Uluslararas Marka Olmak Ne Demek?

Transkript

1 RÖPORTAJ Bülent Bulgurlu: Uluslararas Marka Olmak Ne Demek? FULYA SARI MA 76 Sizce uluslararası marka olmak ne demektir? BB: Kolay bir iş değil uluslararası bir marka olmak. Ama yaptığınız ürünün kalitesi ve fiyatı doğru yerlerdeyse. Bana göre Türkiyenin uluslararası markası Arçelik. Bugün 100 den fazla ülkeye ihracatı olan, 3 ayrı ülkede üretim imkanlarına sahip olan Türkiyenin yegane şirketi. Tabii kullandığı markalar ülkelere göre veya coğrafi bölgelere göre değişiklik gösterebiliyor ama neticede şirket tektir ve Arçelik altında toplanıyor. Başarılı yatırımcı Türk şirketleri örneğin Arçelik hangi güçlü yanlarını ve ne gibi kaldıraçları kullanarak bu duruma geldiler.? Küresel anlamda başarılı olmak istiyorsanız bir kaç tane olmazsa olmaz husus var. Bunlardan bir tanesi teknolojinin sahibi olmak zorundasınız. Buna örnek vermem gerekirse bizim Arçelik ve gene bizim şirketimiz olan Grundig teknolojinin tam olarak sahibi olan şirketlerimiz. Bunun yanısıra tabii tüketiciye olan yakınlık, yakınlık da doğru kalitedeki malı doğru fiyata satabilmekten ve düzgün bir dağıtıma sahip olmaktan kaynaklanıyor. Bunların hepsi bir araya geldikten sonra eğer markanın da tanınırlığı yeter düzeyde var ise başarı beraberinde gelebiliyor. Koç Holding herhangi bir ülkeye giriş yapma veya bu operasyonlarını genişletmeyi değerlendirir- 12 Leaders Aral k 2008

2 INTERVIEW Bülent Bulgurlu: The Meaning of Being an International Brand ken hangi kriterler öncelikle gözönünde bulunduruluyor? Bu karar bir potansiyel bir tohum atma fikri holdingin herhangi bir düzeyinde bir noktadan gelebilir mi? Daha üst düzeyden gelen bir fikir mi oluyor ya da dışardaki potansiyeli değerlendiren bir ekip-bölüm mü? Her konuda faaliyet gösterirken belli bir ölçüden sonra satüre olmuş bir piyasayla karşı karşıya kalıyorsunuz. Belli bir coğrafya içinde sınırlı faaliyet gösteren bir şirket eğer başarılı ise elde ettiği pazar payını daha fazla yükseltme imkanına sahip olmayabiliyor. Bunun için daha başka pazarlar arayıp ürünlerini daha farklı yerlere götürüp büyüklük ve hacim olanağından yararlanması söz konusu oluyor. Bunun için zaten bu ülkeye gelmiş olan şirketlerin kendi içlerinde bu tip faaliyetleri gösteren stratejik plan ekipleri ve dış işler bölümleri var. Bunlar bir defa yaptıkları çalışmalarla belli yerlere gelip çalışmaların nereye odaklanması gerektiğini söylüyorlar. Ayrıca holding içinde de ihtisaslaşmış kadrolarımız var. Stratejik planlama olsun diğer birimler olsun ortak çalışma ile kararları doğru yere götürürler. Gayet tabii son onay mercii profesyonel kadro içinde grubun CEO sudur. Dış yatırım kararını alırken sektörler ya da ülkeler olarak gelişmiş ülkelere ya da olgunlaşmış pazarlara fiyat kalite avantajları olarak girme yolu mu? Yoksa gelişmekte olan pazarlarda ihtiyaç olan sektörleri belirleyip oralara gitmek mi? İkincisi yanlış.. yeni başlayan bir yerde oraya gitmek stratejisi var olan bir şirket için uygulanmayan bir yöntem. Koç Holding olarak biz 25 in üzerinde sektörde faaliyet gösteren bir grubuz. Ama 4 tane stratejik iş kolumuz var. Bunlarla ilgili bulduğumuz fırsatlar gayet tabii değerlendirilir. Genel Dayanıklı Tüketim Ürünleri ne geldiğim zaman bizim stratejik iş kollarımızdan bir tanesi. Dolayısıyla orada bir imkan görüyorsak.. yaptığımız iş hacimli işlerdir.. bu sadece ülkelerdeki fırsatlar değil maliyetleri de aşağı çekmenin bir yolu. Bazen nakliye için ürünleri başka yerlere gönderme masrafı o kadar abartılı yerlere geliyor ki bunu göndermek yerine orda imal etmek bir çözüm yolu oluyor. Dolayısıyla birçok faktörle bir araya gelen bir karar. Nerede ne tip bir yatırım yapılması ihtiyacının ortaya çıkması. FS: Ürünlerinizi global pazara Internet üzerinden pazarlıyor musunuz? (Özellikle satılmamış malı taşımak yerine) Internet üzerinden gayet tabii satış faaliyetlerimiz var. Fakat bu toplam içinde son derece düşük kalan bir şey. Daha çok satış networkümüzün içindeki zincir halkaları ile dağıtım yolunu benimsemiş durumdayız. Bunlar bayilikler olduğu gibi toptan alıcılarla da birebir temas halindeyiz. O yoldan pazarlamayı da tercih ediyoruz. Olgunlaşmış pazarlarda IT sektörü en fazla değer yaratan sektörlerden bir tanesi. Koç Holdingin dışarda bu alanda iddialı adımları var mı? Dışarda yok ama ülke içinde en üst düzeyde faaliyet gösteren şirketlerden bir tanesi. Hem hardware olarak hem software olarak. Hardware olarak Grundig şirketimizin kendi imalatı var. Diğer birçok hizmet şirketimizin software olarak hiz- How do you define an international brand? How does a company become one? Being an international brand is not easy. But you achieve it if the quality and the price of your product is at a desirable level. For me, Turkey s international brand is naturally Arçelik. It is the only company in Turkey exporting to 103 countries which has production capability in three countries other than Turkey. Of course, the brands the company uses vary according to the country and the geographic location but the company is one and it is Arçelik. Which powerful characteristics and leverages do successful investing Turkish companies like Arçelik use? To be a successful player at the global level you must satisfy certain conditions. First and the most important is to own the technology you use. A good example for this is Arçelik and another one of our companies Grundig. Both companies own their technology. Another condiiton is being in touch with the customer. This is attained through being able to sell the best quality product at the right price. Once all these conditions are there, then comes success. Naturally the brand familiarity helps greatly. Which criteria are considered when Koç Holding is assessing the conditions for entry or widening its operations in another country? Can this decision come from anywhere in the holding as a seed idea? Or is this always a top management level decision? Do you have a dedicated department which evaluates the outside potential? When you operate in many diverse sectors you face a saturated market after a certain point. If a company, functioning in a limited geography is successful then that company may end up facing difficulties in increasing its market share. A need emerges to look for other markets to push products into new territories and benefit from size and volume advantages. That is why these companies have strategic Leaders December

3 RÖPORTAJ planning departments and foreign investment teams. These departments define the new focus areas and help build strategy. In addition we have personnel with expertise in the holding who support these operations. Everything happens in coordination. Naturally, the final decision is taken by the CEO among the professional executives. In deciding on foreign investments, is your preference to go to developed countries and mature markets with developed sectors or to developing markets by identifying new sectors or need areas? The second one is wrong. Entering a newly developing market is not a method used by a company that has a strategy. As Koç Holding we have operations in more than 25 sectors. But we have only four strategic focus areas. Of corse we evaluate each and every opportunity we see. Therefore, if we see an opportunity that means a lot of volume, this is at the same time a good way of bringing down the costs. Sometimes, transporting your products may be so expensive that it proves to be a better solution to go into production here. So as you can see in identifying a need to invest where and when many factors are considered together. Do you market your products for the global markets on the Internet? We have sales activities on the Internet. But this is a very small percentage of the whole. We mostly prefer a distribution chain within our sales network. In addition to our resellers we are directly in touch with wholesale buyers. We are not retailers. One of the sectors that creates most value in mature markets is the IT sector. Has there been any interest or steps in this area within the holding? Not so much investing in other countries but in Turkey as far as I know we are one of the leaders functioning at the very top level in this area. Both in hardware and software. As hardware our Grundig company has its own production. We have many service companies that provide software solutions and when we put this all together, I think we are the leading company. 14 Leaders Aral k 2008

4 INTERVIEW Küresel anlamda başarılı olmak istiyorsanız teknolojinin sahibi olmak zorundasınız. metleri var ve bunları topladığımız zamanda Türkiye nin lider şirketlerinden birisiyiz. EMEA ülkeleri ya da eski SSCB ülkeleri veya çok yakınımızdaki ülkeler Irak Suriye Gürcistan gibi.. buralarda türk firmalarının girmek istediği yerlerdeki bizim en önemli rakiplerimiz kimler? Dünya o kadar küçüldü ki dünyanın her köşesindeki aynı konudaki şirket doğal olarak insanın rakibi. Ülkenin yakınlığı ya da uzaklığı da artık bir mevhum olmaktan çıktı. Bugünkü teknolojilerle. Dolayısıyla böyle birşeyi tarif edebilmek hiç mümkün değil. Herhangi bir şirket dünyanın çok farklı bir bölgesinde hiç ummadığınız bir yerde hiç beklemediğiniz bir zamanda karşınıza ciddi bir rakip olarak çıkabiliyor. Arçelik ya da diğer şirketlerinizin bu fırsat alanlarına en doğru giriş stratejisi ve iş modelinin temel prensipleri nelerdir? Bu bölgesel olarak değişir. Daha önce sorduğunuz soruda ülkede fırsat olarak gördüğünüz şeyleri iş haline döndürür müsünüz dediniz.. hayır döndürmeyiz. Kendi işimizi o ülkeye sokabilir miyiz diye bakarız birincisi. Örnek vermem gerekirse geçtiğimiz sene Arçelik in Çin de bir fabrika açılışı oldu. İşlerimiz gayet güzel beklediğimizden daha iyi bir şekilde gelişiyor. Baktığınız zaman Çin dünyada en zor iş yapılan ülkelerden biri. Biz farklı bir şey uyguladık bugüne kadar işte dünyadaki bütün rakiplerimizin de Çin de fabrikaları, üretim tesisleri var. Dünyadaki aynı alanda birçok şirket var. Bunlar gittiler fabrika açtılar.. Çin pazarı büyüyor, alım gücü artıyor işte bir pazar ediniriz diye. Zaman içinde doğru olacaktır tabii düşünceleri ama bugüne kadar baktığınız zaman birçoğu çok önemli zararlar yazdı bu faaliyette. Biz daha farklı açıdan yaklaştık. Önce Çİn e gittik. Ticaret nasıl yapılıyor.. tüketicinin mantalitesi nedir.. bir satış zinciri nasıl kurulur.. konusunda bir çalışma yaptık. Türkiye den ihracatla orda bir satış zinciri kurduk. Galiba Çin e de ihracat yapan yegane şirket dünyada biziz ve bu faaliyet sırasında şansımız da yaver gitti. Hiçbir şekilde mali kayıpla karşılaşmadık. Pazarı öğrendik.. distribüsyon ağını kurduk. Tüketicinin huyunu suyunu öğrendik ondan sonra gittik fabrikayı kurduk. Fabrika da ilk kurduğumuzdan bugüne kadar çok sağlıklı gelişiyor. Kapasiteyi büyütmek için kararlar aldık. Dolayısıyla iyi bir yere doğru gidiyoruz. Oysa yolu daha zor öğreneceğimizi tahmin ediyorduk. Örneğin ABD devleti başka ülkelerde yatırım yapacak ve çalışmalarını sürdürecek şirketleri için çok ciddi destekler veriyor. Çok farklı biçimlerde, Dünya Bankası çapında teminatlar vermek dahil. Bizm devletimiz ve hükümetimiz dışarıda yatırım yapacak Türk firmalarına ne gibi stratejik destekler veriyor? Yeterli mi? Başka neler yapılabilir? Daha önce en önemli unsurlardan birinin teknolojinin sahibi olmak olduğunu söylemiştim. Başarının sırrı. Teknolojinin sahibi de araştırma ve geliştirme ile olunuyor. Hükümetimiz son derece müspet bir karar aldı.. bugünlerde gündemde.. Bir ArGe kanunu hazırlanıyor ve ArGe faaliyetlerine sağlanan teşvik arttırılacak. Dolayısıyla birçok şirket kendi durumunu bugünkünden daha farklı bir yere taşı- Which companies do you see as our main competitors in entering the EMEA countries, countries that were in the Soviet block, or countries like Irak, Syria, Georgia etc.,? The world now is so small that every company in your business line in every corner of the world is naturally your competitor. Distance between countries is also not a consideration any more, especially with today s technologies. So it is not possible to define your competitors any more. You may be faced with any country in a very different part of the world as a serious competitor unexpectedly. Can you tell us about the best entry strategy and the main principles of your business model as Arçelik or your other companies entering these countries where you see opportunities. That depends on the region. As you asked before.. do we turn opportunities we see in a country to business? No we don t. First, we see if we can enter with our own business. For example last year Arçelik opened a factory in China. Our business there is developing better than we thought. China is one of the countries where doing business is most difficult. We followed a different approach. All our competitors have factories and production facilities in China. All of them went to China and opened their factories thinking that both the Chinese Market and the buying power of the consumers are increasing. Thus hoping to create a market for themselves. Even though this may prove right in the long run we know that many suffered great losses from their activities. We approached the situation differently. First we went to China. We studied the country and learned how trading is conducted, understood the consumers mentality. Then we actually formed a sales chain with exports from Turkey. In fact the only country exporting to China may be just us. We were lucky of course and we haven t experienced any financial losses. We understood the market there. After forming a distribution network and understanding the local consumer behavior then we built our factory there. There is healthy growth and we decide to increase the capacity. To us this was the right way to do it and we are proceeding with strength, whereas we thought this was going to be more difficult. US provides great support for its companies Leaders December

5 RÖPORTAJ investing in other countries in a variety of ways even at the World Bank level. What about our government? What kind of strategic support do they give to turkish companies investing in other countries? What else can they do? I have mentioned that one of the most important things is to own the technology. This is the key to success. And the way to owning the technology is through R&D. Our government made a very positive decision by pushing to pass an R&D law and it will be supported. This will be instrumental for many companies to place themselves at higher levels in R&D. Even for ones who do not have any technology this will create an impetus and an opportunity. Only then you are able to compete with others who have the technology on the same platform and be in an advantageous position. Mr. Bulgurlu, I would like to ask you about the educational policy and the quality of the human resources in our country. What changes would you like to see in our educational system to better educate professional young people to be international entrepreneurs? A very simple first step is to emphasize teaching foreign languages even more. Because today even one foreign language is not enough. Two even more are needed. If this is emphasized at the high school, it may be easier to help them acquire entrepreneurial and managerial skills at the university level. Because without an effective foreign language the other skills end up being not so effective. In a smaller global economy, it is necessary to have a foreign language. dünya ekonomisindeki gelişmelerin ne yöne gittiği ve geçmişte ne gibi olaylardan tecrübe çıkarılacağının bilincinde olarak konuya yaklaşıp satır aralarını iyi okumayı öğrenmek. yacak. Hiç teknolojisi olmayan için de yeni teknoloji sahibi olmak için bir fırsat yaratılacak. Ondan sonra tabii teknolojinin sahibi olarak aynı platformda diğerleriyle yarışmak daha farklı olabiliyor ve bir avantaj sağlıyor. Uluslararası düzeyde girişimci olabilecek profesyonel gençlerin daha iyi yetişmesi için eğitim sistemimizde ne gibi değişiklikler olmasını önerirsiniz? Bunun daha da basiti önce eğitimde yabancı lisana daha çok önem verilmesi faydalı olur kanaatindeyim. Çünkü bugün gelinmiş olunan noktada bir lisan dahi kafi gelmiyor zaman zaman, iki lisana gerek duyuluyor. Eğitimde buna ağırlık verilirse lise döneminde üniversitede girişimci ve yönetici vasıflarını kazandırmak daha kolay olabilir. Ama lisan olmadıktan sonra bu vasıfların yararı yeterince etkili olamıyor. Ufalmış küreselleşmiş bir ekonomi içinde lisan sahibi olmak mecburiyeti var artık. Dr. Bülent Bulgurlu Kim dir? Mayıs 2007 den beri Koç Holding A.Ş. CEO su ve Yönetim Kurulu Üyesi olan Dr. Bülent Bulgurlu 1947 Ankara doğumlu, evli ve üç çocuk babası yılında İnşaat Mühendisi olarak, Norveç-Oslo da başladığı iş hayatını daha sonra Norveç Teknik Üniversitesinde 1977 de doktorasını aldıktan sonra akademisyen olarak sürdürdü yılları arasında Garanti İnşaat AŞ Genel Müdürlüğünü üstlenen Bulgurlu, yılları arasında Koç Holdingde, Turizm ve Hizmetler Grubu Başkan Yardımcılığı, yılları arasında, Turizm ve Hizmetler Grubu Başkanlığını yürüttü. Ardından yılları arasında Koç Holding Turizm ve İnşaat Grubu Başkanlığını sürdüren Bülent Bulgurlu, 2004 yılından sonra Koç Holding AŞ, Dayanıklı Tüketim ve İnşaat Grubu Başkanlığını yürütmekteydi. Which areas would you advise to these future professionals to focus on when they are preparing themselves to be top level executives? Which areas of development are critical to fulfill these roles and responsibilities? First of all, learn to follow everything that goes on around them very well.. read the foreign literature.. especially given what the Internet provides these days. Where does the world economy lead to? What past events can we draw lessons from? Approach anything with this perspective and learn to read between the lines well. Thank you for your time. n Sizin gibi uluslararası alanda en üst düzey profesyonel yönetici olarak çalışmak isteyen gençlere kendilerini bu tip rol ve sorumluluklara hazırlamaları için hatta eğitimlerinden sonra bile onlara hangi gelişim alanlarına odaklanmalarını tavsiye edersiniz? Birincisi, konularında çevrelerinde ne oluyor nasıl gelişiyor çok iyi takip etmelerini.. yabancı literatürü okumak.. özellikle Internet sayesinde imkan çok arttı.. dünya ekonomisindeki gelişmelerin ne yöne gittiği ve geçmişte ne gibi olaylardan tecrübe çıkarılacağının bilincinde olarak konuya yaklaşıp satır aralarını iyi okumayı öğrenmek. n About Dr. Bülent Bulgurlu? Dr. Bülent Bulgurlu who has been the CEO and a member of the Board of Directors in Koç Holding A.Ş. since May 2007, was born in Ankara in He is married with three children. He started his professional life in Norway as a civil engineer and then after receiving his Ph.D. there he continued his academic life at Norvegian Technical University. He served as the General Manager at Garanti Koza İnşaat A.Ş., ( ), Vice President and President of the Tourism and Services Group ( ), President of the Tourism and Construction Group ( ), and President of the Durable Goods and Construction Group at Koç Holding A.Ş. ( ). 16 Leaders Aral k 2008

6 INTERVIEW Photo: Fulya Sarı Leaders December

7 RÖPORTAJ Bülent Bulgurlu: Sorular-Yanıtlar FULYA SARI MA 76 What constitutes your decision process in investing in other countries? We have four main sectors we focus on. This is where our competing power is the highest and we have the highest chance of growth. Our measure of success is the world standard. Our priority is to make growth sustainable. We never focused on daily successes. We develop insight for what our business means in Turkey and abroad and how it should progress in the future. We emphasized our brand investments, increased our production and technology power, and continuously searched for advantageous leaps for competion. Each of the companies in our four high priority sectors is either the leader or the first follower of the leader. Our main goal in investments abroad is to transport our leadership position there. We have long before stated that our game field is the world. However, investment by itself is not enough. You should also be ahead in the mind-boggling speed of change. And the only companies who can do this are the ones who have completed their global integration. This is our main goal. The criteria we consider in investments in other countries are not that different from our criteria inside: Koç Holding de yurt dışına yatırım kararları nasıl veriliyor? Bildiğiniz gibi rekabet gücümüzün en fazla olduğu, büyüme potansiyeli en yüksek olan 4 sektöre odaklanmış durumdayız. Başarı ölçütümüz dünya standartları. Önceliğimiz büyümenin sürdürülebilir olması. Günübirlik başarılara odaklanmadık. Ülkemizde ve dünyada işimizin ne anlama geldiğini ve ilerde nasıl olması gerektiği konusunda görüş ürettik. Marka yatırımlarımıza ağırlık verdik, üretim ve teknoloji gücümüzü artırdık, rekabette avantaj sağlayacak atılımların peşinde olduk. Dünyadaki değişimi, küresel rekabet ve fırsatları yakından izleyerek duruş belirledik. Odaklandığımız sektörlerdeki şirketlerimizin hemen hemen tamamı, yurtiçinde lider veya liderin takipçisi konumunda. Yurtdışına yaptığımız yatırımlarda ana hedefimiz, yurtiçindeki liderliklerimizi yurtdışına taşımak. Bu doğrultuda uzun zaman önce oyun alamızın dünya olduğunu açıklamış idik. Ancak sadece yatırım yapmak yeterli olmuyor. Dünyadaki baş döndürücü değişimin de önüne geçmek gerekiyor. Değişimin önüne de küresel entegrasyonunu tamamlamış şirketler geçebiliyor. Bizim de en önemli hedeflerimizden birisi küresel yapımızı büyütmek ve güçlendirmek. Yurtdışı yatırım kararlarını verirken, kriterlerimiz yurtiçinden çok farklı değil. Özet olarak baktığımız kriterler; - sürdürülebilir karlılık - verimlilik - şirket değeri artışı - büyüme Dış yatırımlarınızda ülkelere hangi giriş yöntemlerini tercih ediyorsunuz? Genel olarak yurtiçinde olduğu gibi yurtdışı yatırımlarımızı da portföy yatırımı olarak yapmıyoruz. Yaptığımız yatırımlarda çoğunluk hissedarlık veya kısıtlı örneklerde görüldüğü gibi %50-50 ortaklığı esas alıyoruz. Girdiğimiz pazarlarda finansal değil stratejik yatırımcı olarak, uzun vadeli, sürdürülebilir büyüme hedefliyoruz. Yatırım yaparken rekabet avantajı sağlayacak unsurları göz önünde bulundurarak; - Önce stratejimize uygun olup olmamasına bakıyoruz - Daha sonra finansal analiz yapıyoruz - Finansal analiz yaparken, Farklı ülkelerde yapılabilecek yatırım alternatifleri karşılaştırılır Bazı yatırımların özellikle lojistik maliyetler nedeniyle hedef pazara yakın yapılması gerekebilir 18 Leaders Aral k 2008

8 INTERVIEW Bülent Bulgurlu: Questions and Answers Ülkelerin yerel vegi mevzuatı, kambiyo rejimi, gümrük uygulamaları gibi fizibilitee etki edecek değişkenler gözden geçirilir Ülkeler arasındaki işçilik ve enerji maliyetleri farklılıkları da fizibilitesonucunu değiştirebilecek önemli kalemlerdir. Bir ülke yatırım için cazip maliyet avantajları sunsa da, insan kaynağının kalifiye olmaması ve işçi verimliliğinin düşük olması bütün bu maliyet avantajını ortadan kaldırabilir. Yatırım yapılan ülkenin hammadde kaynaklarına yakın olması ve kabul edilebilir kalitede bir yerel yardımcı sanayi sistemi bulunması da o ülke için önemli avantajlardır Ülkelerin yatırım teşvik uygulamalrı da yatırım kararında önemli bir rol oynayabilir Mikro kriterler yanında ülkelerin genel politik ve ekonomik şartlarını içeren ülke risklerini de göz önüne alıyoruz. Diğer şartları uygun olan bir bölge için ülke riski yüksek görünüyorsa, bu riski azaltmak için, politik risk sigortası gibi araçlara da başvurduğumuz oluyor. Bütü bu girdilerle oluşan kapsamlı bir finansal fizibilite ve stratejik değerlendirmeler sonunda şartların uygun olması halinde şayet uygun fiyatlı ve problemi olmayan bir şirket bulabiliyor isek, satınalma (acquisition) yöntemini tercih ediyoruz. Şayet daha uygun maliyet ile yapılabilecek ise sıfırdan şirket kurma (green-field entry) yöntemini de tercih ettiğimiz durumlar mevcut. Örneğin, - Arçelik in Romanya da gerçekleştirdiği Arctic satınalması, acquisition yolu ile pazara girişe örnek iken, - Rusya daki üretim yatırımı ise sıfırdan yatırım örneğidir - Çin de ise daha farklı bir model uyguladık. Önce kurduğumuz dağıtım şirketi yolu ile satış yaptık, pazarı öğrendik ve mevcut bir üretim tesisi satın aldık. Tüm bu örneklerdeki ortak nokta ise, yatırım yapmadan önce, ihracat yaparak, temsilcilik açarak veya dağıtım şirketi kurarak, pazarda önemli başarı sağlamıştır. Türkiye deki business modelinin diğer ülkelerde uygulanmasındaki zorluklar-kolaylıklar nelerdir? Tercihiniz adaptasyon mu? standardizasyon mu? Hedeflenen coğrafyanın genişliği, farklı markaların kullanılıyor olması ve pazarların farklı özellikler göstermesi sebebiyle, tam bir standardizasyon yerine, adaptasyonu tercih ediyoruz. Örneğin yurtdışı faaliyetlerimizin ağırlığını teşkil eden dayanıklı tüketim sektöründe, işin önemli bir kısmı olan satış ve dağıtım modeli ülkeden ülkeye farklılık gösteriyor. Romanya-Arctic operasyonundan örnek verecek olursak, Türkiye de beyaz eşyada hem teknoloji ve üretim, hem de pazarlama ve dağıtımda elde etmiş olduğumuz birikimimizden, iş modelimizden burada da istifade ettik. Ancak bu pazarın özelliklerini, Arctic i bu pazarda başarıya taşımış olan iş süreçlerini de dikkate alarak, bizi başarıya taşıyacağına inandığımız iş modelini oluşturduk. Sonuçta, Arçelik bünyesine dahil oduktan sonra gücünü daha da artıran Arctic, soğutucularda %50 ye yaklaşan Pazar payı ile liderliğini güçlendirirken, üretiminin %70 ini de ihraç etmektedir. Bugün Romanya nın en büyük beyaz eşya üreticisi konumunda bulunan Arctic, %96 marka bilinirlilik oranıyla, kendi pazarının en güçlü yerel markasıdır. - sustainable profitability - productivity - company value increase - growth What is your preferred mode of entry in investments? Acquisitions? Green-field entry? Portfolio investment? Etc. In general, portfolio investments are not preferable for us. Mostly we prefer majority ownership or %50-50 partnership. We prefer to be strategic investors geared for long-term sustainable growth in markets not just financial investors. Our decision strategy consists of; - analysis of factors that provide competition advantage - checking for strategic fit - financial analysis comparing investment alternatives in different countries closeness to the target market in terms of the logistics costs variables such as local tax laws, exchange regulations, customs issues etc. Respective labor and energy costs in different countries also effect feasability. Unqualified human resources and low productivity is an important factor to watch for. Closeness to raw material resources and presence of acceptable local side industry Target country s incentive offerings Country risks around the political and the economic sytem are also critical factors. As a result of a complete financial feasability analysis and strategic assesments we decide to buy a company if we can find one Leaders December

9 RÖPORTAJ Photo: Fulya Sarı Üretim yapma modelinizi açıklar mısınız? Yurtdışı üretim yatırımlarımızda öncelikli olarak o ülkenin pazarına ve çevresine ürün sağlamayı amaçlıyoruz. Günümüzün yoğun rekabet ortamında maliyetin önemi ortada. Biz de üretim yatırımlarımızı, hedeflediğimiz her pazara en uygun maliyetli ürünü sunabilmek amacı doğrultusunda gerçekleştiriyoruz. Mal ve hizmet tedarik politikaları diğer önemli unsurlar arasındadır. Tedarik zinciri global bir planlama çerçevesinde yönetilmektedir. Tesislerimizde üretim için gewith the right conditions. There are situations where we go with the green-field entry method if it is cost-effective. For example, Arçelik s entry to Romania was an example of acquisition method (Arctic), whereas production investment in Russia is a green-field entry model. What is common in all these examples is that through exporting, opening distribution channels and gaining experience in the market, we paved the way for our unquestionable success. Bu alanda standardizasyona yönelik bir uygulama ise, Türkiye deki bayilik sistemi benzeri, Beko markalı ürünlerin satışa sunulduğu Özel Mağazacılık Sistemi nin yurt dışındak satış ofisleri ve distribütörler kanalıyla yaygınlaştırılmasıdır. Başta Doğu Avrupa, Baltık Cumhuriyetleri ve Bağımsız Devletler Topluluğu (BDT) ülkeleri olmak üzere global pazarlara hızla yaydığımız sistem kapsamında, 2007 sonunda 300 e erişmiş olan mağaza sayımızı 5 yıl içinde 30 u aşkın ülkede 500 e çıkarmayı hedefliyoruz. 20 Leaders Aral k 2008

10 INTERVIEW rekli tüm hammadde, malzeme veya yarı mamullerin temini, yatırım yapılan ülkenin imkanları, yan sanayi dikkate alınarak yurtiçi ve yurtdışından yapılmaktadır. İlgili iş birimlerimizdeki merkezi satınalma organizasyonları tüm bu süreçleri koordine etmektedir. Tesislerimizin kurulu olduğu ülkelerde genel yan sanayi yeterince gelişmediği durumlarda, Türkiye deki yan sanayimize de ihracat imkanı sağlanmaktadır. Şayet maliyet yatırımı sağlıyor ise dış kaynak kullanımını da (outsourcing) tercih ettiğimiz durumlar oluyor. Bu bizim ana konulara daha iyi odaklanmamızı da sağlıyor. Karşılaştığınız yasal zorlular? Dil bariyeri? İnsan bariyeri? Yurtdışı yatırımlar öncesinde, hedef pazarlarla ilgili yasal mevzuatı derinlemesine tetkik ediyoruz. Bu konuda şirketlerimize, Holding bünyesindeki deneyimli ve uzman ekiplerimiz de destek veriyor. Özellikle satın almalar ve yurtdışında sıfırdan şirket kurma aşamalarında, ilgili yerel ve uluslararası hukuk danışmanları ile de yakinen çalışıyoruz. Daha önce bahsettiğim gibi yatırım yapmadan önce genelde pazarı tanıma amaçlı ofis açıyoruz. Hedeflediğimiz pazarların hemen hepsinde geçmişte yürütülen satış-pazarlama faaliyetlerinden elde ettiğmiz ciddi bir bilgi ve tecrübe birikimi ve yetişmiş insan kaynağı önemli bir avantaj oluşturuyor. Kültür ve dil farklılıklarını en aza indirgemek için, yerel insan kaynağından azami ölçüde faydalanmayı tercih ediyoruz. Türkiye dışındaki üretim tesislerinde özellikle mavi yaka çalışanların tamamına yakını yerel kaynaklı. Bu çalışanlarımızın işi daha hızlı öğrenmeleri ve verimliliğin yüksek olması amacıyla yoğun eğitim programları düzenliyoruz. Bu kapsamda bir kısım çalışan Türkiye deki tesislerimizde bir süre çalışarak iş başı eğitime de tabi tutuluyor. Management slate nasıl yapılanıyor? Genel prensip, uzun vadede tüm pozisyonlarda yerel yöneticilerin görev almasıdır. Kısa-orta dönemde ise hangi pozisyonlar için expat yöneticiler, hangileri için ise yerel yöneticilerin tercih edileceğine, şirketlerimiz stratejileri ve ilgili ülkede ön plana çıkan öncelikler doğrultusunda karar veriyor. Gerek expat, gerekse yerel adaylar, Koç Topluluğu genel İK planlama süreci çerçevesinde belirleniyor. Expat mangement için belirlenmiş genel bir sistemimiz var. Gittikleri ülkelerde yaşama şartları, kalacakları süre önceden belirleniyor. Bu sistem kapsamında yurtdışında görev alacak çalışan ve ailesine (isteğe bağlı olarak) önceden lokal dil eğitimi verilmesi önem verdiğimiz uygulamalardan birisi. Bir ülkenin kültürünü anlamak için günlük konuşma seviyesinde dil bilgisi önemli rol oynamakta, dil bariyerini aşan expat gittiği ülkede daha verimli çalışıyor. Shareholder yapınız nasıl? Yurtdışı yatırımlarımızı genel olarak ortaksız yürütmekteyiz. Geçmişte bunun istisnaları olmuştur: Perakendede Rusya da Enka Grubu yla, tüketici elektroniğinde Grundig de, İngiliz Alba yla. Ancak şu anda tüm yurtdışı yatırımlarımızda ya %100 ya da çoğunluk hissesine sahibiz. Dış yatırımlarda marka yaklaşımınız nedir? Topluluğumuz ana stratejilerinden bir tanesi yaptığımız işlerde marka gücüne sahip olmak. Bu doğrultuda, yurtdışı satışlarımızın büyük çoğunluğunu markalı olarak gerçekleştiriyoruz. Arçelik in vizyonu Beko markası ile 2010 a kadar sektöründe dünyanın en çok tercih edilen ilk 10 markasından biri olmak tır. Ancak pazarlama stratejileri doğrultusunda Blomberg, Grundig, Elektra Bregenz, Arctic, Leisure, Flavel gibi yerel/bölgesel markalarımız da kullanılmakta. Öncelikli yatırım alanı Beko markası olmakla birlikte satın aldığımız şirketlerin mevcut marka değerleri de geliştirilmeye ve kullanılmaya devam edilmektedir. n What are some difficulties you face in transferring your business model to other countries? Due to the vastness of the geography we operate in, variety of different brands, and different market characteristics, we prefer adaptation rather than standardization. Arçelik Arctic is a good example for this. A good example for standardization model is Beko distribution channel in eastern Europe and Baltic Sea Independent Countries. What is your production model? Our primary goal is to produce for that specific country and neighbors. Costs are critical here. Our supply chain operation is based on a global planning activity. Depending on the costs, available local resources, services etc., we make a decision. Outsourcing even exporting from Turkey is an option. How about legal issues, language and human resource barriers? Before investing, we conduct a very thorough analysis of the legal system. We also try to understand the local market structure and behavior. We provide language training and also try to make the best use of quality local human resources. How do you deal with the management slate? The general principle is to have local managers in all positions in the long run. In the short run our companies decide which posiitons will be best filled with the expats and others. Your shareholder structures? Our investments outside Turkey are usually not partnerships. Very close to the total, we own % 100 shares. One of our main strategies is to have the brand power in any business we do. Arçelik s vision is to be one of the first 10 most preferrred brand in the world before n Leaders December