ATILIM ÜNİVERSİTESİ. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ve MÜKEMMELLİK MODELİ. Mühendislik Fakültesi Kemal Zaim Konferans Salonu

Transkript

1 ATILIM ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ve MÜKEMMELLİK MODELİ Mühendislik Fakültesi Kemal Zaim Konferans Salonu Ahmet TUNÇAY 20 Kasım 2014

2 TANIŞMA Dr. Ahmet TUNÇAY Endüstri Mühendisi ODTÜ Lojistik Yüksek Lisans KHO SAVBEN Teknoloji Yönetimi Doktora KHO SAVBEN e-posta : ahmettuncay@superonline.com Cep Tel : Page 2

3 TANIŞMA İş Deneyimi : 30 + Yıl EFE Tarım - İzmir Türkiye Kalkınma Vakfı - Ankara TAI - Ankara KalDer - Ankara Anadolu Metalürji - Ankara, Aras Cargo, Fillo Lojistik - İstanbul Fer Isı Elemanları Ankara, Manisa Yaşar Üniversitesi - İzmir Page 3

4 SUNUM PLANI İÇERİK 1. Endüstri Devrimi Sonrası Kısa Tarihçe 2. Toplam Kalite Yönetimi TKY 3. EFQM Mükemmellik Modeli 3. Mükemmellik Modeli YÖDEK Modeli MÜDEK Modeli 4. Soru, Cevap, Serbest Tartışma, Değerlendirme ve Kapanış Süre : Yaklaşık 2 Saat Page 4

5 TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI Page 5 İş Süreçleri Yönetimi Yaklaşımı Tarihsel Gelişimi

6 TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI Kalite Kontrol Geleneği Tarihsel Gelişimi Page 6

7 TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI Yönetim Geleneği Tarihsel Gelişimi Page 7

8 TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI Bilgi Teknolojileri Geleneği Tarihsel Gelişimi Page 8

9 TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI Page 9 Bir Kurumsal Mimari Çerçevesi Örneği

10 ÜRETİM (SERVİS) ŞİRKETİ GENEL ÇERÇEVESİ Page 10 Deming Akış Şeması

11 ÜRETİM (SERVİS) ŞİRKETİ GENEL ÇERÇEVESİ Destek Aktiviteler Firma Alt Yapısı İnsan Kaynakları Yönetimi Teknoloji Geliştirme Tedarik Gelen Lojistik Operasyonlar Giden Lojistik Pazarlama ve Satış Servis Birincil Aktiviteler Jenerik Değer Zinciri Modeli (Porter, 1985) Page 11

12 ÜRETİM (SERVİS) ŞİRKETİ GENEL ÇERÇEVESİ Firmanın Kaynak, Süreç ve Yetenek Temelli Görüntüsü Page 12

13 TKY GENEL TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Page 13

14 KALİTE NEDİR? İhtiyaçlara uygunluk (Crosby) Amaca uygunluk (Juran) Talebe uygun ve düşük maliyette istenen standartlık ve güvenilirlik derecesi (Deming) Page 14

15 KALİTENİN TARİHÇESİ Eğer bir inşaat ustasının yaptığı bina ölüme sebep olursa, usta kafası kesilerek cezalandırılır (MÖ 2150, Hammurabi Kanunları 229. Madde) Page 15 Bir denetçi kalite standartlarında bir aykırılık görürse, imalatçının elini kesme yetkisine sahiptir ( Fenikeliler)

16 KALİTE TANIMI :DÜN Estetik Modaya uygunluk En İyisi En hızlısı Büyüklük Sağlamlık Dünyada Tek Güvenilirlik Güç TEKNİK BİR KAVRAM Page 16

17 KALİTE TANIMI :BUGÜN Müşterinin, Beklentisi ile Gerçeği Algılaması Arasındaki Fark SONUCUN KALİTESİ Sonuca Ulaşmak İçin Yapılan Sistematik Davranışların Kalitesi PROSESİN KALİTESİ STRATEJİK BİR KAVRAM Page 17

18 KALİTE TANIMI Günümüzdeki Modern Teknik Tanım: Değişkenlikle Ters Orantılıdır Page 18

19 Bugünü ve geleceği etkileyen unsurlar» Küreselleşme» Teknolojik gelişmeler» İletişim» Ulaştırma Her alanda rekabet Hammadde/enerji Kaynakları ve refah İçin Mücadele - Askeri Savaşlar - Ekonomik/Ticari Savaşlar Page 19

20 Yeni Ekonomi Sanayi Çağı Bilgi Çağı Biyolojik Çağ Birinci Evre Bilgisayar temelli İkinci Evre Ağ temelli Internet, Sosyal Ağlar, Mobil Yaşam GEN, Nano Teknoloji, Biyolojik Savaş Page 20

21 Değişim İhtiyacı MÜŞTERİ TALEBİ DEĞİŞİM İHTİYACI REKABET KÜRESELLEŞME Page 21 JAPONLARIN BAŞARISI

22 NEDEN DEĞİŞİM? Dün yaptığımızı bugün yapmaya devam ederek başarılı olamayacağımız bir dünyada yaşıyoruz. Page 22

23 Değişim Zordur Mevcut Durum Geçiş Durumu Arzulanan Durum (VİZYON) Page 23 Eskiye bağlı kalmanın en büyük nedeni, eskiye olan bağlılık değil gelecekte olunacak durum ile şimdiki durum arasıdaki belirsizliktir

24 Değişimin Sonucu Evrim sürecinde hayatta kalan tür en güçlü ya da en akıllı olan değil, değişime en yatkın olandır. Charles Darwin Page 24

25 KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ TOPLAM KALİTENİN EVRİMİ 1900 F.W.Taylor - Bilimsel Yönetim Muayene - Uzmanlaşma Düzeltme - İşçi = Makine Verimlilik 1930 W.A. Shewhant 1950 W.E. Deming -İstatistiksel Kalite Kontrol (İ.K.K.) -Sürekli İyileştirme (P-U-K-Ö) -Kalite Yönetimi Page 25

26 KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ Kalite Planlama TOPLAM KALİTENİN EVRİMİ 1960 W.E.Deming J.M. Juran ÖNLEME İnsana Yatırım Katılımcı Yönetim Müşteri Odaklılık Liderlik Crosby Feigenbaum Ishikawa Shingo Akao Taguchi Japonya da Toplam Kalite Bilinci Page 26

27 KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ G E L İ Ş İ M ULUSAL KALİTE SİSTEMLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ULUSLARARASI KALİTE SİSTEMLERİ SEKTÖREL KALİTE SİSTEMLERİ MUAYENE FAALİYETLERİ ENDÜSTRİ DEVRİMİ ÖNCESİ KALİTE ANLAYIŞI- USTALIK ZAMAN Page 27 ZAMAN

28 TKY ISO 9000 ISO 9000 = TOPLAM KALİTE DEĞİLDİR! ISO 9000 BİR SİSTEM STANDARDIDIR Page 28

29 TKY ISO 9000 Mutfağın iyiliğini belgeler, yemeğin iyi olup olmadığını değil. ISO 9000 belgesi der ki : Bu mutfak dünya standardında bir mutfaktır. Bu mutfakta iyi yemek pişebilir, bu yemekler lezzetli olabilir. Page 29

30 Ön Bilgi TKY ISO 9000 VE TKY KARŞILAŞTIRMASI iyileştirme faaliyetleri ISO 9000 BAŞLANGIÇ Page 30

31 İyileştirme Geliştirme - İnovasyon Sürekli İyileştirme ve Geliştirme Çevrimi küçük adımlı Ö P Standart K U P- Faaliyetlerini Planla U- Planladığını Uygula K- Sonuçları Kontrol Et Ö- Düzeltici Önlem al sıçramalı Page 31

32 Page 32 TOPLAM Herkesin Katılımı

33 Page 33 KALİTE

34 TKY TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Toplam Kalite Yönetimi; müşterinin beklentilerinin aşılmasını hedefleyen, ekip çalışmasını destekleyen ve tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve sürekli iyileştirilmesini sağlayan bir yönetim anlayışıdır. Toplam Kalite İnsanları Yönetmek Değil, İNSANLARLA YÖNETMEKTİR. Page 34

35 TKY Toplam Kalite Yönetimi Kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğe ulaşmalarını sağlayacak bir yönetim anlayışıdır. Page 35 Tüm paydaşların dengeli mutluluğunu sağlamayı amaçlar.

36 AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) MÜKEMMELLİK MODELİ AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ Page 36

37 ÖN Bilgi MM Mükemmellik Modeli Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramları nın yapılandırılmış bir yönetim sistemi biçiminde yaşama geçirilmesinin ifadesidir. Page 37

38 ÖN Bilgi MM(2003) Mükemmellik Modeli: 8 Temel Kavram Sonuçlara Odaklanma Müşteri Odaklılık Liderlik ve Amaç Tutarlılığı Süreçlerle ve Verilerle Yönetim Çalışanın Gelişimi ve Katılımı Sürekli Öğrenme/Gelişme/Yenilikçilik İşbirliklerinin Gelişmesi Toplumsal Sorumluluk Page 38

39 EFQM Mükemmellik Modeli Girdiler Çalışanlar Sonuçlar Müşterilerle İlgili Sonuçlar Liderlik Politika ve Strateji Süreçler Çalışanlarla İlgili Sunuçlar Temel Performans Sonuçları İşbirlikleri ve Kaynaklar Toplumla İlgili Sonuçlar Yenilikçilik ve Öğrenme 9 Kriter, 32 Alt Kriter Başlık Page 39

40 EFQM Kurucular Kuruluş: 1988 Üye Sayısı : 500 Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi: 1992 Kamu Sektörü Kategorisi: 1996 KOBİ Kategorisi: 1997 Operasyonel Birimler Kategorisi: 1997 Mükemmellik Aşamaları: 2001 Model Revizyonu: 2003, 2010, 2013 European Foundation for Quality Management (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı) 14 Kurucu Üye: Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen Page 40

41 KalDer EFQM Modeli Kilometre Taşları 1992 Ulusal Kalite Ödülü (UKÖ) ve Model e ilişkin ilk duyuru 1993 Kalite Kongresi nde ilk ödül 1996 Türkiye den ilk EFQM Avrupa Büyük Ödülü ve Başarı Ödülü 1997 UKÖ sürecinde Başarı Ödülü uygulaması 1998 Ulusal Kalite Hareketi (UKH) sürecinin başlatılması 1998 KOBİ ödül kategorisinin oluşturulması 2002 Sivil Toplum Kuruluşları kategorisi 2003 Mükemmellik Aşamaları Tanıma Sistemi nin uygulamaya alınması 2004 Eğitim ve Sağlık kategorileri 2007 Mükemmellikte Süreklilik Ödülü uygulamasının başlatılması sürümünün uygulamaya alınması 2010 Radarın uygulamaya alınması sürümünün uygulamaya alınması Page 41

42 EFQM Mükemmellik Modeli Üç Unsur: Temel Kavramlar 9 Kriter RADAR Page 42

43 Page 43 EFQM MM - Temel Kavramlar

44 Page 44 EFQM Mükemmellik Model Kriterleri

45 EFQM Mükemmellik Modeli Harekete Geç Etki Page 45

46 EFQM MM - RADAR Uygulaması Gerçekleştirmek istediğiniz SONUÇLARI tanımlayın İyileştirmeyi gerçekleştirecek YAKLAŞIMLARI geliştirin Etkiyi DEĞERLENDİRİN ve istenilen sonucu elde etmeyi güvence altına almak için İYİLEŞTİRİN İyileştirme Planını YAYIN Page 46

47 Page 47 EFQM Mükemmellik Model Kriterleri

48 GİRDİ KRİTERLERİNİN İÇERİĞİ Page 48

49 Liderlik 1: Liderlik Alt Kriterler / İlişkiler Ne bekleniyor? 1a Amaç, yön ve mükemmellik kültürü Oraya nasıl ulaşırız? 1b Yönetim sistemlerinin oluşturulması, yaşama geçirilmesi ve gözden geçirilmesi Dışarısı ile işbirliğine gitme 1c Müşteriler, işbirliği yapılan kuruluşlar ve toplum ile ilişkiler 1e Kurumsal değişimi belirle ve öncülük et 1d İletişim kur, destekle ve tanı (Kültürel konular) EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 47 Page 49 Değişimi gerçekleştirme Davranışı güçlendirme Copyright KalDer

50 Kriter 2: Politika ve Strateji Tanımı: Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar. 4 ALT KRİTER EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 48 Page 50

51 Kriter 2: Politika ve Strateji- Alt Kriterler/ İlişkiler 2a Şimdiki / Gelecekteki paydaş beklentileri 2b Performans,ölçüm araştırma ve öğrenme 2c Geliştir, Gözden Geçir ve Güncelle 2d İletişim ve kilit süreçler yoluyla yayılım Girdiler Politika Geliştirme Politika Yayılımı Copyright KalDer EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 49 Page 51

52 Strateji Üretme VİZYON MİSYON ÖRGÜTSEL AMAÇ DIŞ ETKENLER DIŞ GÖSTERGELER İÇ GÖSTERGELER SWOT STRATEJİ BELİRLEME Page 52

53 Planlama Çevirimi Misyon / Vizyon / Değerler Dış Çevre Analizi Ana iş hedefleri Stratejiler Uygulama Planları Uygulama İzleme Özdeğerlendirme Page 53

54 Hedeflerin Yayılımı Kurum Ana Hedef ve Stratejileri Proje Yönetimi Günlük İşler (Süreçler) AR-GE Projeleri Süreç İyileştirme Projeleri Page 54

55 Stratejilerin Yayılımı Stratejik Plan Bütçe (İş Planı) Uygulama (Operasyon) Planları Satış ve pazarlama Teknoloji / Üretim/Hizmet Mali İşler Satınalma Endüstri İlişkileri Fonksiyon Bölüm Kısım Birey Page 55

56 Page 56

57 Kriter 3: Çalışanlar Alt Kriterler / İlşikiler 3a Planlama, yönetme ve iyileştirme 3e Takdir, tanıma ve gözetme 3b Bilgi birikimi ve yetkinlikler 3c Katılım ve yetkelendirme Pozitif Ortam Hedeflere Odaklanmış Kapabilite Faaliyet 3d. İki yönlü iletişim Copyright KalDer EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 51 Page 57

58 Kriter 4: İşbirlikleri ve Kaynaklar Tanımı: Mükemmel kuruluşlar politika ve stratejilerini ve Süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecekbiçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve İşbirliklerini ve kaynaklarının yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekteki İlgili gereksinimlerini Page 58 dengeler. 5 ALT KRİTER EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 52

59 Kriter 4: İşbirlikleri ve Kaynaklar-Alt Kriter/İlişkiler 4a Kuruluş dışı işbirlikleri 4b Finans 4c Binalar, donanım ve malzemeler İlişki İlişki İlişki Kriter 2 Politika ve Strateji 4d Teknoloji 4e Bilgi ve bilgi birikimi İlişki İlişki Kriter 5 Süreçler Copyright KalDer EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 53 Page 59

60 Kriter 5: Süreçler Tanımı: Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler. 5 ALT KRİTER EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 54 Page 60

61 Kriter 5: Süreçler Alt Kriterler/ İlişkiler 5a Tasarlama ve yönetme 5b Süreç iyileştirme Genel Süreç Yönetimi 5c Tasarım ve Geliştirme Ürünler ve Hizmetler Müşteri Odaklılık 5d Üretme, sunma ve servis sağlama 5e Müşteri ilişkileri Müşteri İlişkilerini Yönetme ve Geliştirme Kriter 6 Müşterilerle ilgili Sonuçlar Copyright KalDer EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 55 Page 61

62 Süreç Nedir? Performans Göstergeleri Geri Besleme GİRDİ KAYNAK SÜREÇ ÇIKTI Page 62 Amaçlanan bir çıktı yı elde edebilmek için, kullanılan çeşitli girdiler üzerinde katma değer yaratan faaliyetler olarak tanımlanabilir.

63 Fonksiyonel Yönetim Süreçlerle Yönetim Dikey, Fonksiyonel Yönetim Org. Süreçlerle çakışan Fonks. Yön. Org. Fonks.larla çakışan Süreçlerle Yön. Org. Yatay, Süreçlerle Yönetim Org. ZAMAN Her firma ne zaman ve ne kadar değişmesi gerektiğine kendi karar vermelidir. Page 63 63

64 Süreç Sınıflama - APQC Operasyonel (Kilit) Süreçler Pazarı ve Müşterileri Anlama Vizyon ve Strateji Geliştirme Ürün ve Servis Geliştirme Pazarlama ve Satış Ürün Yönetimi Servis Yönetimi Faturalama ve Servis İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi ve Yönetimi Yönetsel ve Destek Süreçleri Bilgi Kaynaklarının Yönetimi Finansal ve Fiziksel Kaynakların Yönetimi Çevre Programı Yönetimi Dış İlişkiler Yönetimi İyileştirme ve Değişim Yönetimi Page 64

65 SONUÇ KRİTERLERİNİN KAPSAMI Kriter 6: Müşterilerle İlgili Sonuçlar Tanımı: Mükemmel kuruluşlar müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. 2 ALT KRİTER EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 57 Page 65

66 Kriter 6: Müşterilerle İlgili Sonuçlar Alt Kriterler/ İlişkiler 6. Customer Results Kriter 1 Liderlik Kriter 3 Çalışanlar Kriter 5 Süreçler 6b Performans Göstergeleri İçsel yargı Performanslar 6a Algılamalar Müşteri yargısı Geribildirim Page 66 Copyright KalDer EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 58

67 Kriter 7: Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Tanımı: Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. 2 ALT KRİTER EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 59 Page 67

68 Kriter 7: Çalışanlarla İlgli Sonuçlar Alt Kriterler / İlişkiler Kriter 1 Liderlik Kriter 3 Çalışanlar 7b Performans Göstergeleri İç Ölçümler Performans 7a Algılamalar Çalışan yargısı Geribildirim Copyright KalDer EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 60 Page 68

69 Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar Tanımı: Mükemmel kuruluşlar toplumla ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. 2 ALT KRİTER EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 61 Page 69

70 Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar Alt Kriterler / İlişkiler Kriter 1 Liderlik Kriter 3 Çalışanlar Kriter 4 İşbirlikleri ve Kaynaklar Kriter 5 Süreçler 8b Performans Göstergeleri İç Ölçümler Performans 8a Algılamalar Toplumun Yargısı Geribildirim Copyright KalDer EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 62 Page 70

71 Kriter 9: Temel Performans Sonuçları Tanımı: Mükemmel kuruluşlar politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. 2 ALT KRİTER EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 63 Page 71

72 Kriter 9: Temel Performans Sonuçları Alt Kriterler / İlişkiler Kriter 2 Politika ve Strateji Kriter 4 İşbirlikleri ve Kaynaklar Kriter 5 Süreçler 9b Temel Performans Göstergeleri İç ölçümler Tahmin Ediciler 9a Temel Performans Çıktıları Çıktı Ölçümleri Planın Gerçekleşmesi Copyright KalDer EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour EFQM Slid 64 Page 72

73 İyileştirme - Geliştirme Sürekli İyileştirme ve Geliştirme Çevrimi küçük adım Ö K P U sıçrama Standart P- Faaliyetlerini Planla U- Planladığını Uygula K- Sonuçları Kontrol Et Ö- Düzeltici Önlem al Page 73

74 MÜKEMMELLİK MODELİ BENZER MODELLER Page 74

75 MÜKEMMELLİK MODELİ BENZER AKADEMİK MODELLER YÖDEK Nedir? YÖDEK; Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Komisyonu'nun kısa adıdır. Page 75

76 MÜKEMMELLİK MODELİ BENZER AKADEMİK MODELLER Page 76

77 MÜKEMMELLİK MODELİ BENZER AKADEMİK MODELLER Page 77

78 MÜKEMMELLİK MODELİ BENZER AKADEMİK MODELLER Yükseköğretim Kurumları Özdeğerlendirme Modeli Page 78

79 MÜKEMMELLİK MODELİ BENZER AKADEMİK MODELLER Page 79

80 SORU-CEVAP SERBET TARTIŞMA?!? Page 80

81 DEĞERLENDİRME ve KAPANIŞ TEŞEKKÜR EDERİM Ve BAŞARILAR DİLERİM Page 81

82 Page 82 APQC SÜREÇ ÇERÇEVESİ

83 Page 83