EKONOMĠ VE BÖLGESEL ĠġBĠRLĠKLERĠ 1.EKONOMĠK KRĠZ DÖNEMLERĠNDE TRANSFORMASYONEL LĠDERLĠĞĠN FIRSAT YÖNETĠMĠNE ETKĠSĠ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "EKONOMĠ VE BÖLGESEL ĠġBĠRLĠKLERĠ 1.EKONOMĠK KRĠZ DÖNEMLERĠNDE TRANSFORMASYONEL LĠDERLĠĞĠN FIRSAT YÖNETĠMĠNE ETKĠSĠ"

Transkript

1 BÖLÜM 11 EKONOMĠ VE BÖLGESEL ĠġBĠRLĠKLERĠ 1.EKONOMĠK KRĠZ DÖNEMLERĠNDE TRANSFORMASYONEL LĠDERLĠĞĠN FIRSAT YÖNETĠMĠNE ETKĠSĠ 1.1. GiriĢ Prof. Dr. Tahir AKGEMCĠ, Selçuk Üniversitesi ArĢ.Gör. Adem ÖĞÜT, Selçuk Üniversitesi ArĢ. Gör. Burcu DOĞANALP, Selçuk Üniversitesi ĠĢ dünyası açısından günümüzün temel karakteristikleri olan hızlı değiģimler, sınırların anlamını yitirmesi ve bunların sonucunda oluģan olumlu ve olumsuz geliģmelerin etkileri küresel boyutlara ulaģmakta ve iģletmeleri bu değiģimlere ayak uydurmak, kendi içsel mekanizmalarını bu doğrultuda uyarlamak ve yenilemekle yüz yüze getirmektedir. Bu geliģmeler kimi zaman açık sistemler olarak iģletmeler üzerinde olumsuzluklar yaratmakta ve ciddi krizlere neden olabilmektedir. ĠĢletmelerin üst düzey hedeflerini tehdit etmesi ve bazen de sürekliliğini tehlikeye atması gibi nitelikleri nedeniyle acil tepki gösterilmesini zorunlu kılan kriz, iģletmelerde yönetilmesi gereken istikrarsız ve kaotik bir durumu nitelemektedir. (Oben vd., 2006: 29). Kaotik ortama özgü belirsizlik ve düzenin bozuluģu yönetime olan gereksinimi maksimum düzeye çıkarmaktadır. (DemirtaĢ, 2006). Kaotik bir dünyada temel yöneticilik yeteneklerinin neler olması gerektiği sorgulandığında (Kırım, 2003: 74-75): bilgiyi araģtırabilme (çevreyi sürekli gözlemleyebilme ve geliģmeleri izleyebilme becerisi), kavramsal esneklik (farklı alternatifleri aynı anda düģünebilme becerisi), çalıģanları geliģtirebilme ve değiģimi yönetebilme becerilerinin öne çıktığı ve gerçek anlamına kavuģtuğu gözlemlenmektedir. Kriz dönemlerinde liderin sahip olması gereken en önemli özelliklerden birinin kararsızlık ve panik sonucunda zincirleme karar ve yaklaģım hatalarına yer vermeyen çabuk ve doğru karar verme yeteneği olduğu da unutulmamalıdır (Batchelor, 2003: 21). Örgütsel iģleyiģin bozulmasına ve günlük uygulamaların etkisiz kalmasına neden olan kriz dönemleri nde etkili bir liderlik, ortaya çıkabilecek fırsatları gözden kaçırmadan ve bunlardan yarar sağlayarak örgütsel hedeflere tekrar bağlanmayı ve krizden daha güçlü bir Ģekilde çıkmayı sağlayabilir (Sezgin, 2006). Bünyelerinde fikir üreten yaratıcı yöneticileri barındıran iģletmeler bu konuda en Ģanslı olan iģletmelerdir (Aras, 2004: 252). Transformasyonel liderler, diğer etkili liderlerin kiģisel niteliklerine sahiptirler. Bunlara ek olarak, transformasyonel liderlerin ortak vizyon oluģturma ve bu vizyonun paylaģılmasını sağlama, çalıģanlar üzerinde bireyselleģtirilmiģ ilgiye sahip olma, zihinsel uyarımda bulunma ve yaratıcı olma, karizmaya sahip olma, 311

2 değerlere dayalı yönetim anlayıģını benimseme ve uygulama ve örgütsel öğrenmeyi teģvik etme özellikleri dönüģümü sağlamada yararlanılan stratejik araçlar olarak yer almaktadır. Transformasyonel liderden esinlenen izleyicilerin davranıģlarında, kimliğini liderle bulma, liderin vizyonunu paylaģma, sorgusuz lideri izleme ve iģ üzerindeki sahip olduğu gücün arttığını hissetme yer alırken; lider tüm bu izleyen davranıģlarını paylaģılan bir vizyon yaratma, tasarım ve etkiyi yönetme becerilerini kullanarak sağlamaktadır. ÇalıĢma açısından önemle vurgulanması gereken nokta, transformasyonel liderliğin kriz dönemlerinde daha etkili olduğu gerçeğidir. Bu üç etken ıģığında önemli örgütsel değiģimler gerçekleģtirilebilmekte, izleyenlerin güveni ve gruba bağlılıkları artırılabilmektedir. Transformasyonel liderin sahip olduğu özellikler çerçevesinde örgütsel iģ baģarımı üzerinde meydana getirdiği etki transaksiyonel liderlikte olduğu gibi olağan bir artıģ seyri olarak gerçekleģmemekte; örgüsel iģ baģarımı süratle yükselmektedir. Dolayısıyla çalıģma kapsamında transformasyonel liderliğin performans (iģ baģarımı) boyutlarından yenilikçilik üzerinde olumlu ve radikal bir etki bıraktığı vurgulanmıģtır Krizin Yönetimi Ve Transfomasyonel Liderlik Büyük veya küçük günlük olarak tüm kiģiler krizlerden etkilenmektedir. Büyük bir iģletmede çalıģılması önemli olmaksızın kiģilerin krizlerin neden bugünün dünyasının bir parçası haline geldiğini ve eğer varsa etkilerini azaltmak için neler yapılabileceğini anlaması gerekmektedir (Mitroff, 2000: 5). Günlük yaģamda kriz, aģırı tehlike veya güçlüğün yol açtığı dengesiz durum olarak adlandırılmaktadır (Kersten, 2005: 545). Kriz iģletmenin sürekliliğini veya ortak hedeflerine ulaģma kabiliyetini tehdit eden herhangi bir olaydır (Batchelor, 2003: 12). Krizin bir diğer tanımı, ivedi çalıģma veya özen gerektiren acil durum veya koģuldur (Daughty, 2000: 40). Örgütsel anlamda kriz, iģletmelerin sürekliliğini tehdit eden, risk engelleyici önlemlerini yetersiz kılabilecek niteliğe sahip, ivedi tepki gerektiren beklenmedik ve hızlı değiģikliklerin söz konusu olduğu, günlük uygulamaların anlamını yitirdiği, planlama ve karar mekanizmalarına olumsuz biçimde tesir eden, gerilimli bir durum olarak nitelendirilebilir. Diğer bir bakıģ açısına göre ise değiģimi gerektiren bir sınırsız zaman dilimi olması nedeniyle kriz iģletmenin yeni bilgiler ve deneyimler kazanmasına ve bunu bir fırsat haline dönüģtürmesine olanak sağlayarak bir dönüm noktası da olabilir (Cener, 2006). Ekonomik kriz ise, ekonomide aniden ve beklenmedik bir Ģekilde ortaya çıkan olayların makro açıdan ülke ekonomisini, mikro açıdan ise, firmaları ciddi anlamda sarsacak sonuçlar ortaya çıkarmasıdır (Aktan, 2007). Ekonomik krizler; herhangi bir mal, hizmet, üretim faktörü veya döviz piyasasındaki fiyat ve/veya miktarlarda, kabul edilebilir bir değiģme sınırının ötesinde gerçekleģen Ģiddetli dalgalanmalar olarak tanımlanabilir. Söz konusu krizlerin ortaya çıkıģı ve olası sonuçlarının bir ülkedeki politik istikrarsızlıkla yakından iliģkili olduğu genelde kabul edilen bir görüģtür (Kibritçioğlu, 2001). Her kriz baģarısızlığın kökleri kadar baģarının tohumlarını da kendi içinde taģır. Bu potansiyel baģarıyı saptamak, geliģtirmek ve sonuçlarını almak kriz yönetiminin özünü teģkil eder. Kötü kriz yönetiminin temeli ise durumu kötü görme ve daha da kötüleģtirme eğilimine kapılmaktır (Augustine, 2000: 13-14). Krizin negatif bir deneyimden çok, pozitif bir unsur olduğunu varsayan bakıģ açısına göre krizler, bir tehdit unsuru olmakla birlikte, iģletmelerde radikal değiģmelere yol açabilecek potansiyele sahip olan önemli bir transformasyon dönemi olarak da algılanabilir (Karadal, 2002: ). 312

3 Liderlik teorisindeki son geliģmeleri tayin etmek için birçok giriģim bulunmaktadır. Özellikler teorisi, davranıģ teorisi ve durumsal teori bu yaklaģımlardan daha geleneksel olanları temsil etmektedir (Tannenbaum vd., 1961: 23). Geleneksel liderlik yaklaģımının ideal liderlik konusunda net bir sonuca ulaģmamıģ olması global rekabetle yeniden Ģekillenen iģ çevresinin ihtiyaçlarına cevap verecek farklı liderlik yaklaģımlarının ortaya çıkmasına neden olmuģtur. Bu yaklaģımlardan, kriz dönemlerinde dönüģümü sağlaması ve yenilikçi bakıģ açısına sahip olması bağlamında fırsat yönetimine olumlu etkisi açısından transformasyonel liderlik çalıģma kapsamında yer almaktadır. Yeni ekonominin getirdiği yeni iģletmeler geleneksel iģletmelerle karģılaģtırıldığında aralarındaki farklar konusunda Ģu tespitler ortaya çıkmaktadır (Llyod, 2003: 144;): kiģisel geliģime daha çok odaklanma, yenilikçilik ve değiģime daha çok odaklanma, iģletmenin uzun dönem yararı için bir bütün olarak kullanılan iģletmedeki tüm yeteneklerin koordinatif bir düzlemde birleģtirilmesi daha fazla önem verme. Bu yeni örgütlenme karģısında liderlik kurumunun değiģmesi gerekliliği gerçeği ortadadır. Günümüze değin liderler iģletmelerini kiģisel değerlerini, tavırlarını ve tarzlarını destekleyen yollarla Ģekillendirmek için güce sahipti; oysa teknolojinin geliģmesi, insanların örgütsel etkililik için anahtar olduğu bilincinin artması ve iģletmelerin hem ekonomik hem de sosyal bir varlık olduğunun kavranması hangi sektörde faaliyette bulunursa bulunsun liderin otonomisini aģındırmıģtır (Beckhard, 1996: ). Aracısız, dijital, moleküler, yenilikçi olan yeni ekonomide bir iģgücü ve ortaklık ruhu olmaksızın rekabet edilmesi oldukça güçtür (Covey, 1996: 156). Diğer bir deyiģle; bütün yönetsel soru ve sorunlara uygun yanıt ve çözümleri bilen ya da bildiği varsayılan yöneticiden, iyi personellerinin gerçekleģtireceklerine karģı güven duyabilen ve bununla ilgili delegasyon ve hedef belirlemede etkili olan yöneticiye bir geçiģ söz konusudur (Essex ve Kusy, 1999: 18-19; ġimģek ve Öğüt, 2002: 824). Ayrıca yeni yüzyılın yönetici tipi, daha önce olduğu gibi fiziksel özellikleri ya da mesleki bilgisiyle öne çıkan değil, yeniçağın sunduğu fırsatları görüp değerlendirebilen ve yeni oluģan tehditlere karģı çözümler üretebilen kiģidir (Atay ve Artan, 2002: 824). Yeni ekonominin yeni çalıģan sınıfı olarak tasvir edilebilecek bilgi çalıģanları için örgütsel öğrenme yolları inģa eden, oto kontrolü teģvik eden, yönetiģim yoluyla güçlendiren bir anlayıģa sahip olunması da önem taģımaktadır (Bridge, 2003:10; Özer, 2003: 1). Geçtiğimiz yıllarda Burns (1978) Bass (1985) tarafından ortaya çıkarılan transformasyonel liderlik düģüncesi hem araģtırmacılar hem de uygulamacılar arasında çok büyük bir popülarite kazanmıģtır. Transformasyonel liderlik, paylaģılan bir vizyona tercüman olmak, düģünsel olarak iģ görenleri uyarmak, iģ görenlerdeki bireysel farklılıkları izlemek konularında liderin yeteneği olarak karakterize edilmektedir (Brown ve Keeping, 2005: 246). James M. Burns e göre transformasyonel liderlik; liderlerin ve izleyicilerinin birbirini moral ve motivasyon açısından daha yüksek düzeye çıkartma sürecidir (kobifinans.com.tr, 2006). Global rekabet için ihtiyaç duyulan karģılıklı bağımlılık ve bütünleģmenin seviyesi, mevcut amaçların normal bir performans seyriyle gerçekleģtirildiği transaksiyonel liderliği içeren fakat onun da ötesinde zihinsel olarak uyarıcı, esin veren, gelecek odaklı, çalıģanlarının yetkinliklerini bilen, onları uygun iģlerde görevlendiren ve güçlendiren liderliğe ihtiyaç duymaktadır (Zhu vd., 2005: 41). Tüm bu özellikler, Bass ve Avolio tarafından bileģenleri idealize edilmiģ etki (karizma), ilham verici motivasyon, zihinsel uyarı ve bireyselleģtirilmiģ ilgi olarak formüle edilen transformasyonel liderliğe iģaret etmektedir (Macit, 2003: 89). Ayrıca istikrarlı durumların istikrarsız durumlara göre oldukça az bir orana sahip 313

4 olduğu günümüzde değiģimi, gelecek odaklı paylaģılan vizyonu ve karmaģıklıkla baģa çıkma becerisini gerektiren bir anlayıģ bağlamında transformasyonel liderliğin baģarısı araģtırmalarla kanıtlanmıģtır (Bridge, 2003: 33-34, Özel, 1998:15). Her iki tarzdan hangisinin kriz ortamında daha baģarılı olabileceği James MacGregor ve Burns tarafından yapılan araģtırma sonuçlarından da ortaya çıkmaktadır. Burada belirtilen en büyük ayrımlar transformasyonel liderin ideal ve vizyonla, transaksiyonel liderin ise görevle ilgili olması; transformasyonel liderin ilham verici, transaksiyonel liderin tabi kılıcı yapıya sahip olması; transformasyonel liderin uzun dönemli, transaksiyonel liderin kısa ve orta dönemli planlama yapmasıdır. (Georgiades and Macdonell, 1998: 98.) Kriz Sürecinde Transformasyonel Liderliğin Öne Çıkan Özellikleri Transformasyonel liderler, diğer etkili liderlerin kiģisel niteliklerine sahiptirler. Bunlara ek olarak, transformasyonel liderlerin ortak vizyon oluģturma ve bu vizyonun paylaģılmasını sağlama, çalıģanlar üzerinde bireyselleģtirilmiģ ilgiye sahip olma, zihinsel uyarımda bulunma ve yaratıcı olma, karizmaya sahip olma, değerlere dayalı yönetim anlayıģını benimseme ve uygulama ve örgütsel öğrenmeyi teģvik etme özellikleri dönüģümü sağlamada bu lider tarafından kullanılan araçlar olarak yer almaktadır. Ġzleyenlerin davranıģları, liderin davranıģları ve durumsal faktörler olmak üzere üç etmenden söz edilmektedir. Transformasyonel lidere tabi izleyenlerin davranıģlarında, kimliğini liderle bulma, liderin vizyonunu paylaģma, sorgusuz lideri izleme ve iģ üzerindeki sahip olduğu gücün arttığını hissetme yer alırken; lider tüm bu izleyen davranıģlarını paylaģılan bir vizyon yaratma, tasarım ve etkiyi yönetme becerilerini kullanarak sağlamaktadır. Ve çalıģma açısından önemle vurgulanması gereken bilgi, transformasyonel liderliğin kriz dönemlerinde daha etkili olduğu gerçeğidir. Bu üç etken ıģığında önemli örgütsel değiģimler gerçekleģtirilebilmekte, izleyenlerin güveni ve gruba bağlılıkları artmaktadır. (Erçetin, 2000: 61.) Ortak Vizyon OluĢturma ve PaylaĢma Vizyon, iģletme ve iģleyiģi için tutulan duyguların bir ifadesidir. Kısa dönemde iģletmeler alıģkanlıkları ve geçmiģ deneyimleri ile faaliyette bulunabilir; ama uzun dönemde vizyon zorunludur: bir iģletmenin bununla ilgili herkes için elde ettiği ve devam ettirdiği kiģisel anlamlardır. Vizyon içinde bulundukları durumla ilgilenen insanlardan doğar. Liderin rolü insanların vizyonun önemini anlamalarına yardımcı olmak ve gelecekte onlara neler getireceğini anlatmaktır (Vaill, 1998: 95). Warren Bennis ve Burt Nanus yaptıkları araģtırmalar sonucunda transformasyonel liderleri diğerlerinden ayıran özelliklerin gereken vizyonu geliģtirmek, iģletme üyelerinin tümü için vizyonu anlamlı kılmak, iģletmeyi vizyona tamamıyla inanacak Ģekilde konumlandırmak ve örgütsel öğrenme sürecini bütünüyle olanaklı kılan iç iģletme durumunu meydana getirmek olduğunu belirtmiģlerdir (Miles, 1997: 13) BireyselleĢtirilmiĢ Ġlgi BireyselleĢtirilmiĢ ilgiyi kullanan lider, iģ görenlerin bireysel olarak tüm potansiyellerini ortaya koymalarına olanak sağlar. ĠĢ görenlerle etkileģimin bireyselleģtirilmesi sonucunda bir iģ gören sadece bir çalıģan değil, bir birey olarak 314

5 düģünülür (Celep, 2004: 78-79). Transformasyonel liderlerin temel sorumluluğu astlarının kendi kendilerine öncülük edebilecek düzeyde geliģmelerini sağlamaktır. Bunu gerçekleģtirebilmek için transformasyonel liderler izleyicilerinin her biriyle ayrı ayrı ilgilenerek, kiģisel geliģimlerini sağlayabilecek koģulları hazırlar (Özalp, 2001: 352) Ġlham Verici Etki Bass, arzu edilen hedefleri ve onlara nasıl ulaģılabileceğini göstermesinden dolayı liderin önerilenlerinin bir sonucu olarak iģ görenler kendilerini daha güçlü hissederlerse, o zaman lider ilham vericidir ifadesini kullanmaktadır. Ġlham verici etkiye sahip olan liderler, iģ görenlerin de bir takım ruhu canlandırırlar (Celep, 2004: 77-78) Zihinsel Uyarım ve Yaratıcılık Zihinsel uyarı; iģleri yapma yollarını yeniden düģünmeleri için izleyicileri uyarmada yeni fikirler önermeyi, problemlere çoklu üstünlük sağlayan bakıģa açısıyla bakabilmeleri yönünde onları cesaretlendirmeyi ve daha önce aģılamayacak gibi görünen engelleri ortadan kaldıracak yaratıcı devrimleri (hamleleri) teģvik etmeyi içerir (Bartol ve Martin, 1998: 435). DönüĢümcü lider, astların iģlerine bilinçli olarak sarılmalarını, sorunlarına hassaslıklarını, yüksek nitelikte çözüm seçeneklerini yaratmalarını sağlamak için imgelem güçlerini uyandıracak olanaklar düzenleyerek yenilik ve reformun gerekliliğini aģılayarak onları Ģoka sokmakta, baģarı grafiğini kısa bir düģüģten sonra transaksiyonel liderlikte olduğundan çok daha yükseklere tırmandırmaktadır (Eren, 2000: ) Karizma (Ġdeal Etki) Karizma, belirli bir kiģinin özel ve müstesna kutsallık, kahramanlık veya örnek alınacak karakterine ve bu kiģiden açığa çıkan veya bu kiģi tarafından mukadder kılınan normatif modellere bağlılıktır (Dubrin, 2001: 60). Bass a göre transformasyonel liderler taģıdıkları karizma ile izleyicilerinden sorgusuz itaat sağlamakta ve bu durum onların paylaģılan vizyon etrafında kenetlenerek ortak amaçlar için maksimum çaba harcamalarını beraberinde getirmektedir Fırsat Yönetimi Ya Da Krizin Fırsata DönüĢtürülmesi Yöneticiler, problemleri kriz, tehdit veya fırsat olarak kabul ve kategorize edebilirler. Bu kategorileģtirme sürecinin karakteristikleri problemin nasıl algılandığına bağlı olarak değiģir. Tablo 1. de bu karakteristiklerin problemin fırsat ya da kriz olarak algılanması sonucunda nasıl değiģkenlik gösterdiği ifade edilmektedir. Bir problem kriz olarak algılandığında birçok alternatif yüzeysel olarak sınanır. Güçlü zaman baskısı hakimdir ve bilgi toplamada zorluklarla karģılaģılır. Temel mantık krizden bir an önce kurtulabilmektir. Dolayısıyla kısa dönemli bir bakıģ açısı, aciliyet hissi, yüzeysellik, hızlı bir süreç söz konusudur. Oysa problem bir fırsat olarak algılandığında; derinlemesine değerlendirme, adem-i merkeziyetçilik, farklı fikirlerin değerlendirilmesi, uzun dönemli bakıģ açısı ortaya çıkar ve temel mantık krizi fırsata çevirebilmek tir. Aslında karıģık sistemlerin yaģayabilirliğini belirlemeye yönelik olarak ortaya çıkan iki yaklaģımın karģılaģtırılması yoluyla da fırsat ya da kriz algılamasına bir açıklık getirilebilir. Bu teoriler Yüksek (Emniyet) Güvenilirlik Teorisi ve Normal 315

6 Kaza Teorisidir. Yüksek Güvenilirlik Teorisi, yöneticiler tarafından öncelikli konuma yerleģtirilen güven, insan kaynakları ve maddi kaynaklardaki fazlalık ve yüksek güven kültürünün geliģimini vurgularken; Normal Kaza Teorisi, karģıt bir mesajı içerir: karmaģık organizasyonların kazalardan kaçınabileceğini düģünmek boģtur (aldatıcıdır). Bunun yanında; karmaģık teknolojik sistemlerde karmaģıklığın beklenmeyen etkileģimleri zorunlu kıldığını belirtmektedir (Lagadec, 1997: 24). Tablo 1. Kriz ve Fırsat Algılamalarının Farklı Reaksiyonları Karar Alma Sürecinin Kriz Olarak Fırsat Özellikleri Algılandığında Algılandığında Kapsamlılık Birçok alternatif düģünülür, kısa dönemli bakıģ açısı hakimdir, derinlemesine önemli yanların yüzeysel değerlendirilmesi olarak sınanması söz konusudur. konusudur. Finansal Raporlama Güçlü zaman baskısı, bilgi toplamada zorlanma söz konusudur. Projeler katı bir biçimde finansal açıdan değerlendirilir. Olarak Az sayıdaki alternatifin bilgi toplanması yoluyla ve durumun sorgulanması söz Projenin örgüt içinde ve dıģında haklı gösterilmesi için çaba harcanması ve bu yolla değerlendirilmesi Katılım Departmanlar arası yakın iģbirliği Daha hiyerarģik adem-i merkeziyetçilik ve orta yönetim katılımı Politika Politika yoktur. TartıĢmalar krizden kurtulmak için gerçekler ve fikirler üzerine odaklanır. Süre-Sürecin Hızlı süreç. Temel kriter Zamanlaması uygulama hızıdır. Kısa Dönem-Uzun Dönem DavranıĢı Kısa dönem Politik faaliyet öğeleri belirir. Projenin uygunluğunu sorgulayan farklı gruplar ortaya çıkar. Daha az zaman baskısı Uzun dönem Kaynak: (Vassilis M. Papadakis, Yiannis Kaloghirou, Maria Iatrelli, Strategic Desicion Making: From Crisis to Opportunity, Business Strategy Rewiev, Volume: 10, Issue: 1, 1999, p. 31.) Kaos ortamında faaliyet gösteren iģletmeleri ele alacak olursak; karmaģıklığın hakim olduğu bir ortamda yüksek güvenilirliğin esas olduğu bir kültür geçersiz olacaktır. Çünkü; sürekli emniyetini korumayı düģünen bir iģletme karģılaģtığı problemleri kriz olarak algılama eğilimde olacaktır. Krizden hemen kurtulup güveni yeniden inģa etmeye odaklanacaktır. Oysa normal kaza teorisi bakıģ açısına sahip bir iģletme problemlerin ortaya çıkıģını değiģimin oldukça hızlı olduğu bir ortamda normal atfedecek dolayısıyla paniğe kapılmadan bu problemden yararlanma yoluna gidecektir. Aynı durumu çatıģmaya karģı geliģtirilen geleneksel ve modern bakıģ açılarında da görmek söz konusudur. Krizlerin daha sık yaģandığı günümüzde bu yaklaģımı benimsemek yerinde olacaktır. Örneğin Fransa da Tarım Bakanlığı 1998 de yaklaģık 50 kriz olayı kaydetmiģtir ve 1999 da 500 krizle baģ 316

7 etmek zorunda kalmıģtır. Bu trendin bir sonucu olarak Danone gibi büyük iģletmeler kriz yönetimi farkındalığı yaratmak için etkili tüketicilerle direkt ve etkili kontakt kurma yoluna gitmektedir (Robert ve Lajtha, 2002: 181). ĠĢletmelerce yaģanan problemler yapılan iģi (kendilerinkini) etkilediği zaman kriz olarak adlandırılır, nedense pek çok iģletme krizin baģkalarının krizi olduğunu düģündükleri için pek harekete geçmez. Oysaki iģletmelerin hazırlıklı olmaları krizin risk ve fırsatı içermesi nedeniyle sektörlerinde hatta ilgili diğer sektörde krizin etkisinin hissedilmeye baģlandığı anda dahi krizden en az etkilenme ve iģletmeleri için fırsat anlamına gelecektir (Bozgeyik, 2002). Arman Kırım iģletmelerin günümüz kaos ortamında birer ekosistem olarak sadece ilgili oldukları sektörü değil tünel vizyondan radar vizyona geliģen bakıģ açısıyla diğer sektörleri de dikkate almaları gerektiğini belirtmektedir. Krizlerden olumlu sonuçlar çıkarılabilmesi için krizin nedenlerinin, boyutlarının, etkilerinin ve yönünün iyi analiz edilmesi, sağlam verilere dayalı projeksiyonlar yapılması, gerekli önlemlerin yerinde, zamanında ve uygulanabilir bir biçimde alınması gerekir (Bozgeyik, 2004: 57). Kriz sonrası dönemde dimdik ayakta kalabilmek, müģterileri, insan kaynakları, borsada iģlem gören hisse senetlerindeki istikrarı korumak bu fırsatları iyi değerlendiren yönetimler için geçerlidir (danismend.com, kirbas.com, 2006). Örneğin, ülkemizde ekonomik istikrarı sağlamak için uygulamaya konulan 5 Nisan 1994 ekonomik tedbirleri sonucu döviz kurunda yaģanan yükselme, döviz üzerinden satıģ yapan, güçlü ihracat faaliyetleri bulunan iģletmelere önemli karlar sağlamıģtır (ecodialog.com). Yine aynı dönemde mevduata uygulanan yüksek faiz politikası sonucu iģletmelerin faaliyet dıģı gelirlerinde önemli artıģlar olduğu gözlenmiģtir (HaĢit, 2000: 20) Sonuç Ve Öneriler Örgütsel varlığı ve sürekliliği tehdit eden gerilimli bir durum olarak olumsuz algılanan kriz ve kriz yönetimi, gerçekte iģletmenin yaģamında iģbaģarımını sıra-dıģı artırmaya fırsat sağlayan yönetimsel bir sınavdır. Etkili bir transformasyonel liderlik, krizden daha güçlü bir Ģekilde çıkmayı sağlayabilir. Bu bağlamda, bilgiyi araģtırabilme (çevreyi sürekli gözlemleyebilme ve geliģmeleri izleyebilme becerisi), kavramsal esneklik (farklı alternatifleri aynı anda düģünebilme becerisi), çalıģanları geliģtirebilme ve değiģimi yönetebilme becerilerinin transformasyonel liderliği yansıttığını söylemek mümkündür. Bilgiyi araģtırabilme becerisine dayanan yenilikçi yapısı ile yeni iģbirlikleri kurabilir, yeni rekabet stratejileri ortaya koyabilir, yeni yönetim tekniklerini uygulamaya koyabilir, AR-GE faaliyetlerine ağırlık verir; bireysel ilgi, zihinsel uyarım ve ilham verici etki yoluyla çalıģanların geliģmesini ve iģlerine bağlanmasını sağlayabilir, yarattığı ortak vizyonun paylaģılmasını sağlayarak ve sahip olduğu karizma ve ilham yeteneği ile çalıģanların üstün çabasını elde edebilir. Kriz yönetimi ile fırsat yönetimi arasında köprüler doğru kurulduğu zaman krizlerin iģletmelere hangi yönde fırsatlar sağladığı konusunda Ģunları söylemek mümkündür (Altan, 2004: 61): Yeni rekabet avantajları için fırsatlar doğar (Tutar, 2000: 95): Bu bağlamda; elde edilen yeni bilgiler stratejik planlama sürecine aktarıldığında geliģtirilen yeni rekabet stratejileri iģletme için bir fırsat anlamına gelebilir. Ayrıca, yeni stratejileri uygulama fırsatı oluģur ve iģletmenin rekabet gücü test edilmiģ olur (Örnek, 2006: ). Kaos ortamında, hiçbir Ģey eskisi gibi olamayacağı ve hiçbir sorunun da 317

8 eskisi gibi çözülemeyeceği için iģletmeler muhtelif düģüncelere ve farklı bakıģ açılarına ihtiyaçlar duyar (Bozgeyik, 2004: 57). Farklı bakıģ açıları ise yeni stratejilerin oluģturulmasını beraberinde getirir. Ayrıca kriz dönemleri iģletmelerin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkaran bir zaman dilimi olması niteliğiyle rekabet gücünün de bu bağlamda test edilmesi için uygun zemini hazırlar. Kriz dönemlerinin yarattığı diğer bir fırsat ise iģletmelerin üst düzey ve teknik alandaki insan kaynaklarının güçlendirilmesi olanağıdır. Kriz dönemlerinde iģten ayrılmak veya çıkarılmak durumunda kalanlar, eğer alanlarında baģarılı iseler, iģletmeye transfer edilebilir ve böylece mevcut insan kaynaklarının geliģtirilmesi rakipler karģısında avantaj sağlayabilir. Ayrıca, kriz zamanları zor zamanlardır. Zor zamanlar uzun vadeli hedefler doğrultusunda yeni iģ iliģkileri kurmak için uygun zemin olabilir. Bu dönemlerde, iģletmeye yeni pazarlar ve yeni satıģ kanalları açılabilir. Fırsatlardan bir diğeri, güven tazeleme ve iģletmenin örgütsel değerleri ile toplumsal değerleri buluģturduğu yönetim refleksinin oluģmasıdır (KadıbeĢegil, 2001: 170). Kriz durumlarında coģkusal bağlılık ve örgütsel değerlerle bütünleģme görülür. Lider böyle olağanüstü durumlarda sergileyeceği davranıģlarla örgütsel kültürün güçlenmesini sağlayabilir (Hoy ve Miskel, 1991: 298). MüĢterinin önemi anlaģılır. Kar elde edebilmek ve yaģamının sürekliliğini sağlayabilmek iģletmelerin genel amaçları olduğuna göre bunu baģarabilmenin yolunun müģteriden geçtiğine Ģüphe yoktur (Örnek ve Aydın, 2006: 36). Kriz dönemlerinde kalitenin de ön plana çıkması yine müģteri odaklılıkla bağdaģtırılabilir. Krize fırsat sunan bir olgu olarak yaklaģan bir iģletme müģterinin gözünde kendi yerini görebilme açısından krizin sunduğu fırsatı değerlendirerek kriz dönemlerinde yenilikçiliği teģvik eden örgüt yapısıyla, daha kaliteli üreterek, müģteri isteklerine daha çabuk ve iyi ulaģabilir. ĠĢletmelerin karlılık genel amacının yaģanan krizle birlikte daha belirgin hale gelmesi maliyetlerin azaltılması yönünde bir baskı unsuru oluģturur (Örnek ve Aydın, 2006: 36). Dolayısıyla normal dönemlerde göze batmayan maliyetlerin gereksiz olanları elemine edilerek kriz dönemlerinde gerçekten gerekli olan maliyetler ortaya çıkarılır. Gereksiz harcamaları görme adına kriz bu bağlamda fırsat sunmaktadır. ÇalıĢanların iģletmeye ve iģlerine verdikleri önem artabilir. Krizi atlatmada en önemli unsur kuģkusuz iģletmenin sahip olduğu insan kaynağıdır. ĠĢletme çalıģanlarının kriz iletiģim planı nda yer alması sonucunda krizle ilgili doğru ve güvenilir bilgi edinmesi neler yapması gerektiği yönünde bilgi sahibi olmasını beraberinde getirir. Dolayısıyla zor bir durumdan kurtulmak hatta bu durumdan fırsat sağlamak yönünde hem çalıģan hem de merkezi karar alma mercii olarak üst yönetim kuvvetlerini birleģtirip çaba harcayacaktır. Eğer kriz önlenmezse iģten çıkarmaların yaģanabileceği kriz dönemlerinde çalıģanların ekstra çaba harcamaları ve iģlerine daha çok odaklanmaları söz konusudur. Fakat; iģletme yönetimi kriz iletiģiminde çalıģanların katılımını sağlamadığında, hiçbir çabaya gerek duymaksızın ve açıklamaya yer vermeksizin küçülme politikası izlediğinde çalıģanlar yaģanan gerginlik dolayısıyla motive olup iģlerine odaklanmakta zorluk çekebilirler. Yöneticilerin istikrar dönemlerinde gizlenen eksikliklerinin ortaya çıkmasına, dolayısıyla iģletmede liderlik fonksiyonunu öneminin anlaģılmasını sağlar (BaltaĢ, 2003: 43): Kriz yönetimi üst yönetim için yönetimsel bir sınav niteliğindedir. Ayrıca, krizin çabaların birleģtirip sinerjinin yaratılması yönünde ekip çalıģması için uygun bir zemin oluģturduğu söylenebilir. Tabii uygun kriz iletiģimi nin 318

9 kurulup çalıģanların sağlıklı bir Ģekilde doğru bilgilerle donatılması ve stresle ve panikle baģa çıkılması böyle bir ortamın yaratılması için ön koģullardır. Geleneksel yönetim tekniklerinde, hızlı bir değiģim sağlanması söz konusu olur. ĠĢletmeler belirli bir büyüklüğe ulaģıp baģarılı oldukça daha bürokratik ve tutucu bir yapıya bürünmekte, anlamaları gereken çevresel olaylara daha az tepki gösterir bir duruma gelmektedir. Artan büyüklük kiģisel inisiyatifi azaltan, kontrolü ve etkinliği sağlamak için biçimsel yöntemlere ağırlık veren bir yapıyı ortaya çıkarmaktadır. Kontrolü sağlamak için iģletmelerin biçimsel politikalara aģırı değer vermesi iģletmede dinamizmi ortadan kaldırmakta, damar sertliğinin oluģmasına zemin oluģturmaktadır. Örgütsel damar sertliği ne yakalanan iģletmeler, yeni ürünlerin geliģtirilmesinde de isteksiz davranmakta, rakiplerinin yeni ürünler geliģtirmesini bekleyerek rakiplerini temel alan reaktif bir tutumla hareket etmektedir (Özalp, 2001: 539). Oysa belirsizliğin hakim olduğu kaos ortamı hem genel yönetim tekniklerinin baģarısız olacağını ispatlamakta, yeni yönetim tekniklerine geçiģin ve esnek yönetimin gerekliliğine iģaret etmekte hem de tüm bunların uygulanabilmesi için uygun bir zemin sunmaktadır (Kırım, 2003: 74-75). Yeni durumların ve yeni iģ rollerinin gerektirdiği becerileri kazanmak ve yetkinlikleri geliģtirmek açısından eğitim etkinlikleri artar (BaltaĢ, 2004, 27). Kriz yönetimi eğitimleri: geleceği öngörme kabiliyeti, takım çalıģması yeteneği, kısa dönemde tepki vermeyi yeteneğini öğrenme, stres yönetiminin değerini daha iyi anlama, iģletmenin yargıda bulunma becerisini kuvvetlendirme, yanal ve yaratıcı düģünmeyi geliģtirme, anormal durum sinyallerine karģı daha duyarlı olma ve değiģimin daha kolay ve çok kabullenilmesi gibi yönetim nitelikleri ve becerileri geliģtirir. Örgütsel sorunlar ortaya çıkar; yapısal olarak yeni düzenlemelere gidilebilir: ĠĢletmenin örgüt yapısında görülebilecek sorunlar Ģöyledir: karar verme ve uygulamada yavaģlık, sık sık yapılan önemli hatalar, iģveren-iģgören iletiģim kopukluğu, aģırı merkezcil yönetim politikası, yenilik ve yaratıcılık yönünden yetersizlik, çatıģmalar, koordinasyon sorunları, denetim alanının aģırı geniģ ya da dar olması, amaçların belirgin olmaması, iģgören devir hızının ve devamsızlıkların yüksek olması, aģırı iģ yükü, sinirsel gerilim, iģ ortamında hoģnutsuzluk (Öncül vd., 2000: 29). Kriz ortamı bu tarz sorunları vurgulayan ve ortaya çıkaran bir zaman dilimidir. Bu bağlamda; normal zamanlarda görülemeyen problem kaynağı tanımlanarak sorunlu alanlarda reformlar yapılıp problemi yaratan unsur tamamen ortadan kaldırılabilir. Yöneticilerle çalıģanlar birbirlerine yaklaģır (Örnek, 2006: ): Zor bir durumdan kurtulmak hatta bu durumdan fırsat sağlamak yönünde hem çalıģan hem de merkezi karar alma mercii olarak üst yönetim kuvvetlerini birleģtirip çaba harcayacaktır. Zor durumdan kurtulmaya odaklanma ve bunun ancak sinerji yaratılarak oluģturulabileceği gerçeği ise yönetici ve çalıģanları birbirine yaklaģtıracaktır. Kriz deneyimi örgütsel çevikliği (organizational agility) artırır. BaĢarısızlığı öğrenme sürecinin bir parçası olarak kabul eden iģletmeler yaptıkları değerlendirme sonucunda ulaģtıkları vargıları örgütsel hafızalarında içselleģtirmelidirler. Yapılan araģtırmalar, hatalardan öğrenilenlerin, daha sonraki baģarılardaki temel faktör olduğunu ortaya koymuģtur (Öztürk, 2003: 256). Hiçbir iģletme bütün krizleri önleyemez; fakat her iģletme, yaģamıģ olduğu krizler sonucunda öğrendikleri ile krizin meydana çıkma ihtimallerini azaltabilir, krize 319

10 düģme potansiyelini azaltıp krizin ortaya çıkardığı maliyeti düģürebilir (Tutar, 2000: 102). KAYNAKÇA Category=020709&Topic=5, ( ), Liderlikte Yeni Bir YaklaĢım: Transformasyonel Liderlik. Altan, Mikail (2004), Ekonomik Krizler ve KOBĠ lerde Kriz Yönetimi, Atlas Kitabevi, 1. Baskı, Konya. Aras, Güler (2004), Krizlerden Neler Öğrendik?, Krizleri Fırsata DönüĢtürmek, Hayat Yayınları, 1. Baskı, Ġstanbul, ss Atay, Salim ve Artan, Sinan (2002), Yönetici Adaylarında BiliĢsel Stil: Sosyo- Ekonomik ve Kültürel DeğiĢkenlerle ĠliĢkisi, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Akdeniz Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Yayını, Antalya, ss Augustine, Norman R. (2000), Önlemeye ÇalıĢtığınız Krizi Yönetmek, Kriz Yönetimi, Harvard Business Review, MESS Yayınları, Ġstanbul, ss BaltaĢ, Zuhal (2003), DeğiĢimde Değer Yaratmak, Remzi Kitabevi, 2. Baskı, Ġstanbul. BaltaĢ, Zuhal (2004), Krizde Fırsatları Görmek, Remzi Kitabevi, 2. Baskı, Ġstanbul. Bartol, Kathryn M. ve Martin, David C. (1998), Management, McGraw Hill Inc., 3 rd Edition. Batchelor, Paul (2003), Surviving Corporate Crisis: 100 Things You Need To Know, Thorogood Publishing. Beckhard, Richard (1996), On Future Leaders, The Leader Of The Future, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, pp Bozgeyik, Abdullah (2004), Krizleri Fırsata DönüĢtürmek, Hayat Yayıncılık, 1. Baskı, Ġstanbul. Bridge, Berna (2003), Eğitimde Vizyoner Liderlik ve Etkin Yöneticilik, Beyaz Yayınları, 1. Baskı, Ġstanbul. Brown, Douglas J. Ve Keeping, Lisa M. (2005), Elaborating The Construct of Transformational Leadership: The Role of Affect, The Leadership Quarterly, Elsevier Inc., Volume 16, April, pp Celep, Cevat (2004), DönüĢümsel Liderlik, Anı Yayıncılık, Ankara. Cener, Pınar, Kriz Yönetimi-1, ( ). Covey, Stephen R. (1996), Three Roles of the Leader in the New Paradigm, The Leader of the Future, Drucker Foundation, Jossey-Bass Publishers, 1 st Edition, pp Daughty, Ken (2000), Business Continuity Planning : Protecting Your Organization's Life, Auerbach Publishers. DemirtaĢ, Hasan, Kriz Yönetimi, ( ). 320

11 Dubrin, Andrew J. (2001), Leadership, Houghton Mifflin Company, 3 rd Edition, Boston. Erçetin, ġ. ġule (2000), Lider Sarmalında Vizyon, Nobel Yayın Dağıtım, 2. Baskı, Ankara. Eren, Erol (2000), Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, GeniĢletilmiĢ 6. Baskı, Ġstanbul. Essex, Louellen ve Kusy, Mitchell (1999), Fast Forward Leadership, Prentice Hall Inc., 1 st Edition, London. Georgiades, Nick ve Macdonell, Richard (1998), Leadership For Competitive Advantage, John Wiley & Sons Ltd, 1 st Edition, West Sussex. Hoy, W. K. ve Miskel, C. G. (1991), Educational Administration, McGraw Hill Inc. KadıbeĢegil, Salim (2001), Kriz Geliyorum Der, MediaCat Yayınları, 2. Baskı, Ġstanbul. Karadal, Himmet (2002), Krizde Ġnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Üzerine KOSĠ lerde Bir AraĢtırma: Aksaray ve Yozgat Örneği, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Akdeniz Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Yayını, Antalya, ss Kırım, Arman (2003), Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, 4. Baskı, Ġstanbul. Lagadec, Patrick (1997), Learning Process for Crisis Management in Complex Organizations, Journal of Contigencies and Crisis Management, Volume: 5, Number: 1, March, pp Lloyd, Bruce (2003), Leadership, Globalisation and the New Economy: What Is Different and What Is Not?, New Paradigms In Leadership, BahçeĢehir Üniversitesi Yayınları, 1 st Edition, Ġstanbul, pp Macit, Mustafa (2003), Leadership and Bass Transactional and Transformational Leadership Theory, Selçuk Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Sosyal ve Ekonomik AraĢtırmalar Dergisi, Yıl:1, Sayı: 5, Nisan, ss Miles, Robert H. (1997), Leading Corporate Transformation, Jossey-Bass Publishers, 1 st Edition, San Francisco. Mitroff, Ian I. (2000), Managing Crises Before They Happen: What Every Executive & Managers Need to Know About Crises Management, Amacom. Öncül, Mehmet Sadık-Filizöz, Berrin-Tağraf, Hasan (2000), Sivas Ticaret ĠĢletmeleri ve Kriz, Seçkin Yayıncılık, Ankara. Örnek, Ali ġahin (2006), Bilgi Toplumunda Kriz Yönetimi Stratejileri, Detay Yayıncılık, 1. Baskı, Ankara. Örnek, Ali ġahin ve Aydın, ġule (2006), Kriz ve Stres Yönetimi, Detay Yayıncılık, 1. Baskı, Ankara. Özalp, Ġnan (2001), ĠĢletme Yönetimi, Birlik Ofset, EskiĢehir. Özel, Mustafa (1998), Liderlik Sanatı, Ġz Yayıncılık, Ġstanbul. Özer, Kadir (2003), Gerçekçi YönetiĢim, Sistem Yayıncılık, 2. Baskı, Ġstanbul. Öztürk, Mehmet (2003), Fonksiyonları Açısından ĠĢletme ve Yönetimi, Papatya Yayınları, 1. Baskı, Ġstanbul. Papadakis, Vassilis M. (1999), Yiannis Kaloghirou, Maria Iatrelli, Strategic Desicion Making: From Crisis to Opportunity, Business Strategy Rewiev, Volume: 10, Issue: 1, pp

12 Robert, Bertnard ve Lajtha, Chris (2002), A New Approach to Crisis Management, Journal of Contigencies and Crisis Management, Volume: 10, Number: 4, December, pp Sezgin, Feridun, Kriz Yönetimi, ( ). ġimģek, M. ġerif ve Öğüt, Adem (2002), Yeni Ekonomiye GeçiĢ Sürecinde Yönetim ve Organizasyon Paradigmasında YaĢanan DönüĢümler: Üst- Düzey Yöneticilere Yönelik Eğilim Belirleme AraĢtırması, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Akdeniz Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Yayını, Antalya, ss Tannenbaum, Robert-Weschler, Irving R.-Massarik, Fred (1961), Leadership and Organization, McGraw-Hill Company. Tutar, Hasan (2000), Kriz ve Stres Ortamında Yönetim, Hayat Yayıncılık, 1. Baskı, Ġstanbul. Ürü, Fahriye Oben-Bahadınlı, Hande Serim-Ġyigün, N. Öykü-Yozgat, Uğur (2006), Kriz Yönetiminde Liderin Rolü: Baymak Örnek Olay ÇalıĢması 14. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Erzurum, ss Vaill, Peter B. (1998), Spirited Leading and Leaning, Jossey-Bass Publishers, 1 st Edition, San Fransisco. Zhu, Weichun, Chew, Irene K. H.- Spangler, William D. (2005), CEO Transformational Leadership and Organizational Outcomes: the Mediating Role of Human-Capital-Enhancing Human Resource Management, The Leadership Quarterly, Elsevier Inc., Volume 16, February, pp Bozgeyik, Abdullah (2002), Kriz Üzerine Sesli DüĢünceler 2, ( ). Kriz Yönetimi-2, KRIZ%20YONETIMI-2.htm, ( ). HaĢit, Gürkan (2000), ĠĢletmelerde Kriz Yönetimi ve Türkiye nin Büyük Sanayi ĠĢletmeleri Üzerinde Yapılan AraĢtırma ÇalıĢması, Anadolu Üniversitesi Yayınları, EskiĢehir. Aktan, CoĢkun Can, Ekonomik Kriz Kavramı, ( ). Kibritçioğlu, Aykut (2001), Economic Crises and Governments in Turkey, , ( ). 322

ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK YURTİÇİ KARGO

ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK YURTİÇİ KARGO ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK YURTİÇİ KARGO ALĠ ARIMAN:2008463007 OSMAN KARAKILIÇ:2008463066 MELĠK CANER SEVAL: 2008463092 MEHMET TEVFĠK TUNCER:2008463098 ŞİRKET TANITIMI 1982 yılında Türkiye'nin ilk

Detaylı

Örgütler bu karmaģada artık daha esnek bir hiyerarģiye sahiptir.

Örgütler bu karmaģada artık daha esnek bir hiyerarģiye sahiptir. Durumsallık YaklaĢımı (KoĢulbağımlılık Kuramı) Durumsallık (KoĢulbağımlılık) Kuramının DoğuĢu KoĢul bağımlılık bir Ģeyin diğerine bağımlı olmasıdır. Eğer örgütün etkili olması isteniyorsa, örgütün yapısı

Detaylı

T.C. BĠNGÖL ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ Strateji GeliĢtirme Dairesi BaĢkanlığı. ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN)

T.C. BĠNGÖL ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ Strateji GeliĢtirme Dairesi BaĢkanlığı. ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN) ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN) Düzenleme Tarihi: Bingöl Üniversitesi(BÜ) Ġç Kontrol Sistemi Kurulması çalıģmaları kapsamında, Ġç Kontrol Sistemi Proje Ekibimiz

Detaylı

21. YÜZYIL LİDERLİĞİ

21. YÜZYIL LİDERLİĞİ 21. YÜZYIL LİDERLİĞİ Yeni ekonomi, sanayi ekonomisi gibi bir ölçek ekonomisi değil, aracısız, moleküler, dijital, yenilikçi bir hız ekonomisidir. Dolayısıyla yeni ekonomi, geleneksel yönetici kavramının

Detaylı

TEMAKTĠK YAKLAġIMDA FĠZĠKSEL ÇEVRE. Yrd. Doç. Dr. ġermin METĠN Hasan Kalyoncu Üniversitesi

TEMAKTĠK YAKLAġIMDA FĠZĠKSEL ÇEVRE. Yrd. Doç. Dr. ġermin METĠN Hasan Kalyoncu Üniversitesi TEMAKTĠK YAKLAġIMDA FĠZĠKSEL ÇEVRE Yrd. Doç. Dr. ġermin METĠN Hasan Kalyoncu Üniversitesi ÇOCUK ÇEVRE ĠLIġKISI Ġnsanı saran her Ģey olarak tanımlanan çevre insanı etkilerken, insanda çevreyi etkilemektedir.

Detaylı

Küme Yönetimi URGE Proje Yönetimi. Kümelenme Bilgi Merkezi Deneyimleri

Küme Yönetimi URGE Proje Yönetimi. Kümelenme Bilgi Merkezi Deneyimleri Küme Yönetimi URGE Proje Yönetimi Kümelenme Bilgi Merkezi Deneyimleri Temel Ġlkeler Mevcut durumun değiģmesi kolay değildir, ZAMAN ve ÇABA gerektirir. DeğiĢimden ziyade DÖNÜġÜM, EVRĠM sürecidir. BaĢarı

Detaylı

Özgörkey Otomotiv Yetkili Satıcı ve Yetkili Servisi

Özgörkey Otomotiv Yetkili Satıcı ve Yetkili Servisi Özgörkey Otomotiv Yetkili Satıcı ve Yetkili Servisi Grup ÇekoL : Ebru Tokgöz Gizem Şimşek Özge Bozdemir Emel Sema Tarihçe Temelleri 1951 yılında, Gruba ismini veren Erdoğan Özgörkey tarafından atılan

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü

İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü 21. yüzyılda Ģirketlerin kurumsallaģmasında, insan kaynakları yönetiminin Ģirketlerde etkin bir Ģekilde iģlemesi, giderek

Detaylı

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak

Detaylı

T.C ADALET BAKANLIĞI Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüğü

T.C ADALET BAKANLIĞI Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüğü T.C ADALET BAKANLIĞI Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüğü Ceza Ġnfaz Kurumlarında Madde Bağımlılığı Tedavi Hizmetleri Serap GÖRÜCÜ Psikolog YetiĢkin ĠyileĢtirme Bürosu Madde bağımlılığını kontrol altında

Detaylı

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills)

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Programın Amacı Yöneticiniz olarak benim görevim, işinizi daha iyi yapabilmeniz adına sizlere hizmet etmektir felsefesinin temel alındığı bu eğitimde

Detaylı

TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ

TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ FELSEFESİ,TEMEL İLKELERİ,VİZYONU MEHMET NURİ KAYNAR TÜRKIYE NIN GELECEK VIZYONU TÜRKĠYE NĠN GELECEK VĠZYONU GELECEĞIN MIMARLARı ÖĞRETMENLER Öğretmen, bugünle gelecek arasında

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

AKZO NOBEL KEMĠPOL KĠMYA SANAYĠ VE TĠCARET A.ġ.

AKZO NOBEL KEMĠPOL KĠMYA SANAYĠ VE TĠCARET A.ġ. AKZO NOBEL KEMĠPOL KĠMYA SANAYĠ VE TĠCARET A.ġ. Tarihçe 1982 Kemipol A.ġ. %100 Türk sermayeli bir Ģirket olarak Otomotiv ve Sanayi Boyaları alanında faaliyet göstermek üzere Ġzmir de kuruldu. Genel Sanayi

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... v. 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management)

İÇİNDEKİLER. Önsöz... v. 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) İÇİNDEKİLER Önsöz... v 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) 1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı, Önemi, Gelişimi ve Guruları... 1 2. Turizm Sektörü Açısından Toplam Kalite Yönetimi

Detaylı

SPOR ÖRGÜTLERĠNDE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ

SPOR ÖRGÜTLERĠNDE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ SPOR ÖRGÜTLERĠNDE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ Doç. Dr. Hakan Sunay KarĢılaĢtığımız önemli sorunlar, onları yarattığımız düģünce düzeyi ile çözülemez (Albert Einstein) (i). GĠRĠġ 2000 li yıllara girerken organizasyonlarda

Detaylı

Yönetim ve Yöneticilik

Yönetim ve Yöneticilik Yönetim ve Yöneticilik Dersin Amaçları Öğrencinin Yönetim kavramını ve sürecini kavramasını Yönetim biliminin özelliklerini anlamasını Yöneticiliğin fonksiyonlarını ve gereklerini anlayıp gerekli bilgi

Detaylı

www.binnuryesilyaprak.com

www.binnuryesilyaprak.com Türkiye de PDR Eğitimi ve İstihdamında Yeni Eğilimler Prof. Dr. Binnur YEŞİLYAPRAK Türk PDR-DER Başkanı 16 Kasım 2007 Adana Türkiye de Psikolojik Danışma ve Rehberlik Hizmetleri Başlangıcından günümüze

Detaylı

SPOR YÖNETĠCĠSĠNĠN TANIMI VE NĠTELĠKLERĠ. Doç.Dr.Hakan SUNAY

SPOR YÖNETĠCĠSĠNĠN TANIMI VE NĠTELĠKLERĠ. Doç.Dr.Hakan SUNAY SPOR YÖNETĠCĠSĠNĠN TANIMI VE NĠTELĠKLERĠ Doç.Dr.Hakan SUNAY SPOR YÖNETİCİSİNİN TANIMI Günümüzde; Bir spor yöneticisinin çok yönlü niteliklere sahip olmalıdır Özelliklede, Pratik becerileri teorik bilgilerle

Detaylı

ULUSLARARASI REKABETÇĠLĠĞĠN GELĠġTĠRĠLMESĠNĠN DESTEKLENMESĠ TEBLĠĞĠ DEĞERLENDĠRME TOPLANTISI - 1

ULUSLARARASI REKABETÇĠLĠĞĠN GELĠġTĠRĠLMESĠNĠN DESTEKLENMESĠ TEBLĠĞĠ DEĞERLENDĠRME TOPLANTISI - 1 ULUSLARARASI REKABETÇĠLĠĞĠN GELĠġTĠRĠLMESĠNĠN DESTEKLENMESĠ TEBLĠĞĠ DEĞERLENDĠRME TOPLANTISI - 1 T.C. EKONOMĠ BAKANLIĞI ĠHRACAT GENEL MÜDÜRLÜĞÜ KOBĠ VE KÜMELENME DESTEKLERĠ DAĠRESĠ 10 AĞUSTOS 2012 GÜNDEM

Detaylı

Ek-1. Tablo 1. TYYÇ nin OluĢturulma AĢamaları ve Tamamlanma Tarihleri. 1 Süreci baģlatmak için karar alınması Nisan 2006

Ek-1. Tablo 1. TYYÇ nin OluĢturulma AĢamaları ve Tamamlanma Tarihleri. 1 Süreci baģlatmak için karar alınması Nisan 2006 Ek-1 Tablo 1. TYYÇ nin OluĢturulma AĢamaları ve Tamamlanma Tarihleri TYYÇ OluĢturma AĢamaları Tamamlama Tarihi 1 Süreci baģlatmak için karar alınması Nisan 2006 2 ÇalıĢma takviminin oluģturulması 2006

Detaylı

ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAĞININ ETKĠLĠ YÖNETĠMĠNDE KURUM ĠÇĠ HALKLA ĠLĠġKĠLER VE MOTĠVASYON

ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAĞININ ETKĠLĠ YÖNETĠMĠNDE KURUM ĠÇĠ HALKLA ĠLĠġKĠLER VE MOTĠVASYON ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAĞININ ETKĠLĠ YÖNETĠMĠNDE KURUM ĠÇĠ HALKLA ĠLĠġKĠLER VE MOTĠVASYON YRD.DOÇ.DR. NĠLAY BAġOK YURDAKUL E-MAĠL: yurdakul@iletisim.ege.edu.tr (BU NOTLAR SEMĠNERE AĠT ALT BAġLIKLARDAN

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

Liderlik Üzerine Bir Analiz

Liderlik Üzerine Bir Analiz Liderlik Üzerine Bir Analiz Liderlik Üzerine Bir Analiz Gerçekte lider ve liderlik kavramlarý iþletme yönetimi ve örgütsel davranýþ literatüründe her zaman önem taþýmýþtýr. Liderlik ile bilimsel çalýþmalar

Detaylı

S. NO İŞBİRLİĞİ YAPILACAK KİŞİ VE KURULUŞLAR

S. NO İŞBİRLİĞİ YAPILACAK KİŞİ VE KURULUŞLAR 1 2 DR.FEVZİ-MÜRÜVET UĞUROĞLU ORTAOKULU 2016-2017 / 2017-2018 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILLARI EĞİTİM ORTAMLARINDA UYUŞTURUCU KULLANIMI VE BAĞIMLILIK İLE MÜCADELE EYLEM PLANI Eğitim ortamında ortamlarında uyuģturucu

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi. Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM

İnsan Kaynakları Yönetimi. Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM İnsan Kaynakları Yönetimi Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM Giriş Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, İletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER SPORDA STRATEJİK YÖNETİM Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan Gelişmeler İşletmenin Temel Yetenekleri Stratejik Yönetimin Gelişimi Stratejik Düşünme

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

DEĞİŞİM YÖNETİMİ. Doç.Dr.ARZU UZUN

DEĞİŞİM YÖNETİMİ. Doç.Dr.ARZU UZUN DEĞİŞİM YÖNETİMİ Doç.Dr.ARZU UZUN DEĞİŞEN DÜNYA Bilgi Toplumu Sanayi Toplumu İlkel Toplum Tarım Toplumu Değişen Dünyada Değişen İhtiyaçlar Toplumsal Yaşamın Karmaşıklaşması Gereksinimlerin Farklılaşması

Detaylı

OKULÖNCESĠNDE TEMATĠK YAKLAġIM ve ETKĠN ÖĞRENME. Prof. Dr. Nilüfer DARICA Hasan Kalyoncu Üniversitesi

OKULÖNCESĠNDE TEMATĠK YAKLAġIM ve ETKĠN ÖĞRENME. Prof. Dr. Nilüfer DARICA Hasan Kalyoncu Üniversitesi OKULÖNCESĠNDE TEMATĠK YAKLAġIM ve ETKĠN ÖĞRENME Prof. Dr. Nilüfer DARICA Hasan Kalyoncu Üniversitesi Uzun yıllar öğretimde en kabul edilir görüģ, bilginin hiç bozulmadan öğretenin zihninden öğrenenin zihnine

Detaylı

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ 2017 HEDEF KİTLE: Yöneticilik görevine yeni başlayanlar Yönetim pozisyonunda bulunanlar Şirket içi potansiyel yönetici adayları YÖNETİM DAVRANIŞI

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce Üniversitesi

ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce Üniversitesi Yrd.Doç.Dr. Altan Özkil Atılım Üniversitesi Sav. Tekno. Uyg. ve Arşt. Merkezi Müdürü Prof.Dr. Hasan AKAY Atılım Üniversitesi Rektör Yardımcısı ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce

Detaylı

AR&GE BÜLTEN 2010 ġubat EKONOMĠ ĠZMĠR FĠNANS ALTYAPISI VE TÜRKĠYE FĠNANS SĠSTEMĠ ĠÇĠNDEKĠ YERĠ

AR&GE BÜLTEN 2010 ġubat EKONOMĠ ĠZMĠR FĠNANS ALTYAPISI VE TÜRKĠYE FĠNANS SĠSTEMĠ ĠÇĠNDEKĠ YERĠ ĠZMĠR FĠNANS ALTYAPISI VE TÜRKĠYE FĠNANS SĠSTEMĠ ĠÇĠNDEKĠ YERĠ Erdem ALPTEKĠN Türk finans sistemi incelendiğinde en büyük payı bankaların, daha sonra ise sırasıyla menkul kıymet yatırım fonları, sigorta

Detaylı

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Küresel Düşün, Profesyonel Hareket Et fcc@fcc.com.tr www.fcc.com.tr Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Fagelviksvagen 9c

Detaylı

İLEDAK İletişim Programlarına Özgü Öğretim Çıktıları

İLEDAK İletişim Programlarına Özgü Öğretim Çıktıları İLEDAK İletişim Programlarına Özgü Öğretim Çıktıları Lisans düzeyindeki bir iletiģim programının değerlendirilmesi için baģvuruda bulunan yükseköğretim kurumu, söz konusu programının bu belgede yer alan

Detaylı

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul Rekabetin Değişen Kaynağı Maddi Varlıklar Maddi Olmayan Varlıklar 68% 80% 17% 32% 1975 1985 1995 2010 Kaynak: Ocean

Detaylı

DOĞAL GAZ SEKTÖRÜNDE PERSONEL BELGELENDĠRMESĠ

DOĞAL GAZ SEKTÖRÜNDE PERSONEL BELGELENDĠRMESĠ Türk Akreditasyon Kurumu Personel Akreditasyon Başkanlığı Akreditasyon Uzmanı 1 Ülkemizde ve dünyada tüm bireylerin iģgücüne katılması ve iģgücü piyasalarında istihdam edilebilmeleri için; bilgiye dayalı

Detaylı

ULUSAL İSTİHDAM STRATEJİSİ EYLEM PLANI (2012-2014) İSTİHDAM-SOSYAL KORUMA İLİŞKİSİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ

ULUSAL İSTİHDAM STRATEJİSİ EYLEM PLANI (2012-2014) İSTİHDAM-SOSYAL KORUMA İLİŞKİSİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ 1. Sosyal yardımlar hak temelli ve önceden belirlenen objektif kriterlere dayalı olarak sunulacaktır. 1.1 Sosyal Yardımların hak temelli yapılmasına yönelik, Avrupa Birliği ve geliģmiģ OECD ülkelerindeki

Detaylı

GÜNEġĠN EN GÜZEL DOĞDUĞU ġehġrden, ADIYAMAN DAN MERHABALAR

GÜNEġĠN EN GÜZEL DOĞDUĞU ġehġrden, ADIYAMAN DAN MERHABALAR GÜNEġĠN EN GÜZEL DOĞDUĞU ġehġrden, ADIYAMAN DAN MERHABALAR ADIYAMAN ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM VE ARAŞTIRMA HASTANESİ BAġARILI YÖNETĠMDE ĠLETĠġĠM Hastane İletişim Platformu Hastane ĠletiĢim Platformu Nedir? Bu

Detaylı

TOBB VE MESLEKĠ EĞĠTĠM

TOBB VE MESLEKĠ EĞĠTĠM TOBB VE MESLEKĠ EĞĠTĠM Esin ÖZDEMİR Avrupa Birliği Daire Başkanlığı Uzman 15 Ocak 2010, Ankara 1 ĠÇERĠK Türk Eğitim Sisteminin Genel Yapısı Sorunlar Türkiye de Sanayi/Okul ĠĢbirliği TOBB ve Eğitim Oda

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

Keşfetme yolculuğunun esası, yeni yerler, yeni şeyler aramak değildir.. Yeni gözler ile aramaktır.

Keşfetme yolculuğunun esası, yeni yerler, yeni şeyler aramak değildir.. Yeni gözler ile aramaktır. Keşfetme yolculuğunun esası, yeni yerler, yeni şeyler aramak değildir.. Yeni gözler ile aramaktır. Marcel Proust İnsan. Bilgi ihtiyacı en az kendisi kadar eski olan tek varlık. Kendisini; bilme arayışı

Detaylı

Örgütsel Davranış (MGMT 206T) Ders Detayları

Örgütsel Davranış (MGMT 206T) Ders Detayları Örgütsel Davranış (MGMT 206T) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Örgütsel Davranış MGMT 206T Bahar 3 0 0 3 6 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin Dili

Detaylı

İŞLETME SERMAYESİ

İŞLETME SERMAYESİ İŞLETME SERMAYESİ Fahrettin Günerli SMMM Haziran/2016 İÇİNDEKİLER 0 1-GENEL 2 2- İŞLETME SERMAYESİ İHTİYACINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER 2 3- İŞLETME SERMAYESİNİN DÖNGÜSÜ 3 4-İŞLETME SERMAYESİ FİNANSLAMA POLİTİKALARI

Detaylı

ORGANİZASYONLARDA ÇEVREYE UYUM ve DEĞİŞİMLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR

ORGANİZASYONLARDA ÇEVREYE UYUM ve DEĞİŞİMLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR ORGANİZASYONLARDA ÇEVREYE UYUM ve DEĞİŞİMLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR Yönetim düşünce ve yaklaşımlarını üç genel gruplama ve bakış açısı içinde incelemek mümkündür: -Postmodernizm bakış açısının gelişmesi -Yönetim

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat HAFTA 1: Giriş ve Temel Kavramlar 1/29 NİÇİN STRATEJİK YÖNETİM? İşletmeler olarak hangi koşullarda strateji geliştirmeye ihtiyaç duymayız?

Detaylı

Ders Adı : HEMŞİRELİKTE LİDERLİK Ders No : Teorik : 2 Pratik : 0 Kredi : 2 ECTS : 3. Ders Bilgileri. Genel Bilgiler

Ders Adı : HEMŞİRELİKTE LİDERLİK Ders No : Teorik : 2 Pratik : 0 Kredi : 2 ECTS : 3. Ders Bilgileri. Genel Bilgiler Image not found http://bologna.konya.edu.tr/panel/images/pdflogo.png Ders Adı : HEMŞİRELİKTE LİDERLİK Ders No : 0350010019 Teorik : 2 Pratik : 0 Kredi : 2 ECTS : 3 Ders Bilgileri Ders Türü Öğretim Dili

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Hedef Sürdürülebilir rekabet avantajını ve buna ulaşmak için gerekli değişiklikleri hayata

Detaylı

BĠR DEVLET HASTANESĠNDE ÇALIġANLARIN HASTA VE ÇALIġAN GÜVENLĠĞĠ ALGILARININ ĠNCELENMESĠ. Dilek OLUT

BĠR DEVLET HASTANESĠNDE ÇALIġANLARIN HASTA VE ÇALIġAN GÜVENLĠĞĠ ALGILARININ ĠNCELENMESĠ. Dilek OLUT BĠR DEVLET HASTANESĠNDE ÇALIġANLARIN HASTA VE ÇALIġAN GÜVENLĠĞĠ ALGILARININ ĠNCELENMESĠ Dilek OLUT Tıp biliminin ilk ve temel prensiplerinden biri Önce Zarar Verme ilkesidir. Bu doğrultuda kurgulanan sağlık

Detaylı

Öğrenim Kazanımları Bu programı başarı ile tamamlayan öğrenci;

Öğrenim Kazanımları Bu programı başarı ile tamamlayan öğrenci; Image not found http://bologna.konya.edu.tr/panel/images/pdflogo.png Ders Adı : YÖNETİMİN TEMEL İLKELERİ Ders No : 0350040013 Teorik : 3 Pratik : 0 Kredi : 3 ECTS : 6 Ders Bilgileri Ders Türü Öğretim Dili

Detaylı

Eğitim Örgütlerinde Değişim Yönetimi

Eğitim Örgütlerinde Değişim Yönetimi ÖN SÖZ İçinde bulunduğumuz çağ bilgi çağı olarak nitelendirilmektedir. Bilginin geçmiş dönemlere göre çok hızlı artışı ve teknolojik gelişmeler toplumların sosyokültürel, ekonomik, siyasal yapılarını da

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

ÇĠNLĠ LASTĠKLER TÜRKĠYE NĠN YOLLARINDA SALINIRKEN

ÇĠNLĠ LASTĠKLER TÜRKĠYE NĠN YOLLARINDA SALINIRKEN ÇĠNLĠ LASTĠKLER TÜRKĠYE NĠN YOLLARINDA SALINIRKEN Melisa KORKMAZ Günümüz koģullarında ülkeler arası entegrasyonun artması sonucu ekonomik faaliyetler daha geniģ bir coğrafya üzerinde gerçekleģmeye baģlamıģ;

Detaylı

01.01.2012-31.12.2012 FAALĠYET RAPORU

01.01.2012-31.12.2012 FAALĠYET RAPORU Sayfa No:1 ĠSTANBUL PORTFÖY YÖNETĠMĠ A.ġ. 01.01.2012-31.12.2012 FAALĠYET RAPORU Faaliyet Raporu Ġçeriği 1. Raporun Dönemi 2. Ortaklığın Ünvanı 3. Dönem içinde yönetim ve denetleme kurullarında görev alan

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

T.C. FIRAT ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ EĞĠTĠM PROGRAMLARI VE ÖĞRETĠM ANABĠLĠM DALI YÜKSEK LİSANS TEZ ÖNERİSİ

T.C. FIRAT ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ EĞĠTĠM PROGRAMLARI VE ÖĞRETĠM ANABĠLĠM DALI YÜKSEK LİSANS TEZ ÖNERİSİ T.C. FIRAT ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ EĞĠTĠM PROGRAMLARI VE ÖĞRETĠM ANABĠLĠM DALI YÜKSEK LİSANS TEZ ÖNERİSİ ÖĞRENCĠNĠN ADI SOYADI: Seda AKTI DANIġMAN ADI SOYADI: Yrd. Doç. Dr. Aysun GÜROL GENEL

Detaylı

Prof. Dr. Binnur YEġĠLYAPRAK

Prof. Dr. Binnur YEġĠLYAPRAK REHBERLĠK VE PSĠKOLOJĠK DANIġMA-AĠLE REHBERLĠĞĠ VE AĠLE DANIġMANLIĞI Prof. Dr. Binnur YEġĠLYAPRAK Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fak. (Türk Psikolojik DanıĢma ve Rehberlik Derneği BaĢkanı) Hizmetiçi

Detaylı

Ekonomik Performans Ġçin Olmazsa Olmaz KoĢul: Finansal GeliĢme

Ekonomik Performans Ġçin Olmazsa Olmaz KoĢul: Finansal GeliĢme Ekonomik Performans Ġçin Olmazsa Olmaz KoĢul: Finansal GeliĢme Erdem ALPTEKĠN Finansal geliģme ile ekonomik geliģme arasında güçlü bir bağ olduğu, ülke ekonomilerinin geliģim süreci izlendiğinde açık bir

Detaylı

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME 2007470087 Z.Gizem ÜÇGÜL 2007470015 Merve BAYHAN 2007470075 Merve SEBAT 2006470045 Uğur KÖSE 2006470025 Mehmet

Detaylı

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ İŞLETME BÖLÜMÜ DERS BİLGİ PAKETİ Dersin Kodu / Adı İŞL 104/ YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1. Sınıf Bahar Dönemi

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ İŞLETME BÖLÜMÜ DERS BİLGİ PAKETİ Dersin Kodu / Adı İŞL 104/ YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1. Sınıf Bahar Dönemi Sınıfı / Dönemi Dili Düzeyi Türü Kategorisi Kredisi Eğitim Şekli Ön Koşul Dersler Öğretim Üyesi Diğer Öğr. Üyeleri Yardımcılar Ders Saatleri Değerlendirme Ölçütleri Türkçe Lisans Zorunlu İKTİSADİ VE İDARİ

Detaylı

SWOT Analizi. Umut Al BBY 401, 31 Aralık 2013

SWOT Analizi. Umut Al BBY 401, 31 Aralık 2013 SWOT Analizi Umut Al umutal@hacettepe.edu.tr - 1 SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats İşletmenin güçlü ve zayıf yanları ile fırsat ve tehditlerin tespit edilmesi, stratejinin bu unsurlar arasında

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

2010 I. DÖNEM GEBZE EĞİTİM PROGRAMLARI

2010 I. DÖNEM GEBZE EĞİTİM PROGRAMLARI 2010 I. DÖNEM GEBZE EĞİTİM KuruluĢumuz ilgili Devlet KuruluĢları tarafından devlet destekleri kapsamındaki eğitim ve danıģmanlık faaliyetlerinde yetkilendirilmiģ bulunmaktadır. 1 STRATEJĠK PLANLAMA EĞĠTĠM

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

EĞĠTĠM VE ÖĞRENCĠ KOÇLUĞU. Gençlere ve Üniversite Öğrencilerine Yönelik Ġlk ve Tek Koçluk Programı 21 Saat CCEU

EĞĠTĠM VE ÖĞRENCĠ KOÇLUĞU. Gençlere ve Üniversite Öğrencilerine Yönelik Ġlk ve Tek Koçluk Programı 21 Saat CCEU ĠZ KOCLUK ICF tarafından akredite edilen eğitim programları ile gençlere, ailelerine ve gençlerle çalıģmak isteyen profesyonellere eģsiz fırsatlar sunuyor. EĞĠTĠM VE ÖĞRENCĠ KOÇLUĞU Gençlere ve Üniversite

Detaylı

HĠTĠT ÜNĠVERSĠTESĠ. SÜREKLĠ EĞĠTĠM UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ FAALĠYET RAPORU

HĠTĠT ÜNĠVERSĠTESĠ. SÜREKLĠ EĞĠTĠM UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ FAALĠYET RAPORU HĠTĠT ÜNĠVERSĠTESĠ SÜREKLĠ EĞĠTĠM UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ FAALĠYET RAPORU 2012 ĠÇĠNDEKĠLER ÜST YÖNETĠCĠ SUNUġU I- GENEL BĠLGĠLER A- Misyon ve Vizyon.. B- Yetki, Görev ve Sorumluluklar... C- Ġdareye

Detaylı

ÖĞRENMEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

ÖĞRENMEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ÖĞRETİM TEKNİKLERİ ÖĞRENMEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Ön bilgiler Öğrencilerin öğrenme stilleri Öğrenci tercihleri Öğrenme ortamı Öğretmenin öğretme stilleri Kullanılan öğretim yöntemi 5E ÖĞRETİM MODELİ Yapılandırıcı

Detaylı

ACIBADEM SAĞLIK GRUBU HASTANELERĠNDE LĠDERLĠK AÇISINDAN HEMġĠRELĠK VERĠLERĠ ĠNCELENMESĠ ÇALIġMASI

ACIBADEM SAĞLIK GRUBU HASTANELERĠNDE LĠDERLĠK AÇISINDAN HEMġĠRELĠK VERĠLERĠ ĠNCELENMESĠ ÇALIġMASI ACIBADEM SAĞLIK GRUBU HASTANELERĠNDE LĠDERLĠK AÇISINDAN HEMġĠRELĠK VERĠLERĠ ĠNCELENMESĠ ÇALIġMASI 13-15 Ekim 2008 de 4. Uluslararası HemĢirelik Yönetimi Kongresi nde sözel bildiri olarak sunuldu. Saliha

Detaylı

PROSTAT KANSERİ HASTALARA BİYOPSİKOSOSYAL YAKLAŞIM GAZĠANTEP ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK HĠZMETLERĠ M.Y.O. ÖĞR. GÖR. ADĠLE NEġE (ÇAPARUġAĞI)

PROSTAT KANSERİ HASTALARA BİYOPSİKOSOSYAL YAKLAŞIM GAZĠANTEP ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK HĠZMETLERĠ M.Y.O. ÖĞR. GÖR. ADĠLE NEġE (ÇAPARUġAĞI) PROSTAT KANSERİ HASTALARA BİYOPSİKOSOSYAL YAKLAŞIM GAZĠANTEP ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK HĠZMETLERĠ M.Y.O ÖĞR. GÖR. ADĠLE NEġE (ÇAPARUġAĞI) Kanser hastalığının yol açtığı strese verilen yanıt, sergilenen uyum

Detaylı

HAVZA PROJELERĠNDE SOSYO-EKONOMĠK GĠRDĠLERĠN BELĠRLENMESĠ. Prof.Dr.Özden GÖRÜCÜ KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam Üniversitesi Orman Fakültesi

HAVZA PROJELERĠNDE SOSYO-EKONOMĠK GĠRDĠLERĠN BELĠRLENMESĠ. Prof.Dr.Özden GÖRÜCÜ KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam Üniversitesi Orman Fakültesi HAVZA PROJELERĠNDE SOSYO-EKONOMĠK GĠRDĠLERĠN BELĠRLENMESĠ Prof.Dr.Özden GÖRÜCÜ KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam Üniversitesi Orman Fakültesi Orman ve Su ĠĢleri Bakanlığı ÇölleĢme ve Erozyonla Mücadele Genel Müdürlüğü

Detaylı

MANİSA DA KAMU KURUMLARINDA ÇALIŞAN ÖZEL GÜVENLİK PERSONELİ NİN MESLEKİ MEMNUNİYET DURUMU 1

MANİSA DA KAMU KURUMLARINDA ÇALIŞAN ÖZEL GÜVENLİK PERSONELİ NİN MESLEKİ MEMNUNİYET DURUMU 1 Celal Bayar Üniversitesi CBÜ SOSYAL BİLİMLER DERGİSİ Yıl : 2013 Cilt :11 Sayı :1 MANİSA DA KAMU KURUMLARINDA ÇALIŞAN ÖZEL GÜVENLİK PERSONELİ NİN MESLEKİ MEMNUNİYET DURUMU 1 Yrd. Doç. Dr. Vedat BAL Celal

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

T.C DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK DERSİ GRUP SİSTEM

T.C DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK DERSİ GRUP SİSTEM T.C DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK DERSİ GRUP SİSTEM ABİDİN KUYUMCULUK BURCU ERGİNOĞLU 2009463120 HİLAL ARSLAN 2009463009 NURKAN AKGÜN

Detaylı

Prof Dr Hülya Kayıhan

Prof Dr Hülya Kayıhan Engelli bireylerin istihdamını arttırabilmek ve iģgücü pazarına ulaģabilmelerini kolaylaģtırmak için; çalıģma kapasitesini, motivasyonu, üretkenliği, iģ arama becerilerini sosyal becerilerini arttırmak.

Detaylı

Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively)

Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively) Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively) Programının Amacı Bu program, bir yöneticinin ekibini doğru bir şekilde nasıl yönetmesi gerektiğine odaklanmaktadır.

Detaylı

Free, Open Access, Medical Education Serbest,Açık Erişimli Tıp Eğitimi Kısaca FOAM adı verilen ve Free, Open Acess, Medical Education manasına gelen

Free, Open Access, Medical Education Serbest,Açık Erişimli Tıp Eğitimi Kısaca FOAM adı verilen ve Free, Open Acess, Medical Education manasına gelen Free, Open Access, Medical Education Serbest,Açık Erişimli Tıp Eğitimi Kısaca FOAM adı verilen ve Free, Open Acess, Medical Education manasına gelen ve ICEM 2012 Konferansı esnasında Dublin de baģlayan

Detaylı

KRİZ YÖNETİMİNDE YAPILMASI GEREKENLER

KRİZ YÖNETİMİNDE YAPILMASI GEREKENLER KRİZ YÖNETİMİNDE YAPILMASI GEREKENLER Öncelikle mevcut durum (gerek dış, gerekse şirket içi faktörler) iyi analiz edilerek şu an neredeyiz sorusu net bir şekilde cevaplanmalıdır. Burada ekonomik faktörler,

Detaylı

İktisada Giriş I (ECON 101) Ders Detayları

İktisada Giriş I (ECON 101) Ders Detayları İktisada Giriş I (ECON 101) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS İktisada Giriş I ECON 101 Güz 3 0 0 3 8.5 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin Dili Dersin

Detaylı

Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ

Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ Doç. Dr. Cevat ELMA İlköğretim Bölümü Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı E-posta: cevat.elma@omu.edu.tr Öğretmen liderliğini etkileyen faktörler: Bilgi kaynaklarının

Detaylı

TÜRKĠYE TEKNOLOJĠ GELĠġTĠRME VAKFI (TTGV) DESTEKLERĠ

TÜRKĠYE TEKNOLOJĠ GELĠġTĠRME VAKFI (TTGV) DESTEKLERĠ TÜRKĠYE TEKNOLOJĠ GELĠġTĠRME VAKFI (TTGV) DESTEKLERĠ 3 TEMEL DESTEĞĠ MEVCUTTUR 1- Ar-Ge Proje Destekleri 2- Çevre Projeleri Destekleri 3- Teknolojik Girişimcilik Destekleri Ar-Ge Proje Destekleri a) Teknoloji

Detaylı

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program...

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... DeGiSen DUnyada GeliSmek Her Cocuk Fark yaratabilir Empati, Yaratıcılık, Liderlik, Ekip CalıSması Ashoka

Detaylı

Lojistiğe Giriş (LOJ 101) Ders Detayları

Lojistiğe Giriş (LOJ 101) Ders Detayları Lojistiğe Giriş (LOJ 101) Ders Detayları Ders Adı Ders Kod u Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Lojistiğe Giriş LOJ 101 Güz 3 0 0 3 3,5 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin Dili Dersin

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM ARS Training, profesyonel iş dünyasında gereksinim duyulan eğitim ve danışmanlık hizmetlerini bütünsel yaklaşımla, duygu ve davranışları temel alarak uygulayan bir eğitim

Detaylı

3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki

3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki 3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki Virpi Einola-Pekkinen 12.1.2011 Performans prizması Finlandiya devlet yönetiminde strateji uygulamasının resmi yapısıdır (=performans

Detaylı

Kurumsallaşma Eğitimi

Kurumsallaşma Eğitimi Eğitimler Kurumsallaşma Eğitimi İÇERİK Aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı Kurumsallaşmanın gerektirdikleri İhtiyaç analizleri Kurumsallaşmanın önündeki engeller Aile firmalarında iletişim Problemler

Detaylı

Derece Bölüm/Program Üniversite Yıl (Başl.-Bitiş) Lisans ĠĢletme Erciyes Üniversitesi 1988-1993

Derece Bölüm/Program Üniversite Yıl (Başl.-Bitiş) Lisans ĠĢletme Erciyes Üniversitesi 1988-1993 1. Adı Soyadı: Murat Türk 2. Doğum Tarihi: 01. 04. 1971 3. Unvanı: Doçent Doktor 4. Öğrenim Durumu: Derece Bölüm/Program Üniversite Yıl (Başl.-Bitiş) Lisans ĠĢletme Erciyes Üniversitesi 1988-1993 Y. Lisans

Detaylı

ġġrket TANITIMI VĠZYON 10 yıl içinde 10 önemli ülkede markalaģarak gerçek bir dünya markası olmak.

ġġrket TANITIMI VĠZYON 10 yıl içinde 10 önemli ülkede markalaģarak gerçek bir dünya markası olmak. ġġrket TANITIMI VĠZYON 10 yıl içinde 10 önemli ülkede markalaģarak gerçek bir dünya markası olmak. MĠSYON Jean e meydan okumaktalar.günlük giyimin en Ģık ve rahat tasarımlarını 365 gün en uygun fiyatlarla

Detaylı

894 2 nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications April, 2011 Antalya-Turkey

894 2 nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications April, 2011 Antalya-Turkey 894 OKUL MÜDÜRLERĠNĠN YETERLĠKLERĠNĠN EĞĠTĠM ÖĞRETĠM SÜRECĠNE ETKĠSĠ Yrd. Doç. Dr. Sevinç PEKER, Yıldız Teknik Üniversitesi, sevpek@gmail.com Öğr.Gör. Gülenaz SELÇUK, Celal Bayar Üniversitesi, gselcuk@hotmail.com

Detaylı

Örgütsel Davranış (MGMT 206) Ders Detayları

Örgütsel Davranış (MGMT 206) Ders Detayları Örgütsel Davranış (MGMT 206) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Örgütsel Davranış MGMT 206 Bahar 3 0 0 3 6 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin Dili Dersin

Detaylı

Liderlik Teorileri ve Pratiği I (PR 413) Ders Detayları

Liderlik Teorileri ve Pratiği I (PR 413) Ders Detayları Liderlik Teorileri ve Pratiği I (PR 413) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Liderlik Teorileri ve Pratiği I PR 413 Güz 3 0 0 3 5 Ön Koşul Ders(ler)i

Detaylı

Yetkinlik ve Performans

Yetkinlik ve Performans Yetkinlik ve Performans Kişilerin, iş hayatında performansının yüksek olması için mutlu olması, mutlu olması için işini sevmesi, işini sevmesi için başarılı olması, başarılı olması için de iyi olduğu yönleri

Detaylı

Küresel Ekonomik Krizden Çıkmada Yöneticinin Rolü

Küresel Ekonomik Krizden Çıkmada Yöneticinin Rolü ISSN: 2146-5177 Yıl Year :3 Cilt Volume :3 Sayı Issue :5 Aralık December - 2013/2 Küresel Ekonomik Krizden Çıkmada Yöneticinin Rolü * Aydoğan Durmuş * Öz Küreselleşmenin arttığı günümüzde dünya ülkeleri

Detaylı

KITASINDA ETKİN BÖLGESİNDE LİDER ÖNSÖZ

KITASINDA ETKİN BÖLGESİNDE LİDER ÖNSÖZ HAVA KUVVETLERİ KOMUTANLIĞI VİZYON 2035 KITASINDA ETKİN BÖLGESİNDE LİDER ÖNSÖZ Vizyon-2035 Dokümanı, Hv.K.K.lığının geleceğe yönelik hedeflerini belirlemek amacıyla; Dünya ve Türkiye de güvenlik anlayışındaki

Detaylı