GELİŞMEKTE OLAN ÜLKELERİN TEKNOLOJİ STRATEJİLERİ VE YARATICILIK AĞLARI

Transkript

1 TMMOB Makina Mühendisleri Odası I. Ulusal Uçak Havacılık ve Uzay Mühendisliği Kurultayı 12 Mayıs 2001 Eskişehir-Türkiye GELİŞMEKTE OLAN ÜLKELERİN TEKNOLOJİ STRATEJİLERİ VE YARATICILIK AĞLARI Özhan Öksüz Havacılık Mühendisliği Bölümü, ODTÜ, ANKARA, TÜRKİYE Tel: e-posta: ÖZET Türkiye havacılık endüstrisinde hiçte istenmeyen bir "alıcı" konumuna düşmüştür. Tüm dünyadaki havacılık sektörlerinin gelişimlerini, ülkemizin kendine has kabiliyetlerini, iş ve sanayi gücümüzü gözönüne alarak ve global havacılık sektöründe çok karlı bir müşteri olduğumuzun bilincine vararak kendi teknoloji stratejimizi belirlemek, havacılık teknolojisini hazmedebilmemize ve gelecekteki sınırlan çizebilmemize olanak sağlar. Araştırma-Geliştirme anlayışının yanında Dîzayn-Geliştime (DiGe) anlayışını benimsemek, yepyeni buluşlar yerine küçük yenilikler (innovasyonlar) üzerine gitmek, ürün DiGe'si yerine öncelikle üretim DiGe'si yapmak ve yerli malının kalitesine inanıp inandırmak bu yolda sağlam temel atmamızı sağlayacaktır. "Yaratıcılık ağları" modelinin çalışma sisteminin ülkemizin şartlarına uyarlanması, bilimsel teknoloji stratejimize çok güzel bir örnek teşkil etmektedir. Tüm dünyada 863 uçak verisi kullanılarak yapılan kompleksiti çalışması, son 90 yıl içerisindeki devlet-üretici-kullanıcı yaratıcılık ağlarının devrimini ve devletlerin üreticilerle birlikte teknoloji politikalarını nasıl belirlediklerini açıkça ortaya koymaktadır. Teknoloji stratejilerinin her ülke için yegane olduğunu unutmamak gerekir. Ulusal teknoloji stratejimizi hâlâ gelişmekte olan bir ülke olduğumuzu bilerek, global teknoloji stratejimizi ise uluslararası yaratıcılık ağlarının potansiyelinin farkına vararak hedeflemek kendimize has ve başarı vaadedenf havacılık endüstrimizi oluşturmamızda ilk adımımız olacaktır. *. Anahtar Kelimeler: Teknoloji yönetimi, Türkiye'nin havacılık teknoloji stratejisi, yaratıcılık ağları. 1. GİRİŞ Tarihsel endüstri gelişimi bir yana, politik çıkarlar ve havacılık sektöründe dönen büyük rantlar, Türkiye'nin milyarlarca dolarlık askeri havacılık potansiyelini yurt dışından alımlara yönlendirmiş ve ülkeyi gelişmiş endüstrileri değil takip, taklit bile edemez hale getirmiştir. Dışarıda onyıllar önce tasarlanıp sunulan ürünlerin bir kısmını Türkiye'nin sınırlarında üretip bu ürünlere tüm yatırımı yapmanın ülke havacılık teknolojisini bir yere ulaştıramadığını gösteren birçok örnek yakın tarihte vardır. Dolayısıyla, teknoloji çağının gelip geçtiği bu yeni yüzyıla Türkiye'nin kendine has havacılık teknoloji stratejilerini belirlemiş olarak girmesi esastır. Bu konuyu iki şekilde ele almak stratejinin sağlamlığını ve 4

2 uygulanabilirliğini arttıracaktır. Bunlar iç (ulusal) ve dış (global) stratejidir. İç strateji memleketin kendine has özelliklerine göre diğer ülkelerden bağımsız olarak belirlenmeli, dış strateji ise global sektörün yönüne hedeflenmelidir. 2. GELİŞMEKTE OLAN ÜLKELERİN TEKNOLOJİ STRATEJİLERİ - İÇ STRATEJİMİZ - ULUSAL BAKIŞ Havacılık endüstrisinde ulusal teknoloji stratejileri, ulusların global çerçevede bulundukları konumları itibariyle belirlenir. Uluslar, gelişmiş, yeni gelişmiş, gelişmekte olan ve gelişmemiş ülkeler olarak sınıflanabilir. Gelişmiş ülkeler teknolojinin sınırlarını belirler. Yeni gelişmiş ülkeler bu sınırları yakalamaya ve hatta zorlamaya çalışırlar. Gelişmekte olan ülkeler ise teknoloji sınırlarını yakalamaktan çok bu sınırlar içerisinde kalabilmeye çalışırlar. Gelişmiş ülkeler teknoloji liderleridir, gelişmekte olan ülkeler ise teknoloji hayranlarıdır. Teknoloji hayranlarının teknolojiyi yönetmesi.mümkün olmadığından, bir liderlik edasında ulusal teknoloji yönetimi stratejilerini belirleyemezler. Ancak, gelişmekte olan bir ülkenin zekice belirlenmiş stratejisi, gelişmiş ülkelerin teknoloji sınırlarını zorlamasına sebep olabilir. Gelişmekte olan ülkelerin teknoloji stratejileri şu esaslara göre belirlenmelidir: 1. Hiç denenmemiş, uygulanmamış yepyeni bir teknoloji ortaya çıkarmak yerine elde var olan ve bilinen teknoloji üzerinde küçük yenilikler (gelişimler) yapmak, 2. Hem ürün hem de proses teknolojisini geliştirmeyi hedeflemek, ancak proses teknolojisine çok daha fazla ağırlık vererek son ürünün (output) kalitesini arttırmaya gitmek, 3. Araştırma-Geliştirme departmanlarından başlayarak, çalışan en vasıfsız işçilere kadar her kesimi yaratıcılığını kullanması yönünde motive etmek, fırkirlerini teknoloji yöneticilerine iletebilmelerine olanak sağlamak, 4. Kültürel olarak, toplumun tüm bireylerinin teknoloji liderlerine hayranlık duygularını bir yana bırakmalarım, kendi üreticilerine ve teknolojilerine güvenip sahip çıkmalarını sağlamak, "Yabancı malı kalitelidir!" gibi sendromlardan kurtulmak, 5. Ar-Ge (Araştırma&Geliştirme) olarak bilinen faaliyetlerin yerine DiGe (Dizayn&Geliştirme) uygulamak, araştırma konusuna daha az eğilip tasarıma eğilmek, ürün ve üretim tekniklerini geliştirmek için çaba sarfetmek. Gelişmekte olan ülkeler, ancak tasarım güçlerini kullanarak teknoloji pazarında yer alabilmekte ve teknoloji sınırlarını zorlayabilmektedirler. Araştırma yaparak bunu başarmanın yolu yoktur. Bu nedenle Di-Ge departmanlarının oluşturulması anahtar noktadır. 3. YARATICILIK AĞLARI - DIŞ STRATEJİMİZ - GLOBAL BAKIŞ Ülkeler iç stratejilerini yukarıda sayılan maddeler gibi kendilerine has uygulamalarla belirlerken, dış stratejilerini global teknoloji ve global pazarlarla olan bağlılıklarını değerlendirerek belirlerler. Üreticiler, kullanıcılar ve hükümetlerin oluşturdukları kompleks sistemler "yaratıcılık ağları" olarak modellenebilir. Üreticiler teknolojilerine göre, kullanıcılar pazar dilimlerine göre ve hükümetler ülkelere göre sınırlandırıldığında her bir üçlü kombinasyon, bir tekil yaratıcılık ağını oluşturur. Kompleks ağların evrimi NK modeli ile incelenebilir (Kauffman, 1993). Bu genel model yaratıcılık ağlarının zaman içerisindeki evriminin incelenmesinde kullanılabilir. 5

3 3.1. Yaratıcılık ağlarıyla ilgili örnek bir çalışma Frenken'in yaratıcılık ağlarının global stratejilerin belirlenmesindeki ve global başarının ulusal başarıya dönüştürülmesindeki etkisi hakkındaki çalışmasında NK modeli ile yılları arasında geliştirilmiş 863 havacılık ürünü (uçak, helikopter vs.) veri olarak kullanılmıştır. Modelde analiz edilen birimin firma değil teknoloji-pazar-ülke kombinasyonundan oluşan yaratıcılık ağları olduğunu unutmamak gerekir. Tablo l'de verildiği gibi 9 teknoloji, 8 pazar ve 31 ülke sınıflandırılmıştır. irab,l,ojl.sj-olfl.âd,dirm.a Teknolojiler pistonlu tekkanat, pistonlu çift kanat, pistonlu üçkanat, turboprop tekkanat, Turbojet tekkanat, turbofan tekkanat. roket tekkanat. proofan tekkanat. turbosaft tiltrotor Pazarlar yolcu uçağı, ticari uçak, kargo uçağı, savaş uçağı, bombardıman uçağı, eğitim uçağı, STQL, VTOL Ülkeler Arjantin, Avusturya, Avusturalya, Belçika, Brezilya, Kanada, Çin, Çekoslovakya, Fransa, Almanya, Büyük Britanya, Bulgaristan, İtalya, Hindistan, Endonezya, İsrail, Japonya, Hollanda, Yeni Zellanda, Polonya, Romanya, Güney Afrika, Güney Kore, İspanya, İsveç, İsviçre, Tayvan, Ukrayna, ABD, y <ı Ş ı ŞR ııı / ı R - usva Federasyonu. Yugoslavya _ ı> Yaratıcılık ağları, sadece aktörlerin birbirlerini tamamlayıcı ustalıkları olduğunda varlıklarını sürdürebilirler. Bu nedenle zaman içerisinde mantıklı oluşturulmuş ağlar kalıcı olurken, uyuşmayan ağlar yok olurlar. Bu sınıflandırmadan doğan üçlü kombinasyonların (yaratıcılık ağları) olasılığı bir hayli fazla olduğundan, birçok mantıklı (kalıcı) oluşturulmuş ağlar bulunur Çalışma sonuçları İki ve üç boyutlu "karşılıklı bilgi değerleri" yılları arasında 10 yıllık periyotlar halinde aşağıdaki grafiklerde verilmiştir. Karşılıklı bilgi değerlerinin, yaratıcılık ağlarının aktörleri arasındaki uzmanlaşmaya eşdeğer olduğu düşünülebilir. Bu nedenle, frekans dağılımı olarak 10 yıllık periyotlarda tanıtılan yeni havacılık modelleri baz alınmıştır. Üç boyutlu uzmanlaşma modeli (teknoloji-pazar-ülke) Elde edilen grafik (Şekil-1), ülkelerin 1945'ten önce spesifik pazar ve teknolojilerde uzmanlaşmam iş olduğunu, savaş sonrası dönemde ise uzmanlaşmaların hızla arttığını gösteriyor. Böylelikle zaman içerisinde üreticiler, kullanıcılar ve hükümetler arasındaki karşılıklı bilgi arttıkça birbirlerine olan bağlarının kuvvetlendiği gözlenmektedir ile 1945 arası yaşanan düşüş, o zamanlar pistonlu tek kanat uçakların bir "teknoloji kalıbı" haline dönüşmesine ve çoğu yaratıcılık ağının bu kalıp üzerinde yoğunlaşıp başka yeniliklere ve yaratıcı fikirlere yönelmemesine dayanıyor. 1945'ten sonra havacılık sektöründe yeni teknolojilerin belirmesi ve uzmanlaşma sahalarının çoğalması, yaratıcılık ağlarının karşılıklı bilgi değerlerinin hızla artmasını sağladı. Bu yeni teknolojiler spesifik pazarlarla birleştirildi; turboproplar bombardıman ve kargo uçaklarıyla, jetler savaş uçaklarıyla ve turbofanlar yolcu uçaklarıyla. Eski pistonlu uçaklar ise sadece küçük iş ve eğitim uçağı pazarlarında tutunabildi. Sonuçta, her bir teknoloji diğerlerine karşı rekabet üstünlüğü bulduğu pazarda uzmanlaştı. Bu da havacılık sektöründeki teknolojilerin dallanıp budaklanmasıyla sonuçlandı. 6

4 Grafikte 1945 sonrası yükselen değerlerin ikinci bir anlamı da spesifik ülkelerin spesifik teknolojilerle spesifik pazarlarda üstünlük sağlaması olarak yorumlanabilir. Özellikle Arjantin (turboprop kargo), Kanada (turboprop-stol), Brezilya, Çin ve Çekoslovakya (turboprop yolcu uçakları) gibi nispeten küçük ülkeler spesifik teknoloji ve pazar dilimlerine odaklanmış ve bunu ABD ve Rusya gibi büyük ülkelerin politik baskılar ve düşük maliyetli üretimlerinden savunma teknoloji stratejisi olarak benimsemişlerdir. Küçük ülkelerin bu odaklanmaları, havacılık endüstrilerinin sürekliliğini getirmiştir. Küçük bir not: Bu tür spesifikasyonlara gidilmesi havacılık sanayine özgü olup diğer endüstrilerde bu davranış gözlenmez. Küçük ülkelerin büyük pazarlarda başarılı olduklarına dair birçok örnek vardır; İsveç'in mobil telefonlar ve mobilyadaki başarısı gibi. İki boyutlu uzmanlaşma modelleri (teknoloji-pazar, pazar-ülke, teknoloji-ülke) 3 boyutlu uzmanlaşma modeli sonuçları gibi 2 boyutlu sonuçlar da (Şekil 3 ve 4) 1945'ten önce düşük, daha sonra ise ani çıkışlı uzmanlaşma (karşılıklı bilgi) değerleri göstermektedir. Göze batan en önemli fark ise, 1965'lerde teknoloji-pazar yaratıcılık ağlarının (Şekil 2) diğer modellerin aksine (teknoloji-hükümetler, hükümetler-pazarlar ve hükümetler-pazarlar-teknolojiler) tekrar düşmesi ve günümüze kadar bu düşüşün sürmesidir. Daha önce bahsedildiği gibi, 1945'ten sonra yeni ve spesifik teknolojiler, spesifik pazarlarla eşleşmişti. Ancak bu, bombardıman ve savaş uçaklarının turbofan kullanmaya başladığı 1960'lara kadar sürdü. Hatta 1980 ve 1990'larda turbofan teknolojisi gelişmeye devam etti ve iş ve yolcu uçaklarında kullanılmaya başlandı. Düşüşün temel nedeni budur. Tıpkı 1930'larda yaratıcılık ağlarının uzmanlaşma sayılarını düşüren piston motorlarının bulunması gibi turbofan da bir "teknoloji kalıbı"na dönüşmüş ve pazar spesifıkasyonlarını azaltmıştır. Dikkat edilmesi gereken hususlardan biri de, turbofan teknoloji kalıbının pazarlara yayılmasının, ülkelerin uzmanlaştıkları teknolojileri bırakmasına yol açmamasıdır. Aynı şekilde, ülkeler yoğunlaştıkları pazarlarda da endüstrilerine devam etmişlerdir. Küçük ülkeler, bu pazarlardaki varlıklarını ellerindeki sahip oldukları teknolojileri geliştirip kullanarak sürdürmüşlerdir. 3.3 Uluslararası yaratıcılık ağları Son yıllarda havacılık sektöründe uluslararası işbirlikleri kaçınılmaz oldu. Bunun ilk örneği Aerospatiale (Fransa) ve BAe (İngiltere)'nin işbirliği ile Concorde'u geliştirmeleridir. Günümüzde Airbus'ın 7 hükümetle 7

5 işbirliğine gittiğini görmekteyiz. Uluslararası yaratıcılık ağı, bir teknoloji, bir pazar ve iki ya da daha fazla hükümetten oluşur diyebiliriz. Mesela Airbus yaratıcılık ağı, turbofan teknolojisi, yolcu uçakları ve Fransa- Almanya-İngiliz-İspanyol hükümetlerinden oluşmakta. Hangi ülkelerin bu ağlar içerisinde eşleşeceği, iki nedenle açıklanabilir; bir ülke uzmanlaştığı teknolojiyi diğer ülkenin uzmanlaştığı pazarla birleştirmek isteyebilir ya da tam tersi. Bu kombinasyonlar partnerlerin yeni teknoloji ve pazar yörüngeleri keşfetmesini sağlar. Örneğin Fransa jet teknolojisinde uzmanken, İngiltere yolcu uçaklarında uzmanlaşmıştı. Bu iki ülkenin işbirliği, 1960'larda Concorde'u getirdi. Airbus (1980'lerde) örneğinde ise, Fransa turbofan teknolojisine geçme, İngiltere ise yolcu uçaklarındaki uzmanlığını geliştirme çabasındaydı. Ancak diğer iki ülke Almanya ve İspanya havacılık teknolojisi konusunda çok deneyimsizdi. Airbus uluslararası yaratıcılık ağı ülkelerin eski teknolojiden sıyrılmalarına (Fransa), yeni pazar dilimleri kazanmalarına (İngiltere) ve en son teknolojileri kullanabilmelerine (Almanya-İspanya) olanak verdi. Airbus örneğinin ilginç bir yanı ise, Airbus'un Fokker'e de (Hollanda) teklifte bulunması ancak Fokker'in Avrupa'da bağımsızlığını korumak isteyip reddetmesiydi. O zamanlar kısa menzilli yolcu uçakları üreten Fokker uzun menzilli turbofan yolcu uçaklarına yönelmek istedi, ancak Amerikan McDonnell Douglas ile yaptığı işbirliği 6 ay sonra başarısızlıkla sonuçlandı. Fokker tek başına turbofan ve turboprop üretimine girişti, 1990'larda battı. Yaratıcılık ağı modeline göre bunun temelinde teknolojide uzmanlaşamamaları ve Avrupa iskeletine dahil olamamaları yatmaktadır. Şekil 2. İki boyutlu (teknolojiler-pazarlar) karşılıklı bilgi değerleri 8

6 l.ulusal UÇAK, HAVACILIK VE UZAY MÜHENDİSLİĞİ KURULTAYI Yukarıdaki örnekler, uluslararası yaratıcılık ağlarının her zaman başarılı olacağı izlenimi vermelerine rağmen kurumsallaşmış yaratıcılık ağlarının başarısı şeklinde algılanmalıdır. Eski teknoloji transfer metodlarıyla karşılaştırıldığında, uluslararası yaratıcılık ağlarının başarısı çok daha öne çıkmaktadır. 2. Dünya Savaşı'ndan hemen sonra çoğu ülke, havacılık teknolojilerini lisans anlaşmaları ile sağlanan teknoloji transferleri ile güncel tutmaya çalıştı. "1. dereceden bilgi transferi" olarak adlandırılabilecek lisans anlaşmaları varolan uçakların üretim teknolojilerinin paylaşımını öngörüyordu. Buna TAI'nin tamamladığı F-16 projesini örnek verebiliriz. Buna karşın uluslararası yaratıcılık ağları modelime«/ bir uçağın ortaklaşa geliştirilmesine dayalı olup tarafların karşılıklı yetenek ve "özbilgi"lerinî değiş tokuş etmelerine ve varolan yeteneklerini topluca geliştirmelerine olanak sağlar. Bu çeşit bir işbirliği yeni bir uçak tasarım ve geliştirilmesi sırasındaki bilgi transferini içerdiğinden "2. dereceden bilgi transferi" olarak çağrılabilir. 9

7 [; ^ - l.ulusal UÇAK, HAVACILIK VE UZAY MÜHENDİSLİĞİ KURULTAYI Sonuçta işbirliği topluca bir ürünü hedeflediğinden işakışına (process oriented) dayalı 2. dereceden bilgi transferi ülkelerin en son teknolojileri ve tasarım prosedürlerini yakalamalarına ve ileride ürün ve proses geliştirmede kullanabilmelerine olanak tanır. 4. SONUÇ Ulusal anlamda tarihten çıkarılan dersler, diğer ülkelerin kendilerine özel geliştirdikleri stratejiler ve bunlara karşılık gelen başarı oranlan, gelişmekte olan ülkeler için iç stratejelerini belirlemelerinde çok sağlam bir referanstır. Türkiye, bulunduğu şartlar itibarıyla kültürel mantığını yenilemeli, araştırma-geliştirme yerine dizayna yönelmeli ve öncelikli olarak proses tasarımına eğilmelidir. Global bağlamda emprik sonuçlar, birçok tekno-ekonomik uzmanlaşmaların savaş sonrası ortaya çıktığını göstermektedir. Bunun anlamı; üreticiler, kullanıcılar ve hükümetlerin sürekli kalmış spesifik yaratıcılık ağlarında zaman içerisinde artarak organize olmalarıdır. Gelişmekte olan ülkelerdeki başarılı yaratıcılık ağlarının, gelişmiş ülkelerin ihmal ettiği pazarlarda (niche markets) uzmanlaşmış oldukları görülür. Bu yolla, büyük ülkelerdeki fazla üretimden (economies of scale) yararlanan ağlarla fiyat rekabetini kısıtlayabilme olasılıkları doğar. Bununda ötesinde, ulusal becerilerin diğer uluslarla birleştirilmesi, uluslararası yaratıcılık ağlarının doğmasını ve bu yaratıcılık ağlarının kabiliyetlerini kat kat arttırmasını sağlar. Bu ağlarda yer almayı başarabilen ülkeler, en son teknolojileri benimseme ve sindirme şansını yakalar. Türkiye, iç ve dış stratejisini birbirini tamamlayacak ve tamamiyle kendi yapısı ve konumuna uygun düşecek biçimde belirleyerek gireceği yeni yüzyıldan beklediği sıçramayı yapabilecek güce, zenginliğe ve azme sahiptir. Bunu her alanda olduğu gibi havacılık sektöründe de Atatürk'ün çizdiği yolları takip ederek kazanacaktır. 5. REFERANSLAR [1] Koen Frenken "A complexity approach to innovation networks", Research Policy 29, 2000 s [2] Dr. O. Coşkıınoğkı, "Technology Management Ders Dialogları". [3] Takashi Nakayama, "The Keisho of Development Technology: The case of Japanese Aircraft Industry", Japanese Production Innovation Management 14, 1997, s * [4] Eduard Kuznetsov, "Ukraine: Space Management for Industry Success", Acta Astronautica 41, 1997, s [5] Giorgio Petroni, Chiara Verbano, "The development of a technology transfer strategy in the aerospace industry: the case of the Italian Space Agency". 10