MUNİSE AKYURT KRİZ YÖNETİMİ

Transkript

1 MUNİSE AKYURT KRİZ YÖNETİMİ

2 İÇİNDEKİLER KRİZ VE KRİZİN ÖZELLİKLERİ 3 1. KRİZİN TANIMI VE KAPSAMI 3 2.KRİZ FAKTÖRLERİ 4 2.a Çevresel Faktörler 5 2.b Örgütsel Faktörler 5 3.KRİZ TÜRLERİ 5 3.a Genel Anlamda Kriz Türleri 5 3.b Uyarı Zamanlarına Göre Kriz Türleri 6 4.KRİZİN ÖZELLİKLERİ 8 5.KRİZİN NEDENLERİ 9 5.a İşletme Dışı Çevre Faktörleri 10 5.b İşletme İçi Faktörler 11 6.KRİZİN ŞİDDETİ 12 7.KRİZİN SÜRECİ VE AŞAMALARI 12 7.a Krizin Belirlenmesi ve Saptanması 12 7.b Kriz Süreci 12 8.KRİZE HAZIRLIKLI OLMA DÜZEYİ 17 9.KRİZ ÖNCESİ YÖNETİMİ 18 9.a Krizden Kaçışa Yönelik Amaç Belirlemek 18 9.b Krizden Kaçma 18 9.c Kriz Yönetim Planı 19 9.d Kriz Rehberi 19 9.e Krizden Kaçma ve Korunma Yöntemleri KRİZ DÖNEMİNİN YÖNETİMİ KRİZ SONRASI YÖNETİMİ 21 1

3 KRİZ VE KRİZİN ÖZELLİKLERİ Kriz sözcüğü, olağandışı ve olumsuz gelişme, arzu edilmeyen ve içinden çıkılması zor durum, birdenbire meydana gelen kötüye gidiş ve tehlikeli an gibi anlamlara gelmektedir. Kriz, beklenilmeyen ve önceden sezilemeyen, çabuk ve acele cevap verilmesi gereken, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını etkisiz hale getirerek, amaçlarını, hedeflerini, planlarını, stratejilerini ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumudur. Krizin en önemli belirtisi, kurum ve kuruluşların karar mekanizmalarının yetersiz ve planlarının işlemez hale gelmesidir. Kriz dönemlerinde örgütlerin hem yönetsel, hem de örgütsel fonksiyonlarını normal dönemlerin aksine denetim dışına çıkmaya başlar. Kriz dönemlerinde örgütün teknik yanlarının yanında, örgüt sisteminin işleyişinde bazı sorunlar yaşanır. Örgüt içi iletişimi bozulur, merkezi ve otoriter bir yönetim anlayışı örgüte egemen olur. Demokratik yönetim süreçleri işletilemez. Örgütün değişime uyum yeteneği zayıflar. Bu gelişmeler çalışanların psikolojik durumunu olumsuz yönde etkiler, örgütsel sağlık bozulur stresin örgütsel kaynakları ortaya çıkar ve iş stresi yükselir. Kriz dönemleri aynı zamanda örgütsel çatışmaların ve örgütlerde psikolojik şiddetin en yoğun yaşandığı dönemlerdir. 1.KRİZİN TANIMI VE KAPSAMI Kriz, bir örgütün planladıkları ile yaşadıkları arasındaki büyük uyumsuzluktur. Zira kriz dönemlerinin en önemli özelliği, plan dışı gelişmelerin sıklıkla yaşanmasıdır. Kernisky nin ifadesiyle kriz, beklenilmeyen ve önceden sezilemeyen, sonuçları kontrol edilemeyen veya değiştirelemeyen duruma kriz denilmektedir. Kriz örgütsel işleyişi tehdit edici beklenmeyen bir gelişme olduğu ve örgütün gerekli cevabı veremediği durumu ifade etmektedir. Kriz yönetimi uzmanları, kavramı farklı biçimlerde tanımlamaktadırlar. Mitroff, Pearson ve Christine gibi bazı araştırmacılar krizin ayırt edici özelliği üzerinde durarak, kriz i, tehdit edici koşula müdahale edebilmede yetersiz durumda kalma olarak tanımlarken, bir kısım yazarlar da, beklenmeyen 2

4 koşulların üstesinden gelme gerekliliği ve ivediliği üzerinde durarak kriz kavramını, açıklama çalışmışlardır. Kaufmann ve arkadaşlarına göre de kriz kavramı, göreli olarak belirsiz bir kavramdır ve farklı tanım biçimleri bu belirsizlikten kaynaklanmaktadır. Kriz, bir örgütün (aile, örgüt, belediye, bakanlık, sivil toplum vb), üst düzey hedeflerini ve işleyiş düzenini tehdit eden durumdur. Kriz, örgütün yaşamını tehlikeye sokan ve ivedi tepki gösterilmesini gerektiren; örgütün kriz öngörme ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalmasına neden olan ve örgütte gerilim yaratan bir durumdur. Kriz, beklenmeyen ve önceden sezilemeyen, acele cevap verilmesi gereken ve örgütün amaçlarını ve işleyiş düzenini tehdit eden gerilim durumudur. Kriz, yöneticinin yakın dikkatini gerektirir. Çünkü, sadece devam eden faaliyetleri değil, aynı zamanda işletmenin yaşamını tehdit eder, üretim kapasitesini kullanılamaz duruma getirir ve işletmenin rekabet edebilme gücünü sarsar. Bu nedenlerden dolayı, örgütün etkinleşmesi veya değişmesi yönünde kritik bir etkiye sahiptir. Kriz konusuna iki temel yaklaşım vardır: Sübjektif Yaklaşım: Sezgiye yöneliktir. Krizin işletme yönetiminin sezgilerine ve algılamasına bağlı olarak ortaya çıktığını savunur. Objektif Yaklaşım: İşletmeyi sistem olarak görür. İşletme sisteminin alt sistemlerinden birinin bozulmasına bağlı olarak krizin ortaya çıktığını öne sürer. 2.KRİZ FAKTÖRLERİ Örgütlerin krizle yüz yüze gelmesinde rol oynayan iki faktör vardır. Bunlar çevresel ve örgütsel faktörlerdir. 2a.Çevresel Faktörler: Örgütün, krize düşmesinde en önemli rolü çevresel etmenler oynar. Dinamik ve sürekli değişen çevre, örgütün karşılaşacağı karmaşıklık ve belirsizlik derecesini etkileyerek, yönetsel kararların isabet derecesini azaltmakta ve örgütün kriz durumuna sürüklenmesine yol açabilmektedir. Krize yol açan çevresel etmenler şunlardır: 3

5 Ekonomik sistem ve durum, Teknolojik gelişmeler, Toplumsal ve kültürsel etmenler, Hukuki ve siyasi etmenler, Uluslar arası çevre etmenleri, Doğal faktörler. 2b.Örgütsel Faktörler: a) Örgütsel Yapı: Çevresel değişimlere uyum gösteremeyecek derecede katı ise, iletişim sistemi, sorunlara en yakın kişi ve grupların üst yönetime hızlı ulaşmasına olanak tanımayan bir yapıda oluşturulmuşsa, örgütün krizle karşılaşma olasılığı artar, buna karşılık krizin üstesinden gelme olanağı azalır. b) Yönetimin Niteliği: Örgütlerin kriz durumuna düşmelerinin belki de en önemli nedeni, örgüt üst yöneticilerinin çevresel değişmeleri izleme, değişimlerle ilgili veri toplama, yorumlama ve değerlendirme konularındaki deneyimsizlikleri ve yetersizlikleridir. Deming e göre, örgütleri krize sürükleyen veya krizin kaynağı olan çeşitli ölümcül hastalıklar vardır. Bu hastalıkların tedavisi yönetiminin baştan başa yeniden yapılmasını gerektirmektedir. Örgüt yönetiminde ölümcül hastalıklar şunlardır: Kararlı, tutarlı bir amacın olmayışı, Kısa vadeli karların öncelikli olması. Beceri seviyesinin düşüklüğü, Örgütü sadece görünür verilerle yönetmek. 3.KRİZ TÜRLERİ Kriz türleri, genel anlamda ve uyarı zamanlarına göre olmak üzere, iki temel başlıkta incelenir. A.Genel Anlamda Kriz Türleri: Genel anlamda beş kriz türü vardır; a)dışsal ekonomik saldırılar; 4

6 Doğrudan örgütün ekonomik ve finansal yapısını tehdit eden unsurlardır.örneğin; boykotlar, gasp,rüşvet ve düşmanca saldırılar bu duruma tipik bir örnektir. b)dışsal bilgiye dayalı saldırılar; Örgütün dışından gelen ve şirketin güvenli bilgilerini ele geçirmeyi hedefleyen bütün saldırılar bu gruba girer. Bu tür saldırılar güvenli bilgilerin çalınması ve hasar verici dedikoduların yayılmasını içerir. c)işin durması; Fabrikada, önemli ekipman ve birimlerde, stres nedeniyle morali bozulan çalışanların görevlerini yapmamaları nedeniyle işin durma noktasına gelmesidir. d)psikopatoloji; Sabotaj, yönetici kaçırma, cinsel taciz ve mamule hasar verme gibi suça dayalı faaliyetleri kapsar. e)insan kaynakları faktörleri; Çalışanların morallerinin düşük olması, yönetici değişimi, ve mesleki yanlışlıklar la ilgilidir. B.Uyarı Zamanlarına Göre Kriz Türleri: Kriz olayları uyarı zamanlarına göre iki temel tipe ayrılır. B1.Ani Krizler Şirketin, herhangi bir uyarı olmaksızın ve genelde karşı gruplar üzerinde etkide bulunacak şekilde işinin bozulmasıdır. Bu gruplar yatırımcılar, müşteriler, tedarikçiler ve diğer gruplardır. Ani bir kriz şöyle olabilir: Önemli bir mal mülk hasarı neticesinde işi etkileyecek biçimde kazaların olması ve iş faaliyetlerinin etkilenmesi, 5

7 Yöneticilerin, çalışanların, ortakların, müşterilerin vb ciddi biçimde hastalanması veya ölümü, Tepe yönetimde beklenmeyen ölümler, Telefon veya alt yapı hizmetlerinde bozulma, İşin yürütülmesinde hayati önem taşıyan hizmetlerde azalma, Faaliyetleri bozan bir doğal afet, Beklenmedik iş eylemleri veya işgücü azalması. Ani krizin şiddetini değerlendirirken aşağıdaki kriz özelliklerinin herhangi birisini kullanabiliriz; 1.Düzey: Görevli personel tarafından ele alınabilir ve krizin sorumluluğu görevli bir kişiye verilebilir. 2.Düzey: Sorumlu ve gerektiğinde evden çağrılabilecek personel tarafından desteklenebilecek düzeydir. 3.Düzey: İlave kaynaklar ve düzenli görevli personellerin dışında eleman gerektirir. Bu krizlerde, yöneticiler ve çalışanlar diğer birimlerden gelebilir ve destekleyebilir. 4.Düzey: Durum kontrol dışındadır. Kriz geniş bir alanı ve insanları etkileyecektir. İşletme sürekli elemanlarını, çözüm oluncaya kadar geçici olarak buraya yönlendirmek zorundadır. B2.İçten İçe Yayılan Krizler Şirket içinde veya şirket dışında genel olarak bilinmeyen negatif sonuçlar doğuran, halkı etkileyen, yasal sorunlar, düşünülmemiş harcamalar ve diğer maliyetler herhangi bir ciddi işletme sorunudur. Hükümetin veya bir medya örgütünün yapmış olduğu eylemler, Müşteri iddiaları, Resmi araştırmalar, Üzgün veya kızgın çalışanların şikayet veya korkutma eylemleri, Şirket içi ciddi sorunlardır. Aşağıdaki kriz sınıflandırılmaları içten içe yayılan krizlerin değerlendirilmesi için önemlidir. 6

8 1.Düzey Yönetim tarafından çözümlenebilecek içsel bir işletme sorunu. Örnek Bir çalışanın, kendisine zam yapılması durumda şirketin yasal olmayan işler yaptığına ilişkin şikayette bulunacağını söylemesi. 2.Düzey Diğer yönetim veya çalışanlar tarafından desteklenmesi gereken firma içi sorunlar. Çalışan yöneticisini arar ve kendisinde resmi makamların ve medyanın görmek istediği şirkete ait gizli bilgilerinin olduğunu söyler. 3.Düzey Halkı etkileme olasılığı bulunan ve medyayla yayılabilecek negatif sonuçlar doğurabilecek sorunlar. Kriz halen önlenebilir fakat özel bir yardım gereklidir. Bu yardım merkezden, yasal danışmanlardan, vb den gelmelidir. 4.Düzey Bu durum çok ciddidir ve yakında halka açıklanacaktır. Halkın tepkisi önemli bir tepki olarak dönebilir. Tepe yönetimi ve çalışanlar dikkatlerini normal faaliyetlerden bu soruna yöneltmelidir.iş sonuçlarını dolaylı, dolaysız etkileyecek unsurlar ortaya çıkabilir. Çalışanların tuttuğu avukat, fahiş bir ücret isteyerek sorunu medyaya açmayacağını söyler. Belgelerin bir kopyası avukattadır. Şirket avukatları bu belgelerin çalışan tarafından çalındığını belirtmektedir. Finansal anlaşma çözülememiştir ve çalışanların avukatı her an dava açmaya hazırlanmaktadır. Bir kablolu TV haber magazin programı şirketle irtibata geçmiş ve olayların geçmişini araştırmıştır. Şirketin çalışan politikalarını ve hikayeyi vermiştir. Çalışan için artık yapılacak hiçbir şey yoktur. 4.KRİZİN ÖZELLİKLERİ Krizleri temsil eden üç ana özellik vardır. Bunlar; Zaman; Krize kaynaklık eden olaya cevap vermek için, son derece sınırlı bir zaman olması, Sürpriz; Krize kaynaklık eden olaya ait eldeki bilgilerin güvenilmeyecek derecede sürpriz olması, Tehdit; Krizin mevcut maddi kaynaklara ve en önemlisi insan kaynaklarına yönelttiği tehdittir. 7

9 Krizin genel özellikleri: Örgütün üst düzey hedeflerini ve hatta varlığını tehdit etmesi, Örgütün öngörme ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalması, Acil müdahale gerektirmesi ve zaman baskısı, Beklenmedik ve ani değişimlerle ortaya çıkması, Karar vericilerde gerilime yol açması, Korku ve paniğe neden olması, Kontrol edilme güçlüğü, Yaşamsal bir dönüm noktası olması. 5.KRİZİN NEDENLERİ Krizler ani olarak veya kendini hissettirerek ortaya çıkar. Ne şekilde olursa olsun, işletmelerin krizle karşılaşmalarının temel nedeni rekabetin acımasız koşullarında geri kalmalarıdır. Krize neden olan faktörler, işletme dışı çevre faktörleri ve işletme içi faktörler olmak üzere iki grupta toplanır. Nedenler Kriz Tepkiler Dış Çevre Bireysel İç Çevre Örgütsel Şekil 1 Krizin Oluşumu 8

10 A. İşletme Dışı Çevre Faktörleri Krize sebep olan dış çevre faktörleri, örgütün dışında kalan ve tamamıyla kontrol edemediği faktörlerdir. Belirsizlik ve karmaşıklık arttıkça, kriz ihtimalide artmaktadır. Örgütün krizden uzak, sağlıklı bir biçimde yaşaması isteniyorsa, devamlı değişmekte olan çevresel koşullara uyması gerekir. Çevreye yeteri kadar uyamamak, örgütün başarısızlığının belli başlı göstergelerinden biridir. Fakat örgütler büyüdükçe, büyüklüğe bağlı olarak meydana gelen gelişmelerle mevcut yeteneklerini yok etmeye başlarlar. İşletmelerde krize neden olabilecek çevre faktörleri, doğal şartların, toplumsal, ekonomik, teknolojik ve politik yapının değişimidir. 1.Doğal Faktörler: Doğal çevreyle ilgili beklenmedik değişimlerdir. Toprak, su, iklim ve çevre kirliliği yönünden ani felaketler krize zemin hazırlar. 2.Ekonomik Faktörler: İşletmenin ürünlerinin arz talep durumu, pazar faktörleri, ülke ekonomisinin parasal, mali ve genel iş şartları yönünden değişimi, ekonominin büyümesi ve sağlığı, Gayri Safi Milli Hasıla ve kullanılabilir kişisel gelir ve talepteki büyük değişimler işletmeleri yakından etkiler. Ekonomik dalgalanmalar, istikrarsızlık, yüksek enflasyon oranları, büyüme hacminin daralması işletmeyi krize sokabilir. 3.Politik ve Yasal Faktörler: Devlet politikasındaki değişiklikler krizin en önemli nedenini oluşturur. Yasal yapı, politik müdahale, finansal destek, dış rekabet konusunda hükümetin yaklaşımı konularını içerir. 4.Toplumsal Yapı: Toplumdaki insan ilişkilerinin değer yargılarının değişmesi, toplumsal ve kültürel sorunlar işletmeleri krize götüren nedenler arasında yer alır. 5.Teknolojik Faktörler: Teknolojideki değişimler toplumsal hayatı buna bağlı olarak işletmelerde değişimi zorunlu duruma getiren önemli bir faktördür. Teknolojik yenilikler, işletmelere kendini zorla kabul ettiren, ettirmezse kriz yaratan bir baskı unsurudur. 6.Diğer Faktörler; Endüstriyel Kazalar: Büyük ölçekli, acil durumlara dayalı kazalar olabilir. Petrol kazaları gibi. Mamuldeki Başarısızlıklar: Diğer bir olası bir krizdir. Piyasaya sürülen bir malda toksit maddelerin bulunması gibi. 9

11 Halkın Algılamaları: Müşterilerin güveninin kaybedilmesine yöneliktir. Endüstriyel İlişkiler: Zayıf endüstriyel ilişkiler çeşitli sorunlar yaratabilir. Grev vb gibi. Düşmanlık ve Suç Olayları: soygun, patlama vb olaylar karşısındaki kriz durumudur. B.İşletme İçi Faktörler Tepe Yöneticiler İle İlgili Sorunlar İşletmelerin krize düşmelerinin en önemli nedeni, tepe yöneticilerinin krizi görmemeleri ya da örgütü krizden kurtarma yönünde yetersiz kalmalarıdır. Yöneticilerden kaynaklanan kriz türleri: Yöneticinin tahmin etme ve sezgi gücünün zayıf olması, Yeni problemlerin farklılığını kavrayamama ve onlara eski çözümleri uygulama eğilimi, Hızlı çevre değişimlerinde yavaş kalma, Yöneticinin önündeki sorunu kriz olarak algılayacak kişilikte olmaması, Çevredeki gelişmeler hakkında bilgi toplama yetersizliği, Üst düzey yöneticilerin ölmesi veya plansız bir şekilde ayrılması İşletmenin Hayat Eğrisi Bir işletmenin hayat eğrisi doğuş, gelişme, olgunlaşma, gerileme ve çöküş olmak üzere beş aşamadan oluşur. Kurumun faaliyet alanı ne olursa olsun, en çok karşılaşacağı kriz aşaması, gelişme aşamasıdır. İşletmelerin büyüme dönemlerinde önlem alınmadan belli bir sınırın aşılması, yetki, sorumluluk, karar verme ve denetim alanı konularında çatışmalar yaratarak örgüt dengesini bozucu özellik gösterir. Öte yandan işletmenin Pazar talebinden daha hızlı bir büyüme hızı göstermesi de krize neden oluşturabilir. İşletmenin satışlarının ve karlarının azalma gösterdiği gerileme dönemleri de krize uygun zemin hazırlar. Örgütsel Sorunlar İşletmenin örgüt yapısında şu sorunlar görülebilir. Karar verme ve uygulamada yavaşlık, sıksık yapılan önemli hatalar, işveren-işgören iletişim kopukluğu, aşırı merkezcil yönetim politikası, yenilik ve yaratıcılık yönünden yetersizlik, çatışmalar, koordinasyon sorunları, denetim alanının aşırı geniş ya 10

12 da dar olması, amaçların belirgin olmaması, işgören devir hızı ve devamsızlıkların yüksek olması, aşırı iş yükü, sinirsel gerilim, iş ortamından hoşnutsuzluk vb. 6.KRİZİN ŞİDDETİ Krizin ortaya çıkmasında ve şiddetinin derecesinde üç temel faktör vardır. Bu faktörler: Denetim: İşletme dışı çevre faktörleri üzerinde örgütün denetim derecesi. Algılama: Kriz durumunun pozitif veya negatif olarak algılanması. İşletme yönetimi krizi, amaçlara ve potansiyel daha üst noktalara ulaşma yönünde bir fırsat olarak görülebileceği gibi, örgütün bugünkü amaçları üzerinde bir tehdit unsuru veya amaçlara ulaşmada örgütün yeteneğini azaltan bir faktör olarak da algılayabilir. Hassasiyet: İşletmelerin krizden etkilenme düzeylerinin az ya da çok olduğunu gösterir. İşletmenin krize karşı yapılanması yoksa, krize hassasiyeti yüksek, krize cevap verme derecesi düşük olacaktır. 7.KRİZ SÜRECİ VE AŞAMALARI A.Krizin Belirtileri ve Saptanması Kriz hiçbir zaman habersiz ve belirtileri olmadan gelmez. Mutlaka erken uyarı sinyalleri vardır. Kriz durumlarının belirtileri vardır ancak krizin kendisi belirsizliklerle gelir. Krizi sezmek için çevre analizi ve erken uyarı sistemleri kullanılabilir. Kriz yönetimi, kriz nedeni olabilecek unsurların önceden saptanarak önlenmesi ve olumsuz etkilerinin en aza indirilmesidir. Kriz yöneticiliği, krize olan faktörleri soğukkanlılıkla saptamak, uzun vadede sorun çıkarmayacak düzeltici önlemler almak, gelecekte çıkması muhtemel bir krize karşı esnek, acil durum planı yapmak demektir. Krizin belirtileri ortaya çıktıktan sonra zaman geçtikçe, yönetim başarısızlığı fark etmeye başlar. Bu zorlanma, giderek masrafların artması, kaynakların yetersizleşmesi, amaçların gerçekleşme oranının düşmesi gibi ölçülebilir hale gelebilir. Bu noktada liderliğin rolü ve önemi artmaya başlar. Tehlike ve fırsatların geçici olup olmadığını belirlemek, değişikliklerin kısa ve uzun dönemde örgüt üzerinde yapacağı etkileri tahmin etmek, liderliği ön plana çıkarır. 11

13 Kriz yönetimi, örgütlerde Ar-Ge gibi ayrı bir üst birim anlayışı içinde yapılanmalıdır. Kriz yönetimi oluşumu, yönetim kademesi içinde örgütte yerini almalı ve birim yöneticilerinin yapacakları ve raporlayacakları işlemler saptanmalıdır. Örgüt çalışanlarına göre icra gören kişilerden oluşacak bu yapılanma yanında, zaman içinde dışarıdan örgüt istihdam ve hizmet anlayışına yakın, vizyon sahibi ulusal veya uluslar arası arenada uzman kişilerden görüş ve yardım alınmalıdır. Aksi takdirde kriz içinde olan örgüt aynı hataları devam ettirir, krizin boyutlarını kavrayıp saptayamaz veya krizin boyutlarını arttırabilir. B.Kriz Süreci Tüm toplumsal ve kurumsal olayların izlediği seyirde olduğu gibi, kriz süreci de, genel olarak krizin gelişme dönemi, kriz dönemi ve krizin sona erme dönemi olmak üzere üç aşamadan oluşur. Kriz süreci ile ilgili başlangıçta, stratejik açıklık ortaya çıkar. Aynı zamanda potansiyel kriz aşamasıdır. Ortaya çıkan stratejik açıklılığın anlaşılmaması durumunda, gizli kriz söz konusudur. Stratejik açıklık aşamasında erken uyarı sistemi ve kriz önleme mekanizmaları harekete geçirilirse, kriz, kontrol edilebilir kriz olarak kalır ve iyileştirme faaliyetleri sürdürülür. Erken uyarı sisteminden edinilen veriler doğru yorumlanamazlarsa kriz, kontrol edilemeyen krize dönüşür. Bu aşamadan sonra krizi önlemek için harekete geçirilmesi mümkün olmaz ve krize doğru sürüklenerek yönetilemeyen kriz aşamasına gelir. Bundan sonra örgüt, bütün kaynaklarını kullanarak ve dış destek sağlayama yoluna giderek, ya krizin yönetilebilir kriz olmadığını görerek ve değişim planları yaparak, çözüm aşamasına geçer ya da plan dışı gelişmelerin üstesinden gelemeyerek, aynı zamanda hızlı bir bozulma süreciyle birlikte, çöküş aşamasına geçer. Potansiyel kriz aşaması Gizli kriz aşaması Kontrol edilebilir kriz Kontrol edilemeyen kriz Kriz ortamı çözüm veya çöküş Şekil 3.1. Kriz Süreci 12

14 Krize cevap vermek için çözüm veya çöküş aşaması son şansdır. Yöneticiler uygun stratejiyi seçmeli, amaçları oluşturmalı ve değişikliği başlatmalıdır. Son safhada da krize uygun cevaplar verilmezse, işletme için çözüm ihtimali kalmaz, zaman içinde çöküş kaçınılmaz olur. Pazar payında düşme, sermaye yetersizliği, tecrübeli ve uzaman elemanların uzaklaşması gibi problemler çıkar. Kriz Süreci Erken uyarı sinyali toplama Hazırlık ve önleyici tedbirler Hasarın yayılmasını önleme Onarma ve toparlama Öğrenme Yeni Tasarım Şekil 3.2. Kriz Süreci Potansiyel kriz, gizli kriz, kontrol edilebilir kriz, kontrol edilemeyen kriz, yönetilebilir kriz ve yönetilemeyen kriz aşamaları, tedrici gelişmeleri izleyen kriz sürecini anlatan en iyi anlatan haşlanmış kurbağanın meseli dir. Bir kurbağayı kaynar suyun içine koyarsınız, ani bir tepkiyle kendisini hemen suyun dışına atacaktır; ama eğer bir kurbağayı, da sıcaklığında bir suyun içine koyarsanız ve korkutmazsanız, kımıldamadan öylece kalır. Bu arada, suyun sıcaklığını yavaş yavaş artırırsanız, çok ilginç bir şey olur. Sıcaklık yükselirken kurbağa hiçbir şey yapmaz ve tersine, halinden keyifli gibi görünecektir. Sıcaklık yavaş yavaş arttıkça, kurbağa daha çok sersemleşecektir. Ta ki, kaptan dışarı çıkacak hali kalmayıncaya kadar. Onu dışarı fırlamaktan alı koyacak hiçbir şey olmamasına rağmen, kurbağa orada oturup haşlanmayı bekleyecektir. Kurbağanın böyle davranmasının nedeni, hayatına yönelen tehditleri algılayan dahili aygıtı veya konumuz itibariyle uyarı sistemleri, onun çevresindeki ani değişmelere göre programlanmıştır, yavaş ve tedrici değişmelere değil. Burada kurbağayı öldüren şey, suyun kaynar olması değil, değişimin tedrici gelmesi ile bu tedriciliği algılayacak hislerini yavaş yavaş kaybetmesi, yani bir entropi süreci yaşamasıdır. 13

15 Görüldüğü üzere kriz süreci belli aşamalardan geçerek kendisini tamamlar. Kriz aşamaları: 1.Krizin Gelişim Dönemi ( Prodromal / Build Up Dönemi ) Kriz durumuna gelmeden önce belirtilerin aşama aşama giderek ağırlaştığı dönemdir. Krizin çıkacağına yönelik ipuçları bu dönemde gelişir. Örgütün dış çevreyle, müşterilerle ve ilgili diğer kişilerle olan gelişmelere karşı duyarlı olması gereken bir aşamadır. Bu dönem körlük, eyleme geçmeme ve yanlış eylemler olmak üzere üç aşamadan oluşur. Körlük: Krizin tanınması gereken dönemdir ve işletmede örgütsel yetersizlik ve performans düşüklüğü başlamıştır. Bu sorunları kriz belirtileri olarak algılamadığı için işletmede değişim ihtiyacı hissedilemez. Eyleme Geçmeme: Performans düşüklüğü olduğu halde işletme yönetimi olağan faaliyetlere devam eder. Kriz belirtileri giderek ağırlaşır ve verimlilik, kalite düşer, giderler, şikayetler ve iş kazaları artar. Yanlış Eylem: Sorunlar fark edilmeye başlanınca bilinen çözümler uygulanır ve değişime uygun eylemlere geçilmez. Performans düşüklüğü arttıkça huzursuzluklar ve gerilimler artar, panik başlar ve krizin eşiğine gelinir. 2. Kriz Dönemi ( Acute / Breakout Aşaması ) Krizin ortaya çıktığı ilk aşamada örgütün ve çevresinin hissedeceği fiziksel, mali ve psikolojik sorunlar uç noktalara gelir. Karmaşıklık ve gerilim artar. Günlük işlere ağırlık verilerek yaratıcılıktan uzaklaşılır. Çok çalışılır fakat performans düşüklüğü engellenemez. İşletmeyle ilişkisi olan diğer örgütler bu ilişkileri sınırlandırmaya başlar. Kriz denilince anlaşılan akut dönemidir. Krizin ikinci aşamasında (kronik dönem) krizin şiddeti azalır ancak bitmez. Başarılı bir kriz yönetimi bu safhayı kısıtlayabilir ve krizi daha çabuk sona erdirebilir. 3.Krizin Sona Ermesi ( Abatement Aşaması ) Krizin son aşamasıdır. İşletme değişime uygun çözümlerle krizi ortadan kaldırarak, faaliyetlerine yeni bir ivme kazandırabilir. Bu son şans değerlendirilemezse gelişmelerden giderek kopulur ve yok oluş başlar. 14

16 Yetkinin Merkezleştirilmesi Korku ve Panik Karar Sürecinin Bozulması Denetimin önemli ölçüde merkezleştirilmesi Standardizasyon, denetimin kuvvetlendirilmesi veya yetkinin merkezleştirilmesi yolu ile faaliyetler daha fazla denetlenir Lider, çevrenin yarattığı, örgüt içi sınırlamaları, kontrol derecesini arttırarak gidermeye çalışır. Merkezi karar alma birimi kenetlenmiş, homojen bireylerden oluşur. Karar alma grubu kriz sırasında küçülür Tehditler karşısında tüm gücü elinde toplar Yetki merkezleşir. Kriz anında örgütsel çözülme süresince otokritik davranışlar artar, karar alma grubu küçülür Kriz uzadıkça ve şiddetlendikçe, hiyerarşinin üst düzeyinde bulunanlar daha fazla karar alma sorumluluğu üstlenir. Kriz dönemlerinde üst düzey yönetimde yönetici personel devrinin artması bu kademelerde endişe ve gerilim oluşturur. Kriz bireysel amaç ve çıkarları tehdit eder. Gerilim, savunma, korku, endişe gibi tutum ve davranışlar görülmeye başlar. Örgüt çalışanlarında bedensel ve zihinsel yorgunluklar görülür. Yöneticiler yaşamsal kayıplar önemi olan kayıplarla ilgilenir ve kısa vadeli çözümler üretmeye başlayarak panik olurlar. Kriz, kriz öncesinde bastırılan örgütsel çatışmaları açığa çıkarır. Kriz yönetiminde örgüt üyeleri geri çekilme davranışı gösterirler. Üretim miktarı azalır, devamsızlık ve işgören devri artar. Stres nedeniyle güvenlik, saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları tatmin edilemez. Stres altında çalışan bireyin yaratıcı özelliği zayıflar. Yaratıcı politika çok önemlidir. Ancak oluşturulması pek mümkün değildir. Yüksek stres altında hata oranı artar. Sorun çözme süreci katılaşır. Krizin şiddeti ve süresi arttıkça bilişsel performans düşer. Kriz yönetimi, yönetsel karar alma sürecini zorlaştırır. Şekil 2. Kriz Dönemlerinde Örgüte Egemen Olan İklim 15

17 8.KRİZE HAZIRLIKLI OLMA DÜZEYİ a.krize Yatkın Olmak: Krize yatkın olan işletmeler, önemli krizleri takip etme konusunda erken uyarı sistemlerine sahip değildirler. Hasarı sınırlama nadiren vardır ve krizi iyileştirme sistemleri kurulu değildir. b.krize Duyarlı Olmak: Krize duyarlı veya hassas olan işletmelerin doğal ve insanlardan kaynaklanan bütün yıkımlar için bir programı vardır. Fakat krizin diğer üyeleri için bir planları veya hazırlıkları yoktur. c.krize Kısmen Hazır Olmak: Bu konumdaki işletmelerde sınırlı sayıdaki işin durmasına yönelik plan ve prosedür vardır. Örneğin, ciddi kullanıcı hatası ve güvenlik aksaması gibi d.krize Dayanıklı Olmak: Tanımlanmış kriz türleri ve önleme davranışlarıyla ilgili olarak tam bir gelişme kaydetmemişlerdir. Ancak, kriz aşaması yönteminde bir düzelme vardır. Krizin etkisini hafifletmeye yönelik planlamaya ilave olarak başka planlamalarda yer tutmaktadır. e.krize Hazır Olmak: Bu konudaki işletmeler, önemli krizleri etkileyen ve önleyen etkin plan ve prosedür geliştirirler. Krizleri teknik olarak düşünmezler, insana duyarlıdırlar. Örgüt kültürünün farkındadırlar ve nasıl idare edeceklerini bilirler. 9.KRİZ ÖNCESİNİN YÖNETİMİ Kriz şartlarına gelmeden önce, krizin gelmekte olduğunu hissedebilen, kriz şartlarını başarı yönünde kullanabilen ve işletmenin süreçlerine yeni bir ivme kazandırabilen yönetim yapısının hazırlanmış olması önemlidir. Krizi kolay atlatmada aşağıdaki faaliyetler yöneticilere yardımcı olabilir; Stratejik seviyedeki faaliyetler; Şirket felsefesindeki kaynağı içerir. Kriz yönetimini bir maliyet olarak görmemelidirler. Kriz yönetimi stratejik öneme sahip bir çalışmadır. Teknik ve yapısal faaliyetler; Farklı bölüm ve fonksiyonel alanlardan gelen yöneticilerden oluşan kriz yönetim ekibinin yaratılmasıdır. Değerlendirme ve inceleme faaliyetleri; Tehditlerinin yasal ve finansal denetimini içeren araçları kapsar. 16

18 İletişim faaliyetleri; Grup üyelerinin iletişimi nasıl kuracağını ve ne tür bilgiyi toplayacağını ve bu bilginin kendisi ile çıkar grupları arasında nasıl yer alacağını gösterir. Psikolojik ve kültürel faaliyetler; Uygulaması zordur ve subjektiftir. A.Krizden Kaçışa Yönelik Amaç Belirlemek İşletmeler, krizden en az etkilenecek bir yapı oluşturmak için her şeyden önce içinde bulundukları durumu belirlemelidirler. Ürün gruplarına göre Pazar hedefleri, karlılık, Pazar payı, istikrar ve işletmenin yaşamını sürekli kılmak faaliyet nedenlerinden hangisi ya da hangileri önceliklidir. İşletmelerin kriz şartlarında avantajlı olabilmeleri için, öncelikle yaşamı devamlı kılma amacını edinmeleri gerekir. Değer artışı, karlılık ve istikrar amaçları ile yaşamı sürekli kılma amacı arasında optimum bir denge sağlanmalıdır. Öte yandan işletmeler, kriz şartlarında avantajlı olabilmek için, amaçlarını belirlerken, şu kriterleri göz önüne almalıdırlar: Amaç belirleme: Tüketici beklentilerini geçerek ihtiyaç yaratmak olmalıdır. Fiyat belirleme: Müşterilerin ödemeye olduğu hazır olduğu fiyat düzeyi esas alınmalıdır. Fiyat-imalat maliyeti=kar yaklaşımı kullanılmalıdır. Yatırım dengesi: Mümkün olduğu kadar ancak optimum düzeyde çeşitlendirme yapılmalıdır. Büyüme: Büyüme dengeli olmalıdır. Satışlar: İç talebe güvenmekten vazgeçilip, ihracat amaçlanmalıdır. Strateji: yeni strateji oluşturulurken, rekabetçi yönü olanlar tercih edilmelidir. İşletmenin farklılıkları: İşletmeler satış artırma amacı yerine, tüketim amacını ele almalıdırlar. Maliyetleri azaltmak: Teknoloji yoğun üretim, global pazarlara girişte avantaj sağlayabilir. Ancak öte yandan, sabit maliyetleri artırma yönüyle, fiyatları da artırma etkisi vardır. B.Krizden Kaçma Krizden kaçmak için geliştirilen planların en önemli özelliği, belirsiz şartlarda yapılmasıdır. Şu temel aşamalardan geçerek oluşur; Strateji belirleme, 17

19 Kilit isimler, Kritik limitler. C.Kriz Yönetim Planı Kriz yönetim planında şu değişkenler yer almalıdır: Krizin çeşitleri (Types): Kriz yönetim planının ölçeğini gösterir. Krizin aşamaları (Phases): Krizin her aşamasında yer alan yönetim sorunlarını ve aktiviteleri gösterir. Sistemler (Systems): Krizin nedenini inceler. Çıkar grupları ( Stakeholders) :Organizasyondaki krizi etkileyen yada bu krizden etkilenen grupları ifade eder. D.Kriz Rehberi Rehber şu konulardan oluşur: Eylem planı: Kriz durumunda uygulanacak standart bir acil eylem planı hazırlanarak, işyerinde özel bir dolap içinde sürekli bulundurulur. Telefon rehberi: İşletmenin kilit pozisyonundaki kişilerin telefonları, medya temsilcileri, çeşitli kriz ekibi telefonları numaraları bulunur. Telefon hattı: Kriz döneminde kullanılmak için direkt telefon hattı oluşturulur. Çünkü kriz döneminde hatlarının kilitlenmesi durumunda kullanılacaktır. Sloganlar: Çeşitli çevrelere krizden krizden çıkma motivasyonu sağlar ve konuya odaklanmada katkısı olur. İletişim: Hareket basamakları hazırlanır. Çalışanlarla, medyayla, tüketicilerle, devletle ilişkiler yönünden acil iletişim planı hazırlanır. E.Krizden Kaçma ve Korunma Yöntemleri Krizden kaçmak ve korunmak için öncelikle bazı tedbirlerin alınması gerekir. Bu tedbirlerin başında tehditlerin analiz edilmesi gelir. Krizden korunmak ve kaçınmak için alınabilecek diğer bir tedbir de medyanın etkileşimli bir şekilde izlenmesidir. Örgüt yönetimi aynı zamanda iletişim yönetimi anlamına gelir. Kriz zamanlarında örgütsel imajının korunmasıdır. I. Sürekli iç ve dış çevre analizi, II. Ekonomik çevre faktörlerinin analizi, 18

20 III. Hukuki ve çevre faktörlerinin analizi, IV. Teknolojik çevre faktörlerinin analizi, V. Beklenmeyen gelişmeler için esnek planlama, VI. Kriz ve değişime uyum mekanizmaları, 10.KRİZ DÖNEMİNİN YÖNETİMİ Krizi tahmin etmek, gerekli önlemleri almak, krizin örgüt lehine sonuçlar yaratacak biçimde değerlendirilmesi işlemlerinden oluşan bir süreçtir. Kriz yönetimi; işletmenin her zaman işletmecilik faaliyetleri ve işlerini ters yönde etkileyen, şirketin mal varlığını ya da kamu imajını azaltan, insan sağlığını ve güvenliğini tehdit eden eylemleri azaltma hedefinden yola çıkan ve aniden ortaya çıkan kriz olasılıklarına karşı plan yapabilme organizasyonu olarak tanımlanır. Kriz Yönetimi Stratejileri ve Modelleri Kriz yönetimi süreci üç tür örgütsel tepkiyi içinde barındırmaktadır. Operasyonel tepki Acil Kriz Süreçlerinin Uygulanması Çalışanların ve Ticari Faaliyetlerin Korunması Durum Değerlendirmesi Merkezin Bilgilendirilmesi İletişim Tepkisi Tüm Çalışanlar Çalışan aileleri Destekleyiciler Rakipler Finansman Kaynakları Kamu Görevlileri Basın Yönetim Tepkisi Dış iletişim hazırlıklarının yapılması Kriz yönetim planlarının uygulanması Kriz takımlarının harekete geçirilmesi Üst düzey yöneticilere danışmanlık yapılması Şekil 3. Örgütsel Tepkiler 19