TE;ŞHİS MODELLERf ;; KİSİLERARASI CATISMA VE CATISMAYI. Dilaver TENGİLİl\10GLU*

Transkript

1 KİSİLERARASI CATISMA VE CATISMAYI TE;ŞHİS MODELLERf ;; Dlaver TENGİLİl\10GLU* Örgütlern vermllğn ve etknlğn etkleyen ayrıca yönetclern zaman ve enerjlern öneml ölçüde alan konulardan brs de örgütsel çatışmadır. Örgütsel çatışmanın se temel kaynağını breyler oluşturur. Kşlerarası farklılıklar, amaçlardak farklılıklar, amaçlara ulaştıracak yollar konusundak farklılıklar, sorunları tanımlamadak farklılıklar vb. farklılıklar, örgütlerde çeştl çatışmalara sebep olmaktadır. Örgütlerde tüm çabalara rağmen çatışmaların önüne geçmek kolay değldr. Çünkü breylern blg ve tecrübeler, lg alanları ve yetenekler brbrnden oldukça farklıdır. Örgütlerde görülen çatışmalar rastlantılarla gelştğ ve yöneltlmedğ zaman örgütlern vermllğn ve etknlğn azaltablr. Bu nedenle; yönetc çatışma olayı konusunda blg sahb olmak zorundadır. Çatışma y yöneltldğ taktrde büyüme çn br kaynak olabldğ gb, bütünleşme çn de br teşvk olablr. Bu makalede çatışma türlernden brs olan breylerarası çatışma ve nedenler le çözüm stratejler, kullanılan teknkler ncelenecektr. ÇATıŞMA KAVRAMı VE ÇATıŞMAYA İLİşKİN GÖRÜŞLER çatışmanın Tanımı ve Türler Çatışma'nın kesn br tanımını yapmak oldukça zordur. Çünkü çatışma çok değşk ortamlarda ve düzeylerde ortaya çıkmakta ve çeştl blm dallarınca ele alınmaktadır. Çeştl yazarların çatışmayı farklı bçmlerde tanımladıkları görülmektedr... G.Ü. Kazaları Araştırma ve Önlemp Enstİtüsü Araştırma Görevls.

2 124 AMME İDARESİ DERGİSİ Br görüşe göre çatışma; şddet, yok etmey, nsanlıktan uzaklaşmayı (anmalty), barbarlığı, uygar düzeydek kontrolun kaybedlşn, mantıksızlığı gösterdğ gb, macerayı, yenlgy, gelşmey, açıklamayı, yaratmayı ve dyalektk düşünmey ve göstereblr. 1 Br örgütte çatışma, breyler ve grupların brlkte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faalyetlern durmasına veya karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanablr. 2 Pondy lteratürde, çatışma kavramını 3 : 1. çatışma davranışlarına neden olan koşullar (örneğn; kıt kaynaklar, poltka farklılıkları), 2. çatışma çnde olan breylern duygusal durumları (örneğn; gergnlk, husumet, endşe), 3. Breylern algıyla (kavrama) lgl durumları (örneğn, çatışmayla lgl du veya farketmeler), rumlarını algılamaları 4. çatışmaya yönelen davranış, edlgen drenmeden açık saldırıya kadar uzanan davranış durumları çn kullanmaktadır. Nasıl tanımlanmış olursa olsun anlaşmazlık, uyumsuzluk, zıtlaşma, brbrne ters düşme çatışmanın temel unsurlarıdır. 4 çatışma olayı çok sayıda ve çeştl örgütsel davranışları kapsayan dnamk br süreçtr. s Örgütlerdek Başlıca çatışma Türler: Örgütlerdek çatışmaları çeştl şekllerde sınıflandırmak mümkündürı): ı.fonksyonel olan ve fonksyonelolmayan çatışmalar 2. Ortaya çıkış şekllerne göre çatışmalar a. Potansyel çatışma b. Algılanan çatışma c. Hssedlen çatışma d. Açık çatışma 1. Mustafa Aydın. Örgütlerde Çatışma, Bas-Vay Matbaası, Ankara 1984, s Erol Eren. Vönetm Pskolojs, İşletme İktsad Ensttüsü, no: 105, İstanbUL. 1989, s Brol Bumn, Organzasyonlarda Çatışmanın Vönetm, Bzm Büro Basınıev. Ankara, s Tamer Koçel. İşletme Yönetclğ, tü. İşletme Fakültes, Vayın No. 205 İstanbuL. 1989, s İsınet Barutçugl, Teknolojk Yenlk ve Araştırma Gelştrme Yönetm, Uludağ Ünveı stes. U.B.F. Vayını, 1981, s Koçel, a.g.e., s. 330.

3 KİşİLERARASI ÇATıŞMA VE ÇATıŞMAYı TEŞHİs MODELLERİ 125 Kşnn kend çnde KşISEL (I) ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA İk ya da daha fazla kş arasında KşLERARASI Br grup çnde: GRUPtÇt (II) İk ya da daha fazla grup arasında: GRUPlARARASı (III) İk ya da daha fazla örgüt arasında: ÖRGÜTLERARASI (v) Şekl 1. Örgütsel çatışmanın Ortaya Çıktığı Düzeylere Göre Sınıflanması. 3. Çatışmaya tarafolacaklar le lgli çatışmalar. Kşler ve kşlerarası düzeylerde görülen çatışmalar (Şekl 1). a Kşsel b - Kşlerarası grup ç gruplararası - örgütler arası

4 126 AMME İDARESİ DERGİSİ 4. çatışma le lgl dğer br sınıflama tarzı da, çatışmaların organzasyon çndek yerler le lgldr: a Dkey çatışma b - Yatay çatışma c - Emr, komuta - kurmay çatışması. 5. çatışmalar başka br görüş açısına göre de, a b c Amaç çatışmaları Rol çatışmaları Kurumlaşmış çatışma d - Belren çatışma, olarak belrlenecektr. Örgütsel çatışmaya lşkn Görüşler Örgütsel çatışmaya lşkn görüşlerde zamanla büyük değşklkler olmuştur. Bu konudak farklı görüşler, geleneksel, davranışcı, etkleşrnc olarak 3 grupta toplanablr. Geleneksel yada klask görüşe göre, brgütlerde görülen çatışmalar yıkıcıdır ve yönetmn br görev de örgütü çatışmalardan korumaktır. Bu görüş, tam br örgütsel sağlığın çatışmadan uzak olması gerektğne nandığı çn, çatışmadan kaçınılması ya da ortadan kaldırılması gerektğ üzernde durmuştur. Mayo, çatışmayı br kötülük, toplumsal becerlern yokluğunun br belrts olarak değerlendrrken; March ve Smon, çatışmayı örgütün karar verme mekanzmasında br çöküntü, sstemn şleyşndek bozukluğun br sonucu olarak görmektedr. 7 Geleneksel görüşü zleyen davranışçı görüş, çatışmayı örgütsel yaşamın br gereğ olarak kabul eder. Bütü.n çatışmaların yıkıcı olmadığına ve grup çatışmalarının olumlu sosyal fonksyonları bulunduğuna nanır Aydm, a.g.e., s Yücel Ertekn. «Örgütsel çatışma)), T. Ergun (ed)., Yönetm Pskolojs II, TODAİE Yaymları No: 201, Ankara. 1982, s. 474.

5 KİşİLERARASI ÇATıŞMA VE ÇATıŞMAYı TEŞHİs MODELLERİ 127 Lpptt, örgütsel lderlğn amacının çatışmayı ortadan kaldırmak olmadığını, serbest bırakılan enerjnn örgütsel yarar sağlayacak bçmde kullanılması gerektğn ve davranış blmcnn rolünün, nsanların davranış nedenlern araştırmak, analz ve rapor vermek ve araştırmanın uygulamaya aktarılma yollarını önermek olduğunu söylüyor. 9 Kapalı sstem ve rasyonellk anlayışını esas alan davranışcı yaklaşımlara göre çatışmalar, organzasyonun ahenkl ve etkn şlemesn etkleyen ve bozan durumlardır. Bu sebeple bunların ortaya çıkmasının önlenmes ve en kısa sürede ortadan kaldırılmaları gerekr. Esasen yönetm ve organzasyonun lkelern uygulayan br örgütte çatışmanın olmaması gerekr. 10 Çatışmaya en yen yaklaşım, etkleşmcj görüşten şu noktalarda ayrılır: görüştür. Etkleşrnc görüş davranışeı a. Etkleşrnc görüş, çatışmanın gerekllğn kabul eder, b. Aykırılığı açıkça teşvk eder, c. Çatışma yönetmn, çözüm yönetmler kadar teşvk etmey de çerecek bçmde tanımlar, d. Çatışma yönetmn, bütün yönetclern ana sorumluluğu olarak görür. ll Modern yönetm ve organzasyon anlayışı çersnde yer alan etkleşmcler çatışmayı kabul ve teşvk eder. Açık sstem anlayışını esas alan bu görüşe göre, esasında, organzasyonların etknlğ çn belrl br çatışmanın olması da zorunludur. Hç çatışmanın olmadığı organzasyonlarda yenlk, değşm, yaratıcılık ve performans' etkleneceğ gb sürekl ve öneml çatışmaların olduğu organzasyonlarda da kararların geckmes ve verlmemes, tavzlern sorunları çözrneğe yetmemes vs. gb neden 1erle yne performans olumsuz yönde etklenecek hatta organzasyonun yaşaması (varlığını sürdürmes) tehlkeye düşecektr. 12 Rco, örgütte çatışmanın yokluğunun baskı, monotonluk ve durgunl~ğu, çatışmanın varlığının se demokras, farklılık, gelşme ve kendn gerçekleştrmey gösterdğ görüşündedr. 13, 9. Bumn, a.g.e., s. 9.,LO. Howard Carusle, Management, Concepts and StuatOlls, Scenee Researeh Assocİates, Ine., Chcago, 1976, s Sıdıka Doğrusöz, Hastanelerde Örgütsel çatışmanın Yönetm, H.O. Sağlık Kurumları Yönetm, Yayımlanmamış blm uzmanlığı tez, Ankara, 1987, s James Gbson, John Ivaneeveh and James DonneUy, Organzaton 8ehavor, Structurt> and Proc('ss('s, Thrd Ed., Busness Publcatons Ine., 1979, s Doğrusöz, a.g.e., s. 6.

6 128 AMME İDARESİ DERGİSİ Renss Lkert, modern yönetm anlayışını benmseyen örgütlern çatışmadan yoksun olmadığını, sıhhatl örgütlerde çatışmanın ve görüş ayrılığının her zaman varolduğunu, bu farklı görüşlerden yen ve daha y yöntemler ortaya çıktığını, farklılıkların acı, fakat gelşmenn temeln oluşturduğunu, çözümlenmemş görüş ayrılıklarınn, örgütü katı, hareket edemez duruma getrdğn savunuyor. 14 Rahm ve Bonoma'ya göre, çatışma ve örgütsel etkllklşks Şekl 2'de görüldüğü gb ters br U fonksyonuna yaklaşmaktadır. Buna göre, optmum düzeyde örgütsel etkllğe ulaşmak ve bunu sürdürmek çn ortak mktarda çatışma gerekldr.1 S., r f f DÜŞÜK ORTA YÜKSEK ÇATıŞMANıN MİKTARI Şekl 2. Çatışma ve Örgütsel Etkllk Arasındak İlşk Br örgütte çatışmanın mktarı arttığı zaman çatışan taraflar yada kşler arasında şbrlğ azalablr, haberleşme bozulablr, kararlar geckeblr ve verlmeyeblr. çatışan taraflar yada kşler arasında güven, saygı ve dostça lşkler azalarak düşmanlık artablr. İşe gelmeme, şe geç gelme, ş yavaşlatma ve ş terk etme olaylarında artış görüleblr. Ayrıca çatışmanın kşler üzernde yarattığı stres, davranış bozukluklarına ve İnsan bünyesnde kalp hastalıkları gb cdd sağlık sorunla 14. Bumn. a.g.e., s Doğrusöz, a.g.e. s.6.

7 KİşİLERARASI ÇATıŞMA VE ÇATıŞMAYı TEŞHİs MODELLERİ 129 rından, dalgınhk, karar vermede bozulmaya kadar değşen sorunlara neden olabtr. 16 Bunlar da göstermektedr k, br örgütte çatışmanın mktarı yüksek düzeye erştğnde örgütsel etkllk düşecektr.. Ancak, yazarlar orta mktardak çatışmanın öneml yararlarının da bulunduğunu belrtmektedrler. Çatışma örgütsel değşme 've gelşmeye neden olablr. Ayrıca çatışma, çatışan tarafları tatmn edc br bçmde sonuçlandırılırsa, ~şbrlğ çok daha sağlam temellere oturtulablr. Gzl kalmış sorunların yüze çıkarılıp çözümlenmes le anlaşma, dostluk gelştrleblr. 17 Coser se, grup ç çatışmaların grup ç normların yenden canlılık ve güç kazanmasına yada yen normların doğmasına yardımcı olduğu görüşünü ler sürmektedr. Bu anlamda toplumsal çatışma, normların yen koşullara uydurulması mekanzmasıdır. IS Her nekadar, çatışmanın kaynakları, şlemler, sonuçları ve çözün1ler üzernde farklı görüşler söz konusu se de, çatış~anın sosyal,lşklern ayrılmaz ~ır öğes olduğu genel kabul görmektedr. 19 Öneml olan çatışmanın stenlr tutulmasıdır. Bu se çatışmanın yönetlmes le mümkündür. Kşsel, kşlerarası ve gruplararası düzeylerdek çatışmanın yönetm çatışmanın teşhsn ve çatışmaya müdahale edlmesn çerr. Teşhs blgs çatışmanın mk tarını, nedenlern ve örgütsel etkllğ ne şeklde etkledğn göstermeldr. BİREYLERARASI ÇATıŞMA VE KAYNAKLARI Tanımı Örgütsel yaşamda sık sık rastlanan çatışma türü de kşlerarası çatışmadır. Breylerarası çatışmalar k breyn brbryle çeştl fkr duygu ve görüş ayrılıklarına düşmelerdr. 20 Başka br deyşle, k kşnn br amaçta, seçenekte uyuşamamasıdır. Örgütlerde en çok rastlanan breylerarası çatışma türler ast-üst çatışmaları le kurmay-komuta yönetcler arasındak kşsel anlaşma~dıklardan doğan çatışmalardır. Buna lave olarak aynı örgütsel düzeylerde breysel farklılıklardan dolayı çatışmalara da rastlanmaktadır. İşçler arasındak geçmszlkler, müdürler, şefler ve memurlar arasındak görüş, fkr ve çıkar ayrılıkları breylerarası çatışmaya örnek verleblr. 16. Rchard Walton, John Dutton, «The Management of Interdepartmenta! Conflct: A Model and Revcum)), Admnstratve Scence Quarterly, Volume 14, 1969, s Joe Kelly, «Make Conflct Work for YOU», Harvard Busness Revew, Volume 48, 1970, s Lewİs A. Coser, The Functİon of Socal Conflct, Newyork, The Free Press, 1956, s Bumn, a.g.e., s Eren, a.g.e.; s. 459.

8 130 AMME İDARESİ DERGİSİ Br örgütte; 1. Üzernde uyuşulmayan amaçlar ne denl çok se, 2. Amaçlar üzer~nde uyuşmazlık ne denl yeğn İSt:;. 3. Sorunların tanınmasında çözüm yollarının bulunmasında ne denl uyuşmazlık varsa, 4. Breylern algılamalarında ne denl ayrılıklar varsa örgütte kşler arası çatışmalar o denl çok ve yeğndr 21 Breyler arasında görülen çatışma brbrne kenetlenmş gzi süren br dz uyuş; mazlığın ~onucudur. Önces olmayan, kuluçka dönemn geçrmeyen, brden bre-pajlayan kl çatışmaya rastlamak hemen hemen olanaksızdır. Bu yüzden kl çatışmanın kökü oldukça derndr. Kökü dernde olmayan, brdenbre patlayan çatışma', geçc br snrllktr. Bu tür çatışmayı durdurmak daha kolaydır. İkl çatışma gzl, sessz, dernden olablr. Bu tur çatışma açık çatışmadan daha tehlkel sonuçlar yaratır. Çünkü gzl çatışmada letşm de sakatlandığından, algılama, yorumlama, rdeleme eksklkler görülür. Eksk blg, çoğu kez şgörenn yanlış tanımlanmasıyla olumsuz yönde gelşr. Gzl çatışmanın açığa çıkıııası büyük patlamalarla olur. 22 Br örgütte çatışma çoğaldığında şu zararlar- ortaya çıkablr: Bre)ern akıl sağlığı yönünden örgütte teh~el br ortam oluşur. 2- Örgütte emek, zaman, para savurganlığı artmaya başlar. 3- Örgütün vermllğ sarsılmaya, düşmeye başlar. 4- Örgütün amaçlarının savsaklandığı, amaçlardan sapıldığı görülür. Buna karşın, çatışma y yönetldğnde brçok yararlar da sağlamaktadır. Br görüşe göre; kşlerarası farklılıklar, rekabet v.e çatışmanın başka türlernn, kşlere, olumlu yönde ve sosyal ssteme etknlk açısından yararları dokunur. Bu görüşü savunan yazarlar kşlerarası çatışmanın yapıcı sonuçlarını şöyle sıralamaktadırlar: 1 Sosyal sstemn gerektrdğ görevler yapmak çn gerekl olan teşvk ve enerjy artırır. 21. İ. Ethem Başaran, Örgütsel Davranış, Ankara, 1982, s Başaran, a.g.e., s Bumn, a.g.e., s. 68.

9 KİşİLERARASI ÇATıŞMA VE ÇATıŞMAYı TEŞHİs MODELLERİ Çatışma, farklı görüşlern va.rolmasınedenyle breylern ve 'sosyal sstemn yaratıcılığını artırablr. 3- Her brey kend görevne lşkn blgsn gelştrr. Çünkü, çatışma brey kend görüşlern açıklamaya ve destekleyc fkrlern ortaya çıkarmaya zorlar. Böylece orjnal ve y fkrler ortaya çıkacak ve bunlardan örgüt yönetm yararlanma olanağı bulacaktır. 4- Herkes kend varlığını daha y farketmeye başlar. 5- Kşlerarası çatışma, kşnn (katılanın) kend breysel çatışmasını yöneltmesne yardım eden br araç görev yapar. Çatışma le kend blg, yetenek ve kapastelern değerleme şanslarına da sahp olableceklerdr. 6- Çatışmadan sonra örgütün havası yleşeblr. 7 - Çatışma, breyler güdüleyerek, örgüttek tembellğ ortadan kaldırablr. 8- Çatışma, örgütün sorunlarının su yüzüne çıkmasına böylec~, 'lgllern gözlern sorunlara çevrlmesne yol açablr. 9- Örgütün çndek yetk dağılımının dengelenmesn sağlayablr. 10- Çatışmaya yol açan kararsızlık, uyuşmazlıklar ortadan kaldırılarak örgütün bütünleşmes sağlanablr. Örgütlerde çeştl düzeylerde ve çeştl breyler arasında ortaya çıkan çatışmaların nedenlern blmek, gelştrlecek çözüm yolları açısından önemldr. Örgütlerde görülen çatışmanın nedenler le lgl lteratür ncelendğnde yazarlar tarafından farklı olarak sınıflardırıldığını görmekteyz. çatışmanın Kaynakları İş bölümü: Schen'n belrttğ gb ş bölümü örgütün temel br ntelğdr. İş bölümü, toplu br çabayı gerektren br şn çeştl breyler tarafından yürütüleblecek br bçmde, ussal olarak, kend öğlerne ayrılması olarak fade edleblr. 24 İş bölümü sonucunda oluşan brmler yada grupların şlemler gereğ kend özel normlarını, değer yargalırını, pskolojk yönlenmelern, farklı algılama tarzlarını gelştrerek kend orjnal özellklern benmsemeler, örgütlerde bölümler yada kşlerarası çatışmalara neden olur. Smon ve arkadaşalrı da, örgütlerdek farklı grupların 24. Edgar H. Schen, Organzatonal Psychology, New Jersey, Prentİce-Hall Ine., Englewoodclffs s. 15.

10 132 AMME DARES DERGS önem kazanma eğlm, değer, görüş ve dl farklılıkları, kend görevlern daha çok benimsemeler ve kend görevlernn, örgütün amacıyla dğer bölümlernknden daha. uyumlu olduğuna nanmaları nedenyle brbrleryle sert çatışmalara greblecekler n belrtmektedr. 25 Eğer örgüt çnde br grup çok farklı değerler, yetenekler ve görüşlere sahp olan kşlerden oluşmuşsa, bu kşler grubun ve örgütün amaçlarına farklı açılardan bakacaklardır. Bu durumda grup ç çatışmalar olablr. Teknolojk gelşmeler de örgütlerdek ş bölümü ve örgütsel etknlklern karmaşıklaşmasına ve bunun gereğ olarak da ş gücünün farklı gzl rol ve becerlere sahp olan breylerden oluşmasına neden olmaktadır. Teknolojk gelşmenn neden olduğu gzl rol fa rkllığ ı br çatışma kaynağı olarak, örgüt yapısında yeralmaktadır. 26 Özetle, örgütün temel ntelğ olan ş bölümü farklılaşmaya farklılaşma da çatışmalara neden olmaktadır. Örneğn, hastanelerde doktorlar ve yönetcler arasındak çatışma ş bölümünden kaynaklanablmektedr. Doktorlar sadece kend uzmanlık konularıyla lglenrken yönetclern bütün şlemlerle lglenmeler ve her k grubun da önemlern artırmaya çalışmaları çatışmalara neden olmaktadır. Fonksyonel Bağımlılık: Br örgüttek bölümler yada gruplar arasında çeşıtl fonksyonel bağımlılıklar vardır. Örgüt çnde br bölümün fonksyonunu yerne getreblmes, sadece kendsnn değl dğer bölümüne fonksyonunu yerne getrmesne bağlı se bu k bölüm fonksyonelolarak brbrne bağımlıdır. Fonksyonelolarak brbrne bağımlı olan bölümlerden brnn fonksyonunu zamanında yerne getrmemes veya amaçlarının ve öncelklernn bulunması da bu k bölüm arasında çatışmalara neden olablr. Üretm ve pazarlama bölümler arasındak çatışma buna örnek gösterleblr. Eğer pazarlama bölümü üretmde meydana gelen aksamalar nedenyle muşterlerne verdğ sözü tutamıyorsa bu k bölüm arasında çatışmalar meydana geleblr Amaçlarda Farklılıklar: Örgütlerde açık ve objektfbçmde belrlenmş çalışma amaçlarının olmaması gruplararası ve breylerarası çatışmalara neden olur. Böyle durumlarda örgütsel amaçlar her bölüm, kısım, yönetc ve brey tarafından ayrı ayrı yorumlandıklarından yapılan faalyetler ve uygulamahır sonucundabüyük farklar ortaya çıkacaktır. Hatta yônetlenlerle yönetenler arasındak amaç farklılıkları da br çatışma nedendr. Sınırlı Kaynaklar: Breyler ve gruplar arasında çatışma yaratan br durum da örgütün sınırlı br kaynağa sahp olmasıdır. Br örgütün bölümler yada breyler f 25. Doğrusöz, B.g.e., s Aydın. B.g.e.,? 12.

11 KİşİLERARASI ÇATıŞMA VE ÇATıŞMAYı TEŞHİs MODELLERİ 133 zksel, techzat, merkez hzmetler, para gb ortak ve kıt örgütsel kaynaklara bağımlı se çatışma potansyel vardır. 27 Sınırlı kaynaklar çn yarışmayı gzl br çatışma bçm olarak alan Pondy'e göre yarışma, örgüttek grupların kaynaklarla lgl steklernn toplamı, örgütün sağlayableceğ kaynakları'aşması halnde, çatışmaya neden olur. 28 Örgütte kaynakların sınırlı olması ve bölümler yada breylern amaçlarını eksksz bçmde elde edeblmek çn bu sınırlı kaynaklardan daha büyük br payalmaya çalışması, çatışmalara yol açar. Bu tür çatışmalar ünverstelerde de yaşanmaktadır. Kend bölümünde daha fazla ders okutmak İçn mücadele veren bölüm başkanları çoğu kez bölümlernn gelşmesnn engellendğ görüşü ve duygusu çndedrler. Has: tanelerde ~e daha fazla tıbb materyal steyen hekmler le sınırlı hastane bütçesn y kullanmak zorunda olan yönetcler arasında çatışmalar meydana gelmektedr. Stat Farklılıkları: Örgütlerde belrl kş veya gruplar kend statülern başkalarından farklı ve daha fazla prestj olan br statü olarak göreblrler. Statü anlayışı dah bu tür farklılıklar da algı ve haberleşmey etkleyerek br çatışma neden olablr. Örneğn, blgsayar uzmanları kend statülern en yüksek statü olarak kabul edeblr veya üretm bölümü mensupları kendlern daha yüksek br statüye sahp kabul edeblrler. Örgütlerde çalışanların, hemen hepsnde, statüye fazla önem vermedklern be. Irttklern görürüz. Statünün önemn kabul ettğmzde, statü derecelemesnde uyumsuzlukların olduğu yerde çatışma bekleyeblrz. Breyn kendsn algılama bçm le hzmet süres, yaş, eğtm ve maaş gb statü boyutları açısından, bulunduğu konumun düzey arasında fark olduğu zaman, çatışmanın meydana geldğ gözlenmştr. Restoran endüstrsnde kapalı br araştırma yapan Whyte, düşük statülü garsonların, yüksek statüye sahp aşçılara emr vermelernn çatışmaya yol açtığını görmüştür. 29 Yen Uzmanlıklar: Örgütlerde en çok görülen çatışma nedenlernden br de yen uzmanlıklardır. Yen uzmanlıklar, esk uzmanhkları, fonksyonlarının kaybıyla yada yen ve stenmeyen fonksyonların eklenmes le tehdt eder. Yen uzmanlıklardan kaynaklanan çatışmalar «uzman-bürokrab çatışması olarak da blnr. Bu tür çatışmalar, uzman ve bürokratların yönelmlerndek farklılıklardan ortaya çıkar. Uzmanlar araştırma, eğtm ve özel uygulama le lgjlenrken, yönetmn, belrl ş görme usulleryle lgl öğeler ve bütçe tahssatı çnde kalma konusunda ısrar etmes de çatışmaya neden olablr. 27. Walton ve Dutton. a.g.e., s Lous R. Pondy; «Organzatona! Conflct, concepts. and Models», Admnstratvl" Scl"ncl" Quart('rly, Vol. 12, No 2, 1967, s Aydın, a.g.('., s. 29.

12 134 AMME İDARESİ DERGİSİ İletşm Engeller: İletşm engelleyen etmenler çatışmanın artmasına neden olacaktır. İletşm, emrlern, blgnn, düşüncelern, açıklamaların ve soruların kşden kşye ve gruptan gruba aktarılma, letlme sürecdr. 30 Taraflar br dğernden fzk veya zaman bakımından ayrılırlarsa taraflar arasında yanlış anlamaların oluşacağı ve gelşeceğ br gerçektr. İletşmdek engeller, amaçlarda farklılaşmaya ve benzer amaçları paylaşan personeln gruplaşmalarına yol açar. Bu gruplaşmalar da çatışmalara neden olur. İletşmdek algılama farklılıkları da çatışmalara yol açablr. Çünkü kşlern davranışları sadece çevresel etklere değl, aynı zamanda bunların nasıl algılandıklarına da bağlıdır. Algılama farjdılıklarından kaynaklanan çatışmanın çözüm sürec, alınan mesajın aktarılan mesaj olup olmadığını nceleme sürecdr. Örgütlern etkleşm örüntüsü ve algılama farklılıkları kadar yetersz ve belrsz letşm de çatışmalara neden olur. Örgüttek bölümler ya da gruplar olarak yetersz blgye sahp olundu ğu zaman şbrlğ azalır ve blg eksklğ çatışmaya yol açar. Öte yandan, yeterl letşmn de çatışmaları artırdığına lşkn gözlemler vardır. Walton, Dutto;' ve Cafferly, örgüttek bölüm ya da gruplar brbrlernn faalyetlerne lşkn fazla blgye sahp oldukları zaman çatışmaların arttığını gözlemştr. 31 Şüphesz, gruplar olmaları gereken durumda değlse, açık letşm çatışmayı artırablr.32 Örgütn Büyük'lğü: Örgütün büyüklüğü çatışma mktarını artırır. Çünkü örgüt büyüdükçe brncl lşkler, kncl ve kşselolmayan lşklere döner, nformal letşm formalleşr. İletşm kanallarının sayısı artar ve hyerarşk katlar arasındak letşm azalır. Uzmanlaşma artar ve faalyetlern koordnasyonu azalır. Örgütün büyümes, amaçları örgütün amaçlarından farklı olablen nformal grupların çoğalmasına yol açablr. Örgütsel büyüklük, görevlern büyüklüğü ve şgücünün büyüklüğü le ölçüleblr. Görevlern büyüklüğü, kaynakların büyüklüğü (örneğn bütçe yada varlıklar) ve çıktıya yada hzmet hacmne dayanarak belrleneblr.. Kısaca, örgütsel büyüklük, örgütsel amaçlar roller ve lşklern belrszleşmesne, uzmanlaşmaya, karmaşıklığa letşm ve koordnasyon sorunlarına yol açarak çatışmalara neden olur. Örgütlerde Farklılaşma: Örgütlerdek farklılaşma dereces arttıkça çatışmanın da arttığı gözlenmektedr. Karmaşık örgütlerde şbrlğ çnde çalışmak zorunda 30. Mustafa Aydın, Eğtm Yönetm, İM. Eğtm Araştırma Yayın Danışmanlık A.Ş.. Ankara s Rchard Walton. S.M.Dutton, T.P. Cafferty. «Organzatonal Context and Interdepartmental Cout1Ch). Admnstratve Scenct" Quarterly, Volume 14, 1969, s Lous Pondy, a.g.e., s. 301.

13 KİşİLERARASI ÇATıŞMA VE ÇATıŞMAYı TEŞHİs MODELLERİ 135 olan breyler, örgütsel düzeylern ve farklı uzmarlık alanlarının sayısı ve örgüttek nsan gücünün dağılım dereces nedenyle çatışmayı örgüt bütününde hssederler. Örgütsel düzeylern sayısının çok olması se letşm sorunları yarattığı gb grupların menfaat çatışması çne grmelerne de neden olur. Breysel Özellkler: Ö~gütlerde kşlk çekşmeler sık görülen olaylardan brsdr. Kşlern farklı amaç, değer yargısı, tutum, yetenek ve özellklerde olmaları kşlk çekşmelernn, dolayısı le çatışmaların öneml br nedendr. Her brey farklı amaçl~ra farklı sosyal, poltk, ahlak değerlere sahp olduğu çn bunların olaylar karşısında davranış ve tutumları da değşktr. Bazen br breyn amaç ve değerler dğer breyn amaç ve değerlerne ters düşeblr. Böylece sorunları zevkler ve duyguları ortak olan breyler br araya gelerek brer klk oluştururlar. Örgüt çnde htyaçların tatmn edlmemes ve engelleyc çalışma koşulları da saldırganlığa ve çatışmaya yol açablr. Denetm Bçm: Yakın denetm astların denetçye karşı düşmanca br tutum çne grmelerne yol açar. Lkert, yakın (bre br) denetmngenel denetme göre daha çok çatışma yarattığı kanısındadır. Lkert'a göre personeln kend şn planladığı ve kontrol ettğ yerde, yapısal ve yetksel çatışma azalmaktadır. 33 Br denetm bçm olarak personeln karar verme sürecne katılması düşünüleblr. Örgütlerdekapsamlı br araştırma yapan Smth, katılma le çatışma arasındak lşky ncelemştr. Ortak karar verme gereksnm duyulan ler/ölçüde planlanmış örgütlerde çatışmanın gelşmes olasılığının daha fazla olduğu görülmüştür. 34 Gerçekte, çatışmanın yoğunluğu katılmadan sonra artmamaktadır. Var olan çatışma katılma yolu le su yüzüne çıkmaktadır. Daha Önce Çözmlenmemş çatışmalar: Daha önce çözümlenmemş çatşmaların sayılarının artması çatışmaların büyümesne neden oluşturur. Bu boyut, çatışmayı yönetmek yükümlülüğünü taşıyan sorumluların dkkatn gerye yöneltmelerne neden olur. 3s Rekabetç Ödüllendrme Sstemler: Çoğu çatışmaların kökennde breylern gösterdkler başarıların ölçüsünde ödüllendrlmeler yatmaktadır. Ödüllern gösterlecek başarıya bağlam~sı hatta eldek örgütselolanakların bu başarılar ölçüsünde dağıtılması kşler yarışma çne sokmaktadır. Bu yarışma havası duygusal açıdan b 33. Aydın. a.g.e'.; s Clagelt G. Smth, (ıa Comparatye Analyss of Some Condtons and Consequences of Intrnorganzatonal Conflİct», Admnstratve ScE'nce Quarterly, March s Bumn, a.g.e., s. 20.

14 136 AMME İDARESİ DERGİSİ l'eyler düşmanca br tutum çne sokmakta, şn çne değerlendrme hataları le çeştl hlelern, kıskançlıkların grmes, örgüt çndek güçbrlğ yerne adeta brbrnn gücünü azaltan, kötüleyen kş ve grupların ortaya çıkmasına neden olablmektedr. Bu tür çatışmalar y br çözüme kavuşturulma(hkları zaman tüm örgütsel etknlğ ve şbrlğ sstemn zayıflatacaktır. BİREYLERARASI ÇATıŞMAYA İLİşKİN ÇÖZÜM VE TEŞHİs MODELLERİ Breylerarası Çatışmayı Çözme Stratejler Çatışmal ar, çatışmaya tarafolan kşler üzernde öneml br baskı unsuru (stres) olmakta ve onların duygusal, pskolojk ve fzyolojk yapılarında olumsuz, dern etkler bırakablmektedr. Bu nedenle çatışmaları çözmek, çatışmaların örgüt üyelernn sağlığı ve örgüt şleyşnn vermllğ üzerndek olumsuz etklern azaltıcı önerler getrmek amacıyla çalışmalar yapılmaktadır. Çatışmaların çözümü konusunda br çok yöntemn ortaya atıldığını ve herbrnn ayrı br teknğe sahp olduğu ve bunların etknlklernn de farklılıklar gösterdğ blnmektedr. Breylerarası çatışmada breylern karmaşık amaçlarına bağlı olarak dört çözüm stratejsnn olduğunu görmekteyz (Şekl 3) Kaybedelm-Kaybedn Stratejs: Bu stratejde kşnn kend durumunun daha kötüye gdeceğn anladığı durumlarda (kşnn düşmanını öldürüp nthar etmes bu stratejye çok uç br örnek olarak verleblr) seçtğ br çatışma şekldr. Bu stratej sonuçları nedenyle hçbr kmsey tatmn etmez. Bu stratejde üç farklı yaklaşım söz konusudur. 37 a. Brnc yaklaşım, yarım ekmek hç yoktan daha ydr, varsayımına dayanır. b. Br taraf br çözümü, karşı taraftan bunun karşılığında br şey talep edeceğ çn kabul eder. Örneğn, kabul edlmes hayl zor br görev gereğnden fazla para ödeyerek kabul ettrmek durumunda, sonuçta; her k tarafda kısmen kaybeden taraf olur. c. Üçüncü yaklaşımda, sorun üçüncü şahıslara götürüıür. Örneğn, k şçnn anlaşamadıkları br konuda sorunun çözümü çn gözetmclerne gtmeler halnde, sonuçta her k taraf da stedğn elde edemeyeblr. Tam olarak sonuçtan hoşnut kalmazlar. 36. Keth Davs, Human Behavor at Work Organzatonal Behavor, Mc. Graw Hll, Seres n Management, s Bumn, a.g.e., s. 69.

15 KİşİLERARASI ÇATıŞMA VE ÇATıŞMAYı TEŞHİs MODELLERİ Kaybedelm-Kazamn Stratejs: Kş yenlgye uğramayı kabul edeblr. Kaybetmede br fayda göreblr. Çünkü kş ler br tarhte bunun karşılığını vereceğn ümt etmektedr. 3. Kazanalım - Kaybedn stratejs: Bu tür br stratej daha zyade rekabetn yoğun olduğu toplumlarda doğal br stratej olarak görüleblr. Bu stratejde kş, kazanma hsler ve duygularının baskısı altındadır. Çatışma durumunda taraflardan br kazanmak çn elndek güçler en etkn br bçmde kullanırken, karşı tarafın yenlmesn çtenlkle stemektedr. Bu stratejnn özellkler şöyle özetlenmektedr: a. Taraflar arasında kesn br «bz-onlar» farklılığı vardır, b. Taraflar enerjlern yalnız zafer ve galbyet çn kullanırlar, C. Taraflar sorunları kend görüş açılarından görürler, d. Çatışma breyselleştrlmş ve kesn karar verlmştr, e. Amaçlar Ve değerler gerçekleştrmekten çok, çözümler daha önemldr, f. Tarafların sorunlara kısa dönem bakış açıları vardır. Kaybct fi" Kazan ~ o Kaybet 'Ben styorum Son Kazan 1 2 Kaybcdcym- Kaybedeym Kaybet Kazan >. ';:ı.~ 3 4 e.ı = Kazanayım- Kazanayım- ~ Kaybet Kazan /' Şekl 3. çatışmaya Çözüm Stratejs

16 138 AMME İDARESİ DERGİSİ 4. Kazanalım-Kazanm Stratejs: Bu durum k tarafçn fayda s~ğlayacak bryaratıcı çözüm araştırmasıdır. 3R Çatışmayı çözümlemede brey ve örgüt açısından en uygun yaklaşım olarak, kazanahmkazanın stratejs göze çarpmaktadır. Enerj ve yaratıcılık karşı tarafa zarar vermekten çok, sorunların çözümüne yönelmştr. çatışma durumunda olan tarafların htyaçları tatmn edlmş ve her k taraf da bunun olumlu sonuçlarını almaktadır. Kazanahm-Kazanın yaklaşımı, amaçlara veya sonuçlara yönelktr. Bu stratejnn temelnde katılımlı yönetm yatar. Bu stratejde breyler katkı verdkler örgütsel amaçların ntelğn ve breysel amaçları le olan lşksn blmektedrler. Amaç saptama sürecne, temslcler le katılım vermekte ve yönetme katılmaktadır. Her ne kadar, kazanalım-kazanın stratejs yoluyla kşlerarası çatışmayı rnek pek kolayolmasa da, çatışma yönetmn, ortak amaçları ve bu nedenle ortakrefahın gerçekleştrlmes, en öneml amacı olması gerekr. Brçok şç-yönetc konseyler bu stratejy amaçlayarak kurulmuştur. JOHARİ PENCERE si - BİREYLERARASI ÇATıŞMAYI TEŞHİs MODELİ39 Breyn, örgütün ötek üyeler le etkleşm dnamklern en y bçmde açıklığa kavuşturan yaklaşım Joseph Luft ve Hanrry Ingham tarafından gelştrlen modeldr. Şekl 4 bu modeln boyutlarını göstermektedr. Kş Öt~k Kş Ötek Kşy Tanımuktadır Kşy Tanımamaktadır Kş Kendn Tımımaktadır 1 Açık Kş 2 Sukh Kş Kş Kendn Tanımamaktadır 3 Kör Kş 4 Keşfedl~ş Kş Şekl 4. Joharİ Penceresf." Kaynak: Brol Bumn, İşletmf>lf>rdf> Organzasyon Gelştrme ve çatışmanın Yönetm, s Davs. a.g.f>., s Bumn, a.g.e., s. 74.

17 KİşİLERARASI ÇATıŞMA VE ÇATıŞMAYı TEŞHİs MODELLERI 139 Model temelde farklı kşlerarası stller, bu sthern özellklern ve sonuçlarını ve kş le ötek örgüt üyeler arasında oluşablecek çatışm~ bçmlern açıklama) lt yönelmektedr. İk kş arasında kşlerarası lşk söz konusu olursa kş (-ben) ve ötek kş (sen) olarak ele alınablr. Kşnn kend hakkında bldğ ve blmedğ şeyler'folablr. Avrıca kş, başkalarına lşkn bazı şeyler blr, bazı şeyler blemez. Joharİ Penceresnn dört boyutu şöyle özetlenmektedr: 1. Açık kş: Bu etkleşm bçmnde brey (kş) kendsne ve başkalarına lşkn özellkler blmektedr. Genellkle, bu etkleşmde açıklık ve uy.um olduğu çn, kşnn kendn koruması çn çok az neden vardır. Bu tür kşlerarası lşk, eğer, söz konusu olursa, brçok kşlerarası çatışmaya neden olur. 2. Saklı kş: Bu durumda kş kendn tanımaktadır. Fakat, ötek kşy blmemektedr. Bu nedenle ötek kşden saklanır. Çünkü ötek kşnn nasıl tepk göstei'eceğn blmemektedr. Kş gerçek duygu ve tutumlarını saklı tutacak ve ötek kşye açıklamayacaktır. Bu gerçekiere dayalı olarak bu durumda kşlerarası lşklerde çatışmayı beklemek doğaldır. 3. Kör kş: Bu durumda kş ötek kşy tanımakta fakat kendn tanımamaktadır. Kş farkında olmadan ötek kşy tahrk edeblr. Ötek kş, kşnn kendn tanıması çn yardımcı olmak steyeblr. Fakat kşnn duygularını rencde etmekten korkablr. «Saklı kş»de olduğu gb bu durumda da muhtemel br kşlerarası çatışma sözkonusudur. 4. Keşfedlmş kş: Bu durum, stsmara müsat br taban oluşturur. Kş kendn ve ötek kşy tanımamaktadır. Br başka deyşle, brçok anlaşmazlıklar vardır ve kşlerarasında çatışma kaçınılmazdır. Örgütle y br letşm ağının olmadığı, sosyal lşklern zayıf olduğu söyleneblr. Breylerarası çatışmanın Döngüsel Model Görüldüğü gb bu yaklaşımlar kşlerarası lşkler açıklamakta yeterszdr. Ancak kşlerarası çatışmanın analzne yardımcı olmaktadır. Kşlerarası çatışmaları çözmek amacıyla ortaya atılan Johar Penceresnn eksklklern Rchard E. Walton'm gelştrdğ Şekl S'de görülen model le kapatmaktadır. 39 Yazar, kşlerarası çatışmanın görünen (açık) br çatışma olabldğ gb görünmeyen (gzl-saklı) br bçmde söz konusu olableceğn belrlyor. Şeklde görüldüğü gb, görünen çatışma tekrarlayan (süren) ve döngü ntelğ olan aşamalardan oluş 39. Bumn.. a.g.t>., s. 76.

18 140 AMME İDARESİ DERGİSİ maktadır. Fakat, gzl çatışma durumunda taraflar çatışma çnde görülmemekle beraber gerçekte sorunlar yaşanmaktadır. Görünen çatışmanın sonuçları nedenyle uyuşmazlıklar 'görünmemekte (gzl kalmakta) ve çözüm söz konusu olmamaktadır. Yenden çatışmayı başlatan br olay, çatışmayı yüzeye çıkarmakta ve böylece döngü sürmektedr. çatışmanın yüzeydek aşaması; rekabetç stratejler yoluyla çatışmanın ve uzlaştırılması stek ve duygularının belrlenmes olarak açıklanablr. çatışmanın, çatışma çnde olanlara ve lşk çnde bulunanlara zararı söz konusudur. Çözümlenmeyen çatışmalar çoğalablr ve yaygınlaşablr. Walton'un gelştrdğ şeklden de anlaşılacağı gb çatışma teşhs modelnn dört ana öğes bulunmaktadır. Walton, kşlerarası ça~ışma çözümünün dört önemıı sonucunu şöyle sıralamaktadır: Çatışmayı başlatan olayların döngü ntelğ, 2: Çoğalmaya yönelk eğlmler, 3. Belrtler, 4. Çatışmanın nedenler. 1. Çatışmayı başlatan etmenler üzernde anlaşmaya varmak yoluyla çatışma be~ Irtler ortaya çıktığında çatışmanın başlamasını önlemek. Gerçek anlamda, bu çaba çatışmayı hasır altı etmekten başka br şey değldr. Fakat kısa süre çn de olsa çatışmanın zararlarından korunmuş olunur. 2. İknc denetm stratejs çatışma bçmne sınırlılıklar koymaktır. Bçmsel toplantılardan önce bçmselolmayan konuşmalar ve başka seçenekler araştırmak çatışmayı denetm altında tutmak çn gelştrlen stratejler olarak göze çarpar. 3. Üçüncü denetm stratejs, doğrudan çatışma üzernde yoğunlaşmak yoluyla olur. Örneğn üçüncü şahıs olan danışman çatışma çnde olan breylerle yardım edc lşkler çne grerek algılamaları doğru bçmde anlamalarına yardımcı olur. Bu zaman ve para gerektren br stratejdr. 4. Dördüncü stratej aşamasında, çatışmaya neden olan temel sorunların ortadan kaldırılması ve çözümlenmes çn teşebbüs yapılmaktadır. Blake, Shepard ve Mouton çatışma Çözüm Model Bu sayaığımız çözüm önerler yanında, çatışma çözümü le lgl teknkler lk defa sstematk ve analtk br bçmde nceleyen düşünürler se, Blake, Shepard ve 40. Bumn.. a.g.e., s. 79.

19 Başlatan Başlatan Olaylar Olaylar Sonuılar Sorunlar / Sorunlar L ve ve ve Konular Konular / Konular, / ~ ~ / / /, -' ", \ Başlatan Olaylar Brey Davranışı Brey Davranışı Brey DavraIDşı Sonuçlar ", / Sonuçlar. Şekl. 5: Breylerarası ÇatışmAnın Döngüsel Model Sonuclar...,ı.

20 142 AMME' İDARE si DERGİsİ Mouton'dur. Bunlar, çatışma çözümlern gösteren çabayı aktfya da pasfolup olmamasına, çözüm teknğ başarısının şansa bağlılık derecesnn yüksek ya da düşük bulunup bulunmamasına göre ele alıp ncelemektedrler (bkz. Şekl 6). Burada düşünürler çözüm yollarını önerrlerken çatışmanın ntelğne uygun br yöntem gelştrmeye özen göstermşlerdr. 41 Ancak kendler bu yöntemlern br çatışma du~ rumunda sadece brnn kullanılableceğ anlamına gelmeyeceğn vurgulamışlardır. Düşünürlere göre eğer çatışma kaçınılmaz ve taraflar arasında anlaşmada mümkün değlse zlenecek üç seçenek aktften pasfe doğru şöyle sıralanmaktadır. 1. Tarafları rekabete sevketmek veya çatışmayı kızıştırarak kazanma kaybetme yarışına sokmak; 2. Üçüncü br tarafın veya kşnn çözüm çn devreye grmesn sağlamak ve bu kşrn hakemlk etmesne razı olmak; 3. TaraDar arasında kura çekmne veya para atışına grşerek kaybeden tarafı kaderne razı etmek, bçmnde açıklanablr. Yazarlar, çatışmanın mutlaka meydana geleceğnn söz konusu olmadığını, ancak meydana geldğnde taraflar arasında anlaşmanın mümkün olamayacağı durumları da yne aktften pasfe doğru üç çözüm seçeneğ olarak sıralamaktadırlar. Bunlar;42. Aktf çatışma kaçınılmaz çatışma Mutlak Değl Şansa Anlaşma Mümkün Ancak Anlaşma da Br çatışma Olsa da Bağlılık Mümkün Değl Anlaşma Mümkün Yüksek Değl Kazanrna-Kaybetme Güç Mücadeles Çeklme (KÜ8me) Sorun Çömıe r Üçüncü kşnn Yargısı (Hakemlğ) Yalnız Bırakma Orta breyde anlaşma (ödon vermek ve pazarlık meimnzmasını çalıştırma) Şansa Bağlılık Orta Ölçüde Kura çekme (Kadere bırakma) Kayıtsızlık veya Blememezlk Yumuşatma ve olduğundan daha y gösterme j Pasf Şansa Bağlılık Düşük Şekl 6. Blake, Shepard ve Mouton'a göre çözümünde, çatışmanın ntelğne göre zlenecek yöntemler. 41. BlakEl" R.R., H.A. Shepard ve J.S. Mouton, Managng Intergroup Conflct n Industry, Guır Publshng Company, Howton, Texas, 1964, s Eren, a.g.e, s. 462.

21 KşLERARASI ÇATıŞMA VE ÇATıŞMAYı TEŞHs MODELLERİ Frmanın, grubun ya da breyn kend kabuğuna çeklmes, başka frma, grup ya da breylerle lşksn kesmes, zorunlu olmadıkça onlarla lşk kurmaktan kaçınması (böylece taraflar karşılaşmadıkları çin çatışma olmamakta ancak anlaşmazlık mevcut bulunmaktadır). 2. Yalnız bırakma hal; yönetmn tarafların karşılıklı lşklern azaltmak çn önlemler alması. (Örgütsel önlemler görev-bağlılıklarının azaltılması, merkez-kaç yönetme gdlmes ve lşklern asgarye ndrlmes). 3. Yönetmle brlkte çatışmaya tarafolan grup veya kşlern anlaşmazlık konularını blmezlkten gelmeler, ancak, bu tarafların muhteme~ br çatışmayı alevlendrmemek çn karşılıklı lşklern asgarye ndrmeye özen göstermeler haldr. ÇatışmanıI). meydana gelmes mümkün olsa dah bunu çözecek anlaşmanın mümkün olduğu durumlarda yne aktften 'pasfe doğru üç seçenek olarak sıralanmaktadır. Bunlar; 1- Yönetcnn çatışan tarafları yüz yüze getrerek tarafların açık br anlaşmaya varmasına kadar tartışmaları ve görüşmeler sürdürmes olan sorun çözme yaklaşımı; 2- Tarafların orta br yerde anlaşablmeler çn karşılıklı pazarlığa oturmaları ve ödün vermeler; 3- Çatışan tarafların müşterek çıkarları ortaya konarak çatışmanın her k tarafa da getreceğ şbrlğne çağırma, kader brlğn ve br arada yaşama ve mutluluğunu dle getrme çabaları, kısaca yumuşatma (smoothng over) haldr. Görüleceğ üzere çatışmanın çözümünde brbrnden çok farklı yaklaşımlar mevcuttur. Bu yaklaşımlar daha sonra çeştl düşünürler tarafından ayrı ayrı ele alınarak ncelenmştr. lgnç br nceleme bçm de Retz tarafından yapılanıdır. Düşünür çatışma çözümünde yönetmn tutumunu karışmama' yaklaşımları le müdahalec yaklaşımlar olmak üzere k gruba ayırmaktadır. 43 Çatışmanın yönetmnde kullanılan değşk teknkler bulunmaktadır. Bunlar; problem çözme, üstün amaçlar, kaynakların artırılması, kaçınma ve kayıtsız kalma, yatıştırma ve uzlaştırma, yetk kullanma, davranış değştrme, gecktrme, üçüncü tarafların müdahaleler, hakemlk, aracılık, süreç danışmanlığı, pazarlık ve poltk davranma yöntemlerdr Eren, a.g.e., s Detaylı blg çn bkz. Brol Bumn, şletmelerde Organzasyon Gelştrme ve çatışmanın Yönt"'tm, s ; Mustafa Aydın, Örgütlerde Çatışma, s ; Erol Eren, Yönetm Pskolojs, s

22 144 AMME İDARESİ DERGİSİ SONUÇ Organzasyonların çatışmalardan tamamen arındırılması sözkonusu değldr. Örgütler, çeştl nedenlerden kaynaklanan çatışmaları yaşamak zorundadırlar. Durum böyle olunca, etkl br yönetmden beklenen davranış, çatışmalara neden olan durum ve koşullardan yararlanarak, daha sağlıklı br örgütsel yapıyı ve davranışları oluşturmak olmalıdır. Bunun başarılablmes de, önce, örgütsel çatışmanın br olgu olarak kabul edlmesne ve sonra da bunun yönetlmesne bağlıdır. Her yönetc örgüt çndek çatışmaları yönetmek durumundadır ve eğer çatışmayı örgütsel değşm çn olumlu (tc) br güç bçmne dönüştürmek styorsa özellkle şu dört noktaya dkkatlern yoğunlaştırmalıdır: 1. çatışmanın varlığını ve yararlılığını fark etmeldr. 2. Özellkle, muhalefet teşvk etmeldr. 3. çatışmanın yönetmn, çatışmayı teşvk etmek ve çözme olarak tanımlamahdır. 4. çatışmanın yönetmn tüm üst yönetclern temel sorumluluğu olarak kabul etmeldr. 45 Baz çatışmaların nsanların karşılıklı olarak brbrlern yeternce tanımamalarından doğduğu, blnmeyen hususlardan İnsanın dama korku ve endşe duyduğu ve en küçük br olayın da kolayca çatışma bçimne dönüştüğünü fade etmek yanlış olmayacaktır. Bu nedenle aralarında çatışmanın muhtemelolduğu breylern brbrlern daha yakından tanımalarına olanak verecek olan örgüt gelştrme teknklerine başvurulması uygun olacaktır. Şu halde çatışmanın azaltılması çn gerek breylern gerekse grupların brbrn daha yakından tanımalarına olanak verecek fırsatları değerlendrmek gerekmektedr. Öyleyse, bir yönetc gruplararası, breylerarası lşkleri artırarak hç olmazsa grup lderlernn brbr le görüşmelerde bulunmalarını teşvk ederek sorunları çözmeye yönelmeldr. çoğu kez personeln zhnin ve lglern çatışma konularından ayırarak başka taraftara çekmek ve şbrlğnn yararlı olduğunu ve çıkarlar optmzasyonunuıı- temeln oluşturdugunu belrtmeye çalışmalıdır Steven P. Robb!1s, Managng Organzatonal Conflct, Eqglewood Clffs, M.S. Prentce Hall, 1974, s. 13.