2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları

Transkript

1 2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları

2 Proje Yaşam Döngüsü Projeler benzersiz işlemler olmalarından dolayı belli miktarda belirsizlik içerirler. Proje üreten kuruluşlar, genellikle projeler üzerinde kontrolü artırabilmek ve devam eden işlerle bağlantılar kurabilmek için safhalara ayırırlar. Bu safhalar birleşimi proje yaşam döngüsü olarak bilinir. Proje yaşam döngüsü kimi zaman seri haldeki kimi zaman ise iç içe geçmiş haldeki fazların birleşmesiyle oluşur. Bu fazların sayısı ve isimleri yönetimce belirlenir. Belirlenirken gerekli olan kontrol sayısı, projenin kendi yapısı ve uygulama alanı gibi kriterler etkilidir.

3 Proje Yaşam Döngüsü Projeler büyüklük ve karmaşıklık olarak çok çeşitlidirler. Ancak proje ne kadar büyük olursa olsun veya ne kadar karmaşık olursa olsun aşağıdaki döngüleri yaşamak zorundadır. - Projenin başlangıcı - Organizasyon ve hazırlık - Projenin yürütülmesi - Projenin kapanması

4 Proje Yaşam Döngüsü - Maliyet ve işgücü ihtiyacı başlangıçta düşük seviyedeyken yürütme safhasında en üst noktaya ulaşır ve projenin kapatılması aşamasında ani düşüş gösterir.

5 Proje Yaşam Döngüsü Paydaşların etkisi, risk ve belirsizlik ise proje başlangıcında en üst seviyede olup proje sonunda en alt seviyeye iner. Değişim ve hataları düzeltme maliyeti de tam tersi hareket gösterir. Başlangıçta en düşük seviyede iken proje sonunda en üst düzeye ulaşır.

6 Proje Fazları Proje fazları, projenin daha etkili yürütülebilmesi için kontrol gerektiren noktalarda oluşturan bölümlerdir. Proje fazları genellikle bir birini izleyen süreçler olduğu gibi kimi zaman üst üste binmiş halde de olabilirler. Proje fazları daha kolay planlama, yönetim ve kontrol sağlamak için projenin alt kümelere ayrılmasına olanak sağlar. Fazların sayısı, faz ihtiyacı ve uygulanan kontrolün derecesi projenin: - Büyüklüğüne - Karmaşıklığına - Etkisine Fazlar, ne kadar olduklarından bağımsız olarak aynı karakteristik yapıya sahiptirler.

7 Proje Fazları Pek çok projede benzer fazlara sahip olsa da pek azı bir biriyle özdeştir. Bazı projeler şekilde görüldüğü gibi tek faza sahipken bazıları çok sayıda fazdan oluşur. Farklı fazlar genellikle farklı büyüklüklerde ve uzunluklarda olabilir. Kimi proje takımları bir projeyi 2 faza ayırırken diğer bir takım aynı projeyi tek fazda yapılabilir. Projeyi fazlara ayırmak proje takımının ve organizasyonun yapısına bağlılık gösterir.

8 Fazlar Arası İlişki Çok fazlı projelerde, projenin istenilen düzeyde kontrolünün sağlanması ve istenen ürünün ortaya çıkmasını sağlamak için fazlar sıralı halde oluşturulurlar. Ancak iç içe geçmiş veya eş zamanlı fazlardan da yararlanılan projeler vardır. Temel olarak üç farklı fazlar arası ilişki vardır.

9 Fazlar Arası İlişki Sıralı ilişkide bir faz ancak diğeri sonlandığında başlayabilir. Bu tür ilişkilerin yapısı gereği süreç adım adım ilerler ve belirsizlikler azalır.

10 Fazlar Arası İlişki İç içe geçmiş ilişkilerde ise önceki faz bitmeden bir sonraki faz başlayabilir. Bu tür yaşam döngülerinde zaman çizelgesinde sıkıştırmalara müsaade edilerek döngünün kısaltılması sağlanabilir. İç içe geçmiş ilişkilerde risk ve iş tekrarlarına neden olabilir.

11 Fazlar Arası İlişki Tekrarlama ilişkilerinde ise sadece bir faz planlanır ve bir sonraki faz için planlama, mevcut fazdaki çalışmalar devam ederken yapılır. Bu yaklaşım büyük ölçüde belirsizlik içeren, tam olarak tanımlanmamış ve hızlı değişim gösteren durumlarda faydalıdır. Çok fazlı projelerde, proje yaşam döngüsü boyunca birden fazla türde fazlar arası ilişkiye rastlanabilir. Tek bir projede üç tür fazlar arası ilişki görülebilir.

12 Paydaşlar Paydaşlar projeye aktif olarak katılan ya da projenin yürütülmesinde etkisi olan kişi ya da kuruluşlardır. - Müşteriler - Sponsorlar - Kamu - Tedarikçiler - Ayrıca proje takımı da bir paydaştır. Proje yöneticisinin paydaşların dahili veya harici olmalarına göre gruplama yapması gerekmektedir.

13 Paydaşlar Paydaşlar farklı seviyede sorumluluk ve otoriteye sahiptirler ve bunlar proje yaşam döngüsü süresince değişebilirler.

14 Paydaşlar Paydaş belirleme kesintisiz bir süreçtir ve kolay olmayabilir. Örneğin, işini sürdürebilmesi yeni bir ürün tasarımı projesinin sonucunda bağlı olan bir montaj hattı işçisinin paydaş olduğu öne sürülebilir. Bir projenin paydaşlarını belirlemek ve onların proje üzerindeki etkilerini anlamak çok önemlidir.

15 Paydaşlar Müşteriler/Kullanıcılar Müşteriler/kullanıcılar proje yoluyla üretilmiş ürün veya hizmeti kullanan kişi veya organizasyonlardır. Müşteriler/kullanıcılar organizasyon için dahili veya harici olabilirler. Müşterilerin farklı katmanları olabilir. Örneğin bir ilaç için doktor, hasta ve sigorta şirketi birer müşteridir. Sponsor Sponsor proje için finansal kaynak sağlayan kişi ya da kuruluşlardır. Sponsor, resmi atamalara kadar işe alma ya da seçim sürecinde projeyi yönetir ve başlangıçtaki kapsamın ve projeyi başlatma belgesinin oluşturulmasında önemli rol oynar

16 Paydaşlar Program yöneticileri Program yöneticileri bağlı projeleri tek tek yürütüldüklerinde elde edilemeyecek faydalarını elde etmek için koordineli olarak yönetmekle sorumlu yöneticilerdir. Program yöneticileri ayrı projelere destek vermek için ve rehberlik etmek için proje yöneticileri ile iletişim halindedirler. Proje yönetim ofisi Proje yönetim ofisi kendi alanına giren projelerin merkezi olarak projelerin koordinasyonun sağlayan ve onları yönetmek için sorumluluklar alan organizasyon organıdır. PYO nin sorumlulukları proje yönetimine destek vermekle projeyi doğrudan yönetmek arasında değişiklik gösterebilir.

17 Paydaşlar Proje yöneticileri Proje yöneticileri, projeyi yürüten organizasyonun, proje hedeflerine ulaşma görevini verdikleri kişilerdir. Güçlü liderlik, muhakeme yeteneği, esneklik ve proje yönetimi uygulamalarını çok iyi bilmeyi gerektirir. Proje yönetici projenin bütün detaylarına hakim olmakla beraber projeyi geniş bakış açısıyla yönetmelidir. Satıcılar/iş ortakları: Satıcılar (tedarikçiler, sağlayıcılar)yüklenici ile sözleşme çerçevesinde, projeye gerekli bileşen veya hizmet sağlayan harici şirketlerdir. İş ortakları da aynı şekilde harici şirketler olup eğitim, montaj gibi destekler sağlarlar.

18 Organizasyon Kültürü ve Tarzı Kültür ve tarz, projenin hedeflerine ulaşabilmesi için güçlü bir etkiye sahiptir. Birçok organizasyon benzersiz kültürler geliştirmiştir. Bunlar: Ortak değerler, normlar, beklentiler Politikalar, yöntemler, prosedürler Yetki ilişkilerine bakış İş etiği ve iş saatleri

19 Organizasyon Yapısı Organizasyon yapısı, kaynakların kullanılabilirliğini ve projelerin nasıl yürütülebileceğini etkileyen çevresel işletme faktörüdür

20 Fonksiyonel Organizasyonlar Klasik fonksiyonel organizasyon, her çalışanın açıkça tanımlanmış bir üstünün olduğu hiyerarşiye sahiptir. Çalışanlar üretim, pazarlama muhasebe gibi uzmanlıklarına göre gruplandırılmıştır.

21 Fonksiyonel Organizasyonlar Avantajları: Daha kolay bütçeleme ve maliyet kontrolü Daha iyi teknik kontrol İnsan gücü kullanımında esneklik sağlar Fonsiyonel disiplinde devamlılık sağlar. Personelin daha iyi kontrol edilmesini sağlar İletişim dikeydir ve çok iyi kurulmuştur Çabuk tepki verme becerisi vardır. Dezavantajları: Proje üzerinde bireysel sorumluluk alacak kimse yoktur. Koordinasyon karmaşık hale gelebilir Müşteriye taleplerini karşılama yavaştır Motivasyon ve yenilikçilik düşüktür. Müşteri odaklı değildir.

22 Proje Bazlı Organizasyonlar Proje bazlı organizasyonda, ekip üyeleri çoğu zaman birlikte konumlandırılmıştır, organizasyon kaynaklarının çoğu proje çalışmasına dahil edilmiştir ve proje yöneticisi büyük yetkilerle donatılmıştır.

23 Proje Bazlı Organizasyon Avantajları: Proje üzerinde tam otorite sağlanır. Güçlü iletişim kanalları vardır. Çok hızlı tepki verilir. Zaman, maliyet ve performans dengelenmesi konusunda esneklik vardır. Arabirimlerin yönetimi birim sayısının azlığından dolayı daha kolaydır. Dezavantajları Projeler arasında teknik konularda değişim imkanı yoktur. Proje elemanlarında kariyer devamlılığında eksiklikler vardır. Uzman kişilerin kontrolünde yüksek koordinasyon gereklidir.

24 Matris Organizasyonlar Matris organizasyonlar fonksiyonel ve proje bazlı organizasyonların karışımıdır. Zayıf matris organizasyonlar fonksiyonel organizasyonların bir çok özelliğini içerir ve proje yöneticisi daha çok koordinatör gibi görev yapar.

25 Matris Organizasyonlar Dengeli matris organizasyonlar proje yöneticisi ihtiyacı açıktır ancak proje üzerinde tam yetkisi yoktur.

26 Matris Organizasyonlar Güçlü matris organizasyonlarda proje yöneticisinde tam yetki vardır.

27 Matris Organizasyonlar Avantajları: Proje maliyetleri, kaynaklar ve çalışanlar üzerinde proje yöneticisi en üst düzeyde kontrol sağlar. Politikalar ve prosedürler bağımsız olarak her proje için tanımlanabilir. Değişikliklere, karışıklıkların çözümüne ve proje gereksinimlerine hızlı cevap verilir. Kilit elemanların paylaşılmasından dolayı maliyetler düşecektir. Zaman, maliyet ve performans arasında daha iyi denge kurulur. Otorite ve sorumluluklar paylaşılmıştır. Stres takımın tamamına dağıtılmıştır.

28 Matris Organizasyonlar Dezavantajları: Çok yönlü bilgi akışı vardır. Çok yönlü iş akışı vardır. Çift raporlama Devamlı değişen öncelikler. Politika ve prosedürleri belirlemek için daha fazla emek ve zaman gerekmektedir.

29 Organizasyon Yapısını Seçimi Maalesef bir çok firma projenin tanımı ile ilgili net bir bilgiye sahip değildir. Bu nedenle küçük projeler için gereksiz büyüklükte takımlar kurmaktalar. Oysaki daha efektif ve daha hızlı cevap verebilecek yapılar kurulabilir. Organizasyon yapısını seçmek için temel faktörler: - Proje büyüklüğü - Projenin uzunluğu - Proje yönetiminin tecrübesi - Projenin yeri - Uygun kaynaklar - Projeye has gerekler

30 Organizasyon Yapısının Seçimi Ayrıca organizasyonla ilgili 4 temel parametre analiz edilmelidir. - Entegre araçlar - Otorite yapısı - Etki dağılımı - Bilgi sistemi Ayrıca ilave olarak: - Üretim hatlarındaki çeşitlilik - Üretim hatlarının değişebilirliği - Alt birimler arasındaki bağımsızlık - Teknoloji seviyesi - Organizasyon büyüklüğü

31 Organizasyon Yapısının Seçimi Proje bazlı organizasyonlar: - Eğer çok sayıda benzer projeler varsa - Eğer tek proje var ve çok fazla teknik bilgi ve yoğun takip gerektiriyorsa. Matris organizasyonlar: - Eğer bir çok fonksiyonel birimin entegrasyonu gerekli ise Fonksiyonel organizasyonlar: - Projenin çok fazla sermaye ihtiyacı varsa - Yoğun teknoloji kullanımı varsa

32 Proje Süreçleri Başlangıç Süreci - Temel hedefin belirlenmesi - Proje seçim kriterlerinin seçilmesi - Proje yöneticisinin ataması - Proje başlangıç belgesinin imzalanması Planlama Süreci - Proje çıktılarının belirlenmesi - Kapsamının yazılıp yayınlanması - Bütçenin kurulması - Proje faaliyetlerinin belirlenmesi ve tahminlerin yapılması - Proje takviminin belirlenmesi

33 Proje Süreçleri Yürütülme Süreci - Proje takımının oluşturulması ve şekillendirilmesi - Proje takımının yönlendirilmesi ve yönetilmesi - Diğer proje kaynaklarının belirlenmesi - Durum gözden geçirme toplantıları - Proje bilgilerinin iletilmesi - Proje ilerlemesinin yönetilmesi - Kalite güvence prosedürünün uygulanması İzleme ve Kontrol Süreci - Plana göre performansın ölçülmesi - Gerekli yerlerde düzeltmelerin yapılması - Düzeltmelerin veriminin ölçülmesi - Projenin plana uygun ilerlemesinin sağlanması. - Değişim sonuçlarının ve incelenmesi ve uygulanması

34 Proje Süreçleri Kapatma Süreci - Proje çıktılarının kabulünün alınması - Projeden çıkarılan derslerin dökumantasyonun yapılması. - Proje kayıtlarının arşivlenmesi - Projenin kapatılmasın belgelenmesi - Proje kaynaklarının serbest bırakılması