BİR AKÜ FİRMASINDA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK ANALİZİ

Transkript

1 BİR AKÜ FİRMASINDA İŞGÜCÜ VERİMLİLİK ANALİZİ EMİNE UÇMUŞ - SİNEM KAÇAR BALIKESİR ÜNİVERSİTESİ Mühendislik Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü

2 İÇERİK GİRİŞ MODELİN YAPISI İŞLETMEDEKİ KAYITLAR ÇIKTILAR SONUÇ

3 GİRİŞ Verimlilik, kısaca girdilerin çıktıları yaratma gücüdür Türkiye ekonomisine baktığımızda çoğu işletmelerin KOBİ niteliğinde olduğunu görmekteyiz.. Günümüzde rekabetin bu kadar arttığı bir ortamda hiçbir örgüt ve kurum, verimlilik konusunu göz ardı edemez. Bu gerçeğin farkında olamayan işletmeler yaşamlarını uzun süre devam ettirememektedir.

4 GİRİŞ İşletmelerde toplam veya kısmi verimliliğin ölçüm ve denetimi için çok sayıda model geliştirilmiştir. İşgücü verimliliğinin ölçümünü amaçlayan modellerden, Oranlarla İşgücü Verimlilik Yönetim (Workshop Productivity Management by Ratio-WPMR) Modeli, Balıkesir ilinde faaliyet gösteren küçük ölçekli bir akü işletmesinde uygulanmıştır

5 GİRİŞ Mevcut modelde, verimsizliğe neden olan duruşların yetersiz sınıflandırması dikkate alınarak, toplam iş kapsamı içinde etkin olmayan faktörlere göre duruşların kategorileştirilmesi ve ilgili verimlilik oranlarının hesaplanmasında geliştirme yapılmıştır. WPMR Sisteminin genel amacı her bir çalışan, ilk kademe yöneticisi ve üst yönetimin işgücü kaynağı kullanım sorumluluğunu ortaya koymaktır. Sistem; zaman ve insan kaynağının önemli olduğu anlayışı ve bilinci üzerine kurulmuştur.

6 MODELİN YAPISI Dr. Kazukiyo Kurosawa, işletmede verimlilik ölçümünde modelin anlaşılabilmesi için, adam saat (A/S) yapısı açık bir şekilde tanımlar.

7 LM=İşçiye yüklenen adam-saatler 1. İşe geç gelme 2. Paydos zamanı 3. Keyfi 4. İş Kazası 5. Fireli ürün ve yeniden işlenmesi 6. Özel olarak nezaretçiler verilen zaman. L O = yönetime yüklenen adam-saat 1. Arıza onarım zamanı 2. Malzeme,parça eksikliği bozukluğu 3. Vardiya başında iş dağıtım zamanı 4. Alet sorunları,vinç gecikmesi vb. 5. Makinalarda bakım temizlemesi,yakıt ikmal zamanları. 6. Acil durumlar ve diğer işletme faaliyetlerinden kaynaklanan kayıp zamanlar. 7. İşçilere yüklenmemesi gereken diğer kayıp zamanlar.

8 Çıktının Adam Saate Oranı; İşgücü Verimi; İşgücünün verime katkısını gösterir ve verimlilik yönetiminin odağıdır. Süreç Verimi; Ön hat işlemlerinde işgücü kaynak kullanımının verimini gösterir. Tüm Süreç Verimi; WPMR sistemi tarafından geliştirilecek olan tüm süreç verimidir.

9 İŞLETME KAYITLARI Balıkesir ilinde 1965 yılından bu yana faaliyet gösteren orta ölçekli bir akü işletmesinde uygulanmıştır. İşletme Çalışan Mavi Yaka Personel Sayısı: 29 Çalışanlar İşbaşı 08:00 Çay molası 10:15 10:30 Yemek molası 12:00 12:30 Çay molası 16:15 16:30 Paydos 18:00 Toplam Adam-Saat: günlük 9 saattir

10 AKÜ ÜRETİM AŞAMASI

11 Süreçleri anlamak ve sınıflandırmak, şirketlerin, hem bu süreçleri hem de onları yönlendiren bilgiyi etkin biçimde yönetmesini kolaylaştırmaktadır. Süreçleri sınıflamak bir kuruluşa, hangi süreçlere öncelikle eğileceği, kaynak ayıracağı gibi konularda da yardımcı olmaktadır Her süreçte sorumlu operatör ve nezaretçisinin üretimin tamamında etkisi ve tüm sürecin işleyişindeki aksamaların tespiti için her bölümün kendi içinde incelenmesi gerekmektedir.

12 Oksit Üretimi Izgara Üretimi Sıvama Kesme-Fırçalama Zarflama COS Puntolama Kapak Kapama Kutupbaşı Kaynak Asit Doldurma Şarjhane Test Ambalajlama Uygulamada her bölümün; Toplam adam saatleri belirlenmiş, Standart adam saatleri, Üretim çıktısı, Fireli ürünler, Duruş sebepleri Excel de kayıt altına alınmıştır.

13 Günlük standart adam saatleri, üretim çıktısı, toplam adam saatleri belirlenmiş, fireli ürünler ölçülmüştür.

14

15 IZGARA ÜRETİMİ SIVAMA KESME-FIRÇALAMA

16 ZARFLAMA COS PUNTOLAMA

17

18

19 ÇIKTILAR Kritik Süreçler verilerden yola çıkarak formüllerle verimlilik oranları hesaplanmıştır. Ortaya çıkan oranlardan kritik süreçler ve verimliği düşük bölümlerdeki kullanılmayan ve kayıp süreler dikkate alınabilir. Plaka hazırlanma süresi montaj işlemlerinin süresini etkilemektedir. Özellikle kesme fırçalama bölümündeki duruşlar işleyişteki en etken sorunlardır. Plaka kesme fırçalama arzı ile zarflamanın talebi eşit olmadığı için bekleme oluşmaktadır. Ayrıca zarfın arzı ile COS makinesinin talebi de eşit olmadığı için burada da bir bekleme bulunmaktadır. Bu bölümdeki çalışanın yaptığı işin el işçiliği yüksek olduğu için duruşları da diğer bölüme göre yüksektir.

20 Kesme-fırçalama: Arızalı plaka tespiti, dişli arızası, tezgah ayarlaması, ustabaşıyla görüşme, tezgah yağlanması

21

22

23 Seyrek Duruşlar işletmenin üretim alanının ve teknolojisinin kısıtlı olmasından kaynaklanmaktadır Duruşların değerlendirilmesinde çoğunluğun seyrek duruşlardan kaynaklandığı ortaya çıkmaktadır. Seyrek duruşlardan da taşımanın fazla olduğu bu işletmede bu taşımaların azaltılması gerekmektedir. Çünkü bu durum işgücünün üretim dışı kullanılarak israfına yol açmaktadır. Operatörden kaynaklanan ustabaşıyla görüşmeler dikkate alınacak olursa çalışanların yapacakları işler üzerinde yeterli bilgi ve karar alma konusunda sıkıntının olduğu gözlenmiştir. Ancak; bu durumun oluşmasında yönetimin de önemli derecede payı vardır

24 Çalışanların verimi 0,98 Genel Süreç verimi 0,80 dir. Süreç verimi 0,80 olması işletmenin kullanılabilecek kapasiteyi kullanamadığını mevcut taleplerinin üzerinde üretim yapabileceğini göstermektedir Bilindiği gibi kapasite belirli çalışma şartları altında üretilebilecek en büyük çıktı miktarıdır. İşletmenin kapasitesini hesapladığımızda aylık adet aküyü üretebilecektir

25 Izgara bölümünde mevcut makine üzerinde iyileştirme yapmak bulunan şartlarda mümkün olmamaktadır. Kapasitesi belli olduğu için ancak çalışma süresi iki vardiya şeklindedir. Başında çalışan işçinin makine çalışır durumdayken gerekli işlemleri yapması durumunda duruşlarının etkinliği yoktur. Ayrıca makine sürekli arıza verdiği için, makinenin hazırlık ve bakım süreleri göz ardı edilmemelidir.

26 Makinelerin Çalışmama Sebepleri 2% 2% 5% 5% 26% 60% malzeme bekliyor planlama eksikliği veya planlanmış duraksama hazırlık yapılıyor kişisel sebepler(çalışandan kaynaklanan) çay molası

27 SONUÇ Verimliliğin artırılmasında kilit faktör; her kademede çalışan İNSAN dır. İşletmenin üretim kaynaklarını özellikle de işgücü kaynağını verimli kullanabilmesi için planlı üretim dönemine geçmesi gerekmektedir Yeniliklere açık bir yönetime sahip olan bu işletmenin en zayıf yönü yapılan çalışmaların sürdürülebilir olmamasıdır.

28 KAYNAKÇA Akal, Z. (2000). İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi-Çok Yönlü Performans Göstergeleri. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Aytaç, S. (2000). İşgücü Verimliliği Açısından İşletmelerde Kariyer Geliştirme Sistemi. Verimlilik Dergisi: MPM Yayını, Sayı: 2000/3 s. 50 Baş, İ.M., Artar, R.A. (1991). İşletmelerde Verimlilik Denetimi. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Büyükkılıç, D. (2008). Verimlilik ve Toplam Faktör Verimliliği El Kitabı. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Güntürkün, F., Balkan, D. (2010) Verimlilik Ölçme Ve Değerlendirme Eğitimi. Denizli Kahya, E. (2006). İş Etüdü. Eskişehir: Osmangazi Üniversitesi Kahya, E., Karaböcek, K. (2004). Bir Atölyede Oranlarla İşgücü Verimlilik (WPMR) Modelinin Tasarımı ve Uygulaması. İzmir: III. Endüstri Mühendisliği Bahar Konferansı. TMMOB MMO İzmir Şubesi Köroğlu, K. (1993). Verimlilik Yönetimine Japon Yaklaşımı ve Kazukiyo Kurosawa Modeli. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları Onuncu Kalkınma Planı Üretimde Verimliliğin Artırılması Programı Eylem Planı, T.C. Kalkınma Bakanlığı, Aralık 2014 Onuncu Kalkınma Planı( ), Temmuz 2013, Özet Rapor Özsever, Ç., Gençoğlu,T., Erginel N.(2009) İşgücü Verimlilik Takibi İçin Sistem Tasarımı. DPÜ Fen Bilimleri Dergisi, Sayı 18

29 EMİNE UÇMUŞ SİNEM KAÇAR