Başarılı Proje. Başarılı bir proje; Kapsamını, belirlenen niteliklerde, zamanında ve hesaplanan maliyet sınırları içinde tamamlayabilen projedir.

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Başarılı Proje. Başarılı bir proje; Kapsamını, belirlenen niteliklerde, zamanında ve hesaplanan maliyet sınırları içinde tamamlayabilen projedir."

Transkript

1 Başarılı Proje Başarılı bir proje; Kapsamını, belirlenen niteliklerde, zamanında ve hesaplanan maliyet sınırları içinde tamamlayabilen projedir.

2 Başarılı bir Proje İçin Gerekenler Proje hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir: açık, net ve anlaşılır ölçülebilir ve karşılaştırılabilir tutarlı gerçekçi ve somut zaman sınırlı Proje kısıtlarının doğru bir şekilde belirlenmesi gerekmektedir Kısıt türleri Zaman Bütçe Kalite Kaynak kısıtları Teknolojik kısıtlar Yönetimin talimatları

3 Başarılı bir Proje İçin Gerekenler Proje Varsayımları önemlidir: Proje paydaşlarının proje ile ilgili varsayımlarının anlaşılması ve dökümante edilmesi gereklidir Projelerin ileri bir aşamasında, belirli bir varsayımın yanlış çıkması veya unutulması yüzünden proje başarısızlıkla sonuçlanabilir Ön bütçenin tahmini önemlidir: Projenin başlangıç aşamasında kaynak ihtiyaçlarının belirlenerek, maliyetlerin tahminlenmesi ve ön bütçenin belirlenmesi büyük önem taşır İnsan kaynağı maliyetleri; personel maliyetleri Proje maliyetleri; malzeme, ekipman vs. Genel giderler

4 Projelerde Başarısızlık Nedenleri? Standart süreçlere dayanan br proje yönetim metodolojisinin uygulanmayışı Küresel bir rekabet ortamında olması Kültürel farklılıklar Yönetim desteğini alamaması Kötü tanımlanan hedefler ve ihtiyaçlar Müşteri-kullanıcı katılımında eksiklikler Yetersiz ve etkisiz planlama Risk yönetimi yapılmaması ya da eksikliği Yetersiz ya da eksik proje yönetimi/ yöneticisi

5 PROJELERDE BAŞARISIZLIĞA GÖTÜREN 30 UNSUR 1. İş Geliştirme/Kontrat Yönetimi grubu ile Proje Yönetimi grubu arasındaki koordinasyon eksikliği sonucunda karşılanması imkânsız/zor taahhütlerin müşteriye verilmesi veya proje gerekliliklerinin imzalanan kontratta eksik veya fazla tanımlanması, 2. Projede kontrat yönetiminin olmaması veya kontratsal gerekliliklerin tam olarak yorumlanmaması, 3. Projenin amacının net olmaması, 4. Hedeflerin belirlenmemesi veya yanlış/eksik belirlenmiş olması, 5. Projeye uygun proje modelinin seçilmemesi, 6. Projenin sahipliğinin doğru belirlenmemesi veya yanlış/eksik belirlenmiş olması, 7. Proje organizasyonunun doğru kurulmaması veya kurulmuş olan proje organizasyonunun değişen ihtiyaçlara ve proje fazlarına göre güncellenmemesi, 8. Proje yetki matrisinin/tablosunun hazırlanmaması, yetersiz hazırlanmış olması veya uygulanmaması, 9. Projenin Ana Zaman Planı/Çizelgesinin hazırlanmaması veya yanlış/eksik hazırlanması

6 PROJELERDE BAŞARISIZLIĞA GÖTÜREN 30 UNSUR 10. Ana Zaman Planı/Çizelgesinin güncellenmemesi, geçerliliğini yitirerek duvar kâğıdına dönüşmesi, 11. Projede İş Dağılım Yapısının hazırlanmaması veya yanlış/eksik hazırlanmış olması, 12. İş Dağılım Yapısında yeralan iş paketlerinin sorumlularının belirlenmemesi; iş paketlerinin alt detaylandırmasının yapılmaması, yanlış/eksik/fazla yapılmış olması, 13. Proje lideri/müdürü için, sorumluluk üçgeni kuramının uygulanmaması, 14. Üst yönetimin ve proje liderinin/müdürünün projenin başarısı için akılları ve kalpleri kazanmaması, 15. (Projenin başarısı için; gözlerin, kulakların ve ellerin katkısı yeterli değildir.) 16. Bireylerin bağımsız ancak birbirlerine karşı sorumlu olduğu gerçeğinin gözönünde bulundurulmaması, 17. Darboğazların, riskleri ve etkilenenleri ile beraber; zamanında tespit edilememesi (Bottle-neck Report), 18. Proje bütçesinin gerçekçi olmaması,

7 PROJELERDE BAŞARISIZLIĞA GÖTÜREN 30 UNSUR 19. Müşteri ilişkileri yönetiminin etkin olarak işlememesi, müşteriye uygun dilde hayır denilememesi, 20. Proje mukayese matrisinin gereğinin yapılamaması, önemli iki önceliğin belirlenememesi, 21. Proje kararlarının doğru ve zamanında alınamaması, 22. Projede iletişim becerisinin eksikliği, 23. Projede organizasyon ve ekip oluşturma becerisinin eksikliği, 24. Projede liderlik becerisinin eksikliği, 25. Projede başarma becerisinin eksikliği, 26 Proje bilgisinde, iş hayatı tecrübesinde ve teknolojik imkanlarda yaşanan eksiklikler, 27. Projede rutin toplantıların, gözden geçirmelerin, raporlamaların ve denetimlerin yapılmaması, 28. Projede dokümantasyona ve veri yönetimine önem verilmemesi, 29. Bilinmesi gerektiği kadar kuramının uygulanmaması, herkesin her şeyi bilmesine müsaade edilmesi, 30. Geçici kabul ve kesin kabul süreçlerinin iyi planlanamaması, yürütülememesi, bu önemli süreçte imzalanmış olan kontratların göz ardı edilmesi,

8 Proje Yönetimi Nedir? Bazı Tanımlar Aktiviteleri sistematik bir şekilde planlamak ve kontrol etmek için yapılan çalışmalar bütünüdür. Verilen bir hedefe, sınırlı bir süre içinde, verimli ve uygun bir şekilde ulaşılabilmesi için kaynakların yönetimi, tahsisi ve zamanlaması sürecidir. Belirli bir zaman ve bütçe çerçevesinde, belirli bir amaca ulaşmayı sağlayacak sonuçları üretmek üzere beşeri ve fiziksel kaynakların bir araya getirilmesi, yönetimi ve zamanlanmasıdır. Proje yönetimi bilgi, beceri ve araçlarını proje çalışmalarında uygulayarak paydaşların beklentilerine varmak ve aşarak karşılamaktır Bir projeyi gerçekleştirirken, o işten çıkarı olanların beklentilerini aşacak şekilde karşılamak üzere tüm bilgi, beceri araç-gereç ve teknikleri uygulamaktır Proje Yönetimi demek tanımlanan işi Optimum sürede Optimum maliyetle Hedeflenen kalitede yapmak demektir

9 Proje Yönetiminde Başarı Proje yönetim Süreçlerinin uygulanmasına Bu süreçleri uygulayacak beceriye sahip Proje Yöneticisine, Proje yönetim felsefesine yatkın organizasyonel kültüre ve organizasyonel yapıya doğrudan bağlıdır

10 Proje Yönetiminin Faydaları Yapılması gerekenlerin düzenini sağlar. Yapılmak istenenler zamanında gerçekleştirilir. Yapılmak istenenler bütçeye uygun olarak yapılır. Projenin hüsrana uğrayacağı duygusunu ve stresini azaltır. Projenin akışını, ahengini sağlar. Projede çalışanların fayda sağlamalarını ve takdir edilerek kendilerine güven duymalarını sağlar.

11 Proje yönetiminde başarısızlık nedenleri Proje yönetiminde belli başlı başarısızlık nedenleri şunlardır: Standart süreçlere dayanan bir proje yönetim metodolojisinin uygulanmayışı, Mevcut durumun yetersiz analizi, Projenin hedef gruplarla ilgili olmaması ve bu nedenle benimsenmemesi, * Proje sahibi kurumun/kuruluşun konuya ilgisinin zayıflığı, Üst yönetimin ilgi ve desteğinin olmaması, Yöneticilerin ortaya konmuş hedefleri paylaşmaması, Ortaya çıkacak ürün veya hizmetin gerçek anlamda müşterisinin olmaması, Teknik yöneticilerin sistem için gerekli iş nedenlerini algılayamaması,

12 Proje yönetiminde başarısızlık nedenleri Kısa vadeli bakış açısı, Kötü tanımlanan veya net tanımlanmamış hedefler ve ihtiyaçlar, Geçmiş deneyimlerin yeni projelerde dikkate alınmaması, Müşteri/kullanıcı katılımındaki eksiklikler, Yetersiz ve etkisiz planlama ve kontrol, Risk yönetimi olmaması ya da eksikliği, Yetersiz ya da eksik proje yönetimi/yöneticisi, proje ekip elemanlarının herbirinin ayrıca yönetici olmaya çalışması, Doğru kararların doğru zamanda verilmemesi, Teknik bilgi eksikliği, Uygunsuz teknoloji ve altyapı kullanımı, Ekipte motivasyon ve disiplinin yeterli düzeyde olmayışı, Doğrulanabilir olmayan proje çıktıları, Yetersiz proje dokümanları.

13 Proje Yönetiminin Bileşenleri Kapsam Yönetimi, Kapsam tanımı, kapsam planlaması, kapsamın doğrulanması, kapsam değişikliği denetimi yöntemleri uygulanır. Zaman Yönetimi, Projenin zamanında bitirilmesini sağlayacak süreçler tanımlanır. İşlerin tanımı, süre tahminleri, zaman çizelgelerinin geliştirilmesi ve denetiminden oluşur.

14 Proje Yönetiminin Bileşenleri Maliyet Yönetimi, Projenin onaylanma bütçesi ile projenin bitirilmesini sağlayacak süreçler tanımlanır. Maliyet planlama, maliyet tahmini, bütçe ve maliyet denetimi yöntemleri uygulanır. Kalite Yönetimi, Projenin ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayacak süreçler tanımlanır. Kalite planlama, kalite güvence ve kalite denetimi yöntemleri uygulanır.

15 Proje Yönetiminin Bileşenleri İnsan Kaynakları Yönetimi, Proje ile ilgili işgücünün daha etkin kullanımına yönelik süreçler tanımlanır. Örgütsel planlama, kadro kurma, takım oluşturma yöntemleri uygulanır. İletişim Yönetimi, Proje bilgilerinin zamanında ve uygun biçimde üretilmesi, derlenmesi, dağıtılması, saklanması, düzenlenmesi süreçlerini tanımlar. İletişim planlama, bilgi dağıtımı, performans raporlama yöntemleri uygulanır.

16 Proje Yönetiminin Bileşenleri Risk Yönetimi, Proje risklerinin belirlenmesi, analiz edilmesi, çözümlerin uygulanmasına yönelik süreçler tanımlanır. Risk tanımlama, risk boyutu belirleme, riske karşı planlama ve risk azaltıcı denetim yöntemleri uygulanır. Satın Alma Yönetimi, Proje için gerekecek ürün ve hizmetlerin dışardan alınması süreçleri tanımlanır. Satın almanın planlanması, talep planlama, firma seçimi, sözleşme yönetimi, sözleşmenin imzalanmasından oluşur.

17 RİSK NEDİR? Risk, belirli bir zaman aralığında, hedeflenen bir sonuca ulaşamama, kayba ya da zarara uğrama olasılığıdır. Gelecekte oluşabilecek potansiyel sorunlara, tehdit ve tehlikelere işaret eder. Risk genellikle tam ve net olarak bilinemez ya da öngörülemez (belirsizlik), zamana bağlı olarak değişir. Sonuç üzerinde olumsuz etkileri vardır. Risk, yönetilebilir bir olgudur.

18 Risk Tanımlama Risk Kategorileri Dışsal kestirilemeyen Hukuki değişimler (Kanun, Yönetmelik değişmesi v.b.) Dışsal kestirilebilen Pazarda oluşan riskler İçsel teknik olmayan Yönetimin duyarsızlığı, beceriksizliği Teknik Tasarım kaynaklı, teknik şartname kaynaklı Yasal Sözleşme, diğer yasal uygulamalar

19 Risk ve Karar Mercileri * Risk alacak kişinin, riski almadan önce Risk neden alınmalıdır?, Bu riskin alınması ile ne kazanılacak?, Ne kaybedilebilir?, Başarma veya başaramama olasılığı nedir?, Eğer başarılamazsa neler yapılmalıdır?, Bu riski almaya değecek bir sonuç var mı? gibi sorulara gerçekçi yanıtlar bulması gerekmektedir. Bu sorulara yanıt ararken, Potansiyel kaybetme sıklığı, Eldeki verilerin miktarı ve güvenilirliği, Potansiyel kaybın ciddiyet seviyesi, Riskin yönetilebilirliği, Oluşacak sonuçların ölçülebilirliği gibi risk elementlerinden yararlanılması yerinde olacaktır. Doğru temellere dayandırılmamış iyimserlikten, ön yargılardan, ihmalkârlıktan veya kişisel ilgi alanlarından ayrıştırılmış bir risk planlaması yapılmalıdır. Bunu yaparken, bu tip bir riskin daha önce alınıp alınmadığı, alındı ise daha önce alınan riskin şu anda alınacak riske ne kadar benzer olduğu konularına açıklık getirilmesinde fayda vardır. Bunların yanı sıra, doğrulanmış kanıtlar araştırılmalı, bu konuda deneyimi olan kişiler ile görüşülmeli, farklı fikirler değerlendirilmeli ve ölçülmüş değerler elde edilmelidir.

20 Riskin Temel Özellikleri (1) Riskin iki temel özelliği vardır. Bunlar; (1) Belirli bir sonuca ulaşamama olasılığı ya da istenmeyen bir olayın oluşma olasılığı (Meydana Gelme İhtimali) (2) Riskin oluşması durumunda, bu durumların sonuca etkisinden oluşur. (Kaybın Büyüklüğü) 20 20

21 Riskin Temel Özellikleri (2) OLASILIK NEDİR? ETKİ NEDİR? 21 21

22 Risk Değerlendirmesi: Olasılık ve Etki Analizi Olasılık Çok Orta Risk Yüksek Risk Yüksek Risk Yüksek Orta Düşük Risk Orta Risk Yüksek Risk Düşük Çok Düşük Risk Düşük Risk Orta Risk Düşük Orta Yüksek Etki 22

23 Riskin Değerlendirilmesi; Risk Değerlendirmesi Tanımlanan risklerin, ortaya çıkma olasılıkları ile projeyi etkileme miktarları göz önüne alınarak, riskleri önem seviyesine göre sıralama çalışmasıdır. Risk değerlendirmesi üç adımdan oluşur; 1. Risklerin tanımlanması, 2. Analiz edilmesi, 3. Önceliklerin belirlenmesi, Düzenli aralıklarla yapılan bu çalışmalarda, içinde bulunulan mevcut durum değerlendirilir ve risk oluşturabilecek faktörlerin zamana bağlı gelişimi incelenir. Risklere karşı geliştirilmesi gereken tedbirlerin aciliyetine göre de riskler sınıflandırılarak, risklerin önem seviyesi belirlenmelidir. Acil Çok Riskli Normal Az Riskli Risk Yok

24 Risk Yönetimi Nedir? Risk yönetimi hızlı kararlar ve faaliyetlerle sürekli olarak risklerin belirlendiği, hangi risklerin öncelikle çözümlenmesi gerektiğinin değerlendirildiği, risklerle basa çıkmak için stratejiler ve planların geliştirilerek uygulandığı bir sistematiktir. Belirsizlikleri ve belirsizliğin yaratacağı olumsuz etkileri daha kabul edilebilir düzeye indirgemeyi hedefleyen bir disiplindir. Risklerin probleme ya da tehlikeye dönüşmeden belirlenmesini ve en aza indirgenmesi, faaliyetlerinin planlanması ve yürütülmesini kapsar. Risk yönetiminin temel hedefi, karar verme mekanizmaları için riskleri görünür ve ölçülebilir hale getirmek, subjektifliği azaltmaktır.

25 Risk Yönetimi Nedir? Resmi Tanım Kurumun hedeflerini gerçekleştirebilmesi için makul bir güvence sağlamak üzere, olası olay veya durumların önceden belirlenmesi, değerlendirilmesi ve kontrol edilmesinden oluşan bir süreçtir. (IIA Tanımı) Risk yönetimi, potansiyel risklerin sistematik olarak değerlendirilerek, olası zararların etkisini azaltıcı yönde, verilere dayalı karar vermeyi sağlayan yönetimi ifade eder. (İç Denetçilerin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik, Madde 4) 25 25

26 Risk Yönetimi Risk yönetiminin iki ana unsuru ; 1. Riskin değerlendirilmesi, 2. Riske karşı planlama yapılması,

27 Riske Karşı Planlama Dört adımdan oluşur ; 1. Riskleri ortadan kaldırmaya/azalmaya yönelik planlama, 2. Risk planının yürütülmesi, 3. Proje sonuçlarının değerlendirilmesi, 4. Alınan önlemler ile proje sonuçlarının belgelenmesi

28 Risk Yönetiminin Araç ve Teknikleri 1. Fikir yaratma araçları» Uzmanlarla görüşme,» Anket düzenleme,» grup içi fikir jimnastiği 2. Eşgüdüm araçları,» Planların gözden geçirilmesi,» Teknik spesifikasyonları okuma» Ekip toplantıları 3. İnsan yönetimi araçları» Liderlik,» Ekip oluşturma becerileri,» Zaman yönetimi,» İletişim becerileri,» Yargı 4. Karar Verme Araçları» Olasılık kavramları,» Yaşam döngüsü maliyet analizleri,» Uzman yazılımlar,» Karlılık ölçümleri, 5. Planlama araçları» Gant ve Pert çizgesi,» Kritik yol yöntemi (CPM),» Ara hedef (Milestone) çizgesi,

29 Risk Yönetimi Neden Gereklidir? Problemlerin oluşmadan önlenmesi ile performans, maliyet ve iş programında belirlenen hedeflere ulaşmak Büyük risklerin temel nedenlerinin belirlenerek, önleme çalışmaları ile atılım niteliğinde kazançlara ulaşmak Rekabetçi ortamda ayakta kalabilmek ve lider olabilmek yüksek risk almayı zorunlu kılar Risklerden kaçılmamalı, riskler yönetilmelidir

30 Risk Yönetimi Türleri Zamanlama riski, yetersiz zaman ayrılması, Maliyet riski, maliyetin iyi hesaplanması, Teknik risk, ürünün oluşturulmasındaki zorluk derecesi, Operasyonel risk, ürününün gereksinimleri karşılayamaması, Tahmin edilemeyen riskler, düzen değişiklikleri, doğal afetler, çevresel faktörler, Tahmin edilebilen (fakat belirsiz) durumlar, Pazar değişiklikleri, enflasyon, döviz kuru değişiklikleri, vergiler v.b.

31 Proje Riski Nedir? Olasılığı durumunda proje hedeflerinden en az birine (zaman, maliyet, kapsam ve kaliteye) etkisi olan durum veya olaya proje riski diyoruz. Proje riskleri çoğu zaman biraz öngörü ve araştırma ile fırsatlara dönüştürülebilir. Ne yazık ki sıklıkla riskler ya görmezlikten gelinir ya da gelişigüzel değerlendirilerek oluşabilecek fırsatlar gözden kaçırılır.

32 Projelerde Risk Bileşenleri Riskin temel bileşenleri ise, oluşma olasılığı ve oluşması durumunda sonucu ne ölçüde etkileyeceğidir. Ancak riskin yalnızca olumsuz etkileri olan bir kavram olduğunu düşünmek büyük bir yanlış olur. Riske kazanç elde etme fırsatı olarak bakılmalı, fırsata dönüştürülmesi için sistematik bir çaba gösterilmelidir. Riskler birbiriyle etkileşim içerisinde olan 3 temel alanda ele alınır: Teknik/performans, maliyet ve çizelge.

33 Projelerde Risk Türleri Teknik risk, hedeflenen (tahmin edilen ve planlanan) performans değerine ulaşamamanın bir ölçüsüdür. Maliyet riski, tahmin edilen ve planlanan maliyet değerinin aşılması durumudur. Örneğin ekonomik koşullardaki belirsizlikler önemli maliyet risk kaynaklarından biridir. Çizelge riski ise riskli bir işin tahmin edilen ve planlanan sürede gerçekleştirilememesinin bir ölçüsüdür. (Teknik riskler, maliyet ve çizelge risklerinin temel nedenidir. Teknolojik yetenekteki zaafiyetlerden ve ürün gerçekleştirme süreçlerindeki yetersizliklerden vb. kaynaklanır. Ancak teknolojik yenilik yeteneğinin firmaların basarisi için tek başına yeterli olmayacağını vurgulamakta fayda vardır ).

34 Projelerle İlgili Olarak Belirlenen Riskler Asla sonuca ulaşılamama riski Gecikme riski Bütçeyi aşma riski Ürünün / Hizmetin son halinde eksiklikler olma riski(ihtiyacın tam tanımlanmamış olması) Proje ürününde hatalar olma riski Proje ürününün işletiminde zorluk yaşama riski Proje ürününün beklenen performansı vermeme riski Proje ürününün ileride güncellenmesi veya modernize edilmesi imkansız olma riski

35 Proje Risk Sınıfları Riskleri Sınıflandırmak; Projelerde karşılaşılan riskleri sınıflandırmak, proje yöneticisi açısından riskin etkilerini azaltabilmek için önemli bir çalışmadır. Sınıflandırılan risklerin etkilerini azaltmada Üst Yönetime, Proje Yöneticisine ve Proje Takımına yetkileri doğrultusunda sorumluluklar yüklenir. Riskler örnek olarak aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir; - Stratejik Kararlara ait Riskler - Projenin Teknik Özelliklerinden Doğan Riskler - Projenin Kapsamı - Proje Organizasyonundan Doğan Riskler - Müşteri İsteklerinin Değişmesiyle Ortaya Çıkabilecek Riskler - Plan ve Kontrol Eksikliklerinden Doğan Riskler

36 Projelerde Ne Zaman Risk Oluşur? Süre tahmini Çizelgeleme Proje organizasyonu Kaynaklar PROJE TANIMI Harici etkenler Belirlenen süre gerçekçi değilse İş, göründüğünden büyükse İstenen sonuç elde edilemiyorsa Öncül-ardçıl ilişkiler doğru değilse Öncül gecikirse, ardçıl başlamazsa Kilit personel ayrılırsa Proje sayısı artarsa Müşteri istenileni yapmazsa Kaynaklar sağlanamazsa Gecikirse, bulunamazsa Proje tanımı yanlışsa Yöntemler yanlışsa Bütçe gerçekçi değilse Ekonomik kriz olursa Savaş başlarsa

37 Projelerde Risk Yönetimi NO RISK NO GAIN Kurumların başarıları, problemleri oluşmadan önleyebilme yetenekleri ile doğrudan ilişkilidir Problemler oluşmadan önce çok daha erken aşamalarda öngörülmeli ve önlem alınmalıdır

38 Proje Risk Yönetimi Proje yönetimi sürecinde gelecekte oluşabilecek olaylara ilişkin bazı öngörülerde bulunmamız gerekmektedir. Ancak çoğunlukla çok az sayıda plan beklendiği gibi gerçekleşir. Çünkü koşullar ve süreç devingendir sonuç olarak sürekli değişebilen bir ortamda çalışılmaktadır. Risk yönetiminin önemi, bu noktada ortaya çıkmaktadır. Şu bilinmelidir ki risklerin gerçekleşmesini tümüyle önlemek olası değildir, önemli olan doğru kararlar verip onları uygulayarak sorunları ve etkilerini en aza indirmektir. Ne yazık ki birçok projede risk yönetim planı uygulanmamaktadır. Bu nedenle birçok kuruluş beklenmedik bir durumla karşılaştıklarında planları olmadığı için anlık etkin ve etkili kararlar verememektedir ve kriz yaşamaktadır. Böyle durumlarda ise bu kuruluşlar kriz yönetimi gerçekleştirmektedir. 38

39 Proje Risk Yönetimi Bir projenin içinde bulunduğu durumun gözden geçirilerek, projenin geleceği için risk teşkil eden oluşumların tespit edilmesi ve bunların önlenmesi için gerekli tedbirlerin alınmasını içeren işlemler sürecine Proje Risk Yönetimi denir. Proje Risk Yönetiminin temel amacı belirsizliği risklerden fırsatlara doğru yönlendirmek olmalıdır. Kısacası, belirsizliğin proje üzerindeki tüm etkilerine biçilen değer, saptanması gereken proje riskini oluşturur Proje risklerini tanımlamak, analiz etmek ve önlem almak içi uygulanan yöntemler bütünüdür Olumlu olayların ortaya çıkma olasılığını arttırmak (opportunities) ve Olumsuz olayların ortaya çıkma olasılığını azaltmak (risks) bu süreçler kapsamındadır Risk Türü ; Risk yönetiminin hedefleri, bazı istenmeyen durumların gerçekleşme ihtimallerini minimize edilmesi için alınan önlemlerinin belirlenmesidir.

40 Proje Risk Yönetimi Temel Özellikler Proje Risk Yönetimi İleriye Yöneliktir (Pro-active) ve Öngörü Gerektirir: Proje Risk Yönetimi kelime anlamı olarak yanıltıcı olabilir. Çünkü Yönetim kelimesi olaylar karşısından tam kontrol şeklinde anlaşılabilmektedir. Oysaki proje risk yönetimi, oluşabilecek olumsuz olaylara karşı oluştuğu anda tepki göstermek yerine, oluşmadan önce ileri düzeyde bir hazırlık yapmak demektir. Bu şekilde yapılacak üst düzey bir hazırlık projenin hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşabilmesini sağlayacak alternatif hareket planını seçebilmeye olanak sağlayacak nitelikte olmalıdır. Tepkisel (reaktif) yaklaşımlar, risk yönetiminden ziyade, kriz yönetimi olarak algılanmalıdır. Fakat eğer planlama ile bu olumsuz durumlardan kaçınmak mümkün olabiliyor ise, bu yaklaşım daha iyi olacaktır. Hangi durumda olunursa olunsun, potansiyel faydanın tam olarak tanımlanması ve eğer mümkün ise ortak bir birim bazında (örneğin maliyet) ölçülebilmesi gereklidir.

41 Projelerde Risk Yönetiminin Amaçları Risk yönetiminin amacı, proje ile ilgili risklerin sistematik olarak belirlenmesi analiz edilmesi ve etkilerinin azaltılması, Kapsam, kalite, zaman ve maliyet açısından projeyi etkileyebilecek faktörleri kesin olarak belirlemek, Her faktörün etki miktarını ölçmek, Projedeki kontrol edilemeyen faktörlere bir sınır çizgisi (baseline) belirlemek, Risklerin projedeki kontrol edilebilen faktörler üzerindeki etkileri deneyerek, oluşabilecek etkiyi hafifletmek.

42 Proje Risk Yönetimi Süreçleri 42

43 -Risk Yönetim Süreçleri- Risk Planlama Risk planlama, bütün paydaşlar tarafından onaylanan bir risk yönetimi yaklaşımının ilk adımıdır. Aynı zamanda bütün paydaşlar risk yönetimi için gerekecek insan, zaman, para gibi bütün kaynakların var olduğu konusunda aynı düşüncede olurlar. Risk planlamanın odaklandığı bir konu da hazırlık aşamasıdır. Dizgesel bir hazırlık aşaması ve planlama süreci hata olasılıklarını azaltarak, kazanç olasılıklarını arttırır. 43

44 Risk Tanımlama Planlama aşamasından sonraki adım riskleri tanımlama aşamasıdır. Bütün riskler ve kazançlar tanımlanmalıdır. Ayrıca risklerin bütün nedenleri ve etkileri de tümüyle tanımlanmalıdır. Böylece etkili çözüm yolları da belirlenmiş olur. Unutulmamalıdır ki proje riskleri çok seyrek olarak kendi başlarına var olurlar. Çoğunlukla riskler birbirleri ile bağlantılıdır ve birisi düzeltilmez ise daha sonra karşımıza farklı bir sorun olarak çıkar. 44

45 Riske Değer Biçme Proje riskleri tanımlandıktan sonraki aşama risk çözümlemesi yapmaktır. Bunun için iki soruya cevap vermek gerekir: Riskin olma olasılığı nedir? Risk oluşursa proje üzerindeki etkisi ne olacaktır? Bu sorulara cevap vermek için niteliksel ve niceliksel çözümleme teknikleri kullanılabilir. Risklere değer biçilerek, önceliklendirme yapılabilir. Çözüm bulma yolunda hangi riskin etkisinin daha büyük olacağına ya da hangisinin en büyük kazanç olasılığı yaratacağına karar verilebilir. Risklere değer biçmek gereklidir çünkü bunlara çözüm bulmanın da bir gideri vardır ve sınırlı olan proje kaynaklarını da uygun bir şekilde kullanmak gerekmektedir. 45

46 Risk Stratejileri Bir sonraki aşama ise belirlenen risklere nasıl çözüm yolları bulunacağıdır. Proje paydaşları ellerindeki kaynakları kullanarak ortak bir çözüm yolu belirlerler. Risk stratejileri şu dört yaklaşımdan birisine odaklanır: Riski onaylamak ve beklemek ya da göz ardı etmek Riski tümüyle önlemek Riskin olma olasılığını ya da oluşursa olası etkisini azaltmak Riski başka birisine aktarmak Ayrıca risk oluşursa bunu erken görmek için bir uyarı düzeneği da yaratılmalıdır. Risk tanımı yapıldıktan sonra, risk uyarı düzeneği ve çözüm yolları da belgelenmelidir. Bu belge risk yanıt planı belgesidir. 46

47 Risk Yanıtlama Risk Yanıtlama Planları aşağıdaki 4 başlıkta oluşturulabilir. Kaçınma : Proje planında değişiklikler yaparak, ortaya çıkabilecek riskten uzak durma. Kısaca işi gerçekleştirmenin başka yollarını arama. Transfer Etme : Riski bir başka kuruma veya bireye devretme. Bu uygulamada aslında risk yokedilmiş olmayacaktır, sadece riskin sorumluluğunun başkası tarafından yüklenilmesi sağlanacaktır. Bu şekilde risk yanıtlama planı hazırlanırken sigorta firmaları da projenin bir yüklenicisi konumundadır. Azaltma : Karşılaşılabilecek riskler tanımlandıktan sonra bu risklerin etkisini veya gerçekleşme olasılıklarını azaltmak için ek önlemler alarak, riske yanıt verme planı oluşturma çalışmasıdır. Proje süresinin gecikme riskine karşılık ek insan kaynağı alarak (bütçeyi artırarak) riskin gerçekleşme ihtimalini azaltabiliriz. Kabullenme : Kabullenme de bir risk yanıtlama planıdır. Tanımlanan risklerin tümüne önlem almaya çalışmak proje bütçesini bir hayli yükseltebilir. Bu yüzden göz ardı edilebilecek riskler proje taraflarınca kabul edilir. Bu durumda proje tarafları bu tür riskleri proje boyunca izlerler ve projeyi etkileme olasılığı yükseldiğinde diğer yanıtlama planlarını devreye sokarlar.

48 Risk Almama Kuralları Proje Yöneticileri için bazı pratik kurallar (rules-of-thumb) şöyle sıralanabilir. Eğer aşağıdaki durumlar söz konusu ise risk almamakta fayda vardır: 1. Organizasyon riskten dolayı oluşabilecek kaybı karşılayamayacak ise, 2. Riskin alınması ile ulaşılacak sonuç gerçek dışı olacak kadar iyi ise, 3. Proje veya içinde bulunulan durum bunun için değmez ise, 4. Olasılıklar projenin yararına olmayacak ise, 5. Yararlar tam olarak tanımlanmamış ise, 6. Çok fazla sayıda kabul edilebilir başka alternatifler var ise, (Sayı ne kadar fazla ise belirsizlik o kadar çoktur) 7. Risk proje hedeflerinden birini başarmıyor ise, 8. Eldeki veri iyi organize edilmemiş bir yapıda ise, 9. Sonuçları hesaplamak için yeterli veri yok ise, (Daha fazla veri elde edilmeli veya araştırma yapılmalı) 10. Riskin doğurabileceği kötü sonuçları iyileştirmek için bir rezerv (contingency- beklenmedik olay) planı mevcut değil ise.

49 Risk Yönetimi Aksiyon (Önlem) Modeli Olasılık Risk Yönetimi Önlemleri Yüksek Önemli derecede risk yönetimine ihtiyaç duyulmaktadır Riskler yönetilmeli ve gözetim altında tutulmalıdır Geniş kapsamlı risk yönetimi gereklidir Orta Riskler gözetim altında olmak kaydıyla kabul edilebilir Risk, yönetim faaliyetlerine değecek düzeydedir. Risk Yönetimi faaliyetlerine ihtiyaç duyulmaktadır. Düşük Riski kabul et Riski kabul et, fakat riskleri gözlemle Riski yönet ve gözlemle Etki Düşük Orta Yüksek 49

50 Proje Risk Yönetiminde Oluşan Sorunlar Risk Yönetiminin Yararlarını Anlamamak: Çoğunlukla projeyi yaptıranlar, hemen sonuç görmek isterler ve bunun nasıl yapılacağı onlar için önemli değildir. Riskler genellikle proje planında yer almayan gecikmelerden, nitelik konuları ya da parasal sıkıntılardan kaynaklanmaktadır. Çoğu zaman anlaşılmayan bu riskler önemsenmezler. Risk yönetimi için yeterli zaman sağlamamak: Risk yönetimi ve süreçleri, projeye ek olan bir süreç gibi değil de proje yaşam döngüsü ile bütünleşen bir süreç olmalıdır. Bu nedenle risk yönetimi için en uygun zaman başlangıcı projenin başlangıç zamanıdır. Riskleri önlemek için kullanılacak kaynaklar, problem yaratıldıktan sonra çözmek için gereken kaynaklardan daha azdır. Bu nedenle riskin oluşma olasılığını düşürmek en iyi yoldur. Bilindik bir yaklaşım kullanılarak riskin tanımlanmaması ve değerlendirilmemesi: Riskleri ve fırsatları değerlendirebilecek olan risk yönetimi için bilindik bir yaklaşıma sahip olmamak Riskler sorun olarak karşımıza çıktıktan sonra, riski önlemek için harcanan zaman ve kaynaktan daha fazla zaman ve kaynak harcanır. Sorunları önlemek için riske ilişkin yeterli ölçüde bilgi elde edilmelidir. Tersi durumda proje takımı bir kriz ortamında, problemleri düzeltmek durumunda kalabilir.

WEB PROJESİ YÖNETİMİ. Belli bir süre içerisinde, belli bir bütçe ile belirlenen hedeflere ulaşmak için uygulanan metodolojik süreçtir.

WEB PROJESİ YÖNETİMİ. Belli bir süre içerisinde, belli bir bütçe ile belirlenen hedeflere ulaşmak için uygulanan metodolojik süreçtir. BÖLÜM 1 1.1 PROJE NEDİR? WEB PROJESİ YÖNETİMİ Belli bir süre içerisinde, belli bir bütçe ile belirlenen hedeflere ulaşmak için uygulanan metodolojik süreçtir. 1.2 PROJELERİN ORTAK UNSURLARI NELERDİR? Başlama

Detaylı

YAZILIM PROJESİ YÖNETİMİ

YAZILIM PROJESİ YÖNETİMİ YAZILIM PROJESİ YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Volkan TUNALI YZM 403 Maltepe Üniversitesi Mühendislik Fakültesi 5. BÖLÜM 2 RİSK YÖNETİMİ Genel Bakış 3 Giriş Risk ve Risk Yönetimi Nedir? Risk Kategorileri Risk

Detaylı

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/21

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/21 İŞLETME RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/21 Kuruluşların, artan belirsizlik ortamında, stratejilerini belirlemeleri ve bu stratejiler doğrultusunda gelişimlerini sürdürmelerinde, yeni

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/37

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/37 KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/37 Risk kültürü (1/5) Etkin bir risk yönetimi için çok boyutlu düşünme kültürü geliştirilmeli, farklılıklar ve riskler fırsatlara dönüştürülmelidir.

Detaylı

2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L

2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L 2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L 10 TEMEL BILGI ALANı (PMI YAKLAŞıMı) Proje Entegrasyon Yönetimi Proje Kapsam Yönetimi Proje Zaman Yönetimi Proje Maliyet Yönetimi

Detaylı

PAYDAŞ ANALİZİ VE RİSK ANALİZİ KILAVUZU

PAYDAŞ ANALİZİ VE RİSK ANALİZİ KILAVUZU Sayfa 1/8 1. AMAÇ Bu kılavuzun amacı Meslek Yüksekokulu bünyesinde birimler bazında gerçekleştirilen paydaş analizi ve risk analizi yöntem ve değerlendirmelerini tanımlamaktır. 2. KAPSAM Bu kılavuz, Toros

Detaylı

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/30

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/30 İŞLETME RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/30 Risk Yönetim Süreçleri 2/30 Risk yönetim modeli sektöre, kuruluşun yönetim sistemine, tüm yaşam çevrim süreçlerine, ürünün yapısına bağlı olmakla

Detaylı

PAYDAŞ ANALİZİ ve PAYDAŞ BEKLENTİLERİ ANALİZİ PROSEDÜRÜ REFERANS & FORMLAR & RİSKLER

PAYDAŞ ANALİZİ ve PAYDAŞ BEKLENTİLERİ ANALİZİ PROSEDÜRÜ REFERANS & FORMLAR & RİSKLER PAYDAŞ ANALİZİ ve PAYDAŞ BEKLENTİLERİ ANALİZİ PROSEDÜRÜ REFERANS & FORMLAR & RİSKLER Doküman No EKPR-579001 Referans Sayfa 1/6 TSE-9001-2015 Kırklareli 2018 Sayfa 2/6 1. AMAÇ Bu kılavuzun amacı Kırklareli

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi

Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi Erasmus+ Ana Eylem 2 Stratejik Ortaklıklar Tanıtım Etkinliği SUNUM İÇERİĞİ Fikirden Projeye Proje Yönetimi

Detaylı

R İ S K Yönetimi ve Eylem Planı

R İ S K Yönetimi ve Eylem Planı R İ S K Yönetimi ve Eylem Planı T.C. Bursa Teknik Üniversitesi Strateji Geliştirme Daire Başkanı Taner Gler Stratejik Yönetim ve Planlama Mdr 1 Sunu Akışı o Risk Nedir? o Risk Belirleme n Risklerin Temel

Detaylı

Proje Yönetimi Eğitimi. 26 Mart 2011 Divan Otel ANKARA. Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik Merkezi

Proje Yönetimi Eğitimi. 26 Mart 2011 Divan Otel ANKARA. Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik Merkezi Bir Proje Yöneticisinin Sahip Olması Gereken Özellikler Proje Yönetimi Eğitimi 26 Mart 2011 Divan Otel ANKARA Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik Merkezi Proje Yönetimi Eğitimi 9.00-9.15 Kayıt 9.15-10.30

Detaylı

5.DERS PROJEDE YÜRÜTMENİN PLANLANMASI

5.DERS PROJEDE YÜRÜTMENİN PLANLANMASI 5.DERS PROJEDE YÜRÜTMENİN PLANLANMASI 1 1. PROJENİN PLANLANMASI? Proje planlaması yapılmadan iyi bir proje önerisi hazırlanması mümkün değildir. Bu nedenle planlama ile ilgili sorunları ortaya koymanın

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ MİMARLIK FAKÜLTESİ MİMARLIK BÖLÜMÜ 2013-2014 GÜZ YARIYILI

YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ MİMARLIK FAKÜLTESİ MİMARLIK BÖLÜMÜ 2013-2014 GÜZ YARIYILI YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ MİMARLIK FAKÜLTESİ MİMARLIK BÖLÜMÜ 2013-2014 GÜZ YARIYILI PROJE YAPIM YÖNETİMİ RİSK YÖNETİMİ 09071023 TUBA NUR BAZ PROJE YÖNETİMİNİN BİLGİ ALANLARI - ENTEGRASYON YÖNETİMİ - KAPSAM

Detaylı

BİT PROJELERİNDE KARŞILAŞILABİLEN OLASI RİSKLER

BİT PROJELERİNDE KARŞILAŞILABİLEN OLASI RİSKLER BİT PROJELERİNDE KARŞILAŞILABİLEN OLASI RİSKLER Temmuz 2017 1 GİRİŞ 1.1 REHBERİN AMACI ve KAPSAMI Kamu BİT Projeleri Rehberi nin eki olarak hazırlanan bu alt rehber, BİT yatırım projesi teklifi yapan kamu

Detaylı

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/51

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/51 İŞLETME RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/51 Risk Azaltma - Önlem Alma Süreci 2/51 Risk azaltma, riskin kontrolü, transferi, üstlenilmesi, kabullenilmesi stratejilerinin belirlenmesi ve

Detaylı

Proje Çevresi ve Bileşenleri

Proje Çevresi ve Bileşenleri Proje Çevresi ve Bileşenleri 1.3. Proje Çevresi Proje çevresi, proje performans ve başarısını önemli ölçüde etkiler. Proje takımı; sosyoekonomik, coğrafı, siyasi, yasal, teknolojik ve ekolojik gibi kuruluş

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir.

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. PROJE YÖNETİMİ Proje: Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. Proje Yönetimi: Kısıtlı zaman, maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin

Detaylı

PROJE YÖNETİMİ GENEL BİLGİLENDİRME

PROJE YÖNETİMİ GENEL BİLGİLENDİRME PROJE YÖNETİMİ GENEL BİLGİLENDİRME İpek KOSTAK İLERİAK Çevre Mühendisi - Yönetim Danışmanı ÇEVRE Mühendisliği - Yönetim ve Proje Danışmanlığı IPC ÇEVRE MÜH. MÜŞ. ve DAN. HİZM. San. Ve Tic. Ltd. Şti 1570

Detaylı

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Proje Hazırlama Prof. Dr. Hasan Efeoğlu Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Hayat Sürecinde Kısa Orta ve Uzun Vadede planlanan bir yatırım-araştırma-geliştirme organizasyonları veya endüstriyel veya

Detaylı

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İkinci Bölüm: Nitelikli Proje Teklifi hazırlayabilmek için kullanılması gereken belgeler ve dikkat edilmesi gereken hususlar Üçüncü

Detaylı

Denetim & Yeminli Mali Müşavirlik SÜREKLİLİK İÇİN

Denetim & Yeminli Mali Müşavirlik SÜREKLİLİK İÇİN PH Bağımsız Denetim & Yeminli Mali Müşavirlik SÜREKLİLİK İÇİN İşletmelerin devamı ve gelişmeleri için, diğer işletmelerle rekabet edebilme güç ve yeteneğine sahip olmaları gerekmektedir. İşletme kültürünün

Detaylı

İÇ DENETİM STRATEJİSİ

İÇ DENETİM STRATEJİSİ İÇ DENETİM STRATEJİSİ MALİYE BAKANLIĞI İÇ DENETÇİ EĞİTİMİ 4 MAYIS 2016 ANTALYA Çetin Özbek STRATEJİNİN TANIMI Bir organizasyonun kendi hedeflerini oluşturmanın yanı sıra ve bir yandan sağlamak istediği

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI 2 Nedir Risk Yönetimi Nedir

Detaylı

Avrupa Birliği Komisyonu, 1992 yılında Proje Süreç Yönetimi metodunu Mantıksal Çerçeve aracına dayalı proje kurgu ve yönetimi seti olarak

Avrupa Birliği Komisyonu, 1992 yılında Proje Süreç Yönetimi metodunu Mantıksal Çerçeve aracına dayalı proje kurgu ve yönetimi seti olarak 12. hafta Mantıksal Çerçeve Avrupa Birliği Komisyonu, 1992 yılında Proje Süreç Yönetimi metodunu Mantıksal Çerçeve aracına dayalı proje kurgu ve yönetimi seti olarak benimsemiştir. İlk uygulama rehberleri

Detaylı

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri 28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri Yönetici Özeti: 28.06.2012 tarihinde yayımlanan Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik ile

Detaylı

NAZİLLİ DEVLET HASTANESİ RİSK ANALİZİ PROSEDÜRÜ

NAZİLLİ DEVLET HASTANESİ RİSK ANALİZİ PROSEDÜRÜ Sayfa 1 / 6 1. AMAÇ 2. KAPSAM Nazilli Devlet Hastanesinde bölüm bazında risk değerlendirmeleri yaparak çalışanların çalıştıkları alanlardan kaynaklı risklerini belirlemek ve gerekli önlemlerin alınmasını

Detaylı

GİRİŞ. Mehmet Sait Andaç. e-posta: mandac@meliksah.edu.tr. İnşaat Mühendisi ve Endüstri Mühendisi. www.meliksah.edu.tr/mandac.

GİRİŞ. Mehmet Sait Andaç. e-posta: mandac@meliksah.edu.tr. İnşaat Mühendisi ve Endüstri Mühendisi. www.meliksah.edu.tr/mandac. GİRİŞ Mehmet Sait Andaç İnşaat Mühendisi ve Endüstri Mühendisi e-posta: mandac@meliksah.edu.tr www.meliksah.edu.tr/mandac Oda No: 417 Giriş Bölüm I:Teorik Kısım (1.-6. Haftalar) (Proje, Proje Yönetimi,

Detaylı

belirli bir süre içinde, belirli bir bütçe ile, net olarak tanımlanan hedeflere ulaşmaya yönelik olarak Hafta1 Giriş Serkan Gürsoy

belirli bir süre içinde, belirli bir bütçe ile, net olarak tanımlanan hedeflere ulaşmaya yönelik olarak Hafta1 Giriş Serkan Gürsoy Hafta Proje; belirli bir süre içinde, belirli bir bütçe ile, net olarak tanımlanan hedeflere ulaşmaya yönelik olarak planlanan faaliyetler bütünüdür. Projenin tanımlanması için; amaçları hedefleri işlemleri

Detaylı

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı

Detaylı

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/29

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/29 İŞLETME RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/29 Risk İzleme Süreci 2/29 Risk izleme süreci, planlanan bütün risk yönetim faaliyetlerinin etkin olarak gerçekleştirildiğini güvence altına almak

Detaylı

İç denetim birimleri, risk değerlendirme çalışmalarına ilişkin hususları bu rehbere uygun olarak kendi iç denetim birim yönergelerinde düzenlerler.

İç denetim birimleri, risk değerlendirme çalışmalarına ilişkin hususları bu rehbere uygun olarak kendi iç denetim birim yönergelerinde düzenlerler. KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ I. GİRİŞ Bu rehber, iç denetim birimlerince hazırlanacak risk değerlendirme çalışmalarının temel esaslarını belirlemek üzere, İç Denetçilerin Çalışma Usul

Detaylı

İSG PLANLAMA RİSK DEĞERLENDİRME PROSEDÜRÜ

İSG PLANLAMA RİSK DEĞERLENDİRME PROSEDÜRÜ SAYFA NO 1/6 AMAÇ KAPSAM: Hastanede yeni bir bölüm açarken veya devam eden bölümlerin tehlikelerinin belirlenmesi, risklerin değerlendirilmesi, İSG programlarının oluşturulması ve gerekli kontrol ölçümlerinin

Detaylı

Kalite Yönetim Sistemi (KYS) kapsamında belirlenen prosesler için risk ve fırsatların değerlendirilmesi faaliyetlerini kapsar.

Kalite Yönetim Sistemi (KYS) kapsamında belirlenen prosesler için risk ve fırsatların değerlendirilmesi faaliyetlerini kapsar. 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; risk ve fırsatları değerlendirmeye yönelik faaliyetlerin belirlenen şartlara uygunluğunu sağlayacak bir yöntem oluşturmaktır. 2. KAPSAM Kalite Yönetim Sistemi (KYS) kapsamında

Detaylı

Doç. Dr. Osman KULAK Dr. Kulak, Stratejik Plan

Doç. Dr. Osman KULAK Dr. Kulak, Stratejik Plan Doç. Dr. Osman KULAK 1 Neden Geleceği Planlayalım Geleceği düşünmeyen üzülmeye yakındır Konfüçyüs 2 Yönetim Bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek, aralarındaki işbirliğini ve koordinasyonu

Detaylı

MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI DİCLE KALKINMA AJANSI

MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI DİCLE KALKINMA AJANSI MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI 2 Planlama Aşaması MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI 1. Mantıksal çerçeve matrisinin oluşturulması 2. Süre ve Faaliyet Planlaması 3. Bütçeleme Mantıksal Çerçeve Matrisi 3 Proje Mantığı

Detaylı

1-PROJE YÖNETİMİNE GİRİŞ

1-PROJE YÖNETİMİNE GİRİŞ 1-PROJE YÖNETİMİNE GİRİŞ Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L PROJE NEDİR Proje; benzersiz, özgün bir ürün, hizmet veya sonuç üretmek amacıyla yürütülen geçici faaliyetler bütünü bir girişimdir. (PMI

Detaylı

KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ

KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ KAMU İÇ DENETİMİNDE RİSK DEĞERLENDİRME REHBERİ I. GİRİŞ Bu rehber, iç denetim birimlerince hazırlanacak risk değerlendirme çalışmalarının temel esaslarını belirlemek üzere, İç Denetçilerin Çalışma Usul

Detaylı

Yrd.Doç.Dr.Habil GÖKMEN

Yrd.Doç.Dr.Habil GÖKMEN Yrd.Doç.Dr.Habil GÖKMEN Risk Kavramı Amaç ve hedeflerin gerçekleşmesini olumsuz etkileyebileceği değerlendirilen olay veya durumlar risk olarak tanımlanır. Amaç ve hedefler üzerinde olumlu etkide bulunabileceği

Detaylı

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır:

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır: İç Kontrol Nedir? İç kontrol kurumların hedeflerine ulaşması ve misyonlarını gerçekleştirmesi; bu yolda ilerlerken önlerine çıkabilecek belirsizliklerin en aza indirilmesi amacıyla uygulanan süreçtir.

Detaylı

YAZILIM PROJE YÖNETİMİ. Yrd.Doç.Dr.Hacer KARACAN

YAZILIM PROJE YÖNETİMİ. Yrd.Doç.Dr.Hacer KARACAN YAZILIM PROJE YÖNETİMİ Yrd.Doç.Dr.Hacer KARACAN İçerik Proje Yönetimine Giriş Proje Yönetim Süreçleri Proje Organizasyonları Proje Beratının Hazırlanması Proje Yönetimine Giriş Proje; bir ürün veya hizmet

Detaylı

BÖLÜM KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI

BÖLÜM KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI BÖLÜM 10 -- KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI DIŞ SORUNLAR Küçük işletmelerin gelişmekte olan ülkelerde önüne çıkan engeller aşağıdaki gibi listelenebilir: 1. Finansman sorunu - Kaynak çeşidi

Detaylı

İÇ TETKİKÇİ DEĞERLENDİRME SINAVI

İÇ TETKİKÇİ DEĞERLENDİRME SINAVI 13.07.2018 ISO 9001:2015 İÇ TETKİKÇİ DEĞERLENDİRME SINAVI Soru Sayısı: 33 Süre: 40 Dakika Ad SOYAD: Bölüm: ADL Danışmanlık ve Eğitim Hizmetleri OĞUZ ÖZTÜRK Soru-1) Aşağıdakilerden hangisi ISO 9001:2015

Detaylı

PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ (PDY)

PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ (PDY) 9. HAFTA Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) başarısız proje deneyimleri sonucunda özellikle uluslararası kuruluşların öncülüğünde geliştirilmiştir. Proje döngüsü yönetimi ; projenin fikir aşamasından tamamlanmasına

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

RĠSK VE FIRSAT ANALĠZ PROSEDÜRÜ

RĠSK VE FIRSAT ANALĠZ PROSEDÜRÜ Sayfa 1 / 6 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; risk ve fırsatları değerlendirmeye yönelik faaliyetlerin izlenmesi, ölçülmesi ve kontrol altında tutulmasını sağlayacak usul ve esasları açıklamaktır. 2. KAPSAM

Detaylı

YENİDEN YAPILANDIRMA SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK. Eylül 2014

YENİDEN YAPILANDIRMA SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK. Eylül 2014 YENİDEN YAPILANDIRMA SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK Eylül 2014 İÇİNDEKİLER Şirketlerin Karşılaşabileceği Finansal Problemler Yeniden Yapılandırma Kavramı ve Yöntemleri Yeniden Yapılandırma Süreci ve

Detaylı

Proje İzleme: Neden gerekli?

Proje İzleme: Neden gerekli? Proje İzleme: Neden gerekli? Mantıksal Çerçeve Matrisinde İzleme Göstergeleri Raporlama Araçlar Müdahale Mantığı / Projenin Kapsamı MANTIKSAL ÇERÇEVE Objektif Şekilde Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri

Detaylı

İSG Hizmet Yönetim Rehberi

İSG Hizmet Yönetim Rehberi İSG Hizmet Yönetim Rehberi Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 0. TEMEL YAKLAŞIM 2 0.1. GENEL 2 0.2. PROSES YAKLAŞIMI 2 0.3. RİSK TEMELLİ (BAZLI) YAKLAŞIM 2 0.4.

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

Girişimciliğin Fonksiyonları

Girişimciliğin Fonksiyonları Girişimciliğin Fonksiyonları 1-Yeni üretim yöntemleri geliştirmek ve uygulamak, üretimi organize etme fonksiyonu: Girişimciler mevcut ürün ve hizmetler ile yetinmeyip, sürekli olarak farklı ve tüketici

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

PROJE YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF

PROJE YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF PROJE YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE-Proje ve Proje

Detaylı

Girişimcilik ve Proje Yönetimi

Girişimcilik ve Proje Yönetimi Girişimcilik ve Proje Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Özer UYGUN Sunum Planı Risk Nedir? Gelecekle ilgili kaygılardır. Geçmişe göre farklı ve daha iyi bir fırsat yaratmaktır. Değişimin doğasında bulunan belirsizliği

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ PROSEDÜRÜ Doküman No: Yürürlük Tarihi: Revizyon Tarih/No:

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ PROSEDÜRÜ Doküman No: Yürürlük Tarihi: Revizyon Tarih/No: 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı, Kırklareli Üniversitesi politika ve hedeflerinin belirlenmesi ve üniversite içerisinde yayılımı ilgili süreçleri tanımlamak, İKS nin uygunluğunu gözden geçirmek amacıyla yürütülecek

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri MerSis Bağımsız Denetim Hizmetleri risklerinizin farkında mısınız? bağımsız denetim hizmetlerimiz, kuruluşların Bilgi Teknolojileri ile ilgili risk düzeylerini yansıtan raporların sunulması amacıyla geliştirilmiştir.

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni RİSK YÖNETİMİ Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni İÇİNDEKİLER Giriş Bileşenler: Rol ve Sorumluluklar Bütçeleme Zamanlama Risk Değerlendirme Kriteri Eşik Değerler İletişim Takip ve Denetim Sonuç GİRİŞ : Risk

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

3. Proje ekibi ilk proje planını ve bütçesini tamamladılar. Sıradaki yapmaları gereken şey nedir?

3. Proje ekibi ilk proje planını ve bütçesini tamamladılar. Sıradaki yapmaları gereken şey nedir? 1. Hangi süreç grubunda detaylı proje bütçesi yaratılır? B. Proje yönetim süreçlerinden önce C. Planlama D. Yürütme 2. Proje başlatma belgesi hangi süreç grubunda yaratılır? A. Yürütme B. Planlama C. Kapanış

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

İSG PLANLAMA RİSK DEĞERLENDİRME PROSEDÜRÜ

İSG PLANLAMA RİSK DEĞERLENDİRME PROSEDÜRÜ SAYFA NO 1/6 1. AMAÇ KAPSAM: Hastanede yeni bir bölüm açarken veya devam eden bölümlerin tehlikelerinin belirlenmesi, risklerin değerlendirilmesi, İSG programlarının oluşturulması ve gerekli kontrol ölçümlerinin

Detaylı

Analiz ve Kıyaslama Sistemi

Analiz ve Kıyaslama Sistemi Analiz ve Kıyaslama Sistemi Analiz Kıyaslama Raporu (? pgi=5&tabpg=4&arn=99506&oka=0) Puan Karşılaştırma Raporu (? pgi=5&tabpg=5&arn=99506&oka=0) Düzeltici Faaliyet Takip Raporu (? pgi=5&tabpg=7&arn=99506&oka

Detaylı

Doküman No:ITP 16.1 Revizyon No: 01 Tarih: Sayfa No: 1/5 KALİTE SİSTEM PROSEDÜRLERİ PROJE YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ

Doküman No:ITP 16.1 Revizyon No: 01 Tarih: Sayfa No: 1/5 KALİTE SİSTEM PROSEDÜRLERİ PROJE YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ Doküman No:ITP 16.1 Revizyon No: 01 Tarih: 09.05.2016 Sayfa No: 1/5 1. AMAÇ Etkin ve verimli bir biçimde proje amacına ve hedeflerine ulaşılması için insanların, finansal ve teknik kaynakların ve zamanın

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 5.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ STRATEJİK PLANLAMA GELECEĞE BAKIŞ Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel değerlerini belirleyecek,

Detaylı

YAPIM YÖNETİMİ - EKONOMİSİ 03. İşler veya eylemler olası olan zaman ve mekanının tamamını kullanacaktır.

YAPIM YÖNETİMİ - EKONOMİSİ 03. İşler veya eylemler olası olan zaman ve mekanının tamamını kullanacaktır. İNŞAAT PROJELERİNİN YÖNETİMİNDE FİZİBİLİTE ÇALIŞMASI İnşaat projelerinin yönetimi ve kurallar Parkinson Kuralı İşler veya eylemler olası olan zaman ve mekanının tamamını kullanacaktır. Peter İlkesi Bireyler

Detaylı

PROJE ve PROJE YÖNETİMİ

PROJE ve PROJE YÖNETİMİ PROJE ve PROJE YÖNETİMİ PROJE TANIMI (methodik tanım): Gerçekleştirilmesi için etkin organizasyon yapısı gereken kapalı ve karmaşık görev paketleridir. Başlangıç ve bitiş zaman dilimleri belirli tüm görevlerdir.

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri Bir örgütün işgücünü oluşturması için adaylara müracaat etmesi, onlar arasında seçim yapması, seçilenleri

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarikçi Seçme Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Satın Alma Bir ișletme, dıșarıdan alacağı malzeme ya da hizmetlerle ilgili olarak satın alma (tedarik) fonksiyonunda beș

Detaylı

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ Öğr. Gör. Mehmet KÖRPİ KONTROL KAVRAMI İşletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için, işletme yöneticilerinin almış olduğu önlemlere, uyguladığı yöntemlere kontrol usul ve yöntemleri

Detaylı

İş Sürekliliği Yönetimi ve İşe Etki Analizi için bir uygulama örneği

İş Sürekliliği Yönetimi ve İşe Etki Analizi için bir uygulama örneği İş Sürekliliği Yönetimi ve İşe Etki Analizi için bir uygulama örneği Zeki Yazar, Siemens Sanayi ve Ticaret A.Ş. Sayfa 1 Bir uygulama örneği olarak Siemens İş Sürekliliği Yönetimi İşe Etki Analizi Sayfa

Detaylı

İŞ SÜREKLİLİĞİ PLANLAMASINDA ACİL DURUM UYARI VE HABERLEŞMESİ. Zeynep Çakır, BTYÖN Danışmanlık

İŞ SÜREKLİLİĞİ PLANLAMASINDA ACİL DURUM UYARI VE HABERLEŞMESİ. Zeynep Çakır, BTYÖN Danışmanlık İŞ SÜREKLİLİĞİ PLANLAMASINDA ACİL DURUM UYARI VE HABERLEŞMESİ Zeynep Çakır, BTYÖN Danışmanlık Acil durum uyarı ve haberleşmesi, İş Sürekliliği Yönetim Sistemi içerisinde ele alınması gereken önemli konulardan

Detaylı

PROJE RISK YÖNETIMI D R. Ö Ğ R. Ü Y E S İ K E N A N G E N Ç O L

PROJE RISK YÖNETIMI D R. Ö Ğ R. Ü Y E S İ K E N A N G E N Ç O L PROJE RISK YÖNETIMI D R. Ö Ğ R. Ü Y E S İ K E N A N G E N Ç O L GIRIŞ Projenin başarıyla tamamlanmasını engelleyici faktörlere risk adı verilir. Risk problem değildir, problemin oluşmasına sebep olan faktördür.

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ Sayfa 1/5 Revizyon Takip Tablosu REVİZYON NO TARİH AÇIKLAMA 00 01.03.2012 İlk Yayın 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı, YTÜ nde KYS politika ve hedeflerinin belirlenmesi ve üniversite içerisinde yayılımı ilgili

Detaylı

Ankara Kalkınma Ajansı

Ankara Kalkınma Ajansı Ankara Kalkınma Ajansı 03.08.2011 Toplantı İçeriği Proje Döngüsü ve Mantıksal Çerçeve Başvuru Formu Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve ve Uygulaması Proje Tanımı Başvuru Sahibi ve Başvuru Süreci

Detaylı

PROJE YÖNETİMİ ÇALIŞTAYI TÜBİTAK KARİYER PROGRAMI. Dr. Figen Kuloğlu Tübitak Kariyer Programı Proje Yöneticisi

PROJE YÖNETİMİ ÇALIŞTAYI TÜBİTAK KARİYER PROGRAMI. Dr. Figen Kuloğlu Tübitak Kariyer Programı Proje Yöneticisi PROJE YÖNETİMİ ÇALIŞTAYI TÜBİTAK KARİYER PROGRAMI Dr. Figen Kuloğlu Tübitak Kariyer Programı Proje Yöneticisi TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü (TÜSSİDE), 5-9 Haziran 2005 TÜBİTAK Kariyer

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER Kalite Planlaması Kalite Felsefesi KALİTE PLANLAMASI Planlama, bireylerin sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun

Detaylı

BS 8800 İŞ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİM REHBER STANDARDI

BS 8800 İŞ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİM REHBER STANDARDI BS 8800 İŞ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİM REHBER STANDARDI Dr. Handan TOPÇUOĞLU Ph.D. Dr. Şenay ÖZDEMIR Ph.D. İdeal İş sağlığı Ltd.şti. (HS(G)65 BAŞARILI SAĞLIK VE GÜVENLİK YÖNETİM SİSTEMLERİNİ (UK) TEMEL

Detaylı

GGYS TEHLİKE ANALİZİ VE RİSK DEĞERLENDİRME PROSEDÜRÜ

GGYS TEHLİKE ANALİZİ VE RİSK DEĞERLENDİRME PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ V KAPSAM: Gıda Güvenliği Yönetim Sisteminin uygulama alanı içinde oluşması muhtemel bütün olası tehlikelerin, Gıda Güvenliği ile ilgili sonuçlarına ve oluşma olasılıklarına göre tanımlanması ve

Detaylı

İnsan Kaynakları Planlaması ve Seçimi

İnsan Kaynakları Planlaması ve Seçimi Planlaması Planlaması ve Seçimi Nedir? İşlevleri Yrd. Doç. Dr. Rıza DEMİR İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Planlaması ve Seçimi Dersi 2017 Amaçları Faydaları Planlamasını Etkileyen Faktörler Boyutları

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

Bilgi Güvenliği Risk Değerlendirme Yaklaşımları www.sisbel.biz

Bilgi Güvenliği Risk Değerlendirme Yaklaşımları www.sisbel.biz ISO/IEC 20000-1 BİLGİ TEKNOLOJİSİ - HİZMET YÖNETİMİ BAŞ DENETÇİ EĞİTİMİ Bilgi Güvenliği Risk Değerlendirme Yaklaşımları E1-yüksek seviye bilgi güvenliği risk değerlendirmesi Yüksek seviye değerlendirme,

Detaylı

Anadolu Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü. Hazırlayan: Doç. Dr. Nil ARAS, 2018

Anadolu Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü. Hazırlayan: Doç. Dr. Nil ARAS, 2018 Anadolu Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Hazırlayan: Doç. Dr. Nil ARAS, 2018 2 Bu bölümün sonunda, Tedarik zincirinin hedefini tartışabilecek ve bir firmanın başarısında

Detaylı

ÇEVİRİ İŞLETMELERİNDE PROJE YÖNETİMİ

ÇEVİRİ İŞLETMELERİNDE PROJE YÖNETİMİ ÇEVİRİ İŞLETMELERİNDE PROJE YÖNETİMİ ÇEVİRİ DÜNYASINDA İŞLETMELERİN ORTAYA ÇIKIŞI Ticaretin uluslararası pazarlara açılmaya başlaması, Pazarların büyümesi, teknolojinin gelişmesi ve bu teknolojinin başka

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi 4 Haftalık Ajanda 1. Hafta: Örneklerle BPM-ERP İlişkisi 2. Hafta:

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

ISO 13485:2016 TIBBİ CİHAZLAR KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU

ISO 13485:2016 TIBBİ CİHAZLAR KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU ISO 13485:2016 TIBBİ CİHAZLAR KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU Dünyaca kabul görmüş medikal cihazlar endüstrisi kalite yönetim sistemi standardı olan ISO 13485'in final versiyonu Şubat 2016 da yayınlandı.

Detaylı

ISO 14001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ BİLGİLENDİRME KILAVUZU

ISO 14001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ BİLGİLENDİRME KILAVUZU ISO 14001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ BİLGİLENDİRME KILAVUZU GEÇİŞ DENETİMLERİ İÇİN BELİRLENEN EK SÜRELER Gözetim tetkiki sırasında ISO 14001:2015 in şartlarına uyacak şekilde yapılacak geçiş için

Detaylı

TFRS YORUM 14 TMS 19-TANIMLANMIŞ FAYDA VARLIĞININ LİMİTİ, ASGARİ FONLAMA KOŞULLARI VE BU KOŞULLARIN BİRBİRİ İLE ETKİLEŞİMİ

TFRS YORUM 14 TMS 19-TANIMLANMIŞ FAYDA VARLIĞININ LİMİTİ, ASGARİ FONLAMA KOŞULLARI VE BU KOŞULLARIN BİRBİRİ İLE ETKİLEŞİMİ TFRS YORUM 14 TMS 19-TANIMLANMIŞ FAYDA VARLIĞININ LİMİTİ, ASGARİ FONLAMA KOŞULLARI VE BU KOŞULLARIN BİRBİRİ İLE ETKİLEŞİMİ GÜNCELLEMELER ve YÜRÜRLÜK TARİHLERİ TFRS Yorum 14 TMS 19-Tanımlanmış Fayda Varlığının

Detaylı