Uyum Yeteneği: Yeni Rekabet Avantajı. Sürekli değişen dünyada ganimetler açıkgözlere gidiyor. Martin Reeves ve Mike Deimler HBR.

Transkript

1

2 HBR.ORG Sürekli değişen dünyada ganimetler açıkgözlere gidiyor. Martin Reeves ve Mike Deimler Uyum Yeteneği: T Yeni Rekabet Avantajı ILLUSTRATION: BRIAN STAUFFER July August 2011 Harvard Business Review 135

3 UYUM YETENEĞİ: YENİ REKABET AVANTAJI Risk ve istikrarsızlık çağında yaşıyoruz. Küreselleşme, yeni teknolojiler ve daha çok şeffaflık iş dünyasının altını üstüne getirmek için birleşti ve birçok CEO'da derin bir huzursuzluk yaratmaktadır. Sadece sayılara bakalım lerden beri büyük ölçüde statik olan işletme gelirlerinin değişkenliği, örneğin kazananlar (yüksek işletme gelirine sahip olanlar ile kaybedenler (düşük işletme gelirine sahip olanlar) arasındaki fark, 1980'den itibaren iki katına çıktı. Piyasa liderliği daha belirsiz bir hal aldı. Faaliyet gösterdiği sektörde ilk üç sırasından aşağıya düşen şirketlerin oranı 1960'ta % 2 iken bu rakam 2008 tarihinde % 14 e yükselmiştir. Dahası, piyasa liderliğinin şüpheli bir ödül olduğu ortaya çıkmaktadır: Bir zamanlar karlılık ile sektör/pazar payı arasında bulunan güçlü korelasyon, bazı sektörlerde artık neredeyse yok olmuştur. Hesaplamalarımıza göre, pazar payı liderinin aynı zamanda karlılık lideri de olma olasılığı 1950 de % 34 iken 2007 tarihinde bu olasılık sadece % 7'dir. POZİSYON ELDE ETMEYE ÇALIŞMAK: BİR BAKIŞTA MEDYA SEKTÖRÜ Hatta bazı idarecilerin hangi sektörde ve hangi şirketlerle rekabet ettiklerini açıkça tanımlamak dahi fiilen imkansız hale gelmiştir. Tüm bu belirsizlik ortamı strateji oluşturmanın önünde devasa bir engel teşkil etmektedir. Çünkü geleneksel strateji yaklaşımları- ki çoğunlukla değişimin ve belirsizliğin cevabı olarak görülür- aslında nispeten istikrarlı ve tahmin edilebilir bir dünya olduğunu varsayar. Bir düşünün. Stratejilerinin çoğunun amacı, pazarda akılcı şekilde konuşlanarak (hakim ölçekte veya çekici uygun yer) veya bir şey yapmak veya sunmak için doğru kabiliyet ve yeterlilikleri bir araya getirerek (şirketin iyi olduğu şeyi yapmasını sağlayarak) sağlam (ve tamamıyla statik) bir rekabet avantajı sağlamaktır. Şirketler düzenli aralıklarla stratejilerini gözden geçirmekte ve faaliyet gösterdikleri sektörü analiz ederek ve sektörün nasıl gelişeceğine dair bazı öngörülerde bulunarak yönlerini ve organizasyon yapılarını tayin etmektedir. Ancak yeni belirsizlik düzeyi karşısında şirketlerin çoğu şunları sormaya başladı. HIZLI GENİŞLEME Bu çizelge geçtiğimiz elli yıl zarfında ABD medya sektöründeki oyuncu sayısında ve birinin diğerine oranla gelir sıralamasında yaşanan değişimleri göstermektedir. (Her satır bir şirketi göstermektedir). Comcast ve Sirius XM Radio uyum sağlayabilenler arasındadır. Playboy ve United Artists Theatre Circuit ise uyum sağlayamayanlardandır. Benzer durum diğer birçok sektörde de görülebilir (bkz. hbr. org/slideshows/turbulence) MCGRAW-HILL ŞİRKETLERİ PLAYBOY ENTERPRISES COMCAST CORPORATION 136 Harvard İ ş D ü n y a s ı İ n c e l e m e s i Temmuz Ağustos 2011

4 HBR.ORG Fikir Özeti Geleneksel strateji yaklaşımları dünyayı nispeten sabit ve durağan kabul eder. Bu stratejiler hakim ölçeği elde ederek, uygun köşe tutarak veya belirli kabiliyet ve kaynakları kullanarak sağlam bir rekabet avantajı oluşturmayı amaçlar. Ancak küreselleşme, yeni teknolojiler ve artan şeffaflık iş dünyasının altını üstüne getirdi. Artık sürdürülebilir rekabet avantajı konumlanmayla veya kaynaklarla sağlanmıyor. Bunun yerine, hızlı uyum sağlamayı teşvik eden dört örgütsel kabiliyet bulunmaktadır: Değişim sinyallerini okuyabilme ve ona göre hareket edebilme kabiliyeti, Sadece ürün ve hizmetlerle değil aynı zaman iş modelleriyle, proseslerle ve stratejilerle hızlı ve sık sık denemeler yapabilme kabiliyeti Çoklu paydaşların kompleks ve birbirleriyle bağlantılı sistemlerini yönetebilme kabiliyeti Çalışanları ve ortakları motive edebilme kabiliyeti Bir yıl piyasa lideri ertesi yıl takipçisi iken ölçek veya konuma dayanan çerçeveleri nasıl uygulayabiliriz? Bir sektörün nerede bittiği diğerinin nerede başladığı belirsiz iken, pozisyonumuzu nasıl ölçeceğiz? Ortamın bu kadar sağı solu belli değil iken strateji planlamanın kalbi olan geleneksel tahmin ve analizi nasıl uygulayabiliriz? ARTAN UÇUCULUK Sürekli değişen bilgilerle boğulmuşken, yöneticilerimiz değişimi anlayacakları ve kullanacakları doğru sinyalleri nasıl seçecekler? Değişim bu kadar hızlı gerçekleşirken, bir yıllık hatta daha kötüsü beş yıllık planlamaların güvenirliği nasıl sağlanacak? Şirketlerin bu sorulara verdiği cevaplar tutarlı olarak bir yönden gelmektedir. Sürdürülebilir rekabet avantajı artık sadece pozisyondan, ölçekten, bir şeyi üretmede veya teslimde türünün en iyisi olma kabiliyetlerinden kaynaklanmaz. Aslında bu sayılanların tamamı statiktir. O halde şimdi rekabet avantajı nasıl sağlanıyor? UNITED ARTISTS THEATRE CIRCUIT SIRIUS XM RADIO Artan biçimde yöneticiler rekabet avantajının hız uyum yeteneğini güçlendiren ikinci derece örgütsel kabiliyetlerden sağlandığı görüşünü paylaşmaktadır. Belirli bir şeyi yapmada veya üretmeden gerçekten iyi olmanın yerine şirketlerin yeni şeyleri nasıl yapacaklarını öğrenmede gerçekten iyi olmaları gerekmektedir. Bunu başaranlar değişim sinyallerini hızlı şekilde okuma ve ona göre hareket edebilenlerdir. Bu şirketler sadece ürün ve hizmetlerde değil aynı zaman iş modellerinde, proseslerde ve stratejilerde hızlı ve sık sık nasıl denemeler yapılabileceğini çözmüşlerdir. Gidererek birbirine bağlı hale gelen çok paydaşlı kompleks sistemleri yönetme yetenekleri geliştirmişlerdir. Belki daha da önemlisi, daha büyük kaynakların- kendileri için çalışan insanların- kilidini açmayı öğrenmişlerdir. Aşağıdaki sayfalarda önde gelen kenarda yer alan şirketleri uyarlamalı avantaj elde etmek için bu dört örgütsel kabiliyeti nasıl kullandıklarını ele alacağız. Ayrıca çoğu operasyonlarını daha çok sabit bir ortama dayanan avantaj kaynakları olan ölçek ve verimlilik çevresinde inşa etmiş olan büyük yerleşik şirketlerde bu temel strateji değişikliğinin yansımalarını tartışacağız. Sinyalleri Okuyabilme ve Ona Göre Hareket Edebilme Kabiliyeti Uyum sağlayabilmek için bir şirketin antenlerini dış dünyadaki değişim sinyallerine ayarlanmış olması, bu sinyalleri çözebilmesi ve kendi iş modelini düzeltmek veya yeniden oluşturmak ve hatta sektörünün bilgi peyzajını yeniden şekillendirmesi gerekir. KAYNAK BCG ANALİZ 2011 Harvard İş Dünyası İncelemesi Temmuz Ağustos 137

5 UYUM YETENEĞİ: YENİ REKABET AVANTAJI Stirling Moss un Formula 1 yarışlarını kazandığı zamanları düşünün: Araba ve sürücü kazananı belirlerdi. Ama günümüzde bu spor dalı daha çok karmaşık sinyallerin işlenmesi ile mekanik ve sürüş hünerleri hakkında uyarlama kararlarının almasından oluşmaktadır. Araçlara yüzlerce sensör takıldı; yarış ekipleri hava durumundan yol koşullarına, motorun devrinden virajların açılarına varıncaya kadar binlerce değişken hakkında bilgi toplayarak bunları işlemekte ve sürücülerin anlık kararlarına yol göstermesi için bu bilgileri dinamik simülasyon modellerine beslemektedir. Bir takımın yapacağı telemetrik bir buluş tüm takımlar için çıtayı bir anda yükseltebilir. Bilgi doygunluğunun olduğu, kompleks değişken sinyallerin eşzamanlı olarak tüm oyunculara gidebildiği çağda uyum sağlayan şirketler de doğru bilgiye sahip olduklarından emin olmak için benzer gelişmiş satış noktası sistemlerine güvenmek durumundadır. Şirketlerin ayrıca bu bilgilerdeki ilgili şablonları ayırt edebilmek için gelişmiş veri madenciliği teknolojileri kullanmaları gerekmektedir. Örneğin, büyük bir müşteri dalgalanmasından etkilenen önde gelen bir medya şirketi müşteri kaybının şablonlarını anlamak için "sinir ağı" teknolojileri kullanarak müşteri verilerini analiz etme yaklaşımını yenilemiştir. Şirket dalgalanmayı yaratan değişkenler arasında gizli ilişkilerin olduğunu tespit etti ve riskteki müşterileri hedefleyen elde tutma kampanyaları başlattı. Dalgalanmayı tahmin etmedeki doğruluk oranı % 75 ile % 90 arasında oldukça yüksekti: dalgalanma yüzdesindeki bir puanlık düşüş bile sonuçta milyonlarca doların kurtarılmasını sağladı. Şirketler ayrıca gerçek zamanlı olarak operasyonel müdahalelerini gerçekleştirmek için yavaş hareket eden karar hiyerarşilerini bir kenara bırakıp sinyal okuma kabiliyetlerini de geliştiriyorlar. İngiltere merkezli perakende marketler zinciri Tesco 13 milyondan fazla sadakat kartı sahibi üyelerinin alışveriş alışkanlıklarını sürekli olarak detaylı biçimde analiz etmektedir. Analiz bulguları Tesco nun satışa sunulacak çeşitleri her mağazaya ve her müşteri segmentine özel olarak belirleyebilmesini ve müşteri davranışlarındaki değişim uyarılarını erkenden alabilmesini sağlamaktadır. Bu analizler ayrıca Tesco nun iş modelini genişleten, Tesco nun duvarsız bir mağaza olmasını, medya ve finansal hizmetler dahil daha geniş bir yelpazede ürün ve hizmetler sunabilmesini sağlayan başarılı devasa bir online platform geliştirmesine de katkı sağlamıştır. Cabası, zengin veri tabanları ve analitik kabiliyetler, sadece bir maliyet merkezi olmak yerine doğrudan gelir akışı üretmektedir: Tesco diğer şirketlerin ücreti karşılığında kendi teknolojilerine ve sezgilerine erişebilmelerine olanak sağlamaktadır. Google bir başka örnektir. Bir reklamın belirli bir aramayla veya web sitesiyle ilişkisine ve reklam verenin anahtar kelimelerine göre söz konusu reklamın konumunu güncellemek için algoritmalar kullanmaktadır. Reklam verenler tıklama başına ödeme yaptıklarından, bir reklam ne kadar ilişkiliyse o kadar fazla tıklanmakta; yani Google o kadar çok gelir elde etmektedir. Google reklam verileriyle operasyonları arasında doğrudan bir bağlantı kurarak karar alıcı kişilerin müdahalesi olmaksızın değişen reklam koşullarına saniyenin yarısı kadar bir süre içinde cevap verebilmektedir. Deneme Yapabilme Kabiliyeti Çıkarsama yapılamayan veya öngörülemeyen şeyler ancak deneme yoluyla keşfedilebilmektedir. Tüm şirketler elbette yeni ürün veya hizmet geliştirmek ve test etmek için bir çeşit deneme yaparlar. Yine de geleneksel yaklaşımlar maliyetli ve zaman alıcı olabilir ve kuruluşun sırtına hiç de makul olmayan bir karmaşıklık yükü getirebilir. Dahası, tüketicilerin algılarına dayanan bir araştırma oldukça zayıf bir başarı tahmin unsurudur. Gerçek dünya deney için oldukça pahalı bir ortamdır ve başarısız olan piyasa testleri ve pilot çalışmalar şirketin markasını ve itibarını tehlikeye sokabilir. Bu engellerin üstesinden gelmek için giderek artan sayıdaki uyumlu rekabetçi, daha yenilikçi görüşü daha hızlı, daha düşük maliyetle ve rakiplerinden daha düşük riskle geliştirmek, test etmek ve çoğaltmak için özellikle sanal çevrelerdeki bir dizi yeni yaklaşım ve teknolojiyi kullanmaktadır. Bu noktada Procter & Gamble örneği verilebilir. Kendi Connect + Develop (Bağlan + Geliştir) modeli vasıtasıyla, teknik tasarım sorunlarını çözmek için kendi InnoCentive merkezini ve diğer açık yenilikçilik ağlarını desteklemektedir. Şirket geleneksel piyasa testlerine göre daha hızlı ve daha ucuz olan deneyleri yapmak için bağımsız müşterili 3-D sanal mağaza kullanmaktadır. Vocalpoint ve diğer online kullanıcı toplumlarını çalıştırarak komple lansman öncesinde samimi çevrelere ürünler tanıtılmakta ve test ettirilmektedir. Sadece 2008 yılında üst düzey yeteneğe sahip 10 çalışan 10,000'lerce tasarım simülasyonu üretmiş ve böylelikle önceden haftalarca sürebilecek olan test modelleri saatler içerisinde hazırlanmıştır. P&G nin yeni iş girişimlerinin % 80 inden fazlası büyümekte olan sanal araç kutusunu kullanmaktadır. Deneyleri gerçekleştirme biçimini değiştirmenin yanı sıra şirketlerin deney kapsamlarını da genişletmeleri gerekmektedir. 138 Harvard İş Dünyası İncelemesi Temmuz Ağustos 2011

6 Eskiden odak noktası her zaman şirketin sunduklarıözellikle de yeni ürün ve hizmetleri olurdu. Ancak giderek daha çalkantılı hal alan iş çevresinde iş modelleri, stratejiler ve rutinler de çok hızlı ve tahmin edilemez biçimde eskimeye başladı. Bu nedenle uyum yeteneğine sahip şirketler rakiplerine nazaran daha geniş bir çevrede deney yapmaya başladılar. Tesco nun ürün yelpazesiyle olduğu kadar iş modelleriyle de deney yapmanın gücünü ortaya koyduğunu gördük. İkea da Tesco gibi iş modelleriyle deneyler yapmak için mevcut varlıklarını ve kabiliyetlerini geliştirmektedir. Şirket Rus pazarına girdikten sonra, yöneticiler nereye bir mağaza açmışlarsa yakınında bulunan gayrı menkullerin değerinin çarpıcı biçimde arttığını fark etmişlerdir. Bu nedenle aynı anda iki iş modelini geliştirmeye karar verdi: Mağazaları vasıtasıyla perakende faaliyetlerine devam etmek ve alışveriş merkezi geliştirme yoluyla da gayrı menkullerdeki değerlenmeyi yakalamak. Şirket bugün Rusya da alışveriş merkezi geliştirme ve işletme işinden geleneksel perakende işine kıyasla daha fazla kar etmektedir. Son olarak, deney ister istemez başarısızlık da getirmektedir. Uyum kapasitesine sahip şirketler başarısızlığa karşı çok toleranslıdır; hatta bu tolerans bazı durumlarda başarısızlığı kutlama noktasına kadar varabilir. Örneğin, yeni iş alanları geliştirme konusunda uyum yeteneği yüksek yaklaşımlar kullanmada oldukça başarılı olan Intuit yazılım şirketi 2005 yılında genç vergi mükelleflerine ulaşmak için rockyourrefund.com adlı bir web sitesi vasıtasıyla bir pazarlama kampanyası başlattı. Site, Expedia ve Best Buy da indirimler ile ön ödemeli hediye kartları şeklinde vergi iadeleri alma fırsatı sundu. Kampanya tam bir fiyaskoydu ve gerçekte siteyi hiç kimse kullanmadı. Bir yılda üst düzey yeteneğe sahip 10 P&G çalışanı on binlerce tasarım simülasyonu geliştirmiş böylelikle önceden haftalarca süren test modelleri saatler içinde hazırlanmıştır HBR.ORG Gereken tutar ihmal edilebilir bir meblağdı- neredeyse bir yuvarlama hatası kadardı diyor Intuit Müşteri Vergi Bölümü Ürün Yönetimi Başkan Yardımcısı Rick Jensen. Ancak, pazarlama ekibi bu başarısızlıktan ne öğrendiklerini yazıya döktü ve Başarısızlık ancak ondan ders almadığın zaman gerçek başarısızlık olur" diyen Şirket müdürü Scott Cook tarafından ödüle layık görüldü. Çok Şirketli Karmaşık Sistemleri Yönetme Kabiliyeti Sinyal tespit ve deneyi şirketin kendi sınırları ötesinde düşünmesini ve belki de müşteri ve tedarikçileriyle daha yakından ve daha akılcı şekilde çalışmasını gerektirecektir. Bu durum strateji analiz biriminin tek bir şirket veya departman olduğu kabulüne zıt düşmektedir. Dış kaynak kullanımı (outsourcing), dışarda üretim (offshoring), değer ağları, değer ekosistemleri, kolektif üretim ve benzeri yollarla ekonomik faaliyetlerin giderek sınır ötesi gerçekleştirilmeye başlanmasıyla birlikte, sadece bireysel şirketler için değil aynı zaman dinamik iş sistemleri için de stratejileri düşünmemiz gerekiyor. Sanayi yapısı, benzer mal ve hizmetler üreten, tedarikçi ve müşteriyle sabit düzende, birbirlerinden uzak ve işlem bazında çalışan bir avuç rakip yerine, birbirlerine bağımlı şirketlerden oluşan rekabet ağları veya ekosistemleri niteliğine giderek daha fazla bürünmektedir. Böyle bir çevrede, avantaj ağ veya sistem düzeyinde etkili stratejiler yaratabilen şirketlere kayacaktır. Bu nedenle uyum yeteneğine sahip şirketler, rakiplerine yarar sağlamadan faaliyetleri nasıl şirket dışına çıkartabileceklerini ve güçlü kontrol mekanizmalarına bel bağlamak zorunda kalmadan ağları için nasıl strateji planlayacaklarını ve geliştireceklerini öğrenmektedir. Uyum yeteneğine sahip şirketler genellikle engelleri asgari seviyede tutan etkileşimi güçlendirecek ortak standartlar kullanarak kendi ekosistemlerini yönetmektedir. Bu şirketler, örneğin insanların sıkça etkileşimde bulunabilmesine imkan tanıyarak ve itibar para birimi" olarak işlev görecek şeffaflık ve derecelendirme sistemleri sağlayarak katılımcılar arasında güven oluşturmaktadır. Toyota nın kanban ve kaizen geri bildirim mekanizmalarına sahip otomatik tedarik piramitleri uyum yeteneğine sahip sistemlerin erken dönem örneklerindendir. ebay in kompleks satıcı ve alıcı ağı bir başka örneği teşkil etmektedir; bu sistemde şirket online pazar yerini desteklemede satıcı derecelendirmelerini ve online ödeme sistemlerini baz almaktadır. Eğer deneyim ve ölçek temel başarı göstergeleri olsaydı Nokia halen akıllı telefon pazarının lideri konumunda olurdu; çünkü kendisi ilk hareket eden olma avantajına sahipti ve güçlü maliyet pozisyonuyla pazar payı lideriydi Harvard İş Dünyası İncelemesi Temmuz Ağustos 139

7 UYUM YETENEĞİ: YENİ REKABET AVANTAJI Ancak Nokia ya saldıran tamamen farklı türden bir rakipti: Apple ın uyum yeteneğine sahip tedarikçi sistemi, telekomünikasyon ortakları ve çok sayıda bağımsız uygulama geliştiricisi iphone desteğini yarattı. Google un Android işletim sistemi de çok geniş bir donanım ortağı ve uygulama geliştirici yelpazesini de sermaye olarak kullandı. Bu kadar çok işletmenin varlıklarını ve kabiliyetlerini bir araya getirebilme kabiliyeti, akıllı telefon girişimcilerinin deneyimleriyle birdirbir oynamalarına ve rekor bir sürede yeni piyasa liderleri haline gelmelerine olanak sağladı. Nokia CEO su Stephen Elop un personeline yazdığı bir notta da belirttiği gibi Rakiplerimiz pazar payımızı cihazlarıyla almıyorlar; onlar pazar payımızı tüm ekosistemle alıyorlar". Daha geniş sinyal tespiti, paralel yenilikçilik, üstün esneklik ve hızlı mobilizasyon ile çok şirketli sistemler şirketlerin teker teker uyum yeteneklerini geliştirebilmektedir. Seferber Edebilme Kabiliyeti Uyum yeteneği doğası gereği lokaldir- birisi deneyi belirli bir yerde ve zamanda gerçekleştirir. Ayrıca yine doğası gereği bu kabiliyet küreseldir çünkü deney başarılı olursa paylaşılacak, seçilecek, büyüyecek ve saflaşacaktır. Bu nedenle kuruluşların uyum yeteneğinin gelişebilmesi için gerekli olan bilgi akışı, çeşitlilik, özerklik, risk alma, paylaşma ve esnekliği teşvik eden ortamlar yaratması gerekmektedir. Klasik stratejik düşünmenin tersine uyum yeteneği olan şirketlerde strateji organizasyondan sonra gelir. Esnek yapı ve karar alma haklarının paylaştırılması uyum yeteneğini arttırmada en güçlü kaldıraçlardır. Uyum yeteneğine sahip şirketler genellikle kalıcı silo ve fonksiyonlarını eldeki duruma göre serbestçe iletişim kuran ve yeniden birleşen modüler birimlerle değiştirmişlerdir. Bu çerçeveyi güçlendirmek için zayıf veya rekabet halindeki güç yapıları ile yapıcı ihtilaf ve fikir ayrılığı kültürüne sahip olunması yararlı olacaktır. Cisco bu dönüşümü sağlayabilen şirketlerden biridir. Başlarda ağ anahtarı ve yönlendirici (router) pazarında lider olmak için hiyerarşik ve müşteri odaklı bir organizasyonu temel almştır. Yakın bir geçmişte şirket CEO su John Chambers gelişmekte olan ülkelere ve birbirine yakın ve dağınık 30 pazara (sağlık bakımdan spora kadar) girişleri kolaylaştırmak amacıyla, geçmişe kıyasla daha çevik bir şekilde bu girişleri yapmak için çapraz fonksiyon meclisleri ve kurullarından oluşan yeni bir yönetim yapısı oluşturdu. Bu durum akışkan yapılar yarattıkça uyum yeteneğine sahip şirketler karar alma seviyesini ön saflara kadar aşağıya çekmekte böylelikle kişilerin çevredeki değişiklikleri algılamalarına, daha hızlı ve proaktif şekilde cevap verebilmelerine imkan sağlamaktadır. Örneğin Whole Foods ta temel örgütsel birim takımdır ve her mağazanın yaklaşık sekiz takımı bulunmaktadır. Neyin stoklanacağına ulusal alıcılar değil takım liderleri karar vermektedir. Takımlar yeni kiralamaları veto etme hakkına sahiptir. Takımları şirketin kalite ve sürdürülebilirlik standartlarını sağlayabilen yerel yetiştiricilerden alım yapmaya teşvik edilmektedir. Ayrıca, önceki dört haftalık döneme göre mağaza karlılığına dayalı performanslarına göre ikramiyelerle ödüllendirilirler. Bir merkezden idare edilmeyen, akışkan ve rekabetçi örgüt yapılarının yaratılması, herkesin ne yapması gerektiğini kesin olarak bildiği katı hiyerarşinin büyük avantajını yok etmektedir. Uyum yeteneğine sahip bir şirket insanları söz konusu kesinliğin yerine bir muadil sunamadığı sürece başarılı olmayı beklememelidir. İhtiyaç duyulan şey basittir: etkileşimi kolaylaştıran, insanların takas yapmasına yardımcı olacak ve karar verme sınırlarını belirleyecek üretken kurallar getirmek. Örneğin, Netflix çalışanlarına dokuz çekirdek davranış ve beceri kazandırmaktadır: Muhakeme, iletişim, etkileme, merak, yenilikçilik, cesaret, tutku, dürüstlük ve kendini düşünmeme. Şirketin idarecileri mükemmel bir işyerinin bu özelliklerin somutlaştığı fevkalade meslektaşlarla" dolu olduğuna inanmaktadır; bu nedenle, Netflix in modeli Eğer deneyim ve ölçek temel başarı göstergeleri olsaydı Nokia halen akıllı telefon pazarının lideri konumunda olurdu.ancak Nokia ya saldıran tamamen farklı bir türden bir rakipti. 140 Harvard Business Review July August 2011

8 HBR.ORG yenilikçi kişileri cezbetmek ve desteklemek için bizler büyüdükçe çalışan özgürlüğünü kısıtlamak yerine arttırmaktır; böylece, daha uzun süre başarılı olma şansımız daha yüksektir". Bu felsefeyle tutarlı biçimde Netflix te sadece iki tür kural vardır: Geri döndürülemez bir felaketi önlemek için geliştirilmiş olanlar ve ahlaki, etik ve yasal sorunları önlemek için geliştirilmiş olanlar. Şirketin bir tatil politikası yoktur ve bir zaman takibi yoktur- şirket kaç saat veya gün çalışıldığına değil neyin yapılması gerektiğine odaklanmaktadır. Netflix Özgürlük ve Sorumluluk Kültürü Referans Kılavuzunda belirtildiği gibi Kurallarla Değil Daha Yüksek Performansa Sahip İnsanlarla Büyüdükçe Kaostan Kaçın. Büyük Şirketlerin Önündeki Zorluk Özellikle büyük, köklü kuruluşlar için uyum yeteneğine sahip bir rakip olmak zor olabilir. Bu şirketler genellikle ölçek ve verimliliği yönetme eğilimindedir; hiyerarşik yapıları ile sabit rutinlerin hızlı öğrenme ve değişiklik için gerekli çeşitlilik ve esneklikten yoksundur. Özellikle geçmişten beri başarının temeli olagelmişlerse bu tür yönetim paradigmaları zor ölür. Ancak, bazı taktikler köklü şirketlerde bile uyum yeteneği avantajını geliştirmede etkili olabilmiştir. Bu sürece katılan yöneticiler için bu bir iş kolunun normalde yapıldığı gibi genişletilmesinden başka bir şey değilmiş gibi gelebilir ancak kendileri uyum kabiliyetlerinin serpilebileceği bir bağlam yaratmaktadırlar. Eğer uyum yeteneği kazanmak isteyen büyük bir şirketin CEO su iseniz, şu konularda yöneticilerinizi zorlamanız gerekmektedir: Başına buyruk tiplere bakın. Hızlı değişen sektörler çoğunlukla tamamen sektöre yeni giren oyunculardan bazen de diğer sektörlerden gelen bozucu, başına buyruk tiplerin varlığıyla nitelendirilir. Yöneticilerinizden dikkatlerini geleneksel rakip hareketlerinden çekip yeni oyuncuların neler yaptığına vermelerini ve bu yeni rekabete karşı şirketinizi güvenceye almanın veya etkisini nötrleştirmenin bir yolunu düşünmelerini isteyin. Yöneticilerin ayrıca komşu veya benzer sektör ve pazarlarda ne olup bittiğine bakmaları ve kendilerine Ya bunlar bizim sektörde olsaydı? sorusunu sormaları gerekmektedir. Her ne kadar belirsiz ortamda gidişatın tespit edilmesi zor olsa da ve sabit fikirler ve dar sektör tanımlarıyla bu konu engellense de, müthiş bir rekabet değeri taşımaktadır. Belirsizlikleri tanımla ve üzerine git. Yöneticileriniz geleneksel tek yönlü iş tahminlerini bir kenara bırakmalıdır; bunların yerine şirketinizi önemli şekilde etkileyebilecek riskleri ve belirsizlikleri incelemelerini sağlayın. Uzun vadeli strateji çalışmasının basit bir kolu kişileri bilmediklerinin farkına varmaya ve bunların üzerine gitmeye zorlayabilir. Kuruluşunuzun yanlış bilinenleri (sorgulanabilir ancak sıkı sıkıya bağlanan varsayımlar) yeterince kullanılmayan bilinenlerden (belki de farkına vardığınız ve hatta üzerine gittiğiniz ancak yeterince hızlı veya etkili olamadığınız mega trendler) ve bilinmeyen bilinmeyenlerden" (sadece elinizi garantiye alarak kendinizi hazırlayabileceğiniz kendine özgü belirsizlikler) ayırması gerekmektedir. Her risk için bir girişim ortaya koy. Çoğu şirketin strateji girişim portföyü bulunmaktadır. Bu inisiyatifler kuruluşunuzun uyum yeteneği kazanmasında lokomotif görevi görecek olup; bir kaç basit geliştirme hamlesi ile bunu başarabilecektir. Öncelikle, her önemli belirsizlik kaynağı bir girişim ile ele alınmalıdır. Belirsizliğin özelliğine bağlı olarak girişimin amacı ihmal edilen bir iş trendine cevap vermek, enine boyunca cevap vermek için opsiyonlar geliştirmek veya sadece bu trend hakkında daha fazla bilgi sahibi olmak olabilir. Bu girişimlerin yönetiminde, şirketiniz ürün portföyünde veya işletme planında olduğu gibi ölçütler, zaman çizelgeleri ve sorumluluklar konusunda belirli bir disiplin bulunmalıdır. Çoklu alternatifleri inceleyin. Sabit bir çevrede mevcut olanı geliştirmek veya tek yönlü değişiklik tekliflerini incelemek yeterlidir. Her değişiklik teklifinin en az birkaç tane alternatif sunmasını zorunlu kılmak gibi basit bir adım bile sadece daha çeşitli ve güçlü hareketlerin yüzeye çıkmasını sağlamakla kalmaz aynı zamanda bilişsel çeşitliliği ve örgütsel esnekliği meşrulaştırır ve güçlendirir. Saatin hızını arttırın. Uyum yeteneğinin hızı karar alma döngü süresinin bir fonksiyonudur. Hızlı hareket eden bir çevrede şirketlerin yıllık planlama süreçlerini daha hafif ve daha sık hale getirerek ve bazen aralıklı prosesleri sürekli hale getirerek değişimi hızlandırmaları gerekebilir. UYUM YETENEĞİ YAKLAŞIMI her derde deva evrensel bir çare değildir. Eğer sektörünüz durağan ve nispeten öngörülebilir bir yapıya sahipse geleneksel avantaj kaynaklarınıza sarılmanız daha iyi olabilir. Ancak, rekabet realiteniz belirsiz ise ve birçok sektörde olduğu gibi hızla değişiyor ise önde olabilmek için dinamik ve sürdürülebilir bir yola ihtiyacınız var demektir. Ayakta kalmanız şirket olarak uyum yeteneği avantajı olarak anılan dört kabiliyeti kullanabilmenize bağlı olabilir. HBR Reprint R1107M Martin Reeves ve Mike Deimler genel merkezi Massachusetts te bulunan Boston Consulting Group, global danışmanlık grubunun ortaklarındandır. July August 2011 Harvard Business Review 141

9 Harvard Business Review Kullanım Kısıtlamaları Beyanı, Mayıs 2009 EBSCOhost üzerinde bulunan Harvard Business Review ve Harvard Business Publishing Newsletter içeriği sadece yetkili EBSCOhost kullanıcılarının bireysel kullanımlarına özeldir. Akademik kuruluşlarda veya kurum içi eğitimlerde veya sektörel eğitimlerde eğitim materyali olarak kullanılmak üzere hazırlanmamıştır. Akademik lisans sahipleri içeriği elektrik ortamlarda, elektronik ders paketlerinde tutarak, ders programlarında kalıcı linkler oluşturarak veya başka bir şekilde içeriği ders kaynaklarına eklemek suretiyle kullanamazlar. Ticari lisans sahipleri içeriği öğrenme yönetim sistemleri üzerinde tutamaz, kalıcı linkler vermek suretiyle veya başka bir biçimde öğrenme yönetim sistemlerinin bir parçası haline getiremez. Harvard Business Yayıncılık yukarıda belirtilen amaçlar için gerekli izinleri vermekten memnuniyet duyacaktır. Bu konudaki ücretler ve izinle ilgili hususlar için lütfen adresinden bizimle irtibat kurunuz.