ŞİRKETLERDE RAPORLAMANIN ÖNEMİ NEDİR? RAPORLAMA PLANI NASIL OLMALIDIR?

Transkript

1 ŞİRKETLERDE RAPORLAMANIN ÖNEMİ NEDİR? RAPORLAMA PLANI NASIL OLMALIDIR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1

2 Kriz dönemlerinde hızlı karar alabilmek ihtiyacı daha çok ortaya çıkar. Bunun için de şirket yönetimlerinin zamanında hazırlanmış güvenilir bilgiye ihtiyacı vardır. Ancak, birçok şirketin raporlama içeriği ve altyapısı, bu bilgileri, hızlı biçimde yönetime sunabilecek durumda değildir. Genellikle, raporlama içerikleri sadece finansal verilere dayandırılıp, bu veriler neden olan operasyonel göstergeler ölçülmez. Raporlama süreçleri nadiren otomatize edilmiştir. Birden fazla veri ve raporlama kaynağı tutarsızlıklara neden olmakta, yöneticiler arasındaki tartışmalar, performans ağırlıklı olmaktan ziyade, daha çok raporlar arasındaki farklılıklara odaklanmaktadır. Genel anlamda belirtilen sorumluluklarını, diğer personel ve departmanlarla bağlantılarını doğru ve yeterli doğru ve yeterli biçimde koordinasyonunu üst amiri Finansman ve Mali Analiz Sorumlusu koordinasyonu ile yapar. Bu çalışmaları Genel Müdür Yardımcısı ile üst amiri ile birlikte gerçekleştirir. Şöyle ki şirketteki raporlama sistematiğinin geliştirilmesini, uygulanmasını üst amiri ile üst Yönetime hazırlığının yapılarak sunulmasını sağlamaktır. Şirkette belirlenen raporlama sistematiğine göre günlük, haftalık, aylık, üç aylık, yıllık raporlamaların hazırlanması ve takibinin oluşturulması, bu raporlamada bugün ve gelecek 2

3 koordinasyonuna göre bütçeleme çalışmalarının da yapılması oluşumunun sağlanması. Bu çalışmalarda raporlama sistematik bütünlüğünde; Bütçe Hazırlama Yönetmeliği. Doğrultusunda, raporlama sistematiği doğrultusunda çalışmalarını üst amiriyle birlikte yapar. 1. İlgili sorumlu tüm raporların, bilgilerinin toplanmasını koordine eder, şöyle ki, Üretim ve Planlamanın hazırlayıp vereceği raporlar, Kalite Kontrol bölümünün vereceği raporlar, Mali ve Finansal raporlar bir sistematik şekliyle koordine edilerek bunların üst Yönetime rapor olarak kontrol ve dispozisyon çalışmaları yapılarak ilgili gün ve saatlerde verilmesini sağlar. 2. Raporları hazırlar raporların hazırlanmasında; Üretim ve Planlama Raporları Üretim Bölümünün den belirli sistematikle gelecektir. A. Kalite Kontrol planları İlgili Kalite Kontrol Bölüm Sorumlularınca hazırlanmış sistematik şekilde gelecektir. B. Stratejik Pazarlama (Yurt içi, Yurt dışı)raporları sistematik olarak gelecektir. C. Mili ve Finansal Raporlar bu bölümde Genel Müdür Yardımcısı, Mali, Finansman ve Mali Analiz Sorumlusu ve Mali Analiz Raporlama Uzmanı birlikte çalışarak raporların hazırlanıp sonuçlanmasını sağlayacaklardır. 3

4 Bu raporlama çalışmalarında belirtilen A ve B bölümündeki raporların hazırlanıp, sonuçların analiz bilgilerini Genel Müdür Yardımcısı(Teknik)bölüm sorumlusu sonuçlandıracaktır. Tekrar herhangi bir kayıt giriş yapılmayacaktır) Sunuma hazır olacaktır. C bölümü raporunda Genel Müdür Yardımcısı(Mali) bölüm sorumlusu sonuçlandıracaktır. Bunların dosya sistematiği ise Analiz Raporlama Uzmanı koordine edecektir. D. Bütçeleme Sistematiği çalışması ise, Genel Müdür Yardımcısı (Mali) ve Genel Müdür Yardımcısı (Teknik) bölüm sorumluları ile Genel Müdür koordinasyonunda çalışmalar yapılacaktır. Bu çalışmalar ise Bütçe Hazırlama Yönetmeliği Çerçevesinde gerçekleşecektir. 3. Belirlenen raporlama sistematiği Genel Müdür ve Yardımcısı tarafından sürekli iyileştirme mantığı düşüncesi ile yenilenir, revize edilir, geliştirilir. Değişen koşullar göz önüne alınarak Kilit Performans Göstergeleri (KPG) ve kritik raporlama şablonlarının yeniden gözden geçirilmesi ve güncellenmeleri gerekir. Aşağıdaki konulara daha fazla önem verilmelidir: 4

5 Daha güvenilir nitelikte ama daha az sayıdaki parametreleri yönetme; Yeni/güncellenmiş KPG lere göre raporlama süreçlerini hızlandırma; Yeni/güncellenmiş KPG ler ile ilgili daha sık raporlama uygulama; Yönetim Kurulu/Üst Düzey Yönetimin KPG'leri daha düzenli duyması; Nakit ve likidite göstergeleri; Geleceğe dönük göstergeler; Şirket açısından daha yüksek risk teşkil ettiği düşünülen alanlarda artan raporlama; Gerçekten farklılık yaratan alanlara odaklanma yeni KPG'lerle ilgili herkesin daha fazla hesap verebilir olması; Gerçekten neyin farklılık yarattığı ile ilgili olarak, katılımı ve hesap verebilirliği artırmak için daha geniş ve düzenli olarak iletişim kurma. RAPOR HAZIRLARKEN ŞU SORULARIN CEVABI ARANMALIDIR Hangi alanların dikkatlice kontrol edilmesi gerekiyor? Kritik alanlarla ilgili olarak ne sıklıkta bilgi alıyorum? Ne zaman alıyorum? Aldığım bilgiye olan güvenim nedir? 5

6 İşimi çevreleyen temel risk alanları nelerdir? Bu risk faktörleri karşısında performansımızı nasıl kontrol etmeliyiz? Faaliyetlerim nakit yönetimi üzerine odaklanmış durumda mı? Doğru kararları almaları için üst düzey yönetim ekibi düzenli aralıklarla bilgilendiriliyor mu? Kritik bilgileri nasıl daha hızlı alabilirim? Yani, bu bilgi önemini yitirmeden ve eskimeden nasıl daha hızlı elimde olabilir? Şirketimde/dış çevrede yaşanan değişiklikler ışığında raporlama şablonlarımı gözden geçirdim mi? Yoksa bu bilgiler hala bir anlam ifade ediyor mu? Sadece geçmişe mi bakıyoruz? Gelecek ile ilgili yararlı bilgi sağlamak üzere sistemlerimiz ne kadar uyarlanmış durumda? Uğraşmak zorunda kaldığım son zamanlardaki en büyük meseleyi düşündüğümde, kilit risk alanları ile ilgili daha odaklı bir raporlama bu meseleyi daha önce tanımlamama ve önlememe yardım edebilir miydi? 6