YÖNETIM VEMlZAH. Yönetim, aynı anda, hem devletin örgütleyici" çabşmalannı (amaç) betimlemek

Transkript

1 YÖNETIM VEMlZAH Dr~ KUrtııaıı FİŞEK i Yönetim, aynı anda, hem devletin örgütleyici" çabşmalannı (amaç) betimlemek için kullanılan bir :kavram, hem de bu çalışmalan yürüten makinenin (araç) genel adıdır.1 İnsanın yönetimle tanışıldığı. beşikten.başlar,2yanın yüzyıldan biraz fazla sürer3 ve kural olarak damusalla taşında son bulur. 4 Bu tanış1;ldık,,kimi insan için, «iş-takibi» olarak anılan ve bitmek bilmeyen kapı aşmdırma ve köşe kapmacalarla sınirlıdır; kimi insan da, daha iyi tamşabilmek için, bu makinede görev alır, onun parçası olur. Ama şurası bir gerçektir ıki, ~ster «iş-takipçisi» olsun, isterse iş-takipçileriyle uğraşmak görevini üstlenmiş bulunsun, ortalama bir yurttaşın yönetimle ilişkisiz olduğu günlerin sayısı, bir ömür boyu, iki elin parmaklanyla sayılacak kadar azdır. Yönetim makinesinin günlük işleyişi, makinenin (veya masamn) hangi tarafında bulunduğunuza bağlı olaraık, boğucu ve bunaltıcı veya keyif ve haz-vericidir. 1şte, bu ikileş.!ne, «kara» dediğimiz mizah türünün kendisini ı Bilimsel açıklılın vazgeçilmez gerekleri bakımından, burada bir nefes durmak yerinde olacaktır. cy&ıetlm, Yönetim olarak, yönetim görevlerini yapıyor mu?» sorusuyla karşılaşan kişilerin ilk anda şaşırdıkları, hangisinin hangisi oldulunu karıştırdıkları çok görülmüştür. Yıllar süren titiz çalışmalardan sonra, ayının yapmanın aslında son derece kolay bir il oldu~; kuçük harfle yazılan yönetimin makinenin lfieylşldl (amaç), buyük harfle yazılan yönetimin de makinenin kendisini (araç) ifade ettigi. sonucuna varılmıştır. İşin kolayına kaçanlar, bunu, yai:nızca özel adiara buyük harfle baflanacajı şeklindeki temel dilbilgisi kuralının keyfi olarak çiğnendigi. yolunda yorumlamaktadıriar. Geçmiş eserleri kaynak göstermek imkanından yoksun bulunmakia birlikte, burada, keyfilik.ten çok, aracın amaca tereibinin sözkonusu old$ görüşundeyiz. Günlük yaşayışımızdan bir örnek vermek gerekirse, aracın amaca üstün tutuldulunun bir işareti, sarı, pembe, mavi, beyaz ve kavun-içi kaaıda beş kopya yazılması gereken bir dilekçenin, kalmayan kavun-içi kalıt yerine turuncu kqıt kullanıldılı için, işleme konulmamasıdır. 2 Nüfus ta~dı çıkarına işlemi bu döneme raslamaktadır. 3 Yapılan istatistik çalışmalara göre, ortalama ömür süresi altmış yıldır. 4 ÖIUnUn kayıtları her yerde aynı anda silinmedigi. için, bazı yükumlülüklerin yerine getiril mesinin istendiai, gazetelerde zaman zaman yer alan haberlerden anlaşılmaktadır.

2 YÖNETİM VE MİZAH 15 her,keresinde yenileyen «esin perisi» olagelmiş hiçbir zaman tekrarlamayıp tir. II Yönetim makinesinin işleyişine «yarına bırakabileceğin işi bugün yap JJ:Lb,temel ilkesi yön vermek.te,s bu işleyişin hangi şartlarda hangi sonucu vereceğinin önceden kestirilememesi de makinenin ayırdedici özelliğini meydana getirmektedir. Karikatür, fıkra ve hikaye gibi- mizaharaçlanyla enineboyuna incelenen bu iki özellikten, önce, ilki üzerinde durabm. Eski Roma ve Yunan'da yazıcılara verildiği anlaşılan Festina Lente ve Speude Bradeôs (ağır ağır acele ediniz) komutlanndan tutun da, günümüz İspanya ve Meksika yönetimlerinin tıartışrn.a götürmez simgesi olan manada (yarın) sözcü~e kadar,6 kuşaktan kuşağa geçmiş ortak bir yönetim dili ve bu dilin hem umutları yokuşa koşan hem de ayakta tutan, hem hiçbir şey söylemeyen hem de çok şey söyleı:miş gibi görünen ortak sözcükleri olmuştur. Yönetim makinesinin işleyiş sürecini şekillendiren yerleşmiş söz ve yöntemleri, semih Balcıoğlu, altı-karelik. bir tka.rik.atüründe, şöyle özetli-' yor: 7 - DUr be k8rdeş1m~ daha yenl geldlk... - Bır bil:mece de hailetmlyellm ml yaııl? - Göımüyonun galiba yemek saatbıj. - Dur blrader, daha yenl yemek yedik... - Amma uzattın sen de yahu. - [Sabahtanberi. d.ilekçeslni uzatan Idşl:] Fakat ben....- Arkadaq.. DlkkatJl konuş.. Kaqmdaa devlet meoıunt varr... Öte yandan, yönetim makinesinin işleyişi, bir bakıma, cbeljrh şartlarda beurn araçlar beurh sonuçlar verı.r. bili""il kuralımn inkindır. C. N. Parkinson'un «..Devlet daireleri, olacaldann ö:nced.en kest1rilınesiui mümkün kıiad o bllinçh ve düzeııli ahenkten yoksundurlar... sözleriyle kısaca değindiği bu özellik, Aziz Nesin tarafından, örnekleriyle ve aynntılı bir şekilde açıklığa kavuşturulmuştur. Hikaye,9 üç-yüz lira versen piyasada bulamayacağın ördek yeşili, elli-dokuz numara, tüyıü, iki hava delikli, siyah kurdelalı, kenarlan kıvnk ve hafif yukanyabükük İtalyan şapkasını devlet dairelerin-' den birininaskısmdaunutan ve dışarıya çıkıp da soğuğu yiyince şapkasını unuttuğunu anlayan, çok değil iıki dakika içinde geriye döndüğünde onu yerinde bulamayan bir yurttaş üstünedir. Dairenin -kapılanna yığılmış başka yurttaşların «.Altı aydır gelir gideriz, bizim işi muameleye koymazlar. SizID s ıleride aynnblı olarak göreceaimiz gibi, burada iki duygu söz konusudur: a) yarınınhiç gelmemesi ihtimali, b) gelse bile, o işi yapma gereiinin belki de ortadan. kalkınış olacalı. 6 Yabancı ve tercihan «ölü. dillerle bilimselleşmek kaygısım bir kenara bırakacak olursak, bütiin bunların özlü Türkçe karşılılı cacele bje teytan karışır» atasözüdür. 1 Tercüman Gazetesi, 28 Haziran C. Northeate Parkinson, Parldııson'. Law, and Otber Studles in Administration, Houghton Mifflin Co., Cambridge Mass., 1951, s. 99. 'Aziz Nesin, cyeşil Şapkamn Evrakı., 4 KItap, Düşün Yaymevi, tstanbul, 1964, s. 26&-276.

3 16 AMME İDARESİ DERGİSİ lşlnlzt hemejı muameleye soknıuşlar_»10 ve C,..K.im bulr nereden.torpoge. tinnlştlr de tşl bu kadar çabuk yüriiyor..»l1 homurtulan arasında, şapkasını, odacıdan Vicdani beye, Vicdani beyden sekreterine, sekreterden kayıt bürosuna, kayıt bürosundan daire müdürüne, daire müdüründen.ikinci kısma kovalayan yurttaş, hibyesini şöyle bitiriyor:12 liaıd. çocuklar, blrbdn..pkuuu. kaparlar da elden eleataıiar,..plaısı... da ortada br döner. Ben de öyle. bır türlü..pkayı ele geçjnmijorum. Bızım..pbnın muamelesl öyle bır hızlı ytlrtlyor Id, ben bır odadan ginde :tadar..pb öbür odaya geç1yor... Şapkayı verdjier. Şapkamn Wilava deiiil oimut Bd YUZ delik. EvraID. aptı fidelere JIDeleye benim..pka deuk defik ojmu.t. ID Neden böyle oluyor? Bu' aksa'khkjar, devlet sektörünün özelliklerinden ve/veya devlet memurlarmın becedksizuklerlnden mi ileri geliyor? Yapılan bazı araştırmalar göstermiştir ki, yapı ve yetenek bakımından, özelle kamu arasındaki farklar yok denilecek kadar azdır. Bu durumda, ÖZDel yar.. gı ve delerlendirmeleri bir kenara bırakarak, kanuniyetlerln araştırılmasına yönelmek zonmlulutu doğma.kıtadır. Görüntülerle yetinıiıeyip yönetimin işley.iş kanunlarını araştıran ii:ki çalışma, yayın,tarihi sırasına göre, Parldnson Kanunu ve Peter tlk.ea1'dir. A. PARKINSON KANUNU1S 1. «Iş Hacmı kalsa da, Memur Sayısı Sürekli Artar» C. Northcote Parldnson, yönetimin işleyiş kanunlanm araştınrken, iki temel önermeden hareket etmektedir. Bunlar, (a) herhangi bır iş, tanjam. l.adması lçbı aynlad zamanı doldurur ve (b) bır işi. görecek kişnerln sayı.. ayla o işin hacmı arasmda Dişki yoktur öneımeleridir. Yazar, bu ili soyutlamayı, somut örnekler vererek açıklıyor. Bir akrabasına tebrik kartı atacak: olan yaşlı bayan, tebrik kartmın seçimi için iki saat,.kalem bulmak için yanm saat, gözlüklerini bulmak için yanm saat, akrabasının adresini bulmak için kırk-beş dakika, tasla~ yazılması içip. bir saat-bir çeyrek, temize çekilmesi için yarım,saat, «'köşedeki posta kutusuna mı, yoksa postahaneye mi gideyim?» diye çeyrek saat, «y.anıma şemsiye alsam mı?» diye de. yine çeyrek saat, endişe, üzüntü, tasa, sıkıntı ve zahmet1e dolu toplam altı saatini o işe ayırabilir. öte yandan, yapacak bir sürü işi ve ayıracak çok az zamanı olan bir başka kişi, aynı işi, bilemediniz, beşealtı dakikada bitirir. «Bir işi görmenin en kısa zamam» olamayacağını ve harcanabilir zamana LO a.k., s. ZTS. II a.k., i. Z1S. u a.k., s. ZTS-ZT6. II C. Northcote Parkinson, ParldDlon'. Law, anel otbea' Studlel in AdmbıIItratlon, MiffIin Co., Cambridp, Muı., 1957,.113 i. HoughtoD

4 YÖNETİM VE MİzAH 17 doğru orantılı olarak işin,karmaşıklık ve öneminin arttığını böylece noktalayan Parkinson, bundan sonra,.fldnci önermesini ele alıyor. Parkinson'a göre, insanlar (ve özellikle vergi ödeme alışkanlığını edinenler) devletin başına «sosyal» ve/veya «refah» sözcüklerinin eklenmesiyle birlikte, devletin görev ve sorumluluklarının, dolayısıyla görülecek işlerin arttığını sanmaktadırlar. Yine insanlar, aynı mantıkla, memur sayısındaki artışlan, iş hacmındaki artışların bir ışareti olarak görmektedirler. Bu kökleşmiş düşünce alışkanlıklarının karşısına, Parkiiıson, memur sayısıyla iş hacmı arasında blçbir iliş1d bulunmadıtı önermesiyle çıkıyor ve iddiasını doğrularnak için şu çizelgeyi veriyor: İNGİLTERE DENİZ BAKANLıGı İSTATİsTİKLERİ Yıl Savaş Gemisi Sayısı Subay ve Asker Sayısı Dok İşçisi Sayısı Tersane Teİaılk PersoneU BakaDbk Memurlan Sayısı ,000 57,000 3,249 2, ,000 62,439 4,558 3,569 Fark (%) KAYNAK. : Parkinson, a.g.e., s. 8. Bu verilerden hareket eden Parkinson, «deniz» bahriyesinin gerilemesine karşı «kara» bahriyesinin büyüdüğünü, bu büyümenin kesinkes iş hacmindeki bir büyümeye tekabül etmediğini, hatta, tam aksine, ters QrantıIı olduğunu yargılıyor. Ama denilebilir ki, (a) teknoloji çok hızla geliştiği için tek' nik personele duyulan ihtiyaç da artmıştır; (b) savaş gemisi sayısındaki dü. şüş geçicidir ve her an artınıabilir. Paııkinson, bu karşı-çıkışlara cevap ola rak,' insangücündeki üçte-bir ve makine-gücündeki üçte-ikilik kısıntinın 1922 Washington Deniz Antlaşması'nın «amir hükümleri» gereğince yapıldığını; aynı şekilde, teknik personel sayısı yüzde kırk oranında artarken bakanlık taki memurlano yüzde seksen oranında fazlalaştığını, bir başka deyişle her mühendis için iki memurun işe alındığını belirtiyor. Bütün bunlar, memur sayısımn baiımsız bır dellşken olduitmu, yani başka dellşkeulere göre de LIL, kendi hareket kanımlaıma göre detlştilfn.i ortaya koymaktadır. Parkinson, bu konudaki ikinci örneğini, yönetim görevleri ağır basan Sömürgeler Bakanlığı'ndan getiriyor. Sömürge alanının döneminde pek değişmediğini, düşman işgalinde olduklan için 1943'lerde azaldığını, 1947'de eski genişliğine' ulaştığını ve' ondan sonra da sürekli bir azalma gösterdiğini düşünecek olursak, adı geçen bakanlıktaki memur sayısının, 1935 yılındaki 372'lik düzeyinden 1939'da 450'ye, 1943'de 817'ye, 1947'de U39'a ve 1954'de de 166l'e çıkması (yani kesintisiz bir artiş göstermesi), imparatorluğun üzerinde güneşin batar d.uruma gelmesiyle' personel.sayısı arasında

5 18 AMME İDARESt DERGISI bir ilgi bulunmadığım, yıllann karşısındaki memur sayısmm kaçmılınaz bır artışın belirli evrelerini yansıttıjım., kısacası, görülecek işin hacmı azaldıkça, daha az işi daha çok kişinin yaptığım ortaya koymaktadır.. Önernı:elerini somut örneklerle destekleyen ve (a) görülecek bir işle o işi görmek için gereken zaman, (b) görülecek bir işle o işi göreceklerin sayısı arasında hiçbir bağlantı bulunmadığını böylece tesbit eden Parkinson, buradan, yönetimin temel işleyiş kanununa ulaşıyor: Görülecek bir işın hacım ve süresi artsın, azalsm veya aynı kalsm, o işi görecekterin sayısı sürekli şekilde' artar.14 Çözümlemelerini burada kesmiş olısaydı bile, Parkinson'mıkatkıları yine de inkar edilemezdi. Ne var ki, yazar nesnel bir durum tesbitiyle yetinmemiş, yönetim makinesinin işleyiş tarzmals ilişkin çözümlemelerine bir de öznel boyut kazandırmaya çalış."11ıştır. Buna göre, (a) «Memurlar, terfide kendilerine rakip olabileceklerin deill, astlanmn sayıca artmalaımı isterler» ve (b) «Memurlar birbirleri için iş yarabrlar»~ Parkinson, burada, orta yaşını aşmış ve hiyerarşide de belirli bir yere kadar çıkmış olan A adlı yöneticinin, belki de yaştan gelen bir enerji azalmasıyla, süregen (kronik) bir yorgunluk ve bitkinlik dönemine girişini örnek getiriyor. Kıpırdasa' yorgwı düşen Aı bu yeni durumkarşısında, (a) istifa edebilir, (b) işleri B adlı bir kademedaşıyla paylaşmayı önerebilir, (c) -kendisine C ve D adlı ikii yardımcının verilmesini isteyebilir. tık yol (istifa) kendisini emeklilik haklarından yoksun bırakaca~, ikinci yol (paylaşma) da terfi ihtimalini yarı yarıya azaltaca~ için, A, kural olarak, üçüncü yolu seçmekteclir.1 6 Emrine C ve D adlı astları alan A, böylece, bir taşla iki kuş vurma:kta, (a) astıar arasında eşit iki parçaya ayırdı~ görevin tümü hakkında bilgi sahibi olan tek kişi olarak kalırken, (b) di~eri terfi ettirilir korkusuyla öteki astın çi7l..."11eden yukarıya çıkmamasım sa~lamaktadır. Gel zaman, git zaman, C ve D de işlerin çokluğundan yakınmaya başlarlar; astlarına karşı hakça davra:ndığıyla övünen A, bu yeni durum karşısında, C'mn emrine E ve F, D'nin emrine de G ve H adlı astları verir. Böylece, A'mn terfi ihtimali hemen hemen kesinleşmiş bulunmakta, eskiden bir kişinin gördü~ işi şimdi yedi kişi yapmakta, ama, işin ilginç yanı, biç kbnsenln kişisel iş yükünde aza.1ma olmamaktadır. Şöyle ki, hiyerarşinin en alt kademesindeki F'nin masasına gelen bir evrak, F tarafından enine boyuna incelenip «yetkisizliık» gerekçesiyle yandaki masada bulunan E'ye havale edilmekte, o da derin bir incelemeden sonra ve aynı gerekçeyle evrakı bir üst kademedeki C'ye intikal ettirmektedir. Evrakın kendi bölümünü ilgilendirmediğini tesbit eden C, yazıyı. ekleriyle birlikte. öbür bölümün başı olan D'ye, D ger~ yapılması için G'ye, G de son şeklin verilmesi için H'ye yollamakta; daha sonra evraklar, imza için, aynı yollardan geçerek A'nm masasına ulaşmaktadır. Yazıyı okuyan A, «Bu gençlere 14 Parkinson, yaptıa! bazı anlamsız hesaplarla, memur sayısındaki yıllık artış hızının yüzde 5.17 ile yüzde 6.56 arasında de~şti~ni tesbit etmiştir (Parkinson, a.ı.e., s. 12). 15 «İşleyiş tarzı» yerine, göz ve kulakta çarpıcı izler bırakan modua operandl deyimini kul. lanmamak. için. kendimizi zor tutmuş bulunuyoruz. 16 Yönetim tarihi üstüne yapılan araştırmalarda. ilk iki yolun seçilclijini gösterir hiçbir işa. me ra,lanmamıştır.

6 YÖNETIM VE MIZAH 19 okuma-yaz.~a bile öğretmiyorlar» diye homurdanarakı yazıyı yeniden kaleme almakta ve, böylece, A'nın eskiden yaptığı iş, yine A tarafından, ama, bukere, daha uzun sürede ve sayısız :kademeden geçilerek yapılmaktadır. Görüldüğü gibi, aynı sonuca ulaşmak için daha çok,kişi daha uzun süre çalışmış, ama, hiç idmse bir saniye bile boş kalmamıştır. Gün bittiğinde, başta A, herkes görevlerini hakkıyla yapmış insanların gönül rahatlığı içinde evine dönmektedir. İşte, Parkinson Kanunu olarak anılan olgu budur. Bundan sonra, Parkinson'un yönetime ilişkin diğer tespitleri üstünde duracağız. 2. Bir Tespit: «Komite, Vreme Hıı.ı En Yüksek Yaratıktır» a. «BİR KoMlTENtN ÖNEMİ, tlye ŞAYlSIYIA TERS ORANTlLJDIlb Parkinson'a göre, üreme potansiyeli en yüksek yaratık, tavşandan sonra, hatta onun kadar, «komite» (veya komisyon) adı verilen ve bir yapıdan çok bitkiyi andıran olgudur. Öte yandan, vaftiz babalığım Parkinson'un yaptığı «komitoloji», ko!1litelerin kök salınasını, büyümesini, dallamp budaklanmasım, çiçek açmasım, kurumaya yüz tutmasını, ölmesini ve tohumlannı toprağa saçarak sayısız yeni komitenin doğmasım inceleyen, değeri henüz anlaşılmamış özel' bir bilim dalıdır. Komitolojik tespitlerin en önemlisi, kuşkusuz, «ideal» komite büyüklü ğünün beş ldşi olduğudur. Uzmanlık bilgisine sahip dört kişiyle hiçbir uzmanlık bilgisine sahip olmadığı için «başkan» yapılan beşinci.kişiden oluşan «ideal» komiteler, herkeresinde iki kişinin hasta veya özürlü o1..--nasına imkan tamdığı için, rahatça toplantı yeter sayısını tutturup, hızla ve tam bit gizlilikle çalışabilirler. Parkinson, ideal komite büyüklüğünün korunduğu bu döneme, komltelerin oluşumundaki ilk evre adım vermektedir. Ne var ki, bu evre çok kısa sürer ve Parkinson Kanunu'nun kesintisiz işleyişi komitelerdeki üye sayısının sürekli olarak artmasına yol açar. Yedi-dokuz üyeli komitelerden özelliğini alan ikinci evrede, iki üye gerekli hazırlıklan yapıp bilgi sunmak, üç üye genel politika konulannda görüş belirtmek, bir üye akla gelebilen her konuda tereddütlerini açıklamak ve tarafsız 'başkan da, oy eşitliği durumlarında, taraflardan birine veya ötekine meyletmek görevlerini üstlenmişlerdir. Komitoloji daha henüz emekleme çağında bulunduğu ve bu konularda somut araştırmalar son derece sımrlı olduğu için, saydığımız yedi kişinin dışındaki iki üyenin ne iş gördüklerini tesbit etmek mümkün olamamıştır. Üçüncü evrede, yeni yeni gelişen uzmanlık alanlanmn da temsil edilmesi gerekçesiyle, ama, aslında, komite-dışı bırakıldıklannda belirli bazı kişilerin gereksiz yere baş-ağnsı olabilecekleri kaygısıyla, komite büyüklükleri üyeye ulaşır. Komite toplantısım başlatabilmek için gerekli çoğunluğu sağlamanın hayli güçleşti~ bu evrede, tek tek üyelerin günlük progra..'lllarımn (alışveriş, aile gezmeleri,vb.) bağdaştınlması, komite çalışmalanmn ağırlık merkezini meydana getirir. Bu evre son derece kısa ömürlüdür ve göz açıp kapayıncaya kadar dördüncü evreye geçilir. Dördüncü evre, aynı zamanda, komitenin ömrünü tüketmesine öngelen son evredir. Bir kere, nk evrede gördüğümüz beş kişilik çekirdek, 'kendi ara1annda toplan maya ve bütün kararlan (iayn-resmi olarak) olagan komite toplantısımn

7 20 AMME İDAREst DERGİst dışında almaya başlamışlardır. Böy.lece, fiili durum, :komitenin «komitelt olmaktan çıktığını, alt ve/veya gölge-komitelerin oluştuğunu, kişisel progra.'d.lan uzlaştırarak toplantı yeter sayısım sağlamaya çalışmamn anlamını yitirdiğini, kısacası, eski komitenbı yerl:ot. yeni bir komiteye bıraktıton göstennektedir.1'. Parkinson, komitelerin hayat döngüsüne ilişkin ilginç gözlemlerini, soyut planda bırakmamış, İngiltere tarihinden verdiği örneklerle somut bir tanele dayanaınnıştır. Yazar, bu konudaki gölüşlerini, «.Bu bitki [KOMİ TE], İDgiltere tarihinde tastamam beş kere, hayat döngüsünü tekrarlamış. tır..»18 şeklinde özetlernektedir. İngiltere tarihinin ilk anlamlı komitesi olarak beliren ve bugün Lordlar Kamarası olarak anılan Krallık Konseyi (Council of the Crown), adı ilk duyulduğunda, üyeye sahip bulunuyordu; bu' komitenin üye sayısı, 1601 yılında 6O'a, 1661 yılında 140'a, 1760 yılında 220'ye, 1850 yılında 4OO'e, 1911 yılında 650'ye ve 1952 yılında da 850'ye ulaştı. Hukuki varlığını günümüze' kadar sürdüren Krallık Konseyi, 10 üyeli bir Krallık Konseyi Lordlan (Lords of the King's Council) kurulunun meydana getirilmesiyle birlikte, 1257 yılında, ömrünü tüketmiş, daha doğrusu «komite» olarak anlamını yitirmiştir. Kralhk Konseyi Lordlan, 1378 ve 1410 yıllarında yapılan tesbitlere göre, bir fazlasıyla 10 üyesini ve dolayısıyla da anlam ve önemini korumaktadır; ancak, komitenin üye sayısı onbeşinci yüzyılın ikinci çeyreğinde artmaya başlamış, 1433 yılında 20'ye ve 1504 yılında da 41'e ulaşmış, tarih sahnesinden çekildiğinde de 1i2'yi bulmuştu. Krallık Konseyi'nin üçüncü doğuşu Krallık Özel Konseyi (Privy Council) şeklinde olmuştur; başlangıçta 9 üyeli olan bu komite, 1540'da 20 üyeye, 1547'de 29 üyeye, 1558'de 44 üyeye, 1679'da 47 üyeye, 1723'de 67 üyeye, 1902'de 200 üyeye ve 1951'de de 300 üyeye yükselmiştir. Krallık Özel Konseyi'nin; işe yaramaz boyutlara ulaştıktan sonra, yerini KabInıe Konseyi (Cabbıet Cou:ocll) olarak amlan ve ortaya ilk çıktığı 1615 yılında ya1mzca 8 üyesi bulunan bir başka komiteye bıraktığım gölüyoruz. Kabine Konseyi, yaklaşık yüzyıllık ömıü içinde, 1700 yılında 12 ve 1725 yılında da 20 üyeliğe ulaşarak, 1740 yılında, kısaca kabine (veya.bakanlar Kurulu) olarak. amlan iç-,komiteye yerini terketmiştir. Kabine'nin tarihi, bir bakı.ma,anlamsızlaşmaya ve yararsızlaşmaya 'karşı sürdürülen kahramanca direnmenin tarihidir. Şöyle ki, Kabine üyesi sayısı, 1740 yılında 5, 1784 yılında 7, 1801 yılında 12, 1841 yılında 14, 1885 yılında 16, 1900 yılında 20, 1915 yılında 22, 1939 yılında 23, 1945 yılında 16, yine 1945 yılında 20, 1949 yılında 17 ve 1954 yılında da 13 olmuştur. üye sayısım aym tutma ve hatta azaltma çabalanna rağmen, 5-9 üyeli bir iç-kabinenin bazı işleri şimdiden üstlendiği ve Kabine'nin yerini almak için alesta beklediği bilinmektedir. Özetlemek gerekirse, bu örneklerin ortaya çıkardığı gerçek, komitedeki üye sayısıyla komitenin öneminin ters orantılı olduğu, yani üye sayısının artmasına bağlı olarak önemin azaldığıdır. 11 Eski. bir komitenin yerini yenisine bırakması, ille de eskisinin ortadan kalkmasını gerek. tirmez. üye sayısına konan kısıtlamalann kalkmasıyla birlikte alabildiiine büyüyen bu ku. rullar, anlamlı ve işe yarar olmaktan çıkarlar.. ıa Parkinson, a.b.e., s. 38.

8 YÖNETİM VE MİZAH 21 :t». ckomitelerde KARAR, İLGtSİZLERİN OYLAR.lYLı\ ALINIR. Üzerinde durulması gereken ikinci komitolojik tesbit, örgütlerdeki kararalma mekanizmasının nasıl işlediğiyle ilgilidir. Günlük tercübelerimizden biliyoruz ki, bir karar-verme yöntemi olan oylamalarda, herhangi bir görüşün haklılık veya haksızlık derecesi, sonuç üzerinde zerrece etkili değildir. Parkinson'a göre, sonucu, Hd taraf arasında sıkışıp kalmış «orta» blokun oylan belirler. Yine Parkinson'a göre, bu «orta» blokta, (i) toplantıya katılacaklara haftalar öncesinden dağıtılan gündem ve belgeleri okumamış veya okuduğunu anlamadığı jçin bir kenara atmış olanlar; (ü) konuşulanlan duyamayacak kadar ağır işitenler; (ili) ikide-birde «Bu adam ne konuşuyor, yahu?» diye ınırıldanan ve söylenenleri anlayabilecek bir fikri gelişkinlik seviyesine ulaşmamış bulunanlar; (iv) iki tarafa da hoş görünmeye çalışıp, sıra ellerin kalkmasına gelince, kaçmak için sürekli.kapıyı gözleyenler yer almaktadır. Parkinson, bu konudaki çözümlemelerini, derinlemesine 'araştırmalar yapılması dileğiyle bitiriyor. c. «KONUNUN önemiyle TARTIŞMA stlrest TERS ORANTILIDIR. Toplantılarda gündem sırasının büyük önem taşıdığı, en önemli maddelerin en öne alındığı ve en ateşli tartışmaların baştaki. maddelerde geçtiği, ilk yedi maddeden sonra üyelerin ilgilerinin dağıldığı ve izleyen kararlann hemen hemen tartışmasız alındığı vb., yönetim. çevrelerince yaygınlıkla benimsenen bir görüştür. Parkinson bütün bu görüşleri reddetmekte, komitelerin işleyişine ve zaman-öğütücü niteliğineilişkin olarak şu temel önermeyi getirmektedir: Komite gündeminde yer alan bir maddenın göriişülmesinde geçen süre, o gündem maddesinin önemlyle ters orantıbdır. Bunun da anlamı, konunun önemsizleş:nesine bağlı olarak tartışma süresinin uza dığıdır. Yazar, bu sonuca varırken, mali komitelerin işleyişini örnek almıştır. Uzun süredenberi bir atom reaktörü satın almayı tasarlayan Z şirketi, bu konuda, A adlı müteahhitten 100 milyon liralık bir teklif almıştır. Teklif metni, ilgili belgeler ve şi:r.ket saymanının hazırladığı rapor, iki hafta öncesinden üyelere dağıtılmış ve toplantıya gelirken yanlanna almayı unutanlar olur,diye de herkesin önüne aynca birer kopya konulmuştur. Gündemin bu konuya aynlan 9. maddesine gelindiğinde, mali komite başkanı, okuryazar1ığı biraz kıt olan üyeler e 'kolaylık olsun diye, saymandan, teklif belgeleriyle raporu kısaca özetlemesini ister ve sonra da konuyu görüşmeye açar. Şimdi ne olacaktır? mr kere, 11 kişilik komitenin dört üyesi (başkan da dahil) atom reaktörünün ne olduğundan habersizdir; üç üye, ne olduğundan. haberli bulunmakl'a birlikte, ne işe yaradığını ve nerede,kullanılacağını bilmemektedir; iki üye, ne işe yaradığını bilmekle birlikte, muhtemel maliyeti hakkında hiçbir görüşe sahip değildir. Konuyu enine-boyuna tartışacak kadar bilgi sambi bulunan 10 ve 11 numaralı üyelerden ilki, aynı zamanda müteahhitle de akraba olduğu için, «özlü ve bilgili» sunuşu için saymana teşekkür eder ve kimsenin anlamadığı bir takım teknik terimlerin arkasına sığınarak 100 milyon liralık: teklifin kabul edilmesini 'komite üyelerinden ister. Bu durumda 11 numaralı üye ne yapacaktır? Bir kere, 100 milyon lira giqi yuvarlak bir rakamın çıkmış olmasından kuşku duymaktadır. İkinci

9 22 AMME İDARESİ DERGİSİ olarak, teklif sahibi müteahhitin, benzeri bir işten dolayı b~ka bir şirket tarafından dava edildiğini bilmektedir. Ama yine bilmektedir ki, söyleyecek~ lerinin anlaşılabilmesi için, işi başından almak ve atom reaktörünün ne ol duğunu, nerede kullanıldığını vb. uzun uzadıya anlatmak zorundadır. 11 numaralı üye, bunun için, «Aman canım sende, bana ne?» der ve susar. Dosyalann açılması, kağıtlann hışırdatılması ve belgelerin tetkik edilir gibi yapılması da dahil, gündemin 9. maddesi tastamam 3 dakikada bitirilmiştir. Ama bazı üyeler huzursuzdur; pasif kaldıklarını, ağırlıklanm yeterince duyurmadıklannı, olup bitenleri olanca dikkatleriyle izlediklerini.göstermeleri gerektiğini düşünmektedirler, Gündemin 10. maddesi, personel için bin liralık bir bısıklet garajının inşa ettirilmesiyle ilgilidir. Kimi insanın mnyon~ larla, çok insanın binlerle düşündüğünü; ilk grupta milyonerlerle matematikçilerin, İkinci grupta da mali komite üyelerinin bulunduğunu biliyoruz. Gündemin 10. maddesi, bu bakımdan, bir kişilik gösterisi için son derece elverişlidir: bin liralık bir tutar da, bısıklet garajı da bütün komite üyelerinin kavrayış alanına girmektedir. Bir üye maliyetin fazla yüksek olduğunu ve alüminyum yerine asbestos kullanılırsa işin çok daha ucuza çıkacağını; bir başka üye asbestos yerine sac.kullanılırsa maliyetin daha da düşüriilebileceğini; alüminyum, asbestos ve sac arasındaki farkı bilmeyen bir üye de garajın gereksiz olduğunu, ne yapsalar personeli hoşnut edemediklerini ve olumlu karşılanacak böyle bir isteğin başka isteklere de yol aça~ cağını söyler. Üç~eyrek saat süren bir tartışma ve 400 liralık bir tasarruftan sonra, gündemin 11. maddesine sıra gelir. Bu madde, işçi-işveren toplantılanndaki çay ve kahve harcamalanrunmüessese tarafından karşılanmasıyla ilgilidir. Önündeki belgeden aylık çay ve.kahve masrafının SO lira olduğunu gören ve belgenin arkasına yaptığı (o da yanlış olarak) çarpım işlemiyle yıllık tutan SOO lira hesaplayan bir üye, «Rica ederim sayın Başkan: bu toplantılar kaç saat sürüyor ki, bu kadar kahve ve çay içiliyor?» sözleriyle tartışmalan başlatır. Atom reaktörünün ne olduğunu bilenlerin az, asbestosla alüminyum arasındaki farkı bilenlerin biraz daha fazla olduğu toplantı~ da herkes, ama herkes, kahve ve çayın ne olduğunu, nereden geldiğini, nasıl ve kaça alındığını (hatta nasıl pişirildiğini) bildiği için, tartışmalar birbuçuk saat sürer. Bu gözlemlerden hareket eden Parkinson, miktarla önemin bir bakıma eş-anlamlı olduğunu da düşünerek, mali komitelerin işleyişine ilişkin olarak şu özel ifade şeklini benimsiyor: BeHrU bir iş için aynlacak ödenelin tuta.nyla, o konuda yapılan tartışmalann süresi ters orantıhdır. Parkinson, komitelerin yapı ve işleyişine ilişkin çözümlemelerini böylece bitiriniş oluyor. Bundan sonra üstünde durduğu konu, yönetimin en önemli sorunlanndan biri olan personel seçimi, yanıiişe-al~adır. 3. Personel Seçimi veya «Memur Sayısı Nasıl Artınlır?» Yapılacak işin hacmı artsa da, aynı kalsa da, azalsa da, işgören sayısının sürekli şekilde artmasını hükmeden Parkinson Kanunu, bu niteli~iyle, per_ sonel4 seçimi.işlerine bir kesintisizlik kazandırmaktadır. Belirli bir iş için en uygun kişinin seçilmesi, böylece, zaman alan ve insanlan sürekli olarak

10 YÖNETİM VE MtZAH 23 meşgul eden bir süreç göruşüne bürünmektedir. Parkinson'a göre, personel seçimi (işe alma), sayısal artışlan kaçlmımaz olan memurlann yönetbn maldnesince massedllm.elerlul düzene b~lıayan ve kurallara dayandıran özel bir yöntemdir. Yazar, işe- alma yöntemlerini, (a) İngiliz ve (b) Çin yöntemleri, onlan da kendi içlerinde «eski» ve «yeni» yöntemler diye ikiye ayınyor. Bunlann özellikleri üzerinde kıs'aca durahm. Eski İnglUz Yöntemi: Bu yöntem,,kuralolarak, memur adayının soysopunu sıraladığı bir mülakata dayanmaktadır. Bu yöntemin yerine göre etkili sonuç verdiğine değinen Parkinson, Dartmouth'da 19 yapılan bir mülakatı örnek olarak gösteriyor. Öğrenci adayı, salona alınır alınmaz, soyadı benzerliğine takılan bir jüri üyesinin «Amiral A ile bir akrabalığınız var mı?» sorusuyla,kararlaşır. Öğrenci adayı, bu masum-görlinüşlü, ama, can-alıcı soruya Evet, AmIraJ. A amcamd.ır. Aynca, Alba, B babam, AmIraL C amıemjn babası, AmIraL D babamın babası, Yarbay ~E de dayım olur. Büyük aiabeyinı Krallık Donaıunaamda teimen, ortaııca ap'bey.lm Dartmouth'da teimed adayıdır. KilçUk kardeflm de Ukokula her gün denjzd elbisesiyle gıder. cevabını verebilmişse, bir başka jüri üyesinin «Pekala, denizci olmak nereden aklınıza geldi?» şeklindeki sorusunda kem"'küm etse bile s~uç değişmez; jüri karannı beklemeye gerek duymayan yazıcı, adayın adının karşısına «Kazandı».işaretini çoktan koymuştur. Ama öyle durumlar olur ki, işe yalnızca bir kişi alınacaktır ve jürikalan iki adaydan hangisinin daha soylu olduğuna bir türlükarar veremez. O zaman da, jüri başkanı adaylann dikkat derecesini ölçer gibi yapıp, «,suraya gelirken bindiğiniz arabanın plaka numarası kaçtı?» diye sorar, «Otobüsle geldim» cevabını veren adayı derhal salondan çıkartırdı. Yeııi İngiliz Yöntemi (veya «Demokratik bir Hamle») : Ondokuzuncu yüzyılın ortalanndan itibaren, İngiltere'de, demokratik. bir ülkeye yaraşır şekilde, yeni bir işe-alma yönteminin benimsenmeye başlandığını görüyoruz. Bu yeni yönteme göre aslolan, soyluluk değil, eğiti.-ndir. Ne var ki, Parkinson, bu yöntemin de eleştirilecek bir yanını bulmakta gecikmiyor. Yazara söre, adaylara soy-sop yerine bitirdikleri. okullar ve yaptlıklan sporlar sorulmakta, Harrow ve Haileybury gibi okullam gidip polo ve kriket gibi «soylu» sporlan yapanlara uygun aday gözüyle bakılmakta, buna karşılık, jüri başkanına «Orası neresi?» diye so.r.durtacak bir okulu bitirip bısıklet ve bilardo gibi «avam» sporlan yapanlardansalon kapısını dışardan kapamalan istenmektedir. Eski Çin Yöntemi (veya «Yazılı Yanşma Sınavı»): Köklerini eski Çin'. den alan ve birçok illkede bugün bile yaygı nlı;lda uygulanan bu yöntemde, memur adaylan, önce kendi şehirlerinde, kazanırlarsa da başkentte, günde birden, peşpeşe üç gün sınava girerlerdi. Adaylardan; ilk sınavda üç kompozisyon ve sekiz kıtalık bir şiir, ikinci sınavda klasik metinler üstüne beş kompozisyon ve üçüncü sınavda «hükümet etme sanatı» üstüne yine beş kompozisyon yazmalan istenirdi. Bu elemeyi de başanyla atlatanlar,son aşama 19 Britanya Krallık Deniz Koleji.

11 24 AMME ıdaresi DERGİSI da, günün önemli siyasal sonmlanndan birisi hakkında uzun bir kompozisyon yazarlardı tarihli Northcote-Trevelyan raporunca İngiltere için de önerilen bu yöntem, memur adaylarının, 'klasik metinler konusunda bi1gili~ nazım ve nesir yazmada yetenekli, üç günlük bir yazı maratonunu çıkaracak kadar enerjik ve kuvvetli olınalanm öngörmekte, edebi yetenekleri yöneticilik için yeter de artar saymaktadır. Parkinson'a göre, bu yöntem, fizik dayamklılık ve edebi yetenek dışında özelliği bulunmayan kişilere hemekadar -memurluk kapılarım ilk kez açmışsa da, yine de zamamnın en başarılısı olmuştur. Yeni GeUşmeler (Zeka ve Yetenek Testlerı) Günümüzde, yazılı yanşma sınavlan yavaş yavaş tarihe karışmakta, onun yerini, daha kısa zamanda daha çok kişiyi sınamaya yarayan «zeka ve yetenek» testleri almaktadır. Eleştiriden geri kalmayan Parkinson'a göre, sınav sonucu «en zeld ve yetenekli» çıkan adayların büyük çoğunluğunun ok:tır-yazar olmadı~ ve testlere hazırlanmaktan hiçbir şey öğrenmeye zaman bulamadı~ anlaşılmıştır. Personel seçimi sırasında bir çok güçlükle karşılaşıldı~, sağlanan gelişmelere rağmen aksaklıkların, önünün -alın.'"11adı~ açıktır. Bunun nedenlerini enine-boyuna araştıran Parkinson, işe-alma yöntemlerinin kısmen veya tamamen başarısızlığa uğramasını, tek kelimeyle, aday sayısının çok ol1lşud8. bağlamakt-a; belirli ortak niteliklere sahip 500 kişi arasında doğru dürüst seçim yapmamn hem imkft.nsız ve hem de gereği yokken zaman-a1ıcı olduğuna değinerek yarışma sınavı ilancılığında «reform» ihtiyacına dikkati çekmektedir. ELEMAN ARANıYOR - Blzınet alaııuu Parlamento'ya tqıyan Mr aric:adaşmm:m bopittılı BOnmılu makam ıçın enerjik, yurtsever, tecrilbeu, çevresbıde sayılır, insanlan yönetmesini bden, tajakat ve belagatl yerldde eleman aranıyor. Maat dolgun, çajıfol8 satim uygun, emekldlk hakları fazlasıyla tat:mlnkar. imtiyaz ve yilkselme lmkanian sınırsız bu görev lçbı. aynca resmi araba tahsis eddeıcek, seyahat etme linkanian bololacaktır. Miiracaatçılarm.... şeklinde bir ilan verip akıl1ısıyla, geri zekalısıyla, binlerce adayarasından seçim yapmak zorunda,kalmaktansa, ARANıYOR - Insan girmemlş Güney AmerIka onnanla.ruıda, ınka tapdulfdarml aralıksız 15 yıl arayacak bır arkeologa ihtiyaç vardır. ınka dlilıd bdmek ve bu konuda en az 15 )'ldık iş tecriibesı bulunmalı.: terclh sebebidir. 'Ccret son derece dolgun olup, emejddlk lıakian nılrasçıiara devredliecektir. Başvurmak lateyenlerln. şeklinde bir ilan verip, ilk başvuram (olasılıkla da son başvuran olacaktır) derhal işe almak en yerinde hareket olacaktır. Bu durumda diyebiliriz ki" «ideal» işe-alma yöntemi, başvuranlann sayısmı asgaride ve terclhan işe alınacak kaç kişi varsa o kadarda tutan yöntemdir. Sınava girmek için başvu 'ranadayların sayısı, işe alınacaklann sayısından fazla olursa, bunu, sınav ilanının kötü şeklinde kaleme alındığının işareti sayabiliriz. 4. «"rgütsel Inme» ve Parkinson'un Bir Ihmali a. ÖRGUrsEL lnmenln BELIRTt VE EVRELERt Parkinson'a göre, nereye gitseniz, çok az işe girişilip hiçbir şeyin başa- ' rılamadı~, yüksek yöneticilerin tam anlamıyla beceriksiz ve orta kademe

12 YÖNETIM VE MlZAH 25 yöneticilerinin de birbirlerine,karşı komplolar içinde olduğ;u, en gençlerin de ne yapacaklanm bilmeden şaşkın şaşkın ortalarda dolaştığıkuruluşlara rastlamak mümkündür. Bu durum, kendi kendine aşıladı!ilış, sanki teşvik görmüş, yarası sürekli depreştirilmiş bir hastalı~ sonucudur. İlk Tehlike İşareti, yani hastalığın yapıya girdiğinin veya girmek üzere olduğ;unun ilk belirtisi, aynı anda hem yeteneksiz ve hem de ihtirash bir kişinin örgüt hiyerarşisine dahil olması ve soruınluluğ;u altındaki bölüme çekidüzen veremedikten başka gözlerini daha da yukarılara dikmesidir. Hastalı~ ikinci evresi, sözünü ettiğimiz hastalık-taşıyıcı sının kısmen veya tamamenhiyerarşinin üst kademelerini kontrol altına almasıyla başlar. Taşıyıcının bu evredeki çabalarımn ağırlık mer.kezini, (i),kendisinden yetenekli olan herkesin tasfiyesi, (ü) Heride kendisine rakip olabileceklerin de cyetenekli olmasına yetenekli, ama, muhakeınesinin sağlam olduğundan kuşkuluyumıo2d gibi sözlerle terfiden alıkonulması meydana getirir. Böylece örgüt, kısa zam'anda, ikinci sınıf bir başkan, üçüncü sımf başkan yardımcılarından, dördüncü sınıf daire başkanlarndan v..e beşinci sınıf memurlardan oluşan bir ıkuruluş niteliğine bürünür. Her türlü zeka :kıvılcımının örgüt-dışı kalmasıyla açılan üçüncü evrede, kuruluş, en alt kademesinden en üst kademesine kadar, derin bir uyku ('korna) içindedir. Par.kinson, bu noktada, koma durumunun dakendi içinde evreleri bulunduğuna dikkati çekiyor. Birinci alt-evrede, «Üstesinden gelemeyeceğimiz işlere girişmemiz gerek», ca şirketiyle rekabet edemeyeceğimizi biliyoruz», «Birinci sımf değiliz, ama yine de kendi çapımızda birşeyler yapıyoruz» sözleri sık sık duyulur. Bu sözler, standardların düşük tutulduğuna ve etkisiz araçlarla asgari amaçlara yöne l'indiğine işarettir. Hedefin on metre yakınına vuran mermilerin bile «tam isabet» sayıldığım ve bu nedenle de isabet yü~desinin hayli yüksek olduğu nu dikkate almayanlar, ikinci alt-evrede görülen «kendini-beğenmişlik» durumunu yadırgayabihrler. Oysa, bunda yadırganaca:k hiçbir şey yoktur. seçilen hedefler ne kadar basit olursa olsun, yöneticiler, akıllanna koyduklanm : becermişlerdir. «Bizim patron çok sağlam adamdır. Çok,konuşmaz, ama,.bugüne kadar yanlış yaptığım da görmedik~l veya «Herkesin Iparlak' dediği o zekalara güvenmemek gerek. Herşeyi alt-üst edecek bir yığın denenmemiş teklifler getiriyorlar. Biz, burada sağduyu ve takım çalışmasıyla fevkalade sonuçlar alıyoruz>,22 gibi sözler, bu altoevrenin vazgeçilmez incilerindendir. Üçüncü alt evre, derin koma ve «inme» evresidir. 11an tahtasında dört yıl öncesinin bir genelgesi asılıdır; kınlan camlar gazete parçalanyla yamanmıştır; kuruluşa beş yıldır başkanlık yapan B'nin,kapısında, bir önceki başkan A'nm ad plakası bulunmaktadır vb. İçeriden bazı kıpırtı ve hareketler görülmekle birlikte, dışandan bakanlar için, kuruluş artık ölüdür. Parkinson, bundan sonra, hastalığın teşhisiyle yetinmeyip tedavi ilke ve şekillerini de öneriyor. Birinci ilke, nasıl bir hasta kendi apandisitini ken 20 «Muhakeme S~amlı~ı,. deyimi, burada, «yaratıcı zeka.. deyiminin karşıtı olarak kullanılmaktadır. :ıı Bu son derece do~ bir gözlemdir, çünkü, hiçbir şeyin yapılınadı~ yerlerde, yanlış yapma ihtimali sıfıra eşittir. lı «Sa~duyu,. sözü, burada, «eskiden yapılanı tekrarlama- anlamında kullanılmaktadır.

13 26 AMME İDARESİ DERGİSİ msi alamaz veya,kendi dişinikendisi çekemezse,aynı şekilde, hastalıklı kuru..."1lun da kendi kendisini iyileştirerneyeceği ve müdahalenin mutlaka dışandan gelmesi gerektiğidir. Bir başka deyişle, iyileşme sözkonusu olacaksa, hastayla hekimin ayn ayn 'kişiler olınası zorunludur. İkinci ilke, belirli evrelerde başvurulacak bej..irli iyileştirme yöntemleriyle.ilgilidir. Buna göre, ilk. evrede taze kan nakli, ikinci evrede ameliyat, üçüncü evrede de cenaze levazımatçısının ça~lması en uygun yollar olacaktır. Parıkinson'a göre, bir kere son evreye girildi mi, artık kurtuluş yoktur; bir canlanma olacaksa, onun tek,yolu, kuruluşun yeni biradla, yeni bir yerde ve yepyeni personelle silbaştan yapmasıdır. «Devamlılığın s~ğlanması» veya «tasarruf». gibi düşüncelerle eski binaların veya eski dolaplann veya eski personelin bir katresinin bile saklı tutulması, ergeç hastalığın yeniden nüksetmesine yol açacaktır. Tek çıkar yol, bütün malzeme ve dosyalann.imha edilmesi, eski personelin pınl pınl bonservislerle rakip firmalara sızdın1ması ve sigortalandıktan sonra da binalann ateşe verilmesidir. b. BtR thmal VEYA «PARKINSON HASTALlCb Kırtasiye işleri, komite çalışmalan ve yönetim sanatımn üstad-ı azamlan gibi herkesinkutsal bildiği şeylere karşı amansız bir saldınya geçen ve bulgulanm «Pa:r:kinson Kanunu» adı altında genelleyip soyutlaştıran C. Northcote Parkinson, örgütlerin laçkalaşması ve giderek işlemezliğe gömülmesi gibi son derece önemli bir 'konudaki çözümlemelerini, her nedense, sımrlı tutmuş ve yukanda kısaca özetlemeye çalıştığıımız tesbitlerle yetinmiştir. Yazar, belki alça:k-gönüllülüğünden,23 belki de talihsiz bir raslantının YÜZ.:kızarıklığıyla, örgütlerde görülen bu patolojik duruma «Parkin'son Hastalığı» adını koymamakta, «felçlilik durumu» ve/veya «inme» gibi bilimsel yükü hafif kategorilerle iş görmekte direnmektedir. Oysa, herhangi bir patoloji kitabında raslanabilen Çolunlulda letarjlk eıısefaut kalmt..ı olarak Beri yqlarda giirlliea ve glt.ienık şiddetlenen: kularda otdaşma ve Ittreme, kulann ahenkii ve otomatık harekeo tbıiıı yok olması, Iradi lıaıeketlerde yav8flama ve muke-yfizle DIteIeneıı ajftad felç dummudur. tammından ıa da anlaşıldığı gibi, Parldnson'un felç veya inme diye geçiştir-, diği durum, esas itibariyle, patolojik bir kategori olan Parldmon Hasta.. bğı'na tıpatıp uymaktadır. Zaman ve yerimiz uygun olmadığı için, bu konudaki derinlemesine çalış.."1lalan başka araştıncılara bırakıyor ve (i) bu açık ihmalde «kası!» unsurunun ne ölçüde roloynadığı; (H) Par:kinson Hastalığı'nın, Parldnson Kanunu adlı kitabın yayınlanmasından önce mi, yoksa sonra mı ~keşfedildiği; (iii) hastalıkta anılan Parkinson'la kanunda anılan z3 Parkinson'un, eserinden «Vanın, lnaadiar, burada gün ışılına çıkanlan gerçekleri, hall ıçın çok yetenekli bır Idşlnln delil, büyük ve masraflı bır araştırma kurumunun ÜrUnO sansınlar.» (Parkinson, a.g.e., s. viii) ve kendisinden de «Sırf kamunun' yüksek çıkartan ıçın, istemeye!stemeye, enıekillj.limizi birkaç yıl gerl bırakmak zonmdayız... (a.g.e., s. 113) şeklinde söz etmesi, ihmalin alçakgönüllülükten ileri gelmiş olabileceli ihtimalini hayn :m. yıflatmaktadır. 24 W. A. Newman Dorland, Medlc:al Dlctlonary, W. B. Saunders Co., Phlla., 1944, s. 1068, 1077 ve 1448.

14 YÖNETİM VE MİZAH 27 Parkinson'un aynı kişi olup olmadığı; (.iv)aym kişiyse, hastalığın adının, hastalığı keşfedenden mi, yoksa hastanın. kendisinden mi geldiği gibi soruların enine-boyuna deşilmesi gereğine dikkati çekmekle yetiniyoruz. B. PETER tumsı a J. Hareket Noktası: Parkinson'un Eleştirilmesi Laurence Peter'a göre, Peter İlkesi, yönetimin evrensel işleyiş ilkelerini bulmaya yönelmiş ilk «ciddi» deneme olan Parkinson Kanunu'nun ve bu kanunda görülen tüm sınırlılıkların aşılması olayıdır. Yine Peter'a göre, kendi adıyla anılan ilke, yönetimin evrenselliğinin en somut ifadesi, hatta ta kendisidir. Parkinson'un bulgu ve tesbitierinin eleştirilmesini kendisine hareket noktası olarak alan Peter, bu konuda şunlan yazıyor: 26 oude plen loiyai kuramcı C. N. Parldnson, hlyel'8l'fl1erdekl PenOneI blrddmldl doaru olarak görmiiş ve bır mizah bavası ıçınde betbnleıniştlr... Ne var kl,.,. runu, kendderlnl yüceltmek ve büyütmek Isteyen kıdemli memudarm, hlyeraro şlyl kasden verimsiz duruma getlrmelerl, «böl ve yenı. poutjka8ını bdjnçi1 OJa. rak uygulamalan şe.khnde görmekte ve delerlendl:rmektedlr. Kuramm b8fu'lslzlı1ı şu temel nedeııienı dayandırılabdir. Bır kere, denetım görevlerlnde bulunan Jdşl1er yönünden, kasat unsunmu varaaymaktadır. KIŞiSeL araştırmalanm göstermlştlr kl, birçok kıdemli memur, bölmek içbı olnn, yenmek ıçın oısun, De ıçın olursa olsun, etklu plaıılar bazıdamaktan AclzcIlrIer. Iklncl olarak, Parldnson'un betbnlediil personel fazlası ve noksan-üretlm, çok kere, üst yönetim ve denetım görevlerlnde bulunadlann kişisel çıkarlanyia tam bır çellşme lçlndedlr. Böylesine durumlarda verlm o kadar dilşebdlr kl, qletme yıkılır ve sorumlu memurlar bır anda kenduerlnl qslz bulurlar. Devlet hlyel'1lqlsjndekl üstierlnce, meclis komltelerlnce. komlte sözcülerlnce... sıkışbnlıp küçqk düşiiriiiebdlrler. Herhangl bır lnsanm kendisini bu ekilde yaralayabnecetlnl düşünmek' bne güçtür. tlçüncii olarak, dqer heilfly aynı kai:mak p.rtıyia, astiara ne kadar az maaş ödenlrse qletmenln karlan da o ölçüde artacak, yüksek memurlann alacakları prlm, kar payı ve diier yan ödemeler o öiçiide fazlalqacak:tu' kişiyle verımlı olarak qleyebben bır hlyerarşlnln, durup dururkea klşl çalıştırması Için ortada hlçblr sebep yoktur. Ama, bın memurlu bır hlyerarşlnln verlmu şekude çalış_dılinı dtifuneum... O zaman, görünürdekl tek tedavl şekıl, personeun artınimasıdır... Personel blrlklmlnl Parldnson'un «komploıt teorislyle açıklamak miimkun delildlr: bu artış, hlyel'1lqlnln ilat kademelerlnde yer alaııiann samimi, ama bej. hdde, verlmil1lk arayışlarından dopıaktadır... Parldnson'un çabalan, maalesef, yeterlnce nerı gltmiyor. HerhaDgI bır... disine ayrılan süreyl doldurd. doarudur, ama, o süreyi. 8şmayaeatım klmse prantl1eyemez. örgütün bayat stireslnl aşabdlr, Işletme iflas edebdlr, hükümetler düşebdlr, uygarlıklar çökerek onun yerlnl barbarlıklar alabdlr. ama, yetersizlerln çalışması sürer. Bu nedenle, ama üzülerek, Parldnson'un Dk bakışta çok çeklcl görünen teorisini bır kenara Itlyorm:. Yine de, Dk kez Peter İ1kesl tarafından bilimsel esaslara dayandınlıp açıldıp kavuşturulan oigulara dikkati çektiği Için, Parldnson'un payına büyük övgii düşmektedlr.. :25 Laurence J. Peter ve Raymond Bull, The Peter Prlnclple, Pan Books Ltd., Londra, 1971, 157 s. 26 a.k., s

15 28 AMME İDARESİ DERGİSİ 2..«Herkes Kişisel Yetmezlik Düzeyine Ulaşmak Eğüimindedir» a. BİR TESPIT: -YETMEZLIK. EVRENSELDtR. Hareket noktası olarak Parkinson'un yöntem ve tespitlerinin eleştirisini alan Peter, yönetimin evrensel tek ilkesi olduğunu söylediği Peter ilkesi'ni şöyle özetliyor: IDyerarşindeld her memur, Idştsel yetınezi1k. diizey:lne uıaş.. mak e~edlr.27 Şimdi, Peter'ın bu ilkeye nasıl ulaştığım, adım adım ve örneklerle görelim. Uzun süredir «keyfi yerleştirme» (random placement) dediğimiz yollarla personelini seçen A şirketi, biraz ihtiyaç duyduğu için, biraz da modaya uymak hevesiyle, boşalan satış memurluklanm «yetenek-ölçme» testleriyle doldurmaya karar verir. Sekiz ayn alanda yapılan testlerde, B adlı aday, «yaratıcı zek!» ve «.karşısındaki ikna etme» k.onuıarında çok yüksek, «makine bilgisi» konusunda orta, geri k.alan konularda (sanat, yazı yazma, bilgi-sayım, müzik ve ÖRGüTLEYİCİLİK) da hayli düşük puanlar tutturur. Bir satıcıda aranan bütün niteliklere fazlasıyla sahip bulunan B derhal işe alınır ve kısa sürede öylesine başanlı olur ki, üçüncü ayını doldurmadan, böl. ge satış müdürlüğüne yükseltilir. Satıcılık yönü ağır basan ve dolayısıyle karşısındakileıi ikn! etme yeteneğine büyük ölçüde bel bağlayan bu görevde de, B'nin gösterdiği başan, herkese parmak ısırtacak cinstendir. Birkaç ay sonra da, başarılı satıcımız, merkez örgütündeki Genel Satış Müdürlüğü görevine, yani şirketin bütün satış işlerinin başına getirilir. O güne kadar kendisine verilen bütün görevleri en iyi şekilde yapmış olan B, bu yeni görevinde, kelimenin tam anlamıyla, sudan çı:kmış balık gibidir: işler~ yüzüne gözüne bulaştınr, masasında hızla yığılan evraklardan her gün birkaçını kaybeder, ayn tellerden çalmaya başlayan bölümler arasında bir türlü bağlantı kuramaz, belirli işlere yanlışadamlan gönderdiği için şir.ketin müşterilerini birer birer kaçırmaya başlar vb. Peter, herkesi şaşırtan bu durumun, aslında, hiç kimseyi şaşırtmaması gerektiğini söylüyor. Yazara göre, hiyerarşiler, değişik nitelikler arayan değişik kademelerden oluşmaktadır; memur, bir kere hiyerarşiye giroikten sonra, yetersizliği anlaşılıncaya kadar, bütün bu kademelerden geçerek yükselir. Başarılı satıcımızın da durumu bundan farklı olmamıştır. Yetenek-ölçme testlerinde ortaya çııkan yatkınlıklarına göre, kendisi için en uygun olan satıcılıkla işe başlamış, çeşitli kademelerden başanyla geçerek, örgütlemeve yazı işleri gibi zerrece yatkın olmadığı alanları kapsayan Satış Genel Müdürlüğü gör.evine ulaşmıştır. Böylece B, hakkettiği son terfiyle, jşlerini başanyla yürüttü~ bir düzeyden, görevinin gereklerini yerine getiremediği bir düzeye, yetmezlik düzeyine varmış bulunmaktadır. İşte, bu yetmezlik düzeyi, yükselmenln emeklllfie öngelen son duralıdır. Buraya kadar yaptığımız açıklamalardan da anlaşılabileceği gibi, Peter tıkesi, aslında, şu çok basit tespite dayanmaktadır: Bır Işi iyi yapan insa mn, me de, her işi iyi yapması gerekmez. Kendilerini en iyi diniettirenlerin 11 Peter'e göre, «yetmezlik: düzeyi,. deyimi, memurun kendisinden bekleneni veremediai biyerarşı kademesini; bunun karşıtı olan «yeterlik düzeyi,. de, memurun kendisine verilen g6 revlerin ~ yukarı üstesinden gelebildiai kademeyi ifade etmektedir. Bu konu:ya ileride dönülecektir.

16 YÖNETİM VE MİZAH 29 dinlemesini en iyi bilenler, en iyi önderlerin en iyi izleyiciler ve en iyi satış müdürlerinin de en başanh satıcılar arasından çıktığını söylemek, bir bakıma, «İyi yüzebilmek için iyi batmak gerekir» demek gibidir. Bunlann bütünüyle farklı şeyler olması bir yana, tarih de Peter'ın tesbitlerini doğrulamaktadır. Yazara göre, iyi bir komutan olan Macbeth krallıkta, iyi bir politikacı olan Hitler komutanlıkta ve tarihin en büyük öğreticilerden olan Socrates, de sawnma avukatlığında kişisel yetmezlik düzeylerine ulaşmışlardır. Çözümlemelerini yeterlik ve yetmezliku kilit kavramlarına dayançlıran Peter'ın temel önermesi, insanın girdiği her yerde yetmezliğe de raslandığı, kısacası, yetmezlilin evrensel olduaudur. İstisnasız her hiyerarşide ve hiyerarşilerin her kademesinde yetmezlikle karşılaşıldığını tesbit eden Peter, personel seçimi ve işe-yerleştirme yöntemleriyle yetmezliğin yakından ilişkili olduğunu varsaymış, bütün dikkatini, personelin hiyerarşi içindeki yükselişiyle bu yükselmeden doğan durumlar üzerinde yoğunlaştırmıştır. Binlerce örnekolayla çalışan yazar, bunlarda. bir ortak nokta tespit etmiştir: bir iiiierbes. ınşısel YETMEZLlX DUZEYlR'E Ul.ıAŞMAX EG!.L!l41lmEDIB " q1rı-yetmesl1lı: ABı BOı edı DEı EFı ql..rl.-yetmez Yetmez Orta-Karar Yeterli A.şırl.-Yeterld Ie'terl1lı: A B C D E F Aşırl.-YeterlU: Termometre analoj1si ve dağılım PETER İLKES! adlı kitaptan (kapak ve s. 40) al1iljll1ştır görevdeld başarısımn miikifatı olarak bir üst göreve yükseltilen memur, bir kademeden sonra, en ayağıda dolaşan, yarardan çok zarar veren, su ka tıimamış bir «becerlksiz» görünüşünü alınak:tadır. Peter, bu tespitten hare,,: ketle, herkesin bir yeterlik sının olduğunu, hiyerarşi içinde yükselen istisnasız her memurun, ergeç, yeterli olduğu bir görevden yetersiz kaldığı bir göreve geçeceğini noktalamıştır. b. «YETMEZLİK Dtl'ZEYİNE HENVz ULAŞMAYANIAR Iş ÇıKARABILIR. Buradan nereye gidilecektir? Vaftiz babalığım Peter'ın yaptığı «hiyerarşiyoloji»,29 hiyerarşldeki her memurun ergeç kişisel yetmez1lk düzeyine ULaşacağı ilkesinin, pratikte, şu sonucu vermesini öngörüyor: :ıs Petera göre, yeterlik, üstlerlnln gözunde, bir memurun hiyerarşideki yerini doldurma yetenelidir. Buna karşılık, yetmezlik, yetmezlik: artı yetmezllam yetmezlik: verdili, sıfıra eşit bir niceliktir. ıp Hiyerarşi bilimi.

17 30 AMME İDARESt DERGİSİ Her görev, zamanla, o görevln gereklerini yerıne getirmekten ACIZ bır ldfi ta rafından doldunılur. Ama, hiyerarşiye sürekli olarak yeni yeni kişiler girdiği jçin, istinasız her memurun aynı anda yetmezlik düzeyinde bulunduğu bir örgüt, ender raslanan olaylardandır. Denilebilir ki, her örgütte, etkisi az da olsa, hiyerarşinin hikmet-i vücudunu meşrulaştıran bazı işler yapılmaktadır. O halde, IDyerarşl lçbıde yürütülen ve sonuca götürülen bütün çalışmalar, henuz yet mezuk dilzeylerlne er1şın.emiş birkaç nıemurwı eseridir. 3. «/lkenin 'Görünür' / stisnaları, / stisna De~ildir» ıstisnalann kuralı bozmadığı, her türlü bilimsel dayanaktan yoksun bir galat-ı meşhurdur. Gerçek şudur ki, istisnalan kapsamayan kurallar «kural» değildir ve bu yüzden de istisnalar kurallann mezandır. Bu temel gerçeği çok iyi bildiği anlaşılan Peter, ilkesine ters düşer görünen bütün durumlan tek tek ve özel bir dik.katle ele almakta, bunlann istisna olmadığını, aksine, Peter İlkesi'ni tartışmaya yer bırakmayacak şekilde doğruladıklannı ısbata çalışmaktadır. Peter tıkesi'nin görünürdeki istisnalanm ve yazann eleştirileri nasıl gö~lediğini şimdi görelim. &. csavlci TERFı. (AYAK ALTıNDAN UZAKIAŞTIRMA) Herşeyi yüzüne gözüne bulaştıran, sürekli olarak evrak kaybeden vb. bir kişiyi, sırfayak altında dolaşmasm diye, üst,kademelereatabilirler. Peter'ın «savıcı terfi» olarak nitelendirdiği bu olay, ilk bakışta, kurala istisnaymış gibi göıünmektedir. Böylesine bir izlenirn yanlıştır. Bilindiği gibi, terfi, herhangi bir yeteruk düzey:lııden hareketle hiyerarşi içbıde tırmanma demektir. Üst kademelere savılan kişinin sorumluluklannda birartış olmuş mudur? Daha verimli çalışıp daha çok iş mi çıkarmaktadır? Hayır! Değişen hiçbir şey olmamış, sahte-terfi alan memur, verimli ol.'1ladığı bir görevden verimli olmadığı bir başka göreve atılmıştır. Sahte-terfide güdü1en amaçlardan bazılan, (i) «Önce Hiyerarşi» ilkesinin gereklerine uygun olarak kimsenin işten kovu1maması, (ii) hiyerarşinin sağlıklı şekilde işlediğine h;yerarşi dışındakilerin inandınlması, (iii) «O terfi ettikten sonra ben haydi haydi ederim» dedirterek personel moralinin yüksek tutulması, (,iv) böylesine yetersiz bir memurun nasılolup da daha önce terfi ettirildiği konusunda Ustlerde belirebilecekkuşkulann giderilmesidir. b. cenine YAYII.MA. (YENı VE BtlY'OIc ODA, UZUN tlnvan) Bir başka salıte...terfi şekli olan Enine Yayılma'da, yetersiz memura, kademe ve maaş artışı olmaksızın, yeni ve daha uzun bir ünvan verilmekte; yöneticilerin huzur ve sükuna ihtiyaçlan olduğu gerekçesiyle, şirket binasının en ıssız köşesi aynlmakta; başkalanyla görüşüp işleri köanştırmasın diye de, kapısına bir nöbetçi (sekreter) dikilrnektedir. Hiyerarşi ne kadar büyük olursa, Enine Yayılma imkanlan da o. ölçüde fazladır. cı 1EPETAKIAKÇILııc. (ARACı AMAÇ YAPANLAR) Aylardanberi ilk kere derin bir uykuya dalan hastanın, «Uyku ilacı saatın geldi» diye, hastabakıcı tarafından sarsılarak uyandınlması, sıj.dı.k1a ras

18 YÖNETIM VE MlZAH 31 lanan olaylardandır. Formlann (işe yarasın yaramasın) doğru şekilde doldu.ru.lp:ıasım kendisine görevedinen ve alışagelinmişten en ufak bir sapma mn tepesine çelik yumruk gibi inen robotlarm da terfi aldıklarını sık sık görüyoruz. Amaçla araca yer değiştirtmiş bulunan bu robotlar, kendilerini yurttaşın emir ve hiz.'lletindeki bir araç olarak değil, yurttaşı formların, hi yerarşinin ve yönetim geleneklerinin varlığını sürdüren bir ham madde.kaynağı şeklinde görmektedirler. Gözlerinde en ufak. bir zeka pınltısınabile raslanamayan bu kişilerin nasıl olup da terfi edebildikleri sorusunun cevabını, Peter'a göre, bu gibi kişilerin dışında aramak gerekir. Şöyle ki, bir memurun yeterli olup olmadığım ve yükselmeye hak kazamp kazanmadığını, hiyerarşi-dışı nesnel,kıstaslar değil, o memurun hiyerarşik üstü belirler. Henüz yetmezlik düzeyine ulaşmamış bulunan bir üst, astlanndan, elbette, ve rimli çalışma ister. Yok, üst de,kendi yetmezlik düzeyini bulmuşsa, o zaman, düzenli ve,kusursuz yazışma, üst1ere tam saygı ve bağlılık, kurallara uyma gibi kurumsal değerler ön plana çıkar. «Tepetaklakçılık» dediğimiz bu olay, bir bakıma, iç-tutarlılığm verimli çalşmaya yeğlen:ınesidir. Terfi ettirilen robotlar, o robotun bir üstünün yetmezlik düzeyinde bulunduğunun en sağlam işaretidir. ç HİYERARŞİK BUDAMA.. (AŞIRILIKIARIN TASFIYEsı) Hiyerarşiyolojiyle ilgilenen kişilerin şaşırdığı bir başka olay, gerçekten parlak ve yetenekli bazı görevlilerin, bırakınız terfi almayı, işlerinden uzak laştınl,ma1arıdır. Peter, yaptığı. araştırmalar sonunda, istisnasız her hiyerarşide, yeterliğin azının karar, çoğunun zarar olarak görüldüğünü ve yetmez..' liğe göre yeterliğin daha çok hoşnutsuzluk yarattığını tesbit etmiştir. Hiyerarşik yaşantının ilk buyruğu her ne pahasına olursa olswı hiyerarşinin konmması olduğuna göre, normal bir yetmezlik, iştenatılma sonucunu vermez ve yükselme yollanm tı.kamakla yetinir. Memurları, (i) yetersizler, (ii) yeterliler, (üi) az yeterliler diye üç grupta toplayan Peter, bunlann dışında kalan ve aşın uçları meydana getiren çok-yeterlilerle çok-yetersizlerin hiye. rarşik işleyişi aksattıklarını, diğerleri için hiyerarşik hayat sürerken, ancak bunların görevlerinden uzaklaştınldı'klaruıı söylüyor. Yazar, hiyerarşideki aşın uçların bu şekilde tasfiyesine, Hiyerarşik Budama adını vermektedir. d. catı.esel AŞII.AM.b (TEPELERE YUMUŞAK INıŞ) Eski aile işletmelerinde, zamanla babanın yerini alacak olan büyük oğul, diğer bütün memurlar gibi, hiyerarşinin en ait kademelerinden işe girer ve Peter İlkesi'nin işleyişine göre yükselirdi. Bugün, büyük şi~ket sahiplerinin oğulları, «Ailesel Aşılama» dediğimiz yoldan, bütün kademeleri geçmeksizin, hiyerarşinin en üst kademelerinden işe başlayabilmektedirler. Ilk bakışta «istisna» gibi görünen bu durum, aslında, fazla birşey değiştirmemektedir. Şöyle :ki, aslolan, yeterlik veya yetmezlik değil, hiyerarşinin belirli bir kademesinin doldurulmasıdır. İşe başlanan düzey yetmezlik düzeyiyle çakışıyorsa, büyük oğul orada çakılıp kalır; yok, çakışmıyorsa, yetmezlik düzeyine ulaşa na :kadar yükselir. Peter, bu durumun dah a iyi anlaşılabilmesi için, katı kast sistemlerinden örnek veriyor. X ülkesindeki kast sisteminin çok katı olduğu nu, devlet hiyerarşisindeki bütün yüksek memurluldarın «ayncalık.lı kast»

19 32 AMME İDARESİ DERGİSİ üyelerine, küçük memurluklann da «ayncahksız kasi» üyelerine ayrıldığını varsayalım. Aşağıdan yukanya çıkıldıkça daralan görev piramidiniıl tam ortasında, en yetersiz yüksek memurların altına inemeyecekleri, en yeterli küçük memurların da üstüne çıkamayacaklan bir «kast duvan» yer almak~ tadır. Ayncalıklıların yükselmesi, hiyerarşinin en alt kademesinden değil, kast duvarından başlar; ayncalıksızların yükselişi de, piramidin doruğunda de~i1, kast duvarında son bulur. Kast duvarının altında -kalanların, işte bu duvar yüzünden, hiyerarşik ömürlerini kişisel yeterlik düzeylerinde geçir~ cekleri ve çok iyi yaptıklan işleri yükselmeksizin tekrarlayacaklan açıktır. Öte yandan, herkesin ergeç yetmezj.i.k düzeyıne ulaşabilmesi, hiyerarşinin büyüklüğüne ve terfi kanallarının tıkalı olmamasına ba~lıdır. Görev piramidi yukanya çıkıldıkça daraldığı için, kast duvannın üstünde kalan görevl~ cin sayısı pek fazla de~ildir. Yetersizlerce doldurulan görevlerin boşaltı1a~ rak yeterlilere imkan taillllı..?flası hiyerarşilerin mantığına ters düştü~ için, kast duvannın üstünde işe başlayan birçok kişi, kişisel yetmezlik düzeyine ulaşmadan ömriinü tüketecektir. Peter'a göre, bir,kast duvarının varlı~ı sonunda ulaşılan verimli çalışma düzeyi, böyle bir duvann yokluğunda ulaşılabilecek düzeyden yukanda olmaktadır. Çözümlemelerini burada bitiren Peter, istisnaların «görünüşte» kaldığını ve hiyerarşilerde yer alan heı:ıkesin bu kanuniyete ba~ı olduğunu noktalıyor. 4. Hiyerarşilerde Yetmezlik Düzeyine Ulaşma Yollan a. K1DEMB KARŞI.çEkİŞ VE trtş.çocv. Hiyerarşiye giren herkes, zorunlu ve kaçınılmaz olarak, kişisel yetmezlik düzeyine varıncaya kadar yükselir. Çözümlemelerini bir adım daha öteye götüren Peter, bir kaderneden başka bir bdemeye geçiş hızını, yani terfi hızını, (i) çekiş-gücü, (ü) itiş-gücünün belirledi~ açıklıyor. Peter'a göre, çekiş-gücü, bır memurun, hiyerarşinin daha yukan kademelerindeki bır kişiyle, akrabalık, evlllik ve/veya tanışlık yoluyla oluşan i1işkisldlr; itiş-gücü de, çalışma, mesleki eiitlm ve kendi kendjııi yetiştirme gibi ildncll önemdekl konuıara duyulan olalanüstü llgl şeklinde tammlanabilir. En önemlisi oldu~ için önce çeki ş-gücü üzerinde duracak ve' çekiş-gücü edinmenin Peter'a göre beş yolunu görece~. Mutlaka Bır Piston Edlniniz! İyi çalıştığınız ve görevinizi en iyi şekilde yaptı~ız zaman, üstlerinizin size iyi ski! vereceğini ve bunun da yükselmek için yeterli olduğunu düşünebilirsiniz. özellikle bir üstünüzün yetmezlik düzeyine ulaşmış bulundu~ durumlarda, bundan daha yanlış, sakıncalı ve tehlikeli bir düşünce olamaz. IIstünüzün üstleri skil ami:clnizin yetmezlik düzeyinde bulunduğunu biliyorlarsa, iyi olsun, kötü olsun, hakkınızda verece~ ski! çöp sepetini boylayacak ve, hatta, iyi ski! zararınıza bile olacaktır. Onun ıçin, zor bile olsa, yılmadan ve yorulmadan, kısaca. «piston» diye anacawmu ve yükselmenize yardımcı olacak bir hiyerarşik üst arayıp bulunuz. Pistonunuzu İsteklendlrlniz! sm yükseltmenin pistonunuza çok şey kazandıracağını, yükseltmemenin çok şey :kaybettirebilece~ni somut örnekleriyle gösteriniz. Unutmayınız ki, isteklendirilmemiş birpiston «piston» de~ildir.

20 YÖNETİM VE MİZAH 33 Tıkanıklıklardan Kurtulunuz! Genç yaşında yetmezlik düzeyine ulaşmış bir üst tarafından yükselme yollannızın tıkanmış olması çok mümkündür. Böylesine durumlarda, pistonunuz ne,kadar kuvvetli olursa olsun, bütün çabalar boşunadır; çünkü, aslolan hiyerarşinin korunması ve dolayısıyla kim: senin «yetmezlik» gerekçesiyle görevden alınamamasıdır. üstünüzün emekliliğine daha uzun süre bulunduğunu ve gerçekten yetmezlik düzeyinde çakılıp kaldı~nı tesbit ettikten sonra, hkalı olmayan bir_ yükselme kanalına geçiniz. Esnekllğl Elden BırakmayıDIZ! Da~cılı~ kuralıdır: usta bir da~cı, teerübesiz bir da~cıyı ancak kendi bulundu~ seviyeye çekip çıkarabilir. Tecrübesiz dağcmın daha da yukanya çıkabilmesi için, usta da~cının bir çen tik daha yükselip çekmesi gerekir. Ama usta da~cı yorulmuş, daha yukanlara çıkamaz olmuşsa ne olacaktır? O zaman, benzetmeyi sürdürürsek, «bağlılık» gibi yersiz ve yanlış duygularakapılmadan, "ivedilikle, başka bir usta da~cının ipine asılınız. Pistonlanmzm Sayısmı Çoğaltımz! Pistonlannızın kendi aralannda sik sık 'konuşup -yeteneklerinizden ve yükselmerıize yardımcı olma gere~nden söz etmeleri, onlann (pistonların) moral ve kararlılık dereceleri üzerinde «çarpan» etkisi yapacaktır. Şöyle ki, X sayıdaki pistonun ortak çekiş-gücü, ayn ayn çekiş güçlerinin toplamının piston sayısıyla çarpımına eşittir. «Çok piston yükselme demektir» sözünü aklınızdan çıkarmayarak, çok sayıda piston edinmenin yollannı araştınp bulunuz. Peter itiş-gücü konusunda da ilginç tesbitler yapmış bulunmaktadır. Buna göre ve özellikle kökleşmiş örgütlerde, ekidem» etkeninin yukandan aşa ~ya baskısıyla, «İTİŞ-Gücü» etkeninin aşa~dan yukanya baskısı, çok kere, birbirine eşittir. Bu yüzden, itiş-gücünün çalışma ve mesleki e~tim gibi unsurlan, tek başlanna, yükselmeye gerçeklik verecek güçte de~ııerdir. İtişgücünün yükselme üzerindeki etkisi zaman zaman abartılır. Bunun iki nedeni vardır. Her türlü bilimsel dayanaktan yoksun bulunan ilki, daha çok çalışamn daha çok ve daha hız1ı llerleyeceil galatının yaygınlı~dır. İkincisi de, itiş-gücü edinmeye çalışan bazı insanlarda, «yönetsel başan madalyası» sayılan ülser gibi patolojik durumlann görülmesidir. Oysa, ülser, bu kişilerde, başarıya ulaşıldı~ için değil, bütün çabalara rağmen yükselernemenin yarattı~ sinirlilikten dolayı nüksetmektedir. Bütün bunlan göz önüne alan Peter, tek başına yükselmeyi sağlamada itiş-gücünün yetersizkaldı~nı, ama, tek başına yükselmeyi sağlayabilen çekişgücüyle birlikte düşünüldüğünde, yükselmeyi hıziandırdıjmı ve yetmezuk düzeyıne ulaşma si.iıesinl kısaittjlım yargılıyor. Böylece, yükselme (terfi), mesleki yetmezli~n en önemli ve hatta tek nedeni olarak beliimektedir. b. PERSONEL SEçİMİ VE ışe. YERLEŞTIRME YÖNTEMLERı Peter'a göre, eski işe-alma yöntemlerinin başında, (i) işverenin ön-yar. "gılanna. veya (ii) iş arayan bir kişinin belirli bir görevin boşalmasından iki üç dakika sonra şirketin kapısını çalıp iş olup olmadı~ sormasına dayanan ckeyfi yerleştirme» (random placement) yöntemi gelirdi. Bu yöntem, b~arılı sonuç vermediği ve çok kere insanlan üstesinden gelemeyecekleri