Onu Kendinize Bağlamanın Yolları

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Onu Kendinize Bağlamanın Yolları"

Transkript

1 Yeni İK Danışmanlık Grubu Çalışan Bağlılığı Araştırması Onu Kendinize Bağlamanın Yolları Nitelikli çalışanları elde tutmak ve yüksek performansla çalışmalarını sağlamak gün geçtikçe zorlaşıyor. Fakat yarattıkları ideal işyerleriyle bu durumu rekabet avantajına dönüştüren şirketler var. Prof.Dr. Türker BAŞ Bu araştırma HBR Türkiye Nisan 2014 sayısında yayınlanmıştır.

2 Son on yıl içerisinde yapılan sayısız araştırma, çalışan bağlılığının şirketlerin temel problemlerinden biri haline geldiğini gösteriyor. Sektöründe lider konumda olan pek çok şirket dahi, nitelikli çalışanları elde tutamamak ve onlardan yeterli performansı alamamaktan şikayetçi. Özellikle işbirliği ve yaratıcılığın önem kazandığı alanlarda ciddi sorunlar yaşanıyor. Oluşturulan rüya takımlar, rüya sonuçlar vermiyor. Bunun yanında, çalışan bağlılığının son derece yüksek olduğu şirketler de var. Peki, çok sayıda şirket bu konuda başarısızken onların başarılarının sırrı ne? Bu şirketleri diğerlerinden ayıran ve çalışanlarda bağlılık yaratan özellikler neler? Bu soruları cevap bulmak ve ideal bir işyerinin özelliklerini tanımlayabilmek için on binin üzerinde profesyonelin tam katılım sağladığı bir anket araştırma gerçekleştirdik. Araştırma kapsamında katılımcılardan en çok çalışmak istedikleri şirketleri geniş bir liste içinden seçmelerini daha sonra bu şirketleri tercih önceliğine göre sıralamalarını istedik. Ardından her bir şirketi kurum imajı, çalışma ortamı, ücret ve kariyer olanakları ve yapılan işlerin niteliği açısından değerlendirmelerini sağladık. Bu şekilde en çok çalışılmak istenen işyerlerini ve bu işyerlerinin hangi özellikler ile ön plana çıktıklarını belirledik. Ayrıca katılımcıların kendi şirketlerini en çok çalışmak istedikleri şirketler listesine sokup, sokmamaları ve/yada listede yerleştirdikleri sırayı esas alan bir bağlılık endeksi oluşturduk. Araştırma sonuçları, kurum imajı, ücret ve kariyer olanakları faktörlerinin adayları şirkete çekme açısından oldukça etkili olmakla birlikte, bağlılık yaratma noktasında son derece yetersiz kaldıklarını gösterdi. Özellikle güç ve prestij ile ön plana çıkan şirketlerin çalışan bağlılığı yaratma konusunda ciddi sorunlar yaşadıklarını tespit ettik. Çalışanların bağlılık ve adanmışlığının yüksek olduğu şirketlerin ise, genellikle yapılan işlerin niteliği ve çalışma ortamıyla ön plana çıktıklarını belirledik. Yüksek bağlılık yaratan işler ve çalışma ortamının detaylarını tanımlayabilmek için bağlılığı yüksek (çalıştığı şirketi ilk sıraya yerleştiren) katılımcılar ile, düşük bağlılığa sahip (çalıştığı şirketi listesine sokmayan) katılımcılara ulaşarak birebir görüşmeler gerçekleştirdik. Bu şekilde yüksek bağlılık sağlayan ve bağlılığı yok eden faktörleri tanımlamaya çalıştık. Yaptığımız görüşmeler sonucunda, bağlılığı yüksek çalışanlarla, bağlılığı düşük çalışanların çalıştığı işyerleri arasında ücret, kariyer olanakları, fiziksel çalışma şartları arasında belirgin bir fark olmadığını gördük. Hatta bazı durumlarda belirgin bir şekilde yüksek ücret ve yan imkanlara sahip çalışanların bağlılıklarının daha düşük olduğuna tespit ettik. Araştırma verilerini bir bütün olarak değerlendirdiğimizde, çalışan bağlılığının en üst düzeyde olduğu ideal işyerlerini diğerlerinden ayıran; 1. Şahsi kazanımların ötesinde anlam taşıyan bir neden, 2. Bu nedene tutkuyla bağlı güçlü lider/liderlerin varlığı olmak üzere iki temel özellik belirledik. Sırayla inceleyelim: 1. Anlamlı Bir Neden Bağlılığının düşük olduğu şirketlerde, çalışanların, işin teknik boyutlarını çok iyi bilmelerine rağmen, gün içindeki faaliyetlerinin hangi amaca hizmet ettiği hakkında net bir fikir sahibi olmadıklarını fark ettik. Bu kişiler işyerinde yarattıkları değerden çok, çabalarının karşılığında elde edecekleri ücret, terfi gibi dışsal faktörlerle odaklanmışlardı. Sürekli olarak yaptıkları işin karşılığını alıp alamadıklarını sorguluyor ve genellikle daha 2 / 8

3 fazlasına layık olduklarını düşünüyorlardı. Bu nedenle diğer şirketlerden gelebilecek tüm tekliflere açıklardı. Çalıştıkları şirketi, ilerisi için bir referans, hatta atlama taşı olarak görüyorlardı. Bu tür şirketlerde yöneticiler dahil olmak üzere herkesin kişisel çıkarlarının peşinde olması nedeniyle oluşan rekabet ortamı, çalışanlar arasındaki işbirliğini yok etmişti. Politik oyunlar, kutuplaşmalar üst düzeyde hissediliyordu. Soru Çalışanların bağlılığını sağlamak gün geçtikçe güçleşiyor. Bununla birlikte bu konuda oldukça başarılı şirketler var. Bu şirketleri etkili kılan nedir? Araştırma Çalışan bağlılığı yaratan faktörleri tanımlanmasında, 10 binin üzerinde profesyonelin katıldığı anket araştırmasının sonuçları ve 94 farklı organizasyonu kapsayan birebir görüşmeler kullanıldı. Bulgular Yüksek bağlılık yaratan çalışma ortamının ayırt edici özellikleri: 1. Şahsi kazanımların ötesinde anlam taşıyan bir amaç, 2. Bu amaca tutkuyla bağlı güçlü lider/ liderlerin varlığı. Bağlılığın yüksek olduğu şirketlerde ise, çalışanların; a. Neyi, neden yaptıklarına ilişkin çok net bir fikirlerinin olduğunu, b. Ürettikleri değere her şeyden fazla önem verdiklerini, c. Sektörün en iyi işi kendi şirketlerinin yaptığını düşündüklerini d. Ödül, terfi gibi faktörleri iyi yapılmış işin doğal bir sonucu olarak gördüklerini belirledik. Amaç iyi iş çıkarmak olduğu için çalışanların birbirleri ile işbirliği yapmaları güç olmuyordu. Yapılan işe bireysel çıkarların ötesinde bir önem atfedilmesi, başarının herkes tarafından paylaşılmasını ve kutlanmasını sağlamıştı. 2. Tutkulu Liderler Araştırmamız sırasında, bağlılığının yüksek olduğu tüm ortamlarda güçlü bir liderliğin varlığını hissettik. Etkili liderliğin, şirketin varoluş nedenine olan inanç ve bağlılığın arkasındaki itici güç olduğunu belirledik. Liderlerin astlarına güven veremediği durumlarda ise, yaratılan değerin çalışanlar için anlamını yitirdiğini gözlemledik. Ayrıca anlamlı bir amaca hizmet etmesine rağmen, bu anlamın hiyerarşi içinde eriyip yok olduğu pek çok şirketle karşılaştık. Tepe yönetimin şirketin varoluş nedenini alt kademelere aktarmakta çektiği güçlüğün, basit bir iletişim sorununun ötesinde, departman yöneticilerinin bu nedene inanmamalarından kaynaklandığını gözlemledik. Bunun yanında bağlılığın genel olarak düşük olduğu bazı şirketlerde, departman yöneticileri tarafından oluşturulmuş, şirket kültürü ile ilişkili, fakat ondan belirgin bir şekilde ayrılan vahaların varlığına şahit olduk. Şirket genelinde ciddi bağlılık problemleri yaşanırken, belli departmanların yöneticilerinin çalışma arkadaşları ile yakaladıkları uyum ve yarattıkları coşku bizi oldukça etkiledi. Sadece departman bazında, departman yöneticisini liderliğinde ciddi başarılara imza atılabileceğini gördük. 3 / 8

4 Bu bulgular, ideal işyerinin oluşturulmasında tepe yönetiminin inanç ve liderliğinin önemli olmakla birlikte, kritik ve nihai rolün departman yöneticilerine düştüğünü anlamamızı sağladı. Ayrıca yapığımız ikili görüşmeler sırasında, etkili liderlerin başarılarında, seçkinlik, kişisel çekicilik, karizma gibi doğuştan gelen özelliklerin etkisinin son derece sınırlı olduğunu gözlemledik. Hemen hemen tümü bulundukları konuma, inandıkları değerleri savunarak elde ettikleri başarılarla gelmişlerdi. Bu nedenle değerlere tutkuyla bağlıydılar ve değerleri yaşatmak için olağanüstü bir çaba ve kararlılık gösteriyorlardı. Saygınlık ve nüfuzlarını da, güce değil, ortak değerlere olan inançları ve bu inançları astlarına açık, içten ve kesin bir şekilde aktarabilme becerilerine borçluydular. Peki bu yöneticiler sahip oldukları tutkuyu astlarına nasıl aktarıyor, yüksek bağlılık ve adanmışlıkla çalışmalarını nasıl sağlıyorlardı? Diğer yöneticilere göre neleri farklı yapmaktaydılar? Bu sorulara daha sağlıklı cevap verebilmek için öncelikle bağlılığın nasıl oluştuğunu inceleyelim. Kuramsal Çerçeve Örgütsel Davranış literatürde çalışan bağlılığı; Rasyonel Bağlılık ve Duygusal Bağlılık olmak üzere iki temel başlık altında incelenmektedir. Rasyonel bağlılık, çalışanların organizasyonun onlara sunmuş olduğu ücret, çalışma şartları, kariyer olanakları gibi imkanları sürekli olarak diğer organizasyonlarla karşılaştırdıkları varsayımına dayanır. Buna göre bir organizasyonun çalışanların bağlılığını sağlayabilmesi için, onlara rakiplerinden daha iyi imkanlar sunması gerekmektedir. Ayrıca rakiplerle olan söz konusu fark arttıkça bağlılık da artacaktır. Duygusal bağlılıkta ise, çalışanlar, ücret gibi dışsal faktörlerden ziyade, ait olma, katkı sağlama gibi üst düzey ihtiyaçları karşılandığı için organizasyonda kalırlar. Daha açık bir ifadeyle, çalışanlar, organizasyonun yarattığı değere önem vermekte, kendilerini bu değerin bir parçası olarak görmekte ve bu nedenlerle, organizasyon, onlar için maddi çıkarların ötesinde derin bir anlam taşımaktadır. Ayrıca nerobilimde son yıllarda yaşanan gelişmeler, rasyonel ve duygusal bağlılığın beynin farklı bölgeleriyle ilgili olduğunu, yapılan sınıflandırmanın psikolojinin ötesinde, biyolojik temellere dayandığını ortaya koymaktadır. Buna göre beynin neokorteks olarak adlandırılan bölümü, analitik düşünce ve konuşma yeteneğinden sorumludur. Güven, bağlılık, sadakat gibi duyguların merkezi ise, beynin daha iç kısmında yer alan limbik sistemdir. Bunun için insanlar, organizasyona katıldıklarında neler yapmaları gerektiğini, çabalarının karşılığında ne elde edeceklerini rasyonel bir şekilde değerlendirebilirler. Fakat bu değerlendirme hiç bir şartta duygusal bağlılık yaratmaz. Bununla birlikte insan kaynakları ve yönetim sistemlerinin büyük bir bölümü rasyonel bakış açısı ile oluşturulmuştur. Çünkü şirketler akılcı organizasyonlardır. Özellikle mühendis kökenli yöneticiler, duygular gibi net ifade edilemeyen kavramlar üzerinde konuşmayı sevmezler. Nitelikli çalışanları ancak ücret, prim gibi somut faydalar sunarak şirkete çekebileceklerini düşünürler. Aslında mevcut yapı içerisinde pek de haksız sayılmazlar. Örneğin ücret, işe alımlarda oldukça etkilidir. Özellikle yeni bir şirketin kurulum süreci ya da kritik pozisyonların doldurulmasında ücretlerin yukarı çekilmesi işleri oldukça kolaylaştırır. Fakat bu yaklaşım, maliyetli 4 / 8

5 olduğu kadar, şirketlerin uzun vadede ciddi ikilemlerle karşı karşıya kalmalarına yol açar. Örneğin şartlar kötüleştiğinde ve şirket ödeme güçlüğü yaşamaya başladığında, hiç kimse daha az ücretle çalışmayı kabul etmez. Bunun üzerine şirket, maliyetleri düşürebilmek için bazı çalışanları işten çıkartır. Bu durum kalanlar üzerindeki cari iş yükünü arttırır. Artan tempoya uyum sağlayamayan yüksek nitelikli çalışanların önemli bir bölümü şirketi terk ederler. Şirket kalan çalışanları elde tutabilmek ve kaybettiği çalışanların yerini doldurabilmek için ücretleri yükseltmek zorunda kalır. Ayrıca daha önce içeride yapılan işlerin bir bölümü tedarikçilere devredilir. Sonuç olarak işten çıkarmalar sonrasında düşen maliyetler tekrar yükselir. Araştırma kapsamında incelediğimiz şirketlerin tümündeki çalışanlar günlük olarak yapmaları gereken işleri ve bu işleri nasıl yapacaklarını biliyorlardı. Fakat sadece bağlılığın yüksek olduğu şirketlerdeki çalışanların yaptıkları işin hangi amaca hizmet ettiği hakkında net bir fikirleri vardı. Bağlılığı düşük çalışanlar Neden? sorusuna, gelir elde etmek, gelecek için referans oluşturmak gibi cevaplar verirlerken, bağlılığı yüksek çalışanlar yarattıkları değeri, sağladıkları katkıyı açıklıyorlardı. Daha basit bir ifadeyle ilk grup para kazanmak iş yapmayı normal bulurken, ikinci grup iş yaptıkları için para kazanmaları gerektiğini düşünüyordu. Benzer durum teşvikler için de geçerlidir. İnsanlar sayısal hedeflerin karşılığı olan ödüllere ulaşabilmek için normalin üzerinde çaba harcarlar. Bireysel performans yükselir. Bunun yanında ödüllerin yarattığı rekabet ortamı işbirliğini yok eder. Ayrıca elde edilen her başarının karşılığında bir ödül beklentisi oluşur. Çabalarının karşılığını alamama, haksızlığa uğrama endişesi çalışma motivasyonunu yok eder. Duygusal bağlılığın hakim olduğu organizasyonlar ise oldukça farklıdır. Çalışanlar kısa vadede elde edecekleri maddi ödüller için değil yaratılan değere katkı sağlayabilmek için çaba harcarlar. Yapılan iş ve üretilen değer onlar için temel gurur kaynağıdır. En alt kademedeki çalışanlar dahi kendilerini önemli hissederler. Yüksek performansın kaynağı, karmaşık teşvik sistemleri değil, ilham veren liderlerin yarattığı coşku dolu ortamlardır. Bağlılık Yaratmanın Sırrı Duygusal bağlılık, çok istenen bir durum olmakla birlikte, bu denli güçlü bir bağlılığın nasıl sağlanacağı konusunda ciddi soru işaretleri bulunmaktadır. Ayrıca bu sorulara akılcı yaklaşımlarla cevap bulmak oldukça güçtür. Örneğin, bir insanın şirketi için hiçbir maddi karşılık beklemeksizin ekstra çaba harcamasını hiç bir akılcı model açıklayamaz. Belki bu nedenle pek çok yönetici, duygusal bağlılığı, pratikte gerçekleştirilmesi mümkün olmayan bir ideal olarak görmektedir. Astlarında duygusal bağlılık yaratmayı başaran liderler ise, bu tür sorulara takılmazlar. Ödül, ceza gibi akılcı çözümlerden mümkün olduğunca uzak dururlar. Liderlik yaklaşımları, insanların yaşantılarına anlam verme gereksinimi üzerine kurulmuştur. İşlerin nasıllarından çok, nedenleriyle, yani yaratılan değerle ilgilenirler. Astlarıyla yoğun ve kişiselleştirilmiş ilişkiler kurarak inançlarını, tutkularını onlarla paylaşırlar. Bu şekilde onları, günlük işlerin ötesine taşıyarak, organizasyonun amacının bir parçası haline getirirler. 5 / 8

6 Rasyonel yönetim modeli ise, çalışanlara ilham vermekten çok, karşılıklı çıkarların nasıl dengeleneceği üzerine kurulmuştur. Bu model içerisinde yöneticiler, astlarına yapacakları işlerin mantığını, elde edecekleri kazanımları açıklayarak, harcayacakları çabanın karşılıksız kalmayacağı konusunda onları ikna etmeye çalışırlar. Daha sonra çalışanların, ödüllere ulaşabilmek için üst düzey performans göstermelerini ve şirket ile çalışanlar arasındaki alver ilişkisinin bağlılığa dönüşmesini umarlar. Aradaki farkı somutlaştırabilmek için her iki yaklaşımın insan kaynakları uygulamalarını nasıl biçimlendirdiğini inceleyelim. Örneğin rasyonel yönetim modelinin hakim olduğu bir şirkette işe alım görüşmesi muhtemelen aşağıdaki şekilde gelişecektir: Sektördeki en güçlü şirketlerden biriyiz. Pazar payımız gün geçtikçe artıyor. Tepe yönetimimiz sektör liderliğine odaklanmış durumda ve hatalara tahammülümüz yok. Dolayısıyla şirketin büyüme sürecine ivme kazandıracak profesyonellere ihtiyaç duyuyoruz. Bu nedenle çalışanlarımıza sektörün üzerinde ücret ödüyoruz. Performansa dayalı teşvik sistemlerini hayata geçirdik. Fiziksel çalışma ortamımız çok iyi ve sürekli gelişiyor. Kısacası bu şartları sağlayan başka bir şirket bulmanız gerçekten zor. Bize katılmak ister misin? Bu görüşme adaya ilham vermez. wwonun bir şeyin parçası yapmaz. Aday sadece ne kadar para alacağını düşünür ve alacaklarını benzer alternatiflerle karşılaştırarak kararını verir. İlk kararını ücret temelinde aldığı için bundan sonraki kararları da ücret temelinde olacaktır. Diğer yandan aşağıdaki gibi bir yaklaşımın izlenmesi adayın işe olan bakış açısını tümüyle değiştirebilir. Bildiğiniz gibi güvenlik ekipmanları üretiyoruz. Türkiye deki otomotiv şirketlerinin yaklaşık yüzde 60 ı, bu ekipmanları ithal etmek yerine bizimle çalışıyor. Bu bizim için büyük bir gurur kaynağı. Ayrıca ürün kalitemiz insan hayatıyla doğrudan ilişkili olduğundan hata toleransımız yok. Dolayısıyla yaptığı işe önem veren, tutkulu profesyonellere ihtiyaç duyuyoruz. Bu nedenle çalışanlarımıza sektörün üzerinde ücret ve yan haklar sunuyoruz. Fiziksel çalışma şartlarımız çok iyi ve sürekli gelişiyor. Bize katılmak ister misiniz? Bu görüşme ilkinden oldukça farklı bir anlam içerir. Adaya Sen bizim için değerlisin mesajı verir. Ona, değer üreten ve ürettiği değerden gurur duyan bir topluluğa katılma fırsatı sunar. Aday bu şekilde neyin parçası olduğunu, hangi amaca hizmet edeceğini görür. Burada tartışma, bir yaklaşımın diğerinden daha iyi olmasının ötesinde, her birinin farklı ihtiyaçlara hitap etmesiyle ilgilidir. Ücret, yan imkanlar, fiziksel çalışma şartları gibi faktörler adayları organizasyona çekebilir, fakat onlarda aidiyet hissi yaratmaz. Bağlılık, organizasyonun amaçlarıyla bireysel düzeyde yaşanan özdeşleşmenin sonucunda oluşan bir duygudur. Dolayısıyla anlamlı bir amaca hizmet eden organizasyonlardaki çalışanlar, bu amaca katkı sağlayabilmek için tahminlerin ötesinde çaba harcarlar. Bunu organizasyon onlara daha fazlasını verdiği için değil, onların inandığı ve savunduğu değerleri temsil ettiği için yaparlar. Ayrıca ikinci yaklaşım ücretin önemini tamamen ortadan kaldırmaz. Fakat bu tip organizasyonlarda ücret bir amaç değil, harcanan çabanın doğal sonucu olarak görülür. İnsanlar maddi hedeflerine, ancak organizasyonun amacının yol göstericiliğinde hareket etmeleri halinde ulaşacaklarını bilirler. Bunun ötesinde, 6 / 8

7 yapılan işin toplum için önemi çalışanların zihninde çok iyi tanımlanmıştır. Burada amaç bütünleştiricidir. Bu bütünleştirici ortamda herkes kendini önemli ve insanlık için faydalı hisseder. Bunun sonucunda amaca olan inanç arttıkça, bağlılık güçlenir. İdeal İşyerlerinde Kabul Gören İnanç ve Değerler - Bu şirketlerde sektörde lider, en iyi en başarılı olma arzusu - Çalışanların gerçekten değer verilmesi, herkesin birey olarak kendini önemli hissetmesi, - Çalışanların kendilerini değer yaratan bir organizmanın önemli bir işlevi olarak görmeleri, - Yüksek kalite ve hizmete olan tutku, - Yeni fikirlere, farklı bakış açılarının her şeyden fazla önem taşıması, - Farklılıkların kabulü değil, değer verilmesi, kutlanması, - Biçimsel olmayan iletişim kanallarının kullanılması, - Statülerin sadece görev ve koordinasyon için anlam taşımaları, üstünlük anlamı içermemesi - Alçak gönüllük ve hoşgörünün temel değer olarak kabul görmesi - Sayısal hedeflerin yaratılan fayda oranında anlam taşıması. 7 / 8

8 Copyright 2014 Yeni İK Danışmanlık Grubu Yeni İK Danışmanlık Grubu Yıldız Posta Caddesi Akın Sitesi No.8/34 Gayrettepe İSTANBUL Yayın: Mayıs 2004, İstanbul, Türkiye Online dokümanlarda yer alan tüm malzeme ve bilginin ( içerik) hakları Yeni İK Danışmanlık Grubuna aittir. Yeni İK Danışmanlık Grubu, online dokümanlardaki malzemenin ve bilginin ( içerik ) hazırlanma aşamasında, kendisinden beklenebilecek âzami dikkati sarf etmiş olmasına rağmen, bu malzeme ve bilginin doğruluğu ve/ veya bütünlüğü hakkında herhangi bir beyanda bulunmamakta ve de bu hususta herhangi bir garanti vermemekte; ayrıca bu içerik ve/veya bu içeriğe güvenilerek alınmış kararlar hakkında herhangi bir mesuliyet kabul etmemektedir. Online dokümanlardaki içerik, TİCARİ KULLANIM VE DAĞITIM AMACI İLE KOPYALANAMAZ, DEĞİŞTİRİLEMEZ VEYA BAŞKA BİR SİTEDE KULLANILAMAZ. Bu içeriğin herhangi bir kısmının izinsiz çoğaltılması veya kullanımı kesinlikle yasaktır. Lüften gerekmedikçe çıktı almayınız.

İyi Ücret + Kariyer Çalışan Bağlılığı #

İyi Ücret + Kariyer Çalışan Bağlılığı # Yeni İK Danışmanlık Grubu Çalışan Bağlılığı Röportajı İyi Ücret + Kariyer Çalışan Bağlılığı Bağlılık için çalışanın gözünde yapılan işin bağlanmaya değer olması gerekir. Para, kariyer gibi özellikler insanları

Detaylı

Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program

Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program Sorunlara farklı açılardan bakıp, değer katarak çözüm üretmek ve akıllıca konuşarak avantaj sağlamak Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program Konuşarak Fark Yaratma

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

Araştırma sonuçları, adresinden istenildiği takdirde tarafınızla paylaşılacaktır.

Araştırma sonuçları, adresinden istenildiği takdirde tarafınızla paylaşılacaktır. EK 2: Anket Formu Sayın Katılımcı, Aşağıda yer alan anket formu Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı nda hazırlanmakta olan doktora tez çalışmasına veri sağlayabilmek

Detaylı

MİSYON, VİZYON VE DEĞERLER

MİSYON, VİZYON VE DEĞERLER MİSYON, VİZYON VE DEĞERLER KURUMSAL KÜLTÜRÜMÜZ VE DEĞERLERİMİZ KURUMSAL KÜLTÜRÜMÜZ VE DEĞERLERİMİZ GÜVEN Dürüstlüğümüz, doğruluğumuz ve etik iş uygulamalarımız ile güven kazanırız. Doğruluk ve yüksek

Detaylı

E.G.O. Grubu Kurumsal İlkeleri

E.G.O. Grubu Kurumsal İlkeleri E.G.O. Grubu Kurumsal İlkeleri 1. Müşterimizin hizmetindeyiz! 2. Yenilikçi bir kültüre sahibiz ve gelecek için fikirlerimiz var 3. EGO nun en değerli varlığı biz çalışanlarıyız 4. Tüm iş faaliyetlerimizde

Detaylı

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 İnsan Kaynakları nın ajandasında neler var? Hiyerarşik yapıdan

Detaylı

Çalışanlarınızı farklı şekilde motive etmeyi ve işyerinde coşkuyu, motivasyonu ve bağlılığı nasıl ÇALIŞANLARINIZ MOTİVE OLUYORLAR MI?

Çalışanlarınızı farklı şekilde motive etmeyi ve işyerinde coşkuyu, motivasyonu ve bağlılığı nasıl ÇALIŞANLARINIZ MOTİVE OLUYORLAR MI? Dale Carnegie Akademi nin Liderlik Klavuzu: ÇALIŞANLARINIZ MOTİVE OLUYORLAR MI? Çalışanlarınızı farklı şekilde motive etmeyi ve işyerinde coşkuyu, motivasyonu ve bağlılığı nasıl artıracağınızı öğrenin.

Detaylı

İş Arama Sürecinde # Sosyal Medya Kullanımına Dikkat!#

İş Arama Sürecinde # Sosyal Medya Kullanımına Dikkat!# Yeni İK Danışmanlık Grubu İşe Alımda Sosyal Medyanın Kullanımı Röportajı İş Arama Sürecinde Sosyal Medya Kullanımına Dikkat! İnsan Kaynakları uzmanları, görüşmeye çağıracakları adayları sosyal ağlarda

Detaylı

Yönetim ve Yöneticilik

Yönetim ve Yöneticilik Yönetim ve Yöneticilik Dersin Amaçları Öğrencinin Yönetim kavramını ve sürecini kavramasını Yönetim biliminin özelliklerini anlamasını Yöneticiliğin fonksiyonlarını ve gereklerini anlayıp gerekli bilgi

Detaylı

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti www.kavurmaci.net ELEMAN KAYBETMENİN MALİYETİ Yetenekli bir çalışanın şirkete toplam maliyeti genellikle yıllık ücretin 3 katına kadar çıkabilir.

Detaylı

Sürekli ve Kazançlı Büyüme.

Sürekli ve Kazançlı Büyüme. Sürekli ve Kazançlı Büyüme Didem ESEN Danışmanlık Grup Yöneticisi NMT Danışmanlık ve Eğitim Merkezi Sürekli ve Kazançlı Büyüme. Bir önceki yılın finansal sonuçları, mali tabloları başarılı olarak yorumlanan,

Detaylı

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak

Detaylı

EN BEĞENİLENLER 70 CAPITAL 12 / _071_072_CP_12.indd 2 11/26/16 6:44 PM

EN BEĞENİLENLER 70 CAPITAL 12 / _071_072_CP_12.indd 2 11/26/16 6:44 PM EN BEĞENİLENLER 70 CAPITAL 12 / 2016 Türkiye nin En Beğenilen Şirketleri araştırmasının 16 ncısında dikkat çekici değişimler var. 2013, 2015 yıllarının lideri Koç Holding, liderlik koltuğuna iyice yerleşti.

Detaylı

Teknoloji Şirketleri için Yönetim & Liderlik MasterClass Oturumları Kurgusu ve İçeriği.

Teknoloji Şirketleri için Yönetim & Liderlik MasterClass Oturumları Kurgusu ve İçeriği. Yayın Tarihi : Eylül 2017 MindMomentum by Selim Geçit Teknoloji Şirketleri için Yönetim & Liderlik MasterClass Oturumları Kurgusu ve İçeriği. i DÖKÜMANIN AMACI Çalışan sayısı arttıkça karmaşıklaşan yönetsel

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

Hakkımızda ECOFİLO KİMDİR? Değerlerimiz

Hakkımızda ECOFİLO KİMDİR? Değerlerimiz Hakkımızda Değerlerimiz ECOFİLO KİMDİR? 01 Müşterilerimizin ihtiyaçlarına odaklanır, uzun vadeli güvene dayalı ilişkiler kurarız. Müşterilerimiz için değer katacak ve işlerini kolaylaştıracak çözümler

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ve Kavramı İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel İlkeleri İnsan Kaynakları Yönetimi Nedir? İşgücü örgütler için en önemli faktörlerden biridir.

Detaylı

YÖNETİM VE LİDERLİK BECERİLERİNİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİM VE LİDERLİK BECERİLERİNİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİM VE LİDERLİK BECERİLERİNİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİM VE LİDERLİK BECERİLERİNİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI 01 02 03 YÖNETİM VE LİDERLİK BECERİLERİNİ GELİŞTİRMEK YÖNETİCİLER İÇİN KOÇLUK BECERİLERİ

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci Neden Koçluk? İnsanların günlük koşuşturma içinde hayatlarının bazı yönlerinde dengenin kaçtığını fark edemez. (iş, aile, dostlar ve kendimiz

Detaylı

ANKET DEĞERLENDİRME RAPORU. Ankete Katılan Toplam Kişi Sayısı :1426. Cinsiyetiniz?

ANKET DEĞERLENDİRME RAPORU. Ankete Katılan Toplam Kişi Sayısı :1426. Cinsiyetiniz? ANKET DEĞERLENDİRME RAPORU Ankete Katılan Toplam Kişi Sayısı :1426 Cinsiyetiniz? Medeni durumunuz? Eğitim durumunuz? Üniversitede her düzeydeki yöneticiler, kurumla ilgili görevlerinde başarılıdır. Yöneticiler,

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

kişinin örgütte kendini anlamlandırmasına fırsat veren ve onun inanış, düşünüş ve davranış biçimini belirleyen normlar ve değerler

kişinin örgütte kendini anlamlandırmasına fırsat veren ve onun inanış, düşünüş ve davranış biçimini belirleyen normlar ve değerler 1 Örgüt Kültürü Örgüt Kültürü kişinin örgütte kendini anlamlandırmasına fırsat veren ve onun inanış, düşünüş ve davranış biçimini belirleyen normlar ve değerler bütünüdür. 2 Örgüt kültürü, temel grupsal

Detaylı

MÜHENDİSLİK KARİYERİ Mühendislik Kariyeri Mezun olduktan sonra çalışmak için seçtiğiniz şirket ne olursa olsun genelde işe basit projelerle başlayacaksınız. Mühendis olmak için üniversitede 4 yıl harcamanıza

Detaylı

TÜRKİYE NİN İDEAL İŞYERLERİ ARAŞTIRMASI TÜM İŞYERLERİ İDEAL OLABİLİR

TÜRKİYE NİN İDEAL İŞYERLERİ ARAŞTIRMASI TÜM İŞYERLERİ İDEAL OLABİLİR 2015 TÜRKİYE NİN İDEAL İŞYERLERİ ARAŞTIRMASI İdeal İşyeri Semineri - 2013 İdeal İşyeri Modeli Memnuniyet: Çalışanlarınız işyerinden şirketinizi işveren olarak yakınlarına tavsiye edecek ölçüde memnunlar

Detaylı

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER Önsöz Sevgili Çalışma Arkadaşlarım, Şirketimiz için net stratejik öncelikler ve iddialı hedef ler belirledik. Henkel de iş performansımızı arttırmamızda, önceliklerimizi

Detaylı

BÜTÜNSEL LİDERLİK INTEGRAL LEADERSHIP Kişisel Bütünlük olmadan Şirket Bütünlüğü olmaz ve Zafer Kazanılamaz 3-4 IYUL 2015 BAKÜ MARRIOT ABSHARON HOTEL

BÜTÜNSEL LİDERLİK INTEGRAL LEADERSHIP Kişisel Bütünlük olmadan Şirket Bütünlüğü olmaz ve Zafer Kazanılamaz 3-4 IYUL 2015 BAKÜ MARRIOT ABSHARON HOTEL BÜTÜNSEL LİDERLİK INTEGRAL LEADERSHIP Kişisel Bütünlük olmadan Şirket Bütünlüğü olmaz ve Zafer Kazanılamaz 3-4 IYUL 2015 BAKÜ MARRIOT ABSHARON HOTEL 1 BÜTÜNSEL LİDERLİK INTEGRAL LEADERSHIP Hem patronların

Detaylı

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Y jenerasyonunun internet bağımlılığı İK yöneticilerini endişelendiriyor. Duygusal ve sosyal becerilere sahip genç profesyonel bulmak zorlaştı. İnsan

Detaylı

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ. Liderlik ve Liderlik Teorileri - 2 YRD.DOÇ.DR. ÖZGÜR GÜLDÜ

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ. Liderlik ve Liderlik Teorileri - 2 YRD.DOÇ.DR. ÖZGÜR GÜLDÜ ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Liderlik ve Liderlik Teorileri - 2 YRD.DOÇ.DR. ÖZGÜR GÜLDÜ Liderlik Türleri Karizmatik liderlik, karizma yaratan özellikleri ile kitleleri peşlerinden sürükleyebilme becerisine sahip

Detaylı

İŞ ETİĞİ KURALLARIMIZ

İŞ ETİĞİ KURALLARIMIZ İŞ ETİĞİ KURALLARIMIZ İŞ ETİĞİ KURALLARIMIZ 1- ÇALIŞMA KÜLTÜRÜ Oylum Sınai Yatırımlar A.Ş. ( Oylum ), işlerini dürüstlük ve doğruluk çerçevesinde yürütür. Mal ve hizmet aldığı firmaları iş ortağı olarak

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni GSO-TOBB-TEPAV Girişimcilik Merkezinin Açılışı Kredi Garanti Fonu Gaziantep Şubesi nin Açılışı Proje Değerlendirme ve Eğitim Merkezi nin Açılışı Dünya Bankası Gaziantep Bilgi Merkezi Açılışı 23 Temmuz

Detaylı

KAMU VE ÖZEL HASTANELERDE YÖNETİM LABİRENTİ ANKETİ

KAMU VE ÖZEL HASTANELERDE YÖNETİM LABİRENTİ ANKETİ KAMU VE ÖZEL HASTANELERDE YÖNETİM LABİRENTİ ANKETİ Değerli Katılımcı; Bu anket, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü nde yapılan bilimsel bir araştırma kapsamında uygulanmaktadır. Anketin amacı,

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle

Detaylı

Irmak Neden Farklıdır? >> 20. Eğitim Yılımızı Tamamlarken...

Irmak Neden Farklıdır? >> 20. Eğitim Yılımızı Tamamlarken... > 20. Eğitim Yılımızı Tamamlarken... «IRMAK NEDEN FARKLIDIR?» 20. Eğitim Yılımızı Tamamlarken Değerli Irmak Ailesi; 20. Eğitim yılımızı tamamlarken kurumumuzun geldiği farklı

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 8 Bilimsel Süreci* 1. Gözlem alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi Toplama Yazın Taraması 3.

Detaylı

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ. Liderlik ve Liderlik Teorileri YRD.DOÇ.DR. ÖZGÜR GÜLDÜ

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ. Liderlik ve Liderlik Teorileri YRD.DOÇ.DR. ÖZGÜR GÜLDÜ ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Liderlik ve Liderlik Teorileri YRD.DOÇ.DR. ÖZGÜR GÜLDÜ Örgütlerin geçmişin geleneksel kalıplarından kurtularak geleceğe yönelmelerinde önemli stratejik araçlarından biri, insan unsuruna

Detaylı

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM ARS Training, profesyonel iş dünyasında gereksinim duyulan eğitim ve danışmanlık hizmetlerini bütünsel yaklaşımla, duygu ve davranışları temel alarak uygulayan bir eğitim

Detaylı

En İyi Yönetici, En Kötü Yönetici

En İyi Yönetici, En Kötü Yönetici En İyi Yönetici, En Kötü Yönetici Bu çalışma kâğıdını şimdiye kadar çalıştığınız en iyi ve en kötü yöneticilerin özelliklerini değerlendirmek için tek başınıza veya bir grupla birlikte kullanın. Nasıl

Detaylı

Performans ve Kariyer Yönetimi

Performans ve Kariyer Yönetimi Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (13üncü Hafta) (Kariyer Planlama) KARİYER PLANLAMA Kariyer planlama, bir kişinin bireysel yetenekleri ilgileri, bilgisi ve motivasyon ve diğer özelliklerinin

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

Raporlar Broşürü. Criterion Partnership, The Old Market, Hove, BN3 1AT

Raporlar Broşürü. Criterion Partnership, The Old Market, Hove, BN3 1AT Raporlar Broşürü 1 letterbox@criterion.co.uk Raporlara Genel Bakış Amaç Kullanım Anketlere İlişkin Gereklilikler Hedef Kitle Yetenek Katılımcının sözel ve sayısal yetenek testi sonuçları hakkında detaylı

Detaylı

BASIN BÜLTENİ. Reklamcılar farklı eğitimlerden geliyorlar...

BASIN BÜLTENİ. Reklamcılar farklı eğitimlerden geliyorlar... BASIN BÜLTENİ Hitay Yatırım Holding firmalarından Türkiye nin en büyük online araştırma şirketi DORinsight tarafından yapılan Reklam Çalışanları Memnuniyeti ve Beklentileri araştırması tamamlandı. Araştırmada

Detaylı

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ Girişimcinin Gündemi GİRİŞİMCİLER VE KOBİ LER AÇISINDAN MARKA VE ÖNEMİ Günal ÖNCE Günümüzde markalara, Amerikan Pazarlama Birliği nin tanımladığının yanı sıra sadece sahip oldukları

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

01.01.2012. www.konutkredisi.com.tr

01.01.2012. www.konutkredisi.com.tr Türkiye'nin ilk konut çöpçatanı Tüketici ile bankaların arasını bulan bir çöpçatan gibi çalışıyor. Türkiye de büyüme potansiyelinin en yüksek olduğu piyasalardan biri de şüphesiz konut. Dünyada 2008 de

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

212 Derece Hakkında. Koçluk Modelimiz ve Koçluk İlkelerimiz. Neden 212 Derece? Koçlukta Temel Aldığımız İlkeler

212 Derece Hakkında. Koçluk Modelimiz ve Koçluk İlkelerimiz. Neden 212 Derece? Koçlukta Temel Aldığımız İlkeler Tanıtım Kataloğu Koçluk Modelimiz ve Koçluk İlkelerimiz 212 Derece Hakkında Akademimiz Can Deniz Timur tarafından profesyonel koçluk ve kişisel gelişim programları vermek üzere 2014 yılında Ankara da kuruldu.

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

Web tasarım hizmetlerinin Adana Ekonomisine faydaları ve yararları

Web tasarım hizmetlerinin Adana Ekonomisine faydaları ve yararları Adana da web tasarıma ihtiyaç duyan şirketler gün geçtikçe artmaktadır. Adana nın kendine has ticaret yapısı ülkemizde hızla artmakta ve yaygınlaşmaktadır. Adana da web sitesi tasarımı en çok ihtiyaç duyan

Detaylı

Prof.Dr.Muhittin TAYFUR Başkent Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Fakültesi, Beslenme ve Diyetetik Bölümü

Prof.Dr.Muhittin TAYFUR Başkent Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Fakültesi, Beslenme ve Diyetetik Bölümü Prof.Dr.Muhittin TAYFUR Başkent Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Fakültesi, Beslenme ve Diyetetik Bölümü İyi ve kötü, yanlış ve doğru kavramlarını tanımlar, Etik bilincini geliştirmeye ve insanları aydınlatmaya

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Ö ğr. G ör. Sultan TÜRKME N KESKİN

KARİYER YÖNETİMİ. Ö ğr. G ör. Sultan TÜRKME N KESKİN KARİYER YÖNETİMİ Ö ğr. G ör. Sultan TÜRKME N KESKİN Kariyer, meslekte ilerleme, yükselme ve başarılı olma Kariyer, bir kişinin tüm çalışma yaşamı boyunca çalıştığı işle ilgili ileriye dönük planlar yapmasıdır.

Detaylı

AYRILAN BİLGİ FORMU. Tüm bilgiler yalnız işten ayrılan kişi ve İnsan Kaynakları Müdürlüğü arasında gizli kalacaktır.

AYRILAN BİLGİ FORMU. Tüm bilgiler yalnız işten ayrılan kişi ve İnsan Kaynakları Müdürlüğü arasında gizli kalacaktır. AYRILAN BİLGİ FORMU... olarak tüm çalışanlarımızı en değerli aktifimiz olarak görüyoruz. Yalnız çalışma süresi boyunca değil, şirketimizden ayrılma sürecinde olan kişilerin de şirket çalışma ortamı ile

Detaylı

BEYAZ YAKA PERSONEL VERİMLİLİK VE EĞİTİM İHTİYAÇ BELİRLEME ANALİZİ; Yaş :... Cinsiyet : K E. deki Çalışma Süreniz:..

BEYAZ YAKA PERSONEL VERİMLİLİK VE EĞİTİM İHTİYAÇ BELİRLEME ANALİZİ; Yaş :... Cinsiyet : K E. deki Çalışma Süreniz:.. BEYAZ YAKA PERSONEL VERİMLİLİK VE EĞİTİM İHTİYAÇ BELİRLEME ANALİZİ; Yaş :... Cinsiyet : K E deki Çalışma Süreniz:.. ж Çalıştığınız Departman:.. Aşağıdaki anket formunda her bir maddede yer alan görüşe

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

İnsan-Merkezli Hizmet Tasarımı. 21. yüzyılda mükemmel hizmet deneyimleri yaratmak

İnsan-Merkezli Hizmet Tasarımı. 21. yüzyılda mükemmel hizmet deneyimleri yaratmak İnsan-Merkezli Hizmet Tasarımı 21. yüzyılda mükemmel hizmet deneyimleri yaratmak Bana göre insani merkezli olmak, davranış ve anlayışın işbirliği içinde olduğu, insan yapımı her şeyin kullanıcıların kavradığı

Detaylı

Dijital pazarlama bir satış yöntemi değil; ulaşılan sonuçları sayesinde satış artışı sağlayan, bir ilişkilendirme ve iletişim sürecidir.

Dijital pazarlama bir satış yöntemi değil; ulaşılan sonuçları sayesinde satış artışı sağlayan, bir ilişkilendirme ve iletişim sürecidir. Dijital pazarlama bir satış yöntemi değil; ulaşılan sonuçları sayesinde satış artışı sağlayan, bir ilişkilendirme ve iletişim sürecidir. Dijital Pazarlama, rekabet avantajı için yeni kaynaklara ulaşımı

Detaylı

Liderlik Yaklaşımları ve Spor Yönetimi İlişkisi. Spor Bilimleri Anabilim Dalı

Liderlik Yaklaşımları ve Spor Yönetimi İlişkisi. Spor Bilimleri Anabilim Dalı Liderlik Yaklaşımları ve Spor Yönetimi İlişkisi Spor Bilimleri Anabilim Dalı Liderlik ve Spor Yönetimi Spor Yönetim Prensipleri Tarafsızlık Yeterlik (Bireylerin neyi en iyi yapabileceklerini bilmek ve

Detaylı

DEMİRYOLU YAPIM VE İŞLETİM PERSONELİNİN KURUMA YÖNELİK AİDİYET VE İŞ MEMNUNİYETİ DEĞERLENDİRME RAPORU

DEMİRYOLU YAPIM VE İŞLETİM PERSONELİNİN KURUMA YÖNELİK AİDİYET VE İŞ MEMNUNİYETİ DEĞERLENDİRME RAPORU DEMİRYOLU YAPIM VE İŞLETİM PERSONELİNİN KURUMA YÖNELİK AİDİYET VE İŞ MEMNUNİYETİ DEĞERLENDİRME RAPORU Hazırlayanlar: Yrd. Doç. Dr. M. Deniz Giray Yrd. Doç. Dr. Duygu Güngör İzmir Üniversitesi Fen-Edebiyat

Detaylı

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME 2007470087 Z.Gizem ÜÇGÜL 2007470015 Merve BAYHAN 2007470075 Merve SEBAT 2006470045 Uğur KÖSE 2006470025 Mehmet

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

Rekabet üstünlüğü, bıçaklarla yapılan bir kavgada, bir tabancaya sahip olmak gibidir.

Rekabet üstünlüğü, bıçaklarla yapılan bir kavgada, bir tabancaya sahip olmak gibidir. PAZARLAMA İLETİŞİMİ Rekabet üstünlüğü, bıçaklarla yapılan bir kavgada, bir tabancaya sahip olmak gibidir. Hızla artan iletişim olanakları karşısında hedef kitleye en etkin şekilde ve doğru kanaldan ulaşmanın

Detaylı

İŞVERENLERİN ÇALIŞANLARDAN BEKLENTİLERİ

İŞVERENLERİN ÇALIŞANLARDAN BEKLENTİLERİ İŞVERENLERİN ÇALIŞANLARDAN BEKLENTİLERİ TEMEL YETENEKLER YETENEKLER Okuma: El kitapları, grafikler ve programlar gibi kaynaklardaki yazılı bilgileri bulma, anlama ve yorumlama Yazma: Düşünceleri, fikirleri,

Detaylı

GELECEK KARİYER ADIMINIZI BELİRLEMEK

GELECEK KARİYER ADIMINIZI BELİRLEMEK GELECEK KARİYER ADIMINIZI BELİRLEMEK İş aramaya karar verdiniz. İş başvurularına başlamadan önce 3 şey hakkında net olmanız önemli: İdeal işinize kavuşmak; bu 3 faktörün birbiriyle örtüştüğü durumda mümkün.

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

TFF- Futbolda Psikolojik Performans Danışmanı Yetiştirme Eğitimi Ders Notları - 1. Modül 2013, Prof. Dr. Acar BALTAŞ, Psikolog

TFF- Futbolda Psikolojik Performans Danışmanı Yetiştirme Eğitimi Ders Notları - 1. Modül 2013, Prof. Dr. Acar BALTAŞ, Psikolog Futbolda Psikolojik Performans Danışmanı Eğitim Programı Prof. Dr. Acar Baltaş Psikolog 4 Haziran 2013 SON YILLARIN MODA YAKLAŞIMI! İstersen başarırsın! 8/5/2013 8/5/2013 8/5/2013 8/5/2013 8/5/2013 SON

Detaylı

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: TAKIM ÇALIŞMASI Doç. Dr. Cevat ELMA

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: TAKIM ÇALIŞMASI Doç. Dr. Cevat ELMA Ünite 7 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: TAKIM ÇALIŞMASI Doç. Dr. Cevat ELMA TAKIM ÇALIŞMASI Takım çalışması, belirli sayıda işgörenin, belirli amaçlarla ve belirli sürelerle bir araya gelip sorunların

Detaylı

«İdealler ve Gerçekler» Araştırması

«İdealler ve Gerçekler» Araştırması «İdealler ve Gerçekler» Araştırması 12 Haziran 2014 GfK 2012 Etik Zirvesi 12 Haziran, 2014 1 Araştırmanın amacı İş dünyası temsilcileri nezdinde «etik» ve «itibar» konularında İDEALLER VE GERÇEKLER arasındaki

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program...

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... DeGiSen DUnyada GeliSmek Her Cocuk Fark yaratabilir Empati, Yaratıcılık, Liderlik, Ekip CalıSması Ashoka

Detaylı

Büyük düşün... İstanbul da Yaklaşan Etkinlik Büyük düşün ve Pazarını Küresel Olarak Genişlet! 195 ülke potansiyel pazarınızdır

Büyük düşün... İstanbul da Yaklaşan Etkinlik Büyük düşün ve Pazarını Küresel Olarak Genişlet! 195 ülke potansiyel pazarınızdır Büyük düşün... David Avrin Bugün dünyada en çok talep gören İş Dünyası Pazarlama/Markalaştırma Konuşmacısı olan DAVİD AVRİN, Görünürlük Koçu olarak tanınır. Şaşırtıcı derecede eğlenceli bir tarzı olan

Detaylı

AIMCO C o a c h i n g

AIMCO C o a c h i n g AIMCO C o a c h i n g Kurumsal Koçluk Programı 2014 Kış Dönemi İş Yaşamında Koç Yaklaşımı ile Verimli ve Etkili İş Yaşamı Sektörü ve fonksiyonu ne olursa olsun, kurumsal yaşam içerisinde en büyük fark

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

Frederic Herzberg İKİ FAKTÖR TEORİSİ

Frederic Herzberg İKİ FAKTÖR TEORİSİ Frederic Herzberg 1959 İKİ FAKTÖR TEORİSİ İŞ TATMİNİNİ OLUMSUZ YÖNDE ETKİLEYEN 1844 OLAY İŞ TATMİNİN OLUMLU YÖNDE ETKİLEYEN 1753 OLAY 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 ÖRGÜT POLİTİKASI VE YÖNETİM NEZARET

Detaylı

İşletmelerde Stratejik Yönetim

İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmelerde Stratejik Yönetim Bölüm 1 Stratejik Yönetim İlgili Terim ve Kavramlar Yönetim ve Stratejik Yönetim Örgüt İki veya daha fazla bireyin amaçlarını gerçekleştirmek için bir araya gelerek işbirliği

Detaylı

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir.

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir. Randstad Group İlkesi Başlık Business Principles (Randstad iş ilkeleri) Yürürlük Tarihi 27-11 -2009 Birim Grup Hukuk Belge No BP_version1_27112009 Randstad, çalışma dünyasını şekillendirmek isteyen bir

Detaylı

1 2.ADIM. Profesyonel, Etik, Pozitif Değişim Sağlayan KOÇLUK! BİZİ DAHA YAKINDAN TANIYIN BİZİMLE İLETİŞİME GEÇİN 3.ADIM .ADIM

1 2.ADIM. Profesyonel, Etik, Pozitif Değişim Sağlayan KOÇLUK! BİZİ DAHA YAKINDAN TANIYIN BİZİMLE İLETİŞİME GEÇİN 3.ADIM .ADIM BİZİ DAHA YAKINDAN TANIYIN 212 Derece Koçluk Akademisine hoş geldiniz! Profesyonel, Etik, Pozitif Değişim Sağlayan KOÇLUK! Binlerce kilometrelik seyahatler, küçük bir adımla başlar. -Lao Tzu 1 2.ADIM.ADIM

Detaylı

İLK FIRSAT 2017 MEZUNLAR BULUŞMASI // 27 Mayıs 2017

İLK FIRSAT 2017 MEZUNLAR BULUŞMASI // 27 Mayıs 2017 İLK FIRSAT 2017 MEZUNLAR BULUŞMASI // 27 Mayıs 2017 2016 Katılımcıları İlk Fırsat programı ardından kariyerlerine emin adımlarla devam ediyor. Programı başarıyla tamamlayan katılımcılar, mezunlar buluşmasında

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ. Motivasyon Motivasyon Teorileri - 3 YRD.DOÇ.DR. ÖZGÜR GÜLDÜ

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ. Motivasyon Motivasyon Teorileri - 3 YRD.DOÇ.DR. ÖZGÜR GÜLDÜ ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Motivasyon Motivasyon Teorileri - 3 YRD.DOÇ.DR. ÖZGÜR GÜLDÜ Motivasyon Kuramları Alfender in ERG Teorisi Clayton Alfender e göre, Maslow un kuramı gerçek hayata uygun değildir. Ona göre,

Detaylı

Power BI. Neler Öğreneceksiniz?

Power BI. Neler Öğreneceksiniz? Power BI Kendi kendinize iş zekasını keşfedin. Verilerinizi analiz edin, etkileşimli raporlar oluşturun ve bulgularınızı firmanız genelinde paylaşın. Neler Öğreneceksiniz? Bu iki günlük eğitim, güçlü görseller

Detaylı

TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ ZTM 433 KALİTE KONTROL VE STANDARDİZASYON PROF. DR. AHMET ÇOLAK

TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ ZTM 433 KALİTE KONTROL VE STANDARDİZASYON PROF. DR. AHMET ÇOLAK TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ ZTM 433 KALİTE KONTROL VE STANDARDİZASYON PROF. DR. AHMET ÇOLAK TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ Drucker, liderliği, ne tam karizma, ne de kişilik olarak tanımlamaktadır.lider, liderliği

Detaylı

STK LAR İÇİN. Gönüllülük Kurumsallık Verimlilik Süreklilik

STK LAR İÇİN. Gönüllülük Kurumsallık Verimlilik Süreklilik STK LAR İÇİN Gönüllülük Kurumsallık Verimlilik Süreklilik Başkandan İLKE (İlim Kültür Eğitim Derneği) uzun yıllardır sivil toplum alanında gönüllü çalışmalar yapmakta ve bu tür faaliyetlere destek vermektedir.

Detaylı

Perakende sektöründe insan yönetimi profesyonellerine özel. İK Sertifika Programı

Perakende sektöründe insan yönetimi profesyonellerine özel. İK Sertifika Programı Perakende sektöründe insan yönetimi profesyonellerine özel İK Sertifika Programı Perakende sektörüne hız kazandıracak etkin formül: Yetenek Yönetimi ve Stratejik İK Perakende sektöründe yetenek yönetimi,

Detaylı

uzman yaklaşımı program geliştirme Branş Analizi Uzm. İrfan UYGAR

uzman yaklaşımı program geliştirme Branş Analizi Uzm. İrfan UYGAR Branş Analizi program geliştirme ÖSYM 2013 yılında yaptığı değişiklikle Eğitim Bilimleri Testi ndeki soru sayısını 120 den 80 e düşürmüştür. Bu bağlamda program geliştirmenin soru sayısını diğer alanlara

Detaylı

Her daim yenilikçi anlayış

Her daim yenilikçi anlayış Her daim yenilikçi anlayış KLEEMANN Design: hayata dair, hayatın içinden. Biz yalnızca asansör tasarlamıyoruz; işimizin her yönünü sürekli geliştiren bir tasarım anlayışının peşindeyiz. KLEEMANN Design,

Detaylı

MERHABA. Techlife size teknolojiyi kullanırken hayatınızda sevdiklerinizle daha fazla vakit geçirme fırsatını yakalamakta katkıda bulunmak istiyor.

MERHABA. Techlife size teknolojiyi kullanırken hayatınızda sevdiklerinizle daha fazla vakit geçirme fırsatını yakalamakta katkıda bulunmak istiyor. İÇİNDEKİLER MERHABA ŞİRKET TANIMI BİLGİSAYAR DONANIM YAZILIM İNTERNET HİZMETLERİ BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ DANIŞMANLIK TEKNİK SERVİS SINAV DEĞERLENDİRMELERİ ÇÖZÜM ORTAKLARI REFERANSLAR MERHABA Eğitim sektörüne

Detaylı

(3) Ray Sigorta A.Ş. bünyesinde, her seviyede sürdürülen, iç ve dış seçme ve yerleştirme uygulamaları bu yönetmelik kapsamındadır.

(3) Ray Sigorta A.Ş. bünyesinde, her seviyede sürdürülen, iç ve dış seçme ve yerleştirme uygulamaları bu yönetmelik kapsamındadır. Amaç ve Kapsam MADDE 1 - (1) Ray Sigorta A.Ş. temel değerlerini; Biz Aileyiz, Dürüstüz, Etik değerlere saygılıyız, Adiliz, Şeffaf ve Paylaşımcıyız, Birlikte güçlüyüz, Yaratıcı ve Üretkeniz, İnsana değer

Detaylı

PAZARLAMA YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF

PAZARLAMA YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF PAZARLAMA YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE- Pazarlamanın

Detaylı

PERYÖN İNSAN YÖNETİMİ ÖDÜLLERİ FARK YARATAN İK PROJELERİ TOPLUMSAL CİNSİYET EŞİTLİĞİ

PERYÖN İNSAN YÖNETİMİ ÖDÜLLERİ FARK YARATAN İK PROJELERİ TOPLUMSAL CİNSİYET EŞİTLİĞİ 2016-2017 PERYÖN İNSAN YÖNETİMİ ÖDÜLLERİ FARK YARATAN İK PROJELERİ TOPLUMSAL CİNSİYET EŞİTLİĞİ 11/9/2017 White Paper / PERYÖN Yayınlar 2017.22 2016-2017 PERYÖN İnsan Yönetimi Ödülleri Fark Yaratan İK Projeleri

Detaylı