VERİMLİLİK MODELİ ÖN ÇALIŞMA RAPORU-I

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "VERİMLİLİK MODELİ ÖN ÇALIŞMA RAPORU-I"

Transkript

1 VERİMLİLİK MODELİ ÖN ÇALIŞMA RAPORU-I Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu Verimlilik Daire Başkanlığı

2 2 İçindekiler PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDE KULLANILAN KAVRAMLAR... 3 TÜRKİYEDE PERFORMANSIN TARİHÇESİ... 4 ULUSLARARASI PLATFORMDA PERFORMANS DEĞERLENDİRME ÇALIŞMALARI... 8 PAYDAŞ BİRİM ANALİZİ... 9 DÜNAYDA KULLANILAN ÇEŞİTLİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ DENGELİ PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ (BALANCED SCORE CARD) NEDEN KARŞILAŞTIRMALI KURUMSAL KARNE (BALANCED SCORE CARD)? KARŞILAŞILABİLECEK SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ Tablo Listesi Tablo 1: Kavramlar... 3 Tablo 2: Sağlıkta Dönüşüm Programı... 4 Tablo 3: Performans Çalışmaları... 6 Tablo 4: İndikatörler... 7

3 3 PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDE KULLANILAN KAVRAMLAR Sıklıkla karıştırılan ve dairemizin çalışma alanında literatürdeki doğru kullanımlarını tercih ettiğimiz bu kavramlara rapora ışık tutması açısından Tablo 1 de yer verilmiştir. Tablo 1: Kavramlar Kavram Tanım Etkinlik ( efficiency ) Kaynak kapasitesinin en uygun şekilde kullanılarak, işlerin doğru yapılmasıdır. Etkililik ( effectiveness ) Amaca ulaşmak için doğru işlerin yapılmasıdır. Performans Doğru işlerin, doğru şekilde yapılmasıdır. (Etkinlik x Etkililik) Verimlilik ( productivity ) Hizmet miktarı ile hizmet miktarının üretilmesinde kullanılan girdiler arasındaki orandır. Genellikle bu ölçü, çıktı/girdi olarak formüle edilir. Standart Belirlenen asgari niteliklerdir. Hedef Herhangi bir faaliyette ulaşılmak istenen düzeydir. Kriter Hedeflere ulaşmak için değerlendirilmesi gereken unsurlardır. Ölçüt Kriterlerin karşılanabilirlik düzeyini değerlendirmek üzere ortaya konan sayısal ifadelerdir. Vizyon Gelecekte kurumun kendini görmek istediği en üst noktadır. Strateji Vizyona ulaşmak için kullanılan yol ve yöntemler bütünüdür.

4 4 TÜRKİYEDE PERFORMANSIN TARİHÇESİ Tablo 2: Sağlıkta Dönüşüm Programı 2003 SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROGRAMI BAŞLADI Yürütülen Performans Yönetim Sistemleri 2004 Bireysel performansa dayalı ek ödeme sistemi Yöntem Performans üreten hekimlerin yaptıkları işlem üzerinden aldıkları puanlarla hesaplanmaktadır Ölçüm Kriterleri 2005 Kurumsal performans ve kalite ölçümü 100 sorudan oluşan soru seti ile kurum yöneticileri kendi kurumunu değerlendirmekteydi Poliklinik hizmetleri Kurum kalite kriterleri Hasta memnuniyet anketleri İl İdare Kurulu değerlendirmesi 2006 Kurumsal performans ve kalite ölçümü 2007 Kurumsal performans ve kalite ölçümü Hastanelerde performans ve kalite birimleri kuruldu Verimlilik ölçümleri (ek-8): Personel gideri destekleme oranı Personel gideri oranı Yatak doluluk oranı Ortalama kalış günü Yatan hasta oranı Yeni perf.takip sistemine veri giriş oranı Kurumsal hedeflere ulaşma (ek-5): Sezaryen oranı %15 Günlük cerrah başına düşen ortalama ameliyat puanı Günlük ameliyat masası başına düşen ortalama ameliyat puanı Yeni Perf. Takip sistemi ne veri giriş puanı Muayeneye erişim (hekim başına düşen poliklinik sayısı) Kurum kalite kriterleri Hasta memnuniyeti anketi Kurum alt yapı değerlendirme katsayısı Kurum verimlilik ölçümü Muaneye erişim Hast. alt yapı ve süreç değerlendirme Hasta memnuniyeti Kurum verimlilik ölçümü Kurumsal hedeflere ulaşma

5 Yönetici performansı: Ana Faktör Katsayısı x Düzeltme Faktörü Katsayısı formülü ile hesaplanıyor 2008 Performans ve kalite ölçümü Düzeltme faktörleri: Bölge gelişmişlik katsayısı(1,00-1,03) Hastane türü katsayısı (1,02-1,06) Hastane yaşı katsayısı (1,01-1,03) Mali büyüklük katsayısı (1,00-1,05) Çalışma süreleri katsayısı (0,96-1,00) Merkezi değerlendirme uygulaması başlatılmıştır. 150 sorudan oluşan kalite kriterleri Hizmet Kalite Standartları adı altında 354 standartla değerlendirilmeye başlanmıştır. ADSM lerde hasta memnuniyeti için anket yapılmaya başlanmıştır. Ana faktörler: Borçluluk oranı katsayısı Borçluluk süresi katsayısı Hizmet kalite standartları katsayısı Ek ödemeyi zamanında dağıtma katsayısı Performans hedefi katsayısı Muayeneye erişim Hizmet kalite standartları Memnuniyet ölçümü Kurumsal verimlilik ölçümü 2009 Özel Hastane ve Üniversite Hastaneleri Hizmet Kalite Standartları 388 standart yayınlanmıştır Hizmet kalite standartları Hastane hizmet dilim endeksi Kapasite kullanımı Çalışan hakları ve hukuki sorumluluk 2011 Performans ve kalite ölçümü Hizmet kalite standartları Memnuniyet ölçümü Veri giriş puanı Performansa dayalı ek ödeme sisteminin kronolojik değişimi bu tablo ile özetlenmekte olup uygulamaların başlangıç ve uygulama yıllarına dayalı tablosu aşağıda gösterildiği gibidir.

6 6 Tablo 3: Performans Çalışmaları Ek Ödeme Kurumsal Performans Yönetici Birim Performansı Birim Performans Bakanlığımıza bağlı hastanelerin yanı sıra özel hastanelerin kapasite kullanımı da değerlendirmeye tabi tutularak kalite ve verimlilik faktörleri bir arada değerlendirilmiştir. Özel hastanelerin performansını ölçen verimlilik göstergeleri ( tarihli yönerge) şunlardır : Hizmet Kalite Standartları Hastane Hizmet Dilim Endeksi: Hastanelerin Kurumla (SGK) sözleşmeli branşlar dâhilinde sunmuş oldukları sağlık hizmetlerine ilişkin MEDULA sistemi verileri esas alınarak hastane tarafından gerçekleştirilen işlemlerin tamamı göz önünde bulundurularak hesaplanır. Hastane hizmet dilim endeksi aşağıdaki gibi hesaplanır: Öncelikle hastanelerin gerçekleştirmiş oldukları her bir işlemin, ülke genelinde diğer tesislere kıyasla hangi yüzdelik dilimde olduğu hesaplanır. İşlemlerin yüzdelik dilimleri, SUT işlem puanı ile ağırlıklandırılarak toplanması sonucunda hastane hizmet dilim endeksi bulunur. Özel dal hastanelerinin branşlar bazında gerçekleştirmiş oldukları her bir işlemin, değerlendirmeye tabi tutulan hastanelerin aynı branşlardaki vermiş oldukları her bir işlem ile kıyaslanması sonucunda hangi yüzdelik dilimde olduğu hesaplanır. Kapasite Toplam yatak sayısı Toplam yoğun bakım yatak sayısı Yatak başına düşen kapalı alan Ameliyathane oda sayısı Yatak başına düşen hemşire sayısı Çalışan Hakları ve Hukuki Sorumluluklar Günlük primer esas kazanç tutarı Personel devir hızı. Kalite çalışmaları tüm dünyada verimliliğin bir boyutunu oluşturmaktadır. Bu nedenle ülkemizde kalite alanında yapılan çalışmaların tarihçesi aşağıda kısaca özetlenmiştir.

7 7 Bakanlığa Bağlı Hastanelerde Hizmet Kalite Standartları: JCI (Joint Comission International) incelenerek ve esinlenerek başta 100 sorudan oluşturulmuş kalite kriterleri daha sonra ülke ihtiyaçları doğrultusunda TSE, Dünya Sağlık Örgütü nün yaklaşımı ve öncelikleri ile uluslararası kabul görmüş hastane kalite ölçütleri doğrultusunda; Çevre Güvenliği (ISO 14001), Tıbbi Laboratuar Güvenliği (ISO 15189), Tıbbi Cihazlarda Kalite Yönetim Sistemi (ISO 13485), ISO 9000, ISO 9001 gibi kaliteye yönelik standartlar göz önünde bulundurularak ve ülkenin koşulları ve ihtiyaçları gözetilerek 621 standarda çıkartılmıştır. Hizmet Kalite Standartları yatay ve dikey olmak üzere beş boyuttan oluşmaktadır. Dikey boyutta Kurumsal Hizmet Yönetimi, Sağlık Hizmeti Yönetimi, Destek Hizmeti Yönetimi ve İndikatör Yönetimi yer almakta olup yatay boyutta ise bu dört boyutun içine yayılmış olan ve hepsini kapsayan Hasta ve Çalışan Güvenliği yer almaktadır. Verimlilik kapsamında tıbbi göstergelerin de dikkate alınacağı planlandığından HKS bünyesinde yer alan indikatörler de incelenmiştir. Tablo 4: İndikatörler Kesici delici alet yaralanmaları Kan ve vücut sıvılarının sıçramasına maruz kalan çalışanlar Yoğun bakım mortalite oranları Yoğun bakım ünitesinde bası ülserleri gelişme oranı Yoğun bakım ünitesinde hastane enfeksiyon hızları Cerrahi alan enfeksiyon hızları Yoğun bakıma tekrar yatış oranı Acil servise 24 saat içinde aynı şikâyetle tekrar başvuru oranı Sevk edilen hasta oranı, teşhis dağılımı Müşahede odasında tutulan hastaların kalış süreleri Acil servise çağrılan konsültan hekimin servise ulaşma süresi Sitolojik ve patolojik tanı arasındaki uyum oranları Düşen hasta oranı Sezaryen oranı Ameliyat masası kullanım oranı Hemşirelerin bölüm değiştirme oranı Eksiksiz doldurulan hasta dosyası oranı Hekim başına düşen poliklinik odası oranı Cerrahi profilakside antibiyotiklerin doğru kullanım oranı Bu indikatörler hastaneler tarafından öz değerlendirme kapsamında takip edilmekte, Bakanlık tarafından ise bu indikatörlerin takibinin yapılıp yapılmadığı değerlendirilmektedir. Ulusal çapta bir

8 8 takip sistemi bulunmamaktadır. Şu aşamada indikatörler bazında gerçekleştirilen iyileşme hastane bazında yerel düzeyde incelenmektedir. ULUSLARARASI PLATFORMDA PERFORMANS DEĞERLENDİRME ÇALIŞMALARI Uluslar arası katılım gösterilen projeler olarak Hastanelerde Kalite Geliştirme İçin Performans Değerlendirme Araçları Projesi PATH (Performance Assessment Tool for Quality Improvement in Hospitals) ve CRAB ( Coopland Risk Assessment Barometer ) adı verilen cerrahi risk değerlendirme çalışmaları bulunmaktadır. PATH projesinin amacı; hastane verilerinin toplanarak kendi gruplarındaki hastanelerle karşılaştırılmaları ve bu bağlamda kalite geliştirilmesi çalışmalarını başlatmak için bir destek projesi olarak tasarlanmıştır. Bu proje Dünya Sağlık Örgütü Bölge Ofisi tarafından 2003 yılından bu yana yürütülmektedir. PATH in çok boyutlu modelinde klinik etkililik, etkenlik, çalışan oryantasyonu, sorumlu yönetişim projenin dikey boyutunu, güvenlik ve hasta merkezli olma ise yatay boyutu oluşturmaktadır. PATH indikatörleri: C/S oranı İnme (hemorajik yada iskemik) nedeniyle başvuran ve 30 gün içinde aynı hastanede ortaya çıkan mortalite oranı. Akut Myokard Infarktusu nedeniyle başvuran ve 30 gün içinde aynı hastanede ortaya çıkan mortalite oranı. Post-operatif tromboembolism veya derin ven trombozu oranı. Kan ürünleri kullanma oranı Günübirlik cerrahi oranı Sigarasız hastanelerin Avrupa Network ünde kendilerini değerlendirme skoru. Doğumdan taburculuğa kadar anne sütü almayan bebek oranı AMI geçiren hastaların taburculuğunda aspirin reçete edilme oranı Klinik rehberlere uygun profilaktik aspirin kullanma oranı Hastanede kalma süresi (LOS) Ameliyathane kullanma performansı Enjektör yaralanmaları CRAB 20 yıllık klinik ve 4 yıllık teknik deneyimle 40 ın üzerinde ülkede kullanılmaktadır. CRAB cerrahi klinik risk ayarlaması ile sonuç izleme sistemi olup vaka karması ayarlama tekniklerini kapsamaktadır. Bu sistemde mortalitenin yanı sıra komplikasyonlar da değerlendirmeye alınmakta, böylece cerrahın performans ve başarısı değerlendirilmektedir.

9 9 12 adet preoperatif fizyolojik skor ile 6 adet operatif ciddiyet skoru (operatif ciddiyet, çoklu işlem, total kan kaybı, periton ekimi, malignensi varlığı, cerrahi mod) kullanılmaktadır. Fizyolojik skorlar (yaş, kardiak bulgular, solunum sistemi hikayesi, kan basıncı, nabız, hemoglobin, beyaz küre, üre, sodyum, potasyum, ekg, PA akciğer grafisi) istatistiki olarak prediktif mortalite ve morbidite hakkında bilgi vermektedir. Bu 18 klinik değişken ve uygulanan cerrahi işlem için bir kompozit puan verir. Operasyon sonrası cerrahi komplikasyonlar da değerlendirilerek beklenen/gözlenen oranı ile cerrahın performansı değerlendirilmektedir. Bu orandan yola çıkılarak klinik sonuçlar izlenmekte ve raporlanmaktadır. Bu oran beklenenden daha iyi olabilecek neticeleri saptar ve böylece yüksek kalite performansı açık bir şekilde ortaya çıkar. CRAB ın kazandırdıkları: Uygulama denetimleri, araştırma ve meslektaş denetimine yönelik veri toplama için standardize edilmiş elektronik form. Değerlendirme ve yeniden onay (revalidasyon) hususlarına ilişkin otomatik olarak derlenen kanıta dayalı dosyalar. Asılsız iddialar veya soruşturmalara yönelik (elle yazılmış hasta not kontrolleri nedeniyle oluşan gecikmeler olmaksızın) doğrudan korunma aracı. Bugüne kadar Bakanlığımızın kurumsal verimlilik alanında yaptığı çalışmalarda süreklilik sağlanamadığı açıktır. Farklı veri tabanlarından farklı birimlerin toplamaya çalıştığı veriler, bir süre öncesine kadar elle doldurulan formlar aracılığıyla akışı sağlanmaya çalışılan verilerin analizi bazı değerlendirmelerde kullanılmış olsa dahi bütünlüğü sağlayamamıştır. Ancak görülmektedir ki bu alanda yapılmış çalışmalar mevcuttur ve belirli bir kapasite oluşturulmuştur. Yeni teşkilat yapısında da konuyla ilgili farklı birimlerin yer aldığı görülmektedir. Paydaş birimlerimiz aşağıdaki gibidir: PAYDAŞ BİRİM ANALİZİ Kamu Hastaneleri Kurumunda Performans İle İlgili Çalışan Birimler Hasta Çalışan Hakları ve Güvenliği Daire Başkanlığı Kalite Gözlem ve Eğitim Daire Başkanlığı Stok Analizi ve Kontrol Daire Başkanlığı Mali Analiz Daire Başkanlığı Döner Sermaye Bütçe ve Muhasebe Uygulamaları Daire Başkanlığı Tıbbi Hizmet Alımları ve Tedarik Yöntemleri Düzenleme Daire Başkanlığı Kaynak Geliştirme Daire Başkanlığı Verimlilik Daire Başkanlığı

10 10 Ek Ödeme Daire Başkanlığı İnsan Kaynakları İzleme Daire Başkanlığı Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü Sağlıkta Kalite ve Akreditasyon Daire Başkanlığı Denetim ve Değerlendirme Daire Başkanlığı Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğü Sağlık Teknolojileri Daire Başkanlığı Denetim Hizmetleri Başkanlığı Acil Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü DÜNAYDA KULLANILAN ÇEŞİTLİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Ağça ve Tunçer (2006) e göre çok boyutlu performans değerleme modelleri işletmelerin tüm boyutlarıyla değerlendirilmesini sağlayarak yöneticilerin, işletmelerini değerleme biçimleri ile zaman ve kaynakların kullanım şekillerini önemli ölçüde etkilemektedir. Çok boyutlu performans değerleme modelleri strateji, müşteriler, kalite, kârlılık, insan kaynakları, yenilik, esneklik gibi öncelikli yönetim değerlerini destekleyen geniş çaplı performans göstergelerini kullanmaktadır. Performansı çok boyutlu olarak değerleyen modellerin başlıcaları Balanced Scorecard Modeli, Paydaş Temelli Performans Değerleme Modeli, Performans Piramidi dir. Saluvan (2007) ın çalışmasında ise hastane performans ölçümlerine bireysel yaklaşımlar ele alınmıştır. Bunlara Griffith in talep, maliyet kaynaklar, insan kaynakları, çıktı/verimlilik, kalite, müşteri memnuniyeti boyutlarından oluşan yaklaşımı ile yapı, süreç ve sonuç ölçümü şeklinde ele alan Flood un yaklaşımı eklenebilir. Ayrıca Bij ve Vissers süreçlerin koşulları, süreçlerin teknik kalitesi, süreçlerde ilişkisel kalite, bilgi destekleyici süreçler, üretim kontrolü, süreçlerin lojistik kontrolü yönetimi gibi kategorileri de incelemişlerdir. Dünya Sağlık Örgütü ise PATH projesinde de kullandığı modelinde klinik etkililik, etkinlik, çalışan oryantasyonu, duyarlı yönetişimi dikey boyutta, güvenlik ve hasta merkezliliği ise yatay boyutta ele almışlardır. OECD nin HQI Projesi nde yer alan kavramsal çerçevede ise etkinlik, güvenlik, hasta merkezlilik, erişilebilirlik ve maliyet boyutları ele alınmıştır. DENGELİ PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ (BALANCED SCORE CARD) Çok boyutlu performans değerleme modellerinden olan Balanced Score Card birçok performans boyutunu bir arada değerlendirme şansı verme özelliğiyle tasarım aşamasında olan Verimlilik Modeli ne bilimsel alt yapı oluşturması amacıyla ele alınmıştır. İşletme alanında

11 11 geliştirilmiş bu ürün bazı yayınlarda sağlık için uygulanmış olsa da daha çok mal ve hizmet üretimi yapan işletmeler üzerinden tartışıldığı metinler çoğunluktadır. Bu raporda öncelikle işletme literatüründeki kavramlar ele alınmış ve modelin ana bileşenleri tartışılmıştır. Sağlığa ilişkin uygulamalarına da ayrıca yer verilecektir. Performans genel anlamda amaçlı, planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır (Tarım, 2004). Performans değerlendirme ise amaçların gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesidir. Bu değerlendirme araçlarından bir tanesi olan Dengeli Performans Değerleme Modeli nde; Hangi sayısal hedeflere ulaşırsak paydaşlarımız tarafından başarılı olarak kabul ediliriz? Vizyonumuza ulaşmak için müşterilerimiz/paydaşlarımız tarafından nasıl algılanmalıyız? Nasıl bir kurumsal öğrenme ve gelişme modelimiz olmalı? soruları cevap bulmalıdır. Yöneticilerin operasyonları daha efektif biçimde ölçmelerini sağlayan, dengeli bir ölçüm seti olan Balanced Score Card 1992 de Norton ve Kaplan tarafından geliştirilmiştir. Ölçmediğiniz şeyi iyileştiremezsiniz. prensibine dayalıdır. Bir organizasyondaki değer yaratan anahtar faktörleri anlamayı ve ölçmeyi amaçlamaktadır. Temel başarı anahtarlarını ortaya koyan özet bir tablo olarak düşünülmelidir (Tachinowa, 2010). Ağça ve Tunçer (2006) e göre çok boyutlu performans değerleme modellerine bir örnektir. Amaç, vizyon ve stratejiyi performans göstergesi haline dönüştürmektir. Bir işletmenin performansı değerlendirilirken sadece finansal analiz yetersizdir. Bu şekilde bir bakış açısı, Deming e göre sadece dikiz aynasına bakarak arabaya kullanmaya benzemektedir. Performans ölçümü gelecek hakkında da bilgi vermelidir. Temel işlevi, hedeflerle ortaya çıkan sonuçların göstergeler üzerinden karşılaştırılmasıdır. Dengeli Performans Değerleme Modeli: Uzun dönemli rekabet ortamında örgütün müşteri odaklılığını, İhtiyaçları daha kısa sürede karşılayacak koşulları, Kalite geliştirmeyi, Takım çalışmasını teşvik etmeyi, Daha kısa sürede piyasaya ürün sürmeyi bir araya getirmektedir. Çanakçıoğlu ve Demirbaş (2009) a göre ise Kurumsal Karne Yaklaşımı olarak adlandırdıkları bu modelin amacı kurumların sadece kâr elde etmekle başarılı olarak nitelendirilmeleri anlayışından müşterinin sürekliliği, sektörler arası rekabet, ülkenin teknolojisine, mevzuatına, toplumsal özelliklerine uygun hale gelmek gibi parametreleri dikkate alır bir anlayışa taşımaktır. Bu parametrelerin raporlanabilir olması, sürekliliği, karşılaştırılabilirliği de oldukça önemlidir. Bu modelin sonucunda ortaya çıkması beklenen karnede ise subjektif unsurlara bilançoda değer biçmek mümkün olmadığından ayrı bir tabloda raporlanması fikri doğmuştur. Bu modelle marka sadakatini arttıran müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi, yeni müşteri gruplarına satış, yenilikçi ürün ve hizmet

12 12 sunumu, yüksek kalitede ürünün düşük maliyetle üretilmesi, çalışanlarda gelişim sağlama bileşenleri bir arada görülmek ve değerlendirilmek istenmektedir. Kurumsal Karne Nasıl Oluşturulmalıdır ve Kullanılmalıdır? 1- Vizyonun saptanması 2- Stratejilerin saptanması 3- Kritik başarı faktörleriyle perspektiflerin saptanması 4- Ölçümlerin saptanması 5- Değerlendirme Dış Müşteri (Hasta) Finansal Vizyon ve Strateji İç Müşteri (Çalışan) Yenilik ve Öğrenme Her bir bölümün içerisinde amaç, ölçüt, hedef, girişim alt bölümleri bulunmaktadır. Misyonun belirlediği perspektifler içerisinde; Finansal Müşteri İç Yaklaşım Öğrenme Büyüme Hastalar Klinik servis Beceri geliştirme Müdahele Hekimler Planlama Kültür Çerçeve Ödeyiciler Akademik Klinik/finansal veri

13 13 Perspektifler içerisinde kullanılan ölçütler geçerli, güvenilir, dengeli, kolay anlaşılır, üzerinde anlaşılmış, sınırlı, belirli, ölçülebilir, ulaşılabilir hedeflere ilişkin, ilgili olmalıdır. Böyle Bir Modeli Kullanmanın Faydaları Nelerdir (Tarım, 2004)? Pazar ve müşteri odaklı olmak, Oluşturulan stratejiyi bütün işletmeye yaymak, Stratejik hedeflerle günlük faaliyet ilişkisini kurmak, Stratejinin finansal ölçümlerle ilişkisini kurmak, Stratejik hedefleri süreç, ekip, kişi hedeflerine indirgenmesini sağlamak, Organizasyonun her seviyesinde uygulanacak stratejiden sorumlu kişiler arası iletişim ve işbirliği ortamı sağlamak, Ölçüm ve raporlama sistemi oluşturmak, Geribildirimlerin sürekliliğini sağlamak ve değişimlere uyumlu hale getirmek. Hangi Engellerle Karşılaşılabilir?

14 14 Vizyonun anlaşılmamış olmaması, Uzun vadeli stratejik yaklaşımların olmayışı, Yönetimin stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi, İnsan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması, Dengeli performans değerlendirilmesi her işletme için özgün olarak geliştirilmelidir. Kar Amacı Gütmeyen Kurumlarda Dengeli Performans Değerleme Sırasında Cevaplanması Gereken Sorular: Sosyal bir etkimiz olması için kaynak ve destek çekmek için hangi sosyal süreçlerde mükemmelleşmeliyiz? Vizyonumuzu geliştirmek için organizasyonumuzu nasıl öğrenmeye açık tutmalı ve gelişimi sağlamalıyız? Maksimum toplumsal etki için kaynakları nasıl dağıtmalı ve yönetmeliyiz? Sağlıkta Dengeli Performans Değerleme Nimus (2001) e göre sağlık hizmetlerindeki yönetici grupları, klinisyenler, yöneticiler, bakanlık, yönetimsel kurumlar, sigortaların birbiriyle çatışan ihtiyaçları ve talepleri mevcuttur. Farklı müşteri gruplarının varlığı, verilen sağlık hizmetini ve finansal hedeflerini dengelemek ve ölçmek durumundadır. Verilen sağlık hizmetinde işletme değeri, çalışan değeri ve hasta değeri üzerinden Balanced Score Card şekillendirilmelidir. Kurum üzerinden küresel ve yerel değerler bulunmalıdır. Gelişme ve toplum odaklı olma, insan kaynaklarını gözetme, bakım ve hizmet kalitesini içermelidir.

15 15 NEDEN KARŞILAŞTIRMALI KURUMSAL KARNE (BALANCED SCORE CARD)? 663 sayılı Kanun Hükmünde Kararname de öngörülen çok yönlü değerlendirmeye uygun bir çerçeve sağlar. Değerlendirmede söz konusu bileşenleri (tıbbi, mali, idari ) bir arada kullanmak için teori ve metot alt yapısı sunar. Kurumsal Karne nin dengelenmesi mümkün olursa herhangi bir fonksiyonun öne çıkması engellenmiş olur. Aslında bir stratejik yönetim aracı olması nedeniyle hastanelerin vizyonu, hedefleri ve faaliyetleri arasında ilişki kurulmasını sağlar. Kurumsal Karne nin rehberlik fonksiyonu bulunmaktadır. Hedeflerin hastane idarecilerince algılanması ve hedeflere ulaşmak için takip edecekleri yolları netleştirmelerine öncülük eder. Ayrıca mümkün olduğu ölçüde ilgili personel ve birimlerle irtibatının kurulması ile stratejik amaçlara kurum, birim ve birey olarak yönelmeyi sağlar. Faaliyet ve süreçlerin sonuçları konusunda sürekli geri bildirim ve raporlama sonucunda izleme ve değerlendirmenin sürekliliğine imkân verir. Kurumsal Karne ile vizyon, hedef, kriter ve ölçütlerin belirlenmesi sonrasında kıyaslamabenchmarking ile objektiflik sağlanabilir. Kanun Hükmünde Kararname de öngörülen başarı sınıflandırması (A,B,C ) için hastanelerin belirlenen kriterlerde karşılaştırılması ile yapılacak söz konusu kıyaslama, hastanelerin emsal hastaneler arasında kriterler bazında durumlarını görebilme imkânı sağlayacaktır. Öncelikle 663 sayılı Kanun Hükmünde Kararname nin öngördüğü performans değerlendirmesi kapsamında yapılacak olan verimlilik çalışmalarının çok boyutlu bir performans değerlendirmesi olduğu görülmektedir. Bu bağlamda yapılan literatür taramasında öngörülen modelin en çok Balanced Scorecard modeline yakınsadığı görülmüş ve buradan yola çıkarak Kurumsal Karne yaklaşımı geliştirilmiştir. Bu model çerçevesinde de Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu nun vizyonu çerçevesinde değişkenler yerleştirilerek yeni bir model için alt altyapı oluşturulmaya çalışılmaktadır. Vizyon: Ulaşılabilir, kaliteli, etkin, adil ve ekonomik sağlık hizmeti sunmak. Oluşturduğumuz vizyon çerçevesinde sağlık hizmet sunumunun sürekliliğini sağlamak, hizmet yüklenicilerinin performanslarını ölçmek ve değerlendirmek için kullanılacak dört boyutlu bir ölçek oluşturulmuştur.

16 16 Yönetici performansı değerlendirilirken; 1. Hizmet Sunumu 2. İdari ve Mali Durum 3. Hasta 4. Çalışan değerlendirilecektir. Hizmet Sunumu Hasta Yönetici Performansı İdari ve Mali Durum Çalışan Hizmet sunumu değerlendirmesinde her hizmet biriminin ulaşılabilir, kaliteli, etkin, adil ve ekonomik sağlık hizmeti sunmasını sağlamak, izlemek, ölçmek ve değerlendirmek için özel, ölçülebilir, iddialı, sonuç odaklı, zaman sınırlı, kapsayıcı, gözden geçirilmiş hedef ve ölçütler belirlenecektir. Yönetici performansının diğer boyutları da aynı sistematik ve ölçütler içersinde değerlendirilecek ve tüm hastanelerin maksimum verimlilikte sağlık hizmeti sunması sağlanacaktır.

17 17 Örneğin: ACİL SERVİS için ölçüt geliştirme sürecinde; KRİTER ÖLÇÜT KAYNAK GEREKÇE Ulaşılabilirlik Hızlı triaj Triaj için bekleme süresi HBYS SB politikaları Acil hekimine hızlı erişim Hekime erişim süresi HBYS SB politikaları Servise yatışın beklenmemesi Yatan hastanın müşahedede kalış süresi HBYS SB politikaları Birlik yöneticilerinin performansları ise birlik kapsamındaki tüm hastanelerin performanslarından dolaylı olarak etkilenecektir. Ancak Kamu Hastane Birlikleri bölgesinde Sağlık Bakanlığı ve Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu nun temsilcisi olacağından yönetici performans ölçümleri sadece hastane performansı ile sınırlı kalmayacak, aynı zamanda hedefe ulaşma, kaynak kullanımı ve sağlık politikalarına uyum konularında da değerlendirmeye tabi olacaktır. Kaynak Kullanımı Hastane Yönetici Performansı Ağırlıklı ortalaması Hedefler e ulaşma Birlik Sekreteri Yönetici Performansı

18 18 KARŞILAŞILABİLECEK SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ Kurumsal Karne birimler arası kıyaslama ile birlikte kullanılan bir performans değerlendirme aracı değil, tek bir birimde uygulanan bir stratejik planlama ve değerlendirme aracıdır. KHK nın başarı sınıflandırmasını öngörmesi ve daha objektif bir sistem kurulabilmesi amacıyla kıyaslama yapılacak olması nedeniyle Kurumsal Karne uygulaması tümüyle uygulanamayabilir. Ölçekleri, altyapıları, kaynakları ve girdileri itibariyle birbirinden farklı özellikte çok sayıda hastanenin bulunması kıyaslamayı güçleştirecektir. Kıyaslama için bu nedenle hastanelerin gruplandırılması gerekmektedir. Gruplandırma yapılsa dahi benzeri kıyaslamayı mümkün kılmayacak kadar az sayıda bulunan hastaneler olabilir. Bu sorun ise; hastanelerin her bir kriter için bu kriterin belirleyenleri yönünden sınıflandırılması ve hastaneler arasında her bir kriter için ayrı ayrı karşılaştırma yapılması ile çözülebilecektir. Örneğin; Muayene Bekleme Süresi Kriteri nin belirleyenleri poliklinik odasının aktif olduğu saat toplamı ve hasta sayısı ise, söz konusu belirleyenler yönünden emsal olan hastaneler aynı gruba alınarak hastanelerin muayene bekleme süreleri karşılaştırılabilir. Böylece söz konusu kriterin belirleyenleri bakımından denk durumda olan hastaneler arası kriter başarısı ölçülmüş olacaktır. Sorunların aşılması için bir diğer yol ise hastanelerin rolleri göz önünde bulundurularak sınıflandırılması ardından kriterlere göre yaklaşık durumu aynı olan hastanelerin aynı gruplara alınmaları ve bu hastanelere ortak bir kriter hedefi konularak bu hedefe yaklaşmalarına göre başarı sıralamasına tabi tutulmalarıdır. Örneğin; AI rolündeki hastanelerden borçluluk oranı aynı olan hastaneler aynı gruba alınarak bu hastanelere borçluluk oranı için hedef konulabilir ve bu hedefe ulaşma konusunda başarıları izlenebilir. Bazı kriterler için Kriterlerin Belirleyenlerine Göre Gruplama metodu elverişli olabilecekken bazıları için Emsal Kriter Değerinde Bulunanlara Ortak Hedef Koyma metodu elverişli olabilecektir.

19 19 Planlanan Çalışmaların Kısa Özeti: 1-Yönetici Değerlendirme Sistemi için (eşzamanlı olarak): Mevcut A, B, C, D, E rolleri de baz alınarak yeni bir gruplama yapılmalıdır. Belirlenen metodolojiye göre gruplandırma şekli değişecektir. 1.metod: Hastaneler vaka karmasına göre gruplandırılır. 2.metod: Hastaneler kriterler belirleyip, belirleyicileri belirleyip gruplandırılır. Örnek1: Bekleme süresi; doktor sayısı ve hasta sayısı gibi faktörlere bağlıdır. 3.metod: Hastaneler kriterlere göre gruplandırılır. Örnek 1: Yatak doluluk oranı Örnek 2: Çalışan memnuniyeti kriterlere göre yaklaşık durumu aynı olan hastanelerin aynı gruplara alınmaları ve bu hastanelere ortak bir kriter hedefi konularak bu hedefe yaklaşmalarına göre başarı sıralamasına tabi tutulmaları Hastane gruplandırmasına ilişkin çalışmaların incelenerek kaç ayrı Kurumsal Karne oluşturulması gerektiğinin tespiti, Hastane gruplarına özgü Kurumsal Karne içeriklerinin hazırlanması (hedef, kriter ve ölçüt), Hangi kriterlere, hangi değerlendirme metodunun uygulanacağının belirlenmesi Ölçütlerin hastane gruplarını temsil yeteneği bulunan birer hastanede kriter oluşturma amaçlı odak grup çalışmaları yapılması, aynı amaçla Sağlık Bakanlığı nın konuyla ilgili birikimi bulunan elemanları ve konuya ilişkin görev tanımı bulunan birimleriyle istişare toplantıları yapılması, Metodoloji konusunda bilgi verilmesi, ardından Başkanlık bünyesinde analiz ve değerlendirme konusunda görev yapan diğer dairelerin ölçüt geliştirmeye yönelik olarak katkı vermeleri (ör: Mali Analiz, Stok Analizi vb.) Hastanelerde söz konusu kriterlerin hangi kaynaklardan alınacakları konusunda çalışma yapılması, Kaynaklardan ölçütlerin alınmasının denenerek ölçüt isimlerine son halin verilmesi, Sınıflandırma ve ölçütlerin birlikte bir pilot çalışmasının gerçekleştirilmesi.

20 20 2-Kaynak kullanımı ve hedefler konusunda (eş zamanlı olarak): Hangi hususların bu sistemlerle izlenerek değerlendirileceğinin tespit edilmesi, Sistemin metodolojisinin belirlenmesi, Yerinde ziyaret-gözlemin hangi hastanelere, hangi hususlarda, hangi personel grubu ile yapılacağının belirlenmesi (raporlama format ve mercii), Nihai kararların hangi merci tarafından verileceği ve kanaat notu nun dayanakları. 3-Klinik kriterler konusunda (eş zamanlı olarak): Branş bazlı akademik gruplar oluşturularak destek alınması, Uluslar arası işbirliği imkânlarının araştırılması planlanmaktadır. 4-Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu olarak Kamu Hastane Birlikleri nin kurulması, birliklerin ve yöneticilerinin performans değerlendirme ölçütlerinin oluşturulması konusunda yurt içi ve yurt dışı danışmanlık hizmeti alınması, yerinde iyi uygulama örneklerini görmek üzere saha ziyaretleri yapılması.

İNDİKATÖR ADI ACİL SERVİSE 24 SAAT İÇERİSİNDE AYNI ŞİKAYETLE TEKRAR BAŞVURAN HASTA SAYISI VE ORANI İNDİKATÖR KARTI

İNDİKATÖR ADI ACİL SERVİSE 24 SAAT İÇERİSİNDE AYNI ŞİKAYETLE TEKRAR BAŞVURAN HASTA SAYISI VE ORANI İNDİKATÖR KARTI Sayfa No 1/17 ACİL SERVİSE 24 SAAT İÇERİSİNDE AYNI ŞİKAYETLE TEKRAR BAŞVURAN HASTA SAYISI VE ORANI İNDİKATÖR KARTI Acil servise 24 saat içinde aynı şikâyetle tekrar başvuran hasta sayısı ve oranının tespiti

Detaylı

663 Sayılı KHK Madde 34

663 Sayılı KHK Madde 34 1 663 Sayılı KHK Madde 34 Hastaneler; tıbbî ve malî kriterler ile kalite, hastaçalışan güvenliği ve eğitim kriterleri çerçevesinde Kurumca belirlenecek usûl ve esaslara göre altı aylık veya bir yıllık

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

ÖZEL HASTANELER İLE VAKIF ÜNİVERSİTE HASTANELERİNİN PUANLANDIRILMASI HAKKINDA YÖNERGE

ÖZEL HASTANELER İLE VAKIF ÜNİVERSİTE HASTANELERİNİN PUANLANDIRILMASI HAKKINDA YÖNERGE ÖZEL HASTANELER İLE VAKIF ÜNİVERSİTE HASTANELERİNİN PUANLANDIRILMASI HAKKINDA YÖNERGE Amaç Madde 1- (1) Bu Yönergenin amacı 31/5/2006 tarihli ve 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası

Detaylı

ÖZEL HASTANELER İLE VAKIF ÜNİVERSİTE HASTANELERİNİN PUANLANDIRILMASI HAKKINDA YÖNERGE

ÖZEL HASTANELER İLE VAKIF ÜNİVERSİTE HASTANELERİNİN PUANLANDIRILMASI HAKKINDA YÖNERGE ÖZEL HASTANELER İLE VAKIF ÜNİVERSİTE HASTANELERİNİN PUANLANDIRILMASI HAKKINDA YÖNERGE Amaç Madde 1- (1) Bu Yönergenin amacı 31/5/2006 tarihli ve 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası

Detaylı

Türkiye Klinik Kalite Programı

Türkiye Klinik Kalite Programı Türkiye Klinik Kalite Programı 3 Mayıs 2013 Dr. Hüseyin ÖZBAY Amaç: Türkiye de klinik kalitenin izlenmesi ve değerlendirilmesine yönelik mevcut durum tespitinin yapılması ve klinik kalite ölçme ve değerlendirme

Detaylı

Özel Hastaneler İle Vakıf Üniversite Hastanelerinin Puanlandırılması Ve İlave Ücret Alınması Hakkında Yönerge

Özel Hastaneler İle Vakıf Üniversite Hastanelerinin Puanlandırılması Ve İlave Ücret Alınması Hakkında Yönerge Özel Hastaneler İle Vakıf Üniversite Hastanelerinin Puanlandırılması Ve İlave Ücret Alınması Hakkında Yönerge Amaç Madde 1- (1) Bu Yönergenin amacı 31/5/2006 tarihli ve 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve

Detaylı

TÜRKİYE KAMU HASTANELERİ KURUMU. Op. Dr. Merve Akın

TÜRKİYE KAMU HASTANELERİ KURUMU. Op. Dr. Merve Akın TÜRKİYE KAMU HASTANELERİ KURUMU Op. Dr. Merve Akın Ölçmediğiniz şeyi iyileştiremezsiniz, yönetemezsiniz İzleme, Ölçme ve Değerlendirme Kurum Başkan Yardımcılığı 2 İstatistik, Analiz ve Raporlama Verimlilik

Detaylı

Özel Hastanelerin Puanlandırılması ve İlave Ücret Alınması Hakkında Yönerge

Özel Hastanelerin Puanlandırılması ve İlave Ücret Alınması Hakkında Yönerge Özel Hastanelerin Puanlandırılması ve İlave Ücret Alınması Hakkında Yönerge Amaç Madde 1- (1) Bu Yönergenin amacı 31/5/2006 tarihli ve 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanununun

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

VERİMLİLİK SEMPOZYUMU 1 FİNANSAL ANALİZ VE VERİMLİLİK KARNE İLİŞKİSİ

VERİMLİLİK SEMPOZYUMU 1 FİNANSAL ANALİZ VE VERİMLİLİK KARNE İLİŞKİSİ VERİMLİLİK SEMPOZYUMU 1 FİNANSAL ANALİZ VE VERİMLİLİK KARNE İLİŞKİSİ Mali Hizmetler Kurum Başkan Yardımcılığı Finansal Analiz Daire Başkanlığı, Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumuna bağlı sağlık kuruluşlarının

Detaylı

MALİ ANALİZ DAİRE BAŞKANI

MALİ ANALİZ DAİRE BAŞKANI Organizasyon Yapısı MALİ ANALİZ DAİRE BAŞKANI NEJAT MISIR ANALİZ VE RAPORLAMA BİRİMİ BİRİM SORUMLUSU Hakan SERPİN İZLEME VE GİDER KONTROLÜ BİRİMİ BİRİM SORUMLUSU Muzaffer SARIKAYA ANALİZ VE RAPORLAMA BİRİMİ

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar.

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar. SAĞLIK ARAŞTIRMALARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ DAİRE BAŞKANLIKLARI YÖNERGESİ Amaç MADDE 1- (1) Bu yönerge, Sağlık Bakanlığı Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilat yapısını, görevlerini, yetkilerini ve

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

Sağlık Kurum ve Kuruluş Türüne Göre Değerlendirilecek Bölüm/Standart Listesi

Sağlık Kurum ve Kuruluş Türüne Göre Değerlendirilecek Bölüm/Standart Listesi Sağlık Kurum ve Kuruluş Türüne Göre Değerlendirilecek Bölüm/Standart Listesi 2013 yılı sağlıkta kalite değerlendirmeleri kapsamında değerlendirilecek SHKS bölümleri ve değerlendirilmesi zorunlu olan standartlar

Detaylı

Sağlık Kurum ve Kuruluş Türüne Göre Değerlendirilecek Bölüm/Standart Listesi

Sağlık Kurum ve Kuruluş Türüne Göre Değerlendirilecek Bölüm/Standart Listesi Sağlık Kurum ve Kuruluş Türüne Göre Değerlendirilecek Bölüm/Standart Listesi 2014 yılı Sağlıkta Kalite Değerlendirmeleri kapsamında değerlendirilecek SHKS bölümleri ve değerlendirilmesi zorunlu olan standartlar

Detaylı

SUNUM PLANI. Politika ve Proje Daire Başkanlığı Genel Sağlık Sigortası Genel Müdürlüğü

SUNUM PLANI. Politika ve Proje Daire Başkanlığı Genel Sağlık Sigortası Genel Müdürlüğü SUNUM PLANI Sağlık Hizmetlerinde Geri Ödeme Yeni Ödeme Sistemlerine Neden İhtiyaç Duyulmaktadır? Neden DRG/TİG? SGK DRG/TİG Projesi Amaç / Hedef / Kurgu Proje Kapsamında Yapılan Çalışmalar ve Gelinen Son

Detaylı

HASTANE HİZMET KALİTE STANDARTLARI

HASTANE HİZMET KALİTE STANDARTLARI HASTANE HİZMET KALİTE STANDARTLARI S. Ali GÜL Yönetim Temsilcisi Yardımcısı Biyokimya Uzm. Rüksan ANARAT Yönetim Temsilcisi HASTANE KALİTE STANDARTLARI Dünyada çeşitli ülke örnekleri incelendiğinde, sağlık

Detaylı

Değerlendirme Araçları Projesi

Değerlendirme Araçları Projesi Hastanelerde Kalite Geliştirme için Performans Değerlendirme Araçları Projesi (PATH) ve Türkiye nin Katılımı Günnur ERTONG Sağlıkta Performans ve Kalite Kongresi 20 Mart 2009 PATH NEDİR? Hastanelerin emsalleriyle

Detaylı

EK-4 KURUM VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ

EK-4 KURUM VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ EK-4 KURUM VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ Özellikle rekabetin artmakta olduğu hastane sektöründe hastaların ihtiyaçlarını miktar, kalite ve hizmet olarak en iyi düzeyde karşılayabilmek, hastanenin gerçek amaçlarına

Detaylı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı 1 / 30 İçerik Amaç / Hedef Önem Kamu Destekleri Temel Kavramlar Değerlendirme ne işe yarar? Yöntem 2 / 30 Amaç / Hedef Amaç Etki değerlendirme konusunda,

Detaylı

HASTANE HİZMET KALİTE STANDARTLARI METODOLOJİSİ

HASTANE HİZMET KALİTE STANDARTLARI METODOLOJİSİ HASTANE HİZMET KALİTE STANDARTLARI METODOLOJİSİ Sağlıkta Dönüşüm Programının ana hedeflerinden biride sağlık hizmetlerinde sürekli kalite gelişimini sağlamaktır. 2003 yılında ülkemize özgü bir uygulama

Detaylı

1. KNA ve HTEA 2. Risk Analizi 3. Kalite Kavramı 4. Hastane ç Tetkikçi Eğitimi 5. Klinik ve dari Süreçler 6. ndikatör Kavramı ve ndikatörler 7.

1. KNA ve HTEA 2. Risk Analizi 3. Kalite Kavramı 4. Hastane ç Tetkikçi Eğitimi 5. Klinik ve dari Süreçler 6. ndikatör Kavramı ve ndikatörler 7. 1. KNA ve HTEA 2. Risk Analizi 3. Kalite Kavramı 4. Hastane ç Tetkikçi Eğitimi 5. Klinik ve dari Süreçler 6. ndikatör Kavramı ve ndikatörler 7. Sağlık Kurumlarında Entegre Kalite Yönetim Sistemleri 8.

Detaylı

Koordinasyon Toplantısı 29.06.2011

Koordinasyon Toplantısı 29.06.2011 Sağlıkta Performans ve Kalite Yönergesi Kapsamında 01.07.2011 tarihinden itibaren Yapılması Gerekenler Koordinasyon Toplantısı 29.06.2011 İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Sunum Planı Sağlıkta Performans

Detaylı

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI Amacı Bu seminer, katılımcılara kurumsal performansı yönetmek ve iyileştirmek için kullanılan teknikler hakkında

Detaylı

VERİMLİLİK KARNESİ GÖSTERGE KARTLARI

VERİMLİLİK KARNESİ GÖSTERGE KARTLARI VERİMLİLİK KARNESİ GÖSTERGE KARTLARI T.C Sağlık Bakanlığı Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu Ankara-2012 İzleme Ölçme ve Değerlendirme Başkan Yardımcılığı Verimlilik Daire Başkanlığı İÇİNDEKİLER KARNE GÖSTERGELERİ

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

Avrupa hastanelerinde

Avrupa hastanelerinde Avrupa hastanelerinde hastane idaresi Hastanedeki en yüksek dereceye sahip hemşire için anket (PTM1) (HRN) hemşire mesleğinin kalite faaliyetlerini hastanede yürüten kişidir ve hastanenin tepe yöneticisi

Detaylı

UÜ-SK KALP VE DAMAR CERRAHİSİ ANABİLİM DALI HİZMET KAPSAMI

UÜ-SK KALP VE DAMAR CERRAHİSİ ANABİLİM DALI HİZMET KAPSAMI Rev. No : 03 Rev.Tarihi : 28 Şubat 2012 1 / 6 1. HİZMET : Kalp ve Damar Cerrahisi AD, her yaş grubundaki ayaktan ve yatan hastalara tanı ve tedavi hizmetleri sunmaktadır. Bu hizmet haftada 7 gün ve 24

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Yasal Dayanak EBSO, tüzel kişiliğe sahip kamu kurumu niteliğinde bir meslek kuruluşudur. Oda nın yasal dayanağını; 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI Standart Öngörülen veya ler veya KOS1 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların personel tarafından bilinmesi

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI

PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI Performans programları, idare bütçelerinin stratejik planlarda belirlenmiş amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanmasına yardımcı olmak üzere hazırlanan temel

Detaylı

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011)

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011) KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011) Standart Kod No KOS1 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların personel tarafından bilinmesi sağlanmalıdır. KOS

Detaylı

GİRİŞ BİRİNCİ BÖLÜM KAVRAMSAL VE KURAMSAL ÇERÇEVE: İŞLETME KULUÇKASI KAVRAMI 1.1. İŞLETME KULUÇKALARININ TANIMI... 24

GİRİŞ BİRİNCİ BÖLÜM KAVRAMSAL VE KURAMSAL ÇERÇEVE: İŞLETME KULUÇKASI KAVRAMI 1.1. İŞLETME KULUÇKALARININ TANIMI... 24 iv İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ VE TEŞEKKÜR... İ ÖZET... İİ ABSTRACT... İİİ İÇİNDEKİLER... İV KISALTMALAR DİZİNİ... X ŞEKİLLER DİZİNİ... Xİ ÇİZELGELER DİZİNİ... Xİİİ GİRİŞ GİRİŞ... 1 ÇALIŞMANIN AMACI... 12 ÇALIŞMANIN

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ Sayfa 1/5 Revizyon Takip Tablosu REVİZYON NO TARİH AÇIKLAMA 00 01.03.2012 İlk Yayın 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı, YTÜ nde KYS politika ve hedeflerinin belirlenmesi ve üniversite içerisinde yayılımı ilgili

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi Dr.Ömer Güzel Biruni&Centro Laboratuvarları 18 EKİM 2014 MALATYA 21. Yüzyılda Laboratuvarların Geleceği Otomasyon, Konsolidasyon, Moleküler tanı,

Detaylı

Avrupa hastanelerinde

Avrupa hastanelerinde Avrupa hastanelerinde mesleki katılım Baş hekimler ve hemşireler için anket (PTE1) Baş hekimler ve hemşirelerin hastanede yönetici rolü oynadıkları düşünülmektedir. Aynı zamanda resmi yönetim rolleri de

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI

İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI * 5018 Sayılı Kanun Md.55 İç Kontrol Nedir? İç kontrol;idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA 13 Nisan 2016- ANKARA KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU (KİDR) İÇERİĞİ Kurum Kalite Güvence Sistemi Eğitim ve Öğretim Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi Kurum Hakkında Bilgiler KİDR Sonuç ve Değerlendirme

Detaylı

KAMU HASTANELERİ BİRLİKLERİ VERİMLİLİK DEĞERLENDİRMESİ HAKKINDA YÖNERGE. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar

KAMU HASTANELERİ BİRLİKLERİ VERİMLİLİK DEĞERLENDİRMESİ HAKKINDA YÖNERGE. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar KAMU HASTANELERİ BİRLİKLERİ VERİMLİLİK DEĞERLENDİRMESİ HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar Amaç MADDE 1- (1) Bu Yönergenin amacı, Kurumun strateji ve hedefleri doğrultusunda

Detaylı

T. C. İSTANBUL BİLİM ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ HEMŞİRELİK YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2014-2015 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILI DERS İÇERİKLERİ

T. C. İSTANBUL BİLİM ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ HEMŞİRELİK YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2014-2015 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILI DERS İÇERİKLERİ T. C. İSTANBUL BİLİM ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ HEMŞİRELİK YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2014-2015 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILI DERS İÇERİKLERİ I. YARIYIL (ZORUNLU) SAĞLIK TANILAMASI (HEM 601 TEORİK 2, 2

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ. İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Tıb.Tek.Fatma Türkan TAŞKIN Ekim 2012

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ. İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Tıb.Tek.Fatma Türkan TAŞKIN Ekim 2012 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Tıb.Tek.Fatma Türkan TAŞKIN Ekim 2012 KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur (Dr.J.M. JURAN) Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur(p.b.crosby)

Detaylı

SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE İKİNCİ BÖLÜM. Amaç ve Kapsam

SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE İKİNCİ BÖLÜM. Amaç ve Kapsam Amaç SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM Amaç ve Kapsam MADDE 1- Bu Yönerge nin amacı; Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI NASIL OLMALI? MPHG KALİTE YÖNETİM MODELİ

SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI NASIL OLMALI? MPHG KALİTE YÖNETİM MODELİ SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI NASIL OLMALI? MPHG KALİTE YÖNETİM MODELİ Nihal KAFALI ÜNLÜTÜRK MPHG Kalite Grup Müdürü 9. Uluslararası Sağlıkta Kalite, Akreditasyon ve Hasta

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

TIBBİ HİZMETLER BAŞKANLIĞI VII. SAĞLIK BAKIM HİZMETLERİ MÜDÜRLÜKLERİ TOPLANTISI

TIBBİ HİZMETLER BAŞKANLIĞI VII. SAĞLIK BAKIM HİZMETLERİ MÜDÜRLÜKLERİ TOPLANTISI TIBBİ HİZMETLER BAŞKANLIĞI VII. SAĞLIK BAKIM HİZMETLERİ MÜDÜRLÜKLERİ TOPLANTISI Prof. Dr. Behzat ÖZKAN İzmir Güney Bölgesi Kamu Hastaneleri Birliği Genel Sekreteri Hazırlayan: Uzm. Hem. Pınar AKÇAY-Tıbbi

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Eksternal Kalite Kontrol Programı. Doç. Dr. Mustafa ERTEK RSHMB

Eksternal Kalite Kontrol Programı. Doç. Dr. Mustafa ERTEK RSHMB Sağlık Bakanlığı Penceresinden Eksternal Kalite Kontrol Programı Doç. Dr. Mustafa ERTEK RSHMB Sunum Planı Laboratuarlarda kalite kavramı Dış kalite değerlendirme programına katılımda gerekli yasal düzenleme

Detaylı

ODTÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı MART 2011

ODTÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı MART 2011 ODTÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı MART 2011 Çözümde görev almayanlar problemin bir parçası olurlar. Goethe İÇERİK Dayanak Kavramlar Genel İlkeler Uygulamada Karşılaşılan Güçlükler ve Öneriler DAYANAK-1

Detaylı

HKS METODOLOJİSİ PERFORMANS YÖNETİMİ VE KALİTE GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI

HKS METODOLOJİSİ PERFORMANS YÖNETİMİ VE KALİTE GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI HKS METODOLOJİSİ PERFORMANS YÖNETİMİ VE KALİTE GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI Sunum planı Boyutlandırma Standartların hazırlanması Pilot çalışma Kodlama sistemi Puanlama sistemi Puansal dağılım Sonuç BOYUTLANDIRMA

Detaylı

MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI

MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI Genel Müdürlüğümüzün iç kontrol sistemi Dışarıdan danışmanlık hizmeti satın alınmadan %97 oranında tamamlanmıştır. Diğer kalan kısmı için, Devlet Personel Başkanlığı

Detaylı

Bu kitap yeni atanan personelin birimine uyumunu sağlamak için yapılmıştır.

Bu kitap yeni atanan personelin birimine uyumunu sağlamak için yapılmıştır. T.C SAĞLIK BAKANLIĞI PENDİK DEVLET HASTANESİ TEMİZLİK HİZMETLERİ BÖLÜM ORYANTASYON REHBERİ Bu kitap yeni atanan personelin birimine uyumunu sağlamak için yapılmıştır. EĞİTİM KOMİTESİ GENEL TANITIM Birim

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

EK-8 ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKETİ UYGULAMA USUL ve ESASLARI

EK-8 ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKETİ UYGULAMA USUL ve ESASLARI EK-8 ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKETİ UYGULAMA USUL ve ESASLARI 1 GİRİŞ: Hastanelerin en büyük kaynakları hiç kuşkusuz işgücünü oluşturan çalışanlardır. Çalışanların davranışları, tutumları, kurum içi etkileşimleri,

Detaylı

3. SIKLIKLA TEDAVİ EDİLEN HASTALIKLAR, UYGULANAN PROSEDÜRLER VE HİZMETLER:

3. SIKLIKLA TEDAVİ EDİLEN HASTALIKLAR, UYGULANAN PROSEDÜRLER VE HİZMETLER: Rev. No : 03 Rev.Tarihi : 28 Şubat 2012 1 / 5 1. HİZMET KAPSAMI: Çocuk Alerji Bilim Dalı, 0-18 yaş grubu ayaktan ve yatan hastalara tanı ve tedavi hizmetleri sunmaktadır. Bu hizmet haftada 7 gün ve 24

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

SAĞLIK BAKANLIĞINA BAĞLI SAĞLIK KURUM VE KURULUŞLARINDA KALĐTEYĐ GELĐŞTĐRME VE PERFORMANS DEĞERLENDĐRME YÖNERGESĐ

SAĞLIK BAKANLIĞINA BAĞLI SAĞLIK KURUM VE KURULUŞLARINDA KALĐTEYĐ GELĐŞTĐRME VE PERFORMANS DEĞERLENDĐRME YÖNERGESĐ Amaç Madde 1-Bu Yönergenin amacı, sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesi, kaliteli, verimli hizmet sunumunun sağlanması ve sağlık kurum ve kuruluşlarının bu hedeflere ulaşmaları için ölçülebilir, karşılaştırılabilir

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

YAŞAM BOYU SAĞLIK BLOĞU GELİŞİM İZLEM DOSYASI-2

YAŞAM BOYU SAĞLIK BLOĞU GELİŞİM İZLEM DOSYASI-2 ÇOCUK HASTALIKLARI PROGRAMI YAŞAM BOYU SAĞLIK BLOĞU GELİŞİM İZLEM DOSYASI-2 STAJYER ÖĞRENCİNİN ADI ve SOYADI:... DANIŞMAN ÖĞRETİM ÜYESİNİN ADI ve SOYADI:. 1 GELİŞİM İZLEM DOSYASI ÇOCUK HASTALIKLARI PROGRAMI

Detaylı

İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İçerik Kamu İç Kontrol Standartları Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planı ve Eylem Planı Rehberi Eylem Planının Genel Yapısı Eylem Planının Hazırlanmasında

Detaylı

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ 13.04.2016 ANKARA YÜKSEKÖĞRETİM KALİTE KURULU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU* MADDE 7 (1) Yükseköğretim

Detaylı

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KALİTE BİLGİLENDİRME TOPLANTISI Kalite İnsanların Yanlızca Çalışma Hayatı ile İlgili Değil, Tüm Yaşamlarıyla İlgili Bir konudur. Hidayet ŞAHİN TSE hisakys@gmail.com

Detaylı

TUBİTAK DESTEKLER NEVŞEHİR TİCARET VE SANAYİ ODASI

TUBİTAK DESTEKLER NEVŞEHİR TİCARET VE SANAYİ ODASI TUBİTAK DESTEKLER NEVŞEHİR TİCARET VE SANAYİ ODASI TUBİTAK DESTEKLERİ 1501- SANAYİ AR-GE PROJELERİ DESTEKLEME PROGRAMI Amaç: Sanayi kuruluşlarının Ar-Ge Projelerine %60 a varan oranlarda hibe(geri ödemesiz)

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

SHKS (SAĞLIK HİZMET KALİTE YAPILAN ÇALIŞMALAR

SHKS (SAĞLIK HİZMET KALİTE YAPILAN ÇALIŞMALAR SHKS (SAĞLIK HİZMET KALİTE STANDARTLARI). KAPSAMINDA YAPILAN ÇALIŞMALAR SAĞLIK HİZMET KALİTE STANDARTLARI KAPSAMINDA YAPILAN ÇALIŞMALAR. SHKS (Sağlık Hizmet Kalite Standartları) zorunlu dokümanları oluşturuldu.

Detaylı

BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar 02.Aralık.2010 tarihli ve 47233 sayılı Makam Onayı ile yürürlüğe konulan ĠKĠNCĠ BASAMAK SAĞLIK KURUMLARINDA GÖREVLĠ PERSONELE BĠRĠM PERFORMANS KATSAYISININ UYGULANMASINA DAĠR YÖNERGE BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç,

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI Ocak 2013 BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1 (1) Bu Programın amacı, Bakanlığımızda

Detaylı

2016 YILI GÖSTERGE YÖNETİMİ SORUMLULARI

2016 YILI GÖSTERGE YÖNETİMİ SORUMLULARI 2016 YILI GÖSTERGE YÖNETİMİ SORUMLULARI Kalite Yönetimi DÖF Sonuçlandırma Oranı Gülistan UYAR Acil Durum Yönetimi Eksiksiz Doldurulan Mavi Kod Olay Formu Oranı Eksiksiz Doldurulan Beyaz Kod Olay Formu

Detaylı

Mayıs 2012. İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü

Mayıs 2012. İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Mayıs 2012 Koordinasyon Toplantısı 24.05.2012 2012 Yılı 1. Dönem HKS Değerlendirmeleri 24.05.2012 2011 Yılı 2. Dönem HKS Değerlendirmeleri Değerlendirmeye Dahil Olan Bölümler: Standart Sayısı Puanı HKS

Detaylı

BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR?

BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR? BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 İş dünyası 1990 lı yılların başında performans kavramına bütüncül bir yaklaşım getirerek performans

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ İÇİNDEKİLER YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ 1. BÖLÜM: LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ... 1 1.1. LOJİSTİK YÖNETİMİ... 1 1.1.1. Lojistik

Detaylı

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ Doküman No: P / 5.1 Revizyon No : 0 Sayfa : 1 / 5 Yayın Tarihi: 19.01.2010 Bu prosedürün amacı, İ.Ü. İstanbul Tıp Fakültesi Yönetimi nin Kalite Politikası ve hedeflerini oluşturmak, yönetim sistemini

Detaylı

Hastane. Hastane Grupları 19/11/2015. Sağlık Kurumları Yönetiminde Temel Kavramlar

Hastane. Hastane Grupları 19/11/2015. Sağlık Kurumları Yönetiminde Temel Kavramlar Hastane Sağlık Kurumları Yönetiminde Temel Kavramlar Yük.Hem.Müge Bulakbaşı Ekonomik, verimli ve etkili olarak her türlü sağlık hizmetinin kesintisiz üretildiği, Eğitim, araştırma ve toplum sağlığı hizmetlerinin

Detaylı

2015 Eğitim Takvimi Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri

2015 Eğitim Takvimi Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri 2015 Eğitim Takvimi BiYMED Eğitim ve Danışmanlık BiYMED Danışmanlık, uzman kadrosu ile danışmanlık, eğitim ve yazılım hizmetleri sağlar. BiYMED Danışmanlık, müşterilerine hizmet almak istedikleri alanlarda

Detaylı