Yapýlan araþtýrmalar ve incelemeler hem özellikler yaklaþýmýnýn ve hem de durumsal faktörlerin liderlerin

Transkript

1 Prof. Dr. Huner Sencan Çaðdaþ Liderlik Kuramlarý Prof. Dr. Hüner Þencan Liderlik kuramlarýyla ilgili olarak birinci sýnýfta özellikler kuramý ve davranýþsal liderlik yaklaþýmlarý üzerinde durulmuþtu. Özellikler kuramýný, durumsal liderlik kuramlarý izlemiþtir. Durumsal liderlik kuramlarý liderin ortaya çýkmasýný saðlayan çevresel faktörleri ön plana çýkarmýþtýr. Durumsal faktörler bir kiþinin belirli bir durumda veya çevrede lider; baþka bir çevre veya durumda ise izleyici olabileceðini konu edinir. Durumsal yaklaþýma göre kiþinin lider olmasýný saðlayan çevresel faktörlerdir. Örneðin, grup büyüklüðü arttýkça bir liderin ortaya çýkma þansý artar (Hemphill, 1950). Ayný þekilde homejen gruplarýn heterojen gruplara göre daha kolay lider çýkarabilecekleri, iletiþim imkanlarýnýn yüksek olmasýnýn ve grup amacýnýn önemsenme derecesiyle liderin ortaya çýkmasý arasýnda bir iliþki olduðu vurgulanmýþýtýr. Yapýlan araþtýrmalar ve incelemeler hem özellikler yaklaþýmýnýn ve hem de durumsal faktörlerin liderlerin ortaya çýkmasýný tek baþýna açýklamakta yetersiz kaldýðýný ortaya koymuþtur. Çaðdaþ koþulsallýk yaklaþýmlarý, liderlerin hangi kiþisel özelliklerinin ne tür örgütsel ortamlarda onlarýn lider olarak ortaya çýkmalarýna zemin hazýrladýðýný veya hangi kiþisel özelliklerin onlarý ne tür ortamlarda baþarýlý yaptýðýný belirlemeye yöneliktir. Koþulsallýk Yaklaþýmlarý : Durum dan Daha Fazlasý Fiedler in Koþullara Baðlý Liderlik Modeli Fred Fiedler ve arkadaþlarý(1964) ilk koþullara baðlý liderlik modelini geliþtiren kiþilerdir. Koþullara baðlý liderlik modeli ile durumsal liderlik modeli arasýndaki farklýlýk þu þekilde açýklanabilir. Durumsal liderlik kuramlarý farklý durumlarda farklý liderlik yaklaþýmlarýnýn geçerli olduðunu fikrini iþliyordu. Koþullara baðlý liderlik modeli ise, liderin özelliklerinin veya baþarý yönelimli davranýþlarýnýn farklý çevre koþullarda farklý þekilde etkili olabileceðini konu edinir. Fiedler bir liderin baþarýsýnýn (a) kendi kiþisel motivasyonuna ve (b) kontrol ettigi ve etkilediði koþullara baðlý olduðunu bildirmektedir. Kiþisel Deðiþkenler Fiedler bireyin kendi kiþisel motivasyonu ve yönelimini LPC adýný verdiði bir ölçek aracýlýðýyla tespit etmektedir. Fiedler otoriter ve demokratik terimlerini kullanmayarak liderleri LPC deðerlerine göre sýnýflandýrmaktadýr. Geliþtirdiði 18 maddeli bir ölçek aracýlýðýyla liderlerin göreve veya iþe yönelik olduðunu tespit etmekte ve bu özelliklerin sabit olduðun varsaymaktadýr. Düþük LPC puanýna sahip kiþiler göreve yönelik liderlik davranýþý gösterme eðilimindedirler. Bu yöneticiler kiþisel iliþkiler ve sorunlarla pek fazla ilgilenmezler. Yüksek LPC puanýna sahip yöneticiler ise görevden çok, iliþkilere yönelik tirler. Kiþisel kalite ve grup iklimi bu yöneticiler için verimlilikten daha önemlidir.

2 Durumal Deðiþkenler Baþarýyý etkileyen durumsal deðiþkenler ise üç grup altýnda incelenmektedir: (1) grup atmosferi, (2) görevin niteliði (3) liderin sahip olduðu yetkiler. 1) Grup Atmosferi: Grup atmosferi liderin grup tarafýndan kabul edilmesidir. Lideri kabul eden ve ona sadýk olan üyeler kendilerini görevlerine vererek iþlerini en iyi bir þekilde gerçekleþtirmeye çalýþýrlar. Liderle üyeler birbiriyle iyi geçinirlerse bölünme ve çatýþmalar azalýr. Tersine grup üyeleri lideri ret ederse, üyeler lideri bypass ederek sorunlarýný daha üst yöneticilere götürmeye çalýþýrlar. Görevi sabote ederek dolaylý bir biçimde liderin baþarýsýz olmasýný saðlamasýna neden olurlar. 2) Görevin niteliði: Görevin içeriðine göre bir iþ, rutin nitelikte veya karmaþýk niteliktedir. Basitlik veya karmaþýklýk görevin yapýlanma derecesini gösterir. Basit iþler açýk bir biçimde kolaylýkla tanýmlanabilen hedeflere sahiptir. Prosedürleri bellidir, sonuçlar doðrulanabilir ve ölçülebilir. Diðer taraftan karmaþýk iþlerin prosedürleri ayrýntýlý ve deðiþkendir. Lider bu iþlerin nasýl yapýlacaðýný ve yapýlmasý gerektiðini tam olarak bilmeyebilir. Bu iþler için somut hedef ve amaçlar belirlemek zordur. Belirli bir amacýn gerçekleþtirilmesi için birden fazla yol ve yöntem var olabilir. Görevin baþarýlmasý sadece rakamsal bir olay deðildir. Kalite veya nitelik çok farklý olabilir. 3) Pozisyonun Gücü: Pozisyonun gücü, lidere verilen yetkinin þeklini tanýmlar. Bu yetki müdür veya genel müdür olarak atanmak suretiyle veriler resmi bir yetki midir? Yoksa liderin kendisini üyelere sevdirerek elde ettiði informal bir güç müdür? Veya liderin kendi alanýda çok bilgili ve yetenekli olmasýyla elde ettiði bir güç müdür? Ýþletme örgütlerinde yöneticilere verilen yetki personeli iþe alma, disiplin cezasý verme ve iþten çýkarma gibi konularý kapsayan etkili bir güçtür. Diðer taraftan derneklerde, vakýflarda, gönüllü kuruluþlardaki yöneticilerin pozisyon gücü zayýftýr. Buralarda iþten çýkarma, disiplin cezasý verme, nakleteme gibi konularda yöneticiler çok fazla güçlü deðildirler. Bir lider için durumsal koþullar aþaðýdaki hallerde iyi veya kötüdür. (a) Durumsal koþullarýn iyi olduðu haller: grup atmosferi olumlu, görevin yapýlanma derecesi ve pozisyonun gücü yüksek. (b) Durumsal koþullarýn zayýf olduðu haller: Lider üye iliþkileri zayýf, görevin yapýlanmamýþ olmasý ve pozisyonun gücünün zayýf olmasý. Fiedlere göre görev yönelimli yöneticiler, þartlarýn çok uygun olduðu veya hiç uygun olmadýðý iki uç noktada baþarýlý olabilirler. Ýliþki yönelimli yöneticiler ise durumlarýn vasat olduðu durumda baþarýlý olurlar. Durumlar ne çok kötü ve ne de çok iyi ise, iliþki yönelimli yöneticilerin baþarý þansý daha yüksektir. Vasat olma grup ikliminin ne çok iyi ve nede çok kötü olmasý, yetkilerin belirli bir düzeyde olmasý ve görevin de belirli ölçüde tanýmlanmýþ olmasýdýr. Fiedlerin liderlik yaklaþýmýnda bireyin özellikleri ile durumsal faktörler birleþtirilerek bir sentez yapýlmaktadýr. Fiedler and Garcia nýn (1987) daha sonraki yýllarda geliþtirdikleri modelle, bu yaklaþým iki farklý ekolün sentezi olarak olarak ortaya çýkmýþtýr. Fiedlerin kuramýnda liderlik biçimi ile durumsal koþullar denkleþtirilerek hangi koþullarda baþarýlý olunabileceði belirlenmeye çalýþýlmaktadýr. Fiedlerin kullandýðý yöntem ve ölçümlerle ilgili bazý proplemler olmakla birlikte kuramý destekleyen çok sayýda kanýt bulunduðu bildirilmiþtir. Kuramla ilgili olarak dile getirilen baþlýca sorunlar aþaðýdaki gibidir: 1. Zaman içinde ölçüm yöntemlerinde deðiþiklik yapýlmasý,

3 2. LPC puanlarýnýn, lider-üye iliþkileriyle ilgili ölçümün ve baþarý ölçümünün eþ anlý olarak yapýlmasý. (Ölçümlerin bir birini etkilemiþ olabileceði) 3. Fiedlerin araþtýrma yaptýðý gruplarýn çoðunda ölçüm yapýlan kiþilerin lider olmayýp baþkan olduklarý 4. Araþtýrma yapýlan gruplarýn gerçek anlamda bir grup olmaktan çok birey kümelerinden oluþtuðudur. Bütün bu eleþtirilere raðmen Fiedlerin yaklaþýmý tahmin yapmaya imkan veren en iyi teorilerden biri olarak nitelendirilmiþtir. Yöneticiler yönetim tarzlarýný kolay kolay deðiþteremiyeceklerinden onlara kendi özelliklerine uygun, örgütsel ortamlar önerilmelidir. Paul Hersey ve Kenneth Blanchard ýn Koþulsallýk Yaklaþýmý Hersey ve Balanchart tarafýndan geliþtirilen yaklaþýmýn temel varsayýmlarý (a) bir bireyin liderlik tarzýnýn tek bir çeþit deðil çok yönlü olabileceði ve (b) liderlik tarzýnýn astlarýn özelliðine ve motivasyonuna göre etkili olabileceðidir. Astlar eðer hazýrlýklý ve istekli deðillerse tek baþýna herhangi bir liderlik tarzý istenen çözümü saðlayamaz. Üyelerin davranýþlarý iliþkiler ve görevin niteliði dikkate alýnarak dört farklý þekilde gruplandrýlmýþtýr. yüksek Katýlan Satan Lidere baðlýlýk M4 M2 Devreden Söyleyen düºük düºük M3 Göreve duyulan ilgi M1 yüksek Üyelerin kabiliyeti ve istekliliði (olgunluðu) aþaðýdaki þekilde tanýmlanmýþtýr: M1 = Söyleyen: Kabiliyeti yok ve sorumluluk üstlenmek istemiyor M2= Satan: Kabiliyeti var fakat sorumluluk üstlenmek istemiyor M3= Kabiliyeti yok, fakat sorumluluk üstlenmek istiyor M4= Kabiliyeti var ve ayný zamanda istekli. Görevi yöneticisinin istediði gibi yapmak istiyor Yukarýdaki izleyici tipleri için lider aþaðýdaki tarzlarý uygulayabilir. Söyleyen: Bu tür astlarla ilgilenmek için direktif verici liderlik modeli uygundur. Lider rolü ve iþi tanýmlar ve üyeye ne yapacaðýný, nasýl yapacaðý talimatýný verir. Satan: Bu tür astlara karþý liderin yönlendirici ve destekleyici bir tutum takýnmasý gerekir.

4 Katýlan: Kararlar üyelerle paylaþýlýr. Ýþleri kolaylaþtýrma ve iletiþim çok önemlidir. Devreden: Göreve olan ilgisi ve yöneticiye olan baðlýlýðý düþük olan kiþilere çok az yönlendirme ve çok az destek verilir. Yol-Amaç Kuramý (Robert House) Bu yaklaþýmda liderin astlarý amaçlarýna ulaþtýrmasý önemlidir. Astlar, liderin ortaya koyduðu amacý yakýn zamanda veya gelecekte gerçekleþtireceðine inanýrlarsa benimserler. Lider astlara amaca ulaþmak için yol göstermeli astlarýn önünü açmalýdýr. Liderin baþlýca fonksiyonu üyelerin beklentilerini yükseltmek, beklentilerine ulaþabilmeleri için uygun araçlar saðlamaktýr. Robert House ve öðrencileri tarafýndan 1971 yýlýnda geliþirilen bu kuramda liderler hem iþ tatminini, hem motivasyonu ve hemde performansý etkileyebilirler. Kuram, Ohio State Liderlik Modeli ile, motivasyon yaklaþýmlarýndan Beklenti Teorisini esas almýþtýr. Her iki teorinin kombinasyonu þeklindedir. Lider üyelerine eðitmenlik (coaching), rehberlik, öðretmenlik yaparak onlarý desteklemeli etkinlik ve baþarýlarýný artýrmalýdýr (House & Dessler, 1974). Lider tek bir tarza veya yönetim anlayýþýna sahip olmamalýdýr. Lider üyeleri veya astlarýný isteklenderme iþlevini aþaðýdaki þekillerde gerçekleþtirebilir: 1. Amaca ulaþan personelin kazançlarýný artýrma 2. Kazanca giden yollarý açýklýða kavuþturma 3. Amaca ulaþýlmasýný engelleyen pürüzleri, aksaklýklarý ortadan kaldýrma, 4. Astlarýn tatminini artýracak fýrsatlar yaratma ve bu fýrsatlarý artýrma, Amaç yol teorisinde, liderin astalarýný isteklendirmesi ve onlarý yönlendirmesi çalýþmalarýnýn ayný zamanda durumsal koþullardan da etkileneceði belirtilir. Durumsal Deðiþkenler House and Mitchell (1974) iki durumsal deðiþken belirlemiþtir: (1) iþ çevresinin özellikleri ve (2) astlarýn özellikleri. Ýþ çevresinin özellikleri; görevin yapýlanma derecesi, iþ belirsizliði, iþ özerkliði ve baðýmsýzlýðý, iþin sýnýrlarý gibi faktörlerdir. Astlarýn özellikleri ise, baðýmlýlýk, otoriterlik, yetenek ve iç denetim ve dýþ denetimli olma gibi faktörlerdir. Ýç denetimli bireyler daha çok katýlýmcý liderlerle etkili bir þekilde çalýþýrken; dýþ denetimliler ise otoriter ve direktif verici liderleri tercih ederler. House araþtýrmalarýný büyük ölçüde performans, astlarýn etkinliði, rolün açýk olmasý, ilk amirinden memnun olma ve iþ tatmini gibi konular üzerinde odaklaþtýrmýþtýr. Kiþisel Deðiþkenler House ve Mitchel in araþtýrmalarý kurama iki yeni kavramsal yapý kazandýrmýþtýr: Katýlmacý ve baþarý odaklý lider davranýþý. Bunun yanýnda bu kavramlarla ilgili baþka sýnýflamalar da yapýlmýþtýr. Örneðin baþka bir sýnýflamada lidere iliþkin kiþisel deðiþkenler dört grupta toplanmýþtýr: (a) direktif verici, (b) baþarý yönelimli (c) destekleyici ve (d) katýlýmcý. Halen katýlýmcý ve baþarý yönelimli kavramsal yapýlar açýsýndan araþtýrma bulgularý yeterli düzeyde deðildir.

5 Katýlýmcý liderler. Katýlýmcý liderler karar verme sürecinde astlarýnýn fikirlerini alýrlar. Karar vermeden önce geniþ bir araþtýrma yapýp ilgili bilgileri toplayarak muhtemel sonuçlarýn ne olacaðýný araþtýrýrlar ve astlarýnýn tatminlerini saðlamaya çalýþýrlar. Direktif verici liderler. Bu yöneticiler astlarýna ne yapmalarý gerektiðini söylerler. Bu yöneticiler kurallara yönetmeliklere önem verip sürekli yüksek performans için plan ve programlar yaparlar. Baþarý yönelimli liderler. Astlarýna baþarmalarý için açýk ve kesin hedefler koyarlar. Astlarýný deðerlemeleri ve iliþkileri hep hedef ve amaçlarla ilgilidir. Destekleyici liderler. Astlarýna ne yapmalarý gerektiðini söylerler. Astlarýný amaçlarýna ulaþtýrmaya çalýþan destekliyici liderler, astlarýn kiþisel isteklerine önem verirler. Çalýþma arkadaþlarýna son derece dostça, açýk ve yakýn davranýrlar. Sürekli olarak takým ruhu yaratmaya çalýþýrlar. Bu yaklaþým, lidere büyük bir sorumluluk yükleyerek liderin kendilerinden sorumlu olduðu astlarýn günlük beklentilerine cevap verme yeteneðini ve kabiliyetini ön plana çýkarmaktadýr. Kuram, liderlik tarzýnýn ölçülmesi konusunu ikinci plana itmekte durumsal faktörlerle birlikte liderin astlarýn beklenti ve ihtiyaçlarýný karþýlama ve belirli amaçlara ulaþma yeteneðini ön plana çýkarmaktadýr. Gelecekte esneklik ve uyum gösterme, kendi kendini izleme, çevresel duyarlýlýk, biliþsel yetenekler gibi konularda araþtýrmalar yapýlarak liderin günlük ihtiyaçlara etkin bir þekilde cevap verebilmesiyle ilgili yeteneklerin nasýl kazanýldýðýnýn ortaya çýkarýlmasý gerekecektir. Kýsa dönemli liderlik davranýþlarýnýn tanýmasý liderlik tarz veya stilinin tanýmlanmasý açýsýndan da önemlidir. Çevresel durumsallýk faktörleri 1 Görevin yapýsý 2 Biçimsel otorite sistemi 3 Çalýþma grubu Liderin davranýþlarý 4 Dikte edici 5 Destekleyici 6 Katýlýmcý 7 Baþarý yönelimli Sonuçlar 8 Baþarý 9 Tatmin Astlarla ilgili durumsal faktörler 10 Denetim odaðý 11 Deneyim 12 Algýlanan yetenek

6 Lider-Üye Etkileþimi Kuramý (LÜE) (Leader-member exchange) Literatürde ikili dikey baðlantý modeli olarak da isimlendirilen, lider-üye etkileþimi modeli, Danseeau, Graen & Hage, (1975) tarafýndan geliþtirilmiþtir. Kurama göre, bir çalýþma grubunda liderin her bir üye ile olan iliþkileri özgün bir niteliðe sahiptir. Ýlk temas ve ilk iliþkiler, birbirleri hakkýnda fikir edinilmelerine imkan saðlar. Eðer ilk izlenim olumlu ise, lider üyeye daha iyi görevler verecek ve onu destekleyecektir. LÜE kuramýnda ast üst iliþkileri bir tür sosyal sözleþme olarak deðerlendirilir. Ýliþkiler gayrý resmi bir þekilde geliþir, üye ile lider arasýnda rol alýþ veriþleri olur. Yöneticinin etkinliði, her bir astýyla olan iliþkisinin kalitesine baðlýdýr. Öte yandan yöneticinin grubunda bulunan her bir üyeye yeterli zaman ayýramamasý, yeterince dikkat ve özen gösterememesi söz konusu olabilir. Sadece birkaç kilit üye yöneticiyle daha sýk iletiþim içinde bulunacak veya ödüllerden daha fazla yararlanacaktýr. Bu kiþiler iç grup olarak isimlendirilir. Ýç grup üyeleri liderin asistanlarý imiþ gibi hareket ederler. Lider en fazla iç grup üyeleriyle etkileþim içinde bulunur. Taraflar ortak kaderi paylaþýyormuþ gibi hareket ederler. Ödüller daha fazla iç grup üyeleri arasýnda daðýtýlýr. Sonuçta iç grup üyeleri daha yüksek performans gösterir. Ýç grup üyelerinin iþgücü devri düþüktür ve iþ tatminleri daha yüksektir. Liderle olan iliþkileri istenen ve arzulanan düzeyde olmayan üyeler ise dýþ grup olarak isimlendirilir. Dýþ grup üyeleri lidere uzak olan kiþilerdir. Yüz yüze olan etkileþim sýnýrlýdýr. Kiþisel güven zayýftýr. Ýlk akla gelen kiþiler deðil, ödüllerden son yararlandrýlan kiþilerdir. Dýþ grup üyelerinin iþ tatminleri düþük ve iþgücü devri ise yüksektir. LÜE kuramýnýn geliþmesiyle ilgili son bilgiler bu alanda öncü olan Dansereau (1995) ve Graen; Uhl- Bien, (1995) tarafýndan yayýnlanmýþtýr. Kuramýn geliþmesiyle ilgili ölçüm yöntemleri, temel kavramlarý konusunda tam bir fikir birliði bulunmamaktadýr. Son Yýllarda Geliþtirilen Yaklaþýmlar Son yýllarda geliþtirilen karizmatik liderlik, dönüþümcü liderlik gibi kuramlar bir anlamda özellikler teorisine dönüþ gibi gözükse de eskisine oranla deðerlemeler ve genellemeler çok daha dikkatli bir biçimde yapýlmaktadýr. Bu yaklaþýmlarda test edilebilecek tek bir özellik üzerinde yoðunlaþýlmaktadýr. Son yýllarda geliþtirilen teorik yaklaþýmlarla ilgili genel bir tanýmlama yapýlmamýþtýr. Ancak koþulsallýk yaklaþýmlarýndan sonra bu kuramlar liderliðin farklý alanlardaki ve boyutlarýndaki özelliklerini konu edinmektedir. Atýf Kuramý Liderlik, izleyicilerin olaðandýþý özelliklere sahip olan kiþilere yaptýklarý atýftan ibarettir. Liderlerin diðer kiþilerden farklý özellikleri vardýr. Bu özellikler, zeka, uyum yeteneði, iletiþim yeteneði, saldýrganlýk, kararlýlýk ve istikrarlýlýk gibi yeteneklerdir. Atýf kuramýnda olaðandýþý özellikler ön plana çýkarýlarak liderler bu özellikleriyle tanýmlanýr. Bir kiþinin bu anlamda olaðandýþý bir özelliði yoksa lider olarak tanýmlanamaz. Karizmatik liderlik Karizmatik liderlikle ilgili ilk açýklamalar, Weber (1947) tarafýndan yapýlmýþtýr. Weber e göre karizma Allah ýn bir lutfudur. Ona göre karizmatik liderler insanüstü, olaðanüstü güce sahip kiþilerdir. Onun

7 karizma kavramýyla kast ettiði kiþiler aslýnda peygamberlerdi. Fakat 1980 yýllardan sonra yapýlan araþtýrmalar ve yayýnlarla karizmatik liderlik kavramýnýn anlamý geniþletilmiþ, bazý deðiþiklikler yapýlmýþ ve yeni yaklaþýmlar geliþtirilmiþtir. Karizmatik kiþiler izleyicilerin kendisinde olaðanüstü ve bazen doða üstü güç ve yeteneklerin bulunduðunu düþündüðü liderlerdir. Bu kiþiler kahramanlar, kurtarýcýlar ve yegane güvenilecek kiþiler olarak ortaya çýkarlar. House (1977) karizmatik liderlerin þiddetli bir güç saðlama ihtiyacý içinde olduklarýný belirtir. Bu kiþiler kendilerine yüksek düzeyde güvenen kendi inançlarýný ve deðerlerini hep ön planda tutan kiþilerdir. Ayný zamanda yöneticilikle ilgili belirli davranýþlara sahiptirler. Belirli görüþleri paylaþma, belirli rolleri model olarak alma, büyük beklentileri dile getirme ve bunun için etkin bir iletiþim içinde bulunma, üyelerini isteklendirme, teþvik etme bu davranýþlarýn baþlýcalarýdýr. Liderlik ve karizma hakkýnda çok sayýda yazýsý bulunan Burns (1978) liderlikle yöneticiliði bir birinden ayýrmýþtýr. Karizma bir vasýf veya özellik deðildir. Karizma bir etkileþim sürecidir. Conger and Kanungo (1987) karizmetik liderliði, izleyiclerinin bir atýf süreci olarak tanýmlamýþlar ve bu atýflarla ilgili deðiþkenleri belirlemeye çalýþmýþlardýr. Liderler açýsýndan göz önünde bulundurduklarý deðiþkenler (a) radikal görüþlere sahip olma, (b) görüþlerini gerçekleþtirmek için geleneksel olmayan yöntemlere baþvurma, (c) kiþisel ikna yöntemini kullanma ve güvenme, (d) kendisiyle özdeþleþme, kendisini ön plana çýkarmadýr. Karizmatik liderler, sadece izleyicilerinin kendilerine atfettikleri özellikler nedeniyle lider deðildirler. Belirli tutum ve davranýþlarý da bu atýf sürecini pekiþtirmektedir. Karizmatik liderler; 1. Katýlan herkesi mecbur tutan bir amaç ve vizyona sahiptirler 2. Bu vizyonun etkin bir þekilde ve sürekli olarak yaygýnlaþmasýný ve kabul görmesini saðlarlar. 3. Ýstikrarlýlýk ve odaklanmaya büyük önem verirler 4. Kendi güçlerinin farkýndadýrlar ve bu gücü en etkin bir þekilde kullanýrlar Modern karizmetik liderler daha çok durumsal bir nitelik göstermektedir. Ýçinde bulunduklarý þartlar ve koþullar onlarýn karizmetik nitelik geliþtirmelerine veya böyle bir sürecin doðmasýna neden olmaktadýr. Karizmatik liderlerin geliþmiþ Batý toplumlarýndan çok doðu toplumlarýnda ortaya çýkmasý bu ülkelerin sosyo kültürel þartlarýyla açýklanmýþtýr. Geliþmiþ batý toplumlarýnda politikacýlar ve organizatörler belirli fikirleri geniþ pasif halk kitlelerine satmaktan çok bu fikirleri onlarla tartýþma ve fikir alýþveriþi içinde bulunma eðilimindedirler. Bu toplumlarda karizmatik liderler deðil kendilerini yapabilir kýlan güçlendiren, kapasitelerini artýran liderler önemlidir. Güç, otoriter kiþilerin geniþ halk kitleleri üzerinde etkili olmasý deðil, insanlarýn birbirleriyle iliþki kurarak sorunlarýný çözme kapasitesine sahip olmalarýdýr. Karizmatik liderler üyelerine saðladýðý kazançlar açýsýndan yapýcý veya yýkýcý olabilirler. Tarih boyunca özellikle ülkelerin kaos ve toplumsal çalkantý içinde bulunduklarý durumda ortaya pek çok karizmatik lider çýkmýþtýr. Bu liderlerin bir kýsmý bugün toplumlarý veya dünya tarafýndan takdir edilmekte diðerleri ise kýnanmaktadýr. Ancak yapýcý ve yýkýcý karizmatik lider tanýmlamasý oldukça görecelidir. Toplumlarýnda bir çýðýr açan, toplumlarýna iyilikler getiren liderler yapýcý karizmatik liderlerler olarak anýlýr. Mustafa Kemal, Franklin D. Roosevelt, Martin Luther King Jr., John F. Kennedy, Lee Lacocca gibi liderler yapýcý karizmatik liderlerdir. Dünyanýn önemli bir bölümünün kýnadýðý liderler ise yýkýcý karizmatik liderler olarak anlýr: Lenin, Hitler, Mao. Örneðin Hitler in etkili bir karizmetik lider olduðu vurgulanmýþtýr. Fakat Hitler ayný zamanda vicdansýz ve ahlak duygusu geliþmemiþ bir kiþi olarak tanýmlanmýþtýr. Liderlerin bir bölümü ise kendi ülke insanlarý açýsýndan yapýcý biçiminde deðerlendirilirken diðer ülke insanlarý açýsýndan yýkýcý olarak deðerlendirilmektedir. Veya ayný ülke içinde bir karizmatik lideri yýkýcý

8 veya yapýcý olarak nitelendiren insanlar bulunabilir. Dönüþümcü / Etkileþimci Liderlik Dönüþümcü liderlik kavramý, Pulitzer ödülünü kazanan Burns ýn (1978) Liderlik isimli kitabýnda tanýtýlmýþtýr. Burns dönüþümcü liderlik biçminin bir süreç olmaktan çok belirli davranýþlara sahip olma anlamýna geldiðini belirtmiþtir. Bu yaklaþýmda lider ve üyeler birbirlerini daha üst düzeyde teþvik ederek birbirlerine moral verirler. Dönüþümcü liderler adalet, eþitlik gibi yüksek ideallere ve ahlaki deðerlere sahip olan kiþilerdir. Burns dönüþümcü liderliði daha çok politik çevrede ele alýp incelemiþtir. Kavramý örgütsel ortamda inceleyenler Bass (1985), Bennis and Nanus (1985), Kouzes ve Posner (1989), Sashkin and Fulmer (1987), ve Tichy - Devanna (1990) gibi yazarlar olmuþtur. Burns ile birlikte çalýþan Bass a göre dönüþümcü liderler gerçekleþtirmek istedikleri projeleri üyelerine ve ekiplerine çok iyi aktaran, ekibini belirledikleri amaçlar doðrultusunda yönlendirip inandýran liderlerdir. Dönüþümcü liderler bireysel ilgi, entellektüel uyarma ve etkileme gücüne sahiptirler. Dönüþümcü li derlik etkileþimci liderliðin en üst düzeyidir. Dönüþümcü lidere baðlý olan astlar kendilerini güvenilen, takdir edilen, saygý duyulan sadýk kiþiler olarak görürler. Dönüþümsel ve etkileþimsel davranýþlar Bass ýn (1985) geliþtirdiði Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) ölçeði ile ölçülmektedir. Dönüþümcü liderler yöneticilerden amaçlarý, deðerleri, becerileri ve yetkinlikleriyle farklý olan kiþilerdir [(Fairholm, 1991) R.E. Colvin içinde]. Yöneticiler kaynaklarýn yönetimiyle ilgilidirler. Oysa liderler bireylerin yetiþtirilmesi, hedefledikleri yüksek amacýn tüm personel tarafýndan paylaþýlmasý ve benimsenmesiyle ilgilenirler. Paylaþmaya, teþvik etmeye, morali yüksek tutmaya önem verirler. Dönüþümsel liderler deðiþime yöneticiler ise istikrara önem verirler. Ýþletmede her ikisine de ihtiyaç vardýr. Dönüþümsel liderin etkili bir yönetimle çalýþmasý iþletmenin performansýyla olumlu yönde etkilemektedir. Etkileþimci liderlik, alýþveriþ yapma anlaþýyýþýný temsil eder. Lider ve üyeler arasýndaki iliþkiler deðerli bir þeyin alýþveriþi üzerinde temellenmiþtir. Lider astlarýna onlardaki belli bir yeteneðin veya becerinin kullanýlmasý amacýyla yaklaþýr. Etkileþimsel liderliði belirleyen en önemli iki faktör ödül ve cezadýr. Baþarý karþýlýðýnda yönetici ödül aracýný kullanýlr. Öte yandan performansta kabul edilemeyecek bir deðiþiklik ortaya çýktýðýnda istisnalara göre yönetim geçerlidir. Ýstisnalara göre yönetim, düzeltici faaliyetin baþlatýlmasý anlamýna gelir. Etkileþimci liderler bireylerin temel birincil ihtiyaçlarýný karþýlmaya çalýþýrlar. Birincil ihtiyaçlar, alt düzeydeki dýþsal ihtiyaçlardýr. Bu ihtiyaçlar Herzberg in kuramýnda hijyen koþullarla ilgilidir. Bulunmamasý tatminsizlik yaratan fakat bulunmasý tek baþýna tatmin saðlamayan koþullardýr. Etkileþimci liderlik astlarla kabul edilebilir minumum baþarý standartlarý konusunda anlaþma yapmayý gerektirir. Lider astlarý için göstermeleri gereken minumum baþarý standardýný belirler. Etkileþimsel liderliðin yönetimle eþ anlamda olduðu vurgulanmýþtýr. Yöneticiler de astlarýyla sözleþme yaparlar, performanslarýna göre onlarý ödüllendirirler veya cezalandýrýrlar.

9 Yönetim ve Liderlik Liderlikle yöneticilik ayný anlama gelmemektedir. Her lider ayný zamanda bir yöneticidir, fakat her yönetici bir lider olmayabilir. Yöneticilik iþleri doðru bir þekilde yapmayý gerektirir. Liderlik ise doðru olan þeyleri yapmaktýr. Liderler öncülerdir. Yenilikçi ve yaratýcýdýrlar. Orijinal fikirlere sahip olan kiþileri teþvik ederler. Vizyon sahibidirler. Heyecanlý ve giriþkendirler. Liderler insanlarý yüreklendirirler ve insanlarýn kalplerine heyecan ve güven doldururlar. Firmanýn tepe yöneticileri ve liderlik Firmanýn tepe yöneticilerinin liderlik geliþiminde stratejik düþünme ve plan geliþtirme birinci öncelikli konudur. Firmanýn amacýnýn net olarak ortaya konmasý çalýþanlarýn amaç ve hedefler çerçevesinde bütünleþtirilmesi, hedeflerin soyut genellemeler yerine somut gerçekleþebilir konular üzerinde odaklaþmasý önemlidir. Ýþletmenin uzun dönem içinde hangi amaca yönelik olarak hizmet ettiðinin belirlenmesi, misyonunun (yapýlan iþinin niteliðinin tanýmlanmasý), iþletmenin deðerlerinin diðer bir deyiþle hangi tutum ve davranýþlarýn istenir olduðunun hangilerinin ise arzu edilmediðinin belirlenmesi tepe yöneticilerin genel prensipleri belirleme yeteneði ile ilgilidir. Kritik sorunlarda, önemli yatýrým kararlarýnýn verilmesinde, büyüme veya küçülme veya rekabet stratejilerinin geliþitirilmesi tepe yönetimin sahip olmasý gereken yetenekleridir. Bu yeteneklerin geliþitirilmesi, dýþ çevrenin çok iyi bir þekilde gözlenmesini, iþletme sonuçlarýnýn takibini gerektirir. Tepe yönetici iþletmesinin zayýf ve güçlü yönlerini çok iyi analiz edip, rekabete açýk özellikleriyle yeni satýþ politikalarý geliþtirecek bir zihinsel yapýlanma içinde olmak durumndadýr. Tepe yönetimin liderlik konusunda sahip olmasý gereken en önemli özelliklerden bir diðeri finansal projeksiyonlar yapabilmesidir. Ekibini finansal projeksiyonlar çerçevesinde yönlendirmesi, yeni yatýrým alanlarý araþtýrmasý, finansal kaynaklarýn verimliliðini analiz etmesi önemli bir liderlik becerisidir. Finansal kaynaklarýn verimliliðini yönetememek ve sadece profesyonel yöneticilere baðýmlý kalmak, bir tepe yöneticiyi güçsüz ve zayýf býrakýr. Üst yönetimin önemli bir diðer özelliði iþletmede iþlerin organizasyonu ve örgütsel yapýnýn belirlenmesidir. Farklý düzeyler arasýndaki iþ birliðinin belirlenmesi yetki ve sorumluluklarýn tespiti iþletmenin etkin çalýþmasý için gereklidir.

10 Orta kademe yönetim ve Liderlik Orta kademe yönetimde liderlik fonksiyonu belirli iþlevlerin etkin bir þekilde gerçekleþtirilmesi temeli üzerine kurulmuþtur. Görevin etkinliði diðer birimlerle kurulacak yakýn bir iþbirliðine, koordinasyona ve haberleþmeye dayalýdýr. Orta kademe yönetim müdürlük ve müdür yardýmcýlýðý olarak nitelendirilen pozisyonlardýr. Bu bölümü yöneten yöneticinin emrinde 4-5 kiþilik küçük bir grup olabileceði gibi sayýlarý 100 ü geçen elman söz konusu olabilir. Orta kademede takým çalýþmasý, liderin kendisini takýma kabul ettirmesi ön plana çýkar. Bu düzeyde yöneticini rolü koordinatör, bilgi verici, uyumlaþtýrýcý ve yönlendirici olarak iþlev görmektir. Yöneticibu rolünü yerine getiriken otoriter, serbest býrakýcý veya demokratik bir tavýr takýnabilir. Orta kademe yöneticilerinin liderlik tarzlarý iþletmenin büyük bir kuruluþ veya küçük bir kuruluþ olmasýna, tepe yönetimin profesyonel yöneticiler veya giriþimci yönetimci tarafýndan yönetilmesine göre deðiþebilir. Orta kademe yönetim daha çok tepe yönetimin yönetim tarzýný benimseyen bir yaklaþým içindedir. Farklý yaklaþýmlar her zaman çatýþma doðmasýna neden olacaktýr. Orta kademe yöneticiler ayný zamanda kendilerine baðlý ilk kademe yöneticilerinin yönetim tarzlarýný de etkilyeme durumunda olacaklarýndan tavýrlarý astlar ve ilk kademe yöneticileri tarafýndan dikkatle izlenecektir. Orta kademe yöneticin yönetim becerisi olarak diðer çalýþanlarý cesaretlendirmesi, teþvik etmesi ve iþin yapýlmasýyla ilgili kritik bilgileri aktarmasý önemlidir. Ýlk kademe yönetim ve astlar orta düzey yöneticiden liderlik yeteneði olarak tarafsýzlýk, bilgilendirme ve kararlarda kendilerine söz hakký tanýnmasýný ve karalarýn birlikte alýnmasýný isteyeceklerdir. Ýlk kademe yönetim ve liderlik Ýlk kademe yönetim liderlik yetenek ve kabiliyetlerinin doðrudan sergilendiði bir çevreye sahiptir. Orta kademe ve üst düzey yönetime göre daha geniþ üye gruplarýnýn yönetimiyle ilgilidir. Liderlik Potansiyelinin deðerlendirilmesi Baþarýlý futbolculardan çok azý daha sonra iyi bir antranör olabilmektedir. Ayný þekildde iyi bir öðretmenin iyi bir müdür olmasý gerekmemektedir. Mesleðinde veya alanýnda baþarýlý olan bir kiþinin ayný zamanda iyi bir yönetici veya lider olmasý belirli koþullarla söz konusu olabilir. Baþarma yeteneði ile, yönetme yeteneði bir birinden farklý iki olgudur. Ayrýca bir kiþinin liderlik yeteneðini kazanma potansiyeline sahip olup olmadýðý da önemlidir. Doðal liderler kendilerini belli ederler, ayakta, baþlarý dik, güvenli konuþmalarý ile çevrelerinde bir izlenim býrakýrlar. Bu kiþinin liderlik yeteneðine sahip olma durumunu belirlemek için bazý ipuçlarýndan yaralanýlabilir. Aþaðýdaki bölümde bu ipuçlarýndan bazý örnekler verilmiþtir. 1. Liderlik geçmiþtedir. Geleceðin en iyi, geçmiþi deðerleyerek saptayabiliriz. Okulda, arkadaþlýk gruplarý arasýnda, bir tiyatro oyununda, bir iþletmede grup baþkanlýðý, sýnýf baþkanlýðý ve benzeri bir yöneticilik yapmýþ olmak kiþinin liderlik kabiliyeti hakkýnda bazý fikirler verebilir. 2. Yaratýcýlýk ve vizyona sahip olmak. Kiþinin gelecekle ilgili veya orjinal düþüncelere sahip olmasý, yenilikler ve orijinal düþünceleri araþtýrýyor olmasý onun yenilikçi tutumunu ortaya koyar. 3. Güçlüðün, zorluðun tehlikeli ve dolambaçlarýnda gezinmeyi sevme. 4. Yapýcý eleþtirilerde bulunma ve kaþýt öneriler geliþtirme. Eleþtiri yaparken karþýsýndaki yýpratmak yerine doðru olaný arama, ideali hedefleme, mükemmeli araþtýrma, eleþtirilerini açýk bir dille ifade etmekten çekinmeme bu tutumun belirtileridir. 5. Statükocular hiç bir zaman lider olamazlar. Liderler her zaman yapýla gelen bir þeyin daha iyi

11 yapýlabileceðine ve olabileceðine inanan kiþilerdir. 6. Pratik fikirlere sahip olma. Oijinal fikirlere sahip olan kiþiler her zaman lider olmazlar. Çünkü sonucun ne zaman iyi olacaðýný ve ne zaman kötü olacaðýný belirleyemezler. Liderler pratik fikirleri diðerlerinden ayýran kiþileridir. 7. Sorumluluk alma konusunda isteklilik. Liderler sorumluluk alma konusunda fýrsatlarý kollayan bunlarý deðerlendiren kiþilerdir. Medeni cesaret, giriþkenlik ve diyalog kurma becerilerinin kendilerini baþarýlý yapacaðýna inanýrlar. 8. Ýþ bitirici olma. Liderlik potansiyeline sahip olanlar yüklendikleri, görevleri, iþleri, sorumluluklarý tamamlayan bitiren kiþilerdir. Sorumluluklarý yarým býrakma, tamamlayamama, vaz geçme kararsýzlýk ve güçsüzlüðün belirtisidir. 9. Zihinsel sertlik. Memnuniyetsizlikleri göðüsleyi bilmeden, eleþtiri almayý öðrenmeden liderlik gerçekleþtirilemez. Potansiyel lider zihinsel sertlik ve dayanýklýlýða sahiptir. Liderlik kiþinin arkadaþlarýndan belli bir noktada ayrýlmasýný da gerektirebilir. Ayrýlýk sorumluluðun gereði olarak ortaya çýkar. 10. Arkadaþlarýnýn saygýsýný kazanma: Arkadaþ saygýsý yeteneði deðil, karakter ve kiþiliði gösterir. Arkadaþlarýn sevgisinden çok önemli olan arkadaþlarýn saygýsýdýr. Saygý izlenmeyi gerektirir. 11. Ailenin saygýsý. Ailenin kiþiye saygýsý kiþinin toplum ve içinde bulunduðu gruptaki pozisyonunu güçlendirir. 12. Sözünü dinletme becerisi. Kiþinin akýcý bir þekilde konuþmasý, sözleriyle sesinin tonuyla düþünce ve fikirlerinin organizasyonuyla çevresindeki kiþileri ikna etmesi liderlik yeteneðinin önemli bir göstergesidir. Liderlik kuramlarýnýn karþýlaþtýrýlmasý Karþýlaþtýr m a ölçütleri Fiedler'in Yaklaþýmý Ýlgi Duruma gore kontrol Odaklaºma Liderlik tarzý Yönetsel Sonuçlar Görevin yapýsý Güç ve yetki, Lider üye iliºkileri Görev yönelim li Ýliþki yönelim li E tkin lider Duruma uygun tarzýn benimsenme si House'un Yaklaþýmý Duruma nitelik özellikler Astlarýn özellikleri Görevin niteliði D ikte edici D estekleyici K atýlým cý Baþarý yönelim li gore ve E tkin lider duruma uygun tarzý benimseyen liderdir Hersey & Blanchard'ýn Yaklaþýmý Duruma gore nitelik ve özellikler Ýzleyicilerin hazýr olm asý Söyleyen, Satan K atýlým saðlayan Y etki göçeren E tkin lider duruma uygun tarzý benimseyen liderdir Vroom-Jago Yaklaþýmý Sorunlarýn duruma göre ele alýnm asý Kararlarýn kalitesi A stlarýn kabul etm esi Bilgi ve zam an Hazýr olma Otoriter Danýþmacý K atýlm ýcý E tkin lider eldeki probleme en uygun yöntemi kullanan ve bulan liderdir.

12 Kaynaklar 1 Hemphill, (1950). Alýntý yapýlan kaynak [çevrimiçi], < occupational/05leader.htm> [ ]. 2 Ayný, w. 3, [çevrimiçi], < [ ]. 4 < [ ]. 5, [çevrimiçi], < [ ]. 6 Jim Hagart, Theories of Leadership, [çevrimiçi], < occupational/05leader.htm> [ ]. 7 Journal of Management, Winter 1993 v19 n4 p857(20) Path-goal theories of leadership: a meta-analysis. J.C. Wofford; Laurie Z. Liska. 8 Leadership and Followership, [çevrimiçi], < [ ]. 9 Implications of leader-member exchange theory and research for human resource development research Human Resource Development Quarterly; San Francisco; Fall 1999; Janet Z Burns; Fred L Otte; 10 Jon J. Scott, Ethical Theory and the Practice of Leadership [çevrimiçi], < scott.html> [ ]. 11 Theories of Leadership, [çevrimiçi], < 05LEADER.htm> [ ]. 12, [çevrimiçi], < [ ]. 13 Frances Moore Lappé and Paul Martin Du Bois, Living Democracy, [çevrimiçi], < [ ]. 14 Adolf Hýtler: The Perils Of Charismatýc Leadership, [çevrimiçi], < [ ]. 15, [çevrimiçi], < [ ]. 16 Helen Kim and Gary Yukl, Relationships of Managerial Effectiveness and Advancement to Self-Reported and Subordinate-Reported Leadership Behaviors... Leadership Quarterly, Vol. 6, no. 3, Fall, 1995, pp , [çevrimiçi], < [ ]. 18 Robert E. Colvin, Transformational Leadership: A Prescription for Contemporary Organizations, [çevrimiçi], < [ ]. 19 Fred Smith, LEADERSHIP JOURNAL; Fall 1996, Vol. XVII, No. 4, Page 30

13 Çok doðru Kýsmen doðru Emin deðilim Doðru deðil Hiç doðru deðil 1. Her zaman, karþýlaþtýðým sorunlarý bir güçlük olarak deðil yeni bir fýrsat olarak deðerlendiririm. 2. Öncelikleri hep ben belirlerim 3. Müþteri yönelimliyimdir; müþteri haklarýna çok önem veririm. 4. Cesur bir kiþi olduðuma inanýrým. 5. Yaratýcý ve üretken bir kiþi olduðuma inanýrým. 6. Belirsizliklerden korkmam, bu gibi durumlarýn rahatlýkla üstesinden gelirim. 7. Her zaman deðiþimden ve yenilikten yana olmuþumdur. 8. Ýnanç ve deðerlerimi açýklamaktan çekinmem ve gerekirse tartýþýrým 9. Görüþlerimi diðerleriyle paylaþýr, bu görüþlerin yaygýnlaþmasýný saðlamaya çalýþýrým. 10. Stratejik planlarýmý her seviyede açýklar ve bu görüþlerin yaygýnlaþmasýný saðlamaya çalýþýrým. 11. Planlama sürecinde ortaya çýkabilecek sorunlarý her zaman önceden göz önünde bulundururum 12. Her zaman, eðer olursa / olmazsa ihtimalini göz önünde bulundururum. 13. Olmayacak veya hayal sayýlabilecek þeyleri düþünür ve diðerlerini de bunlarý düþünmeye sevk ederim. 14. Bütçe, plan ve politikalarý hep birlikte gözden geçirerek bunlarý uyumlaþtýrmaya çalýþýrým. 15. Stratejik planlarýn uygulamaya geçmesini ve uygulanma durumunu takip ederim. 16. Üst yöneticin görev ve sorumluluklarýnýn ne olduðunu iyi bilirim ve eylem planýmý buna göre hazýrlarým. 17. Stratejik planýn, orta ve kýsa vadeli planlarýn nasýl hazýrlanacaðýný iyi bilirim. 18. Yazýlý olmasa da iºletmemizin ve bölümümüzün misyon, amaç ve hedeflerini çok iyi biliyorum. 19. Bütçeyi kesinlikle takip takip eder, harcama ve isteklerimin bütçeyle uyumunu kontrol ederim. 20. Görevimi etkileyecek siyasal ve ekonomik geliþmeleri yakýndan izler zamanda haberdar olurum. 21. Uzmanlýk alanýmla ilgili bilimsel ve piyasa geliþmelerini yakýndan izler kendimi sürekli yenilerim. 22. Topluluk önünde çekinmeden konuþmayý ve onlara hitap etmeyi çok iyi baþardýðýmý düþünüyorum. 23. Deðiþiklik yapmak gerektiðinde bu iþin nasýl baþarýlacaðýný iyi bilirim. 24. Övünç ve gurur duyduðunuz bir özelliðiniz var mý? 25. Özellikle sahip olmayý istediðiniz bir vasýf veya nitelik var mý? 26. Sizi daha çok hangi özelliðiniz tanýmlar? Siz nasýl bir kiþi olarak tanýnýr ve bilinirsiniz?