EKONOMĠ VE BÖLGESEL ĠġBĠRLĠKLERĠ 1.EKONOMĠK KRĠZ DÖNEMLERĠNDE TRANSFORMASYONEL LĠDERLĠĞĠN FIRSAT YÖNETĠMĠNE ETKĠSĠ
|
|
- Meryem Atan
- 8 yıl önce
- İzleme sayısı:
Transkript
1 BÖLÜM 11 EKONOMĠ VE BÖLGESEL ĠġBĠRLĠKLERĠ 1.EKONOMĠK KRĠZ DÖNEMLERĠNDE TRANSFORMASYONEL LĠDERLĠĞĠN FIRSAT YÖNETĠMĠNE ETKĠSĠ 1.1. GiriĢ Prof. Dr. Tahir AKGEMCĠ, Selçuk Üniversitesi ArĢ.Gör. Adem ÖĞÜT, Selçuk Üniversitesi ArĢ. Gör. Burcu DOĞANALP, Selçuk Üniversitesi ĠĢ dünyası açısından günümüzün temel karakteristikleri olan hızlı değiģimler, sınırların anlamını yitirmesi ve bunların sonucunda oluģan olumlu ve olumsuz geliģmelerin etkileri küresel boyutlara ulaģmakta ve iģletmeleri bu değiģimlere ayak uydurmak, kendi içsel mekanizmalarını bu doğrultuda uyarlamak ve yenilemekle yüz yüze getirmektedir. Bu geliģmeler kimi zaman açık sistemler olarak iģletmeler üzerinde olumsuzluklar yaratmakta ve ciddi krizlere neden olabilmektedir. ĠĢletmelerin üst düzey hedeflerini tehdit etmesi ve bazen de sürekliliğini tehlikeye atması gibi nitelikleri nedeniyle acil tepki gösterilmesini zorunlu kılan kriz, iģletmelerde yönetilmesi gereken istikrarsız ve kaotik bir durumu nitelemektedir. (Oben vd., 2006: 29). Kaotik ortama özgü belirsizlik ve düzenin bozuluģu yönetime olan gereksinimi maksimum düzeye çıkarmaktadır. (DemirtaĢ, 2006). Kaotik bir dünyada temel yöneticilik yeteneklerinin neler olması gerektiği sorgulandığında (Kırım, 2003: 74-75): bilgiyi araģtırabilme (çevreyi sürekli gözlemleyebilme ve geliģmeleri izleyebilme becerisi), kavramsal esneklik (farklı alternatifleri aynı anda düģünebilme becerisi), çalıģanları geliģtirebilme ve değiģimi yönetebilme becerilerinin öne çıktığı ve gerçek anlamına kavuģtuğu gözlemlenmektedir. Kriz dönemlerinde liderin sahip olması gereken en önemli özelliklerden birinin kararsızlık ve panik sonucunda zincirleme karar ve yaklaģım hatalarına yer vermeyen çabuk ve doğru karar verme yeteneği olduğu da unutulmamalıdır (Batchelor, 2003: 21). Örgütsel iģleyiģin bozulmasına ve günlük uygulamaların etkisiz kalmasına neden olan kriz dönemleri nde etkili bir liderlik, ortaya çıkabilecek fırsatları gözden kaçırmadan ve bunlardan yarar sağlayarak örgütsel hedeflere tekrar bağlanmayı ve krizden daha güçlü bir Ģekilde çıkmayı sağlayabilir (Sezgin, 2006). Bünyelerinde fikir üreten yaratıcı yöneticileri barındıran iģletmeler bu konuda en Ģanslı olan iģletmelerdir (Aras, 2004: 252). Transformasyonel liderler, diğer etkili liderlerin kiģisel niteliklerine sahiptirler. Bunlara ek olarak, transformasyonel liderlerin ortak vizyon oluģturma ve bu vizyonun paylaģılmasını sağlama, çalıģanlar üzerinde bireyselleģtirilmiģ ilgiye sahip olma, zihinsel uyarımda bulunma ve yaratıcı olma, karizmaya sahip olma, 311
2 değerlere dayalı yönetim anlayıģını benimseme ve uygulama ve örgütsel öğrenmeyi teģvik etme özellikleri dönüģümü sağlamada yararlanılan stratejik araçlar olarak yer almaktadır. Transformasyonel liderden esinlenen izleyicilerin davranıģlarında, kimliğini liderle bulma, liderin vizyonunu paylaģma, sorgusuz lideri izleme ve iģ üzerindeki sahip olduğu gücün arttığını hissetme yer alırken; lider tüm bu izleyen davranıģlarını paylaģılan bir vizyon yaratma, tasarım ve etkiyi yönetme becerilerini kullanarak sağlamaktadır. ÇalıĢma açısından önemle vurgulanması gereken nokta, transformasyonel liderliğin kriz dönemlerinde daha etkili olduğu gerçeğidir. Bu üç etken ıģığında önemli örgütsel değiģimler gerçekleģtirilebilmekte, izleyenlerin güveni ve gruba bağlılıkları artırılabilmektedir. Transformasyonel liderin sahip olduğu özellikler çerçevesinde örgütsel iģ baģarımı üzerinde meydana getirdiği etki transaksiyonel liderlikte olduğu gibi olağan bir artıģ seyri olarak gerçekleģmemekte; örgüsel iģ baģarımı süratle yükselmektedir. Dolayısıyla çalıģma kapsamında transformasyonel liderliğin performans (iģ baģarımı) boyutlarından yenilikçilik üzerinde olumlu ve radikal bir etki bıraktığı vurgulanmıģtır Krizin Yönetimi Ve Transfomasyonel Liderlik Büyük veya küçük günlük olarak tüm kiģiler krizlerden etkilenmektedir. Büyük bir iģletmede çalıģılması önemli olmaksızın kiģilerin krizlerin neden bugünün dünyasının bir parçası haline geldiğini ve eğer varsa etkilerini azaltmak için neler yapılabileceğini anlaması gerekmektedir (Mitroff, 2000: 5). Günlük yaģamda kriz, aģırı tehlike veya güçlüğün yol açtığı dengesiz durum olarak adlandırılmaktadır (Kersten, 2005: 545). Kriz iģletmenin sürekliliğini veya ortak hedeflerine ulaģma kabiliyetini tehdit eden herhangi bir olaydır (Batchelor, 2003: 12). Krizin bir diğer tanımı, ivedi çalıģma veya özen gerektiren acil durum veya koģuldur (Daughty, 2000: 40). Örgütsel anlamda kriz, iģletmelerin sürekliliğini tehdit eden, risk engelleyici önlemlerini yetersiz kılabilecek niteliğe sahip, ivedi tepki gerektiren beklenmedik ve hızlı değiģikliklerin söz konusu olduğu, günlük uygulamaların anlamını yitirdiği, planlama ve karar mekanizmalarına olumsuz biçimde tesir eden, gerilimli bir durum olarak nitelendirilebilir. Diğer bir bakıģ açısına göre ise değiģimi gerektiren bir sınırsız zaman dilimi olması nedeniyle kriz iģletmenin yeni bilgiler ve deneyimler kazanmasına ve bunu bir fırsat haline dönüģtürmesine olanak sağlayarak bir dönüm noktası da olabilir (Cener, 2006). Ekonomik kriz ise, ekonomide aniden ve beklenmedik bir Ģekilde ortaya çıkan olayların makro açıdan ülke ekonomisini, mikro açıdan ise, firmaları ciddi anlamda sarsacak sonuçlar ortaya çıkarmasıdır (Aktan, 2007). Ekonomik krizler; herhangi bir mal, hizmet, üretim faktörü veya döviz piyasasındaki fiyat ve/veya miktarlarda, kabul edilebilir bir değiģme sınırının ötesinde gerçekleģen Ģiddetli dalgalanmalar olarak tanımlanabilir. Söz konusu krizlerin ortaya çıkıģı ve olası sonuçlarının bir ülkedeki politik istikrarsızlıkla yakından iliģkili olduğu genelde kabul edilen bir görüģtür (Kibritçioğlu, 2001). Her kriz baģarısızlığın kökleri kadar baģarının tohumlarını da kendi içinde taģır. Bu potansiyel baģarıyı saptamak, geliģtirmek ve sonuçlarını almak kriz yönetiminin özünü teģkil eder. Kötü kriz yönetiminin temeli ise durumu kötü görme ve daha da kötüleģtirme eğilimine kapılmaktır (Augustine, 2000: 13-14). Krizin negatif bir deneyimden çok, pozitif bir unsur olduğunu varsayan bakıģ açısına göre krizler, bir tehdit unsuru olmakla birlikte, iģletmelerde radikal değiģmelere yol açabilecek potansiyele sahip olan önemli bir transformasyon dönemi olarak da algılanabilir (Karadal, 2002: ). 312
3 Liderlik teorisindeki son geliģmeleri tayin etmek için birçok giriģim bulunmaktadır. Özellikler teorisi, davranıģ teorisi ve durumsal teori bu yaklaģımlardan daha geleneksel olanları temsil etmektedir (Tannenbaum vd., 1961: 23). Geleneksel liderlik yaklaģımının ideal liderlik konusunda net bir sonuca ulaģmamıģ olması global rekabetle yeniden Ģekillenen iģ çevresinin ihtiyaçlarına cevap verecek farklı liderlik yaklaģımlarının ortaya çıkmasına neden olmuģtur. Bu yaklaģımlardan, kriz dönemlerinde dönüģümü sağlaması ve yenilikçi bakıģ açısına sahip olması bağlamında fırsat yönetimine olumlu etkisi açısından transformasyonel liderlik çalıģma kapsamında yer almaktadır. Yeni ekonominin getirdiği yeni iģletmeler geleneksel iģletmelerle karģılaģtırıldığında aralarındaki farklar konusunda Ģu tespitler ortaya çıkmaktadır (Llyod, 2003: 144;): kiģisel geliģime daha çok odaklanma, yenilikçilik ve değiģime daha çok odaklanma, iģletmenin uzun dönem yararı için bir bütün olarak kullanılan iģletmedeki tüm yeteneklerin koordinatif bir düzlemde birleģtirilmesi daha fazla önem verme. Bu yeni örgütlenme karģısında liderlik kurumunun değiģmesi gerekliliği gerçeği ortadadır. Günümüze değin liderler iģletmelerini kiģisel değerlerini, tavırlarını ve tarzlarını destekleyen yollarla Ģekillendirmek için güce sahipti; oysa teknolojinin geliģmesi, insanların örgütsel etkililik için anahtar olduğu bilincinin artması ve iģletmelerin hem ekonomik hem de sosyal bir varlık olduğunun kavranması hangi sektörde faaliyette bulunursa bulunsun liderin otonomisini aģındırmıģtır (Beckhard, 1996: ). Aracısız, dijital, moleküler, yenilikçi olan yeni ekonomide bir iģgücü ve ortaklık ruhu olmaksızın rekabet edilmesi oldukça güçtür (Covey, 1996: 156). Diğer bir deyiģle; bütün yönetsel soru ve sorunlara uygun yanıt ve çözümleri bilen ya da bildiği varsayılan yöneticiden, iyi personellerinin gerçekleģtireceklerine karģı güven duyabilen ve bununla ilgili delegasyon ve hedef belirlemede etkili olan yöneticiye bir geçiģ söz konusudur (Essex ve Kusy, 1999: 18-19; ġimģek ve Öğüt, 2002: 824). Ayrıca yeni yüzyılın yönetici tipi, daha önce olduğu gibi fiziksel özellikleri ya da mesleki bilgisiyle öne çıkan değil, yeniçağın sunduğu fırsatları görüp değerlendirebilen ve yeni oluģan tehditlere karģı çözümler üretebilen kiģidir (Atay ve Artan, 2002: 824). Yeni ekonominin yeni çalıģan sınıfı olarak tasvir edilebilecek bilgi çalıģanları için örgütsel öğrenme yolları inģa eden, oto kontrolü teģvik eden, yönetiģim yoluyla güçlendiren bir anlayıģa sahip olunması da önem taģımaktadır (Bridge, 2003:10; Özer, 2003: 1). Geçtiğimiz yıllarda Burns (1978) Bass (1985) tarafından ortaya çıkarılan transformasyonel liderlik düģüncesi hem araģtırmacılar hem de uygulamacılar arasında çok büyük bir popülarite kazanmıģtır. Transformasyonel liderlik, paylaģılan bir vizyona tercüman olmak, düģünsel olarak iģ görenleri uyarmak, iģ görenlerdeki bireysel farklılıkları izlemek konularında liderin yeteneği olarak karakterize edilmektedir (Brown ve Keeping, 2005: 246). James M. Burns e göre transformasyonel liderlik; liderlerin ve izleyicilerinin birbirini moral ve motivasyon açısından daha yüksek düzeye çıkartma sürecidir (kobifinans.com.tr, 2006). Global rekabet için ihtiyaç duyulan karģılıklı bağımlılık ve bütünleģmenin seviyesi, mevcut amaçların normal bir performans seyriyle gerçekleģtirildiği transaksiyonel liderliği içeren fakat onun da ötesinde zihinsel olarak uyarıcı, esin veren, gelecek odaklı, çalıģanlarının yetkinliklerini bilen, onları uygun iģlerde görevlendiren ve güçlendiren liderliğe ihtiyaç duymaktadır (Zhu vd., 2005: 41). Tüm bu özellikler, Bass ve Avolio tarafından bileģenleri idealize edilmiģ etki (karizma), ilham verici motivasyon, zihinsel uyarı ve bireyselleģtirilmiģ ilgi olarak formüle edilen transformasyonel liderliğe iģaret etmektedir (Macit, 2003: 89). Ayrıca istikrarlı durumların istikrarsız durumlara göre oldukça az bir orana sahip 313
4 olduğu günümüzde değiģimi, gelecek odaklı paylaģılan vizyonu ve karmaģıklıkla baģa çıkma becerisini gerektiren bir anlayıģ bağlamında transformasyonel liderliğin baģarısı araģtırmalarla kanıtlanmıģtır (Bridge, 2003: 33-34, Özel, 1998:15). Her iki tarzdan hangisinin kriz ortamında daha baģarılı olabileceği James MacGregor ve Burns tarafından yapılan araģtırma sonuçlarından da ortaya çıkmaktadır. Burada belirtilen en büyük ayrımlar transformasyonel liderin ideal ve vizyonla, transaksiyonel liderin ise görevle ilgili olması; transformasyonel liderin ilham verici, transaksiyonel liderin tabi kılıcı yapıya sahip olması; transformasyonel liderin uzun dönemli, transaksiyonel liderin kısa ve orta dönemli planlama yapmasıdır. (Georgiades and Macdonell, 1998: 98.) Kriz Sürecinde Transformasyonel Liderliğin Öne Çıkan Özellikleri Transformasyonel liderler, diğer etkili liderlerin kiģisel niteliklerine sahiptirler. Bunlara ek olarak, transformasyonel liderlerin ortak vizyon oluģturma ve bu vizyonun paylaģılmasını sağlama, çalıģanlar üzerinde bireyselleģtirilmiģ ilgiye sahip olma, zihinsel uyarımda bulunma ve yaratıcı olma, karizmaya sahip olma, değerlere dayalı yönetim anlayıģını benimseme ve uygulama ve örgütsel öğrenmeyi teģvik etme özellikleri dönüģümü sağlamada bu lider tarafından kullanılan araçlar olarak yer almaktadır. Ġzleyenlerin davranıģları, liderin davranıģları ve durumsal faktörler olmak üzere üç etmenden söz edilmektedir. Transformasyonel lidere tabi izleyenlerin davranıģlarında, kimliğini liderle bulma, liderin vizyonunu paylaģma, sorgusuz lideri izleme ve iģ üzerindeki sahip olduğu gücün arttığını hissetme yer alırken; lider tüm bu izleyen davranıģlarını paylaģılan bir vizyon yaratma, tasarım ve etkiyi yönetme becerilerini kullanarak sağlamaktadır. Ve çalıģma açısından önemle vurgulanması gereken bilgi, transformasyonel liderliğin kriz dönemlerinde daha etkili olduğu gerçeğidir. Bu üç etken ıģığında önemli örgütsel değiģimler gerçekleģtirilebilmekte, izleyenlerin güveni ve gruba bağlılıkları artmaktadır. (Erçetin, 2000: 61.) Ortak Vizyon OluĢturma ve PaylaĢma Vizyon, iģletme ve iģleyiģi için tutulan duyguların bir ifadesidir. Kısa dönemde iģletmeler alıģkanlıkları ve geçmiģ deneyimleri ile faaliyette bulunabilir; ama uzun dönemde vizyon zorunludur: bir iģletmenin bununla ilgili herkes için elde ettiği ve devam ettirdiği kiģisel anlamlardır. Vizyon içinde bulundukları durumla ilgilenen insanlardan doğar. Liderin rolü insanların vizyonun önemini anlamalarına yardımcı olmak ve gelecekte onlara neler getireceğini anlatmaktır (Vaill, 1998: 95). Warren Bennis ve Burt Nanus yaptıkları araģtırmalar sonucunda transformasyonel liderleri diğerlerinden ayıran özelliklerin gereken vizyonu geliģtirmek, iģletme üyelerinin tümü için vizyonu anlamlı kılmak, iģletmeyi vizyona tamamıyla inanacak Ģekilde konumlandırmak ve örgütsel öğrenme sürecini bütünüyle olanaklı kılan iç iģletme durumunu meydana getirmek olduğunu belirtmiģlerdir (Miles, 1997: 13) BireyselleĢtirilmiĢ Ġlgi BireyselleĢtirilmiĢ ilgiyi kullanan lider, iģ görenlerin bireysel olarak tüm potansiyellerini ortaya koymalarına olanak sağlar. ĠĢ görenlerle etkileģimin bireyselleģtirilmesi sonucunda bir iģ gören sadece bir çalıģan değil, bir birey olarak 314
5 düģünülür (Celep, 2004: 78-79). Transformasyonel liderlerin temel sorumluluğu astlarının kendi kendilerine öncülük edebilecek düzeyde geliģmelerini sağlamaktır. Bunu gerçekleģtirebilmek için transformasyonel liderler izleyicilerinin her biriyle ayrı ayrı ilgilenerek, kiģisel geliģimlerini sağlayabilecek koģulları hazırlar (Özalp, 2001: 352) Ġlham Verici Etki Bass, arzu edilen hedefleri ve onlara nasıl ulaģılabileceğini göstermesinden dolayı liderin önerilenlerinin bir sonucu olarak iģ görenler kendilerini daha güçlü hissederlerse, o zaman lider ilham vericidir ifadesini kullanmaktadır. Ġlham verici etkiye sahip olan liderler, iģ görenlerin de bir takım ruhu canlandırırlar (Celep, 2004: 77-78) Zihinsel Uyarım ve Yaratıcılık Zihinsel uyarı; iģleri yapma yollarını yeniden düģünmeleri için izleyicileri uyarmada yeni fikirler önermeyi, problemlere çoklu üstünlük sağlayan bakıģa açısıyla bakabilmeleri yönünde onları cesaretlendirmeyi ve daha önce aģılamayacak gibi görünen engelleri ortadan kaldıracak yaratıcı devrimleri (hamleleri) teģvik etmeyi içerir (Bartol ve Martin, 1998: 435). DönüĢümcü lider, astların iģlerine bilinçli olarak sarılmalarını, sorunlarına hassaslıklarını, yüksek nitelikte çözüm seçeneklerini yaratmalarını sağlamak için imgelem güçlerini uyandıracak olanaklar düzenleyerek yenilik ve reformun gerekliliğini aģılayarak onları Ģoka sokmakta, baģarı grafiğini kısa bir düģüģten sonra transaksiyonel liderlikte olduğundan çok daha yükseklere tırmandırmaktadır (Eren, 2000: ) Karizma (Ġdeal Etki) Karizma, belirli bir kiģinin özel ve müstesna kutsallık, kahramanlık veya örnek alınacak karakterine ve bu kiģiden açığa çıkan veya bu kiģi tarafından mukadder kılınan normatif modellere bağlılıktır (Dubrin, 2001: 60). Bass a göre transformasyonel liderler taģıdıkları karizma ile izleyicilerinden sorgusuz itaat sağlamakta ve bu durum onların paylaģılan vizyon etrafında kenetlenerek ortak amaçlar için maksimum çaba harcamalarını beraberinde getirmektedir Fırsat Yönetimi Ya Da Krizin Fırsata DönüĢtürülmesi Yöneticiler, problemleri kriz, tehdit veya fırsat olarak kabul ve kategorize edebilirler. Bu kategorileģtirme sürecinin karakteristikleri problemin nasıl algılandığına bağlı olarak değiģir. Tablo 1. de bu karakteristiklerin problemin fırsat ya da kriz olarak algılanması sonucunda nasıl değiģkenlik gösterdiği ifade edilmektedir. Bir problem kriz olarak algılandığında birçok alternatif yüzeysel olarak sınanır. Güçlü zaman baskısı hakimdir ve bilgi toplamada zorluklarla karģılaģılır. Temel mantık krizden bir an önce kurtulabilmektir. Dolayısıyla kısa dönemli bir bakıģ açısı, aciliyet hissi, yüzeysellik, hızlı bir süreç söz konusudur. Oysa problem bir fırsat olarak algılandığında; derinlemesine değerlendirme, adem-i merkeziyetçilik, farklı fikirlerin değerlendirilmesi, uzun dönemli bakıģ açısı ortaya çıkar ve temel mantık krizi fırsata çevirebilmek tir. Aslında karıģık sistemlerin yaģayabilirliğini belirlemeye yönelik olarak ortaya çıkan iki yaklaģımın karģılaģtırılması yoluyla da fırsat ya da kriz algılamasına bir açıklık getirilebilir. Bu teoriler Yüksek (Emniyet) Güvenilirlik Teorisi ve Normal 315
6 Kaza Teorisidir. Yüksek Güvenilirlik Teorisi, yöneticiler tarafından öncelikli konuma yerleģtirilen güven, insan kaynakları ve maddi kaynaklardaki fazlalık ve yüksek güven kültürünün geliģimini vurgularken; Normal Kaza Teorisi, karģıt bir mesajı içerir: karmaģık organizasyonların kazalardan kaçınabileceğini düģünmek boģtur (aldatıcıdır). Bunun yanında; karmaģık teknolojik sistemlerde karmaģıklığın beklenmeyen etkileģimleri zorunlu kıldığını belirtmektedir (Lagadec, 1997: 24). Tablo 1. Kriz ve Fırsat Algılamalarının Farklı Reaksiyonları Karar Alma Sürecinin Kriz Olarak Fırsat Özellikleri Algılandığında Algılandığında Kapsamlılık Birçok alternatif düģünülür, kısa dönemli bakıģ açısı hakimdir, derinlemesine önemli yanların yüzeysel değerlendirilmesi olarak sınanması söz konusudur. konusudur. Finansal Raporlama Güçlü zaman baskısı, bilgi toplamada zorlanma söz konusudur. Projeler katı bir biçimde finansal açıdan değerlendirilir. Olarak Az sayıdaki alternatifin bilgi toplanması yoluyla ve durumun sorgulanması söz Projenin örgüt içinde ve dıģında haklı gösterilmesi için çaba harcanması ve bu yolla değerlendirilmesi Katılım Departmanlar arası yakın iģbirliği Daha hiyerarģik adem-i merkeziyetçilik ve orta yönetim katılımı Politika Politika yoktur. TartıĢmalar krizden kurtulmak için gerçekler ve fikirler üzerine odaklanır. Süre-Sürecin Hızlı süreç. Temel kriter Zamanlaması uygulama hızıdır. Kısa Dönem-Uzun Dönem DavranıĢı Kısa dönem Politik faaliyet öğeleri belirir. Projenin uygunluğunu sorgulayan farklı gruplar ortaya çıkar. Daha az zaman baskısı Uzun dönem Kaynak: (Vassilis M. Papadakis, Yiannis Kaloghirou, Maria Iatrelli, Strategic Desicion Making: From Crisis to Opportunity, Business Strategy Rewiev, Volume: 10, Issue: 1, 1999, p. 31.) Kaos ortamında faaliyet gösteren iģletmeleri ele alacak olursak; karmaģıklığın hakim olduğu bir ortamda yüksek güvenilirliğin esas olduğu bir kültür geçersiz olacaktır. Çünkü; sürekli emniyetini korumayı düģünen bir iģletme karģılaģtığı problemleri kriz olarak algılama eğilimde olacaktır. Krizden hemen kurtulup güveni yeniden inģa etmeye odaklanacaktır. Oysa normal kaza teorisi bakıģ açısına sahip bir iģletme problemlerin ortaya çıkıģını değiģimin oldukça hızlı olduğu bir ortamda normal atfedecek dolayısıyla paniğe kapılmadan bu problemden yararlanma yoluna gidecektir. Aynı durumu çatıģmaya karģı geliģtirilen geleneksel ve modern bakıģ açılarında da görmek söz konusudur. Krizlerin daha sık yaģandığı günümüzde bu yaklaģımı benimsemek yerinde olacaktır. Örneğin Fransa da Tarım Bakanlığı 1998 de yaklaģık 50 kriz olayı kaydetmiģtir ve 1999 da 500 krizle baģ 316
7 etmek zorunda kalmıģtır. Bu trendin bir sonucu olarak Danone gibi büyük iģletmeler kriz yönetimi farkındalığı yaratmak için etkili tüketicilerle direkt ve etkili kontakt kurma yoluna gitmektedir (Robert ve Lajtha, 2002: 181). ĠĢletmelerce yaģanan problemler yapılan iģi (kendilerinkini) etkilediği zaman kriz olarak adlandırılır, nedense pek çok iģletme krizin baģkalarının krizi olduğunu düģündükleri için pek harekete geçmez. Oysaki iģletmelerin hazırlıklı olmaları krizin risk ve fırsatı içermesi nedeniyle sektörlerinde hatta ilgili diğer sektörde krizin etkisinin hissedilmeye baģlandığı anda dahi krizden en az etkilenme ve iģletmeleri için fırsat anlamına gelecektir (Bozgeyik, 2002). Arman Kırım iģletmelerin günümüz kaos ortamında birer ekosistem olarak sadece ilgili oldukları sektörü değil tünel vizyondan radar vizyona geliģen bakıģ açısıyla diğer sektörleri de dikkate almaları gerektiğini belirtmektedir. Krizlerden olumlu sonuçlar çıkarılabilmesi için krizin nedenlerinin, boyutlarının, etkilerinin ve yönünün iyi analiz edilmesi, sağlam verilere dayalı projeksiyonlar yapılması, gerekli önlemlerin yerinde, zamanında ve uygulanabilir bir biçimde alınması gerekir (Bozgeyik, 2004: 57). Kriz sonrası dönemde dimdik ayakta kalabilmek, müģterileri, insan kaynakları, borsada iģlem gören hisse senetlerindeki istikrarı korumak bu fırsatları iyi değerlendiren yönetimler için geçerlidir (danismend.com, kirbas.com, 2006). Örneğin, ülkemizde ekonomik istikrarı sağlamak için uygulamaya konulan 5 Nisan 1994 ekonomik tedbirleri sonucu döviz kurunda yaģanan yükselme, döviz üzerinden satıģ yapan, güçlü ihracat faaliyetleri bulunan iģletmelere önemli karlar sağlamıģtır (ecodialog.com). Yine aynı dönemde mevduata uygulanan yüksek faiz politikası sonucu iģletmelerin faaliyet dıģı gelirlerinde önemli artıģlar olduğu gözlenmiģtir (HaĢit, 2000: 20) Sonuç Ve Öneriler Örgütsel varlığı ve sürekliliği tehdit eden gerilimli bir durum olarak olumsuz algılanan kriz ve kriz yönetimi, gerçekte iģletmenin yaģamında iģbaģarımını sıra-dıģı artırmaya fırsat sağlayan yönetimsel bir sınavdır. Etkili bir transformasyonel liderlik, krizden daha güçlü bir Ģekilde çıkmayı sağlayabilir. Bu bağlamda, bilgiyi araģtırabilme (çevreyi sürekli gözlemleyebilme ve geliģmeleri izleyebilme becerisi), kavramsal esneklik (farklı alternatifleri aynı anda düģünebilme becerisi), çalıģanları geliģtirebilme ve değiģimi yönetebilme becerilerinin transformasyonel liderliği yansıttığını söylemek mümkündür. Bilgiyi araģtırabilme becerisine dayanan yenilikçi yapısı ile yeni iģbirlikleri kurabilir, yeni rekabet stratejileri ortaya koyabilir, yeni yönetim tekniklerini uygulamaya koyabilir, AR-GE faaliyetlerine ağırlık verir; bireysel ilgi, zihinsel uyarım ve ilham verici etki yoluyla çalıģanların geliģmesini ve iģlerine bağlanmasını sağlayabilir, yarattığı ortak vizyonun paylaģılmasını sağlayarak ve sahip olduğu karizma ve ilham yeteneği ile çalıģanların üstün çabasını elde edebilir. Kriz yönetimi ile fırsat yönetimi arasında köprüler doğru kurulduğu zaman krizlerin iģletmelere hangi yönde fırsatlar sağladığı konusunda Ģunları söylemek mümkündür (Altan, 2004: 61): Yeni rekabet avantajları için fırsatlar doğar (Tutar, 2000: 95): Bu bağlamda; elde edilen yeni bilgiler stratejik planlama sürecine aktarıldığında geliģtirilen yeni rekabet stratejileri iģletme için bir fırsat anlamına gelebilir. Ayrıca, yeni stratejileri uygulama fırsatı oluģur ve iģletmenin rekabet gücü test edilmiģ olur (Örnek, 2006: ). Kaos ortamında, hiçbir Ģey eskisi gibi olamayacağı ve hiçbir sorunun da 317
8 eskisi gibi çözülemeyeceği için iģletmeler muhtelif düģüncelere ve farklı bakıģ açılarına ihtiyaçlar duyar (Bozgeyik, 2004: 57). Farklı bakıģ açıları ise yeni stratejilerin oluģturulmasını beraberinde getirir. Ayrıca kriz dönemleri iģletmelerin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkaran bir zaman dilimi olması niteliğiyle rekabet gücünün de bu bağlamda test edilmesi için uygun zemini hazırlar. Kriz dönemlerinin yarattığı diğer bir fırsat ise iģletmelerin üst düzey ve teknik alandaki insan kaynaklarının güçlendirilmesi olanağıdır. Kriz dönemlerinde iģten ayrılmak veya çıkarılmak durumunda kalanlar, eğer alanlarında baģarılı iseler, iģletmeye transfer edilebilir ve böylece mevcut insan kaynaklarının geliģtirilmesi rakipler karģısında avantaj sağlayabilir. Ayrıca, kriz zamanları zor zamanlardır. Zor zamanlar uzun vadeli hedefler doğrultusunda yeni iģ iliģkileri kurmak için uygun zemin olabilir. Bu dönemlerde, iģletmeye yeni pazarlar ve yeni satıģ kanalları açılabilir. Fırsatlardan bir diğeri, güven tazeleme ve iģletmenin örgütsel değerleri ile toplumsal değerleri buluģturduğu yönetim refleksinin oluģmasıdır (KadıbeĢegil, 2001: 170). Kriz durumlarında coģkusal bağlılık ve örgütsel değerlerle bütünleģme görülür. Lider böyle olağanüstü durumlarda sergileyeceği davranıģlarla örgütsel kültürün güçlenmesini sağlayabilir (Hoy ve Miskel, 1991: 298). MüĢterinin önemi anlaģılır. Kar elde edebilmek ve yaģamının sürekliliğini sağlayabilmek iģletmelerin genel amaçları olduğuna göre bunu baģarabilmenin yolunun müģteriden geçtiğine Ģüphe yoktur (Örnek ve Aydın, 2006: 36). Kriz dönemlerinde kalitenin de ön plana çıkması yine müģteri odaklılıkla bağdaģtırılabilir. Krize fırsat sunan bir olgu olarak yaklaģan bir iģletme müģterinin gözünde kendi yerini görebilme açısından krizin sunduğu fırsatı değerlendirerek kriz dönemlerinde yenilikçiliği teģvik eden örgüt yapısıyla, daha kaliteli üreterek, müģteri isteklerine daha çabuk ve iyi ulaģabilir. ĠĢletmelerin karlılık genel amacının yaģanan krizle birlikte daha belirgin hale gelmesi maliyetlerin azaltılması yönünde bir baskı unsuru oluģturur (Örnek ve Aydın, 2006: 36). Dolayısıyla normal dönemlerde göze batmayan maliyetlerin gereksiz olanları elemine edilerek kriz dönemlerinde gerçekten gerekli olan maliyetler ortaya çıkarılır. Gereksiz harcamaları görme adına kriz bu bağlamda fırsat sunmaktadır. ÇalıĢanların iģletmeye ve iģlerine verdikleri önem artabilir. Krizi atlatmada en önemli unsur kuģkusuz iģletmenin sahip olduğu insan kaynağıdır. ĠĢletme çalıģanlarının kriz iletiģim planı nda yer alması sonucunda krizle ilgili doğru ve güvenilir bilgi edinmesi neler yapması gerektiği yönünde bilgi sahibi olmasını beraberinde getirir. Dolayısıyla zor bir durumdan kurtulmak hatta bu durumdan fırsat sağlamak yönünde hem çalıģan hem de merkezi karar alma mercii olarak üst yönetim kuvvetlerini birleģtirip çaba harcayacaktır. Eğer kriz önlenmezse iģten çıkarmaların yaģanabileceği kriz dönemlerinde çalıģanların ekstra çaba harcamaları ve iģlerine daha çok odaklanmaları söz konusudur. Fakat; iģletme yönetimi kriz iletiģiminde çalıģanların katılımını sağlamadığında, hiçbir çabaya gerek duymaksızın ve açıklamaya yer vermeksizin küçülme politikası izlediğinde çalıģanlar yaģanan gerginlik dolayısıyla motive olup iģlerine odaklanmakta zorluk çekebilirler. Yöneticilerin istikrar dönemlerinde gizlenen eksikliklerinin ortaya çıkmasına, dolayısıyla iģletmede liderlik fonksiyonunu öneminin anlaģılmasını sağlar (BaltaĢ, 2003: 43): Kriz yönetimi üst yönetim için yönetimsel bir sınav niteliğindedir. Ayrıca, krizin çabaların birleģtirip sinerjinin yaratılması yönünde ekip çalıģması için uygun bir zemin oluģturduğu söylenebilir. Tabii uygun kriz iletiģimi nin 318
9 kurulup çalıģanların sağlıklı bir Ģekilde doğru bilgilerle donatılması ve stresle ve panikle baģa çıkılması böyle bir ortamın yaratılması için ön koģullardır. Geleneksel yönetim tekniklerinde, hızlı bir değiģim sağlanması söz konusu olur. ĠĢletmeler belirli bir büyüklüğe ulaģıp baģarılı oldukça daha bürokratik ve tutucu bir yapıya bürünmekte, anlamaları gereken çevresel olaylara daha az tepki gösterir bir duruma gelmektedir. Artan büyüklük kiģisel inisiyatifi azaltan, kontrolü ve etkinliği sağlamak için biçimsel yöntemlere ağırlık veren bir yapıyı ortaya çıkarmaktadır. Kontrolü sağlamak için iģletmelerin biçimsel politikalara aģırı değer vermesi iģletmede dinamizmi ortadan kaldırmakta, damar sertliğinin oluģmasına zemin oluģturmaktadır. Örgütsel damar sertliği ne yakalanan iģletmeler, yeni ürünlerin geliģtirilmesinde de isteksiz davranmakta, rakiplerinin yeni ürünler geliģtirmesini bekleyerek rakiplerini temel alan reaktif bir tutumla hareket etmektedir (Özalp, 2001: 539). Oysa belirsizliğin hakim olduğu kaos ortamı hem genel yönetim tekniklerinin baģarısız olacağını ispatlamakta, yeni yönetim tekniklerine geçiģin ve esnek yönetimin gerekliliğine iģaret etmekte hem de tüm bunların uygulanabilmesi için uygun bir zemin sunmaktadır (Kırım, 2003: 74-75). Yeni durumların ve yeni iģ rollerinin gerektirdiği becerileri kazanmak ve yetkinlikleri geliģtirmek açısından eğitim etkinlikleri artar (BaltaĢ, 2004, 27). Kriz yönetimi eğitimleri: geleceği öngörme kabiliyeti, takım çalıģması yeteneği, kısa dönemde tepki vermeyi yeteneğini öğrenme, stres yönetiminin değerini daha iyi anlama, iģletmenin yargıda bulunma becerisini kuvvetlendirme, yanal ve yaratıcı düģünmeyi geliģtirme, anormal durum sinyallerine karģı daha duyarlı olma ve değiģimin daha kolay ve çok kabullenilmesi gibi yönetim nitelikleri ve becerileri geliģtirir. Örgütsel sorunlar ortaya çıkar; yapısal olarak yeni düzenlemelere gidilebilir: ĠĢletmenin örgüt yapısında görülebilecek sorunlar Ģöyledir: karar verme ve uygulamada yavaģlık, sık sık yapılan önemli hatalar, iģveren-iģgören iletiģim kopukluğu, aģırı merkezcil yönetim politikası, yenilik ve yaratıcılık yönünden yetersizlik, çatıģmalar, koordinasyon sorunları, denetim alanının aģırı geniģ ya da dar olması, amaçların belirgin olmaması, iģgören devir hızının ve devamsızlıkların yüksek olması, aģırı iģ yükü, sinirsel gerilim, iģ ortamında hoģnutsuzluk (Öncül vd., 2000: 29). Kriz ortamı bu tarz sorunları vurgulayan ve ortaya çıkaran bir zaman dilimidir. Bu bağlamda; normal zamanlarda görülemeyen problem kaynağı tanımlanarak sorunlu alanlarda reformlar yapılıp problemi yaratan unsur tamamen ortadan kaldırılabilir. Yöneticilerle çalıģanlar birbirlerine yaklaģır (Örnek, 2006: ): Zor bir durumdan kurtulmak hatta bu durumdan fırsat sağlamak yönünde hem çalıģan hem de merkezi karar alma mercii olarak üst yönetim kuvvetlerini birleģtirip çaba harcayacaktır. Zor durumdan kurtulmaya odaklanma ve bunun ancak sinerji yaratılarak oluģturulabileceği gerçeği ise yönetici ve çalıģanları birbirine yaklaģtıracaktır. Kriz deneyimi örgütsel çevikliği (organizational agility) artırır. BaĢarısızlığı öğrenme sürecinin bir parçası olarak kabul eden iģletmeler yaptıkları değerlendirme sonucunda ulaģtıkları vargıları örgütsel hafızalarında içselleģtirmelidirler. Yapılan araģtırmalar, hatalardan öğrenilenlerin, daha sonraki baģarılardaki temel faktör olduğunu ortaya koymuģtur (Öztürk, 2003: 256). Hiçbir iģletme bütün krizleri önleyemez; fakat her iģletme, yaģamıģ olduğu krizler sonucunda öğrendikleri ile krizin meydana çıkma ihtimallerini azaltabilir, krize 319
10 düģme potansiyelini azaltıp krizin ortaya çıkardığı maliyeti düģürebilir (Tutar, 2000: 102). KAYNAKÇA Category=020709&Topic=5, ( ), Liderlikte Yeni Bir YaklaĢım: Transformasyonel Liderlik. Altan, Mikail (2004), Ekonomik Krizler ve KOBĠ lerde Kriz Yönetimi, Atlas Kitabevi, 1. Baskı, Konya. Aras, Güler (2004), Krizlerden Neler Öğrendik?, Krizleri Fırsata DönüĢtürmek, Hayat Yayınları, 1. Baskı, Ġstanbul, ss Atay, Salim ve Artan, Sinan (2002), Yönetici Adaylarında BiliĢsel Stil: Sosyo- Ekonomik ve Kültürel DeğiĢkenlerle ĠliĢkisi, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Akdeniz Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Yayını, Antalya, ss Augustine, Norman R. (2000), Önlemeye ÇalıĢtığınız Krizi Yönetmek, Kriz Yönetimi, Harvard Business Review, MESS Yayınları, Ġstanbul, ss BaltaĢ, Zuhal (2003), DeğiĢimde Değer Yaratmak, Remzi Kitabevi, 2. Baskı, Ġstanbul. BaltaĢ, Zuhal (2004), Krizde Fırsatları Görmek, Remzi Kitabevi, 2. Baskı, Ġstanbul. Bartol, Kathryn M. ve Martin, David C. (1998), Management, McGraw Hill Inc., 3 rd Edition. Batchelor, Paul (2003), Surviving Corporate Crisis: 100 Things You Need To Know, Thorogood Publishing. Beckhard, Richard (1996), On Future Leaders, The Leader Of The Future, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, pp Bozgeyik, Abdullah (2004), Krizleri Fırsata DönüĢtürmek, Hayat Yayıncılık, 1. Baskı, Ġstanbul. Bridge, Berna (2003), Eğitimde Vizyoner Liderlik ve Etkin Yöneticilik, Beyaz Yayınları, 1. Baskı, Ġstanbul. Brown, Douglas J. Ve Keeping, Lisa M. (2005), Elaborating The Construct of Transformational Leadership: The Role of Affect, The Leadership Quarterly, Elsevier Inc., Volume 16, April, pp Celep, Cevat (2004), DönüĢümsel Liderlik, Anı Yayıncılık, Ankara. Cener, Pınar, Kriz Yönetimi-1, ( ). Covey, Stephen R. (1996), Three Roles of the Leader in the New Paradigm, The Leader of the Future, Drucker Foundation, Jossey-Bass Publishers, 1 st Edition, pp Daughty, Ken (2000), Business Continuity Planning : Protecting Your Organization's Life, Auerbach Publishers. DemirtaĢ, Hasan, Kriz Yönetimi, ( ). 320
11 Dubrin, Andrew J. (2001), Leadership, Houghton Mifflin Company, 3 rd Edition, Boston. Erçetin, ġ. ġule (2000), Lider Sarmalında Vizyon, Nobel Yayın Dağıtım, 2. Baskı, Ankara. Eren, Erol (2000), Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, GeniĢletilmiĢ 6. Baskı, Ġstanbul. Essex, Louellen ve Kusy, Mitchell (1999), Fast Forward Leadership, Prentice Hall Inc., 1 st Edition, London. Georgiades, Nick ve Macdonell, Richard (1998), Leadership For Competitive Advantage, John Wiley & Sons Ltd, 1 st Edition, West Sussex. Hoy, W. K. ve Miskel, C. G. (1991), Educational Administration, McGraw Hill Inc. KadıbeĢegil, Salim (2001), Kriz Geliyorum Der, MediaCat Yayınları, 2. Baskı, Ġstanbul. Karadal, Himmet (2002), Krizde Ġnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Üzerine KOSĠ lerde Bir AraĢtırma: Aksaray ve Yozgat Örneği, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Akdeniz Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Yayını, Antalya, ss Kırım, Arman (2003), Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, 4. Baskı, Ġstanbul. Lagadec, Patrick (1997), Learning Process for Crisis Management in Complex Organizations, Journal of Contigencies and Crisis Management, Volume: 5, Number: 1, March, pp Lloyd, Bruce (2003), Leadership, Globalisation and the New Economy: What Is Different and What Is Not?, New Paradigms In Leadership, BahçeĢehir Üniversitesi Yayınları, 1 st Edition, Ġstanbul, pp Macit, Mustafa (2003), Leadership and Bass Transactional and Transformational Leadership Theory, Selçuk Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Sosyal ve Ekonomik AraĢtırmalar Dergisi, Yıl:1, Sayı: 5, Nisan, ss Miles, Robert H. (1997), Leading Corporate Transformation, Jossey-Bass Publishers, 1 st Edition, San Francisco. Mitroff, Ian I. (2000), Managing Crises Before They Happen: What Every Executive & Managers Need to Know About Crises Management, Amacom. Öncül, Mehmet Sadık-Filizöz, Berrin-Tağraf, Hasan (2000), Sivas Ticaret ĠĢletmeleri ve Kriz, Seçkin Yayıncılık, Ankara. Örnek, Ali ġahin (2006), Bilgi Toplumunda Kriz Yönetimi Stratejileri, Detay Yayıncılık, 1. Baskı, Ankara. Örnek, Ali ġahin ve Aydın, ġule (2006), Kriz ve Stres Yönetimi, Detay Yayıncılık, 1. Baskı, Ankara. Özalp, Ġnan (2001), ĠĢletme Yönetimi, Birlik Ofset, EskiĢehir. Özel, Mustafa (1998), Liderlik Sanatı, Ġz Yayıncılık, Ġstanbul. Özer, Kadir (2003), Gerçekçi YönetiĢim, Sistem Yayıncılık, 2. Baskı, Ġstanbul. Öztürk, Mehmet (2003), Fonksiyonları Açısından ĠĢletme ve Yönetimi, Papatya Yayınları, 1. Baskı, Ġstanbul. Papadakis, Vassilis M. (1999), Yiannis Kaloghirou, Maria Iatrelli, Strategic Desicion Making: From Crisis to Opportunity, Business Strategy Rewiev, Volume: 10, Issue: 1, pp
12 Robert, Bertnard ve Lajtha, Chris (2002), A New Approach to Crisis Management, Journal of Contigencies and Crisis Management, Volume: 10, Number: 4, December, pp Sezgin, Feridun, Kriz Yönetimi, ( ). ġimģek, M. ġerif ve Öğüt, Adem (2002), Yeni Ekonomiye GeçiĢ Sürecinde Yönetim ve Organizasyon Paradigmasında YaĢanan DönüĢümler: Üst- Düzey Yöneticilere Yönelik Eğilim Belirleme AraĢtırması, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Akdeniz Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Yayını, Antalya, ss Tannenbaum, Robert-Weschler, Irving R.-Massarik, Fred (1961), Leadership and Organization, McGraw-Hill Company. Tutar, Hasan (2000), Kriz ve Stres Ortamında Yönetim, Hayat Yayıncılık, 1. Baskı, Ġstanbul. Ürü, Fahriye Oben-Bahadınlı, Hande Serim-Ġyigün, N. Öykü-Yozgat, Uğur (2006), Kriz Yönetiminde Liderin Rolü: Baymak Örnek Olay ÇalıĢması 14. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Erzurum, ss Vaill, Peter B. (1998), Spirited Leading and Leaning, Jossey-Bass Publishers, 1 st Edition, San Fransisco. Zhu, Weichun, Chew, Irene K. H.- Spangler, William D. (2005), CEO Transformational Leadership and Organizational Outcomes: the Mediating Role of Human-Capital-Enhancing Human Resource Management, The Leadership Quarterly, Elsevier Inc., Volume 16, February, pp Bozgeyik, Abdullah (2002), Kriz Üzerine Sesli DüĢünceler 2, ( ). Kriz Yönetimi-2, KRIZ%20YONETIMI-2.htm, ( ). HaĢit, Gürkan (2000), ĠĢletmelerde Kriz Yönetimi ve Türkiye nin Büyük Sanayi ĠĢletmeleri Üzerinde Yapılan AraĢtırma ÇalıĢması, Anadolu Üniversitesi Yayınları, EskiĢehir. Aktan, CoĢkun Can, Ekonomik Kriz Kavramı, ( ). Kibritçioğlu, Aykut (2001), Economic Crises and Governments in Turkey, , ( ). 322
Örgütler bu karmaģada artık daha esnek bir hiyerarģiye sahiptir.
Durumsallık YaklaĢımı (KoĢulbağımlılık Kuramı) Durumsallık (KoĢulbağımlılık) Kuramının DoğuĢu KoĢul bağımlılık bir Ģeyin diğerine bağımlı olmasıdır. Eğer örgütün etkili olması isteniyorsa, örgütün yapısı
DetaylıSINIFTA ÖĞRETĠM LĠDERLĠĞĠ
SINIFTA ÖĞRETĠM LĠDERLĠĞĠ Doç. Dr. Yücel GELĠġLĠ G.Ü.MEF. EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ BÖLÜMÜ Öğretimde Liderlik 1 Liderlik kavramı Liderlik kavramı yöneticiyle eģ tutulan kavram olmakla beraber aralarında ciddi fark
DetaylıÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK YURTİÇİ KARGO
ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK YURTİÇİ KARGO ALĠ ARIMAN:2008463007 OSMAN KARAKILIÇ:2008463066 MELĠK CANER SEVAL: 2008463092 MEHMET TEVFĠK TUNCER:2008463098 ŞİRKET TANITIMI 1982 yılında Türkiye'nin ilk
Detaylı21. YÜZYIL LİDERLİĞİ
21. YÜZYIL LİDERLİĞİ Yeni ekonomi, sanayi ekonomisi gibi bir ölçek ekonomisi değil, aracısız, moleküler, dijital, yenilikçi bir hız ekonomisidir. Dolayısıyla yeni ekonomi, geleneksel yönetici kavramının
DetaylıT.C. BĠNGÖL ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ Strateji GeliĢtirme Dairesi BaĢkanlığı. ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN)
ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN) Düzenleme Tarihi: Bingöl Üniversitesi(BÜ) Ġç Kontrol Sistemi Kurulması çalıģmaları kapsamında, Ġç Kontrol Sistemi Proje Ekibimiz
DetaylıTEMAKTĠK YAKLAġIMDA FĠZĠKSEL ÇEVRE. Yrd. Doç. Dr. ġermin METĠN Hasan Kalyoncu Üniversitesi
TEMAKTĠK YAKLAġIMDA FĠZĠKSEL ÇEVRE Yrd. Doç. Dr. ġermin METĠN Hasan Kalyoncu Üniversitesi ÇOCUK ÇEVRE ĠLIġKISI Ġnsanı saran her Ģey olarak tanımlanan çevre insanı etkilerken, insanda çevreyi etkilemektedir.
DetaylıKüme Yönetimi URGE Proje Yönetimi. Kümelenme Bilgi Merkezi Deneyimleri
Küme Yönetimi URGE Proje Yönetimi Kümelenme Bilgi Merkezi Deneyimleri Temel Ġlkeler Mevcut durumun değiģmesi kolay değildir, ZAMAN ve ÇABA gerektirir. DeğiĢimden ziyade DÖNÜġÜM, EVRĠM sürecidir. BaĢarı
DetaylıSağlık Yöneticiliği ve Liderlik SASDER 5. Ulusal Kongresi Antalya Uğur GENÇ CEO Memorial Sağlık Grubu
Sağlık Yöneticiliği ve Liderlik SASDER 5. Ulusal Kongresi Antalya - 12.05.2017 Uğur GENÇ CEO Memorial Sağlık Grubu Gündem Liderlik Nedir? Yakın Gelecekte Nasıl Bir Dünya Olacak? VUCA Y Kuşağı 10 Temel
DetaylıÖzgörkey Otomotiv Yetkili Satıcı ve Yetkili Servisi
Özgörkey Otomotiv Yetkili Satıcı ve Yetkili Servisi Grup ÇekoL : Ebru Tokgöz Gizem Şimşek Özge Bozdemir Emel Sema Tarihçe Temelleri 1951 yılında, Gruba ismini veren Erdoğan Özgörkey tarafından atılan
DetaylıT.C ADALET BAKANLIĞI Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüğü
T.C ADALET BAKANLIĞI Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüğü Ceza Ġnfaz Kurumlarında Madde Bağımlılığı Tedavi Hizmetleri Serap GÖRÜCÜ Psikolog YetiĢkin ĠyileĢtirme Bürosu Madde bağımlılığını kontrol altında
Detaylıİnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü
İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü 21. yüzyılda Ģirketlerin kurumsallaģmasında, insan kaynakları yönetiminin Ģirketlerde etkin bir Ģekilde iģlemesi, giderek
DetaylıYÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları
YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak
DetaylıTemel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills)
Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Programın Amacı Yöneticiniz olarak benim görevim, işinizi daha iyi yapabilmeniz adına sizlere hizmet etmektir felsefesinin temel alındığı bu eğitimde
DetaylıTEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ
TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ FELSEFESİ,TEMEL İLKELERİ,VİZYONU MEHMET NURİ KAYNAR TÜRKIYE NIN GELECEK VIZYONU TÜRKĠYE NĠN GELECEK VĠZYONU GELECEĞIN MIMARLARı ÖĞRETMENLER Öğretmen, bugünle gelecek arasında
Detaylıİletişim Programlarına Özgü Öğretim Çıktıları
İletişim Programlarına Özgü Öğretim Çıktıları Lisans düzeyindeki bir iletiģim programının değerlendirilmesi için baģvuruda bulunan yükseköğretim kurumu, söz konusu programının bu belgede yer alan ĠLETĠġĠM
DetaylıAKZO NOBEL KEMĠPOL KĠMYA SANAYĠ VE TĠCARET A.ġ.
AKZO NOBEL KEMĠPOL KĠMYA SANAYĠ VE TĠCARET A.ġ. Tarihçe 1982 Kemipol A.ġ. %100 Türk sermayeli bir Ģirket olarak Otomotiv ve Sanayi Boyaları alanında faaliyet göstermek üzere Ġzmir de kuruldu. Genel Sanayi
DetaylıEFQM Mükemmellik Modeli 2010
EFQM Mükemmellik Modeli 2010 Genel Bilgiler-KalDer Misyonumuz Mükemmellik kültürünü yaşam biçimine dönüştürerek, ülkemizin rekabet gücünün ve refah düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunmak. Vizyonumuz
DetaylıGİRİŞ BÖLÜM I DEĞİŞİM İLE İLGİLİ KAVRAMLARIN TANIMLARI VE DEĞİŞİM TÜRLERİ Değişim Türleri... 22
İÇİNDEKİLER GİRİŞ... 1 BÖLÜM I DEĞİŞİM İLE İLGİLİ KAVRAMLARIN TANIMLARI VE DEĞİŞİM TÜRLERİ... 11 Değişim Türleri... 22 BÖLÜM II ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN TEMELLERİ... 23 Örgütsel Değişim Süreci ve Doğası... 23
DetaylıKOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI
KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler
DetaylıSPOR ÖRGÜTLERĠNDE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
SPOR ÖRGÜTLERĠNDE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ Doç. Dr. Hakan Sunay KarĢılaĢtığımız önemli sorunlar, onları yarattığımız düģünce düzeyi ile çözülemez (Albert Einstein) (i). GĠRĠġ 2000 li yıllara girerken organizasyonlarda
DetaylıRekabet Avantajının Kaynağı: Satış
Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki
DetaylıİÇİNDEKİLER. Önsöz... v. 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management)
İÇİNDEKİLER Önsöz... v 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) 1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı, Önemi, Gelişimi ve Guruları... 1 2. Turizm Sektörü Açısından Toplam Kalite Yönetimi
Detaylıwww.binnuryesilyaprak.com
Türkiye de PDR Eğitimi ve İstihdamında Yeni Eğilimler Prof. Dr. Binnur YEŞİLYAPRAK Türk PDR-DER Başkanı 16 Kasım 2007 Adana Türkiye de Psikolojik Danışma ve Rehberlik Hizmetleri Başlangıcından günümüze
DetaylıKURUM İMAJININ OLUŞUMUNDA KALİTE FAKTÖRÜ
Ünite 11 KURUM İMAJININ OLUŞUMUNDA Öğr. Gör. Şadiye Nur GÜLEÇ Bu ünitede, sponsorluk konusu işlenecektir. Uzun dönemde, kurum imajını etkileyen en önemli unsurlardan bir ürün kalitesi dir. Kalite, bir
DetaylıHAFTA 3 YÖNETĠM VE ORGANĠZASYON. MODERN VE POSTMODERN YÖNETĠM YAKLAġIMLARI. HEDEFLER Bu üniteyi çalıģtıktan sonra;
MODERN VE POSTMODERN YÖNETĠM YAKLAġIMLARI YÖNETĠM VE ORGANĠZASYON HEDEFLER Bu üniteyi çalıģtıktan sonra; Modern yönetim teorilerini bilecek Post modern yönetim yaklaģımlarını bileceksiniz. ĠÇĠNDEKĠLER
DetaylıSPOR YÖNETĠCĠSĠNĠN TANIMI VE NĠTELĠKLERĠ. Doç.Dr.Hakan SUNAY
SPOR YÖNETĠCĠSĠNĠN TANIMI VE NĠTELĠKLERĠ Doç.Dr.Hakan SUNAY SPOR YÖNETİCİSİNİN TANIMI Günümüzde; Bir spor yöneticisinin çok yönlü niteliklere sahip olmalıdır Özelliklede, Pratik becerileri teorik bilgilerle
DetaylıĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAĞININ ETKĠLĠ YÖNETĠMĠNDE KURUM ĠÇĠ HALKLA ĠLĠġKĠLER VE MOTĠVASYON
ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAĞININ ETKĠLĠ YÖNETĠMĠNDE KURUM ĠÇĠ HALKLA ĠLĠġKĠLER VE MOTĠVASYON YRD.DOÇ.DR. NĠLAY BAġOK YURDAKUL E-MAĠL: yurdakul@iletisim.ege.edu.tr (BU NOTLAR SEMĠNERE AĠT ALT BAġLIKLARDAN
DetaylıStratejik Yönetim ve İşletme Politikası (MGMT 402) Ders Detayları
Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası (MGMT 402) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası MGMT 402 Bahar
DetaylıHALKLA İLİŞKİLER KRİZ DÖNEMLERİNDE HALKLA İLİŞKİLER
HALKLA İLİŞKİLER KRİZ DÖNEMLERİNDE HALKLA İLİŞKİLER Psikolojik olarak insanların kriz yaşayabileceği gibi toplumlar, işletmeler vb. kuruluşlar da kriz yaşayabilir. Psikoloji de kriz, bireyin tehdit ediliyor
DetaylıSOSYAL BİLGİLER DERSİ ( SINIFLAR) ÖĞRETİM PROGRAMI ÖMER MURAT PAMUK REHBER ÖĞRETMEN REHBER ÖĞRETMEN
SOSYAL BİLGİLER DERSİ (4.5.6.7 SINIFLAR) ÖĞRETİM PROGRAMI 1 DERS AKIŞI 1.ÜNİTE: SOSYAL BİLGİLER ÖĞRETİM PROGRAMININ GENEL YAPISI, ARADİSİPLİN, TEMATİK YAKLAŞIM 2. ÜNİTE: ÖĞRENME ALANLARI 3. ÜNİTE: BECERİLER
DetaylıYönetim ve Yöneticilik
Yönetim ve Yöneticilik Dersin Amaçları Öğrencinin Yönetim kavramını ve sürecini kavramasını Yönetim biliminin özelliklerini anlamasını Yöneticiliğin fonksiyonlarını ve gereklerini anlayıp gerekli bilgi
DetaylıDEĞİŞİM YÖNETİMİ. Doç.Dr.ARZU UZUN
DEĞİŞİM YÖNETİMİ Doç.Dr.ARZU UZUN DEĞİŞEN DÜNYA Bilgi Toplumu Sanayi Toplumu İlkel Toplum Tarım Toplumu Değişen Dünyada Değişen İhtiyaçlar Toplumsal Yaşamın Karmaşıklaşması Gereksinimlerin Farklılaşması
DetaylıEk-1. Tablo 1. TYYÇ nin OluĢturulma AĢamaları ve Tamamlanma Tarihleri. 1 Süreci baģlatmak için karar alınması Nisan 2006
Ek-1 Tablo 1. TYYÇ nin OluĢturulma AĢamaları ve Tamamlanma Tarihleri TYYÇ OluĢturma AĢamaları Tamamlama Tarihi 1 Süreci baģlatmak için karar alınması Nisan 2006 2 ÇalıĢma takviminin oluģturulması 2006
DetaylıULUSLARARASI REKABETÇĠLĠĞĠN GELĠġTĠRĠLMESĠNĠN DESTEKLENMESĠ TEBLĠĞĠ DEĞERLENDĠRME TOPLANTISI - 1
ULUSLARARASI REKABETÇĠLĠĞĠN GELĠġTĠRĠLMESĠNĠN DESTEKLENMESĠ TEBLĠĞĠ DEĞERLENDĠRME TOPLANTISI - 1 T.C. EKONOMĠ BAKANLIĞI ĠHRACAT GENEL MÜDÜRLÜĞÜ KOBĠ VE KÜMELENME DESTEKLERĠ DAĠRESĠ 10 AĞUSTOS 2012 GÜNDEM
DetaylıLiderlik Yaklaşımları ve Spor Yönetimi İlişkisi. Spor Bilimleri Anabilim Dalı
Liderlik Yaklaşımları ve Spor Yönetimi İlişkisi Spor Bilimleri Anabilim Dalı Liderlik ve Spor Yönetimi Spor Yönetim Prensipleri Tarafsızlık Yeterlik (Bireylerin neyi en iyi yapabileceklerini bilmek ve
DetaylıS. NO İŞBİRLİĞİ YAPILACAK KİŞİ VE KURULUŞLAR
1 2 DR.FEVZİ-MÜRÜVET UĞUROĞLU ORTAOKULU 2016-2017 / 2017-2018 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILLARI EĞİTİM ORTAMLARINDA UYUŞTURUCU KULLANIMI VE BAĞIMLILIK İLE MÜCADELE EYLEM PLANI Eğitim ortamında ortamlarında uyuģturucu
DetaylıTeknoloji Şirketleri için Yönetim & Liderlik MasterClass Oturumları Kurgusu ve İçeriği.
Yayın Tarihi : Eylül 2017 MindMomentum by Selim Geçit Teknoloji Şirketleri için Yönetim & Liderlik MasterClass Oturumları Kurgusu ve İçeriği. i DÖKÜMANIN AMACI Çalışan sayısı arttıkça karmaşıklaşan yönetsel
DetaylıLiderlik Üzerine Bir Analiz
Liderlik Üzerine Bir Analiz Liderlik Üzerine Bir Analiz Gerçekte lider ve liderlik kavramlarý iþletme yönetimi ve örgütsel davranýþ literatüründe her zaman önem taþýmýþtýr. Liderlik ile bilimsel çalýþmalar
Detaylıİnsan Kaynakları Yönetimi. Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM
İnsan Kaynakları Yönetimi Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM Giriş Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, İletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki
DetaylıSPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER
SPORDA STRATEJİK YÖNETİM Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan Gelişmeler İşletmenin Temel Yetenekleri Stratejik Yönetimin Gelişimi Stratejik Düşünme
DetaylıÖRGÜTSEL DAVRANIŞ. Liderlik ve Liderlik Teorileri YRD.DOÇ.DR. ÖZGÜR GÜLDÜ
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Liderlik ve Liderlik Teorileri YRD.DOÇ.DR. ÖZGÜR GÜLDÜ Örgütlerin geçmişin geleneksel kalıplarından kurtularak geleceğe yönelmelerinde önemli stratejik araçlarından biri, insan unsuruna
DetaylıT.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi
TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle
DetaylıAR&GE BÜLTEN 2010 ġubat EKONOMĠ ĠZMĠR FĠNANS ALTYAPISI VE TÜRKĠYE FĠNANS SĠSTEMĠ ĠÇĠNDEKĠ YERĠ
ĠZMĠR FĠNANS ALTYAPISI VE TÜRKĠYE FĠNANS SĠSTEMĠ ĠÇĠNDEKĠ YERĠ Erdem ALPTEKĠN Türk finans sistemi incelendiğinde en büyük payı bankaların, daha sonra ise sırasıyla menkul kıymet yatırım fonları, sigorta
DetaylıGÜNEġĠN EN GÜZEL DOĞDUĞU ġehġrden, ADIYAMAN DAN MERHABALAR
GÜNEġĠN EN GÜZEL DOĞDUĞU ġehġrden, ADIYAMAN DAN MERHABALAR ADIYAMAN ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM VE ARAŞTIRMA HASTANESİ BAġARILI YÖNETĠMDE ĠLETĠġĠM Hastane İletişim Platformu Hastane ĠletiĢim Platformu Nedir? Bu
DetaylıYÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ
YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ 2017 HEDEF KİTLE: Yöneticilik görevine yeni başlayanlar Yönetim pozisyonunda bulunanlar Şirket içi potansiyel yönetici adayları YÖNETİM DAVRANIŞI
DetaylıİŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK
İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki
DetaylıTOPLUMSAL CĠNSĠYETLE ĠLGĠLĠ KURAMLAR. İlknur M. Gönenç
TOPLUMSAL CĠNSĠYETLE ĠLGĠLĠ KURAMLAR İlknur M. Gönenç Erkek diģi sorulmaz, muhabbetin dilinde, Hak kın yarattığı her Ģey yerli yerinde. Bizim nazarımızda, kadın erkek farkı yok, Noksanlıkla eksiklik, senin
Detaylı5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU
5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel
DetaylıAnkara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48
Küresel Düşün, Profesyonel Hareket Et fcc@fcc.com.tr www.fcc.com.tr Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Fagelviksvagen 9c
DetaylıYıl: 3, Sayı: 9, Aralık 2016, s
Yıl: 3, Sayı: 9, Aralık 2016, s. 150-155 Özgül YÜKSEKBĠLGĠLĠ 1 Öznur ÖZDĠNÇ 2 DEĞĠġĠM VE GELĠġĠMĠN KAVRAMSAL ANALĠZĠ Özet DeğiĢim ve GeliĢim kavramı 21. yüzyılda çevremizdeki tüm alanları etkilemektedir.
DetaylıİK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul
İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul Rekabetin Değişen Kaynağı Maddi Varlıklar Maddi Olmayan Varlıklar 68% 80% 17% 32% 1975 1985 1995 2010 Kaynak: Ocean
DetaylıOKULLARDA GELİŞİMSEL ve ÖNLEYİCİ PDR-3. Prof. Dr. Serap NAZLI Ankara Üniversitesi
OKULLARDA GELİŞİMSEL ve ÖNLEYİCİ PDR-3 Prof. Dr. Serap NAZLI Ankara Üniversitesi KGRP de 5 Ana Müdahale Doğrudan müdahaleler: 1. Psikolojik danıģma 2. Sınıf rehberliği Dolaylı müdahaleler: 3. Konsültasyon
DetaylıOKULÖNCESĠNDE TEMATĠK YAKLAġIM ve ETKĠN ÖĞRENME. Prof. Dr. Nilüfer DARICA Hasan Kalyoncu Üniversitesi
OKULÖNCESĠNDE TEMATĠK YAKLAġIM ve ETKĠN ÖĞRENME Prof. Dr. Nilüfer DARICA Hasan Kalyoncu Üniversitesi Uzun yıllar öğretimde en kabul edilir görüģ, bilginin hiç bozulmadan öğretenin zihninden öğrenenin zihnine
DetaylıGĠRĠġĠMCĠLĠK VE Ġġ KURMA
SORULAR 1- KurulmuĢ ve faaliyetlerini sürdüren bir iģletmede çeģitli iģletmecilik iģlevlerinin geliģtirilmesi için yapılan yenilikçilik çabalarına ne ad verilir? A) İç girişimcilik B) Dış girişimcilik
DetaylıDOĞAL GAZ SEKTÖRÜNDE PERSONEL BELGELENDĠRMESĠ
Türk Akreditasyon Kurumu Personel Akreditasyon Başkanlığı Akreditasyon Uzmanı 1 Ülkemizde ve dünyada tüm bireylerin iģgücüne katılması ve iģgücü piyasalarında istihdam edilebilmeleri için; bilgiye dayalı
DetaylıÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce Üniversitesi
Yrd.Doç.Dr. Altan Özkil Atılım Üniversitesi Sav. Tekno. Uyg. ve Arşt. Merkezi Müdürü Prof.Dr. Hasan AKAY Atılım Üniversitesi Rektör Yardımcısı ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce
DetaylıELEKTRONİK TİCARET ÖDEME ARAÇLARI
DERS NOTU - 2 ELEKTRONİK TİCARET ÖDEME ARAÇLARI Ġnternet üzerinden güvenli bir Ģekilde ödeme yapılabilmesi için pek çok araç geliģtirilmiģtir. Kredi Kartı Elektronik Para Elektronik Çek Diğer Ödeme Araçları
DetaylıProf. Dr. Münevver ÇETİN
Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan
Detaylı15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management
15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Hedef Sürdürülebilir rekabet avantajını ve buna ulaşmak için gerekli değişiklikleri hayata
Detaylı21. YÜZYIL BECERİLERİ
21. YÜZYIL BECERİLERİ 21. YÜZYIL BECERİLERİ 21. yüzyıl becerileri genel olarak, öğrencilerin bilgi çağında başarılı olabilmeleri için geliştirmeleri gereken üst düzey becerileri ve öğrenme eğilimlerini
DetaylıTOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ ZTM 433 KALİTE KONTROL VE STANDARDİZASYON PROF. DR. AHMET ÇOLAK
TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ ZTM 433 KALİTE KONTROL VE STANDARDİZASYON PROF. DR. AHMET ÇOLAK TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ Drucker, liderliği, ne tam karizma, ne de kişilik olarak tanımlamaktadır.lider, liderliği
Detaylı11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri
Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi
DetaylıKALĠTE BĠLGĠLENDĠRME TOPLANTISI SONUÇ BĠLDĠRGESĠ. 18 Temmuz Harran Üniversitesi. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi
KALĠTE BĠLGĠLENDĠRME TOPLANTISI SONUÇ BĠLDĠRGESĠ 18 Temmuz 2018 Harran Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Konferans Salonu Osmanbey YerleĢkesi, ġanlıurfa Harran Üniversitesi Kalite Koordinatörlüğü
DetaylıBĠR DEVLET HASTANESĠNDE ÇALIġANLARIN HASTA VE ÇALIġAN GÜVENLĠĞĠ ALGILARININ ĠNCELENMESĠ. Dilek OLUT
BĠR DEVLET HASTANESĠNDE ÇALIġANLARIN HASTA VE ÇALIġAN GÜVENLĠĞĠ ALGILARININ ĠNCELENMESĠ Dilek OLUT Tıp biliminin ilk ve temel prensiplerinden biri Önce Zarar Verme ilkesidir. Bu doğrultuda kurgulanan sağlık
DetaylıTOBB VE MESLEKĠ EĞĠTĠM
TOBB VE MESLEKĠ EĞĠTĠM Esin ÖZDEMİR Avrupa Birliği Daire Başkanlığı Uzman 15 Ocak 2010, Ankara 1 ĠÇERĠK Türk Eğitim Sisteminin Genel Yapısı Sorunlar Türkiye de Sanayi/Okul ĠĢbirliği TOBB ve Eğitim Oda
DetaylıİLEDAK İletişim Programlarına Özgü Öğretim Çıktıları
İLEDAK İletişim Programlarına Özgü Öğretim Çıktıları Lisans düzeyindeki bir iletiģim programının değerlendirilmesi için baģvuruda bulunan yükseköğretim kurumu, söz konusu programının bu belgede yer alan
DetaylıULUSAL İSTİHDAM STRATEJİSİ EYLEM PLANI (2012-2014) İSTİHDAM-SOSYAL KORUMA İLİŞKİSİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ
1. Sosyal yardımlar hak temelli ve önceden belirlenen objektif kriterlere dayalı olarak sunulacaktır. 1.1 Sosyal Yardımların hak temelli yapılmasına yönelik, Avrupa Birliği ve geliģmiģ OECD ülkelerindeki
DetaylıÖrgütsel Davranış (MGMT 206T) Ders Detayları
Örgütsel Davranış (MGMT 206T) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Örgütsel Davranış MGMT 206T Bahar 3 0 0 3 6 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin Dili
DetaylıYaşam Boyu Öğrenim de MTÖ Öğretmen Sendikalarının Rolü. ETUI-ETUCE Semineri Vilnius Litvanya Mart 2011
Yaşam Boyu Öğrenim de MTÖ Öğretmen Sendikalarının Rolü ETUI-ETUCE Semineri Vilnius Litvanya 29-31 Mart 2011 Sendikamızı temsilen yönetim kurulu üyelerimiz Fikret Civisilli ve Deniz Özalp ETUCE konferansına
DetaylıKeşfetme yolculuğunun esası, yeni yerler, yeni şeyler aramak değildir.. Yeni gözler ile aramaktır.
Keşfetme yolculuğunun esası, yeni yerler, yeni şeyler aramak değildir.. Yeni gözler ile aramaktır. Marcel Proust İnsan. Bilgi ihtiyacı en az kendisi kadar eski olan tek varlık. Kendisini; bilme arayışı
DetaylıORGANİZASYONLARDA ÇEVREYE UYUM ve DEĞİŞİMLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR
ORGANİZASYONLARDA ÇEVREYE UYUM ve DEĞİŞİMLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR Yönetim düşünce ve yaklaşımlarını üç genel gruplama ve bakış açısı içinde incelemek mümkündür: -Postmodernizm bakış açısının gelişmesi -Yönetim
DetaylıDers Adı : HEMŞİRELİKTE LİDERLİK Ders No : Teorik : 2 Pratik : 0 Kredi : 2 ECTS : 3. Ders Bilgileri. Genel Bilgiler
Image not found http://bologna.konya.edu.tr/panel/images/pdflogo.png Ders Adı : HEMŞİRELİKTE LİDERLİK Ders No : 0350010019 Teorik : 2 Pratik : 0 Kredi : 2 ECTS : 3 Ders Bilgileri Ders Türü Öğretim Dili
DetaylıBilimsel Araştırma Yöntemleri I
İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi
DetaylıSTRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat
STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat HAFTA 1: Giriş ve Temel Kavramlar 1/29 NİÇİN STRATEJİK YÖNETİM? İşletmeler olarak hangi koşullarda strateji geliştirmeye ihtiyaç duymayız?
DetaylıGeliĢimsel Rehberlikte 5 Ana Müdahale. Prof. Dr. Serap NAZLI
GeliĢimsel Rehberlikte 5 Ana Müdahale Prof. Dr. Serap NAZLI Okul psikolojik danışmanları okullarda hangi PDR etkinliklerini uygular? PDR etkinliklerinin genel amacı nedir? Doğrudan-Dolaylı Müdahaleler
DetaylıÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME
ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME 2007470087 Z.Gizem ÜÇGÜL 2007470015 Merve BAYHAN 2007470075 Merve SEBAT 2006470045 Uğur KÖSE 2006470025 Mehmet
DetaylıEkonomik Performans Ġçin Olmazsa Olmaz KoĢul: Finansal GeliĢme
Ekonomik Performans Ġçin Olmazsa Olmaz KoĢul: Finansal GeliĢme Erdem ALPTEKĠN Finansal geliģme ile ekonomik geliģme arasında güçlü bir bağ olduğu, ülke ekonomilerinin geliģim süreci izlendiğinde açık bir
DetaylıÖğrenim Kazanımları Bu programı başarı ile tamamlayan öğrenci;
Image not found http://bologna.konya.edu.tr/panel/images/pdflogo.png Ders Adı : YÖNETİMİN TEMEL İLKELERİ Ders No : 0350040013 Teorik : 3 Pratik : 0 Kredi : 3 ECTS : 6 Ders Bilgileri Ders Türü Öğretim Dili
Detaylı1 YÖNETİM VE ORGANİZASYONLA İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR
ÖNSÖZ İÇİNDEKİLER III Bölüm 1 YÖNETİM VE ORGANİZASYONLA İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR 11 1.1.Yönetim Kavramı 12 1.1.1Yönetim Kavramının Kapsam ve Önemi 13 1.1.2. Yönetimin Tanımı 15 1.1.3. Yönetim Faaliyetinin
DetaylıÖĞRENMEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
ÖĞRETİM TEKNİKLERİ ÖĞRENMEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Ön bilgiler Öğrencilerin öğrenme stilleri Öğrenci tercihleri Öğrenme ortamı Öğretmenin öğretme stilleri Kullanılan öğretim yöntemi 5E ÖĞRETİM MODELİ Yapılandırıcı
DetaylıHĠTĠT ÜNĠVERSĠTESĠ. SÜREKLĠ EĞĠTĠM UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ FAALĠYET RAPORU
HĠTĠT ÜNĠVERSĠTESĠ SÜREKLĠ EĞĠTĠM UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ FAALĠYET RAPORU 2012 ĠÇĠNDEKĠLER ÜST YÖNETĠCĠ SUNUġU I- GENEL BĠLGĠLER A- Misyon ve Vizyon.. B- Yetki, Görev ve Sorumluluklar... C- Ġdareye
DetaylıİŞLETME SERMAYESİ
İŞLETME SERMAYESİ Fahrettin Günerli SMMM Haziran/2016 İÇİNDEKİLER 0 1-GENEL 2 2- İŞLETME SERMAYESİ İHTİYACINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER 2 3- İŞLETME SERMAYESİNİN DÖNGÜSÜ 3 4-İŞLETME SERMAYESİ FİNANSLAMA POLİTİKALARI
DetaylıBölüm 1. İnsan Kaynakları Yönetimine Kavramsal Bakış
Bölüm 1 İnsan Kaynakları Yönetimine Kavramsal Bakış İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan nedir? Kaynak nedir? Yönetim nedir? İnsan Nedir? İnsanı Tanımlamanın Zorluğu Filozofların insan tanımları Diderot un
DetaylıÇĠNLĠ LASTĠKLER TÜRKĠYE NĠN YOLLARINDA SALINIRKEN
ÇĠNLĠ LASTĠKLER TÜRKĠYE NĠN YOLLARINDA SALINIRKEN Melisa KORKMAZ Günümüz koģullarında ülkeler arası entegrasyonun artması sonucu ekonomik faaliyetler daha geniģ bir coğrafya üzerinde gerçekleģmeye baģlamıģ;
DetaylıKÜRESEL PAZARLAMA Pzl-402u
KÜRESEL PAZARLAMA Pzl-402u KISA ÖZET www.kolayaof.com DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 İÇİNDEKİLER Ünite 1: Küresel Pazarlama: Temel Kavramlar
DetaylıTürkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program...
Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... DeGiSen DUnyada GeliSmek Her Cocuk Fark yaratabilir Empati, Yaratıcılık, Liderlik, Ekip CalıSması Ashoka
DetaylıT.C. FIRAT ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ EĞĠTĠM PROGRAMLARI VE ÖĞRETĠM ANABĠLĠM DALI YÜKSEK LİSANS TEZ ÖNERİSİ
T.C. FIRAT ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ EĞĠTĠM PROGRAMLARI VE ÖĞRETĠM ANABĠLĠM DALI YÜKSEK LİSANS TEZ ÖNERİSİ ÖĞRENCĠNĠN ADI SOYADI: Seda AKTI DANIġMAN ADI SOYADI: Yrd. Doç. Dr. Aysun GÜROL GENEL
DetaylıSTRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ
STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını
Detaylı01.01.2012-31.12.2012 FAALĠYET RAPORU
Sayfa No:1 ĠSTANBUL PORTFÖY YÖNETĠMĠ A.ġ. 01.01.2012-31.12.2012 FAALĠYET RAPORU Faaliyet Raporu Ġçeriği 1. Raporun Dönemi 2. Ortaklığın Ünvanı 3. Dönem içinde yönetim ve denetleme kurullarında görev alan
DetaylıPROSTAT KANSERİ HASTALARA BİYOPSİKOSOSYAL YAKLAŞIM GAZĠANTEP ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK HĠZMETLERĠ M.Y.O. ÖĞR. GÖR. ADĠLE NEġE (ÇAPARUġAĞI)
PROSTAT KANSERİ HASTALARA BİYOPSİKOSOSYAL YAKLAŞIM GAZĠANTEP ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK HĠZMETLERĠ M.Y.O ÖĞR. GÖR. ADĠLE NEġE (ÇAPARUġAĞI) Kanser hastalığının yol açtığı strese verilen yanıt, sergilenen uyum
Detaylıİşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking
İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri
DetaylıProf. Dr. Binnur YEġĠLYAPRAK
REHBERLĠK VE PSĠKOLOJĠK DANIġMA-AĠLE REHBERLĠĞĠ VE AĠLE DANIġMANLIĞI Prof. Dr. Binnur YEġĠLYAPRAK Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fak. (Türk Psikolojik DanıĢma ve Rehberlik Derneği BaĢkanı) Hizmetiçi
Detaylı2010 I. DÖNEM GEBZE EĞİTİM PROGRAMLARI
2010 I. DÖNEM GEBZE EĞİTİM KuruluĢumuz ilgili Devlet KuruluĢları tarafından devlet destekleri kapsamındaki eğitim ve danıģmanlık faaliyetlerinde yetkilendirilmiģ bulunmaktadır. 1 STRATEJĠK PLANLAMA EĞĠTĠM
Detaylıġġrket TANITIMI VĠZYON 10 yıl içinde 10 önemli ülkede markalaģarak gerçek bir dünya markası olmak.
ġġrket TANITIMI VĠZYON 10 yıl içinde 10 önemli ülkede markalaģarak gerçek bir dünya markası olmak. MĠSYON Jean e meydan okumaktalar.günlük giyimin en Ģık ve rahat tasarımlarını 365 gün en uygun fiyatlarla
Detaylıİhracat ve Lojistik Simulasyonları (LOG317) Ders Detayları
İhracat ve Lojistik Simulasyonları (LOG317) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Kredi AKTS Saati İhracat ve Lojistik Simulasyonları LOG317 Her İkisi 3 0 0 3 5
DetaylıACIBADEM SAĞLIK GRUBU HASTANELERĠNDE LĠDERLĠK AÇISINDAN HEMġĠRELĠK VERĠLERĠ ĠNCELENMESĠ ÇALIġMASI
ACIBADEM SAĞLIK GRUBU HASTANELERĠNDE LĠDERLĠK AÇISINDAN HEMġĠRELĠK VERĠLERĠ ĠNCELENMESĠ ÇALIġMASI 13-15 Ekim 2008 de 4. Uluslararası HemĢirelik Yönetimi Kongresi nde sözel bildiri olarak sunuldu. Saliha
DetaylıFree, Open Access, Medical Education Serbest,Açık Erişimli Tıp Eğitimi Kısaca FOAM adı verilen ve Free, Open Acess, Medical Education manasına gelen
Free, Open Access, Medical Education Serbest,Açık Erişimli Tıp Eğitimi Kısaca FOAM adı verilen ve Free, Open Acess, Medical Education manasına gelen ve ICEM 2012 Konferansı esnasında Dublin de baģlayan
DetaylıHAVZA PROJELERĠNDE SOSYO-EKONOMĠK GĠRDĠLERĠN BELĠRLENMESĠ. Prof.Dr.Özden GÖRÜCÜ KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam Üniversitesi Orman Fakültesi
HAVZA PROJELERĠNDE SOSYO-EKONOMĠK GĠRDĠLERĠN BELĠRLENMESĠ Prof.Dr.Özden GÖRÜCÜ KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam Üniversitesi Orman Fakültesi Orman ve Su ĠĢleri Bakanlığı ÇölleĢme ve Erozyonla Mücadele Genel Müdürlüğü
DetaylıİKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ İŞLETME BÖLÜMÜ DERS BİLGİ PAKETİ Dersin Kodu / Adı İŞL 104/ YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1. Sınıf Bahar Dönemi
Sınıfı / Dönemi Dili Düzeyi Türü Kategorisi Kredisi Eğitim Şekli Ön Koşul Dersler Öğretim Üyesi Diğer Öğr. Üyeleri Yardımcılar Ders Saatleri Değerlendirme Ölçütleri Türkçe Lisans Zorunlu İKTİSADİ VE İDARİ
DetaylıLiderlik Teorileri ve Pratiği II (PR 414) Ders Detayları
Liderlik Teorileri ve Pratiği II (PR 414) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Liderlik Teorileri ve Pratiği II PR 414 Bahar 3 0 0 3 5 Ön Koşul
Detaylı