Stratejik Plan TOBB MALATYA TİCARET BORSASI

Transkript

1 Stratejik Plan TOBB MALATYA TİCARET BORSASI

2 1 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI MALATYA TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI

3 Malatya Ticaret Borsası Stratejik Planı" MB Eğitim Danışmanlık Firması ile Malatya Ticaret Borsası arasında tarihinde imzalanan danışmanlık sözleşmesi kapsamında hazırlanmıştır. Stratejik Planlama ve Akreditasyon İzleme Kurulu M. Akif BAŞTÜRK - MTB Meclis Başkanı Gürsel ÖZBEY - MTB Yönetim Kurulu Başkanı Murat BAKIRCI- MTB Yönetim Kurulu Üyesi A.Vahap BULGURLU - MTB Genel Sekreteri Nurdan ÖZENDİ - MTB Kalite/ Akreditasyon Mehmet BESLEME - Danışman 2

4 3 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI İçindekiler Sunuş STRATEJİK PLAN SÜRECİ Stratejik Plan Esasları MEVCUT DURUM ANALİZİ Malatya Ticari Hayatı Ve Üretim Malatya Ticaret Borsası nın Tarihçesi Malatya Ticaret Borsası Üye Demografik Yapısı Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi Görevlerimiz Borsa Süreçleri Analizi İnsan Kaynakları Organizasyon Şeması Mali Durum Fiziksel ve teknolojik alt yapı Fiziksel Şartlar Teknolojik Şartlar Paydaş Analizi SWOT Analizi Üye Anketi Dış Paydaş Analizi GELECEĞE DÖNÜK YÖNÜN BELİRLENMESİ Misyonumuz Vizyonumuz Kurumsal Değerlerimiz Kalite Politikası Mali Politika İnsan Kaynakları Politikamız Üye İlişkileri Politikamız Haberleşme Yayın Politikamız Bilgi ve İletişim Teknolojileri Politikamız STRATEJİK AMAÇLAR ve HEDEFLER STRATEJİK PLAN MALİYETLENDİRME STRATEJİK PLANIN YILLARA GÖRE İLERLEMELERİ VE İŞ/ EYLEM PLANI STRATEJİK AMAÇ 1. KURUMSAL KAPASİTENİN GELİŞTİRİLMESİ... 30

5 STRATEJİK AMAÇ 2. HİZMET KALİTESİNİN GELİŞTİRİLMESİ STRATEJİK AMAÇ 3: BÖLGESEL KALKINMADAKİ ROL VE SOSYAL SORUMLULUK SONUÇ Sunuş Malatya Ticaret Borsası 1969 yılında kayısı ve hububat ağırlıkta olmak üzere İlde yapılan alım satımı kayıt altına almak ve geliştirmek üzere kurulmuştur. Borsamız bu gün itibariyle Türkiye genelindeki Borsalar arasında ilk 30 arasında bulunmaktadır. Hayata geçireceğimiz stratejik planlama ile Borsamızı satış salonu olan, akredite laboratuarı olan ve lisanslı depoculuğun var olduğu bir ürün Borsası olmasını hedefliyoruz. Dünya üretiminde % 85 ini Malatya nın karşıladığı ve dünyanın her Kıtasına ihracı yapılan kayısı ürününe sahip Malatya mızın, elektronik Borsacılığın olduğu uluslararası bir ürün borsası olmasını en büyük hedef olarak görmekteyiz. Stratejik planlamanın başarısı ancak kuruluşun tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür. Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da grubun işi olarak görülmemelidir. Malatya Ticaret Borsası Stratejik planı üyelerimizden tedarikçilerimize, STK lardan kamu kurumlarına ve personelimize kadar ilgili tüm katılımcıların görüşleriyle şekillenmiştir. Malatya Ticaret Borsası Stratejik planlamasının başarılı bir şekilde hayata geçirilebilmesi Meclis Üyeleri, Yönetim Kurulu ve Personelin işbirliği ile üstün gayretiyle mümkün olacaktır. Gürsel ÖZBEY Yönetim Kurulu Başkanı 4

6 1. STRATEJİK PLAN SÜRECİ 1.1. Stratejik Plan Esasları Stratejik Planlama Çerçevesi yıllarını kapsayan MTB (Malatya Ticaret Borsası) stratejik planının hazırlanmasında TOBB Odalar ve Borsalar için Akreditasyon Kılavuzu esas alınmıştır. Stratejik Planın oluşturulması aşamasında MB Eğitim ve Danışmanlık firması danışmanları ile işbirliği yapılmıştır. Malatya Ticaret Borsası stratejik plan hazırlama çalışmaları sırasında aşağıdaki kaynaklar girdi olarak kullanılmıştır. 1. TOBB Çalışmaları 2. TOBB Akreditasyon Kurulu Yayınları 3. Fırat Kalkınma Ajansı Çalışmaları 4. Malatya Valiliği Analiz ve Raporları 5. Malatya Ticaret Borsası Yayınları 6. Malatya Ticaret Borsası Kalite El Kitabı 7. Malatya Ticaret Borsası İç Yönergesi 8. Malatya Ticaret Borsası Meclisi, Yönetim Kurulu ve Personeli 9. Malatya Ticaret Borsası Paydaşları Stratejik Planlama Süreci Malatya Ticaret Borsası nda uygulanan stratejik planlama çalışmasının aşamaları sırasıyla aşağıdaki gibidir: - Stratejik Planlama eğitimi, - Stratejik Planda kullanılacak dokümanların oluşturulması, - İç ve dış paydaşların belirlenmesi, görüş ve önerilerin alınması, - Borsa GZFT analizinin yapılması, - Stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi, - Kurumsal Performans Sistemi nin oluşturulması, Stratejik Planlama sürecinin ilk aşamasında; Malatya Ticaret Borsası nın 6 kişiden oluşan stratejik planlama ekibine Stratejik Planlamada Temel Kavramlar eğitimi, ikinci aşamasında; Borsada çalışan tüm personele Stratejik Planlama Süreçleri ne yönelik farkındalık eğitimi verilmiştir. Üçüncü aşamada, tüm borsa personeline, meclis üyelerine, yönetim kurulu üyelerine, disiplin kurulu üyelerine Stratejik Planlama Eğitimi verilmiştir 5

7 ve son aşamasında ise diğer üyelerine (yaklaşık 42 kişi) Üye Memnuniyet Anketi yaparak elde ettiği sonuçları stratejik amaçlarla doğrulayarak plana aktarmıştır. Stratejik Planın en önemli unsurlarından biri olan katılımcılığın sağlanması için, önce Yönetim Kurulu Üyeleri, Meclis Üyeleri ve çalışanların katılımı ile GZFT Analizi gerçekleştirilmiştir. Katılımcılara Borsanın güçlü ve zayıf yanları, daha sonra ise gelecekte Borsamızın önündeki fırsat ve tehditlerin neler olabileceği sorulmuştur. Katılımcıların cevapları beyin fırtınası yöntemiyle tespit edilmiştir. Alınan cevapların önem sıralaması kapalı bir şekilde tüm katılımcılar tarafından yapılmış ve açıklanan sonuçlar katılımcılar tarafından tartışılarak ortak önem derecesi sıralaması yapılmıştır. Bununla birlikte Borsa dışındaki paydaşların Borsayı nasıl gördüğü ve Borsadan neler beklediğinin belirlenmesi ve stratejiler oluşturulurken bu görüşlerden faydalanılması için Dış Paydaş Görüşleri tespit edilmiştir. Aynı şekilde hem dış paydaşlara hem de iç paydaşlara da revize edilen İç Paydaş Anketi ve Dış Paydaş Anketi ve uygulanmıştır. Elde edilen sonuçlar değerlendirilerek Stratejik Plana dahil edilmiştir. Stratejik amaçların belirlenmesi amacıyla, başta Borsamız Başkanı olmak üzere Stratejik Planlama Ekibi yoğun toplantılar gerçekleştirmiştir. Başkanımızın öncülüğünde yönetim kurulu üyelerimiz yaptıkları ortak akıl toplantılar ile stratejik amaçlar ve hedefler belirlenmiştir. Son bölümde ise, oluşturulan Stratejik Amaçlara yönelik performans göstergeleri oluşturulmuştur. Performans göstergelerin oluşturulmasında ölçme ve değerlendirme kolaylığına özellikle dikkat edilmiştir. Bunun yanında amaçların gerçekleştirilme süreci ile ilgili tarihsel süreçlerde ele alınmıştır. Borsa Başkanımız, Genel Sekreterlik ve ilgili birimlerin katılımıyla amaçların gerçekleştirilmesine ilişkin tarihler belirlenmiştir. 6

8 2.MEVCUT DURUM ANALİZİ 2.1.Malatya Ticari Hayatı Ve Üretim Malatya Hakkında Genel Bilgiler Tarihçe Malatya'nın isim kökü Hititçede bal anlamına gelen "melid"den türediği ve Hitit kitabelerinde "öküz başı ve ayağı" ile ifade edildiği belirtilmiştir. "Melit+ava" ise "bal ülkesi" anlamına gelmektedir. Sonra bu isim "Meliddu", "Melide", "Melid", "Milid", "Milidia", "Melitea" olarak kitabelerde geçmiştir. Malatya'yı ele geçiren Araplar, şehre "Malatiyye" ismini verdiler. Türklerin Malatya'yı fethetmesiyle isim bugünkü halini aldı yılında kurulan Türkiye Cumhuriyeti ile isim Malatya olarak resmileşti. Malatya Doğu Anadolu'nun ve Fırat Nehri'nin en stratejik konumunda yer alan bir yerleşim yeridir. Bu konumu nedeniyle ilk yerleşmeler MÖ 6000'lere gitmektedir. Ayrıca bölge önemli ticaret yolları üzerinden olduğundan dolayı sürekli savaşılmış bir yerdir. Sürekli iki devlet arasında çekişmelere neden olmuştur. Bu durum sonrası şehir her savaş sonrası yağmalanmış, savunma ve istilalardan korunmak için şehir merkezi 2 kez değişim geçirmiştir. Bu gibi nedenler Malatya'nın siyasi tarihinin incelenmesini zorlaştırmıştır. Malatya ilinin sınırları içerisinde birçok höyük bulunmaktadır. Bunlardan en eski yerleşmenin görüldüğü yer ve ayrıca Malatya'nın ilk yerleşim alanı olan Arslantepe Höyüğüdür. İlk yerleşim alanı suyun kenarına kurulmuş bir verimli tarım alanıdır. Yaklaşık 6000 yıl kullanıldı. Yaklaşık olarak m2'lik bir alandır. Bugün ilk yerleşim yeri olan Arslantepe Höyüğü, Orduzu beldesinin Arslantepe mahallesinde bulunmaktadır. Coğrafya Malatya; Doğu Anadolu Bölgesi'nin Yukarı Fırat Havzasında ve Adıyaman, Malatya, Elazığ, Bingöl, Muş, Van çöküntü alanının güneybatı ucunda yer almaktadır. Çevresini doğuda Elazığ ve Diyarbakır, güneyde Adıyaman, batıda Kahramanmaraş, kuzeyde Sivas ve Erzincan illeri çevirir. İl topraklarının yüzölçümü km2 olup,35 54' ve 39 03' kuzey enlemleri ile 38 45' ve 39 08' doğu boylamları arasında kalmaktadır. Malatya, Sultansuyu ve Sürgü çayı vadileri ile Akdeniz'e, Tohma Vadisi ile İç Anadolu'ya, Fırat Vadisi ile Doğu Anadolu'ya açılarak bu bölgeler arasında bir geçiş alanı oluşturur. Konum Malatya merkez Malatya Beydağlarının etekleri ile Malatya Ovasının bitiştiği noktada Kurulmuştur. Buranın eski ismi Aspuzu'dur. Merkez; doğuda Yıldız Tepesi, batıda Beyler Deresi, güneyde Malatya Beydağları, küçük tepecikler (Göztepe, Taştepe vs.) ve Malatya ovası ile çevrilidir. Bu şehir merkezine doğal bir kale görünümü verir. Bitki örtüsü Bitki örtüsü bakımından pek zengin olmayan şehirde ormanlık alanlar Pütürge ilçesi ve çevresinde geniş yer tutar. Buralarda, meşe çam, köknar, kayın türlerinde orman varlığı görülmektedir, ilçenin %60'ı orman örtüsüyle kaplıdır. 7

9 Nüfus Şehrin nüfusu 2010 yılına göre 'tir. 1927'de olan nüfusu 1990'da 'ye, 2000'de 'e, 2007'de 'e 2008'de 'e çıkmış ancak 2009 yılında merkez nüfusu azalmış 'e düşmüştür. Ekonomi Bölgede en gelişmiş ildir. Ekonomisinin büyük bir bölümü Malatya Ovası'ndaki kayısı bahçelerine dayanır. Ayrıca bu kayısı bahçelerindeki kayısı fabrikaları mevsimsel olarak birçok kişiye iş imkânı sağlar. Bu fabrikalarda çalışmak üzere civar illerden (özellikle Adıyaman) insanlar mevsimsel olarak göç ederler. Şehrin organize sanayilerinde bulunan birçok fabrika (çoğu tekstil) kentin ekonomisine katkıda bulunmaktadır. Maden rezervleri oldukça zengindir. Hayvancılık giderek azalmakta, sanayi ve modern tarım ise artmaktadır. Tarım Tarım genelde Malatya Ovası nda yapılır ve başlıca ürün kayısıdır. Dünyanın kayısı ihtiyacının yüzde 85'i Malatya'dan karşılanmaktadır. Dağlık kesimlerde küçük ve büyük baş hayvancılığı yapılmaktadır ancak şehrin ekonomisine fazla bir katkısı olmamakla birlikte damızlık koyun keçi yetiştiricileri birliği ve süt birliği ve damızlık sığırcılık birliği de bulunmaktadır Turizm Kentin ilçelerinden biri olan Battalgazi de ise Selçuklular ve Osmanlılar döneminden kalma eserler bulunmaktadır. Devlet tiyatroları Malatya şubesinin açılmasıyla Malatya bölgedeki kültür alanında da önemli bir aşama kaydetmiş ve çevre illerden gelen sanatseverler sayesinde kültür turizmi önemli bir ivme kazanmıştır. Gürpınar Şelalesi de ülkemizdeki sayılı doğa harikalarından birisi ve turistlerin uğrak mekânlarındandır Malatya Ticaret Borsası nın Tarihçesi Ticaret Borsaları, 5174 sayılı kanunda yazılı esaslar çerçevesinde borsaya dâhil maddelerin alım satımı ve borsada oluşan fiyatlarının tespit, tescil ve ilanı işleriyle meşgul olmak üzere kurulan kamu tüzel kişiliğine sahip kurumlardır. Malatya Ticaret Borsası 1969 yılında kurulmuş olup yedi meslek gurubu bulunmaktadır. Bu meslek gurupları içerisinde işlem hacmi dikkate alındığında kuru kayısı birinci sırayı almaktadır Malatya Ticaret Borsası Üye Demografik Yapısı Borsa 2016 üye anketi verileri esas alındığında üyelerin; faaliyet yapısı, işletme büyüklüğü ve yapısı yönünden aşağıdaki grafiklerde gösterilmiştir. 8

10 9 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI Anonim Şirket, 3, 7% Kuruluş Statüsü Şahıs Firması, 16, 38% Limited Şirket, 55% Hayvancılık ve Et Ürünleri Ticareti 12% Kuruluşun Faaliyet Türü Tarımsal Ürün Üretimi ve Ticareti 88% Bu verilere göre borsamız ağırlıklı şu 4 meslek grubundan oluşmaktadır. 1. Hububat ve Hububat Mamulleri 2. Kuru ve Yaş Meyveler 3. Bitkisel Gıda Maddeleri 4. Hayvancılık 250 den fazla çalışan YANITSIZ 10% 2% arası çalışan 14% arası çalışan 24% İşletmenin Ölçeği 1-9 arası çalışan 50%

11 2.4. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi Malatya Ticaret Borsası ve üst birlik olan Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ni tanımlayan tarihli 5174 sayılı Kanunun 28. maddesinde borsalar; bu kanunda yazılı esaslar çerçevesinde borsaya dahil maddelerin alım satımı ve borsada oluşan fiyatların tespit, tescil ve ilanı işleriyle meşgul olmak üzere kurulan, tüzel kişiliğe sahip kamu kurumu niteliğinde bir meslek kuruluşu olarak ifade edilmektedir. Bu çerçevede Malatya Ticaret Borsası nın stratejik planının temel dayanağını 2010 tarihi itibarıyla güncelleştirilmiş Odalar ve Borsalar için Akreditasyon Kılavuzu ve ekleri oluşturmaktadır. Malatya Ticari Borsası nın Stratejik Planını değerlendirecek olan kurum ise üst birlik olan Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği organı Akreditasyon Kurulu dur Görevlerimiz Borsaya dâhil maddelerin, borsada alım satımını tanzim ve tescil etmek. Borsaya dâhil maddelerin borsada oluşan her günkü fiyatlarını usulü dairesinde tespit ve ilan etmek Alıcı ve satıcının, teslim ve teslim alma ile ödeme bakımından yükümlülüklerini, muamelenin tasfiye şartlarını, fiyatlar üzerinde etkili şartları ve ihtilaf doğduğunda ihtiyari tahkim usullerini gösteren ve Birliğin onayıyla yürürlüğe girecek genel düzenlemeler yapmak. Yurt içi ve yurt dışı borsa ve piyasaları takip ederek fiyat haberleşmesi yapmak, elektronik ticaret ve internet ağları konusunda üyelerine yol göstermek. 51 inci maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak. Borsaya dâhil maddelerin tiplerini ve vasıflarını tespit etmek üzere laboratuvar ve teknik bürolar kurmak veya kurulmuşlara iştirak etmek. Bölgeleri içindeki borsaya ilişkin örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına sunmak ve ilan etmek Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak; üyelerinin tamamı veya bir kesiminin menfaati olduğu takdirde bu üyeleri adına veya kendi adına dava açmak Rekabeti bozucu etkileri olabilecek anlaşma, karar ve uyumlu eylem niteliğindeki uygulamalar izlemek ve tespiti halinde ilgili makamlara bildirmek. Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri yürütmek. Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak. 10

12 11 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek görevleri yapmak Borsa Süreçleri Analizi Ana Süreçler YÖNETSEL SÜREÇLER TEMEL SÜREÇLER DESTEK SÜREÇLER KAYNAKLAR Alt Süreçler Yönetime Sistemsel Yaklaşım Operasyonel Hizmetler Taktik Hizmetler Stratejik Destek Faaliyetleri Klasik Destek Hizmetleri Altyapı İnsan Kaynakları Mali Kaynaklar Mevzuat Kaynağı Bilgi Kaynağı Faaliyetler Oda/ Borsa Mevzuatı Stratejik Beyanlar ve Politikalar AİK, İş Planlaması ve Yönetimi Politika ve Temsil Faaliyetleri Stratejik Plan Tescil (Alım, Satım ve İhracat) Üye Sicili / Muamelat İşlemleri/Müstahsil Kayıtları Belge Hazırlama -Onaylama Sosyal Sorumluluk Faaliyetleri Politika temsil faaliyetleri Lobicilik faaliyetleri Üye İlişkileri İletişim Ağı İş Geliştirme ve Eğitim ISO 9001 KYS ve TOBB Oda/Borsa Akreditasyon sistemi Haberleşme ve Yayınların Yönetimi, Bilişim Teknolojileri Yönetimi Ekonomik ve İş İstatistikleri İş Planlaması ve Yönetimi Uluslar arası Ticaret Yönetimi Oda/Borsa Mevzuatı Mali İşler Bilgi İşlem Teknolojileri, Basın Yayın İnsan Kaynakları Yönetimi Mali Yönetim Oda/Borsa Mevzuatı Bilgi, Destek ve Danışmanlık Araştırma & Geliştirme Planlaması 2.7.İnsan Kaynakları Malatya Ticaret Borsası nda 11 personel görev yapmaktadır. Bu personelin 4 sı Üniversite, 1 i Lise ve 6 sı ilköğretim eğitimi görmüş durumdadır. Personelin 2 si bayan 9 ü ise erkektir. 2 Personel en az 15 yıldır borsa çalışanı konumundadır. Borsada tecrübe ile dinamizmin iyi bir biçimde harmanlanmış olduğu görülmektedir. Borsanın insan kaynağı nicelik ve nitelik açısından yeterli olmakla beraber; bu kaynağın borsanın performansını artıracak biçimde yönetilmesi, geliştirilmesi gereken yön olarak görülmektedir.

13 kadın, 2, 18% üniversite, 4, 36% ilköğretim lise kadın üniversite erkek, 9, 82% erkek lise, 1, 9% ilköğreti 6 55% 2.8. Organizasyon Şeması Mali İdari İşler ve Personel Satınalma Akreditasyon ve Kalite Bilgi İşlem Tescil ve Tahsilat Genel Sekreter Basın Yayın YÖNETİM KURULU Akreditasyon İzleme Komitesi Laboratuvar MECLİS Hesapları İnceleme Komisyonu Sayman Üye Kantar Disiplin Kurulu Makam Şoförü Hizmetli 12

14 13 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI Mali Durum Malatya Ticaret Borsası Son 3 Yılın Gelir Gider Tablosu YIL GELİR GİDER Yılında En Çok İşlem Gören İlk Beş Ürün Sıra No Ürün Ort. Fiyat (TL) İşlem Miktarı İşlem Tutarı (TL) 1 Kuru kayısı kg Kayısı Çekirdeği (kabuklu) Kayısı Çekirdeği (kabuksuz) kg kg Canlı Hayvan adet (küçükbaş) Canlı Hayvan adet (Büyükbaş) 4 Buğday kg Arpa kg Fiziksel ve teknolojik alt yapı Fiziksel Şartlar Borsanın 5 kattan oluşan bir hizmet binası vardır. Her katı 675 metre kare olan binanın. 2. Katında borsacılık hizmetleri (belge) verilmektedir. 3. Katı ise Yönetim ve Meclis için ayrılmış makam odaları ve meclis salonundan oluşmaktadır. 4. Kat biri büyük (300 kişilik) ve biri küçük ( 50 kişiden fazla) tamamen eğitim, konferans ve toplantılar için ayrılmış, 5. Katta ise Satış salonu ve laboratuar bulunmaktadır.

15 Teknolojik Şartlar YAZILIMLAR Sıra NO Yazılım Türü Sayısı Bulunduğu Birim 1 Alpata 1 muhasebe ve tescil 2 Windows birimler 3 tobb net 1 tescil DONANIMLAR Sıra NO Donanım Sayısı Bulunduğu Birim 1 Masaüstü Bilgisayar 1 Kantar 2 Masaüstü Bilgisayar 1 Bilgi İşlem 3 Masaüstü Bilgisayar 1 Başkanlık 4 Masaüstü Bilgisayar 1 TESCİL 5 Masaüstü Bilgisayar 1 GENEL SEKRETER 6 Masaüstü Bilgisayar 1 MUHASEBE 7 Masaüstü Bilgisayar 1 Basın Yayın 8 Masaüstü Bilgisayar 1 Muhasebe 9 Diz Üstü Bilgisayar 1 KON.SALONU 10 Projeksiyon 1 TOP.SALONU 11 Projeksiyon 1 KON.SALONU 12 Yazıcı 1 TESCİL 13 Yazıcı 3 TESCİL 14 Yazıcı 1 MUHASEBE 15 Fax+Yazıcı+Fotokobi 1 GENEL SEKRETER 16 Yedekleme Cihazı 1 Bilgi İşlem 17 Güç Kaynağı 3 TESCİL 18 Güç Kaynağı 1 MUHASEBE 19 Güç Kaynağı 1 GENEL SEKRETER 20 Fotoğraf Makinası 1 BASIN YAYIN 21 Kılima 16 Genel 22 Server 1 server odası 23 Kamera 1 Genel 2.11.Paydaş Analizi Bu çalışma kapsamında Malatya Ticaret Borsası Genel Sekreterliğinin son dört yıl temas yoğunluğu dikkate alınarak yapılan değerlendirmede en çok temas kurulan kurum, kuruluş ve gruplar incelenmiştir. İnceleme sonucunda temasa geçilen kurum, kuruluş ve gruplar ile bu temasların konu, kapsam ve yoğunlukları değerlendirmeye alınmıştır. Bu doğrultuda yapılan değerlendirme sonucunda Malatya Ticaret Borsası nın faaliyetlerinden doğrudan veya dolaylı olarak etkilenen, faaliyetlerini birlikte yürüttüğü, hizmetlerinden faydalananlar ve diğerlerinin faaliyetlerine katılım sağlanan tüm ilgili tarafların analizi yapılmıştır. Malatya Ticaret Borsası nın kurumsal olarak öncelikli paydaşı üyeleri olarak tanımlanmıştır. Üyeler hizmetlerin niteliği, yapısı, amacı ve sonuçları itibariyle en etkili karar verici paydaş konumundadır. 14

16 15 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI Sıra PAYDAŞ PAYDAŞLIK KONUSU PAYDAŞLIK YAPISI KRİTİKLİK DEĞERİ 1. T.C. Malatya Valiliği İl Yazı Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap İşleri Müdürlüğü 2. Malatya Büyükşehir Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap Belediyesi 3. Malatya Battalgazi Yapılacak projeler konferans bilgi ve Dış paydaş İşbirliği yap Kaymakamlığı görüş paylaşımı, eğitimde destek 4. Malatya Battalgazi Yapılacak projeler konferans bilgi ve Dış paydaş İşbirliği yap Belediyesi görüş paylaşımı, eğitimde destek 5. Malatya Vergi Başkanlığı Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap 6. İnönü Üniversitesi Yapılacak projeler konferans bilgi ve Dış paydaş İşbirliği yap Rektörlüğü görüş paylaşımı, akademik destek 7. Fırat Kalkınma Ajansı Ortak proje ve yapılacak projeler Dış paydaş İşbirliği yap konferans bilgi ve görüş paylaşımı, ekonomik destek 8. KOSGEB Müdürlüğü Yapılacak projeler konferans bilgi ve Dış paydaş İşbirliği yap görüş paylaşımı, ekonomik destek 9. Malatya İş Kur İl Müdürlüğü Ortak proje ve personel desteği Dış paydaş İşbirliği yap 10. Güneydoğu Anadolu Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap İhracatçı Birlikleri 11. Malatya Ticaret İl Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap Müdürlüğü 12. Malatya Gümrük Müdürlüğü Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap 13. Malatya Bilim Sanayi ve Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap Teknoloji İl Müdürlüğü 14. Malatya İl Halk Sağlığı Ortak proje Dış paydaş İşbirliği yap Müdürlüğü 15. Malatya il kültür ve turizm Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap müdürlüğü 16. Malatya İl Gıda Tarım Ve Yapılacak projeler konferans bilgi ve Dış paydaş İşbirliği yap Hayvan. Müdürlüğü görüş paylaşımı, faaliyetlerde destek 17. Kayısı Araştırma Enstitüsü Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap Müdürlüğü 18. Meteoroloji Müdürlüğü Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap 19. Malatya Ticaret Ve Sanayi Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap Odası 20. Malatya Esnaf ve Sanatkârlar Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap Odası 21. Malatya Ziraat Odaları Ortak proje ve lobi faaliyetleri Dış paydaş İşbirliği yap 22. Malatya Serbest Muhasebeci Ortak proje Dış paydaş İşbirliği yap Mali Müş. Odası 23. TOBB Akreditasyon sistemi, personel ve yönetici Dış paydaş İşbirliği yap eğitimleri, bilgi paylaşımı 24. ÜYELER Müşteri, bilgi paylaşımı, hizmet ve İç Paydaş İşbirliği yap işbirliği, eğitim 25. MECLİS KURULU VE Yönetim faaliyetleri ve bütçe oluşturma İç paydaş İşbirliği yap YÖNETİM 26. DİSİPLİN KURULU Şikayetleri inceleme İç Paydaş İşbirliği yap 27. HESAPLARI İNCELEME Aylık mizan ve masraf listelerini ön İç Paydaş İşbirliği yap KOMİSYONU denetimini yapar 28. BORSA PERSONELİ Planın gerçekleştirilmesi İç Paydaş İşbirliği yap Paydaşların Malatya Ticaret Borsası ile temas konuları daha sonra amaçların belirlenmesi aşamasında amaca katkı analizi çerçevesinde yeniden ele alınmıştır.

17 16 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI SWOT Analizi Bu çalışmalarda tüm paydaşlara yapılan anketlerden elde edilen bulgular, dış paydaş çalıştayı ve yönetim ile personelle yapılan beyin fırtınası çalışmalarından elde edilen sonuçlar kullanılmıştır. Bu kapsamda yapılan içerik analizi ile paydaşların paydaşlık konularına ilişkin değerlendirmeleri incelenmiş, aynı konuya yönelik olarak çalışan personelin deneyimleri ilişkilendirilerek konular kümelendirilmiştir. Bu çalışma sonuçlarının ışığında kurumun geleceğini şekillendirebilecek kavramların SWOT yapıları aşağıda belirtilmiştir: Malatya Ticaret Borsası Paydaş (Dış paydaşla, personel, meclis üyeleri) SWOT MATRİSİ

18 Güçlü Yönler MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI Hizmet binası Personel Yetkinliği ve performansı Kayısının varlığı Bölgede tek olması ve fiziki altyapı Bankalarla ilişkilerin güçlü olması Zorunlu üyeliğin olması Kuru kayısı üretiminde miktar ve kalite olarak rakipsiz olmamız, İyi bir mali yapıya sahip olması, Hizmet kalitesini arttırmak amacıyla ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemini kurmuş olması, Personel eğitimine önem veriyor olması, Üyeler ile güvene dayanan güçlü ve sağlam ilişkilerin olması, temsil gücü, Personelin aidiyet duygusunun yüksek olması, Bölge Oda ve Borsalar ile ilişkilerin güçlü olması, Yönetim kadrosunun çalışma arzusu, üst düzeyde hizmet verme istek ve hevesi, Sürekli yayın çıkarması, Tercih edilen bir web sitesinin bulunması, Personel yapısının öğrenmeye açık olması, Teknolojik ve fiziki alt yapı olanakları, Sivil Toplum Kuruluşları ile güçlü bir diyaloga sahip olması, İşbirliği yapma isteğinin güçlü olması, Bankalar ile ilişkilerinin güçlü olması, Sosyal sorumluluğunun yüksek olması, Laboratuar 17

19 Zayıf Yönler MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI Maddi yetersizliği Personel eksikliği üst yönetimin çok ilgili olamayışı Sosyal hakları ve özlük hakları Üyeler arası ilişki zayıflığı İzin ve tatillerde çalışma Satış Salonunun bulunmaması, Kurumsallaşma sürecinin tamamlanamamış olması, İş Planlamasının etkin ve izlenebilir biçimde yapılamıyor olması, Hem kurumsal hem de çalışan performansının etkin biçimde yönetilememesi, Danışmanlık hizmetlerinin yetersiz olması, AR-GE faaliyetlerinin yetersiz olması, Proje hazırlama kapasitesinin yetersiz olması, Tanıtım eksikliği, Bilişim teknolojilerinden gerektiği ölçüde yararlanılamıyor olması, İş kollarına göre çalışma gruplarımızın olmayışı 18

20 19

21 Fırsatlar MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI sayılı yasanın varlığı Dünya kuru kayısı üretiminin %80 ninin ilimizde yetişiyor olması İlimizde ziraat fakültesinin olması Devlet destek ve teşviklerinin olması TOBB gibi güçlü bir Kurum çatısı altında çalışıyor olmak, İlin iklim özellikleri, Ürün çeşitliliğinin artırılarak iç ve dış pazara sunulması Kuru kayısı üretiminde dünya lideri olmamız, Organik kayısı tarımının yaygınlaşması Son yıllarda kayısıyla ilgili araştırmaların ve pazarlama problemlerinin giderilmesi için çalışmaların artmış olması Pazarda ürüne rakip olmaması, özellikle kuru kayısıda dünya pazarına tam hâkimiyet sağlanabilecek miktarda ürün yetiştirilmesi Sağlıklı yaşam trendine bağlı olarak meyve tüketiminin artması 20

22 21 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI Üye Anketi Borsamızın duyuruları ve yeni faaliyetleri hakkındaki bilgilerin size hangi kaynaktan ulaşmasını tercih edersiniz Diğer web sayfası 5% 7% SMS 18% e-posta 34% Telefon 29% Faks 2% Basın 3% Dergi 2% Üye memnuniyet düzeyi ortalama memnuniyet f) Üyesi olduğunuz sektördeki çalışmalar hakkındaki görüşünüz? e) Gerektiğinde Üst Yönetime Ulaşabilme konusundaki görüşünüz? d) Borsamızın hizmet binasının Çalışma Ortamının Fiziksel Yapısı (havalandırma, düzen/tertip, ferahlık vb.) hakkındaki görüşünüz? c) Borsamızın hizmet binasının Genel Temizliği hakkındaki görüşünüz? b) Borsamızın hizmet binasındaki Yönlendirmeler hakkındaki görüşünüz? a) Borsamızın sizi ne düzeyde temsil ettiğine inanıyorsunuz?

23 22 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI Dış Paydaş Analizi Ortaklaşa gerçekleştirilecek faaliyet/faaliyetlerde Ticaret Borsası nın önemini değerlendiriniz? TB'nun öncülüğü / liderliğinin önemli olduğunu düşünüyor musunuz? 34% TB'nın katkısının (emek, bilgi, maddi vb. açısından) önemli olduğunu düşünüyor musunuz? 36% TB'nın katılımının önemli olduğunu düşünüyor musunuz? 30% Malatya Ticaret Borsası nın faaliyet alanları çerçevesinde en önemli hedefleri neler olmalıdır? 1. Üretimin Teşvik Edilmesi 2. Markalaşmaya Önem Verilmeli 3. Üyelerini Tüm Platformda En İyi Şekilde Temsil Etmekve Menfaatlerini Korumak Olmalıdır. 4. Ulusal Faaliyet Oluşturulması 5. Üreticinin Korunması 6. Pazarlama İmkanlarının Artırılması 7. Üretime Yönelik Sanayileşme De Katkı Sağlanması 8. Tanıtım, Bilgilendirme Ve Yönlendirme 9. Kurumun Biraz Daha Sadece Ticari Değil Biraz Daha Halka Dönük Onları Destekleyecek 10. İş İmkanı Kazandırarak Gençlere Yönelik Çalışmalar (Kurslar) 11. İlin Ekonomisine Katkıda Bulunacak Bitkisel Ve Hayvancılık Faaliyetlerinin Desteklenmesi (Eğitim,Toplantı,Yayın,Maddi) MİSYON Tanımı için Malatya Ticaret Borsasını bir cümle ile tanımlamanızı istesek ne derdiniz? Çağdaş Ve Modern Borsacılık Çağdaş Ve Modern Borsacılık Anlayışı Ve Güçlü Kadrosu İle Sahip Olduğu Maddi Ve Manevi Değeri İle Üyelerine Verdiği Hizmet Kalitesini Artıran, Tüm Sivil Toplum Örgütleri Ve İlin Yönetimindeki Diğer Unsurlarla Ortak Bir Güç

24 23 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI Oluşturan, Yöre Halkının Ekonomik Kalkınması İçin Hizmet Eden, Sorunları Çözen, Faaliyette Bulunan Bir Kurum. Üreticinin Güven Kapısı Olmalıdır. Aktif Halde Çalışırsa Şehrimizin Ve Ülkemizin Ekonomisine Olumlu Kazanımlarının Olabileceği Daha Aktif, Daha Tarafsız Sadece Belli Bir Kısmı Değil (Zenginleri) Halkın Tüm Kısmı Kucaklaması Daha İyi Olmalı, Halk Sağlığı İle İlgili Konularda Daha Hassas Olmalı Malatya da Üreticinin Ve Üretilenin Adresi Malatya da Tarım Ve Hayvancılığı Yönlendiren Öncü Kurum Dinamik Bir Yapıya Sahip Olup Bunun Fırsata Dönüştürülmesi Gerekir Malatya İlinde Ticarete Yön Veren Bir Kurum Malatya nın En Önemli Sivil Toplum Kuruluşlarından Biri Olan MTB, İlimizin Önemli Yöresel Ürünlerinin Tanıtılması korunması İle Borsaya Dahil Ürünlerin Alım Satımlarının Piyasaya Ve Üyelerine En Uygun Şartlarda Yapılmasına Malatya Ticaret Borsası Faaliyetlerinde Beklentiler Üyelerinin sorunlarını çözme yönünde girişimlerde bulunmak Üyelerini ulusal / uluslararası ticaret ve girişimcilik konularında eğitmek, desteklemek ve teşvik etmek Malatya ekonomisini geliştirme ve hareketlendirme yönünde faaliyetlerde bulunmak. Üyelerini ulusal / uluslararası platformlarda temsil etmek ve tanıtmak. Üyelerini, MTB faaliyetleri konusunda sürekli bilgilendirmek. Ulusal Ekonomik konularda görüş oluşturmak, yayınlamak ve bu yönde faaliyetler yapmak. Kamu yararını ön planda tutarak, üyelerin menfaatini korumak. Ulusal konularda sorumlu, tarafsız ve objektif tavır almak. Önem Sıralaması

25 3.GELECEĞE DÖNÜK YÖNÜN BELİRLENMESİ 3.1.Misyonumuz Modern bir borsacılık yaklaşımı içerisinde; üyelerine, bölge ve ülke kalkınmasına yön veren, hizmet alanlarında sürekli ileri giderek, sayılır ve saygın bir kuruluş olmaktır. 3.2.Vizyonumuz Çağdaş borsacılık anlayışını Malatya ilinde geliştirerek üyelerimize, ilimize ve bölgemize daha iyi hizmet vermek, ülke ekonomisinde hak ettiğimiz yeri koruyarak, faaliyetlerimizi daha kapsamlı, yüksek standart da, verimli, etkili, tarafsız, doğru, güvenilir ve hızlı bir biçimde sunmaktır. 3.3.Kurumsal Değerlerimiz Mesleki etik ve ahlak kurallarına uygun Şeffaf ve hesap verebilir Sürekli gelişime ve toplumsal gelişime açık Bilgi ve değer üreten Üyeleri arasında diyaloga ve işbirliğine yatkın 3.4.Kalite Politikası Malatya Ticaret Borsası 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanununun 28.Maddesine dayanılarak Borsaya dâhil maddelerin alım satımı ve Borsada oluşan fiyatların tespit, tescil ve ilanı işleri ile meşgul olmak üzere kurulmuştur. Bu doğrultuda Malatya Ticaret Borsası nın üst yönetim ve çalışanları geleceğe ait vizyon ve stratejileri oluşturmakta kullanılan ilkeleri ve hedefleri aşağıdaki gibi belirlenmiştir. Ürün Fiyat ve rekabet ortamına bağlı olarak tüccarlarımızın ve üreticilerimizin (müşterilerimizin) süregelen genel ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak kalite seviyesini sağlamak, Tüccar ile Üreticilerimiz arasındaki ticari anlaşmanın dürüstlük, karşılıklı güven mesleki disiplin ve ahlakına uygun şekilde uygulanmasını sağlamak, Personelimizin yaratıcılıklarını ve inisiyatiflerini geliştirmek ve sorumluluk duygusuna sahip olmalarını sağlamak amacı ile ilgili personele gerekli eğitimleri vermek, Hizmet kalitesinin sürekli iyileştirilmesi çalışmalarının, tüm personelin katılımıyla yürütülmesini, genel kalite anlayışı çerçevesinde yapılan her işin ilk seferinde ve sürekli doğru yapılmasını sağlamak, 24

26 Bu ilkeleri ve hedefleri gerçekleştirmek için referans standart olarak ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi gerekliliklerini karşılayarak uygulamayı ve geliştirmeyi üst yönetim taahhüt eder. Tüm çalışanlar bu bağlamda bu standardın ve kuruluşumuzdaki uygulamalarının gereklerini eksiksiz yerine getirmek ile yükümlüdür. 3.5.Mali Politika 5174 sayılı kanunun vermiş olduğu yetki ve sorumluluk ile Malatya Ticaret Borsası, mali kaynaklarını; üyelerinin ihtiyaç ve taleplerinin karşılanması, üyelerinin iş geliştirmesi ve mesleki faaliyetlerinin kolaylaştırılması için kullanacaktır. Mali yönetimini esaslarını; Harcama ve gelirlerinde süreklilik, ölçüle bilirlik ve belgelerle tanımlanma, Açık ve şeffaf, mali planlama ve bütçelemede tutarlılık, Tasarruf ve ihtiyatlılık gibi muhasebe ilke ve kurallara uygun, mali risk yönetimi, gibi ilkelere uygun olarak yürütecektir. 3.6.İnsan Kaynakları Politikamız Malatya Ticaret Borsası üye memnuniyetinin ön koşulunun personel memnuniyetinden geçtiğinin farkındadır. Bu nedenle çalışanlarımızın; Kurumsal sadakat bağını güçlendirmek, İstek beklenti ve önerilerini dikkate alan şeffaf ve açık bir yönetim politikası izlemek, Sürekli eğitimler ile kendini geliştirme olanakları sağlamak, Herkese fırsat eşitliği olanakları yaratarak, yüksek performansı ödüllendirmek, temel politikamızdır. 3.7.Üye İlişkileri Politikamız Üyelerimizin iş yerlerinin performansın gelişmesine destek olmak için eğitimler başta olmak üzere sürekli kendini geliştirme olanakları sağlamak, Üye başarı hikâyelerini paylaşarak diğer üyelerimizin örnek almasını sağlamak, Üye beklenti, istek, öneri ve şikâyetlerini açık ve şeffaf bir şekilde değerlendirerek kurumsal gelişimimize katkı sağlamak, Üyelerimize il ve bölgemiz için istihdam ve katma değer sağlamasına yönelik her türlü danışmanlık, teknik hizmet vs. sunmak. 3.8.Haberleşme Yayın Politikamız Üyelerimizin tercih ettikleri haberleşme ve iletişim yöntemlerini belirleyerek, beklentilerine uygun bir haberleşme ve iletişim stratejisi geliştirmek, Her türlü iletişim ve haberleşme olanakları ile yazılı, görsel ve sosyal medyadan yararlanmak, 25

27 Üyelerimiz, dış paydaşlarımız ve diğer kurum ve kuruluşlarla, faaliyet alanlarımızla ilgili mevcut ve geliştirilebilir ekonomik raporlar, iş istatistikleri, yatırım olanakları gibi veriler sunarak doğrudan ve dolaylı katma değer sağlamak, 3.9.Bilgi ve İletişim Teknolojileri Politikamız Güncel ve güvenilir bilgiye erişerek kurumsal ve üyelerimizin kullanımına sunarak iş sürekliliğini sağlamak, Yeni gelişen teknolojileri önce kendimiz ve sonra üyelerimizin kullanmasını sağlamaya yönelik faaliyetler düzenlemek, Bilgi güvenliği sağlamak ve yeni teknolojik çözümlerle birlikte oluşabilecek yeni risklere karşı önlemler almaktır, Sosyal medya, web gibi bilgi sistemlerinde kurumun bilgi paylaşımlarını arttırarak, bilgi bütünlüğü ve ulaşılabilirliğine ilişkin güven ortamını yaratmayı sağlamak. 4. STRATEJİK AMAÇLAR ve HEDEFLER Stratejik planlama tekniğine uygun olarak Borsamız bünyesinde kendi özgün koşulları ile hazırlanmış olan yıllarını kapsayan Stratejik plan Amaç ve stratejik hedefleri, ilgili bu planın hazırlanması sırasında birebir örtüştürülmüştür. Ancak yılları iş eylem ve stratejik ilerlemeler net izlenemediği ve borsanın TOBB Akreditasyon sistemine geçememesi tarafımızca bilinmektedir. Her koşulda stratejimizin eski dönem verileri ile benzerlik taşıması ve kurumsal süreklilik açısından bu yönteme başvurulmuştur. Nihayetinde TOBB Akreditasyon Standardı bize bu olanağı sağlamakta ve iyi bir kılavuz oluşturmaktadır. 26

28 27 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI Amaç 1. KURUMSAL KAPASİTENİN GELİŞTİRİLMESİ HEDEF 1.1 Çağdaş Yönetim Anlayışının Geliştirilmesi HEDEF 1.2 Mali Kaynakların Yönetiminin Geliştirilmesi HEDEF 1.3 İnsan Kaynakları Yönetiminin Geliştirilmesi HEDEF 1.4. İş Planlaması ve Stratejik Yönetimin Geliştirilmesi HEDEF 1.5. Haberleşme ve Yayın Süreçlerinin Etkin Yönetilmesi HEDEF 1.6. Bilgi İletişim Teknolojileri Süreçlerinin Etkin Yönetilmesi HEDEF 1.7. Üye İlişkileri Prosesini İyileştirmek HEDEF 1.8. Kalite Yönetim Prosesini İyileştirmek Amaç 2. HİZMET KALİTESİNİN GELİŞTİRİLMESİ HEDEF 2.1 Ana Hizmetlerin Geliştirilmesi HEDEF 2.2 Politika ve Temsil Yeteneğinin Geliştirilmesi HEDEF 2.3 Bilgi Hizmeti ve Danışmanlık Hizmetlerinin Geliştirilmesi HEDEF 2.4 İş Geliştirme, Eğitim hizmetlerinin Geliştirilmesi HEDEF 2.5 Dış Ticaret Etkinliğinin Arttırılması HEDEF 2.6 Modern Borsacılık Altyapısının Oluşturulması AMAÇ 3: BÖLGESEL KALKINMADAKİ ROL VE SOSYAL SORUMLULUK HEDEF 3.1 Bölgesel Gelişmeye Katkı Sağlanması HEDEF 3.2 Sosyal Sorumluluk Anlayışının Somutlaştırılması

29 28 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI STRATEJİK PLAN MALİYETLENDİRME Hazırlanmış olan bu stratejik planın gerçekleştirilmesi, borsamız mali yapısının yeterliliği ile doğru orantılıdır. Bu nedenle planın gerçekleşmesine yönelik 3 yıllık gelir giderlerimiz gözden geçirilmiş ve planın gerçekleşmesi için ayrılacak kaynak aşağıdaki tabloda verilmiştir. STRATEJİK PLAN MALİYETLENDİRME AMAÇ VE HEDEFLER 2017 YILI 2018 YILI 2019 YILI 2020 YILI AMAÇ 1. KURUMSAL KAPASİTENİN GELİŞTİRİLMESİ HEDEF 1.1 Çağdaş Yönetim Anlayışının Geliştirilmesi HEDEF 1.2 Mali Kaynakların Yönetiminin Geliştirilmesi HEDEF 1.3 İnsan Kaynakları Yönetiminin Geliştirilmesi HEDEF 1.4. İş Planlaması ve Stratejik Yönetimin Geliştirilmesi HEDEF 1.5. Haberleşme ve Yayın Süreçlerinin Etkin Yönetilmesi HEDEF 1.6. Bilgi İletişim Teknolojileri Süreçlerinin Etkin Yönetilmesi HEDEF 1.7. Üye İlişkileri Prosesini İyileştirmek HEDEF 1.8. Kalite Yönetim Prosesini İyileştirmek AMAÇ 2. HİZMET KALİTESİNİN GELİŞTİRİLMESİ HEDEF 2.1 Ana Hizmetlerin Geliştirilmesi HEDEF 2.2 Politika ve Temsil Yeteneğinin Geliştirilmesi HEDEF 2.3 Bilgi Hizmeti ve Danışmanlık Hizmetlerinin Geliştirilmesi HEDEF 2.4 İş Geliştirme, Eğitim hizmetlerinin Geliştirilmesi HEDEF 2.5 Dış Ticaret Etkinliğinin Arttırılması HEDEF 2.6 Modern Borsacılık Altyapısının Oluşturulması AMAÇ 3: BÖLGESEL KALKINMADAKİ ROL VE SOSYAL SORUMLULUK HEDEF 3.1 Bölgesel Gelişmeye Katkı Sağlanması HEDEF 3.2 Sosyal Sorumluluk Anlayışının Somutlaştırılması TOPLAM

30 29 MALATYA T CARET BORSASI STRATEJ K PLANI STRATEJİK PLANIN YILLARA GÖRE İLERLEMELERİ VE İŞ/ EYLEM PLANI Hazırlanan Stratejik Plan yıllarını kapsamaktadır. Plan her yıl AİK, Yönetim Kurulu ve Meclis tarafından gözden geçirilerek gerekli revizyonlar yapılacaktır. Borsamız belirlediği stratejik amaçlar ve bu amaçları gerçekleştirmek için ortaya koyduğu alt stratejik hedeflerin bütünsel bir yapıda olduğunun farkındadır. Her hedef planda verilen performans göstergeleri ile başarılmak ve gözden geçirmeler sırasında gerçekçi yaklaşım için veriler kullanılmak durumundadır. Her hedef performans göstergeleri yıllık hedeflere ve bu hedefler için ayrılan bütçeler ile Stratejik Plan Yıllık İş Planları ile hayat bulacaktır. Kısaca; bu stratejik plan ve 2020 yılı İş Planları ile başarılacak, genel plan revizyona uğramadıkça, hedeflerde yıllara göre eylem durumuna göre gözden geçirilecektir. Dediğimiz gibi Yıllık İş Planları bu planın gerçekleşme durumunu içerir faaliyetlerden ibarettir. ı için hazırlanacak 4 Yıllık İş Planları bu planın ekidir. Genel Stratejik Plan İş Eylem Planı ise aşağıdaki tabloda yer almaktadır:

31 YILLARA GÖRE STRATEJİK PLAN VE İŞ/EYLEM PLANI STRATEJİK AMAÇ 1. KURUMSAL KAPASİTENİN GELİŞTİRİLMESİ Stratejik Hedef HEDEF 1.1 Çağdaş Yönetim Anlayışının Geliştirilmesi HEDEF 1.2 Mali Kaynakların Yönetiminin Geliştirilmesi HEDEF 1.3 İnsan Kaynakları Yönetiminin Geliştirilmesi Stratejik Faaliyetler F Yönetici Eğitimleri Düzenlemek F Müşterek Üye toplantıları düzenlemek F Stratejik Plandan üretilmiş iş planının hedeflerinin gerçekleşme durumlarını takip etmek F Yönetim Kurulu, Meclis ve Diğer kurulların toplantı katılım oranlarını takip etmek F Yönetici Oryantasyon Eğitimlerini yenilemek F Üyeler için Eğitim, ARGE, Danışmanlık payı ayırmak F Personel için Eğitim, ARGE, Danışmanlık payı ayırmak F Hesapları İnceleme Komisyon Üyeleri Toplantı Katılım Oranlarını takip etmek F Stratejik Plandan üretilmiş iş planının hedeflerinin maliyet gerçekleşme durumlarını takip etmek F Personel İstihdamı sağlamak F Personel Eğitimleri düzenlemek F Düzenli personel Toplantıları yapmak F Düzenli Personel Memnuniyeti Anketi Yapmak F Personel Memnuniyeti Anketi Sonucu iyileştirmeler yapmak Performans Göstergeleri Hedef Performans Periyot Sorumlu Birim Eğitim sayısı 4 eğitim Genel Sekreter Toplantı Sayısı Gerçekleşme oranı 2 adet Genel Sekreter Ortalama %80 AİK Katılım oranı %80 Genel Sekreter Eğitim sayısı 1 adet Genel Sekreter Ayrılan bütçe oranı Ayrılan bütçe oranı % 10 artış % 10 artış Katılım oranı %80 Gerçekleşme oranı İşe alınan personel sayısı Ortalama %80 Muhasebe Muhasebe Muhasebe Muhasebe 1 adet Personel Eğitim sayısı 4 adet Toplantı sayısı Min. 4 adet Anket sayısı Min.1 adet İyileştirme sayısı Min.2 adet Personel Personel Personel Personel 30

32 YILLARA GÖRE STRATEJİK PLAN VE İŞ/EYLEM PLANI STRATEJİK AMAÇ 1. KURUMSAL KAPASİTENİN GELİŞTİRİLMESİ Stratejik Hedef HEDEF 1.4. İş Planlaması ve Stratejik Yönetimin Geliştirilmesi Stratejik Faaliyetler F Personel Performansı Değerlendirmesi yapmak F Performans Değerlendirme çalışması sonucuna ödüllendirme yapmak F Stratejik planı gözden geçirmek ve gerekli revizyonu yapmak hazırlamak F Faaliyet Raporu hazırlamak F Hazırlanan Raporun dağıtımını kontrol altına almak Performans Göstergeleri Performans değerlendirme sayısı Ödüllendirme sayısı Gözden geçirme veya revizyon sayısı Hedef Performans Min.1 adet Min.1 adet Min. 1 adet Periyot Yayın sayısı Min. 1 adet Dağıtım sayısı Üye sayısı kadar Sorumlu Birim Yönetim Kurulu Yönetim Kurulu AİK ve Yönetim Kurulu Basın Yayın Basın Yayın HEDEF 1.5. Haberleşme ve Yayın Süreçlerinin Etkin Yönetilmesi F Yayın ve basın bültenleri listesi oluşturmak F Basın bültenleri ve açıklamaları yapmak F Basında görünme yüzdelerini takip etmek F Borsa yayını çıkarmak Liste Bülten sayısı Görünme oranı Yayın sayısı Min. 2 adet Min. 12 adet Önceki yıla göre %20 artış Min. 2 adet Basın Yayın Basın Yayın Basın Yayın Basın Yayın HEDEF 1.6. Bilgi İletişim Teknolojileri Süreçlerinin Etkin Yönetilmesi F Yazılım donanım listesi oluşturmak ve güncellemek F Fonksiyonel bir Web sitesi oluşturmak ve güncellemek F Bilgi İletişim Teknolojileri risk planı hazırlamak ve güncellemek F Donanımların bakım ve onarımlarını yapmak veya yaptırmak F Bilgi İletişim konusunda personel istihdamı sağlamak Liste ve güncelleme sayısı Sayfanın varlığı Min. 1 adet Min. 1 adet Analiz sayısı Min. 1 adet Bakım onarım periyodu Min. 1 kez Personel sayısı Min. 1 adet 4 yılda Bilgi İşlem Bilgi İşlem Bilgi İşlem Bilgi İşlem Bilgi İşlem 31

33 YILLARA GÖRE STRATEJİK PLAN VE İŞ/EYLEM PLANI STRATEJİK AMAÇ 1. KURUMSAL KAPASİTENİN GELİŞTİRİLMESİ Stratejik Hedef HEDEF 1.7. Üye İlişkileri Prosesini İyileştirmek HEDEF 1.8. Kalite Yönetim Prosesini İyileştirmek Stratejik Faaliyetler F Üye Memnuniyet Anketi yapmak F Anket sonucunda İyileştirme çalışması yapmak F Üye anket analiz raporu hazırlamak F Üye Şikâyetlerin Listesi oluşturmak F Şikayet ve öneri sonucu İyileştirme çalışması yapmak F Düzenli olarak AİK ve YGG Toplantıları yapmak F Tedarikçi değerlendirmesi yapmak ve onaylı tedarikçi listesi oluşturmak F Etkin iç denetimler yapmak F İç denetimler sonucu iyileştirme faaliyetleri yapmak F Uygunsuzluk ve düzeltici faaliyetler başlatmak ve iyileştirmek F ISO 9001 KYS belgesinin devamlılığını sağlamak F ISO MMYS belgesi almak ve devamlılığını sağlamak F Dijital arşive geçmek Performans Göstergeleri Anket periyodu Öneri, şikayet talep sayısı Hedef Performans Min. 1 adet Min. 5 adet Periyot Anket raporu Min. 1 adet Liste sayısı Min. 1 adet Şikayet ve öneri sayısı Min. 5 adet Toplantı sayısı Min. 4 adet Liste ve tedarikçi sayısı Her birimin denetlenmesi Min. 1 adet liste Toplam 15 adet tedarikçi Min. 1 adet Faaliyet sayısı Min. 5 adet Faaliyet sayısı Min. 1 adet Dış denetim raporu Dış denetim raporu Arşivlenen bilgi 1 adet 1 adet 1 adet Son 3 yıl içerisinde Sorumlu Birim 32

34 YILLARA GÖRE STRATEJİK PLAN VE İŞ/EYLEM PLANI STRATEJİK AMAÇ 2. HİZMET KALİTESİNİN GELİŞTİRİLMESİ Stratejik Hedef HEDEF 2.1 Ana Hizmetlerin Geliştirilmesi HEDEF 2.2 Politika ve Temsil Yeteneğinin Geliştirilmesi HEDEF 2.3 Bilgi Hizmeti ve Danışmanlık Hizmetlerinin Geliştirilmesi Stratejik Faaliyetler F Üyelere Yönelik Gerçekleştirilen Toplantı ve Etkinliklerin listesini tutmak ve güncellemek F Üyelere Yönelik Gerçekleştirilen Toplantı ve Etkinliklere ait Katılımcı Sayısını tutmak F Üyelere Yönelik Gerçekleştirilen Toplantı ve Etkinliklere ait sonuç raporu oluşturmak F Paydaşlarla toplantı düzenlemek ve sonuç raporu hazırlamak F Üyelerin dağılımına göre sektörel komisyonlar kurmak F Kurulan komisyon çalışmalarını raporlar hazırlamasını sağlamak F Raporlar doğrultusunda lobi faaliyetlerinde bulunmak F Bölge Oda/borsaları ile ortak toplantılar yapmak F Ekonomik istatistikler ve araştırma raporları hazırlamak F Projeler yapabilir hale gelmek F Üyelerin yürüttüğü projelere destek olmak F Hibeler ve Teşvikler vb. konularda üyelere bilgilendirme amaçlı etkinlikler düzenlemek F Kayısı üretimi yerine alternatif ürünlerin araştırılması ve yetiştirilmesi (ceviz, dut, badem vs.) F Kayısı çekirdeğine coğrafi işaret almak Performans Göstergeleri Etkinlik sayısı Katılımcı sayısı Rapor sayısı Toplantı ve rapor sayısı Komisyon sayısı Rapor sayısı Lobi faaliyeti sayısı Toplantı sayısı Rapor sayısı Proje birimi kurmak Proje sayısı Etkinlik sayısı Ürün araştırma raporu sayısı Coğrafi işaret almak Hedef Performans 6 adet Toplam 300 üye katılımı 6 adet 2 adet 4 adet 4 adet 12 adet 2 adet 2 adet 1 adet 2 adet 2 adet Periyot 4 yıl içinde 1 adet Her Yıl Sorumlu Birim Genel sekreter/ Üst yönetim / Genel Sekreter / Genel Sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter Üst yönetim Üst yönetim/ Genel sekreter Genel sekreter Genel sekreter Genel sekreter / Genel Sekreter Genel Sek/Akademik Danışman 1 adet 4 yılda Genel Sekreter 33

35 YILLARA GÖRE STRATEJİK PLAN VE İŞ/EYLEM PLANI STRATEJİK AMAÇ 2. HİZMET KALİTESİNİN GELİŞTİRİLMESİ Stratejik Hedef HEDEF 2.4 İş Geliştirme, Eğitim hizmetlerinin Geliştirilmesi HEDEF 2.5 Dış Ticaret Etkinliğinin Arttırılması HEDEF 2.6 Modern Borsacılık Altyapısının Oluşturulması Stratejik Faaliyetler F Üyelere Yönelik İş Geliştirme amaçlı Eğitim/Seminerler düzenlemek F Üyelere verilen Eğitim/Seminerlerin sonuçlarına yönelik rapor hazırlamak F Ulusal Fuarlara katılmak F Üyelere ve personele dış ticaret eğitimi düzenlemek F Uluslararası Fuarlara katılmak F Ulusal fuarlara katılmak F Yöneticilerin Dış Pazar Ziyaretleri gerçekleştirmesini sağlamak F Borsa bünyesinde elektronik şartlarda Satış Salonu kurmak ve etkinliğini sağlamak F İhtisas Borsacılığı Altyapısının Oluşturmak F Elektronik ticaret ve internet ağları üzerinde araştırmalar yaparak Kayısı Elektronik pazar oluşturmak F Süt ve hayvan yemi analizleri yapmak için çalışmalar başlatmak ve devreye almak F Kurulu Laboratuvarımızın, TS EN ISO Deney ve Kalibrasyon Laboratuvarlarının Yeterliliği İçin Genel Şartlar hükümlerini uygulayarak laboratuvarı akredite etmek Performans Göstergeleri Etkinlik sayısı Rapor sayısı Etkinlik sayısı Eğitim sayısı Etkinlik sayısı Etkinlik sayısı Etkinlik sayısı Seans sayısı Proje E ticaret pazarı projesi Çalışma sayısı IS belgesi Hedef Performans 5 adet 5 adet 2 adet 2 adet 2 adet 2 adet 1 adet 2 adet 1 adet 1 adet proje hazırlamak 1 adet proje 3 metod üzerinden Periyot 2018 yılının 2. Yarısında n sonra 4 yılda 2018 yılı sonuna kadar 2 yıla kadar proje 2018 yılı sonuna kadar Sorumlu Birim / Genel Sekreter / Genel Sekreter Genel Sekreter / Genel Sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter Laboratuvar sorumlusu Laboratuvar sorumlusu 34

36 YILLARA GÖRE STRATEJİK PLAN VE İŞ/EYLEM PLANI STRATEJİK AMAÇ 2. HİZMET KALİTESİNİN GELİŞTİRİLMESİ Stratejik Hedef Stratejik Faaliyetler F İlimizde Lisanslı depo işletmeciliğinin yapılmasını sağlamak ve bu işletmelere ortak olmak F Malatya da Canlı Hayvan Borsacılığı yapmak için çalışmalar düzenlemek Performans Göstergeleri Lisanslı depoculuk projesi Canlı hayvan Pazar yeri projesi Hedef Performans 1 adet ortak roje 1 adet proje Periyot 2018 yılı sonuna kadar 2018 yılı sonuna kadar Sorumlu Birim Üst yönetim/ Genel sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter YILLARA GÖRE STRATEJİK PLAN VE İŞ/EYLEM PLANI STRATEJİK AMAÇ 3: BÖLGESEL KALKINMADAKİ ROL VE SOSYAL SORUMLULUK Stratejik Hedef Stratejik Faaliyetler Performans Göstergeleri Hedef Performans Periyot Sorumlu Birim HEDEF 3.1 Bölgesel Gelişmeye Katkı Sağlanması HEDEF 3.2 Sosyal Sorumluluk Anlayışının Somutlaştırılması F Girişimcilik kursu düzenlemek F.3.2 Girişimcilik kursu sonucu üye sayısını arttırmak F Teknokent üzerinden ortak proje üretmek F Besicilik için OSB kurulmasını sağlamak F Modern süt toplama merkezi kurulması için girişimlerde bulunmak F İlde düzenlenecek olan kültür, sanat ve akademik etkinliklere destek olmak F Yardıma ihtiyacı olan bölge insanlarına yardımlarda bulunmak F İhtiyaç sahibi olan öğrencilere burs sağlamak veya destek olmak Kurs sayısı Üye sayısı Proje sayısı Lobi faliyeti ve proje Lobi ve proje sayısı Etkinlik sayısı Yardım sayısı Burs veya yardım sayısı 2 adet 2 adet 1 adet 1 adet 1 adet 2 adet 250 kişi için 15 öğrenci Kalite/akreditasyon Kalite/akreditasyon 2 yılda Üst yönetim/ Genel sekreter 2 yılda Üst yönetim/ Genel sekreter 2 yılda Üst yönetim/ Genel sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter Üst yönetim/ Genel sekreter 35