- PDF Free Download

Transkript

1 ENDÜSTRİYEL ÇALIŞMA ORTAMININ DÜZENLENMESİ

2 5s Ne demektir? Bir devrim hareketidir. Başarısı için üst yönetimden başlayarak katılım şarttır. Firma için en iyi reklâmdır. 5 S yi başarırsanız pek çok şeyi başarırsınız. 5 S düşünce yapımızın değişmesi ğ ş gerektiğini ğ söyler. Toplam kalite ortamı yaratmanın 5adımıdır adımıdır. Sıfır hata elde etmenin sırrıdır.

3 5s: Amacı ve Tanımı Japonca İngilizce Türkçe Seiri i Sort Sınıflandır Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Set in order Shine Standardize Sustain Sırala/Düzenle Sil/Temizle Standartlaştır Sahiplen

4 5S, beş adımdan oluşan, amacı çalışma ortamının organizasyonu ve israfın yokedilmesine i yardımcı olmak olan, son derece basit ve bütün yalınlaştırma / yeniden yapılandırma çalışmalarının merkezinde yer alan bir yöntemdir.ilk olarak toyota firması tarafından kullanılmıştır. Hedef yaşadığınız ve çalıştığınız ortamın temiz, derli toplu, sağlıklı ve güvenli olmasını temin etmek, bu şartları sürekli kılmaktır.

5 5S AKSİYON İ PLANI Başlangıç kararının alınması Başlangıç eğitimi Kamera veya fotoğraf ile durum tespiti Planlama toplantısı Bilgi veya lojistik destek

6 1.Adım : SINIFLANDIR Sınıflandırma, iş ortamında bulunan gerekli ve gereksiz malzemelerin ayrıştırılmasıdır. İş ortamındaki gereksiz olan veya seyrek kullanılan malzeme ve ekipmanlar kapladıkları yer olarak işyeri düzeninin bozulmasına ve çalışma veriminin düşmesine yol açarlar. Bu nedenle, işletme içinde, i sadece gerekli olan malzeme ve ekipman bulundurmak, bunun dışında kalan her şeyi işletme dışına alarak, karışıklığı önlemek ve düzeni sağlamak gerekir.

7 HİÇ KULLANILMAYANLARI AT VEYA UZAKLAŞTIR ÇÖP 6-12 AYDA BİR KULLANILANLAR UZAK DEPOYA GENEL DEPO AYDA BİRDEN FAZLA KULLANILANLAR YAKIN DEPOYA YAKIN DEPO

8 Kırmızı Etiket Yöntemi Fazla veya zamanı geçmiş malzeme kümeleri Kısa zaman içinde kullanılmayacak ekipman Zamanı geçmiş kağıt, form veya dosyalar Efektif kullanılmayan dolap, çekmece, masa Ne olduğu belirsiz, kutu, konteyner Zamanı geçmiş poster, slogan, duyurular Önce bu tür nesnelere birer Kırmızı Etiket yerleştirilir, sonra bunlar merkezi bir yerde toplanır ve tekrar sınıflandırılır. İleride kullanılmayacak olanlar imha edilir, diğerleri çalışma ş alanının dışında, ş tertipli bir şekilde depolanır.

9 5S RENKLER

10 AMAÇLARI Ölçütler saptamak ve gereksizleri ortadan kaldırmak için bu ölçütlere bağlı ğ kalmak. Öncelikleri ve kullanım sıklığını ğ belirlemek. Kirlilik nedenleri ile uğraşabilmek. ğ Kaizen ve standartlaştırmayı bu temeller üzerine oturtmak.

11 2.Adım : SIRALA/DÜZENLE Bu adımın özeti her şeye tek yer ve her şey kendi yerinde" şeklindedir. Yani her malzeme için sadece bir yer ayrılmalı, bu yer herkes tarafından bilinmeli ve malzeme belirlenen yerinden alınmalı, yerine konulmalıdır. Düzenleme, stoklama fonksiyonunu içerir i ve neyi, nereye, ne kadar koymalı? sorularına yanıt arar. Her şey el altında ve bilinen yerindedir. Etiket, renkli alan (örneğin kullanılan araçların yerleştirildiği pano veya masanın neresinde ne bulunacağına göre etiketlenmesi veya boyanması) gibi göze hitap eden teknikler ile herhangi birinin aranan şeyi bulabilmesi ve tekrar yerine koyabilmesi mümkün olmalıdır. Nesnelere kolay erişilebilmeli, kişinin fiziksel zorlanmasına sebep olmayacak şekilde yerleştirilmelidir.

12 Düzenlemeyi Nasıl Yapalım? Her şeye bir ad koymalı, herkes bu şeyi aynı adla tanımalı. Her şeye bir yer tahsis edilmeli, herkes lâzım olduğunda oradan almalı, işi bittiğinde tekrar aynı yerine koymalıdır. Ambarda, her şeyin bulunduğu u raf ve gözler numaralandırılmalıdır. Aranılan a her şeye 30 saniyede ulaşılmalı a ve işi ş bitince tekrar 30 saniyede yerine konulmalıdır. Gereğinden ğ fazla raf ve masa bulundurulmamalıdır. Rafların altı temizlik yapılabilecek kadar açık bırakılmalıdır.

13 Kablo ve kablo taşıyıcıları yerden belli bir yükseklikten geçirilmelidir. Hava kanalları ve borular yerden belirli yükseklikte monte edilmelidir. Tek anahtar ve takım kullanma ihtiyacı en aza indirilerek il, İngiliz anahtarı, boru anahtarı gibi kombine takımlar kullanılmalıdır. Önemli yerlere ve makinelerin yanına gerekli anahtarlar ve takımlar asılmalı. Her an kullanıma hazır durumda tutulmalı. Makinelerin yanına toz alma bezini koyacak bir yer yapılmalıdır. Duyuru panolarına asılan her ilân ve duyurunun; ilân edildiği tarih, indirileceği tarih, ilândan sorumlu kişinin kimliği yazılı olmalıdır. Duyuru ve ilânların üst kenarı aynı hizada ve kenarları pano çerçevesine paralel olmalıdır

14 AMAÇLARI Düzgün görünümlü bir iş yeri. Verimli plânlama ve yerleşim. Malzeme arayarak kaybedilen zamanı kazanarak verimliliği ğ arttırma. 5N+1K(ne, ne zaman, nerede, nasıl, niye, kim) yı temel alan depolama.

15 3. Adım:SİL/TEMİZLE Bir temizlik kampanyası 5 adımdan oluşur : 1-Hedeflenen temizlik seviyesinin tespiti 2-Görevlendirme 3-Metodlara karar verme 4-Araçların temini 5-Takip, kontrol listeleri Ve 3 hedefi vardır : 1-Bütün çalışma alanlarını l temiz, aydınlık kbi bir hale getirmek ve çalışanların moralini yükseltmek 2-İlk iki maddeyi sürekli gözden geçirmek ve canlı tutmak 3-Kirliliğin llğ temel lk kaynaklarını kl bulmak ve yok etmek

16 ETKİN, HIZLI VE PRATİK TEMİZLİK İÇİN; ÖNCE YATAY DÜZEYLER SONRA DİKEY YÜZEYLER DAHA SONRA RAF VE DOLAP İÇLERİ

17 AMAÇ:Temiz bir alan yaratmak ve verimsizliği en aza indirmektir.çünkü kü toz, kir ve artıklar, tkl dağınıklığın, disiplinsizliğin, verimsizliğin, hatalı üretimin i ve iş kazalarının kaynağıdır. ğ

18 4.Adım 4Adım :STANDARTLAŞTIRMA Standartlaştırma; sınıflandırma, düzenleme ve temizlik aşamalarında elde edilen kazanımların korunması içindir. Bu aşamada elde edilen kazanımların sürdürülmesi için gerekli sistemler oluşturulur, yani standart hale getirilir. Bu sayede herhangi bir iş istasyonundaki anormallikler ya da işlem hatalarının, ilk bakışta görünmesi sağlanır. Bu aşamayı gerçekleştirmek için 3 adımlık bir prosedür izlenmelidir.

19 Gözlem yapınız: Çevremizdeki her şeyi gözleyerek, eksikleri kikl i, yapmamız gerekenleri tespit etmeliyiz. i Tespit anında şu sorular sorulabilir: Tanıtma etiketleri var mı? Göstergeler uzaktan okunabiliyor mu? Çatıdan akma ve sızıntılar var mı? Çalışma sahası yeterince aydınlık mı? Çalışırken tehlike oluşturacak bir durum var mı? Çalışanların kıyafetleri işin özelliğine uygun ve temiz mi? Problemi tespit ediniz: Eksik ve olması gerekenleri tespit ettikten sonra problemin ne olduğunu ğ bulmaya çalışın. Arızalar neden meydana geliyor? Arıza önceden tespit edilebilir mi? Arızaya karşı hangi önlemler alınmalıdır? Gibi sorularla mevcut ya da olabilecek arıza ve sorunları belirleyiniz.

20 Standartlaşma için kontrol noktaları belirleyiniz: Gözlem yaparak problemi belirledikten ve en ideal şekilde problemi ortadan kaldırdıktan sonra standartlaşmayı nasıl yaparız? Bunun için önce neyi, nasıl ve ne derecede standartlaştıracağımıza karar vermemiz gerekir. Örnek; tanıtma etiketi yoksa; etiketler nereye, nasıl, hangi ölçülerde ve hangi renkte konulması, üzerlerine nelerin yazılacağını ğ belirlememiz gerekmektedir.

21 5.Adım : SAHİPLEN Bu aşama 5S in en güç olanıdır. Sahiplenme aşaması 5S çalışmasının belki de en zor olanıdır. Çünkü insan doğasının değişime direnci ve her türlü sisteminde minimum enerji konumuna geçme eğilimi vardır. 5S aktif bir çalışma sonucunda başarılabilir, yeterli enerji harcanmaz ise eski duruma kolayca dönülebilir. Bu aşamayı kolaylaştırmak için aşağıdakiler yapılabilir : -Bu çalışmanın önemi her fırsatta anlatılmalı, l l örnekler ile (eskiden şimdi) desteklenmeli, -Kontrol ve kıyaslama listeleri oluşturulmalı ve periyodik olarak kullanılmalı, -Sonuçlar herkes tarafından bilinmeli, sistem önerilere açık olmalı -Eski durum istenmeyen durum olarak belirlenmeli ve çalışma boyunca geçilen safhalar görsel yöntemler ile belgelenmeli, göz önünde olmalı. l

22 AMAÇLARI Uygun alışkanlıklar oluşturma tam katılım ve kuralları izleyen atölye çalışmaları. Günlük alışkanlık ş olarak iletişim ş ve geri bildirim. Bireysel sorumluluk. Uygun alışkanlıkları işe koşma.

23 5s nin Yararları Bu sistemin başarısı, sistemin herkes tarafından anlaşılmasını ş ve sürekli olarak gözden geçirilmesini gerektirir.yaklaşımın, başarsı için gerekli olan bir başka faktör de, herkesin Gurup Çalışması Ruhu na sahip olmasıdır.her işgören, yapılacak yenilik ve gelişmelerin önemini kavrarsa, kurulan sistem daha sağlıklı işler. Sıfır şikayet Sıfır arıza Sıfır iş kazası Sıfır hata 5s Sıfır ayar zamanı Sıfır israf Sıfır gecikme

24 5S TEN ÖNCE

25 5S TEN SONRA

26 SONRA

27 TOPLAM VERİMLİ BAKIM (TPM) JAPONYA 1970 Seiichi Nakajima

28 TANIM: Topyekün katılımı sağlayan üretken bakımdır. Kurucusu Japon Seiichi Nakajima dır dır. Hedef ekipman verimliliğini maksimuma çıkarmak ve duruşları ortadan kaldırmaktır. Önemli farkı, operatörlerin rutin bakım işlerini üstlenmesidir, böylece özerk bakım sağlanmaktadır. TPM, Japonya da JIPM denilen Japon Fabrika Bakım Enstitüsü nün desteklediği bir sistemdir. Enstitü, TPM i başarıyla uygulayan şirketleri ödüllendirmektedir. Daha önceleri Japon firmaları bu ödülü kazanırken, Avrupa da VOLVO ve Türkiye de de Pirelli İzmit Fabrikası bu ödülü kazanmıştır.

29 TPM uygulaması ile ödül kazanmış 200 şirketin yer aldığı ğ ve JIPM tarafından yayınlanan sonuçlar şöyledir; Üretim verimliliğinde artış 1.5 kat Ik Iskartalarda tl azalma %90 İş kazalarında azalma %100 Bakım maliyetlerinde azalma %30 Şikayetlerde azalma %75-%100 %100 Stok seviyelerinde düşüş %50 Çevre kirliliğinin i azaltılması ltl %100 Çalışanların önerilerindeki artış 10 Kat

30 TPM in Gereklilik ve Koşulları; Sistematiklik, Sabırlı ve ısrarcı olmak, Tüm hareketlerde israf odaklılık, Kişisel disiplin, Yalınlık (sadelik), Sürekli gelişme, İşbirlikçilik

31 Toplam Ekipman Verimliliği (OEE) Üretim gerçekleştirmenin asıl amacı; girdileri minimize, çıktıları ise maksimize ederek verimliliği arttırmaktır. Burada çıktı olarak kastedilen, ürün miktarlarının yanı sıra kalitenin arttırılması, maliyetlerin düşürülmesi ve teslim tarihinin gerçekleştirilmesi gibi kavramlardır. Tüm bunlar çalışma ortamında sağlıklı ve sürekli koşullar içinde çalışanların artan moralleriyle gerçekleştirilmelidir.

32 Ekipman Verimliliğini Arttırmanın Temel Prensipleri; Detaylı ve doğru ğ ölçümlerin l yapılması, Kesin önceliklerin belirlenmesi, Açık hedeflerin tayini gereklidir. Altı Büyük Kayıp: Zaman kayıpları: Ekipman hatası (arızalar) Set-up(kurma) ve ayar (çap değişimi vs.) Hız kayıpları: Aylak zamanlar ve küçük duruşlar (sensörlerin anormal çalışması, konveyörlerde malzeme yığılması ğ vs.) Hız düşürme (ekipmanın tasarlanan ve gerçekleşen hızı arasındaki farklılık) Hatalar: Proses hataları (onarılabilir kalite hataları nedeniyle) Üretim düşüşleri ş ş (üretimdeki değişmeleri ğ ş azaltmak için makine ayarları)

33 1-Arıza Kayıpları (Breakdown Losses) Arıza kayıpları, iki tip kayıp şeklinde d ortaya çıkar: Zaman kayıpları: Üretkenlik azaldığında, Kalite kayıpları: Kusurlu ürünlerde meydana gelir. Ekipman arızalarının önlenmesinde çok kesin ekipman hatalarının giderilmesi il i kadar, önemsiz gibi görünen, gözden kaçan, gizli kalabilen hataların da giderilmesi gerekir. Her türlü hatanın ortaya çıkartılıp, giderilmesinde aşağıdaki beş önlem esas kabul edilebilir; Tasarım zayıflıklarının düzeltilmesi, Doğru işletme prosedürlerine uyulması Standart fonksiyonlardan sapmaların giderilmesi İyi y tanımlanmış ş bazı temel şartların (temizleme, yağlama, ğ sıkılama gibi) sürdürülmesi, Operatör ve bakım becerilerinin geliştirilmesi

34

35 2-Ölçü Değişimi Ve Ayar Kayıpları (Set-up and adjustment down time) Bir ekipman üzerinde bir ürünün üretiminin tamamlandığı andan, diğer bir ürünün standart kalitede üretiminin başladığı ana kadar geçen zaman o ekipmanın "kurma ve ayar zamanı olarak görülebilir. Birçok işletme, set-up zamanlarını 10 dakikanın altına düşürmeye çalışmaktadır. Set-up zamanı;makinanın çalıştığı zamanki faaliyetler (internal set-up time) ile makinanın durduğu zamanki faaliyetlerin (external set-up time) kesin çizgilerle birbirinden ayrılması, Set up zamanının minimize edilmesiyle, fark edilir bir miktarda azalır.

36 Kurma ve ayar faaliyetlerinin bileşenlerinin bl l ağırlıkları: ğ FAALİYET % Kalıpların ve aparatların sökülmesi %15 Temizlik %5 Kalıpların veaparatların hazırlanıp, yerleştirilmesi %20 Merkezleme, ölçme %10 Deneme üretimi ve ayarlar %50 A f li tl i t ld l l i l k l l d ğ Ayar faaliyetleri temelde malzemelerin, parçaların, kalıpların doğru yerleştirilmesine, merkezlemeye ve ölçmeye yöneliktir. Zaman kayıplarının en aza indirilebilmesi için ayarların amaçlarının, metodlarının, sebeplerinin ve alternatiflerinin incelenmesi gerekir.

37 3-Aylak Zaman Ve Küçük Duruşlar ( Idling and minor stoppages ) Küçük duruşlar, üretimin geçici olarak kesilmesi ve bir makinenin i ürünler ü arasında boş kalmasıyla l oluşur. Bu tür kesikli duruşlar, ekipman arızalarından açıkça ayrılır. Normal üretim akışı, basit olarak ekip ayarlanması, sorunlu parçaların değiştirilmesiyle sağlanabilir. Boş kalma ve küçük duruşların önlenebilmesi için öncelikle bunların iyi tanımlanması, özelliklerinin ve sebeplerinin bilinmesi gerekir. Küçük duruşların en çok rastlanan sebebi ekipmanın (veya transfer hattının) aşırı yüklenmesi ile malzeme veya işlenen parçada kalite, şekil anormallikleridir. Boş kalmanın en sık rastlanan sebebi ise malzeme akışının durmasıdır. Burada transfer hattındaki gizli hatalar ve aksaklıklar ile duruşu hemen fark edecek sensörler önemlidir (otomasyon).

38 Boş kalma ve küçük duruşların önlenmesine yönelik olarak takip edilecek temel stratejiler şunlardır: Parça ve aparatlardaki küçük hataların giderilmesi, İyi tanımlanmış temel ekipman şartlarının sürdürülmesi, Doğru işletme ş e prosedürlerinin e gözden geçirilmesi, es Optimal şartların tanımlanması, Tasarım zayıflıklarının düzeltilmesi. Sıfır küçük duruş otomatik üretim için gerekli en önemli şarttır. Küçük duruşları azaltmak için, çalışma şartları sürekli gözden geçirilmeli ve bütün küçük duruşlar elemine edilmelidir.

39 4-Düşük Hız ( Reduced speed ) Düşük hız kayıpları, ekipmanın dizayn hızı ile gerçek çalışma hızı arasındaki farkı ifade eder. Hız kayıpları, ekipman verimliliğini etkileyen en büyük etken olmasına ve dikkatle üzerinde durulması gerekmesine rağmen, genellikle ekipman işlemlerinde göz ardı edilirler. Ekipman hızının standart hıza arttırmada en sık karşılaşılan problemler şunlardır : Mutlak Ekipman Özellikleri Geçmişte Yaşanan Kalite veya Mekanik Problemleri Hız artışının ortaya çıkardığı problemlerin yetersiz incelenmesi

40 5-Üretim Hataları ( Process defects ) Prosesteki hatalar, üretim ekipmanından kaynaklanan kalite hatalarıdır. Kalite hataları kayıpları bir ekipmanın ürettiği tamamen veya kısmen hatalı ürünlerin yol açtığı kayıplardır. Kalite hataları kayıplarının önlenmesinde önemli olan faktörler şunlardır : Ekipman çalışma prensipleri, Ekipman fiziki mekanizması, Doğru ayarlar ve işletme, Aparatların ve kalıpların doğruluk düzeyi, Çalışma metodları

41 6-Devreye Alma Ve Rejime Ulaşma Kayıpları ( Reduced yield ) Devreye alma ve rejime ulaşma kayıpları, üretimin ilk safhalarında; başlangıcından sistemin dengeye ulaşmasına ş kadar geçen sürede meydana gelen miktarsal kayıplardır. Ekipman başına üretilen ürün çeşidi çok olan kuruluşlarda bu kayıplar önemli düzeylere varabilir.

42 Kayıp Türleri ve Hedefler : KAYIP TÜRLERİ AMAÇ AÇIKLAMA Ekipman arızaları 0 Tüm ekipman için sıfıra indirmek Ölçü değişimi ve ayar kayıpları Min yapmak Set-up zamanlarını 10 dakikanın altına indirmek Hız kayıpları 0 Mevcut operasyon hızını dizayn hızına çıkarmak ve devamlılığını sağlamak. Boş geçen zaman ve küçük kayıplar Kalite hataları ve yeniden işlem kayıpları Rejime ulaşma 0 Tüm ekipman için sıfıra indirmek. 0 Çok küçük geçiş zamanları kabul edilebilir Min yapmak

43 Bireysel İyileştirmelerin 7 Adımı İki aşamadan oluşmaktadır:hazırlık-uygulama uygulama Hazırlık aşamasında yer alan adımlar : Hedef üretim hatları ve ekipmanların seçimi Proje ekiplerinin oluşturulması Mevcut kayıpların ölçülmesi, Uygulama aşamasında yer alan adımlar ise : İyileştirme konusu ve hedef belirleme İyileştirme Planının hazırlanması Analiz yöntemleri ve karşı önlemlerin planlanması ve değerlendirilmesi İyileştirmelerin uygulanması Etkilerin doğrulanması Problemin tekrar oluşmasını önlemek için tedbir alınması, Yaygınlaştırma dır.

44 TPM NİN UYGULANMASI Hazırlık aşaması 1)Üst Yönetimin TVB Sistemine karar verildiğini duyurması : TPM ile ilgili ŞİRKET içi konferansta üst yönetimin açıklaması. Dergi vb. gibi araçlarla çalışanlara duyurum 2)TPM i tanıtmak için eğitim ve kampanya başlatılması : Yöneticilere etceedüeyegöese düzeye göre seminer, e,sdegöste slide gösterileri, e uygulamayı yapan firmalardan konferanslar. 3) TPM i yaymak ve oturtmak için organizasyonların kurulması : Her düzeyde d özel TVB komiteleri i kurulması; bir merkez belirlenip, sekreterya kurulması. 4) TPM in TEMEL HEDEF ve POLİTİKALARININ belirlenmesi : Mevcut durumun değerlendirilmesi; Buna göre hedefler konulması; Sonuçların tahmin edilmesi. 5) TPM geliştirme için bir MASTER PLAN hazırlanması : Beş temel faaliyet için detaylı uygulama planlarının hazırlanması.

45 Ön Uygulama Aşaması 6)TPM e başlamanın kutlanması : Müşterileri, yan sanayi kuruluşlarını, tedarikçilerin davet edilmesi, TPM Uygulama Aşaması 7)Her ekipmanın etkinliğinin lğ arttırılması : Pilot ekipmanların seçimi, proje ekiplerinin kurulması. 8)Operatörlere Yönelik bir bakım programı geliştirilmesi : Yedi adımın başlatılması; çalışanlarda teşhis yeteneğinin geliştirilmesi; çalışan sertifikasyon prosedürlerinin tanımı. 9) Bakım birimi için planlı bakım programı geliştirilmesi : Dönemsel ve kestirimci bakımları içermesi; yedek parça, ekipman, çizelge yönetimi içermesi.

46 10) Operasyon ve bakım becerilerini geliştirme için egzersiz yapılması : Grup liderlerinin birlikte eğitimi; liderlerin kendi gruplarına egzersiz yaptırması ve bilgi yayması. 11) Yeni ekipman yönetim programı geliştirilmesi : Bakım azaltıcı tasarım; Yaşam Boyu toplam maliyeti analizleri Stabilizasyon 12)TVB Uygulamasını İyileştirme ve TVB düzeylerini yükseltme : TVB ödülleri için hazırlık; daha yüksek hedefler belirlenmesi.

47 HESAPLAMALAR Ekipman verimliliği OEE= çalışabilirlik * performans oranı * kalite oranı TPM ödülü almış firmalarda OEE nin %85 üzerine çıkarılmasıyla elde edilen üretkenlik artışları %50 civarındadır. Hatta %70 e de ulaşılmıştır. OEE de alt sınır %85 olarak öngörülmektedir. Bu değerin elde edilmesi için, tecrübelere dayanılarak elde edilen ideal şartlar en az aşağıdaki gibi olmalıdır: ÇALIŞABİLİRLİK %90 dan büyük PERFORMANS ORANI KALİTE ORANI %95 den büyük %99 dan büyük olması gerekir.

48 POKE-YOKE JAPONYA 1986 Dr. Shigeo Shingo Poke : Hata Yoke : Korumak

49 POKE-YOKE unutkanlık, dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik, boş vermek, sabotaj vb. insan faktöründen kaynaklanan durumlara karşı çeşitli, hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak ancak daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan, sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlar. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidebilir.

50 Bir poka yoke aracı, hatanın sürekli oluşmasını önleyecek ve yok edecek şekilde dizayn edilmiş ş bir araçtır : Bu tip sistemler genellikle az bir hayal gücü gerektirir ve gayet ucuz olabilir. Belirli tip yanlışlıklardan meydana gelen hataları bir daha oluşmalarını imkansız kılarak yok ederler.

51 Önleme ve Bulma Önleme aracı ; Klasik örnegi 3.5 inçlik bilgisayar a disketinin dizaynıdır. d Disket dikkatli bir şekilde azıcık asimetrik üretilir, böylece disk sürücüsüne dogru olanından baskası uyum saglayamayacaktır. Önleme araçları hatayı düzeltmeyi kaldırmaktadır, kullanıcı ilk yerde hata yapamaz. Bulma aracı ise bir hata yapıldığı zaman kullanıcıya sinyal verir. Böylece kullanıcı problemi kolayca düzeltebilir. l Kapı açıksa mikrodalga çalışmaz. Anahtar kontakta kalmışsa araba öter

52 Poke-yoke k Elemanları: l Sonlandırıcı şalterler Işıklı uyarılar Şablonlar Kılavuzlar Sensörler Basıçlı şalterler Ayar pimleri Sayaçlar

53 Temel Fonksiyonları: Kapatma Durdurma Kontrol Uyarı

54 Poke yoke aracının hatayı düzeltmesini en çok arzulayan aya kişi ş olan oa işçidir

55 Alanda Poka Yoke uygulayabilmek için asagidaki sorulara olumlu cevap verilmelidir Yapılacak iyileştirme faaliyetinin etkilerini fiziksel olarak ölçüp sonuçları sağlayabiliyor musunuz? Poka Yoke Uygulama Çizelgesindeki maddeleri açikça tanımlayabiliyor musunuz? Neden-neden neden analizini kullanabiliyor musunuz? Tanımlanan kök nedeni ortadan kaldıran PY aracını yapabiliyor musunuz? PY aracının tesis edilmesinden sonra elde edilen verileri analiz ederek söz konusu hatanın tamamen ortadan kalktığına emin olabiliyor musunuz? Elde edilen başarının başka yerlerde kullanılabilmesine ilişkin ilanda bulundunuz mu?

56 Poke-yoke uygulamasının sonuçları Uygulandığı her yerde kusurlu üretim azalır ve kalite artar. Uygulandığında boşa harcanan zaman tasarruf edilmiş olur ve verimlilik artarak göstergelere g yansır. Poke Yoke hataların ortadan kaldırılmasını ve standartlara uygunluğu sağlayarak, müşteri memnuniyetinin artmasını ve maliyetlerin düşmesini sağlar.

57 Bazı örnekler: Mc. Donalds ta patates kızartmasının yanmaması için makinenin sesli uyarı vermesi. Müşteriyi karşılamadan önce çalışanın görünüşünü kontrol edebileceği bir yere yerleştirilmiş il i bir ayna temiz düzenli bir görünüm ü sağlar. İnsanların görevlerinde uyumalarını önlemek için, otobüs ve tren terminalleri, hava alanları ve benzer yerler yatmayı y önleyici kol kayma yerlerine sahip koltuklar koyarak bunu engelleyebilirler. Personele cepleri dikilmiş i pantolon vererek ellerini ceplerine koymalarını önlemek.

58 Bekleme sıralarını belirleyen zincirler. Işığı kapatmadan uçak tuvaletinden çıkamamak. Sürücülerin araç boyut sınırlarını ihlal etmediğini gösteren yükseklik barları. Çocuk bakım mmekeleid merkezleri duvarların ala ve yerlerin elein üzerinde oyuncak şekilleri kullanarak oyuncakların nereye konulması gerektiğini gösterir. Fast-food restoranlarında, stratejik olarak konuşlanmış tepsi dönüm standları ve çöp kutuları müşterilere tepsilerin geri getirilmesi gerektiğini hatırlatır.