Paternalist Liderlik ile Öğretmenlere Yönelik Yıldırma Davranışları Arasındaki İlişki

Transkript

1 Kuram ve Uygulamada Eğitim Bilimleri Educational Sciences: Theory & Practice - 13(2) Bahar/Spring Eğitim Danışmanlığı ve Araştırmaları İletişim Hizmetleri Tic. Ltd. Şti. Paternalist Liderlik ile Öğretmenlere Yönelik Yıldırma Davranışları Arasındaki İlişki Yusuf CERİT a Abant İzzet Baysal Üniversitesi Öz Bu çalışmanın amacı paternalistik liderlik ile sınıf öğretmenlerine yönelik yıldırma davranışları arasındaki ilişkiyi araştırmaktır. Bu araştırmanın verileri Bolu ilinden bulunan 20 ilköğretim okulunda görev yapan 283 sınıf öğretmeninden elde edilmiştir. Araştırmanın verileri paternalistik liderlik ve olumsuz eylemler ölçeği kullanılarak elde edilmiştir. Verilerin analizinde ortalama, korelasyon ve regresyon testi kullanılmıştır. Korelasyon analizi paternalistik liderlik ile iş ile ilgili eleştiri, sosyal izolasyon, iş ile ilgili olmayan eleştiri ve ırka ve tutumlara saldırı arasında olumsuz ilişki bulunurken, görev baskısı ile anlamlı ilişki bulunmamıştır. Regresyon analizi sonuçları paternalistik liderliğin iş ile ilgili eleştiri, sosyal izolasyon, iş ile ilgili olmayan eleştiri ve ırka ve tutumlara saldırının önemli bir açıklayıcısı olduğunu göstermiştir. Anahtar Kelimeler Liderlik, Patermalistik Liderlik, Yıldırma, Olumsuz Eylemler, Sınıf Öğretmeni. Örgütlerde işlerin yürütülmesi için gerekli olan çalışanlar arasındaki etkileşimde istenilmeyen çeşitli davranışlar meydana gelebilmektedir. Örgütlerde çalışanların birbirlerine yönelik yaptıkları olumsuz davranışlar yıldırma olarak adlandırılmaktadır. Yıldırma eylemleri hem bireysel hem de örgütsel açıdan çeşitli olumsuz sonuçların ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu yüzden yıldırma kavramı araştırmacılar tarafından son zamanlarda incelenmeye başlanan bir konu olmuştur. Farklı ülkelerde yapılan çalışmalarda yıldırmanın iş yerlerinde yaygın olarak görüldüğü ortaya çıkmıştır. Amerika da çalışanların %10 u her yıl sürekli yıldırmaya maruz kalırken, çalışanların %30 ile %40 arasında ise iş yaşamları boyunca bazen yıldırmaya maruz kalmaktadırlar (Namie ve Lutgen-Sandvik, 2010). Avustralya, Finlandiya ve Norveç te yapılan araştırmalarda, çalışanlar arasında yıldırmanın yaygın olduğu bulunmuştur (Nielsen ve ark., 2009; Riley, Duncan ve Edwards, 2011; Salin 2001). Yıldırma benzer şekilde Türkiye de de çalışanlar arasında yaygın olarak görülmektedir (Bilgel, Aytaç ve Bayram, 2006). Yıldırma, çalışanlar üzerinde depresyon, sosyal izolasyon, uykusuzluk gibi sağlık problemlerine neden olurken (Hogh, Henrikson ve Burr, 2005), örgütler açısından ise iş değiştirme, devamsızlık ve verimliliğin azalması gibi olumsuz sonuçların ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Rodriguez-Munoz, Baillien, De Witte, Moreno-Jimenez ve Pastor, 2009). Türkiye de öğretmenler üzerinde yapılan çalışmalarda öğretmenlerin yönetici, meslektaş, veli ve öğrencileri tarafından yıldırmaya maruz kaldıkları bulunmuştur (Yaman, Vidinlioğlu ve Çitemel, 2010). Öğretmenler en çok okul müdürleri tarafından yapılan yıldırmaya maruz kalmaktadırlar (Cemaloğlu ve Ertürk, 2008). Türkiye de yapılan araştırmalarda öğretmenlere yönelik yıldırma davranışlarının öğretmenlerde motivasyon sorunu, işe gitmek istememe, huzursuzluk ve depresyona, strese ve tükenmişliğe neden olduğu ortaya çıkmıştır (Karakuş ve Çankaya, 2012; Yaman ve ark.). Eğitim örgütlerinde yıldırmanın örgütsel güven ve iklimi zayıflattığı, öğretmenlerin iş doyumu ve yaşam doyum düzeylerinin düşmesine neden olduğu tespit edilmiştir (Karakuş ve Çankaya; Korkmaz ve Cemaloğlu, 2010). a Dr. Yusuf CERİT eğitim yönetimi alanında doçenttir. Liderlik, örgütsel güven, işbirliği ve eğitim reformu çalışma alanları arasında yer almaktadır. İletişim: Abant İzzet Baysal Üniversitesi, Eğitim Fakültesi, Bolu. Elektronik posta: cerit_y@ibu.edu.tr

2 KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ Yıldırmanın yalnızca maruz kalanlar için değil aynı zamanda tanıklık edenler açısından da olumsuz sonuçları olabilmektedir (Cooper, Hoel ve Faragher, 2004). Yıldırmaya tanıklık edenlerin, etmeyenlere göre yüksek düzeyde stres, düşük iş doyumu ve yüksek iş değiştirme isteğine sahip oldukları bulunmuştur (Vartia, 2001). Bu yüzden yıldırma örgütler için çok önemli maliyetleri olmasından dolayı gittikçe artan şekilde iş çevresinde ciddi bir sorun olarak kabul edilmektedir (Hoel, Glaso, Hetland, Cooper ve Einarsen, 2010). Yapılan çalışmalarda iş yerlerinde yıldırmanın çalışanlar ve örgütler açısından olumsuz etkilerinin ortaya çıkması ve örgütlerde bu davranışların yaygınlık kazandığının ortaya çıkmasıyla, örgütlerde yıldırma davranışlarının önlenmesi gereken bir durum olduğunun da farkına varılmıştır. Bu açıdan yıldırmaya neden olan faktörleri belirlemek, bu sorunu önlemek bakımından önemlidir. Buna yönelik olarak yapılan araştırmalarda örgütte düşük çalışma koşulları ve yetersiz liderlik uygulamalarının bir sonucu olabileceği ileri sürülmüştür (Leymann, 1996). Örgüt ve yönetici uygulamaları alan yazında yıldırmaya katkı yapan en önemli faktörler olduğu ortaya çıktığı için araştırmalarda yıldırmanın üzerinde farklı liderlik yaklaşımlarının etkileri incelenmiştir. Alan yazında yıldırma ile ilişkisi araştırılan liderlik yaklaşımları arasında etik liderlik, dönüşümsel liderlik, adil ve destekleyici liderlik yer almaktadır (Cemaloğlu, 2007; Ertüren, 2008; Hauge ve ark., 2011; Stouten ve ark., 2010). Alan yazında sınırlıda olsa paternalist liderlik ile yıldırma arasındaki ilişki de incelenmiştir (Ertüren, 2008; Soylu, 2011). Farklı liderlik yaklaşımlarının yıldırma üzerinde etkilerinin incelenmesi, yıldırmanın önlenmesinde yöneticilerin yapmaları gereken davranışların ortaya çıkarılması açısından önemli görülebilir. Bu açıdan çalışanların yöneticilerden hangi liderlik eylemlerinde bulunmalarını beklediklerinin belirlenmesi önemlidir. Yapılan liderlik çalışmaları kültürel özelliklerin liderlik üzerinde etkili olduğunu göstermiştir (Law, 2012). Ülkelerin sahip oldukları kültürel özellikler, o toplumun üyesi olan çalışanların yöneticilerden beklediği liderlik davranışlarını etkilemektedir. Bu anlamda Türkiye gibi yüksek kolektivizm ve güç mesafesine sahip olan ülkelerde çalışanların yöneticilerden beklediği liderlik yaklaşımlarından birinin paternalist liderlik olduğu ileri sürülmüştür (Pellegrini ve Scandura, 2006). Bu açıdan paternalist liderliğin öğretmenler tarafından müdürlerden beklenilen liderlik davranışları olduğunu algılamaları ve bu anlayışla okulun yönetilmesi öğretmenlerin yıldırmaya maruz kalmalarını önleyebilen bir ortamın oluşumunu sağlayabilir. Böylece Türkiye de okullarda öğretmenlerin maruz kaldıkları yıldırma davranışlarının oluşumu veya yayılmasını önlemede kullanılabilecek bir faktörün ortaya çıkması açısından alan yazına katkı sağlayabilir. Ayrıca Türkiye de eğitim ile ilgili olmayan örgütlerde paternalist liderlik ile yıldırma arasındaki ilişkiyi araştıran çalışmaların sınırlı olması (Ertüren; Soylu) ve eğitim kurumlarında bu konuyu araştıran çalışmaya rastlanılmaması, alan yazında bu konuda bir boşluğun olduğunu gösterebilir. Bu konunun araştırılması alan yazındaki bu boşluğun doldurulmasına katkı sağlayabilir. Bu nedenlerle bu çalışmada paternalist liderlik ile öğretmenlerin yıldırma davranışlarına maruz kalma düzeyleri arasındaki ilişki incelenmek istenmiştir. Yıldırma Kavramı Yıldırma kavramı alan yazında çeşitli şekillerde tanımlanmıştır. Leymann (1996, s. 168) yıldırmayı bir bireyin, başka bir kişi veya grup tarafından sürekli ve sistematik olarak düşmanca ve etik olmayan uygulamalarına maruz kalması olarak tanımlamıştır. İşyerinde yıldırma düşmanca bir iş çevresinin yarattığı, bir veya birkaç kişiye yönelik süreklilik arz eden olumsuz eylemler olarak tanımlanabilir (Einarsen ve Skogstad, 1996). Yıldırma sürekli olarak gerçekleşen duygusal taciz, dışlama ve örgütsel sağlığı bozan ve çalışanların iyiliğine zarar veren diğer yıkıcı iletişimin zararlı bir birleşimidir (Lutgen-Sandvik ve Tracy, 2011). Yıldırma ile ilgili davranışlar, çalışanları aşırı kontrol etme, aşırı iş yükü ve gereksiz yere bir bireyin iş ile ilgili görevlerini değiştirme veya ortadan kaldırılması gibi bir işin doğasıyla ilgili olabileceği gibi, kaba davranma, dedikodu yapma, izole etme, aşağılayıcı eleştiriye sürekli maruz kalma gibi çalışanların kişiliklerine yönelik de olabilir (Riley ve ark., 2011). Yıldırma sözel taciz, suçlama ve aşağılama gibi doğrudan eylemler şeklinde olabileceği gibi, dedikodu, söylenti ve sosyal olarak dışlama gibi çok ince ve dolaylı şekillerle de olabilir (Hauge ve ark., 2011). Örgütlerde gerçekleşen yıldırma eylemleri bireysel, sosyal ve örgütsel olmak üzere çeşitli nedenlerden kaynaklanabilmektedir. Yetki dağılımında dengesizlik, aşırı iş yükü ve stres, yönetimle ilgili zayıflık ve belirsizlikler, iletişim ağlarındaki boşluk, işin monotonluğu, liderlik stili, örgütsel kültür ve örgütsel değişim yıldırmanın örgütsel kaynakları olarak görülebilir (Duffy ve Sperry, 2007). Kıskançlık, aşırı rekabet ve hırs, grup baskısı, birini aşağılama ve günah keçisi yapma eğilimi, sosyal değişim ve kültürel özellikler yıldırmanın sosyal nedenleri arasında gösterilmiştir (Kök, 2006). Stresli ve rekabetçi bir çalışma ortamı, yönetimden doyumsuzluk, rol çatışması, birinin iş çevresi üzerinde düşük kontrol düzeyi, mesleki ve 840

3 CERİT / Paternalist Liderlik ile Öğretmenlere Yönelik Yıldırma Davranışları Arasındaki İlişki kişisel ilerleme için çalışanların az teşvik edildiği örgüt iklimi, iş yükü ve düşük çalışma koşulları gibi faktörler örgütlerde yıldırmanın ortaya çıkmasına neden olmaktadır (De Wet, 2010; Stouten ve ark., 2010). Akar Yapıcı, Anafarta ve Sarvan (2011) tarafından yapılan çalışmada yıldırmaya en çok örgütsel faktörlerin, ikinci olarak faillerin ve üçüncü olarak da sosyal faktörlerin neden olduğu bulunmuştur. Yapılan çalışmalarda örgütlerde yıldırmanın çalışanlar ve örgütler açısından olumsuz sonuçlar doğurduğu ortaya çıkmıştır. Yıldırma depresyon, sosyal izolasyon, aksiyete ve uykusuzluk gibi sağlık problemleriyle ilgilidir (Hogh ve ark., 2005). Yıldırmanın düşük performansa neden olduğu, psikolojik sağlığa zarar verdiği, meslek ve kişiler arasında ilişkileri, iş doyumunu olumsuz etkilediği ve işten ayrılmak için güçlü isteğe neden olduğu rapor edilmiştir (Akar ve ark., 2011; Riley ve ark., 2011). Türkiye de de yıldırma ile ilgili çalışmalar yapılmış ve örgütlerde yıldırmanın yaşandığı bulunmuştur. Türkiye de öğretmenler üzerinde yapılan çalışmada en sık karşılaştıkları yıldırma davranışlarının konuşmanın kesilmesi, bağırılma, azarlama, çaba ve başarının haksız biçimde değerlendirilmesi, başarının olduğundan az gösterilmesi ve söz konusu kişiyi dışlama olduğu bulunmuştur (Çiçek Sağlam, 2008). Türkiye de Akar ve arkadaşları (2011) tarafından yapılan araştırmaya katılan çalışanların %56.2 sinin yıldırmaya uğradıkları bulunmuştur. Okullarda yıldırma davranışlarının görülmesi ve öğretmenler ve okullar açısından olumsuz sonuçlarının olması yıldırma davranışlarının önlenmesi gereken eylemler olduğunun gerekliliğini gösterebilir. Paternalist Liderlik Liderliğin örgütsel açıdan önemli olduğunun algılanmasıyla birlikte bu kavram araştırmacılar tarafından sıklıkla incelenen bir konu olmuştur. Alan yazında 1980 lerden itibaren de iş ve eğitim alanlarında liderlik çalışmalarında Anglo-Amerikan entelektüel ve kültürel çatının baskın olması ve liderlik üzerinde çeşitli kültürlerin etkilerinin yeterince araştırılmamasından dolayı eleştiriler yapılmıştır (Dimmock ve Walker, 2000). Batılı olmayan toplumlarda liderlik üzerine yapılan çoğu çalışmada, farklı toplumlarda liderliği şekillendirme ve açıklamada ulusal kültürün önemli olduğu ve Batılı olan ve Batılı olmayan liderlik anlayışları arasında farklılık olduğu ortaya çıkmıştır (Law, 2012). Asya ve Ortadoğu ülkelerinde yapılan liderlik çalışmalarında Batı dakinden farklı olarak ortaya çıkan yaklaşımlardan biri de paternalist liderlik yaklaşımıdır. Paternelist liderlik alan yazında çeşitli şekilde tanımlanmıştır. Gelfand, Erez ve Aycan (2007) paternalist liderliği, hiyerarşik ilişkiler içerisinde liderin bir bakıma aileye benzeyerek astların bireysel ve profesyonel yaşamlarına rehberlik ettiği ve karşılığında astlardan bağlı olmalarını bekleyen bir yaklaşım olarak tanımlamıştır. Paternalist bir anlayışla yönetilen bir örgütte çalışanlar, liderden çalışanların sağlığı, eğitimi ve bireysel mutluluğu ve aile yaşamlarına ilgi göstermelerini beklerken, çalışanlardan lidere bağlılık ve aidiyet duyması beklenir. Paternalist yönetici, çalışanların ailesel ihtiyaçlarını düşünme ve bireysel durumlarına göre onlara rehberlik etme yoluyla otorite oluşturur. Paternalist yönetim uygulaması temel olarak yönetici ve çalışanlar arasındaki saygı ve bağlılığa dayalıdır (Yetim ve Yetim, 2006). Paternalist liderlik, ataerkil düşünceye dayanan bir tutum veya bir davranış şeklidir. Aile içerisinde baba ile sembolleşen bu kavramın temelinde, kendi isteklerini ve menfaatlerini göz ardı edecek şekilde ailenin diğer fertlerinin yararı doğrultusunda kararlar almayı gerektiren fedakârlık, sevgi ve korumacı anlayış yatmaktadır (Erkuş, Tabak ve Yaman, 2010). Bu anlamda paternalist liderlik, liderlik sürecini, geleneksel liderlik yaklaşımlarında görülen lider-izleyici arasındaki görev ve sorumluluk paylaşımından ziyade, örgütte yaratılacak aile atmosferinden kaynaklanan manevi bağa dayandırmaktadır. Bu liderlik yaklaşımın temelinde liderin iş yerinde bir aile atmosferi yaratması, takipçilerine baba gibi yaklaşması, takipçilerinin iş hayatı dışındaki özel hayatları ile ilgilenmesi için her türlü çabayı sarf etmesi gibi konular bulunmaktadır (Erkuş ve ark.). Paternalistik liderlik yardımseverlik, moral değerler ve güçlü disiplin ve otoriteyi içeren otoriteryenizm olarak adlandırılan üç boyuta sahip olan bir liderlik yaklaşımı olarak tanımlanmıştır (Cheng, Chou, Wu, Huang ve Farh, 2004). Yardımseverlik boyutu liderlerin çalışanlara yönelik hoşgörülü ve şefkatli davranmasını, çalışanların kişisel veya iş ile ilgili etkinliklerine ilgi göstermeyi ve lider ile çalışanlar arasında karşılıklı olarak sosyal ilişkiler kurma ve uyumlu olmayı kapsar (Cheng ve ark.). Moral boyut, liderin dürüstlüğe, öz disipline sahip olmaya ve bencil olmamaya değer vermesini ve basiret sahibi olma ile adaletli olmaya odaklanır. Otoriteryenlik boyutunda lider ile çalışan arasındaki ilişkinin şeklini hiyerarşik olarak sahip olunan roller belirler ve sosyal düzeni korumaya önem verilir. Yüksek otoriteryenizme sahip liderler güçlü kişisel otorite ve astları üzerinde baskıya sahiptirler (Chen ve Kao, 2009). Paternalist liderlik yalnızca görev ve sorumluluk bakımından lider ile çalışan arasındaki 841

4 KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ ilişkiyi ele almaz. Aynı zamanda lider-çalışan ilişkileri ailesel ilişkilerde olduğu gibi kişisel ilişkiler kurulmasını da gerektirir (Erben ve Güneşer, 2008). Paternalist liderlik Çin, Tayvan ve Kore gibi ülkelerde yaygın şekilde araştırılmış ve son zamanlarda da Türkiye de de araştırılmaya başlanmıştır. Türkiye deki araştırmalar paternalist liderliğin iş ortamında etkili bir yönetim aracı olabileceğini göstermiştir (Pellegrini ve Scandura, 2006). Geleneksel Türk iş ortamı paternalist liderliğin uygulanabilir bir yönetim stratejisi olarak ortaya çıkmasına neden olabilen yüksek güç mesafesi ve kolektivist değerlere sahiptir (Hofstede, 2001). Kolektivistler ilişkileri korumayı ön plana alırlar ve bağlılık ve sorumluluklara çok fazla vurgu yaparlar (Pellegrini ve Scandura). Kişisel ilişkilerde sorumluluk ve bağlılığın önemi paternalist ilişkilerin dinamikleriyle uyumludur. Kolektivist toplumlarda kişiler arasında ilişkilere büyük önem verilir ve çalışanlar kendileriyle iletişim kurulmasını bekler (Hofstede). Türkiye de Aycan ve Kanungo (2000) tarafından yapılan araştırmanın bulgularına göre, çalışanlar yönetici veya liderin paternalist olmasını beklemektedirler. Çalışanların çıkarlarını kollayan, onların sorunlarına veya sevinçlerine ortak olan, katılımcı, açık, iş dışındaki sorunlarla da ilgilenen, mesleki gelişime önem veren ve örgütte bir aile ortamı yaratan yöneticilerin Türk kültürel ortamında tercih edildiği gözlenmektedir. Ayrıca yöneticilerin çalışanlarla birebir ilişki içinde olmaları ve onlarla bireysel açıdan ilgilenmeleri de beklenen bir özelliktir. Türkiye de çalışmalarda paternalist liderliğin yüksek düzeyde yaygın bir liderlik yaklaşımı olduğu ortaya çıkmıştır (Pellegrini ve Scandura). Paternalist Liderlik ile Yıldırma Arasındaki İlişki Yıldırma davranışlarının hem eğitim hem de eğitim ile ilgili olmayan örgütlerde yaygın şekilde görüldüğü ve yıldırmanın çalışanlar ve örgütler açısından önemli olumsuz sonuçlarının olduğu araştırmalarda ortaya çıkmıştır (Hogh ve ark., 2005; Rodriguez-Munoz ve ark., 2009). Bu yüzden araştırmacılar, örgütlerde yıldırmanın önlenebilmesi için yıldırmaya neden olan faktörlerin neler olduğunu tespit etmeye yönelik çalışmalar yapmışlardır. Bu çalışmalarda liderliğin örgütlerde yıldırma davranışlarının oluşumuna neden olan önemli faktörlerden biri olduğu ileri sürülmüştür. Liderlik ile yıldırma arasındaki ilişki eğitimsel ve eğitimsel olmayan örgütlerde yapılan araştırmalarda incelenmiştir. Bu çalışmalarda dönüşümsel liderlik, sürdürümcü liderlik, etik liderlik, adil ve destekleyici liderlik, katılımcı liderlik ve otoriter liderlik gibi farklı liderlik yaklaşımları ile yıldırma arasındaki ilişki incelenmiştir (Cemaloğlu, 2007; De Wet, 2010; Hauge ve ark., 2011; Hoel ve ark., 2010; Stouten ve ark., 2010). Yıldırma ile ilişkisi incelenen liderlik yaklaşımlarından biri de Paternalist liderliktir. Paternalist liderlik ile yıldırma arasındaki ilişkiyi inceleyen araştırmalar, Türkiye de eğitimsel olmayan örgütlerde yapılmıştır (Ertüren, 2008; Soylu, 2011). Bu çalışmalarda paternalist liderlik ile örgütlerde görülen yıldırma davranışları arasında negatif ilişki olduğu bulunmuştur. Soylu, paternalist liderlik ile yıldırma arasındaki ilişkiyi incelediği çalışmanın sonuçlarına dayalı olarak, çalışanların iş ile ilgili olmayan yaşamlarıyla ilgilenen, kişisel ilişkilere önem veren ve işte aile ortamı oluşturmaya çalışan yöneticiler tarafından yönetilen örgütlerde, yıldırma davranışlarının daha az görüleceğini ileri sürmüştür. Paternalist liderlik ile yıldırma arasındaki ilişkinin varlığı araştırma sonuçlarına dayalı olarak ifade edilmenin yanında, teorik olarak da bu kavramlar arasındaki ilişkinin bulunabileceği ileri sürülebilir. Paternalist bir lider destekleyici, geliştirici eylemlerde bulunur, çalışanlara bir baba gibi davranır ve bir aile üyesi gibi çalışanları korur, ilgilenir ve onların bakımını üstlenir (Aycan ve Fikret Paşa, 2003; Erben ve Güneşer, 2008). Paternalist liderlikte örgütlerde bir aile ortamı oluşturulur, çalışanlarla yakın ve kişisel ilişki oluşturulur ve çalışanların iş dışı yaşamlarıyla da ilgilenilir (Pellegrini ve Scandura, 2006). Bu davranışlar, örgütlerde çalışanlara yönelik yapılan saygısız, zarar verici, kötü niyetli ve onların itibarını zedeleyici davranışları kapsayan yıldırmanın (Davenport, Schwartz ve Elliott, 2003) oluşumuna engel olabilir. Öğretmenlerin performanslarını etkileyen bilgilerin gizlenmesi, kararlarının sürekli sorgulanması, dürüst olmayan davranışlarla ilgili endişeler, tanınma, kabul edilme ve ödüllendirilmede engellenmesi gibi davranışlar yıldırmayı kapsar ve liderlik ile ilgilidir (Riley ve ark., 2011). Paternalist liderlik, örgüt içerisinde yönetici-çalışan arasındaki yakın ve sıcak ilişkileri, örgütsel ortamda etkili iletişim ortamı oluşturmayı, çalışanların özel yaşamlarıyla da ilgilenen ve örgütte bir ailenin üyesi gibi çalışanların birbirlerine davranmalarını öngören bir liderlik yaklaşımıdır (Erben ve Güneşer, 2008). Yıldırma davranışları arasında öğretmenlerin meslektaşları ve yöneticileri tarafından yalnız bırakılması, iletişim kurulmaması ve ilgilenilmemesi, insanların arkasından kötü konuşma, dedikodu yapma ve söylenti çıkarma gibi eylemler yer alır (Einarsen, Hoel ve Notelaers, 2009). Ayrıca okul yöneticileri tarafından paternalist liderlik davranışlarının yaygın olarak gösterildiği okullarda öğretmenlerle piknik 842

5 CERİT / Paternalist Liderlik ile Öğretmenlere Yönelik Yıldırma Davranışları Arasındaki İlişki yapma, özel törenlere katılma ve takımın bir üyesi olmaya yönelik bir ortamda, bir ailenin üyesi gibi öğretmenlerin birbirlerine karşı davranmalarının sağlanması, onların birbirlerine yönelik yıldırma davranışlarını sergilememelerine de neden olabilir. Bir aile içerisinde aile bireylerinin birbirlerine yönelik olumsuz konuşmalar ve dedikodu yapmaları beklenilen bir durum olmayabilir. Dolayısıyla paternalist liderliğin kişilerin saygınlığına zarar vermeye yönelik yıldırma davranışlarının görülmesine engel olabileceği ifade edilebilir Yöntem Araştırmanın Modeli Öğretmenlerin yıldırma davranışlarını yaşamaları ile paternalist liderlik arasındaki ilişkinin incelendiği bu çalışmada ilişkisel tarama modeli kullanılmıştır. Evren ve Örneklem Bu çalışmanın evrenini Bolu ili merkez ilçe sınırları içerisinde yer alan 20 ilköğretim okulunda görev yapan 380 sınıf öğretmeni oluşturmuştur. Araştırmada örneklem alınmamış evrenin tamamına ulaşılmak istenmiştir. Evrende yer alan 335 sınıf öğretmenine veri toplama araçları dağıtılmış, ancak 283 sınıf öğretmeninden veri toplama araçları toplanabilmiştir. Veri toplama aracının dönüş oranı % dir. Sınıf öğretmenlerinin % 55.6 sı kadın, % 44.4 ü ise erkektir. Öğretmenlerin % 29 u yüksekokul, % 58 i fakülte ve % 13 ü ise yüksek lisans eğitimi almıştır. Öğretmenlerin mesleki kıdemleri ise 5 ile 28 yıl arasında değişmektedir. Verilerin Toplanması Araştırmada öğretmenlerin yıldırma davranışlarını yaşama düzeylerini belirlemek için Türkçe ye Soylu (2011) tarafından uyarlanan Einarsen ve arkadaşları (2009) tarafından geliştirilen Olumsuz Eylemler Ölçeği, okul müdürlerinin paternalist liderlik davranışlarını yerine getirme düzeylerini belirlemek için ise Pellegrini ve Scandura (2006) tarafından geliştirilen ve 13 maddeden oluşan paternalist liderlik ölçeği kullanılmıştır. Olumsuz Eylemler Ölçeği: Olumsuz Eylemler Ölçeği 22 madde ve beş faktörden oluşmuştur. Bu faktörler görev baskısı (5 madde), iş ile ilgili eleştiri (7 madde), sosyal izolasyon (4 madde), iş ile ilgili olmayan eleştiri (4 madde) ve ırk ve tutumlara saldırı (3 madde) olarak adlandırılmıştır. Ölçek ile ilgili örnek maddeler: Kişilik özelliklerimin bazılarıyla alay edilir., Yaptığım yanlışlar daima hatırlatılır. Ölçeğin puanlamasında 1 (Hiçbir zaman) ile 5 (her gün) arasında dereceleme kullanılmıştır. Bu çalışmada Olumsuz Eylemler Ölçeği nin yapı geçerliliği için faktör analizi yapılmıştır. Verilerin faktör analizine uygunluğu Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) ve Barlett Sphericity testi ile araştırılmış ve KMO.77 ve Barlett Sphericity testi (X 2 : 987,10, p:.000) anlamlı bulunmuştur. Bu sonuçlar ölçeğin faktör analizi için uygun olduğunu göstermektedir. Bu sonuçlara dayalı olarak yapılan faktör analizi sonucunda Olumsuz Eylemler Ölçeği nin beş faktörlü yapısı doğrulanmıştır. Görev baskısı boyutunu oluşturan maddelerin faktör yük değerleri.618 ile.867 arasında, iş ile ilgili eleştiri boyutunu oluşturan maddelerin yük değerleri.541 ile.770 arasında, sosyal izolasyon boyutunu oluşturan maddelerin yük değeri.554 ile.812 arasında, iş ile ilgili olmayan eleştiri boyutunu oluşturan maddelerin yük değerleri.592 ile.839 arasında ve tutumlara ve ırka saldırı boyutunu oluşturan maddelerin yük değerleri.589 ile.713 arasında değişmiştir. Faktörlerin ölçeğe ilişkin açıkladıkları toplam varyansın % olduğu belirlenmiştir. Olumsuz Eylemler Ölçeği nin güvenirlik çalışması için her bir boyut için Cronbach alfa katsayısı tespit edilmiştir. Analiz sonucunda görev baskısı faktörünün alfa değeri.81 (madde-toplam korelasyonu.532 ile.679), iş ile ilgili eleştiri faktörünün alfa değeri.85 (madde-toplam korelasyonu.555 ile.845), sosyal izolasyon faktörünün alfa değeri.83 (maddetoplam korelasyonu.619 ile.746), iş ile ilgili olmayan eleştiri faktörünün alfa değeri.80 (madde-toplam korelasyonu.549 ile.727) ve tutumlara ve ırka saldırı faktörünün alfa değeri.82 (madde-toplam korelasyonu.575 ile.829) bulunmuştur. Paternalist Liderlik Ölçeği: Araştırmada okul müdürlerinin paternalist liderlik davranışlarını sergileme düzeylerini belirlemek için Pellegrini ve Scandura (2006) tarafından geliştirilen ve 13 maddeden oluşan Paternalist Liderlik Ölçeği kullanılmıştır. Pellegrini ve Scandura bu ölçeğin Türkiye deki paternalist liderlik çalışmalarında geçerli ve güvenilir bir ölçek olduğundan, araştırmalarda kullanılmasının daha uygun olabileceğini ileri sürmüşlerdir. Bu nedenle bu çalışmada Pellegrini ve Scandura nın Paternalist Liderlik Ölçeği kullanılmıştır. Ölçek ile ilgili örnek maddeler: Okul müdürüm öğretmelerin yaşamlarının her yönüyle ilgilenirler., Okul müdürüm okulda bir aile atmosferi yaratır. Ölçeğin puanlamasında 1 (hiç katılmıyorum) ile 5 (tamamen katılıyorum) arasında dereceleme kullanılmıştır. Paternalist Liderlik Ölçeğinin yapı geçerliliği için faktör analizi yapılmıştır. Verilerin faktör analizine 843

6 KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ uygunluğu Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) ve Barlett Sphericity testi ile araştırılmış ve KMO.85 ve Barlett Sphericity testi (X 2 : 370,33 p:.000) anlamlı bulunmuştur. Bu sonuçlar ölçeğin faktör analizi için uygun olduğunu göstermektedir. Faktör analizi sonuçları Paternalist Liderlik Ölçeği nin tek faktörden oluştuğunu göstermiştir. Paternalist Liderlik Ölçeği ni oluşturan maddelerin faktör yükü değerleri.575 ile.836 arasında değişmiştir. Faktörün ölçeğe ilişkin açıkladığı varyans ise % olduğu belirlenmiştir. Ölçeğin güvenirlik çalışması için Cronbach alfa katsayısı tespit edilmiştir. Analiz sonucunda alfa değeri ise.85 bulunmuştur. Ölçeğin madde-toplam korelasyonun.512 ile.795 arasında değiştiği bulunmuştur. Buna göre, ölçekteki maddelerin paternalist liderliği ölçmeye yönelik olduğu yani iç tutarlılığının bulunduğu söylenebilir. Verilerin Analizi Verilerin çözümlenmesinde SPSS 15 (The Statistical Packet for Social Sciences) paket programı kullanılmıştır. Öğretmenlerin yıldırma davranışlarını yaşama düzeyleri ile okul müdürlerinin paternalist liderlik davranışlarını sergileme düzeylerini belirlemek için aritmetik ortalama ve standart sapma değerleri kullanılmıştır. Öğretmenlerin yıldırma davranışlarını yaşama düzeyleri ile paternalist liderlik arasındaki ilişkiyi belirlemek için Pearson Korelasyon testi kullanılmıştır. Paternalist liderliğin yıldırma üzerinde etkili olduğunu tespit etmek amacıyla ise Regresyon analizi yapılmıştır. Bulgular Bu araştırmada sınıf öğretmenlerinin ilköğretim okulu müdürlerinin paternalist liderlik davranışlarını yerine getirme düzeylerine ilişkin görüşleri ile yıldırma davranışlarına maruz kalma seviyelerini belirlemek için hesaplanan aritmetik ortalama ve standart sapma değerleri tablo 1 de verilmiştir. Aritmetik ortalama değerlerine göre, bu çalışmada konuyla ilgili bilgi alınan sınıf öğretmenlerinin okul müdürlerinin paternalist liderlik davranışlarını orta düzeyde yerine getirdiklerini düşündükleri ifade edilebilir (x : 2.96, ss:.45). Tablo 1 deki aritmetik ortalama değerlerine göre, sınıf öğretmenlerinin en çok görev baskısı boyutunda (x : 2.16, ss:.56), en az ise iş ile ilgili olmayan eleştiri boyutunda (x : 1.50, ss:.32) yer alan yıldırma davranışlarına maruz kaldıkları görülebilir. Bu bulguya göre, öğretmenlerin sosyal ilişkiler ve özel yaşamlarına yönelik yıldırma davranışlarından daha çok öğretim etkinlikleri, bunların sonuçları ve kararlarına yönelik yıldırma davranışlarına maruz kaldıklarını düşündükleri ifade edilebilir. Tablo 1. Sınıf Öğretmenlerinin Paternalist liderlik ve Yıldırmaya İlişkin Görüşleri Değişkenler Öğretmen x ss Paternalist Liderlik Görev Baskısı İş ile İlgili Eleştiri Sosyal İzolasyon İş ile İlgili Olmayan Eleştiri Paternalist liderlik ile yıldırma davranışları arasındaki ilişkiyi belirlemek amacıyla yapılan korelasyon analizi sonuçları tablo 2 de verilmiştir. Korelasyon analizi sonuçları paternalist liderlik ile iş ile ilgili eleştiri (r: -.436, p:.000), sosyal izolasyon (r: -.544, p:.000), iş ile ilgili olmayan eleştiri (r: -.527, p:.000) ve tutum ve ırka saldırı (r: -.430, p:.000) arasında anlamlı ve olumsuz ilişki olduğu, görev baskısı arasında ise anlamlı ilişkinin olmadığını (r: -.052, p:.390) göstermiştir. Bu sonuçlara göre sınıf öğretmenlerinin görev baskısı boyutu dışında diğer boyutlarda yıldırma yaşamalarına engel olabilmek için okul müdürlerinin paternalist liderlik davranışlarını yerine getirmelerinin önemli olduğu ifade edilebilir. Tablo 2. Paternalist Liderlik ile Yıldırma Arasındaki Korelasyon Analizi Sonuçları Değişkenler Paternalist Liderlik Görev Baskısı * İş ile İlgili Eleştiri * Sosyal İzolasyon * İş ile İlgili Olmayan Eleştiri * Irk ve Tutumlara Saldırı * *p<.01 Paternalist liderliğin sınıf öğretmenlerinin yıldırma yaşamaları üzerinde etkiye sahip olup olmadığını belirlemek için yapılan regresyon analizi sonuçları tablo 3 te verilmiştir. Regresyon analizi sonuçları paternalist liderliğin görev baskısı dışında diğer faktörlerde öğretmenlerin yıldırma yaşamaları üzerinde anlamlı bir etkiye sahip olduğunu göstermiştir. Paternalist liderlik iş ile ilgili eleştiriye ilişkin varyansın %18.7 sini, sosyal izolasyonun % 29.6 sını, iş ile ilgili olmayan eleştirinin %17.8 ini ve tutum ve ırka saldırının ise % 13.4 ünü açıklamıştır. Bu sonuçlara göre paternalist liderlik sosyal izolasyon, iş ile ilgili olmayan eleştiri, iş ile ilgili eleştiri ve tutum ve ırka saldırının önemli bir yordayıcısı iken, görev baskısının önemli bir açıklayıcısı olmadığı ifade edilebilir. 844

7 CERİT / Paternalist Liderlik ile Öğretmenlere Yönelik Yıldırma Davranışları Arasındaki İlişki Tablo 3. Paternalist Liderlik ile Yıldırmaya ilişkin Regresyon Analizi Sonuçları Değişkenler Paternalist Liderlik b t R 2 Görev Baskısı İş ile İlgili Eleştiri *.173 Sosyal İzolasyon *.296 İş ile İlgili Olmayan Eleştiri *.277 Irk ve Tutumlara Saldırı *.185 *p<.01 Tartışma Bu çalışmada paternalist liderlik ile görev baskısı arasında ilişki bulunmamıştır. Bu bulgu alan yazındaki sonuçlarla paralellik göstermemektedir. Soylu (2011) tarafından yapılan çalışmada paternalist liderlik ile görev baskısı arasında negatif ilişki olduğu bulunmuştur. Paternalist liderlik çalışanlara mesleki açıdan destek ve yardımcı olma davranışlarını içerir. Paternalist müdürler öğretmenlerin öğretim etkinliklerini etkili şekilde yerine getirmelerini sağlayabilmek için destekler ve yardım ederler (Aycan, Kanungo ve Sinha, 1999). Okul müdürleri, öğretmenlerin öğretim faaliyetlerini gerçekleştirmelerine odaklanırlar. Dolayısıyla paternalist müdürlerin, öğretmenlere öğretim işinden farklı görevler verme ve anlamsız görevler yapmalarını istemeyi kapsayan görev baskısı boyutundaki yıldırma davranışlarını sergilememeleri beklenebilir. Bu nedenle de müdürlerin paternalist liderlik davranışlarını sergilemeleri görev baskısı açısından yıldırma davranışlarının oluşumuna engel olabilir. Oysa beklenilmeyen şekilde, okul müdürlerinin paternalist liderlik davranışlarını sergilemeleri ile öğretmenlerin görev baskısı boyutunda yıldırma davranışlarını yaşamaları arasında ilişkili olmadığı ortaya çıkmıştır. Bu, öğretmenlerin işlerinin doğasıyla ilgili olabilir. Öğretmenler sınıfta öğretimi gerçekleştirmekten sorumlu olduklarından, müdürlerin öğretmenlere öğretim etkinliklerinin dışında bir görevlendirme yapmaları çok olası bir durum olmayabilir. Bununla birlikte öğretmenlerin sınıfta eğitim programı çerçevesinde öğretimi gerçekleştirmeleri ve müdürler tarafından sınıfta sürekli gözlemlenmelerinin mümkün olmaması da öğretmenlerin kararlarını sorgulamaları olasılığını düşürmektedir. Türkiye deki çalışmalarda da öğretmenlerin mesleki açıdan müdürlerden fazla destek ve yardım alamamış olmalarının bulunması (Şişman, 2004) öğretmenlerin yöneticilerden destek beklentisi içerisinde olamamalarını kanıksamalarına neden olabilir. Bu açıdan da yardım ve destek sağlamayı içeren paternalist liderlik ve görev baskısı boyutunda yıldırma yaşamama arasındaki ilişkinin bulunmaması doğal görülebilir. Bu çalışmada paternalist liderlik ile iş ile ilgili eleştiri arasında negatif ilişki bulunmuştur. Paternalist liderlik çalışanlara mesleki açıdan destek, yardım ve rehberlik etmeyi öngörür (Gelfand ve ark., 2007). Bu açıdan paternalist liderlik ile yönetilen örgütlerde çok az çalıştığı için eleştirilme, performanslarının saldırgan şekilde eleştirilmesi ve tehdit edilme gibi iş ile ilgili eleştiriler boyutunda yıldırma davranışlarının çalışanlara yönelik yapılması beklenilmeyebilir. Bu algıyı destekler şekilde, yapılan çalışmalar liderlerin çalışanların görevleriyle az ilgilenmeleri ve yardımcı olmamaları, onların örgütlerde iş ile ilgili yıldırma yaşamalarına neden olduğunu göstermiştir (De Wet, 2010; Einarsen ve ark., 2009). Paternalist lider olan okul müdürleri öğretmenleri öğretim konusunda destekleyecek, onlara yardım ve rehberlik etmeye eğilimli olacaklarından, onların öğretmenleri öğretim etkinliklerine ilişkin saldırgan şekilde eleştirmeye yönelik davranışlarda bulunmamaları beklenilir. Dolayısıyla okul müdürlerinin paternalist lider olmaları öğretmenlerin iş ile ilgili eleştiri boyutunda yıldırma davranışlarını yaşamalarına engel olabilir. Bu bulguya dayalı olarak öğretmenlerin okullarda iş ile ilgili eleştiri açısından yıldırma yaşamalarını okul müdürlerinin paternalist liderlik davranışlarını yerine getirmelerinin engelleyebileceği ileri sürülebilir. Bu araştırmada paternalist liderlik ile sosyal izolasyon arasında olumsuz ilişki bulunmuştur. Bu bulguyu destekler şekilde yapılan çalışmalar paternalist liderlik ile sosyal izolasyon arasında olumsuz ilişki olduğunu göstermiştir (Soylu 2011). Paternalist liderlik örgütlerde bir aile ortamı oluşturma ve çalışanların bir ailenin üyesi olarak görüldüğü bir yaklaşımdır (Aycan ve Kanungo, 2000). Böyle bir okul ortamında hem yöneticiler öğretmenlere hem de öğretmenler birbirlerine yönelik dışlayıcı bir tepki göstermeyebilirler. Bir aile ortamının oluşturulduğu, öğretmenler arasında ve yönetici ile öğretmenler arasındaki yakın ilişkilerin kurulduğu bir okulda, öğretmenlerin sosyal olarak dışlanması olası bir durum olmayabilir. Nitekim yapılan araştırmalarda çalışanlar arasında etkileşimin olmasının yıldırmayı engellediği (Einarsen ve ark., 2009) ve iş yerinde düşmanca etkileşimin ve örgütsel duygu ve algı birliğinin yetersiz olduğu olumsuz örgüt kültürünün (Yaman, 2010) ise yıldırmaya neden olduğu (Lutgen-Sandvik ve Tracy, 2011) ortaya çıkmıştır. Ayrıca paternalist liderlik piknik yapma, çalışanların özel günlerini kutlama gibi sosyal etkinliklerin örgütlerde yapılmasını önemser. 845

8 KURAM VE UYGULAMADA EĞİTİM BİLİMLERİ Yöneticiler bu tür sosyal etkinlikleri planlayarak, çalışanlar arasında bireysel ilişkilerin geliştirilmesi ve ortak etkinliklerde bulunmaları teşvik edilir. Bu da sosyal aktivitelere katılımı engelleme gibi sosyal izolasyon boyutunda yer alan yıldırma davranışlarının oluşumuna engel olabilir. Bu bulguya dayalı olarak aile ortamı oluşturmayı öngören paternalist liderlik davranışlarının okul yönetiminde müdürler tarafından sergilenmesi, öğretmenlerin sosyal izolasyon açısından yıldırma davranışlarını yaşamamalarına neden olabilir. Bu çalışmada paternalist liderlik ile öğretmenlerin iş ile ilgili olmayan eleştiri açısından yıldırma davranışlarına maruz kalmaları arasında negatif ilişki bulunmuştur. Paternalist liderlik çalışanların iş yaşamlarının yanında iş dışı yaşamlarıyla da ilgilidir ve kişisel yaşamlarında da mutlu olmaları istenilir (Gelfand ve ark., 2007). İş ile ilgili olmayan eleştiri boyutunu oluşturan yıldırma, çalışanların hem fiziksel hem de kişilikleri açısından bireysel özelliklerine yönelik olumsuz davranışlarla ilgilidir. Paternalist lider olarak müdürler, öğretmenlerin özel yaşamlarıyla ilgilenir ve onların özel yaşamlarında da mutlu olmaları için davranışları yerine getirirler. Dolayısıyla paternalist liderlik davranışlarını yerine getiren okul müdürleri, öğretmenlerin kişisel özellikleriyle alay etmeyecek ve eleştirel bir tutum sergilemeyecek veya onlarla ilgili dedikodu yapmayacaklardır. Aynı zamanda da öğretmenlerin birbirleriyle ilgili olarak bu davranışları yapmalarına olanak tanıyıcı bir ortam oluşturmayacaklar veya bu eylemlerin yapılmasına izin vermeyeceklerdir. Paternalist liderliğin bu özellikleri işle ilgili olmayan eleştiriler boyutunda yer alan yıldırma davranışlarının okullarda ortaya çıkmasına engel olabilir. Bu bulgu çerçevesinde müdürlerin paternalist lider olmaları okullarda öğretmenlerin işle ilgili olmayan yıldırma davranışlarını yaşamalarının önlenmesine neden olabilir. Bu araştırmada ırk ve tutumlara yapılan saldırılar boyutunda yer alan yıldırma davranışlarını yaşama ile paternalist liderlik arasında negatif ilişki bulunmuştur. Paternalist liderlik çalışanlarla sıcak ve yakın ilişkiler kurmayı, bir aile ortamı oluşturmayı ve yöneticilerin çalışanlara bir baba gibi davranmalarını öngörür (Erben ve Güneşer, 2008). Bu liderlik davranışları, öğretmenlerin okullarda birbirlerini daha yakından tanımalarına neden olabilir. Bu da öğretmenlerin ırk, dini inanç veya politik görüşlerinden daha çok insani değerlere önem vermelerini sağlayabilir. Aynı zamanda okul müdürlerinin bir baba gibi öğretmenlere davranmaları, müdürlerin öğretmenlere dini ve politik inançlarından dolayı baskı yapmak yerine, onları bir ailenin üyesi gibi görüp onlarla ilgilenme eğiliminde olmalarına neden olabilir. Bu yüzden paternalist liderlik öğretmenlerin inançları ve ırklarından kaynaklı olarak olumsuz davranışlara maruz kalmalarını engelleyebilir. Bu açıdan paternalist liderlik davranışlarına dayalı yönetilen okullarda öğretmenlerin inançları ve ırkları açısından yıldırma davranışlarını deneyim etmeleri daha az görülebilir. Öneriler 1. Öğretmenlerin sosyal olarak izole edilerek yıldırmaya maruz bırakılmalarını önleyebilmek için okul yöneticileri öğretmenlerle yakın ilişkiler kurabilir ve onlarla özel günlerinde kutlamalar yapma gibi özel yaşamlarına ilgi gösterebilirler. 2. Okul yöneticileri, öğretmenlerin öğretim etkinliklerini yerine getirmelerine yardım etme ve rehberlik etme davranışlarını yaparak öğretmenlerin iş ile ilgili yıldırma yaşamalarına engel olabilirler. 3. Öğretmenlerin iş ile ilgili olmayan yıldırmayı yaşamalarını önleyebilmenin yollarından biri okul yöneticilerinin öğretmenlerin özel yaşamlarında karşılaştıkları sorunların çözümünde yardımcı olma, özel günlerini kutlama ve özel yaşamlarına ilgi göstermeleri olabilir. 4. Okul yöneticileri okulda bir aile ortamı oluşturarak, öğretmenlerle sıcak ilişkiler geliştirerek ve öğretmenlerin birbirlerini yakından tanıyabilmeleri için piknik yapma gibi ortak etkinlikler düzenleyerek, öğretmenlerin politik ve dini inançları açısından yıldırma yaşamalarına engel olunabilir. 846

9 Educational Sciences: Theory & Practice - 13(2) Spring Educational Consultancy and Research Center The Relationship between Paternalistic Leadership and Bullying Behaviours towards Classroom Teachers Yusuf CERİT a Abant İzzet Baysal University Abstract The purpose of the present study was to explore the relationship between bullying behaviours towards classroom teachers and paternalistic leadership. The sample of this study included 283 classroom teachers from 20 elementary schools in the Bolu province. The data in this study were collected using Negative Acts Questionare and Paternalistic Leadership scale. Mean, correlation, and stepwise regression test were used in data analysis. The results of Pearson correlation analyses indicated that paternalistic leadership significantly negative correlated with work-related criticism, social isolation, non-work-related criticism, attacks on attitudes and ethnicity, whereas there was no significant correlation between paternalistic leadership and task pressures. The regression analyses revealed that paternalistic leadership was significantly predictors of work-related criticism, social isolation, non-work-related criticism, attacks on attitudes and ethnicity. Key Words Leadership, Paternalistic Leadership, Bullying, Negative Acts, Classroom Teacher. Bullying has been identified as a prevalent problem in the workplace in many countries (Namie & Lutgen-Sandvik 2010; Nielsen et al., 2009; Riley, Duncan, & Edwards, 2011; Salin 2001). Similarly, workers experience workplace bullying in Turkey (Bilgel, Aytaç, & Bayram, 2006). Bullying has an effect on the workers as it is related to a number of health problems such as physical illness, depression, social isolation, and insomnia (Hogh, Henrikson, & Burr, 2005; Karakuş & Çankaya, 2012). Also, bullying is associated with turnover, absenteeism, and decreased productivity, organiational climate adn trust (Korkmaz & Cemaloğlu, 2010; Rodriguez-Munoz, Baillien, De Witte, Moreno-Jimenez, & Pastor, 2009).Teacher may be exposed to bullying originating from the principal, colleagues, parents and students (Cemaloğlu & Ertürk, 2008; Yaman, Vidinlioğlu, & Çitemel, 2010). Bullying has grave negative consequences for targets and witnesses (Cooper, Hoel, & Faragher, 2004; Vartia, 2010). The witnesses of bullying more often reported stress, and feeling of low job satisfaction than employees form the workplaces without bullying (Vartia, 2001). Therefore bullying is increasingly recognized as a serious problem within the working environment, potentially carrying a very substantial cost to the organization (Hoel, Glaso, Hetland, Cooper, & Einarsen, 2010). Thus, understanding factors that prevent to bullying is essential for improving the information base needed to avoid negative organizational outcomes. Since leadership is one of the factors affecting bullying, the effect of different leadership approaches on bullying has researched (Cemaloğlu, 2007; Ertüren, 2008; Hauge et al., 2011; Stouten et al., 2010). One of these leadership styles affecting bullying is paternalistic leadership (Ertüren, 2008; Soylu, 2011). In Turkey, limited number of studies has explored the relationships between paternalistic leadership and bullying in non-educational domain, and no studies on this subject have been carried out in educational organizations in Turkey. There is a gap in Turkish literature on the relationship between paternalistic leadership and bullying. Hence, this study may contribute to a Yusuf CERİT, Ph.D., is an associate professor. His research interests include leadership and organizational trust, collaboration, and educational reform. Correspondence: Abant Izzet Baysal University, Educational Faculty, Bolu-Turkey. cerit_y@ibu.edu.tr.

10 EDUCATIONAL SCIENCES: THEORY & PRACTICE the field by providing information about the relationship between paternalistic leadership and bullying. Therefore, this study examined relationship between paternalistic leadership and bullying. Bullying Bullying is differently defined in literature. Leymann (1996, p. 168) defined the bullying: hostile and unethical communication that is directed in a systematic way by one or a number of persons toward one individual. Bullying is along-lasting, escalated conflict with frequent harassing actions systemmatically aimed at a target person (Einarsen & Skogstad, 1996). Studies have found that bullying has negative effects on both employee well-being and health, and on commitment, job satisfaction, intention to leave, depression (Akar Yapıcı, Anafarta, & Sarvan, 2011; Hogh et al., 2005; Riley et al., 2011). Bullying at work means harassing, offending, socially excluding someone, verbal abuse, isolation, rumours, attack on personality, exposure to teasing, and insulting remarks (Çiçek Sağlam, 2008; Davenport, Schwartz, & Elliott, 2003; Einarsen, Hoel, & Notelaers, 2009; Hauge et al., 2011; Lutgen-Sandvik & Tracy, 2011). Research suggest that factors such as weak leadership, rol conflict, lack of work control, workload, group pressure and social change as important variables for predicting bullying (De Wet, 2010; Duffy & Sperry, 2007; Kök, 2006; Stouten et al., 2010). Paternalistic Leadership In literature, since the 1980s, the fields of leadership and management in the business and educational sectors have been criticized for being dominated by Anglo-American intellectual and cultural frameworks, and for under-exploring the influence of various cultures on leadership (Dimmock & Walker, 2000). Many studies on leadership in non-western societies have emerged that emphasize the importance of national cultures in shaping and explaining leadership in different societies, and the distinctions between leadership traditions in Western and non-western societies (Law, 2012). Paternalistic leadership is one kind of leadership approaches in Middle East and Asia. Gelfand, Erez, and Aycan (2007) defined paternalistic leadership as a hierarchical relationship in which a leader guides professional and personal lives of subordinates in a manner resembling a parent, and in exchange expects loyalty and deference (p. 493). The paternalistic management practice is fundamentally based on respect and loyalty between management and workers (Yetim & Yetim, 2006). Paternalistic leaders guide both the professional and personal lives of their subordinates in a manner resembling a parent (Aycan & Fikret Paşa, 2003; Erben & Güneşer, 2008; Erkuş, Tabak, & Yaman, 2010). Paternalistic leadership has been identified as a approach that combines strong discipline and authority with fatherly benevolence and moral integrity couched in a personalistic atmosphere (Cheng, Chou, Wu, Huang & Farh, 2004). Benevolence means that the leader s behavior demonstrates holistic concern for subordinates personal or familial wellbeing. Moral leadership can be depicted as a leader s behavior that demonstrates superior personal virtues, self-discipline, and unselfishness. Authoritarianism refers to a leader s behavior that asserts absolute authority and control over subordinaes and demands unquestionable obedience from subordinates (Chen & Kao, 2009; Cheng et al., 2004). Turkey is highly collectivist culture (Hofstede, 2001) and it is logical to expect paternalistic leadership behaviors in Turkish organizations (Pellegrini & Scandura, 2006, 2008). In Turkey, Aycan and Kanungo (2000) found that paternalistic leadership is an effective leadership style. The Relationships between Paternalistic Leadership and Bullying The relationship between leaderships and bullying was examined in the educational and non-educational setting. There are studies that examined the relationship between bullying and transformational, transactional, ethical, autocratiz, supportive and participative laedership (Cemaloğlu, 2007; De Wet, 2010; Hauge et al., 2011; Hoel et al., 2010; Stouten et al., 2010). Paternalistic leadership is related to experiencing bullying at work. Studies examining the relationship between paternalistic leadership and bullying were conducted in non-educational organizations in Turkey (Ertüren, 2008; Soylu, 2011). These studies indicated that there is negatively the relationship between paternalistic leadership and bullying. Soylu suggests that when employees were supervised by a manager who involved in the non-work domain and who sustained a family framework at work with maintaining individualised relationships, there were less incidents of bullying in the organization. 848

11 CERİT / The Relationship between Paternalistic Leadership and Bullying Behaviours towards Classroom Teachers Method Participants The data were obtained from 487 teachers in 20 primary schools in Bolu province. Although the surveys were distributed to 335 of classroom teachers in the sample, 283 of classroom teachers, representing a response rate of 84.47%, responded to the surveys. Classroom teachers in the sample were 55.6% female, and 44.4% male. Teachers had from 5 to 28 years teaching experinces. 29% of teachers had completed a 2-year program with higher schools of education, 58% of teachers had completed a 4-year program with college degree, and 13% of teachers had a master s degree. Instruments The data in this study were collected using paternalistic leadership scale developed by Pellegrini and Scandura (2006) and Negative Act Questionnaire (NAQ) developed by Einarsen et al. (2009). Negative Act Questionnaire (NAQ): The Negative Acts Questionnaire consists of 22 items. Five factors of NAQ are distinguished: (1) task pressures (5 items), work-related criticism (7 items), social isolation (4 items), non-work-related criticism (4 items) and attacks on attitudes and ethnicity (3 items). To test the consistency of the factor structure for the sample of this study, factor analysis was performed to confirm underlying subscales of the NAQ. The compliance of the data with the factor analysis was ascertained with Kaiser Meyer Olkin (KMO) and Barlett Sphericity test. KMO was 0.77 and Barlett Sphericity test ((X 2 : 987,10, p:.000) was found to be meaningful. These results indicate that the scale is in compliance with the factor analysis. The results of factor analysis confirm the five factors structure of the NAQ for the sample of the present study. Load values of the items of task pressures factor ranged from.618 to.867, that of work-related criticism factor from.541 to.770, that of social isolation factor from.554 to.812, that of non-work-related criticism factor from.592 to.839, and that of attacks on attitudes and ethnicity factor from to The variances explained by the factors for the scale was found to be 70.74%. Internal reliability was measured by using Cronbach alpha coefficient resulting in.81 for task pressures,.85 for work-related criticism,.83 for social isolation,.80 for non-work-related criticism,.82 for attacks on attitudes and ethnicity. According to the result, the NAQ is a reliable instrument for measuring bullying. Paternalistic Leadership Scale: Paternalistic leadership scale is has 13-items. In this study, explanatory factor analysis was made for classroom teachers by the use of principal component with varimax rotations in the scale. The compliance of the data with factor analysis was tested by the use of Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) and Barlett Test of Sphericity. The KMO Measures of sampling adequacy was high for the sample,.85. The Barlett Test of Sphericity was significant for the sample X 2 : 370,33, p:.000. These results indicated that factor analysis was suitable for the sample. The factor analysis yielded the single factor. Load values of the items ranged from.575 to.836. The single factor did account for % of variance on the scale. Internal consistency was measured by using Cronbach Alpha coefficient and alpha coefficient was.85 for paternalistic leadership scale. It was also found that the item-total correlation of teachers extra effort implementing program reform ranged from.575 to.836. Therefore, the internal consistency of the scale was reliable at an acceptable level. Data Analysis SPSS was used for the data analysis. Mean and standard deviation values were used to determine the level that primary school principals performed paternalistic leadership behaviours and level of bullying behaviours towards classroom teachers. Pearson correlations were carried out to explore whether a relationship exists between bullying and paternalistic leadership. The effects of paternalistic leadership on bullying were tested by utilizing stepwise regression analysis. Results According to means and standard deviations of teachers scores for paternalistic leadership, it could be seen that primary school principals performed paternalistic leadership behaviours (x : 2.96, ss:.45) was the midpoint of 3.0 on rating scale. The results showed that classroom teachers were the most exposed to factor of task pressures (x : 2.16, ss:.56), while they were the least exposed ton on-work-related criticism (x : 1.50, ss:.32). Correlation analysis indicated that there was a significant and negative relationship between paternalistic leadership and work-related criticism (r: -.436, p:.000), social isolation (r: -.544, p:.000), non-work-related criticism (r: -.527, p:.000) and attacks on attitudes and ethnicity (r: -.430, p:.000), while there was no significant correlation between paternalistic leadership and task pressures (r: -.052, p:.390). 849

12 EDUCATIONAL SCIENCES: THEORY & PRACTICE The results of regression analyses revealed that paternalistic leadership had a significant effect on work-related criticism, social isolation, non-work-related criticism and attacks on attitudes and ethnicity. Yet, paternalistic leadership had no significant impact on task pressures. According to these results, paternalistic leadership was significant predictors of work-related criticism, social isolation, non-work-related criticism and attacks on attitudes and ethnic. Discussion The results of this study revealed that there was a negative and significant relationship between the paternalistic leadership and work-related criticism, social isolation, non-work-related criticism and attacks on attitudes and ethnicity, and that the paternalistic leadership had a significant effect on work-related criticism, social isolation, non-work-related criticism and attacks on attitudes and ethnicity. The findings are consistent with the results of previous studies which indicate that the paternalistic leadership was negatively associated with bullying at workplace (De Wet, 2010; Einarsen et al., 2009; Soylu, 2011). The paternalistic leaders take on a father-like role. S/he is involved in every aspect of employees lives and provides guidance and counseling in professional lives. Also, paternalist leaders concern for employees job-related and personalwell-being. The basic paternalistic leadership behaviors are creating a family atmosphere in the workplace, establishing close and individualized relationship with employees (Aycan & Fikret Paşa, 2003). Also, hostile interaction at workplace and negative organizational culture cause bullying at workplace (Yaman, 2010). Therefore, it may expected that paternalistic leadership is related to bullying at workplace. Based on the results, it can be stated that principal with paternalist leadership style would lead to fewer incidents of bullying behavior in their schools. In this study, it was found that paternalistic leadership has no significant effect on task pressure. The finding is inconsistent with the results of previous studies. Soylu (2011) found that there was negatively assosciated with task pressure. Paternalistic leaders provide guidance and support to the employees in professional (Aycan, Kanungo, & Sinha, 1999). In Turkey, the studies revealed that teachers were not supported by their principals in terms of professional activities (Şişman, 2004). This issue may lead to that teachers do not expect to support their principals. It may be natural that there was no significant correlation between paternalistic leadership and task pressures. References/Kaynakça Akar Yapıcı, N., Anafarta, N., & Sarvan, F. (2011). Causes, dimensions and organizational consequences of mobbing: An empirical study. Ege Akademik Bakış, 11, Aycan, Z. ve Kanungo, R. N. (2000). Toplumsal kültürün kurumsal kültür ve insan kaynakları uygulamaları üzerine etkileri. Z. Aycan (Ed.), Türkiye de yönetim, liderlik ve insan kaynakları uygulamaları içinde (s ). Ankara: Türk Psikologlar Derneği Yayınları. Aycan, Z., & Fikret Paşa, S. (2003). Career choices, job selection criteria, and leadership preferences in a transitional nation: The case of Turkey. Journal of Career Development, 30, Aycan, Z., Kanungo, R. N., & Sinha, J. (1999). Organizational culture and human resource management practices: The model of culture fit. Journal of Crosscultural Psychology, 30, Bilgel, N., Aytaç, S., & Bayram, N. (2006). Bullying in Turkish white-collar workers. Occupational Medicine, 56, Cemaloğlu, N. (2007). Okul yöneticilerinin liderlik stilleri ile yıldırma arasındaki ilişki. Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 33, Cemaloğlu, N. ve Ertürk, A. (2008). Öğretmen ve okul müdürlerinin maruz kaldıkları yıldırmanın yönü. Bilig, 46, Chen, H., & Kao, H. S. (2009). Chinese paternalistic leadership and non-chinese subordinates psychological health. The International Journal of Human Resource Management, 20, Cheng, B. S., Chou, L. F., Wu, T. Y., Huang, M. P., & Farh, J. L. (2004). Paternalistic leadership and subordinate responses: Establishing a leadership model in Chinese organizations. Asian Journal of Social Psychology, 7, Cooper, C. L., Hoel, H., & Faragher, B. (2004). Bullying is detrimental to health, but all bullying behaviours are not necessarily equally damaging. British Journal of Guidance and Counselling, 32, Çiçek Sağlam, A. (2008). Teachers views about mobbing of elementary schools. Eğitim Araştırmaları, 32, Davenport, N., Schwartz, R. D., & Elliott, G. P. (2003). Mobbing: İşyerinde duygusal taciz (çev. O. C. Önertoy). İstanbul: Sistem Yayıncılık. De Wet, C. (2010). The reasons for and the impact of principal on teacher bullying on the victims private and professional lives. Teaching and Teacher Education, 26, Dimmock, C., & Walker, A. (2000). Introduction-justifying a cross-cultural comporative approach to school leadership and management. School Leadership and Management, 20, Duffy, M., & Sperry, L. (2007). Workplace mobbing: Individual and family health consequences. The Family Journal, 15, Einarsen, S., & Skogstad, A. (1996). Bullying at work: Epidemiological findings in public and private organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, Einarsen, S., Hoel, H., & Notelaers, G. (2009). Measuring exposure to bullying and harassment at work: Validity, factor structure and psychometric properties of the negative acts questionnaire-revised. Work & Stres, 23, Erben, G. S., & Güneşer, A. B. (2008). The relationship between paternalistic leadership and organizational commitment: Investigating the role of climate regarding ethics. Journal of Business Ethics, 82,

13 CERİT / The Relationship between Paternalistic Leadership and Bullying Behaviours towards Classroom Teachers Erkuş, A., Tabak, A. ve Yaman, T. (2010, Mayıs). Paternalist (Babacan) liderlik çalışanların örgütsel özdeşleşmelerini ve işten ayrılma niyetlerini etkiler mi? Bir özel hastane uygulaması. 9. Ulusal İşletmecilik Kongresi nde sunulan bildiri, Karaelmas Üniversitesi, Zonguldak. Ertüren, A. (2008). The Relationship of downward mobbing with leadership and work-related attitudes. Yayımlanmamış yüksek lisans tezi, Koç Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Gelfand, M. J., Erez, M., & Aycan, Z. (2007). Cross-cultural organizational behavior. Annual Review of Psychology, 58, Hauge, L. J., Einarsen, S., Knardahl, S., Lau, B., Notelaers, G. & Skogstad, A. (2011). Leadership and role stressors as departmental level predictors of workplace bullying. International Journal of Stres Management, 18, Hoel, H., Glaso, L., Hetland, J., Cooper, C. L., & Einarsen, S. (2010). Leadership styles as predictors of self-reported and observed workplace bullying. British Journal of Management, 21, Hofstede, G. H. (2001). Culture s consequence: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. Thousand Oaks, CA: Sage. Hogh, A., Henrikson, M. E., & Burr, H. (2005). A 5-year follow-up study of aggression at work and psychological health. International Journal of Behavioral Medicine, 12, Karakuş, M. ve Çankaya, İ. H. (2012). Öğretmenlerin maruz kaldıkları psikolojik şiddete ilişkin bir modelin sınanması. Hacettepe Üniversiesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 42, Korkmaz, M., & Cemaloğlu, N. (2010). The relationship between organizational learning and workplace bullying in learning organizations. Journal of Educational Research Quarterly, 33 (3), Kök, S. B. (2006). İş yaşamında psiko-şiddet sarmalı olarak yıldırma olgusu ve nedenleri. Erzurum 14. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı içinde (s ). Erzurum: Atatürk Üniversitesi. Law, W. (2012). Educational leadership and culture in china: Dichotomies between chinese and anglo-american leadership traditions? International Journal of Educational Development, 32, Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, Lutgen-Sandvik, P., & Tracy, S. J. (2011). Answering five key questions about workplace bullying: How communication scholarship provides thought leadership for transforming abuse at work. Management Communication Quarterly, 1-45 (DOI: / ). Namie, G., & Lutgen-Sandvik, P. (2010). Active and passive accomplices: The communal character of workplace bullying. International Journal of Communication, 4, Nielsen, M. B., Skogstad, A., Matthiesen, S., Glasø, L., Aasland, M.S., Notelaers, G., et al. (2009). Prevalence of workplace bullying in norway: Comparisons across time and estimation methods. European Journal of Work and Organizational Psychology, 18, Pellegrini, E. K., & Scandura, T. A. (2006). Leader-member exchange (lmx), paternalism, and delegation in the turkish business culture: An empirical ınvestigation. Journal of International Business Studies, 37, Pellegrini, E. K., & Scandura, T. A. (2008). Paternalistic leadership: A review and agenda for future research. Journal of Management, 34, Riley, D., Duncan, D., & Edwards, J. (2011). Staff bullying in Australian schools. Journal of Educational Administration, 49, Rodriguez-Munoz, A., Baillien, E., De Witte, H., Moreno-Jimenez, B. & Pastor, J. C. (2009). Cross-lagged relationships between workplace bullying, job satisfaction, and engagement: two longitudinal studies. Work & Stres, 23, Salin, D. (2001). Prevalence and forms of bullying among business professionals. a comparison of two different strategies for measuring bullying. European Journal of Work and Organizational Psychology,10, Souten, J., Baillien, E., Broeck, A., Camps, J., De Witte, H. & Euwema, M. (2010). Discouraging bullying: The role of ethical leadership and ıts effects on the work environment. Journal of Business Ethics, 95, Soylu, S. (2011). Creating a family or loyalty-based framework: The effects of paternalistic leadership on workplace bullying. Journal of Business Ethics, 99, Şişman, M. (2004). Öğretim liderliği. Ankara: Pegem A Yayıncılık. Vartia, M. (2001). Consequences of workplace bullying with respect to the well-being of its targets and the observers of bullying. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 27, Yaman, E. (2010). Psikoşiddete maruz kalan öğretim elemanlarının örgüt kültürüne ve iklimine ilişkin algıları. Kuram ve Uygulamada Eğitim Bilimleri, 10 (1), Yaman, E., Vidinlioğlu, Ö. ve Çitemel, N. (2010). İşyerinde psikoşiddet, motivasyon ve huzur: Öğretmenler çok şey mi bekliyor? Psikoşiddet mağduru öğretmenler üzerine. Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 7 (1), Yetim, N., & Yetim, Ü. (2006). The cultural orientations of entrepreneurs and employees satisfaction: The Turkish small and medium sized enterprises case. Social Indicators Research, 77,