Yapýlan araþtýrmalar ve incelemeler hem özellikler yaklaþýmýnýn ve hem de durumsal faktörlerin liderlerin

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Yapýlan araþtýrmalar ve incelemeler hem özellikler yaklaþýmýnýn ve hem de durumsal faktörlerin liderlerin"

Transkript

1 Prof. Dr. Huner Sencan Çaðdaþ Liderlik Kuramlarý Prof. Dr. Hüner Þencan Liderlik kuramlarýyla ilgili olarak birinci sýnýfta özellikler kuramý ve davranýþsal liderlik yaklaþýmlarý üzerinde durulmuþtu. Özellikler kuramýný, durumsal liderlik kuramlarý izlemiþtir. Durumsal liderlik kuramlarý liderin ortaya çýkmasýný saðlayan çevresel faktörleri ön plana çýkarmýþtýr. Durumsal faktörler bir kiþinin belirli bir durumda veya çevrede lider; baþka bir çevre veya durumda ise izleyici olabileceðini konu edinir. Durumsal yaklaþýma göre kiþinin lider olmasýný saðlayan çevresel faktörlerdir. Örneðin, grup büyüklüðü arttýkça bir liderin ortaya çýkma þansý artar (Hemphill, 1950). Ayný þekilde homejen gruplarýn heterojen gruplara göre daha kolay lider çýkarabilecekleri, iletiþim imkanlarýnýn yüksek olmasýnýn ve grup amacýnýn önemsenme derecesiyle liderin ortaya çýkmasý arasýnda bir iliþki olduðu vurgulanmýþýtýr. Yapýlan araþtýrmalar ve incelemeler hem özellikler yaklaþýmýnýn ve hem de durumsal faktörlerin liderlerin ortaya çýkmasýný tek baþýna açýklamakta yetersiz kaldýðýný ortaya koymuþtur. Çaðdaþ koþulsallýk yaklaþýmlarý, liderlerin hangi kiþisel özelliklerinin ne tür örgütsel ortamlarda onlarýn lider olarak ortaya çýkmalarýna zemin hazýrladýðýný veya hangi kiþisel özelliklerin onlarý ne tür ortamlarda baþarýlý yaptýðýný belirlemeye yöneliktir. Koþulsallýk Yaklaþýmlarý : Durum dan Daha Fazlasý Fiedler in Koþullara Baðlý Liderlik Modeli Fred Fiedler ve arkadaþlarý(1964) ilk koþullara baðlý liderlik modelini geliþtiren kiþilerdir. Koþullara baðlý liderlik modeli ile durumsal liderlik modeli arasýndaki farklýlýk þu þekilde açýklanabilir. Durumsal liderlik kuramlarý farklý durumlarda farklý liderlik yaklaþýmlarýnýn geçerli olduðunu fikrini iþliyordu. Koþullara baðlý liderlik modeli ise, liderin özelliklerinin veya baþarý yönelimli davranýþlarýnýn farklý çevre koþullarda farklý þekilde etkili olabileceðini konu edinir. Fiedler bir liderin baþarýsýnýn (a) kendi kiþisel motivasyonuna ve (b) kontrol ettigi ve etkilediði koþullara baðlý olduðunu bildirmektedir. Kiþisel Deðiþkenler Fiedler bireyin kendi kiþisel motivasyonu ve yönelimini LPC adýný verdiði bir ölçek aracýlýðýyla tespit etmektedir. Fiedler otoriter ve demokratik terimlerini kullanmayarak liderleri LPC deðerlerine göre sýnýflandýrmaktadýr. Geliþtirdiði 18 maddeli bir ölçek aracýlýðýyla liderlerin göreve veya iþe yönelik olduðunu tespit etmekte ve bu özelliklerin sabit olduðun varsaymaktadýr. Düþük LPC puanýna sahip kiþiler göreve yönelik liderlik davranýþý gösterme eðilimindedirler. Bu yöneticiler kiþisel iliþkiler ve sorunlarla pek fazla ilgilenmezler. Yüksek LPC puanýna sahip yöneticiler ise görevden çok, iliþkilere yönelik tirler. Kiþisel kalite ve grup iklimi bu yöneticiler için verimlilikten daha önemlidir.

2 Durumal Deðiþkenler Baþarýyý etkileyen durumsal deðiþkenler ise üç grup altýnda incelenmektedir: (1) grup atmosferi, (2) görevin niteliði (3) liderin sahip olduðu yetkiler. 1) Grup Atmosferi: Grup atmosferi liderin grup tarafýndan kabul edilmesidir. Lideri kabul eden ve ona sadýk olan üyeler kendilerini görevlerine vererek iþlerini en iyi bir þekilde gerçekleþtirmeye çalýþýrlar. Liderle üyeler birbiriyle iyi geçinirlerse bölünme ve çatýþmalar azalýr. Tersine grup üyeleri lideri ret ederse, üyeler lideri bypass ederek sorunlarýný daha üst yöneticilere götürmeye çalýþýrlar. Görevi sabote ederek dolaylý bir biçimde liderin baþarýsýz olmasýný saðlamasýna neden olurlar. 2) Görevin niteliði: Görevin içeriðine göre bir iþ, rutin nitelikte veya karmaþýk niteliktedir. Basitlik veya karmaþýklýk görevin yapýlanma derecesini gösterir. Basit iþler açýk bir biçimde kolaylýkla tanýmlanabilen hedeflere sahiptir. Prosedürleri bellidir, sonuçlar doðrulanabilir ve ölçülebilir. Diðer taraftan karmaþýk iþlerin prosedürleri ayrýntýlý ve deðiþkendir. Lider bu iþlerin nasýl yapýlacaðýný ve yapýlmasý gerektiðini tam olarak bilmeyebilir. Bu iþler için somut hedef ve amaçlar belirlemek zordur. Belirli bir amacýn gerçekleþtirilmesi için birden fazla yol ve yöntem var olabilir. Görevin baþarýlmasý sadece rakamsal bir olay deðildir. Kalite veya nitelik çok farklý olabilir. 3) Pozisyonun Gücü: Pozisyonun gücü, lidere verilen yetkinin þeklini tanýmlar. Bu yetki müdür veya genel müdür olarak atanmak suretiyle veriler resmi bir yetki midir? Yoksa liderin kendisini üyelere sevdirerek elde ettiði informal bir güç müdür? Veya liderin kendi alanýda çok bilgili ve yetenekli olmasýyla elde ettiði bir güç müdür? Ýþletme örgütlerinde yöneticilere verilen yetki personeli iþe alma, disiplin cezasý verme ve iþten çýkarma gibi konularý kapsayan etkili bir güçtür. Diðer taraftan derneklerde, vakýflarda, gönüllü kuruluþlardaki yöneticilerin pozisyon gücü zayýftýr. Buralarda iþten çýkarma, disiplin cezasý verme, nakleteme gibi konularda yöneticiler çok fazla güçlü deðildirler. Bir lider için durumsal koþullar aþaðýdaki hallerde iyi veya kötüdür. (a) Durumsal koþullarýn iyi olduðu haller: grup atmosferi olumlu, görevin yapýlanma derecesi ve pozisyonun gücü yüksek. (b) Durumsal koþullarýn zayýf olduðu haller: Lider üye iliþkileri zayýf, görevin yapýlanmamýþ olmasý ve pozisyonun gücünün zayýf olmasý. Fiedlere göre görev yönelimli yöneticiler, þartlarýn çok uygun olduðu veya hiç uygun olmadýðý iki uç noktada baþarýlý olabilirler. Ýliþki yönelimli yöneticiler ise durumlarýn vasat olduðu durumda baþarýlý olurlar. Durumlar ne çok kötü ve ne de çok iyi ise, iliþki yönelimli yöneticilerin baþarý þansý daha yüksektir. Vasat olma grup ikliminin ne çok iyi ve nede çok kötü olmasý, yetkilerin belirli bir düzeyde olmasý ve görevin de belirli ölçüde tanýmlanmýþ olmasýdýr. Fiedlerin liderlik yaklaþýmýnda bireyin özellikleri ile durumsal faktörler birleþtirilerek bir sentez yapýlmaktadýr. Fiedler and Garcia nýn (1987) daha sonraki yýllarda geliþtirdikleri modelle, bu yaklaþým iki farklý ekolün sentezi olarak olarak ortaya çýkmýþtýr. Fiedlerin kuramýnda liderlik biçimi ile durumsal koþullar denkleþtirilerek hangi koþullarda baþarýlý olunabileceði belirlenmeye çalýþýlmaktadýr. Fiedlerin kullandýðý yöntem ve ölçümlerle ilgili bazý proplemler olmakla birlikte kuramý destekleyen çok sayýda kanýt bulunduðu bildirilmiþtir. Kuramla ilgili olarak dile getirilen baþlýca sorunlar aþaðýdaki gibidir: 1. Zaman içinde ölçüm yöntemlerinde deðiþiklik yapýlmasý,

3 2. LPC puanlarýnýn, lider-üye iliþkileriyle ilgili ölçümün ve baþarý ölçümünün eþ anlý olarak yapýlmasý. (Ölçümlerin bir birini etkilemiþ olabileceði) 3. Fiedlerin araþtýrma yaptýðý gruplarýn çoðunda ölçüm yapýlan kiþilerin lider olmayýp baþkan olduklarý 4. Araþtýrma yapýlan gruplarýn gerçek anlamda bir grup olmaktan çok birey kümelerinden oluþtuðudur. Bütün bu eleþtirilere raðmen Fiedlerin yaklaþýmý tahmin yapmaya imkan veren en iyi teorilerden biri olarak nitelendirilmiþtir. Yöneticiler yönetim tarzlarýný kolay kolay deðiþteremiyeceklerinden onlara kendi özelliklerine uygun, örgütsel ortamlar önerilmelidir. Paul Hersey ve Kenneth Blanchard ýn Koþulsallýk Yaklaþýmý Hersey ve Balanchart tarafýndan geliþtirilen yaklaþýmýn temel varsayýmlarý (a) bir bireyin liderlik tarzýnýn tek bir çeþit deðil çok yönlü olabileceði ve (b) liderlik tarzýnýn astlarýn özelliðine ve motivasyonuna göre etkili olabileceðidir. Astlar eðer hazýrlýklý ve istekli deðillerse tek baþýna herhangi bir liderlik tarzý istenen çözümü saðlayamaz. Üyelerin davranýþlarý iliþkiler ve görevin niteliði dikkate alýnarak dört farklý þekilde gruplandrýlmýþtýr. yüksek Katýlan Satan Lidere baðlýlýk M4 M2 Devreden Söyleyen düºük düºük M3 Göreve duyulan ilgi M1 yüksek Üyelerin kabiliyeti ve istekliliði (olgunluðu) aþaðýdaki þekilde tanýmlanmýþtýr: M1 = Söyleyen: Kabiliyeti yok ve sorumluluk üstlenmek istemiyor M2= Satan: Kabiliyeti var fakat sorumluluk üstlenmek istemiyor M3= Kabiliyeti yok, fakat sorumluluk üstlenmek istiyor M4= Kabiliyeti var ve ayný zamanda istekli. Görevi yöneticisinin istediði gibi yapmak istiyor Yukarýdaki izleyici tipleri için lider aþaðýdaki tarzlarý uygulayabilir. Söyleyen: Bu tür astlarla ilgilenmek için direktif verici liderlik modeli uygundur. Lider rolü ve iþi tanýmlar ve üyeye ne yapacaðýný, nasýl yapacaðý talimatýný verir. Satan: Bu tür astlara karþý liderin yönlendirici ve destekleyici bir tutum takýnmasý gerekir.

4 Katýlan: Kararlar üyelerle paylaþýlýr. Ýþleri kolaylaþtýrma ve iletiþim çok önemlidir. Devreden: Göreve olan ilgisi ve yöneticiye olan baðlýlýðý düþük olan kiþilere çok az yönlendirme ve çok az destek verilir. Yol-Amaç Kuramý (Robert House) Bu yaklaþýmda liderin astlarý amaçlarýna ulaþtýrmasý önemlidir. Astlar, liderin ortaya koyduðu amacý yakýn zamanda veya gelecekte gerçekleþtireceðine inanýrlarsa benimserler. Lider astlara amaca ulaþmak için yol göstermeli astlarýn önünü açmalýdýr. Liderin baþlýca fonksiyonu üyelerin beklentilerini yükseltmek, beklentilerine ulaþabilmeleri için uygun araçlar saðlamaktýr. Robert House ve öðrencileri tarafýndan 1971 yýlýnda geliþirilen bu kuramda liderler hem iþ tatminini, hem motivasyonu ve hemde performansý etkileyebilirler. Kuram, Ohio State Liderlik Modeli ile, motivasyon yaklaþýmlarýndan Beklenti Teorisini esas almýþtýr. Her iki teorinin kombinasyonu þeklindedir. Lider üyelerine eðitmenlik (coaching), rehberlik, öðretmenlik yaparak onlarý desteklemeli etkinlik ve baþarýlarýný artýrmalýdýr (House & Dessler, 1974). Lider tek bir tarza veya yönetim anlayýþýna sahip olmamalýdýr. Lider üyeleri veya astlarýný isteklenderme iþlevini aþaðýdaki þekillerde gerçekleþtirebilir: 1. Amaca ulaþan personelin kazançlarýný artýrma 2. Kazanca giden yollarý açýklýða kavuþturma 3. Amaca ulaþýlmasýný engelleyen pürüzleri, aksaklýklarý ortadan kaldýrma, 4. Astlarýn tatminini artýracak fýrsatlar yaratma ve bu fýrsatlarý artýrma, Amaç yol teorisinde, liderin astalarýný isteklendirmesi ve onlarý yönlendirmesi çalýþmalarýnýn ayný zamanda durumsal koþullardan da etkileneceði belirtilir. Durumsal Deðiþkenler House and Mitchell (1974) iki durumsal deðiþken belirlemiþtir: (1) iþ çevresinin özellikleri ve (2) astlarýn özellikleri. Ýþ çevresinin özellikleri; görevin yapýlanma derecesi, iþ belirsizliði, iþ özerkliði ve baðýmsýzlýðý, iþin sýnýrlarý gibi faktörlerdir. Astlarýn özellikleri ise, baðýmlýlýk, otoriterlik, yetenek ve iç denetim ve dýþ denetimli olma gibi faktörlerdir. Ýç denetimli bireyler daha çok katýlýmcý liderlerle etkili bir þekilde çalýþýrken; dýþ denetimliler ise otoriter ve direktif verici liderleri tercih ederler. House araþtýrmalarýný büyük ölçüde performans, astlarýn etkinliði, rolün açýk olmasý, ilk amirinden memnun olma ve iþ tatmini gibi konular üzerinde odaklaþtýrmýþtýr. Kiþisel Deðiþkenler House ve Mitchel in araþtýrmalarý kurama iki yeni kavramsal yapý kazandýrmýþtýr: Katýlmacý ve baþarý odaklý lider davranýþý. Bunun yanýnda bu kavramlarla ilgili baþka sýnýflamalar da yapýlmýþtýr. Örneðin baþka bir sýnýflamada lidere iliþkin kiþisel deðiþkenler dört grupta toplanmýþtýr: (a) direktif verici, (b) baþarý yönelimli (c) destekleyici ve (d) katýlýmcý. Halen katýlýmcý ve baþarý yönelimli kavramsal yapýlar açýsýndan araþtýrma bulgularý yeterli düzeyde deðildir.

5 Katýlýmcý liderler. Katýlýmcý liderler karar verme sürecinde astlarýnýn fikirlerini alýrlar. Karar vermeden önce geniþ bir araþtýrma yapýp ilgili bilgileri toplayarak muhtemel sonuçlarýn ne olacaðýný araþtýrýrlar ve astlarýnýn tatminlerini saðlamaya çalýþýrlar. Direktif verici liderler. Bu yöneticiler astlarýna ne yapmalarý gerektiðini söylerler. Bu yöneticiler kurallara yönetmeliklere önem verip sürekli yüksek performans için plan ve programlar yaparlar. Baþarý yönelimli liderler. Astlarýna baþarmalarý için açýk ve kesin hedefler koyarlar. Astlarýný deðerlemeleri ve iliþkileri hep hedef ve amaçlarla ilgilidir. Destekleyici liderler. Astlarýna ne yapmalarý gerektiðini söylerler. Astlarýný amaçlarýna ulaþtýrmaya çalýþan destekliyici liderler, astlarýn kiþisel isteklerine önem verirler. Çalýþma arkadaþlarýna son derece dostça, açýk ve yakýn davranýrlar. Sürekli olarak takým ruhu yaratmaya çalýþýrlar. Bu yaklaþým, lidere büyük bir sorumluluk yükleyerek liderin kendilerinden sorumlu olduðu astlarýn günlük beklentilerine cevap verme yeteneðini ve kabiliyetini ön plana çýkarmaktadýr. Kuram, liderlik tarzýnýn ölçülmesi konusunu ikinci plana itmekte durumsal faktörlerle birlikte liderin astlarýn beklenti ve ihtiyaçlarýný karþýlama ve belirli amaçlara ulaþma yeteneðini ön plana çýkarmaktadýr. Gelecekte esneklik ve uyum gösterme, kendi kendini izleme, çevresel duyarlýlýk, biliþsel yetenekler gibi konularda araþtýrmalar yapýlarak liderin günlük ihtiyaçlara etkin bir þekilde cevap verebilmesiyle ilgili yeteneklerin nasýl kazanýldýðýnýn ortaya çýkarýlmasý gerekecektir. Kýsa dönemli liderlik davranýþlarýnýn tanýmasý liderlik tarz veya stilinin tanýmlanmasý açýsýndan da önemlidir. Çevresel durumsallýk faktörleri 1 Görevin yapýsý 2 Biçimsel otorite sistemi 3 Çalýþma grubu Liderin davranýþlarý 4 Dikte edici 5 Destekleyici 6 Katýlýmcý 7 Baþarý yönelimli Sonuçlar 8 Baþarý 9 Tatmin Astlarla ilgili durumsal faktörler 10 Denetim odaðý 11 Deneyim 12 Algýlanan yetenek

6 Lider-Üye Etkileþimi Kuramý (LÜE) (Leader-member exchange) Literatürde ikili dikey baðlantý modeli olarak da isimlendirilen, lider-üye etkileþimi modeli, Danseeau, Graen & Hage, (1975) tarafýndan geliþtirilmiþtir. Kurama göre, bir çalýþma grubunda liderin her bir üye ile olan iliþkileri özgün bir niteliðe sahiptir. Ýlk temas ve ilk iliþkiler, birbirleri hakkýnda fikir edinilmelerine imkan saðlar. Eðer ilk izlenim olumlu ise, lider üyeye daha iyi görevler verecek ve onu destekleyecektir. LÜE kuramýnda ast üst iliþkileri bir tür sosyal sözleþme olarak deðerlendirilir. Ýliþkiler gayrý resmi bir þekilde geliþir, üye ile lider arasýnda rol alýþ veriþleri olur. Yöneticinin etkinliði, her bir astýyla olan iliþkisinin kalitesine baðlýdýr. Öte yandan yöneticinin grubunda bulunan her bir üyeye yeterli zaman ayýramamasý, yeterince dikkat ve özen gösterememesi söz konusu olabilir. Sadece birkaç kilit üye yöneticiyle daha sýk iletiþim içinde bulunacak veya ödüllerden daha fazla yararlanacaktýr. Bu kiþiler iç grup olarak isimlendirilir. Ýç grup üyeleri liderin asistanlarý imiþ gibi hareket ederler. Lider en fazla iç grup üyeleriyle etkileþim içinde bulunur. Taraflar ortak kaderi paylaþýyormuþ gibi hareket ederler. Ödüller daha fazla iç grup üyeleri arasýnda daðýtýlýr. Sonuçta iç grup üyeleri daha yüksek performans gösterir. Ýç grup üyelerinin iþgücü devri düþüktür ve iþ tatminleri daha yüksektir. Liderle olan iliþkileri istenen ve arzulanan düzeyde olmayan üyeler ise dýþ grup olarak isimlendirilir. Dýþ grup üyeleri lidere uzak olan kiþilerdir. Yüz yüze olan etkileþim sýnýrlýdýr. Kiþisel güven zayýftýr. Ýlk akla gelen kiþiler deðil, ödüllerden son yararlandrýlan kiþilerdir. Dýþ grup üyelerinin iþ tatminleri düþük ve iþgücü devri ise yüksektir. LÜE kuramýnýn geliþmesiyle ilgili son bilgiler bu alanda öncü olan Dansereau (1995) ve Graen; Uhl- Bien, (1995) tarafýndan yayýnlanmýþtýr. Kuramýn geliþmesiyle ilgili ölçüm yöntemleri, temel kavramlarý konusunda tam bir fikir birliði bulunmamaktadýr. Son Yýllarda Geliþtirilen Yaklaþýmlar Son yýllarda geliþtirilen karizmatik liderlik, dönüþümcü liderlik gibi kuramlar bir anlamda özellikler teorisine dönüþ gibi gözükse de eskisine oranla deðerlemeler ve genellemeler çok daha dikkatli bir biçimde yapýlmaktadýr. Bu yaklaþýmlarda test edilebilecek tek bir özellik üzerinde yoðunlaþýlmaktadýr. Son yýllarda geliþtirilen teorik yaklaþýmlarla ilgili genel bir tanýmlama yapýlmamýþtýr. Ancak koþulsallýk yaklaþýmlarýndan sonra bu kuramlar liderliðin farklý alanlardaki ve boyutlarýndaki özelliklerini konu edinmektedir. Atýf Kuramý Liderlik, izleyicilerin olaðandýþý özelliklere sahip olan kiþilere yaptýklarý atýftan ibarettir. Liderlerin diðer kiþilerden farklý özellikleri vardýr. Bu özellikler, zeka, uyum yeteneði, iletiþim yeteneði, saldýrganlýk, kararlýlýk ve istikrarlýlýk gibi yeteneklerdir. Atýf kuramýnda olaðandýþý özellikler ön plana çýkarýlarak liderler bu özellikleriyle tanýmlanýr. Bir kiþinin bu anlamda olaðandýþý bir özelliði yoksa lider olarak tanýmlanamaz. Karizmatik liderlik Karizmatik liderlikle ilgili ilk açýklamalar, Weber (1947) tarafýndan yapýlmýþtýr. Weber e göre karizma Allah ýn bir lutfudur. Ona göre karizmatik liderler insanüstü, olaðanüstü güce sahip kiþilerdir. Onun

7 karizma kavramýyla kast ettiði kiþiler aslýnda peygamberlerdi. Fakat 1980 yýllardan sonra yapýlan araþtýrmalar ve yayýnlarla karizmatik liderlik kavramýnýn anlamý geniþletilmiþ, bazý deðiþiklikler yapýlmýþ ve yeni yaklaþýmlar geliþtirilmiþtir. Karizmatik kiþiler izleyicilerin kendisinde olaðanüstü ve bazen doða üstü güç ve yeteneklerin bulunduðunu düþündüðü liderlerdir. Bu kiþiler kahramanlar, kurtarýcýlar ve yegane güvenilecek kiþiler olarak ortaya çýkarlar. House (1977) karizmatik liderlerin þiddetli bir güç saðlama ihtiyacý içinde olduklarýný belirtir. Bu kiþiler kendilerine yüksek düzeyde güvenen kendi inançlarýný ve deðerlerini hep ön planda tutan kiþilerdir. Ayný zamanda yöneticilikle ilgili belirli davranýþlara sahiptirler. Belirli görüþleri paylaþma, belirli rolleri model olarak alma, büyük beklentileri dile getirme ve bunun için etkin bir iletiþim içinde bulunma, üyelerini isteklendirme, teþvik etme bu davranýþlarýn baþlýcalarýdýr. Liderlik ve karizma hakkýnda çok sayýda yazýsý bulunan Burns (1978) liderlikle yöneticiliði bir birinden ayýrmýþtýr. Karizma bir vasýf veya özellik deðildir. Karizma bir etkileþim sürecidir. Conger and Kanungo (1987) karizmetik liderliði, izleyiclerinin bir atýf süreci olarak tanýmlamýþlar ve bu atýflarla ilgili deðiþkenleri belirlemeye çalýþmýþlardýr. Liderler açýsýndan göz önünde bulundurduklarý deðiþkenler (a) radikal görüþlere sahip olma, (b) görüþlerini gerçekleþtirmek için geleneksel olmayan yöntemlere baþvurma, (c) kiþisel ikna yöntemini kullanma ve güvenme, (d) kendisiyle özdeþleþme, kendisini ön plana çýkarmadýr. Karizmatik liderler, sadece izleyicilerinin kendilerine atfettikleri özellikler nedeniyle lider deðildirler. Belirli tutum ve davranýþlarý da bu atýf sürecini pekiþtirmektedir. Karizmatik liderler; 1. Katýlan herkesi mecbur tutan bir amaç ve vizyona sahiptirler 2. Bu vizyonun etkin bir þekilde ve sürekli olarak yaygýnlaþmasýný ve kabul görmesini saðlarlar. 3. Ýstikrarlýlýk ve odaklanmaya büyük önem verirler 4. Kendi güçlerinin farkýndadýrlar ve bu gücü en etkin bir þekilde kullanýrlar Modern karizmetik liderler daha çok durumsal bir nitelik göstermektedir. Ýçinde bulunduklarý þartlar ve koþullar onlarýn karizmetik nitelik geliþtirmelerine veya böyle bir sürecin doðmasýna neden olmaktadýr. Karizmatik liderlerin geliþmiþ Batý toplumlarýndan çok doðu toplumlarýnda ortaya çýkmasý bu ülkelerin sosyo kültürel þartlarýyla açýklanmýþtýr. Geliþmiþ batý toplumlarýnda politikacýlar ve organizatörler belirli fikirleri geniþ pasif halk kitlelerine satmaktan çok bu fikirleri onlarla tartýþma ve fikir alýþveriþi içinde bulunma eðilimindedirler. Bu toplumlarda karizmatik liderler deðil kendilerini yapabilir kýlan güçlendiren, kapasitelerini artýran liderler önemlidir. Güç, otoriter kiþilerin geniþ halk kitleleri üzerinde etkili olmasý deðil, insanlarýn birbirleriyle iliþki kurarak sorunlarýný çözme kapasitesine sahip olmalarýdýr. Karizmatik liderler üyelerine saðladýðý kazançlar açýsýndan yapýcý veya yýkýcý olabilirler. Tarih boyunca özellikle ülkelerin kaos ve toplumsal çalkantý içinde bulunduklarý durumda ortaya pek çok karizmatik lider çýkmýþtýr. Bu liderlerin bir kýsmý bugün toplumlarý veya dünya tarafýndan takdir edilmekte diðerleri ise kýnanmaktadýr. Ancak yapýcý ve yýkýcý karizmatik lider tanýmlamasý oldukça görecelidir. Toplumlarýnda bir çýðýr açan, toplumlarýna iyilikler getiren liderler yapýcý karizmatik liderlerler olarak anýlýr. Mustafa Kemal, Franklin D. Roosevelt, Martin Luther King Jr., John F. Kennedy, Lee Lacocca gibi liderler yapýcý karizmatik liderlerdir. Dünyanýn önemli bir bölümünün kýnadýðý liderler ise yýkýcý karizmatik liderler olarak anlýr: Lenin, Hitler, Mao. Örneðin Hitler in etkili bir karizmetik lider olduðu vurgulanmýþtýr. Fakat Hitler ayný zamanda vicdansýz ve ahlak duygusu geliþmemiþ bir kiþi olarak tanýmlanmýþtýr. Liderlerin bir bölümü ise kendi ülke insanlarý açýsýndan yapýcý biçiminde deðerlendirilirken diðer ülke insanlarý açýsýndan yýkýcý olarak deðerlendirilmektedir. Veya ayný ülke içinde bir karizmatik lideri yýkýcý

8 veya yapýcý olarak nitelendiren insanlar bulunabilir. Dönüþümcü / Etkileþimci Liderlik Dönüþümcü liderlik kavramý, Pulitzer ödülünü kazanan Burns ýn (1978) Liderlik isimli kitabýnda tanýtýlmýþtýr. Burns dönüþümcü liderlik biçminin bir süreç olmaktan çok belirli davranýþlara sahip olma anlamýna geldiðini belirtmiþtir. Bu yaklaþýmda lider ve üyeler birbirlerini daha üst düzeyde teþvik ederek birbirlerine moral verirler. Dönüþümcü liderler adalet, eþitlik gibi yüksek ideallere ve ahlaki deðerlere sahip olan kiþilerdir. Burns dönüþümcü liderliði daha çok politik çevrede ele alýp incelemiþtir. Kavramý örgütsel ortamda inceleyenler Bass (1985), Bennis and Nanus (1985), Kouzes ve Posner (1989), Sashkin and Fulmer (1987), ve Tichy - Devanna (1990) gibi yazarlar olmuþtur. Burns ile birlikte çalýþan Bass a göre dönüþümcü liderler gerçekleþtirmek istedikleri projeleri üyelerine ve ekiplerine çok iyi aktaran, ekibini belirledikleri amaçlar doðrultusunda yönlendirip inandýran liderlerdir. Dönüþümcü liderler bireysel ilgi, entellektüel uyarma ve etkileme gücüne sahiptirler. Dönüþümcü li derlik etkileþimci liderliðin en üst düzeyidir. Dönüþümcü lidere baðlý olan astlar kendilerini güvenilen, takdir edilen, saygý duyulan sadýk kiþiler olarak görürler. Dönüþümsel ve etkileþimsel davranýþlar Bass ýn (1985) geliþtirdiði Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) ölçeði ile ölçülmektedir. Dönüþümcü liderler yöneticilerden amaçlarý, deðerleri, becerileri ve yetkinlikleriyle farklý olan kiþilerdir [(Fairholm, 1991) R.E. Colvin içinde]. Yöneticiler kaynaklarýn yönetimiyle ilgilidirler. Oysa liderler bireylerin yetiþtirilmesi, hedefledikleri yüksek amacýn tüm personel tarafýndan paylaþýlmasý ve benimsenmesiyle ilgilenirler. Paylaþmaya, teþvik etmeye, morali yüksek tutmaya önem verirler. Dönüþümsel liderler deðiþime yöneticiler ise istikrara önem verirler. Ýþletmede her ikisine de ihtiyaç vardýr. Dönüþümsel liderin etkili bir yönetimle çalýþmasý iþletmenin performansýyla olumlu yönde etkilemektedir. Etkileþimci liderlik, alýþveriþ yapma anlaþýyýþýný temsil eder. Lider ve üyeler arasýndaki iliþkiler deðerli bir þeyin alýþveriþi üzerinde temellenmiþtir. Lider astlarýna onlardaki belli bir yeteneðin veya becerinin kullanýlmasý amacýyla yaklaþýr. Etkileþimsel liderliði belirleyen en önemli iki faktör ödül ve cezadýr. Baþarý karþýlýðýnda yönetici ödül aracýný kullanýlr. Öte yandan performansta kabul edilemeyecek bir deðiþiklik ortaya çýktýðýnda istisnalara göre yönetim geçerlidir. Ýstisnalara göre yönetim, düzeltici faaliyetin baþlatýlmasý anlamýna gelir. Etkileþimci liderler bireylerin temel birincil ihtiyaçlarýný karþýlmaya çalýþýrlar. Birincil ihtiyaçlar, alt düzeydeki dýþsal ihtiyaçlardýr. Bu ihtiyaçlar Herzberg in kuramýnda hijyen koþullarla ilgilidir. Bulunmamasý tatminsizlik yaratan fakat bulunmasý tek baþýna tatmin saðlamayan koþullardýr. Etkileþimci liderlik astlarla kabul edilebilir minumum baþarý standartlarý konusunda anlaþma yapmayý gerektirir. Lider astlarý için göstermeleri gereken minumum baþarý standardýný belirler. Etkileþimsel liderliðin yönetimle eþ anlamda olduðu vurgulanmýþtýr. Yöneticiler de astlarýyla sözleþme yaparlar, performanslarýna göre onlarý ödüllendirirler veya cezalandýrýrlar.

9 Yönetim ve Liderlik Liderlikle yöneticilik ayný anlama gelmemektedir. Her lider ayný zamanda bir yöneticidir, fakat her yönetici bir lider olmayabilir. Yöneticilik iþleri doðru bir þekilde yapmayý gerektirir. Liderlik ise doðru olan þeyleri yapmaktýr. Liderler öncülerdir. Yenilikçi ve yaratýcýdýrlar. Orijinal fikirlere sahip olan kiþileri teþvik ederler. Vizyon sahibidirler. Heyecanlý ve giriþkendirler. Liderler insanlarý yüreklendirirler ve insanlarýn kalplerine heyecan ve güven doldururlar. Firmanýn tepe yöneticileri ve liderlik Firmanýn tepe yöneticilerinin liderlik geliþiminde stratejik düþünme ve plan geliþtirme birinci öncelikli konudur. Firmanýn amacýnýn net olarak ortaya konmasý çalýþanlarýn amaç ve hedefler çerçevesinde bütünleþtirilmesi, hedeflerin soyut genellemeler yerine somut gerçekleþebilir konular üzerinde odaklaþmasý önemlidir. Ýþletmenin uzun dönem içinde hangi amaca yönelik olarak hizmet ettiðinin belirlenmesi, misyonunun (yapýlan iþinin niteliðinin tanýmlanmasý), iþletmenin deðerlerinin diðer bir deyiþle hangi tutum ve davranýþlarýn istenir olduðunun hangilerinin ise arzu edilmediðinin belirlenmesi tepe yöneticilerin genel prensipleri belirleme yeteneði ile ilgilidir. Kritik sorunlarda, önemli yatýrým kararlarýnýn verilmesinde, büyüme veya küçülme veya rekabet stratejilerinin geliþitirilmesi tepe yönetimin sahip olmasý gereken yetenekleridir. Bu yeteneklerin geliþitirilmesi, dýþ çevrenin çok iyi bir þekilde gözlenmesini, iþletme sonuçlarýnýn takibini gerektirir. Tepe yönetici iþletmesinin zayýf ve güçlü yönlerini çok iyi analiz edip, rekabete açýk özellikleriyle yeni satýþ politikalarý geliþtirecek bir zihinsel yapýlanma içinde olmak durumndadýr. Tepe yönetimin liderlik konusunda sahip olmasý gereken en önemli özelliklerden bir diðeri finansal projeksiyonlar yapabilmesidir. Ekibini finansal projeksiyonlar çerçevesinde yönlendirmesi, yeni yatýrým alanlarý araþtýrmasý, finansal kaynaklarýn verimliliðini analiz etmesi önemli bir liderlik becerisidir. Finansal kaynaklarýn verimliliðini yönetememek ve sadece profesyonel yöneticilere baðýmlý kalmak, bir tepe yöneticiyi güçsüz ve zayýf býrakýr. Üst yönetimin önemli bir diðer özelliði iþletmede iþlerin organizasyonu ve örgütsel yapýnýn belirlenmesidir. Farklý düzeyler arasýndaki iþ birliðinin belirlenmesi yetki ve sorumluluklarýn tespiti iþletmenin etkin çalýþmasý için gereklidir.

10 Orta kademe yönetim ve Liderlik Orta kademe yönetimde liderlik fonksiyonu belirli iþlevlerin etkin bir þekilde gerçekleþtirilmesi temeli üzerine kurulmuþtur. Görevin etkinliði diðer birimlerle kurulacak yakýn bir iþbirliðine, koordinasyona ve haberleþmeye dayalýdýr. Orta kademe yönetim müdürlük ve müdür yardýmcýlýðý olarak nitelendirilen pozisyonlardýr. Bu bölümü yöneten yöneticinin emrinde 4-5 kiþilik küçük bir grup olabileceði gibi sayýlarý 100 ü geçen elman söz konusu olabilir. Orta kademede takým çalýþmasý, liderin kendisini takýma kabul ettirmesi ön plana çýkar. Bu düzeyde yöneticini rolü koordinatör, bilgi verici, uyumlaþtýrýcý ve yönlendirici olarak iþlev görmektir. Yöneticibu rolünü yerine getiriken otoriter, serbest býrakýcý veya demokratik bir tavýr takýnabilir. Orta kademe yöneticilerinin liderlik tarzlarý iþletmenin büyük bir kuruluþ veya küçük bir kuruluþ olmasýna, tepe yönetimin profesyonel yöneticiler veya giriþimci yönetimci tarafýndan yönetilmesine göre deðiþebilir. Orta kademe yönetim daha çok tepe yönetimin yönetim tarzýný benimseyen bir yaklaþým içindedir. Farklý yaklaþýmlar her zaman çatýþma doðmasýna neden olacaktýr. Orta kademe yöneticiler ayný zamanda kendilerine baðlý ilk kademe yöneticilerinin yönetim tarzlarýný de etkilyeme durumunda olacaklarýndan tavýrlarý astlar ve ilk kademe yöneticileri tarafýndan dikkatle izlenecektir. Orta kademe yöneticin yönetim becerisi olarak diðer çalýþanlarý cesaretlendirmesi, teþvik etmesi ve iþin yapýlmasýyla ilgili kritik bilgileri aktarmasý önemlidir. Ýlk kademe yönetim ve astlar orta düzey yöneticiden liderlik yeteneði olarak tarafsýzlýk, bilgilendirme ve kararlarda kendilerine söz hakký tanýnmasýný ve karalarýn birlikte alýnmasýný isteyeceklerdir. Ýlk kademe yönetim ve liderlik Ýlk kademe yönetim liderlik yetenek ve kabiliyetlerinin doðrudan sergilendiði bir çevreye sahiptir. Orta kademe ve üst düzey yönetime göre daha geniþ üye gruplarýnýn yönetimiyle ilgilidir. Liderlik Potansiyelinin deðerlendirilmesi Baþarýlý futbolculardan çok azý daha sonra iyi bir antranör olabilmektedir. Ayný þekildde iyi bir öðretmenin iyi bir müdür olmasý gerekmemektedir. Mesleðinde veya alanýnda baþarýlý olan bir kiþinin ayný zamanda iyi bir yönetici veya lider olmasý belirli koþullarla söz konusu olabilir. Baþarma yeteneði ile, yönetme yeteneði bir birinden farklý iki olgudur. Ayrýca bir kiþinin liderlik yeteneðini kazanma potansiyeline sahip olup olmadýðý da önemlidir. Doðal liderler kendilerini belli ederler, ayakta, baþlarý dik, güvenli konuþmalarý ile çevrelerinde bir izlenim býrakýrlar. Bu kiþinin liderlik yeteneðine sahip olma durumunu belirlemek için bazý ipuçlarýndan yaralanýlabilir. Aþaðýdaki bölümde bu ipuçlarýndan bazý örnekler verilmiþtir. 1. Liderlik geçmiþtedir. Geleceðin en iyi, geçmiþi deðerleyerek saptayabiliriz. Okulda, arkadaþlýk gruplarý arasýnda, bir tiyatro oyununda, bir iþletmede grup baþkanlýðý, sýnýf baþkanlýðý ve benzeri bir yöneticilik yapmýþ olmak kiþinin liderlik kabiliyeti hakkýnda bazý fikirler verebilir. 2. Yaratýcýlýk ve vizyona sahip olmak. Kiþinin gelecekle ilgili veya orjinal düþüncelere sahip olmasý, yenilikler ve orijinal düþünceleri araþtýrýyor olmasý onun yenilikçi tutumunu ortaya koyar. 3. Güçlüðün, zorluðun tehlikeli ve dolambaçlarýnda gezinmeyi sevme. 4. Yapýcý eleþtirilerde bulunma ve kaþýt öneriler geliþtirme. Eleþtiri yaparken karþýsýndaki yýpratmak yerine doðru olaný arama, ideali hedefleme, mükemmeli araþtýrma, eleþtirilerini açýk bir dille ifade etmekten çekinmeme bu tutumun belirtileridir. 5. Statükocular hiç bir zaman lider olamazlar. Liderler her zaman yapýla gelen bir þeyin daha iyi

11 yapýlabileceðine ve olabileceðine inanan kiþilerdir. 6. Pratik fikirlere sahip olma. Oijinal fikirlere sahip olan kiþiler her zaman lider olmazlar. Çünkü sonucun ne zaman iyi olacaðýný ve ne zaman kötü olacaðýný belirleyemezler. Liderler pratik fikirleri diðerlerinden ayýran kiþileridir. 7. Sorumluluk alma konusunda isteklilik. Liderler sorumluluk alma konusunda fýrsatlarý kollayan bunlarý deðerlendiren kiþilerdir. Medeni cesaret, giriþkenlik ve diyalog kurma becerilerinin kendilerini baþarýlý yapacaðýna inanýrlar. 8. Ýþ bitirici olma. Liderlik potansiyeline sahip olanlar yüklendikleri, görevleri, iþleri, sorumluluklarý tamamlayan bitiren kiþilerdir. Sorumluluklarý yarým býrakma, tamamlayamama, vaz geçme kararsýzlýk ve güçsüzlüðün belirtisidir. 9. Zihinsel sertlik. Memnuniyetsizlikleri göðüsleyi bilmeden, eleþtiri almayý öðrenmeden liderlik gerçekleþtirilemez. Potansiyel lider zihinsel sertlik ve dayanýklýlýða sahiptir. Liderlik kiþinin arkadaþlarýndan belli bir noktada ayrýlmasýný da gerektirebilir. Ayrýlýk sorumluluðun gereði olarak ortaya çýkar. 10. Arkadaþlarýnýn saygýsýný kazanma: Arkadaþ saygýsý yeteneði deðil, karakter ve kiþiliði gösterir. Arkadaþlarýn sevgisinden çok önemli olan arkadaþlarýn saygýsýdýr. Saygý izlenmeyi gerektirir. 11. Ailenin saygýsý. Ailenin kiþiye saygýsý kiþinin toplum ve içinde bulunduðu gruptaki pozisyonunu güçlendirir. 12. Sözünü dinletme becerisi. Kiþinin akýcý bir þekilde konuþmasý, sözleriyle sesinin tonuyla düþünce ve fikirlerinin organizasyonuyla çevresindeki kiþileri ikna etmesi liderlik yeteneðinin önemli bir göstergesidir. Liderlik kuramlarýnýn karþýlaþtýrýlmasý Karþýlaþtýr m a ölçütleri Fiedler'in Yaklaþýmý Ýlgi Duruma gore kontrol Odaklaºma Liderlik tarzý Yönetsel Sonuçlar Görevin yapýsý Güç ve yetki, Lider üye iliºkileri Görev yönelim li Ýliþki yönelim li E tkin lider Duruma uygun tarzýn benimsenme si House'un Yaklaþýmý Duruma nitelik özellikler Astlarýn özellikleri Görevin niteliði D ikte edici D estekleyici K atýlým cý Baþarý yönelim li gore ve E tkin lider duruma uygun tarzý benimseyen liderdir Hersey & Blanchard'ýn Yaklaþýmý Duruma gore nitelik ve özellikler Ýzleyicilerin hazýr olm asý Söyleyen, Satan K atýlým saðlayan Y etki göçeren E tkin lider duruma uygun tarzý benimseyen liderdir Vroom-Jago Yaklaþýmý Sorunlarýn duruma göre ele alýnm asý Kararlarýn kalitesi A stlarýn kabul etm esi Bilgi ve zam an Hazýr olma Otoriter Danýþmacý K atýlm ýcý E tkin lider eldeki probleme en uygun yöntemi kullanan ve bulan liderdir.

12 Kaynaklar 1 Hemphill, (1950). Alýntý yapýlan kaynak [çevrimiçi], <http://sss-studnet.tees.ac.uk/psychology/modules/year3/ occupational/05leader.htm> [ ]. 2 Ayný, w. 3, [çevrimiçi], <http://www.sedl.org/change/leadership/history.html> [ ]. 4 <http://albie.wcupa.edu/ttreadwell/group4/98fall/oct/messages/620.html> [ ]. 5, [çevrimiçi], <http://www.koshien.ac.jp/staff/~sirakasi/ppcj/ppcj01.html> [ ]. 6 Jim Hagart, Theories of Leadership, [çevrimiçi], <http://sss-studnet.tees.ac.uk/psychology/modules/year3/ occupational/05leader.htm> [ ]. 7 Journal of Management, Winter 1993 v19 n4 p857(20) Path-goal theories of leadership: a meta-analysis. J.C. Wofford; Laurie Z. Liska. 8 Leadership and Followership, [çevrimiçi], <http://www.dickinson.edu/~jin/leadership.html> [ ]. 9 Implications of leader-member exchange theory and research for human resource development research Human Resource Development Quarterly; San Francisco; Fall 1999; Janet Z Burns; Fred L Otte; 10 Jon J. Scott, Ethical Theory and the Practice of Leadership [çevrimiçi], <http://www.rmc.ca/other/ethics/ scott.html> [ ]. 11 Theories of Leadership, [çevrimiçi], <http://sss-studnet.tees.ac.uk/psychology/modules/year3/occupational/ 05LEADER.htm> [ ]. 12, [çevrimiçi], <http://www.managementfirst.com/practical_management/art_char.htm> [ ]. 13 Frances Moore Lappé and Paul Martin Du Bois, Living Democracy, [çevrimiçi], <http://www.cointelligence.org/cipol_livingdemoc.html> [ ]. 14 Adolf Hýtler: The Perils Of Charismatýc Leadership, [çevrimiçi], <http://www.forabetteramerica.com/newsletters/hitler%20-%20the%20perils%20of%20charismatic%20leadersip.htm> [ ]. 15, [çevrimiçi], <http://www.sedl.org/change/leadership/history.html> [ ]. 16 Helen Kim and Gary Yukl, Relationships of Managerial Effectiveness and Advancement to Self-Reported and Subordinate-Reported Leadership Behaviors... Leadership Quarterly, Vol. 6, no. 3, Fall, 1995, pp , [çevrimiçi], <http://www.siena.edu/seifert/research_leadership%20and%20influence.htm> [ ]. 18 Robert E. Colvin, Transformational Leadership: A Prescription for Contemporary Organizations, [çevrimiçi], <http://www.cnu.edu/hrracj/bobpaper.html> [ ]. 19 Fred Smith, LEADERSHIP JOURNAL; Fall 1996, Vol. XVII, No. 4, Page 30

13 Çok doðru Kýsmen doðru Emin deðilim Doðru deðil Hiç doðru deðil 1. Her zaman, karþýlaþtýðým sorunlarý bir güçlük olarak deðil yeni bir fýrsat olarak deðerlendiririm. 2. Öncelikleri hep ben belirlerim 3. Müþteri yönelimliyimdir; müþteri haklarýna çok önem veririm. 4. Cesur bir kiþi olduðuma inanýrým. 5. Yaratýcý ve üretken bir kiþi olduðuma inanýrým. 6. Belirsizliklerden korkmam, bu gibi durumlarýn rahatlýkla üstesinden gelirim. 7. Her zaman deðiþimden ve yenilikten yana olmuþumdur. 8. Ýnanç ve deðerlerimi açýklamaktan çekinmem ve gerekirse tartýþýrým 9. Görüþlerimi diðerleriyle paylaþýr, bu görüþlerin yaygýnlaþmasýný saðlamaya çalýþýrým. 10. Stratejik planlarýmý her seviyede açýklar ve bu görüþlerin yaygýnlaþmasýný saðlamaya çalýþýrým. 11. Planlama sürecinde ortaya çýkabilecek sorunlarý her zaman önceden göz önünde bulundururum 12. Her zaman, eðer olursa / olmazsa ihtimalini göz önünde bulundururum. 13. Olmayacak veya hayal sayýlabilecek þeyleri düþünür ve diðerlerini de bunlarý düþünmeye sevk ederim. 14. Bütçe, plan ve politikalarý hep birlikte gözden geçirerek bunlarý uyumlaþtýrmaya çalýþýrým. 15. Stratejik planlarýn uygulamaya geçmesini ve uygulanma durumunu takip ederim. 16. Üst yöneticin görev ve sorumluluklarýnýn ne olduðunu iyi bilirim ve eylem planýmý buna göre hazýrlarým. 17. Stratejik planýn, orta ve kýsa vadeli planlarýn nasýl hazýrlanacaðýný iyi bilirim. 18. Yazýlý olmasa da iºletmemizin ve bölümümüzün misyon, amaç ve hedeflerini çok iyi biliyorum. 19. Bütçeyi kesinlikle takip takip eder, harcama ve isteklerimin bütçeyle uyumunu kontrol ederim. 20. Görevimi etkileyecek siyasal ve ekonomik geliþmeleri yakýndan izler zamanda haberdar olurum. 21. Uzmanlýk alanýmla ilgili bilimsel ve piyasa geliþmelerini yakýndan izler kendimi sürekli yenilerim. 22. Topluluk önünde çekinmeden konuþmayý ve onlara hitap etmeyi çok iyi baþardýðýmý düþünüyorum. 23. Deðiþiklik yapmak gerektiðinde bu iþin nasýl baþarýlacaðýný iyi bilirim. 24. Övünç ve gurur duyduðunuz bir özelliðiniz var mý? 25. Özellikle sahip olmayý istediðiniz bir vasýf veya nitelik var mý? 26. Sizi daha çok hangi özelliðiniz tanýmlar? Siz nasýl bir kiþi olarak tanýnýr ve bilinirsiniz?

Örgütsel Davranýþýn Tanýmý, Tarihsel Geliþimi ve Kapsamý

Örgütsel Davranýþýn Tanýmý, Tarihsel Geliþimi ve Kapsamý NOT : Bu bölüm önümüzdeki günlerde Prof.Dr. Hüner Þencan ýn incelemesinden sonra daha da geliþtirilerek son halini alacaktýr. Zaman kaybý olmamasý için büyük ölçüde- tamamlanmýþ olan bu bölüm web e konmuþtur.

Detaylı

Konular 5. Eðitimde Kullanýlacak Araçlar 23. Örnek Çalýþtay Gündemi 29. Genel Bakýþ 7 Proje Yöneticilerinin Eðitimi 10

Konular 5. Eðitimde Kullanýlacak Araçlar 23. Örnek Çalýþtay Gündemi 29. Genel Bakýþ 7 Proje Yöneticilerinin Eðitimi 10 Proje Yönetimi ÝÇÝNDEKÝLER Konular 5 Genel Bakýþ 7 Proje Yöneticilerinin Eðitimi 10 Eðitimde Kullanýlacak Araçlar 23 Araç 1: Araþtýrma sorularý Araç 2: Belirsiz talimatlar Araç 3: Robotlar 28 Örnek

Detaylı

KÝPAÞ 2016 KATALOG HAVALANDIRMA.

KÝPAÞ 2016 KATALOG HAVALANDIRMA. KÝPAÞ HAVALANDIRMA 2016 KATALOG www.kipashavalandirma.com Hamidiye Mah.Said Nursi Cad. Gündem Sok. No:11 ÇEKMEKÖY-ISTANBUL T : +90 216 641 01 79 M : info@kipashavalandirma.com.tr W : www.kipashavalandirma.com.tr

Detaylı

T.C. MÝLLÎ EÐÝTÝM BAKANLIÐI EÐÝTÝMÝ ARAÞTIRMA VE GELÝÞTÝRME DAÝRESÝ BAÞKANLIÐI KENDÝNÝ TANIYOR MUSUN? ANKARA, 2011 MESLEK SEÇÝMÝNÝN NE KADAR ÖNEMLÝ BÝR KARAR OLDUÐUNUN FARKINDA MISINIZ? Meslek seçerken

Detaylı

BÝLGÝLENDÝRME BROÞÜRÜ

BÝLGÝLENDÝRME BROÞÜRÜ IPA Cross-Border Programme CCI No: 2007CB16IPO008 BÝLGÝLENDÝRME BROÞÜRÜ SINIR ÖTESÝ BÖLGEDE KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLÝ ÝÞLETMELERÝN ORTAK EKO-GÜÇLERÝ PROJESÝ Ref. ¹ 2007CB16IPO008-2011-2-063, Geçerli sözleþme

Detaylı

ÇEVRE VE TOPLUM. Sel Erozyon Kuraklýk Kütle Hareketleri Çýð Olaðanüstü Hava Olaylarý: Fýrtýna, Kasýrga, Hortum

ÇEVRE VE TOPLUM. Sel Erozyon Kuraklýk Kütle Hareketleri Çýð Olaðanüstü Hava Olaylarý: Fýrtýna, Kasýrga, Hortum ÇEVRE VE TOPLUM 11. Bölüm DOÐAL AFETLER VE TOPLUM Konular DOÐAL AFETLER Dünya mýzda Neler Oluyor? Sel Erozyon Kuraklýk Kütle Hareketleri Çýð Olaðanüstü Hava Olaylarý: Fýrtýna, Kasýrga, Hortum Volkanlar

Detaylı

0.2-200m3/saat AISI 304-316

0.2-200m3/saat AISI 304-316 RD Firmamýz mühendisliðinde imalatýný yaptýðýmýz endüstriyel tip hava kilidleri her türlü proseste çalýþacak rotor ve gövde seçeneklerine sahiptir.aisi304-aisi316baþtaolmaküzerekimya,maden,gýda...gibi

Detaylı

Liderlik Üzerine Bir Analiz

Liderlik Üzerine Bir Analiz Liderlik Üzerine Bir Analiz Liderlik Üzerine Bir Analiz Gerçekte lider ve liderlik kavramlarý iþletme yönetimi ve örgütsel davranýþ literatüründe her zaman önem taþýmýþtýr. Liderlik ile bilimsel çalýþmalar

Detaylı

Spor Bilimleri Derneði Ýletiþim Aðý

Spor Bilimleri Derneði Ýletiþim Aðý Spor Bilimleri Derneði Ýletiþim Aðý Spor Bilimleri Derneði, üyeler arasýndaki haberleþme aðýný daha etkin hale getirmek için, akademik çalýþmalar yürüten bilim insaný, antrenör, öðretmen, öðrenci ve ilgili

Detaylı

Araþtýrma Hazýrlayan: Ebru Kocamanlar Araþtýrma Uzman Yardýmcýsý Gýda Ürünlerinde Ambalajýn Satýn Alma Davranýþýna Etkisi Dünya Ambalaj Örgütü nün açýklamalarýna göre dünyada ambalaj kullanýmýnýn %30 unu

Detaylı

15 Tandem Takým Tezgahlarý ndan Ýhtiyaca Göre Uyarlanabilen Kitagawa Divizörler Kitagawa firmasýnýn, müþterilerini memnun etmek adýna, standartý deðiþtirmesi yeni bir þey deðil. Bu seferki uygulamada,

Detaylı

Faaliyet Raporu. Banvit Bandýrma Vitaminli Yem San. A.Þ. 01 Ocak - 30 Eylül 2010 Dönemi

Faaliyet Raporu. Banvit Bandýrma Vitaminli Yem San. A.Þ. 01 Ocak - 30 Eylül 2010 Dönemi 10 Faaliyet Raporu Banvit Bandýrma Vitaminli Yem San. A.Þ. 01 Ocak - 30 Eylül 2010 Dönemi Ýçindekiler Yönetim ve Denetim Kurulu Temettü Politikasý Risk Yönetim Politikalarý Genel Kurul Tarihine Kadar Meydana

Detaylı

Fiskomar. Baþarý Hikayesi

Fiskomar. Baþarý Hikayesi Fiskomar Baþarý Hikayesi Fiskomar Gýda Temizlik Ve Marketcilik Ticaret Anonim Þirketi Cumhuriyetin ilanýndan sonra büyük önder Atatürk'ün Fýndýk baþta olmak üzere diðer belli baþlý ürünlerimizi ilgilendiren

Detaylı

1. Böleni 13 olan bir bölme iþleminde kalanlarýn

1. Böleni 13 olan bir bölme iþleminde kalanlarýn 4. SINIF COÞMAYA SORULARI 1. BÖLÜM 3. DÝKKAT! Bu bölümde 1 den 10 a kadar puan deðeri 1,25 olan sorular vardýr. 1. Böleni 13 olan bir bölme iþleminde kalanlarýn toplamý kaçtýr? A) 83 B) 78 C) 91 D) 87

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

ünite1 Sosyal Bilgiler Verilenlerden kaçý sosyal bilimler arasýnda yer alýr? A. 6 B. 5 C. 4 D. 3

ünite1 Sosyal Bilgiler Verilenlerden kaçý sosyal bilimler arasýnda yer alýr? A. 6 B. 5 C. 4 D. 3 ünite1 Sosyal Bilgiler Sosyal Bilgiler Öðreniyorum TEST 1 3. coðrafya tarih biyoloji fizik arkeoloji filoloji 1. Ali Bey yaþadýðý yerin sosyal yetersizlikleri nedeniyle, geliþmiþ bir kent olan Ýzmir e

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Birinci Kısım YÖNETİM KAVRAMI VE GELİŞİMİ. 1. Bölüm YÖNETİME GİRİŞ

İÇİNDEKİLER. Birinci Kısım YÖNETİM KAVRAMI VE GELİŞİMİ. 1. Bölüm YÖNETİME GİRİŞ İÇİNDEKİLER Birinci Kısım YÖNETİM KAVRAMI VE GELİŞİMİ 1. Bölüm YÖNETİME GİRİŞ 1.1. Yönetimin Kavramsal İçeriği... 3 1.2. Yönetim İşlevleri... 4 1.3. Yönetim Kademeleri ve Özellikleri... 7 1.4. Yönetsel

Detaylı

.:: TÇÝD - Tüm Çeviri Ýþletmeleri Derneði ::.

.:: TÇÝD - Tüm Çeviri Ýþletmeleri Derneði ::. Membership TÜM ÇEVÝRÝ ÝÞLETMELERÝ DERNEÐÝ YÖNETÝM KURULU BAÞKANLIÐINA ANTALYA Derneðinizin Tüzüðünü okudum; Derneðin kuruluþ felsefesi ve amacýna sadýk kalacaðýmý, Tüzükte belirtilen ilke ve kurallara

Detaylı

EÞÝTSÝZLÝKLER. I. ve II. Dereceden Bir Bilinmeyenli Eþitsizlik. Polinomlarýn Çarpýmý ve Bölümü Bulunan Eþitsizlik

EÞÝTSÝZLÝKLER. I. ve II. Dereceden Bir Bilinmeyenli Eþitsizlik. Polinomlarýn Çarpýmý ve Bölümü Bulunan Eþitsizlik l l l EÞÝTSÝZLÝKLER I. ve II. Dereceden Bir Bilinmeyenli Eþitsizlik Polinomlarýn Çarpýmý ve Bölümü Bulunan Eþitsizlik Çift ve Tek Katlý Kök, Üslü ve Mutlak Deðerlik Eþitsizlik l Alýþtýrma 1 l Eþitsizlik

Detaylı

KOBÝ lerin iþ süreçlerini daha iyi yönetebilmeleri için

KOBÝ lerin iþ süreçlerini daha iyi yönetebilmeleri için NEDEN KOBÝ lerin iþ süreçlerini daha iyi yönetebilmeleri için SAP Business One çözümünü seçmelerinin nedeni 011 SAP AG. Tüm haklarý saklýdýr. SAP Business One müþterileri SAP'ye olan güvenlerini gösteriyor.000+

Detaylı

Bakým sigortasý - Sizin için bilgiler. Türkischsprachige Informationen zur Pflegeversicherung. Freie Hansestadt Bremen.

Bakým sigortasý - Sizin için bilgiler. Türkischsprachige Informationen zur Pflegeversicherung. Freie Hansestadt Bremen. Gesundheitsamt Freie Hansestadt Bremen Sozialmedizinischer Dienst für Erwachsene Bakým sigortasý - Sizin için bilgiler Türkischsprachige Informationen zur Pflegeversicherung Yardýma ve bakýma muhtaç duruma

Detaylı

Yükseköðretimin Finansmaný ve Finansman Yöntemlerinin Algýlanan Adalet Düzeyi: Sakarya Üniversitesi Paydaþ Görüþleri..64 Doç.Dr.

Yükseköðretimin Finansmaný ve Finansman Yöntemlerinin Algýlanan Adalet Düzeyi: Sakarya Üniversitesi Paydaþ Görüþleri..64 Doç.Dr. MALÝYE DERGÝSÝ Temmuz - Aralýk 2011 Sayý 161 Sahibi Maliye Bakanlýðý Strateji Geliþtirme Baþkanlýðý Adýna Sorumlu Yazý Ýþleri Müdürü Yayýn Kurulu Baþkan Füsun SAVAÞER Üye Ali Mercan AYDIN Üye Nural KARACA

Detaylı

T.C. MÝLLÎ EÐÝTÝM BAKANLIÐI EÐÝTÝMÝ ARAÞTIRMA VE GELÝÞTÝRME DAÝRESÝ BAÞKANLIÐI HANGÝ OKULDA OKUMAK ÝSTEDÝÐÝNE KARAR VERDÝN MÝ? Genel Liseler Fen Liseleri Sosyal Bilimler Anadolu Spor Güzel Sanatlar Askeri

Detaylı

Örgüt geliþtirme, örgütü iyileþtirme stratejilerinin hepsini kapsayacak kadar geniþ bir

Örgüt geliþtirme, örgütü iyileþtirme stratejilerinin hepsini kapsayacak kadar geniþ bir NOT : Bu bölüm önümüzdeki günlerde Prof.Dr. Hüner Þencan ýn incelemesinden sonra daha da geliþtirilerek son halini alacaktýr. Zaman kaybý olmamasý için büyük ölçüde- tamamlanmýþ olan bu bölüm web e konmuþtur.

Detaylı

Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ

Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ Doç. Dr. Cevat ELMA İlköğretim Bölümü Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı E-posta: cevat.elma@omu.edu.tr Öğretmen liderliğini etkileyen faktörler: Bilgi kaynaklarının

Detaylı

5. 2x 2 4x + 16 ifadesinde kaç terim vardýr? 6. 4y 3 16y + 18 ifadesinin terimlerin katsayýlarý

5. 2x 2 4x + 16 ifadesinde kaç terim vardýr? 6. 4y 3 16y + 18 ifadesinin terimlerin katsayýlarý CEBÝRSEL ÝFADELER ve DENKLEM ÇÖZME Test -. x 4 için x 7 ifadesinin deðeri kaçtýr? A) B) C) 9 D). x 4x ifadesinde kaç terim vardýr? A) B) C) D) 4. 4y y 8 ifadesinin terimlerin katsayýlarý toplamý kaçtýr?.

Detaylı

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ 2017 HEDEF KİTLE: Yöneticilik görevine yeni başlayanlar Yönetim pozisyonunda bulunanlar Şirket içi potansiyel yönetici adayları YÖNETİM DAVRANIŞI

Detaylı

TEST. 8 Ünite Sonu Testi m/s kaç km/h'tir? A) 72 B) 144 C) 216 D) 288 K 25 6 L 30 5 M 20 7

TEST. 8 Ünite Sonu Testi m/s kaç km/h'tir? A) 72 B) 144 C) 216 D) 288 K 25 6 L 30 5 M 20 7 TEST 8 Ünite Sonu Testi 1. 40 m/s kaç km/h'tir? A) 72 B) 144 C) 216 D) 288 2. A noktasýndan harekete baþlayan üç atletten Sema I yolunu, Esra II yolunu, Duygu ise III yolunu kullanarak eþit sürede B noktasýna

Detaylı

Okul Müdürlerinin Dönüþümcü ve Sürdürümcü Liderlik Stilleri ile Okul Kültürü Arasýndaki Ýliþkiler (Ýzmir Ýli Örneði)

Okul Müdürlerinin Dönüþümcü ve Sürdürümcü Liderlik Stilleri ile Okul Kültürü Arasýndaki Ýliþkiler (Ýzmir Ýli Örneði) Okul Müdürlerinin Dönüþümcü ve Sürdürümcü Liderlik Stilleri ile Okul Kültürü Arasýndaki Ýliþkiler (Ýzmir Ýli Örneði) Semiha ÞAHÝN * Özet Bu araþtýrmayla okul müdürü ve öðretmenlerin algýlarýna göre okul

Detaylı

ünite 3. Ýlkokullarla ilgili aþaðýdakilerden hangisi yapýlýr? Vatan ve ulus sevgisinin yerdir. 1. Okulun açýlýþ töreninde aþaðýdakilerden

ünite 3. Ýlkokullarla ilgili aþaðýdakilerden hangisi yapýlýr? Vatan ve ulus sevgisinin yerdir. 1. Okulun açýlýþ töreninde aþaðýdakilerden ünite 1 OKUL HEYECANIM TEST 1 3. Ýlkokullarla ilgili aþaðýdakilerden hangisi yanlýþtýr? Hayat Bilgisi Vatan ve ulus sevgisinin öðrenildiði yerdir. 1. Okulun açýlýþ töreninde aþaðýdakilerden hangisi yapýlýr?

Detaylı

Ne-Ka. Grouptechnic ... /... / 2008. Sayýn Makina Üreticisi,

Ne-Ka. Grouptechnic ... /... / 2008. Sayýn Makina Üreticisi, ... /... / 2008 Sayýn Makina Üreticisi, Firmamýz Bursa'da 1986 yýlýnda kurulmuþtur. 2003 yýlýndan beri PVC makineleri sektörüne yönelik çözümler üretmektedir. Geniþ bir ürün yelpazesine sahip olan firmamýz,

Detaylı

1. ÝTHÝB TEKNÝK TEKSTÝL PROJE YARIÞMASI

1. ÝTHÝB TEKNÝK TEKSTÝL PROJE YARIÞMASI Yarýþmanýn Amacý 1. ÝTHÝB 1.ÝTHÝB Teknik Tekstiller Proje Yarýþmasý, Ýstanbul Tekstil ve Hammaddeleri Ýhracatçýlarý Birliði'nin Türkiye Ýhracatçýlar Meclisi'nin katkýlarýyla Türkiye'de teknik tekstil sektörünün

Detaylı

Türkiye: Gelecek Nesiller için Fýrsatlarýn Çoðaltýlmasý 11. Çocuk Geliþimi ve Çocuklarýn Karþýlaþtýðý Riskler Eþitsizliðin nesiller arasý geçiþinin bugün Türkiye nin en genç neslini ciddi ölçüde etkilediði

Detaylı

7. ÝTHÝB KUMAÞ TASARIM YARIÞMASI 2012

7. ÝTHÝB KUMAÞ TASARIM YARIÞMASI 2012 7. ÝTHÝB KUMAÞ TASARIM YARIÞMASI 2012 KÝMLER KATILABÝLÝR? Yarýþma, Türkiye Cumhuriyeti sýnýrlarý dahilinde veya yurtdýþýnda okuyan T.C. vatandaþlarý veya K.K.T.C vatandaþý, 35 yaþýný aþmamýþ, en az lise

Detaylı

ÝLKÖÐRETÝM OKULU ÖÐRETMENLERÝNÝN ÖRGÜTSEL DEÐERLERE ÝLÝÞKÝN GÖRÜÞLERÝ

ÝLKÖÐRETÝM OKULU ÖÐRETMENLERÝNÝN ÖRGÜTSEL DEÐERLERE ÝLÝÞKÝN GÖRÜÞLERÝ Abant Ýzzet Baysal Üniversitesi Eðitim Fakültesi Dergisi Cilt: 8, Sayý: 1, Yýl: 8, Haziran 2008 ÝLKÖÐRETÝM OKULU ÖÐRETMENLERÝNÝN ÖRGÜTSEL DEÐERLERE ÝLÝÞKÝN GÖRÜÞLERÝ Raþit ÖZEN * ÖZET Bu çalýþmanýn amacý

Detaylı

YÖNETİM DÜNYASINDA ETKİLEŞİMCİ VE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK PROF. DR. NİGAR DEMİRCAN ÇAKAR

YÖNETİM DÜNYASINDA ETKİLEŞİMCİ VE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK PROF. DR. NİGAR DEMİRCAN ÇAKAR YÖNETİM DÜNYASINDA ETKİLEŞİMCİ VE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK PROF. DR. NİGAR DEMİRCAN ÇAKAR ! Yönetim olgusu insanlık tarihi kadar eskidir! Yönetim olgusundan kaçmamız imkânsızdır! Hayatlarımızı örgütlenmeler

Detaylı

Bilgi Çaðý yada Sanayi Ötesi Çað olarak adlandýrýlan içinde yaþamakta

Bilgi Çaðý yada Sanayi Ötesi Çað olarak adlandýrýlan içinde yaþamakta Giriþ: Erzurum Büyükþehir Belediyesi ve Baðlý Kuruluþu ESKÝ Genel Müdürlüðü Erzurum Büyükþehir Belediyesi nin Stratejik Yaklaþýmý Bilgi Çaðý yada Sanayi Ötesi Çað olarak adlandýrýlan içinde yaþamakta olduðumuz

Detaylı

4691 sayýlý Teknoloji Geliþtirme Bölgeleri Kanunu kapsamýnda kurulan ULUTEK TEKNOLOJÝ GELÝÞTÝRME BÖLGESÝ, Uludað Üniversitesi Görükle Kampüsü içerisinde 471.000 m2 alanda hizmet vermektedir. 2006 yýlýnda

Detaylı

T.C YARGITAY 9. HUKUK DAÝRESÝ Esas No : 2005 / 37239 Karar No : 2006 / 3456 Tarihi : 13.02.2006 KARAR ÖZETÝ : ALT ÝÞVEREN - ÇALIÞTIRACAK ÝÞÇÝ SAYISI

T.C YARGITAY 9. HUKUK DAÝRESÝ Esas No : 2005 / 37239 Karar No : 2006 / 3456 Tarihi : 13.02.2006 KARAR ÖZETÝ : ALT ÝÞVEREN - ÇALIÞTIRACAK ÝÞÇÝ SAYISI Yargýtay Kararlarý T.C Esas No : 2005 / 37239 Karar No : 2006 / 3456 Tarihi : 13.02.2006 KARAR ÖZETÝ : ALT ÝÞVEREN - ÇALIÞTIRACAK ÝÞÇÝ SAYISI Davalý þirketin ayný il veya diðer illerde baþka iþyerinin

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları İşlevleri İŞLETME ÖNETİMİ İşlevleri ürütme Girdiler Kontrol Planlama Organize etme ürütme Çıktılar Prof.r.Hayri ÜLGEN ürütme Süreci Çalışanları etkileyerek harekete geçirerek işletme amaçlarını sağlamaya

Detaylı

ACADEMY FRANCHISE AKADEMÝSÝ FRANCHISE ALIRKEN VERÝRKEN ÝÞLETÝRKEN. bilgi kaynaðýnýz. iþbirliði ile

ACADEMY FRANCHISE AKADEMÝSÝ FRANCHISE ALIRKEN VERÝRKEN ÝÞLETÝRKEN. bilgi kaynaðýnýz. iþbirliði ile ACADEMY FRANCHISE ALIRKEN VERÝRKEN ÝÞLETÝRKEN bilgi kaynaðýnýz iþbirliði ile WORLD FRANCHISE COUNCIL ÜYESÝDÝR EUROPEAN FRANCHISE FEDERATION ÜYESÝDÝR ACADEMY Giriþ Giriþ Franchise, perakendecilikte çaðýmýzýn

Detaylı

Firmamýz mühendisliðinde imalatýný yaptýðýmýz endüstriyel tip mikro dozaj sistemleri ile Kimya,Maden,Gýda... gibi sektörlerde kullanýlan hafif, orta

Firmamýz mühendisliðinde imalatýný yaptýðýmýz endüstriyel tip mikro dozaj sistemleri ile Kimya,Maden,Gýda... gibi sektörlerde kullanýlan hafif, orta Mikro Dozaj Firmamýz mühendisliðinde imalatýný yaptýðýmýz endüstriyel tip mikro dozaj sistemleri ile Kimya,Maden,Gýda... gibi sektörlerde kullanýlan hafif, orta ve aðýr hizmet tipi modellerimizle Türk

Detaylı

Ýlknur Menlik TGDF Kurumsal Ýletiþim Direktörü TGDF 24 sektörel üye dernek Türkiye Gýda ve Ýçecek Sanayisinin Üretim, Ýstihdam, Ýhracat ve ithalatýnýn %95 ni temsil etmekte Food Drink Europe TGDF 2006

Detaylı

ALPER YILMAZ KIZILCAÞAR MAHALLESÝ MUHTAR ADAYI

ALPER YILMAZ KIZILCAÞAR MAHALLESÝ MUHTAR ADAYI Kýzýlcaþar Geleceðe Hazýrlanýyor Gelin Birlikte Çalýþalým ALPER YILMAZ KIZILCAÞAR MAHALLESÝ MUHTAR ADAYI Mart 2014 ALPER YILMAZ Halkla Bütünleþen MUHTARLIK Ankara Gölbaþý Kýzýlcaþar Köyünde 4 Mart 1979

Detaylı

Liderlik: Kuramlar ve Uygulamalar

Liderlik: Kuramlar ve Uygulamalar Liderlik: Kuramlar ve Uygulamalar 1 Liderlik Nedir? Belirli ortamlarda, izleyenleri belirli amaçlara doğru birleştiren ve harekete geçiren rol davranışıdır. 2 Liderlik Seviyeleri Doğrudan Liderlik Kurumsal

Detaylı

Bütün talepleri karþýlýyacak en optimal ürünler: Seramik döþemesi için ARDEX.

Bütün talepleri karþýlýyacak en optimal ürünler: Seramik döþemesi için ARDEX. Bütün talepleri karþýlýyacak en optimal ürünler: Seramik döþemesi için ARDEX. Sorunlar yok: Sadece çözümler var! Yüksek kalitedeki özel-yapý malzemeleri ile ilgili ARDEX ilk adresinizdir. Ürün yelpazesi

Detaylı

Yeni zirvelere doðru, mükemmellikle... ÝNÞAAT, TAAHHÜT VE MÜHENDÝSLÝK GÜÇLÜ BAÞLADI GÜCÜNE GÜÇ KATARAK DEVAM EDÝYOR! Deðerlerimiz Vizyonumuz Mevcut kültür, iþ ahlaký ve deðerlerini muhafaza ederken, tüm

Detaylı

Simge Özer Pýnarbaþý

Simge Özer Pýnarbaþý Simge Özer Pýnarbaþý 1963 yýlýnda Ýstanbul da doðdu. Ortaöðrenimini Kadýköy Kýz Lisesi nde tamamladý. 1984 yýlýnda Ýstanbul Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi Bölümü nü bitirdi.

Detaylı

Mart - 2005 (1. Dönem) I. MODÜL 25-26 Mart ÝNSAN KAYNAKLARI YÖNETÝMÝNE GÝRÝÞ Ýþ Analizi / Ýþ Tanýmý / Yetkinlikler Yönetim Kavramý ve Geliþimi - Temel Yönetim Fonksiyonlarý Ýnsan Kaynaklarý Yönetimi Kavramý

Detaylı

Yönetim ve Yöneticilik

Yönetim ve Yöneticilik Yönetim ve Yöneticilik Dersin Amaçları Öğrencinin Yönetim kavramını ve sürecini kavramasını Yönetim biliminin özelliklerini anlamasını Yöneticiliğin fonksiyonlarını ve gereklerini anlayıp gerekli bilgi

Detaylı

Týp Fakültesi öðrencilerinin Anatomi dersi sýnavlarýndaki sistemlere göre baþarý düzeylerinin deðerlendirilmesi

Týp Fakültesi öðrencilerinin Anatomi dersi sýnavlarýndaki sistemlere göre baþarý düzeylerinin deðerlendirilmesi 1 Özet Týp Fakültesi öðrencilerinin Anatomi dersi sýnavlarýndaki sistemlere göre baþarý düzeylerinin deðerlendirilmesi Mehmet Ali MALAS, Osman SULAK, Bahadýr ÜNGÖR, Esra ÇETÝN, Soner ALBAY Süleyman Demirel

Detaylı

GÝRÝÞ. Bu anlamda, özellikle az geliþmiþ toplumlarda sanayi çaðýndan bilgi

GÝRÝÞ. Bu anlamda, özellikle az geliþmiþ toplumlarda sanayi çaðýndan bilgi GÝRÝÞ Ýnsanoðlu günümüzde dünya tarihinde belki de bilginin en kýymetli olduðu dönemi yaþamaktadýr. Çaðýmýzda bilgiye sahip olmanýn ya da bilgi kaynaðýna kolaylýkla ulaþabilmenin önemi her geçen gün artmaktadýr.

Detaylı

Platformdan Yeni ve Ýleri Bir Adým: Saðlýk ve Sosyal Güvence için Bir Bildirge

Platformdan Yeni ve Ýleri Bir Adým: Saðlýk ve Sosyal Güvence için Bir Bildirge Platformdan Yeni ve Ýleri Bir Adým: Saðlýk ve Sosyal Güvence için Bir Bildirge Onaylayan Administrator Thursday, 05 August 2010 Son Güncelleme Thursday, 05 August 2010 HSGG GÜVENLÝ GELECEK ÝÇÝN SAÐLIK

Detaylı

Mantýk Kümeler I. MANTIK. rnek rnek rnek rnek rnek... 5 A. TANIM B. ÖNERME. 9. Sýnýf / Sayý.. 01

Mantýk Kümeler I. MANTIK. rnek rnek rnek rnek rnek... 5 A. TANIM B. ÖNERME. 9. Sýnýf / Sayý.. 01 Matematik Mantýk Kümeler Sevgili öðrenciler, hayatýnýza yön verecek olan ÖSS de, baþarýlý olmuþ öðrencilerin ortak özelliði, 4 yýl boyunca düzenli ve disiplinli çalýþmýþ olmalarýdýr. ÖSS Türkiye Birincisi

Detaylı

Nedensellik Ýliþkisi ve Pozitif Bilimin Amaçlarý Açýsýndan Deneysel ve Korelatif Yaklaþýmlar

Nedensellik Ýliþkisi ve Pozitif Bilimin Amaçlarý Açýsýndan Deneysel ve Korelatif Yaklaþýmlar Nedensellik Ýliþkisi ve Pozitif Bilimin Amaçlarý Açýsýndan Deneysel ve Korelatif Yaklaþýmlar Sirel KARAKAÞ* ÖZET Bu makalede pozitif bilim kavramýnýn çeþitli yönleri ele alýnmýþtýr. Bu baðlamda, pozitif

Detaylı

Güvenliðe Açýlan Sosyal Pencere Projesi ODAK TOPLANTISI SONUÇ RAPORU

Güvenliðe Açýlan Sosyal Pencere Projesi ODAK TOPLANTISI SONUÇ RAPORU Güvenliðe Açýlan Sosyal Pencere Projesi ODAK TOPLANTISI SONUÇ RAPORU 13 OCAK 2011 Bu program, Avrupa Birliði ve Türkiye Cumhuriyeti tarafýndan finanse edilmektedir. YENÝLÝKÇÝ YÖNTEMLERLE KAYITLI ÝSTÝHDAMIN

Detaylı

KOBÝ'lere AB kapýsý. Export2Europe KOBÝ'lere yönelik eðitim, danýþmanlýk ve uluslararasý iþ geliþtirme projesi

KOBÝ'lere AB kapýsý. Export2Europe KOBÝ'lere yönelik eðitim, danýþmanlýk ve uluslararasý iþ geliþtirme projesi 12 1 KOBÝ'lere AB kapýsý Export2Europe KOBÝ'lere yönelik eðitim, danýþmanlýk ve uluslararasý iþ geliþtirme projesi 2 3 Projenin amacý nedir Yurt dýþýna açýlmak isteyen yerli KOBÝ'lerin, Lüksemburg firmalarý

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

ÝÇÝNDEKÝLER 1. ÜNÝTE 2. ÜNÝTE BÖLÜM 1 BÖLÜM 2 BÖLÜM 1 BÖLÜM 2 BÖLÜM 3 BÖLÜM 4 HAKLARIMI ÖÐRENÝYORUM... 9

ÝÇÝNDEKÝLER 1. ÜNÝTE 2. ÜNÝTE BÖLÜM 1 BÖLÜM 2 BÖLÜM 1 BÖLÜM 2 BÖLÜM 3 BÖLÜM 4 HAKLARIMI ÖÐRENÝYORUM... 9 ÝÇÝNDEKÝLER 1. ÜNÝTE HAKLARIMI ÖÐRENÝYORUM... 9 TOPLUMUN ÝÇÝNDEYÝM... 10 Ölçme ve Deðerlendirme... 14 Kazaným Deðerlendirme Testi - 1... 16 HAKLARIM VE SORUMLULUKLARIM... 18 Ölçme ve Deðerlendirme... 22

Detaylı

LABORATUVARININ ORGANÝZASYON VE DONANIMI

LABORATUVARININ ORGANÝZASYON VE DONANIMI Prof. Dr. Huner Sencan E-mail: huner_s@yahoo.com www.orgutseldavranis.8m.com 10. Bölüm / Hafta : 15 Mayýs 2001 ÝÞLETMELERDE KURULACAK BÝR PSÝKOTEKNÝK LABORATUVARININ ORGANÝZASYON VE DONANIMI GÝRÝÞ Günümüz

Detaylı

l. ÜNÝTE PSÝKOLOJiYE GÝRÝÞ

l. ÜNÝTE PSÝKOLOJiYE GÝRÝÞ l. ÜNÝTE PSÝKOLOJiYE GÝRÝÞ 1. Psikolojinin Konusu 2. Psikolojinin Amaçlarý 3. Psikolojide Ekoller ve Yaklaþýmlar 4. Çaðdaþ Psikolojide Uzmanlýk Alanlarý 5. Psikolojide Araþtýrma Yöntemleri 6. Psikolojinin

Detaylı

İletişim ve İnsan İlişkileri Kitle İletişim Araçları Atatürk ve İletişim

İletişim ve İnsan İlişkileri Kitle İletişim Araçları Atatürk ve İletişim 1. Ünite İletişim ve İnsan İlişkileri İletişim ve İnsan İlişkileri Kitle İletişim Araçları Atatürk ve İletişim 9 Ýletiþim Benimle Baþlar a. Bugüne kadar baþardýðým en zor iþ nedir? b. En çok gurur duyduðum

Detaylı

Türkiye Muhasebe Standartlarý Sorularý Gönderen : abana - 02/03/ :03

Türkiye Muhasebe Standartlarý Sorularý Gönderen : abana - 02/03/ :03 Türkiye Muhasebe Standartlarý Sorularý Gönderen : abana - 02/03/2009 01:03 TÜRKÝYE MUHASEBE STANDARTLARI 1. Yüksek Enflasyon Dönemlerinde Finansal Raporlama' isimli TMS'a göre, varlýklarýn cari piyasa

Detaylı

DENEME Bu testte 40 soru bulunmaktadýr. 2. Bu testteki sorular matematiksel iliþkilerden yararlanma gücünü ölçmeye yöneliktir.

DENEME Bu testte 40 soru bulunmaktadýr. 2. Bu testteki sorular matematiksel iliþkilerden yararlanma gücünü ölçmeye yöneliktir. 1. Bu testte 40 soru bulunmaktadýr. 2. Bu testteki sorular matematiksel iliþkilerden yararlanma gücünü ölçmeye yöneliktir. 1. 3 2x +1 = 27 olduðuna göre, x kaçtýr? A) 0 B) 1 C) 2 D) 3 E) 4 4. Yukarýda

Detaylı

MedYa KÝt / 26 Ýnsan Kaynaklarý ve Yönetimi konusunda Türkiye nin ilk dergisi HR DergÝ Human Resources Ýnsan Kaynaklarý ve Yönetim Dergisi olarak amacýmýz, kurulduðumuz günden bu yana deðiþmedi: Türkiye'de

Detaylı

T.C. MÝLLÎ EÐÝTÝM BAKANLIÐI Eðitimi Araþtýrma ve Geliþtirme Dairesi Baþkanlýðý ÖÐRENCÝ MERKEZLÝ EÐÝTÝM UYGULAMA MODELÝ

T.C. MÝLLÎ EÐÝTÝM BAKANLIÐI Eðitimi Araþtýrma ve Geliþtirme Dairesi Baþkanlýðý ÖÐRENCÝ MERKEZLÝ EÐÝTÝM UYGULAMA MODELÝ T.C. MÝLLÎ EÐÝTÝM BAKANLIÐI Eðitimi Araþtýrma ve Geliþtirme Dairesi Baþkanlýðý ÖÐRENCÝ MERKEZLÝ EÐÝTÝM UYGULAMA MODELÝ MÝLLÎ EÐÝTÝM BASIMEVÝ-ANKARA, 2007 MÝLLÎ EÐÝTÝM BAKANLIÐI YAYINLARI...: 0000 KAYNAK

Detaylı

21-23 Kasým 2011 Çeþme Ýzmir www.tgdfgidakongresi.com organizasyon Ceyhun Atýf Kansu Caddesi, 1386. Sokak, No: 8, Kat: 2, 06520 Balgat / Ankara T:+90 312 284 77 78 F:+90 312 284 77 79 Davetlisiniz Ülkemiz

Detaylı

Türkiye nin teori ile pratiði en iyi birleþtiren, iþ dünyasýnýn gereksinimlerine en uygun hazýrlanan, nda yeni dönem baþlýyor. HR DERGÝ tarafýndan 1996 yýlýndan beri düzenlenen bu programý daha önce tamamlayanlar,

Detaylı

Kanguru Matematik Türkiye 2017

Kanguru Matematik Türkiye 2017 4 puanlýk sorular 1. Dünyanýn en büyük dairesel pizzasý 128 parçaya bölünecektir. Her bir kesim tam bir çap olacaðýna göre kaç tane kesim yapmak gerekmektedir? A) 7 B) 64 C) 127 D) 128 E) 256 2. Ali'nin

Detaylı

Üçgenler Geometrik Cisimler Dönüþüm Geometrisi Örüntü ve Süslemeler Ýz Düþümü

Üçgenler Geometrik Cisimler Dönüþüm Geometrisi Örüntü ve Süslemeler Ýz Düþümü Üçgenler Geometrik isimler önüþüm Geometrisi Örüntü ve Süslemeler Ýz üþümü 119 120 Üçgenler Üçgenler 4 cm 2 cm 2 cm Yukarýdaki çubuklarýn uzunluklarý 4 cm, 2 cm ve 2 cm dir. u üç çubuðun uç noktalarýný

Detaylı

Kurumsallaşma Eğitimi

Kurumsallaşma Eğitimi Eğitimler Kurumsallaşma Eğitimi İÇERİK Aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı Kurumsallaşmanın gerektirdikleri İhtiyaç analizleri Kurumsallaşmanın önündeki engeller Aile firmalarında iletişim Problemler

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... BİRİNCİ BÖLÜM KONAKLAMA SEKTÖRÜ

İÇİNDEKİLER. Önsöz... BİRİNCİ BÖLÜM KONAKLAMA SEKTÖRÜ İÇİNDEKİLER Önsöz... iii BİRİNCİ BÖLÜM KONAKLAMA SEKTÖRÜ KONAKLAMA SEKTÖRÜNÜN TANIMI... 1 KONAKLAMA SEKTÖRÜNÜN TARİHÇESİ... 2 KONAKLAMA SEKTÖRÜNÜN ÖZELLİKLERİ... 5 KONAKLAMA TESİSLERİNİN SINIFLANDIRMASI...

Detaylı

insan kaynaklarý ve yönetim dergisi Mart - Mayýs 2006 06 YETKÝNLÝKLERE DAYALI STRATEJÝK ve ENTEGRE ÝKY UZMANLIK PROGRAMI Eðitim& Danýþmanlýk Yetkinliklere Dayalý Stratejik ve Entegre Ýnsan Kaynaklarý Yönetimi

Detaylı

Bölüm 1: Kalite kavramý

Bölüm 1: Kalite kavramý Bölüm 1: Kalite kavramý A. Kalitenin tanýmý Ýnsanoðlu her zaman daha iyisini yapmak için çalýþan bir yapýya sahiptir. Karanlýk çaðdan bilgi çaðýna uzanan geliþme sürecine göz attýðýmýzda insanlarýn yaþam

Detaylı

SINIF ÖÐRETMENLÝÐÝ ÖÐRETMEN ADAYLARININ BÝLGÝ OKUR-YAZARLIÐI BECERÝLERÝ ÜZERÝNE BÝR DURUM ÇALIÞMASI

SINIF ÖÐRETMENLÝÐÝ ÖÐRETMEN ADAYLARININ BÝLGÝ OKUR-YAZARLIÐI BECERÝLERÝ ÜZERÝNE BÝR DURUM ÇALIÞMASI Abant Ýzzet Baysal Üniversitesi Eðitim Fakültesi Dergisi Cilt: 8, Sayý: 2, Yýl: 8, Aralýk 2008 SINIF ÖÐRETMENLÝÐÝ ÖÐRETMEN ADAYLARININ BÝLGÝ OKUR-YAZARLIÐI BECERÝLERÝ ÜZERÝNE BÝR DURUM ÇALIÞMASI Türkan

Detaylı

Dosya Gýda Ambalajlarýnda Ýnovasyon: Bilginin Ekonomik ve Toplumsal Faydaya Dönüþtürülmesi Kaynak: Ambalaj Literatürü Kütüphanesi yayýnlarý, ASD - Ambalaj Binasý, ÝSTANBUL Hazýrlayan: Aslýhan Arýkan, ASD

Detaylı

Eðitimde Kalite Arayýþlarý Ve Eðitim Fakültelerinin Yeniden Yapýlandýrýlmasý. Erol KARACA

Eðitimde Kalite Arayýþlarý Ve Eðitim Fakültelerinin Yeniden Yapýlandýrýlmasý. Erol KARACA Eðitimde Kalite Arayýþlarý Ve Eðitim Fakültelerinin Yeniden Yapýlandýrýlmasý * Erol KARACA Özet: Küreselleþme, yaþam boyu eðitime artan gereksinim, iletiþim teknolojilerindeki hýzlý ve yoðun geliþmeler,

Detaylı

Sanayici ve Ýþadamlarý Derneði www.tutevsiad.org BÝRLÝKTEN KUVVET DOÐDU TÜRK-ÇÝN EKONOMÝK VE TÝCARÝ ÝÞBÝRLÝÐÝ FORUMU NDA BÝZDE TÜTEVSÝAD OLARAK YERÝMÝZÝ ALDIK T.C. Baþbakaný Recep Tayyip Erdoðan'ýn 8-11

Detaylı

Deðiþimi sabitlemenin yolu

Deðiþimi sabitlemenin yolu John R. Schultz Deðiþimi sabitlemenin yolu Bu makale, ASQ (American Society for Quality) tarafindan yayinlanan "Six Sigma Forum Magazine" dergisinin 2011 yili Agustos sayisindan alinarak aslina uygun olarak

Detaylı

Hakemli Yazýlar / Refereed Papers

Hakemli Yazýlar / Refereed Papers Türk Kütüphaneciliði 21, 4 (2007), 414-439 Hakemli Yazýlar / Refereed Papers Türkiye'de Halk Kütüphanesi Hizmetlerinin Yerel Yönetimlere Devri Konusunda Kütüphane Yöneticilerinin ve Kütüphanecilerin Yaklaþýmlarý*

Detaylı

2. SINIF TÜRKÇE 2. SINIF MATEMATIK (MEB)

2. SINIF TÜRKÇE 2. SINIF MATEMATIK (MEB) 2. SINIF TÜRKÇE Anlam Kurma Metinde verilen ipuçlarýndan hareketle karþýlaþtýðý yeni kelimelerin anlamlarýný tahmin eder. Okuduklarýnda karþýlaþtýrmalar yapar. Okuduklarýnda sebep-sonuç iliþkileri kurar.

Detaylı

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com www.baltas-eksen.com KÜRESEL YÖNET NETİCİNİN PROFİLİ Prof. Dr. Acar Baltaş Psikolog 14 Kasım 2007 LİDER DOĞULUR MU? OLUNUR MU? LİDER İÇİN KARİZMA ŞART MIDIR? BİREYSEL

Detaylı

Kurumsal Bilgi Kaynaklarý ve Bilgi Yönetimi

Kurumsal Bilgi Kaynaklarý ve Bilgi Yönetimi Türk Kütüphaneciliði 21, 2 (2007), 164-185 Kurumsal Bilgi Kaynaklarý ve Bilgi Yönetimi Institutional Knowledge Sources and Knowledge Management Fahrettin Özdemirci* ve Cengiz Aydýn** Öz Bilgi artan bir

Detaylı

Kanguru Matematik Türkiye 2015

Kanguru Matematik Türkiye 2015 3 puanlýk sorular 1. Aþaðýda verilen iþlemleri sýrayla yapýp, soru iþareti yerine yazýlmasý gereken sayýyý bulunuz. A) 7 B) 8 C) 10 D) 15 2. Erinç'in 10 eþit metal þeridi vardýr. Bu metalleri aþaðýdaki

Detaylı

Yrd. Doç. Dr.. Faruk F

Yrd. Doç. Dr.. Faruk F Yrd. Doç. Dr.. Faruk F SAPANCALI ANCALI Dokuz Eylül Üniversitesi, Ýktisadi ve Ýdari Bilimler Fakültesi F Öðretim Üyesi. 1969 yýlýnda Sorgun da doðdu. Ýlk ve orta öðrenimini Ýzmir de tamamladýktan sonra

Detaylı

Firmamýz mühendisliðinde imalatýný yaptýðýmýz endüstriyel tip proses filtreleri ile, siklonlar, seperatörler çalýþma koþullarýna göre anti nem,anti

Firmamýz mühendisliðinde imalatýný yaptýðýmýz endüstriyel tip proses filtreleri ile, siklonlar, seperatörler çalýþma koþullarýna göre anti nem,anti Filtre Firmamýz mühendisliðinde imalatýný yaptýðýmýz endüstriyel tip proses filtreleri ile, siklonlar, seperatörler çalýþma koþullarýna göre anti nem,anti statik seçenekleri, 1-200m2 temizleme alaný ve

Detaylı

Sosyal Bilgiler Alaný Öðretmen Adaylarýnýn Okul Uygulamalarýna Yönelik Görüþleri Üzerine Nitel Bir Araþtýrma

Sosyal Bilgiler Alaný Öðretmen Adaylarýnýn Okul Uygulamalarýna Yönelik Görüþleri Üzerine Nitel Bir Araþtýrma Sosyal Bilgiler Alaný Öðretmen Adaylarýnýn Okul Uygulamalarýna Yönelik Görüþleri Üzerine Nitel Bir Araþtýrma Ýsmail GÜVEN * Özet Bu niteliksel çalýþmanýn amacý sosyal bilgiler alaný öðretmen adaylarýnýn

Detaylı

Mart 2010 Otel Piyasasý Antalya Ýstanbul Gayrimenkul Deðerleme ve Danýþmanlýk A.Þ. Büyükdere Cad. Kervan Geçmez Sok. No:5 K:2 Mecidiyeköy Ýstanbul - Türkiye Tel: +90.212.273.15.16 Faks: +90.212.355.07.28

Detaylı

Doçentlik Sýnavý, Çok Biçimlilik ve Java

Doçentlik Sýnavý, Çok Biçimlilik ve Java Doçentlik Sýnavý, Çok Biçimlilik ve Java Kemal TURHAN a a Karadeniz Teknik Üniversitesi, Týp Fakültesi, Týp Eðitimi ve Biliþimi Anabilim Dalý, Trabzon. An Examination, Polymorphism and Java Abstract 1.

Detaylı

BÝMY 16 - TBD Kamu-BÝB XI Bütünleþik Etkinliði

BÝMY 16 - TBD Kamu-BÝB XI Bütünleþik Etkinliði BÝMY 16 - TBD Kamu-BÝB XI Bütünleþik Etkinliði Türkiye Biliþim Derneði, biliþim sektöründe çalýþan üst ve orta düzey yöneticilerin mesleki geliþimi ve dayanýþmalarýný geliþtirmek amacýyla her yýl düzenlediði

Detaylı

FEN BÝLÝMLERÝ. TEOG-2 DE % 100 isabet

FEN BÝLÝMLERÝ. TEOG-2 DE % 100 isabet TEOG-2 DE % 1 isabet 1. Geyik Aslan Ot Fare ýlan Atmaca Doðal bir ekosistemde enerji aktarýmý þekildeki gibi gösterilmiþtir. Buna göre, aþaðýdaki açýklamalardan hangisi yanlýþtýr? Aslan ile yýlan 2. dereceden

Detaylı

3. Çarpýmlarý 24 olan iki sayýnýn toplamý 10 ise, oranlarý kaçtýr? AA 2 1 1 2 1. BÖLÜM

3. Çarpýmlarý 24 olan iki sayýnýn toplamý 10 ise, oranlarý kaçtýr? AA 2 1 1 2 1. BÖLÜM 7. SINIF COÞMAYA SORULARI 1. BÖLÜM DÝKKAT! Bu bölümde 1 den 10 a kadar puan deðeri 1,25 olan sorular vardýr. 3. Çarpýmlarý 24 olan iki sayýnýn toplamý 10 ise, oranlarý kaçtýr? 2 1 1 2 A) B) C) D) 3 2 3

Detaylı

Eðitim ve Kültür Genel Müdürlüðü. Avrupa Okullarýnda Fen Bilgisi Öðretimi. Politikalar ve Araþtýrmalar. Avrupa Komisyonu

Eðitim ve Kültür Genel Müdürlüðü. Avrupa Okullarýnda Fen Bilgisi Öðretimi. Politikalar ve Araþtýrmalar. Avrupa Komisyonu Eðitim ve Kültür Genel Müdürlüðü Avrupa Okullarýnda Fen Bilgisi Öðretimi Politikalar ve Araþtýrmalar Avrupa Komisyonu Avrupa Okullarýnda Fen Bilgisi Öðretimi Politikalar ve Araştırmalar Eurydice Avrupa'daki

Detaylı

MALÝYE DERGÝSÝ ULAKBÝM ISSN 1300-3623

MALÝYE DERGÝSÝ ULAKBÝM ISSN 1300-3623 MALÝYE DERGÝSÝ ISSN 1300-3623 Temmuz - Aralýk 2007, Sayý 153 YAZI DANIÞMA KURULU Prof. Dr. Güneri AKALIN Prof. Dr. Abdurrahman AKDOÐAN Prof. Dr. Figen ALTUÐ Prof. Dr. Engin ATAÇ Prof. Dr. Ömer Faruk BATIREL

Detaylı

Ovacýk Altýn Madeni'ne dava öncesi yargýsýz infaz!

Ovacýk Altýn Madeni'ne dava öncesi yargýsýz infaz! Asýlsýz iddia neden ortaya atýldý? Ovacýk Altýn Madeni'ne dava öncesi yargýsýz infaz! 19 Haziran 2004 tarihinde, Ovacýk Altýn Madeni ile hiçbir ilgisi olmayan Arsenik iddialarý ortaya atýlarak madenimiz

Detaylı

Dar Mükellef Kurumlara Yapýlan Ödemelerdeki Kurumlar Vergisi Kesintisi

Dar Mükellef Kurumlara Yapýlan Ödemelerdeki Kurumlar Vergisi Kesintisi 2009-11 Dar Mükellef Kurumlara Yapýlan Ödemelerdeki Kurumlar Vergisi Kesintisi Ýstanbul, 12 Mart 2009 Sirküler Sirküler Numarasý : Elit - 2009/11 Dar Mükellef Kurumlara Yapýlan Ödemelerdeki Kurumlar Vergisi

Detaylı

KULLANIM KLAVUZU EFE KULUÇKA MAKINELERI KULLANMA TALIMATI

KULLANIM KLAVUZU EFE KULUÇKA MAKINELERI KULLANMA TALIMATI Ambalaj içinde bulunanlar: Köpük korumasý Kuluçka makinesi Güç kablosu Talimat kitapçýðý Açýklama: 1. Ýlk önce makineyi test ediniz. 2. Sýcaklýk ayarýný yapýnýz. 3. Sýcaklýk alarm parametre ayarlarý (AL

Detaylı

01 EKİM 2009 ÇARŞAMBA FAİZ SAYI 1

01 EKİM 2009 ÇARŞAMBA FAİZ SAYI 1 01 EKİM 2009 ÇARŞAMBA FAİZ SAYI 1 Düþen Faizler ÝMKB yi Yýlýn Zirvesine Çýkardý Merkez Bankasý ndan gelen faiz indirimine devam sinyali bono faizini %7.25 e ile yeni dip noktasýna çekti. Buna baðlý olarak

Detaylı

..T.C. DANýÞTAY SEKiziNCi DAiRE Esas No : 2005/1614 Karar No : 2006/1140

..T.C. DANýÞTAY SEKiziNCi DAiRE Esas No : 2005/1614 Karar No : 2006/1140 ..T.C. Davacý Davalý : Trabzon Baro Baþkanlýðý Trabzon Barosu Adliye Sarayý : 1- Maliye Bakanlýðý 2- Baþbakanlýk -TRABZON Davanýn Özeti: Karaparanýn Aklanmasýnýn Önlenmesine Dair 4208 sayýlý Kanunun Uygulanmasýna

Detaylı

3T, metal iþleme sektöründe marka fuarlar arasýnda 3T Uluslararasý Metal Ýþleme, Kalýp, Otomasyon Teknolojileri ve Yan Sanayi Ürünleri Fuarý 15-18 Mayýs 2008 tarihleri arasýnda Ýzmir Kültürpark Uluslararasý

Detaylı