Tedarik Zinciri Yönetimi

Transkript

1 Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarikçi Seçme Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

2 Satın Alma Bir ișletme, dıșarıdan alacağı malzeme ya da hizmetlerle ilgili olarak satın alma (tedarik) fonksiyonunda beș ana faaliyeti gerçekleștirir: Satın alma Tüketim yönetimi Tedarikçi seçimi Sözleșme pazarlıkları Sözleșme yönetimi

3 Satın Alan-Tedarikçi İlişkileri Dört temel ilișki söz konusudur: Ters etkili (counterproductive) ilișki: Her iki taraf da kendisi için en iyi olana odaklandığından diğer tarafı zorda bırakır. Sonuçta iki tarafın da hedeflerini karșılamayan bir durum ortaya çıkar. Kaybet-kaybet tarzı bir ilișkidir. Gelecekte örgütler arası bașka ilișkileri engelleme ve örgütlerin tanınırlığını olumsuz etkileme potansiyeli söz konusudur. Tercih edilmeyen bir ilișki türüdür.

4 Satın Alan-Tedarikçi İlişkileri Dört temel ilișki söz konusudur: İșlemsel (transactional) ya da rekabetçi (competitive) ilișki: Her iki tarafın da pazarlıklarda kendileri için en iyi olabilecek anlașmayı elde etmeye çalıșması ve her iki örgütün de amaçlarına ulașmasından sağlanabilecek faydaları görememesi söz konusudur. Kazan-kaybet ilișkisidir. Her iki taraf da üstün olduğu duruma gelmeye uğrașıp diğer ișletmenin iyiliğini düșünmez. Rekabette üstün gelecek ișletme, diğerine kıyasla daha güçlü olan ișletme olacaktır. Güçlü ișletmenin bugüne çok önem verip uzun vadeli durumları göz ardı etmesi söz konusu olabilir. Bu tarz bir ilișki mevcut ilișkilerin de bozulmasına neden olabilir. Bazı durumlarda rekabetçi ilișki istenebilir. Bu tarz ilișki kurulmuș tedarikçiler kolaylıkla değiștirilebilir.

5 Satın Alan-Tedarikçi İlişkileri Dört temel ilișki söz konusudur: İșbirliği (cooperation) ilișkisi: Her örgütün elde etmek istediğini almasının potansiyel değerinin anlașıldığı ve uzun vadeli bir ilișkiye sahip olma potansiyelinin maksimize edildiği bir ilișkidir. Bir kazankazan ilișkisidir. Güçlü bir ilișki olmasına karșın, zincirin tüm üyeleri için faydayı optimize etmeye yönelik takım çalıșmasında eksiklik söz konusudur. Birlikte çalıșma (collaboration) ilișkisi:takım çalıșmasını da içine alan bir kazan-kazan ilișkisidir. Her iki taraf da bir arada çalıșmanın yararlarının farkına varır ve her iki taraf açısından da çıktılar optimize edilir. İki ișletme; yüksek kaliteli bir ürün ve hizmeti zamanında ve bütçeyi așmadan sunmak için bir strateji geliștirmek için birlikte çalıșır. Stratejik ortaklar sıkça kaynak ve bilgi paylașır.

6 Tedarikçi Seçimi Belirli bir malzeme ya da bileșen için uygun tedarikçiyi seçmek bașlı bașına bir stratejik karar konusudur. Her alanda pazarların gittikçe daha değișken bir yapıya bürünmesi, bu kararı da zorlaștırmaktadır. Tedarikçi seçimi ya da tedarikçiden vazgeçme, ișletmenin genel stratejisi ve bu genel stratejinin içerisinde ișletme bölümlerinin stratejileri ile uyumlu olarak verilmesi gereken bir karardır. Tedarikçi seçimi yalnızca geçmiș performans üzerinden değil, aynı zamanda gelecekte tedarikçiden beklenen beceriler de göz önünde bulundurularak yapılmalıdır.

7 Tedarikçi Seçimi Tedarikçi seçimi iși öncelikli olarak olası tedarikçilerin belirlenmesinden bașlar. Olası tedarikçilerin belirlenmesi için sektörel yayınlar, sanayi ve ticaret odaları, fuarlar, iș çevresinden referanslar gibi pek çok kaynak söz konusu olabilir. Olası tedarikçiler belirlendikten sonra bu tedarikçiler öznel ya da nesnel yöntemlerle değerlendirilip seçim yapılır. Öznel değerlendirmeler karar vericilerin (yöneticilerin) yargılarına bağlı iken nesnel değerlendirmelerde kantitatif araçlar kullanılır.

8 Tedarikçi Seçimi Belirli bir tedarikçiye karar verilirken, tedarikçinin așağıdaki temel özellikleri sağlaması beklenir: Teknik açıdan güçlü Yönetsel açıdan yeterli Yeterli kaynağa sahip Finansal olarak dengeli Güvenilir Ayrıca günümüzde çevreye saygı, etik, kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalar gibi konular da göz önünde bulundurulmaya bașlamıștır.

9 Tedarikçi Seçiminde Etkili Faktörler 13 İlișkiler 1 Kalite 14 Risk 12 Güvenlik Çevre 2 Teslimat 11 Tanınırlık 3 Fiyat Tedarikçi Seçim Süreci 10 Esneklik 4 İmalat Yeterliliği 9 Finans 5 Hizmetler 6 Yönetim 7 Teknoloji 8 Ar-ge

10 Tedarikçi Seçiminde Etkili Faktörler Tedarikçi Seçimi Kalitatif Ölçütler Kalite Finans Müșteri hizmeti Üretim kapasitesi Tasarım ve teknik yeterlilik Bilgi sistemi A tedarikçisi B tedarikçisi İș hacmi Maliyet Teslimat Uzaklık Kantitatif Ölçütler C tedarikçisi

11 Tedarikçi Seçim Faktörleri Arası İlişkiler Fiyat Satış sonrası hizmetler Teslimat Kalite Tutum ve iş yapma isteği Üretim tesisleri ve kapasite Teknik yeterlilik Finansal durum Taşıma ve iletişimin uygunluğu Çalışma ilişkileri Yönetim ve organizasyon

12 Tedarikçi Seçim Kararı Seçim kriterlerine en uygun tedarikçi ya da tedarikçiler seçilir. Bu seçimin yapılmasında her zaman tam bir uyum söz konusu olmayacağından en yakın seçeneklerin tercih edilerek sonrasında mümkün ise tedarikçilerin geliștirilmesi yolu izlenebilir.

13 Tedarikçi Seçim Kararı GÜVENİLİRLİK Yanıt verebilme Esneklik Stok Lojistik Hatayı ele alma Uzun dönem stratejisi Arıza süresi KÜLTÜR İșletme değerleri Yönetim deneyimi Teknik kadro Yedek tesisler Çevrimiçi kapasite KALİTE İdeal ortak Hedef ișletme KAPASİTE

14 Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Sınıflandırma Yöntemi Her tedarikçinin performansı veya yeterliliği, ilgili karar ölçütleri açısından değerlendirilerek her ölçüt için tedarikçiye bir "not" verilir. Değerlendirme notları "iyi", "kötü", "yeterli", "yetersiz", "nötr" gibi ifade edilir. Değerlendirmelerin öznel olması ve çoğunlukla karar vericilerin aklında kalan performanslara dayalı olması yöntemin sakıncalı tarafını olușturur. Tedarikçi performans değerlendirmesinde kullanıldığında, tedarikçi ile uzlașma olmayabilir. Uygulama kolaylığı söz konusudur. Uygulamada, deneyim sahibi olmak esastır.

15 Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Maliyet Oranı Yöntemi Tedarikçi performansı standart maliyet analizi ile değerlendirilir. Her satın almanın toplam maliyeti hesaplanır. Toplam maliyet, satın alma fiyatı ile satın alanın kalite, teslimat ve hizmet bileșenleri açısından katlandığı iç ișlem maliyetlerinin toplamından olușur. Dört așamada hesap yapılır: Kalite, teslimat ve hizmet bileșenleri açısından iç ișlem maliyetleri hesaplanır. Hesaplanan her maliyet, toplam satın alma maliyeti ile oranlanarak birer maliyet oranı hesaplanır. Üç bileșenin maliyet oranları birbiri ile toplanarak toplam maliyet oranı bulunur. Tedarikçinin birim fiyatına toplam maliyet oranı üzerinden ekleme yapılarak düzeltilmiș net fiyat hesaplanır.

16 Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Maliyet Oranı Yöntemi Bu yöntem kullanılırken, tedarikçi ile iș yapmadan kaynaklanan tüm giderler ceza maliyeti olarak değerlendirilir. Maliyet odaklı bir performans değerlendirmesidir. İlgili tüm maliyetlerin hesaplanabilmesini gerektirir. Bu nedenle yöntemin uygulanmasının maliyeti yüksek olabilir. Tedarikçi performansını dikkate almaz.

17 Maliyet Oranı Yöntemi (Örnek) İșletme Kalite Maliyet Oranı Teslimat Maliyet Oranı Hizmet Maliyet Oranı Toplam Ceza Verilen Fiyat (TL) Düzeltilmiș Net Fiyat (TL) A % 1 % 2 % 1 % ,00 B % 2 % 2 % 3 % ,65 C % 3 % 1 % 5 % ,37 D % 2 % 1 % 2 % ,80

18 Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Doğrusal Ortalama Yöntemi Yaygın kullanılan bir değerlendirme yöntemidir. Belirli kantitatif performans ölçütleri kullanılır. Fiziki ürünlerin satın alınmasında en yaygın kullanılan ölçütler kalite, hizmet (teslimat) ve fiyattır. Faktörlerin ağırlıkları farklı farklı kullanılabilir. Uygulama adımları: Her performans ölçütü için uygun ağırlıklar belirlenir. Her tedarikçi için performans ölçütleri açısından değerlendirme yapılır. Alt faktörler söz konusu ise değerlendirmeler toplanarak toplam puan hesaplanır. Tüm ölçütler için belirlenmiș ağırlıklar kullanılarak ağırlıklı ortalama hesaplanır. En yüksek ağırlıklı ortalama puanı alan tedarikçi en uygun olandır.

19 Doğrusal Ortalama Yöntemi (Örnek) 1. Tedarikçi 2. Tedarikçi Kalite (ağırlık 50) Kabul edilebilir partiler Gelen toplam partiler Kalite değerlendirmesi (50/58)x100 = 86,2 (35/40)x100 = 87,5 Hizmet (ağırlık 35) Zamanında teslimatlar Toplam gelen partiler Hizmet değerlendirmesi (52/58)x100 = 89,7 (38/40)x100 = 95 Fiyat (ağırlık 15) En düșük fiyat 75 $ 75 $ Verilen fiyat 75 $ 82 $ Fiyat değerlendirmesi (75/75)x100 = 100 (75/82)x100 = 91,5 Toplam performans değerlendirmesi 89,8 90,7

20 Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Doğrusal Ortalama Yöntemi Ölçütler ve ağırlıkları belirlendikten sonra uygulama nispeten kolaydır. Kullanılabilecek performans ölçütleri konusunda esneklik sağlar. Hem çeșit hem de sayı olarak çok farklı ölçütler kullanılabilir. Güvenilir veriler sunar ve uygulaması kolaydır.

21 Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Tedarikçi değerlendirmesinde ve seçiminde son yıllarda analitik hiyerarși süreci (AHP), analitik serim süreci (ANP), bulanık mantık gibi yöntemlerin de kullanımı yaygınlașmaktadır.

22 Tedarikçi İlişkileri Yönetimi Pek çok ișletme, onaylı tedarikçi listelerindeki tedarikçi sayısını azaltmaya çalıșmaktadır. Daha fazla sayıda tedarikçiden alım yapmanın ve aynı zamanda bunlarla olan ilișkilerin de yönetilmesinin maliyeti, ișletmeler için çok yüksek olabilmektedir. Azalan tedarikçi sayısı ile birlikte tedarikçilerle sağlam ilișkiler kurmanın önemi de artmaktadır. Bu ilișkilerin sağlıklı olması; daha düșük maliyeti, daha yüksek kaliteyi ve giderek rekabet düzeyi artan pazarlarda daha büyük bir payı beraberinde getirecek olan yüksek derecede nitelikli tedarikçi becerileri ve malzemeler sunacak bir kaynağın güvence altına alınmasını sağlar.

23 Tedarikçi İlişkileri Yönetimi İçerik ve uygulama açısından farklılık gösterse de, bir tedarikçi ilișkileri yönetimi programının genel adımları șöyledir: Potansiyel tedarikçilerin sıralanması ya da sınıflandırılması: İșletme, fonksiyonlar arası bir yaklașımla tedarikçileri sınıflandıracak bir yöntem belirlemelidir. Burada tedarikçi ile yapılacak sözleșmenin parasal büyüklüğü ve ișletme stratejisi açısından önem derecesi iki ana sınıflandırma ölçütü olarak kullanılabilir. Olası tedarikçilerin değerlendirilmesi: Hangi tedarikçilerin gerçekten değer yarattığının belirlenmesi için her fonksiyon tedarikçi değerlendirmesi yapar. Bu değerlendirmeler toplanarak tüm tedarikçiler için genel bir değerlendirme elde edilir.

24 Tedarikçi İlişkileri Yönetimi İçerik ve uygulama açısından farklılık gösterse de, bir tedarikçi ilișkileri yönetimi programının genel adımları șöyledir: Tedarikçilerin sınıflandırılması:tedarikçiler stratejik, tercih edilen ve ișlemsel olmak üzere üç sınıfa ayrılır. İlișkilerin kurulması ve sürdürülmesi: Bu așamada tedarikçilerin sınıflarına bağlı olarak farklı kapsamda ilișkiler kurulur. Tedarikçilerin geliștirilmesi ve değerlendirilmesi söz konusu olur. Tedarikçinin geliștirilmesi için eğitim, geribildirimler, saha ziyaretleri gibi araçlar, değerlendirilmesi için ise süreç temelli ve performans temelli ölçütler kullanılabilmektedir.