KIYASLAMA NEDİR? KIYASLAMA * Başkalarından Öğrenmek KIYASLAMA NEDİR? KIYASLAMA NEDİR? GEÇMİŞTEN BİR KIYASLAMA ÖRNEĞİ NASIL KULLANILIR?

Transkript

1 KIYASLAMA NEDİR? KIYASLAMA * Başkalarından Öğrenmek Doç. Dr. Kazım Sarı Beykent Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dünyada mevcut en iyi veya daha iyi uygulamaların araştırılması, bulunması ve sürekli iyileştirilmesi amacıyla bu uygulamaların kendi süreçlerine uyarlanması faaliyetlerinin tümünü ifade etmektedir. * Bu ders notunun hazırlanmasında genel olarak Kalder Yayınları, Kıyaslama Komitesi tarafından hazırlanan Kıyaslama (Benchmarking) adlı kitap kullanılmıştır. KIYASLAMA NEDİR? Kıyaslama, öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir parçası, bir öğrenme ve öğretme, anlama ve uyarlama, paylaşma ve gelişme sürecidir. KIYASLAMA NEDİR? İki yönlü bir süreçtir Katılan tüm kuruluşların da karlı çıktığı, deneyim ve bilgilerin paylaşıldığı ve bu sayede daha iyinin daha çabuk yapılabildiği bir süreçtir. Başkalarının hatalarına düşmemek ve Amerika yı yeniden keşfetmemektir. NASIL KULLANILIR? 1. Varolan bir sürecin performansı diğer firmaların benzer süreçleri ile karşılaştırılır. 2. Bu firmaların, gözlenen süreç performansına nasıl ulaştıkları araştırılır ve belirlenir. 3. Bunlara bağlı olarak kendi sürecimiz iyileştirilir. GEÇMİŞTEN BİR KIYASLAMA ÖRNEĞİ Ford un kurucusu Henry Ford, yürüyen bant sistemiyle üretimi, 1912 de Chicago da bir tanıdığını görmek için gittiği mezbahadan esinlenerek geliştirmiştir. 1

2 AVANTAJLARI...? Başkalarının tecrübe ve birikimlerinden faydalanırız. Varolan sürecimizi analiz etmemize olanak sağlar. Değişim için katalizör etkisi yaratır. Yeni fikirlere açık bir örgütsel kültür yaratır DEZAVANTAJLARI...? Başkaları için uygun olan bizim için uygun olmayabilir Kötü biçimde tanımlanmış Kıyaslamalar zaman kaybına ve anlamsız sonuçlar çıkmasına neden olabilir Firmalar bilgi paylaşımına karşı isteksiz olabilirler KIYASLAMA ÇEŞİTLERİ KURULUŞ DIŞI KIYASLAMA Kıyaslama kuruluş içi ve kuruluş dışı olmak üzere iki şekilde gerçekleşebilmektedir: Kuruluş içi Kuruluş dışı kıyaslama çalışmaları için ve kuruluşun süreçlerini tanıması için bir başlangıç noktasıdır. Kuruluş dışı Fonksiyonel kıyaslama Rakip kıyaslama Stratejik kıyaslama Fonksiyonel kıyaslama İki veya daha fazla kuruluşun seçilen iş fonksiyonlarının kıyaslanması Müşteri şikayetleri süreci, stratejik planlama süreci, sipariş alma ve teslimat süreci Rakip kıyaslama Sektör dışı kuruluşlarla yapılan kıyaslama Kıyaslama ortagı çogunlukla benzer teknolojik ya da pazar özelliklerine sahip bir isletme olarak seçilmektedir Stratejik kıyaslama Kıyaslama verilerinin stratejik kararlara esas olacağı kıyaslamadır. Örneğin, yeni pazara girme, yeni ürün geliştirme veya teknoloji seçimi. KIYASLAMA METODOLOJİSİ KIYASLAMA ÇALIŞMASI İÇİN ÖN KOŞULLAR Kuruluşun tüm süreçlerinin belirlenmesi, tanımlanması ve sınıflandırılması Sürecin başarısını gösteren süreç metriklerinin ve ölçüm sisteminin belirlenmesi 2

3 KIYASLAMA METODOLOJİSİ 1. ADIM: Hazırlık 2. ADIM: Veri Toplama ve Analiz 3. ADIM: Uygulama 4. ADIM: Gözden Geçirme ve Geliştirme 1. ADIM: HAZIRLIK Kıyaslama Yapılacak Sürecin Belirlenmesi Kıyaslama Takımının Kurulması Süreç Analizi ve Dokümantasyonu Kıyaslama Ortakları Seçim Kriterlerinin Belirlenmesi Veri Toplama Hazırlığının Yapılması Performans Ölçütleri 2. ADIM: VERİ TOPLAMA VE ANALİZ Çevrim Süresi Eğitim Başvuru Oranı Hata Oranı Müşteri Tatmini Personeli Elde Tutma Müşteriyi Elde Tutma Karlılık Kalite Nakit Akışı Sermaye Giderleri Pasifler Borç Maliyetler Varlıklar Satışlar Kıyaslama Ortaklarının Belirlenmesi Veri Toplanması Yazışma / Anket, Telefon Görüşmesi, Yerinde Ziyaret Sonuçların Analizi Performans Farklılıklarının Belirlenmesi 3. ADIM: UYGULAMA Bulguların Yazılması Mevcut sürecin tanımlanması Ortağın nasıl belirlendiği Ortağı daha iyi yapan nedenler Farklı gidermek için alınacak önlemler Bulguların Duyurulması Üst yönetim, kıyaslamadan doğrudan yada dolaylı olarak etkilenen yönetici ve çalışanlar 3. ADIM: UYGULAMA Hedef Belirleme Ulaşılabilir olmalı, Hedef çalışanları spnuca yönlendirmelidir, Hedef belirlemede uygulayıcıların da yer alması sağlanmalıdır, Uygulama Takımının Oluşturulması Uygulama Planı Hazırlanması Uygulama Değişim önerileri uygulamaya dönüştürülür. Süreç değişikliğinden etkilenen kişi ve gruplardan mutlaka fikir alınmalıdır. 3

4 4. ADIM: GÖZDEN GEÇİRME VE GELİŞTİRME İzlenen Gelişmelerin Değerlendirilmesi Yeni Kıyaslama Fırsatlarının Belirlenmesi Kıyaslama sürekliliğin sağlanmasını gerektiren bir süreçtir. Yeniden kalibrasyon yapmak gerekli. BAŞARI İÇİN NE GEREKLİ? Üst yönetimin aktif destegi, Katılımın saglanması ve karsılıklı anlayıs, İşletme içi, departmanlar arasında ve isletmeler arasındaki iliskide seffaflık, Degisime ve yeni fikirlere açıklık, Paylasıma açıklık, Baskasının senden daha iyi olabilecegini kabul etmek Karsılıklı güven, gizlilik ve hukuka uygunluk Örneği Başlangıç Rank Xerox da 1987 yılında gerçekleştirilen bir iç denetim sırasında Holldanda daki tesislerinden Avrupada ki kuruluşlara bir milyar dolar değerindeki ürünün dağıtımı için yaklaşık üç yüz milyon dolar harcandığı ortaya çıkmıştır. Örneği - Başlangıç Bunun sonucunda dağıtım sisteminin yenilenmesi ve Tam Zamanında Üretim tekniğine dayalı yeni bir dağıtım sisteminin adaptasyonu gündeme gelmiştir. Örneği- Çalışmanın Başlatılması Rank Xerox, kıyaslama çalışmalarında yardımcı olması için tedarik zincirine yönelik uygulamalarda uzmanlaşmış bir Amerikalı danışmanlık kuruluşu PRTM ile anlaştı. Çünkü Rank Xerox un lojistik faliyetler konusunda kıyaslama çalışması deneyimi oldukça sınırlıydı. Bir danışman kuruluşla kıyaslama çalışması yapılması, bilgi veren kuruluşlar için kaynağın gizli tutulma garantisi, bilgi alan kuruluşlar için ise tarafsız görüşlere sahip olma avantajı sağlar Örneği - Çalışmanın Gerçekleştirilmesi Kıyaslama çalışmasının planlama aşamasında, PRTM çalışmaya katılabilecek 20 den fazla lider konumda olan şirket belirledi. Şirketlerin tamamı aşağıdaki üç kriterden biri veya fazlasını karşılıyordu Benzer pazarlarda faliyet gösterme Boyutların karşılaştırılabilir düzeyde olması Benzer ürünler üretme Bu firmaların doğrudan rakip olması çıkar çatışması ihtimalini doğurur. 4

5 Örneği - Çalışmanın Gerçekleştirilmesi PRTM nin bilgi toplamak için seçtiği metodoloji, kıyaslama çalışmasına katılan kuruluşlar için planlı anket uygulamak ve ardından bu firmalarla yüzyüze görüşmeler yapmaktı. Anket formu bir kuruluşun sipariş alımından, siparişin kayıt şekli, sistem içindeki iletişim ve son işlem olan ürünün dağıtımına kadar tüm bilgileri içerecek şekilde detaylandırıldı. Örneği - Çalışmanın Gerçekleştirilmesi Anketlere cevap veren 15 şirket ile çalışıldı Toplanan bilgileri değerlendirmek için üç ay zaman harcandı. Kıyaslama çalışmasının bütünüyle tamanlanması ise dokuz ay sürdü. Örneği- Bulguların Değerlendirilmesi Kıyaslama çalışması, bazı konularda Rank Xerox un iyi düzeyde olduğunu açığa çıkardı. Çalışma sonuçlarına göre, üzerinde çalışılması gereken (başarısızlığın ana sebepleri olarak görünen) iki temel süreç belirlendi; Dağıtım ve montaj maliyetleri Envanter seviyeleri Örneği- Bulguların Süreçlere Aktarılması Kıyaslama çalışmasının bulgularını kullanarak şirket performansının ulaşması gereken seviyelerini belirlemek kolay bir iş değil. Maliyet denildiğinde bunun neleri kapsayıp neleri kapsamadığını çok iyi anlamış olmak gerekir. Örneği- Bulguların Süreçlere Aktarılması 4 yıllık dönemi kapsayan bir performans iyileştirme planı yapıldı. Bu çerçevede yeni tedarik / dağıtım zinciri ölçüleri belirlendi. Envanter seviyeleri yıllık gelirin yüzdesi olarak ifade etmeleri istendi. Lojistik maliyetlerinin ölçüm şekli de yeniden düzenlendi. Önceleri sadece dağıtım masrafları dikkate alınıyordu, revize edilen yöntemle ise envater, taşımacılık ve gümrük harcamaları göz önüne alınmaya başlandı. Örneği- Sonuçlar Çalışma öncesinde ürünün montajına kadar geçen süre gün arasındayken, çalışma sonrasında aynı süre güne düşmüştür. Müşteri tatmini %10 oranında artmış Maliyetlerde %30, envanter seviyelerinde ise %60 oranında azalma sağlanmıştır. 5

6 Örneği- Çıkarılan Dersler Kıyaslama çalışmasının amacına ulaşabilmesi için Şirket kültürü değişikliklere açık olmalı Çalışanlar süreçlerde ne tür değişiklikler yapılması gerektiğini bilmeli ve bu değişikliklerin gerekli olduğuna inanmalı 6