STRATEJİK YÖNETİM DERS NOTLARI DOÇ.DR.GÜRHAN UYSAL. Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Samsun

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "STRATEJİK YÖNETİM DERS NOTLARI DOÇ.DR.GÜRHAN UYSAL. Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Samsun"

Transkript

1 STRATEJİK YÖNETİM DERS NOTLARI DOÇ.DR.GÜRHAN UYSAL Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Samsun 1

2 1.BÖLÜM TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Strateji Strateji, işletmenin çevresiyle arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taşımaktadır. Strateji, işletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçlara ulaşmak için kaynakları tahsis etme (kaynak dağıtımı) becerisidir. Strateji, işletmenin iç kaynakları ve yetenekleriyle dış çevrenin fırsat ve tehditleri arasında uyum sağlamaktır. Strateji, amaçlara ulaşmak için işletme içinde eylem birliği sağlama ve rakiplerin olası tepkilerini değerlendirme sürecidir. Strateji, piyasadaki fırsat ve tehditleri dikkate alarak işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini belirleme ve bu yönde, işletmeye rekabet avantajı kazandıracak kararları alma ve uygulama sürecidir. Strateji, işletme amaç ve hedeflerinin tespiti, işletme ile çevresi arasındaki ilişkilerin analiz edilmesi ve amaçlara ulaşmak için gerekli faaliyetlerin planlanması ve gerekli kaynakların dağıtımı işlemidir. Strateji, işletmeye istikamet vermek ve rekabet avantajı sağlamak amacıyla, işletme iç ve dış çevresini sürekli analiz etme, amaçları belirleme, bu amaçlara ulaştıracak faaliyetleri planlama ve kaynakları tahsis etme becerisidir Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, strateji geliştirme, uygulama ve sonuçları değerlendirme ve kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetlerdir. İşletme yönetimin temel iş ve görevleri (planlama, organizasyon, koordinasyon ve yönlendirme ve kontrol) stratejik yönetimde de değişmemekte, ancak bu sorumluluklar dış çevre üzerinde odaklanmaktadır. İşletme yönetimi, işletmenin amaçlarına ulaşması için yapılması gerekli faaliyetlerin planlanması, organizasyonu, koordinasyonu, uygulanması ve kontrolüdür. Stratejik yönetim ise işletmenin dış çevresini (rakipler, pazar-piyasa, ürünler, müşteriler, aracılar, tedarikçiler) analiz eder ve işletmenin geleceği ile ilgili kararlar (amaç belirleme) alır. Buna göre, stratejik yönetim, işletmenin çevresi ile ilişkilerinin düzenlenmesi ve hedef belirleme ile ilgili faaliyetlerin planlanması, organizasyonu, uygulanması, koordinasyonu ve ve kontrol edilmesidir. Stratejik yönetim, işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri düzenleme ve rakiplere üstünlük sağlamak için işletme kaynaklarının kullanılmasıdır. 2

3 Stratejik yönetim, strateji geliştirme, uygulama ve uygulama sonuçlarını değerlendirme ve kontrol etme ile ilişkili karar ve faaliyetlerdir. İşletmenin geleceğini ilgilendirmesi ve işletmeye istikamet vermesi nedeniyle stratejik yönetim üst yönetimin görevidir. Stratejik yönetim gelecek ile ilgilidir ve işletmenin uzun dönemli amaçları ile ilgilidir. Stratejik yönetim hiyerarşik yapı içinde koordinasyon sağlar. Strateji ile üst yönetimde hedefler oluşturulmakta ve işletme içinde amaçlar hiyerarşisi oluşturarak, farklı birim ve kademelerin birbirinden bağımsız amaç belirlemesini önlemekte ve işletme içinde bütünlük ve koordinasyon sağlamaktadır. Buna göre, stratejik yönetimin özellikleri şöyle sıralanabilir: Stratejik yönetim üst yönetimin bir görevi ve sorumluluğundadır. Aynı zamanda alt kademe yöneticilere rehberlik etmekte ve yol göstermekte ve amaç birliği sağlamaktadır. Stratejik yönetim işletme kaynaklarının amaca yönelik kullanımı ve dağıtımı ile ilgilidir. Stratejik yönetim, uzun dönemli faaliyetlere ve sonuçlara odaklanan bir yönetim sürecidir. Stratejik yönetim, işletmenin varlığını sürdürmesi için kendisini tehdit eden dış çevreyi (rakipler, müşteriler, aracılar, tedarikçiler) analiz etmektedir. 2. BÖLÜM STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ 2.1. Stratejik Planlama Stratejik yönetim süreci (stratejik planlama) şu aşamalardan oluşmaktadır: 1. İşletme vizyon ve misyonunun belirlenmesi, 2. İşletme amaçlarının belirlenmesi, 3. Rekabetçi pozisyonun belirlenmesi, 4. Strateji oluşturma, Strateji seçimi ve Strateji geliştirme 5. Strateji uygulama 6. Elde edilen sonuçların değerlendirilmesi Vizyon ve Misyonun Belirlenmesi Stratejik planlamanın ilk aşaması işletme vizyon ve misyonunun belirlenmesidir. Çünkü vizyon ve misyon işletme amaçlarının saptanması sürecine geri bildirim sağlar. 3

4 Vizyon, işletmenin uzun bir dönemde hayal ettiği gelecek ve bu hayal edilen geleceğin işletme amacına dönüşmesidir. Vizyon, işletmenin gelecekte olmasını arzu ettiği durumdur. Örneğin, Google ın vizyonu: Dünyadaki tüm bilgiye ulaşmak ve bu bilgiyi kullanıcılar için ulaşılabilir kılmak. Vizyon bu hali ile geleceğin nasıl olabileceği konusunun işletme açısından tanımlanması ve bu geleceği elde etmek için yapılan bir düşünsel tasarımdır. Vizyon bilinen mevcut durumdan bilinmeyen bir geleceğe yolculuk ve bu süreçteki mevcut gerçekler, hayaller, umutlar, fırsat ve tehlikeler ve bunların bir araya gelmesiyle oluşan bir bütündür. Bu tanımlara göre vizyon üç kısımdan meydana gelmektedir: Yönetim felsefesi, Geleceğe ait bir imaj ve Geleceği tahmin etme. Geleceğin tahmini, pazardaki teknolojik, demografik, yasal ve sosyo-kültürel değişimlerin incelenmesi ve yorumlamasını kapsar. Gelecek, kimse tarafından bilinemeyeceğine göre tahmini ve hayali kapsamaktadır Misyon ifadesi ise işletmenin varlık nedenini ve kurulma nedenini açıklamaktadır. Böylece işletme hangi ürünü nerede üreteceğini ve rakiplerden farkını tanımlamaktadır. Bir misyon bildirisinde işletme, paydaşlara karşı yükümlülüklerini, işletmenin üretim alanını ve geleceğe dair bakış açısını tanımlamalıdır. Bu kapsamda Google ın misyonu: Dünyadaki tüm bilgileri evrensel olarak erişilebilir ve kullanışlı hale getirerek internette en iyi araştırma motoru olmaktır. Misyon bir kişi veya kurumun üstlendiği özel görevdir. Misyon işletme stratejisi içerisinde tanımlanmış bir görev ve bu görevi yerine getirirken yapılacak işlerdir. Bu kapsamda, misyon işletmenin pazara ile ilişkili olarak tanımladığı amaç ve faaliyetlerdir. Bir işletmeye ait misyon şu özellikleri taşımalıdır: Misyon uzun dönemli bir amaçtır. İşletmenin sıkça değiştiremeyeceği ve bazen bir organizasyonun yaşamı boyunca bağlı kalacağı bir ifade ve görevdir. Misyon çalışanların hepsi ile ilgilidir. Üst yönetimden alt kademeye, yönetim kurulu başkanından işçiye herkesin sorumluluğu ve görevidir. Misyon niceliksel değil nitelikle ilgili bir tanımlamadır. Buna göre, finansal amaçlar, büyüme ve karlılık oranları misyon ifadesinde yer almamalıdır. Misyon işletmeye özgüdür ve işletmeyi piyasadaki diğer işletmelerden ayırır. Bir misyon ifadesi şu dört önemli unsuru içermelidir: Amaç, Strateji, Değerler ve Davranış standartları. Buna göre misyon bir yönetim faaliyetidir ve organizasyonun çevresine karşı temel sorumluluklarını kapsar. Bu nedenle, misyon çalışanların katılımı ile geliştirilmeli, yazılı hale getirilmeli ve herkese duyurulmalıdır. Örneğin, Seranit Seramik A.Ş. misyonu: Sürekli geliştirilen ve rakiplerden farklı ve üstün kaliteli granitler ile mimar ve müteahhitlerin teknik, estetik ve tasarım sorunlarını çözmektir. Enerji sektöründe faaliyet gösteren bir kamu kuruluşunun misyonu ise: Müşterilerimize güvenilir elektrik hizmeti, enerji bilgileri ve enerji tercihleri alanında, enerji ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak hizmetleri sunarak toplumsal faydayı gözetmektir. 4

5 Buna göre, misyon bir işletmenin varolma nedenidir, vizyon ise işletmenin gelecekte arzu ettiği durumu ifade eder. Bu nedenle bugünkü durumu tanımlayan misyon gelecek ile ilişkili vizyona ulaşmada önemli bir araçtır. Vizyon yöneticilerin uzun vadeli kararlarını (amaç ve hedef tespiti) etkiler ve kurumsal stratejilerin oluşturulmasında etkili olur. Misyon da işletme amaçlarına ulaşmak için çalışanların yapması gereken faaliyetleri belirler ve organizasyonda amaç birliği sağlar. Bu yönüyle stratejik iş birimlerinin ve fonksiyonel stratejilerin belirlenmesinde etkili olur İşletme Amaçlarının Belirlenmesi İşletme vizyon ve misyonu belirlendikten sonra amaç ve hedeflerin belirlenmesi gerekmektedir. Çünkü bu amaç ve hedefler strateji geliştirme, uygulama ve ölçme ve değerlendirmeye yardımcı olmakta ve stratejik yönetim sürecine katkıda bulunmaktadır. Amaç, vizyonun spesifik bir zaman süresi için rakamsal olarak belirtilmiş şeklidir. İşletme amaçları açık, ölçülebilir ve ulaşılabilir olmalıdır. Ulaşılması zor amaçlar çalışanların motivasyonunu azaltmaktadır. Bu amaçla, işletme amaçları belirlenirken SMART yönteminden faydalanılabilir: S Spesifik (Amaçlar açık olarak tanımlanmalı, ne, ne zaman, nerede, nasıl sorularını yanıtlamalıdır.) M Ölçülebilir (Amaçlarda rakamsal ölçütler olmalıdır.) A Erişilebilir (Amaçlar çalışanlar için ulaşılabilir boyutta olmalıdır.) R - Gerçekçi (Amaçlar işletme öncelik ve sorunlarını dikkate almalıdır.) T Süre (Amacın ulaşılması için bir zaman süreci tanımlanmalıdır.) Amaçlar bu özellikleri ile başarının ölçülmesinde ve çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde bir ölçüt, bir kriter olmaktadır. Stratejik amaçlar işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi hedeflediği sonuçlar olarak tanımlanabilir. Bu nedenle, stratejik amaçlar işletme vizyon ve misyonu ile uyumlu olmalıdır. Kuruluşun misyonunu ifa etmesine katkıda bulunmalıdır. Stratejik planlama sürecinin bundan sonraki aşamalarına ışık tutmalıdır. Kuruluşun öncelikleri ve mevcut durum analizine göre geliştirilmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Stratejik amaçlara örnek olarak: Rakiplerden daha fazla pazar payına sahip olmak, Rakiplerden daha hızlı ürün geliştirmek ve tasarım, Rakiplerden farklı ürün üretmek, Rakiplere göre daha az maliyet ile faaliyette bulunmak, Pazarda teknoloji lideri olmak. 5

6 İşletmenin Rekabetçi Pozisyonunun Belirlenmesi İşletmelerin kurumsal ve birim düzeyinde strateji geliştirmelerinde kullanmak için çeşitli yöntemler geliştirilmiştir. Bu yöntemler, işletme ürünleri, pazar payı ve pazarın büyüme hızını dikkate alarak portföy hazırlamaktadır. Stratejik yönetim işletmenin iç çevresi ile olduğu kadar dış çevresi ile de ilgilendiği dış çevre faktörleri bu yöntemlerin gelişmesinde etkili olmuştur. İşletme ürün ve hizmetleri, hangi pazarlarda faaliyet gösterileceği ve bu pazarları çekici kılmak için ne yapılması gerektiği dış çevre faktörlerine örnektir. Stratejik planlamanın üçüncü evresi olan rekabet pozisyonun belirlenmesinde kullanılabilecek bu yöntemler şunlardır: McKinsey Matrisi Beş Faktör Analizi Ürün Portföy Matrisi Ürün Yaşam Eğrisi Piyasa/Rekabet Matrisi Bu yöntemler 4. Bölüm Stratejik Yönetim Teorileri kısmında tanıtılacaktır Strateji Geliştirme Stratejiler üst kademelerde oluşturulmakta ve alt kademelerde uygulanmaktadır. Bu nedenle, yönetim basamaklarının (hiyerarşi) farklı kademelerinde strateji ile ilgili olarak farklı uğraşılar yapılmaktadır. Bu nedenle, büyük işletmelerde üç değişik strateji gelişitirmeden söz edilebilir: Kurumsal stratejiler, İş yönetimi stratejileri ve Fonksiyonel (departman) stratejileri. Bu stratejiler işletmede farklı yönetim kademelerinin katkısı ile geliştirilmektedir Stratejik Yönetimde Hiyerarşi Yönetim hiyerarşisinin her bir kademesindeki yöneticilerin sorumluluk alanları birbirinden farklıdır. Üst kademelerde yöneticilerin sorumluluk alanları genişlemekte ve planlama ve kontrole yönelik çalışmalar artmaktadır. Alt kademelerde ise organizasyon ve strateji uygulama becerileri önem kazanmaktadır. Bu nedenle her bir yönetim kademesinde birbirinden farklı stratejik uğraşılar gerekmektedir Kurumsal Strateji Kurumsal strateji, birçok işletmeye sahip ve değişik sektörlerde faaliyet gösteren bir kurumun bir bütün olarak stratejisini ifade etmektedir. Bu strateji kurumun tamamını kapsamakta ve stratejik iş birimlerine (her bir sektördeki işletmelere) kaynak dağıtımı yapılması ile ilgilidir. Kurumsal strateji, yeni yatırım kararları ve ürün/pazar stratejilerine yöneliktir. 6

7 Kurumsal strateji, farklı işletmeler ve çeşitlendirilmiş iş gruplarına ve örgütsel yapıya sahip bir şirketin bir bütün olarak stratejisini ifade eder. Bu seviyedeki bir strateji işletmelerin (şirketin) tamamını kapsadığı için bir bütün olarak şirketi tanımlar, yatırım önceliklerini belirler ve alt işletmelere (stratejik iş birimlerine) kaynak dağıtımı ile ilgilenir. Bu tür bir strateji ayrıca fonksiyonel bölüm politikaları, yeni yatırım kararları ve işletmelerin mamul/pazar stratejilerine yönelik kararları da içerir İş Birimi Stratejileri (İşletme Stratejisi) İş birimi stratejileri, çeşitlendirme yapmış bir şirkete ait işletmelerden her birine ait stratejilerdir ve herbir işletmenin çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenler. İşletme stratejisi belirli bir sektör ve ürün/pazar bölümünde rekabeti ve hangi faaliyetlerin yapılması gerektiğini belirler. Özellikle ürün ve pazar geliştirme ve çeşitlendirme politikalarına öncelik verir. Aynı zamanda bir işletme içindeki bölümlerin (fonksiyonların) politika ve kararlarına rehberlik eder ve bölümler arasında strateji ile ilgili alınan kararlar arasında koordinasyonu sağlar. İş birimine yönelik stratejileri belirli bir sektörde ve ürün/pazar bölümünde rekabet stratejilerinin (örneğin, fiyat stratejileri) belirlenmesi ile ilgilidir. Bu kapsamda üç rekabet stratejisi bulunmaktadır: Maliyet stratejisi, Farklılaşma stratejisi ve Odaklanma stratejisi. Bu stratejiler 4. Bölüm de daha ayrıntılı açıklanacaktır. Maliyet stratejisi, işletmenin ürünlerini rakiplerinden daha az maliyet ile üretmesi ve böylece sektör ortalamasının üzerinde bir gelir elde etmesidir. Bu stratejiyi başarı iel uygulamak için rakiplerden daha yüksek pazar payına sahip olmak ve böylece ölçek ekonomisine ulaşmak ve tedarik kaynaklarına (hammadde temini) rakiplere göre daha hızlı ulaşmak gerekmektedir. Bu nedenle hammadde temini, ürünün fiziksel üretimi ve tüketiciye ulaştırılmasında, işletme rakiplerine göre daha düşük maliyetlerle çalışmalıdır. Farklılaşma stratejisi, piyasada benzer ürünlerin üretildiği ve bu standart ürünlerin müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılamadığı durumda, işletmenin ürünlerine yeni özellikler katarak (örneğin, tasarımda) rakip ürünlerden farklılaşmasıdır. Odaklanma stratejisi, yukarıdaki maliyet ve farklılaşma stratejisinin belirli bir Pazar bölümü ve müşteri grubu hedef alınarak uygulandığında ortaya çıkmaktadır. Odaklanma stratejisi ile işletme daha küçük alt bir pazara hitap etmekte ve bu pazarın taleplerine uygun ürün üretmektedir Fonksiyonel Stratejiler Fonksiyonel strateji, işletme içindeki bölümlere (pazarlama, üretim, finansman, insan kaynakları vb.) ait kararlardan meydana gelir. Daha çok her bölüme tahsis edilen kaynakların amaca yönelik verimli kullanılması ile ilişkilidir. Rekabet avantajı elde etme ve sinerji sağlama bu seviyede önem kazanır. Ürün, satış bölgeleri, dağıtım merkezleri, reklam kampanyaları, malzeme alımı, envanter kontrolü ve lojistik kararları bu seviyede incelenir. Bu üç seviyedeki stratejiler amaçlar hiyerarşisi özelliği de taşımaktadır. Alt kademedeki her bir amaç bir üst kademedeki amacı desteklemekte ve bu hiyerarşik amaçlar 7

8 birbirine bağlı bir bütün olarak kurumsal amaçları başarmaktadır. İşletmenin uzun vadede başarısı bu üç seviyedeki stratejilerin bir bütünlük içerisinde işlemesine ve uygulanmasına bağlıdır. Üst kademelerdeki stratejinin hedeflerine ulaşması, alt kademelerdeki amaçların başarılması ile mümkün olmaktadır. Fonksiyonel strateji ile orta kademe yöneticilere yönelik stratejiler belirlenir. Orta kademe yöneticilerin sorumlu olduğu departman (bölüm) düzeyindeki bu fonksiyonlar, tedarik, üretim, pazarlama, finans, Ar-Ge, insan kaynakları yönetimi gibi fonksiyonlar ile ilgili olarak stratejiler belirlenmektedir Stratejik Analiz Stratejilerin geliştirilmesi ve stratejik planların hazırlanması aşamasında üç tür analiz yapılır: Dış çevre analizi İç çevre analizi (işletme analizi) SWOT analizi Dış Çevre Analizi Stratejik planları geliştirmek için çevredeki değişmeler takip edilmeli, fırsat ve tehditler dikkate alınarak amaçlar belirlenmelidir. Bu kapsamda, dış çevre analizi işletmenin karşı karşıya kalacağı fırsat ve tehlikelerin önceden tahmin edilmesine yönelik çalışmaları kapsar. Dış çevre analizinde önce işletmenin içinde bulunduğu pazar, rakip firma sayısı ve ürünler incelenir. Daha sonra global ve ulusal gelişmelerin sektörel etkileri değerlendirilir İşletme Analizi İşletme analizinde (iç çevre analizinde), işletmenin sahip olduğu kaynak ve temel yetenekler analiz edilir. Bu kaynak ve yetenekler rakipler ile karşılaştırılarak işletmenin güçlü ve zayıf yönleri belirlenir SWOT Analizi SWOT analizi, işletmenin iç ve dış çevresinin analiz edilmesi ile dış çevredeki fırsat ve tehditlerin ortaya konulması ve işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ve buna bağlı olarak gelecekte uygulanacak stratejik alternatiflerin belirlenmesidir. SWOT analizi dış çevre faktörleri ile işletme kaynak ve yeteneklerinin bütünleştirilmesidir. İşletmeler fırsatları güçlü yönleri ile değerlendirirken, zayıflıklarından kaynaklanabilecek tehditler karşısında gerekli tedbirleri alabileceklerdir Stratejik Tasarım Stratejik tasarım, işletmenin önceliklerini dikkate alarak işletmenin geleceğinin tanımlanması ve stratejik amaçların belirlenmesi sürecidir. 8

9 Bir işletmede yapılacak stratejik tasarım dört temel bileşeni içermelidir: Yönetim felsefesi ve misyon, vizyon ve amaçlar, Amaçlara ulaştıracak stratejiler ve İşletme Politikaları. Yönetim felsefesi bir bütün olarak örgüte ve tüm çalışanların çalışmalarına rehberlik eden ideal, inanç ve değerlerdir. İşletmenin önceliklerini belirleyen bu değerler zinciri, amaçlara ulaştıracak kararların alınmasını ve buna bağlı olarak strateji tasarımını etkiler. Stratejik tasarımda işletme önceliklerine bağlı olarak alınan rasyonel kararlar alternatifler arasında işletme için uygun olan stratejinin seçilmesine olanak sağlar. Yönetim felsefesinin önemli bir boyutu misyondur. Misyon, işletme önceliklerini belirler ve yönetim felsefesini somutlaştırır ve böylece çalışanların çalışmalarını stratejik amaçlar ile bütünleştirir. Vizyon bir işletmenin gelecekte ne olacağı ile ilgili en geniş tanımlamadır. Stratejik amaçlar ise işletmeyi vizyona götüren ve işletmenin uzun dönemde ulaşmayı istediği hedeflerdir. Karlılık, pazar payı, büyüme, kaynakların kullanımı, toplumsal fayda, teknoloji liderliği gibi hedefler stratejik amaçları oluşturur ve işletmeyi vizyonuna götürür. Stratejiler, misyon ve stratejik amaçların nasıl başarılacağı ile ilgili kararlar ve planlardır ve kaynak dağıtımı ile ilgilidir. Kurumsal, iş birimi ve fonksiyon düzeyinde belirlenecek stratejiler birbirini tamamlar ve destekler. Politikalar, belirlenen stratejilerin uygulanmasına yönelik karar ve eylemlerdir. Politikalar yönetimin her kademesinde vardır ve şirket politikası, bölüm politikası ve en küçük birimlere kadar uzanır Strateji Uygulama ve Sonuçların Değerlendirilmesi Strateji geliştirildikten ve stratejik planlar hazırlandıktan sonra uygulama aşamasına geçilir. Stratejilerin uygulanması orta kademe yöneticiler ile birlikte yapılan ve alt kademelere kadar yayılan ve üst yönetimin sorumluluğunda olan bir eylemdir. Stratejinin alt kademelere yayılması için program ve bütçelere dönüştürülmesi gerekmektedir. Programlar, işletme amaçları, politikaları, yöntemleri ve görevleri birleştirir. Programda, amaçlara ulaştıracak eylemler belirlenir ve tahsis edilecek kaynakların ayrıntılı dökümü yapılır, yer ve zaman belirlenir ve kim tarafından ve ne yapılacağı belirlenir. Başka bir deyişle, programlar yer, zaman, kişi ve eylem tanımlayan kısa süreli uygulama planlarıdır. Amaçlara ulaştıracak eylem ve çalışmalar ayrıntılı ve kesin olarak belirlenir ve çok az risk içerir. Programları uygulama alt kademe yönetimin sorumluluğundadır ve bir defa kullanılan bir plan özelliği taşır. Bütçeler ise yapılan planların ve hedeflenen sonuçların rakamlarla ifade edilmesidir: Satış miktarı, insan kaynakları, üretim miktarı, makine saati, bakım ve onarım, ihtiyaç duyulan enerji ve kullanılacak araç ve gereçler eylem ve faaliyet olarak belirlenir, rakamlara dönüştürülür ve para ile ifade edilir. Stratejik yönetim sürecinin son aşaması, strateji kapsamında yapılan faaliyetlerin ve alınan kararların denetlenmesi ve düzeltilmesidir. Bu aşamada, amaçların gerçekleşip gerçekleşmediği ve gerçekleşmemiş amaçlar varsa düzeltici önlemlerin alınmasıdır. Strateji kontrol üç şekilde yapılabilir: 9

10 Stratejilerin kontrolü strateji uygulamasının nasıl yürüdüğü, amaç ve planların başarı düzeyini tespite yöneliktir. Uygulama sonuçlarının kontrol ve değerlendirmesi yapıldıktan sonra elde edilen bilgiler geleceğe yansıtılarak strateji geliştirme aşaması yeniden başlatılır. Geriye yönelik kontrol: Yapılan işler ve faaliyetler bitirildikten sonra yapılan kontroldür. İleriye yönelik kontrol: İşler ve faaliyetler tamamlanmadan önce yapılan ve girdilerin kontrol edilmesi, uygulama sürecinde oluşacak aksamaların tespiti ve yanlış uygulamaların önlenmesi gibi işlemlerdir. Eşzamanlı kontrol: Daha çok sürekli yapılan ve sonuçları uzun zaman alan işlerde ve aralarında karşılıklı bağımlılık bulunan faaliyetlerde, işlemler sürerken faaliyetin her bir aşamasında yapılan kontrollerdir. Kontrol genel olarak, amaçların belirlenmesi, fiili durumun ölçülmesi, amaç ile fiili durumun karşılaştırılması ve gerekli düzeltmelerin yapılmasıdır. 3.BÖLÜM STRATEJİK ANALİZ Stratejik analiz, işletme amaçlarının yeniden tanımlanmasını, bu amaçlara ulaştıracak stratejilerin belirlenmesini ve hem dış çevrenin hem de işletmenin incelenmesine yönelik çalışmaları kapsar. Buna göre stratejik analiz dış çevre analizi, iç çevre analizi ve SWOT analizi olarak üçe ayrılmaktadır. Stratejik analizde öncelikle işletmenin dış çevresindeki fırsat ve tehditler tahmin edilir. Daha sonra işletmenin iç yapısındaki güçlü ve zayıf yönleri tespit edilir. SWOT analizi ise fırsat ve tehditlerle güçlü ve zayıf yönlerin karşılaştırılması ile ilgilidir Dış Çevre Analizi: Fırsat ve Tehditler Çevre işletmenin dışında kalan fakat işletmeyle doğrudan veya dolaylı olarak ilgili faktörleri ifade eder. İşletme faaliyetlerini sürdürmek için gerekli kaynak ve girdileri (hammadde, insan kaynakları) çevresinden alır ve ürettiği ürün ve hizmetlerle çevrenin istek ve ihtiyaçlarını karşılamaya uğraşır. İşletme çevresine karşı kaynak ve enerji bağımlılığı vardır ve çevrenin isteklerine cevap verme zorunluluğu vardır. Bu nedenle çevredeki gelişmeler işletme için fırsat ve imkanlar sunduğu gibi tehlike ve zorlukların da kaynağı olabilir. Bu nedenle işletme yöneticileri çevredeki gelişmeleri takip etmeli ve gelecekte neler olabileceği konusunda tahmin yapmalıdırlar. Bu nedenle işletme yönetimi dış çevre analizi yapmalıdır. Dış çevre, işletmenin kendisiyle ilgili fakat kendi dışında kontrol edemediği faktörlerden oluşur. Bir işletmeyi az veya çok, doğrudan veya dolaylı etkileyen ve kararlarını şekillendiren faktör dizisine dış çevre faktörleri denilmektedir. Örneğin, bir havayolu 10

11 işletmesinin ilgili dış çevre faktörleri: Havaalanı işletmesi, petrol üretim ve dağıtımı, uçak ve yedek parça üretimi, havayolu taşımacılığı ile ilgili hukuki düzenlemeler, endüstrideki teknolojik gelişmeler olarak sayılabilir. Bu anlamda, işletmenin ulusal çevresini, işletmeyi genel olarak ve dolaylı olarak etkileyen ekonomik, teknolojik, sosyo-kültürel, hukuki ve politik ve doğal çevre koşulları olarak tanımlayabiliriz. İşletmenin işi ile ilgili olarak iş çevresi ise işletmenin iş ilişkisinde bulunduğu ve doğrudan etkilendiği çevre faktörleridir. Müşteriler, tedarikçiler, finans kuruluşları, sendikalar, rakipler ve yerel idare bu faktörlere örnektir. Bu kapsam dış çevre analizi, iş çevresi ve ulusal çevrenin işletmeye sunduğu fırsat ve tehlikeleri araştırma, anlama, gözlemleme ve yorumlamadır. Çevre analizi yapılırken şimdiki durum ve gelecek dikkate alınmalıdır. Çevredeki mevcut koşulların tespiti ve tanımlanması yeterli değildir, aynı zamanda geleceğin tahmin edilerek, uluslararası ve ulusal meydana gelebilecek değişimler gözlem altına alınmalıdır. Bu amaçla işletme çevre değişkenleri hakkında bilgi toplamalıdır. Devlet İstatistik Enstitüsü, Devlet Planlama Teşkilatı, Ticaret ve Sanayi Odaları, TOBB, TUSİAD ve Sendikaların yayınları, yazılı kaynakları ve belgeleri ile işletme faaliyet gösterdiği çevre hakkında bilgi toplayabilir. Yazılı ve resmi kaynaklar daha çok makro ekonomiyi ve bir sektörü inceler, pazar veya rakip firmalar hakkında bilgi sağlamaz. Bunun için işletme alan araştırması yapmalı ve anket, mülakat ve gözlem yolu ile ilgili kişi ve kurumlar hakkında doğrudan bilgi toplamalıdır. Ayrıca işletme, müşteri, tedarikçi, toptancı, acente veya uzman kuruluşlar gibi kaynaklardan bilgi ede edebilir. Son dönemde internet ve bilgi ve iletişim teknolojileri de bilgi sağlama konusunda hizmet vermektedirler. Bu bilgiler mevcut durumu analiz ve geleceği tahmin etmede kullanılmaktadır Pazar Analizi Çevrenin teşhisi ve geleceğin tahmini stratejik yönetimde başarı için şarttır. Bu nedenle önce genel çevre analizinden başlanarak sektör analiz edilmeli ve sonra işletmenin sektör içindeki yeri tayin edilmelidir. Sektörel analizde, pazar, arz-talep, ürünler, fiyat, müşteri hizmeti, reklam, rakipler ayrıntılı olarak incelenir ve işletmenin güçlü yönleri ortaya çıkarılır. Örneğin pazar analizinde, pazarın büyüklüğü, yıllık olarak büyüme hızı, sektörün karlılık oranı, milli gelirin artış oranı, rakip işletmelerin inovasyon ve ürün farklılaştırma kabiliyeti incelenir. Yüksek kapasite kullanımında karlılık azalmıyorsa, fiyatlandırma geniş bir serbestlik varsa, rakip sayısı azsa, yeni yatırımlar için giriş engelleri varsa, ikame ürün riski düşükse, girdi temini (hammadde, insan kaynağı, enerji) kolay ve yeterli ve tedarik alternatifleri çok ise pazar karlıdır ve çekicidir. Teknolojik değişiklikler, sermaye ihtiyacı, Pazarın yerel, ulusal ve uluslar arası olması, satıcıların mal ve hizmetlerinin standart veya farklılaşmış olması, tüketici talebi bir pazarı şekillendirmekte ve diğer pazarlardan ayırmaktadır. 11

12 Pazarın Büyüklüğü ve Talebin Yapısı İşletme ürettiği mal ve hizmete olan talebin özelliklerini bilmek zorundadır. Talebin yapısı ve sektörün ekonomik özellikleri belirlenirken öncelikle mamulün talep esnekliği ve tüketici ihtiyaçlarının düzenli olup olmadığı araştırılmalıdır. İşletme tüketici ihtiyaçlarındaki gelişme eğilimini, bu gelişmenin yıllık oranları ve değişme nedenleri üzerinde durmalıdır. Pazarın büyüklüğü, yıllık olarak ortalama büyüme oranı ve GSHM nin büyüme oranı ile sektörün ve pazarın büyüme oranları arasındaki farklılıklar tespit edilmelidir. Pazarın Yaşam Eğrisi Pazarın yaşam eğrisi giriş, büyüme, olgunluk ve düşüş olmak üzere dört safhadan oluşmaktadır. İnovasyon, müşterilerin fiyata duyarlılığı, ürün farklılaştırma ile ilgili kararlar pazarın yaşam eğrisine göre değişecektir. Bu nedenle pazarın yaşam eğrisini bilmek Pazar ve rekabete ilişkin stratejik kararların alınmasında önem taşımaktadır. Pazarın Çekiciliği Pazarın çekiciliği yeni yatırımlar yapabilmek için Pazar şartlarının elverişli olması anlamına gelmektedir. Bu Pazar şartları şunlardır: Pazarın büyüklüğü ve Büyüme oranı. Faaliyette bulunulan pazarın ortalama büyüme oranı, gelecekteki kar potansiyelinin yüksek olması yeni yatırımlar için pazarı çekici kılmaktadır. Pazardaki gelişmelere bağlı olarak ortaya çıkacak pazar genişliğinin ve oluşacak talep miktarının tahmin edilmesi rekabeti etkilemektedir. Pazardaki büyüme oranı mevcut ve yeni rakipler arasındaki mücadeleyi artırabilir. Pazarın karlılığı. Pazarın karlılık oranı sektörlere göre farklılık göstermektedir. Düşük kar oranı pazara yeni girişleri azaltmaktadır. Pazarın kalitesi. Pazarın kalitesi karlılık oranının sürekli olup olmaması ile ilişkilidir. Sektörde yüksek kapasite kullanımı halinde karlılık azalmıyorsa ve işletmeler esnek fiyat uygulayabiliyorlarsa, rakip sayısı az ise, yeni yatırımlar için giriş engelleri varsa, ikame mal riski düşükse pazarın kalitesi işletme için yüksektir. Girdi temininde kolaylık. İşletme girdileri (insan kaynakları, hammadde ve enerji) ekonomik ve yeterli bir şekilde sağlanıyorsa, tedarik alternatifleri çoksa pazarın çekiciliği artmaktadır Alıcılar Pazarı ve Tüketicilerin Özellikleri Alıcılar pazarı ve tüketicilerin özellikleri rekabetin anlaşılmasında önemli bir faktördür. Bu nedenle, pazarın türü, tüketicileri ve ihtiyaçları stratejik kararların alınmasında kritik önem taşımaktadır. Pazar, bir ürün ve hizmeti alabilecek tüketici durumundaki tüm kişi, grup ve örgütleri ifade eder. Alıcılar pazarı üç gruba bölünebilir: Tüketici pazarı, mal ve hizmetlerin kendi ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla satın alındığı pazarlardır. Kullanıcı pazarı, aracılık görevi yapan toptancı ve perakendeci gibi satıcı (ticari) işletmeler ve malı kendi üretiminde kullanan 12

13 sanayi ve tarım işletmeleri ile kurumları kapsar. Bunun için üretici pazarı veya kullanıcılara ara tüketiciler de denilmektedir. Uluslararası pazar ise ülke sınırları dışındaki tüm pazarlardır. İşletmenin ürün ve hizmetlerini tüketen kişi ve grupların özellikleri, yaş, gelir seviyesi, cinsiyeti, mesleki durumları, tüketim alışkanlıkları, üründen beklentileri, satın alma güdüleri, teşvik uygulamaları sıralanabilir. Böylece ürün ve tüketici beklentileri arasında uyum sağlanır ve ambalaj, reklam, fiyat ve dağıtım gibi konularda karar alınır İşletmenin Pazar İçindeki Konumu İşletmenin içinde bulunduğu pazarın özelliklerinin belirlenmesi ve işletmeyi etkileyecek pazar faktörlerinin tanımlanması yeterli değildir. Aynı zamanda işletmenin Pazar içindeki konumu da incelenmelidir. Bu inceleme işletmenin Pazar içindeki etkinliği ve gücü hakkında bilgi verecektir. Bu analiz için aşağıdaki hususlar dikkate alınır: İşletmenin Temel Yönelimi ve Pazar Bölümü İşletme pazarlarının ve ürünlerin belirlenmesinde üç değişik yönelim bulunmaktadır: Mal ve hizmet yönelimi, Pazar yönelimi ve Pazar bölümü. Mal ve hizmet yönelimli işletme çok sayıdaki pazarda belirli bir veya birkaç mamulü satar. Bu tür işletmeler mal ve hizmet üzerinde uzmanlaşırlar. Meşrubat üreten bir firma mal yönelimli bir firmaya örnektir. Pazar yönelimli işletmeler ise belir bir pazarda çok sayıda mal ve hizmet satmaya çalışırlar. Süpermarketlerde olduğu gibi. Bu tür işletmeler pazar üzerinde uzmanlaşırlar. Pazar bölümü, bir pazar içinde benzer satın alma özelliklerine sahip alıcılar grubunun oluşturduğu kesimdir. Bir pazar nadiren homojen olur. Normal bir pazar mamul özellikleri fiyat, dağıtım kanalı, satış sonrası hizmetler gibi faktörlerde birbirinden farklılaşan alıcılara sahiptir. Pazar bölümüne yönelmiş işletme bu farklılaşmanın biri üzerine yoğunlaşır ve büyüklüğüne uygun bir pazar üzerinde yalnız bir mal ve hizmeti üreterek satışa arz eder. Stratejik Gruplar Stratejik grup belirli bir pazar veya pazar bölümü içinde benzer veya aynı stratejiyi takip eden işletmeleri ifade eder. Bu işletmelerin takip ettiği stratejiler teknoloji seçme, dikey bütünleşme, mamul kalitesi, dağıtım kanallarının seçimi, mamul/pazar alanı, müşteri hizmetleri, fiyatlandırma ve reklam gibi boyutların bir veya birkaçında benzer şekilde yer alabilir. Bu stratejik boyutlarda birden fazla firma birbirine benzer stratejik kararlar verebilir. Örneğin, kalite/fiyat ve servis yaygınlığı boyutlarında otomotiv sanayi iki gruba bölünebilir: Yüksek kalite düşük servis yaygınlığı grubunda Mercedes, NMW bulunmaktayken, ortaüstü kalite ve yüksek servis yaygınlığı grubunda Toyota, Honda, Ford bulunmaktadır. Bir işletme bir stratejik grupta yer alıyorsa, hangi stratejik boyutta hangi rakip ile yarıştığını bilmelidir. Bu tespit belirli durumlarda rakiplerin nasıl tepki göstereceklerini anlama bakımından önemlidir. Aynı stratejilerin uygulanması nedeniyle aynı grupta yer alan rakip işletmelerin tepki ve davranışlarını bilmeme rekabette geri kalma ile sonuçlanabilir. 13

14 Pazar Payı Pazar payı, bir işletmenin satışlarının toplam sanayideki (sektördeki) satışlara olan oranıdır. İşletme birden çok mamul üretiyorsa her mamul için ayrı pazar payı sözkonusu olacaktır. Bu o mamulün belirli bir dönemdeki (bir yıl) satışlarının pazardaki tüm diğer mamullerin toplam satışına oranıdır. Pazar payı, özellikle karı ve karlığı doğrudan etkilemesi nedeniyle işletme kararları arasında kritik öneme sahiptir Rakiplerin Analizi Rekabet doğrudan veya dolaylı olarak işletmenin pazarına ürün ve hizmet sunmaya çalışan rakip işletmelerin faaliyetlerinin bütünüdür. İşletmenin pazarda başarılı olmak için ne yapması gerektiği ve rakiplerin pazardaki davranışları rekabet analizinde dikkate alınmalıdır. Genel anlamda rekabeti iki temel faktörün etkilediği söylenebilir: Faaliyet gösterilen pazarın yapısı ve rakiplerin pazardaki davranışları. Rakiplerin davranışları, mevcut ve muhtemel rakiplerden, pazara giriş ve çıkış engelleri, ikame ürünler, alıcı ve satıcıların pazarlık gücü gibi faktörlerden etkilenir. Bir pazarda rekabeti etkileyen beş faktör 4.Bölüm de stratejik yönetim teorileri kısmında ayrıntılı olarak incelenecektir. Bu beş faktör kısaca, Satıcılar ve satıcıların pazarlık gücü, Mevcut firmalar, Alıcılar ve alıcıların pazarlık gücü, Pazara muhtemel girişler ve İkame ürünlerdir: Pazara Giriş ve Çıkış Engelleri Bazı yatırım alanlarına girmek işletmeler için için büyük harcama ve risk gerektiriyor mu? Bu sorunun cevabı işletmenin müstakbel rakiplerinin pazara kolayca girip giremeyeceğini belirlemektedir. Yüksek sabit yatırım ve yüksek teknik uzmanlık isteyen konularda pazara girmek ve faaliyet göstermek kolay değildir. Sektörün ekonomik yapısı (monopol, oligopol veya normal rekabet), işletmenin büyüklüğü, talebin durağan oluşu, pazarlama kanallarındaki hakimiyet, firmalar arası anlaşmalar pazara yeni rakiplerin girişini zorlaştırabilir. Diğer taraftan pazara girişte hukuki engeller bulunabilir. Marka ve patentlerle ilgili düzenlemeler, gümrük kanunları hukuki olarak işletmeleri rekabetten koruyabilir. Rakiplerin Analizi Stratejik yönetimde rakipler ve rekabet ortamı daima sözkonusudur. Bir işletme rakiplerini, onların pazardaki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri bilmiyorsa, kendi mamul ve faaliyetlerini çok iyi bilmesi fazla bir anlam ifade etmez. Bu manada iki farklı araştırma yapılabili: Pazardaki rekabet ve Rakiplerin durumu. İşletmenin rakipleri benzer mal ve hizmet üreten firmalar olabileceği gibi, ikame mal ve hizmet ve tamamlayıcı mal ve hizmet üreten firmalar olabilir. Bu rakiplerin analizi yapılırken şu noktalat dikkate alınır: 14

15 Rakiplerin sayısı ve büyüklüğü. Çok sayıda ve bütün pazarı etkileyebilecek büyüklükteki rakiplerin varlığı hem rekabeti zorlaştırır hem de pazara giriş imkanlarını azaltır. Rakiplerin yönelimi. Rakipler mamul yönelimli mi, Pazar yönelimli mi yoksa Pazar kısmı yönelimli midir? Rakiplerin yönelimi işletmenin stratejilerini etkilemektedir. Eğer rakipler belirli bir mamul üzerinde uzmanlaşmışlarsa işletmenin Pazar yönelimine dönük bir strateji uygulaması gerekmektedir. Rakipler Pazar yönelimli ise işletme mamul yönelimli bir rekabet stratejisi seçmelidir. Rakiplerin mal ve hizmetleri. Rakiplerin ürettiği mal ve hizmetlerin niteliği, özellikleri, miktarı ve çeşidi tespit edilmelidir. Ayrıca rakip ürünlerin mamul yaşam eğrisi ve Pazar payları belirlenerek işletmenin ürünleri ile karşılaştırılmalıdır. Rakiplerin üretim özellikleri. Rakip işletmelerin üretim kapasitesi, üretim miktarı ve verimlilik oranının bilinmesi işletme stratejilerinin oluşmasında yardımcı olmaktadır. Ayrıca rakiplerin mamul maliyeti ve marjinal karlılığı da önemlidir. Mamul maliyeti pazarda rekabet avantajı kazandırmaktadır. Rakiplerin büyüme oranı. Rakiplerin büyüme oranları ve bunu etkileyen faktörler incelenmelidir. Özellikle kar dağıtımı, sermaye artırımı ve fiyat politikalarındaki değişim büyüme oranını etkilemektedir. Böylece piyasadan çekilme ihtimali bulunan işletmelerle ilgili tahminler ve rekabeti zorlayan unsurlar önceden görülebilecektir. Rakiplerin rekabet üstünlükleri. Rakiplerin teknolojik ve mali üstünlükleri ile mamulün fiyatı ve kalitesi gibi rekabet avantajlarının belirlenmesi, işletmeye ne ile mücadele edeceği konusunda bilgi sağlamaktadır. Satıcılar ve Satıcılar Pazarının Analizi Satıcılar, hammadde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi işletmeye temin eden kişi veya işletmelerdir. Bu dış çevre unsurunda aşağıdaki konular üzerinde durulmalıdır: Mevcut üretim faktörlerinin özellikleri. Mevcut üretim faktörlerinin her zaman bulunabilir olması, maliyetleri, ülke içinde üretilip üretilmediği, üretim teknolojisi, ithalatı gibi konular üzerinde durulmalıdır. Üretim faktörlerinin ikame edilebilirliği. Mevcut üretim faktörlerinin yerine ikame edilebilecek başka faktörlerin bulunup bulunmadığı araştırılmalıdır. Üretim teknolojisindeki değişiklikler. İşletmenin girdilerinde kullanılan veya ikame mal ve hizmet üretiminde kullanılan teknolojideki değişimler takip edilmelidir. Satıcılar pazarının yapısı. Satıcılar pazarının serbest rekabet yapısı içinde olup olmadığı (monopol veya oligopol özellikler) incelenmelidir. Eğer satıcılar pazarı oligopol özelliklere sahip ise kontrol gücü işletmede, fakat monopol durumunda ise satıcıların elindedir. Satınalanın (işletme) gücü arttıkça maliyetler düşecek, satanın (satıcılar) gücü arttıkça işletmenin maliyeti ve bağımlılığı artacaktır. Bu nedenle satıcılar pazarının yakından takip edilmesi özellikle işletme kaynaklarının dağıtımı kararlarında etkili olacaktır. 15

16 İkame Sanayi Malları Rekabet şartlarından bir tanesi de ikame sanayinin varlığıdır. Örneğin, son dönemlerde havayolu taşımacılı karayolu taşımacılığı için bir ikame sanayi durumuna gelmiştir. Kaliteli ve düşük maliyetli ikame mallarının rekabeti işletmelerin stratejik üstünlüklerini olumsuz etkilemektedir. Bu nedenle ikame ürünlerin oluşturduğu tehdit ve riskler analiz edilmelidir İç Çevre Analizi: Güçlü ve Zayıf Yönler İşletme stratejisini belirlemede önemli bir etken işletmenin kaynak ve yeteneklerinin incelenmesidir. İşletmenin sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin bilinmesi neleri yapacağı ve yapamayacağının anlaşılması bakımından ve kaynaklardan bağımsız geliştirilmiş vizyonu akılcı ve uygulanabilir stratejilere dönüştürmeye yardım eder. İşletmenin kendini tanıması ve anlaması olarak değerlenecek bu içe bakış bir taraftan işletmenin başarılarını ve zayıflıklarını açığa çıkarırken diğer taraftan rakip işletmelerle karşılaştırma yapma ve güçlü ve zayıflıkları görmeyi sağlamaktadır. İşletme Analizi: Tanım ve Kapsamı İşletme analizi (iç çevre analizi), dış çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehditlerden korunmak için bir işletmenin hammadde, Pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip olduğu gücü ve potansiyeli belirleme sürecidir. Bu süreç işletmenin hangi kaynaklara (güç) sahip olduğu ve bu kaynakları (firmaya özgü bilgi, beceri, uzmanlık) rekabet avantajına döndürme potansiyeli hakkında bilgi verir. İşletme Analizi Süreci İşletme analiz sürecinin ilk safhası bilgi toplama ile başlar. Bu bilgi, işletmenin iç ve dış beşeri, mali ve teknik şartlarını, kişiler ve gruplararası formal ve informal ilişkiler, örgütle alt sistemler ve örgütle çevresi arasındaki etkileşim ile ilişkilidir. Bu kapsamlı bilgi örgüt içi ve dışı kaynaklardan sağlanabilir. İşletmenin aylık/yıllık denetim raporları, muhasebe kayıt ve işlemleri, organizasyon şeması ve el kitapları, yıllık amaçlar ve gerçekleştirilme oranı, yapılan planlar ve politikalar birinci dereceden bilgi kaynaklarıdır. Yönetici ve çalışanların görüşleri de yararlı bilgi sağlayabilir. Ayrıca müşteri, satıcı ve rakiplerin işletme ve mamulleri hakkındaki görüşleri yardımcı kaynaklar olarak görülmelidir. Sürecin ikinci safhasında toplanan bilgi ve veriler ayrıntılı bir incelemeye tabi tutulur. Bu aşamada istatistik analiz yöntemlerinden ve bilgi işlem teknolojisinden faydalanılır. Analiz sürecinin son aşamasında bilgi ve veriler yorumlanır. İşletme analizi çalışmalarında şu konular üzerinde durulmalıdır: Stratejik amaçların belirlenmesine yardımcı olan bilgiler toplanmalıdır. İşletme analizi ve dış çevre analizi birlikte ve bir bütün olarak ele alınmalıdır. Karşılıklı bağımlılık nedeniyle iki tür analizi ayırt etmeye imkan yoktur. 16

17 İşletme analizinde işletmenin kaynakları, yetenekleri, sistemi ve fonksiyonları analiz edilir. Bu analizde kaynak tabanlı teori, temel yetenek, maliyet ve değer zinciri yönetimi teorilerinden faydalanılır. Kaynak Tabanlı Teori Bu teoriye göre işletmenin rekabet üstünlüğü kontrol edebildiği kaynaklara bağlı olduğunu vurgulamaktadır. Kaynaklar bir işletmenin üretimde kullandığı girdileri ifade eder. Teorinin iki temel varsayımı vardır: 1. Kaynak farklılığı. Bir işletmenin sahip olduğu varlıklar (üretim ile ilgili kaynaklar) işletmeye özgüdür. Her işletme farklı kaynak bütününe sahiptir. 2. Kaynak hareketsizliği. Çevreden gelen fırsat ve tehditlere cevap verebilmek için gerekli bazı kaynaklar çok pahalı veya her firmanın sahip olamayacağı taklit edemeyeceği bir özelliğe sahiptir. Bir işletmenin sahip olduğu üretim kaynakları çevre fırsatlarını ve tehditlerini karşılamaya yetiyorsa, işletme sürdürülebilir bir yapıya sahiptir. Temel Yetenekler Bir işletmenin sahip olduğu temel yetenekler, değer zinciri faaliyetlerinin rakiplerden farklı ve taklit edilemeyecek şekilde yapılmasını sağlayan ve uzun yıllar içinde işletmede gerçekleştirilen faaliyetlerle oluşan bilgi, beceri, teknoloji, deneyim ve uzmanlıklardır. Böylece işletme pazara rakiplerinden farklı ve üstün ürünler sunabilmektedir. Stratejik Maliyet Analizi Maliyetlerini analiz edebilen işletmeler maliyetleri kontrol altına alabilir. İşletmeler fabrika yerleşim düzeni, tedarikçilerle iyi ilişkiler, ölçek ekonomisi ve geniş ürün yelpazesi, öğrenme eğrisi ve etkin kapasite kullanımı ile maliyetlerini kontrol altına alabilir. Her işletme kendi mal ve hizmetini üretirken tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım, satış sonrası hizmetler gibi faaliyet ve fonksiyonları yapar. Bu faaliyetlerden her biri maliyet sebep olur. Bunların toplamı işletmenin iç maliyet yapısını oluşturur. İşletme yönetimi her faaliyetin maliyetini bilmek durumundadır. İşletme kendi maliyetleri ile rakiplerin maliyetlerini (herbir faaliyetteki) karşılaştırmalıdır. Bu karşılaştırmaya stratejik maliyet analizi denilir. Stratejik maliyet analizi önemli rakiplerin maliyetleri ile işletmenin kendi maliyetlerinin karşılaştırılmasıdır. Bu sayede işletme, hangi faaliyetlerin (fonksiyonlar) maliyet merkezi olduğunu ve maliyet üstünlüğü veya zayıflığı oluşturduğunu öğrenmektedir. Değer Zinciri Yönetimi Değer zinciri, bir ürünün üretilmesindeki birbiriyle bağlantılı temel ve destek faaliyet ve işlemleri tanımlar: Değer zinciri ürün ve hizmetlerin tasarımı, üretim, pazarlama, dağıtım 17

18 ve satış sonrası hizmetler gibi iş ve süreçlerin ayrı ayrı tanımlanması ve birbiri ile ilişkili olarak organize edilmesidir. İşletme için değer oluşturan faaliyetlerin zinciri, girdilerin satın alınması ile başlar ve ürün ve hizmetlerin tüketicileri ulaşması ile son bulur. Bu iki uç arasında yer alan ve birbiri ile bağlı işlemler bir zincir oluşturmaktadır. Temel faaliyetler ürünün fiziki olarak üretimi ve satışı ile ilgili işleri içerir. Tedarik ve örgütiçi sevkiyat, üretim, satış, dağıtım ve örgüt dışı sevkiyat, müşteri hizmetleri temel faaliyetler arasında sayılmaktadır. Destek faaliyetler ise temel faaliyetlere girdi sağlar ve bu faaliyetlerin daha başarılı olması için bilgi ve hizmet sunar. İnsan kaynakları, Ar-Ge, planlama, yönetim bilgi sistemi ve hukuki danışmanlık bu grupta yer almaktadır Örgüt Sisteminin Analizi İşletme iç çevre analizi yapılırken iç kaynak ve temel yetenekler dört grupta incelenir: Tüm örgüt sistemi ve yönetim yapısının analizi Fonksiyonel analiz: Pazarlama, üretim, tedarik, finans ve araştırma-geliştirme İnsan kaynakları Bu üç unsur arasındaki etkileşim ve sinerji. Bir işletmenin analizine ilk olarak tüm örgüt sisteminden başlanmalıdır. İşletme bir sistem olarak düşünüldüğü zaman amaç, strateji, örgüt yapısı ve süreçler önem kazanmaktadır. Daha sonra işletmenin alt sistemleri olan fonksiyonel alanlar veya bölümler incelenmelidir. Pazarlama, üretim, tedarik, finansman ve Ar-Ge fonksiyonları stratejik yönetim açısından önemlidir. Üçüncü olarak, işletmenin insan kaynakları analizde incelenmelidir. Çünkü insan kaynakları işletmenin en önemli kaynağıdır. a. Örgüt Sisteminin Analizi İç analizde örgüt sistemi incelenirken, işletme amaç ve stratejileri, işletmenin fiziki yapısı ve sosyal yapısı ve yönetim süreçleri incelenir. Amaç ve Stratejiler İşletmenin amaçları, program hedefleri ve bunların başarılma oranları incelenir. Amaçlar iki nedenle incelenmektedir: Birincisi, mevcut amaçlar yeni amaçların tespitinde dayanak oluşturacaktır. İkinci olarak, amaçlar işletme ve bölümlerin başarısını değerlendirmede standart ve kriter olmaktadır. İşletmenin Fiziki Yapısı İşletmeyi oluşturan fiziki faktörlerin arasındaki ilişkiye fiziki yapı adı verilir. Fiziki faktörler coğrafya, yerleşim ve mimari tasarım olarak üç gruptadır. İşletmeler artan hızda birden fazla coğrafi bölgede faaliyet göstermektedirler. Çok uluslu işletmeler, ortak yatırımlar, franchising, zincir işletmeler, farklı bölgelerde kurulan satış temsilcilikleri bunlara örnektir. Coğrafik organizasyon seçiminde ulaşım, haberleşme, 18

19 işgücü ve hammadde temini, bilgi paylaşımı ve Pazar gibi kuruluş yeri faktörleri etkili olmaktadır. Yerleşim, fiziki unsurlar ile insan faaliyetlerini belirli bir bina için planlar. Genel bir tasarımla, binanın arsadaki konumu, mimarisi ve çevre düzenlemelerini içerir. Mimari tasarımda mobilyalar, aydınlatma, renkler ve ısıtma gibi ofis tasarımı faktörleri gözden geçirilir. İşletmenin Sosyal Yapısı İşletmelerde organizasyon yapısı işletme amaç ve stratejilerine uygun bir şekilde düzenlenmelidir. Organizasyon yapısı ve stratejiler arasında uyum olmalıdır, stratejiler değişirse organizasyon yapısında düzenlemeler yapılmalıdır. Bu kapsamda organizasyon yapısı incelenirken şu noktalara dikkat edilmelidir: Dikey Farklılaşma Dikey farklılaşma, hiyerarşik yapıda örgütsel basamakları ve görev ve yetki farklılaşmasını ifade eder. Bu kapsamda kontrol alanı incelenmelidir. Kontrol alanı, bir yöneticinin kaç ast (personel) başarı ile yöneteceği ile ilişkilidir. Ayrıca, hiyerarşide yetki ve görev farklılaşmasının etkin koordinasyonu için emir-komuta zinciri, amaç birliği, yetki devri gibi organizasyon ilkelerine uyulmalıdır. Yatay Farklılaşma Yatay farklılaşma, organizasyonda işbölümü gereğince oluşan fonksiyon (bölüm, departman) farklılaşmasının bir sonucudur. Yatay farklılaşma sonucu organizasyon bölümlere ayrılır. Yatay bölünme de koordinasyon gerektirmedir. Bu nedenle organizasyon yapısındaki fonksiyonel bölünme, ürün temelli bölünme, coğrafik bölge esasına göre bölünme, müşteriye göre bölünme incelenmelidir. Biçimselleşme Biçimselleşme, işletme yönetiminde kuralların hakim olmasıdır. Yönetim kurulu kararları, yönetmelik, yönerge ve tüzükler buna örnektir. Kararlar ile organizasyondaki işleyiş kurallara bağlanır ve işletme içi ilişkiler (yetki, iletişim ilişkileri) kanun ve kaidelerle belirlenir. Merkezileşme Organizasyon yapısının merkezileşme derecesi karar alma sürecini belirlediği için stratejik yönetim açısından önemlidir. Çünkü strateji de işletmenin geleceği ile ilgili olarak alınan kararları ifade etmektedir. Eğer işletmede kararlar üst yönetimde alınıyorsa merkezi yönetim, karar alma alt kademelere bırakılmışsa yerinden yönetim söz konusudur. Bu kapsamda, yetki ve sorumluluklar tepe yönetimde toplanabilir veya alt kademelere devredilebilir. Bir yöneticinin yakından kontrol ettiği personel sayısı (kontrol alanı) fazla ise merkezileşme yüksektir. 19

20 Yönetim Süreçleri İşletmelerde amaçlar, stratejiler ve organizasyon yapısı kadar bunların işleyiş süreçleri ve yöntemleri de önemlidir. Örneğin, işletme içindeki iletişim ve bilgi akışı, formal ve informal iletişimin özellik ve kapsamı, tek yönlü, çift yönlü ve çapraz iletişim, açık iletişim ve bilgilerin merkezde toplanıp toplanmadığı üzerinde durulmalıdır. Yöneticilerin liderlik tarzları, otoriter, danışmacı veya katılımcı olup olmadıkları ve bulundukları organizasyon kademesi incelenmelidir. Yöneticilerin bulundukları mevkide sahip olduğu yetkiler ve bu yetkileri kullanış biçimleri tanımlanmalıdır. Liderlik tarzı ile organizasyon yapısı arasındaki benzerlik ve farklılıklar ortaya konulmalıdır. Çalışanların yönetime katılıp katılmadıkları, hangi seviyede ne tür bir katılımın sağlandığı ve çalışanların tepkileri incelenmelidir. İşletmenin çalışanlara uyguladığı ödüllendirme sistemleri gözden geçirilmeli, ödülperformans ilişkisi ve ödül dağıtımında adalet araştırılmalı ve çalışanlar tarafından nasıl algılandığı gözlenmelidir. b. Fonksiyonel Analiz İç çevre analizinde, işletmenin pazarlama, üretim, finansman ve Ar-Ge fonksiyonları da incelenmelidir. Pazarlama fonksiyonu işletmenin dış çevreye açılan penceresidir. Dış çevredeki müşteriler, rakipler pazarlama fonksiyonu ile ilişkilidir. Dolayısıyla bu analizde işletmenin pazardaki konumu, tüketiciler üzerindeki etkisi ve rakiplere oranla güçlü ve zayıf yönler ortaya çıkmaktadır. Pazarlama işlevinin analizinde, işletmenin ürettiği ürün ve hizmetler, özellikleri, ürün yaşam eğirisi; fiyatlandırma; dağıtım ve fiziki dağıtım faktörleri; tanıtma ve tutundurma (reklam) faktörleri analiz edilir. Üretim fonksiyonu analizinde maliyetler ve kalite önem kazanmaktadır. Bu kapsamda, üretim faktörleri, teknoloji yenileme, kapasite kullanım oranı; ve hammadde ve malzeme ve iş akışı, üretim süreci, otomasyon, teknoloji geliştirme; ve ürün kalite kontrol, kontrol maliyetleri, kalite geliştirme; ve kapasite kullanım oranı, tam kapasite, üretim miktarı; ölçek ekonomisi için gerekli optimum (en uygun) üretim miktarı; ve yatay ve dikey bütünleşme (ürün hangi parçası fabrikada, hangi parçası diğer işletmeler tarafından üretiliyor.) incelenmelidir. Finans faktörleri analizinde, işletmenin sermaye yapısı, nakit akış durumu, finansal maliyetler ve bunların azaltılması bilinmesi gereken faktörlerdir. İşletme stratejilerinin uygulanmasında finansal zorluklarla karşılaşılması işletme başarısını olumsuz etkilemektedir. Mali yapının güçlü olması birçok fırsatı beraberinde getirecektir. Bu nedenle, sermaye yapısı (ödenmiş sermaye, kısa ve uzun vadeli borçlar, çalışma sermayesi), finansman planlaması (sermayenin planlanması, finansman maliyetleri, yeni yatırımların karlılığı ve yatırım geri dönüş oranı), finansal oranlar (toplam sermaye karlılığı, likidite oranları, faaliyet oranları, finansal yapı oranları, karlılık oranları, devir hızı oranları) ve muhasebe sisteminin karar alma üzeründeki etkisi incelenmelidir. Teknolojik gelişmeler, yenilik ve buluşlar ar-ge faaliyetleri ortaya çıkmaktadır. Bu yenilik ve buluşlar yeni ürünlerin piyasaya sürülmesine, yeni üretim ve satış yöntemlerinin uygulamaya konulmasına ve yönetime bilgi sağlamaya yöneliktir. Ar-Ge çalışmalarının 20

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI

İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI Dersin Kodu Kredisi Dersin Niteliği İŞL 601 Pazarlama Teorileri 3 Zorunlu İŞL 603 Finansman Teorisi 3 Zorunlu İŞL 605 Uluslararası

Detaylı

1-İşletme kavramını tanımlayarak, işletmenin amaçlarını açıklayınız. 2-Yönetim kavramını tanımlayarak, yönetimin işlevlerini açıklayınız.

1-İşletme kavramını tanımlayarak, işletmenin amaçlarını açıklayınız. 2-Yönetim kavramını tanımlayarak, yönetimin işlevlerini açıklayınız. 1-İşletme kavramını tanımlayarak, işletmenin amaçlarını İşletme: Üretim faktörlerini planlı ve sistemli bir şekilde bir araya getirerek mal yada hizmet üretimi amacı güden üretim birimine işletme denir.

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

Stratejik Pazarlama 7. Hafta. Doç. Dr. Hayrettin Zengin

Stratejik Pazarlama 7. Hafta. Doç. Dr. Hayrettin Zengin Stratejik Pazarlama 7. Hafta Doç. Dr. Hayrettin Zengin Pazar Fırsatları Ölçümü ve Pazar Çekiciliği Analizi Pazar fırsatı Mevcut ve gelecekteki olası değişimler sonucunda tüketicilerde ortaya çıkabilecek

Detaylı

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Pazarlama Nedir? Pazarlama: Müşteriler için değer yaratmayı, bunu tanıtma ve sunmayı; örgütün ve paydaşlarının yararına olacak şekilde müşteri

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Mal ve hizmet müşterileri, işletmeler ve daha. sunumlarının yaratılması, benimsetilmesi, örgütler ve bireyler tarafından örgütsel

Mal ve hizmet müşterileri, işletmeler ve daha. sunumlarının yaratılması, benimsetilmesi, örgütler ve bireyler tarafından örgütsel Pazarlama Mal ve hizmet müşterileri, işletmeler ve daha geniş ş olarak toplum için, değeri ğ olan Pazar sunumlarının yaratılması, benimsetilmesi, ulaştırılması ve değişimine yönelik olarak, örgütler ve

Detaylı

KÜÇÜK İŞLETMELERDE PAZARLAMA İŞLEVİ VE YENİ PAZARLAMA YÖNTEMLERİ. Öğr. Gör. Aynur Arslan BURŞUK

KÜÇÜK İŞLETMELERDE PAZARLAMA İŞLEVİ VE YENİ PAZARLAMA YÖNTEMLERİ. Öğr. Gör. Aynur Arslan BURŞUK KÜÇÜK İŞLETMELERDE PAZARLAMA İŞLEVİ VE YENİ PAZARLAMA YÖNTEMLERİ Öğr. Gör. Aynur Arslan BURŞUK Küçük İşletmelerde Pazarlama İşlevi Pazarlama sadece bir satış eylemi değildir. Üretimden önce yapılan Pazar

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

Fiyat nedir? Müşterilerin Değer Algısı FİYATLANDIRMA 5/21/2013. Copyright 2005 Brainy Betty, Inc. 1

Fiyat nedir? Müşterilerin Değer Algısı FİYATLANDIRMA 5/21/2013. Copyright 2005 Brainy Betty, Inc. 1 Fiyat nedir? Dar anlamda, mal ya da servis için ödenen para miktarı. FİYATLANDIRMA Geniş anlamda, tüketicilerin mal ya da hizmeti kullanmak ya da sahip olmak için takas ettikleri değerlerin toplamı Copyright

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

İşletmelerde Stratejik Yönetim

İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, İşletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar

Detaylı

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ Öğr. Gör. Mehmet KÖRPİ KONTROL KAVRAMI İşletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için, işletme yöneticilerinin almış olduğu önlemlere, uyguladığı yöntemlere kontrol usul ve yöntemleri

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

Araştırma Yöntemleri. Üretim Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar

Araştırma Yöntemleri. Üretim Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar Dersin kodu İŞL 501 Araştırma Yöntemleri Öğrencilerin araştırma becerilerini geliştirip tez safhasına hazırlamak Araştırma temel araçları, özellikleri, yöntemlerin belirlenmesi, veri toplama Dersin kodu

Detaylı

HEDEF PAZAR SEÇİMİ STRATEJİLERİ

HEDEF PAZAR SEÇİMİ STRATEJİLERİ HEDEF PAZAR SEÇİMİ STRATEJİLERİ Farklılaştırılmamış Pazarlama ya da TÜM PAZAR stratejisi ; Yoğunlaştırılmış Pazarlama ya da TEK BÖLÜM stratejisi ; Farklılaştırılmış Pazarlama ya da ÇOK BÖLÜM stratejisi.

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr.

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr. İÇİNDEKİLER Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR Yrd. Doç. Dr. Onur KÖPRÜLÜ Giriş... 1 1.1. Güdü, İhtiyaçlar ve Maslow un İhtiyaçlar

Detaylı

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu 20.12.2013 Kurumsal Bilgi Sistemleri Satış ve Pazarlama Bilgi Sistemleri Muhasebe ve Finans Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üretim

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345034200000533 Değer Temelli, Satış ve Finans Kavramları, ve Finans Kavramları arasındaki İlişkiler, Politikalarının Firmaların Finansal Yapıları Üzerine

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ 1 İçerik Finansal Yönetim, Amaç ve İşlevleri Piyasalar, Yatırımlar ve Finansal Yönetim Arasındaki İlişkiler İşletmelerde Vekalet Sorunu (Asil

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ

DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ Dağıtım Kanalı: Fikir, ürün ve hizmetler gibi, değeri olan şeylerin üretim noktalarından kullanım noktalarına kadar götürülmesiyle uğraşan, birbiriyle bağımlı bir dizi

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... BİRİNCİ BÖLÜM TURİZM ENDÜSTRİSİ

İÇİNDEKİLER. Önsöz... BİRİNCİ BÖLÜM TURİZM ENDÜSTRİSİ İÇİNDEKİLER Önsöz... v BİRİNCİ BÖLÜM TURİZM ENDÜSTRİSİ 1. Turizm Endüstrisi... 1 1.1. Turizm Olayı ve Kavramı... 1 1.2. Turizm Endüstrisi Tanımı ve Temel Özellikleri... 5 1.3. Turizm Endüstrisinin Dünya

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

PAZARLAMA. İnsan ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik mübadele işlemidir.

PAZARLAMA. İnsan ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik mübadele işlemidir. 1 PAZARLAMA İnsan ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik mübadele işlemidir. 2 Pazarlama İşlevi Mevcut ve potansiyel alıcılara istek tatmin edici ürün, hizmet ve bilgileri sunmak üzere planlama, fiyatlandırma,

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

Organize Etme: Temel Unsurlar

Organize Etme: Temel Unsurlar Örgütsel Tasarım Organize Etme: Temel Unsurlar Doç.Dr. A. Barış BARAZ www.barisbaraz.com adresinden indirebilirsiniz. Yönetici Adayı parasını fotokopiciye kaptırmaz Organizasyon UZMANLAŞMA: İşletme içinde

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

Tutundurma Karması. Reklam. Satış Geliştirme Halkla ilişkiler Doğrudan Pazarlama

Tutundurma Karması. Reklam. Satış Geliştirme Halkla ilişkiler Doğrudan Pazarlama Tutundurma Karması Reklam Kişisel satış Satış Geliştirme Halkla ilişkiler Doğrudan Pazarlama İşletmelere tarihsel olarak, tutundurma metotları içinde önce kişisel satıştan; sonra reklâmlardan; daha sonra,

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir?

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir? FİNANSAL YÖNETİM FİNANSAL PLANLAMA Yrd.Doç.Dr. Serkan ÇANKAYA Finansal analiz işletmenin geçmişe dönük verilerine dayanmaktaydı ancak finansal planlama ise geleceğe yönelik hareket biçimini belirlemeyi

Detaylı

ULAŞTIRMA HİZMETLERİ LOJİSTİK ELEMANI (2.SEVİYE) MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

ULAŞTIRMA HİZMETLERİ LOJİSTİK ELEMANI (2.SEVİYE) MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Çıraklık ve Yaygın Eğitim Genel Müdürlüğü ULAŞTIRMA HİZMETLERİ LOJİSTİK ELEMANI (2.SEVİYE) MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2008 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde mesleklerin değişim

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU. A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir

YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU. A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir Belgelendirme Zorunluluğu İlişkili şirketler arasında gerçekleştirilen işlemlerde uygulanan fiyatların emsallere uygunluk ilkesi

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 3 Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji Doç. Dr. Serkan ADA Bilişim Sistemleri nin Örgütlere Etkisi Örgüt çevre tarafından sağlanan sermaye ve işgücü (ve bilişim teknolojileri) gibi temel üretim

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

Pazarlama İlkeleri. Editör Yrd. Doç. Dr. Serpil YILMAZ

Pazarlama İlkeleri. Editör Yrd. Doç. Dr. Serpil YILMAZ Pazarlama İlkeleri Editör Yrd. Doç. Dr. Serpil YILMAZ Yazarlar Yrd. Doç Dr. Ali GÜLÇUBUK Yrd.Doç.Dr.Akif ALTINBIÇAK Yrd.Doç.Dr. Berrin YÜKSEL Yrd.Doç.Dr. Emin Akkılıç Yrd Doc. Dr. Gülnur ETİ İÇLİ Yrd.

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders)

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Dersin Kodu Dersin Adı T U/L Kredi ECTS EYD-504 Eğitim

Detaylı

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015 TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli Mayıs 2015 Uluslararası Rekabetçi Olmak Uluslararası rekabetçi endüstriler, rekabetçi üstünlük yaratmak ve sürdürülebilir kılmak için firmalarının yeterli

Detaylı

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İkinci Bölüm: Nitelikli Proje Teklifi hazırlayabilmek için kullanılması gereken belgeler ve dikkat edilmesi gereken hususlar Üçüncü

Detaylı

www.canancetin.com 1

www.canancetin.com 1 www.canancetin.com 1 www.canancetin.com 2 canancetineylul@gmail.com esincanmutlu@gmail.com www.canancetin.com 3 www.canancetin.com 4 Yeni kurulan ARMADA Pazarlama Şirketi, dünyada ve Türkiye de hızla gelişen

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI

ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI 1 İçerik 1. AMAÇ... 3 2. KAPSAM... 3 3. PRENSİPLER... 3 4. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ BELİRLENMESİ... 4 5. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ UYGULANMASI... 5 6. ÜCRETLENDİRME UYGULAMALARININ

Detaylı

Üretim Yönetimi. 3.1. Ürün Tasarımı 19.02.2012. 3.1.1. Ürün Tasarımını Etkileyen Faktörler. Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu

Üretim Yönetimi. 3.1. Ürün Tasarımı 19.02.2012. 3.1.1. Ürün Tasarımını Etkileyen Faktörler. Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu Üretim Yönetimi Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu Yrd. Doç. Dr. Selçuk ÇEBİ http://scebi.ktu.edu.tr 3.1. Ürün Tasarımı Ürün tasarımı, ürünün fiziksel özelliklerini ve fonksiyonlarını açıkça

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

İNOVASYON YETKİNLİĞİ İHTİYAÇ ANALİZİ

İNOVASYON YETKİNLİĞİ İHTİYAÇ ANALİZİ İNOVASYON YETKİNLİĞİ ANALİZİ A. GENEL BİLGİLER S.1. Firma Adı:... S.2. Firma Türü: Anonim Şirket Limited Şirket Komandit Şirket Kollektif Şirket Şahıs İşletmesi Diğer S3. Ana Faaliyet Alanı: S.4. Yan Faaliyet

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

STRATEJİ BELİRLEME SÜRECİ

STRATEJİ BELİRLEME SÜRECİ STRATEJİ BELİRLEME SÜRECİ Temel Kavramlar ve Süreç Dr. Abdurrahman Baş www.abdurrahmanbas.com Strateji Belirleme Süreci İşletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, işletme ve çevresini

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

1.ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI

1.ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI ÜRETİM YÖNETİMİ 1.ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI 1.1. ÜRETİM TANIMI İktisat dilinde, üretim; her türlü fayda yaratma (şekil değişikliği, zaman değişikliği, mekan değişikliği... vb ile) veya iktisadi

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

3. Hafta Ar-Ge Yönetimi Yeni Ürün İnnovasyon

3. Hafta Ar-Ge Yönetimi Yeni Ürün İnnovasyon 3. Hafta Ar-Ge Yönetimi Yeni Ürün İnnovasyon Ar-Ge Nedir? Araştırma, var olan bilgiye kullanılabilir ve kanıtlanabilir nitelikte yeni bilgiler eklemek amacını güden sistemli bir incelemedir. Araştırma

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME

Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr. Aydın Şenol Yrd.Doç.Dr. Aysel Güney Yrd.Doç.Dr. Gönül Konakay Yrd.Doç.Dr. Hayrettin

Detaylı

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ Sayın İlgili: İç denetim teknik bir uzmanlık alanı olmanın ötesinde çok temel bir yönetim aracıdır. Yönetim sürecinin temel bir unsuru olan kontrol ve izleme rolü iç denetim

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

ULAŞTIRMA HİZMETLERİ DEPO ELLEÇLEME PERSONEL EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

ULAŞTIRMA HİZMETLERİ DEPO ELLEÇLEME PERSONEL EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü ULAŞTIRMA HİZMETLERİ DEPO ELLEÇLEME PERSONEL EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2012 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde mesleklerin değişim

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 PAZARLAMANIN KONUSU, KAPSAMI, GELİŞİMİ VE MODERN PAZARLAMA YÖNETİMİ...

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 PAZARLAMANIN KONUSU, KAPSAMI, GELİŞİMİ VE MODERN PAZARLAMA YÖNETİMİ... İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 PAZARLAMANIN KONUSU, KAPSAMI, GELİŞİMİ VE MODERN PAZARLAMA YÖNETİMİ... 1 1.1. PAZARLAMANIN KONUSU VE KAPSAMI... 3 1.2. PAZARLAMA KAVRAMI VE PAZARLAMA ANLAYIŞI... 7 1.2.1. Üretim Anlayışı

Detaylı

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri *

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * Anıl l Erkan, Kıdemli K Müdür, M Danış ışmanlık Hizmletleri Seda Babür, Danış ışman, Danış ışmanlık Hizmletleri PwC

Detaylı

7. Gün: Performans Anlaşmaları

7. Gün: Performans Anlaşmaları 1.2.7 ORGANİZASYON ve SÜREÇ PERFORFORMANS YÖNETİMİ 7. Gün: Performans Anlaşmaları 8 Şubat 2011 Tapio Laamanen 1 Performans Prizması Performans Anlaşmalarının Temel Yapısı Toplumsal anlamda etkinlik için

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı YÖNETİM SİSTEMLERİ Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı Genel Bilgilendirme Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi (OHSAS 18001) Sosyal Sorumluluk Standardı

Detaylı

BÖLÜM III İŞLETMENİN KURULUŞU 10/7/13 İŞLETMENİN KURULUŞ NEDENLERİ İŞLETMENİN KURULUŞ AŞAMALARI

BÖLÜM III İŞLETMENİN KURULUŞU 10/7/13 İŞLETMENİN KURULUŞ NEDENLERİ İŞLETMENİN KURULUŞ AŞAMALARI BÖLÜM III İŞLETMENİN KURULUŞU İŞLETMENİN KURULUŞ NEDENLERİ Miras Bağımsız iş yapma isteği Kazanç sağlama isteği Toplumsal itibar sağlamak Başka fırsatların yokluğu Bir düşünce veya bir misyonu gerçekleştirme

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ I-II

İŞLETME YÖNETİMİ I-II Editörler Doç.Dr.Ali Erbaşı & Yrd. Doç. Dr. Sezar Karaca İŞLETME YÖNETİMİ I-II Yazarlar Doç.Dr.Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr.Yağmur Özyer Yrd.Doç.Dr.Tolga Gök Dr.Müge Aksu Canan Şeker Eylem Bayrakçı Hakan Kırbaş

Detaylı

4/20/2015. Müşteri Değeri Tabanlı Fiyatlandırma. Maliyet tabanlı fiyatlandırma üretim, dağıtım ve satış maliyetlerinin üstüne prim eklenmesidir.

4/20/2015. Müşteri Değeri Tabanlı Fiyatlandırma. Maliyet tabanlı fiyatlandırma üretim, dağıtım ve satış maliyetlerinin üstüne prim eklenmesidir. Kullanılan Kaynaklar: -Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi -Altunışık, R., Özdemir, Ş. & Torlak, Ö. (2014). Pazarlama İlkeleri ve Yönetimi. Beta Basım:İstanbul. -Kotler, Philip & Armstrong,

Detaylı