AR-GE MERKEZLERİ K A L K I N M A D A V E R İ M L İ L İ K

Transkript

1 K A L K I N M A D A V E R İ M L İ L İ K 3.Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi Ankara da Gerçekleştirildi s. 4 Gelişmenin İtici Gücü: Ar-Ge - I s. 10 Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri 2014 Yılı Üçüncü Çeyreği Sonuçları Açıklandı s. 36 Bilim Teknoloji Yüksek Kurulu 28. Toplantısı Yapıldı s. 58 T. C. B İ L İ M, S A N AY İ V E T E K N O L O J İ B A K A N L I Ğ I O C A K , Y ı l 2 7, S a y ı 31 3 EMEK - ANKARA - PP - 2 AR-GE MERKEZLERİ

2

3 K A L K I N M A D A V E R İ M L İ L İ K T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ NÜN AYLIK YAYIN ORGANIDIR OCAK 2015 YIL: 27 SAYI: 313 Bu dergi adet basılmaktadır. ISSN: Yayın Türü: Yerel Süreli Türkçe - İngilizce SAHİBİ T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA GENEL MÜDÜR Anıl YILMAZ GENEL KOORDİNATÖR Dilek BİRBİL SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ Cangül TOSUN YAZI KURULU Dilek BİRBİL - Cangül TOSUN - Lütfiye BALKAYA İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU Gülçin MANZAK AYDIN - Şirin Müge KAVUNCU WEB SİTESİ SORUMLUSU Aytunç AYHAN FOTOĞRAFLAR Hakan CANBAKIŞ - Özgür YURDAKADİM DAĞITIM SORUMLUSU Mehtap EMRE (312) / 331 mehtap.emre@sanayi.gov.tr Anahtar dergisinin PDF dosyalarını her ay düzenli olarak e-posta hesabınıza gönderilmesini istiyorsanız, konu alanına Anahtar yazıp abone@sanayi.gov.tr adresine boş bir e-posta atabilirsiniz. Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler yazarlarına aittir. YÖNETİM YERİ T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Gelibolu Sokak No:5 Kavaklıdere ANKARA Tel: (312) (10 Hat) Faks: (312) Faks (Dergi): (312) e-posta: vgm@sanayi.gov.tr İnternet: GRAFİK TASARIM VE UYGULAMA BASKI KORZA YAYINCILIK BASIM SAN. ve TİC. LTD. ŞTİ. Büyük Sanayi 1. Cad. 95/1 İskitler - ANKARA Tel: (312) Faks: (312) Ekonomiler arası bağlarının ve etkileşimin sürekli kuvvetlenmesiyle herhangi bir ülkede yaşanan gelişmenin diğer ülkeleri kısa sürede etkilemesi kaçınılmaz hale gelmiştir. Bu durum bir yandan uluslararası rekabeti artırırken bir yandan da bir ülkedeki finansal veya reel dengesizliğin dünya ölçeğine yayılmasını kolaylaştırmaktadır. En son yaşanan küresel kriz bu durumu doğrulayan bir örnek oluşturmuştur. Böylesi küresel dalgalanma ve krizlerin yaşandığı zamanlarda ülke sanayisinin ve üretiminin yüksek katma değerli ve yenilikçi ürünlere dayanması gereği özellikle hissedilmektedir. Bilindiği gibi bu alandaki en önemli göstergelerden biri ülkelerin Ar-Ge ye yaklaşımıdır. OECD nin 2014 yılı sonunda yayımladığı Bilim, Teknoloji ve Sanayi Görünüm Raporu nda da mevcut durum, ülkelerin Ar-Ge yaklaşımları temelinde özetlenmiştir. Buna göre dönemiyle karşılaştırıldığında döneminde Ar-Ge harcamalarını ikiye katlayan Çin, artık büyük bir küresel Ar-Ge aktörüdür. Brezilya ve Hindistan gibi yükselen ülkeler ise orta gelir tuzağından kurtulma çabasıyla yaratıcı yeniliği ekonomik büyümenin başlıca motoru yapmış ve yenilik yapma kapasitelerini geliştirmişlerdir. Öte yandan Avrupa ülkelerinin bir kısmı Ar-Ge'nin GSYH ya oranlarını kendi hedeflerine yönelik olarak yukarıya doğru çekmiş, bazı ülkeler bu hedeflerin gerisinde kalmışlardır. Bu noktada Türkiye, yenilik kapasitesi inşasında önemli adımlar atmış ve Ar-Ge ye yaptığı gayri safi harcama yılları arasında yıllık % 8,2 artış göstermiştir. Günümüzde büyük ve hızlı büyüyen bir orta gelir ekonomisi olarak tanımlanan Türkiye, hem yenilik politikasının tasarım ve uygulamasının geliştirilmesi, hem de firmalarda yenilik ve girişimciliğinin desteklenmesi yolunda Bakanlığımız öncülüğünde ilerlemektedir. Benzer şekilde, ülkemiz yine Bakanlığımızca başlatılan Teknolojik Ürün Tanıtım ve Pazarlama Destek Programı ve Teknolojik Ürün Yatırım Destek Programı gibi girişimler sayesinde yüksek teknolojili ürün yelpazesini genişletme hedefine yaklaşmaktadır. Aynı zamanda geçtiğimiz ay gerçekleştirilen 3. Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi nde Ar-Ge merkezlerinin ve yatırımlarının önemi bir kez daha vurgulanmıştır. Bu sayımızda bu toplantıya dair ayrıntıları da bulabileceksiniz yılının bu ilk sayısında, ilginizi çekeceğini umduğumuz çeşitli konulara yer verdik. Anahtar dergisinde makale ve yazılarıyla yer alan yazar ve uzmanlarımıza teşekkür eder, 2015 yılının tüm okuyucularımız için verimlilik artışı getirmesini dileriz. Anıl YILMAZ Genel Müdür BASILDIĞI TARİH Anahtar dergisinin OCAK 2015 sayısı tarihinde basılmıştır. 01

4 İÇİNDEKİLER Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi Ankara da Gerçekleştirildi Verimlilik Artışı Veda mı Ediyor? Gelişmenin İtici Gücü: Ar-Ge - I Fatih ZABUN Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma - II: Kurumsal Yönetim Nurettin PEŞKİRCİOĞLU Üretkenlik Yorgunluğu İçinde miyiz? Dr. Halit SUİÇMEZ Yönetici, Lider ve Yönetimde Verimlilik - I Yıldız ARTAR İş Yaşamı Kalitesi ve Verimlilik İlişkisi - II Dr. Sinan BORLUK Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri 2014 Yılı Üçüncü Çeyreği Sonuçları Açıklandı Dursun BALKAN - Yücel ÖZKARA Yerli Tasarımcı Başarı Hikâyeleri Projeler Kitap Tanıtımı 30 02

5 Bilişim, Bilim ve Teknoloji Temiz Üretim (Eko - Verimlilik) Haberler R&D Centers Sanayi Göstergeleri Industry Indicators Bilim ve Teknoloji Göstergeleri Science and Technology Indicators Ulusal ve Uluslararası Verimlilik İstatistikleri / National and International Productivity Statistics Ulusal Verimlilik İstatistikleri National Productivity Statistics

6 AR-GE MERKEZLERİ ZİRVESİ 3. ÖZEL SEKTÖR AR-GE MERKEZLERİ ZİRVESİ ANKARA DA GERÇEKLEŞTİRİLDİ Zirve nin açılışı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK tarafından yapıldı. 3. Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık ın katılımlarıyla Aralık 2014 tarihlerinde Ankara da gerçekleştirildi. Ankara Ticaret Odası (ATO) Congresium Uluslararası Kongre ve Sergi Sarayı nda gerçekleştirilen Zirve de Bakan Işık, inovasyon ekosistemi içinde Ar-Ge Merkezlerinin rolününün her geçen gün arttığını ifade etti. Ekonomide güçlü olmak istiyorsanız teknolojide öncü olmalısınız Zirve nin açılış konuşmasını yapan Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık, Hükümet olarak 2023 yılı için gerek ekonomik gerekse Ar-Ge ve inovasyon adına iddialı hedefler ortaya koyduklarını, bu hedeflere ulaşma yolunda hızla ilerlediklerini belirtti. Işık, Zirve de sergilenen proje ve ürünlerin, yeni Türkiye nin bir başka açıdan vizyonunu ortaya koyduğunu vurguladı. Zirve nin, ilgili paydaşlarla Ar-Ge merkezleriyle ilgili önümüzdeki dönemde oluşturulacak politikalara ışık tutacağını ifade eden Işık, Ekonomide güçlü olmak istiyorsanız teknolojide, teknolojide güçlü olmak istiyorsanız bilimde de öncü olmalısınız diye konuştu. Son yıllarda bilim ve teknolojiye daha fazla önem veren bir ülke olarak, bu alandaki teşviklerin artırıldığını, üniversite ve 04

7 araştırma merkezi sayının yükseltildiğini anlatan Işık, 2023 hedeflerine ulaşmak için bu adımların daha radikal şekilde ısrarla devam etmesi gerektiğini söyledi. Bilimsel ve teknolojik alanda sıçrama yaptıracak yeni adımların atılması gerektiğine inandıklarını dile getiren Işık, bilim, teknoloji, Ar-Ge ve yeniliğin sadece ülkelerin geleceği için değil aynı zamanda insanlığın geleceği için de önemli olduğunu kaydetti. Geç başladık ama hızlı ilerliyoruz Bilim, teknoloji, Ar-Ge ve yenilik faaliyetlerinin bir ülkede etkin ve sonuç odaklı şekilde gerçekleşmesinin sağlıklı işleyen ulusal Ar-Ge ve inovasyon ekosistemin varlığıyla mümkün olacağına dikkati çeken Işık, Hükümet olarak 2023 yılında Ar-Ge harcamalarının GSYH oranını yüzde 3 e çıkararak 60 milyar dolarlık Ar-Ge harcamasına ulaşmayı ve bu harcamaların da 3 te 2 sinin özel sektör tarafından yapılmasını hedefliyoruz. Biraz geç başladık ama hızlı ilerliyoruz. Türkiye nin bu alandaki yatırımlarının çok hızlı sonuca dönüştüğünü sergimiz ortaya koyuyor şeklinde konuştu. Kriz dönemlerinde bazı AB ülkelerinin Ar-Ge ve inovasyona ayırdıkları payı azalttığını, Türkiye'nin ise artırarak sürdürdüğünü dile getiren Işık, bunun, ülkenin bu alanda ne kadar kararlı adımlar attığının göstergesi olduğunu söyledi. Hükümet olarak bilim, teknoloji ve yenilik politikalarının oluşturulmasına ve bunların hayata geçirilmesine büyük önem verdiklerini bildiren Işık, Türkiye yeni bir dönüm noktasında. Mevcut yolu takip edersek, orta gelirli bir ülke olacağız, ancak üretim yapımızda katma değeri artıracak etkinlikler yaparak yeni yola Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK Ar-Ge Merkezi Performans Endeksi sıralamasında başarılı olan firmalara ödülleri verildi. 05

8 AR-GE MERKEZLERİ ZİRVESİ Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK ve beraberindeki heyet, stantları ziyaret ettiler. yönelirsek 2023 hedeflerimize ulaşabileceğiz ve gelişmiş ülkeler arasında yer alabileceğiz dedi. Bugün itibarıyla Teknoloji Geliştirme Bölgelerinin sayısının 59 a, özel sektör Ar-Ge Merkezlerinin sayısının ise 164 e ulaştığını ifade eden Işık, bu merkezlerde yapılan çalışmalar sonucu tescil edilen ulusal patent sayısının 663, uluslararası patent sayısının ise olduğunu ve bu rakamların önümüzdeki yıllarda artacağını söyledi. AK Parti hükümetlerinin temel politikasının, daima özel sektör ağırlıklı büyüme üzerine kurulduğunu anlatan Işık, Bu nedenle kamunun yanı sıra özel Bakan Fikri IŞIK ve Müsteşar Prof. Dr. Ersan ASLAN incelemelerde bulundular. 06

9 Bakan Fikri IŞIK ve Müsteşar Prof. Dr. Ersan ASLAN stantları ziyaret ettiler. sektörün de Ar-Ge yatırımlarını mutlaka artırması gerekiyor. Gelişmiş ülkelerde yüzde olan özel sektörün Ar-Ge harcamalarındaki payı, ülkemizde yüzde 47,5 seviyesinde. Öncelikle, Ar-Ge nin verimsiz bir yatırım olduğu ve Ar-Ge ye ayrılan kaynağın boşa gideceği düşüncesini terk etmeliyiz ifadelerini kullandı. Bilişim sektöründe ülkeyi Ar-Ge ve inovasyon üssü haline getirecek Bilişim Vadisi Projesi nde önemli ilerlemeler kaydettiklerini de anlatan Bakan Işık, yaklaşık 3 milyon metrekare alan üzerine kurulacak bölgenin inşaatına başladıklarını söyledi. Ar-Ge Merkezleri 2013 Performans Endeksi Bilim ve Teknoloji Genel Müdürlüğü tarafından hazırlanan Ar-Ge Merkezleri 2013 Yılı Performans Endeksi sonuçları da Zirve de kamuoyuyla paylaşıldı. Bu kapsamda Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık, Ar-Ge merkezlerinin genel sıralamasında ilk 3 te yer alan firmaları ve sektörel sıralamaları şöyle açıkladı: 2013 yılı Performans Endeksi Genel sıralamada birinci Aselsan A.Ş., ikinci Roketsan A.Ş., üçüncü Zentiva Sağlık Ürünleri A.Ş. oldu. Sektörel sıralama birincileri ise bankacılık ve finans sektöründe Kuveyt Türk Katılım Bankası AŞ, bilgisayar ve iletişim teknolojileri sektöründe AirTies Kablosuz İletişim A.Ş., cam ve seramik sektöründe Eczacıbaşı Yapı Gereçleri A.Ş., dayanıklı tüketim malları sektöründe Vestel Beyaz Eşya A.Ş., elektronik sektöründe Vestel A.Ş., havacılık sektöründe TEI (Tusaş Motor Sanayi), iklimlendirme sektöründe Arçelik-LG A.Ş., ilaç sektöründe Zentiva Sağlık Ürünleri A.Ş., kimya sektöründe 07

10 AR-GE MERKEZLERİ ZİRVESİ GİRDİ (% 46) Ar-Ge Personeli İstihdamı (% 28) Ar-Ge Harcama Yoğunluğu (% 18) AR-GE MERKEZLERİ 2013 PERFORMANS ENDEKSİ SÜREÇ (% 27) Proje Kapasitesi (% 19) İşbirliği ve Etkileşim (% 8) ÇIKTI (% 27) Ticarileşme (% 12) Fikri Mülkiyet Yetkinliği (% 15) Şekil 1. Ar-Ge Merkezleri 2013 Performans Endeksi Bileşenleri Bakan Fikri IŞIK ve beraberindeki heyet, stantlarda sergilenen ürünleri yakından incelediler. Ar-Ge Merkezi belgesi almaya hak kazanan firmalara belgelerini verdi. Daha sonra stantları gezen Işık, kurum ve firma temsilcilerinden projeler hakkında bilgi aldı. Ar-Ge Merkezleri 2013 Performans Endeksi ayrıntılı olarak incelendiğinde, çalışmada kullanılan bileşenler ve bu bileşenlerin ağırlıkları Şekil 1 de verilmiştir. Buna göre, performans endeksi; girdi, süreç ve çıktı olarak adlandırılan üç temel bileşenden oluşmaktadır. Her bir temel bileşenin endeks hesaplamasında sahip olduğu ağırlıklar sırasıyla; % 46, % 27 ve % 27 dir. Performans endeksi hesaplamasında her bir alt bileşen için ayrıca göstergeler oluşturulmuş ve Ar-Ge Merkezleri verileri bu göstergeler üzerinden toplanmıştır. Ar-Ge Merkezleri 2013 Performans Endeksi sonuçları, min-max yöntemi kullanılarak yukarıda belirtilen göstergeler ve ağırlıklar aracılığıyla hesaplanmıştır. Bu kapsamda 2013 yılı sonu itibarıyla faaliyette olan 101 Ar-Ge Merkezi değerlendirmeye alınmış ve 88 Ar-Ge Merkezi sıralamaya tabi tutulmuştur. DYO Boya A.Ş., makine ve teçhizat imalatı sektöründe; Bosch Termoteknik A.Ş., otomotiv sektöründe Türk Traktör A.Ş., otomotiv yan sanayi sektöründe Teklas Kauçuk A.Ş., petrol ve petrol ürünleri sektöründe TÜPRAŞ (Türkiye Petrol Rafinerileri A.Ş.), savunma sanayi sektöründe Aselsan A.Ş., tekstil sektöründe Kordsa Global A.Ş., telekomünikasyon sektöründe Netaş A.Ş. ve yazılım sektöründe Triodor Ltd. Şti. oldu. Bakan Işık, konuşmasının ardından Ar-Ge Merkezi Performans Endeksi sıralamasında yer alanlara ödüllerini ve Sonuçlar genel olarak değerlendirildiğinde tüm Ar-Ge Merkezlerinin ortalama performans endeksi değeri 38,47 olarak belirlenmiştir Performans Endeksine göre tüm Ar-Ge Merkezlerinin ortalama performans endeksi değeri ise 37,22 dir. Buna göre Ar-Ge Merkezlerinin ortalama performans endeksi değerinde bir önceki yıla göre % 3,4 lük bir artış yaşanmıştır. 08

11 RAPOR VERİMLİLİK ARTIŞI VEDA MI EDİYOR? Verimlilik artış hızının OECD ülkeleri arasında ciddi biçimde yavaşladığını biliyor muydunuz? Ayrıca verimlilik artış hızı 1980 ler ve 1990 lardaki yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin yayılmasına bağlı olarak yükselme eğilimi göstermiş olsa da, 2000 lerin başlarından itibaren düşme eğilimi içindedir. Fransız Merkez Bankası tarafından yapılmış bir çalışmada, yenilikçiliğin ve ülkelerin rakiplerine yetişmesinin verimliliğin itici gücü olması açısından 1890 ve 2012 arasındaki yıllar dört döneme ayrılmıştır. Birleşik Krallık önderliğinde ve diğer ülkelerin arayı kapatmasıyla, 1890 yılından Birinci Dünya Savaşı na kadar süren birinci dönemde verimlilik artışı orta düzeyde kalmıştır lar ve 1940 lar, Amerika Birleşik Devletletleri öncülüğünde verimlilik artış hızının büyük bir ivme kazandığı ikinci dönemdir ve bu süreçte diğer ilerlemiş ülkeler Büyük Buhran ve Birinci Dünya Savaşı nın ortaya çıkardığı sorunlarla mücadele etmektedir. İkinci Dünya Savaşı nı izleyen üçüncü dönem, Avrupa ve Japonya açısından altın çağ olmuş; Amerika Birleşik Devletleri tarafından başlatılan verimlilik dalgasına bu ülkeler de yetişmiştir den itibaren dördüncü dönemde savaş sonrası uyum dönemi sona ermiş ve Amerika Birleşik Devletleri Verimlilik Dalgası Hız Kesiyor yılları arasında ABD, Avrupa, Japonya ve Birleşik Krallık taki yıllık ortalama saat başı iş gücü verimliliği artışı yüzdeleri (Hodrick-Prescott filtrelemesi) ABD Avrupa Japonya Birleşik Krallık kısa dönemli, istikrarlı ve belirgin verimlilik artışları ile yeniden liderlik koltuğuna oturmuştur. Elektrik, motor, ilaç ve bilgi iletişim teknolojileri alanında ortaya çıkan yenilikler ve buluşlar verimlilik artışı eğiliminin belirleyici unsurları olmuştur ancak 2000 lerden itibaren verimlilik artış hızında ortaya çıkan etkili yavaşlamaya yazarlar tarafından dikkat çekilmektedir. Konuyla ilgili daha fazla bilgi için arası Gelişmiş Ülkelerdeki Verimlilik Eğilimleri isimli çalışmaya web sitesinden ulaşılabilir. (Productivity Trends from 1890 to 2012 in Advanced Countries by Antonin Bergedaud, Gilbert Cette and Remy Lecat, Document de Travail (Working Paper) No: 475). Kaynak: Banque de France 2014 Şekil Yılları Arasında ABD, Avrupa, Japonya ve Birleşik Krallık taki Yıllık Ortalama Saat Başı İş Gücü Verimliliği Artışı Yüzdeleri 09

12 MAKALE GELİŞMENİN İTİCİ GÜCÜ: AR-GE - I TÜRKİYE DE FİNANS KAYNAĞI BAKIMINDAN AR-GE HARCAMALARI* Fatih ZABUN / Başmüfettiş (Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Rehberlik ve Teftiş Başkanlığı) 1. Giriş Bir ülkenin refaha ulaşabilmesi, o ülkenin bilim ve teknolojiye sahip olmasının ötesinde bilimsel çalışmalar neticesinde teknoloji üretmesi ve bu üretilen teknolojinin bir kısmının ülkenin ulusal güvenliğine katkı sağlarken diğer bir kısmının da uluslararası piyasada talep edilerek ekonomik anlamda getiri sağlamasına bağlıdır. Ülkelerin GSYİH içinde Ar-Ge ye ayırdıkları paylar, patent kuruluşlarına yapılan ve olumlu neticelenen başvurular, toplam Ar-Ge personeli ve araştırmacı sayısı, toplam Ar-Ge harcamalarının özel sektör ve devlet sektörü tarafından karşılanma oranları, toplam ihracat içinde yüksek teknolojili olan ürünlerin ihracattaki payı gibi göstergelerin karşılaştırılarak kıyaslanması, o ülkenin gelişmişlik düzeyini göstermesi açısından büyük önem arz etmektedir. Çalışmamızın bu bölümünde bazı ülkelerin bilimsel ve teknolojik açıdan gelişmişlik seviyeleri hakkında bilgi edinmemizi sağlayan göstergelerden Ar-Ge lerle ilgili bazı temel bilgi ve veriler ile Türkiye nin gelişmişlik seviyesini görebilmek adına ABD nin yanı sıra karşılaştırma açısından önemli gördüğümüz AB ülkeleri, Japonya ile ayrıca geçtiğimiz yıllarda gelişmişlik düzeyi açısından ülkemizle aynı kategoride bulunan ve son yıllarda bilim ve teknoloji alanında önemli ilerlemeler kaydederek 10 * Amerika Birleşik Devletlerinde Bilimsel Kurum ve Kuruluşların Yapısı ve İşleyişi konulu araştırma raporundan özetlenmiştir. Raporun tamamına adresinden erişilebilir.

13 ülkemiz de dâhil birçok gelişmekte olan ekonomiyi geride bırakan Güney Kore ye ait Ar-Ge göstergelerine yer verilecektir. Ar-Ge göstergeleri, ülkelerin gelişmişlik seviyeleri hakkında bilgi edinmemizi sağlayan temel göstergeler olma niteliğine sahiptir. Bir ülke, sanayi ve bilgi toplumunun teknolojik gereksinmelerini, kendisi geliştirdiği ölçüde gelişmiş sayılabilir. Vereceğimiz rakamların bazılarında, edinilen kaynaklar açısından farklılıklar göze çarpacaktır. Ancak bu durumun, ülkemizle karşılaştırdığımız diğer gelişmiş ülkeler arasındaki bariz seviye farkı dikkate alındığında, ulaştığımız sonuçları ve değerlendirmelerimizi esastan etkileyebilecek derecede bir önem arz etmediği, Türkiye nin Ar-Ge göstergeleri açısından, aradan geçen uzun yıllara rağmen, gelişmiş ülkelere kıyasla ne kadar geride kaldığı ve aradaki bu açığın bir türlü kapanmadığı rahatlıkla görülecektir. 2. Ar-Ge Harcamalarının GSYİH ye Oranı Bu gösterge, bilim ve teknolojide rekabet yönünden üstünlüğü ifade eden, o ülkenin bu alanda yapılacak çalışmalara ne derecede önem verdiğini genel olarak gösteren önemli bir veridir. Tablo 1'den Türkiye nin, son 15 yılda önemli ilerleme kaydetmekle beraber, gelişmiş ülkelerle arasındaki büyük fark açıkça görülmektedir. ABD Türkiye Güney Kore Japonya Tablo 1. Ar-Ge Harcamalarının GSYİH İçindeki Payı (%) ABD 2,27 2,65 2,55 2,69 2,56 2,91 2,86 2,82 Türkiye - - 0,24 0,48 0,59 0,84 0,86 0,92 Güney Kore - - 1,80 2,30 2,79 3,74 4,04 4,36 Japonya 2,26 2,69 2,91 3,04 3,32 3,25 3, Kaynak: EUROSTAT, 2014; ABD-Japonya Verileri OECD, AB (27 ülke) Ar-Ge, uluslararası yatırımların katma değer yarattığı en önemli kanallardan biridir. Dünyada, sanayide yapılan tüm Ar-Ge faaliyetlerinin üçte ikisinden fazlasını uluslararası firmalar gerçekleştirmektedir. Bu konuda son olarak 2013 yılına ilişkin veriler Tablo 2'de verilmiştir. Tablo Yılı Ar-Ge Harcamaları (%) Ar-Ge Harcamaları (Milyar $) 415,2 11,1 53,2 141 Ar-Ge Harcamalarının Kaynak: OECD GSYİH ye Oranı (%) 2,77 0,92 4,03 3, ,86 1,83 2,01 2,05 2,06 Kişi Başına Ar-Ge Harcaması ($) Finans Kaynağı Bakımından Ar-Ge Harcamaları (Kamu-Özel) Bu gösterge, ülkedeki bilimsel ve teknolojik gelişmenin özel ve kamu sektörü tarafından ne derecede sağlandığını göstermektedir. Bu rakamların gelişmiş ekonomilerde özel sektör lehine sonuç vermesi beklenmektedir. Bu açıdan, Türkiye de kamu sektörünün Ar-Ge harcamalarında aldığı pay 2005 yılına kadar % 50 nin üzerinde olmakla birlikte, gelişmiş ekonomiler kadar olmasa da, özel sektör lehine genel bir artış sağlanmış durumdadır. 11

14 MAKALE GELİŞMENİN İTİCİ GÜCÜ: AR-GE - I TÜRKİYE DE FİNANS KAYNAĞI BAKIMINDAN AR-GE HARCAMALARI Tablo 3. Toplam Ar-Ge Harcamaları İçerisinde Özel Sektör Payı (%) ÖZEL ABD 54,60 60,20 69,40 67,70 65,20 64,30 63,80 64,40 65,40 66,20 67,30 61,60 Türkiye 27,40 30,80 42,90 44,90 41,30 36,20 37,90 43,30 46,00 48,0 47,30 41,00 Japonya 73,10 67,10 72,40 73,10 74,10 74,60 74,80 76,10 77,10 77,70 78,20 75,27 Kaynak: yılları arası veriler; EUROSTAT, 2010; yılları arası veriler; EUROSTAT, 2012; ABD ve Japonya 2009 verileri OECD: AB (27 Ülke) - 53,00 56,20 55,90 54,60 54,10 54,30 54,20 55,30 55,20 55,00 54,01 Tablo 4. Toplam Ar-Ge Harcamaları İçerisinde Kamu Sektörü Payı (%) KAMU ABD 41,60 35,40 25,80 27,20 29,10 30,00 30,80 30,20 29,30 28,30 27,00 31,26 Türkiye 71,40 62,40 50,60 48,00 50,60 57,00 57,00 50,10 48,60 47,10 31,60 34,00 Japonya 18,00 22,80 19,60 19,00 18,40 18,00 18,10 16,80 16,20 15,60 15,62 17,68 Kaynak: yılları arası veriler EUROSTAT, 2010; yılları arası veriler EUROSTAT, 2012; ABD 2009 ve Japonya verileri OECD: AB (27 Ülke) - 39,00 34,30 33,90 34,30 35,10 35,00 34,40 33,40 33,00 33,50 34,90 12

15 Tablo Yılı Finans Kaynaklı Ar-Ge Harcamaları Ar-Ge Harcamaları ABD Türkiye Güney Kore Japonya Özel %61,6 46,8 %73,7 %76,5 Kamu %31,3 28,2 %24,9 %16,4 Diğer (Üniversiteler, Yurt içi-yurt dışı Kaynaklar vs.) %7,1 25,0 %1,4 %7,1 4. Değerlendirme ve Sonuç Bilgi ekonomisi hız ve yenilik ekonomisidir. Eski ekonomide yıllarca süren gelişme çabaları, yeni ekonomide aylar içerisinde sağlanabilmekte, en son üretilen teknolojiler büyük bir hızla değişerek, çok kısa bir zaman sürecinde eskiyebilmektedir. Dolayısıyla bilgi çağında Ar-Ge faaliyetleri yapmak bir ihtiyaç olmaktan ziyade zorunluluktur. Ar-Ge yapan firmalar teknolojik yenilik üretebilme, mevcut teknolojilerini daha kapsamlı hale getirme imkânına kavuşmaktadır. Bu imkân sayesinde ilgili sektör gelişerek ülke ekonomisinin performansının artmasına katkı sağlayabilmektedir. Firmaların ve ülke ekonomilerinin güçlü olması, yeniyi ne kadar iyi ve ne kadar kısa zamanda yakaladıklarına bağlıdır. Bu nedenledir ki, günümüzde ülke ekonomilerinin gelişmişlik seviyeleri, Ar-Ge istihdamı, bilimsel yayın, ileri teknoloji ihracatı, patent ve ticari marka sayısı, bilgi iletişim harcamaları gibi Ar-Ge göstergeleri ile ölçülmektedir. Türkiye nin Ar-Ge göstergeleri açısından gelişmiş ülkelerle yapılan kıyaslamasında, bu ülkelerin çok gerisinde kaldığı açıkça görülmektedir. Gelişmiş ülke ekonomilerinde artık bir zemine oturmuş olan Ar-Ge faaliyetleri Türkiye için halen önemi tam olarak anlaşılamayan ve gelişmiş ülke ekonomilerine nazaran niceliksel ve niteliksel olarak geride kalan bir kavramdır. Ülkemiz ekonomisindeki firmalar, yeniliğe ulaşmak için gereken Ar-Ge faaliyetlerine yeterli zaman ve fonları ayırmamaktadırlar. Farklı kurumlardan alınan destekleme fonları ise genellikle bir kerelik bir çalışmayı kapsamakta, sürekli ve nitelikli bir Ar-Ge çalışması yürütülmemekte, dolayısıyla ülke ekonomisi de bu anlamda yetersiz kalmaktadır. Ar-Ge faaliyetleri, geçmiş yıllara nispeten ilerleme kaydetmiş olsa da, diğer gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerinin aynı zaman dilimi içerisindeki durumlarıyla karşılaştırıldığında, yeterince gelişememe nedenlerinin başında; Türkiye deki firmaların ve kurumların Ar-Ge bilincine halen ulaşamamaları, üretim yerine distribütörlük zihniyetinin yaygın olması ve Ar-Ge yönetimi yanlışlıklarıdır. Ar-Ge faaliyetlerinin ulusal anlamda pozitif dışsallık sağlaması için, firmalarda öncelikle bu konudaki eksikliklerin giderilmesi gerekmektedir. Bunun yanında öz kaynakları dışında farklı fon kaynaklarından destek alan firmaların bu destekleri etkin Ar-Ge faaliyetlerinde kullanmaları gerekmektedir. Hâlihazırdaki üretim ve mühendislik faaliyetlerini Ar-Ge faaliyeti yapılıyormuş gibi göstererek giderlerini karşılama yoluna gitmek ya da yüksek getirisi olmayan projeler için destek sağlamaya çalışmak ülke ekonomisinin büyümesine, üretkenliğinin artmasına ya da rekabet gücünün artmasına bir fayda sağlamadığı gibi, kaynakların etkin olmayan alanlarda kullanılmış olmasına yol açmaktadır. Kaynak Zabun, Fatih. ABD de Bilimsel Kurum ve Kuruluşların Yapısı ve İşleyişi, İnceleme Raporu, Eylül

16 MAKALE AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA - II: KURUMSAL YÖNETİM Nurettin PEŞKİRCİOĞLU / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Bir aile işletmesini ayakta tutabilmek belki de dünyadaki en zor yöne m işidir (1) John WARD, Rondel CARLOCK Giriş Anahtar dergisinin bir önceki sayısında (Aralık 2014) yayımlanan Aile İşletmeleri ve Kurumsallaşma I adlı makalede* aile işletmelerinin tanımına, önemine ve ekonomideki yerine değinilmiş, çeşitli kaynaklardan örnekler verilerek bu tür işletmelerin yapısal özellikleri, zayıf ve güçlü yönleri incelenmiş, kurumsallaşmanın aile işletmelerinin varlıklarını geliştirerek sürdürebilmeleri için yaşamsal bir öneme sahip olduğu ve bunun için yönetsel süreçlerde yapılacak değişiklikler ve iyileştirmeler anlatılmış ve son olarak dünya çapında yapılmış bir araştırmanın sonuçlarına dayalı olarak Türkiye deki aile işletmelerinin özellikleri, fırsatları ve tehditlerine ilişkin bazı bulgulara yer verilmiştir. Bir önceki makalenin devamı ve tamamlayıcısı olarak kaleme alınan bu yazıda ise kurumsallaşma olgusu üzerinde daha detaylı durularak aile işletmelerinin kurumsallaşmasının esasen organizasyonel yenilenmenin sürekliliğini sağlayıcı bir kurumsal yönetim anlayışıyla sağlanabileceği teması işlenmeye çalışılmıştır. *İlgili makalenin tam metnine adresinden erişilebilir. 14

17 Dünya genelinde özel kesimde faaliyet gösteren işletmelerin büyük bir kısmı aile işletmesi olup bunların önemli bir kısmı küçük ve orta büyüklükte işletmedir (KOBİ). Türkiye de de buna benzer bir durum söz konusu olup tüm işletmelerin % 98,8 i KOBİ, bunların da % 95 i aile işletmesidir. Bu rakamlar dikkate alındığında aile işletmelerinin varlığının ve devamlılığının ülkemizin ekonomik ve sosyal hayatı bakımından önemi daha çok belirginleşmektedir. Aile işletmelerinin iyi yönetilmesi, kaynaklarının etkin ve verimli kullanımı, kurumsal performanslarının gelişmesi, şirket varlıklarının artması ve uzun ömürlü olmaları sadece bu işletmelerin sahip ve hissedarlarının yararına olmayıp, yaratılan istihdam ve katma değerden tüm ülke ekonomisi yararlanacaktır. TÜİK (Yıllık Sanayi ve Hizmet İstatistikleri, 2012) verilerine göre Türkiye de 2012 yılında yaklaşık 2,7 milyon girişim faaliyet göstermiş olup bunun da yaklaşık 2,5 milyonunu aile işletmeleri oluşturmaktadır. Bu rakamlara göre Türkiye ekonomisini aile işletmelerinin yönettiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Ancak ne yazık ki Türkiye deki aile işletmeleri uzun ömürlü olamamakta, kurulan işletmelerin ancak % 30 u ikinci kuşağa, % 12 si üçüncü kuşağa, % 3 ü ise dördüncü kuşağa kadar yaşayabilmektedir. Avrupa da, ABD de ve Japonya da yaşları yılı aşan çok sayıda irili ufaklı firmaya rastlamak mümkündür. Bu ülkelerde yıllar önce küçük bir atölyede işe başlamış olup günümüzde üçüncü, dördüncü nesillere ve dünya çapında ölçeklere ulaşan çok sayıda işletme bulunmaktadır. Türkiye de ise en köklü aile şirketleri dördüncü neslin yönetimindedir ve bunlar da elle sayılacak kadar azdır yılını tamamlamış şirketler ise genellikle küçük ölçeklerde kalmış, büyüyememişlerdir. Türkiye de kurulan işletmelerin büyük çoğunluğunun yaşam süresi kurucunun yaşam süresiyle sınırlı kalmaktadır. Dünyada aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi sadece 24 yıl olup her 10 aile şirketinden ancak 3 ü ikinci nesile devredilebilmektedir. Ülkemizde ise bu durum dünya ortalamalarının çok daha altındadır. Aile şirketinin rekabet gücünü kaybetmesi, piyasadan çekilmesi sanıldığı gibi sadece ailenin sorunu olmayıp, sorun ŞİRKET Hacı Bekir Lokumları İskender Ziraat Bankası Hafız Mustafa Vefa Bozacısı Karaköy Güllüoğlu Kuru Kahveci Mehmet Efendi Sabuncakis Erden Gıda Sanayi Komili Çöğenler Helvacılık Cemilzade Hacı Abdullah Hacı Şakir Teksima Tekstil Tuzcuoğlu Nakliyat Konyalı Lokantası Alevli A.Ş. Arkas Holding Bebek Badem Ezmecisi Tablo 1. Türkiye nin En Eski Aile İşletmeleri KURUCU Hacı Bekir tüm ülkenin sorunudur. Piyasadan çekilen her bir işletme, o işletmeye yatırılan ülke kaynaklarının da heba edilmesi anlamını taşıyacaktır. Bu nedenle aile şirketlerinin sürekliliği ülkemiz için, son derece önemlidir (2). Türkiye de aile işletmesi olarak kurulmuş olup halen faaliyette bulunan işletmelerin bazıları Tablo 1 de gösterilmektedir. Mehmetoğlu İskender Efendi Mithat Paşa İsmail Hakkızade Hacı Sadık Hacı Mehmet Güllü Mehmet Efendi İstiraki Sabuncakis Mahir ve Kamil Kardeşler Komili Hasan Rasif Efendi Şekerci Udi Cemil Bey Abdullah Efendi Hacı Ali H. Mehmet Botsalı Fehmi, Mustafa Tuzcuoğlu Ahmet Doyuran Yuda Levi Gabriel Arcas Mehmet Halil Bey KURULUŞ Kaynak: (e.t: ). 15

18 MAKALE AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA - II: KURUMSAL YÖNETİM Türkiye deki aile işletmelerinin yaşam sürelerinin kısalığına ilişkin olarak öne sürülen görüşler arasında genel ekonomik gidişat, piyasaların kötüye gitmesi ve pazar koşulları gibi firma yönetimlerinin kontrolü altında olmayan dışsal sorunlar öne sürülebilmektedir. Ancak son yıllarda yapılan çeşitli araştırmalar esas sorun kaynağının içsel ve kontrol edilebilir alanlarla ilgili olduğunu, bunun da firmanın yönetimine doğrudan yansıyan aile içi ilişkiler ve kişiler arası çıkar çatışmalarından kaynaklandığını ortaya koymaktadır. Bir başka ifadeyle aile içi ilişki, davranış ve duygu kodlarının aile bireyleri aracılığıyla maddi ve mantık esaslı olması gereken işletme yönetimine ve karar süreçlerine yansıtılması sonucunda ortaya çıkan çatışmalar yönetimde ciddi sorunlara neden olmaktadır. Aile işletmelerinin yönetim sorunları Türkiye de de üniversiteler ve çeşitli araştırma kurumları tarafından incelenmekte, mevcut durumları ve deneyimleri üzerine çok sayıda rapor, makale yayımlanmakta, düzenlenen panel, kongre ve sempozyumlarda bu konu tartışılmaktadır. Günümüzde kurumsal yönetim aile işletmeleri için çok daha önemli ve özel bir dikkat gösterilmesi gereken bir konu haline gelmiştir. En azından başlangıçta, ilk kuşak yönetiminde aile kültürünün ve aile içi ilişki normlarının yoğun etkisi altında bulunan bu işletmelerde kurumsal yönetime geçiş ve bunu sürdürülebilir kılmak için yapılan tüm girişimlerde (özellikle dışardan alınan danışmanlık ve rehberlik hizmetlerinde) ailenin ve aile-işletme birlikteliğinin kültürel ve sosyo-psikolojik özelliklerine yeterince eğilmeden yazılan hızlı tedavi reçeteleri ise her zaman beklenen sonuçları verememektedir. Uluslararası denetim, vergi ve danışmanlık şirketi PricewaterhouseCoopers (PwC) tarafından dünya çapında gerçekleştirilen 2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması bulgularına göre Türk aile şirketlerinin karşılaştığı en temel sorun, kurumsal yönetim ve karar alma mekanizmalarıyla ilgilidir. Söz konusu araştırmada, yabancı yatırımcıların ve müşterilerin bir kısmının Türkiye deki aile şirketleri ile iş ortaklıklarına veya iş ilişkilerine girmekten bu sorundan dolayı zaman zaman kaçındıklarını ve bunun da aile şirketlerinin henüz etkin kurumsal yönetim ilkeleri bakımından diğer konularda oldukları kadar güçlü olmamalarından kaynaklandığı belirtilmektedir. Değişen piyasa ve rekabet koşullarında Türk aile şirketlerinin yönetim konusunda giderek daha kurumsal hale gelmelerinin gerektiğinin altı çizilen araştırmada, ülkemizdeki küçük aile şirketlerinin oluşumları gereği hâlâ oldukça hiyerarşik bir yönetim yapısına sahip oldukları ve şirket sahiplerinin, görev devrinin ve daha etkin iletişim kurmanın nasıl yapılacağını da öğrenmeleri gerektiğine değinilmektedir. Türk aile şirketlerinin çoğunun hayatta kalabilmek için daha kurumsal hale gelmeleri gerektiğine inandıklarına da araştırma bulguları arasında yer verilmiştir (3). Aile İşletmelerinde Kurumsal Yönetim Kurumlara olan ihtiyacımız ve bağlılığımız giderek artmaktadır. Sağlıktan eğitime, güvenlikten ulaştırmaya, yerel yönetimden eğlence sektörüne, turizmden iletişim ve haberleşmeye kadar tüm ihtiyaçlarımızı çeşitli kurumlar tarafından üretilen mal ve hizmetlerle karşılamaktayız. Toplumsal hayatımızın böylesine ayrılmaz bir parçasını oluşturan kurumların sürdürülebilir olmaları için bulundukları sektör ve kesimden, ölçek büyüklüklerinden, mülkiyet yapılarından bağımsız olarak topluma, çalışanlarına, sahiplerine, hissedarlarına, müşterilerine, tedarikçilerine ve hedef kitlelerine güven vermeleri ve onların beklentilerini karşılayabilmeleri gerekmektedir. Kurum sözcüğü Türk Dil Kurumu Genel Türkçe Sözlüğü nde evlilik, aile, ortaklık, mülkiyet gibi köklü bir yapıyı içeren, genellikle devletle ilişkisi olan yapı veya birlik, müessese şeklinde tanımlanmaktadır. Bir başka kaynakta ise ekonomik, kültürel ve toplumsal ih yaçlarla ilgilenen büyük, yaygın teşkilatlara verilen isim (şirket, banka, okul, aile vb.) olarak tanımlanmıştır. Bunların dışında kurum sözcüğü sosyal bilimlerde belirli bir iş veya amaca yönelik olan ve devamlılık gösteren kurulu usul ve kurallar bütünü ve kurulmuş işlem şekilleri olarak da tanımlanmaktadır (4). Başka bir ifadeyle toplumsal, hukuki ya da ekonomik olgulara yasalarla, politikalarla ve prosedürlerle statüko üretilmesi sonucunda bu olgular, kurum haline dönüşmekte, kurumsallaşmaktadır. Bankacılık kurumu, hukuk kurumu, siyaset kurumu, evlilik kurumu gibi. Aile işletmesi olsun ya da olmasın bir organizasyonun kurumsallaşması o organizasyonun paydaşlarının yaklaşımlarına ve bakış açılarına göre de farklı algılanabilmektedir. Örneğin müşterilerce; işletmenin üre ği mal ve hizmetlere güven duyulması ve hatalarını zamanında telafi etme yeteneği olarak görülen kurumsallaşma iş ortakları ve tedarikçiler tara ndan işletme faaliyetlerinin etkililiği, sürekliliği ve kendilerine karşı sorumluluklarını yerine ge rme yeteneği; kamuya göre işletmenin üre ği mal ve hizmetlerin yararlı ve yasal olması, işletmenin devlete ve topluma karşı yükümlülüklerini yerine ge rmesi; 16

19 işletme sahip ve yöne cilerine göre; işletmenin varlığını kişilerden bağımsız olarak uzun süre sürdürebilmesi ve çalışanlara göre ise adil iş-ücret dengesinin kurulması, iş tanımlarının belli olması ve buna göre kişisel gelişimin ve ka lımcılığın desteklenmesi fiziksel ve psikolojik olarak uygun ve güvenli çalışma şartlarının sağlanması olarak algılanabilmektedir (5). Yukarıdaki tanımlardan da anlaşılacağı gibi, kurum ve kurumsallaşmak ifadeleri iç içe geçmiş olup burada formel olarak kurum olma vasfına sahip toplumsal, hukuki, ekonomik olguların ve organizasyonların kurumsallaşmış yani kurum haline gelmiş oldukları ifade edilmektedir. Kurumsallaşmayı böyle statik bir durumu, kurum haline gelmiş olmayı tanımlamak için değil de dinamik bir süreç ve kurumsal gelişimin ve sürdürülebilirliğin enerjisi olarak ele aldığımızda ise her kurum un mutlaka kurumsallaşmış olamayacağı görülmektedir. Kurumsallaşma buradaki anlamıyla ve özet olarak, işletmenin yönetim yeterliliğinin geliştirilmesi, iyi yönetim sistemlerinin uygulanması olup bu da işletme sahiplerinden çalışanlara, müşterilerden tedarikçilere, iş ortaklarından devlete kadar tüm paydaşların talep ve beklentilerinin karşılanması hedefi ile doğrudan ilişkilidir. İşletmenin sürekliliğini sağlayıcı yöndeki kurumsallaşma dinamik bir süreç olup yukarıda belirtilen paydaşların da değişen ihtiyaçlarının, talep ve beklentilerinin dengeli bir şekilde ve sürekli olarak karşılanabilmesini gerektirir. Bu nedenle formel anlamda gerekli tüm yapısal ve organizasyonel sistemlerin kurulduğu, kuralların, standartların ve prosedürlerin oluşturulduğu ve artık kurumsallaştı denilen işletmelerde de başarısızlık görülebilir. Kurumsallaşmanın aile işletmeleri için anlamını daha belirgin hale getirmek için, onun ne olmadığı üzerinde de durmakta yarar olup bu bağlamda kurumsallaşma; Patronların işi tamamen profesyonellere bırakması olmayıp, aksine patronların da işin başında olması ve diğer çalışanlarla birlikte ortaklaşa bir kurumsal kültür ve çalışma ruhunun oluşturulmasıdır. Sadece biçimsellik ya da yazılı kaide ve kuralların iş yerinde uygulanması olarak anlaşılmamalıdır. Şirketin başarısı ile doğrudan ilgili olmayıp, başarının sürekliliğini sağlar. Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz. çünkü sistemleri kuranlar ve çalıştıranlar insandır (6). Gerçekten de kurumsallaşma, bırakın esnek olmayan bir organizasyon yapısı, katı kurallar ve prosedürler manzumesi olmayı, tam aksine değişime uyumun vazgeçilmez koşulu, örgütsel değişimin çevresel değişime paralel olarak gerçekleşmesi ve bu değişim doğrultusunda standardizasyonun sağlanmasıdır. Yani bir işletmenin kurumsallaşması, çevreye uyumlu olarak değişebilme, değişimi öğrenme, yönetme ve yeni duruma uygun standartları geliştirebilme yeteneğine sahip olması anlamını taşıyor. Bir işletme ancak zaman içinde kendi kurumsal değerlerini yaratıp güçlü bir örgüt kültürü oluşturduğunda kurum haline dönüşebilmekte, kurumsallaşmakta ve organizasyon ayrı bir kimlik kazanarak, çevreye duyarlı ve esnek bir organizma haline gelmektedir. 17

20 MAKALE AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA - II: KURUMSAL YÖNETİM Bir başka ifadeyle değişime sürekli olarak adapte olabilmek için mevcut alışkanlıkların terkedilip, yeni çalışma biçim ve yöntemlerinin benimsenmesi, sağlanan bu yöntem ve davranış birliğinin daha sonra bir kurum kimliğine ve kültürüne dönüşmesi. Bu bağlamda kurumsallaşmış bir işletme açısından tüm çalışanların işletmenin yapı, işleyiş, kural ve uygulamalarını aynı şekilde algılamaları ve ortak bir düşünceye sahip olmaları da son derece önemli (5). Gelişmiş ve gelişmekte olan toplumları karşılaş rdığımızda gelişmiş toplumların değişim ile daha iyi baş edebildikleri, bir başka bir ifadeyle değişimi daha iyi yöne kleri görülmektedir. Ancak gelişmiş toplumlar aynı zamanda gelenekçi özelliklere de sahipler, yüzyıllık kurumlara sahip olmakla övünürler ve kurumları sürdürülebilir biçimde "yaşatmak" da onlar için aynı derecede önemli olmakta. Kurumların sürekliliği, kalıcılığı toplumsal is krarı sağlıyor gibi gözüküyor. Bu bağlamda kurumsallaşmayı değişimin önüne çıkan bir engel olarak görmek yerine kalıcı kurumlar yaratarak değişimi (ha a dönüşümü) yönetmenin daha kolay olduğunun farkına varmamızda yarar var. Denebilir ki, özellikle de toplumumuzun dışa açılmakta olduğu son yirmi yıllık süreçte, kurumsallaşma günlük yaşamımızda sık sık dile ge rilen ve pek çok soruna çare olarak öne sürülen bir kavram haline geldi. Kurumsallaşma ile kurumsal gelişim kavramlarının işaret e ği dinamikler aşağı yukarı aynı. Dolayısıyla iki kavramı birbiri yerine kullanmakta mahsur yok (7). Çok boyutlu bir süreç olan kurumsallaşma, organizasyonel ve kurumsal yapılanma (sistemler, kurallar, standartlar, prosedürler vb.) boyutuna ek olarak, değişim yönetimi ve sürekli iyileştirme boyutlarını da içerir (Şekil 1). Kurumsallaşma sürecinin bu üç boyutun senkronize işleyişi ile sürdürülmesi, organizasyonun kendisini değişen iç ve dış koşullara uyumlandırarak gelişmesinin ve evrimleşmesinin itici gücünü, bir başka ifadeyle kurumsal yönetimi oluşturacaktır. Yani, değişime uyum sağlamak için değişim ihtiyacını hızlı ve doğru algılayıp, bunu yönetim ve organizasyon sisteminden ve anlayışından ürün ve süreçlerin tasarım özelliklerine, üretim 18

21 Organizasyonel ve Kurumsal Yapılanma Değişim Yönetimi Aile işletmelerinde karar alıcı yönetim organı bu üç müdahaleyi gerçekleştirme iradesini açık bir biçimde ortaya koyduğunda, kendileri de dâhil olmak üzere tüm yönetici ve çalışanlar kendi güç ve kimliklerini kullanma ve öğrenme konularına bakışlarında önemli değişiklikler yaparak organizasyonun işleyişinde ve kültüründe dönüm noktası niteliğinde değişiklikler yaparak kurumsallaşma sürecinde önemli bir adım atılmış olacaktır. Sürekli İyileştirme süreçlerine, tedarikçi ilişkilerinden müşteri ilişkilerine kadar her aşamada sürekli iyileştirme mantığı ile uygulayabilme esnekliğine sahip olmak. Kurumsal yönetimin ilk boyutu olan organizasyonel ve kurumsal yapılanma, kurumsal yenilenmenin sürdürülebilir olmasını ve işletmenin en küçük birimlerine kadar yaygınlaşmasını sağlayabilmelidir. Bunun için bu yapılanmanın, yöneticileri ve çalışanları rutin görevlerinin dışında, yapıcı destek ve katkılarını organizasyonel yenilenme için harekete geçirmeleri yönünde özendirici ve güdüleyici uygulamaları da içermesi gerekecektir. Aile işletmeleri özelinde bu uygulamaların, işletme sahiplerinin dışında, varsa profesyonel yöneticiler de dâhil olmak üzere tüm çalışanların katılımcılığını güçlendirerek işletme ve işle ilgili iddialara ve hedeflere tam katılımlarını sağlayıcı yönde olması gerekir. Kurumsal yönetimin bu boyutu, değişim yöne mi ve sürekli iyileş rme Şekil 1. Kurumsal Yönetimin Üç Boyutu boyutlarının organizasyonel yenilenme sürecine beklenen katkıyı verebilmesine uygun işletme ortamını, fiziksel ve psikolojik altyapıyı sağlayacaktır. Bu anlamda sorunlu aile işletmelerini yeniden canlandırmak, sağlıklı olanları canlı tutmak ve/veya kalıcı kurumlar yaratarak değişimi/dönüşümü yönetmek için sürdürülebilir yeniden canlandırma ve organizasyonel yenilenme sağlayacak üç somut müdahaleden söz edebiliriz: İşletmenin strateji, politika ve hedef belirleme süreçlerine her düzeyde çalışanın dâhil edilmesi. Çalışanların, yaratıcı zekâlarını, bilgilerini, becerilerini ve yapıcı streslerini kurumsal hedeflere ulaşma doğrultusunda kullanmaları için motive edilmesi. Çalışanların davranışlarını farklılaştırıp gelecekte de bu yeni davranış biçimlerini korumalarını sağlayıcı bir bilinç aşılayarak kurumsal kültürün bu yönde gelişimini sağlamak. Kaynakça 1. Randel S. CARLOCK, John L WARD (2010). When Family Businesses are Best. The Parallel Planning Process for Family Harmony and Business Success. Great Britain: Palgrave. 2. Ankara Sanayi Odası (ASO) (2005). Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik. Ankara. 3. PricewaterhouseCoopers (PwC) (2012). Küresel Aile Şirketleri Araştırması. (e.t: ) /Turkce/sosyoloji/800-kurum-nedirtanimi.html. Kurum Nedir? Tanımı. (e.t: ). 5. Tanıl KILINÇ, Prof. Dr. Kurumsallaşmayı Gerçekten Anlamak. maroportaj/makaleler/kurumsallasmayigercekten-anlamak/. (e.t: ). 6. Aysun ÇETİN, Yrd. Doç. Dr.( ) Kurumsallaşma, Bafra Ticaret Odası. 7. Azmi KİŞNİŞÇİ, Kurumsallaşma ya da Kurumsal Gelişim Üzerine. msal_gelisim.htm. (e.t: ). 19

22 MAKALE ÜRETKENLİK YORGUNLUĞU İÇİNDE MİYİZ? Dr. Halit SUİÇMEZ / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) 20 Ekonomide temel gösterge, iş gücü üretkenliğidir. Niçin? Çünkü üretim ile istihdam arasındaki ilişkiyi kuran tek gösterge budur. Hesaplanması da, üretim değişiminin istihdam değişimine bölünmesiyle bulunur yılından beri Türkiye ekonomisi önemli bir üretkenlik yorgunluğu içinde midir? Ekonominin özündeki durumu anlamak için imâlat sanayisindeki reel değişkenlere bakalım ve veriler üzerinden giderek sorumuzun yanıtını bulmaya çalışalım. İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri Tablosu nda (Tablo 1), 2010 yılından sonra ciddi bir durgunluk izlenmektedir (mavi eğri) yılından 2014 e kadar verimlilik endeksine bakıldığında şu saptamaları yapabiliriz: 2009 dördüncü çeyrekte verimlilik endeksi; 103, 2010 da 107, 2011 de 107, 2012 de 105, 2013 te 105, 2014 ilk çeyrekte 97 olarak hesaplanmıştır.

23 2000 li yılların ilk dönemlerinde ( ), dünya konjonktürü ve 2001 krizinin baz etkileriyle yaşanan, göreli büyüme ve verimlilik gelişmeleri, 2010 sonrası dönemde sürdürülememiştir. Verilerin ve tablolar ile grafiklerin de işaret ettiği gibi, bu sürdürülemez durum giderek daha olumsuz bir noktaya doğru ilerlemektedir. Bağımsız sosyal bilimcilerin yıllardır söylediği, yazdığı bu gerçekler şimdilerde bakanların ve ekonomi yetkililerinin de gündemine gelmiştir. zararlar verdiği, rant ve tüketim ekonomisinin çok yaygınlaştığı yönünde yetkililer açıklama yapmaktadır. Bu saptamalar çok konuşulmaya başlandığına göre, üretim ekonomisine, nitelikli iş gücü ve yüksek teknolojili verimlilik artışlarına, katma değere, reel ekonomiye sıra geliyor demektir. Bu iyimserlikle saptama ve öneriler yapmaya devam etmemiz gerektiği inancındayım. Ve nihayet; inşaat ile büyümenin sağlıksız olduğu, büyümenin kalitesizleştiği, denetimsizliğin büyük Tablo 1. İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data 2010 dan 2014 e doğru imalat sanayisinde iş gücü verimlilik endeksi ciddi bir durgunluk içindedir. Hatta gerileme vardır. Bu veriler bize ciddi anlamda bir ekonomik üretkenlik yorgunluğu içinde olduğumuzu göstermektedir. Bu sonuç, elbette ülkemizin büyüme ve istihdam politikalarından veya politikasızlıklarından doğmaktadır. Kaynak: Türkiye Ulusal Verimlilik İsta s kleri ve EUROSTAT - Source: Na onal Produc vity Sta s cs of Turkey and EUROSTAT (Kaynak: Anahtar, Eylül 2014) 21

24 MAKALE ÜRETKENLİK YORGUNLUĞU İÇİNDE MİYİZ? 2010 dan 2014 e doğru imalat sanayisinde iş gücü verimlilik endeksi ciddi bir durgunluk içindedir. Hatta gerileme vardır. Bunun nedenini anlamak için üretim ve istihdam endekslerine birlikte bakmak gerekmektedir. Tablo 2. İmalat Sanayisinde Üretim, İstihdam ve Verimlilik Tablo 2 de, 2010 da 100 olan üretim endeksinin 2013 te 117,5 olduğu, istihdamın ise 116,6 olduğu anlaşılmaktadır. Verimlilik endeksinin ise 2010 da 100, 2013 te 100,8 olduğu izlenmektedir. Verimlilik endeksinin niçin yerinde saydığı buradan anlaşılmaktadır. Çünkü bu endeks, üretim endeksinin istihdam endeksine bölünmesiyle bulunmaktadır ve 2013 yıllarında iş gücü verimliliği durağan bir görünüm izlemiştir yılının tamamında imalat sanayisinde üretim 2012 yılına göre % 4,0 yükselirken, istihdam da üretime yakın ölçüde, % 3,9 artmıştır. Dolayısıyla verimlilik % 0,1 artışla yerinde saymıştır. Son 4 yıl içinde üretim ve istihdamda ılımlı sayılabilecek artışlar olduğu ve bu iki değişkendeki artışların da birbirlerine yaklaşık olarak eşit olması nedeniyle verimlilik düzeyinin de yerinde saydığı ortaya çıkmış bulunmaktadır. (1) Arındırılmamış Endeks (2) Nominal değişimler, TÜİK 2003=100 Üretici Fiyatları Endeksi 2010 baz yılına çekilerek deflate edilmiştir. Kaynak: TÜİK Kısa Dönemli İş İstatistikleri, Üretim, İstihdam ve Üretici Fiyatları Endeksi Haber Bültenleri; aylık üretim endeksinin üçer aylığa dönüştürülmesi, verimlilik ve reel iş gücü maliyeti TİSK hesaplaması 22

25 Şekil 1. İmalat Sanayiindeki Üretim, İstihdam, Verimlilik ve Reel İş Gücü Maliyeti (Bir Önceki Yılın Aynı Dönemine Före Yüzde Değişimi) (Kaynak: TİSK, Haber Bülteni, 20 Mart 2014) Bu durum, yani, üretkenlik (verimlilik) yorgunluğu Şekil 1 den de izlenmektedir. Sonuç olarak; 2023 e 8-9 yıl kaldığı bu dönemlerde ülkemiz, ciddi bir üretkenlik yorgunluğu içinde bulunmaktadır. Bunu aşmanın yolu dinamik bir verimlilik politikası uygulamaktan geçmektedir. Bu ise çok yönlü, makro, derinlikli, uzun dönemli ve toplumsal bir yaklaşım gerektirmektedir. Ekonomide tüm reel değişkenlerin birlikte ele alınarak geliştirildiği dinamik verimlilik politikası bunu gerektirmektedir. Büyümenin, istihdamın, bölüşümün, kalkınmanın hep sağlam kaynaklara dayalı bir üretkenlik artışıyla ilişkilendirildiği yaklaşımlara ihtiyacımız olacaktır. Bu ihtiyaç kamu, özel, sivil toplum, aile ve birey gibi her düzeyde artık kendini dayatmıştır. Üst yönetimlerden aşağıya ve topluma doğru bir yaklaşım olamıyorsa, bireyden başlayarak, aileye, gruplara, topluluklara, kurumlara doğru bir bilgi ve bilinç oluşturup, yaygınlaştırma görevlerimiz bizi beklemektedir. Ülkemizin, doğamızın, toplumun değerlerini korumak, geliştirmek hepimizin ödevidir. Kaynakça Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, Verimlilik Genel Müdürlüğü, Anahtar Dergisi, Eylül TÜİK Kısa Dönemli İş İstatistikleri, Üretim, İstihdam ve Üretici Fiyatları Endeksi Haber Bültenleri. TİSK, Haber Bülteni, 20 Mart

26 MAKALE YÖNETİCİ, LİDER VE YÖNETİMDE VERİMLİLİK - I Yıldız ARTAR / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) İster geleneksel, ister lider yöne ci olsun, bir yöne cinin başarısı çalışanların iş yerine gelirken sadece bedenlerini değil, beraberinde ruhlarını da ge rebilmesine bağlıdır. Sadece zahiri bedenin iş yerine geldiği bir ortamda iş gücü verimliliği beklenemez. Dünya ekonomisindeki ticaretin gün geçtikçe globalleştiği, rekabetin hızla arttığı günümüzde örgütler varlıklarını devam ettirebilmek için sürekli kendini yenilemek ve değişen koşullara ayak uydurmak zorundadırlar. Örgütler, büyümek ve bulundukları sektörde söz sahibi olabilmek için hedef kitlenin talebine göre ürün çeşitliliği yapmakta, daha modern teknoloji kullanmakta, pazar payını büyütüp daha geniş kitlelere ulaşmaya çalışmaktadır. Peki bir örgüt dünya ticaretindeki bu hızlı değişime ve acımasız rekabete nasıl uyum sağlaya bilir? Nasıl ayakta kalabilir? Bu noktada en önemli ve zor görev yöneticiye düşmektedir. Bir örgütün başarısında veya başarısızlığında, aşağılarda veya zirvelerde yer almasında diğer etkinlerin yanında en belirleyici olan yöneticidir. Yöneticinin vizyonu, kararları, insan ilişkileri, iş takibi gibi birçok özelliği işletmenin başarısında büyük önem taşır. Bu makale iki bölüm halinde hazırlanmış olup birinci bölümde (bu sayıda) geleneksel ve lider yönetici davranışları ve yönetim tarzları, gelecek sayıda ise yönetici özelliklerinin iş gücü verimliliğine etkileri incelenecektir. Yönetici Tanımı ve Önemi Örgüt ve yönetim teorilerinin oluşturulup geliştirilmesi XX. yüzyılın başlarından itibaren gelişmeye başlamıştır. Önceden belirlenmiş amaçlara ulaşmak için bilinçli bir şekilde bir araya gelmiş insanların 24