KALİTE KAPSAM. Proje Başarı Kısıtları

Transkript

1 Proje ve Proje nde Dünya Trendleri Dünyada proje ve proje yönetiminin önemi giderek artmaktadır. Dünya üzerinde üretilen gelirin 1/3 ü projelerden sağlanmakta, işi sadece projeleri yönetmek olan yaklaşık kişi profesyonel olarak çalışmakta ve ortalama olarak bir proje yöneticisi yıllık $ ücret almaktadır. Bu trendler ile birlikte önümüzdeki dönemde daha çok projeler üzerinden gelir üretmesi tahmin edilmektedir. Bu nedenle özelikle sadece projeler üzerinden çalışan ve gelir üreten organizasyonlar için projelerin başarılı şekilde bitirilmesi hayati önem taşımaktadır. Bir projenin başarılı olabilmesi için 4 ana kısıt kabul edilmiştir. Bir projenin başarılı olarak kabul edilebilmesi için istenen zamanda, istenen maliyet ve kalitede kapsamının tamamlanması ile sağlanabilir. Proje yöneticisinin en önemli görevi bu kısıtları yöneterek proje sonucunu ortaya koymaktır. Bu kısıtlar birbirinden bağımsız olmayıp, kısıtlardan birinde olacak değişim diğer kısıtları etkiler. Proje kapsamının artması zamanı ve maliyeti yükseltebilir ya da kaliteyi düşürebilir. Sonuçta proje kısıtları birbirinde ayrı bağımsız parametreler değildir. Kısıtlar arasında ilişki bazı koşullar ile sınırlandırılmıştır. Örneğin kalite düşürülerek maliyet ve zaman düşürülmesi sürekli olarak uygulanabilecek bir işlem değildir. Kalite projelerde standartlar ile tanımlandığı ve organizasyonun uzun dönemli başarısına zaman ve maliyet unsurlarından daha çok etki ettiği için her projede düşürülemez. Özellikle ülkemizde alt yapı alt yapı projelerinin kısa dönemde kullanılmaz hale gelmesinde en büyük nedenlerin başında bu temel kuralın hiçe sayılması yer almaktadır. KALİTE KAPSAM ZAMAN MALİYET Proje Başarı Kısıtları Dünyada proje ve proje yönetimine olan ilgi artıkça, proje yönetiminin bir metodoloji haline gelmesi konusunda özelikle sektörden büyük talep gelmiştir. Bu modellerin temel amacı standart bir proje yönetim süreci oluşturarak organizasyonun projelerinin en iyi şekilde sonuçlanmasıdır. Birçok neden olmakla birlikte projelerde temel başarısızlık faktörler aşağıdaki gibi sıralanmıştır. 1

2 1. Tanımlanamamış ihtiyaçlar 2. Paydaş katılım sağlamaması 3. Kaynak eksikliği 4. Gerçekçi olmayan beklentiler 5. Üst yönetim desteği eksikliği 6. Sürekli değişen ihtiyaçlar 7. Planlama eksikliği BARIŞ ÇARIKCI, PMP Projelerdeki başarısızlık genel olarak proje yönetimine ilişkin organizasyonda net bir işleyişin olmayışına, projenin tamamen proje yöneticisinin yetkinliklerine bırakılmış olmasından kaynaklanmaktadır. Bu eksikliği doldurmak üzere değişik ülkelerde birbirine çok benzer metodolojiler türemiştir. Bu metodolojiler arasında en bilinenleri PMI-PMBOK5, PRINCE2, IPMA ve ISO dir.bu metodolojiler arasında en erken ortaya çıkan ve dünyada en çok bilinen Proje Yönetim Enstitüsü (PMI:Project Management Institute) tarafından hazırlanmış olan ve şu anda güncel olarak 5. versiyonu olan proje yönetimi kılavuzudur. Proje yönetimi kılavuzuna göre proje kendine özgü bir ürün, hizmet ya da sonuç çıkartan geçici bir girişimdir. Her projenin belli başlangıç ve bitişi vardır. Proje sürekli tekrar etmemesi ve kendine özgü bir sonuç elde etmesi dolayısıyla süreç/prosesten farklıdır. Süreç veya proses ise belli girdi ve çıktılar ile yinelenebilen faaliyetler dizisidir, süreç veya proses özgün değildir. Tanımdan anlaşılacağı gibi proje kavramı yeni birin ürün/hizmet geliştirmek, organizasyonel süreçleri ve yapıyı değiştirmek, yeni bir enformasyon sistemini tasarlamak ve kurmak, bir bilimsel araştırmayı yapmak, bir binayı ya da tesisi inşa etmek ya da bir etkinliğin organizasyonunu yapmak gibi çok sayıda işi barındırmaktadır. Proje yönetimi ise projenin amaçlarına uygun olarak kapsam, zaman, maliyet, kalitenin yönetilmesidir. Proje Yönetim Enstitüsü PMBOK 5 ile 10 bilgi alanı ve 5 süreç grubundan oluşan içinde 47 süreç barındıran bir metodoloji oluşturmuştur. Bu metodoloji bütün sektörlere yönelik jenerik bir yapı olup organizasyonel ihtiyaçlar, projenin kompleksliği ve paydaş beklentileri gibi birçok parametreye göre özelleştirilebilmektedir. PMBOK 5 ile bir proje yöneticisinin takip etmesi gereken süreçler tanımlanmış ancak bunların hepsinin bir projede kullanımı yukarıdaki parametrelere göre proje yöneticisinin ve organizasyonun proje yönetim çerçevesinin takdirine bırakılmıştır. PMI oluşturduğu bu yaklaşımı kullanarak uluslar arası bir proje yöneticiliği sertifikasyonu (PMP: Project Management Professional) uygulamaya sokmuştur. PMP sertifikasyonu uluslar arası en geçerli proje yöneticisi sertifikasyonu olup 2014 itibariyle Dünya da nden fazla sertifikalı proje yöneticisi bulunmaktadır. 2

3 PMI Metodolojisi Metodolojisi çerçevesinde 10 bilgi alanı ve 5 proses grubu içinde 47 süreç tanımlanmıştır. Aşağıda bilgi alanları ve proses grupları ile ilgili temel konular verilmiştir. Başlatma proses grubu projenin resmi başlangıç ve tarafların tanımlandığı süreçleri içermektedir. Bu süreç grubunun temel amacı proje paydaşları ve proje amaçlarını (kalite, kapsam, zaman, maliyet) karşılıklı görünür yapmaktır. Planlama proses grubu bütün bilgi alanlarında ayrıntılı planlamanın yapıldığı nihayetinde proje yönetim planı ile sona eren kapsamlı bir planlama grubudur. Proje yönetim planı projenin yürütülmesi, izlenmesi ve kontrol edilmesi ve kapanış süreçlerinin nasıl yönetileceğini tanımlar. Proje yönetim planı projenin anayasası niteliğindedir. Proje yönetim planı planlama proses grubunun nihai çıktısı olup, planın değiştirilmesi için entegre değişiklik yönetim sürecinin işletilmesi gerekmektedir. PMI proje yönetimi çerçevesi planlama ağırlıklı bir kavramdır. Yürütme proses grubu ise proje planına uygun olarak projenin yürütülmesini içermekte olup proje bütçesinin ve kaynaklarının en yoğun kullanıldığı dönemdir. İzleme ve Kontrol proses grupları ile ise projenin kapsam, zaman maliyet ve zaman açısından ne durumda olduğunu, mevcut sapmalar ve kaynakları ile beraber projenin geleceğe yönelik tahminler yapılmaktadır. Kapatma proses grubunda ise projenin ve yükleniciler ile olan sözleşmeler bitirilerek, proje resmi olarak kapatılır. Entegrasyon yönetimi proje bilgi alanlarının ortak bir şekilde birbiri ile etkileşimli olarak yönetilmesini sağlayacak süreçleri içermektedir. Kapsam yönetimi projenin kapsamının yani projede yapılacak işlerin yönetilmesini içermektedir. Zaman yönetimi proje için kaynak ve iş programının oluşturulması ve iş programına uygun olarak yönetilmesini kapsamaktadır. Maliyet yönetimi projenin ihtiyacı olan kaynaklar doğrultusunda gerekli bütçenin tespit edilmesi ve izlenmesini içermektedir. Kalite yönetimi, nihai ürünlerin ve ürün oluşturma süreçlerinin standartlara olan uygunluğunu sağlamaya çalışan bilgi alanıdır. İnsan Kaynakları yönetimi proje için gerekli olacak insan kaynağının işe alınması, eğitilmesi ve değerlendirilmesi süreçlerini içermektedir. 3

4 İletişim yönetimi proje paydaşlarının proje boyunca ihtiyacı olacağı enformasyonun akışının planlanması, yürütülmesi ve enformasyon akışının doğru şekilde gerçekleşmesini sağlayama çalışan bilgi alanıdır. Risk yönetimi proje risklerinin tanımlanması, analiz edilmesi ve risklere karşı önleyici faaliyetlerin belirlenmesi, önleyici faaliyetlerin uygulanmasını içermektedir. Tedarik yönetimi yüklenicinin dışarıdan tedarik edeceği ürün ve hizmetlerin nasıl temin edileceği ve hizmet kabullerinin yapılmasını kapsamaktadır. Paydaş yönetimi ise paydaşların tanımlanması, paydaşlara yönelik stratejilerin geliştirilmesi ve bunların uygulanmasını içermektedir. Organizasyonlar PMI metodolojisi veya diğer proje yönetim yaklaşımları olsun uygulamada 2 pilot projede seçilen metodolojiyi uygulamalı, bu projelerden elde edilen sonuçlara bakarak proje yönetimi işleyiş süreçlerinin ne olması gerektiğini ortaya koyup sistemin organizasyon içinde içselleşmesi için proje yönetim süreçlerini yazılıma dökmelidir. Yazılım sonrasında proje yönetim süreçleri organizasyon içinde yaygınlaştırmaya yönelik eğitim, tecrübe paylaşımı ve yapılmaya devam edilmelidir. Organizasyon içinde yönetimden ve çalışanlardan kaynaklı dirençler oluşabilmektedir. Organizasyonun daha önce kullandığı proje alışkanlıklarının değiştirilmesi konusunda sponsor desteği olmaksızın bir başarı yakalanması zordur. Organizasyon içinde bütün proje bilgilerinin sistemli ve dokümante edilmesi organizasyonun teknik sermayesinin erişilebilirliğini artırdığı için bilgi güvenliği konusunda üst yönetiminde ikna edilmesi gerekmektedir. Proje yönetimin planlama safhasında katılımın yüksek olduğu ancak uygulama ve kontrol süreçlerinde işe odaklanan proje çalışanlarının proje yönetimi için gerekli enformasyonu sağlamakta zorluk çektikleri ortaya çıkmıştır. 4

5 PMI Proje Yönetim Süreçleri Başlatma Planlama Yürütme İzleme ve Kontrol Kapatma Proje Entegrasyon Proje Başlangıç Dokümanı Oluşturma Proje Planı Geliştirme Proje Yönlendirme ve Yönetme Projeyi İzleme ve Kontrol Entegre Değişiklik Yönetim Sistemi Oluşturma Projeyi Kapatma Proje Kapsam Kapsam Planlama İhtiyaç Belirleme Kapsam Tanımlama İş Kırım Yapısı Oluşturma Kapsam Onayı Kapsam Kontrolü Proje Zaman Zaman Planlama Aktivite Tanımlama Aktivite Sıralama Aktvite Kaynaklar Tahmini Aktivite Süresi Tahmini İş Program Geliştirme Program Kontrolü Proje Maliyet Maliyet Yönetim Planı Maliyet Tahmini Bütçe Belirleme Harcama Kontrolü Proje Kalite Kalite Kalite Güvencesi Oluşturma Kalite Kontrol Proje İnsan Kaynakları İnsan Kaynakları Yönetim Planı Takımı Oluşturma Proje Takımı Geliştirme Proje Takımı Yönetme Proje İletişim İletişim Planı İletişim Yönetme İletişim Kontrolü Proje Risk Risk Planı Risk Belirleme Niteliksel Risk Analizi Niceliksel Risk Analizi Risk Cevap Planı Risk Kontrolü Proje Tedarik Tedarik Planı Tedarik Sağlama Tedarik Kontrolü Tedarik Kapatma Proje Paydaş Paydaşları Belirleme Paydaş Yönetim Planı Paydaş Sözleşme Paydaş Sözleşme Kontrolü 5

6 PMI Olgunluk Seviyeleri Organizasyonlar proje yönetimi konusunda farkındalık sağladıkça proje yönetiminin kurumsallaşmasına adına odaklanmaya başlamışlardır. Organizasyonların proje yönetimini kurumsallaşması ile ilgili sistemlere olan ilgilerini de artırmıştır. Organizasyonların proje yönetim süreçlerinin sağlamlığını ölçen bir olgunluk modeli PMI tarafından oluşturulmuştur. PMI olgunluk düzeyini 5 seviye olarak ölçer. Organizasyon içinde kapsamlı bir özdeğerlendirme ile olgunluk seviyesi belirlenir. Türkiye de yapılan araştırmalar organizasyonların proje yönetimi olgunluk seviyelerinin 1 ve 2 seviye arasında olduğunu ortaya koymaktadır. 1- Başlangıç Seviyesi (Seviye 1) Bu seviyede projelerin gerçekleştirilmesinde herhangi bir belirlenmiş süreç yoktur. Proje aktiviteleri iyi belirlenmemiş, maliyet tahminleri ise yoktur. Proje yönetim süreçleri ve uygulamaları için tanımlanmış süreçler dizisi ya da belirlenmiş ana hatlar mevcut değildir. Sonuç olarak proje yönetimi araç ve tekniklerinden yararlanma tutarsızdır. Seviye 1 organizasyonları işleyiş olarak PY kavramlarını bilememektedir. Daha da önemlisi üst yöneticiler proje yönetiminin önemini anlamamışlardır. Buna göre bir projenin başarısı kişisel çabalar ve çevresel dinamiklere bağlıdır. Kişiye bağımlı proje yönetimi mevcut olup, kişiler iyi ise proje de iyi olmakta, kişi uygun değilse proje kötü bitmektedir. Proje yönetim sistemi kurulmamıştır. İyi adam projeyi, işi de iyi yapar düşüncesiyle organizasyon iyi eleman almaya çalışmaktadır. Proje yönetim kavramlarının fark edilmesi bu seviyede gerçekleşir. 2- Tanımlanmış Seviye (Seviye 2) Seviye 2 de yer alan organizasyon proje yönetiminin için basit ana hatlarını oluşturmuşlardır. Bu seviyede, yeni projelerin planlanması ve yönetimi benzer projelerin tecrübesine ve tekrarına bağlanabilir. Temel proje yönetim süreçleri için çok basit önceden belirlenmiş maliyet, organizasyon ve işleyiş oluşturmuşlardır. Bu tür organizasyonlar önceden tecrübe edindikleri süreçleri takip etmektedirler. Bu seviyeyi Planlanmış Seviye olarak ta tanımlanabilmektedir. Bu seviyede tamamlanmamış ve resmileşmemiş süreçler ile projeler yönetilir. Bazı prosedürler ve süreçler olmakla birlikte kişilere bağımlılık sürmektedir. Denetim/izleme mekanizması yoktur. Bazı proje yönetimi problemleri tespit edilmiştir fakat kaydedilmemekte ya da düzeltilmemektedir. Yöneticiler tarafından proje yönetim süreci bir miktar tanımlanmış olmakla birlik kontroller azdır. Organizasyon Seviye 1 e göre takım çalışmasına daha önem vermektedir. Proje takımı tarafından projenin temel kısıtları (maliyet, süre, kapsam, kalite vb.) anlaşılmıştır. Yapılan projelerin benzerliği ve tekrarı önemlidir. Ancak farklı projeler 6

7 üstlenildiğinde sorunlar oluşmaktadır. Seviye 2 de yer alan organizasyonlarda proje yönetiminin temel süreçleri uygulanabilir. 3- Tekrarlanabilir Seviye (Seviye 3) Seviye 3 te yer alan organizasyonlarda yönetimin geliştirilmesi ve elde edilmesi için standart süreçleri sürekli olarak kayıt etmektedir. Proje bu seviyede dengeli ve tekrar edilebilirdir, çünkü kalite standartları takip edilmektedir. Bu seviyede proje yönetim süreçleri basit proje planlaması ve kontrolü sistemlerini içermektedir. Proje kontrolü amacı için proje yönetimi ile ilgili çoğu sorun tanımlanmış ve bir şekilde kaydedilmiştir. Ayrıca PY ile alakalı veriler organizasyon içinde toplanmaktadır. Elde edilen veriler proje takımı içerisinde paylaşılmakta, entegrasyon oluşmaktadır. Bu seviyede organizasyonlar sistematiğe oturmuş, yapısı belirlenmiş proje süreçleri ve kontroller üzerine yoğunlaşmaktadır. Proje yönetim süreçleri ve kontrol mekanizması mevcuttur. Amacın etkili bir şekilde gerçekleşmesi için proje grupları beraber çalışmaktadır. Çalışanların proje yönetimi becerilerini, tekniklerini ve uygulamalarını öğrenmek ve uygulamak için çalışanlar eğitilmektedir. 4- Yönetilen Seviye (Seviye 4) Bu seviyede proje yönetim süreci kurumsallaşmıştır, bilgiler ve süreçler kaydedilmektedir. Bu seviyede organizasyon plan yapabilmekte, yönetebilmekte, entegre olabilmekte ve birçok projeyi aynı anda kontrol edebilmektedir. Bir anlamda organizasyonun çoklu proje yapabilme yönetebilme yeteneği gelişmiştir. Proje yönetim süreçleri çok iyi tanımlanmış, nicel olarak ölçülmekte, anlaşılmakta ve uygulanmaktadır. Proje yönetim süreci verileri, projeleri etkili bir şekilde geliştirmek ve analiz etmek için kurumsal olarak sürekli kaydedilmektedir. Ayrıca hatalı proje yönetim uygulamalarını azaltmak için bu toplanmış veriler kullanılmaktadır. Bu da olaylar karşısında karar verme yetkisine sahip olan organizasyonlar bilgiye dayalı karar verme imkanı oluşturmaktadır. Bu seviyedeki organizasyonların mensupları aynı anda birçok projeyi planlayıp kontrol edebilmektedirler. Her proje ve proje takımında gelişmiş ortaklaşa çalışma yani takım çalışması yeteneği mevcuttur. Proje yönetimi eğitimi tam olarak planlanmıştır ve her kişinin görevi doğrultusunda ona bu eğitim sağlanmaktadır. Entegre PY süreçleri tam olarak uygulanmaktadır. Bu seviyede yer alan organizasyonlar aynı anda birçok projeyi planlama ve kontrolde profesyonel anlayıştadır. Proje yönetim sistemi mevcut olup, kişilerden bağımsız projeler yürütülmektedir. Sistem dahilinde hareket edilmekte, sistem kişileri prosedürlere uygun çalışmaya teşvik etmektedir. 5- Sürekli Gelişim Seviyesi (Seviye 5) 7

8 Organizasyon proje yönetim sisteminin sürekli geliştirilmesi üzerine odaklanmıştır. PY süreçlerinin bilinen hatalarını önlemek için organizasyon sürekli geliştirilmektedir. Bu seviyede organizasyonlar sürekli olarak süreç beceri seviyelerini ilerletmektedirler. Sayısal proje bilgilerinden yararlanma sistemi oluşturulmuştur. Yeni teknikler, her türlü yenilik anında kazanılmakta ve gelişmeler artan bir ilerleme ile elde edilmektedir. Projelerde problemler anında saptanmakta, elimine edilmekte ve bir daha başka bir projede tekrar etmesine izin verilmemek üzere proje yönetim sistemi geliştirilmektedir. Proje verileri otomatik olarak toplanmakta ve gruplanmaktadır. Bu veriler analiz edilmekte, geliştirilmekte ve PY süreci de bu sayede olgunlaşmaktadır. Yenilikçi fikirler de aynı şekilde PY süreçlerinin ve uygulamalarının geliştirilmesi için iyi bir planlama ve pilot çalışmalar ile uygulamaya alınmaktadır. Bu seviyede PY süreçleri ve uygulamaları sürekli olarak geliştirilmektedir. PY sistemi mevcuttur ve sistem sürekli kendini yenilemektedir. Proje takımları dinamik ve enerjiktir. Yukarıda açıklanan beş seviyeli proje yönetimi olgunluk sistemi ele alındığında ilk iki seviyenin uygulanmasının orta derecede zorluk içerdiğini söyleyebiliriz. En zoru üçüncü seviyenin uygulanmasıdır, yani proje yönetim metodolojisinin oluşturulması ve sistemleştirilmesi aşaması çok caba gerektirir. Dördüncü ve beşinci seviyelerin uygulanması ise daha kolay yapılabilir. Bu nedenle önemli olan bir organizasyonda proje yönetim sisteminin kurgulanması ve kurgulanan sistemin uygulamaya geçirilmesidir. Böyle bir sistem bir kez kurgulanıp, uygulanmaya başladığı zaman, olgunluk seviyelerinin gelişimi daha rahat olmaktadır. Organizasyonel Proje Olgunluk Seviyeleri 8

9 Organizasyonel proje yönetim seviyesini ölçmek için örnek ifadeler verilmiştir. Projenin başarısı çalışanların ve yöneticilerin başarısını bağlıdır Proje görevlendirmeleri yazılı olarak yapılır Proje yönetim süreçleri projeye göre değişebilir Yapılan tüm işler ve toplantılar kayıt altındadır Projeler sonunda öğrenilmiş dersler kayıt altına alınır Bir Proje Yönetim Süreci Olarak Proje Başlatma ya da Proje Beratı Oluşturma Proje beratı (başlatma dokümanı) projeyi ve proje yöneticisini organizasyon içinde resmi kılma sürecinde rol oynamaktadır. Temel hedefi proje yöneticisinin yetki ve sorumluluklarının belirlenip yazılı hale getirilmesi ve projenin ilgili taraflarına bildirilerek, proje yöneticisine üst yönetimin desteğinin ilan edilmesidir. Uygulamada değişik proje berat örnekleri olabilmekle birlikte bir proje beratında aşağıdaki konulara açıklık getirilmelidir. Proje Amacı PM ve Sponsor İhtiyaçlar Otorite Alanları Berat Proje Tanımı Paydaşlar Kilometre Taşları Riskler Proje Beratı Proje beratı projenin ana amacını tanımlamalı, projenin hangi ihtiyaca yönelik olduğunu belirtmeli, projede yapılacak işi kabaca tanımlamalı, projeye ait temel riskleri ortaya koymalı, projenin temel ürünlerini ve paydaşlarını açıklamalı ve proje yöneticisi ve proje yöneticisinin otorite alanını belirtmelidir. Proje beratı organizasyon için projenin yapılmasını isteyen ve bu konuda kaynak sağlayan kişi olan proje sponsoru tarafından hazırlatılır ve organizasyon içinde ve projenin önemli paydaşları ile paylaşılır. Bir projede proje beratının eksikliği proje yöneticisi ile organizasyon içindeki yöneticiler arasında çatışmalara yol açabilir. Proje yöneticisini yetki alanı 9

10 tanımlanmadığı ve bu ilan edilmediğinde proje ve proje yöneticisi organizasyon içinde tanımlanmamış olur. Proje gerekçesi organizasyonun stratejisi ilişkilendirilmesi de proje beratının görevidir. Projenin organizasyonel strateji ile ilişkilendirilmesi aslında projenin organizasyon için önemli olduğunu ve üst yönetimin projenin arkasında olduğunu inandırıcı hale getirecektir. Proje beratında projenin temel işlerine çok kısa olarak yer verilir, ayrıntılı tanımlamalar kapsam planlama aşamasında yapılır. Proje beratı ayrıca proje liderleri ile proje yöneticisi arasındaki ilişkiyi tanımlar. PROJE BERATI ÖRNEĞİ Projenin İsmi: Onaylayan Sponsor: Onaylayan Proje Yöneticisi: Tarih: Müşteri: Projenin Amacı: Projenin yapılmasındaki neden, stratejik plan, iş fırsatı, kontrat Proje Tanımı: Projede yapılacak işin genel tanımı Proje Çıktısı: Projenin çıktısına ait genel özellikler Organizasyon Yapısı: Proje yönetim şekli ve takım liderleri Riskler :Projenin genel riskleri Proje Hedefleri Başarı Kriteri Onaylayan Zaman Maliyet Kalite Kilometre Taşları Tarih 10

11 Proje Yöneticisinin Otoritesi İnsan Kaynakları: Bütçe: Teknik: 11