IEP. Kurumsal Değerlendirme Programı: Kurumlar için Kılavuz. EUA-Kurumsal Değerlendirme Programı

Transkript

1 IEP EUA-Kurumsal Değerlendirme Programı Kurumsal Değerlendirme Programı: Kurumlar için Kılavuz

2 İçindekiler 1 GİRİŞ VE PROGRAM Giriş Değerlendirme ekipleri Belirlenen Zaman Çizelgesi..5 2 ÖZ-DEĞERLENDİRME: İŞLEYİŞ SÜRECİ VE RAPOR Öz-değerlendirme Grubu Öz-değerlendirmenin Hazırlanması: Ne tür bilgiler toplanılıp analiz edilmelidir? Kontrol Listesi Öz-değerlendirme Raporunun Yapısı ZİYARETLER Ziyaretlerin hazırlığı İlk ziyaret İkinci ziyaret ve sözlü raporun sunulması DEĞERLENDİRME RAPORU İZLEME FAALİYETLERİ Gelişme Raporu İzleme değerlendirmesi...14 EK 1 EUA KURUMSAL DEĞERLENDİRME PROGRAMI...15 EK KURUMSAL DEĞERLENDİRME PROGRAMI NA KATILIM ŞARTLARI.. 16 EK 3 ÖZ-DEĞERLENDİRME SÜRECİ KONTROL LİSTESİ.18 EK 4 ÖZ-DEĞERLENDİRME RAPORU İÇİN ÖNERİLEN YAPI VE İÇERİK.22 EK 5 ÖRNEK ZİYARET PROGRAMLARI 24 EK 6 AVRUPA YÜKSEK EĞİTİM ALANINDA KALİTE GÜVENCESİ İÇİN GEREKLİ STANDARTLAR VE ANA ESASLAR..30 2

3 1 Giriş ve Program 1.1 Giriş Kurumsal Değerlendirme Programı (KDP) (Institutional Evaluation Program-IEP) Avrupa Üniversite Derneği (European University Association-EUA) nin kendi üyelerine sunduğu bağımsız bir üyelik hizmetidir. Bu hizmet Avrupa Yükseköğretim liderlerinden oluşan deneyimli bir ekip tarafından yapılan bir değerlendirme programıdır. Programa katılan yükseköğretim kurumlarının en yüksek derecede yararlanabilmelerini sağlayacak şekilde tasarlanmıştır. Bu şekilde katılımcı yükseköğretim kurumları kendi prosedür ve süreçlerini uluslararası en iyi örneklere göre gözden geçirebilecekler ve yenileyebileceklerdir. Temel amaç, bu değerlendirmeler katılımcı kurumların stratejik yönetimlerini ve iç kalite kültürünü sürekli geliştirmelerine destek olmaktır. Kurumsal Değerlendirme Programı nın başlıca özellikleri şunlardır: Öz-değerlendirme aşamasına önem verir. Uluslar arası ve Avrupalı bir bakış açısı sunar. Akran incelemesi yaklaşımı vardır. Bir gelişim oryantasyonu özelliği taşımaktadır. KDP nin odağında bireysel çalışma programları ya da birimlerinden daha çok bir bütün olarak kurum yer almaktadır. KDP: kurumsal karar-alma süreçlerine ve yapılarına ve stratejik gelişmenin etkinliğine odaklanır ve iç kalite süreçlerinin uygunluğunu ve onların kurumlarda stratejik yapılanmadaki kullanımlarını değerlendirir. Bu geniş çerçevenin bir parçası olarak değerlendirmeler, Avrupa Yüksek Eğitim Alanında Kalite Güvencesi için gerekli Standartlar ve Ana Esasların ilk kısmında belirtilen iç kalite güvencesi konularını hedef alır (Ek 6 ya bakınız.). KDP değerlendirmesi katılımcı kurumlar için gönüllü bir süreçtir ve bu kurumlar KDP takımlarının öneri ve görüşlerini inceleyebilme ve uygulamaları üzerinde karar verme yetkisine sahiptir. KDP, hükümetlerden ve diğer otoritelerden bağımsızdır ve herhangi bir akreditasyona ya da son hükme neden olmamaktadır. Düzenli kurumsal değerlendirmelerin yanı sıra KDP aynı zamanda; bakanlıklar, ulusal rektör konferansları ya da sivil toplum örgütlerince tayin edilmiş sistem çapında bir takım değerlendirmeyi de (örn; Romanya, Karadağ, İrlanda, Slovakya ve Portekiz deki değerlendirmeler) yürütmektedir. KDP, Avrupa Yüksek Öğretim Kalite Güvencesi Birliği nin (ENQA) tam üyesidir ve Avrupa Yüksek Öğretim Kalite Güvencesi Kayıt Ajansı na (EQAR) kayıtlıdır. Değerlendirme raporları, KDP ye ait web sitesi üzerinden erişime açıktır. 1.2 Değerlendirme Ekipleri 3

4 KDP değerlendirme ekipleri, kıdemli ve deneyimli yüksek öğretim liderlerinden oluşur ve bünyesinde Rektör ya da Rektör yardımcıları (aktif ya da eski), bir öğrenci ve akademik sekreter olarak görev yapan kıdemli bir yüksek öğretim üyesi barındırır. Ekip üyelerinin her biri farklı ülkelerden gelmektedir ve hiç biri katılımcı kurumun ülkesinden değildir. Ekip üyeleri Kurumsal Değerlendirme Programı Yürütme Komitesi tarafından seçilirler ve katılımcı kurumlara gerekli oranda bilgi, beceri, tarafsızlık ve uluslararası bir bakış açısı sunabilecek kapasitededirler. Ekip üyelerinin sayısı değerlendirilecek katılımcı kurumun büyüklüğüyle orantılı olarak belirlenir. Ekip, genellikle 5 üyeden oluşur ancak 3500 den az öğrencisi bulunan kurumlar için ekip 4 kişiliktir. 1.3 Belirlenen Zaman Çizelgesi Aşağıda sunulan zaman çizelgesi KDPy e ilkbaharda gerçekleşen olağan kayıt zamanında başvuran kurumlara uygulanır. KDP sekretaryası; her kurumla, sözü edilen zaman çizelgesini onların özel koşulları ve gerekliliklerine uygun şekilde çalışma planı hazırlar. 1.Evre: Mart Haziran 2015 Kurum, Kurumsal Değerlendirme Programına Haziran ayının sonunda belirlenmiş olan bir tarihe kadar başvurur. 2. Evre: Temmuz Ekim 2015 KDP, tüm değerlendirme ekip üyelerinin katıldığı KDP yıllık seminerinde, başvuran her kurum için bir değerlendirme ekibi oluşturur. Başvuran üniversiteler; KUDEP in organize ettiği değerlendirme hedeflerini tartışmak ve sürecin planlanması ile ilgili kılavuz bilgilerini almak için seminere ya da video konferansa katılabilirler. Kurumların değerlendirme ücretini aksi kararlaştırılmadığı sürece Eylül ayının sonuna kadar ödemeleri gerekmektedir. 3. Evre: Ekim 2015 Mart 2016 Öz-değerlendirme aşaması; katılımcı kurumlar bir öz-değerlendirme sürecinden geçip KDP ye, KDP nin ana esaslarına uygun olarak hazırlanmış, bir öz-değerlendirme raporu sunarlar. (Önemli unsur: Öz-değerlendirme raporu ilk kurum ziyaret tarihinden dört hafta önce gönderilmelidir.) Dış değerlendirme aşaması başlar: Değerlendirme ekibi ilk kurum ziyaretini gerçekleştirir ve gerekli gördüğü ek bilgileri ister. 4. Evre: Nisan Mayıs

5 Kurum, değerlendirme ekibi tarafından istenen ek bilgileri sağlar. 5. Evre: Mayıs Haziran 2016 Değerlendirme ekibi kuruma ikinci ziyaretini gerçekleştirir ve bu ziyaretin sonunda değerlendirmelerinin bir sözlü özetini sunar. 6. Evre: Temmuz Eylül 2016 KDP fiili hatalar üzerine yorumlar için kuruma yazılı raporunu sunar. KDP son raporunu kuruma gönderir KDP değerlendirme raporunu web sitesinde yayımlar ( 2 ÖZ-DEĞERLENDİRME: İŞLEYİŞ SÜRECİ VE RAPOR KDP, öz-değerlendirmeyi değerlendirme sürecinin kritik bir aşaması olarak vurgular. Özdeğerlendirme aşamasının eş değer önemde olan iki bölümü vardır: öz-değerlendirme süreci ve öz-değerlendirme raporu: Öz-değerlendirme süreci toplu kurumsal bir yansıma olup kurumun herhangi bir yönünün kalitesinin iyileştirilip geliştirilmesi için bir fırsattır. Kurumlar bu fırsattan tüm üyelerini sürece dahil ederek yararlanmaya teşvik edilmektedir. Öz-değerlendirme raporu öz-değerlendirme sürecinin sonucudur, değerlendirme ekibine kurumun stratejik ve kalite yönetim etkinliklerinin vurgulandığı bilgileri sağlar. Hem sürecin hem de raporun amacı; öz-yansıtma yoluyla gelişmek ve değişmek için kurumsal kapasiteyi güçlendirmektir. Bu; bütün kurumun katılımını en yüksek dereceye çıkarmak için kritik bir aşama olup, dikkate alınması zorunlu bir unsurdur. Kurumlar değerlendirme sürecinin kendi stratejik önceliklerini daha detaylı ele almasını istiyorsa, kendi belirttikleri özdeğerlendirme işleyiş süreci ve raporunda seçilen önceliklere özellikle dikkat etmelidir. Kurum, bu temel ilkeler kılavuzunu alır almaz öz-değerlendirme sürecini başlatmak için özdeğerlendirme grubunu oluşturmalıdır (Bölüm 2.1). Öz-değerlendirme grubu Bölüm 2.2 de verilen kontrol listesini temel alarak çalışmalarda bulunacak ve öz-değerlendirme raporunu yazacaktır (Bölüm 2.3). 2.1 Öz-değerlendirme grubu Kurum; öz-değerlendirmenin başarısını sağlamak için, kurumun geniş kapsamlı görüşünü temsil eden bir öz-değerlendirme grubu oluşturacaktır. Öz-değerlendirme grubu aşağıdaki özellikleri taşımalıdır: Verimli olabilmesi için grup üye sayısı küçük tutulur (10 kişiden fazla olmamalı) 5

6 Grup üyeleri; kurumun güçlü ve zayıf yönlerini, fırsat ve tehditleri algılayabilecek kapasitede olmalıdır. Grup; ana paydaşların (akademik ve idari personel ile birlikte öğrenciler) katılımını en yüksek dereceye çıkarmak için kurumdaki temel oluşumları temsil eder. Başlıca paydaşların katılımını yükseltmek için grup, kurumdaki temel unsurları temsil eder. Rektör grubun bir parçası olmamalıdır. Grup; başkanın sorumluluğu altında rapor yazmak için akademik bir sekreter seçer. Görev dağılımını yapar. Planlamaları ve koordinasyonu yürütür: örn; kontrol listesinin ulusal bağlama ve belirli bir kuruma uygun hale getirilmesi, bilgilerin toplanması ve analiz edilmesi, her hangi bir alt gruba ait görevlerin koordine edilmesi Kurumsal liderlik: Öz-değerlendirme grubunun, grup dışındaki personele karşı sorumluluklarını net olarak belirler, diğer deyişle öz-değerlendirme grubu izole bir şekilde çalışmamalı, ancak kurumu mümkün olan en geniş şekilde temsil edecek şekilde geniş-yayılımlı görüşmelerle yürütmelidir. Süreç süresince, sürecin amacını kurum içinde açıklayarak, süreci destekler ve katılımı artırır. KDP (IEP) Değerlendirme Ekibi ve KDP (IEP) sekreteryası ile iletişimi sağlayan İletişim Sorumlusu (contact person) atar. ( Kurum ziyaretlerini ziyaret ilişkileri sorumlusu (liaison person) yapmaktadır.) Öz-değerlendirme; dış değerlendirme ekibine rektörün sorumluluğunda sunulan rapor ile sonuçlanır. Bu, rektörün ya da kurumdaki tüm kişilerin öz-değerlendirme raporunda yazılan ifadelerin hepsi üzerinde aynı kanıyı paylaştıkları anlamını taşımaz ancak rektörün hem özdeğerlendirme süreci hem de öz-değerlendirme rapor sorumluluğunu üstlenmesi gerekmektedir. Öz-değerlendirmenin başarılı olması için Kurumsal Değerlendirme Programının prosedürleri, hedefleri ve yararları hakkında bilgilerin tüm kurumda yaygın bir şekilde dağıtılması gerekmektedir. Elinizde bulunan Temel İlkeler Kılavuzunun Ek 1 inde bu amaç için kurumlar tarafından kullanılabilecek örnek bir metin bulunmaktadır. 2.2 Öz-değerlendirmenin hazırlanması: Ne tür bilgiler toplanıp analiz edilmelidir? Değerlendirme çalışmasının önemli bir basamağı olarak, öz-değerlendirme raporunun dört ana hedefi vardır: Kurumun; kalite yönetimi ve stratejik planlama hakkındaki görüşünü analitik ve anlaşılır kapsamda öz bir ifadeyle sunmak 6

7 Kurumun güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmek, karşılaştığı fırsatları ve tehditleri tanımlamak ve bunları sonuca bağlamak için belirli eylemler önermek Analizi destekleyen nicel ve nitel veri sağlamak Kurumun KDP ekibi tarafından değerlendirileceği ana hatları gösteren bir çerçeve çalışması sağlamak Kurumun kendisini göstermesi için temel araç olarak öz-değerlendirme raporu kurumun stratejik karar almasında merkezi bir süreç olarak kaliteyi ele alması ve yönetmesi yolunu kritik olarak yansıtan bir fırsatı da sağlar. Bu nedenle; öz-değerlendirme raporu sadece tanımlayıcı olmamalı; analitik, değerlendirici ve senteze dayanmalıdır. Rapor SWOT analizini temel alır, (güçlülükleri ve zayıflıkları değerlendir, tehditleri ve fırsatları belirler) stratejik düşünmenin ve kalite yönetiminin farklı unsurlarının birbirleriyle nasıl bağlantılı olduklarını gösterir. Dört ana soru SWOT Analizinin yapısını oluşturu: Kurum ne yapmaya çalışıyor? Standartları ve değerleri, misyonu ve hedefleri nelerdir? Kurum bunu nasıl yapmaya çalışıyor? Kurumun örgütsel karakteristikleri ve anahtar etkinlikleri nelerdir? Bunlar standartları ve değerleriyle nereye kadar örtüşmektedir? Kurum mevcut sisteminin işeyip işlemediğini nasıl biliyor? Kurum; etkinliklerinin ve örgütsel yapısının amaçlarını karşılayıp karşılamadığını ne dereceye kadar biliyor? Kurum; ilerlemek için nasıl değişim gösteriyor? 2.3 Kontrol listesi (Ek 3 e bakınız.) Ek 3, öz-değerlendirme raporuna hazırlık için veri toplanması ve analiz sürecinde yol gösterici nitelik taşıyan bir kontrol listesi sunmaktadır. Her kurum kendisine özgü bir içerikle çalıştığı için, öz-değerlendirme grubu çalışmaya başlamadan önce bu listeyi kendi özel durumuna uygun hale getirmek isteyebilir. Kontrol listesi yukarıda belirtilen dört ana soruyu yansıtan yine dört ana bölümden oluşturulmuştur. 2.4 Öz-değerlendirme raporunun yapısı (Ek 4 e bakınız.) Öz-değerlendirme grubu yukarıda ana hatları çizilen verileri toplayıp analiz ettikten sonra, toplanılan bilgileri sentezleyerek ulaştığı bulguları öz-değerlendirme raporuyla sunar. Bu rapor için önerilen yapı Ek 4 te belirtilmiştir. Rapor oldukça kısa, analitik, yansıtıcı ve eleştirel nitelikte olmalıdır. Pratik öneriler 7

8 Öz-değerlendirme raporunun, ekleri dışında kalan maksimum uzunluğu sayfadır. Bu kısa denilebilir nitelikte olan raporun nedeni; fakültelerin ve tüm etkinliklerin ayrıntılarına fazla girmeksizin kurumsal yönetime odaklanmanın sürdürülmesidir. Kurumlar mevcut verilerini ve dokümanlarını kullanmaya teşvik edilirler. Aksi kararlaştırılmadığı sürece raporun ve eklerin dili İngilizce olmalıdır. Öz-değerlendirme raporu kısmen iç unsurlar içindeki tüm personel (kurumun kadro üyeleri ve öğrencileri) kısmen de değerlendirme ekibi için yazılmaktadır. Değerlendirme ekibi genel olarak yükseköğrenim hakkında bilgili olmakla beraber, uluslararası yapıda olduklarından, belirli ulusal durumlar hakkında ayrıntılı bilgiye sahip olmayabilirler. Öz-değerlendirme grubu raporlarını yazarken bunu göz önünde bulundurmalıdır. Öz-değerlendirme raporu tüm kurumsal üyelerin erişebileceği nitelikte olmalıdır. KDP ve değerlendirme grupları; öz-değerlendirme raporunu gizli olarak değerlendirirler ve rapor hakkında herhangi bir bilgiyi üçüncü şahıslarla paylaşmayacaktırlar. Öz-değerlendirme raporu KDP ve değerlendirme ekibine gönderilmeden önce rektörce okunup imzalanmalıdır. Bu tutum; kurumsal liderliğin uygun olarak bilgilendirilmiş olduğunu gösterir. Öz-değerlendirme raporu, daha sonra diğer ekip üyelerine gönderilmek üzere ilk kurum ziyaretinden en az dört hafta önce elektronik formatta KDP Sekreterliğine gönderilmelidir. Ayrıca, kurumdan daha sonra değerlendirme ekibine yazılı bir nüshanın da gönderilmesi talep edilebilir. Son teslim tarihlerine uyulması; bu projenin ve özellikle kurum ziyaretlerinin işleyişi için son derece önemlidir. Bunun sağlanması ve ilerleme kaydetmek için, öz-değerlendirme grubunun her hafta birkaç saatliğine bir araya gelmesi önerilir. Öz-değerlendirme sürecini yürütmek ve raporu yazmak neredeyse üç aya varan gibi azımsanmayacak bir zaman dilimini gerektiren iddialı bir görevdir. 3. Saha Ziyaretleri 3.1. Saha Ziyaretlerine Hazırlık IEP yönteminin, bir kurumun stratejik liderliğini ve değişme kapasitesini daha ileri götürmesine destek olmak amacıyla yapıldığı vurgulanmaktadır. Bu nedenle, ziyaret için belirlenen yönergeler ve örnek programlar kurumun özel ihtiyaç ve koşullarına göre uyarlanmalıdır. Her bir kurum aşağıda detaylandırıldığı üzere iki kez ziyaret edilmelidir. Saha ziyaretleri sırasında verimli bir görüşme sağlamak için: 8

9 Her bir toplantıda katılımcı sayısı sekizi geçmemelidir. Daha büyük grupları tercih eden öğrenciler için bir istisna yapılabilir ki bu durumda da 10 kişi katılabilir. Ekip her bir grupla özel olarak bir araya gelmedir. Örneğin öğrenci toplantılarında sadece öğrenciler olmalıdır; personelden kimse bulunmamalıdır. Görüşmelerin gizliliğini korumak ve gereksiz yanlış anlaşılmalardan sakınmak için, gerektiği durumda çevirinin kalitesine özellikle dikkat edilmelidir. Çevirmen tercihen kurum dışından gelmelidir. Güçlü hiyerarşilerin olduğu ve/veya kıdemli kişilere özel saygı duyulan ülkelerde, herkesin görüşmeye tam olarak katılmasını sağlamak için panelde bulunan kişiler arasında eşitlik sağlanmalıdır. Bütün toplantılar etkileşimlidir: değerlendirme ekibi diyalogu başlatmak için sorularla hazırlıklı gelmelidir. Katılımcılar resmi bir sunum hazırlamamalıdır. Dikkat edilecekler: Ziyaretler için hazırlanmış örnek programlar Ek 5 te bulunmaktadır, fakat kurumlar ve değerlendirme ekipleri bunların sadece birer öneri olduğunu ve gerekirse eğer, kurumun büyüklüğüne, yapısına vs. göre değiştirilebileceğini göz önünde bulundurmalıdırlar. İkinci ziyaretin programı özellikle/ bilhassa değerlendirme ekibinin üzerinde durmak istediği konulara bağlı olarak değişecektir. Ekibin kendi aralarında bilgi alışverişi yapmaları için yeterince vakit bırakılmalıdır. Grupların girip çıkmasını sağlamak, değerlendirme grubuna bir önceki grup üzerinde değerlendirme yapmak ve bir sonraki toplantı planları üzerinde değişiklik yapmak için, her bir toplantı arasında on dakikalık aralar/esneklik payı bırakılmalıdır. Eğer değerlendirme grubunun bir yerden bir başka yere gitmesi gerekirse (örneğin farklı bir fakülteye) bunun için gerekecek zaman da göz önünde tutulmalıdır. Eğer kurumun birkaç yerleşke alanı varsa, birbiriden farklı alan ziyaretlerinin gerekli olup olmadığı dikkatli bir şekilde düşünülmelidir. Bir yerden bir yere gitmeye ayrılacak zamanı minimumda tutmak amacıyla gereksiz ziyaretlerden kaçınılmalıdır. Değerlendirme ekibinin hava alanından alınması ve oraya bırakılması, otel rezervasyonları, öğlen ve akşam yemekleri, toplantı saatleri dâhil gerekli ayarlamaları aracı kişi yapacaktır. Aracı kişi toplantılar için isim tabelalarını temin eder, değerlendirme ekibinin kısa biyografilerini alan ziyaretinden önce dağıtır, katılımcıları değerlendirmenin genel hedefleri ve katıldıkları o toplantı hakkında bilgilendirir. Eğer mümkünse, değerlendirme ekibinin, her bir toplantıda görüşeceği kişilerin adlarını ve pozisyonlarını önceden (en geç bir gün önceden) almaları iyi olacaktır İlk ziyaret 9

10 Katılımcı kurum için, ilk ziyaret aşağıdaki maddeleri hedefler: Kurumun genelinde, değerlendirme süreci ve onun temel hedefleri hakkında farkındalığın artmasına katkıda bulunmak: kurumun stratejik açıdan gelişmesini ilerletmek ve kendi iç düzenlemelerini gözden geçirerek idaresini değiştirmek İkinci alan ziyareti için konuları belirlemek ve uygun konuşma şeklini/atmosferi ayarlamak. Kurum açısından halka yönelik bir yaklaşımdansa, açık ve öz eleştirel bir yaklaşım çok daha yararlı olacaktır. İlk ziyaret, değerlendirme ekibinin aşağıdaki konular üzerine daha iyi hâkim olmalarını sağlayacaktır. Bunlar: Milli yüksek öğretimin durumu Öğrenciler, personel, mali durum, imkanlar ve yer konusunda yürütülen kurumsal faaliyetler Stratejik karar alma yapı ve süreçleri (planlama, öğretme ve araştırma, mali akış ve personelin tutumu) Stratejik liderliği ve yönetimi etkileyen yerel unsurlar Kaliteli güven için gerekli var olan yöntemler İlk ziyaret, öz değerlendirme raporunu geçerli kılacak şekilde sonuçlanmalıdır ve değerlendirme ekibi kurumun nasıl işlediğine dair (görev dağılımı, koordinasyon vb. konularda) genel bir izlenim edinmelidir. Bu nedenle, değerlendirme ekibinin toplanacağı kişilerin seçimi son derece önemlidir. Hem kurumun hem de değerlendirme ekibinin yararı için bir temsilci ve topluluğun farklı bir örneği ilk ziyarete katılmalıdır. Bu grupta farklı öğrenci tipleri ve dış paydaşların temsilcileri dâhil akademik ve akademik olmayan görevliler olmalıdır. Değerlendirme ekibinin ortalama öğrenci ve ortalama akademik elemanlarla bir araya gelmesi önemlidir yani gruptaki herkes resmi bir kuruldan (senato ya da konseyden) olmak zorunda değildir. Değerlendirme ekibiyle bir araya gelmesi gereken kişi ve grupların örnek listesi aşağıdaki gibidir: Rektör ve rektör ekibi Öz değerlendirme grubu Merkezde bulunan elemanların temsilcileri: çoğunlukla kalite kurulundan, uluslar arası ilişkiler ekibinden, mali hizmetlerden, öğrenci hizmetlerinden, personelden, araştırma faaliyetlerini planlama biriminden, koordinasyon biriminden, halkla ilişkiler ofisinden kişiler Dış paydaşların temsilcileri ve ortaklar (kamu yetkilileri, özel sektör ve toplumdaki etkin kişiler) Senato/ Konsey üyeleri Dekanlar/ Dekan Konseyi 10

11 Öğrenciler (Fakülte mezunu, Mastır ve Doktora Öğrencileri) Bir iki fakülte, bir iki özel merkez (varsa eğer) İlk ziyaret iki gün sürer. Değerlendirme ekibi tarafından onaylanması gereken ilk ziyaretin programını sunmak kurumun görevidir. İlk ziyaret için hazırlanmış örnek bir program Ek 5 te bulunmaktadır, fakat değerlendirme ekibinin koordinatörünün danışmanlığında başka seçenekler oluşturulabilir. Örnek program, fakültelere veya diğer birimlere yapılan ziyaretleri içermektedir. Bu ziyaretlerin oturumları aynı anda da gerçekleştirilebileceği gibi farklı zamanlarda da düzenlenebilir. Lütfen aşağıdaki noktalara dikkat ediniz: Fakülte kelimesi burada genel anlamıyla yapısal birimi kastetmek için kullanılmıştır. Örneğin bazı kurumların sadece fakülteleri varken bazılarının farklı farklı fakülteleri, araştırma enstitüleri ve başka yapıları vardır. Değerlendirme ekibi (gerekirse ikiye ayrılarak) bu farklı birimleri gezmek isteyebilir. Gezilecek birimlerin sayısı ve çeşidi kurumun yapısı ve büyüklüğüne göre ayarlanmalıdır: bazı kurumlar az sayıda büyük birimlere sahiptir; bazıları ise çok sayıda küçük birimlere sahiptir. Ziyaret programı kurumun özelliklerine göre uyarlanmalıdır ve ekibin diğer birimleri gezmeye, ikinci ziyaret sırasında fırsatı olacağı akılda bulundurulmalıdır. İlk ziyaret sonrasında, değerlendirme ekibi: Gerekirse yazılı ek bilgi isteyebilecektir. Bu ek belgeler ve talep edilen diğer bilgiler ekibin tüm bireylerine ve IEP sekretaryasına ikinci alan ziyaret tarihinden en az dört hafta önce gönderilmelidir. İkinci ziyaretin tarihini belirleyecektir ( kurumla işbirliği yaparak) İkinci ziyarette görüşülecek kişileri, grupları/kurulları ve birimleri belirleyecektir. İlk ziyaret, ekibin kurumun belirli özelliklerini anlamasına katkıda bulunur. Aslında, herhangi bir sonuca varmak için tasarlanmamıştır. Değerlendirme ekibi bu noktada değerlendirme raporu hazırlamayacaktır. 3.3 İkinci ziyaret ve sözlü rapor İkinci ziyaretin odak noktası artık kurumun kendine özgü noktalarını anlamak değildir, ancak kurumsal stratejinin, içsel kalite politikalarının ve yöntemlerinin kurum içinde nasıl ve hangi yöntemlerle tutarlı bir şekilde uygulandığını öğrenmektir. İlk ziyareti ayarlamak için göz önünde tutulan noktalar ikinci ziyaret içi de geçerlidir sadece önemli bir fark vardır. İkinci ziyaretin programını belirlemek bu sefer değerlendirme ekibinin görevidir. İkinci ziyaret için örnek bir program Ek. 5 te verilmiştir ancak kurumlar ve ekipler şunu akılda tutmalıdırlar ki programı kurumun önceliklerine ve değerlendirme sürecinin 11

12 gereklerine uyacak şekilde ayarlamak her zaman mümkündür. Ziyaret programı aracı kişi ve ekip koordinatörü tarafından önceden konuşulup belirlenmelidir. Aşağıda gösterildiği üzere, daha fazla yere gitmek ve daha fazla kanıt toplamak için ziyaret programına aynı saate oturum konulmuş olabilir. Ekip, kuruma bu konuyla ilgili planlarını erkenden haber verecektir. İkinci ziyaretin ortalama süresi 3 gündür. ( bakınız Ek 5 Örnek Program) Ancak, kurum daha küçükse (3500 öğrenci ya da daha az), ikinci ziyaret iki güne düşürülebilir. Aynı şekilde, değerlendirme ekibi ve kurum birlikte karar vererek gerekirse süreyi çok büyük kurumlar için 4 güne çıkarabilirler. İkinci ziyaretin süresinde normal sürenin dışına çıkılacaksa buna en geç birici ziyaret sırasında karar verilmelidir. Ziyaretin sonunda değerlendirme ekibi sözlü raporu teslim ederler. İlk/ön bulgularını içeren bu raporu önce rektörün kendisine daha sonrada ekibin ve topluluğun üyelerini bir araya getiren bir toplantıda sunarlar. Sözlü raporun verildiği oturumu sesli ya da görüntülü kaydetmek veya oturuma basından birilerini çağırmak önerilmemektedir. Eğer böyle bir şey gerçekleşecek olursa, buna oturum öncesinde ekip başkanıyla karar verilmelidir. 4 Değerlendirme Raporu Değerlendirme ekibi ikinci ziyaret sonunda sunulan sözlü rapora dayalı yazılı bir rapor taslağı hazırlarlar. Bu taslak daha sonra IEP sekretaryası tarafından rektöre iletilir. Rektör de bu taslakta gerçeğe uymayan noktalar olup olmadığını kontrol eder. Kurumun tepkisi IEP sekretaryasına gönderilmelidir ve o da bunu ekip koordinatörüne iletmelidir. Daha sonra rapora son şekli verilir ve tekrar IEP sekretaryası aracılığıyla rektöre resmi yollarla gönderilir. 2 Lütfen şu konuya dikkat ediniz: son değerlendirme raporunu IEP kendi internet sitesinde ( yayınlamaktadır. Aşağıdaki tablo rapor yazma aşmasının ana noktalarını ve görev dağılımını özetlemektedir. Zaman Çizelgesi ve İşbölümü Yapılacak iş Sorumlu Kişiler Zaman Taslak raporu hazırlamak Ekip koordinatörü ve değerlendirme İkinci ziyaretten 9 hafta sonra ekibi. IEP sekretaryası düzeltme sürecinden sorumludur. Raporu kuruma göndermek IEP sekretaryası Mümkün olduğunca en kısa zamanda Gerçeğe uymayan noktaları Rektör İki hafta içine değerlendirmek Herhangi bir değişiklik Rapora son halini IEP verir. 1 hafta içinde +raporun son halini kuruma göndermek +raporu IEP nin internet sitesinde ( yayınlamak 12

13 2 Değerlendirme raporunu aldıktan sonra, kurumun, değerlendirmenin IEP Yönergelerine uygun bir şekilde yapılmadığı yönünde bir düşüncesi varsa, bir ay içinde prosedürle ilgili konularda şikâyette bulunma hakkı vardır. Şikâyette bulunmak isteyen kurumların, daha sonraki aşamalar hakkında bilgi almak için IEP sekretaryası ile irtibata geçmesi gerekmektedir. 5 Takip Faaliyetleri Değerlendirme sürecinin nihai başarıya ulaşması için, bu sürecin son değerlendirme raporuyla sona ermemesi önemlidir. Takip aşamasının en kritik kısmı değerlendirilen kurum içinde IEP nin değerlendirmesinden sonra ne olduğudur. Bu açıdan, kurumlar, Programın gönüllük esasına dayalı yapısına ve kurumsal özerklik ilkesine uydukları sürece tavsiyelere uyup uymamakta serbesttirler. Ancak, her bir kurumun, değerlendirme süreci sonuçlarını ve yaşanılanları ( hem öz değerlendirme hem de IEP nin katkıları açısından) incelemesi ve son değerlendirme raporunda yapılan tavsiyeler üzerinde düşünmesi beklenir. IEP kurumları aşağıda daha detaylı bahsedilen iki çeşit takip işlem ve faaliyetlerine katılmasını bekler İlerleme raporu Son değerlendirme raporunu aldıktan sonraki bir yıl içinde, kurum IEP sekretaryasına ve değerlendirme ekibine bir ilerleme raporu sunar. Bu ilerleme raporunun amacı değerlendirme ekibi tarafından yapılan tavsiyelere kurumun ne kadar uyduğuna ışık tutmaktır. Bu demek değildir ki ekip kurumdan onlara verilen tüm tavsiyelere uymasını beklemektedir. Bunun yerine, kurumun bazı tavsiyeleri yerine getirmeyi tercih edip etmediğini, yerine getirdiyse nasıl ve neden yaptığıyla ilgili geri dönüt beklenmektedir. Bu raporda, kurumun, rapordaki tavsiyeleri nasıl yerine getirmeyi düşündüğünü gösteren bir hareket planı olabilir. Bu hareket planı kurumun kendi önceliklerine ve işleyişine ve özellikle kurumun tavsiyeler hakkındaki kendi yorumlarına dayalı olmalı olmalıdır. Kurumsal öz değerlendirme sürecini devam ettirmesine ek olarak, ilerleme raporu değerlendirme grubuna, verdikleri tavsiyelerin uygulanabilirliği ve kullanışlılığı konusunda faydalı bir geri dönüt de sağlayacaktır. IEP ve değerlendirme ekibi ilerleme raporunu gizli tutacak ve üçüncü kişilere bu raporla ilgili hiçbir bilgi vermeyecektir. 5.2 Takip Değerlendirmesi 13

14 5.2 Takibi Değerlendirme Değerlendirilen kurumların ilk değerlendirmeden bir ila üç yıl sonra IEP tarafından yürütülen takibi değerlendirmeye başvurmaya hakları vardır. Kurumun isteği üzerine, IEP takibi değerlendirmeyi yürütecek dört kişilik bir jüri ekibi oluşturur (genellikle bunlardan ikisi ilk değerlendirmeye katılan kişilerden olur). Bu ekip ilk değerlendirmenin kurumun gelişmesi üzerinde nasıl bir etki yaptığını belirler, ilk değerlendirmeden sonra yapılan değişiklikler sayesinde kazanılan deneyimleri inceler ve değişime daha da hız verir. Eğer IEP tarafından sunulan takibi değerlendirme ile ilgileniyorsanız, lütfen IEP personeliyle irtibata geçiniz. EK 1 Avrupa Üniversiteler Birliği (EUA) Kurumsal Değerlendirme Programı Katılımcı kurumlar bu belgeyi alan ziyareti ya da öz-değerlendirme sürecinde olan tüm katılımcılara dağıtabilirler. 14

15 Kurumsal Değerlendirme Programı (IEP) deneyimli Avrupalı yükseköğretim liderlerinden oluşan bir takım tarafından yürütülen ve yükseköğretim kurumlarının kapsamlı bir değerlendirmeden en yüksek yararı sağlamalarını garanti etmek üzere oluşturulmuş Avrupa Üniversiteler Birliği nin (EUA) bağımsız bir üyelik hizmetidir. Kurumsal özerklik ile birlikte, IEP nin görevi yükseköğretim kurumları ve sistemlerini onların stratejik liderliklerini ve bir dizi gönüllü kurumsal değerlendirmeler aracılığıyla değişimi başarma kapasitelerini geliştirerek desteklemektir. IEP kaliteyi geliştirmek amacıyla yükseköğretim kurumlarını bu kurumların spesifik hedef ve amaçları doğrultusunda değerlendirir. Program içerik odaklı bir yaklaşım uygular, kapsayıcı bir öz-değerlendirme sürecine, dışsal hesap verebilirlik amaçlarıyla ve etkili iç yönetişim ve yönetim ile birlikte gelişmiş stratejik liderliğe katkı yaparak kurumsal öz-tanımaya vurgu yapar. Ayrıca, IEP değerlendirmeleri kalite kültürünün etkinliğine ve iç kalite süreçlerinin çıktılarının karar alma, stratejik yönetim ve iç mekanizmalardaki açıklıkları tanımlama konusunda ne dereceye kadar kullanıldığına odaklanır. IEP değerlendirmeleri biçimsel bir oryantasyona sahiptir. Örneğin, bu değerlendirmeler kurumların büyümesine ve gelişmesine katkı sağlamayı amaçlamaktadır. IEP yargılama, akreditasyon, sıralama ya da kurumları karşılaştırmaya yönelik değildir. IEP değerlendirme takımı rektörler ya da rektör yardımcıları (mevcut ya da öncekiler), bir öğrenci ve takım koordinatörü olarak görev yapacak olan kıdemli bir yükseköğretim profesyonelinden oluşur. Takım üyeleri uluslararası ve Avrupalı bir perspektif sunarlar; hepsi farklı ülkelerden gelir ve hiçbiri değerlendirilen kurumun kendi ülkesinden gelmez. Takım üyelerine (takım koordinatörü dışında) IEP de yaptıkları iş için para ödenmez; onlar değerlendirilen kurumun gelişimine katkıda bulunma isteği ve programın yapısına ve amaçlarına hizmet etmeyle motive durumdadırlar. İlk ziyaret süresince, değerlendirme takımı kuruma ve çevresini anlamaya çalışır. İkinci ziyarette, genellikle iki ay sonra, odak noktası kurumun stratejik politikalarının ve kalite süreçlerinin nasıl etkili bir şekilde uygulandığıdır. Vurgulanması gerekir ki takımın ana amacı yapıcı ve yardımcı olmaktır. Takım üyeleri özenle hazırlanmış sorulardan oluşan tartışmaları yönetebilecek hazırlıkta olacaklardır. Oturumların interaktif olması beklenir. Formel sunumlar yapılmamalıdır. Değerlendirme takımının varmış olduğu sonuçlar ve tavsiyeleri kuruma sunulacak olan ve ardından IEP internet sayfasında yayınlanacak olan bir raporda toplanır den beri IEP tarafından yaklaşık olarak 400 değerlendirme ve 45 ülkede (çoğunlukla Avrupa fakat aynı zamanda Latin Amerika, Asya ve Afrika) devam eden değerlendirmeler yapılmaktadır. Bu değerlendirmeler bütün tür ve büyüklükteki yükseköğretim kurumlarını 15

16 kapsamaktadır: Kamu ve özel üniversiteler, poli-teknik, kapsayıcı ve uzmanlaşmış kurumlar, sanat ve müzik okullarını kapsar nitelikte olmuştur. EK Kurumsal Değerlendirme Programına Katılmak İçin Şartlar Ve Koşullar Değerlendirme maliyeti 16

17 Kurumsal Değerlendirme Programına katılım maliyeti değerlendirme sürecinin başında ödenebilecek şekilde (aksinde uzlaşılmadığı sürece Eylül ün sonuna kadar) Avrupa Birliği Üyeleri için 31,500 Avro dur (üye olmayanlar için 35,000 Avro) 1. Ek olarak, katılımcı kurumlar konaklamanın organizasyonunu ve masrafını (değerlendirme takımının kullanacağı toplantı salonu olan bir otel), yemekler ve yerel ulaşım, hava alanı transferleri (eğer seyahat planı açısından gerekli ise havaalanına yakın yerlerde konaklamayı da içeren) masraflarını karşılamakla yükümlüdürler. Eğer herhangi bir sebepten ötürü planlamalar yapıldıktan sonra ziyaret tarihlerinde herhangi bir değişiklik yapılırsa değişime sebep olan taraf değişimden kaynaklanan ek tüm masraflardan sorumludur. Katılım ücreti, takım üyelerinin uluslararası seyahatleri ve üyelerin eğitimini de içeren IEP programı yönetimi için kullanılmaktadır. Lütfen takım üyelerinin takım koordinatörü dışında yapmış oldukları iş için herhangi bir ödeme kabul etmeyeceğini akılda tutunuz. Alan ziyaretinin zamanlaması Değerlendirme sürecinin zaman çizelgesi kurum, IEP sekretaryası ve üyelerinden oluşan değerlendirme takımı arasındaki bir diyalogla sürecin en başında belirlenecektir. Tarihler tüm taraflara bildirildikten sonra, değerlendirme takım üyeleri genellikle kendi seyahatlerini kendileri planlarlar. Alan ziyaretleri arasındaki zaman aralıkları Birinci ve ikinci alan ziyareti arasındaki zaman aralığının gereğinden çok uzun olmasından kaçınılmalıdır. Kural olarak, ikinci ziyaret gerçekleşene kadar birinci ziyaretle ilgili değerlendirme takım üyelerinin edinmiş oldukları izlenimlerin hala zihinlerinde taze olması önemli olduğundan, normal aralık iki ile dört ay arasında olmalıdır. Bu nedenle, IEP, kurumla iş birliği içerisinde ikinci alan ziyaretinin yukarıda bahsedilen zaman dilimi içerisinde gerçekleşmesi için her gayreti gösterecektir. Bununla birlikte eğer kurumdan kaynaklanan ertelemelerden dolayı ziyaretler arasındaki zaman aralığı dokuz ayı geçerse, başlangıçta ya da değerlendirme sürecinde kurum ve IEP değerlendirme için özel olarak başka bir zaman çizelgesinde uzlaşmadığı takdirde, IEP devam eden değerlendirmeyi sona ermiş olarak kabul edecektir. Herhangi bir sona erdirme durumunda değerlendirme ücreti tam olarak ödenmek zorundadır. Eğer kurum sonlandırmadan sonra yeni bir değerlendirme süreci başlatmayı seçerse üzerinde müzakere edilmiş bir ücret uyarlamasının mümkün olma olasılığı vardır. Bu durum, toplam 1 Deniz aşırı değerlendirmeler için kurum 25,000 avroluk bir ücret öder ve buna ek olarak birinci sınıf ulaşım ücretleri, yerel ulaşım ücreti, konaklama ve alan ziyaretlerinde IEP değerlendirme takımının masraflarını karşılar. Birleştirilmiş pakette (başlangıç ve devam eden değerlendirmeler) kurum 40,000 avro (43,500 avro üye olmayanlar için) ve ek olarak da yerel ulaşım masrafları, konaklama masrafları ve IEP değerlendirme takımının iki değerlendirme süresince çıkan masraflarını karşılar. 17

18 maliyeti azaltacağından sonlandırılan değerlendirmenin ne dereceye kadar yeni değerlendirme için yararlı olabileceğine bağlıdır. IEP logosunun kullanımı Değerlendirilen kurumlar son değerlendirme raporunun yayınlanması ve bitirme belgesinin alınmasından sonra beş yıla kadar internet sitelerinde Kurumsal Değerlendirme Programı Tarafından Değerlendirilmiştir ibaresini ve IEP değerlendirme programını tamamladıklarını belirten herhangi bir bilgilendirme ürününü kullanabilirler. Kurumlara değerlendirmenin tamamlanmasının ardından ibare ve onun nasıl kullanılacağına yönelik rehber gönderilecektir. İlerleme raporu Son değerlendirme raporu belgesi alındıktan sonra bir yıl içinde kurum IEP sekretaryası ve değerlendirme takımına bir ilerleme raporu gönderecektir. Ek 3 Özdeğerlendirme Süreci için Kontrol Listesi I. Normlar ve değerler, misyon ve hedefler: Kurum ne yapmaya çalışıyor? 18

19 Bu bölümün konusu kurumsal normlar ve değerlerdir. Kurumun misyonu ve hedefleri incelenmektedir. IEP değerlendirme ekibi özellikle bu bağlam ve profilde kurumun aldığı stratejik kararlar ile ilgilenecektir. İdare ve yönetim Kurumun hedeflediği merkezileşme ve yetki dağılımının düzeyi nedir? Kurumun uygulamada olan insan kaynakları politikaları var mı? Kurumun uygulamada olan bir kalite güvencesi politikası var mı? Akademik Profil Kurum, öğretim, araştırma ve topluma hizmet arasında nasıl bir denge gözetmeye çalışmaktadır? Kurumun akademik öncelikleri nelerdir? Örn. Hangi programlar ve araştırma alanlarına öncelik verilmektedir? Bologna Sürecinde belirtildiği gibi bir öğrenci merkezli yaklaşım kurumun öğretim süreçlerinde ne düzeyde uygulanmaktadır? Akademik etkinlikler: Kurumun toplumla ilişkilerinde hedefleri nelerdir ve toplumla ilgili konulara ne derece müdahil olmaktadır? (örn. Dış ortaklar, yerel ve bölgesel yönetim) Bütçelendirme: Kurum, bütçelendirme ajanslarıyla ilişkisini nasıl görmektedir (kamu ve diğerleri, örn. Araştırma ajansları)? Kurum yerel, bölgesel, ulusal ve uluslar arası pozisyonunda nasıl bir denge gözetmeye çalışmaktadır? Kurumun aldığı stratejik kararların dayanağı nedir? II. Yönetim ve Aktiviteler: Kurum bunları nasıl yapmaya çalışıyor? Kurum, uygulamada aktivitelerini (öğretim, araştırma ve topluma hizmet) misyon ve hedeflerini gerçekleştirmek için karşılaştığı fırsatlar ve güçlükleri de dikkate alarak nasıl yönetmektedir? Olması gereken (normlar ve değerler) ve mevcut durum (organizasyon ve aktiviteler) arasındaki kaçınılmaz tutarsızlıklar kurumun güçlü ve zayıf yanlarının göstergesidir. Güçlü ve zayıf yanlar özdeğerlendirme sürecinin bir sonraki aşamasını oluşturur. Bölüm I de belirtilen konuların üzerinde tekrar durulmalıdır, ancak Bölüm II de hedefleri sıralamak yerine kurumun bu konularla ilgili stratejisi ve bunların nasıl gerçekleştirildiği ve kurumun özerkliğinin avantajından ne düzeyde faydalandığı üzerinde durulacaktır. Bunun yanında, bu bölümdeki her bir alt başlık belirlenen zayıf yönlerin güçlendirilmesiyle ve güçlü yönlerin geliştirilmesiyle ilgili somut çözüm önerileri de içermelidir. İdare ve yönetim: Aşağıdaki hususları göz önüne alarak Bölüm I deki soruların üzerinden tekrar geçiniz: Yönetim uygulamalarının analizi: Merkezi yöneticiler, ofisler, fakülte ve enstitülerin rolleri nelerdir? Fakülteler / enstitüler arasında koordinasyon var mıdır? Varsa nasıl sağlanmaktadır? Kurumsal yönetim neleri kontrol etmekte ve ne gibi kararlar almaktadır? Aşağıdaki konularda kararları kim almaktadır? 19

20 Akademik aktiviteler ve politikalar (eğitim öğretim ve araştırma) Bütçelendirme ile ilgili konular Akademik ve idari personel seçimi ve terfisi Öğrenci seçimi Toplum hizmetlerinin geliştirilmesi Kurum, öğrencilere ve dış paydaşlara yönetimde nasıl yer vermektedir? Kurumun insan kaynakları, insan kaynakları politikası ve uygulamaları (cinsiyet politikası, yaş profili, işe alma, terfi, yeniden atama ve personel geliştirme) şu anki ve gelecekteki ihtiyaçlara göre ne düzeyde yeterlidir? Kurumun kurumlar arası işbirliklerine (bölgesel, ulusal veya uluslar arası düzeyde) katılımı Bölüm I de belirtilen yerini ne düzeyde yansıtmaktadır? Yönetim politikaları kurumun misyon ve hedeflerini nasıl yansıtmaktadır ve hedeflerle uygulamalar arasındaki tutarsızlıklar yok edilirken güçlü yönler nasıl geliştirilebilir? Akademik profil: Aşağıdaki konuları göz önüne alarak Bölüm I deki soruların üzerinden tekrar geçiniz. Araştırma ve eğitim yaklaşımlarının analizi. Bu bölüm, bazı programlar veya yaklaşımlar, eğitim veya araştırma birimleri ile ilgili kurumun akademik profilini yansıttığı için bahsetmeye değer hususlar (özel eğitim yaklaşımları, benzersiz ve / veya çok büyük araştırma merkezi, e-öğrenme vs.) bulunmuyorsa kısa olabilir. Programların tasarımı ve araştırma aktivitelerinin organizasyonu Programlar ve araştırma aktiviteleri misyon ve hedefleri nasıl yansıtmaktadır ve hedeflerle uygulamalar arasındaki tutarsızlıklar nasıl azaltılıp belirlenen güçlü yönler geliştirilebilir? Akademik aktiviteler: Aşağıdaki konuları göz önüne alarak Bölüm I deki soruların üzerinden tekrar geçiniz Araştırma ve teknoloji transferi, sürekli eğitim, bölgesel ve topluma hizmet gibi konuların analizi. Bu bölüm özellikle bahsetmeye değecek belirli çalışmalar bulunmuyorsa kısa olabilir. Akademik aktiviteler kurumun misyon ve hedeflerini nasıl yansıtmaktadır ve hedeflerle uygulamalar arasındaki tutarsızlıklar nasıl azaltılıp belirlenen güçlü yönler geliştirilebilir? Öğrenci destek hizmetleri: Öğrenci destek hizmetlerinin organizasyon ve içeriği belirlenen hedeflere ulaşmak için yeterli mi? Öğrenci destek hizmetleri öğrenci başarısını artırmada ne kadar etkili? 20

21 Bütçelendirme: Aşağıdaki konuları göz önüne alarak Bölüm I deki soruların üzerinden tekrar geçiniz Kurumunuzun maaşlar, kontratlar vs. dahil olmak üzere toplam bütçesi ne kadardır? Bütçenin devlet veya diğer kamu otoriteleri, öğrenim ücretleri, özel kaynaklar (araştırma anlaşmaları, özel kurumlar vs.) kaynaklı yüzdesi nedir? Devlet tarafından ayrılan bütçe toplu olarak mı ödenmektedir? Toplu ödenmiyorsa, ne kadarı ödenmek üzere tahsis edilmektedir? Fakültelere ve bölümlere ayrılan miktarlar nelerdir ve bu miktarlar hangi kriterlere göre ayrılmaktadır? Ayrılan miktarlar kurum tarafından mı belirlenmektedir? Kurumdaki bütçe tahsis etme prosedürleri nelerdir? Tahsis edilecek miktarlara kim, nasıl karar vermektedir? Bütçenin yüzde kaçı yeni girişim ve uygulamalar yapmak için üniversite yönetimi tarafından kullanılabilir? Kurum araştırma ve öğretim aktivitelerinin tüm maliyetini hesaplayabilir mi? Kurum, bütçelendirme konusunda neleri güçlü ve zayıf yönler olarak görmektedir ve bu zayıf yönler güçlendirilirken güçlü yönler nasıl daha da geliştirilebilir? III. Kalite değerlendirme uygulamaları: Kurum uygulamaların işe yaradığını nasıl bilmektedir? Kurum, işe yaradığını nasıl bilmektedir? sorusu kurumda mevcut ve uygulamadaki iç kalite değerlendirme süreçleri ve uygulamalarını ifade eder. Kurumun bir iç kalite güvencesi politikası veya el kitabı var mıdır? Kurum, programların, bölümlerin, araştırmaların vs. iç değerlendirmesini yapmakta mıdır? Öğrenme ve öğretme ile ilgili konulardan Avrupa Yükseköğretim Alanı Kalite Güvencesi Standartları ve Esasları çerçevesinde Bölüm I de bahsedilmiştir (Ek 6 ya bakınız) Kurum bu Avrupa Esaslarını ne düzeyde uygulamaktadır? Kurum, bu bölümü sadece öğretme ve öğrenme ile sınırlandırmamalıdır, aynı zamanda araştırma aktiviteleri, yönetimsel süreçler ve topluma hizmet gibi diğer çalışmaların iyileştirme süreçlerini de gözlemlemelidir. Bu kalite değerlendirme süreçleri kurumun çalışmaları ile ilgili veri toplama ve değerlendirici yorumlama çalışmalarını da kapsar, ancak şu sorular da göz önünde bulundurulmalıdır: Veri toplama ve değerlendirme sonuçları uygulamaları nasıl etkilemiştir? Bu sonuçlar ve kurumsal planlama ve geliştirme süreçleri arasındaki bağlantı nasıl sağlanmaktadır? Şu anda yürürlükteki uygulamalar Bölüm I de bahsedilen stratejik tercihlerle ne kadar ilişkilidir? 21

22 IV. Stratejik yönetim ve kapasite değiştirme: Kurum gelişim için nasıl değişmektedir? Özdeğerlendirme ekibi yukarıdaki bütün soruları yanıtladıktan sonra kurumun aşağıdaki hususlarda gelişim için değişme kapasitesini öngörecek bir SWOT analizi yapar. Kurum taleplere, tehditlere ve dış çevredeki fırsatlara ne düzeyde cevap vermektedir? Dış çevreden temsilciler kurumun stratejik yönetimine nasıl katılmaktadır? Kurum, özerkliğinin olumlu yönlerinden ne düzeyde faydalanmaktadır? Kurumun hedefleri doğrultusunda hangi değişikliklerin yapılması beklenebilir? Misyon, hedefler ve uygulamalar (programlar, araştırma, topluma hizmet) arasında daha iyi bir eşleşme nasıl sağlanabilir? Bu gelişmelerde kalite izleme ve kalite yönetimi nasıl bir rol oynamaktadır? EK 4 Öz-değerlendirme Raporu için Önerilen Yapı ve İçerik 22

23 Giriş Öz-değerlendirme sürecinin kısa analizi: Öz-değerlendirme grup üyeleri kimlerdir? Kimlerle işbirliği yaparlar? Kurum içerisinde rapor ne derecede tartışılmıştır? Öz-değerlendirme sürecinde karşılaşılan pozitif yönler ve zorluklar nelerdi? Kurumsal İçerik Kurumun kısa sunumunun içeriği: Kısa tarihsel tanıtım Kurumun yasal statüsü (Kamu, kar amacı gütmeyen özel, kar amacı güden özel. Eğer özelse sahipleri kimlerdir ve yasal formu nedir?) Kurumun coğrafi konumu (örn., bir başkentte, büyük bölgesel bir merkezde, tek kampüste kurulu, bir şehre dağınık şekilde kurulu) Mevcut bölgesel ve ulusal işgücü piyasası koşullarının kısa bir analizi Fakülte sayıları, araştırma enstitüleri/laboratuvarlar, akademik ve idari personel ve öğrenciler Şu açılardan özerklik: İnsan kaynakları ve finansal kaynaklar Öğretim, araştırma ve yenilik açısından kendi profilini oluşturma kapasitesi Kendi yönetsel yapısını oluşturma kapasitesi Ulusal kalite güvence sisteminin kısa bir açıklaması ve içeriği Raporun Gelişme Bölümü Öz-değerlendirme raporunun gelişme bölümü betimleme ve eleştirel analiz arasında bir denge kurmaya uğraşır (örneğin güçlü yanlar, zayıf yanlar, fırsatlar ve tehditlerin tanımlanması) ve yine öz-değerlendirme raporunun gelişme bölümü kontrol listesinin dört bölümünden sonra gelen aşağıdaki bölümleri içermelidir: Bölüm 1: Normlar, değerler, misyon ve amaçlar: Kurum ne yapmaya çalışmaktadır? Bölüm 2: Yönetişim ve aktiviteler: Kurum bunu nasıl yapmaya çalışmaktadır? Bölüm 3: Kalite değerlendirme pratikleri: Kurum bunun işe yaradığını nereden bilmektedir? Bölüm 4: Stratejik yönetim ve değişim kapasitesi: Kurum gelişmek için nasıl değişmektedir? Bölüm 2.2 de bahsedildiği gibi öz-değerlendirme raporunun gelişme kısmı salt betimleyici olmamalıdır ancak aynı zamanda analitik, değerlendirmeci ve sentetik olmalıdır. Güçlü yanları ve zayıf yanları değerlendirmeli, tehdit ve fırsatları belirlemeli, stratejik ve kalite yönetiminin 23

24 çeşitli elementlerinin birbiriyle nasıl ilişkili olduğunu göstermelidir. Buna ek olarak, analiz yakın geçmişte gerçekleşen değişiklikleri ve aynı zamanda gelecekte gerçekleşecek olanları dikkate almalıdır. Sonuç Sonuç güçlü yanları, zayıf yanları, fırsatları ve tehditleri özetler ve güçlü yanları geliştirmek ve zayıf yanların çaresine bakmak konusunda özel bir eylem planı sunar. İşe yarayan bir sonuç bölümü aşağıdaki özelliklere sahiptir: Değerlendirmenin amacı var olan kaliteyi ve stratejik gelişmeyi teşvik etmek olduğu için rapor dürüst ve gerçeği yansıtır olmalıdır. Ayrıca, güçlü yanlar ve zayıf yanlar açıkça belirtilmelidir; özellikle zayıflıkları saklamak ya da hafifletmekten kaçınmak en iyisidir. Raporun gelişme bölümünde bahsedilmeyen güçlü yanlar ve zayıf yanlar ispat edilmemiş olacaklarından dolayı sonuç bölümünde yer almamalıdır. Raporun ana bölümünde bahsedilen güçlü yanlar ve zayıf yanlar sonuç bölümünde tekrardan özetlenir. Zayıf yanlara çözüm bulma planları spesifik eylem planı şeklinde sonuç bölümünde önerilir. Ekler Ekler genellikle aşağıdakileri içerecektir: Mevcut Kurumsal Stratejik Plan (eğer mevcutsa) veya tercihen, İdari Özet (İngilizce eğer mevcutsa) Kurumun fakültelerinin örgütsel şeması (ya da başka geçerli öğretim/araştırma birimleri) Destek hizmetleri ve merkezi yönetim örgütsel şeması (Rektörlük ofis çalışanı, kütüphaneler vb.) Yönetim yapısının örgütsel şeması (Rektör, konsey/senato, fakülte dekanları ve konseyleri, büyük komiteler, vb.) Tüm kurumdaki akademik personel sayısı (unvana ve birime göre) son 3 yıllık ve beş yıllık dönem için, seviye, alan, cinsiyet ve yaşlarına göre sınıflandırılmış Tüm kurumun öğrenci sayıları, fakülteden ayrıntılı bir dökümle, son üç yılın beş yıla; öğrenci/personel oranı (en az, en yüksek ve orta oranlar); mezuniyet için gerekli zaman; kayıt sildirme yüzdeleri; fakültelere göre cinsiyet dağılımı; geniş hedef popülasyonun demografik eğilimleri Fonlama: Devlet fonu (miktarı ve tam bütçenin yüzdesi) diğer fon kaynakları (çeşidi ve tam bütçenin yüzdesi); son üç yıldan beş yıla her bir fakülte için araştırma ve öğretim için kurumsal fonlamanın ayrıntılı dökümü Öğrenci ve personel sayısı açısından altyapı: Bina kapasiteleri ve sayılar, tesisler, laboratuvarlar ve kütüphaneler; tüm bunların konumu (örneğin geniş bir coğrafi alana yayılmış ya da tek bir kampüste toplanmış şekilde); tesislerin durumu İleriye yönelik uluslararası öğrenciler için el kitabı (eğer mevcutsa) 24

25 Bu bilgiler ulusal ve kurumsal bağlamda analiz edilmelidir. Bu eklerin ötesinde, kurum diğer bilgileri ekleme konusunda özgürdür, ancak eklerin uzunluğu ve sayısı öz-değerlendirme raporundaki argüman ve ifadelerin anlaşılması için gerekli olma durumu ile sınırlandırılmıştır. Ek 5 Saha ziyaretleri için örnek programlar Birinci ziyaret için örnek program 25

26 Zaman Ne & Kim? Niçin? GÜN 0 Akşam üzeri Değerlendirme ekibinin varışı 90 dakika Brifing toplantısı Sadece değerlendirme ekibi Görev paylaşımı; özdeğerlendirme hakkında tartışma, birinci ziyaretle Akşam paralel Değerlendirme ekibi iki fakülteyi ziyaret için gruplara ayrılabilir paralel Değerlendirme ekibi iki fakülteyi ziyaret için gruplara ayrılabilir Akşam yemeği Değerlendirme ekibi, rektör ve irtibat kişisinin katılımıyla GÜN 1 Rektör ile görüşme Değerlendirme ekibi, rektör Tanışma toplantısı ve özdeğerlendirme ekibiyle toplantı Özdeğerlendirme grubu, değerlendirme ekibi, irtibat kişisi Kampüs turu Öğle yemeği Değerlendirme ekibi, irtibat kişisi A ve B fakültelerine ziyaret Dekan veya dekan yardımcısı A ve B fakültelerine ziyaret Akademik personel temsilcileri ilgili konuların listelenmesi Karşılama, tanışma, programın görüşülmesi, kurumun bakış açısından değerlendirme ile ilgili önemli hususların görüşülmesi (özdeğerlendirmeyle ilgili ve / veya rektörün gündeme getireceği konular) Değerlendirme ekibinin raporunda ve ziyarette belirtilmesi gereken konuların özel olarak görüşülmesi Kurumun tanıtımı: yapısı, kalite yönetimi ve stratejik yönetim; ulusal yükseköğretim ve araştırma politikaları, öğrencilerle ilgili konular. Özdeğerlendirme sürecini anlama ve kurumun ne düzeyde müdahil olacağını kavrama; özdeğerlendirmenin kurum için ne derece faydalı olduğunun tartışılması (gündeme gelen konular, stratejik planlamadaki işlevi). Özdeğerlendirme verileri hala güncel mi? İkinci ziyaret için güncellenecekler mi? Kampüsü tanıma ve öğrencilerle ilgili olanakların incelenmesi. İlk toplantının izlenimleri ve eksik kalan bilgilerin tamamlanması Fakültenin tanıtımı: yapılar, kalite yönetimi ve stratejik yönetim; fakültelerin merkezi yönetimle ilişkisinin irdelenmesi; özdeğerlendirme ile ilgili dönütler; fakültede kalite kontrol çalışmalarının rolü Fakültelerin merkezi yönetimle ilişkisinin irdelenmesi; özdeğerlendirme ile ilgili dönütler; fakültede kalite kontrol çalışmalarının rolü; yeni personel işe alınması; personel gelişimi; motivasyon politikaları. Lütfen dekan veya yardımcılarının bu toplantıda bulunmaması gerektiğini 26

27 unutmayınız: sadece idareci olmayan akademik personel içindir paralel Değerlendirme ekibi iki fakülteyi ziyaret için gruplara ayrılabilir A ve B fakültelerine ziyaret Öğrenciler Dış ortaklarla toplantı (sanayi, dernek ve / veya yerel idareciler) Özetleme toplantısı Sadece değerlendirme ekibi Akşam Akşam yemeği Sadece değerlendirme ekibi Öğrencilerin deneyimleriyle ilgili görüşleri (örn. Öğretim ve öğrenme, kalite kontrole ve stratejik kararlar alınmasına öğrencilerin katılımı) Kurumun özel ve devlet sektöründen dış ortaklarla ilişkilerinin irdelenmesi İzlenimlerin paylaşılması, ziyaretin ikinci günü için hazırlık yapılması Bu zamana kadar edinilen izlenimlerin irdelenmesi paralel Değerlendirme ekibi gruplara ayrılabilir paralel Değerlendirme ekibi gruplara ayrılabilir paralel Değerlendirme ekibi gruplara ayrılabilir GÜN 2 C ve D fakültelerine ziyaret Dekan veya dekan yardımcıları C ve D fakültelerine ziyaret Akademik personel temsilcileri C ve D fakültelerine ziyaret Öğrenciler Özetleme toplantısı Sadece değerlendirme ekibi Değerlendirme ekibi, irtibat kişisi Öğle yemeği: Değerlendirme ekibi, rektör ve irtibat kişisi A ve B fakültelerine ait bilgi ile aynı (uygun şekilde adapte edebilirsiniz) A ve B fakültelerine ait bilgi ile aynı (uygun şekilde adapte edebilirsiniz) A ve B fakültelerine ait bilgi ile aynı (uygun şekilde adapte edebilirsiniz) İzlenimlerin paylaşılması; özdeğerlendirme raporuna ve ikinci ziyarete eklenebilecek bilgilerin listelenmesi İkinci ziyaretin programının yapılması (fakülte veya birimlerin seçilmesi, görüşülmesi gereken ek kişilerin tespiti); ziyaret için veya ziyaret süresince lojistik destek; ekibin toplantı ve çalışma odalarının belirlenmesi (ekibin sözlü rapor için çalışabileceği ortamlar) Ek belgelere ihtiyaç duyulan konuların tespit edildiği sonuçlandırma oturumu 27