Temel Yönetim Becerileri 08PG469I

Ebat: px

Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Temel Yönetim Becerileri 08PG469I"

Nazar Ersoy
5 yıl önce
İzleme sayısı:

Temel Yönetim Becerileri 08PG469I T emel Yönetim Becerileri Eğitimi değişim, yönetim ve yöneticilik, takım gelişim süreçleri, yönetsel iletişim, rehberlik, performans yönetimi, delegasyon ve

1 Temel Yönetim Becerileri 08PG469I T emel Yönetim Becerileri Eğitimi değişim, yönetim ve yöneticilik, takım gelişim süreçleri, yönetsel iletişim, rehberlik, performans yönetimi, delegasyon ve motivasyon konularını içermektedir. Her bir konu, yönetim becerilerinin esaslarını ele almaktadır. Bir yöneticinin kendini yenilemesi, dışarıdan gelen değişimleri yönetmesi, kurum vizyonunu benimsemesi ve vizyona ulaşmak için değişim taleplerini yönlendirmesi sahip olması gereken genel bir yaklaşımdır. Çünkü, değişime direnen bir yöneticinin, bulunduğu sektörü, pazarı anlaması ve buna bağlı olarak kurumsal ilerleyiş için strateji geliştirmeyi başarması olanaklı değildir. Yönetim eylemi oldukça karışık, çok faktörlü bir iş alanıdır. Hatta, yönetim, kurumların tüm işleyiş süreçlerini düzenleyen ana süreçtir. Bu düzenlemeden ve eşgüdümden sorumlu olan kişiler ise yöneticilerdir. Yönetici sadece işi değil, aynı zamanda insan performansını da yöneten kişidir. Çalışanların performansından ziyade, çalışanı ya da bir başka söyleyişle insanı yönetmeye çalışan yönetici tipolojileri hem zor hem de başarı riski olan kişilerdir. Yani keskin ya da yalın otokratik yönetici tipolojileri 1

2 verimli, üretken bir takım ortaya çıkaramaz. Katılımcı ya da onun bir üstü olarak kabul edilebilecek olan demokratik yöneticiler hem takım performansını artırmada hem de sonuç yaratan işler ortaya koymada daha başarılıdırlar. Farklı yönetici tipolojileri olmakla birlikte kurum kültürünün özellikleri de dikkate alınarak çalışanlarla iletişim kanallarını açık bırakan olumlu yaklaşım içeren yönetici demokratik yöneticidir. Vurgulanması gereken bir başka konu ise, liderlik ile yöneticilik arasındaki kavramsal farktır. Liderliği yöneticiden bağımsız düşünmemek, yönetim bilgisinin tamamına sahip olmak ama üzerine, insanları coşkulandıran bir iletişim gücüne sahip olduğunu da koymak gerekir. Aslında, yöneticilik işin ta kendisidir, liderlik ise bu işe insan faktörünü anlamayı ve yorumlamayı katmaktadır ki, bunun ne derecede önemli olduğu tartışılmaz bir gerçekliktir. 2 Yönetim kavramı değerlerle güçlendirilmezse çalışanlar tarafından kabul görmesi ve onaylanması oldukça zordur. Yönetici, evrensel ve sağlam değerlere sahip biri de olmalıdır. Tersi, inandırıcılığı ve saygınlığı kaybetmek demektir. Yönetim kavramı, doğal olarak takımı da çağrıştırır. Bir takımın kendine özgü süreçleri vardır. Adeta bir organizmanın varoluşu gibi. Her takım önce oluşum, sonra fırtına, düzen ve son olarak da performans süreçlerini yaşar. Oluşum sürecinde takıma doğrudan rehberlik etmek yöneticinin işidir. Fırtına süreci zorludur; bu aşamada yönetici takımı yine yönlendirmeli ama bu arada çok dikkatli bir biçimde gözlem de yapmalıdır. İşlerin yoluna koyulduğu aşama ise düzendir. Yönetici bu aşamada takımlara müdahale etmekten daha çok, sorunlu durumlarda ortaya çıkmalıdır. Başarının

yaşandığı aşama ise performanstır. Yönetici bu aşamada takımların kendilerini yönetmesine müsaade ederek, iş kalitesi, yeni projeler gibi alanlara yönelmelidir.

3 yaşandığı aşama ise performanstır. Yönetici bu aşamada takımların kendilerini yönetmesine müsaade ederek, iş kalitesi, yeni projeler gibi alanlara yönelmelidir. Takım gelişim süreçleri mutlak bir sıra gözetmez. Performans aşamasındaki bir takım, liderini kaybettiğinde pekâlâ oluşum aşamasına dönebilir. Ya da düzen aşamasındaki bir takım kimi konularda hâlâ fırtına aşamasının izlerini de taşıyabilir. Yöneticinin bu aşamaları analiz ederek takımını, sürekli performans aşamasında tutması görevleri arasındadır. Gerek takım gelişim süreçlerinde aktif rol almak için, gerekse çalışan performansını yönetmek için iletişim konusunda yetkin olmak gerekir. Sonuçta insan insana ilişkinin, iş kalıbı içindeki modeline bakıyor ve değerlendiriyoruz. Yönetici, takım üyelerinin birbirinden farklı tarzları olabileceğini ve bu tarzların doğal olarak farklı beklentiler taşıyacağını hatırda tutmalıdır. En önemlisi ise kendi iletişim tarzını, bu tarzın gelişim alanlarını ve yetkin olduğu tarafları da bilmesi gerekir. Dikkatli, detaycı, görev odaklı gibi özellikler gösteren kişilerin daha çok düşünür; sonuç odaklı, zaman hassasiyeti olan ve lider özellikleri gösteren kişilerin tezcanlı; çevresiyle çok ilgili, dikkat çekmeyi seven, sosyal konularla ilgili kişilerin meraklı; sessizliği tercih eden, arkadaşlığı, dostluğu önemseyen ve iyi takım oyuncusu olan kişilerin de duygusal iletişim tarzına sahip olduğunun bilinmesi yararlıdır. Bu bilgiler yöneticilerin kendisi ve takım üyeleri arasındaki iletişim dengesini kurmasına da ayrıca katkı sağlar. İletişim dengesinde yöneticinin çalışanlar gözündeki imajı önemlidir. Bu imaj, yöneticinin değerlerini kapsamalı ve takım üyeleri ile kurduğu ilişkiye bu değerler yön vermelidir. 3

4 Yönetim eyleminin temel konularından biri de rehberliktir. Rehberlik, bir yönetici için üçüncü göz olarak tanımlanabilir. Çalışanın performansını değerlendirebilmek, yardıma ihtiyacı olduğu konuları anlamak ve gelişimini sağlamak için sistemli bir biçimde yapılan görüşmeler rehberliğin temel noktalarını oluşturur. Performans yönetiminin temel alanları ise hedef belirleme, ölçme değerlendirme ve geri bildirimdir. Çalışanlar için koyulacak hedeflerin gerçekçi, ulaşılabilir, zaman sınırlı ve ölçülebilir olması; hedefler ve kurum stratejileri doğrultusunda ölçme ve değerlendirme yapılması; gelişimin sağlanabilmesi ve süreklilik taşıyabilmesi için rehberlik bilgileri ışığında geri bildirim verilmesi kaliteli bir performans yönetiminin özünü oluşturur. 4 Delegasyon; iş planlarının ve süreçlerinin kurum stratejileri doğrultusunda aksamadan devam edebilmesi, yöneticinin asli konulara daha çok zaman ayırabilmesi açılarından önemlidir. Delegasyonun çalışanlar için de önemli gelişim fırsatı olduğu dikkatte tutulmalıdır. Delegasyonu yetki ve kısmen sorumluluk devri olarak görmek gerekir; ancak sorumluluğun tamamı yönetici tarafından hiçbir zaman tümüyle çalışana devredilemez, nihai sorumluluk her zaman yöneticidedir. Yöneticinin asıl görevini, insan performansını yönetmek olarak tanımlamıştık. Bu son derece kritik önemde olan işin istenilen sonuçları yaratabilecek bir biçimde yönetilebilmesi için motivasyona ağırlık vermek kaçınılmaz bir durumdur. Motivasyon, isteklendirme, teşvik etme, cesaretlendirme ve güçlendirme kavramlarını da içinde barındırır. O halde çalışanları hakkında nesnel gözlemler yapmak, çalışanların kendilerine olan saygılarını korumak, sürekli ve olumlu bir

biçimde iletişim kurmak, çalışanların iletişim tarzlarından yola çıkarak beklentilerine cevap vermek motivasyon sağlamanın araçları olarak görülebilir.

5 biçimde iletişim kurmak, çalışanların iletişim tarzlarından yola çıkarak beklentilerine cevap vermek motivasyon sağlamanın araçları olarak görülebilir. Kimi durumlarda olumsuz eleştirilerde bulunmak da gerekir. Bu gibi noktalarda en temel kural, eleştirinin kişiye değil, davranışa yönelik olmasıdır. 5

Benzer belgeler

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 3.Hafta Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 SÜRECİ Stratejik Planlama Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur: Neredeyiz? Nereye