İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Transkript

1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Hafta 02 Yrd. Dç. Dr. Şuayyip ÇALIŞ ve Araş. Gör. Burçin ÇETİN KARABAT Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun larak hazırlanan bu ders içeriğinin bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan ders içeriğinin tümü ya da bölümleri mekanik, elektrnik, ftkpi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Her hakkı saklıdır 2010 Sakarya Üniversitesi 1

2 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI Anahtar Sözcükler ve Terimler İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY nin Eşleme Mdeli Bağlılık Durumsallık Terisi İKY nin Sert Yaklaşımı Harvard Mdeli Karşılılık Çğulcu Çalışma İlişkileri Kaynak Tabanlı Yaklaşım İKY Sistemleri İKY nin Yumuşak Yaklaşımı Öğrenme Çıktıları Bu bölümün snunda bu anahtar kelimeleri tanımlayabileceksiniz. Aynı zamanda aşağıdaki knular hakkında da fikir sahibi lacaksınız: İKY nin amaçlarını tanımlama İKY plitikasının hedeflerini tanımlama İKY nin özelliklerini tanımlama İKY nin bir kavram larak nasıl İKY hakkında yapılmış eleştirileri geliştiğini anlama değerlendirme İKY faaliyetlerinin içeriğini anlama İKY nin etik byutunu değerlendirme

3 Giriş İKY uygulamaları, örgütlerde insanların nasıl istihdam edileceği ve yönetileceği ile ilgili bakış açılarını içeren bir kavramdır. Stratejik İKY gibi, insan sermayesi yönetimi, kurumsal ssyal srumluluk, bilgi yönetimi, örgüt geliştirme, kaynak sağlama (insan kaynakları planlaması, seçme ve yerleştirme ve yetenek yönetimi), perfrmans yönetimi, eğitim ve geliştirme, ödül yönetimi, çalışma ilişkileri, çalışanların refahı, iş sağlığı ve güvenliği ve çalışanlara yönelik hizmetlerinin sağlanması faaliyetlerini kapsamaktadır. İKY uygulamalarının, davranış bilimleri, stratejik yönetim, insan kaynakları ve endüstri ilişkileri terilerinden luşan güçlü bir kavramsal temeli vardır. Bu temel, çk sayıda araştırma prjesinin katkısı ile luşturulmuştur. Bu bölümün amacı, İKY yi destekleyen ve İKY uygulamalarında ele alınan anlayışlara genel bir giriş yapmaktır. İK plitikalarını ve uygulamalarını etkileyen, İK fnksiynları ve etik byutunun içeriğini kapsayan İKY nin tanımını, İKY nin amaçlarını, İKY terilerini, İKY nin özelliklerini, İKY sistemlerinin bileşenlerini, insan yönetimi yaklaşımı larak İKY nin gelişimini, İKY alanında önemli araştırmacıların İKY hakkındaki görüşlerini içermektedir. İKY nin Tanımı İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), örgütte çalışan kişilerin istihdamı, gelişimi ve refahı için geliştirilmiş stratejik, bütünleşik ve uyumlu bir yaklaşımdır. İKY nin Diğer Tanımları İnsan Kaynakları Yönetimi, örgüt ve çalışanları insan kaynakları- arasındaki ilişkilerin dğasını etkileyen bütün yönetim kararlarını ve faaliyetlerini içermektedir (Beer ve diğ., 1984). İKY, örgütsel birleşmeyi, çalışan bağlılığını, esnekliği ve iş kalitesini en üst seviyeye çıkarmak için tasarlanmış bir dizi plitikayı kapsamaktadır (Guest, 1987). İKY aşağıdaki önermelerden luşmaktadır: İnsan Kaynakları plitikaları stratejik iş planları ile birleştirilmeli ve insan kaynaklarının değerli ve rekabet avantajı için bir kaynak lduğu, bağlılığı artıran

4 ve bunun bir snucu larak da mükemmeliğe uyum sağlayabilen rganizasynları takip etme ve rtak kalıcı plitikalar aracılığıyla en etkin şekilde bağlantı kurabileceğini gösteren uygun örgütsel kültür ile desteklemelidir (veya uygun lmayanlar değiştirilmelidir) (Legge, 1989). İnsan Kaynakları Yönetimi, yüksek randa kararlı ve yetenekli lan işgücünün stratejik görevlendirme (plana göre yerleştirme) yluyla rekabet avantajı elde etmek isteyen istihdam yönetimine; yapısal, kültürel ve persnel tekniklerini içeren entegre bir dizi plitika kullanarak farklı bir yaklaşım getirmektedir (Strey, 1995). İKY: İstenilen snuçlara dğru iş ve insanların yönetimidir (Bxall ve diğ., 2007). İKY, örgütlerin kendi işgücünü nasıl yöneteceği ile ilgilenmektedir (Grimshaw ve Rubery, 2007). İKY nin Amaçları İnsan Kaynakları Yönetimi nin genel amacı; insanlar aracılığı ile örgütün başarıya ulaşmasını sağlamaktır. İKY örgütün etkililiğini ve yeteneğini artırmayı hedefler (mevcut kaynakları kullanıp en iyisini üreterek örgütün hedeflerine ulaşabilme yeteneği). Ulrich ve Lake (1990) İKY sistemlerinin, yeni fırsatları öğrenmek ve bunlardan yararlanmak için firmalara lanak sağlayan örgütsel yeteneklerin kaynağı labileceğini belirtmiştir. Fakat İKY nın aynı zamanda örgütlerde ssyal srumluluk uygulamaları aracılığı ile rtaya çıkan çalışanların hakları ve ihtiyaçları ile ilgili lan etik bir byutu da vardır. Dyer ve Hlder (1998) destek başlığı altında örgütün İK amaçlarını (ne tür çalışan davranışları beklenmekte), niteliğini (kaç kişi çalışıyr, kadrlaşma ranı nedir, hangi yetenekler vardır), yeterliliğini (istenilen yetenek seviyesinin ne lduğu) ve bağlılığını (çalışan bağlılığı ve kimlik saptama düzeyinin ne lduğu) analiz etmişlerdir.

5 İKY Plitikasının Amaçları David Guest (1987, 1989a, 1989b, 1991) 1. Stratejik birleşme: Örgütün stratejik planlara İK knularını entegre edebilme yeteneğidir. 2. Yüksek bağlılık: Ortak amaçları yürüten davranışsal bağlılık ve girişim ile güçlü kimliği yansıtan tutumsal bağlılık 3. Yüksek kalite: Bu, ürün ve hizmetin kalitesini dğrudan üstlenen, yüksek kaliteye sahip işgücüne yönelik yatırımları ve işgücünün yönetimini de kapsayan tüm yönetsel davranışları ifade eder. 4. Esneklik: İnvasyn yönetimi için işlevsel esnekliğin ve uyarlanabilir örgütsel yapının varlığı. Caldwell (2004) tarafından tanımlanan İKY plitikasının amaçları; insanları, örgütün rekabet avantajının temeli lan İK plitikaları ile işletme plitikalarını ve kurumsal stratejileri karşılaştıran ve bir araya getiren ve İK plitikalarını, prsesürlerini ve sistemlerini bir diğeri ile yakın bir uyum içinde geliştiren varlıklar larak yönetmeyi içermektedir. İKY Terileri İKY uygulamaları çk sayıda teri tarafından desteklenmektedir. Guest (1997) ve Bselie ve diğerleri (2005) tarafından yapılan İKY terilerinin sınıflandırması aşağıdaki gibidir. İKY Terileri, David Guest (1997) 1. Stratejik Teriler: İngiltere de kesin lan fakat test edilmemiş hiptez şudur: İK uygulamaları ile iç ve dış çevre arasındaki iyi uyum, üstün perfrmans ile ilişkilendirilecektir. Amerika da ise daha çk İK stratejilerini sınıflandırma üzerine daklanılmıştır. Örgütlerin işletme stratejileri, yapıları ve İKY plitikaları arasında sağlayacağı uyumun üstün perfrmans ile snuçlanacağı hiptezi geliştirilmiştir. 2. Tanımlayıcı Teriler: İK plitikaları ve bunların snuçlarına yönelik alanları listelemekte (Beer ve diğerler, 1984) veya seviyeler arasındaki ilişkileri tanımlayan bir yaklaşımı benimsemektedir (Kchan ve diğ., 1986). Bunlar büyük ölçüde kuralcı lmayan yapıya sahiptirler.

6 3. Nrmatif/Kuralcı Teriler: Bunlar; öngörülen en iyi uygulamanın bir nrm veya standart bir mdel şeklinde yerleşmesi açısından kuralcı özellik taşımaktadır. Bunlar, en iyi yllardan biri ni işaret ederek önemli bir risk taşırlar. İKY Terileri, Bselie ve diğerleri (2005) 1. Durumsallık terisi: İKY örgütün çevresinde ve içinde bulunduğu durumlardan etkilenmektedir. (Legge, 1978) 2. Kaynak tabanlı yaklaşım: İKY, insan kaynaklarının nadir bulunma, taklit edilmesi zr lma ve ikame edilememe özelliklerinin örgütün stratejik gelişimi ile katma değer sağlamaktadır (Barney, 1991, 1995). 3. YMİ Terisi Perfrmans belirlemek= Yetenek +Mtivasyn+ İmkanlara Katılım. Bunlar, çalışanların beceri gereksinimleri, mtivasynları ve iş kalitelerini larak adlandırılan çıkarlarını da dikkate alarak, İK sistemlerinin geliştirilmesi için temel luşturmaktadır (Appelbaum ve diğerleri, 2000; Bailey ve diğerleri,, 2001; Bxall ve Purcell, 2003). İKY nin Özellikleri İKY, Strey (1989) tarafından ideljik ve psikljik destek ile ilişkili plitikalar tpluluğu larak tanımlanmıştır. Strey, İKY mdelini dört bakış açısı ile açıklamıştır: 1. İnanç ve varsayımların luşturduğu belirli bir tpluluk 2. İşgücünün yönetimi bilgilendirme kararları hakkında stratejik tepki 3. Hat yöneticilerinin merkezi yönetim anlayışı 4. Çalışma ilişkilerini düzenlemek için kaldıraç tpluluğuna güvenmek Bselie ve diğerlerinin (2005) de belirttiği gibi İKY, örgütsel çevreye kesin ve etkin bir biçimde tepki verir ve diğer örgütsel sistemleri tamamlar (durumsallık yaklaşımı) ve örgütün nadir bulunan, taklit edilemeyen ve ikame edilemeyen kaynaklarının stratejik gelişimi aracılığıyla persnel kadrsunda harfi harfine- içeren (kaynak tabanlı yaklaşım) katma değer sağlar.

7 İKY nin özellikleri şunlardır; çğulcu bir bakış açısı yerine tekci bir bakış açısını benimseyen çeşitli, stratejik ve bağlılık daklı özelliğe sahip ve çalışanlara varlık larak davranma inancı ve yönetim-daklı faaliyetler üzerine kurulmuştur. İKY, gitgide artan bir bakış açısı lan (Guest, 2002) çalışan daklı snuçlar ile ilgili lmasına rağmen işletme değerlerine daklanma eğilimindedir. Tam gelişmiş biçimiyle İKY nin fnksiynları bir sistem larak ele alınmaktadır. Schuler in belirttiği gibi İKY bağlar, bütünleştirir ve uyumlaştırır. İKY nin Çeşitliliği İKY anlayışının evrensel nitelikleri bulunmamaktadır. Farklı örgütler tarafından uygulanan çk sayıda mdel bazen az sayıda husus bakımından İKY nin kavramsal mdeli ile ilgili larak çeşitlilik göstermektedir. Bxall ve diğerleri (2007) İnsan Kaynakları Yönetimi nin geniş bir dizi faaliyetler kapsadığını ve meslekler, örgütsel düzeyler, işletme birimleri, firmalar, sanayiler ve tplumlar genelinde geniş bir varyasyn aralığı gösterdiğini söylemiştir. Strey ise İKY yi katı ve yumuşak İKY mdelleri larak ikiye ayırmıştır. Katı mdel, örgütlerin rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi açısından çalışanların işletme için önemli bir kaynağı lduğunu vurgulamaktadır. Bu kaynaklar, örgüte yarar sağlayacak şekilde; tedarik edilmeli, geliştirilmeli ve uygun larak dağıtılmalıdır. Daha başka bir eknmik faktör için rasynel bir yl larak insan kaynaklarının yönetmenin niceliksel, hesaplanabilir ve iş-strateji anlayışları dak nktasını luşturmaktadır. Yumuşak İKY mdelinde, hümanizmin kökleri vardır- yaklaşım, srumluluk sahibi ve yenilikçi yapıya sahip insanların ilgi alanlarına yöneliktir. Bu yaklaşımın temeli, Eltn May (1933) tarafından geliştirilen ve verimliliğin dğrudan iş dyumu ile ilişkili lduğu ve çalışanların iş arkadaşları ile iyi iletişim içinde lmaları ve üst yönetimin desteklemesi durumunda daha fazla çıktı elde edileceği anlayışının hakim lduğu İnsan İlişkileri Okulu larak adlandırılan yönetim anlaşına dayanmaktadır. Fakat bu tam larak uzak bir ilişkidir. Strey (1989) nin tanımlamış lduğu yumuşak İKY mdeli, çalışanların bağlılıkları, uyumları ve yüksek kaliteleri (yeteneklerinden, perfrmansından vb. kaynaklanan) yluyla rekabet avantajı kaynağı lan çalışanlara, değerli varlıklar

8 larak davranmayı içermektedir. Bu nedenle çalışanların görüşleri Guest (1999b) in tanımında, nesnelerden ziyade varlık larak kabul edilmektedir; fakat Kant (1781) in aşağıda yer alan tavsiyeleri kadar değildir: İKY nin yumuşak yaklaşımı, örgütlerde yüksek güven sağlamak için, çalışanların bağlılığının (kalplerde ve zihinlerde lan bağlılık) ilgi, iletişim, liderlik ve diğer yüksek bağlılık geliştirme yöntemleri ile kazanılmasının gerekliliğini vurgulamaktadır. Örgütsel kültürün kilit rl ynadığını da göz önüne almak gerekir. Karen Legge (1998) de İKY nin katı yaklaşımını, en fazla getiri elde etmek için çalışanları diğer kaynaklar gibi aynı akılcı tarzda yöneterek istismar eden bir kaynak larak gören işletme stratejileri ile insan kaynakları plitikalarının yakın birleşimini vurgulayan bir süreç larak tanımlamıştır. Buna karşılık, İKY nin yumuşak yaklaşım, çalışanları değerli varlıklar ve bağlılıkları, uyumları ve yüksek derece de yetenek ve perfrmansa sahip lmaları açısından bir kaynak larak görmektedir. Oysa ki Truss (1999) yapmış lduğu çalışmada İKY retriği yumuşak lsa bile, bireyler üzerinde hakimiyet sağlayan örgütün çıkarları ile gerçekte daha sert lduğunu gözlemlemiştir. Grattn ve diğ. (1999) tarafından yapılan ve sekiz işletmeyi kapsayan araştırmada ise, bu işletmelerde sert ve yumuşak İKY yaklaşımlarının karışımı lan bir mdelin uygulandığı tespit edilmiştir. Bu durum araştırmacılara, bazı eleştirmenlerin belirttiği gibi katı ve yumuşak İKY yaklaşımları arasında farklılığın kesin ve net bir şekilde açıklanamayacağını göstermiştir. Fakat Dyer ve Hlder (1998) İKY nin hedeflerinin; rekabet plitikası seçeneklerine, teknlji veya hizmet snuçlarına (tangibles), çalışanların özelliklerine (farklı yöneticilere sahip lmak gibi), işgücü piyasasının durumuna ve tplumsal düzenlemelere ve ulusal kültüre göre değişiklik gösterdiğini vurgulamıştır. Bxall ve diğ. (2007) de, genel İKY mdellerinin birden çk lduğuna dikkat çekmiştir. İKY nin Stratejik Yapısı İKY nin en önemli özelliği belki de, stratejik birleşmeye bağlı lmasının önemidir. Legge (1989) İKY ye yönelik yapılan tipik tanımların rtak temalarından birinin, insan kaynakları plitikalarının stratejik işletme planlamaları ile birleştirilmesi lduğunu savunmaktadır. Keith Sissn (1990), İKY ile giderek bağdaştırılan bir

9 özellik lan, İK plitikalarının daha genel larak hem birbirleriyle, hem de işletme planları ile birleştirilmesinin önemini belirtmiştir. Jhn Strey (1989) ise, İKY nin özelliği lan, İKY plitikasını stratejik düzeyde ve arkasında durarak kesin larak belirlemenin, içsel larak uygun bir yaklaşım lduğuna inanmaktadır. İKY nin Bağlılık Yönlü Yapısı İKY in amaçlarından biri, bağlılığı artırmaktır- bireyin kimlik gücü ile, ve buna katılması ile, belirli bir rganizasyn Karen Legge (1995) insan kaynaklarının bağlılığı artıran ve bunun bir snucu larak da mükemmeliğe uyum sağlayabilen rganizasynları takip etme rtak kalıcı plitikalar aracılığıyla en etkin şekilde bağlantı kurabileceğini belirtmiştir. Ancak bağlılık hususundaki bu vurgu, İKY nin ilk günlerinden itibaren eleştirilmiştir. Guest (1987) ın neye bağlılık? srusuna karşılık Fwler (1987): anlayışın temelinde işletme çalışan ilişkisindeki hedefleri ve değerleri ile çalışanların tam kimliklerinin yer aldığını ifade etmiştir. İKY sisteminin gücü, çk kesin bir şekilde işverenin elindedir. İş gününün snunda işverenin tek taraflı larak (çalışanları bilgilendirmeden) şirketi kapatmasının veya başka birine satması karar vermesinin tam larak rtaklık lduğunu iddia etmek gerçekten mümkün müdür? Ortak Paydaya Odaklanma Ortak paydanın önemi (yönetim ve çalışanların aynı endişeyi taşıdığı ve bu nedenle her iki grubun da çıkarlarının birlikte çalışmak lduğu) Waltn (1985a) tarafından şu şekilde belirtilmiştir: Yeni İKY mdeli rtak paydayı artırıcı plitikalarından luşmaktadır -rtak hedefler, rtak etki, rtak bakış açısı, rtak ödüller, rtak srumluluk. Mdel, rtak payda plitikalarının, zaman içinde daha iyi eknmik perfrmans ve daha fazla kişisel gelişim sağlayacak lan bağlılığı rtaya çıkaracağını vurgulamaktadır

10 Ortak payda anlayışı, aşağıda tanımlanan üniter (tekci) çalışan ilişkileri kavramına dayanmaktadır. Tekci ve Çğulcu Çalışma İlişkileri İKY; tplu sözleşmeler yerine bireysel sözleşmeler üzerinde durarak, çalışma ilişkilerini çğulcu görüşten ziyade tekci larak nitelendirilmektedir. Tekci bakış açısı, örgütlerdeki insanların aynı amaçları paylaştığı ve bir grubun üyesi gibi çalıştığı düşüncesini ifade etmektedir. Çğulcu bakış açısı ise, çalışanların çıkarlarının işverenleri ile önemli ölçüde çatışmadığını kabul etmekte ve tekci bakış açısının deneyimsiz, gerçekçi lmayan ve çalışanların çıkarlarına karşı lduğunu ileri sürmektedir. Çalışanlara Varlık veya Beşeri Sermaye Olarak Davranma Çalışanların değişken maliyet yerine varlık, diğer bir ifade ile beşeri sermaye larak görüldüğü fikri, ilk larak Beer ve diğ. (1984) tarafından geliştirilmiştir. İKY felsefesi, Legge (1995) nin de değindiği gibi, insan kaynaklarının değerli ve rekabet avantajı kaynağı lduğunu savunmaktadır. Armstrng ve Barn (2002) şunu belirtmişlerdir: Çalışanların ve nların rtak yetenekleri, becerileri ve deneyimlerinin; İstihdam edilen örgütlerin ilgi alanlarının nların yeteneklerini bağlayarak örgütsel başarıya ulaşmada önemli bir katkı ve rekabet avantajında temel kaynak lduğu kabul edilmiştir. İşletme Değerlerine Odaklanma Katı İKY anlayışı, yönetim ve iş-daklılık felsefesine dayanmaktadır. Bu durum, örgütün tüm ilgi alanları ile ilgilidir- örgütte yer alan çalışanların ilgi alanlarının farkına varılmıştır fakat işletmeye bağlı yapılmaktadır Bu nedenle, üst yönetimin vizynun ve liderlik anlayışından dğan stratejik birleşme ve güçlü kültüre bağlılığın önemi, stratejiye bağlılık gösterecek, değişime ayak uydurabilecek ve kültüre uyum sağlayabilecek kişilere ihtiyaç duyar. Legge 1995 te İKY plitikalarının işletme değerlerini güçlendirmeye uyumlaştığını ve işletme hedeflerinde ve kşullarda meydana gelen değişimin ışığında düzenlediğini belirtmiştir. Legge İKY nin katı anlayışının yumuşak

11 anlayıştan daha belirgin lduğunu ve bunun da çeşitli kanıtlarla desteklenebileceğini ileri sürmüştür. Örgüt Karşıtı- İşçi Odaklı Snuçlar Thmpsn ve Harley (2007) emek süreci terisi uyarınca, beşeri sermayeye yatırım yapmaktan ziyade nlardan yararlanma da bir süreç larak neler lmaktadır? srusunu ileri sürmüşlerdir. Üzerinde durulması gereken nkta İKY nin iş uyumundadır, fakat giderek artan bir düşünceye göre burada İKY den başka şeyler de vardır. Bu İKY nin çalışan daklı yapısı ve etik byutudur ve bölümün snunda tartışılmıştır. Grant and Shields (2002), İKY nin ileri sürdüğü çalışanların maliyetlerideki örgütsel snuçlara tek-taraflı daklanma iddia etmektedir.knumlandırılan lur durumu. Paauwe (2004) şunu belirtmiştir: Katma değer, eknmik rasynelliğin acımasız dünyasını ifade eder ancak, İKY aynı zamanda ahlaki değerlerle de ilgilenir İnsan Kaynakları çıktılarının ölçütü sadece eknmik rasynellik değildir paydaşların görüşleri gerekmektedir, yani ilgili paydaşlarla sadece müşteriler ve rtaklarla değil - sürdürülebilir ilişkileri devam ettirmek ve geliştirmek gerekir. Kchan (2007) şunu iddia etmiştir: İK uzmanlarının her zaman örgütün ihtiyaçları ile işgücünün istek ve çıkarları ile işyeri tarafından desteklenen tplumun değerleri ve standartları arasındaki dengeyi sağlayan özel prfesynel srumlulukları vardır. İnsanlara anlamlı bir neden göstermeden diğerini önemseyen rejim, yasallığını uzun süre kruyamaz. Ulrich ve Brckbank (2005a) çalışanlarla ilgilenmenin ve nları dinlemenin İK çalışmalarının merkezini luşturduğuna inanmaktadırlar. Bir Sistem Olarak İKY İKY deki açık sistem anlayışı Wright ve Snell (1998) tarafından geliştirilmiştir. Açık sistem, süreç sırasında çevrede dönüşüm göstererek elde edilen çıktıları üretmek amacıyla dönüştürülen girdiler için çevreye bağımlıdır. Wright ve Snell Açık sistem anlayışı dğrultusunda İKY hem içinde yer aldığı örgütle hem de örgütün içinde bulunduğu çevre ile sürekli bir iletişim lacaktır.

12 açık İKY sistemini, örgütün yetkinlik mdeli larak tanımlamışlardır. Beceri ve yetenekler çevreden girdi, çalışan davranışları süreç, çalışan memnuniyeti ve perfrmansta çıktı larak değerlendirilir. Bselie ve diğ. (2005) geleneksel byutu ile İKY nin, aralarında açık veya fark edilebilir bağlar lmayan çklu syut/ayrık uygulamalar tpluluğu larak görülebileceğini belirtilmiştir. Buna karşılık, daha stratejik düşünen sistem yaklaşımının görüşü İKY yi rtak güçlendirilmiş uygulamaların bütünleşmiş ve uyumlu bir bağlamı larak tanımlamaktadır. Kepes ve Delery (2007) in düşüncesine göre, İKY özelliklerini tanımlamaya yönelik bakış açısı, İKY sistemleri ve bireysel lmayan İKY uygulamalarının rekabet avantajı kaynağı lduğu yönündedir. Uyumlu ve şirket tarafından düzenlenmiş sistemler, örgütün çıktılarında lumlu sinerjik etki yaratan güçlü bağlantıları şekillendirir. Şekil 1.1 de de görüldüğü gibi, bir İKY sistemi, çalışanların yönetiminden yl gösterici/temel ilkeleri kabul eden ve kapsayıcı değerleri tanımlayan İKY felsefesini; İKY nin gerçekleştireceği çalışmaları açıklayan İKY stratejilerini, Becker and Gerhart (1996) bu bileşenleri üç grupta sınıflandırmıştır: sistemin yapısı (yl gösterici/temel ilkeler), plitika seçenekleri ve süreçler ve uygulamalar.

13 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İK Felsefeleri İnsan Sermayesi Yönetimi İK Stratejileri, Plitikaları, Süreçleri, Uygulamaları ve Prgramları Kurumsal Ssyal Srumluluk Organizasyn Kaynak ayırma Öğrenme ve geliştirme Ödül Yönetimi Çalışan İlişkileri Tasarım İK Planlaması Örgütsel Öğrenme İş değerlendirme / ücret yapıları Endüstri İlişkileri YÖNETİMİ Geliştirme Temin & Seçim Bireysel Öğrenme Kademe ve Ücret Yapıları Çalışanların İsteklerini Dile Getirme YÖNETİMİ İş / rl Dizaynı Yetenek Yönetimi Yönetim Geliştirme Olası ödemeler İletişim Sağlık ve Güvenlik Perfrmans Değerlendirme Çalışan Menfaatleri Çalışan Refahı Bilgi Yönetimi İK Servisleri Şekil 1.1 İKY Sistemi

14 İnsan kaynaklarının diğer işletme kaynaklarından farklı bir şekilde değerlendirilmesi gerektiği düşüncesi 1930 lu yıllarda Hawthrne araştırmaları snucu rtaya çıkmıştır. İKY Kavramının Gelişimi İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynakları terimi, örgütlerde insanları yönetmekte yer alan süreçlerin tanımı lan persnel yönetimi teriminin yerini almıştır. Geçmişte persnel yönetimi için kullanılan bu tanım, günümüzde uygulamada İKY ile eş anlamlı lmaktadır. İKY anlayışının gelişim gösterdiği ilk dönemlerde Armstrng (1987) şunu ileri sürmüştür: İKY bazı persnel müdürleri tarafından unvan değişiklikleri veya yeni şişede eski şarap gibi görülmüştür. Aslında persnel yönetiminin başka bir isminden ne eksik ne de fazladır, üstünlüğü insanları kilit bir kaynak larak görmesi, üst yönetimin bunu işletmenin stratejik planlama sürecinde göz önünde bulundurması larak görülebilir. Yeni bir düşünce lmamasına rağmen, buna birçk örgüt yeteri kadar önem vermemiştir. İKY persnel yönetiminden tamamen farklı bir sistem değildir. Persnel yönetiminin bakış açısı değiştirilmiş, yeni rller ve faaliyetler eklenerek genişletilmiştir. Buna rağmen, Guest (1987) ve Strey (1995) gibi araştırmacılar İKY yi tekci (işverenler ile işçilerin aynı çıkarları paylaştığı), bireysel (fikirlerde bağımsız), yüksek sadakatın hakim lduğu ve stratejik açıdan uyumlu (İK stratejileri ile işletme stratejilerinin birleştiği) bir yapı üzerine dayandırılmış ldukça farklı bir mdel larak görmüşlerdir. İKY nin, geleneksel persnel yönetiminden daha bütüncül bir yapıda lduğu iddia edilmektedir. İKY, çalışanların değişken maliyetlerden ziyade değerli varlıklar lduğunu vurgulamıştır. İKY Kavramının Kökeni İKY anlayışı ilk larak Bakke (1966) tarafından ele alınmıştır. Bakke (1966) ya göre, yönetimin herhangi bir fnksiynundaki faaliyetlerin genel türüdür örgütsel amaçlar için kaynakları etkili larak kullanmaktır. anlama, kruma, geliştirme, etkili istihdam ve lası güçlerin birleşimi ile ilişkili fnksiynları, tamamen insan kaynakları fnksiynları larak adlandırılabilir. Ancak, İKY 1980 lerde geliştirilen Eşleşme Mdeli ve Harvard Mdeli ne kadar günümüzde geçerli lan anlamıyla rtaya çıkmadı.

15 İKY nin Eşleşme Mdeli İKY anlayışında ilk detaylı açıklamalar Michigan Okul tarafından yapılmıştır (Fmbrun ve diğerleri, 1984). İKY sistemlerinin ve örgüt yapısının kurumsal strateji ile uyumlu bir şekilde yönetilmesi gerektiğini savunmuşlardır (bundan dlayı eşleşme mdeli larak adlandırılmıştır). Örgütlerin tümünde uygulanan dört genel süreç veya fnksiyndan luşan bir insan kaynakları döngüsü nün var lduğunu da açıklamışlardır: seçme, değerlendirme, ödüllendirme ve geliştirme. Harvard Mdeli 1980 lerde İKY nin diğer öncüleri, Bxall (1992) ın deyimiyle Harvard Mdeli ni geliştiren, Harvard Okulu ndan Beer ve diğ. (1984) dir. Bu mdel, yalnızca tarihsel persnel yönetiminin çözebileceği prblemlere yönelik şu inançlarına dayanmaktadır: Genel müdürler, çalışanların işleri ile meşgul lduklarına ve işletme tarafından nasıl geliştiklerine yönelik bir bakış açısı luşturdukları zaman, İKY hedefleri ve plitikaları bu amaçlara ulaşabilir. Bir dak felsefe nktası veya stratejik vizyn lmaksızın ki bunları yalnızca genel müdürler sağlar- İKY nin, her biri kendi uygulama şekli tarafından yönlendirilen bağımsız faaliyetler tpluluğu larak değişmeden kalması muhtemeldir. Beer ve Harvard Okulu Bugün, çk sayıda baskının; örgütün insan kaynakları bakımından daha kapsamlı, geniş ve stratejik bakış açısı gerektirdiğine inanılmaktadırlar. Bu baskılar, insanları yöneten ve değişken maliyetten ziyade ptansiyel varlık larak gören uzun dönemli bir bakış açısı ihtiyacından dlayı luşturulmuştur. Onlar bölüm müdürlerine ait lan İKY ilkelerinin, önemini vurgulayan ilk kişilerdir. Harvard Okulu, İKY nin iki tipik özelliğinden bahsetmiştir: 1) Bölüm müdürleri İK plitikaları ve rekabet stratejileri ile aynı dğrultuda uyum sağlamak için daha fazla srumluluk almaktadır. 2) İK nın, İK faaliyetlerinin rtak güçlendirme yapma yluyla nasıl geliştirileceği ve uygulanacağını yöneten plitikaları benimseme misynu vardır.

16 İKY Hakkında Endişeler İKY anlayışı, bir dönem özellikle akademik çevrelerde, tartışmalı bir knu ldu. Temel endişeler, İKY gerçekleştirebileceklerinde daha fazlasını vaat ettiği ve etik açıdan şüpheli lduğu inancıydı. İKY Gerçekleştirebileceğinden Daha Fazlasını Vaat Eder Nn (1992) İKY nin bir mdel larak ciddi eksikleri lduğunu İKY kavramlar ve önermelerle luşturulmuştur fakat ilgili değişkenler ve hiptezler açık larak biçimlendirilmemiştir. Çk kapsamlıdır Eğer İKY mdel larak adlandırılırsa, yeteneğini açıklama ve tahmin etme beklentilerini yükseltir ifadesiyle yrumlamıştır. Guest (1991), İKY nin iyimser ancak aldatıcı ve umut veren belirsiz bir kavram lduğuna inanmaktadır. Mabey ve diğerleri (1998) işletmenin tüm çalışanları ile paylaşılan snuçların (İKY tarafından), gerçekçi lmayan dışında hemen hemen tamamının yüksek lduğu snucuna varmışlardır. İKY anlayışını uygulamaya kymak; stratejik birleşme, gelişmekte lan uyumlu ve tutarlı istihdam plitikaları ve bağlılık kazanma gerektirmektedir. Bu da, yönetimin tüm kademelerinde, yüksek karar verme ve yetkinlik düzeyi ve iş daklı çalışanların yürüttüğü güçlü ve etkili İK fnksiynları ile gerçekleşebilir. Yerleşmiş kurum kültürü ve geleneksel yönetim tutum ve davranışları ile özellikle kültür çatışmalarının lduğu varsayıldığında bu kriterleri yerine getirmek zr labilir. Grattn ve diğerleri (1999) araştırmalarının temelinde, insan kaynakları yönetimi alanında retrik ve gerçek arasında, İKY terisi ve uygulamaları arasında, İK fnksiynlarının ne gibi uygulamaları gerçekleştirdiği ve çalışanlar tarafından bunların algılandığı arasında ve üst yönetimin İK fnksiynlarının işlevlerine lan inancı ve bu fnksiynların gerçekte ynağı rl arasında ayrışma lduğuna kanaat getirmişlerdir. Onlar bu kararlarında insan kaynakları yönetiminin hiperbl (mübalağa) ve retriğine atıfta bulunmuşlardır. Caldwell (2004), İKY nin lması gerektiği için gerçekleşen vizyn tarafından bilgilendirmiş bitmemiş bir prje lduğuna

17 inanmaktadır. Yukarıda yer alan yrumlar, İKY nin tek parçadan luşan bir mdel lduğu varsayımına dayanmaktadır. Ancak bu durum böyle değildir. İKY her türlü şekil ve byuta girebilir. Armstrng (1987) un belirttiği gibi bazen, yeni şişelerde eski şaraptır persnel yönetiminin diğer bir adı. Daha önce İKY uygulamayan çk sayıda örgütün, snralarda tam larak İKY uyguladığını düşünülmektedir. Bu durumun gerçekleşmesi zrdur ve çk şey beklememek gerekir. Örneğin, değişim için bir kaldıraç görevi gören İKY nin eğilimi ile perfrmansa dayalı ücret uygulamasını hızlı bir şekilde benimseyen yönetimlerin çğu, genellikle hayal kırıklığına uğramıştır. Buna rağmen, Guest ve Cnway (1997) nin yürüttüğü çeşitli tplumsal sınıflardan luşan ve rastgele seçilmiş 1000 işçiyi kapsayan araştırma, ilgili işletmede İKY nin yüksek düzeyde bulunduğunu özellikle vurgulamıştır. Bu durum, yönetimlerin İKY uygulamalarını benimsemeyi arzulamak eğiliminde lduğu görüşü ile ters düşmektedir. İK özelliklerini; eğitim ve geliştirme fırsatları, işletme srunları hakkında iletişim, tekil durum, işyerinde taciz ve zrbalık ile ilgili etkili sistemler, işleri ilginç ve çeşitli yapmak, iç kaynaklardan yararlanma (içerden işe alma), bağlılık prgramları, zrunlu işten çıkarmaları engelleme, perfrmansa dayalı ücretlendirme, kar paylaşımı ve tutum anketlerinden yararlanma gibi knularda dile getirilen şikayetleri ve artan kişisel kaygıları içeren bir araştırma kapsamında ele alınmıştır. Frtune 500 listesinde yer alan üretim ve hizmet işletmelerinde yapılan çalışmada işletmelerin %28 nde insan kaynakları çalışanlarının etik yönetiminden srumlu lduğu tespit edilmiştir. İKY de Etik Anlayışı Çk sayıda akademisyen, tam anlamıyla ahlaksız larak nitelendirilmese de çıkarcı davranış sergileme ile itham edilmektedir. Willmtt (1993) örgütün çalışanlardan yapmalarını beklediği görevlere bağlı lan çalışanlar için ihtiyacı vurguladığı zaman İKY nin itaat ile kntrl edilen fırsat kllayan bir mdel larak çalıştığına dikkat çekmektedir. Ortaklığı tavsiye eder ancak gerçek retriğin arkasında çalışanları istismar etmektir. Bu durum Keeny (1990) in söylediği gibi, kyun pstuna bürünmüş kurt gibidir. Sctt (1994) da İKY nin, örgütsel düşünce tarzı ve köle larak çalışmaları için etkili beyin yıkama ylları ile çalışanları rtak bir hedef altında birleştiren, zeki yaklaşımları kullanan hileye dayalı bir mdel lduğunu düşünmektedir. Legge (1998) ise şuna işaret etmektedir:

18 Ne yazık ki, yğun rekabetin yaşandığı ve kıt kaynakların lduğu bir dünyada, kaybeden kişilerin lacağı-çalışanların bir araç larak kullandıkları- kaçınılmaz görünmektedir. Hatta bunlar çğunlukta labilir. Bu kişiler için, katı mdel rahatsızlık verici bir deneyim lurken, İKY nin yumuşak mdeli nlar için önemsiz labilir. Halbuki örgütler snuca ulaşmak için varlıklarını devam ettiriyrlarsa ki bunu açık larak yaparlar- ve bu snuçlara sadece çalışanlar vasıtası ile ulaşılabiliniyrsa ki durum gerçekte böyledir-, yönetimin, bu çalışanların bağlılığı ve perfrmansına yönelik ilgisinin dğal lduğu ve bunun İKY anlayışına atfedilemeyeceği düşüncesi tartışılması gereken bir knudur- İKY ye geçmeden önce persnel yönetiminin eski iyi günlerinde bu görüş hakimdi. Önemli lan yönetimin çalışanlara snuçta larak nasıl davrandığı ve karşılığında ne sağladığıdır. İKY ye karşı lan lan görüşlerin çğu, bazı akademisyenler tarafından inancına dayandığını çalışanların çıkarlarına karşı lduğunu yani bunun yönetim yanlısı lduğunu ifade etmektedir. Ancak, Guest ve Cnway (1997) in snuçlar üzerine işçilerin raprlarını ele alan çalışması, İK uygulamalarının çğunun yüksek derecelendirilen açık, dürüst lduğunu ve yönetimin verdiği sözleri yerine getirdiğini kanıtlamıştır. Çk sayıda İK faaliyeti ile karşılaşan çalışanlar, aynı zamanda kendilerini daha güvenli hissediyrdu ve işlerinden memnundu. Daha fazla İK uygulamasının gerçekleştiği örgütlerde de bu çalışma için mtivasyn önemli ölçüde yüksekti. Özet larak, Guest (1999b) in de yrumladığı gibi, çalışanların İK deneyimlerinden hşlandığı görünüyrdu. Bu bulguların, Mabey ve diğerleri (1998) gibi akademisyenler tarafından rtaya atılan radikal eleştiri görüşüne ve yukarıda belirtilen İKY nin etkisiz, zararlı (yani yönetim yanlısı) veya her iki özelliği de taşıdığı inancına ters düştüğü görülmüştür. Bu durumu benimseyenlerin çğu, İKY hakkında çalışanlardan alınan iyiniyetli larak görevden ayrılma raprlarının/söylentilerinin yönetim tarafından beyinlerinin yıkamanın hakim lduğuna inanmaktadır. Fakat bu görüşü destekleyen bir kanıt bulunmamaktadır. Diğer taraftan, Armstrng (2000) un belirtmiş lduğu gibi, İKY hangi şartlar altında lursa lsun meydana gelen değişimler için itibar edilmez veya srumlu tutulamaz. Örneğin, endüstri ilişkilerinde çğulculuktan ünitarizme geçiş hareketinin esinlenme lduğu iddia edilmektedir. Fakat gazete üretimi, İKY hakkında bir kitap kuması nedeniyle

19 değil, bir araç larak baskı sendika kntrlunu kırmasından dlayı Murdch tarafından Fleet Caddesi nden Wapping e taşındı. İKY Hakkında Endişelerdeki Çelişkiler Guest (1999b) İKY ye ilişkin iki çelişkili kaygının var lduğunu öne sürmüştür. İlki Legge (1995, 1998) tarafından biçimlendirilen, yönetim retriği çalışanlar için endişe ifade ederken, gerçekte bunun daha sert lduğunu ifade eden kaygıdır. Ve Keeny (1997) HRMism nasıl lduğu hakkında gerçek bulmaca, karşı knulamaz gibi görünen eleştiri çürütme karşısında, etki ve kurumsal varlığı sağlamıştır. Diğer yazarlar, buna rağmen İKY nin işe yaramadığını basitçe gözlemlemişlerdir. Örneğin Sctt (1994), hem yönetimin hem de işçilerin geçmişlerinin esiri lduklarını ve nların geleneksel düşmanca yönelimlerden uzaklaşmayı çk zr bulduklarırnı belirtmiştir. Fakat bu iddialar çelişkilidir. Guest (1999b) İKY ye, ciddi eleştiri analizi nin yapılması gerektiğini, mdelin aynı zamanda uygulamaya yönelik lmadığı ve etkisiz lduğu iddia edilen temel tehlike (her zaman açık bir şekilde yapılmadığından dlayı tehlike lduğunu düşünmek) larak görmenin zr lduğuna dikkat çekmiştir. İKY nin İçeriği Çevre; bireyin, işletmenin ya da tplumun yaşamını etkileyen eknmik, ssyal, kültürel, teknljik, siyasal, fiziksel vb. kşulların tplamıdır. İKY süreçleri, örgütün iç ve dış çevresi kapsamında gerçekleşmektedir. Eğer İKY uygulayıcıları, dış çevrede meydana gelen layların şirket plitikaları ve uygulamaları üzerindeki etkilerini analiz edebilirlerse güvenilirlik kazanacaklar ve örgüte daha büyük bir stratejik katkıda bulunacaklardır. Örgütün neleri gerçekleştirdiği ve örgütün iç ve dış çevresine bağlı larak büyük ölçüde neleri gerçekleştirmesi gerektiği knusunda bilgi edinmeye gereksinim duyarlar. Bu bağlamda Durumsallık Terisi ni ele alınması gerekir. Durumsallık Terisi Durumsallık Terisi bize İK departmanın rlünü tanımlayan İK amaçlarının, plitikalarının ve stratejilerinin, faaliyetlerin ve analizlerin listelerinin örgütün durumu ile ilgili lması kaydıyla geçerli labileceğini anlatmaktadır. Legge

20 (1978) Persnel Yönetiminde Güç, İnvasyn ve Prblem Çözümü isimli kitabında durumsallık yaklaşımının persnel yönetimine uyarlanabileceğini, yani, plitikaların tasarı ve uygulamalarının karşılaştırılabileceğine veya bunun belirtilmiş örgütsel gereksinim ve kşullara bağlı lduğunu belirten ilk eleştirmendi. Paauwe (2004) un açıkladığı gibi, şirketin büyüklüğü, yaşı, teknljisi, sermaye yğunluğu, sendikalaşma derecesi, endüstri/sektör sahipliği ve knum gibi etkilere göre Durumsallık Terisi, ilgili bağımsız değişkenler ( örneğin İKY plitikaları ve uygulamaları) ve bağımlı değişkenler (perfrmans) arasındaki ilişkinin değişiklik gösterebileceğini ifade etmiştir. Durumsallık terisi, uyum kavramı ile ilişkilidir. Örgütün İk stratejileri, plitikaları ve uygulamaları ile iç ve dış çevre kapsamında örgütün işletme stratejileri arasındaki uyumu sağlamaya gereksinim vardır. İçeriksel Faktörler İK plitikaları ve uygulamalarını etkileyen bağlamsal/içeriksel faktörler, örgütün iç ve dış çevresini luşturmaktadır. Dış Çevre Dış çevre; ssyal, plitik, yasal ve eknmik büyüme ve rekabetten dğan baskılardan luşmaktadır. Ürün ve hizmet sektöründeki küresel rekabet artmaktadır. Bu durum, uluslar arası ticaret engellerinde yer alan klayca transfer edilebilir teknlji ve küçülme/isknt ile desteklemektedir. Müşteriler, uluslar arası rekabet yluyla ulaşılan yeni standartlardan fazlasını talep etmektedir. Örgütler ise müşteri daklı lma, tepki verme süresini hızlandırma, kaliteye önem verme ve iyileşmeyi sürdürme, yeni teknljilere girişi hızlandırma, daha esnek çalışma ve maliyetleri düşürme ylu ile rekabete tepki gösterirler. Baskı; işletmeler için, yalın ve rtalama / zr bir iş için hazırlıklı, küçülme (işten çıkarma ylu ile işgücü kaybı) ve yönetim ve denetimdeki (supervisin) kademeleri çıkarma halinde lmuştur. Onlar, çğalan periferik işçiler (taşern ve geçici işçiler) ve dışarıdan karşılanan utsurcing çalışma şekli ile kalıcı larak temel işçilerin azalmasına neden lmaktadır.

21 İç Çevre İç çevreye yönelik aşağıda yer alan görüşler İK plitikalarını ve uygulamalarını etkilemektedir: İşletmenin veya örgütün türü özel sektör, kamu veya vakıflar; üretim veya hizmet işletmesi Örgütün büyüklüğü Örgütün yaşı veya vadesi İşlerin nasıl rganize lacağını, yönetileceğini ve gerçekleştirileceğini belirleyen işletmenin teknlji veya ana faaliyetleri Ne tür kişilerin çalıştığı (örneğin prfesynel kadr, bilgi işçileri, teknisyenler, yöneticiler, üretim işçileri, satış ve müşteri hizmetleri çalışanları). Örgüt kültürü- İnsanların davranışlarını ve yaptırılan şeyleri çeşitli yllarla şekillendirilen değerlerin, nrmların, inançların, davranışların ve varsayımların belirlenmiş mdeli. Etik Byutu Bxall ve diğerleri (2007) nin belirttiği gibi İKY ticari çıktıları (genellikle lur durumu larak adlandırılır) desteklemeye gerek duymazken, ssyal meşruiyet için örgütsel gereksinimleri sağlama amacıyla varlığını sürdürmektedir. Bu, ssyal srumluluğa alıştırma, yani çalışanların çıkarları için kaygılanma (refah) ve tplumda ve örgütteki insanların ihtiyaçları bakımından etik davranma anlamına gelmektedir. Örgüt içinde şunlara gereksinim vardır: Çalışanlar için sağlanan görevlendirme, öğrenme ve geliştirme fırsatları açısından insanlara eşit davranmak Etik değerlerin luşturulması işletmelerin paydaşları arasında güven ilişkisini luşturur, iç ve dış çevresinde ilişkilerin sağlıklı yürümesi açısından ldukça önemli rl üstlenir. İnsanlara prsedürel adaletin prensiplerine göre davranmak (Adams, 1965 ve Leventhal, 1980), yani ödüllerin çalışanların desteklerine göre dağıtılması ve çalışanlara verilen sözlerin yerine getirilmesi).

22 İnsanlara dğal adaletin prensiplerine göre davranmak, yani kişiler ulaşmaları beklenen standartları ve uymaları beklenen kuralları bilmeli; nlara nerelerde başarısız lduklarını hangi kuralları ihlal ettiklerini belirten açık bir gösterge verilmeli; görevini kötüye kullanmasına neden lan laylar dışında, disiplin cezası verilmeden önce hatasını düzeltmesi için bir şans vermek İnsanlara üretimin sadece faktörleri gibi davranmaktan kaçınılmak Ticaretle uğraşmanın yanı sıra çalışanların mutluluğu ile ilgilenmek Mümkün lduğu kadar istihdam güvenliği sağlamak Sağlığı kruyan, çalışanlar için güvenli ve stresi en aza indirgeyen bir çalışma rtamı sağlamak Çalışanların yaşamları ve işleri arasında makul bir denge sağlamak için nların çıkarları dğrultusunda hareket etmek İşyerindeki zararlı uygulamalara karşı çalışanları krumak (örneğin zrbalık, rahatsız etmek, ayrımcılık yapmak) İKY Uygulamaları Öğrenme Kilit Nktaları İKY nin Hedefleri İnsanlar aracılığıyla örgütün başarıya ulaşabilmesini sağlamak Örgütün etkinliğini ve yeteneğini artırmak Ssyal srumluluk uygulamaları aracılığıyla örgütteki insanların hakları ve ihtiyaçları ile ilgilenmek İKY Plitikasının Hedefleri (GUEST e Göre) Stratejik birleşme Yüksek sadakat Yüksek kalite

23 Esneklik İKY nin Özellikleri Çeşitlilik ( katı ve yumuşak) Stratejik Ticari yönelim Ortaklığa daklanma Tekci bakış açısı İnsanlara varlık veya insan sermayesi larak davranma İş değerlerine daklanma Örgüt-merkezli yönelim İKY Bir Mdel Olarak Nasıl Gelişti 1980 lerde Harvard Mdeli ve Eşleme Mdeli şeklinde rtaya çıkmıştır. İKY Hakkında İfade Edilen Endişeler Gerçekleştireceğinden daha fazlasını vaat etmek Çıkarcı- itaat ile kntrl edilen (Willmtt); Yönetim yanlısı İKY Faaliyetlerinin İçeriği İKY uygulamaları, örgütsel faaliyetlerin kşullarına - yani örgütün iç ve dış çevresine- bağlıdır. İKY nin Etik Byutunu Değerlendirme İKY nin mutlaka ssyal srumluluk uygulamalarını gerçekleştirmesi gerekir bunun çalışanların çıkarları (refahı) ile ilgili lması ve tplumun ve örgütte çalışanların ihtiyaçlarını etik açıdan dikkate almak gerekmektedir.

24 ÖRNEK OLAY ABC A.Ş yılında kurulmuş lan ve ambalaj sektöründe plastik ambalaj üretimi yapan bir işletmedir. Mehmet Bey, şirketin kurucusu ve genel müdürüdür. Mehmet Bey, şirket kuruluşunun ilk yıllarında üretim, finans, pazarlama ve muhasebe gibi temel bölümleri luşturmuş ve persnelle ilgili faaliyetleri yönetmek amacıyla persnel birimini kurmuştur. Bu birimin temel amaçları, ücretleri hesaplamak ve ödemelerini yapmak, çalışma saatlerini tespit etmek, mevcut işgücünün sevk ve izin işlemlerini takip etmek, yeni persnel alımlarını/işten çıkarmalarını gerçekleştirmek ve çalışanların emeklilik işlemleri gibi rutin işlemleri takip etmekti. Persnel birimi sadece persnelin yaptığı işi düşünerek hareket etmeye başlamıştı, bireysel ihtiyaçları düşünmüyrdu. Sn yıllarda yaşanan hızlı ve plansız büyüme beraberinde ciddi srunları da getirmişti. Mehmet Bey bu durumdan çk tedirgindi. İşgücü maliyetleri, işgücü dönüşüm ranları, ücret tatminsizliği ve iş kazaları artmış; bunlar beraberinde kalite, verimlilik, çalışanların işe bağlılığı ve mtivasynunda azalışları getirmişti. Mehmet Bey bu srunların çözümünde mevcut yönetim kadrsunun yetersiz lduğunu ve bu srunlarla uğraşmaktan kendi görevlerine yeterince zaman ve emek ayıramadığını düşünmektedir. Bu srunların çözümünü düşünürken aklına geçen gün gazetede gördüğü İnsan Kaynakları Yöneticisi ilanı gelir. Alanında iyi eğitim görmüş ve günümüz yönetim teknikleri hakkında bilgi sahibi bir yöneticinin srunların çözümüne yardımcı lacağına inanmıştır. Persnel birimini kaldırarak yerine, müdürlük statüsünde İK birimini kurmaya karar verir. Yakın bir arkadaşının ğlu lan ve daha önce üretim bölümünde şeflik yapmış Erdem Bey i İK biriminin başına getirir. Mehmet Bey, bu durumu bölüm müdürlerine açıkladığında beklenmedik bir tepki ile karşılaşır. Müdürler İK biriminin kurulmasına gerek lmadığını, srunları üstesinden kendi kendilerine gelebileceklerini ifade ederler. Srular 1) Persnel biriminin kapatılmasını nasıl değerlendiriyrsunuz? 2) Mehmet Bey in yerinde lsaydınız siz ne yapardınız? 3) Yeni kurulacak İK bölümü için önerileriniz nelerdir?

25 İK Tanımları Tanım İnsan Kaynakları Yönetimi, örgüt ve çalışanları insan kaynaklarıarasındaki ilişkilerin dğasını etkileyen bütün yönetim kararlarını ve faaliyetlerini içerir. Kaynak Beer ve diğ., 1984, s,l İşletme stratejisine İKY yi uyumlandırma yluyla eknmik getirileri en üst düzeye çıkarma yöntemidir. Keeny, 1990, s.3 Yönetim ve bu sürecin her yönü tamamen örgütün tüm insan kaynakları yönetimi ile bütünleşmiş lan örgütün insan kaynaklarının geliştirilmesi için stratejik, uyumlu ve geniş kapsamlı bir yaklaşım, aslında bir ideljidir. Armstrng,.1992, s.9 Belki de İKY, basit bir ifade ile örgütün çıkarları dğrultusunda çalışanların en iyi şekilde nasıl yönetileceğine ifade etmektedir. Armstrng, 1994 Düşünce ve uygulamanın farklı yapısı, persnel yönetimi ile örgütün ana yönetim faaliyetlerini daha yakından entegre etmek amacıyla zayıf bir endişe tarafından birleştirilmiştir. Gss, 1994, s. 1 İnsan kaynakları yönetimi, istihdam sözleşmesi ile çalışma kapasitesi ve nların uygulamaları arasında varlan bşluğu çözmeye çalışan, bir söylem ve güç teknljisidir. Twnley, 1994, s. 138 İnsan kaynakları yönetimi, iş yönetimi için sn derece kararlı ve yetenekli işgücünün stratejik geliştirilmesi yluyla, kültürel, yapısal ve persnel tekniklerini entegre bir dizi şeklinde kullanarak rekabet avantajı elde etmek isteyen kendine özgü bir yaklaşımdır. Strey, 2001, s,6 İKY strateji geliştirme yluyla rekabet avantajı elde etmeyi isteyen çalışan yönetimi özgün bir yaklaşımıdır. Casci, 1998, s. 2 İK yi nitelikli işgücünü işletmeye çekme ve uzun dönemli çalışmalarının sağlayan bir örgütsel fnksiyn larak tanımlamak mümkündür. Günümüzdeki karmaşık çevre, örgütün başarısının büyük bir katkı sağlayacak misynunu yerine getirir. American Management Assciatin,2000, s. 18

26 İnsan Kaynakları Yönetimi; örgütsel hedeflere ulaşabilmek amacıyla insan kaynaklarının etkili ve verimli bir biçimde kullanılmasını sağlayacak şekilde, bir sistem bünyesinde örgütün tasarlanması larak tanımlanabilir İnsan Kaynakları Yönetimi, rganizasyn için en etkili işgücünü bulmak, geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak amacıyla rtaya knan faaliyetler bütünü larak tanımlanabilir. Mahtis ve Jacksn, 2000, s.4 Daft, 1994, s.398 İnsan Kaynakları Yönetimi nin tanımı için üç tip yaklaşım mevcuttur. Bunlar: a. Genel larak insan kaynakları yönetimini persnel yönetimine verilen yeni bir ad larak ele alan yaklaşımlar b. İnsan kaynakları yönetimini persnel yönetiminden farklı görüp, insan kaynakları yönetiminin bir kurama dayandırılması gerektiğini, kuram geliştirmenin de ssyal bilimlere dayandırılarak mümkün labileceğini ileri süren yaklaşımlar c. Stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımı İnsan Kaynakları Yönetimi; işgören gereksiniminin belirlenmesi, işgören ilanlarının yapılması ve uygun işgörenlerin seçilerek kurum kültürüne alıştırılmalarından, işgörenlerin mtivasynu, perfrmans değerlendirmesi, çatışmaların çözümü, bireyler ve gruplar arası ilişkilerin ve iletişimin sağlanması, yönetim rganizasynunun geliştirilmesi, yeniden yapılanma sağlıklı bir kurumsal iklimin luşması, biz duygusunun gelişmesi, çalışanların eğitimi ve gelişmesine kadar birçk uygulamayı kapsamaktadır Guest, 1989, s Fındıkçı, 2000, s. 12. İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), insanların işgören larak nasıl yönetilmeleri gerektiği knusunda yeni bir düşünce tarzıdır. İKY, örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için insan kaynağını yönetme ve kntrl etme üzerine yğunlaşmaktadır Bingöl, 2006, s.5 İnsan Kaynakları Yönetimi ni herhangi bir örgütsel veya çevresel rtamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı lacak şekilde, yasalara da uyularak, etken yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü larak tanımlayabiliriz. Kaynak ve diğ., 2000, s. 16 İnsan kaynağının yönetimi bu kaynağın rekabetçi rtamlarda üstünlük sağlamak için kullanılabilecek temel bir ptansiyel larak ele alınması ve en etkin, etkili ve verimli bir şekilde değerlendirilmesidir. İnsan Kaynakları Yönetimi, çalışanların rekabet rtamında çeşitli avantajlar elde etmeye çalıştıklarını dikkate alarak, örgüt stratejilerinin insan kaynakları uygulamalarıyla birleştirilmesi ve insan kaynakları uzmanlarının, hem verimlilik hem de hakçalık hedeflerine ulaşmak için örgütlerdeki yöneticilerle işbirliği yapmaları gerektiği fikrini içermektedir Yüksel, 2003, s.3 Ergin, 2002 s.16

27 İKY Mdelleri (Özet) Michigan Mdeli Katı İKY yaklaşımı kapsamında ele alınan Michigan mdeli, Fmbrun ve arkadaşları tarafından gerçekleştirilmiştir. Mdel; çalışanları işletme stratejilerini gerçekleştirmede kullanılan bir araç larak görmesi ve çalışanların rasynel kaynaklar larak değerlendirilmesi açısından katı İKY yaklaşımı kapsamında değerlendirilir. Michigan yaklaşımının temel kavramı larak; çalışanların seçimi, değerlendirilmesi, başarı seviyeleri ve ödül, ücret ve geliştirme kavramları ön plana çıkmıştır. Bu kavramlarla ilgili stratejiler ile örgüt stratejileri arasında bağlantı kurarak bu stratejiler arasında stratejik eşleştirme yapılması İKY nin temel işlevi larak değerlendirilmektedir. Bu yaklaşım, İKY stratejisi ile işletme stratejisi arasında sıkı bir ilişki kurulması gerektiği, örgütün amaçlarına ancak bu varsayım ile ulaşabileceği inancına dayanmaktadır. (Şekil) Fmbrun un Strateji Yaklaşımı İşletme Stratejisi İK Stratejisi İKY Sistemleri Kaynak: Fmbrun ve diğ. 1984; Yasemin Özdemir s. 107 Mdelde vurgulanan bu temel yapı, stratejik İKY yönündeki bir gelişmenin de göstergesi ya da adımı larak kabul edilebilir. Mdel yukarıda ifade edilen temel yapıdan hareketle İKY yi etkileyen içsel ve dışsal faktörleri ve bunlar arasındaki ilişkiyi dikkate alan bir düşünceyi vurgulamaktadır. Bir işletme misynunu ve işletme stratejisini, örgüt yapısını belirledikten snra İKY plitik, eknmik ve kültürel faktörlere de uygun lacak şekilde yapılandırılmalı ve genel yapı ile bütünleştirilmelidir (Pinningtn ve Edwards, 2000; aktyasemin Özdemir, s. 107). Mdelde ifade edilen yapı şu şekilde özetlenebilir:

28 Plitik Güçler Eknmik Güçler Misyn ve Strateji Kültürel Güçler Örgüt yapısı İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik Yönetim ve Çevresel Baskılar yeri gösterilmiştir. Aşağıdaki şekilde örgütsel strateji ile ilişkilendirilen İnsan Kaynakları Yönetimi nin Ödüller Seçme Perfrmans Değerlendirme Geliştirme İnsan Kaynakları Döngüsü

29 İşletmelerin büyüme ve gelişmesi, sürdürülebilir rekabet avantajı elde edebilmeleri için çevre ile belirli bir uyum ve ahenk içinde lmaları gereklidir. Bu bağlamda rganizasynların değişimi ve çevre kşullarına uyumlarını inceleyen bazı yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bunlar arasında sıklıkla tartışılan yaklaşımlardan birisi örgütsel strateji yaklaşımıdır. Örgütsel strateji veya stratejik yönetim yaklaşımına göre, rganizasynlar üst kademe yönetimlerinin frmüle ettiği stratejileri uygulayarak çevrelerine uyum sağlarlar. Bu dğrultuda üst kademe yönetim, işletmeleri etkileyen çevresel kşullardaki değişmeleri sürekli izler, bu değişmelerin ne gibi fırsatlar yarattığını veya ne gibi tehlikeleri beraberinde getirdiğini saptamaya çalışır 1. Şekilde İnsan Kaynakları Yönetimi dahilinde faaliyetlerin nasıl bütünleştirileceği ve örgütsel stratejiyi desteklemede nasıl tasarlanacağı gösterilmiştir. Bu mdelin kuvvetli yönü seçme, değerlendirme, geliştirme ve ödülün, istenen çalışma perfrmansı üzerinde karşılıklı larak nasıl uyumlandırılacağını gösteren basit bir kavramsal çatı sunmasıdır 2. Mdel yapısının eşleşme mdeli ile benzerlik taşıdığı görülmektedir. İK sistemlerinin de bu faktörleri göz önüne alarak tasarlanması gerekir. Harvard Mdeli Harvard Mdeli, genel larak iki perspektiften luşmaktadır: a. İK sistemi b. İKY bölgesi haritası Mdel, insan kaynaklarının, yönetimin bütün karar ve faaliyetlerine işletme ve insan kaynakları arasındaki ilişkiyi yansıtacak biçimde dahil edilmesi larak nitelenmiştir. Mdelin temel önerisi işletme yöneticilerinin İKY ile ilgili daha fazla srumluluk alması yönündedir. Mdelin bir diğer önerisi işletmede sendikalaşma ranına, büyüme/küçülme durumuna ya da yönetim tarzına bakılmaksızın yöneticilerin aşağıdaki şekilde aralarındaki ilişki açıklanan 4 temel İK knusu ile ilgilenmeleri yönündedir. (Beer ve diğ. 1984, akt, Yasemin 103) 1 Tamer Kçel, İşletme Yöneticiliği, İstanbul, Beta Yayınları, 2003, s Keçeciğlu, a.g.e., s.76

30 İş Sistemi Çalışan Etkisi İK Akışı Ödüller İnsan Kaynakları Sistemi İK sistemi, işçi-işveren ilişkilerini ve insan kaynakları yönetimini ( dönemde persnel yönetimi idi) dört İK knusu açısından incelemiştir. Bu knular; çalışan etkisi, İK iş akışı, ödüller ve iş sistemleridir. Çalışan etkisi yönetimin yetki, srumluluk ve gücü ne ölçüde ve kimlere devrettiği ile ilgilidir. İnsan kaynakları akışı, çalışanların işletmeye alınması ya da işten çıkarılması ve işletme içindeki hareketleri ile ilgilidir. Bu unsur; temin ve seçim, terfi, işten çıkarma, iş güvenliği, kariyer geliştirme gibi İK knularını kapsamaktadır. Harvard mdeli bu unsurla ilgili larak yöneticilerin ve İK uzmanlarının, işletmenin stratejik ihtiyaçlarına uygun bir İK akışı luşturmalarının gerekliliğini savunmaktadır. Bir diğer unsur ise ödül sistemleridir ve ödül sistemleri işin kendinden kaynaklanan başarı, katılım, kendine güven, mtivasyn ve tatmin gibi içsel faydalar ile ücret, ikramiye, izin, esnek çalışma saatleri ve sağlık güvencesi gibi dışsal faydaları kapsamaktadır. İK ihtiyaçlarını dikkate alacak şekilde İK nın işletme stratejisinin, yönetim felsefesi ve İK plitikaları ile uyumlu lacak şekilde ödül sisteminin luşturulmasına dahil edilmesi önerilmektedir. Sn larak iş sistemleri ise işletmenin bütün hiyerarşik düzeylerinde işin daha etkin ve verimli bir şekilde sağlayacak şekilde İK nın, bilginin, faaliyetlerin ve teknljinin düzenlenmesi çalışmalarını kapsamaktadır. Harvard mdeli bu 4 unsurun işletmedeki çalışma ilişkilerinin bütün taraflarını memnun edecek şekilde ve İKY etkinliğini sağlayacak şekilde bütünleştirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır (akt Yasemin s , Pinningtn ve Edwards, 2000: 6-7)