- Bu yeni örgütsel düzenlemeler şirketler arasında işbirliğini esnek kılabilme ihtiyacından tasarlanmıştır.

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "- Bu yeni örgütsel düzenlemeler şirketler arasında işbirliğini esnek kılabilme ihtiyacından tasarlanmıştır."

Transkript

1 1. Genel Bilgiler Uluslararası İşletmecilik, Bölüm IIX 1 Uluslararası faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılan temel örgüt yapıları nelerdir? - Uluslararası alanda daha etkin bir şekilde rekabet edebilmek için işletmeler değişik biçimlerde örgütlenmeye giderler. Stratejinin yerel pazar koşullarına uyması bekleniyorsa, örgüt yapısında da bazı değişiklikler yapılmalıdır. - Uluslararası faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılan temel örgüt yapıları; başlangıç bölüm yapısı, uluslararası bölüm yapısı ve global yapı düzenlemeleridir. Uluslararası faaliyetlerin kapsamı, niteliği ve eriştiği düzey kullanılacak örgüt yapısının belirlenmesinde önemli rol oynar. Uluslararası bölüm yapısına ne zaman ihtiyaç duyulur? Uluslararası faaliyetler büyümeye devam ederse, bütün uluslararası faaliyetleri yürüten yan firmalar uluslararası bölüm yapısında gruplandırılır. Bu yapısal düzenleme baş yöneticiye denizaşırı faaliyetleri ve ülke içi faaliyetleri kontrolde yardım eder. Uluslararası bölümün başındaki yönetici; denizaşırı faaliyetleri koordine ve kontrol eder ve baş yöneticiye rapor verir. Global yapı düzenlemeleri nasıl gerçekleştirilir? - Uluslararası işletmeler uluslararası fırsat ve tehlikelere bağlı olarak; kaynaklarını elde etmede ve dağıtmada global yapı düzenlemelerini dikkate almaktadırlar. Global yapılar üç türdedir. Ürün, bölge ve fonksiyonel. - Global ürün bölümü; ülke içi bölümlere ürün grupları için dünya çapında sorumluluk verilen bir yapısal düzenlemedir. Ürün bölümünden sorumlu yönetici ürün hattında global tabanlı yetkiye sahip olur. - Global bölge bölümü yapısında global faaliyetler ürün tabanlı değil, coğrafik alan tabanlıdır. Örneğin uluslararası işletme faaliyetlerini yurtiçi ve yabancı olmak üzere iki gruba ayırır. Bu yaklaşım şirket stratejisinde büyük değişiklikleri gerektirir; çünkü uluslararası faaliyetler ülke içi faaliyetlerle aynı düzeye konulmaktadır. - Global fonksiyonel bölüm ise dünya çapındaki temel olarak fonksiyonel ikinci olarak ürünsel faaliyetleri düzenler. Bu yapı, üretim süreçleri sıkı merkezi koordinasyon ve kontrol gerektiren firmalar ile ürünlerini-hammaddelerini bir coğrafik bölgeden diğerine taşıyan firmalar için gereklidir. Uluslararası işletmelerde geleneksel olmayan örgütsel yaklaşımlar nelerdir? - Son yıllarda uluslararası işletmeler faaliyetlerini genişletirken geçmiş yıllarda kullandıklarından farklı yöntemleri kullanmaktadırlar. Bu yeni örgütsel yaklaşımlar geleneksel hiyerarşik yapıları kullanmaz ve bu nedenle şema ile gösterilemez. Bu yaklaşımlar ele geçirme, ortak girişim ve Keiretsu dur. - Uluslararası işletmelerin son zamanlardaki örgütsel yaklaşımı ele geçirmedir. Uluslararası işletmeler, şirketlerin varlıklarını ele geçirmekte; ancak tüm şirketi satın almamaktadırlar. - Güncel örgütsel gelişmelere bir başka örnekte ortak girişimcilik yaklaşımıdır. Bütün ortak girişimler, her ortağa kendi işlerinin daha etkin ve verimli olabilmesine katkıda bulunması için çok dikkatli oluşturulmuş bir yapı gerektirir. Ortak girişimciliğin yapısını geliştirmede amaç, ortakların farklı değerlerini, yönetim tarzlarını ve örgütsel tercihlerini etkili bir şekilde birbirine kaynaştırmalarına yardım etmektedir. - Birleşmeye başka yeni örnek ise, birbirleriyle yakın işbirliği ve çalışma içinde olan büyük ve dikey olarak birleşmiş şirketler grubu olan Keiretsu dur. - Bu yeni örgütsel düzenlemeler şirketler arasında işbirliğini esnek kılabilme ihtiyacından tasarlanmıştır. Yan şirket yönetim kurulları nasıl kullanılır? Şirketlerde uluslararası işlere yönelme arttıkça, yan şirket yönetim kurulunun, global faaliyetlere yol göstermede yardımcı ve yararlı olduğu görülmüştür. Yan kuruluş yönetim kurulu yan şirketin denizaşırı faaliyetlerini gözetlemektedir. Uluslararası işletmelerin faaliyet gösterdiği dış çevre son derece karmaşık hale gelmiş ve çabuk karar alma büyük önem kazanmıştır. Bu ihtiyaca hızla cevap verebilmek için ise, yan kuruluşlara bulundukları yerde daha çok yetki verilmesi gerekmektedir. Uluslararası işletmelerin örgütsel özellikleri nelerdir? - Uluslararası işletmelerin örgütsel özellikleri biçimsellik, uzmanlık ve merkezleşmedir. - Biçimsellik; karar alma, iletişim ve kontrolde tanımlanmış yapıların ve sistemlerin kullanılmasıdır. Biçimsellik örgütün günlük işlevlerini etkiler.

2 2 - Bir örgütsel özellik olarak uzmanlık, kişilerin özel ve tanımlanmış görevleridir. Yatay ve dikey olmak üzere ikiye ayrılır. - Merkezleşme ise, önemli kararların üst yönetim tarafından alındığı bir yönetim sistemidir. Uluslararası anlamda, merkezleşmenin değeri yerel çevre ve örgütün amaçlarına bağlıdır. 2. Temel Örgüt Yapıları Uluslararası alanda daha etkin bir şekilde rekabet edebilmeleri için uluslararası işletmeler değişik biçimde örgütlenmeye giderler. Birçok olayda, işlemleri kontrol etmek için yöresel alanda kullanılan tasarımlar aynıdır, buna karşın yabancı ülkelerde olan işletmelerde belirli farklılıklar vardır. Çünkü yabancı ülkedeki yan kuruluş belirgin şeylerle ilgilenebilir, üretim teknolojisi veya uzmanlaşmış personel gibi. Aslında hepsindeki amaç, uluslararası stratejinin gereklerini karşılayabilmektir. Şekil 8. 1 küreselleşme baskısıyla, yöresel baskıyı göstermektedir. Uluslararası işletme dengelemeye çalışır. Eğer stratejinin yöresel pazar değişikliklerine ayak uydurması bekleniyorsa, örgüt yapısında da değişiklik yapılmalıdır. Başlangıç Bölüm Yapısı Birçok firma uluslararası pazara ilk girişlerini ya yan kuruluş kurarak ya da yöresel ürün ve hizmetleri ihraç ederek yapmaktadır. Yan kuruluş örgütsel düzenlemeleri, finansal işleri ayarlamak ya da diğer işlemler içindir. İhracat düzenlemelerinde ilk seçim üretim firmalarıdır, özellikle teknolojileri gelişmiş firmalardır. Çünkü hem çok az sayıda bulunur hem de firmaya prim verir. İhracat işlemleri şöyle yürütülür. Eğer firma ürünlerini kısıtlı tutarsa, ihracat yöneticisi pazarlama başkanına doğrudan rapor verir ve uluslararası işlemler bu bölümle beraber yürütülür. Eğer geniş bir ürün yelpazesi varsa ve birçok değişik ürünü uluslararası pazara ihraç ediliyorsa, ihracat yöneticisi ayrı bölümün başı olur ve raporu doğrudan başkana iletir. Bu iki durum da şirketin az da olsa rekabet gücü varsa iyi çalışır. Eğer denizaşırı satışlar artarsa, yerel hükümet, üretim işlemlerini kurabilmek için gelişmekte olan pazara baskı uygular. General Motors un Çin deki ortak girişimciliği buna güzel bir örnektir. Şirket bazı parçaları yöresel montaj için gönderecek, ama bu parçaların % ı yöresel olarak yapılacaktır. Birçok firma yüksek rekabetle karşılaşmaktadır. Yabancı ülkede üretim yeri kurmak için uluslararası işletmenin yerel hükümete baskısı, rekabetle başa çıkmasına yardımcı olabilmektedir. Denizaşırı kurulan fabrikalar hükümete firmanın yerel vatandaş olmak istediğini gösterir. Aynı zamanda bu fabrikalar uluslararası işletmenin ulaşım giderlerini azaltmakta, böylece ürünü daha çok rekabetçi yapmaktadır. Bu yeni düzenleme Şekil 8. 2 de verilmektedir. Her yabancı yan kuruluş kendi coğrafik alanında bulunan işlemlerden sorumludur ve yan kuruluşun başı uluslararası işlemleri koordine eden yöneticiye veya doğrudan olarak CEO ya rapor verir. Uluslararası işletmeler denizaşırı faaliyetlerinde rekabetle nasıl başa çıkarlar? Denizaşırı faaliyetlerde birçok firma yüksek rekabetle karşılaşmaktadır. Yabancı ülkede üretim yeri kurmak için uluslararası işletmenin yerel hükümete baskısı, rekabetle başa çıkmasına yardımcı olabilmektedir. Denizaşırı kurulan fabrikalar, hükümete firmanın yerel vatandaş olmak istediğini gösterir. Aynı zamanda bu fabrikalar uluslararası işletmenin ulaşım giderlerini azaltmakta, böylece ürünü daha çok rekabetçi yapmaktadır.

3 3 Uluslararası Bölüm Yapısı Eğer uluslararası faaliyetler büyümeye devam ederse, bütün uluslararası faaliyetleri yürüten yan firmalar uluslararası bölüm yapısında gruplandırılır. Bu yapısal ayarlama, baş yöneticiye denizaşırı faaliyetleri ve ülke içi faaliyetleri kontrolde yardım eder. Uluslararası bölümün başındaki yönetici; denizaşırı faaliyetleri koordine ve kontrol eder ve baş yöneticiye rapor verir. Şekil 8. 3 buna örnektir. Uluslararası operasyona girmenin gelişim aşamasında olan firmalar, çoğunlukla uluslararası bölüm yapısını başkalarından örnek edinmiştir. Diğerleri bu yapısal ayarlamaların yanında; az uluslararası satış yapan firmaları, kısıtlı coğrafik bölünmeyi ve uluslararası uzmanlığa sahip birkaç yöneticiyi kullanırlar. Uluslararası bölüm yapısının bazı yararları vardır. Bütün uluslararası faaliyetler bir yönetici altında toplanır ve bu faaliyetlerin gerçekleştirileceğinden emin olunur. Bu yapısal ayarlama şirketin gelişmesini, uluslararası faaliyetleri birleştirmesini ve yöneticilerin uluslararası deneyim kazanmasını sağlar. Bununla birlikte bu yapının bazı sakıncaları da vardır. Ülke içi ve uluslararası yöneticileri ayırır ve bu yüzden iki değişik hedef oluşmasına yol açabilir. Ayrıca uluslararası faaliyetler geliştikçe, işletme merkezi stratejik olarak düşünmekte, davranmakta ve kaynakları küresel şartlarda dağıtmakta zorlanabilir; böylece uluslararası bölüm cezalandırılır. Bu nedenle bütün araştırma geliştirme çabaları ulusal tabanlı olacak ve yeni ürünler uluslararası pazarda rağbet görmeyecektir. Uluslararası bölüm yapısı, işletmeye hangi yararları sağlar? Uluslararası bölüm yapısında bütün uluslararası faaliyetler bir yönetici altında toplanır ve bu faaliyetlerin gerçekleştirileceğinden emin olunur. Bu yapısal düzenleme şirketin gelişmesini, uluslararası faaliyetleri birleştirmesini ve yöneticilerin uluslararası deneyim kazanmasını sağlar.

4 3. Global Yapı Düzenlemeleri Uluslararası İşletmecilik, Bölüm IIX 4 Uluslararası işletmeler uluslararası fırsat ve tehlikelere bağlı olarak; kaynaklarını elde etmede ve dağıtmada küresel düzenlemelerini dikkate almaya başlamışlardır. Bu uluslararası görüş yönetim stratejisinde önemli değişiklikleri belirtir ve örgütsel yapıda değişikliği destekler. Global yapılar; ürün, bölge ve fonksiyonel olmak üzere üç türdür. Global Ürün Bölümü Global ürün bölümü; ülke içi bölümlere ürün grupları için dünya çapında sorumluluk verilen bir yapısal düzenlemedir. Şekil 8. 4 bunu göstermektedir. Ürün bölümünden sorumlu yönetici ürün hattında küresel tabanlı yetkiye sahiptir. Bu yönetici ayrıca ürün hattına ilişkin fonksiyonel desteğe de sahiptir. Örneğin ürün bölümüyle ilişkisi olan bütün pazarlama ve finans işlemlerinin kontrolü bu yöneticidedir. Global ürün bölümleri kâr merkezleri olarak faaliyet gösterir. Bu ürünler ürün geliştirme sürecinde gelişir, bu yüzden çok iyi pazarlama süreci geçirmesi lazımdır. Faaliyetlerinde önemli ölçüde bağımsız olmalarının yanı sıra, küresel ürün bölüm yöneticileri önemli kararları almada tam yetkiye sahiptir. Merkezdekiler bütçeyi kontrol edebilir, bazı kararları destekleyebilir. Global ürün yapısı bazı yararlar sağlar. Eğer firmanın, geniş müşteri portföyü varsa, ürünü müşteriye göre üretmek önem kazanır. Global ürün düzenlemesi çeşitliliği yönetmeye yardım eder. Başka bir yararı yöresel ihtiyaçları karşılar. Eğer birçok coğrafik bölgenin kendilerine gereken ürün tanımlamaları varsa, global ürün bölümü yapısı çok önemlidir. Başka bir yarar, pazarlama, üretim ve finansın global temelde ürüne göre koordine edilebilmesidir. Firma ayrıca ürün bölümü yapısını ülkesinde ürünün olgunluk aşamasının gelişmesinde veya üçüncü dünya ülkelerindeki pazarlarında kullanır. Örnek, renkli TV veya VCR olabilir. Bu iki farklı hayat döngüsü ana ve yabancı pazar arasında yakın teknolojik ve pazarlama koordinasyonu gerektirir. Global ürün bölümü yapısının diğer üstünlükleri şöyle özetlenebilir: Global tabanda ürünü geliştirmek ve önem kazandırmak; müşteri ile üretim bölümünde çalışanlarla doğrudan iletişim kurabilme kolaylığı, dünya standartlarındaki müşterilere sunulacak ürünleri araştırıp geliştirebilme olanağı ve üretim hattında çalışanlardan yöneticilere kadar herkesin teknik ve pazarlama görüşlerini belirtmelerine izin verilmesi. Şüphesiz bu yaklaşımın sakıncaları da vardır. Birincisi, faaliyetleri ve çalışanları her bölümde çoğaltma ihtiyacıdır. İkincisi, bölüm yöneticilerinin ürünleri için önceki coğrafik başarıları sürdürmek istemeleri ve uzun dönemde daha iyi potansiyele sahip diğer alanları ihmal etmeleri, ürünlerini ve uzun dönemli hedefleri etkileyecektir. Üçüncüsü ise birçok bölüm yöneticisi uluslararası pazardan daha çok yerel pazarda çalışmayı istemektedir, çünkü yerel pazarda daha çok deneyimlidirler ve yerel pazar, uluslararası pazardan daha kolaydır. Global ürün bölümü yapısında hangi sakıncalar gözardı edilmemelidir? Global ürün bölümü yapısında gözardı edilmemesi gerek üç sakınca söz konusudur. Birincisi, faaliyetleri ve çalışanları her bölüm de çoğaltma ihtiyacıdır. İkincisi, bölüm yöneticilerinin ürünleri için önceki coğrafik başarıları sürdürmek istemeleri ve uzun dönemde daha iyi potansiyele sahip diğer alanları ihmal etmeleri, ürünlerini ve uzun dönemli hedeflerini etkileyecektir. Üçüncüsü ise, birçok bölüm yöneticisi uluslararası pazardan daha çok yerel pazarda çalışmayı istemektedir çünkü yerel pazarda daha çok deneyimlidirler ve yerel pazar uluslararası pazardan daha kolaydır. Global Bölge Bölümü Bazı uluslararası işletmeler, global ürün bölümü yerine global bölge bölümünü tercih ederler. Bu yapıda global faaliyetler ürün tabanlı değil coğrafi alan tabanlıdır. Örneğin uluslararası işletmeler uluslararası faaliyetlerini iki gruba ayırır. Yurtiçi ve yabancı; Şekil 8. 5 te görülmektedir.

5 5 Bu yaklaşım şirket stratejisinde büyük değişiklikleri gerektirir; çünkü uluslararası faaliyetler yurtiçi faaliyetlerle aynı düzeye konulmaktadır. Başka bir anlamla, şirket için Avrupa ve Asya daki faaliyetler Kuzey Amerika daki faaliyetler kadar önemlidir artık. Örneğin, British Petrol Standart Oil of Ohio yu satın aldığında, şirket tüm yapısını değiştirdi ve global bölge bölümü yapısını benimsedi. Bu düzenleme altında, global bölüm yöneticileri kendilerine verilen coğrafik alandaki tüm işletme faaliyetlerinden sorumludur. Baş yönetici ve üst yönetimin diğer üyeleri; global bölümlerin bütün işlerde uyumlu çalışabilme stratejisini oluşturmaktan sorumludurlar. Örneğin bir bölgede bulunan kaynakların diğer bölgeye naklinde baş yönetici ve üst yönetimin diğer üyelerine ihtiyaç vardır. Global bölge bölümü yapısında yöneticiler hangi sorumlulukları üstlenirler? Bu örgütsel düzenlemede, global bölüm yöneticileri kendilerine verilen coğrafik alandaki tüm işletme faaliyetlerinden sorumludur. Baş yönetici ve üst yönetimin diğer üyeleri; global bölümlerin bütün işlerde uyumlu çalışabilme stratejisini oluşturmaktan sorumludurlar. Örneğin, bir bölgede bulunan kaynakların diğer bölgeye naklinde baş yönetici ve üst yönetimin diğer üyelerine ihtiyaç vardır. Bu global bölge bölümü yapısı çoğunlukla gelişmiş işletmelerde ve limitli üretim hattı olan şirketlerde kullanılır. Bu üretim hatları coğrafik alan yüzünden değişiklik gösterir. Örneğin, Avrupa da çok talebi olan bir ürünün ABD de talebi olmaması veya Fransa da sunulan ürün tipinin İngiltere de satılandan farklı olması gibi. Çamaşır makinelerinde Fransızların üstten kapaklı, İngilizlerin önden kapaklı çamaşır makinelerini tercih etmeleri. Uluslararası işletme bölgeyle bütünleşmek ister ve üretim, pazarlama ve kaynak bulmak için, ekonomisi iyi yerler arar. Böylece, ürünü bölgede üretmek başka yerden getirmekten daha ucuza mal olacaktır ve ürünün pazara girmesi rekabet getirecektir. Örneğin, otomobil, içecek, kozmetik, yiyecek ve ilaç üreten işletmeler global bölge temeline göre örgütlenirler. Coğrafik yapı, bölüm yöneticisine yerel pazarı tanımasında yardım eder ve çevresel değişikliklerde çabuk karar vermesine yardımcı olur. Buna en güzel örnek yiyecek sektörüdür, ABD de alkolsüz içecekler Kuzey Afrika dakilerden daha az şekerlidir. Bu yüzden bu iki yerde farklı olması gereklidir. Benzer olarak, insanlar sindirimi kolay çorbayı tercih ederken, Fransa da çorbalar çok baharatlıdır. Türkiye, İtalya, İspanya ve Portekiz de insanlar koyu ve acı kahve tercih ederken, Amerika da orta ve şekerli tercih ederler. Global bölge yapısı, bu coğrafik bölgelere göre değişen yiyecek tercihlerini de ele almada şirketlere kolaylık sağlar. Global bölge bölümü yapısındaki en önemli sakınca coğrafik alanlarda ortak yiyeceklere rastlamaktır. Örneğin, eğer ürün dünya çapında satılıyorsa, birkaç bölüm bu satıştan sorumludur. Bu merkezleşme ve kontrol eksikliğidir. Fakat bu maliyetlerin yükselmesine ve çabaların bölge bölge çoğalmasına yol açabilir. İkinci sakınca araştırma ve geliştirme çabalarının çoğunlukla bölge bölümleri tarafından dikkate alınmamasıdır. Çünkü onlar gelişmiş ürünleri satmaktadırlar. Onların odaklandıkları yeni teknolojiyle uzun dönemde pazarda kazandıracak ürünler değil, şu anda kazandıran ve dünya çapında pazarlanan ürünlerdir. Global Fonksiyonel Bölüm Global fonksiyonel bölüm, dünya çapındaki temel olarak fonksiyonel ve ikinci olarak ürünsel faaliyetleri düzenler. Bu yaklaşım petrol ve madencilik sektöründe uygulanamaz. Şekil 8. 6 buna örnektir.

6 6 Global fonksiyonel bölümlendirme yapısının önemli yararları: 1. Fonksiyonel alanda uzmanlığı vurgular. 2. Sıkı merkezi kontrol sağlar. 3. Yöneticilere dayanır. Bazı sakıncaları: 1. Üretim ve pazarlama koordinasyonu zordur. 2. Çok çeşitli ürün üretimini yönetmek zor olabilir. Çünkü üretim ve pazarlama iki ayrı bölüme ayrılmıştır. 3. Bir tek baş yönetici kârdan sorumlu tutulur. Sonuç olarak global fonksiyonel süreç yapısı üretim süreçleri, sıkı merkezi koordinasyon ve kontrol gerektiren firmalar ile ürünlerini-hammaddelerini bir coğrafik bölgeden diğerine taşıyan firmalar için gereklidir. Global fonksiyonel süreç yapısı hangi işletmeler için gereklidir? Global fonksiyonel süreç yapısı, üretim süreçleri sıkı merkezi koordinasyon ve kontrol gerektiren firmalar ile ürünlerinihammaddelerini bir coğrafik bölgeden diğerine taşıyan firmalar için gereklidir. Karma Örgüt Yapıları Bazı şirketler ne global ürün ne global bölge ne de global yaklaşımı tatminkâr bulurlar. Onlar üçünün birleşimi olan karma örgüt yapısını tercih ederler. Örneğin, eğer şirket global bölge yaklaşımını kullanıyorsa, fonksiyonel yönetim komiteleri değişik coğrafik bölümlere yardım ve destek sağlar. Eğer firma global fonksiyonel yaklaşımı uyguluyorsa, ürün komiteleri işlerin koordinasyonundan sorumludur. Başka bir örnekte ise, örgüt yöneticilerinin iki veya daha fazla üste sahip oldukları matriks yapıyı tercih edebilir. Şekil 8. 7 bu yapıyı göstermektedir. Bu yaklaşımda uluslararası işletme coğrafik ve ürün hattını matriks yapıyı kullanarak koordine etmektedir. Son yıllarda, karma örgüt yapıları çok popüler olmuştur. Yapılan bir araştırmada, cevap veren firmaların 1/3 ten fazlası diğerlerinden farklı olmak için karma örgütsel yaklaşımı kullandıklarını belirtmişlerdir. Karma örgüt yapısının birçok yararları vardır. Özellikle, örgütün ihtiyaçlarını en iyi biçimde karşılayacak özel tasarım türünü yaratmasına izin verir. Buna rağmen, bazı sakıncaları da vardır. En önemlisi matriks yapıda personeli koordine etmek ve herkesi aynı amaç altında çalışmaya yönlendirmek zordur, karışıklık yüksektir. Birçok grup kendi kendine iş yapar. Bu yüzden uluslararası işletmelerin birçoğu yapıyı kullanmaz. Basit yapılara yönelirler.

7 7 Uluslararası işletmeler, hangi yararı nedeniyle karma örgüt yapısını tercih ederler? Uluslararası işletmeler, özellikle örgütün ihtiyaçlarını en iyi biçimde karşılayacak özel tasarım türünü yaratmasına izin vermesi nedeniyle karma örgüt yapısını tercih ederler. 4. Geleneksel Olmayan Örgütsel Yaklaşımlar Son yıllarda uluslararası işletmeler faaliyetlerinin büyümesinde geçmiş yıllarda kullandıkları yöntemlerden farklı olanları kullanmaktadırlar. Bu yeni örgütsel yaklaşımlar geleneksel hiyerarşik yapıları kullanmaz ve bu nedenle şema ile gösterilemez. Bu yaklaşımlar Ele Geçirme, Ortak girişim ve Keiretsu dur. Şirket Birleşmelerinde Örgütsel Yaklaşımlar Uluslararası işletmelerin son zamanlardaki örgütsel yaklaşımı ele geçirmedir. Örneğin, Almanya nın elektronik devi Siemens, İngilizlerin Nixford bilgisayar şirketini alarak Siemens i Avrupa nın en büyük bilgisayar yapımcısı yaptı. Uluslararası işletmeler, şirketlerin varlıklarını ele geçirmekte; ama tüm şirketi satın almamaktadırlar. Örneğin; Ford Motor İngiltere nin Aston Martin Lagonda şirketinin % 75 ine, Brezilya nın Autolitina şirketinin % 49 una ve Japon Mazda şirketinin % 25 ine sahip olmuştur. Ortak Girişimcilikte Örgütsel Yaklaşımlar Güncel örgütsel gelişimlere başka güzel bir örnek de ortak girişimcilik yaklaşımıdır. Kore nin en büyük uluslararası işletmesi Samsung buna örnektir. Şirket ağır yatırımlar, satın almalar ve baskın pazarlar ile uğraşmaktadır. Samsung hafıza çipinde çok iyidir; ama teknolojide yurt dışında iyi olması için stratejik birleşme yapmak zorundadır. Bu yüzden şirket Motorola ile anlaşma yapmıştır. Bütün ortak girişimler, her ortağa kendi işlerinin daha etkin ve verimli olabilmesine katkıda bulunabilmesi için çok dikkatli oluşturulmuş bir yapı gerektirir. Samsung olayında, Samsung bütün ortaklarına sorumluluklarını açıkça söylemiş ve belli hedeflere ulaşmada gerekli yetkilerini belirtmişlerdir. Ortak girişimciliğin yapısını geliştirmede diğer önemli amaç, ortakların farklı değerlerini, yönetim tarzlarını ve örgütsel tercihlerini etkili bir şekilde birbirine kaynaştırmalarına yardım etmektedir. Şekil 8. 8 Batı ve Asya firmalarının 4 alanda farklılıklarını göstermektedir. Samsung olayında, Samsung ortağı olan China International Capital Corp ile daha etkin ve verimli çalışabilmek için yapılarını birleştirmiştir. Keiretsu İçin Örgütsel Düzenlemeler Birleşmeye bir başka yeni örnek ise, birbiriyle yakın işbirliği ve çalışma içinde olan büyük ve dikey olarak birleşmiş şirketler grubu olan Keiretsu dur. Bu yapı Matriks yapı değildir. Buna en iyi örneklerden biri Mitsubishi dir. Mitsubishi Keiretsu, birbirlerine yetki yoluyla bağlanmayıp, uzun dönemli iş anlaşmaları, sosyal bağlantılar (birbirlerinin okul arkadaşı olmaları) gibi bağlarla bağlanmış 28 çekirdek üyeden oluşmaktadır. Bu grupta üç önemli firma vardır: Bir ticaret firması olan Mitsubishi Corp., Keiretsu nun işlemlerini finanse eden Mitsubishi Bankası ve dünya çapında imalatçı olan Mitsubishi Ağır Sanayisidir.

8 8 Bu örgütsel düzenleme biçimi bazı uluslararası yönetim analistlerinin, Neden Japon Uluslararası İşletmeleri Daha Başarılılar adlı araştırmalarından elde edilmiştir. Örneğin Japonya daki Keiretsu firmaları; Tokyo borsasında bütün değerlerin 1,5 katında değer görür. Bu da Keiretsu nun ne kadar güçlü olduğunu gösterir. Bu örgütsel düzenlemeyi sadece Japonlar yapmamışlardır. ABD uluslararası işletmeleri de kendi Keiretsularını oluşturmuşlardır. Örneğin, Ford Motor sadece otomotiv ve finansal hizmetlere eğilmektedir. Yeniden yapılanmada Ford, Keiretsu gibi bir düzenleme yaratmıştır, bu düzenlemede, AR-GE, kitle üretim, otomobil hattı, finansal hizmet ve pazarlama vardır. Örneğin AR-GE de, gelişmiş mühendislik teknikleri, materyaller ve elektrikli arabalar için pil gibi sekiz araştırma alanı vardır. Üretim aşamasında, Cummins (motor), Excel Industries (camlar) ve Decome International (gövde ve tekerlek) firmalarıyla ortak hisseleri vardır. Otomobil üretim hattında Avrupa, Güney ABD ve Asya da hem imalat hem de satışta anlaşmaları vardır. Finansal hizmette, müşteri kredisinden banka kredisine kadar yedi büyük üniteye sahiptir. Pazarlama alanında Ford Hertz in % 49 una sahiptir ve bu araba kiralama şirketini arabalarını sergilemek amacıyla kullanmaktadır. Günümüzde birçok ABD firması rekabetçiliğini artırmak için Keiretsu ya yönelmişlerdir. Üç büyük otomobil üreticisi, elektrikli otomobiller için yeni pil teknolojisi üzerinde çalışmaktadırlar. Tasarım ve üretimde, imalatçı ve tedarikçiler ortak olmaya başlamışlardır. Örneğin John Deere, McLaughlin Body şirketiyle kalitelerini artırmak ve aşırı harcamalarını kısmak için birleşti. Finans hizmetinde, Digital Equipment, IBM ve Novellus Systems birbirlerine para yardımında bulunup yüksek kalite ve zamanında dağıtım için ortak hareket etmek amacıyla birleşmişlerdir. Pazarlama alanında ise imalatçılar ve satıcılar birbirlerinin mallarını satmakta ve üretmektedirler. Bu yeni örgütsel düzenlemeler şirketler arasında işbirliğini esnek kılabilme ihtiyacından tasarlanmıştır. 5. Yan Şirket Yönetim Kurulunun Kullanılması Örgütlenme yönetim kurulundan başlar. Bu kurul şirketin geleceğinden ve bunun yanında diğer yöneticilerin yönetim kurulunca belirlenen bütün politika ve amaçlar doğrultusunda faaliyetleri yönetmelerini sağlamaktan sorumludur. Şirketlerde uluslararası işlere yönelme arttıkça, yan şirket yönetim kurulunun, global faaliyetlere yol göstermede yardımcı ve yararlı olduğu görülmüştür. Yan kuruluş yönetim kurulu yan şirketin aşırı faaliyetlerini gözetlemektedir. Bu örgütsel düzenleme ise gittikçe yaygınlaşmaya başlamıştı. Bu yeni düzenlemenin kullanılmasının bazı nedenleri vardır. En önemlisi uluslararası işletmelerin faaliyet gösterdiği dış çevre son derece karmaşık hale gelmiş ve çabuk karar alma büyük önem kazanmıştır. Bu ihtiyaca hızla cevap verebilmek için ise yan kuruluşlara bulundukları yerde daha çok yetki verilmesi gerekmektedir. Ama bunun yanında ana şirket yan kuruluşun aşırı özerk bir duruma gelmediğinden de emin olmalıdır. Yan şirket yönetim kurulu kullanan uluslararası işletmelerin dört önemli görev alanı belirlenmiştir. Bunlardan birincisi; yerel yönetime tavsiyede bulunma ikincisi; ünitelere yerel şartlara alışmalarında yardım etme, üçüncüsü; stratejik planlamaya yardım etme ve dördüncüsü yan şirketin etik konulardaki uygulamalarına nezaret etmektir. ABD, Kanada, Japonya ve Avrupa da bu konu üzerine yapılan araştırma sonuçları Japon ve İsveçlilerin yan şirket yönetim kurullarına Avrupa ve ABD lilerden daha çok önem verdiğini göstermektedir. 6. Uluslararası İşletmelerin Örgütsel Özellikleri Uluslararası işletmelerin örgüt yapıları benzer olmasına rağmen, işleri yapma yöntemleri aynı değildir. Bu farklılıklar strateji, işveren tutumları ve yöresel koşullardan kaynaklanır. Örgütsel özellikler biçimsellik, uzmanlık ve merkezleşmedir. Biçimsellik Biçimsellik; karar alma, iletişim ve kontrolde tanımlanmış yapıların ve sistemlerin kullanılmasıdır. Birçok ülke biçimselliği diğerlerinden daha çok kullanır, bu örgütün günlük işlevlerini etkiler. Son yapılan araştırmalarda Kore li çalışanların, ABD li çalışanlardan daha farklı oldukları ortaya çıkmıştır. Kore li çalışanların, işlerinin çok katı ve belli beklentileri olduğunu bildiklerinden, daha iyi performans verdikleri görülmüştür. Japon örgütler ABD örgütlere göre daha çok biçimseldir. Yine son araştırmalarda Tayvan da bulunan Japon ve ABD li firmaların biçimselliği; objektif ve subjektif olarak ikiye ayırdıkları görülmüştür. Tarafsız biçimlendirme, çalışanlara verilen belli sayıdaki belgeden oluşmaktadır; bunlar örgütsel yapı, iş tanımları, iş kuralları ve iş akış şeması ve programıdır. Subjektif biçimsellik ise işlerin yaptırılmasında belirlenmemiş amaçları, biçimsel olmayan kontrolleri ve kültürel değerleri kapsar. ABD li ve Japon firmalar aynı seviyede amaç, standart program ve iş tanımlarına sahip olmasına rağmen, Japon yöneticiler, ABD lilerden daha az biçimsellik hissederler. ABD uluslararası işletmeleri denizaşırı operasyonları kontrol edebilmek amacıyla bütçe, finansal veri ve diğer yolları kullanmaktadır. Bu Japon uluslararası işletmeleri ile ters düşmektedir. Çünkü Japon firmalarda yüz yüze ve biçimsel olmayan kontroller vardır. Bu, şunu göstermektedir; Denizaşırı işletmeler dışarıdan aynı görünebilir, ama biçimsellik gibi iç fonksiyonel özellikleri oldukça farklı olabilir. Bu biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt özellikleri uluslararası işletmeler için önem kazandı, çünkü iki noktanın gözönünde tutulması gerekmektedir. Bunlar iç ve dış faktörlerdir. Global rekabette iki yaklaşım vardır ve rekabetçi üstünlüklere ulaşmak için bunlar gereklidir. 1. İç bilgi ağı, uluslararası yan kuruluşlarla kurulmalıdır. 2. Dış bilgi ağı ise, dünyadaki diğer firmalarla kurulmalıdır. Bu ağların önemli olmasının nedeni her yerin değişik amaçları olmasıdır. Dış ağlarla daha çok işçiye yönelme ve yetkinin az olması sağlanabilmektedir. Global rekabette uygulanan yaklaşımlar nelerdir? Global rekabetle uygulanan iki yaklaşım vardır. Birincisi, uluslararası yan kuruluşlarla kurulan iç bilgi ağı; ikincisi ise, dünyadaki diğer firmalarla kurulan dış bilgi ağıdır. Rekabetçi üstünlüklere erişmek için bu yaklaşımların uygulanması gereklidir.

9 Uzmanlık Uluslararası İşletmecilik, Bölüm IIX 9 Bir örgütsel özellik olarak uzmanlık, kişilerin özel ve tanımlanmış görevleridir. Yatay ve dikey olmak üzere ikiye ayrılır. Yatay Uzmanlık; kişilere belli işlevleri yerine getirebilmeleri için verilmiş işlerdir. Pazarlama, eğitim, müşteri hizmetleri v. b. alanlardaki işler gibi. Dikey Uzmanlık; kişilerin performanstan hep beraber sorumlu oldukları grup ve bölümlere verilen işlerdir. Japonların dikey uzmanlığa önem verdiği ortaya çıkmıştır. Dikey uzmanlık kalite çemberinde olduğu gibi grup faaliyetinin miktarıyla da ölçülebilir. Japon firmaları ABD firmalarından daha çok kalite çemberi kullanmaktadırlar. Herkes aynı işi yaptığı için rutin olabilmekte ve kısa bir eğitimden sonra herkes zor da olsa aynı işi yapmayı başarabilmektedir. Merkezleşme Merkezleşme, önemli kararların üst yönetim tarafından alındığı bir yönetim sistemidir. Uluslararası anlamda, merkezleşmenin değeri yerel çevre ve örgütün amaçlarına bağlıdır. Birçok ABD firması merkezleşmemeye gitmektedir. Karar verme aşamasına her kademedeki insanı katmaktadır. Japon örgütleri ise ABD firmalarına kıyasla daha az yetki devretmekte, fakat karar vermede en alt basamaktaki çalışana söz hakkı tanımaktadır. Aynı zamanda da verdikleri bu karar alma yetkisini de çok kontrol etmektedirler. Uluslararası işletmeler uluslararası faaliyetlerini ana ülkedekine benzer biçimde örgütlenme eğilimi göstermektedirler. Eğer uluslararası işletme ana ülkedeki yönetim merkezinde ileri derecede biçimsellik, uzmanlık ve merkezleşmeye sahipse, bu örgütsel özellikleri uluslararası yan kuruluşlarda da aynı şekilde uygulamaya çaba gösterir. Ama diğer ülkelerin değişik kültürü ve bakış açısı olduğu için bazen uygulamada zorluk çekilebilir. 7. Ölçme ve Değerlendirme 1. İşletmelerin uluslararası pazara ilk geçişlerini de kullandıkları faaliyet yöntemi aşağıdakilerden hangisidir? a. İhracat b. İthalat c. Doğrudan yatırım d. Lisans anlaşması e. Hisse senedi yatırımı 2. İşletmenin uluslararası faaliyetleri büyümeye devam ederse, bütün uluslararası faaliyetleri yürüten yan firmalar aşağıdakilerin hangisinde gruplandırılır? a. Başlangıç bölüm yapısı b. Karma örgüt yapısı c. Uluslararası bölüm yapısı d. Global ürün bölümü yapısı e. Global fonksiyonel 3. Uluslararası işletmeler hangi düzeydeki fırsat ve tehlikelere bağlı olarak; kaynaklarını elde etmede ve dağıtmada global yapı düzenlemelerini dikkate alırlar? a. Sektörel b. Ulusal c. Bölgesel d. Yerel e. Uluslararası 4. Ülke içi bölümlere ürün grupları için dünya çapında sorumluluk veren yapısal düzenleme aşağıdakilerden hangisidir? a. Global fonksiyonel bölüm yapısı b. Uluslararası bölüm yapısı c. Global ürün bölümü yapısı d. Global bölge bölümü yapısı e. Koruma örgüt yapısı 5. Global faaliyetlerin coğrafik alan tabanlı olduğu örgütsel yapı aşağıdakilerden hangisidir? a. Global fonksiyonel bölüm yapısı b. Global bölge bölümü yapısı c. Global ürün bölümü yapısı d. Uluslararası bölüm yapısı e. Karma örgüt yapısı

10 10 6. Dünya çapında temel olarak fonksiyonel ve ikinci olarak ürünsel faaliyetleri düzenleyen örgüt yapısı aşağıdakilerden hangisidir? a. Başlangıç bölüm yapısı b. Uluslararası bölüm yapısı c. Global ürün bölümü yapısı d. Global fonksiyonel bölüm yapısı e. Karma örgüt yapısı 7. Birbirleriyle yakın işbirliği ve çalışma içinde olan büyük ve dikey olarak birleşmiş şirketler grubuna ne ad verilir? a. Holding b. Uluslararası teşebbüs c. Uluslarötesi işletme d. Global işletme e. Keiretsu 8. Karar alma, iletişim ve kontrolde tanımlanmış yapıların ve sistemlerin kullanılması, uluslararası işletmelerin hangi örgütsel özelliğidir? a. Biçimsellik b. Uzmanlık c. Dikey uzmanlık d. Yatay uzmanlık e. Merkezleşme 9. Uluslararası işletmelerin yatay ve dikey olarak ikiye ayrılan örgütsel özelliği aşağıdakilerden hangisidir? a. Biçimsellik b. Uzmanlık c. İşbirliği d. Merkezleşme e. Merkezleşmeme 10. Önemli kararların üst yönetim tarafından alındığı bir yönetim sistemi, Uluslararası işletmelerin hangi örgütsel özelliğidir? a. Dikey uzmanlık b. Yatay uzmanlık c. Biçimsellik d. Merkezleşme e. Merkezleşmeme

KÜRESEL OTOMOTİV OEM BOYALARI PAZARI. Bosad Genel Sekreterliği

KÜRESEL OTOMOTİV OEM BOYALARI PAZARI. Bosad Genel Sekreterliği KÜRESEL OTOMOTİV OEM BOYALARI PAZARI Bosad Genel Sekreterliği SEKTÖR ANALİZİ Otomotiv OEM boyaları dünyanın en büyük boya segmentlerinden biridir. Otomotiv OEM boyaları, 2011 yılında toplam küresel boya

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KISA ÖZET WWW.KOLAYAOF.COM DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 ÜNİTELER; 1.İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgütlenmesi:

Detaylı

CAM SANAYİİ. Hazırlayan Birsen YILMAZ 2006. T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi

CAM SANAYİİ. Hazırlayan Birsen YILMAZ 2006. T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi CAM SANAYİİ Hazırlayan Birsen YILMAZ 2006 T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi TÜRKİYE'DE ÜRETİM Cam sanayii, inşaat, otomotiv, meşrubat, gıda, beyaz eşya, mobilya,

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin yapısal özellikleri arasında yer almaz?

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin yapısal özellikleri arasında yer almaz? DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin yapısal özellikleri arasında yer almaz? A) İşletme bir ekonomik kuruluştur. B) İşletme bağımsız bir kuruluştur. C) İşletme sosyal

Detaylı

DÜNYA PLASTİK SEKTÖR RAPORU PAGEV

DÜNYA PLASTİK SEKTÖR RAPORU PAGEV DÜNYA PLASTİK SEKTÖR RAPORU 2016 PAGEV 1. DÜNYA PLASTİK MAMUL SEKTÖRÜNDE GELİŞMELER 1.1. DÜNYA PLASTİK MAMUL ÜRETİMİ Yüksek kaynak verimi, düşük üretim ve geri kazanım maliyeti ve tasarım ve uygulama zenginliği

Detaylı

YÖNETİCİ ÖZETİ. Besfin İletişim

YÖNETİCİ ÖZETİ. Besfin İletişim YÖNETİCİ ÖZETİ 2012 yılında En Yüksek ARGE Harcaması yapan uluslararası firmaların sektörlerine bakıldığında en yüksek 10 sektör toplam ARGE harcamalarının %84 ünü karşılamaktadır. Türkiye de yapılan ARGE

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... v KÜRESEL GENİŞLEMEDE HİNDİSTAN PAZARI... 1

İÇİNDEKİLER. Önsöz... v KÜRESEL GENİŞLEMEDE HİNDİSTAN PAZARI... 1 İÇİNDEKİLER Önsöz... v 1. ULUSLARARASI PERAKENDECİLİK KAVRAMI, PERAKENDECİLİKTE ULUSLARARASILAŞMA VE KÜRESEL TEDARİK... 1 KÜRESEL GENİŞLEMEDE HİNDİSTAN PAZARI... 1 1.1. ULUSLARARASI PERAKENDECİLİK TANIMI,

Detaylı

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir.

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. PROJE YÖNETİMİ Proje: Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. Proje Yönetimi: Kısıtlı zaman, maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin

Detaylı

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 6.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİNİN UYGULANMASI ÖRGÜTSEL YAPI Stratejik yönetim sürecinde; Analiz ve teşhisler aşamasında genel çevre, uluslararası çevre, endüstri çevresi

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat HAFTA 1: Giriş ve Temel Kavramlar 1/29 NİÇİN STRATEJİK YÖNETİM? İşletmeler olarak hangi koşullarda strateji geliştirmeye ihtiyaç duymayız?

Detaylı

OTOMOTİV SANAYİİ-2014 ve GELECEK. 24.Ekim.2014 Tarihinde MDK Toplantısı FIRAT Üniversitesi Mühendislik Fakültesi / ELAZIĞ

OTOMOTİV SANAYİİ-2014 ve GELECEK. 24.Ekim.2014 Tarihinde MDK Toplantısı FIRAT Üniversitesi Mühendislik Fakültesi / ELAZIĞ OTOMOTİV SANAYİİ-2014 ve GELECEK 24.Ekim.2014 Tarihinde MDK Toplantısı FIRAT Üniversitesi Mühendislik Fakültesi / ELAZIĞ Otomotiv Sanayinde Gelecek: Değer Zincirinde Değişim Üretimden Tüketiciye: Tedarik

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

Organize Etme: Temel Unsurlar

Organize Etme: Temel Unsurlar Örgütsel Tasarım Organize Etme: Temel Unsurlar Doç.Dr. A. Barış BARAZ www.barisbaraz.com adresinden indirebilirsiniz. Yönetici Adayı parasını fotokopiciye kaptırmaz Organizasyon UZMANLAŞMA: İşletme içinde

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

2004 yılında 929 milyon Dolar olan değerli maden ve mücevherat ihracatımız, %62 artışla 2008 yılı sonunda 1.5 milyar Dolara ulaşmıştır.

2004 yılında 929 milyon Dolar olan değerli maden ve mücevherat ihracatımız, %62 artışla 2008 yılı sonunda 1.5 milyar Dolara ulaşmıştır. AFRİKA ÜLKELERİNDE MÜCEVHER SEKTÖRÜ İstikrarlı ve sürekli gelişimiyle büyümeye devam eden Türk Mücevherat Sektörü, son yıllarda gösterdiği ivmeyle altın ve mücevher sektörünün dünya genelinde önde gelen

Detaylı

UNCTAD DÜNYA YATIRIM RAPORU 2012

UNCTAD DÜNYA YATIRIM RAPORU 2012 UNCTAD DÜNYA YATIRIM RAPORU 2012 5 Temmuz 2012 İstanbul www.yased.org.tr 1 DÜNYA YATIRIM RAPORU Birleşmiş Milletler Ticaret ve Kalkınma Örgütü - UNCTAD ın Uluslararası Doğrudan Yatırımlara ilişkin olarak

Detaylı

INTERNATIONAL MONETARY FUND IMF (ULUSLARARASI PARA FONU) KÜRESEL EKONOMİK GÖRÜNÜM OCAK 2015

INTERNATIONAL MONETARY FUND IMF (ULUSLARARASI PARA FONU) KÜRESEL EKONOMİK GÖRÜNÜM OCAK 2015 INTERNATIONAL MONETARY FUND IMF (ULUSLARARASI PARA FONU) KÜRESEL EKONOMİK GÖRÜNÜM OCAK 2015 Hazırlayan: Ekin Sıla Özsümer AB ve Uluslararası Organizasyonlar Şefliği Uzman Yardımcısı IMF Küresel Ekonomik

Detaylı

İşletmelerin Büyüme Şekilleri

İşletmelerin Büyüme Şekilleri Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İŞLETMELERİN BÜYÜMESİ İşletmelerin Büyüme Nedenleri Optimum büyüklüğe ulaşma Piyasalarda etkinliği arttırarak kar elde etme olanaklarını arttırma

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Cam Sektörü 2013 Yılı Değerlendirmesi

Cam Sektörü 2013 Yılı Değerlendirmesi Cam Sektörü 2013 Yılı Değerlendirmesi Temmuz 2014 1 Milyar $ I. Cam Sektörü Hakkında 80 yıllık bir geçmişe sahip olan Türk Cam Sanayii, bugün camın ana gruplarını oluşturan düzcam (işlenmiş camlar dahil),

Detaylı

Bölüm 3. Dış Çevre Analizi

Bölüm 3. Dış Çevre Analizi Bölüm 3 Dış Çevre Analizi 1 2 Çevre Analizi Ç E V R E A N A L İ Z İ D I Ş Ç E V R E İ Ç Ç E V R E Genel / Uzak Dış Çevre Analizi Sektör / Yakın Dış Çevre Analizi İşletme İçi Çevre Analizi Politik Uluslararası

Detaylı

KARŞILIKLI TANIMA ANLAŞMALARI OCAK 2014 GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI AB VE DIŞİLİŞKİLER GENEL MÜDÜRLÜĞÜ YÜCEL KARADİŞ/DAİRE BAŞKANI

KARŞILIKLI TANIMA ANLAŞMALARI OCAK 2014 GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI AB VE DIŞİLİŞKİLER GENEL MÜDÜRLÜĞÜ YÜCEL KARADİŞ/DAİRE BAŞKANI KARŞILIKLI TANIMA ANLAŞMALARI OCAK 2014 GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI AB VE DIŞİLİŞKİLER GENEL MÜDÜRLÜĞÜ YÜCEL KARADİŞ/DAİRE BAŞKANI İÇERİK -Karşılıklı Tanıma Anlaşması (MRA) Nedir? -Karşılıklı Tanıma Anlaşmaları

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER SPORDA STRATEJİK YÖNETİM Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan Gelişmeler İşletmenin Temel Yetenekleri Stratejik Yönetimin Gelişimi Stratejik Düşünme

Detaylı

Girişimciliğin Fonksiyonları

Girişimciliğin Fonksiyonları Girişimciliğin Fonksiyonları 1-Yeni üretim yöntemleri geliştirmek ve uygulamak, üretimi organize etme fonksiyonu: Girişimciler mevcut ürün ve hizmetler ile yetinmeyip, sürekli olarak farklı ve tüketici

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM Küreselleşme ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeler sonucunda ortaya çıkan değişim işletmelerin müşteri profilini de değiştirmiştir. Müşteriler eskiden pazarda ne bulursa

Detaylı

SAĞLIK DİPLOMASİSİ Sektörel Diplomasi İnşası

SAĞLIK DİPLOMASİSİ Sektörel Diplomasi İnşası STRATEJİK VİZYON BELGESİ SAĞLIK DİPLOMASİSİ Sektörel Diplomasi İnşası Yakın geçmişte yaşanan küresel durgunluklar ve ekonomik krizlerden dünyanın birçok ülkesi ve bölgesi etkilenmiştir. Bu süreçlerde zarar

Detaylı

GÜZ YARIYILI (DERS AŞAMASI) Dersin Dersin Adı Kodu SOE5901 Uzmanlık Alan Dersi Z SOE6904 Danışmanlık Z

GÜZ YARIYILI (DERS AŞAMASI) Dersin Dersin Adı Kodu SOE5901 Uzmanlık Alan Dersi Z SOE6904 Danışmanlık Z İŞLETME ANABİLİM DALI YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI GÜZ YARIYILI ( AŞAMASI) SOE5901 Uzmanlık Alan Dersi Z 8 0 8 0 8 SOE5903 Danışmanlık Z 0 1 1 0 1 YVO5001 Yönetim ve Organizasyonda

Detaylı

Yönetim ve Yöneticilik

Yönetim ve Yöneticilik Yönetim ve Yöneticilik Dersin Amaçları Öğrencinin Yönetim kavramını ve sürecini kavramasını Yönetim biliminin özelliklerini anlamasını Yöneticiliğin fonksiyonlarını ve gereklerini anlayıp gerekli bilgi

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı Istanbul, 2012 UME GLOBAL, kurumsal finansman / özel girişim sermayesi alanlarında danışmanlık hizmeti veren güvenilir bir ortaktır Geçmiş Deneyimler Toplamda 70 yılı aşkın endüstri,

Detaylı

Basın Sohbet Toplantısı. 14 Temmuz 2009, İstanbul

Basın Sohbet Toplantısı. 14 Temmuz 2009, İstanbul Basın Sohbet Toplantısı 14 Temmuz 2009, İstanbul Kuruluş : 7 Ocak 2009 Internet Adresi : www.tuyid.org Posta Adresi : Nispetiye Cad. Levent İşhanı No: 6/2 34330 Levent - İstanbul Telefon : (212) 278 30

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Türk İş Dünyası Liderlerinin İklim Değişikliğine Yanıtı Rifat Ünal Sayman, Direktör - REC Türkiye 5 Aralık 2016, Sabancı Center, İstanbul

Türk İş Dünyası Liderlerinin İklim Değişikliğine Yanıtı Rifat Ünal Sayman, Direktör - REC Türkiye 5 Aralık 2016, Sabancı Center, İstanbul Türk İş Dünyası Liderlerinin İklim Değişikliğine Yanıtı Rifat Ünal Sayman, Direktör - REC Türkiye 5 Aralık 2016, Sabancı Center, İstanbul Bölgesel Çevre Merkezi (REC) Ø Bağımsız, tarafsız ve kâr amacı

Detaylı

TÜRKİYE. PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU 2015 / 8 Ay PAGEV

TÜRKİYE. PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU 2015 / 8 Ay PAGEV TÜRKİYE PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU 2015 / 8 Ay PAGEV YÖNETİCİ ÖZETİ : Türkiye, plastik işleme makineleri ve aksam ve parçaları talebinin % 80 ine yakın kısmını ithalatla karşılayan,

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

Arçelik A.Ş. Patent Stratejileri

Arçelik A.Ş. Patent Stratejileri Arçelik A.Ş. Patent Stratejileri Sertaç Köksaldı Arçelik A.Ş. Fikri Haklar Yöneticisi Rekabette Yeni Bir Boyut: Patent ile Bir Adım Önde Semineri İstanbul 3 Aralık 2004 Akış Arçelik A.Ş. Ar-Ge ve patent

Detaylı

KİŞİSEL GELİŞİM VE EĞİTİM LİDERLİK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

KİŞİSEL GELİŞİM VE EĞİTİM LİDERLİK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü KİŞİSEL GELİŞİM VE EĞİTİM LİDERLİK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde mesleklerin değişim ile karşı

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

Bölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir.

Bölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. Bölüm 4 İşletme Analizi İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu analizde

Detaylı

AVRUPA BİRLİĞİ OTOMOTİV SEKTÖRÜ

AVRUPA BİRLİĞİ OTOMOTİV SEKTÖRÜ İZMİR TİCARET ODASI AVRUPA BİRLİĞİ OTOMOTİV SEKTÖRÜ Dilara SÜLÜN DIŞ EKONOMİK İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ AB MASASI ŞEFİ (TD) Mayıs 2006 AB OTOMOTİV SEKTÖRÜ AB, dünya otomotiv pazarının %35'ine sahiptir. Otomobil

Detaylı

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I YONT 101- İŞLETMEYE GİRİŞ I 1 İşletmeleri gruplandırırken genellikle 6 farklı ölçüt kullanılmaktadır. Bu ölçütler aşağıdaki şekilde sıralanabilir: 1. Üretilen mal ve hizmet çeşidine

Detaylı

ULUSLARARASI DOĞRUDAN YATIRIMLAR 2010 YIL SONU DEĞERLENDİRME RAPORU

ULUSLARARASI DOĞRUDAN YATIRIMLAR 2010 YIL SONU DEĞERLENDİRME RAPORU ULUSLARARASI DOĞRUDAN YATIRIMLAR 2010 YIL SONU DEĞERLENDİRME RAPORU (February 2011) 2010 YILINDA TÜRKİYE YE ULUSLARARASI DOĞRUDAN YATIRIM GİRİŞLERİ 8,9 MİLYAR DOLAR OLDU 2010 yıl sonu itibari ile uluslararası

Detaylı

Çimento, Cam, Seramik ve Toprak Ürünleri Sektör Raporu 2010

Çimento, Cam, Seramik ve Toprak Ürünleri Sektör Raporu 2010 Çimento, Cam, Seramik ve Toprak Ürünleri Sektör Raporu 2010 Avrupa kıtasından Amerika kıtasına, Orta Doğu Ülkelerinden Afrika ülkelerine kadar geniş yelpazeyi kapsayan 200 ülkeye ihracat gerçekleştiren

Detaylı

ÜRETİM YÖNETİMİ VE SİSTEMİ

ÜRETİM YÖNETİMİ VE SİSTEMİ ÜRETİM YÖNETİMİ VE SİSTEMİ İŞLETMELERDE ÜRETİM SİSTEMLERİ VE TÜRLERİ Basit olarak, girdileri mal ve hizmetlere dönüştüren sisteme üretim sistemi adı verilmektedir. Sistemin temel elemanları olan girdi,

Detaylı

Yarı Finansal Sonuçlar Analist Toplantısı

Yarı Finansal Sonuçlar Analist Toplantısı 2014 1. Yarı Finansal Sonuçlar Analist Toplantısı Ajanda Oğuz Toprakoğlu Mali İşler Genel Müdür Yardımcısı İkinci Çeyrekteki Önemli Gelişmeler Operasyonel Performans Finansal Sonuçlar Courier Lansmanı

Detaylı

İŞLETME BİLGİ SİSTEMLERİ

İŞLETME BİLGİ SİSTEMLERİ DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. İŞLETME BİLGİ SİSTEMLERİ KISA ÖZET KOLAYAOF

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel YÖNETİM 3+0+3 6 rekabetlerle üstünlük sağlayabilecekleri

Detaylı

TAŞOCAKÇILIĞI *BU RAPOR KAYNAKÇADA BELİRTİLEN GÖSTERGELERDEN VE YAYINLARDAN DERLENMİŞTİR.

TAŞOCAKÇILIĞI *BU RAPOR KAYNAKÇADA BELİRTİLEN GÖSTERGELERDEN VE YAYINLARDAN DERLENMİŞTİR. TAŞOCAKÇILIĞI *BU RAPOR KAYNAKÇADA BELİRTİLEN GÖSTERGELERDEN VE YAYINLARDAN DERLENMİŞTİR. 1 İÇİNDEKİLER TAŞOCAKÇILIĞI SEKTÖR RAPORU SEKTÖR 2023 HEDEFLERİ 2 TAŞOCAKÇILIĞI SEKTÖR RAPORU Türkiye, jeolojik

Detaylı

GÜZELLİK VE SAÇ BAKIM HİZMETLERİ KOZMETİK SATIŞ DANIŞMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

GÜZELLİK VE SAÇ BAKIM HİZMETLERİ KOZMETİK SATIŞ DANIŞMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Çıraklık ve Yaygın Eğitim Genel Müdürlüğü GÜZELLİK VE SAÇ BAKIM HİZMETLERİ KOZMETİK SATIŞ DANIŞMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2008 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde mesleklerin

Detaylı

TÜRKİYE PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU / 9 Ay PAGEV

TÜRKİYE PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU / 9 Ay PAGEV TÜRKİYE PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU 2016 / 9 Ay PAGEV YÖNETİCİ ÖZETİ Türkiye, plastik işleme makineleri ve aksam ve parçaları talebinin yıllar itibariyle değişmekle beraber yaklaşık

Detaylı

UNCTAD DÜNYA YATIRIM RAPORU 2015 LANSMANI 24 HAZİRAN 2015 İSTANBUL

UNCTAD DÜNYA YATIRIM RAPORU 2015 LANSMANI 24 HAZİRAN 2015 İSTANBUL UNCTAD DÜNYA YATIRIM RAPORU 2015 LANSMANI 24 HAZİRAN 2015 İSTANBUL UNCTAD Dünya Yatırım Raporu Türkiye Lansmanı Birleşmiş Milletler Ticaret ve Kalkınma Örgütü nün (UNCTAD) Uluslararası Doğrudan Yatırımlar

Detaylı

ULUSLARARASI İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ MART

ULUSLARARASI İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ MART LÜBNAN ÜLKE RAPORU ULUSLARARASI İLİŞKİLER MÜDÜRLÜĞÜ MART 2016 TEMEL BİLGİLER Ülke Adı: LÜBNAN Yüzölçümü: 10,400 km² Yönetim Biçimi: Parlamenter Cumhuriyet Cumhurbaşkanı: General Mişel Avn (Ekim 2016) Başbakan:

Detaylı

Yerel ve Global İhtiyaçları Karşılamak

Yerel ve Global İhtiyaçları Karşılamak Yerel ve Global İhtiyaçları Karşılamak PRECISE.PROVEN.PER FORMANCE. Yerel ve Global İhtiyaçları Karşılamak Profesyonel hizmetlerin dünyasında, en başarılı firmalar, işlerini küresel piyasalarda en iyi

Detaylı

Üretim/İşlemler Yönetimi 2. Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Üretim/İşlemler Yönetimi 2. Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretim/İşlemler Yönetimi 2 Sistem Kavramı Belirli bir ortak amacı elde etmek için birlikte çalışan bileşenlerden oluşan bütündür. Büyük sistemler kendilerini oluşturan alt sistemlerden oluşur. Açık sistem:

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı İstanbul, 2012 Kutluşah, yönetim, finans ve süreç danışmanlığı alanlarında hizmet veren güvenilir bir iş ortağıdır Toplamda 85 yılı aşkın finansal kuruluşlar, girişimcilik ve yönetim

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

2012 SINAVLARI İÇİN GÜNCEL EKONOMİ ÇALIŞMA SORULARI. (40 Test Sorusu)

2012 SINAVLARI İÇİN GÜNCEL EKONOMİ ÇALIŞMA SORULARI. (40 Test Sorusu) ZİRAAT BANKASI 2012 SINAVLARI İÇİN GÜNCEL EKONOMİ ÇALIŞMA SORULARI (40 Test Sorusu) 1 ) Aşağıdakilerden hangisi bir kredi derecelendirme kuruluşudur? A ) FED B ) IMF C ) World Bank D ) Moody's E ) Bank

Detaylı

izlenmiştir. Çin Halk Cumhuriyeti 1949 yılında kurulmuştur. IMF'ye bağlıbirimler: Guvernörler Konseyi, İcra Kurulu, Geçici Kurul, Kalkınma Kurulu

izlenmiştir. Çin Halk Cumhuriyeti 1949 yılında kurulmuştur. IMF'ye bağlıbirimler: Guvernörler Konseyi, İcra Kurulu, Geçici Kurul, Kalkınma Kurulu DÜNYA EKONOMİSİ Teknoloji, nüfus ve fikir hareketlerini içeren itici güce birinci derecede itici güç denir. Global işbirliği ağıgünümüzde küreselleşmişyeni ekonomik yapının belirleyicisidir. ASEAN ekonomik

Detaylı

PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU

PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU TÜRKİYE PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU 2016 Ağustos PAGEV YÖNETİCİ ÖZETİ Türkiye, plastik işleme makineleri ve aksam ve parçaları talebinin yıllar itibariyle değişmekle beraber yaklaşık

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

Finansal Yönetim Giriş

Finansal Yönetim Giriş Finansal Yönetim Giriş İKTİSAT İKTİSAT 1900 LÜ YILLARIN BAŞI FİNANSMAN 1900 LERİN BAŞI İYİ BİR FİNANSMANCI 1930 LARA KADAR Firmayı kredi kuruluşlarına karşı en iyi biçimde takdim eden Firmaya en fazla

Detaylı

ANA METAL VE METAL ÜRÜNLERİ SEKTÖRÜ

ANA METAL VE METAL ÜRÜNLERİ SEKTÖRÜ ANA MEAL VE MEAL ÜRÜNLERİ SEKÖRÜ.C. GÜMRÜK VE İCARE BAKANLIĞI RİSK YÖNEİMİ VE KONROL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ EKONOMİK ANALİZ VE DEĞERLENDİRME DAİRESİ 31.12.2013 ANKARA 1 GİRİŞ 24 Ana metal sanayii Bu bölüm elektro

Detaylı

LİBERTY SİGORTA TÜRKİYE DE BİRLİKTE BÜYÜYELİM

LİBERTY SİGORTA TÜRKİYE DE BİRLİKTE BÜYÜYELİM TÜRKİYE DE BİRLİKTE BÜYÜYELİM Liberty Mutual Insurance Group Amerika Boston merkezli Liberty Mutual Insurance Group, kurulduğu 1912 yılından bu yana insanların daha güvenli ve daha emniyetli hayatlar

Detaylı

Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015. Ömer KEDİCİ

Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015. Ömer KEDİCİ Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015 Ömer KEDİCİ Tanım Enerji yönetimi ; Planlama, Koordinasyon ve Kontrol gibi birbirinden bağımsız olduklarında etkisiz kalabilecek işlevlerin bir araya gelerek oluşturdukları

Detaylı

Küresel Rekabetin ARGE ve İnovasyon Boyutu

Küresel Rekabetin ARGE ve İnovasyon Boyutu Küresel Rekabetin ARGE ve İnovasyon Boyutu Dr.Mesud ÜNAL 03 Ekim 2016 1/24 Sunum Planı Küresel Rekabette ARGE ve İnovasyonun Önemi Küresel Rekabetin ARGE Boyutu ve İnovasyon Boyutu Küresel Rekabet sürecinde

Detaylı

SERAMİK SEKTÖRÜ NOTU

SERAMİK SEKTÖRÜ NOTU 1. Dünya Seramik Sektörü 1.1 Seramik Kaplama Malzemeleri SERAMİK SEKTÖRÜ NOTU 2007 yılında 8,2 milyar m 2 olan dünya seramik kaplama malzemeleri üretimi, 2008 yılında bir önceki yıla oranla %3,5 artarak

Detaylı

TÜRKİYE YE YAPILAN YABANCI SERMAYELİ YATIRIMLAR VE TAKIM TEZGAHI ÜRETİCİLERİ İÇİN POTANSİYEL PAZARLAR

TÜRKİYE YE YAPILAN YABANCI SERMAYELİ YATIRIMLAR VE TAKIM TEZGAHI ÜRETİCİLERİ İÇİN POTANSİYEL PAZARLAR TÜRKİYE YE YAPILAN YABANCI SERMAYELİ YATIRIMLAR VE TAKIM TEZGAHI ÜRETİCİLERİ İÇİN POTANSİYEL PAZARLAR TÜRKİYE YE YAPILAN YABANCI SERMEYELİ YATIRIMLAR Son 12 aylık dönemde Türkiye ye yapılan doğrudan yabancı

Detaylı

SERAMİK VE CAM TEKNOLOJİSİ ÖN ÜFLEMECİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

SERAMİK VE CAM TEKNOLOJİSİ ÖN ÜFLEMECİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Çıraklık ve Yaygın Eğitim Genel Müdürlüğü SERAMİK VE CAM TEKNOLOJİSİ ÖN ÜFLEMECİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2008 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde mesleklerin değişim ile karşı

Detaylı

TÜRKİYE. PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU 2015 / 6 Ay PAGEV

TÜRKİYE. PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU 2015 / 6 Ay PAGEV TÜRKİYE PLASTİK İŞLEME MAKİNELERİ SEKTÖR İZLEME RAPORU 2015 / 6 Ay PAGEV YÖNETİCİ ÖZETİ : Türkiye, plastik işleme makineleri ve aksam ve parçaları talebinin % 70 80 ini ithalatla karşılayan, bu mamullerde

Detaylı

HOLLANDA ÜLKE RAPORU 12.10.2015

HOLLANDA ÜLKE RAPORU 12.10.2015 HOLLANDA ÜLKE RAPORU 12.10.2015 YÖNETİCİ ÖZETİ Uludağ İhracatçı Birlikleri nin kayıtlarına göre, Bursa dan Hollanda ya ihracat yapan 361 firma bulunmaktadır. 30.06.2015 tarihi itibariyle Ekonomi Bakanlığı

Detaylı

UNCTAD DÜNYA YATIRIM RAPORU LANSMANI 21 HAZİRAN 2016 İSTANBUL

UNCTAD DÜNYA YATIRIM RAPORU LANSMANI 21 HAZİRAN 2016 İSTANBUL UNCTAD DÜNYA YATIRIM RAPORU LANSMANI 21 HAZİRAN 2016 İSTANBUL UNCTAD Dünya Yatırım Raporu Türkiye Lansmanı Birleşmiş Milletler Ticaret ve Kalkınma Örgütü nün (UNCTAD) Uluslararası Doğrudan Yatırımlar hakkında

Detaylı

www.novusens.com 2012, Novusens

www.novusens.com 2012, Novusens www.novusens.com İNOVASYON VE GİRİŞİMCİLİK ENSTİTÜSÜ Vizyon... Ulusal ve uluslararası paydaşları ile sürdürülebilir büyüme ve rekabeti amaçlayan, ekonomiye ve toplumsal kalkınmaya katma değer yaratacak

Detaylı

HOLLANDA ÜLKE PROFİLİ

HOLLANDA ÜLKE PROFİLİ HOLLANDA ÜLKE PROFİLİ Uluslararası İlişkiler Müdürlüğü Uzman Yardımcısı Sıla Özsümer ARALIK 2016 1. ÖZET BİLGİLER Resmi Adı :Hollanda Krallığı Başkenti :Amsterdam Nüfusu :17 Milyon Yüzölçümü :41,526 km2

Detaylı

RUANDA ÜLKE RAPORU 15.10.2015

RUANDA ÜLKE RAPORU 15.10.2015 RUANDA ÜLKE RAPORU 15.10.2015 YÖNETİCİ ÖZETİ Uludağ İhracatçı Birlikleri nin kayıtlarına göre, Bursa dan Ruanda ya ihracat yapan 1 firma bulunmaktadır. (AHENK KOZMETİK İÇ VE DIŞ TİC. A.Ş) 30.06.2015 tarihi

Detaylı

HİDROLİK PNÖMATİK SEKTÖRÜ NOTU

HİDROLİK PNÖMATİK SEKTÖRÜ NOTU HİDROLİK PNÖMATİK SEKTÖRÜ NOTU Akışkan gücü, basınçlı akışkanların, ister sıvı ister gaz halinde olsun, enerjilerinden faydalanarak elde edilen güçtür. Sıvı veya gaz, yada somut olarak su veya hava, ancak

Detaylı

5. BÖLÜM. insan Kaynakları Planlaması

5. BÖLÜM. insan Kaynakları Planlaması 5. BÖLÜM insan Kaynakları Planlaması İK Planlaması İnsan kaynakları planlaması, ne kadar sayıda ve hangi nitelikte personele gerek duyulacağını, bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu

Detaylı

ULAŞTIRMA HİZMETLERİ TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE LOJİSTİK ELEMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

ULAŞTIRMA HİZMETLERİ TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE LOJİSTİK ELEMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü ULAŞTIRMA HİZMETLERİ TEHLİKELİ VE ÇOK TEHLİKELİ İŞLERDE LOJİSTİK ELEMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde

Detaylı

BÖLÜM KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI

BÖLÜM KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI BÖLÜM 10 -- KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI DIŞ SORUNLAR Küçük işletmelerin gelişmekte olan ülkelerde önüne çıkan engeller aşağıdaki gibi listelenebilir: 1. Finansman sorunu - Kaynak çeşidi

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

Hizmet Pazarlaması BBY 401, 25 Kasım Hizmet Pazarlaması. Umut Al H.Ü. Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü

Hizmet Pazarlaması BBY 401, 25 Kasım Hizmet Pazarlaması. Umut Al H.Ü. Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü Hizmet Pazarlaması Umut Al H.Ü. Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü umutal@hacettepe.edu.tr Hizmet Pazarlaması - Giriş Alvin Toffler Üçüncü dalga 1980 li yıllar Arz talep dengesindeki bozulma Yıkıcı rekabet

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

Tuzaktan çıkmak için sanayisizleşmeyi durdurmak gerekmektedir

Tuzaktan çıkmak için sanayisizleşmeyi durdurmak gerekmektedir tepav Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı Tuzaktan çıkmak için sanayisizleşmeyi durdurmak gerekmektedir Ozan Acar 14 Aralık 2012, Ankara Çerçeve 1) Türkiye nin orta gelir tuzağı ve sanayisizleşme

Detaylı

DOĞRUDAN YABANCI YATIRIM

DOĞRUDAN YABANCI YATIRIM Invest in DOĞRUDAN YABANCI YATIRIM Türkiye de Doğrudan Yabancı Yatırımın Gelişimi Makroekonomik anlamda küresel ekonomiye uyumu sağlayan yapısal reformlar, bir yandan Türkiye yi doğrudan yabancı yatırım

Detaylı

DENİZLİ CAM SANAYİİ ve TİCARET A.Ş. Genel Bakış 2015

DENİZLİ CAM SANAYİİ ve TİCARET A.Ş. Genel Bakış 2015 DENİZLİ CAM SANAYİİ ve TİCARET A.Ş. Genel Bakış 2015 Tarihçe ve Gelişim 1935 te Atatürk ün direktifiyle kurulan Paşabahçe, o dönemde başlatılan el imalatı üretimini bugün Türk «Camcılık» geleneğinin de

Detaylı

WEB PROJESİ YÖNETİMİ. Belli bir süre içerisinde, belli bir bütçe ile belirlenen hedeflere ulaşmak için uygulanan metodolojik süreçtir.

WEB PROJESİ YÖNETİMİ. Belli bir süre içerisinde, belli bir bütçe ile belirlenen hedeflere ulaşmak için uygulanan metodolojik süreçtir. BÖLÜM 1 1.1 PROJE NEDİR? WEB PROJESİ YÖNETİMİ Belli bir süre içerisinde, belli bir bütçe ile belirlenen hedeflere ulaşmak için uygulanan metodolojik süreçtir. 1.2 PROJELERİN ORTAK UNSURLARI NELERDİR? Başlama

Detaylı

BU YIL ULUSLARARASI KOOPERATİFLER YILI!

BU YIL ULUSLARARASI KOOPERATİFLER YILI! BU YIL ULUSLARARASI KOOPERATİFLER YILI! Birleşmiş Milletler Genel Kurulu; kooperatiflerin sosyo-ekonomik kalkınmaya, özellikle yoksulluğun azaltılmasına, istihdam yaratılmasına ve sosyal bütünleşmeye olan

Detaylı

Proje Kaynak Yönetimi

Proje Kaynak Yönetimi Proje Kaynak Yönetimi 2.7.Kaynak 2.7.1. Proje Takımı Kurma Projeler, projenin gerçekleştirilmesi sebebiyle bir araya getirilen takımlar tarafından gerçekleştirilir. Takım çalışması, takım yönetmeyi ve

Detaylı

Harvard Business Review 1922 HBR Türkiye Ekim 2012

Harvard Business Review 1922 HBR Türkiye Ekim 2012 Dünyanın en prestijli iş ve yönetim dergisi Harvard Business Review 90 yıldır yönetime yön veriyor, yol gösteriyor ve iş dünyasının temel sorunlarına pratik ve reel çözümler sunuyor. İş dünyasını yaratma,

Detaylı

Dış ticaret göstergeleri

Dış ticaret göstergeleri 75 76 Dış ticaret göstergeleri Milyon $ 3 25 71,8 9 8 7 2 6 15 5 4 Oran (%) 1 3 5 2 1 198 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 199 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2 21 22 23 24 25

Detaylı

HAZİRAN 2016 Gebze Ticaret Odası Ticaret Bölümü

HAZİRAN 2016 Gebze Ticaret Odası Ticaret Bölümü HAZİRAN 2016 Gebze Ticaret Odası Ticaret Bölümü Sayı: 2016/1 TÜRKİYE DE VE DÜNYA DA BOYA SEKTÖRÜ Son dönemde dünya boya sanayisi önemli değişikliklere sahne olmaktadır. Sektörde konsantrasyon, uzmanlaşma,

Detaylı

Dünya Seramik Sektörü Dış Ticareti a) Seramik Kaplama Malzemeleri

Dünya Seramik Sektörü Dış Ticareti a) Seramik Kaplama Malzemeleri Dünya Seramik Sektörü Dış Ticareti a) Seramik Kaplama Malzemeleri ÜLKE Dünya Seramik Kaplama Malzemeleri Üretiminde İlk 1 Ülke 29 21 211 212 212 Dünya /212 Üretiminden Aldığı Pay Değişim (%) (%) 1 ÇİN

Detaylı

FİNANSAL SERBESTLEŞME VE FİNANSAL KRİZLER 3

FİNANSAL SERBESTLEŞME VE FİNANSAL KRİZLER 3 FİNANSAL SERBESTLEŞME VE FİNANSAL KRİZLER 3 Prof. Dr. Yıldırım Beyazıt ÖNAL 5. HAFTA 1.)MALİ PİYASALARIN ULUSLAR ARASI DÜZEYDE ENTEGRASYONU 1.1.Mali Piyasalarda Yaşanan Entegrasyon: Uluslar arası düzeyde

Detaylı

Pazarlamanın Önemi. Toplumsal açıdan önemi. İşletmeler açısından önemi. Para Uzmanlık Pazar - 1. BBY 465, 6 Ekim 2015

Pazarlamanın Önemi. Toplumsal açıdan önemi. İşletmeler açısından önemi. Para Uzmanlık Pazar - 1. BBY 465, 6 Ekim 2015 Pazarlamanın Önemi Toplumsal açıdan önemi Para Uzmanlık Pazar İşletmeler açısından önemi - 1 Pazarlamanın Topluma Sağladığı Katkılar Toplumun gereksinim ve isteklerini karşılama hizmeti görür Ekonomik

Detaylı

HALKLA İLİŞKİLER VE ORGANİZASYON HİZMETLERİ FUAR STAND ELEMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

HALKLA İLİŞKİLER VE ORGANİZASYON HİZMETLERİ FUAR STAND ELEMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Çıraklık ve Yaygın Eğitim Genel Müdürlüğü HALKLA İLİŞKİLER VE ORGANİZASYON HİZMETLERİ FUAR STAND ELEMANI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2008 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde mesleklerin

Detaylı