Galatasaray Düşünce Derneği

Transkript

1 Galatasaray Düşünce Derneği GSSK Revize Bütçe Analizi Futbolda İyi Yönetim Prensipleri Manchester United & FC Barcelona Vaka Analizleri 27 Kasım 2017 Mete İkiz

2 Bireysel Net Borç/Alacak Farkı (mn TL) Aralık 2016 itibariyle Kulübümüzün bireysel bazda 546 mn TL olan Net Borç/Alacak Farkı, 30 Eylül 2017 itibariyle 215 mn TL ye önemli oranda gerilemiş. Bu önemli azalışdaki ana etken Riva-Florya arazilerimizin muhammen bedeli olan 508,7 mn TL nin Müşteri Cari Hesapları içerisinde Emlak Konut dan Alacak olarak; iskonto ettirilen meblağın ise 327,5 mn TL lik kısmının Sportif A.Ş. ye sermaye avansı olarak konulmasından dolayı Haziran da yapılan sermaye artışı sonrasında 280 mn TL ye yakın bir kısmının halen İlişkili Kuruluşlardan Diğer Alacaklar hesabında yer alması. Bunun neticesinde Kulübün Toplam Alacaklar ı 1,03 milyar TL ye ulaşmış durumda ki, bu 31 Aralık 2016 da 62,9 mn TL idi. Bu işlem karşılığında Kulübün finansal borçları da 341,8 mn TL mertesinde artarak 444 mn TL ye ulaşmış. GS Sportif A.Ş. nin bedelli sermaye artışı 2018 yılının Mayıs ayına kadar gerçekleştiğinde 280 mn TL tutarındaki sermaye avansı İlişkili Kuruluşlardan Diğer Alacaklar düşecek, diğer bir ifadeyle Alacaklar bu mertebede gerileyecek ve bu durumda Net Borç/Alacak Farkı nın artmasına sebep olacak yılı Finansal Durum Analizi 2

3 Bireysel Finansal Borçlar Kulübün bireysel bazdaki finansal borcu 31 Aralık 2016 da 158 mn TL den 2017 içerisinde 60 mn TL azalışla 98 mn TL ye gerilemiş olsa da, Riva ve Florya arazilerimizin Emlak Konut tarafından 508,7 mn TL olarak belirlenen muhammen bedeli Deniz Faktoring e iskonto ettirilerek Şubat 2017 de elde edilen 341,8 mn TL'lik nakit Kulübün finansal borçlarına dahil edildiğinden, 30 Eylül 2017 itibariyle Kulübün bireysel finansal borcu 444 mn TL ye ulaşmış yılı Finansal Durum Analizi 3

4 Riva Anlaşmasının Mali Tablolara Etkisi Kulübümüzün 2016 yılı finansal tablolarında 645 mn TL bedelle yer alan Riva arazimizin değerinin (2015 de 548 mn TL), Emlak Konut la imzalanan anlaşmada Riva ve Florya arazilerimizin muhammen bedelinin 508,7 mn TL olarak belirlenmesi ve bunun 388 mn TL sinin Riva arazimize ayrılmasıyla birlikte finansal tablolarımızda takip edilen değer ile oluşan değer arasında %60 lık bir iskonto oluşmakta. (mn TL) Riva Emlak Konut Protokolü İskonto Oranı (%) 60% Riva arazisi anlaşmasını 13 Eylül 2017 tarihinde 3,8 milyar TL toplam satış geliri ve %25 şirket pay geliri karşılığı 952 mn TL şirket payı toplam geliri taahhüt vererek imzalayan Yılmaz İnşaat şirketinin, arazi üzerindeki faaliyetlerine başlayabilmesi için söz konusu anlaşmanın imzalanmasıyla birlikte arazinin sahipliğinin Kulübümüzden Yılmaz İnşaat a geçtiğini varsayıyorum. Riva arazisinin sahipliğinin Kulübümüzün uhdesinden çıkmasıyla birlikte finansal tablolarımızda taşımakta olduğumuz değerle, gerçekleşen değer arasındaki fark olan 257 mn TL, Kulübümüzün finansal tablolarında Gayrimenkul Satış Zararı olarak yer alacak ve bu durumun 2017 finansallarımız üzerinde oldukça olumsuz bir etkisi olacak yılı Finansal Durum Analizi 4

5 Konsolide Finansal Borçlar Riva ve Florya arazilerimizin Emlak Konut tarafından 508,7 mn TL olarak belirlenen muhammen bedeli Deniz Faktoring e iskonto ettirilerek Şubat 2017 de elde edilen 341,8 mn TL'lik nakdin 327,5 mn TL'si Kulübümüz tarafından Sportif A.Ş.'ye sermaye avansı olarak konulmuş ve bunun 315,2 mn TL'lik kısmı Sportif A.Ş. nin finansal borçlarının bir kısmının kapatılması için kullanılmış. İskonto ettirilerek elde edilen 341,8 mn TL Kulübün Deniz Faktoring e borcu olduğundan konsolide bazdaki finansal borçlarda artış yaşanmış ve alınan yeni kredilerle birlikte 30 Haziran 2017 itibariyle konsolide finansal borçlar 939 mn TL ye ulaşmış. Sportif A.Ş. özelinde bakarsak, 30 Kasım 2016 da rekor seviyede 617 mn TL finansal borcu bulunan Şirketimizin Şubat 2017 de yapılan 315 mn TL lik borç kapama sonrasında finansal borçları olumlu olarak 28 Şubat 2017 de 360 mn TL ye kadar gerilemişken, finansal borçlar 31 Mayıs 2017 de 488 mn TL, 31 Ağustos 2017 de ise 574 mn TL ye yükselmiş yılı Finansal Durum Analizi 5

6 Konsolide Finansal Borçlar Konsolide finansal borçlarımız son 2,5 yıl içerisinde %89 oranında artarak 31 Aralık 2014 tarihinde 498 mn TL den 30 Haziran 2017 tarihinde 939 mn TL ye yükselmiş durumda. 31 Aralık 2016 da 787 mn TL olan konsolide finansal borçlar Şubat 2017 de yapılan 315 mn TL lik kısmi borç kapama operasyonundan sonra Sportif A.Ş. nezdinde işlem sonrası ilk bağımsız denetim raporlaması olan 28 Şubat 2017 itibariyle 360 mn TL ye gerilemiş ancak söz konusu işlemin yapılmasından sonra Kulübün konsolide bazda ilk bağımsız denetimi akabinde 30 Haziran 2017 itibariyle 939 mn TL gibi oldukça yüksek bir mertebeye ulaştığı rapor edilmiş. Yönetim Revize Bütçe Raporu nda son 3 aylık dönem için 75 mn TL lik ek borçlanma talebinde bulunduğundan, Kulübümüzün 30 Kasım 2017 itibariyle konsolide finansal borç stok miktarının bilinmesi önem taşımakta. 31 Aralık 2014 de 498 mn TL olan konsolide finansal borçların %66 sı TL, %20 si, %14 ü ise $ iken, 30 Haziran 2017 de 939 mn TL mertebesinde bulunan finansal borçların %79 u TL, %14 ü, %7 si ise $ bazında. Yabancı para kredilerinin toplam içerisindeki payı %34 den %21 e gerilediğinden, finansal borç stoğundaki artışın önemli bir kısmı TL nin ve $ karşısında değer kaybetmesinden ziyade yeni kredi alınmasından kaynaklanmış. 31 Aralık 2014 de %42 olan kısa vadeli kredilerin toplam krediler içerisindeki oranı 30 Haziran 2017 itibariyle azalış göstererek %23 olmuş, uzun vadeli kredilerin toplam içerisinde aldığı pay ise %58 den %77 e artmış. Uzun vadeli finansal borçların toplam finansal borçlar içerisindeki payının 2017 de yüksek bir oranda artmış olması, 2017 yılında yapılmış olan yeni borçlanmaların uzun vadeli yapılmış olduğuna işaret etmekte yılı Finansal Durum Analizi 6

7 2017/9 Ay Bütçe/Gerçekleşme Durumu GALATASARAY SPOR KULÜBÜ (Milyon TL) İtibariyle Onaylanan Gelir Bütçesi İtibariyle Gerçekleşen Gelir Bütçe/Gerçek leşen Farkı İtibariyle Onaylanan Gider Bütçesi İtibariyle Gerçekleşen Gider Erkek Basketbol Bayan Basketbol Tekerlekli Sandalye Basketbol Erkek Voleybol Bayan Voleybol Atletizm Yüzme Su Topu Kürek Yelken Binicilik Judo Tenis Briç Satranç ŞUBELER TOPLAMI MERKEZ ve TESİSLER SPOR OKULLARI DİĞER GELİR/GİDER FİNANSMAN GİDERİ GELİR/GİDER TOPLAMI Bütçe/Gerçek leşen Farkı İtibariyle ŞUBE BAZINDA GELİR FAZLASI (GİDER FAZLASI) 2017 Bütçe Gerçekleşme Analizi 7

8 2017/9 Ay Bütçe/Gerçekleşme Durumu Eylül 2017 itibariyle Kulübümüzün TL gelir fazlası olan Binicilik Şubesi haricindeki tüm Şubelerin giderleri, gelirlerinden fazla. İlk 9 ay itibariyle Kulübümüzün Sportif Şubelerinin toplam Gider Fazlası 41,7 mn TL Bütçe Gerçekleşme Analizi 8

9 2017/9 Ay Bütçe/Gerçekleşme Durumu Riva-Florya arazilerimizin Emlak Konut la yapılan anlaşma uyarınca belirlenen muammen bedeli olan 508,7 mn TL Deniz Faktoring e iskonto ettirilmiş ve karşılığında ortaya çıkan 341,8 mn TL nakdin 327,5 mn TL'si Kulübümüz tarafından Sportif A.Ş.'ye sermaye avansı olarak konulmuş ve bunun 315,2 mn TL'lik kısmı Sportif A.Ş. nin finansal borçlarının bir kısmının kapatılması için kullanılmış. Ancak konsolide bazda finansal borçları hesaplarken, Kulübümüzün Deniz Faktoring e borcu olan 341,8 mn TL konsolide finansal borçlara eklenmek durumunda. Sportif A.Ş. nin finansal borcunun 315,2 mn TL azalması Şirketin mali tabloları açısından pozitif bir etki yaratırken, 25 Mart 2017 de yapılan Kulübümüzün Olağan Genel Kurul toplantısındaki konuşmamda ifade etmiş olduğum üzere Kulübümüzün konsolide borcu işlem sonrasındaki ilk bağımsız denetimde ortaya çıkmış olduğu gibi iskonto ettirilen tutar olan 341,8 mn TL mertebesinde artmış. Diğer bir ifadeyle iskonto işlemi neticesinde konsolide bazda değişen bir durum yok, Sportif A.Ş. nin finansal borçları azalıyor, buna karşılık Kulübün konsolide borçları artıyor. Doğal olarak söz konusu finansal borca bir faiz gideri de ödeniyor ve bu rakam Deniz Faktoring le işlemin yapıldığı Şubat ayından Eylül ayı sonuna kadar Revize Bütçe Raporu nun 8. sayfasında Emlak Konut Kaynak Kullanım Faiz Gideri kalemi altında verilmiş olduğu üzere 29,5 mn TL. Söz konusu faiz gideri 36,2 mn TL olarak 9 ay için bütçelenmiş bulunan Finansman Giderleri kaleminin aşılmasına sebep olmuş ve bu kalem 30 Eylül 2017 itibariyle 54,8 mn TL ile ilgili dönem bütçesinin 18,6 mn TL üzerinde gerçekleşmiş Bütçe Gerçekleşme Analizi 9

10 2017/9 Ay Bütçe/Gerçekleşme Durumu Hatırlanacağı üzere futbolla ilgili tüm gelirlerin aynı yapı altında toplanmasıyla ilgili UEFA regulasyonuna uyabilmek adına sezonundan başlayarak Stadımızdaki loca, VIP ve kombine koltuklar Kulübümüzden GS Sportif A.Ş. ye devredilmiş ve bu devir aynı zamanda 2012 yılında yapılan ilk bedelli artışına Kulübümüz tarafında ayni sermaye olarak baz olmuştu. GS Sportif A.Ş. nin ilk 3 aylık bağımsız denetim raporunda detayları anlatıldığı üzere SPK sezonundan sezonu sonuna kadar 6 sezon dahilinde loca, VIP ve kombine koltuk satışlarını incelemiş ve Sportif A.Ş. nin Kulübe 44,2 mn TL tutarındaki geliri 9,9 mn TL lik faiz geliri ile birlikte yansıtmasına karar vermiş. Buna ek olarak aynı dönemde yapmış olduğu denetim neticesinde SPK, GS Sportif A.Ş. nin 1,1 mn TL tutarındaki temizlik ve güvenlik giderlerinin 0,2 mn TL lik faiz geliriyle birlikte Kulübümüze yansıtılmasına karar vermiş. SPK son 6 sezonda Stadımızdaki gelir ve giderlerdeki denetimine ek olarak, 27 Mayıs 2014 de %50,1 ve 28 Mayıs 2015 de ise %49,9 oranında yapılan GS Mağazacılık A.Ş. hisselerinin Sportif A.Ş. den Kulübe devri ve Başkan Dursun Özbek döneminde 30 Aralık 2015 de bu işlemin geri çekilerek iptal edilmesi ile GS Mağazacılık A.Ş. hisselerinin yeniden GS Sportif A.Ş. ye iade edilmesi işlemini de incelemiş ve Sportif A.Ş. nin 22,7 mn TL tutarındaki faiz gelirini Kulübe yansıtmasına karar vermiş Bütçe Gerçekleşme Analizi 10

11 2017/9 Ay Bütçe/Gerçekleşme Durumu Kulübümüzün uhdesinde bulunan ve Esas Sözleşme de yer aldığı üzere satılamayan, devredilemeyen ve rehin edilemeyen sermayesinin %25 oranındaki A Grubu kurucu hisse senetlerinin GS Sportif A.Ş. nin Yönetim Kurulu üyelerini belirleme imtiyazını kaybetmemesi adına üst üste 5 yıl zarar etmemesi gerekliliğinden yola çıkarak, amiral gemimiz futbolu yöneten halka açık Şirketimizin 31 Mayıs 2018 de kara geçmesi son derece önem arz eden bir durum. SPK nın 6 sezonu incelemesi neticesinde Stadımızın loca, VIP ve koltuk satış gelirleri ile temizlik ve güvenlik giderleri hakkında vermiş olduğu karar, GS Sportif A.Ş. nin sezonu Gelir Tablosu na faizde dahil olmak üzere sırasıyla 54,2 mn TL ve 1,3 mn TL olarak toplamda 55,5 mn TL tutarında bir gelir etkisi yapıyor, buna GS Mağazacılık A.Ş. nin devir işleminin iptali incelemesinden gelen 22,7 mn TL nin de eklenmesi durumunda, toplam gelir etkisi 78,2 mn TL ye ulaşıyor. Bunun karşılığında ise SPK nın kararı neticesinde Şirketimize son 6 sezon kapsamında dahil edilen gelirlerin Kulübümüzün hesaplarına gider olarak yazılması gerekiyor. 30 Eylül 2017 itibariyle Kulübümüzün giderlerindeki artış Revize Bütçe Raporu nun 8. sayfasında SPK Tutanak Karşılığı Oluşan Giderler kalemi altında verilmiş olduğu üzere 44,8 mn TL. Söz konusu gider 0,4 mn TL olarak 9 ay için bütçelenmiş bulunan Diğer Giderler kaleminin aşılmasına sebep olmuş ve bu kalem 30 Eylül 2017 itibariyle 46,1 mn TL ile ilgili dönem bütçesinin 45,8 mn TL üzerinde gerçekleşmiş Bütçe Gerçekleşme Analizi 11

12 2017 Revize Bütçe GALATASARAY SPOR KULÜBÜ (Milyon TL) Onaylanan Gelir Bütçesi Revize Gelir Bütçesi Bütçe/Gerçek leşen Farkı Onaylanan Gider Bütçesi Revize Gider Bütçesi Bütçe/Gerçek leşen Farkı 2017 YILI ŞUBE BAZINDA GELİR FAZLASI (GİDER FAZLASI) Erkek Basketbol Bayan Basketbol Tekerlekli Sandalye Basketbol Erkek Voleybol Bayan Voleybol Atletizm Yüzme Su Topu Kürek Yelken Binicilik Judo Tenis Briç Satranç ŞUBELER TOPLAMI MERKEZ ve TESİSLER SPOR OKULLARI DİĞER GELİR/GİDER FİNANSMAN GİDERİ GELİR/GİDER TOPLAMI Revize Bütçe Analizi 12

13 2017 Revize Bütçesi nde Dikkat Çeken Hususlar Hatırlanacağı üzere 25 Mart 2017 tarihinde yapılan Kulübümüzün Olağan Genel Kurul unda üyelerimizden Ahmet Özdoğan bütçe görüşmeleri sırasında Genel Kurul umuza bir öneri sunmuştu. Öneri uyarınca Yönetim Kurulu Genel Kurul un onayına sunmuş olduğu 2017 bütçesindeki Toplam Gelir olan TL nin Toplam Gider içinde aynı olarak alınması ve dolayısıyla 2017 Bütçe sinin Gelir ve Gideri denk olacak şekilde revize edilmesi tavsiye edilmişti. Öneride TL tutarındaki Gider Bütçesi nin: %40,2 sinin Basketbol ve Voleybol Şubeleri ne (sırasıyla 39 mn TL ve 13 mn TL), %9,7 sinin Amatör Şubelere (12,5 mn TL), %17 sinin Kulüp Merkezi ne (22 mn TL), %33,1 inin Diğer Giderlere (42,9 mn TL) ayrılması düşünülmüştür. Söz konusu öneriyi kabul eden Yönetim Kurulu, Kulübün Gider kaleminde bütçeye göre bir sapma olması durumunda 2017 yılı içerisinde Genel Kurul umuzu olağanüstü olarak toplantıya çağırarak Bütçe yi revize etme yoluna gideceğini de ifade ederek Genel Kurul dan bütçe onayını almıştır Revize Bütçe Analizi 13

14 2017 Revize Bütçesi nde Dikkat Çeken Hususlar GALATASARAY SPOR KULÜBÜ (Milyon TL) 2017 YILI ONAYLANAN GİDER BÜTÇESİ İtibariyle GERÇEKLEŞEN GİDERLER 9 AYLIK Gerçekleşmelerin 2017 Gider Bütçesine Oranı (%) 2017 YILI REVİZE GİDER BÜTÇESİ REVİZE BÜTÇE ile ONAYLANAN BÜTÇE arasındaki FARK (%) Basketbol % % Voleybol % % Diğer Sportif Şubeler % % ŞUBELER TOPLAMI % % MERKEZ ve TESİSLER % % SPOR OKULLARI % % TOPLAM FAALİYET GİDERİ % % FİNANSMAN GİDERİ % % DİĞER GİDERLER GİDERLER TOPLAMI % % 2017 Revize Bütçe Analizi 14

15 2017 Revize Bütçesi nde Dikkat Çeken Hususlar Onaylanan 2017 Yılı Gider Bütçesi ne kıyasla, İlk 9 Ay itibariyle: Basketbol Şubesi bütçesinin %97 sini harcamış, Voleybol Şubesi bütçesinin %22 üzerinde, Diğer Sportif Şubeler bütçelerinin %92 sini harcamış, Tüm Şubeler bazında Gider Bütçesi %1 oranında aşılmış, Merkez ve Tesisler bütçesinin %86 sını harcamış, Spor Okulları bütçelerinin %90 ını harcamış, Toplam Faaliyet Gideri Bütçesinin %97 si harcanmış, Finansman Giderleri bütçesinin %53 üzerinde, Diğer Giderler ise SPK nın son 6 sezonu incelemesi neticesinde Kulübün Giderlerinin bir kısmının Sportif A.Ş. ye aktarılması durumu bütçe hazırlanırken bilgi dahilinde olmadığından gerçekleşen rakamla karşılaştırma yapmak anlamlı değil. Sonuç olarak TL olarak onaylanan 2017 Gider Bütçesi, İlk 9 Ay itibariyle TL olarak bütçenin %51 üzerinde gerçekleşmiş. Yönetim Kurulu Gider Bütçesi nde İlk 9 Ayda oluşan %51 lik sapma nedeniyle Tüzüğümüzün ilgili şartını yerine getirerek Genel Kurul u olağanüstü toplantıya çağırmıştır. Genel Kurul un onayına sunulan Revize Gider Bütçesinde TL ile Yönetim Kurulu Olağan Genel Kurul da almış olduğu yetkinin 2 katından fazla harcama yetkisi istemekte ve bunu finanse etmek amacıyla 75 mn TL borçlanma yetkisi talep etmektedir Revize Bütçe Analizi 15

16 2017 Revize Bütçesi nde Dikkat Çeken Hususlar Onaylanan bütçesinde 42,5 mn TL olarak belirlenen Finansman Giderlerinin, İlk 9 Ay itibariyle toplamın %98,4 ü oranında 41,8 mn TL olarak 30 Eylül 2017 itibariyle onaylanan bütçeye konduğu dikkat çekici. Yönetim 2017 yılı için onaylanan Finansman Giderlerinin neredeyse tamamını İlk 9 Aylık bütçeye koymuş ve son 3 ay hiçbir finansman gideri olmayacağını varsaymış. Bütçenin aylara dağılımı prensibi gereği onaylanan söz konusu giderin 12 aya eşit olarak bölünerek, İlk 9 Aylık onaylanan bütçenin hesaplanması ve bunun yapılması durumunda onaylanan İlk 9 Aylık Finansman Gideri bütçesinin 31,9 mn TL olması gerekirdi. Yönetim tarafından bu İlk 9 Ay için 10 mn TL daha yüksek miktarda Onaylanmış Bütçe olarak belirlenmiş, diğer bir ifadeyle tüm yıl için Genel Kurul tarafından onaylamış olan Finansman Gideri bütçesi 9 ay itibariyle harcanmış. SPK Tutanak Karşılığı Oluşan Giderler 2017 yılı için 79 mn TL olarak belirlenmiş. Riva-Florya arazilerimizin Emlak Konut tarafından 508,7 mn TL olarak belirlenmiş olan muammen bedelinin Şubat 2017 de Emlak Konut dan izin alınarak Deniz Faktoring e iskonto ettirilmesi karşılığında oluşan Kaynak Kullanım Faiz Gideri İlk 9 Ay itibariyle 29,5 mn TL iken, son 3 Ay için ise söz konusu giderin 11 mn TL mertebesinde oluşacağını ve tüm yıl için 40,5 mn TL ye ulaşacağını hesaplamaktayım. Sonuç olarak, SPK incelemesi ve Emlak Konut muammen bedelinin iskonto ettirilmesinin Kulübe 2017 yılındaki maliyeti 119,5 mn TL (79+40,5). Sportif Şubeler, Merkez ve Tesisler ile Spor Okullarından oluşan Kulübün esas faaliyet konusu olan Toplam Faaliyet Giderlerinin 2017 için onaylanan bütçesi olan TL nin %97 si İlk 9 Ayda harcanmış ve Yönetim Kurulu muz Faaliyet Giderleri için TL ile onaylanan bütçenin %27 si oranında fazla harcama yetkisi talep ediyor TL Gelir Fazlası hedeflenen Judo Şubesi dışında tüm Şubelerde Gider Fazlası hedeflenerek 2017 yılında toplamda 54,6 mn TL Gider Fazlası oluşması planlanmış durumda Revize Bütçe Analizi 16

17 2017 Revize Bütçesi nde Dikkat Çeken Hususlar GALATASARAY SPOR KULÜBÜ (Milyon TL) 2017 YILI ONAYLANAN GELİR BÜTÇESİ İtibariyle GERÇEKLEŞEN GELİRLER 9 AYLIK Gerçekleşmelerin 2017 Gelir Bütçesine Oranı (%) 2017 YILI REVİZE GELİR BÜTÇESİ REVİZE BÜTÇE ile ONAYLANAN BÜTÇE arasındaki FARK (%) Basketbol % % Voleybol % % Diğer Sportif Şubeler % % ŞUBELER TOPLAMI % % MERKEZ ve TESİSLER % % SPOR OKULLARI % % TOPLAM FAALİYET GELİRİ % % DİĞER GELİRLER GELİRLER TOPLAMI % % 2017 Revize Bütçe Analizi 17

18 Revize Bütçe Hesap Kırılımlarında Dikkat Çeken Hususlar Revize Bütçe nin Hesap Kırılımlarında Dikkat Çekenler: Merkez Gelirleri içerisinde yer alan 34,3 mn TL olarak onaylanmış Reklam Geliri kaleminin revize bütçede sadece 5 mn TL olarak yer alması Merkez in 5,9 mn TL olarak onaylanmış Personele İlişkin Giderler kaleminin revize bütçede 7 mn TL ye yükselmesi Merkez in İşletme Giderleri içerisinde yer alan 0,38 mn TL olarak onaylanmış Aydınlatma Giderleri kaleminin revize bütçede 1,17 mn TL ye yükselmesi Merkez in Dışarıdan Sağlanan Hizmetler içerisinde yer alan 0,2 mn TL olarak onaylanmış Temizlik Giderleri kaleminin revize bütçede 0,85 mn TL ye yükselmesi Merkez in 0,18 mn TL olarak onaylanmış Temsil ve Ağırlama Giderleri kaleminin revize bütçede 0,01 mn TL ye düşmesi Merkez in Vergi Resim ve Harç Giderleri içerisinde yer alan 0,3 mn TL olarak onaylanmış Mahkeme Harç Giderleri kaleminin revize bütçede 1 mn TL ye yükselmesi Merkez in GS Dergisi Giderleri içerisinde yer alan 0,5 mn TL olarak onaylanmış Baskı Giderleri kaleminin revize bütçede 0,32 mn TL ye düşmesi Merkez in 4 mn TL olarak onaylanmış GS Bonus Giderleri kaleminin revize bütçede 4,47 mn TL ye yükselmesi 2017 Revize Bütçe Analizi 18

19 Revize Bütçe Hesap Kırılımlarında Dikkat Çeken Hususlar Erkek Basketbol Şubesi nin 4,4 mn TL olarak onaylanmış Yarışma Gelirleri kaleminin revize bütçede 0,45 mn TL ye düşmesi Erkek Basketbol Şubesi nin 17,5 mn TL olarak onaylanmış Transfer Giderleri kaleminin revize bütçede 24,2 mn TL ye yükselmesi Kadın Basketbol Şubesi nin TL olarak onaylanmış Yarışma Gelirleri kaleminin revize bütçede TL ye düşmesi Kadın Basketbol Şubesi nin 2,4 mn TL olarak onaylanmış İddia Gelirleri kaleminin revize bütçede 1,8 mn TL ye düşmesi Kadın Basketbol Şubesi nin 3,3 mn TL olarak onaylanmış Transfer Giderleri kaleminin revize bütçede 4,7 mn TL ye yükselmesi Tekerlekli Sandalye Basketbol Şubesi nin 1 mn TL olarak onaylanmış Transfer Giderleri kaleminin revize bütçede 1,5 mn TL ye yükselmesi Erkek Voleybol Şubesi nin 1,5 mn TL olarak onaylanmış İddia Gelirleri kaleminin revize bütçede 1 mn TL ye düşmesi Erkek Voleybol Şubesi nin 1,8 mn TL olarak onaylanmış Transfer Giderleri kaleminin revize bütçede 3,8 mn TL ye yükselmesi Kadın Voleybol Şubesi nin 4,6 mn TL olarak onaylanmış Transfer Giderleri kaleminin revize bütçede 7,7 mn TL ye yükselmesi 2017 Revize Bütçe Analizi 19

20 2017 Revize Bütçesi Hakkında Görüşlerim Kulübün Faaliyet Gelirlerinin İlk 9 ayda 61,571,033 TL ile tüm yılın onaylanan Faaliyet Gelir bütçesine oranla %48 ini gerçekleştirdiğini, Revize Gelir Bütçesi ile Yönetim Kurulu tarafından hazırlanarak 25 Mart 2017 tarihli Genel Kurul da onaylanan 2017 Gelir Bütçesi nin %64 ünün gerçekleştirilmesini hedeflendiği dikkati çekmekte. Diğer bir ifadeyle, Yönetim 2017 yılı için 129,4 mn TL lik bir gelir bütçesi hazırlamış ve Genel Kurul dan onay almış, İlk 9 Ay itibariyle bunun sadece %48 ini elde edebilmiş ve revize gelir bütçesinde ise yılı 83,2 mn TL ile onaylanan bütçenin %36 altında kapatmayı hedefliyor. Bütçelenmemiş olmakla birlikte Riva-Florya arazilerimizden gelen 341,8 mn TL gelirle birlikte, bütçe 30 Eylül itibariyle 310 mn TL, 31 Aralık itibariyle ise 257 mn TL fazla vermekte iken, diğer bir ifadeyle önemli bir olağanüstü nakit girdisi yaşanmışken, Sportif A.Ş. ye sermaye artışı için 327,5 mn TL avans konulması, nakit akımları açısından ek nakit ihtiyacı oluşmasına neden olmuş. Özetlersek, Yönetim Kurulu Kulübümüzün esas faaliyet konusunu oluşturan alanda onaylanan bütçeye kıyasla %36 oranında 46,1 mn TL azalan Faaliyet Gelirleri ve %27 oranında 23,3 mn TL oranında artan Faaliyet Giderleri için Genel Kurul dan yetki isteyerek Bütçe yi revize etmek istemekte ve onay alınması durumunda Giderler lehine açık veren Nakit Akımlarını finanse etmek üzere 30 Eylül itibariyle 444 mn TL finansal borcu olan Kulübün 75 mn TL daha finansal borç alması yetkisini talep etmekte Revize Bütçe Analizi 20

21 Futbol da İyi Yönetim Prensipleri

22 Futbol da İyi Yönetim Mali açıdan sürdürülebilirlik, sportif başarıdan çok, İyi Yönetim e bağlıdır. Gelir ve Gider Kategorilerinde İyi Yönetimin Etkisi Gelir Gider Kategorisi Mali başarı için sportif başarı yeterli değildir, iyi yönetim zorunludur Sportif Başarı Etkisi İyi Yönetim Etkisi Yorum 1 Yayın Gelirleri Türkiye de yayın gelirlerinin %14 ü geçmiş şampiyonlara, %36 sı ise katılım payı olarak dağıtıldığından yönetim etkisi düşüktür. Ayrıca performansa bağlı yayın gelirleri özellikle ŞL de önemli yer tutmaktadır. 2 Maç Günü Gelirleri Sportif başarı maç günü gelirlerini arttırabilse de, sezonluk bilet satışları, beklentilerin oluşması ve diğer stadyum gelirleri iyi yönetime bağlıdır. Gelir Gider Sponsorluk Gelirleri Ticari Gelirler Ücretler Diğer Giderler Finansal ve Ticari Borçlar Sponsorluk gelirleri bir kulübün temsil ettiği marka değeri, taraftar bazı, ve sosyal algısı gibi faktörlere bağlı olduğundan, bu gelir kategorisi tamamen iyi yönetimin sonucudur. Sportif başarı sadece bunu destekleyici bir faktördür. Bu gelirler doğrudan doğruya, satış kanalı, müşteri ve algı yönetimi ile ilgilidir, dolayısıyla belirleyici faktör iyi bir kurumsal yönetim mekanizmasıdır. Sportif başarının destekleyici rolü vardır. (örn: Manchester United, FC Barcelona, Real Madrid) Sportif başarının ücretler üzerinde büyük bir etkisi vardır, ancak makul ücret seviyeleriyle başarılı olmak mümkündür. (örn: FC Barcelona, Manchester United). Diğer giderler ise doğrudan iyi yönetimle ilişkilidir. Borç disiplini, kaynak yaratılması ve nakit yönetimi tamamen bir yönetimsel işlevdir. Sportif başarı için borç seviyesini arttırmak, sadece gelirleri de başarılı bir şekilde arttırmak stratejisinin bir parçası ise kabul edilebilir bir yöntemdir. Yüksek Düşük Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 22

23 Futbol da İyi Yönetim Futbol endüstrisinin analizinden çıkan sonuç, mali aşağıdaki 4 gelir ve 4 gider kategorisinin iyi yönetilmek zorunda olduğudur Gelirler Futbolda Gelir ve Gider Kategorileri Giderler Gelir Gider Yayın Maç Günü Sponsorluk Mağazacılık ve Diğer Transferler ve Ücretler Maç Günü Stadyum Diğer Maç yayın hakları Sportif başarı primleri Diğer yayın gelirleri Dijital yayınlar Günlük bilet satışları Sezonluk bilet satışları Loca satışları VIP koltuk satışları Otopark gelirleri Stadyum etkinlik gelirleri Tüm sponsorluk anlaşmaları Oyuncu sponsorluk anlaşmaları belli bir yüzdeyi kulübün alması Forma satışları Kulüp logolu ürünler Lisansiye anlaşmaları Taraftar kart gelirleri Dergi Transfer gelirleri Sabit oyuncu ücretleri Değişken oyuncu ücretleri Primleri Transfer (bonservis) harcamları Tazminatlar Günlük biletlerin basımı ve dağıtımı Güvenlik giderleri Federasyon giderleri Ses ve görüntü giderleri Stadyum kirası Bakım giderleri Temizlik giderleri Saha bakımı Teknik kadro giderleri Seyahat giderleri Kamp giderleri Tesis bakım giderleri Amortisman giderleri Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 23

24 Futbol da İyi Yönetim Futbol endüstrisinde İyi Yönetim in birinci koşulu, hedeflerin net bir stratejiyle belirlenmesidir Strateji ve Hedefler Stratejinin Uygulanması Futbolda Değer Zinciri Sahada Başarı Sahada daha fazla Başarı Mali Başarı 5 6 Sürdürülebilir Mali Durum Kısa ve uzun vadeli stratejilerin net bir şekilde tanımlanması Mali, Sportif ve İdari Stratejiler arasında net ayrım yapılması Ana rollerin belirlenmesi Sahada başarı elde etmek için kısa ve uzun vadeli stratejilerin uygulanması İhtiyaç duyulan ve önem arz eden oyuncuların alınması Genç oyuncuların geliştirilmesi ve üst takıma adaptasyonu Sahada iyi sonuçlar alınması Tüm gelir kalemlerinin optimizasyonu Giderlerin disipline edilmesi Kurumsal yönetim Büyüme stratejisi ve planı En üst seviyede oyuncuların alınması Üst düzey sporcu yetiştirmek için altyapıya artan oranda yatırım Ulusal ve sonucunda Uluslararası alanda sportif başarı Sahadaki başarıyı gelire dönüştürmek için: Üçüncü şahıslarla (örn: sponsorlarla ) tekrar masaya oturulması Yayın gelirlerinin arttırılması Yeni Gelir Kaynakları yaratılması Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 24

25 Futbol da Stratejik Konum Seçenekleri Futbol Endüstrisinde 4 Ana Stratejik Konum bulunmaktadır Futbol Kulüplerinin Stratejik Konum Seçenekleri Başarı Endüstride en sık rastlanan durum, Kulüplerin Ara Konum lara sıkışıp kalmasıdır. Ara Konumlar uzun vadede sürdürülebilir olmayıp yüksek mali risk taşımaktadır. Besleyici Kulüp Ulusal Rekabetçi Kulüp Ulusal Yıldız Bölgesel Rekabetçi Kulüp Bölgesel Marka Küresel Marka Stratejik Konum Ara (Geçici) Konum Zaman Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 25

26 Özellikler Kulüp Tipi Ana Hedef Ana Gelir Kalemi Başlıca Varlıkları ve Faaliyetleri Besleyici Futbol da Stratejik Konum Özellikleri Küçük taraftarı olan yerel kulüplerdir, ulusal veya uluslararası başarı beklentisi yoktur Kendi kendini finanse edebilmek Daha büyük kulüplere oyuncu satışı Gençleri geliştirmek için iyi altyapı, İyi scouting sistemleri, İyi altyapı teknik kadrosu, İyi oyuncuların güçlü kulüplere, diğer oyuncuların daha alt liglere satışı Ulusal Rekabetçi Ara ara ulusal başarı kazanan ve Avrupa da mücadele eden kulüplerdir Yerel yıldız oyuncuları ve uluslararası ortalama oyuncuları çeker Ulusal yıldız olmak TV, sponsorluk, oyuncu satış gelirleri Genç yetenekler geliştirmek, yerel bazda yıldızlaşan oyunculara yönelim, ülke çapında taraftar kazanmaya çalışmak Ulusal Yıldız Düzenli olarak ulusal ligde Şampiyon olan ve Avrupa da mücadele eden kulüplerdir; ulusal çapta ticari başarı sağlar Ulusal başarıyı sürdürmek ve Avrupa başarısı elde etmek Eşit dağıtılan yayın geliri En iyi ulusal oyuncuların takımda olması, Değerli oyuncuları en iyi noktalarında küresel marka takımlarına satmak, Güçlü taraftar bazı Bölgesel Rekabetçi Bölgesel Marka Küresel Marka Ulusal yıldız konumundan bölgesel marka veya küresel marka olmaya doğru değişen kulüplerdir Bölgesel veya küresel marka olmak Eşit dağıtılan yayın gelirinin yanı sıra futbol dışı gelirler En iyi ulusal oyuncuların yanı sıra çok iyi uluslar arası oyunculardan oluşan takım, Çok güçlü ve yurtdışını da kapsayan taraftar bazı Bölgesini domine eden, ayrıca uluslararası turnuvalarda başarı sağlayan kulüplerdir. Ticari başarısı ulusal sınırların dışına taşmıştır Bölgesel konumunu güçlendirmeye devam etmek, ancak küresel marka olmak Futbol ve futbol dışı gelir kaynakları En iyi ulusal oyuncuların yanı sıra çok iyi uluslararası oyunculardan oluşan takım, çok güçlü ve yurtdışını da kapsayan taraftar bazı Avrupa da ve küresel arenada düzenli başarı sağlayan, yıldız oyunculara sahip, küresel sponsorları ve küresel taraftarı bulunan Kulüpler Uluslararası başarıları sürdürmek ve küresel çapta ticari iş geliştirmek ve büyümek Futbol ve futbol dışı gelir kaynakları Futboldan ve futbol dışı faaliyetlerden elde edilen yüksek gelirler; Küresel marka ve imaj, Futbol kulübünden çok küresel bir şirkete benzeyen kurumsal bir yapı Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 26

27 Futbol da Stratejik Konum Özellikleri Özellikler Güçlü Yönleri Besleyici Düşük transfer harcaması ve ücretler, Yüksek takım ve beraberlik ruhu Zayıf Yönleri Tutarsız sonuçlar ve net hedeflerin olmaması Fırsatları Tehditleri Örnekler Türkiye den Örnekler Gelir maksimizasyonu, İş modelinin geliştirilmesi West Ham, Everton Gençlerbirliği Sakaryaspor Ulusal Rekabetçi İyi takım ve iyi sportif performans (sezona göre değişkenlik gösterir) Tutarsız sonuçlar ve mali durum Ulusal Yıldız Olmak Ulusal Rekabetçi ara konumunda sıkışıp kalmak Tottenham, Valencia, Schalke, Lyon, PSV Trabzonspor Bursaspor Ulusal Yıldız Denk transfer bütçesi, Pazarlama ve reklam için en iyi ulusal markaları çekme yeteneği, Sadık taraftar bazı Ulusal ligde düşük performansın mali duruma yüksek negatif etkisi Avrupa da başarılı olmanın yüksek mali ve mali olmayan pozitif etkisi, Ulusal yıldızların satılmasıyla kar elde etmek Napoli, Fiorentina GALATASARAY, Fenerbahçe Beşiktaş Bölgesel Rekabetçi Bölgesel Marka Küresel Marka Denk transfer bütçesi, Pazarlama ve reklam için en iyi ulusal markaları çekme yeteneği, Sadık taraftar bazı Avrupa da düşük performansın mali duruma yüksek negatif etkisi Sportif Başarı ve İyi Yönetimle Bölgesel/Küresel Marka olmak Yatırımların ardından sportif başarı gelmemesi halinde mali çöküş yaşanması Porto, Leeds (mali çöküş örneği) Denk transfer bütçesi, Pazarlama ve reklam için en iyi bölgesel ve uluslararası markaları çekme yeteneği, Sadık taraftar bazı Ulusal ligde düşük performansın mali duruma orta derecede negatif etkisi Sportif Başarı ve İyi Yönetimle Küresel Marka olmak Yatırımların ardından sportif başarı gelmemesi halinde mali çöküş yaşanması Ajax, Dortmund GALATASARAY - - Güçlü küresel marka, Uzun ve başarılı tarih, Güçlü kurumsal kimlik, Küresel ve sadık müşteri bazı En iyi oyuncuları çekmek için çok yüksek ücret ve transfer giderleri, Küresel marka konumunu korumak için sürekli mükemmel yönetim zorunluluğu Gelir kaynaklarını farklı coğrafyalara ve işkollarına yaymak Başarısız sezonların yüksek negatif etkisi, Artan ücret giderleri Manchester United, FC Barcelona, Real Madrid, Bayern Munich Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 27

28 Futbol da Stratejik Konum Örnekleri Bir Kulübün başarılı sayılması için, mutlaka Küresel Marka olması gerekmemektedir, her 4 Stratejik konumda da sürdürülebilir başarıyı sağlayan Kulüpler vardır En İyi Yönetim Örnekleri Manchester United (Küresel Marka) Tottenham Hotspur (Bölgesel Marka) sezonlarında Manchester United ın gelirleri ortalama %9, giderleri ise %10 oranında artış göstermiştir. Ticari gelirleri %14 oranında artarak yılda milyon Euro ya ulaşmıştır. (DHL sponsorluğu ve forma reklamlarından elde edilen gelirin ikiye katlanması gibi faktörler nedeniyle) Sürekli ulusal başarı ve Avrupa ya katılım, daha da önemlisi yerleşen küresel markası ile birlikte gelen yüksek sponsorluk anlaşmaları sayesinde Manchester United sürdürülebilir bir Küresel Marka olmuştur. Maç Günü Yayın Ticari 2011 Personel Giderleri 2012 Toplam Giderler Son 10 yılda 3 kez Şampiyonlar Ligi ne, 3 kez de UEFA Kupası na katılan Tottenham ın gelirleri son 4 yılda %8, giderleri ise %14 oranında artmıştır Kulüp geçmişteki başarısından da önemli fayda sağlamakta ve uluslararası marka algısı nedeniyle benzer kulüplere göre daha yüksek ticari gelir elde etmektedir. Kulüp 2002 yılından bu yana yatırım şirketi ENIC tarafından başarılı bir profesyonel ekip tarafından yönetilmekte olup, Bölgesel Marka konumu güçlü bir şekilde kurulmuştur. Gelirler Ücretler 2012 Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 28

29 Futbol da Stratejik Konum Örnekleri En İyi Yönetim Örnekleri Everton (Ulusal Yıldız) +1% Fulham (Besleyici Kulüp) +29% Everton, Kulüp yönetiminin istikrarından büyük fayda görmüştür. Kulübün sahibi Bill Kenwright 1989 yılından beri Kulüptedir. Bir önceki menajer David Moyes ise arasında görev yapmıştır yılında ligi 15.inci bitiren Kulüp, o tarihten beri sadece 2 kez ilk 10 un altında kalmış, 6 kez ise ilk 6 ya girmiştir yılında %79 ile Premier Lig ortalaması olan %70 in üzerinde ücret/gelir oranına sahip olan kulüp, Ulusal Yıldız konumunu korumakla beraber, geçici bir konum olan Bölgesel Rekabetçi sınıfına girme ihtimali bulunmaktadır. Gelirler 2010 Ücretler Al Fayed, Fulham kulübünü 1997 yılında 9 milyon dolara satın almış ve yaklaşık 300 milyon dolar kaynak sağlamıştır. Fulham gelirlerini arttırmak üzere çeşitli ticari planlarını tamamlamıştır (web sitesinin yenilenmesi, kurumsal paketlerin geliştirilmesi, vb gibi) Al Fayed Kulübü 2013 yılında Amerikan Futbolu Kulübü Jacksonville Jaguar ların sahibi Shahid Khan a satmıştır Fulham, 2011/12 sezonunda ligi 8. sırada bitirirken, 5.4 milyon Euro kar etmiş ve stadyumda %98 doluluk oranına erişmiştir. Kulüp sağlıklı ve sürdürülebilir bir Besleyici Kulüp konumundadır. Gelirler Ücretler Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 29

30 Futbol da Stratejik Konum Dinamikleri Aynı pozisyondan başlayan Kulüpler, kısa bir sürede bambaşka konumlarda olabilmektedirler Örnek: Manchester United & Leeds United Sportif Başarı Küresel Marka Bölgesel Rekabetçi Leeds Utd 01 Bölgesel Marka Manchester Utd 97 Manchester Utd 04 Leeds Utd 02 Leeds Utd 99 Ulusal Yıldız Manchester Utd 95 Leeds Utd 03 Leeds Utd 04 Ulusal Rekabetçi Besleyici Kulüp Manchester Utd 93 Leeds Utd 96 Başarısız Mali Başarı Başarılı Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 30

31 Futbol da Stratejik Önceliklerin Belirlenmesi Stratejik Konum hedefi belirlendikten sonra önceliklere karar verilmesi gerekmektedir Kulüplerde En iyi Yönetim Uygulamaları 1. Maç günü gelirlerini arttırmak 2. Sponsorluk gelirlerini arttırmak 3. Kurumsal şirketlerle ticari ilişkileri arttırmak 4. Yayın gelirlerini arttırmak 1. Sağlıklı mali yapı ve sıkı gider disiplini 2. Kar odaklı yönetim 3. Doğru borç yapısı 4. Şeffaf raporlama 5. Stratejiye ve hedeflere uygun yatırımlar Gelir Yönetimi Gider Yönetimi 1 Mali 2 Sportif Yatırımlar 1. Ücretlerin yönetimi 2. Düşük performanstan kaynaklanan açıkların yönetimi 3. Aşırı harcamaların önlenmesi 4. Performansa dayalı ücret politikası izlemek 1. Doğru oyunculara yatırım yapmak 2. Altyapı ve gençlere yatırım yapmak 3. Taraftar bazının tercihlerini anlamak için yatırım yapmak 4. Yeni taraftar kazanmak için yatırım yapmak 1. İlgili mevzuat ve yaptırımlara uyum (UEFA Finansal Fair Play) 2. Endüstride liderlik 3. Oyunun marka itibarının değerlendirilmesi 4. Kurumsallaşma 3 İdari Sektörün Durumu Kulüp Yönetimi 1. Uzun vadeli planlama ve strateji 2. Rekabet üstünlüklerinin korunması 3. Şeffaflık ve hesap verme 4. Sportif başarı ile ticari faaliyetlerin ayrılması Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 31

32 Futbol Kulüplerinde Karlılığı Belirleyen Faktörler Futbol Endüstrisinde Kulüplerin mali krize girmesine neden olan faktörler: Yapısal konular Spor kulüplerinde taraftarların, yönetim kurullarının, kulüp üyelerinin, oyuncuların ve personelin çok farklı beklentileri vardır.tüm paydaşların beklentilerinin karşılanması zorluk arz etmektedir. Ayrıca üyelik yapılarının komplike doğaları gereği, spor kulüplerinin kurumsallaşma süreçleri son derece yavaş ilerlemektedir. Bu iki nedenle: Kararlar her zaman rasyonel temele dayanmayabilmektedir (popülizm). Şeffaflık ve hesap verme sorumluluğunun olmadığı ortamlarda yönetimler kısa vadeli kararlar alabilmektedir. Spor kulüplerinde yönetimlerin mali sorumluluğunun olmaması yönetimsel sorunlar doğurabilmektedir. Sahada elde edilen sportif başarılar, yönetimsel hataların göz ardı edilmesine kolaylıkla yol açabilmekte ve uzun vadede ciddi riskler alınmasına neden olabilmektedir. Futbol Kulüplerini mali krize götüren faktörler Yeterli gelir elde edilememesi: Özellikle sponsorluk ve maç günü gelirlerinde tamamen yönetime bağlı olarak potansiyelin uzağında performans elde edilmesi Taraftarlar üzerinden elde edilen gelirlerin yetersizliği Sportif başarısızlık nedeniyle gelirlerin düşmesi: Şampiyonlar Ligi gelirlerinin performansa bağlı olması Yerel liglerde sportif performansa dayalı gelir dağılımı Yayın gelirlerinin ihaledeki rekabete bağlı olarak azalması Maç günü gelirlerinin sportif başarısızlık nedeniyle düşmesi Sürdürülemez oyuncu ve teknik kadro harcamaları: Aşırı iyimser hedeflere göre yapılan yanlış transferler Oyuncuları ikna etmek için ödenen çok yüksek ücretler Popülist nedenlerle Kulüp stratejisiyle çelişen transferler yapılması Aşırı personel giderleri Nakit Akışı sorunları: Aşırı borç yükü nedeniyle nakit akışında baskı oluşması Kritik Nokta Endüstride Manchester United, FC Barcelona, Real Madrid, Arsenal ve Bayern Münih gibi gelir optimizasyonu, mali disiplin, kurumsal yönetim ve doğru strateji sayesinde karlılık sorununu kalıcı olarak çözmeyi başarmış Kulüpler mevcuttur. Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 32

33 Dünya Futbolunda Kulüp Sahipliği ve Yönetim Modelleri Alman Modeli Klasik modelle benzerlik göstermektedir Profesyonel yöneticiler genel kurul tarafından atanmaktadır Almanya da yaygın olarak görüşen modeldir, bu modelle faaliyet gösteren ilk kulüp Schalke 04 tür Klasik Model Üyeler, Kulübün Yönetim Kurulu nu seçer Kulüp üyeleri mali ortak olmadıkları için kurumsal yönetim ve sürdürülebilir liği sağlamak zordur Ana kriter her zaman sportif başarıdır Aile Modeli Hibrit Model Kulübün sahibi Klasik bir şahıs veya modelin ailedir uzantısıdır Model, küresel Bu zenginlerin modelde futbol bazı gelir endüstrisine kalemleri girmeleri halka açık nedeniyle hale tartışılmaktadır getirilmek İngiltere de tedir yaygındır, Avrupa da yayılmaya başlamıştır Kulübün sahibi, faaliyetleri ticari bir gözle değerlendirmek tedir Halka Açık Kulüp Kulübün hisseleri borsada işlem görmekte ve kulüp ticari bir şirket gibi yönetilmektedir Kulüpler açısından başarılı ve başarısız uygulamaları mevcuttur Geniş Tabanlı Model Klasik modele yakındır ancak Genel Kurul üye sayısının çok yüksektir ve bu sayede kulübün rasyonel kararlar alması sağlanmaktadır Kulüp ticari bir işletme gibi yönetilir İspanya da yaygındır (Örn. FC Barcelona, Real Madrid) Taraftar Sahipliği Amaç kulübü karlı bir kuruluş haline getirmektir Taraftarlar kulüpte pay sahibidir İngiltere de yaygındır ancak devlet desteği önemlidir Futbol da İyi Yönetim Prensipleri 33

34 Manchester United & FC Barcelona Vaka Analizleri

35 İyi Yönetmek Sportif Başarı ile İlgili Olsa da Esas Kilit Yönetim Etkinliğidir Manchester United ve FC Barcelona Örnekleri Ücret/Ciro Rasyonu %50 lerde tutarak ulusal ve uluslararası alanda en büyük sportif başarılarılan elde edilebileceğini göstermektedir Manchester United FC Barcelona Endüstriyel Futbol u ilk olarak keşfeden ve daha 90 lı yılların ortasında kendini buna göre organize eden ilk Futbol Kulübü, Endüstriyel Futbol un Okulu. Kulüp son 10 yılda ücret/ciro rasyosunu hiçbir zaman %55 üzerine çıkartmamıştır. Bu dönemde 7 premier lig şampiyonluğu, 1 şampiyonlar ligi şampiyonluğu, 1 kıtalararası kupa, 1 FA kupası, 2 FA Charity Shield kupası Kulüp son 10 yılda hiç zarar etmemiştir ve stadyum geliştirme, küresel marka olma, altyapı gibi pek çok alana yatırım yapmıştır (örn. Akademiye 2004te 10 milyon) Kulübün bunu başarmasının 3 sebebi vardır: Altyapı Gücü: İngiliz futbolun yıldız yaratan bir okuldur. David Beckham, Butt, Scholes, Neville kardeşler, Giggs gibi. Hatta bu oyuncuların bazıları ilk Avrupa maçlarını Galatasaray karşısında oynamışlardır. Akademi 1986 da Ferguson un işe başlaması sonrası kurulmuştur. Oyuncu İzleme Komitesi Gücü: Superstar keşfetme becerisi çok yüksektir. Parlamamış oyuncuları veya potansiyel vaat eden gençleri kadrosuna katmakta çok üstündür. Schmichael, Van Nistrelroy, Cristiano Ronaldo, Keane, Soljskaer, Yorke, Rooney gibi. Bu senede gelecek için Nano ve Anderson u aldılar. Sıkı Mali Disiplin: Kulüp kimse için ücret/ciro rasyosunu bozmamaktadır (örn. Beckham). Kulüp 2002/2003 sezonu sonunda %88 lik ücret/ciro rasyosu, 70 milyon zararı ve yaklaşık 170 milyon borcu ile açmazdaydı. Ücret ciro rasyosu son yıllarda hep %80 lerdeydi ancak sportif başarı yoktu yılında iş başına gelen yeni yönetim performansa dayalı ödeme sistemleri ve geçmiş yönetimden kalan yüksek maliyetli oyuncuların zararına dahi olsa satışları ile ücret/ciro rasyosunu %50 ye düşürdü. 2003/2004 sezonunda Ronaldo, Luis Garcia gibi yıldız oyuncuların da dahil olduğu 7 oyuncu alındı ve buna rağmen ücret maliyetleri 110 milyondan 85 milyona düşürüldü (%50 ücret/ciro rasyosu). Bu kadro son 10 yılda 5 lig, 3 İspanya Lig Kupası, 3 Şampiyonlar Ligi kupası kazandı. Bugün ücret maliyetlerinin %18 i oyuncuların performansına, %18 i ise kulübün sahadaki başarısına odaklıdır. Ücret/ciro rasyosu halen %50 lerdedir. Kulüp son yılların en fenomen oyuncularını onlar tam parlamadan almakta da usta olmuştur (Ronaldinho, Etoo) ve onları iyi takım oyuncuları ile desteklemektedir (Puyol, Sergi, Marquez, Deco, Iniesta, Xavi) Geçiş dönemini atlatıp bütçesini dengeleyen, kar devamlılığını sağlayan kulüp maliyet yönetiminin temel taşı olan altyapıdan oyuncu yetiştirme eksikliğini de gidermektedir ( 42 milyon harcanarak altyapı için 9 futbol sahasından oluşan dev bir tesis olan La Massia yapılmıştır. Kulüp altyapısı genç yetenekleri çekmek için iyi çalışmaya başlamıştır; Örn. Messi, Xavi, Iniesta, Fabregas altyapı ürünüdür). Kaynak: Deloitte Annual Review of Football Finances 2007, Instituto de Empresa FC Barcelona: Changing the Rules of the Game Case, Brand Finance Index, University of Wisconsin-Madison Manchester United Case, Takım Analizi Manchester United-FC Barcelona Vaka Analizleri 35

36 Manchester United Bugüne Kadar Pek Çok Doğru Adımla Gelmiştir Stratejik Model Yetiştirme Okulu Ulusal Yıldız Küresel Marka Alex Ferguson transferi Altyapı yatırımları Kulüp müzesi açılışı Futbol kampları kurulumu Halka arz; kulübe nakit girişi Yeni dönemin ilk önemli yıldızı Cantona ve 1967 den beri gelen ilk lig şampiyonluğu Altyapını n ilk yıldızı: Ryan Giggs Kadro reformu Altyapı desteği: Butt, Scholes, Beckham, Neville kardeşler Stad genişletme Localar ve catering hizmetleri Maç günü dışı stadyum tur paketleri satışı Man. U. Internation al kuruluşu Catering hizmetleri Asya ve Amerikaya odaklanma İlk uluslararası mağaza Man U. futbol kamplarına odaklanma Segment pazarlama ŞL dahil 3 kupa 2. uluslar arası mağaza Asya hazırlık turu Değişik ülkelerde restoranlar, cafeler Yeni medyalara odak Lisanslı ürünleri genişletme NY Yankees ile ABD dağıtım anlaşması Vodafone ile 36 mn poundluk 4 yıllık forma reklam anlaşması Man U. superstoreları Nike ile 13 yıllık ve 303 milyon luk teknik sponsor anlaşması Nike ile kurulan %50-50 JV; lisanslı forma satışları Nike tarafından yönetiliyor Altyapıdan gelen yıldız Beckham ı 35 mn a satış Aynı kanada aynı forma numarası ile genç oyuncu C.Ronaldo Küresel taraftarı resmi taraftar haline getiren One United programı Dünyanın en çok ciro yapan futbol kulübü Futbol kampının Amerika da açılması Altyapı kapasite arttırımı ve yeni yatırımlar ABD turu Çince web sitesi Audi sponsorluk anlşaması ( 8 milyon) Kulübün 800 mn Pound değerleme üzerinden iş adamı Glazer tarafından alımı (bu doğru bir adım olarak değil, önemli bir durum olduğundan not edilmiştir AIG ile 56 mn Pund 4 yıllık forma reklam anlaşması Stad kapasite artışı Hem operasyonel, hem net karlılık her yıl pozitif Ücret/ciro rasyosu hiçbir zaman %55 den fazla değil Kaynak: Deloitte Football Money League 2007,Deloitte Annual Review of Football Finances 2007, University of Wisconsin-Madison Manchester United Case, Takım Analizi Manchester United Vaka Analizi 36

37 Kulübün 6 Temel Stratejik Hedefi Vardır ve Başarısı Bunları Uygulamasından Gelir Hedef Bazı Adımlar Sonuçlar 1 Sahada başarı Altyapıya önem Avrupa da öne çıkan genç oyunculara yatırım Sık kadro revizyonları Güçlü oyuncu izleme takımları İyi teknik kadro Son 10 sezonda 6 lig şampiyonluğu; 3 FA kupası; 1 lig kupası; 1 Şampiyonlar Ligi Kupası; 1 Kıtalararası Kupa 2 Taraftara Müşteri Gibi Davranmak Her yıl Vodafone, Nike, Audi, AIG, Budweiser gibi sponsorluklar; JV yatırımları Nike, BSkyB, Vodafone gibi; taraftar kartları, diğer lisanslı ürünler gibi aktivitelerden sabit 70 mn üzeri gelir 3 Küresel Markadan Maksimum Yararlanmak Ortaklıklar ile lisanslı ürün pazarlama (Nike) Müşteri ilişkileri veri tabanı One United taraftar kartı (200,000 üye) Cafe, restoran, seyahat servisleri, MU Finance (125,000 kredi kartı üyesi, sigorta, mortgage, kredi hizmetleri) Sponsorluk faaliyetleri Çeşitli ülkelerde (Asya, Ortadoğu, ABD, Britanya) superstorelar Yankees ile ABD de dağıtım anlaşması Fransa, Hong Kong, ABD de futbol okulları Asya ve ABD odaklı hazırlık kampı turları (Çin- Japonya-Tayland) Dünyanın en çok taraftarı ve sempatizanı olan kulüplerinden bir tanesi ve dünyanın en karlı kulübü 4 Medyadan Maksimum Yararlanmak MUTV (BSkyB ile ortak şifreli TV) MU interaktif web siteleri (İngilizce ve Çince) MU mobile (Vodafone ile ortak) MU Direct (Direk ürün satışı) 05/06 sezonu premier lig şampiyonu ve şampiyonlar liginde de Manchester United dan daha iyi performans gösteren Chelsea 53 milyon Pound yayın geliri elde etmişken aynı yıl yayından United 71 milyon Pound kazandı 5 6 Old Trafford dan Maksimum Yararlanmak Maliyet Yönetimi 100% doluluk oranı; localardan geçen yıl 12 mn; özel catering hizmeti ( 4 mn); maç dışı davetler ve catering ( 3 mn) Maç dışı günler özel stad ve müze turları (04te 235,000 kişi ziyaret etti) ; maçlar için özel tur paketleri Digital reklam panoları, saha içi reklam yönetimi Kulüp altyapısına önem veriyor ve dünya yıldızları yetiştiriyor (Giggs, Beckham, Scholes) Büyük transferler yapılıyor ama hep genç ve gelişme potansiyeli yüksek oyuncular (Ronaldo, Rooney, Nani, Anderson) Oyuncu maliyet yapısını bozmaktaysa yada iyi bir teklif varsa gönderiliyor ( Beckham, Stam, Nistelroy) Dünyanın en çok maç günü gelirine sahip kulübü (85,000 kombine maç kartına sahip FC Barcelona dan bile fazla) Ücret/ciro rasyosu her yıl %50lerde, son 20 yılda hiç zarar edilmedi. Hem operasyonel, hem net kar elde ediyor Kulüp. Kaynak: Deloitte Football Money League 2007,Deloitte Annual Review of Football Finances 2007, University of Wisconsin-Madison Manchester United Case, Takım Analizi Manchester United Vaka Analizi 37

38 Ticari Gelirleri Segmentasyon ve Ürün/Servis Geliştime ile Artırmışlarıdır Her İş İçin Kalite ve Güçlü Ortaklarla Çalışmaktadırlar. Segmentasyon ve Müşteri İlişkileri Kulüp değişik hedef kitlelerine değişik ürünler sunabilmek için 3 ayrı marka yaratmıştır. Takım renklerinden gelen Fred The Red çocuklara yönelik marka olup oyuncak, saat, futbol topu, t-shirtler, boya setleri, uyku setleri ve çocuk aksesuarları gibi ürünler sunan marka. Gençlere yönelik daha isyankar, canlı, aidiyet duygusunu sunan MUFC markası. Bu marka ile şapka, sırt çantası, kırtasiye ve çalar saatler pazara sürülmüştür. Kaliteli, şık, statü sembolü olan Red Devil ise çoğunlukla kıyafet ve aksesuar sunan ürün grubudur. Ürünler içerisinde Kulüple ilgili kitaplar, photoshop ile oyuncuyla beraber resim çektirme fırsatı, mücevherler, hediyelik eşyalar, DVDler, antikalar ve hatta evcil hayvan ürünlerine kadar varan çok geniş bir portföy bulunur. Kulüp forma teknik sponsoru olan Nike ile yapmış olduğu anlaşma sonrası bütün forma grubunu Nike ile ortak şirketleri üzerinden yönetmektedir. Ayrıca Nike ürünlerinin çoğu takım logolu olarak sunulmakta ve Nike bunun için satış üzerinden pay ödemektedir. İngiltere de 8, dünyada yaklaşık 95 milyon taraftara sahip kulüp; müşteri ilişkileri veritabanı oluşturmuş ve bu veritabanını kullanarak aktif pazarlama yapmaktadır. Kulüp web-sitesinde sanal mağaza işletmektedir. Kulübün web-site kullanıcılarının bağlılığı ve sunduğu servislerinden dolayı bir banka tarafından yaklaşık 350 milyon olarak değerlenmiştir. MUTV THEATER OF DREAMS, MÜZE VE LİSANSLI ÜRÜNLER Değişik Ürün ve Servisler Kulüp maç günleri ve özel toplantılar için stadyumda catering hizmeti sunmaktadır. Stadyum özel toplantılar için kiralanabiliyor (9 milyon Pound ciro) Kulüp MBNA, Barclays gibi kurumlarla ortak mortgage, sigorta, kredi kartı, kredi, mevduat gibi hizmetleri markalı olarak sunmaktadır Vodafone ile ortak taraftarların cep telefonları için içerik sunan servis Maç günü paketleri, müze turları, uluslararası turlar ve diğer organizasyonları yapan Travelcare ile ortak kurulan seyahat acentesi Maç bileti alabilmek için zorunlu olan, bunun yanında pekçok indirim sağlayan taraftar kartı (yaklaşık 150,000 üye) Paralı spor okulları ve kampları. (1 haftası yaklaşık 500 Pound) BSkyB kanalı ile ortak kurulan kulübün resmi spor kanalı. Şifreli yayın yapıyor ve 200,000 civarında üye Pek çok ürün grubunda lisanslı ürünü var bunları kendi Theater of Dreams mağazalarında satıyor. Bu mağazaların küresel büyümeleri için bölgesel ortakları var. Forma dağıtımını Nike yapıyor; Amerika da YankeesNets ile dağıtım. Lisanslı yerel ve uluslararası restoran işleri de var. Ayrıca çok başarılı bir kulüp müzesi var. Kaynak: Deloitte Football Money League 2007,Deloitte Annual Review of Football Finances 2007, University of Wisconsin-Madison Manchester United Case, Takım Analizi Manchester United Vaka Analizi 38

39 Uluslararasu Açılım Ticari Gelirlere Önemli Katlı Sağlamaktadır Küresel Marka Gücünü İlk Kullanan Kulüptür; Real Madrid Onları Baz Almıştır. Mağazalaşma/ Müze Spor Okulları Restoran/Cafe One United Sezon Öncesi Turlar Kulüp her yıl yaklaşık 200,000 kişinin ziyaret ettiği bir müze işletiyor. Giriş ortalama 10 ve bunu stadyum turu da dahil. Theather of Dreams adı altında işlettikleri mağazalar ve cafeler için Ortadoğu da Gray MacKenzie 5 yıllık; Asya da da BJ Benjamin holdings ile 10 yıllık anlaşmaları var. Ayrıca dünyanın her yerine satış yapan sanal mağazaları da var. Nike ve YankeesNets de ürün dağıtımı yapıyor. Kulüp ticari spor okulları işletiyor. Haftalık katılım kişi başı yaklaşık 500 Pound. Yıllda yaklaşık 10 ülkeden 1,000 genç katılıyor. Paris Disneyland, Dubai, Singapur da da her yıl kamplar açılıyor; iki günlük katılım kişi başı yaklaşık 30 Pound. Kulübün Asya daki taraftarlarına odaklı başlattığı restoran ve bar zinciri. Bunun için kulüp Singapurlu bir holdinge lisans haklarını satmış ve Manchester United Food & Beverage (Asia) Pte Ltd ( MUFB Asia ) isimli bir firma kurulmuş. Jakarta (Endonezya) ve Bangkok restoranı açık. Çin, Singapur gibi ülkelerde zincirleşme çalışmaları var. Kulübün hem İngiliz hem de küresel taraftarlarına odaklı başlattığı One United taraftar kartı programı mevcut. İki tipi var; biri Match ki bilet almak için bu kart zorunlu, aynı zamanda müze, lisanslı ürünler, cafeler gibi pek çok alanda indirimler var. Üyelik kişi başı yıllık yaklaşık 30 Pound; 2015 sonu itibari ile 200,000 üye vardı Diğeri de emembership Kulüp her yıl Asya, Ortadoğu veya Amerika ya lige hazırlık döneminde turlar düzenliyor. Çin, Japonya ve Kore önemli pazarlar. Her ülkede turun sponsorları oluyor. Her yılki tur için logo ve web-sitesi hazırlanıyor. Hem ürün satışı, hem maç yayını gelirleri, hem sponsor gelirleri, hem de bilet gelirleri oluyor. Ülke ziyaretine özel spesifik ürünler de satılıyor. Toplam yıllık getiri yaklaşık 10 mn Pound Kaynak: Deloitte Football Money League 2007,Deloitte Annual Review of Football Finances 2007, University of Wisconsin-Madison Manchester United Case, Takım Analizi Manchester United Vaka Analizi 39

40 Gider Yönetimi Kulüp için Hayati Olmuştur Maaş Giderleri Hiçbir Zaman %50 leri Aşamaz. Altyapı Oyuncu Ticareti Oyuncu İzleme Tavizsiz Maaş Politikası Profesyonel Yönetim Kadrosu Risk Yönetimi Ticari İşlerde Ortaklıklar ve Profesyonel Takip Gider Yönetimi Kulüp altyapısından her yıl yaklaşık 5 oyuncuyu kadrosunda bulundurur. Giggs, Beckham, Butt, Scholes, Neville kardeşler gibi dünya yıldızları yetiştirmiş; bunlarla sportif başarılar kazanmış ve gerektiğinde de para kazanarak elden çıkartmıştır. Kadronun başarı ve maliyet düzeyi şiştikçe kadro revizyonları yapmaktan çekinmezler. Bunu sportif başarıya da yansıtması Kulübün artısıdır. Kulüp Ferguson yönetimindeki 26 yılında pek çok kadro revizyonu yapmış; takımın temel taşlarını yerinden oynatmıştır. Kulüp oyuncu yetiştirmenin yanı sıra ileride dünya yıldızı olacak genç ve tam parlamamış oyuncuları dünya vitrininde süper star yapması ile tanınır. Cantona, C.Ronaldo, Stam, Van Nistelroy gibi. Kulüp karşısındaki oyuncu kim olursa olsun ticari bir müessese olarak hareket eder. Manchester doğumlu ve taraftarın sevgilisi Beckham ı göndermenin yanı sıra Van Nistelroy, Veron, Stam, Butt, Cole, Hughes, Keane, C. Ronaldo gibi yıldızlarını elden çıkartmıştır. Takımın eski CEO su Peter Kenyon Chelsea nin en önemli transferi olarak adlandırılmıştır. Kulübün yönetim gücünü bu örnek açıklayabilir. Manchester United son 20 yılın en iyi yönetilen kulübüdür. Rakamları bunu kanıtlamaktadır. Kulüp yönetim yapılanmasında %75 i bağımsız üyelerden oluşan bir denetim komitesi ve onlara rapor eden bir risk komitesi bulunur. İcra dışı üyelerin çoğunlukta olduğu İngiliz kurumsal yönetim ilkelerine uyumlu bir yönetim kurulu mevcuttur ve likidite, para yönetimi, riskler ve etkileri, para piyasalarına yatırımlar, yeni yatırımlar gibi konular sıkı bir şekilde takip edilir. Kulüp bütün ticari işlerinde işinde lider kurumlarla ortaklıklar kurarak çalışmaktadır ve işleri kendi profesyonellerince denetlenmektedir ve karlılık takip edilmektedir. Bazı ortaklıklar: MU Travel- Travelcare, MU Mobile-Vodafone, MUTV-BSkyB, Theater of Dreams-BJ Benjamin-Gray MacKenzie- YankeesNets, Forma ve spor ürünleri-nike, MUFB Asia-Singapore Holdings Kaynak: Deloitte Football Money League 2007,Deloitte Annual Review of Football Finances 2007, University of Wisconsin-Madison Manchester United Case, Takım Analizi Manchester United Vaka Analizi 40

41 Kulüp Yönetim Kurumsal Yönetim İlkeleri ile Uyumlu ve Başarılıdır Manchester United ın Organizasyonel Yapısı Yönetim Kurulu&Profesyoneller Denetim&Raporlama İletişim&Karar Mekanizmaları Peter Kenyon un Chealsea ye transferi sonrasında CEO luk görevi yardımcısı David Gill in oldu ve Glazer satın alması sonrasında da devam etti. Gill in UEFA Executive Committee sinde görev almasından sonra Edward Woodward CEO oldu. 12 kişiden oluşan Yönetim Kurulu ndan Başkan Glazer Ailesi nden olup, 5 kardeşi daha Yönetim Kurulu nda Aileyi temsill etmektedir. 3 kişi bağımsız üye olarak görev yaparken, CEO, CFO ve CMO da Yönetim Kurulu nda yer almaktadır. Yönetim Kurulu nun görevi tamamen geçmiş performans, icra faaliyetleri ve kendi tecrübelerine dayanarak hissedar haklarını ve şirketin doğru yönetimi garanti altına almak. Firma ortaklıklar aracılığıyla ticari aktivitelerini sürdürür; genelde ayrı şirketler kurar ve buralarda profesyonel yöneticilerini çalıştırır ki bu kişiler CEO ya rapor eder. Sportif yönetim tamamen futbol takımının menajerinde olup, finansman ve bütçe konusunda CEOya rapor eder. Oyuncu izleme, altyapı, transfer gibi konular bütçe dahilinde tamamen sportif yönetimin sahibi menajerdedir. Kulübün 3 kişilik denetim komitesi aynı zamanda icra dışı yönetim kurulu üyeleri olup, tamamen bağımsız deneyimli üst düzey yöneticilerdir. Firma halka açık olduğundan her yıl detaylı ve şeffaf denetim raporları hazırlar. Bu raporlar için PwC firması kullanılmaktadır. Ayrıca kulübün içinde iç denetim, risk yönetimi ve veri yönetimi gibi denetim fonksiyonlarının günlük olarak icra edildiği profesyonel kadrolaşma mevcuttur. Bu kadro sayesinde firma olası riskler, likidite, hesapların yönetimi, finansman, hedging gibi pek çok faaliyete de angaje olur. Firma İngilizlerin kurumsal yönetim koduna tamamen uyumlu bir şekilde çalışmaktadır. Firma kulüp içinde operasyonel strateji, kadro yönetimi, sermaye yönetimi, yatırım kararları ve ana politikaların kontrolü ile ilgili aylık toplantılar yapar. Bu toplantılar önce icra profesyonelleri tarafından gerçekleştirilir. Sonrasında da Yönetim Kurulu ile paylaşılır. Her önemli karar kolektif konsensüs ile alınır. Firma sık aralıklarla hissedar toplantıları düzenler; birey sorularına cevap verir ve aktif bir yatırımcı ilişkileri departmanı görevlidir. Firma sıklıkla geçmişe yönelik performans analizleri yaparak finansal performans değişimlerinin sebeplerini derinlemesine araştırır. Bu da ileride olabilecek riskleri engellemek adına faydalıdır. Firma danışman, denetçi, hukukçu gibi konu uzmanları ile çok sık çalışır ve güçlü profesyonel destek alır. Esasen firmanın bağımsız icra dışı yönetim üyeleri de çok önemlidir (örn. eski YK başkanları: Sir Roland Smith, bankacı-iş adamı-ingiltere de çok firmada bağımsız direktörlük yapmış kişi; sonrasında Sir Roy Gardner, British Gas YK başkanı ve firmayı ayağa kaldıran kişi) Kaynak: Manchester United Plc Report by Paolo Balletta, University of Wisconsin-Madison Manchester United Case, BBC, The Guardian, 3i, Takım Analizi Manchester United Vaka Analizi 41

42 FC Barcelona En Başarılı Sportif Yeniden Yapılanma Örneklerindendir Taraftar Katkısına Dayalı Nakit Girişi Modeli ve Çok Yönlü Ticari Strateji 1999 (Nunoz) 90 mn borç (95-96 yıllarındaki 30 mn nakitten gelinen durum) Sportif başarısızlık (ulusal ve uluslararası yarışmalarda) Üye ve taraftarlar arası kutuplaşmalarda başlangıç 2000 yılında Başkanın istifası Krize Geliş (Gaspart) Devamlılıkçı başkan; sportif başarı hedefi Konsensüs, devamlılık ve çoğunluk katılımı hedefi ile 100 kişilik YK küresel marka stratejisi Sonuçlar: 2 yılda 287 milyon transfer harcaması 0 şampiyonluk, 0 Avrupa kupası Taraftardan istifa çağrıları Kutuplaşmalar Net borç 181 mn Dünya gelir liginde sıra 13.( 123 mn) 2003 (Gaspart) Yeniden yapılandırma eforu ile yola çıkış Tepkilere rağmen başkan yönetimde Sonuçlar: Borç 230 mn Sportif yönetim karmaşa (transferden sorumlu 4 kişi, roller belirsiz) Organizasyon şeması darmadağın Sosyal yönetim problemli (üye ve taraflar ayaklanmış durumda) Ekonomik durum neredeyse çıkmazda Fatura: Derin Bir Kriz Giderler %80, gelirler ise sadece %4 büyüdü Maaşlar 46 mn dan 103 mn a çıktı Çalışan sayısı 151den 188 e çıktı Borç 90 mn dan 230 mn a çıktı (ki 96 sonunda 30 mn pozitifti) Operasyonel zarar yıllık 01: 38 mn, 02: 48; 03: 71 mn Kulüpte sosyal çalkantı, kutuplaşma, ayrılıkçılık Vizyoner takım oluşumu Avukat, danışman, spor yöneticisi, küresel profesyonel yöneticilerde n oluşan; koyu Barcalı bir takım Krizden çıkış ( ; Laporta) Seçim stratejisi Politik danışmanlar Stratejik plan Üyelere dağıtılan detaylı değişim raporları Aktif seçim çalışmaları Tespit Çalışması ve İş Planı Seçim sonrası iş başı; önceden planlanan görev dağılımı; detay diagnostik çalışma ve 45 maddelik uygulama planı Tespitler ve Değişim Gerçek zarar 168 mn. Yönetim kaynaklarından 25 mn sıcak para içeri sokuluyor Yeni yönetim işlerinden istifa edip değişimi yönetiyor Spor, ekonomik ve sosyal konularda eksper atamalar Sorumlu, hesap veren, bilgi ve planlı yönetim Strateji: Finansal olarak başarılı küresel marka olmak Kaynak: Instituto de Empresa FC Barcelona: Changing the Rules of the Game Case, Takım Analizi Adımlar ve Yatırımlar Ronaldinho alınıyor Krizden çıkana kadar hedef ligde ilk 4 ve UEFA da başarı Ekonomik hedefler borç finansmanı, 0 yeni borç, minimum harcamalar La Caixa ile borç finansmanı Miras kalan kontratların yeniden pazarlığı Maaşlar sabitten karmaya Gelir arttırma projeleri: sponsorluklar, maç günü projeleri, küresel gelir projeleri, yeni üye gelirleri Sosyal projeler ile bağlılık arttırma Değişim yönetimi krizden krallığa Bir Başarı Hikayesi İlk yıl sonu- gelirler 123 mn dan 170 mn a; giderler 196 mn dan 163 mn a; net kar 1.5 mn ve hiç bir sabit varlık satılmadı. Yönetim devamlılığı sağlandı, Kulüp her yıl ilerleyerek dünya ciro listesinde da 2. sıraya ulaştı ( 259 mn) ve kar etmeye devam ediyor (bu yıl 17 mn; ücret/ciro 50%) Bu dönemde 2 lig, 1 ŞL şampiyonluğu Yeni tesis yatırımları başladı FC Barcelona Vaka Analizi 42

43 FC Barcelona nın Son Yıllardaki Performası Etkileyicidir Kulüp Nakit Girişini Taraftar Katkılarıyla Sağlamış; Bütün Gelir Kalemlerini Yükseltmiş ve Giderleri Sabitlemiş, aynı zamanda Sportif Başarı da Sağlamıştır 2003 Durum: arası hiçbir kupa yok sezonunda lig 6.sı sonunda borç 230 milyon Ciro 123 milyon; oyuncu ücretleri 110 milyon (rasyo 88%) yılı resmi operasyonel zarar 71 milyon; gerçek 164 milyon 2006 Durum: arası 2 lig, bir şampiyonlar ligi şampiyonluğu Gelirler üç sezonda %110 arttı ve dünya gelir liginde 2. sıraya gelindi. Bütçe yeni yönetimle hiçbir yıl açık vermedi; yeni borç alınmadı. İlk yıldan itibaren her yıl operasyonel kar sağlandı; 2006 da 17 milyon; 2007de 20 milyon. Yeni tesisleşme yatırımları yapıldı; 2006 da Kulüp 42 milyon yatırım yaptığı yeni tesislerini açtı. Her gelir kaleminde 2 kattan fazla artış sağlandı. FC Barcelona Yapılandırma Sonuçları Bunlar yapılırken hiçbir sabit varlık satılmadı; hatta kulübün çok önem verdiği forma reklamı almama geleneği bile bozulmadı (forma reklamı yerine Unicef le Barcelona nın yıllık yaklaşık 1 milyon ödeme yaptığı bir forma anlaşması yapıldı). Kulübün taraftarı arasında birlik sağlandı, üye sayısı %50 arttı ve kulübün sportif başarı endeksli anlayışı bir futbol kulübünden çok daha fazlası anlayışı ile değişti. Sadece 1 yılda batma noktasından Sıfır bütçe açığı, operasyonel kar, operasyonları profesyonelleştirme, borç yeniden yapılanması ve ayağa kalkış. Sonrasında devamlılık, yeni projeler, üstün sportif başarı, sürdürülen büyüme, borç sıfırlama: TAM BİR BAŞARILI DÖNÜŞÜM HİKAYESİ Kaynak: Deloitte Football Money League 2007,Deloitte Annual Review of Football Finances 2007, Instituto de Empresa FC Barcelona: Changing the Rules of the Game Case, Takım Analizi FC Barcelona Vaka Analizi 43

44 FC Barcelona Bu Başarıyı İyi Tespit, Planlama ve İyi Yönetim/Uygulama ile Gerçekleştirmiştir Yönetim takımı oluşumu Şeçim stratejisi Tespit ve İş Planı Hedefler ve Strateji Organizasyon Reform Yılı Adımlar Reform Yılı Sonrası Barcelona lı Aday yönetim içinden bir Yönetime Ekonomik olarak Yeni organizasyon Kendi kaynaklarında 25 Kriz yılını borç yeniden avukat ve kampanya direktörü atadı geldiklerinde ilk iş başarılı, küresel marka modeli: bütün eski milyon para enjeksiyonu ve finansmanı ve üyelerden taraftar grubu ve Amerikalı politika detaylı bir stratejisi direktör ve bununla Ronaldinho alımı kaynak oluşumu ile eski danışmanlarından destek denetim çalışması 3 ana aksiyon alanı: yöneticiler yerine 151 milyonluk atlatan Kulüp aynı yıl başkanlarından aldı. yaptılar. Strateji sportif, ekonomik ve yeni yöneticiler. sendikasyon ile borcun sonlarında Canal Barca yı Joan Laporta, Danışmanlar 100 sayfalık planı ile sosyal. Sportif alanda Belirlenen 2010 yılına kadar yayılması diğer sporlar için öde-izle Nike İspanya ve detaylı bir strateji planı tespitlerini ve yetkili teknik sekreter organizasyon (önemli bankalarla) kanalı yaptı ve 25,000 Güney Amerika hazırladı ve buna göre net hedeflerini (1 kişi), ona rapor şeması geçici olarak Soriano: Bahane yok, izleyicisi ile karlı bir hale eski direktörü hedefler koyuldu: bütçe belirlemişlerdi; eden teknik direktör seçilmiş Yönetim zarar etme. 0 bütçe açığı getirdi. Rosell, Diamond açığı olmayacak; 50 amaç bunu ve sportif alanı ile Kurulu ndan hedefi Sporcu kontratları 2006 da TV sözleşmesinin Cluster Strateji milyon para girişi ile yola doğrulamaktı. götürecek 1 yıldız alımı dolduruldu. yeniden konuşuldu; son 2 yılı 210 milyona Danışmanlığı çıkılacak; kulüp kısa Pek çok sürprizle hedeflendi. Sportif Şok fazı denilen bu performans bazlı ödeme MediaPro ya devredildi. firmasının iki zamanda kara geçecek; karşılaştılar (örn. başarı hedefleri faz ile organizasyon sistemlerine geçildi. Yeni Sonrasında 5 yıllık 750 ortağı Ingla ve ana yatırım bir yıldız zarar açıklandığı 2.planda, amaç önce ayağa kalktı (6 ay). profesyonel yöneticiler için milyonluk bir anlaşma Soriano, bazı iş futbolcuya yapılacak; gibi değil 168 toparlanmak. Her bir ana aksiyon hedef ve bonus sistemi yapıldı. adamları, spor Cruyff zamanındaki prestij milyondu. Vergi, Ekonomik alanda yıllık alanı için çalışma koyuldu; ilk yılın maaşı Nike ile teknik sponsorluk yöneticileri ve ve ekonomik başarı bazı fonların 164 milyon zarar grupları oluşturuldu; buna bağlandı. Haftalık için JV vardı. Bu vizyonerlerden yakalanacak. maliyetleri ve etmiş derin borçlu bir özellike finansal raporlama ile her kuruş geliştirildi ve yıllık 30 oluşan genç ve Planlar üyelere ve halka anlaşma kulüpte hedefler alanda çok yoğun takip edildi. Ücretler %23 milyon getirir hale geldi.l koyu Barcelona açıklandı. imzalanan borcun yeniden çalışıldı. düştü (rasyo 50%) Maç günü gelirleri devamlı taraftarı bir 7 hafta, 5 yönetici adayı oyuncuların finansmanı, maliyet Sorrell, Soriano, Gelirler için üyelik aidatları artarak kombine sayısı kadro ile yola full time kampanyaya tazminatları kısma ve gelirleri İngla yeniden %20-40 arası arttırıldı; yeni 85,000 e ulaştı. En pahalı çıktı. konsantre oldu. atlanmıştı) arttırma. Bunlar için yapılandırmada çok üyeler alınmaya başlandı kombine koltuk sezonluk Laporta 2000 de Yönetime geldiklerinde Üç kolu olan bir ayrı ayrı stratejik aktif görev aldı: (great challenge projesi ile halen 900 olmasına değişim sloganı yapacakları ilk 45 işi tespit uygulama planı planlar hazırlandı ve gelir arttırma, yeni 50,000 yeni üye); rağmen dünyanın en çok ile başa gelen ettiler. geliştirdiler: net tarihleri de dahil olmak organizasyon, gider kombineler zamlandı ama maç günü geliri elde eden Gaspart ı Dünyanın önemli reklampazarlama hedefler, üzere agresif hedefler yönetimi, finansman boş kombine koltukları 3. Kulübü. desteklemişti şirketlerinden organizasyonel konuldu. yapılandırması. haftalık olarak yeniden Maç günü dışı stad ancak başarı Bassat & Ogilvy kurucusu değişim ve agresif Sosyal alanda amaç Başkana göre satıldı (paranın yarısı gelirleri konferans, müze gelmeyince bu ve büyük ortağı Bassat ı adımlar. kulübü taraftar ve itfaiyeci gibi kombine sahibine, yarısı ve stad turu ve catering işin ancak geçip seçimi kazandılar (ilk Yöneticiler üyeleri ile tekrar çalıştılar; çıkan kulübe); 36 yeni loca ile 7 kat arttırılarak 21 yönetimdeyken başladıklarında oy oranları işlerinde istifa entegre etmek olarak yangınları yapıldı ve satıldı. TV De milyona ulaştı yapılabileceğine %2 idi; 7 hafta sonra ise edip full time hedeflendi: değerler söndürdüler çünkü Catalunya ile 5 yıl, yıllık 54 Sportif anlamda bu karar verdi. %51). Barcelona da ve dayanışma odaklı. 1 yıl sonunda milyonluk yayın anlaşması dönemde iki lig çalışmaya başladı. borcun faizini bile yapıldı. Gelirler ilk yıl sonu şampiyonluğu ve 1 ŞL 12 ayda herşey ödeyemeyeceklerdi. %37 arttı ve 1.5 milyon şampiyonluğu. Ayrıca yerine kar edildi altyapıdan Messi ve birçok oturmalıydı, Ligde 2.olundu ve ŞL ne önemli yıldız yetişti. sadece temel katılma vizesi alındı. Yeni tesisler yapıldı. işlere odaklandılar. Kaynak: Deloitte Football Money League 2007,Deloitte Annual Review of Football Finances 2007, Instituto de Empresa FC Barcelona: Changing the Rules of the Game Case, Takım Analizi FC Barcelona Vaka Analizi 44

45 Yeni Yönetim Gelir ve Gider Yönetimi Adına Doğru İşler Yapmıştır Yeni Üyeler Hem en önemli gelir kaynaklarından biri, hem de kulüpteki birliktelik için önemli bir adım olarak görüldü. Her 10,000 yeni üye kulübe yıllık 1 milyon kar bırakıyordu. Bu dönemde toplam 50,000 yeni üye alındı. Aynı zamanda bu üyeler kombine koltuk alımlarını da 85,000 adet seviyesine taşımaya yardımcı oldular. Artan bilet ve üyelik fiyatlarını rahatlatmak ve ek gelir yaratmak için kulüp boş kombinelerin ikinci kez başka bir taraftar satışı uygulaması; kulüp ve koltuk sahibi ortak. Üye ilişkileri ofisi ve detaylı üye veritabanı uygulamaları. TV-Yeni Medya Yayın anlaşmaları: TV de Catalunya 5 yıl 54 milyon ve sonrasında gelen MediaPro TV de Catalunya son 2 yılı 210 milyona devir alım ve sonraki 5 yıl için 750 milyon veren anlaşmalar. Futbol dışı sporların canlı yayınları ve futbol haberlerinden oluşan izle-öde kanalı Canal Barca nın bu şekilde yapılandırılarak karlı hale getirilmesi. Online ürün satışı kanalı kurulması. Barca TV online kurulması. Web-sitesinin Japonca ve İngilizce yayına başlaması. Maç Günü ve Maç Günü Dışı Stadyum Gelirleri Maç bilet fiyatlarına zam yapıldı; hazırlık maçları sayısı ve bu maçlardan alınan ücret arttırıldı. İlk yıl sonunda %38 daha fazla bilet sattılar ve doluluk oranları %100 e yakındı Maç günü dışı gelirlerinde stadyum, turu, müze ziyareti ve ŞL Kupası ile bir resim için kişi başı 25 lik bir paket hazırladılar ve müze Barcelona nın en çok ziyaret edilen müzesi. Firmalar için akşam yemeği, toplantı, başkan locasında yemek ve havai fişek şovu, eski Barca oyuncuları ile futbol turnuvası organizasyonu, A takımdan 1 oyuncunun hazır bulunduğu toplantılar, galalar gibi Sponsorluk ve Ticari Nike ile olan ortaklık geliştirildi; ilk yıl sonunda lisanslı ürün satışları %40 arttı. Yıllık yaklaşık 30 milyon gelir. Forma reklamı alınmasa da sponsorluk gelirleri reklam ve teknik destek odaklı olarak öngörülüp ilk yıl 6 milyon arttı. Halen Coca-Cola, La Caixa, Estella Damm, Audi, Telefonica sponsor Diğer branşlara da sponsorlar, hatta forma reklamları alındı (örn. basketbol Axa). Sahadaki başarı da ticari gelir artışında önemli Gider Yönetimi Maç başı ödeme modelini uyguladılar ve geçmiş kontratlarda çok sıkı pazarlık ettiler Maliyeti yüksek oyuncuların bazılarını hızla elden çıkardılar Profesyonellere de maç başı gibi bir sistem uyguladılar (1.yıl zaten kimse para almadı; sonrasında düşük ücret, hedef odaklı yüksek bonus) İlk yıl sonu ücret maliyetlerini 25 milyon düşürdüler ve ücret/ciro rasyosunu %88den %50ye indirdiler Bugün kulüp sadece futbol operasyonlarından 27 milyon, toplamda 17 milyon karda ki 4 sene önce 70 milyon operasyonel zarardaydı aktiviteler başladı. Kaynak: Deloitte Football Money League 2007,Deloitte Annual Review of Football Finances 2007, Instituto de Empresa FC Barcelona: Changing the Rules of the Game Case, Takım Analizi FC Barcelona Vaka Analizi 45

46 Kulübün Şok Dönemi Organizasyon Şemasında Görev Tanımları İç İçeydi Yeni Yönetim İş Başı Yapmadan Organizasyon Şeması nı Planlamış, İlk Yıl İçinde Organizasyon Revizyonunu ve Atamaları Yapmıştır Geçiş Dönemi Organizasyonunda Şema Yeniden Çizildi;..Ama Profesyonelleşme Gerçekleşti; Çalışan Sayısı Arttı YK Üyeleri Geçici Olarak İcranın İçindelerdi Ama Yöneten Sayısı Düştü Delegeler Sözcü Başkan Yardımcısı: Kurumsal İlişkiler Başkan Yardımcısı: Ekonomi ve GM Yönetim Kurulu LaPorta Başkan Başkan Yardımcısı: Pazarlama ve Medya Hazine Başkan Yardımcısı: Sosyal Konular Taraftarlar Güvenlik Başkan Yardımcısı: Sportif Alan Vicens Soriano Ingla Godall Rosell Kurul: Ekonomik Konular GM Soriano Kurul: Sosyal Konular Kurul: Sportif Konular Paz. Diğ. Kur.İl. Finans Üyeler Futbol Sağlık İletişim Spor Vicens Soriano Ingla Godall BartomeuRosell Mones İç içe yapı iyi çalıştı; başkan yardımcılarının altları profesyonellerle dolduruldu. Soriano Genel Müdürlüğü 2004 sonunda devretti ve başkan yardımcılığı görevine devam etti. Geçmiş dönemde 5 ana alan tanımlanmıştı; her ana alanın altında 5 yönetici ve 5 başkan yardımcısı vardı. Ayrıca kulüp eski yönetici, sporcu, taraftar derneklerinden oluşan 100 kişilik de bir üst kurul kurmuştu. Bu kurul 1 yılda dağıldı ama çok başlı yönetim yapısı Laporta ya kadar sürdü (örneğin futbol alanında teknik direktör hariç 4 kişinin oyuncu alma yetkisi vardı ve bu yetki iletişimsiz biçimde kullanılıyordu). Yeni yönetim bu yapıyı değiştirip hem ana alanları baştan tanımladı hem de liderlik ve sorumluluk rollerini. Bu seçim sonrasındaki ilk toplantıda gerçekleşti ve her Yönetim Kurulu üyesi daha önceden belirlenen rollerini resmi olarak devraldılar. Eski bütün yöneticiler değişti; geçici bir süre yeni Yönetim Kurulu icraya girdi (Şok Döneminde). Sonrasında bu rolleri konu uzmanı önemli profesyonellere devretti ve normal Yönetim Kurulu fonksiyonlarına döndü. Büyüme ile birlikte kulüp yaklaşık 100 yeni iş verdi ve profesyonel kadrosu 260 kişiye ulaştı. Ama her bir alanın tek bir profesyonel yöneticisi ve tek bir sorumlu başkan yardımcısı/yk üyesi vardı. Yani çalışan sayısı arttı, yöneten sayısı düştü. Laporta dan sonra aynı ekipden Rosell Başkan seçildi, onu ise yine aynı ekipden şimdiki Başkan Bartemeu takip etti. Kaynak: Deloitte Football Money League 2007,Deloitte Annual Review of Football Finances 2007, Instituto de Empresa FC Barcelona: Changing the Rules of the Game Case, Takım Analizi FC Barcelona Vaka Analizi 46

47 Kulübün Uyguladığı Yeniden Yapılandırma Modeli ve Gelir Arttırılma Şekilleri aynı sahiplik modelinde olan Real Madrid den Farklıdır Ticari Gelir Kaynakları ve Sportif Başarı Anlayışları da Farklı Odaklardadır Konu Real Madrid FC Barcelona Krizden Kurtulma Kaynağı Varlık satışı Yönetim şahsi kaynağı, borç öteleme, üye aidatlarına zam ve yeni üyelik satışı Stratejik Model Gelir Odağı Küresel marka modeil ama bireysel yıldızlar ve sportif başarı endeksli Kulüp ve Kulübün yıldız oyuncularının markasından maksimum faydalanmak; bunu forma reklamı, teknik sponsorluk, uluslararası turlar ve lisanslı ürün satışlarına yansıtmak Küresel marka modeli ama takım imajı ve keyifli futbol odaklı Ana odak maç günü ve taraftar gelirleri. Yerel katılım ve yerel katılımın getirdiği gelirler. Ticari gelir maksimizasyonu 2.planda; özellikle uluslararası alanda TV Gelirleri Başarılı ve yüksek; hedef kitle ülke ve küresel çapta taraftarları Başarılı ve yüksek; hedef kitle Katalanlar ve Katalan medya kuruluşları Sportif Başarı Her yarışmada şampiyonluk hedefi; yıldızlar karması; başarısızlığa tahammül yok Belirlenen hedefleri paylaş ve ulaş ama keyif veren futbol oyna; içinde yıldızları da olan takım oyunu Yönetim Anlayışı Ticari şirket mantığında, profesyonelce ama üye ve sosyal odaklı Ticari şirket mantığında, profesyonelce ama Real Madrid den fazla üye ve sosyal odaklı FC Barcelona Vaka Analizi 47

48 Analizler Sonrası Örnek Kulüplerin Temel Başarı Faktörleri Başarı Faktörü Stratejik Model İşletme Mantığı Yönetim Organizasyonu ve Devamlılığı Yeniden Yapılandırma Modelleri Sahada başarı Yayın Gelirleri Sponsorluk Gelirleri Ticari Gelirler Maç Günü Gelirleri Maç Dışı Stadyum Gelirleri Maliyet Yönetimi Altyapı ve Oyuncu İzleme Başarılı Kulüplerden Öğrenimler Kulüp kendi kaynaklarına ve konumuna göre bir model seçmelidir. Her kulüp kendine uygun ve uygulayabileceği modelle uygulama ve Stratejik devamlılıkta Model olursa başarılı olabilir. Günümüz anlayışı içerisinde artık kulüpler ticari işletmeler gibi yapılanıp, o şekilde yönetilmektedir ve yönetilmelidir. Sportif başarı ticari kara dönüştürülüyorsa anlamlıdır. Kulüp organizasyonu şirket gibi yapılanıp, şirket mantığında olmalı; icra ve denetim ayrılmalı. Ana hissedar dernek de olabilir, şahıs da; önemli olan doğru yönetim organizasyonudur. Model bir net bir plan dahilinde başlamalı. Süratli olmalı; net ve kontrol edilebilir hedefleri olmalı. Reformu başlatacak nakit girişi için varlık satışı ve varlık satışı dışı modeller mevcut. Kulüplerin ana varlık amacıdır. Hiçbir sportif başarı olmadan ticari başarı olmaz ancak sportif başarı ticari başarı anlamına gelmez. Ulaşılabilir hedeflerle sürdürebilir sportif başarı amaç olmalıdır. Yayın gelirleri havuz olan ülkelerde az esnek olsa da, başarılı yönetimler bu gelirleri de arttırabiliyorlar (örn. diğer branş maçlar ve futbol antremanlarının olduğu kulüp kanalı). Günümüz ticari sportif gelirlerinin en önemli kalemlerinden. Tamamen kulübün markası, hedef kitlesi ve gücü ile Yönetiminin beceresiyle alakalı. Yaratıcı sponsorluk anlaşmaları var ve ciddi gelir sağlıyorlar. Kulüp yönetiminin ticari başarısı ile alakalı. Lisanslı ürünler, mağazalar, cafeler, futbol okulları, sponsorlarla ortaklıklar (telekom, finans, sportif markalarla), uluslararası açılım, taraftar kartları gibi gelir kaynakları eldeki iyi bir markayı ticari dev yapabilir (örn. Manchester United, Real Madrid, FC Barcelona) Localar ve kombineler en önemli alanlar. Olayı sportif başarı endeksi dışına taşıyıp, kulüp üyeliği ön plana çıkan durumlarda daha başarılı işliyor. Bu varlığın kullanımı arttırmaya yönelik önemli bir adım. İncelenen finansal anlamda başarılı kulüpler müze, stad turu, kurumsal yemekler, toplantılar, konferanslar, catering, kurumlar için sportif organizasyonlar gibi aktivitelerle 20 milyona kadar varan ek gelir sağlayabiliyor. Operasyonel karlılık olmazsa devamlılık olmaz. Futboldaki finansal krizlerin hepsi sportif kadro ücret ve transferlerinden çıktı. Artık gelişmiş kulüpler bu konuda çok ciddi. %70 ve üstü ücret/ciro rasyosu batmaya davetiye anlamına geliyor. Maliyet yönetiminin en etkili kaynağı. En başarılı küresel marka ve ulusal yıldızlar bu yolla hem sportif, hem ticari başarıyı sağlıyorlar (örn. Ajax, Manchester United, FC Barcelona). Manchester United-FC Barcelona Vaka Analizleri 48

49 Endüstri Analizinden Galatasaray açısından Çıkan Dersler Avrupa futbol endüstrisi, küresel ekonomiden daha hızlı büyümekte. Türkiye Ligi Avrupa daki en büyük 7. lig konumunda. Yüksek büyümeye rağmen endüstride sistematik karlılık sağlanamamış. Artan oyuncu ücretleri bu durumun nedenlerinden biri olsa da, ana sorun kulüplerin yapısı ve yönetim anlayışı. Bu nedenlerle birçok kulüp mali krize girmiştir. Kriz nedenleri her kulüp için farklı olmakla birlikte, mali istikrarsızlığın sportif performansı olumsuz etkilediği kesin olarak görülmüştür. Dolayısıyla kulüplerin ana amacı kar etmek olmasa dahi, ekonomik açıdan sürdürülebilirliği yakalamak bir zorunluluktur. Karlılığın sağlanamaması ve sürdürülemez yapılar nedeniyle, yeni yönetim modelleri ortaya çıkmış, pek çok kulüp yeniden yapılanmak zorunda kalmış, ayrıca önlem olarak UEFA Finansal Fair Play gibi yasal düzenlemeler yapılmıştır Sportif başarı ile ücretler ve gelirler arasında korelasyon mevcuttur. Ancak sportif başarı ile karlılık arasında bir korelasyon yoktur. Diğer bir deyişle oyuncu ücretlerini ve gelir/giderlerini iyi yöneten kulüpler kar elde edebilmektedirler. Mali başarı elde edilmesi için en önemli faktör sportif başarı değil, İyi Yönetim dir. Zira mali açıdan başarılı kulüpler neticede sportif başarıyı elde edebilmektedir. Bu nedenle sportif başarı ve mali başarı bir arada gelmektedir. Kulüplerin ilk önceliği, Stratejik Hedeflerin ve buna bağlı olarak Stratejik Konumun belirlenmesi olmalıdır. Futbol endüstrisinin mevcut durumuna bakılacak olursa, Kulüplerin kendilerini konumlandırabileceği farklı Stratejik Konumlar vardır. Bir Kulübün başarılı sayılması için, Küresel Marka olması zorunlu değildir. Bir kulübün başarılı olması için hedeflediği Stratejik Konuma uygun yönetim modelini benimsemesi ve yönetim gündemini belirlemesi gerekir. Doğru Strateji, İyi Yönetim ve İyi İcraat kombinasyonu ile hem sportif hem mali başarı sağlanabilmekte. Galatasaray Açısından Dersler 49

50 TEŞEKKÜRLER... Mete İkiz 50