetim programının değerlendirilmesi için bir kontrol listesi olarak kullanılabilir. Risk yönetimi süreci 4 stratejiyi içerir. 159

164 Bu stratejiler (Horine, 1999). Risklerin tanımlanması, Risklerin ölçülmesi, Risklere karşı davranışın belirlenmesi, Bu risklere karşı uygulanacak standart yöntemlerin yazılı hale getirilmesi. Sakatlıkların ve kazaların spor alanında meydana gelme olasılığının yüksek olması gibi, potansiyel sakatlıkları ve davaları elimine etmekte kullanılabilecek farklı yönetim stratejileri de bulunmaktadır. Risk yönetimi temel olarak iki konu üzerinde yoğunlaşır. Bunlar; risklerin tanımlanması ve sonrasında riskin ortadan kaldırılması ya da azaltılmasıdır. Risklerin tanımlanması, geçerli uygulamaların ciddi bir şekilde incelenmesini ve sonrasında potansiyel tehlikelerin azaltılması için sistematik olarak yeni tekniklerin ve stratejilerin uygulanmasını içerir (Fried, 2005). Risk yönetimi programlarının içerisinde ön plana çıkan önemli unsurlar şu şekildedir; Riskin Ölçülmesi, Riskin Azaltılması / Hafifletilmesi Risk Algısı, Kabul Edilebilir Risk Seviyesi Risk İletişimi Riskin Ölçülmesi Risk belirlemesinin ilk bölümü spor ile ilgili risk faktörlerinin tanımlanması ve bu risklerin paydaşlar üzerinde nasıl bir etkiye sahip olduğunun belirlenmesidir. Katılımcılar (oyuncular) normalde çoğu sporda paydaşların önemli bir kısmını oluştururlar. Bunların dışındaki diğer paydaşlar ise, resmi yetkililer, seyirciler, medya ve toplum olarak ifade edilmektedir. Burada asıl önemli konu sporculara yönelik riskler olacaktır. Risk faktörlerinin kaynakları aşağıdaki gibidir: Oynanan oyunun gerektirdiği tesisler (stadyum, havuz, parkur vs.) Ekipmanlar (kale direkleri, hokey sopası vs.) Fiziksel aktivitenin kendisi (koşmak, yüzmek vb.) Sporculara yönelik riskler, durumsal ve olay tabanlı riskler olmak üzere iki şekilde sınıflandırılabilir. Durumsal riskler, tesis ya da ekipmanlar gibi konulardan doğan ve spor ortamında sürekli karşılaşılabilecek risklerdir. Olay tabanlı riskler ise, sadece özel durumlarda karşılaşılan riskleri içerir. Bir sporcunun diğer bir sporcuyu düşürmesi olay tabanlı risklere örnek teşkil eder. İkinci bölümde ise, her bir risk faktörünün katılımcıları nasıl etkileyebileceği üzerinde durulur. Katılımcıların (sporcuların) oluşturdukları grup içerisinde farklılıklar gözlenebilir (kadın/erkek, genç/yaşlı, sağlıklı/engelli sporcular). Risk faktörleri, katılımcıların yaş, kassal dayanıklılık gibi bireysel özelliklerine göre ve oyunun kuralları, koruyucu ekipmanlar gibi dışarıdan kaynaklanan riskler şeklinde sınıflandırılmalıdır (Fuller ve Drawer, 2004). Risk ölçümünün en son bölümünde ise, katılımcıların oluşturduğu her bir grubun risk seviyelerinin tahmin edilir ve değerlendirilir. Bu süreçte sınıflandırma, niteliksel olarak yüksek, orta, düşük şeklinde ya da niceliksel olarak özel çıktıların ve durumların olasılıklarından ya da oranlarından yararlanılarak gerçekleştirilebilir. Görüldüğü gibi risk ölçümü süreci yalnızca, spordaki risk faktörlerinin neler olduğunu, bu risklerden kimlerin etkileneceğini, risk seviyesinin ne olduğunu ve bu risk seviyelerinin kabul edilebilir ölçüler ile karşılaştırmasının nasıl olduğunu belirtmektedir. 160

165 Riskin Azaltılması/Hafifletilmesi Riskin azaltılması ile ilgili yaklaşımlardan biri de onun yönetim biriminden spora adapte edildiğidir. Bu yaklaşım, uygulanan spor alanının yapısında çok katı bir kontrole neden olurken tüm katılımcıların riskler karşısında kabul edilebilir standartlar ile kontrol edilebilmesini sağlar. Yönetim, kabul edilebilir ölçülerde ortalama bir katılımcının özelliklerini alır ve bu yaklaşımı ona adapte eder. Bu durumda bazı katılımcılar diğerlerine göre daha yüksek risklere maruz kalırken, bazıları da daha az riske maruz kalmaktadır. Temel olarak risk azaltımı için iki kullanışlı opsiyon bulunmaktadır. Bunlar; Riski kabul etme Riski düşürme olarak adlandırılmaktadır. Riskin kabul edilmesi, sakatlığın ya da kazaların olası sonuçlarının onaylanması olarak ifade edilebilir. Bu riskler maruz kalınan zararın masraflarının sigortadan karşılanması yolu ile azaltılmaya çalışılır. Diğer taraftan riski düşürme, sakatlık durumlarının ya da ortaya çıkma olasılığının azaltılması gibi durumlar için uygun kontrol ölçümlerinin risk faktörleri üzerine modifiye edilmesini içerir. Risk Algısı Çoğu risk faktörünün ortaya çıkan sonuçları, tarafsız bir biçimde sayısal olarak incelenebilir. Örneğin; sakatlığın ortaya çıkma sıklığı ve ciddiyeti ya da finansal açıdan maruz kalınan zararlar. Ancak risk ölçümü sadece riskin seviyesinin istatistiksel olarak verilmesi ya da objektif olmasıyla ilişkili değil, subjektif ve risk seviyesinin bireyler tarafından algılanması ile de ilişkilidir. Bireylerin risk algılarının oluşmasında iki değişken rol oynar. Bunlar: fiziksel ve kavrama ile ilgili algıdır. Fiziksel algı, duyulardan alınan gerçek bilgiler ile ilişkili iken, kavrama ile ilgili algı, alınan bilgilere bireylerin nasıl reaksiyon gösterdiğini belirten mental süreçler ile ilişkilidir. Fiziksel algı, sporcuların sportif aktivite sırasında, değişen durumlara hızlı bir şekilde yanıt vermesine olanak tanır. Diğer taraftan kavrama algısı ise, bireylerin bilgi ve deneyimleri ile ilişkilidir (Fuller ve Drawer, 2004). Risk algısı teorileri, bireylerin bilgileri, kişilikleri, ekonomik durumları ve kültürleri gibi bir dizi konunun üzerine yapılandırılmıştır. Bilgi teorilerine göre katılımcılar spor tesislerinin ekipmanlarının ya da aktivitelerinin tehlikeli olduğuna ilişkin algılamaları, ancak bunların tehlikeli olduğunu bilmeleri halinde mümkün olabilir. Kişilik teorilerine göre bireyin kendi aktiviteleri içerisinde risk alma ya da almama eğilimi onun kişiliği ile ilişkili özelliklerden kaynaklanmaktadır. Ekonomik teoriler göstermektedir ki, bireyler sonucunda daha iyi duruma gelecekleri ve ödüllendirileceklerini bildikleri durumlarda daha büyük riskler alabilmektedir. Kültürel teorilerde ise bireylerin risk algısını içinde bulundukları sosyal çevre ve davranışlar belirlemektedir. Kabul Edilebilir Risk Seviyesi Risklerle ilişkili mesleklerin çoğunda kabul edilebilir risk seviyesi ölçülebilirken, spor alanında, böyle bir tanımlama yoktur. Gerçekte, amatör sporlarda kabul edilebilir risk seviyesi, riskin değerlendirilmesi ve sayısal ölçümlerden daha çok, katılımcıların risk algılamaları ile belirlenmektedir. Spor gibi bilinen aktivitelerde, insanlar olumsuz çıktıları minimize etmektedirler çünkü, riskin kontrol altında olduğunu hissederler ve mental olarak aktivitede sıfır risk algılarlar. İngiltere de gerçekleştirilen bir çalışmada futbol oyununun endüstri ve ticaret ile karşılaştırıldığında 1000 kat fazla risk içerdiği ifade edilmiştir. Katılımcılar kabul edilebilir risk seviyesini spor ile ilişkilendirmekle birlikte, gerçekte riskin seviyesini göz ardı etmektedirler (Fuller ve Drawer, 2004). Risk İletişimi Risk iletişiminin amacı, birbiriyle ilişkili karşılıklı bilgileri ya da görüşleri değiştirmek ya da birleştirmektir. Paydaşlar ile ilgili risk genellikle sakatlık korkusu ya da riskin duygusal etkileri etrafında dönmektedir. Bundan dolayı, risk hakkında bilgi iletişimi gerçekleştirildiğinde, bu ikisi baskın olarak karşımıza çıkmaktadır. Korku genellikle kişisel sakatlıklar ya da hastalıklar nedeniyle hissedilir. Katılımcılar üzerindeki duygusal etkiler genellikle aktiviteden kaynaklanan zararın gerçek seviyesi ile 161

166 ilişkili değil, daha çok riskin kendilerini nasıl etkileyeceği ile ilgili kişisel algıları ile ilişkilidir. İletişimci risk bilgisi için üç genel yaklaşım adapte edilmiştir. Bunlar; teknik, halkla ilişkiler ve multidisiplinerdir. Teknik yaklaşım, sadece konular hakkındaki gerçek bilgilendirmeler ile ilgilidir. Halkla ilişkiler yaklaşımı mesajın karşı tarafa iletilmesinden çok sunulan bilginin doğrulanmasına çalışır. Multidisipliner yaklaşım ise, teknik ve halkla ilişkiler yaklaşımlarının iyi taraflarını alma eğilimindedir, ancak bunu teknik bilgi mesajları ile destekler. Risk iletişiminde önemli bir konuda spor alanında kullanılan tasarlanmış etkidir. Tasarlanmış etkide sunulan bilgi ile alıcının görüşü etkilenmeye çalışılır. Bu genellikle olumlu bilgilerin dönmesi şeklinde gerçekleştirilir. Yaygın olarak tasarlanmış etkide, iletişimci, riskin olumsuz yanlarından daha çok riskin olumlu yanları ile ilgilenir (Fuller ve Drawer, 2004). SPOR TESİS İŞLETMELERİNDE GÜVENLİK Spor tesis işletmelerinde güvenlik en önemli unsurdur. Kimse terörist bir saldırı ya da sakatlanma riski olan bir spor tesisi ya da müsabakasına gitmek istemez. Bunun yanında çalışanların ve yöneticilerin de sürekli maruz kalabilecekleri birçok güvenlik sorunları vardır. Bazı durumlarda oldukça büyük risk oluşturabilecek tehlikeler, tesis yöneticisi tarafından gerekli önlemler ile kontrol altına alınabilir. Güvenlik bir insanı, mekânı ya da bir öğeyi savunmak anlamını içerir. Tesis yönetimi bunların tamamını korumayı kapsar. Emniyete alınmaya ihtiyaç duyan öğeler, tesis araçları ve skorboardlar, diğer malzemeler ve hatta açık tribüne kadar değişebilir. Tesisin sağlıklı işlemesi bu öğelerin güvenliğine bağlıdır. Resim 8.2: Spor tesis işletmelerinde güvenlik en önemli unsurdur. Kaynak: İnsanlar emniyete alınmaya ihtiyaç duyar. Her büyük kalabalık, yankesicilerden sarhoşlara kadar farklı güvenlik konularını ortaya çıkarır. Güvenliği sağlamak için bazı araçlara ihtiyaç duyulur. Kapalıdevir kamera sistemi spor tesislerinde vandalizm ve duvar yazıları yazmaktan caydırıcı olması bakımından sık sık kullanılır. Tesis güvenliğini sağlayan diğer öğeler ise güvenlik görevlileri, bomba uzmanı köpekler, turnikeler ve metal detektörlerdir. Tesis yöneticileri, tesisin içinde güvenlik problemlerini engeller, ama sonuçların daha ciddi olabileceği cadde ya da otopark gibi tesis dışındaki alanlarda şiddeti engellemekte başarısız olurlarsa görevlerini tam olarak yerine getirmemişler demektir. Bunun aksine uygun planlama ile ortaya çıkan güvenlik problemlerinin birçoğu engellenebilir. Tesis yöneticisi, çeşitli güvenlik tehdidi durumlarını tanıyarak olaydan önce, olay sırasında ya da olay sonrasında potansiyel problemlerle savaşması için uygun stratejiler geliştirerek problemlerin üstesinden gelebilir (Blair ve ark., 2005). Uygun güvenlik yönetiminde anahtar, önceden görebilmektir. Önceden yapılabilecek bir düzenleme ile olacaklar önlenebilir. Bir tesis yöneticisi güvenlik tedbirlerini değerlendirirken şu soruları sormalıdır (Blair ve ark., 2005). Tesisin tipi nedir? Güvenlik personeli vardiyaya uygun çalışıyor mu? 162

167 Uygun şekilde alınan ve saklanan güvenlik kayıtları var mı? Tesis standart güvenlik tedbirlerinden faydalanıyor mu? Tesis yöneticisinin suç önleme ve güvenlik protokolleri uygulamada tecrübesi var mı? Tesisin konumu nedir? Güvenlik yönetimi uygun bir planlama olmadan başarıyı yakalayamaz. Planlama genellikle meydana gelebilecek ve tesise önemli zarar verebilecek kazalar ve çeşitli risklerin tanımlanmasına odaklanır. Birçok olası risk olduğundan dolayı riskleri tanımlayan bir listenin olması tesis yöneticileri için önemlidir. Daha güvenli bir çevre sağlamak için planlama stratejileri şu şekilde izlenir (Blair ve ark., 2005). Ek güvenlik sağlamak, Sürekli eğitim dersleri sağlamak, (bomba tehlikesi, yangın müdahale, bagaj araştırma vb.) Bütün personelin uygun yerlerde olduğunu kontrol etmek ve emin olmak, Gerekli devlet birimleriyle koordineli olmak, Planların yolunda gittiğinden ve güvenlik konularında kimin sorumlu olduğundan emin olmak için tesis kullanıcılarıyla birlikte çalışmak, Kritik alanlara girme yetkisi olan kişilere anahtarları dağıtmak, Olay ya da olaylardan çok kalabalığı takip edecek bir birimin olması, Tüm güvenlik görevlilerine rozet takma gibi belirgin ve uygun işaretler vermek, Tesisin fotoğraflarını çeken veya uygunsuz davranışlar içinde gezinen kişileri takip etmek, Toplantılarla gazetelerin ve güvenlik protokolleri ile prosedürlerin kayıtlarını tutarak iç haberleşmeyi artırmak, Acil durum planlarının doğruluğundan ve güncelliğinden emin olmak. Spor tesis işletmelerinde güvenlik tedbirleri değerlendirilirken sorulması gereken sorular nelerdir? Spor tesis işletmelerinde güvenlik açıklarını tespit etmek amacıyla, spor tesis işletmeleri risk değerlendirmelerine tabi tutulmalıdır. The Department of Homeland Security nin (Ülke güvenliği departmanı) yayınladığı on adımda spor tesis işletmeleri güvenlik değerlendirme kriterleri şu şekilde sıralanmaktadır (Vulnerability Assessment Report, 2003). Gerekli olan altyapının açıkça değerlendirilmesi, Uygulanması gereken güvenlik türünün belirlenmesi (fiziksel, sözel, operasyonel), Tesisin her bir demirbaşına ilişkin özel bilgi toplanması, Önem derecesi yüksek ve ilk korunması gereken demirbaşların belirlenmesi, Demirbaşlara gelecek zararların etkisinin analizi, Belirli demirbaşları korumak için bir tehdit analizi yapılması, Belirli tehditlere karşı bir güvenlik açığı analizi ve değerlendirmesi yapılması, Analitik risk değerlendirmesi yapılması ve her bir demirbaş için önceliklerin belirlenmesi, Tüm bu işlemlerin yürütülebilmesi için maliyetlerin uygun bir seviyede tutulması, Farklı ve somut önerilerin dikkate alınması. 163

168 Hall ve ark. (2007) spor tesis işletmelerinde güvenlik açıklarını tespit etmek ve risk değerlendirmesi yapabilmek için spor tesis işletmeleri için bir güvenlik değerlendirme modeli ortaya koymuşlardır. Bu model aşağıdaki gibidir: Şekil 7.4: Spor Tesis İşletmeleri Güvenlik Değerlendirme Modeli Kaynak: Hall ve ark. (2007) Spor tesis işletmelerinde güvenlik değerlendirme kriterleri nelerdir? 164

169 Özet Risk, gelecekte oluşabilecek potansiyel problemlerin, tehdit ve tehlikelerin ya da istenmeyen bir olayın, zararın, kaybın oluşma olasılığı ve oluşması durumunda yaratacağı olumsuz etkinin şiddeti olarak tanımlanır. Belirsizlik, riskin oluşma olasılığının bir ölçüsünü vermekle birlikte belirsizlik arttıkça riskin oluşma olasılığı da artmaktadır. Fırsatlar değer yaratılmasına ya da korunmasına yardımcı olarak hedeflere ulaşmaya yardımcı olacak bir oluşumun olma ihtimalidir. Risk olayları iç ya da dış kaynaklı olan ve başarı hedeflerini etkileyen oluşumlardır. Risk kaynağı, riskin meydana gelmesinin temel nedenine işaret eder. Risk kaynağının bilinmesi halinde riskin oluşmasına neden olabilecek davranışlar engellenerek riskin ortaya çıkması önlenmiş olur. Güvenlik de, insanı, mekânı ya da bir öğeyi savunmak anlamını içeren spor tesisi için en önemli öğedir. Sporda karşılaşılan riskler birçok farklı yönden gruplandırılabilir. Miller (1997) riskleri; tesise bağlı riskler, araç-gerece bağlı riskler, kişilere bağlı riskler, sözleşmeye bağlı riskler, dışsal (diğer) riskler olarak gruplandırmıştır. Tesise bağlı riskleri; sel, yangın, rüzgâr, kasırga, yıldırım, ısıtma/ soğutma/ havalandırma, vandalizm, uygun olmayan tesis planı, uygun olmayan zemin, kısıtlı park alanı, güvenlik birimlerine uzaklık, açık bırakılmış elektrik telleri, kötü aydınlatma, stabil olmayan zemin, yetersiz sağlık önlemi, yetersiz güvenlik, yetersiz denetim, mevzuata uymama, kalite standartlarına uymama olarak sınıflandırırken; araç-gerece bağlı riskleri ise uygun olmayan ve yetersiz bakım, yetersiz uyarılar, uygun olmayan malzeme planı, üyelerin uygun olmayan malzeme seçimi, kullanım sırasında malzeme denetiminin yapılmaması, uygun olmayan donatım şeklinde açıklamıştır. Kişilere bağlı riskler de şu şekilde sıralanmaktadır: kanunlara aykırı olarak personel ayrımı yapmak, cinsel taciz, yolsuzluk, çalışanların dürüst olmayışı, etkili yönetici yetersizliği, haksız yere atama/sürgün, itinasız davranış, kanunu kötüye kullanma ve fesat. Sözleşmeye dayalı riskler ise, beraat ettirmeye yönelik hükümlerin başarısızlığı, iş sözleşmelerinde ikna edici kanıtlar içeren hükümlerin başarısızlığı, sözleşme dışı istemeden gerçekleşen oluşumlar, doğru görev tanımlama başarısızlığı, sözleşme kapsamının geniş olmamasıdır. Dışsal (diğer) riskler ise, ekonomik duraklama ve kriz, enflasyon, kısıtlı bütçe, talep 165 azlığı, bölgesel ve ulusal ortak gereksinimler, uygun olmayan/yetersiz kanunlardır. Sporda risk yönetimi; spor ve eğlence programları ile ilgili, sakatlanma ve ölüm olaylarını azaltma ya da yok etme ve bu olaylar sonucundaki sorumlulukları ortadan kaldırmadır. Spor riskli bir iştir. Spor faaliyetleri sırasında sakatlanma riski oldukça fazladır, ayrıca sayılarına, yaşlarına, tercihlerine ve sosyoekonomik durumlarına göre spor organizasyonlarına katılım her geçen gün artış göstermekte ve bu durum da risk yönetimi için yeni uğraşlar sunmaktadır. Risk yönetim süreci süreklilik arz eden üç temel süreçten oluşmaktadır. Bunlar; riskleri belirleme, riskleri sınıflandırma, riskleri azaltma/önlemedir. Riskleri belirleme, risklerin ve kaynaklarının problem haline gelmeden belirlenmesidir. Riskler belirlenmeden ve tanımlanmadan değerlendirilemez veya yönetilemez. Riskleri sınıflandırma ise spor kulüpleri bulundukları çevre ve koşullara, bağlı oldukları yasa ve tüzüklere bağlı kalarak özel ihtiyaçları göz önünde bulundurularak risk sınıflandırma kriterleri oluşturmalıdır. Risk azaltma stratejisi, riskin olasılığını ya da etkisini en aza indirgeyerek, projeler ya da kurum açısından riski daha kabul edilebilir hale getirebilmek için riskin boyutlarını küçültme durumu ise riskleri azaltma sürecini meydana getirmektedir. Spor tesis işletmelerinde güvenlik tedbirleri değerlendirilirken şu sorulara cevap aranır: Tesisin tipi nedir? Güvenlik personeli vardiyaya uygun çalışıyor mu? Uygun şekilde alınan ve saklanan güvenlik kayıtları var mı? Tesis standart güvenlik tedbirlerinden faydalanıyor mu? Tesis yöneticisinin suç önleme ve güvenlik protokolleri uygulamada tecrübesi var mı? Tesisin konumu nedir?

170 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi risk analizinde riski tanımlamak ve önem derecesini belirlemek için kullanılan kavramlardan biridir? a. Risk Olayları b. Belirsizlik c. Etki d. Risk Önleme e. Risk Kaynağı 2. İrade ve istek dışında meydana gelmesi muhtemel ve mutlak bir olayı tanımlayan kavram aşağıdakilerden hangisidir? a. Olasılık b. Belirsizlik c. Fırsat d. Tehlike e. Hasar 3. Aşağıdakilerden hangisi spor tesis işletmelerinin yapısı ve faaliyet alanları bakımından bir risk kaynağı değildir? a. Sahalar b. Program c. Çalışanların dürüst olmayışı d. İnsanlar e. Araç-gereçler 4. Aşağıdakilerden hangisi sporda karşılaşılan risklerin sınıflandırması içerisinde yer almaz? a. Eğitim Düzeyine Bağlı Riskler b. Araç-Gerece Bağlı Riskler c. Kişilere Bağlı Riskler d. Sözleşmeye Bağlı Riskler e. Dışsal Riskler 5. Aşağıdakilerden hangisi tesise bağlı risklerin sınıflandırması içerisinde yer alır? a. Cinsel taciz b. Kısıtlı bütçe c. Yetersiz uyarılar d. Talep azlığı e. Vandalizm Doğru görev tanımlama başarısızlığı hangi risk sınıfının içerisinde yer alır? a. Araç-Gerece Bağlı Riskler b. Dışsal Riskler c. Kişilere Bağlı Riskler d. Sözleşmeye Dayalı Riskler e. Tesise Bağlı Riskler 7. Aşağıdakilerden hangisi risk yönetiminin sürekliliğini sağlayan temel süreçlerden biridir? a. Riskleri programlama b. Riskleri bütçeleme c. Riskleri ele geçirme d. Riskleri tanımlama e. Riskleri kabul etme 8. Aşağıdakilerden hangisi tesis yöneticisinin güvenlik tedbirlerini değerlendirirken sorması gereken sorulardan biridir? a. Tesiste teknoloji amaca uygun olarak kullanılıyor mu? b. Tesiste tüketici memnuniyeti sağlandı mı? c. Tesiste satışa yönelik hazırlık tamamlandı mı? d. Tesisin altyapı organizasyonu programlandı mı? e. Tesisin tipi nedir? 9. Tesis ya da ekipmanlar gibi konulardan doğan ve spor ortamında sürekli karşılaşılabilecek risklere ne ad verilir? a. Durumsal riskler b. Konumsal riskler c. Birincil riskler d. Yapısal riskler e. Cezai riskler 10. Aşağıdakilerden hangisi risk yönetimi süreci içerisindeki stratejilerden biri değildir? a. Risklerin tanımlanması b. Risklerin ölçülmesi c. Risklere karşı davranış belirlenmesi d. Risklere karşı yazılı standart yöntemler e. Dış kaynakların tespiti

171 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Risk Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Risk Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Risk Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Risklerin Sınıflandırılması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Risklerin Sınıflandırılması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Risklerin Sınıflandırılması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. d Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Risk Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Güvenlik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Risk Yönetimi Programının Bileşenleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yanıtınız yanlış ise Spor Tesis İşletmelerinde Risk Yönetimi Programının Bileşenleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Risk analizi yapılırken ele alınması gereken kavramlar; belirsizlik, fırsat, olasılık, tehlike ve risk kaynağı kavramlarıdır. Risk, belirsizlik ve fırsat kavramlarıyla yakından ilişkilidir. Belirsizlik bir olayın oluşma olasılığının verilerle belirlenemediği durumları ifade eder. Risk ve belirsizlik kavramları sıklıkla birbirinin yerine kullanılır, ancak aynı şeyi ifade etmezler. Belirsizliğin negatif bileşeni risk, pozitif bileşeni de fırsat içerir. Fırsat hedeflere ulaşmaya 167 yardımcı olacak bir oluşumun olma ihtimalidir. Fırsatlar değer yaratılmasına ya da korunmasına yardımcı olur. Bir olay pek çok şekilde sonuçlanabilir ve bütün bu sonuçların hepsi birer olasılıktır. Olasılık, risk değerlendirme tekniklerinin çoğunda kullanılan kritik bir niceleme ölçüsüdür. Tehlike; irade ve istek dışında meydana gelmesi muhtemel, mümkün ve mutlak bir olayı ifade eder ve risk ile yakından ilişkilidir. Riskin kaynağı ise riskin meydana gelmesinin temel nedenine işaret eder. Sıra Sizde 2 Spor tesis işletmelerinde tesise bağlı oluşabilecek riskler; sel, yangın, rüzgâr, kasırga, yıldırım, ısıtma/ soğutma/ havalandırma, vandalizm, uygun olmayan tesis planı, uygun olmayan zemin, kısıtlı park alanı, güvenlik birimlerine uzaklık, açık bırakılmış elektrik telleri, kötü aydınlatma, stabil olmayan zemin, yetersiz sağlık önlemi, yetersiz güvenlik, yetersiz denetim, mevzuata uymama, kalite standartlarına uymama olarak sınıflandırılmaktadır. Sıra Sizde 3 Spor tesis yöneticileri sürekli olarak sporda risk yönetiminin amacı doğrultusunda organizasyonlar için potansiyel risk yaratan durumları en aza indirmeyi denemelidir. Ayrıca, vandalizm, düşük kontratlar, çalınan donanımlar ve kötü aydınlatma nedeniyle tesis otoparkında meydana gelen kazalar gibi olaylar yüzünden finansal kayıplar meydana gelebilir. Bir risk yöneticisinin ilk amacı, bir spor tesisini etkili olarak idare ederken, mümkün olan parasal kayıpları azaltmak olmalıdır. Bu hedef kolay görünebilir, fakat çok karmaşık ve zor bir görev haline gelir. Sıra Sizde 4 Risk yönetim süreci süreklilik arz eden üç temel süreçten oluşmaktadır, bunlar; risk belirleme (tanımlama), risk sınıflandırma, risk azaltma/önlemedir. Risk belirleme; işletme faaliyetlerine etkide bulunabilecek riskleri belirlemek ve bunların karakteristik özelliklerini raporlamadır. Riskleri sınıflandırma; işletmenin çevre ve koşullara bağlı oldukları yasa ve tüzüklere bağlı kalarak özel ihtiyaçları göz önünde bulundurularak risk sınıflandırma kriterlerinin oluşturulmasıdır. Risk azaltma ise, riskin olasılığını ya da etkisini en aza indirgeyerek, projeler ya da kurum açısından riski daha kabul edilebilir hale getirebilmek için riskin boyutlarını küçültme durumudur.

172 Sıra Sizde 5 Spor tesis işletmelerinde güvenlik tedbirleri değerlendirilirken şu sorular sorulmalıdır: Tesisin tipi nedir? Güvenlik personeli vardiyaya uygun çalışıyor mu? Uygun şekilde alınan ve saklanan güvenlik kayıtları var mı? Tesis standart güvenlik tedbirlerinden faydalanıyor mu? Tesis yöneticisinin suç önleme ve güvenlik protokolleri uygulamada tecrübesi var mı? Tesisin konumu nedir? Sıra Sizde 6 Spor tesis işletmeleri güvenlik değerlendirme kriterleri şöyledir: Gerekli olan altyapının açıkça değerlendirilmesi, Uygulanması gereken güvenlik türünün belirlenmesi (fiziksel, sözel, operasyonel), Tesisin her bir demirbaşına ilişkin özel bilgi toplanması, Önem derecesi yüksek ve ilk korunması gereken demirbaşların belirlenmesi, Demirbaşlara gelecek zararların etkisinin analizi, Belirli demirbaşları korumak için bir tehdit analizi yapılması, Belirli tehditlere karşı bir güvenlik açığı analizi ve değerlendirmesi yapılması, Analitik risk değerlendirmesi yapılması ve her bir demirbaş için önceliklerin belirlenmesi, Tüm bu işlemlerin yürütülebilmesi için maliyetlerin uygun bir seviyede tutulması, Farklı ve somut önerilerin dikkate alınması. Yararlanılan Kaynaklar Acuner, Ş.A. (2006). Etkili Bir Risk Yönetim Sürecinin Aşamaları, Active Dergisi, Sayı: 47. Airmic Institue. (2002) A Risk Management Standard. London: The Institute of Risk Management. Appenzeller, H. (1998). Risk Management in Sport Issues and Strategies. North Carolina: Carolina Academic Press. Australian Sports Commission (1999). Risk Management for Directors and Board Members of National Sporting Organizations. Blair, D.A., Ammon, R., Southall, R. M. (2005). Sport Facility Management: Organizing Events and Mitigating Risks, Morgantown: Fitness Information Technology. Bolak, M. (2004). Risk ve Yönetimi. İstanbul: Birsen Yayınevi. Bucher, C. A., Krotee M. L. (2002). Management of Physical Education and Sport, Hightstown: McGraw-Hill Companies. Corbett, R. (1993). Risk Management for The Recreation Professional, Recreation Alberta, 12 (2). Corbett, R. (2002). Risk Management for Sport Organizations and Sport Facilities, Toronto, 1; 2. Çobanoğlu, H. (2008). Sporda Risk Yönetimi: Turkcell Süper Ligindeki Sporcuların Risk Değerlendirmeleri Üzerine Bir Araştırma, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Eskişehir. Emhan, A. (2009). Risk yönetim süreci ve risk yönetmekte kullanılan teknikler, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 23 (3). Fıkırkoca, M. (2003). Bütünssel Risk Yönetimi, Ankara: Pozitif Matbaacılık. Fried, G. (2005). Managing Sport Facilities, Champaign: Human Kinetics. 168

173 Fuller, C., Drawer, S. (2004). The Application Of Risk Management in Sport, Sports Med, 34 (6). Gök, Y. (2006). Türkiye Voleybol Birinci Liginde Yer Alan Spor Kulüplerinin Risk Yönetimi Açısından Değerlendirilmesi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Hall, S., Marciani, L. Cooper, W.E., Rolen, R. (2007). Introducing a Risk Assessment Model for Sport Venues, The Sport Journal 10(2). Horine, L. (1999). Administration of Physical Education and Sport Programs, Boston: McGraw-Hill. Hsiao, R. (2005). Analysis of Risk Management Practices and Litigation Status in Aquatic Centers, Dissertation of Sport Management, Recreation Management and Physical Education, Küçük, A.Y. (2003). Havacılıkta Emniyet Açısından Risk Yönetimi ve Havacılık Örgütlerinden Uygulama Örnekleri, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir. Lhotsky, G.J. (2005). An Analysis of Risk Management at NCAA Division 1-A Football Stadiums, Dissertation of Sport Management, Recreation Management and Physical Education, Miller, J. (2006). Youth Sport or Recreation Injuries Protection: How School Policymakers Can Help, Broadway: National Association of State Boards of Education, Texas Tech University. Miller, L. K. (1997). Sport Business Management, EdD, MBA, Director, Sport Administration Program, An Apsen Publication, Kansas: Wichita State University, Wichita. Mull, R. F., Bayless, K. G., Jamieson L. M. (2005). Recreational Sport Management, Champaign: Human Kinetics. Özen, H. U. (2002). Riske Maruz Değer Yöntemi ve İMKB de Uygulaması, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir. Parks, J. B., Zenger, B. R. K., Quarterman, J. (1998). Contemporary Sport Management, Champaign: Human Kinetics. Sawyer, T. H., Smith, O. (1999). The Management Of Clubs, Recreation and Sport: Concept and Application, Illinois: Segamore Publishing. Sevil, G., (2001). Finansal Risk Yönetimi Çerçevesinde Piyasa Volatilitesinin Tahmini ve Portföy Hesaplamaları, Eskişehir: T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 1323, Turizm ve Otel İşletmeciliği Yüksekokulu Yayınları. Sevil, G. e Çobanoğlu, H. (2009). Sporda Risk Yönetimi Spor Yönetimi (Editör: Nejat Basım, Metin Argan), Detay Yayıncılık, Ankara. Spengler, J. O., Connaughton, D. P., Pittman, A. T. (2006). Risk Management in Sport and Recreation, Champaign: Human Kinetics. Uğur, L.O. (2006). İnşaat Sektöründe Riskler ve Risk Yönetimi, Türkiye Müteahhitler Birliği, Ankara. Uzun, A.K. (2011). Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetim, Önce Kalite Dergisi, 151. Vulnerability Assessment Report, (2003). Office of Domestic Preparedness, U.S. Department of Homeland Security. Yılmaz, U. (2005). Havacılıkta Risk Yönetimi ve Sivil Hava Taşımacılığında Risk Sahalarının İncelenmesi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. 169

174 8 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Atletizm sahalarının ölçülerini, atletizm branşlarını ve kullanılan malzemeleri tanımlayabilecek, Futbol oyun alanının ölçülerini ve kullanılan malzemeleri analiz edebilecek, Basketbol, Voleybol ve Hentbol oyun alanlarının ölçülerini ve kullanılan malzemelere göre farklılıklarını analiz edebilecek, Badminton oyun alanının ölçülerini ve kullanılan malzemeleri tanımlayabilecek, Jimnastik salonlarının ölçülerini, jimnastik branşlarını ve kullanılan malzemeleri sınıflandırabilecek, Yüzme havuzlarının ölçülerini ve kullanılan malzemeleri tanımlayabilecek, Açık ve kapalı spor alanlarında kullanılan zemin türlerini tanımlayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Atletizm Futbol Basketbol Voleybol Hentbol Badminton Yüzme Doğal çim zeminler Suni çim zeminler Sentetik zeminler Parke zeminler Taşınabilir spor yüzeyleri Jimnastik İçindekiler Giriş Atletizm Sahalarının Ölçüleri ve Kullanılan Malzemeler Futbol Sahalarının Ölçüleri ve Kullanılan Malzemeler Basketbol, Voleybol ve Hentbol Sahalarının Ölçüleri ve Kullanılan Malzemeler Badminton Sahalarının Ölçüleri ve Kullanılan Malzemeler Jimnastik Salonlarının Dizaynı ve Kullanılan Malzemeler Yüzme Havuzlarının Ölçüleri ve Kullanılan Malzemeler Açık ve Kapalı Spor Alanlarında Kullanılan Zemin Kaplamaları Spor Tesislerinin Genel Bakımı 170

175 Spor Tesislerinde Saha Malzeme Bilgisi ve Bakım GİRİŞ İnsanlar da, tarih boyunca koştular, tırmandılar, ağır nesneleri kaldırdılar, yüzdüler. Ne var ki, bu fiziksel etkinlikleri her zaman spor amacına yönelik ve yarışma biçiminde olmamıştır. Çocukların, ilkçağlardan bu yana oyunlarında koşular düzenleyerek yarıştıkları ya da güreştikleri söylenebilir. Büyükler arasında ise, fiziksel yarışma anlamında sporun ne zaman başladığı kesin olarak bilinmemektedir. Günümüzde ise spor; Tüm dünya tarafından kabul edilmesinin yanı sıra uluslararası bir mücadele alanı olarak da görülmeye başlanmıştır. Modern hayata geçiş sonrası, Sanayi Devrimi ile birlikte mühendislik ve teknolojik gelişmeler spor, spor sektöründe kullanılan araç-gereç ve modern spor tesislerinin yapımına büyük katkı sağlamıştır. Spor tesislerinin yaygınlaşmasının yanında, etkin bir şekilde kullanılması da çok önemlidir. Spor tesislerinin ve bu tesislerde kullanılan malzemelerin teknolojik yönden gelişmişliği, ülke sporunun gelişmesine de olanak sağlamaktadır. Spor tesislerinin özellikleri ve bu tesislerde kullanılan spor malzemelerinin özelliklerinin, sporu meslek edinmiş profesyonel insanların yanı sıra tüm kullanıcılar tarafından bilinmesi ve korunması gerekmektedir. Sporda başarılı olmuş bütün ülkeler spor tesisi yönünden de ileri gitmiş ülkelerdir. Spor tesisi ve spor malzemelerine büyük önem veren bu ülkeler sporu bir bilim dalı olarak görmektedirler. Bu ünitede spor tesisleri ve malzeme bilgisi, branşa özgü tesislerin saha ölçüleri ve özellikleri ile birlikte bazı zemin kaplama türleri ele alınacaktır. ATLETİZM SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN MALZEMELER Yunanca (kavga, mücadele, savaş) anlamlarındaki athlos kelimesinden gelen atletizm; koşu, atlama ve atma dallarını içeren kurallara bağlanmış pist ve alan sporudur. Atletizm tesadüflere ve mekaniğin yardımına en az bağlı, sonucunu kronometre ve metrede bulan bir mücadele sporudur. Atletizm yarışmaları üç ana kategoriye ayrılır. Bu kategoriler koşular, atma ve atlamalardır. Bayanlar için Heptatlon, erkekler için de Dekatlon koşu, atma ve atlamaları birlikte içeren yarışmalardır. Kır koşuları ve yol koşuları atletizmin sezon dışı dalları olarak kabul edilir. Pist yarışları, özel atletizm stadyumlarındaki kulvarlara ayrılmış elips biçimindeki koşu pisti üzerinde yapılır. Ortadaki çim alan ise atma ve atlama yarışlarına ayrılmıştır (Morpa Spor Ansiklopedisi,1997). Pist yarışlarında kullanılan malzemelerin ölçü ve özellikleri aşağıdaki başlıklar altında toplanabilir: Pist: Temel olarak koşu zemin malzemeleri sentetik ve kauçuk olan bir malzemenin bileşiğidir (Jenkins, 2003). Kulvar: Pist üzerinde 8 kulvar işaretlenerek, yarışmacıların birbirinden ayrılmaları sağlanmıştır. Kulvar çizgisi beyaz renkte olup kalınlıkları 5 cm, kulvar genişliği ise 1.22 cm dir (Morpa Spor Ansiklopedisi, 1997). Pist dışındaki kulvarların uzunlukları daima içteki kulvarlardan büyüktür. 1.Kulvar: 400m, 2.Kulvar: m, 3.Kulvar: m, 4. Kulvar: m, 5. Kulvar: m, 6. Kulvar: m, 7.Kulvar: m, 8.Kulvar: m uzunluğundadır (Aksakal, 2006). 171

176 Engel: Engelli koşularda engeller, kavisli L biçiminde olup, L nin alt kenarı koşucuya doğru bakar. Sürat koşusu engeli, 100 m bayanlarda engel yüksekliği 84 cm, engel sayısı 10, engeller arası mesafe 8.50 m dir. 110 m erkeklerde engel yüksekliği cm, engel sayısı 10, engeller arası mesafe 9.14 m dir (İşler, 1997). 400 metre engellide engel yüksekliği erkeklerde 91 cm, bayanlarda 76 cm dir (Spor Kitabı, 2008). Stafet: Bayrak yarışlarında kullanılır. Yarışmacılar, yüzeyi pürüzsüz 30 cm uzunluğunda, 4 cm çapında 50 gr ağırlığında, içi boş alüminyum olan tek parça boruyu elden ele geçirerek yarışırlar (Spor Kitabı, 2008). Çıkış takozu (starting blocks): Sürat koşularında başlama atışı yapıldığı zaman atletlerin hızla ileri doğru atılmalarını ve maksimum ivmeyle koşuda en iyi pozisyona ulaşmalarını kolaylaştırır. 9 mm uzunlukta sivri çivilerle çıkış takozları, koşu yüzeyine sabitlenir ve üzerindeki ayak pedallarının açısı atletin çıkış stiline uygun olarak ayarlanabilir (Spor Kitabı, 2008). Şekil 8.1: Uluslararası Atletizm Sahası Ölçüleri Atletizm yarışmalarında zaman tespiti için üç zaman ölçümü sistemi kullanılmaktadır. Birinci ölçüm sistemi el kronometresi ile zaman ölçümüdür. İkinci ölçüm sistemi tam otomatik elektronik zamanlama cihazı (foto- Finiş) ile zaman ölçümüdür ve üçüncü ölçüm sistemi de transporder sistem (Çip Sistemi) ile zaman ölçümüdür (Aksakal, 2006). Atletizm yarışmalarının diğer bir kategorisi de atma yarışlarıdır. Atma yarışları kendi içinde dört dalda yapılır. Bu yarışlar aşağıdaki biçimde ifade edilebilir: Cirit Atma: Erkek ve bayan ciriti olmak üzere ikiye ayrılır. Metalden yapılır. Uç, sap ve ip sargı olarak üç bölüme ayrılır. Ciritin uzunluğu erkeklerde cm, ağırlığı en az 800 gr, bayanlarda cirit uzunluğu cm, ağırlığı ise en az 600 gr dır (Spor Kitabı, 2008). Disk Atma: Diskin gövdesi katı ya da içi boş olabilir ve kenarları dairesel metal kenarlı ya da ölçümlerinin ve ağırlıklarının özellikleri uygun olması koşuluyla metal olmayan bir malzemeden imal edilmiş olabilir. Çemberin iç çapı 2.50 metredir. Diskin ağırlığı erkeklerde 2 kg., bayanlarda 1 kg dır. (Aksakal, 2006). Çekiç Atma: Çekiç; Tutamak, sap ve gülle olmak üzere üç parçadan oluşur. Çekicin başlık kısmı olan top gülle, som demir ya da pirinç gibi sert bir metalden yapılmıştır. Çekiç atma yarışmalarında bir kafes kullanılır cm çapındaki oyun alanı olarak kullanılan dairenin çevresi güvenlik için 7 metre çapında, 4 metre yüksekliğinde, C biçiminde metal örgülü bu kafesle çevrilidir. Kafesin ön kısmında açılıp kapanabilen iki kapı bulunur ve 6 metrelik açıklıktan atış yapılır. Çekicin ağırlığı erkeklerde kg ve bayanlarda 4 kg dır (Aksakal, 2006). 172

177 Gülle Atma: Gülle atma alanı, 2.50 metre çapında beton olup; etrafında metal bir çember bulunmaktadır. Çemberin ön kenarında atletin içeride kalmasını sağlayan çarpma tahtası bulunur. İçten uzunluğu 1.22 m, genişliği 114 mm olup beyaz renktedir. Gülle düzgün ve yuvarlak olup, demir, pirinç gibi yumuşak olmayan metalden yapılır. Erkekler için en az kg, bayanlar için en az 4 kg ağırlığındadır. ( Spor Ansiklopedisi, 2005). Atletizm yarışmalarının son kategorisi olan atlamalar da dört dalda yapılır. Bu yarışlar aşağıdaki biçimde ele alınır: Uzun Atlama: Yaklaşık 45 metreyi bulan hız alma mesafesinden koşularak, zemin hizasındaki gerilme sahasını geçmeden, kum havuzuna atlanılarak yapılır (Keten 2002). Koşu yolu genişliği 1.22 metredir. Koşu yolu her iki taraftaki 5 cm lik çizgilerle belirlenir. Kum havuzu en az 2.75 metre, en çok 3 metre genişliğinde ve en az 30 cm derinliğinde olmalıdır. Uzun atlamada basma tahtası kum havuzunun yakın kenarından 1 ila 3 metre mesafeye yerleştirilir, havuzun uzak kenarı en az 10 metredir. Eni 20 cm, boyu 122 cm ve yüksekliği 10 cm olan basma tahtasının devamına konulan 10 cm lik esnek olmayan malzeme üzerine 7 mm kalınlığında ayak izini gösteren plastik madde ya da macun yerleştirilir. (Aksakal, 2006) Üç Adım Atlama: Sıçrama, adım atma ve atlama biçimindeki üç ayrı kesintisiz hareketin ardı ardına yapılarak, en uzak mesafeye ulaşmaya dayalı pist ve alan sporudur. Hız alma mesafesi 45 metredir (Keten, 2002). Atlama havuzu ve atlama tahtası, uzun atlamadakinin aynısıdır. Üç adım atlamada basma tahtasının havuzun yakın kenarına uzaklığı bayanlarda 11 metre, erkeklerde 13 metredir (Aksakal, 2006). Yüksek Atlama: Koşarak hız aldıktan sonra, iki dik sehpanın arasındaki çıtanın üzerinden atlayarak yapılır. Yüksek atlamayı diğer yarışmalardan ayıran özellik üç tanedir. Birincisi; mesafe dikey olarak ölçülür. İkincisi; başarı ve başarısızlık belirli bir yükseklikteki çıtayı aşmaya bağlıdır. Üçüncüsü ise atlet başarılı olduğu sürece sayısız deneme hakkına sahiptir (Keten, 2002). Modern yüksek atlama çıtası, camla güçlendirilmiş plastik ya da alüminyumdan yapılmıştır. Çıta, 4 metre uzunluğundadır (Spor Kitabı, 2008). Koşu yolu uzunluğu olimpiyatlar, Dünya Şampiyonaları ve dünya kupası yarışmalarında 20 metre, diğer bütün yarışmalarda ise en az 15 metre olmalıdır. Yüksek atlama minderi 5 x 3 metre ölçüsünden az olamaz (Aksakal, 2006). Sırıkla Yüksek Atlama: Yatay bir çıtanın üstünden bir sırık yardımıyla atlamaya dayanan bir atletizm dalıdır. Atlama noktasına 45 metre uzunluğundaki bir pistten koşularak yapılır. Atletler 5 metre uzunluğunda, 2 kg ağırlığında, cam elyaflı fiberglas sırık kullanırlar. (Keten, 2002). Sırıkla atlama çıtası 4.5 metre uzunluğunda, en çok 2.25 kg ağırlığındadır. Minder 5 m x 5 m ölçüsünden küçük olamaz. Çıta ortadan en fazla 35 mm bel verebilir (Aksakal, 2006). Atletizm sahasının hangi özelliklere sahip olduğunu ve kullanılan malzemelerin neler olduğunu inceleyiniz. FUTBOL SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN MALZEMELER Futbol; on bir kişiden oluşan iki takım arasında oynanan ve oyuncuların, özel bir topu el ve kollarını kullanmadan rakip kale içine atmayı hedefleyen bir spor dalıdır. Futbol oyun alanı dikdörtgen şekilde ve uzunluğu en çok 120, en az 90 metre; genişliği de en çok 90, en az 45 metredir. Uluslararası maçların oynanacağı alanların uzunluğu en çok 110, en az 100; genişliği de en çok 75, en az 64 metredir (FIFA, 2008). 173

178 Şekil 8.2: Futbol Sahası Ölçüleri Futbol sahası oyun alanı zemini düz, engelsiz ve sert olmalıdır. Yüzey kaplaması toprak, doğal çim ya da suni çim olabilir (Uzun, 1996). Her köşeye 1.5 metre yüksekliğinde ucu sivri olmayan ve bayrak takılan bir direk dikilir. Bayrak direkleri ayrıca, orta saha çizgisi hizasında, taç çizgisinin en az 1 metre dışına da dikilebilir (FIFA, 2008). Futbol kalesi, her bir kale çizgisinin ortasına yerleştirilir. Şekilleri kare, dikdörtgen, yuvarlak ya da elips olabilir ve oyunculara tehlike yaratmamalıdır. İki direk arasındaki mesafe (içten içe) 7.32 m., üst direğin alt kenarının yerden 2.44 m dir. Her iki kale direği ve üst direk aynı genişlik ve derinliğe sahip olmalı ve 12 cm yi aşmamalıdır (FIFA, 2008). Oyunda kullanılan top; yuvarlak biçimde, deriden ya da onaylanmış bir malzemeden imal edilmiş, çevresi en çok 70 cm, en az 68 cm, ağırlığı oyunun başlangıcında en çok 450 gram, en az 410 gram olmalıdır. Topun içerisindeki havanın basıncı, deniz seviyesinde atmosfer ( gr/cm2) arasında olacaktır (FIFA, 2008). Bir oyuncunun zorunlu kıyafeti forma, şort, tozluk, tekmelik ve ayakkabılardan oluşur. Takı ya da sakatlığa yol açabilecek başka tür şeylerin giyilmesi yasaktır (Spor Kitabı, 2008). Futbol sahalarının aydınlatma sistemi Türkiye Futbol Federasyonu Stadyum ve Güvenlik Komitesi Talimatına göre; stadyum kategorisi sabit kameralara karşı Süper Lig: Lux ortalama yoğunluğa sahip olmalıdır. Oyuncuların gölgelerinin uzunluğunu ve sertliğini sınırlandırmak için kurulumu yapılan aydınlatma sisteminde toplam aydınlık şiddetinin dağılımı; Ana kamera tarafı için %60 dan fazla, karşı taraf içinse %40 tan az olmamalıdır. Aydınlatma sistem tasarımı, her yönde iyi bir görüş ve modelleme için en az iki yönden (kenar aydınlatma) ya da ideal olarak birçok yönden gelen ışığa bağlıdır. Işık kaynağının renk ısısı K ve K (Kelvin) arasında olmalıdır. nelerdir? Futbol sahasının özellikleri ve sahada kullanılan malzemeler BASKETBOL, VOLEYBOL VE HENTBOL SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN MALZEMELER Takım sporlarından olan Basketbol, Voleybol ve Hentbol branşlarının kendine özgü kural ve malzemeleri olmasına karşın bu üç spor branşı da elle oynanır. Bu branşların yapılabilmesi için gerekli olan malzemeler, birbirlerinden farklıdır. Aşağıda basketbol, voleybol ve hentbol branşlarına yönelik temel özellikler belirtilmektedir: 174

179 Basketbol: Basketbol oyun alanı dikdörtgen, düz, engelsiz sert bir yüzeydir. FIBA nın resmi karşılaşmalarında ve yeni yapılan bütün sahalarda sahanın ölçüleri, sınır çizgilerinin iç tarafından ölçüldüğünde, 28 metre uzunluğunda ve 15 metre genişliğinde olmalıdır. Tüm çizgiler aynı renkte (tercihen beyaz) ve 5 cm genişliğinde olmalıdır (Kapanlı, 2003). Şekil 8.3: Basketbol Sahası Ölçüleri Günümüz basketbolunda topun dış yüzeyi, 8 adet düzgün kesilmiş deri ya da lastik parçasının birleşiminden oluşmaktadır ve içinde hava vardır cm yarıçapında olan topun çevresi 76 cm, ağırlığı ise 600 ila 650 gr arasında değişmektedir (Spor Kitabı, 2008). Arkalıklar (panya) boyutları yatay 1.80 metre ve dikey 1.05 metre olmalıdır. Arkalıklar tek parça ve saydam maddeden (tercihen yumuşatılmış güvenli camdan) yapılır. Saydam olan arkalıklardaki tüm çizgiler beyaz renktedir. Arkalık çizgilerinin kalınlığı 5 cm. dir. Basketbol topunun geçtiği çember som çelikten yapılır. İç çapı 45 cm ve turuncu renktedir. Çember kalınlığı en az 1.6 cm, en çok 2.0 cm çapında olmalıdır. Çemberin üst kenarının yatay konumda yerden yüksekliği 3.05 metredir. Çembere eşit aralıklarla 12 noktadan bağlı olan file 40 cm den kısa, 45 cm den uzun olamaz. Oyuncu formalarının önü ve arkası aynı renkte olmalıdır. Yazılı tıbbi rapor olmadıkça, şekli ne olursa olsun, formanın içine tişört giyilemez. Numaralar 4 ten başlayıp 15 te biter (Kapanlı, 2003). Basketbol oyun sahası zemini genellikle ahşap ya da parkeden yapılır (Spor Kitabı, 2008). Tavanın ya da en alçaktaki herhangi bir engelin yüksekliği en az 7 metre olmalıdır. Oyun alanının tümü yeterli ve eşit düzeyde aydınlatılmalıdır. Aydınlatma üniteleri oyuncuların ve hakemlerin görüşünü engellemeyecek şekilde yerleştirilmelidir. Oyun sahasındaki aydınlatma 1500 lüksten az olmamalıdır. Bu ölçüm sahadan 1.5 metre yükseklikte yapılmalıdır. Oyun saati ve kronometre, 24 saniye aygıtı, ses aygıtı ve skorboard olmalıdır (Kapanlı, 2003). Voleybol: Diğer bir salon sporu olan voleybol oyun sahası, oyun alanı ve serbest bölgeden oluşur. Bu saha dikdörtgen ve simetriktir. Voleybol oyun alanı, 18 x 9 metre ölçülerinde bir dikdörtgendir ve her yönde en az 3 m genişliğinde olan bir serbest bölge ile çevrilmiştir. Bütün çizgiler 5 cm genişliğindedir. Çizgiler, zeminin ve diğer çizgilerin renklerinden farklı ve açık renkte olmalıdır. 175

180 Şekil 8.4: Voleybol Sahası Ölçüleri FIVB Dünya ve Resmi Müsabakalarında, FIVB tarafından onaylanmış tahta ya da sentetik bir yüzeyin kullanılmasına izin verilir. Kapalı salonlarda oyun alanının yüzeyi açık renkte olmalı çizgiler için beyaz, oyun alanı ve serbest bölge için farklı renkler kullanılmalıdır (TVF, 2008). Uluslararası Resmi müsabakalarda kullanılan topların sentetik deri maddesi ve renk kombinasyonları FIVB standartlarına uymalıdır. Çevresi cm ve ağırlığı gram olmalıdır. Voleybol filesi, Erkekler için 2.43 metre, bayanlar için 2.24 metre yüksekliğindedir. Filenin yüksekliği oyun alanının ortasından ölçülür. Filenin iki kenar yüksekliği kesinlikle aynı olmalı ve buradaki yükseklik belirtilen yüksekliği 2 cm den fazla geçmemelidir. File, 1 m genişliğinde, 9.50 ya da 10 m uzunluğundadır ve 10 cm lik karelerden müteşekkil siyah iplerden yapılmıştır. Filenin üst kısmında 7 cm, alt kısmında 5 cm genişliğinde, iki kat beyaz çadır bezinden yapılmış yatay bir bant file boyunca dikilmiştir. Bandın içinden geçen elastiki kablo fileyi direklere bağlar ve filenin gergin durmasını sağlar. Her iki yan çizginin üzerinde yer alacak şekilde fileye düşey olarak bağlanan yan bantlar 5 cm genişliğinde ve 1 m uzunluğunda olup filenin bir parçası olarak kabul edilirler. Bu bantlara takılı olan anten; 1.80 m uzunluğunda ve 10 mm çapında, fiberglas ya da benzeri bir maddeden yapılmış esnek bir çubuktur. Antenlerin her birinin 80 cm lik üst kısımları filenin üzerinde devam eder ve bu kısımlar zıt (tercihen kırmızı ve beyaz) renkte 10 cm. lik şeritlerle işaretlenir. Antenler filenin bir parçası sayılır ve geçiş boşluğunun yan sınırlarını belirler. Filenin bağlandığı direkler ise, yan çizgilerden dışarıya doğru 0.50 metre ile 1.00 metre uzaklığa yerleştirilirler. Direkler 2.55 metre yüksekliğinde ve tercihen ayarlanabilir olmalıdır. Tüm FIVB Dünya ve Resmi Müsabakalarında fileyi taşıyan direkler, yan çizgilerden dışarıya doğru 1 metre uzaklığa yerleştirilir. Bir voleybol takımı en fazla 12 oyuncu, bir koç, bir yardımcı koç, bir masör ve bir tıp doktorundan oluşur. FIVB ve Dünya Büyükler Müsabakalarında ise bir takım en fazla on dört (14) oyuncudan (en çok on iki (12) daimi oyuncudan) oluşur. Voleybol oyuncunun malzemeleri forma, şort, çorap (kıyafet) ve spor ayakkabısından oluşur. Bütün bir takımın forma, şort ve çoraplarının rengi ve tasarımı tek tip olması gerekir (Libero hariç). FIVB Büyükler Dünya ve Resmi müsabakalarında siyah renk tabanlı ayakkabıların giyilmesi yasaklanmıştır. Forma ve şortlar FIVB Standartlarına uymalıdır. Oyuncuların formaları 1 den 18 e kadar numaralandırılmış olmalıdır. FIVB Dünya ve Resmi Müsabakalarında aydınlatma, oyun sahasının yüzeyinden 1 metre yükseklikte ölçülmek şartıyla, 1000 ile 1500 lux arasında olmalıdır. En düşük ısı ise 10 C nin (50 F) altında olmamalıdır (TVF, 2008). 176

181 Hentbol: Hentbol oyun alanı 40 m x 20 m ölçülerinde, iki kale sahası ve bir oyun alanı içeren dikdörtgen şeklindedir. Uzun kenarlara kenar çizgisi, kısa kenarlara kale çizgisi adı verilir. Emniyet alanı kenar çizgileri dışında en az 1 metre, kale çizgisi dışında en az 2 metre olmalıdır. Oyun alanındaki bütün çizgiler sınırladıkları alana dahildir. Kale direkleri arasındaki çizgi 8 cm, diğer tüm çizgiler ise 5 cm genişliğinde olmalıdır (THF,2003). Oyun sahasının zemini sentetik, ya da ahşap olabilir. Kale direkleri ağaç, hafif metal ya da sentetik malzemeden yapılmalıdır (EHF, 2010). Şekil 8.5: Hentbol Sahası Ölçüleri 8-12 Yaş arasında olan takımlar 2 x 20 dakika, yaş arası takımlar 2 x 25 dakika ve 16 üstü yaş grubundaki takımlar için normal oyun süresi 2 x 30 dakikadır. Her durumda devre arası 10 dakika olarak belirlenmiştir (EHF, 2010). Hentbol topu deri ya da sentetik madden yapılmış ve küre şeklinde olmalıdır. Dış yüzeyi parlak ya da kaygan olmamalıdır. Büyük erkekler için top çevresi maç başında cm, ağırlığı ise gram, bayanlar için maç başında top çevresi cm, ağırlığı ise gram olmalıdır. Hentbol kalesi içten içe 3 m genişliğinde ve 2 m yüksekliğindedir. Oyuncuların kıyafeti forma, şort, çorap ve ayakkabıdan oluşur. Oyuncuların giyimi kaleci hariç aynıdır. (THF, 2003). Basketbol, Voleybol, Hentbol sahalarının hangi özelliklere sahip olduğunu ve kullanılan malzemelerin neler olduğunu inceleyiniz. BADMİNTON SAHALARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN MALZEMELER Badminton sporunun yapılabilmesi için, spor salonlarına ve pahalı malzemelere ihtiyaç duyulmaz. İklim şartlarının müsaade ettiği sürece her yaştan insanın kırda, plajda, okul bahçesinde vb. oynayabileceği eğlenceli bir spor dalıdır. Bu oyunu oynayabilmek için dikdörtgen şeklinde bir alana, raket ve file ye ihtiyaç duyulmaktadır. Müsabakalar 3 set üzerinden oynanır ve 2 seti kazanan müsabakayıda kazanmış olur. Setler, 21 sayı üzerinden oynanır. Oyun alanı tekler karşılaşması için metre uzunluğunda ve 5.18 metre genişliğinde, çiftler karşılaşması içinse metre uzunluğunda ve 6.10 metre genişliğindedir. Çizgi kalınlığı 4 cm olup sarı ya da beyaz renkte çizilir. 177

182 Şekil 8.6: Badminton Sahası Ölçüleri Resmi müsabakalarda oyun alanını, kaygan olmayan ve sentetik malzemeden yapılan zeminler dışında ahşap zeminlerde kullanılabilir. Tüy topun rengi beyaz olduğundan dolayı, oyun alanının zemini koyu mavi ya da yeşil renkte olmalıdır. Badminton topu kaz tüyünden ya da sentetik malzemeden yapılır. Yapıldığı malzeme ne olursa olsun tüy top olarak adlandırılır. Tüy top, baş kısmı ve tüy kısmı olarak iki bölümden oluşur. Baş kısmının malzemesi mantardır ve üzeri ince bir beyaz deri tabakası ile kaplanmıştır. Tüy kısmı ise adet kaz tüyünden ya da sentetik maddeden yapılır. Mantar kısmına belli aralıklarla dizilen tüy ya da sentetik madde birbirlerine ip ya da benzeri bir madde ile sıkıca bağlanır. Mantar ile tüy arasında topların hızını belli eden yeşil, mavi ve kırmızı renkte ince bant şerit bulunur. Yeşil renk topun yavaş olduğunu, mavi renk topun orta hızlı olduğunu kırmızı renk ise topun hızlı olduğunu gösterir. Tüy topun ağırlığı 4.74 ila 5.50 gram arasındadır. Badminton oyununda kullanılan raket ise; sap, şaft, raket boynu ve raket başı bölümlerinden oluşur. Yapılış malzemesine göre raketin toplam ağırlığı (alüminyum, fiberglas, karbon) 90 ila 140 gram arasındadır. Raket başının eni 23 cm, boyu 29 cm den fazla olamaz. Bu kısım naylon ya da benzeri bir maddeden yapılan malzemeyle örülüdür. Badminton sahasını iki eşit parçaya ayıran file, koyu renkli ip ve malzemeden yapılır. 76 cm eninde olan file, 1.5 x 1.5 cm ya da en çok 2 x 2 cm karelerle örülüdür. File uzunluğu çiftler kenar çizgisine kadar uzar, bu uzunluk 6.10 metredir. File yüksekliği çiftler kenar çizgisinde 1.55 cm, orta kısımda en az cm olmalıdır. Filenin üst kısmında, file boyunca gerginliği sağlamak amacıyla içinden ip ya da çelik tel geçmesi için yapılan 7.5 cm eninde plastik ya da bezden yapılan beyaz bir bant bulunur. File, yanlarda çiftler kenar çizgisi üzerinde duran direklere bağlanır. Direklere bağlanan file ile direk arasında boşluk olmamalıdır. Genellikle demir ya da benzeri malzemeden yapılan direklerin boyu 1.55 cm dir. Badminton da tekler oyun alanının ölçüleri nedir? Spor sahaları ve salonların ölçüleri ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için adresini ziyaret edebilirsiniz. 178

183 JİMNASTİK SALONLARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN MALZEMELER Jimnastik, vücudun çeviklik, esneklik ve denetimine dayanan, aletli ve aletsiz olarak gösteri niteliğinde yapılan sistematik hareketler bütünüdür (Spor Ansiklopedisi, 2005). Uluslararası Jimnastik Federasyonu yarışmaları beş branşa ayırmıştır. Bunlar; Artistik Jimnastik, Ritmik Jimnastik, Trambolin Jimnastik, Aerobik Jimnastik ve Genel Jimnastik dir. Şekil 8.7: Jimnastik Salonu Dizaynı Jimnastik yarışmalarında branşın özelliğine uygun olarak sporcular ve hakemler FIG Değerlendirme Kurallarında belirlenen kıyafetlere uygun giysi giymek zorundadırlar. Jimnastikçiler esnek bir maddeden yapılan ve tek parça olan "leotard" denilen bir giysi giyerler. Erkeklerin giydiği atlet biçiminde, bayanlarınki ise uzun kolludur. Ayrıca erkekler yer ve atlama beygirinde şort giyebilirler, diğer aletlerde jimnastik pantalonu giymek zorunludur. Asimetrik paralel, halka ve barfikste deriden yapılan ellikler kullanılarak, gerek ellerin yıpranmaması, gerekse daha iyi bir kavrama yapılması sağlanmış olur. Ellerdeki yağ ve terleri alarak kaymaları engellemek ve ayrıca ellerin alete yapışmasını önlemek amacıyla hareketler başlamadan önce, magnezyum karbonattan yapılan toz ellere sürülür. Ayakların kaymasını önlemek için de ayaklar bir kutu içinde duran reçine tozuna basılır. Bayanlar genelde çıplak ayakla yarışırlar, ancak son derece ince ayakkabılar ya da çorapların kullanılmasına da izin verilir (Spor Ansiklopedisi, 2005). Jimnastik de resmi olarak kabul edilen branşların özellikleri ve malzemeleri hakkında bilgiler aşağıda verilmiştir: Artistik Jimnastik: Erkeklerin artistik jimnastiği altı disiplini içerir. Bunlar yer, kulplu beygir, halka, atlama masası, paralel ve barfiks dir. Bayanların artistik jimnastiği ise dört disiplini içerir. Bunlar atlama masası, asimetrik paralel, denge, yer dir (Spor Kitabı, 2008). Aletlerin ölçüleri FIG tarafından ve sürekli gelişmeler nedeniyle Uluslararası yarışma kuralları (Code of Point) her Yaz Olimpiyatı ndan sonra yeniden belirlenir. Aletlerden biri olan yer; (bayan-erkek) sıçratabilmesi amacıyla yaylı ya da benzer materyalle hazırlanmış ve üzerine köpük halı serilmiş 12 x12 metrekarelik bir zemindir. Ayrıca minderin etrafında sakatlanma riskini azaltmak için 1 metrelik mesafe bırakılmıştır (Cihaner, 1998). Diğer bir alet olan kulplu beygir, üzerine iki kulpun yerleştirildiği 1.15 cm yüksekliğinde, 160 cm uzunluğunda, 35 cm genişliğinde, ayakları metal alaşımlı ve üzeri plastik ve kaymayan sentetik malzemeyle kaplı bir alettir. Kulplar metal olabilir ama genelde plastiktir ve iki kulpun arası cm dir. Kulplu beygirin üzerinde durduğu yer paspası 20 cm kalınlığındadır (Spor Kitabı, 2008). Halka aleti ise dört köşesinden tellerle gerdirilmiş 5.5 metre yüksekliğinde metal alaşımlı çerçeve ve bunun en üst noktasından zemine 2.55 cm mesafeye kadar sarkıtılmış iki halkadan oluşur. Sporcuya zarar vermemesi için halkalar 1 metre 179

184 uzunluğundaki şerit deri ile bağlanmıştır (Cihaner, 1998). Önceki adı atlama beygiri olan alet teknolojik gelişmeler sonunda şekil ve özelliklerinde değişiklik yapılmış ve ismi atlama masası olarak değiştirilmiştir. Yüksekliği bayanlarda 125 cm, erkeklerde 135 cm, uzunluğu 120 cm, eni 95 cm olan, omuz ve bileklerde oluşabilecek darbe sonunda şiddeti azaltmak üzere çarpma yüzeyi şok emici olarak düşünülmüştür. Bütün atlama yüzeyi kayıcı olmayan ve sürtünme esnasında cildi yakmayan bir malzeme ile kaplanmıştır. Güvenlik bölgesi şok alıcı bir şekilde çarpma şiddetini azaltan yüksek malzeme ile kaplanmıştır (Jimnastik Federasyonu Dergisi, 2001). Erkek sporcuların yarıştığı paralel alet yüksekliği ayarlanabilen birbirine paralel 48 cm aralıkta konmuş iki fiber-glass bardan oluşur. Paralel barların uzunluğu 3.50 cm, bar ayaklarının arasındaki mesafede 2.60 cm dir. Yarışmalarda yükseklik 1.75 cm ile sınırlandırılmıştır, barlar arasındaki mesafe sporcunun isteğine göre ayarlanabilir. Aynı şekilde sadece yarışmalarda erkeklerin kullandığı alet olan barfiks, iki ayak ve dört çelik telle sabitleştirilmiş paslanmaz çelik alaşımlı bardır. Esneyebilme özelliği olan barın yerden yüksekliği 2.55 cm dir. Ayaklar arasındaki mesafe 2.40 cm dir. Çelik teller arasındaki mesafe önde 5.50 cm, yanda ise 2.55 cm dir. Bayan sporcuların üzerinde yarıştığı alet olan asimetrik paralel, birisi yerden 2.40 cm yüksekliğinde diğeri 1.60 cm yüksekliğinde fiber-glass bardan oluşan bir alettir. Toplamda sekiz çelik telle, dört noktada sabitleştirilmiş barın uzunluğu 2.40 cm dir. Çelik teller arasındaki mesafe önde 5.50 cm dir (Cihaner, 1998). Son olarak geçerli bayan sporcu aleti denge ise 10 cm eninde, 1.25 cm yüksekliğinde ve 5 metre uzunluğundaki ağacın, metal ayaklar üzerine oturtulduğu bir alettir. Dokunuşu yumuşatmak için üzeri süetle kaplı ve yaylıdırlar (Spor Kitabı, 2008). Ritmik Jimnastik: Ritmik jimnastikte kullanılan aletler özelliklerine göre sert (çember, top ve labut) ve yumuşak (ip ve kurdele) olmak üzere iki grupta toplanmaktadır. Yumuşak aletlerden ip aleti, halattan ya da halatla aynı özellikleri gösteren sentetik bir maddeden yapılmaktadır. İpin uzunluğu jimnastikçinin boyu ile orantılı olmalıdır. Bu amaçla, jimnastikçi ipin ortasına basmalı ve daha sonra ipin uçlarını koltuk alt hizasına getirerek aletin boyu ayarlanır. İp aletinin uç kısımlarında sap kullanımına izin verilmez ancak uç kısımlarına bir ya da iki düğüm atılabilir. Ayrıca aletin uç kısımları en fazla 10 cm olmak üzere kaygan olmayan bir materyalle sarılabilir. Kurdele aleti ise ritmik jimnastikte kullanılan en uzun alet olan kurdele, sap ve kumaş olmak üzere iki kısımdan oluşmaktadır. Sap kısmı; tahta, bambu, plastik ya da fiberglastan yapılabilir. Boyu cm dir. Sapın çapı cm arasında olup en geniş olan alt kısmı ise en fazla 1 cm olmalıdır. Kumaş kısmının bütünü tek bir renkte olabileceği gibi, iki ya da çık renkli olarak da kullanılabilmektedir. Genişliği 4-6 cm arasındadır. Ağırlığı ise, sopa ve bağlantılar hariç en az 35 gr olmalıdır. Kurdelenin toplam uzunluğu 6 metre olmalıdır. Sopaya bağlandığı uç kısmından itibaren en fazla 1 metrelik kısmı çift katlı olabilir (Agopyan, 2001). Sert aletlerden çemberin iç çapı cm arasında, ağırlığı ise en az 300 gram olmalıdır. Kullanılan başka bir alet olan top, kauçuktan ya da aynı özellikleri gösteren sentetik bir maddeden (yumuşak plastik) olabilir. Aletin yapımında kullanılan materyalin özelliğine bağlı olarak top, tüm aletler arasında en elastik olanıdır. Çapı cm arasındadır. Ağırlığı ise en az 400 gram olmalıdır. Top aleti herhangi bir renkte olabileceği gibi, üzerinde geometrik şekillere de yer verilebilmektedir. Ancak, topun üzerinde figüratif şekillerin kullanımı yasaktır. Labut aleti ritmik jimnastikte çift olarak kullanılması gereken tek alettir. Ağaç ya da sentetik bir maddeden yapılabilmektedir. Labutların uzunluğu cm arasında olup her birinin ağırlığı ise en az 150 gram dır. Labutun en geniş bölümü gövde, en ince bölümü boyun olarak adlandırılmakta ve bu bölümün uzantısı ise en fazla 3 cm çapında olması gereken baş olarak nitelendirilen kısımla sonlandırılmaktadır (Agopyan, 2001). Trambolin Jimnastik: Trambolin cimnastikde sporcular bireysel, takım ve senkronize adı altında üç dalda yarışırlar. Jimnastikcilerin kıyafeti, bayanlarda tek renk vücutlarına yapışan tayt ya da mayo, trambolin patiği ya da beyaz çorap, erkeklerde kolsuz üst, tek renk jimnastik pantolonu ve jimnastik pantolonu renginde ya da beyaz renkte trambolin patiğinden oluşmaktadır (TJF, 2009). Trambolin çevrili yaylar aracılığıyla gerilmeyi sağlayan naylon bantlardan yapılmış esnek bir atlama yatağından oluşur. Çelik bir iskelet yatağı destekler ve yerden yükselmesini sağlar. Atlama sahası olan bölge 215 cm uzunluğunda ve 108 cm genişliğindedir. Tavan yüksekliği ise en az 8 metredir (Spor Kitabı, 2008). Aerobik Jimnastik: Aerobik jimnastik, Uluslararası Jimnastik Federasyonu Aerobik Jimnastik Değerlendirme Kurallarına göre; süreklilik arz eden hareket, esneklik, kuvvet ve yedi temel adımla 180

185 birlikte mükemmel uygulanan güçlük elemanlarından oluşan geleneksel aerobik uygulamalardan oluşturulmuş, devamlılık gösteren karmaşık ve yüksek yoğunluklu hareket kalıplarının müzikle sunulabilme yeteneğidir şeklinde tanımlanmıştır. Yarışmanın üzerinde yapılacağı podyum: cm yüksekliğinde olup arka planı kapatılmıştır. Podyum 14 m x 14 m boyutlarından daha küçük olamaz. Yarışma zemini 12 m x12 m ve belirgin şekilde, bireysel yarışmalar için 7 m x 7 m, çiftler, triolar ve gruplar için 10 m x 10 m ebatlarında işaretlenmiş olmalıdır. İşaretlemede kullanılan bant siyah ve 5 cm genişliğinde olmak zorundadır. Bu bant yarışma alanına dahildir. Genel Jimnastik: Bu branşta her ülke kendi yarışma kurallarını belirler. Genel jimnastik, müzik eşliğinde serbest spor giysileri ile taşınabilir her türlü aracın kullanılabileceği, içerisinde dans ve çeşitli jimnastik hareketleri olan hatta belli bir temayı işleyen ve estetik görünümü ağır basan bir grup jimnastiğidir. Gruplar yalnız bay, yalnız bayan olabileceği gibi, karma da olabilir. Olimpiyat oyunlarının açılış ve kapanış törenlerinde gösteri yapan grupların programları genel jimnastiğe en güzel örnektir. Her alette serbest ve zorunlu hareketler vardır. Zorunlu hareketler önceden belirlenmiş hareketlerdir. Serbest hareketler jimnastikçilerin kendilerinin düzenledikleri hareketlerdir ve yarışmacıların en başarılı yönlerini gösterebilmek amacını taşırlar (Spor Ansiklopedisi, 2005). Artistik Jimnastik ve Ritmik Jimnastik de kullanılan aletler nelerdir? YÜZME HAVUZLARININ ÖLÇÜLERİ VE KULLANILAN MALZEMELER Suyun kaldırma kuvvetinden yararlanarak, el ve ayakların çırpılması yoluyla vücudun su içinde ilerletilmesine dayanan su sporuna yüzme denir. Yüzme branşının spor, yarışma, sosyal ve sağlıklı yaşam amacı ile uygulandığı tesislere de yüzme havuzu denir. Sportif amaçlı havuzlar, olimpik ve yarı olimpik yüzme havuzu olarak karşımıza çıkar. Ancak yarı olimpik diye bir tanım söz konusu değildir. Olimpik havuzlar kısa kulvar ve uzun kulvar olmak üzere ikiye ayrılırlar. Uygulamada 6 kulvarlı antrenman havuzları 25 x 16 metre olarak inşaa edilmektedir. Olimpik bir yüzme havuzun uzunluğu, çıkartılabilir elektronik zaman aleti kullanılıyorsa metre, zaman aleti sabit tespit edilmişse 50 metre, eni ise 26 metre ve 10 kulvarlıdır. Ancak yarışlar sırasında, 10 kulvara sahip bu havuzların kenarlardaki iki kulvarı kullanılmaz. Olimpik yüzme havuzları en az 50 x 21 metre ebatlarında ve 8 kulvarlı olabilir. Kulvar genişliği 2.50 cm dir. Su sıcaklığı en az C olmalıdır. Şekil 8.8: Olimpik Yüzme Havuzu Ölçüleri 181

186 Kullanım yoğunluğuna göre suyun dolaşım süresine bağlı olarak filtre ve pompa seçiminin doğru yapılması gerekir. Havuz tesisatında kullanılan filtreler; kuvars kumlu tek ya da çok katmanlı filtrelerdir. Yüzme havuzlarında kuvars kumlu filtreler çok yaygın kullanılmaktadır. Diatomit filtreler, 1 1,5 mikron büyüklüğündeki kir tanelerini tutabilen kaliteli filtrelerdir. Kartus filtreler ise; şok havuzu gibi küçük hacimli havuzlarda kullanılır. Olimpik havuzlar için 4 adet 100 m 3 /h kapasiteli kapalı kum filtresi yeterlidir (Köşker, 2006). Havuz suyunun kimyasal değerleri dezenfeksiyon ve filtrasyon işlemi sonunda ph değeri 7,2 ile 7,6 arasında ve serbest klor değeri en az 0,6 ppm, en çok 1,5 ppm, ideal olarak ise 1 ppm seviyesinde, genel görünüm ise temiz, renksiz, berrak ve kokusuz olmalıdır. Yüzme havuzlarında kullanılan boru ve boru donanımı kesinlikle paslanmaya karsı dayanıklı olmalıdır. Boru malzemesi olarak PVC borular en iyi seçeneklerden biridir. Denge deposu tesisatın ana elemanlarından biridir. Bu depo aynı zamanda havuzda kaybolan suyun takviye edildiği yerdir. Bu amaçla denge deposundaki minimum seviye, ayrıca hidrofor devresinden, yine özel bir şamandıra kontrolü ile azaldıkça takviye edilir. Denge deposu hacmi, ana havuzdan gelecek bütün taşmalar ile her bir filtrenin ters yıkama için gerekli olan suyu yetecek kadar olacak ve yeterli bir taşkanı ve boşaltmanı bulunacaktır. Denge deposu siyah saçtan imal edilebilir. Saçtan yapıldığı takdirde deposunun bütün iç yüzeyleri korozyona karsı kauçuk esaslı boya, bütün dış yüzeyleri de iki kat antipas ve bir kat yağlı boya ile boyanmalıdır. Pompalar, suyu denge deposundan emerek saç tutuculardan geçirecek ve kum filtresine basacaktır. Her kum filtresine bir pompa ve saç (kıl) tutucu düşünülecektir. Pompalar ve ön filtreler bir kollektörle birbirlerine bağlanacaktır. Filtrelerde temizlenen su by-pass lı olarak ısıtıcılardan geçirilip ve gerekli kimyasal ilaçlama yapıldıktan sonra havuza verilecektir. Suyun havuza verilmesi, olimpik havuzlarda yatay su hareketinin olmaması için su alttan verilmelidir (Köşker, 2006). Şekil 8.9: Yüzme havuzu dezenfeksiyon ve sirkülasyon sistemi Kaynak: Havuz dergisi,1996, s.83 den alınmıştır. Havuz uzunluğu boyunca yüzücüleri birbirinden ayıran kulvar ipi, çelik halat üzerine sıralanmış plastik malzemeden yapılan yuvarlak şeklinde çapı 10 cm olan kulvar mantarlarından (seperatör) oluşur. Kulvar mantarlarının ilk ve son 5 metresi diğer kısımlardan farklı renktedir. Sırtüstü dönüş bayrakları, havuzun başlangıç ve bitiş noktalarından itibaren 5 metre uzaklıkta ve su seviyesinden 1.80 cm yükseklikte olacak şekilde sabit olarak yerleştirilmiş bayraklardan oluşur. Bu bayraklar diğer yarışmalarda kullanılmaz. Yüzücülerin atlayış yaptıkları çıkış platformları 50 x 50 cm ebatlarında, düz ya da 10 dereceye kadar eğimli olabilir. Yüzeyi kaymayı engelleyen bir madde ile kaplanmıştır. Sırtüstü çıkışlar için kullanılan tutma yerleri su seviyesinden cm yükseklikte bulunur. Kulvar aralarında ve havuz tabanında genişliği en az 20 cm, en fazla 30 cm olan siyah renkte bir çizgi (pisin) bulunur. Yüzücüler, yarışmalara katılırken, günümüzde kullanılan kumaş teknolojileri sayesinde hız ve denge konusunda büyük kolaylıklar sağlayan, çok hafif kumaşlardan üretilen ve vücudu saran likralı mayolar 182

187 kullanmaktadırlar. Yüzme öğretiminde kullanılan yardımcı malzemelerden yüzme tahtası, yüzücülerin antrenmanlarında da kullandığı bir malzemedir. Suyun kaldırma gücünü arttırdığı ve destek verdiğinden dolayı tüm yüzme stillerinin bacak hareketleri çalışmalarında kullanılır. Uzunluğu cm, eni cm ve kalınlığı 4-5 cm olabilir. Plastik ya da sıkıştırılmış köpük malzemeden üretilir. Eğitim ve antrenmanlarda kullanılan pull-buoy malzemesinin uzunluğu 20 cm eni 10 cm ve kalınlığı 5 cm ebatlarında olabilir. Sıkıştırılmış köpük malzemeden üretilir. Yüzme sırasında bacak arasına yerleştirilerek bacakların hareketsiz kalmasını sağlar ve tamamen kol tekniğine yönelik çalışmalara yardımcı olur. Palet, kurbağalama yüzme stili dışında yüzücülerin ayak teknikleriyle beraber koordinasyonun sağlanması için kullanılan, yüzme hızını artıran yüzme yardımcı elemanıdır. Yumuşak plastik malzemeden yapılır. El paleti (kürekcik) ise hızlı yüzmeye olanak sağlar. Suyla daha geniş bir yüzeyle temas edildiğinden kol kaslarını daha çok çalıştırır. Sert plastikten üretilen el paletleri çeşitli ebatlar da ölçülendirilmektedir. Silikon malzemeden üretilen el paletleri ise eldiven şeklinde olup parmak araları perdelidir. Yüzme branşında kullanılan yardımcı malzemeler nelerdir? SPOR TESİSLERİNDE KULLANILAN ZEMİN KAPLAMALARI Doğal Çim Zeminler Çim, görsel olarak estetik bir görünüm oluşturmakta ve güneş ışınlarını emerek gözlerin güneş ışınlarından etkilenmesini azaltmaktadır. Ayrıca tozları engellemekte ve temiz bir ortam sağlamaktadır. Spor sahalarında çim yumuşak bir zemin oluşturarak üzerinde daha emniyetle hareket edilebilir bir alan oluşturmaktadır. Çim sahaların en önemli özelliği sporculara yumuşak bir zemin ve yapılan spor branşlarının özelliklerini daha rahat ortaya koymalarını sağlayacak ortam sunmasıdır (Karakulak, 2007). Şekil 8.10: Çim oyun sahası detayı Kaynak: Uzun, 1996, s. 271 den alınmıştır. Çimlerin Sulama zamanı çimlerin hafif solmaya eğilim göstermesiyle başlar ve toprağın ilk cm lik profili ıslanacak ölçüde su verilir. İklim koşullarına bağlı olarak bir çim futbol alanının günlük m 3 arasında değişebilir su tüketimi vardır (Uzun,1992). 183

188 Suni Çim Zeminler Suni çim yüzeyli zeminlerin üzerinde düzeltilmiş kumla dondurulmuş polimer dokulu halı tabakası vardır. Bu zeminlerde genellikle mm kalınlığında kauçuk granüllerden oluşan şok emici altlık (shockpad) kullanır. Altlıklarda polipropilen, naylon polyolefin, polyethylene ve poliproplen karışımlarının kullanıldığı görülmektedir (Jenkins, 2003). Bozuk zeminlerin performansı olumsuz etkilediği düşünüldüğünde bu durum kurumları yeni arayışlara itmiştir. Bunun sonucu olarak günümüzde çim sahalarla hemen hemen aynı özelliklere sahip olan ve dış koşullara daha dayanıklı olan sentetik çim zeminler geliştirilmiştir. Bu sistemlerle bakım gerektiren doğal çimlerin sınırlı kullanma sürelerini ortadan kaldırılmış, yoğun kullanım imkânları yaratılmıştır. Sentetik çim zeminler genellikle polipropilen ve polyethylene olarak iki sınıfa ayrılırlar: Polipropilen sentetik çimler 19-30mm dir. Bu tip zeminlere sadece kum dolgu yapılmaktadır (Karakulak, 2007). Resim 8.1: Polipropilen sentetik çim zeminlerden bir kesit Kaynak: Karakulak, 2007 den alınmıştır. Polyethylene sentetik çim zeminler ise mm dir. Bu tip zeminlere kum + SBR kauçuk dolgusu yapılmaktadır (Karakulak, 2007). Resim 8.2: Polyethylene sentetik çim zeminlerden bir kesit Kaynak: Karakulak, 2007 den alınmıştır. Polyethylene ve Polipropilen maddeden yapılmış zeminler futbol için çok dayanıklı, top sürme ve top kontrolünde futbolculara kolaylık sağlayan özellikler taşımaktadır. Sentetik çim zeminlerin avantajları şu şekilde sıralanabilir: Rahat kayış ve düşük tutuş özelliği Hareket olanağını artıran tasarım Kum ve kauçuktan oluşan yumuşatılmış zemin 184

189 Top zıplama normlarına uygunluk Düşme anında sakatlığı önleyen tasarım Yüksek ultraviyole direnci Estetik görünüm nelerdir? Futbol oyun alanları içerisinde sentetik çim zeminlerin avantajları Sentetik çim futbol sistemleri yağmurlu ve soğuk ortamlardan sıcak ve kuru ortamlara kadar her türlü iklim şartlarına uyumda hiçbir problem yaratmamaktadır. Bu sayede zeminde herhangi bir bozulma olmamakta, performansın sergilenmesi önündeki dış koşulların bu şekilde ortadan kaldırılması amaçlanmaktadır (Karakulak, 2007). Resim 8.3: Sentetik çim kesit Kaynak: (Erişim Tarihi: 30/11/2011) Sentetik çim futbol sahaları ile ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi için adresini ziyaret edebilirsiniz. Sentetik Zeminler Modern zeminler poliüretan elastomer zeminlerden meydana gelir ve bater poliüretan tanecikleriyle ve lastik parçacıklarıyla doldurulurlar. Polimer katmanların kalınlığı normalde 13 mm dir (Jenkins, 2003). Açık ve kapalı oyun alanlarında kullanılan zemin kaplaması türlerinden bazıları aşağıdaki biçimdedir: Epdm yüzeyli (tartan) zemin kaplamaları: İki tür epdm yüzeyli (tartan) zemin kaplaması bulunur. Ekonomik, çok amaçlı, su geçirgen oyun alanları kaplaması, her tür spor sahası, antrenman sahaları ve çocuk oyun alanları için kullanılabilen çok maksatlı ekonomik bir kaplama sistemidir. Poliüretan ve kauçuk esaslı bu sistem elastikiyeti, dayanıklılığı ve çivi mukavemeti özelliklerinin yüksek olması nedeni ile ulusal atletizm yarış pistleri için de ekonomik bir çözüm getirir. Elastikiyet ve darbe yastıklama özellikleri yüksek olması nedeniyle kasları sertleştirmez; sporcuların daha az yorulmalarını sağlar. Hiç bakım gerektirmez. Su geçirgen olması yağmurdan sonra hemen oynama imkânı verir. Özel sprey makineleri ile 10 mm kalınlığında tek kat ya da üç kat olarak uygulanan bu sistem istenilen performansa 185

190 bağlı olarak daha değişik kalınlıklarda da uygulanabilir. Yapımda kullanılan makine tüm saha genelinde muntazam bir kalınlık ve düzgün bir yüzey sağlar( Resim 8.4: Ekonomik, çok amaçlı, su geçirgen oyun alanları kaplaması Kaynak: (Erişim Tarihi: 07 Ocak 2012) Uluslararası atletizm yarışmaları için elastikiyeti yüksek pist kaplaması ise poliüretan ve kauçuk esaslı bir pist kaplama sistemidir. Son derece dayanıklı olan bu sistemin elastikiyet ve darbe yastıklama özellikleri sistemi her tür atletizm yarışmalarına ve antrenman çalışmalarına uygun kılar. Yüksek gerilme ve yırtılma direncine sahip olması nedeni ile çivi mukavemeti özelliği mükemmeldir. Genellikle 12 ila 18 mm kalınlıklarda uygulanan bu sistem istenilen performansa bağlı olarak daha değişik kalınlıklarda da uygulanabilir. Yapımında kullanılan özel makine muntazam kalınlıkta bir alt tabaka ve düzgün bir üst yüzey sağlar. DIN, IAAF ve diğer uluslararası standartlarda istenilen özelliklere uyması için sistemin koşu sektörlerinde 13 mm, üç adım, uzun ve yüksek atlama ile cirit atma sektörlerinde 17mm kalınlık da olması ve su geçirgen bir alt yapı üzerine tatbikatı tavsiye edilmektedir ( belirtiniz. Epdm yüzeyli (tartan) zemin kaplamalarını sınıflandırarak özelliklerini Poliüretan spor zemin kaplaması: Genellikle spor salonlarında kullanılan tek parça, derzsiz ve birleşimsiz uygulanabilen kaplama çeşididir. Toz tutmaz, kolay temizlenebilir. Parlak ve renkli yüzeyler oluşturulabilir. Tozlu ortamlar için tozun birikmeyeceği ve kolay temizlenebileceği bir kaplamadır. Dışarıda ve içeride uygulanan bu kaplama türü güneş ışınlarına karşı dayanıklıdır. Matlaşmaz ve çatlamaz, kuruyarak aşınma gibi deformasyonlara dayanıklıdır. Kaplanacak zemin yüzeyi kuru ve temiz olmalıdır. Kirli yüzeyler vakumlu hava ya da ılık su ile temizlenmelidir ( Ek yeri içermez, uzun ömürlüdür. Top % 96 oranında (Jarre metodu) geri zıplar ve ters bir titreşim oluşturmaz. Sistemin uygulaması basit, ekonomik ve güvenlidir. Basketbol, hentbol, voleybol, tenis, jimnastik, güreş ve diğer tüm salon oyunları için ideal bir zemin kaplamasıdır ( Resim 8.5: Poliüretan spor zemin kaplaması Kaynak: Erişim Tarihi: 03 Ocak

191 PVC zemin kaplama: Beton, asfalt, ahşap, vb. zeminler üzerine uygulanan döşeme malzemesidir. Değişik sporları yapan sporcuların zemin için birbirinden farklı istekleri vardır. Bu isteklerin hepsini tatmin etmek ise çoğu zaman mümkün olmamaktadır. Parke ve benzeri kaplamalar kapalı salonlarda yapılabilecek birçok spor dalından çok daha az sayıdakine cevap verebilmektedir. Parke zeminli bir salonu, toplantı, konser gibi spor amacı dışında kullanmak amacıyla üzerine ağır malzemeler (portatif tribün, sandalye, masa gibi) konulması gerektiğinde zemini koruyucu önlemler alınması lazımdır. Kapalı salon sporlarının kullanım sayısına bağlı olmaksızın zemin mukavemetini arttırmak ve çeşitli salon sporlarının oluşturabileceği olumsuzlukları ortadan kaldırmak amacıyla DIN standardında kapalı spor salonları zemin kaplamaları için özel olarak geliştirilmiştir. Yüzeyleri çok amaçlı olup basketbol, hentbol, voleybol, tenis, jimnastik, güreş ve diğer tüm salon oyunları için ideal bir zemin kaplamasıdır. Yerinde dökme olarak uygulandığından ek yeri oluşturmaz. Bu nedenle kenarlarda seviye farkı yoktur. Özellikle topla oynanan salon oyunlarında top için doğal bir hareket tarzı gösterir. Sistemin uygulaması basit, ekonomik ve güvenlidir. Uygulanacak yüzeyin pürüzsüz ve düzgün olması, eğimli olmaması ve rutubetten tamamen arındırılmış olması gerekmektedir ( Pvc zemin kaplamanın özellikleri nelerdir? Epoksi zemin kaplama: Epoksi aşınmış, çukurlaşmış, zedelenmiş beton zemin yüzeylerini parlak, yoğun ve pürüzsüz bir hale getiren derzsiz bir zemin kaplama türüdür. Kimyasal nitelikli bu kaplama ile zeminler hızlı, dayanıklı bir şekilde oluşturulabilir. Zemin kaplaması yapıldıktan 6-8 saat sonra üzerinde yürüme için hazır hale gelir. Epoksi zemin kaplama, hızlı bir yöntemdir. Temizlenmesi kolay ve parlak zeminler oluşturulabilir. Toz tutmaz, paslanmaz, su geçirmez, sürtünme ve aşınmaya karşı dayanıklıdır ( Parke Zemin Kaplama Ağaç malzeme kolay işlenebilen, direnci yüksek, kimyasal maddelerden fazla etkilenmeyen, çeşitli birleştiricilerle (tutkal, çivi, vida vb) kolaylıkla bir araya getirilebilen bir malzemedir. Ağaç malzeme; ısı ve ses yalıtkanlığı iyi, vernik ve boya işlemlerine elverişli, estetik, hijyenik, tamir ve bakımı kolay ve uygun şekilde kullanıldığında uzun ömürlü olması gibi birçok üstün özelliklerinden dolayı döşemelerin kaplamasında yaygın olarak kullanılmaktadır. Ahşap ve ahşap esaslı döşeme kaplama malzemeleri genel olarak döşeme tahtaları ve parkeler olarak iki grupta incelenmektedir. Parke; masif ağaçtan ya da odun kökenli malzemelerden (yonga, levha, lif levha vb) değişik boyut ve biçimlerde üretilen döşeme kaplama malzemesidir (Döngel, 2005). Parke dayanıklıdır. Doğal olarak, su geçirmez ve nem korumalı membran bir alt üzerine doğrudan ya da askıya alınmış olarak döşenmelidir. Genelde kayın ve akçaağaç gibi türler renk, sertlik ve hafiflik için tercih edilir (Sport England, 1999). 187

192 Taşınabilir Spor Yüzeyleri Şekil 8.11: Parke döşeme detayları Kaynak: Sport England, 1999, s.8 den alınmıştır. Kriket antrenmanı ya da bowling gibi aktivitelerin çok amaçlı kullanılan spor alanlarının ihtiyaçlarından farklı yüzeylere ihtiyaçları vardır. Çok amaçlı kullanılan alanlarda taşınabilir spor yüzeyleri kullanmak çeşitli aktiviteler için oldukça uygundur. Taşınabilir ekipmanlar taşınabilir spor yüzeyleriyle başarılı bir şekilde kullanılabilir ancak voleybolda durum farklıdır çünkü voleybol direkleri yerde soketlere kurulmak durumundadır. Taşınabilir ve sarılabilir terimleri, yüzeylere dâhil ediliş biçimlerine göre yanlış yönlendirilebilirler. Serilme, kaldırma ve depolama yüzeyleri insan gücüne ihtiyaç duyar ve zaman harcamaya neden olur ve aynı zamanda pahalıdırlar. Mevcut zemin ve taşınabilir zemin arasındaki etkileşimi göz önüne almak önemlidir(sport England, 1999). Resim 8.6: Çok amaçlı spor zemini üzerinde taşınabilir rulo kriket kalesi Kaynak: Sport England, 1999, s.18 den alınmıştır. Spor branşlarında kullanılan malzemelerin özelliklerini ayrıntılı olarak inceleyebilmek için Thomas Sawyer in Sagamore yayıncılıkta basılmış olan The Management of Clubs, Recreation, and Sport (1999) adlı kitabını okuyabilirsiniz. 188