MUNİSE AKYURT KRİZ YÖNETİMİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "MUNİSE AKYURT KRİZ YÖNETİMİ"

Transkript

1 MUNİSE AKYURT KRİZ YÖNETİMİ

2 İÇİNDEKİLER KRİZ VE KRİZİN ÖZELLİKLERİ 3 1. KRİZİN TANIMI VE KAPSAMI 3 2.KRİZ FAKTÖRLERİ 4 2.a Çevresel Faktörler 5 2.b Örgütsel Faktörler 5 3.KRİZ TÜRLERİ 5 3.a Genel Anlamda Kriz Türleri 5 3.b Uyarı Zamanlarına Göre Kriz Türleri 6 4.KRİZİN ÖZELLİKLERİ 8 5.KRİZİN NEDENLERİ 9 5.a İşletme Dışı Çevre Faktörleri 10 5.b İşletme İçi Faktörler 11 6.KRİZİN ŞİDDETİ 12 7.KRİZİN SÜRECİ VE AŞAMALARI 12 7.a Krizin Belirlenmesi ve Saptanması 12 7.b Kriz Süreci 12 8.KRİZE HAZIRLIKLI OLMA DÜZEYİ 17 9.KRİZ ÖNCESİ YÖNETİMİ 18 9.a Krizden Kaçışa Yönelik Amaç Belirlemek 18 9.b Krizden Kaçma 18 9.c Kriz Yönetim Planı 19 9.d Kriz Rehberi 19 9.e Krizden Kaçma ve Korunma Yöntemleri KRİZ DÖNEMİNİN YÖNETİMİ KRİZ SONRASI YÖNETİMİ 21 1

3 KRİZ VE KRİZİN ÖZELLİKLERİ Kriz sözcüğü, olağandışı ve olumsuz gelişme, arzu edilmeyen ve içinden çıkılması zor durum, birdenbire meydana gelen kötüye gidiş ve tehlikeli an gibi anlamlara gelmektedir. Kriz, beklenilmeyen ve önceden sezilemeyen, çabuk ve acele cevap verilmesi gereken, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını etkisiz hale getirerek, amaçlarını, hedeflerini, planlarını, stratejilerini ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumudur. Krizin en önemli belirtisi, kurum ve kuruluşların karar mekanizmalarının yetersiz ve planlarının işlemez hale gelmesidir. Kriz dönemlerinde örgütlerin hem yönetsel, hem de örgütsel fonksiyonlarını normal dönemlerin aksine denetim dışına çıkmaya başlar. Kriz dönemlerinde örgütün teknik yanlarının yanında, örgüt sisteminin işleyişinde bazı sorunlar yaşanır. Örgüt içi iletişimi bozulur, merkezi ve otoriter bir yönetim anlayışı örgüte egemen olur. Demokratik yönetim süreçleri işletilemez. Örgütün değişime uyum yeteneği zayıflar. Bu gelişmeler çalışanların psikolojik durumunu olumsuz yönde etkiler, örgütsel sağlık bozulur stresin örgütsel kaynakları ortaya çıkar ve iş stresi yükselir. Kriz dönemleri aynı zamanda örgütsel çatışmaların ve örgütlerde psikolojik şiddetin en yoğun yaşandığı dönemlerdir. 1.KRİZİN TANIMI VE KAPSAMI Kriz, bir örgütün planladıkları ile yaşadıkları arasındaki büyük uyumsuzluktur. Zira kriz dönemlerinin en önemli özelliği, plan dışı gelişmelerin sıklıkla yaşanmasıdır. Kernisky nin ifadesiyle kriz, beklenilmeyen ve önceden sezilemeyen, sonuçları kontrol edilemeyen veya değiştirelemeyen duruma kriz denilmektedir. Kriz örgütsel işleyişi tehdit edici beklenmeyen bir gelişme olduğu ve örgütün gerekli cevabı veremediği durumu ifade etmektedir. Kriz yönetimi uzmanları, kavramı farklı biçimlerde tanımlamaktadırlar. Mitroff, Pearson ve Christine gibi bazı araştırmacılar krizin ayırt edici özelliği üzerinde durarak, kriz i, tehdit edici koşula müdahale edebilmede yetersiz durumda kalma olarak tanımlarken, bir kısım yazarlar da, beklenmeyen 2

4 koşulların üstesinden gelme gerekliliği ve ivediliği üzerinde durarak kriz kavramını, açıklama çalışmışlardır. Kaufmann ve arkadaşlarına göre de kriz kavramı, göreli olarak belirsiz bir kavramdır ve farklı tanım biçimleri bu belirsizlikten kaynaklanmaktadır. Kriz, bir örgütün (aile, örgüt, belediye, bakanlık, sivil toplum vb), üst düzey hedeflerini ve işleyiş düzenini tehdit eden durumdur. Kriz, örgütün yaşamını tehlikeye sokan ve ivedi tepki gösterilmesini gerektiren; örgütün kriz öngörme ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalmasına neden olan ve örgütte gerilim yaratan bir durumdur. Kriz, beklenmeyen ve önceden sezilemeyen, acele cevap verilmesi gereken ve örgütün amaçlarını ve işleyiş düzenini tehdit eden gerilim durumudur. Kriz, yöneticinin yakın dikkatini gerektirir. Çünkü, sadece devam eden faaliyetleri değil, aynı zamanda işletmenin yaşamını tehdit eder, üretim kapasitesini kullanılamaz duruma getirir ve işletmenin rekabet edebilme gücünü sarsar. Bu nedenlerden dolayı, örgütün etkinleşmesi veya değişmesi yönünde kritik bir etkiye sahiptir. Kriz konusuna iki temel yaklaşım vardır: Sübjektif Yaklaşım: Sezgiye yöneliktir. Krizin işletme yönetiminin sezgilerine ve algılamasına bağlı olarak ortaya çıktığını savunur. Objektif Yaklaşım: İşletmeyi sistem olarak görür. İşletme sisteminin alt sistemlerinden birinin bozulmasına bağlı olarak krizin ortaya çıktığını öne sürer. 2.KRİZ FAKTÖRLERİ Örgütlerin krizle yüz yüze gelmesinde rol oynayan iki faktör vardır. Bunlar çevresel ve örgütsel faktörlerdir. 2a.Çevresel Faktörler: Örgütün, krize düşmesinde en önemli rolü çevresel etmenler oynar. Dinamik ve sürekli değişen çevre, örgütün karşılaşacağı karmaşıklık ve belirsizlik derecesini etkileyerek, yönetsel kararların isabet derecesini azaltmakta ve örgütün kriz durumuna sürüklenmesine yol açabilmektedir. Krize yol açan çevresel etmenler şunlardır: 3

5 Ekonomik sistem ve durum, Teknolojik gelişmeler, Toplumsal ve kültürsel etmenler, Hukuki ve siyasi etmenler, Uluslar arası çevre etmenleri, Doğal faktörler. 2b.Örgütsel Faktörler: a) Örgütsel Yapı: Çevresel değişimlere uyum gösteremeyecek derecede katı ise, iletişim sistemi, sorunlara en yakın kişi ve grupların üst yönetime hızlı ulaşmasına olanak tanımayan bir yapıda oluşturulmuşsa, örgütün krizle karşılaşma olasılığı artar, buna karşılık krizin üstesinden gelme olanağı azalır. b) Yönetimin Niteliği: Örgütlerin kriz durumuna düşmelerinin belki de en önemli nedeni, örgüt üst yöneticilerinin çevresel değişmeleri izleme, değişimlerle ilgili veri toplama, yorumlama ve değerlendirme konularındaki deneyimsizlikleri ve yetersizlikleridir. Deming e göre, örgütleri krize sürükleyen veya krizin kaynağı olan çeşitli ölümcül hastalıklar vardır. Bu hastalıkların tedavisi yönetiminin baştan başa yeniden yapılmasını gerektirmektedir. Örgüt yönetiminde ölümcül hastalıklar şunlardır: Kararlı, tutarlı bir amacın olmayışı, Kısa vadeli karların öncelikli olması. Beceri seviyesinin düşüklüğü, Örgütü sadece görünür verilerle yönetmek. 3.KRİZ TÜRLERİ Kriz türleri, genel anlamda ve uyarı zamanlarına göre olmak üzere, iki temel başlıkta incelenir. A.Genel Anlamda Kriz Türleri: Genel anlamda beş kriz türü vardır; a)dışsal ekonomik saldırılar; 4

6 Doğrudan örgütün ekonomik ve finansal yapısını tehdit eden unsurlardır.örneğin; boykotlar, gasp,rüşvet ve düşmanca saldırılar bu duruma tipik bir örnektir. b)dışsal bilgiye dayalı saldırılar; Örgütün dışından gelen ve şirketin güvenli bilgilerini ele geçirmeyi hedefleyen bütün saldırılar bu gruba girer. Bu tür saldırılar güvenli bilgilerin çalınması ve hasar verici dedikoduların yayılmasını içerir. c)işin durması; Fabrikada, önemli ekipman ve birimlerde, stres nedeniyle morali bozulan çalışanların görevlerini yapmamaları nedeniyle işin durma noktasına gelmesidir. d)psikopatoloji; Sabotaj, yönetici kaçırma, cinsel taciz ve mamule hasar verme gibi suça dayalı faaliyetleri kapsar. e)insan kaynakları faktörleri; Çalışanların morallerinin düşük olması, yönetici değişimi, ve mesleki yanlışlıklar la ilgilidir. B.Uyarı Zamanlarına Göre Kriz Türleri: Kriz olayları uyarı zamanlarına göre iki temel tipe ayrılır. B1.Ani Krizler Şirketin, herhangi bir uyarı olmaksızın ve genelde karşı gruplar üzerinde etkide bulunacak şekilde işinin bozulmasıdır. Bu gruplar yatırımcılar, müşteriler, tedarikçiler ve diğer gruplardır. Ani bir kriz şöyle olabilir: Önemli bir mal mülk hasarı neticesinde işi etkileyecek biçimde kazaların olması ve iş faaliyetlerinin etkilenmesi, 5

7 Yöneticilerin, çalışanların, ortakların, müşterilerin vb ciddi biçimde hastalanması veya ölümü, Tepe yönetimde beklenmeyen ölümler, Telefon veya alt yapı hizmetlerinde bozulma, İşin yürütülmesinde hayati önem taşıyan hizmetlerde azalma, Faaliyetleri bozan bir doğal afet, Beklenmedik iş eylemleri veya işgücü azalması. Ani krizin şiddetini değerlendirirken aşağıdaki kriz özelliklerinin herhangi birisini kullanabiliriz; 1.Düzey: Görevli personel tarafından ele alınabilir ve krizin sorumluluğu görevli bir kişiye verilebilir. 2.Düzey: Sorumlu ve gerektiğinde evden çağrılabilecek personel tarafından desteklenebilecek düzeydir. 3.Düzey: İlave kaynaklar ve düzenli görevli personellerin dışında eleman gerektirir. Bu krizlerde, yöneticiler ve çalışanlar diğer birimlerden gelebilir ve destekleyebilir. 4.Düzey: Durum kontrol dışındadır. Kriz geniş bir alanı ve insanları etkileyecektir. İşletme sürekli elemanlarını, çözüm oluncaya kadar geçici olarak buraya yönlendirmek zorundadır. B2.İçten İçe Yayılan Krizler Şirket içinde veya şirket dışında genel olarak bilinmeyen negatif sonuçlar doğuran, halkı etkileyen, yasal sorunlar, düşünülmemiş harcamalar ve diğer maliyetler herhangi bir ciddi işletme sorunudur. Hükümetin veya bir medya örgütünün yapmış olduğu eylemler, Müşteri iddiaları, Resmi araştırmalar, Üzgün veya kızgın çalışanların şikayet veya korkutma eylemleri, Şirket içi ciddi sorunlardır. Aşağıdaki kriz sınıflandırılmaları içten içe yayılan krizlerin değerlendirilmesi için önemlidir. 6

8 1.Düzey Yönetim tarafından çözümlenebilecek içsel bir işletme sorunu. Örnek Bir çalışanın, kendisine zam yapılması durumda şirketin yasal olmayan işler yaptığına ilişkin şikayette bulunacağını söylemesi. 2.Düzey Diğer yönetim veya çalışanlar tarafından desteklenmesi gereken firma içi sorunlar. Çalışan yöneticisini arar ve kendisinde resmi makamların ve medyanın görmek istediği şirkete ait gizli bilgilerinin olduğunu söyler. 3.Düzey Halkı etkileme olasılığı bulunan ve medyayla yayılabilecek negatif sonuçlar doğurabilecek sorunlar. Kriz halen önlenebilir fakat özel bir yardım gereklidir. Bu yardım merkezden, yasal danışmanlardan, vb den gelmelidir. 4.Düzey Bu durum çok ciddidir ve yakında halka açıklanacaktır. Halkın tepkisi önemli bir tepki olarak dönebilir. Tepe yönetimi ve çalışanlar dikkatlerini normal faaliyetlerden bu soruna yöneltmelidir.iş sonuçlarını dolaylı, dolaysız etkileyecek unsurlar ortaya çıkabilir. Çalışanların tuttuğu avukat, fahiş bir ücret isteyerek sorunu medyaya açmayacağını söyler. Belgelerin bir kopyası avukattadır. Şirket avukatları bu belgelerin çalışan tarafından çalındığını belirtmektedir. Finansal anlaşma çözülememiştir ve çalışanların avukatı her an dava açmaya hazırlanmaktadır. Bir kablolu TV haber magazin programı şirketle irtibata geçmiş ve olayların geçmişini araştırmıştır. Şirketin çalışan politikalarını ve hikayeyi vermiştir. Çalışan için artık yapılacak hiçbir şey yoktur. 4.KRİZİN ÖZELLİKLERİ Krizleri temsil eden üç ana özellik vardır. Bunlar; Zaman; Krize kaynaklık eden olaya cevap vermek için, son derece sınırlı bir zaman olması, Sürpriz; Krize kaynaklık eden olaya ait eldeki bilgilerin güvenilmeyecek derecede sürpriz olması, Tehdit; Krizin mevcut maddi kaynaklara ve en önemlisi insan kaynaklarına yönelttiği tehdittir. 7

9 Krizin genel özellikleri: Örgütün üst düzey hedeflerini ve hatta varlığını tehdit etmesi, Örgütün öngörme ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalması, Acil müdahale gerektirmesi ve zaman baskısı, Beklenmedik ve ani değişimlerle ortaya çıkması, Karar vericilerde gerilime yol açması, Korku ve paniğe neden olması, Kontrol edilme güçlüğü, Yaşamsal bir dönüm noktası olması. 5.KRİZİN NEDENLERİ Krizler ani olarak veya kendini hissettirerek ortaya çıkar. Ne şekilde olursa olsun, işletmelerin krizle karşılaşmalarının temel nedeni rekabetin acımasız koşullarında geri kalmalarıdır. Krize neden olan faktörler, işletme dışı çevre faktörleri ve işletme içi faktörler olmak üzere iki grupta toplanır. Nedenler Kriz Tepkiler Dış Çevre Bireysel İç Çevre Örgütsel Şekil 1 Krizin Oluşumu 8

10 A. İşletme Dışı Çevre Faktörleri Krize sebep olan dış çevre faktörleri, örgütün dışında kalan ve tamamıyla kontrol edemediği faktörlerdir. Belirsizlik ve karmaşıklık arttıkça, kriz ihtimalide artmaktadır. Örgütün krizden uzak, sağlıklı bir biçimde yaşaması isteniyorsa, devamlı değişmekte olan çevresel koşullara uyması gerekir. Çevreye yeteri kadar uyamamak, örgütün başarısızlığının belli başlı göstergelerinden biridir. Fakat örgütler büyüdükçe, büyüklüğe bağlı olarak meydana gelen gelişmelerle mevcut yeteneklerini yok etmeye başlarlar. İşletmelerde krize neden olabilecek çevre faktörleri, doğal şartların, toplumsal, ekonomik, teknolojik ve politik yapının değişimidir. 1.Doğal Faktörler: Doğal çevreyle ilgili beklenmedik değişimlerdir. Toprak, su, iklim ve çevre kirliliği yönünden ani felaketler krize zemin hazırlar. 2.Ekonomik Faktörler: İşletmenin ürünlerinin arz talep durumu, pazar faktörleri, ülke ekonomisinin parasal, mali ve genel iş şartları yönünden değişimi, ekonominin büyümesi ve sağlığı, Gayri Safi Milli Hasıla ve kullanılabilir kişisel gelir ve talepteki büyük değişimler işletmeleri yakından etkiler. Ekonomik dalgalanmalar, istikrarsızlık, yüksek enflasyon oranları, büyüme hacminin daralması işletmeyi krize sokabilir. 3.Politik ve Yasal Faktörler: Devlet politikasındaki değişiklikler krizin en önemli nedenini oluşturur. Yasal yapı, politik müdahale, finansal destek, dış rekabet konusunda hükümetin yaklaşımı konularını içerir. 4.Toplumsal Yapı: Toplumdaki insan ilişkilerinin değer yargılarının değişmesi, toplumsal ve kültürel sorunlar işletmeleri krize götüren nedenler arasında yer alır. 5.Teknolojik Faktörler: Teknolojideki değişimler toplumsal hayatı buna bağlı olarak işletmelerde değişimi zorunlu duruma getiren önemli bir faktördür. Teknolojik yenilikler, işletmelere kendini zorla kabul ettiren, ettirmezse kriz yaratan bir baskı unsurudur. 6.Diğer Faktörler; Endüstriyel Kazalar: Büyük ölçekli, acil durumlara dayalı kazalar olabilir. Petrol kazaları gibi. Mamuldeki Başarısızlıklar: Diğer bir olası bir krizdir. Piyasaya sürülen bir malda toksit maddelerin bulunması gibi. 9

11 Halkın Algılamaları: Müşterilerin güveninin kaybedilmesine yöneliktir. Endüstriyel İlişkiler: Zayıf endüstriyel ilişkiler çeşitli sorunlar yaratabilir. Grev vb gibi. Düşmanlık ve Suç Olayları: soygun, patlama vb olaylar karşısındaki kriz durumudur. B.İşletme İçi Faktörler Tepe Yöneticiler İle İlgili Sorunlar İşletmelerin krize düşmelerinin en önemli nedeni, tepe yöneticilerinin krizi görmemeleri ya da örgütü krizden kurtarma yönünde yetersiz kalmalarıdır. Yöneticilerden kaynaklanan kriz türleri: Yöneticinin tahmin etme ve sezgi gücünün zayıf olması, Yeni problemlerin farklılığını kavrayamama ve onlara eski çözümleri uygulama eğilimi, Hızlı çevre değişimlerinde yavaş kalma, Yöneticinin önündeki sorunu kriz olarak algılayacak kişilikte olmaması, Çevredeki gelişmeler hakkında bilgi toplama yetersizliği, Üst düzey yöneticilerin ölmesi veya plansız bir şekilde ayrılması İşletmenin Hayat Eğrisi Bir işletmenin hayat eğrisi doğuş, gelişme, olgunlaşma, gerileme ve çöküş olmak üzere beş aşamadan oluşur. Kurumun faaliyet alanı ne olursa olsun, en çok karşılaşacağı kriz aşaması, gelişme aşamasıdır. İşletmelerin büyüme dönemlerinde önlem alınmadan belli bir sınırın aşılması, yetki, sorumluluk, karar verme ve denetim alanı konularında çatışmalar yaratarak örgüt dengesini bozucu özellik gösterir. Öte yandan işletmenin Pazar talebinden daha hızlı bir büyüme hızı göstermesi de krize neden oluşturabilir. İşletmenin satışlarının ve karlarının azalma gösterdiği gerileme dönemleri de krize uygun zemin hazırlar. Örgütsel Sorunlar İşletmenin örgüt yapısında şu sorunlar görülebilir. Karar verme ve uygulamada yavaşlık, sıksık yapılan önemli hatalar, işveren-işgören iletişim kopukluğu, aşırı merkezcil yönetim politikası, yenilik ve yaratıcılık yönünden yetersizlik, çatışmalar, koordinasyon sorunları, denetim alanının aşırı geniş ya 10

12 da dar olması, amaçların belirgin olmaması, işgören devir hızı ve devamsızlıkların yüksek olması, aşırı iş yükü, sinirsel gerilim, iş ortamından hoşnutsuzluk vb. 6.KRİZİN ŞİDDETİ Krizin ortaya çıkmasında ve şiddetinin derecesinde üç temel faktör vardır. Bu faktörler: Denetim: İşletme dışı çevre faktörleri üzerinde örgütün denetim derecesi. Algılama: Kriz durumunun pozitif veya negatif olarak algılanması. İşletme yönetimi krizi, amaçlara ve potansiyel daha üst noktalara ulaşma yönünde bir fırsat olarak görülebileceği gibi, örgütün bugünkü amaçları üzerinde bir tehdit unsuru veya amaçlara ulaşmada örgütün yeteneğini azaltan bir faktör olarak da algılayabilir. Hassasiyet: İşletmelerin krizden etkilenme düzeylerinin az ya da çok olduğunu gösterir. İşletmenin krize karşı yapılanması yoksa, krize hassasiyeti yüksek, krize cevap verme derecesi düşük olacaktır. 7.KRİZ SÜRECİ VE AŞAMALARI A.Krizin Belirtileri ve Saptanması Kriz hiçbir zaman habersiz ve belirtileri olmadan gelmez. Mutlaka erken uyarı sinyalleri vardır. Kriz durumlarının belirtileri vardır ancak krizin kendisi belirsizliklerle gelir. Krizi sezmek için çevre analizi ve erken uyarı sistemleri kullanılabilir. Kriz yönetimi, kriz nedeni olabilecek unsurların önceden saptanarak önlenmesi ve olumsuz etkilerinin en aza indirilmesidir. Kriz yöneticiliği, krize olan faktörleri soğukkanlılıkla saptamak, uzun vadede sorun çıkarmayacak düzeltici önlemler almak, gelecekte çıkması muhtemel bir krize karşı esnek, acil durum planı yapmak demektir. Krizin belirtileri ortaya çıktıktan sonra zaman geçtikçe, yönetim başarısızlığı fark etmeye başlar. Bu zorlanma, giderek masrafların artması, kaynakların yetersizleşmesi, amaçların gerçekleşme oranının düşmesi gibi ölçülebilir hale gelebilir. Bu noktada liderliğin rolü ve önemi artmaya başlar. Tehlike ve fırsatların geçici olup olmadığını belirlemek, değişikliklerin kısa ve uzun dönemde örgüt üzerinde yapacağı etkileri tahmin etmek, liderliği ön plana çıkarır. 11

13 Kriz yönetimi, örgütlerde Ar-Ge gibi ayrı bir üst birim anlayışı içinde yapılanmalıdır. Kriz yönetimi oluşumu, yönetim kademesi içinde örgütte yerini almalı ve birim yöneticilerinin yapacakları ve raporlayacakları işlemler saptanmalıdır. Örgüt çalışanlarına göre icra gören kişilerden oluşacak bu yapılanma yanında, zaman içinde dışarıdan örgüt istihdam ve hizmet anlayışına yakın, vizyon sahibi ulusal veya uluslar arası arenada uzman kişilerden görüş ve yardım alınmalıdır. Aksi takdirde kriz içinde olan örgüt aynı hataları devam ettirir, krizin boyutlarını kavrayıp saptayamaz veya krizin boyutlarını arttırabilir. B.Kriz Süreci Tüm toplumsal ve kurumsal olayların izlediği seyirde olduğu gibi, kriz süreci de, genel olarak krizin gelişme dönemi, kriz dönemi ve krizin sona erme dönemi olmak üzere üç aşamadan oluşur. Kriz süreci ile ilgili başlangıçta, stratejik açıklık ortaya çıkar. Aynı zamanda potansiyel kriz aşamasıdır. Ortaya çıkan stratejik açıklılığın anlaşılmaması durumunda, gizli kriz söz konusudur. Stratejik açıklık aşamasında erken uyarı sistemi ve kriz önleme mekanizmaları harekete geçirilirse, kriz, kontrol edilebilir kriz olarak kalır ve iyileştirme faaliyetleri sürdürülür. Erken uyarı sisteminden edinilen veriler doğru yorumlanamazlarsa kriz, kontrol edilemeyen krize dönüşür. Bu aşamadan sonra krizi önlemek için harekete geçirilmesi mümkün olmaz ve krize doğru sürüklenerek yönetilemeyen kriz aşamasına gelir. Bundan sonra örgüt, bütün kaynaklarını kullanarak ve dış destek sağlayama yoluna giderek, ya krizin yönetilebilir kriz olmadığını görerek ve değişim planları yaparak, çözüm aşamasına geçer ya da plan dışı gelişmelerin üstesinden gelemeyerek, aynı zamanda hızlı bir bozulma süreciyle birlikte, çöküş aşamasına geçer. Potansiyel kriz aşaması Gizli kriz aşaması Kontrol edilebilir kriz Kontrol edilemeyen kriz Kriz ortamı çözüm veya çöküş Şekil 3.1. Kriz Süreci 12

14 Krize cevap vermek için çözüm veya çöküş aşaması son şansdır. Yöneticiler uygun stratejiyi seçmeli, amaçları oluşturmalı ve değişikliği başlatmalıdır. Son safhada da krize uygun cevaplar verilmezse, işletme için çözüm ihtimali kalmaz, zaman içinde çöküş kaçınılmaz olur. Pazar payında düşme, sermaye yetersizliği, tecrübeli ve uzaman elemanların uzaklaşması gibi problemler çıkar. Kriz Süreci Erken uyarı sinyali toplama Hazırlık ve önleyici tedbirler Hasarın yayılmasını önleme Onarma ve toparlama Öğrenme Yeni Tasarım Şekil 3.2. Kriz Süreci Potansiyel kriz, gizli kriz, kontrol edilebilir kriz, kontrol edilemeyen kriz, yönetilebilir kriz ve yönetilemeyen kriz aşamaları, tedrici gelişmeleri izleyen kriz sürecini anlatan en iyi anlatan haşlanmış kurbağanın meseli dir. Bir kurbağayı kaynar suyun içine koyarsınız, ani bir tepkiyle kendisini hemen suyun dışına atacaktır; ama eğer bir kurbağayı, da sıcaklığında bir suyun içine koyarsanız ve korkutmazsanız, kımıldamadan öylece kalır. Bu arada, suyun sıcaklığını yavaş yavaş artırırsanız, çok ilginç bir şey olur. Sıcaklık yükselirken kurbağa hiçbir şey yapmaz ve tersine, halinden keyifli gibi görünecektir. Sıcaklık yavaş yavaş arttıkça, kurbağa daha çok sersemleşecektir. Ta ki, kaptan dışarı çıkacak hali kalmayıncaya kadar. Onu dışarı fırlamaktan alı koyacak hiçbir şey olmamasına rağmen, kurbağa orada oturup haşlanmayı bekleyecektir. Kurbağanın böyle davranmasının nedeni, hayatına yönelen tehditleri algılayan dahili aygıtı veya konumuz itibariyle uyarı sistemleri, onun çevresindeki ani değişmelere göre programlanmıştır, yavaş ve tedrici değişmelere değil. Burada kurbağayı öldüren şey, suyun kaynar olması değil, değişimin tedrici gelmesi ile bu tedriciliği algılayacak hislerini yavaş yavaş kaybetmesi, yani bir entropi süreci yaşamasıdır. 13

15 Görüldüğü üzere kriz süreci belli aşamalardan geçerek kendisini tamamlar. Kriz aşamaları: 1.Krizin Gelişim Dönemi ( Prodromal / Build Up Dönemi ) Kriz durumuna gelmeden önce belirtilerin aşama aşama giderek ağırlaştığı dönemdir. Krizin çıkacağına yönelik ipuçları bu dönemde gelişir. Örgütün dış çevreyle, müşterilerle ve ilgili diğer kişilerle olan gelişmelere karşı duyarlı olması gereken bir aşamadır. Bu dönem körlük, eyleme geçmeme ve yanlış eylemler olmak üzere üç aşamadan oluşur. Körlük: Krizin tanınması gereken dönemdir ve işletmede örgütsel yetersizlik ve performans düşüklüğü başlamıştır. Bu sorunları kriz belirtileri olarak algılamadığı için işletmede değişim ihtiyacı hissedilemez. Eyleme Geçmeme: Performans düşüklüğü olduğu halde işletme yönetimi olağan faaliyetlere devam eder. Kriz belirtileri giderek ağırlaşır ve verimlilik, kalite düşer, giderler, şikayetler ve iş kazaları artar. Yanlış Eylem: Sorunlar fark edilmeye başlanınca bilinen çözümler uygulanır ve değişime uygun eylemlere geçilmez. Performans düşüklüğü arttıkça huzursuzluklar ve gerilimler artar, panik başlar ve krizin eşiğine gelinir. 2. Kriz Dönemi ( Acute / Breakout Aşaması ) Krizin ortaya çıktığı ilk aşamada örgütün ve çevresinin hissedeceği fiziksel, mali ve psikolojik sorunlar uç noktalara gelir. Karmaşıklık ve gerilim artar. Günlük işlere ağırlık verilerek yaratıcılıktan uzaklaşılır. Çok çalışılır fakat performans düşüklüğü engellenemez. İşletmeyle ilişkisi olan diğer örgütler bu ilişkileri sınırlandırmaya başlar. Kriz denilince anlaşılan akut dönemidir. Krizin ikinci aşamasında (kronik dönem) krizin şiddeti azalır ancak bitmez. Başarılı bir kriz yönetimi bu safhayı kısıtlayabilir ve krizi daha çabuk sona erdirebilir. 3.Krizin Sona Ermesi ( Abatement Aşaması ) Krizin son aşamasıdır. İşletme değişime uygun çözümlerle krizi ortadan kaldırarak, faaliyetlerine yeni bir ivme kazandırabilir. Bu son şans değerlendirilemezse gelişmelerden giderek kopulur ve yok oluş başlar. 14

16 Yetkinin Merkezleştirilmesi Korku ve Panik Karar Sürecinin Bozulması Denetimin önemli ölçüde merkezleştirilmesi Standardizasyon, denetimin kuvvetlendirilmesi veya yetkinin merkezleştirilmesi yolu ile faaliyetler daha fazla denetlenir Lider, çevrenin yarattığı, örgüt içi sınırlamaları, kontrol derecesini arttırarak gidermeye çalışır. Merkezi karar alma birimi kenetlenmiş, homojen bireylerden oluşur. Karar alma grubu kriz sırasında küçülür Tehditler karşısında tüm gücü elinde toplar Yetki merkezleşir. Kriz anında örgütsel çözülme süresince otokritik davranışlar artar, karar alma grubu küçülür Kriz uzadıkça ve şiddetlendikçe, hiyerarşinin üst düzeyinde bulunanlar daha fazla karar alma sorumluluğu üstlenir. Kriz dönemlerinde üst düzey yönetimde yönetici personel devrinin artması bu kademelerde endişe ve gerilim oluşturur. Kriz bireysel amaç ve çıkarları tehdit eder. Gerilim, savunma, korku, endişe gibi tutum ve davranışlar görülmeye başlar. Örgüt çalışanlarında bedensel ve zihinsel yorgunluklar görülür. Yöneticiler yaşamsal kayıplar önemi olan kayıplarla ilgilenir ve kısa vadeli çözümler üretmeye başlayarak panik olurlar. Kriz, kriz öncesinde bastırılan örgütsel çatışmaları açığa çıkarır. Kriz yönetiminde örgüt üyeleri geri çekilme davranışı gösterirler. Üretim miktarı azalır, devamsızlık ve işgören devri artar. Stres nedeniyle güvenlik, saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları tatmin edilemez. Stres altında çalışan bireyin yaratıcı özelliği zayıflar. Yaratıcı politika çok önemlidir. Ancak oluşturulması pek mümkün değildir. Yüksek stres altında hata oranı artar. Sorun çözme süreci katılaşır. Krizin şiddeti ve süresi arttıkça bilişsel performans düşer. Kriz yönetimi, yönetsel karar alma sürecini zorlaştırır. Şekil 2. Kriz Dönemlerinde Örgüte Egemen Olan İklim 15

17 8.KRİZE HAZIRLIKLI OLMA DÜZEYİ a.krize Yatkın Olmak: Krize yatkın olan işletmeler, önemli krizleri takip etme konusunda erken uyarı sistemlerine sahip değildirler. Hasarı sınırlama nadiren vardır ve krizi iyileştirme sistemleri kurulu değildir. b.krize Duyarlı Olmak: Krize duyarlı veya hassas olan işletmelerin doğal ve insanlardan kaynaklanan bütün yıkımlar için bir programı vardır. Fakat krizin diğer üyeleri için bir planları veya hazırlıkları yoktur. c.krize Kısmen Hazır Olmak: Bu konumdaki işletmelerde sınırlı sayıdaki işin durmasına yönelik plan ve prosedür vardır. Örneğin, ciddi kullanıcı hatası ve güvenlik aksaması gibi d.krize Dayanıklı Olmak: Tanımlanmış kriz türleri ve önleme davranışlarıyla ilgili olarak tam bir gelişme kaydetmemişlerdir. Ancak, kriz aşaması yönteminde bir düzelme vardır. Krizin etkisini hafifletmeye yönelik planlamaya ilave olarak başka planlamalarda yer tutmaktadır. e.krize Hazır Olmak: Bu konudaki işletmeler, önemli krizleri etkileyen ve önleyen etkin plan ve prosedür geliştirirler. Krizleri teknik olarak düşünmezler, insana duyarlıdırlar. Örgüt kültürünün farkındadırlar ve nasıl idare edeceklerini bilirler. 9.KRİZ ÖNCESİNİN YÖNETİMİ Kriz şartlarına gelmeden önce, krizin gelmekte olduğunu hissedebilen, kriz şartlarını başarı yönünde kullanabilen ve işletmenin süreçlerine yeni bir ivme kazandırabilen yönetim yapısının hazırlanmış olması önemlidir. Krizi kolay atlatmada aşağıdaki faaliyetler yöneticilere yardımcı olabilir; Stratejik seviyedeki faaliyetler; Şirket felsefesindeki kaynağı içerir. Kriz yönetimini bir maliyet olarak görmemelidirler. Kriz yönetimi stratejik öneme sahip bir çalışmadır. Teknik ve yapısal faaliyetler; Farklı bölüm ve fonksiyonel alanlardan gelen yöneticilerden oluşan kriz yönetim ekibinin yaratılmasıdır. Değerlendirme ve inceleme faaliyetleri; Tehditlerinin yasal ve finansal denetimini içeren araçları kapsar. 16

18 İletişim faaliyetleri; Grup üyelerinin iletişimi nasıl kuracağını ve ne tür bilgiyi toplayacağını ve bu bilginin kendisi ile çıkar grupları arasında nasıl yer alacağını gösterir. Psikolojik ve kültürel faaliyetler; Uygulaması zordur ve subjektiftir. A.Krizden Kaçışa Yönelik Amaç Belirlemek İşletmeler, krizden en az etkilenecek bir yapı oluşturmak için her şeyden önce içinde bulundukları durumu belirlemelidirler. Ürün gruplarına göre Pazar hedefleri, karlılık, Pazar payı, istikrar ve işletmenin yaşamını sürekli kılmak faaliyet nedenlerinden hangisi ya da hangileri önceliklidir. İşletmelerin kriz şartlarında avantajlı olabilmeleri için, öncelikle yaşamı devamlı kılma amacını edinmeleri gerekir. Değer artışı, karlılık ve istikrar amaçları ile yaşamı sürekli kılma amacı arasında optimum bir denge sağlanmalıdır. Öte yandan işletmeler, kriz şartlarında avantajlı olabilmek için, amaçlarını belirlerken, şu kriterleri göz önüne almalıdırlar: Amaç belirleme: Tüketici beklentilerini geçerek ihtiyaç yaratmak olmalıdır. Fiyat belirleme: Müşterilerin ödemeye olduğu hazır olduğu fiyat düzeyi esas alınmalıdır. Fiyat-imalat maliyeti=kar yaklaşımı kullanılmalıdır. Yatırım dengesi: Mümkün olduğu kadar ancak optimum düzeyde çeşitlendirme yapılmalıdır. Büyüme: Büyüme dengeli olmalıdır. Satışlar: İç talebe güvenmekten vazgeçilip, ihracat amaçlanmalıdır. Strateji: yeni strateji oluşturulurken, rekabetçi yönü olanlar tercih edilmelidir. İşletmenin farklılıkları: İşletmeler satış artırma amacı yerine, tüketim amacını ele almalıdırlar. Maliyetleri azaltmak: Teknoloji yoğun üretim, global pazarlara girişte avantaj sağlayabilir. Ancak öte yandan, sabit maliyetleri artırma yönüyle, fiyatları da artırma etkisi vardır. B.Krizden Kaçma Krizden kaçmak için geliştirilen planların en önemli özelliği, belirsiz şartlarda yapılmasıdır. Şu temel aşamalardan geçerek oluşur; Strateji belirleme, 17

19 Kilit isimler, Kritik limitler. C.Kriz Yönetim Planı Kriz yönetim planında şu değişkenler yer almalıdır: Krizin çeşitleri (Types): Kriz yönetim planının ölçeğini gösterir. Krizin aşamaları (Phases): Krizin her aşamasında yer alan yönetim sorunlarını ve aktiviteleri gösterir. Sistemler (Systems): Krizin nedenini inceler. Çıkar grupları ( Stakeholders) :Organizasyondaki krizi etkileyen yada bu krizden etkilenen grupları ifade eder. D.Kriz Rehberi Rehber şu konulardan oluşur: Eylem planı: Kriz durumunda uygulanacak standart bir acil eylem planı hazırlanarak, işyerinde özel bir dolap içinde sürekli bulundurulur. Telefon rehberi: İşletmenin kilit pozisyonundaki kişilerin telefonları, medya temsilcileri, çeşitli kriz ekibi telefonları numaraları bulunur. Telefon hattı: Kriz döneminde kullanılmak için direkt telefon hattı oluşturulur. Çünkü kriz döneminde hatlarının kilitlenmesi durumunda kullanılacaktır. Sloganlar: Çeşitli çevrelere krizden krizden çıkma motivasyonu sağlar ve konuya odaklanmada katkısı olur. İletişim: Hareket basamakları hazırlanır. Çalışanlarla, medyayla, tüketicilerle, devletle ilişkiler yönünden acil iletişim planı hazırlanır. E.Krizden Kaçma ve Korunma Yöntemleri Krizden kaçmak ve korunmak için öncelikle bazı tedbirlerin alınması gerekir. Bu tedbirlerin başında tehditlerin analiz edilmesi gelir. Krizden korunmak ve kaçınmak için alınabilecek diğer bir tedbir de medyanın etkileşimli bir şekilde izlenmesidir. Örgüt yönetimi aynı zamanda iletişim yönetimi anlamına gelir. Kriz zamanlarında örgütsel imajının korunmasıdır. I. Sürekli iç ve dış çevre analizi, II. Ekonomik çevre faktörlerinin analizi, 18

20 III. Hukuki ve çevre faktörlerinin analizi, IV. Teknolojik çevre faktörlerinin analizi, V. Beklenmeyen gelişmeler için esnek planlama, VI. Kriz ve değişime uyum mekanizmaları, 10.KRİZ DÖNEMİNİN YÖNETİMİ Krizi tahmin etmek, gerekli önlemleri almak, krizin örgüt lehine sonuçlar yaratacak biçimde değerlendirilmesi işlemlerinden oluşan bir süreçtir. Kriz yönetimi; işletmenin her zaman işletmecilik faaliyetleri ve işlerini ters yönde etkileyen, şirketin mal varlığını ya da kamu imajını azaltan, insan sağlığını ve güvenliğini tehdit eden eylemleri azaltma hedefinden yola çıkan ve aniden ortaya çıkan kriz olasılıklarına karşı plan yapabilme organizasyonu olarak tanımlanır. Kriz Yönetimi Stratejileri ve Modelleri Kriz yönetimi süreci üç tür örgütsel tepkiyi içinde barındırmaktadır. Operasyonel tepki Acil Kriz Süreçlerinin Uygulanması Çalışanların ve Ticari Faaliyetlerin Korunması Durum Değerlendirmesi Merkezin Bilgilendirilmesi İletişim Tepkisi Tüm Çalışanlar Çalışan aileleri Destekleyiciler Rakipler Finansman Kaynakları Kamu Görevlileri Basın Yönetim Tepkisi Dış iletişim hazırlıklarının yapılması Kriz yönetim planlarının uygulanması Kriz takımlarının harekete geçirilmesi Üst düzey yöneticilere danışmanlık yapılması Şekil 3. Örgütsel Tepkiler 19

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 1.1.Krizin Tanımı ve Özellikleri 13 1.2.Kriz Dönemleri 15 1.2.1.Krizin Gelişme Dönemi 15 1.2.1.1. İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme ( Körlük) 15 1.2.1.2.

Detaylı

İş Yerinde Ruh Sağlığı

İş Yerinde Ruh Sağlığı İş Yerinde Ruh Sağlığı Yeni bir Yaklaşım Freud a göre, bir insan sevebiliyor ve çalışabiliyorsa ruh sağlığı yerindedir. Dünya Sağlık Örgütü nün tanımına göre de ruh sağlığı, yalnızca ruhsal bir rahatsızlık

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ Öğr. Gör. Mehmet KÖRPİ KONTROL KAVRAMI İşletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için, işletme yöneticilerinin almış olduğu önlemlere, uyguladığı yöntemlere kontrol usul ve yöntemleri

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir.

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir. Randstad Group İlkesi Başlık Business Principles (Randstad iş ilkeleri) Yürürlük Tarihi 27-11 -2009 Birim Grup Hukuk Belge No BP_version1_27112009 Randstad, çalışma dünyasını şekillendirmek isteyen bir

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

İŞYERLERİNDE ACİL DURUMLAR HAKKINDA YÖNETMELİK TASLAĞI

İŞYERLERİNDE ACİL DURUMLAR HAKKINDA YÖNETMELİK TASLAĞI Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığından: İŞYERLERİNDE ACİL DURUMLAR HAKKINDA YÖNETMELİK TASLAĞI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 - (1) Bu Yönetmeliğin amacı, işyerlerinde acil

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

NAZİLLİ DEVLET HASTANESİ RİSK ANALİZİ PROSEDÜRÜ

NAZİLLİ DEVLET HASTANESİ RİSK ANALİZİ PROSEDÜRÜ Sayfa 1 / 6 1. AMAÇ 2. KAPSAM Nazilli Devlet Hastanesinde bölüm bazında risk değerlendirmeleri yaparak çalışanların çalıştıkları alanlardan kaynaklı risklerini belirlemek ve gerekli önlemlerin alınmasını

Detaylı

1 Şubat 2015 PAZAR Resmî Gazete Sayı : 29254

1 Şubat 2015 PAZAR Resmî Gazete Sayı : 29254 1 Şubat 2015 PAZAR Resmî Gazete Sayı : 29254 BÜYÜKŞEHİR BELEDİYELERİ VE İL ÖZEL İDARELERİ TARAFINDAN AFET VE ACİL DURUMLAR İLE SİVİL SAVUNMAYA İLİŞKİN YATIRIMLARA AYRILAN BÜTÇEDEN YAPILACAK HARCAMALARA

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI 2 Nedir Risk Yönetimi Nedir

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI. Varis Yetiştirme Programı Program Süresi: 6 Gün Amacı: Aile şirketlerinde; aile sadakatini ve kimliğini güçlendirmek, aile duygularını beslemek, birlik ve beraberliğini geliştirmek,

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

Bölgesel Ekonomik Görünüm: AVRUPA Ekonomideki Düzelmenin Desteklenmesi Ekim 2009. Yönetici Özeti

Bölgesel Ekonomik Görünüm: AVRUPA Ekonomideki Düzelmenin Desteklenmesi Ekim 2009. Yönetici Özeti Bölgesel Ekonomik Görünüm: AVRUPA Ekonomideki Düzelmenin Desteklenmesi Ekim 2009 Yönetici Özeti Avrupa da bugüne dek kayıtlara geçen en derin ve uzun süreli durgunluğun dip noktasının geçilmekte olduğuna

Detaylı

ÇEVRE BOYUTLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ PROSEDÜRÜ

ÇEVRE BOYUTLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ PROSEDÜRÜ SAYFA NO 1/7 1. AMAÇ VE KAPSAM: Bu prosedürün amacı, TOTM nin faaliyetlerinin ve hizmetlerinin çevre güvenliği üzerinde gerçek veya potansiyel olarak önemli etkileri olabilecek çevresel boyutlarının (yönlerinin),

Detaylı

YENİDEN YAPILANDIRMA SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK. Eylül 2014

YENİDEN YAPILANDIRMA SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK. Eylül 2014 YENİDEN YAPILANDIRMA SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK Eylül 2014 İÇİNDEKİLER Şirketlerin Karşılaşabileceği Finansal Problemler Yeniden Yapılandırma Kavramı ve Yöntemleri Yeniden Yapılandırma Süreci ve

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

BATMAN ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ İZLEME GÖZDEN GEÇİRME VE DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ

BATMAN ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ İZLEME GÖZDEN GEÇİRME VE DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ BATMAN ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ İZLEME GÖZDEN GEÇİRME VE DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu yönergenin amacı, Batman Üniversitesi iç kontrol

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

www.canancetin.com 1

www.canancetin.com 1 www.canancetin.com 1 www.canancetin.com 2 canancetineylul@gmail.com esincanmutlu@gmail.com www.canancetin.com 3 www.canancetin.com 4 Yeni kurulan ARMADA Pazarlama Şirketi, dünyada ve Türkiye de hızla gelişen

Detaylı

RİSK ANALİZİ TALİMATI

RİSK ANALİZİ TALİMATI AĞRI İL AMBULANS SERVİSİ BAŞHEKİMLİĞİ RİSK ANALİZİ TALİMATI DÖK. KOD NO : AĞRI-112-YÖN-TL- 22 YAY. TRH: 31.02.2014 REV.TRH: REV.NO: SA YFA NO: 5 1. AMAÇ: Ağrı İl Ambulans Servisi Başhekimliğinde hizmet

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ Timur Akarsu, 24.05.2011 KURULUŞLARIN TEMEL ÖNCELİKLERİ KARLILIK BÜYÜME VARLIĞINI DEVAM ETTİRME KURUMSAL DEĞER ARTIŞI İŞLETMELER BÜYÜMEK VE VARLIKLARINI SÜRDÜREBİLMEK

Detaylı

Pazarlama İlkeleri. Editör Yrd. Doç. Dr. Serpil YILMAZ

Pazarlama İlkeleri. Editör Yrd. Doç. Dr. Serpil YILMAZ Pazarlama İlkeleri Editör Yrd. Doç. Dr. Serpil YILMAZ Yazarlar Yrd. Doç Dr. Ali GÜLÇUBUK Yrd.Doç.Dr.Akif ALTINBIÇAK Yrd.Doç.Dr. Berrin YÜKSEL Yrd.Doç.Dr. Emin Akkılıç Yrd Doc. Dr. Gülnur ETİ İÇLİ Yrd.

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı YÖNETİM SİSTEMLERİ Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı Genel Bilgilendirme Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi (OHSAS 18001) Sosyal Sorumluluk Standardı

Detaylı

Pazarlama araştırması

Pazarlama araştırması Pazarlama araştırması Etkin bir pazarlama kararı alabilmek için gerekli olan enformasyonun ve bilginin toplanması ve kullanılmasıdır. Bu sayede, pazarla ilgili risk ve belirsizlik azalacak ve başarı artacaktır.

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır:

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır: İç Kontrol Nedir? İç kontrol kurumların hedeflerine ulaşması ve misyonlarını gerçekleştirmesi; bu yolda ilerlerken önlerine çıkabilecek belirsizliklerin en aza indirilmesi amacıyla uygulanan süreçtir.

Detaylı

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR Temel Kavramlar Eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede halen çalışmakta olan elemanlara, işlerini yapmaları

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

GGYS TEHLİKE ANALİZİ VE RİSK DEĞERLENDİRME PROSEDÜRÜ

GGYS TEHLİKE ANALİZİ VE RİSK DEĞERLENDİRME PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ V KAPSAM: Gıda Güvenliği Yönetim Sisteminin uygulama alanı içinde oluşması muhtemel bütün olası tehlikelerin, Gıda Güvenliği ile ilgili sonuçlarına ve oluşma olasılıklarına göre tanımlanması ve

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

Risk Değerlendirmesi ve Yönetimi

Risk Değerlendirmesi ve Yönetimi Risk Değerlendirmesi ve Yönetimi 6331 Sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu İşveren, iş sağlığı ve güvenliği yönünden risk değerlendirmesi yapmak veya yaptırmakla yükümlüdür. 6331 sayılı İş Sağlığı ve

Detaylı

İç denetim birimleri, risk değerlendirme çalışmalarına ilişkin hususları bu rehbere uygun olarak kendi iç denetim birim yönergelerinde düzenlerler.

İç denetim birimleri, risk değerlendirme çalışmalarına ilişkin hususları bu rehbere uygun olarak kendi iç denetim birim yönergelerinde düzenlerler. KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ I. GİRİŞ Bu rehber, iç denetim birimlerince hazırlanacak risk değerlendirme çalışmalarının temel esaslarını belirlemek üzere, İç Denetçilerin Çalışma Usul

Detaylı

ULUSAL PNÖMOKONYOZ ÖNLEME EYLEM PLANI

ULUSAL PNÖMOKONYOZ ÖNLEME EYLEM PLANI ULUSAL PNÖMOKONYOZ ÖNLEME EYLEM PLANI 1. Sorunun öneminin saptanması Pnömokonyoz ülkemizde en sık görülen mesleki akciğer hastalıklarından biri olup, önlenebilir meslek hastalıklarının başında gelmektedir.

Detaylı

Davranıs ve Çalısma İlkeleri

Davranıs ve Çalısma İlkeleri Davranıs ve Çalısma İlkeleri Saint-Gobain Grubu, hem yönetim hem de calışanlar tarafından uygulanan ve yıllar boyunca Grubun faaliyetlerine yön veren bir takım ilkeler geliştirmiştir. Günümüzde grup, bu

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

Sağlık Hizmetlerinde Pazarlamaya Neden İhtiyaç Duyulmaktadır?

Sağlık Hizmetlerinde Pazarlamaya Neden İhtiyaç Duyulmaktadır? Sağlık Hizmetlerinde Pazarlamaya Neden İhtiyaç Duyulmaktadır? Alvin Toffler in endüstrinin gelişmesi yaklaşımı Pazarlama nedir? Kullanımı neden önemlidir? Pazarlama olanaklarının kullanımı, eğitim ve geliştirme

Detaylı

KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ

KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ I. GİRİŞ Bu rehber, iç denetim birimlerince hazırlanacak risk değerlendirme çalışmalarının temel esaslarını belirlemek üzere, İç Denetçilerin Çalışma Usul

Detaylı

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ BİLGİ GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ, TS ISO/IEC 20000-1 BT HİZMET YÖNETİM SİSTEMİ Sunucu: Gürol GÖKÇİMEN 1 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi Bilgi : anlamlı veri, (bir kurumun

Detaylı

İSG PLANLAMA RİSK DEĞERLENDİRME PROSEDÜRÜ

İSG PLANLAMA RİSK DEĞERLENDİRME PROSEDÜRÜ SAYFA NO 1/6 1. AMAÇ KAPSAM: Hastanede yeni bir bölüm açarken veya devam eden bölümlerin tehlikelerinin belirlenmesi, risklerin değerlendirilmesi, İSG programlarının oluşturulması ve gerekli kontrol ölçümlerinin

Detaylı

3. HAFTA MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ. Nakit Yönetimi Para-Zaman İlişkisi Basit-Bileşik Faiz Ekonomik Eşdeğerlilik. Yrd. Doç. Dr.

3. HAFTA MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ. Nakit Yönetimi Para-Zaman İlişkisi Basit-Bileşik Faiz Ekonomik Eşdeğerlilik. Yrd. Doç. Dr. 3. HAFTA MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ Yrd. Doç. Dr. Tahir AKGÜL Nakit Yönetimi Para-Zaman İlişkisi Basit-Bileşik Faiz Ekonomik Eşdeğerlilik NAKİT YÖNETİMİ Nakit Yönetimi ile işletmeler; bir yandan işletmenin

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Petkim Petrokimya Holding A.Ş. Yönetim Kurulu bünyesinde 22/01/2010 tarih ve 56-121 sayılı Yönetim Kurulu kararı ile kurulan Kurumsal Yönetim

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ 1 İçerik Finansal Yönetim, Amaç ve İşlevleri Piyasalar, Yatırımlar ve Finansal Yönetim Arasındaki İlişkiler İşletmelerde Vekalet Sorunu (Asil

Detaylı

HAZİRAN 2013 MEVZUAT BÜLTENİ. Çevre & İş Güvenliği

HAZİRAN 2013 MEVZUAT BÜLTENİ. Çevre & İş Güvenliği HAZİRAN 2013 MEVZUAT BÜLTENİ Çevre & İş Güvenliği MEVZUATIN ADI : ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE GÖREVLENDİRİLEBİLECEK (C) SINIFI İŞ GÜVENLİĞİ UZMANLARI HAKKINDA TEBLİĞ R. G. TARİHİ / SAYISI : 14.06.2013 / 28677

Detaylı

www.ankaraisguvenligi.com

www.ankaraisguvenligi.com I.BÖLÜM www.ankaraisguvenligi.com TEHLİKE: İşyerinde var olan ya da dışarıdan gelebilecek, çalışanı veya işyerini etkileyebilecek zarar veya hasar verme potansiyeli. (6331 sayılı İSG Kan.) TEHLİKE: Bir

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

MerSis. Bilgi Güvenliği Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Güvenliği Danışmanlık Hizmetleri o MerSis Danışmanlık Hizmetleri Çalışanlarınız, tesisleriniz, üretim araçlarınız koruma altında! Bilgileriniz? danışmanlık hizmetlerimiz, en değerli varlıklarınız arasında yer alan bilgilerinizin gizliliğini,

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

Hasta Güvenliği Açısından Risk Yönetimi. Prof. Dr. Haydar SUR Marmara Üniversitesi Sağlık Eğitim Fakültesi Öğretim Üyesi

Hasta Güvenliği Açısından Risk Yönetimi. Prof. Dr. Haydar SUR Marmara Üniversitesi Sağlık Eğitim Fakültesi Öğretim Üyesi Hasta Güvenliği Açısından Risk Yönetimi Prof. Dr. Haydar SUR Marmara Üniversitesi Sağlık Eğitim Fakültesi Öğretim Üyesi Sağlık hizmetleri.. Birbirine ulalı binlerce sürecin oluşturduğu bir sistem içindeyiz..

Detaylı

ORGANİZASYONLARDA ÇATIŞMA YÖNETİMİ

ORGANİZASYONLARDA ÇATIŞMA YÖNETİMİ ORGANİZASYONLARDA ÇATIŞMA YÖNETİMİ ÇATIŞMA TANIMI İki veya daha fazla kişi arasında çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanmaktadır. Uzm. Hem. Samin Esmailzade Çatışma, aynı ya da karşıt

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİR ARAZİ YÖNETİMİ İŞ FORUMU. Ankara Deklarasyonu

SÜRDÜRÜLEBİLİR ARAZİ YÖNETİMİ İŞ FORUMU. Ankara Deklarasyonu SÜRDÜRÜLEBİLİR ARAZİ YÖNETİMİ İŞ FORUMU Ankara Deklarasyonu Özet 2015 yılının Eylül ayında, Birleşmiş Milletler Genel Kurulu, 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Gündemi kapsamında Arazi Bozulumunun Dengelenmesi

Detaylı

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010 Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK Sunum Plânı Tedârik Zinciri ve Tedârik Zinciri Yönetimi Lojistik

Detaylı

YATIRIM FİNANSMAN MENKUL DEĞERLER A.Ş. YATIRIM DANIŞMANLIĞI FAALİYETİ ÇIKAR ÇATIŞMASI POLİTİKASI

YATIRIM FİNANSMAN MENKUL DEĞERLER A.Ş. YATIRIM DANIŞMANLIĞI FAALİYETİ ÇIKAR ÇATIŞMASI POLİTİKASI YATIRIM FİNANSMAN MENKUL DEĞERLER A.Ş. YATIRIM DANIŞMANLIĞI FAALİYETİ ÇIKAR ÇATIŞMASI POLİTİKASI 02.02.2015 A. Amaç Yatırım Finansman Menkul Değerler A.Ş. (Kurum) Sermaye Piyasası Kanunu çerçevesinde yatırım

Detaylı

BÖLÜM 9. Ekonomik Dalgalanmalara Giriş

BÖLÜM 9. Ekonomik Dalgalanmalara Giriş BÖLÜM 9 Ekonomik Dalgalanmalara Giriş Çıktı ve istihdamdaki kısa dönemli dalgalanmalara iş çevrimleri diyoruz Bu bölümde ekonomik dalgalanmaları açıklamaya çalışıyoruz ve nasıl kontrol edilebileceklerini

Detaylı

PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAYİİ A.Ş.

PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAYİİ A.Ş. PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAYİİ A.Ş. Yatırımcı Sunumu Haziran 08 1 SUNUM PLANI Yaşar Grubuna Genel Bakış Et & Et Ürünleri Sektörü AB Uyum Süreci Şirkete Genel Bakış Finansal Göstergeler Satış Prosedürü

Detaylı

SAKARYA ÜNİVERSİTESİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ YÖNERGESİ. Birinci Bölüm Amaç, Kapsam ve Tanımlar

SAKARYA ÜNİVERSİTESİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ YÖNERGESİ. Birinci Bölüm Amaç, Kapsam ve Tanımlar Amaç SAKARYA ÜNİVERSİTESİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ YÖNERGESİ Birinci Bölüm Amaç, Kapsam ve Tanımlar Madde 1- Bu yönergenin amacı üniversitenin günlük faaliyetlerinde karşılaştığı veya gelecekteki dönemlerde

Detaylı

Hem OHSAS 18001 yönetim sisteminde hem de iş güvenliği mevzuatlarında Acil durum hazırlığı ve bu durumda yapılması gerekenler tanımlanmıştır.

Hem OHSAS 18001 yönetim sisteminde hem de iş güvenliği mevzuatlarında Acil durum hazırlığı ve bu durumda yapılması gerekenler tanımlanmıştır. ACİL DURUM Afet olarak değerlendirilen olaylar ve dikkatsizlik, tedbirsizlik, ihmal, kasıt ve çeşitli amaçlarla meydana getirilen olayların tümünün yol açtığı hallerdir. Hem OHSAS 18001 yönetim sisteminde

Detaylı

MESGEMM İSG/Mevzuat/Yönetmelikler. İşyerlerinde Acil Durumlar Hakkında Yönetmelik. Resmi Gazete Yayım Tarih ve Sayısı : 18.06.2013 28681.

MESGEMM İSG/Mevzuat/Yönetmelikler. İşyerlerinde Acil Durumlar Hakkında Yönetmelik. Resmi Gazete Yayım Tarih ve Sayısı : 18.06.2013 28681. MESGEMM İSG/Mevzuat/Yönetmelikler Resmi Gazete Yayım Tarih ve Sayısı : 18.06.2013 28681 İçindekiler Birinci Bölüm - Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Madde 1 Amaç Madde 1 Kapsam Madde 3 Dayanak Madde 3

Detaylı

CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014

CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014 CREALUS Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Eğitim Kataloğu 2014 Hakkımızda CREALUS, kurulduğu günden bu güne kadar müşterilerine stratejik çözüm ortağı olarak yenilikçi, yaratıcı ve katma değerli eğitim ve

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI Yönetim Kurulu nun 21/03/2012 tarih ve 103/184 numaralı kararı ile Sermaye Piyasası Kurulu tarafından yayınlanan Seri: IV, No: 56 sayılı Kurumsal Yönetim

Detaylı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı YÖNETİM Sistem Yaklaşımı Prof.Dr.A.Barış BARAZ 1 Modern Yönetim Yaklaşımı Yönetim biliminin geçirdiği aşamalar: v İlk dönem (bilimsel yönetim öncesi dönem). v Klasik Yönetim dönemi (bilimsel yönetim, yönetim

Detaylı

FİYAT İSTİKRARI ACI KAHVE

FİYAT İSTİKRARI ACI KAHVE FİYAT İSTİKRARI ACI KAHVE Sevinç Karakoç Raziye Akyıldırım Yasemin Ağdaş Duygu Çırak NELER ANLATILACAK? FİYAT İSTİKRARI NEDİR? FİYAT İSTİKRARININ YARARLARI NELERDİR? TÜRKİYE DE FİYAT İSTİKRARI Bir toplumu

Detaylı

İŞYERLERİNDE ACİL DURUMLAR HAKKINDA YÖNETMELİK

İŞYERLERİNDE ACİL DURUMLAR HAKKINDA YÖNETMELİK İŞYERLERİNDE ACİL DURUMLAR HAKKINDA YÖNETMELİK Gizem Naz DÖLEK İSG Uzman Yardımcısı / Çevre Yüksek Mühendisi EYLÜL 2014, ANKARA İŞYERLERİNDE ACİL DURUMLAR HAKKINDA YÖNETMELİK 18 Haziran 2013 tarih ve 28681

Detaylı

KARGEM DEN KARLILIK VE VERİMLİLİĞE %100 ETKİLİ YARATICI EĞİTİMLER

KARGEM DEN KARLILIK VE VERİMLİLİĞE %100 ETKİLİ YARATICI EĞİTİMLER MAĞAZA MAĞAZA Mağaza Yöneticileriniz 2012 ye hazır mı? Hepimiz biliyoruz ki, perakende sektörünün kalbi mağazalarda atar. Müşteri mağazadadır, ürün mağazada görücüye çıkar, en büyük hareketlilik mağazada

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI 1. KURULUŞ Şirketimizin 26.04.2012 tarihli Yönetim Kurulu toplantısında, Sermaye Piyasası Kurulu Kurumsal Yönetim Đlkeleri nde yer alan hükümler kapsamında, Şirketimizin

Detaylı

Bir Bakışta Proje Döngüsü

Bir Bakışta Proje Döngüsü 1 Bir Bakışta Proje Döngüsü Carla Pittalis, Operasyonlar Sorumlusu Dünya Bankası UYGULAMA DESTEK ÇALIġTAYI Ankara, 6-10 Şubat 2012 2 Amaçlar Proje hazırlık ve yönetim çalışmalarının önemini vurgulamak

Detaylı

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını

Detaylı

ENFLASYON (Genel bakış)

ENFLASYON (Genel bakış) ENFLASYON (Genel bakış) Gazi Üniversitesi Ekonometri Bölümü -KADİR ÖZKAN - SUNUM KİTLESİ: İKTİSADİ İDARİ BİLİMLER ÖĞRENCİLERİ 1 ENFLASYON NEDİR? Latince bir kelime olan "enflasyon", şişkinlik ya da genişleme

Detaylı

www.pwc.com.tr/siberguvenlik Dijital geleceğinizi güven altına almak için Bilgi Güvenliği ve Siber Güvenlik Hizmetlerimiz

www.pwc.com.tr/siberguvenlik Dijital geleceğinizi güven altına almak için Bilgi Güvenliği ve Siber Güvenlik Hizmetlerimiz www.pwc.com.tr/sibergunlik Dijital geleceğinizi gün altına almak için Bilgi Günliği Siber Günlik Hizmetlerimiz Günli bir gelecek için Herşeyi günli hale getirmek mümkün değil. Kurumsal Öncelikleriniz kurumunuz

Detaylı

İnovasyon Yönetimi. Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama. Süreç Yönetimi ve İnovasyonu. ! Kurumsal Gelişim Eğitimleri!

İnovasyon Yönetimi. Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama. Süreç Yönetimi ve İnovasyonu. ! Kurumsal Gelişim Eğitimleri! Kurumsal Gelişim leri Konusu İçerik Hedef kitle Kazanımlar İnovasyon Yönetimi Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama Süreç Yönetimi ve İnovasyonu İnovasyon nedir; neden önemlidir?

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

İSG KÜLTÜRÜ VE EĞİTİM

İSG KÜLTÜRÜ VE EĞİTİM İSG KÜLTÜRÜ VE EĞİTİM DOÇ.DR.SAİM OCAK MARMARA ÜNİVERSİTESİ HUKUK FAKÜLTESİ İSG AMACI Çalışanları Korumak Üretim Güvenliğini Sağlamak (İş gücü kaybını önlemek) İşletme Güvenliğini Sağlamak İSG HAKKI Sağlıklı

Detaylı

www.ankaraisguvenligi.com

www.ankaraisguvenligi.com İş sağlığı ve güvenliği temel prensiplerini ve güvenlik kültürünün önemini kavramak. Güvenlik kültürünün işletmeye faydalarını öğrenmek, Güvenlik kültürünün oluşturulmasını ve sürdürülmesi sağlamak. ILO

Detaylı

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME A. YÖNETİM, YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK... 3 1.Yönetim Kavramı... 3 1.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri... 4 1.2. Örgütlerde Yönetim Düzeyleri...

Detaylı

Makro İktisat II Örnek Sorular. 1. Tüketim fonksiyonu ise otonom vergi çarpanı nedir? (718 78) 2. GSYİH=120

Makro İktisat II Örnek Sorular. 1. Tüketim fonksiyonu ise otonom vergi çarpanı nedir? (718 78) 2. GSYİH=120 Makro İktisat II Örnek Sorular 1. Tüketim fonksiyonu ise otonom vergi çarpanı nedir? (718 78) 2. GSYİH=120 Tüketim harcamaları = 85 İhracat = 6 İthalat = 4 Hükümet harcamaları = 14 Dolaylı vergiler = 12

Detaylı

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. ( Şirket veya Doğan Holding ) (Komite), Şirketin kurumsal yönetim ilkelerine

Detaylı

SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar 13 Ocak 2012 CUMA Resmî Gazete Sayı : 28172 YÖNETMELİK Sivil Havacılık Genel Müdürlüğünden: SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ Amaç (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI I. AMAÇ ve KAPSAM Madde 1- Bu düzenlemenin amacı Bosch Fren Sistemleri Sanayi ve Ticaret A.Ş. (Şirket) yönetim kurulu tarafından oluşturulacak Kurumsal

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı