itibar Bülten - Bahar 20129
FATİH KURALKAN KANDİLLİ KULÜBÜ KURUCULAR KURULU ÜYESİ İLETİŞİM VE YAYIN KOMİTESİ BAŞKANI Kandilli Kulübü nün Değerli Dostları, Yedi yıl önce yola çıktığımızda, aslında arzuladığımız tek bir şey vardı: Dostluk. Çünkü dostluk kendi içinde birliğe, beraberliğe, kardeşliğe, erdeme, özveriye, kısacası insana birçok şey barındırır. Bizler de Kandilli Kulübü olarak son yıllarda dünyanın unutmaya başladığı bir değeri yaşatmanın gayesi içindeyik. Nitekim başardığımızı düşünüyorum. Kandilli Kulübü çatısı altında pekişen, zenginleşen, sağlamlaşan dostluklar, kulüp dışı faaliyetlerde, iş hayatında ve sosyal hayatta da kendini gösterdi. Bu anlamda bu kurgunun bir parçası olarak şahsen kendimi çok mutlu hissediyorum. Özellikle bu dostluk temelli sosyal yapılanmanın pekişmesinde katkısı bulunan İtibar bülteninin editörü ve de dostluk olgusuna çok önem veren biri olarak... Kime ait olduğunu bilemediğim bir söz şöyle der: Babasını yitirmiş birine yetim deriz, eşini yitirmişlere de dul. Ama dostunu yitirmenin büyük acısını yaşamış birine ne denebilir ki? Bunu hiçbir dil tarif edemez, adlandıramaz. Gerçekten de dostluk, kimi zaman akrabağlığın, kimi zaman arkadaşlığın, kimi zaman da kendimizin yerini dolduracak kadim bir kavramdır. Bizler de kulüp olarak gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerle, bu dostluk hanelerine birer tuğla daha koymuş oluyoruz diye düşünüyorum. Sevgili Dostlar; Bu sayıda da, bizim gibi ulvi değerlere gönül vermiş dostlarımızın çok kıymetli tecrübe ve görüşlerine yer vermeye çalıştık. Son sayıdan beri gerçekleştirdiğimiz Bir Girişimci Öyküsü başlıklı geniş katılımlı kahvaltılı toplantımızda, birbirinden kıymetli iki önemli konuşmacıyı ağırladık. Bunlardan ilki, Türkiye de girişimcilik ruhu ve azimle bir dünya markası olunabileciğinin kanıtı olan Sayın Vahap Küçük tü. Vahap Bey bizlerle bu zorlu yolculukta gemisini nasıl başarıyla Türk ve dünya sularında yönettiğini paylaşıyor. Diğer konuşmacımız ise; 1909 yılında aldıkları Eczacıbaşı ünvanını, aile şirketlerinin kurumsallaşmasına muhteşem bir örnek teşkil edecek şekilde bugünlere taşınmasında büyük payı olan Sayın Bülent Eczacıbaşı. Kendisi de bizlerle, yönetim anlayışından, kültür ve sanat alanında kat ettikleri yola kadar birçok tecrübesini aktarıyor. Bu iki konuşmacımızın yanı sıra, ilerleyen sayfalarda karşılacağınız üzere, Türkiye nin çok önemli işletmecileri, yöneticileri ve bence daha da önemlisi, geleceğimizin temelleri olan genç arkadaşlarımızın söyleşileriyle sizleri baş başa bırakıyoruz. Her sayıyı olduğu gibi, bu sayıyı da keyifle okuyacağınızı umar, bir sonraki randevumuzda buluşmak dileğiyle esenlikler dilerim. Dostluğumuz daim olsun... 1 itibar
İçindekiler Sayfa 4-5 ONUR SOYSAL KANDİLLİ KULÜBÜ BAŞKANI Emek, gayret ve çilelerimizin ebedileşmesi için sermayemizi sanatın ve kültürel mirasımızın koruyucusu ve yeniden üreticisi haline getirmeliyiz. Sayfa 20-25 VAHAP KÜÇÜK Sayfa 6-19 LC WAIKIKI YÖNETİM KURULU BAŞKANI Aynı anda hem üretici hem de perakendeci olup da başarılı olan bir firma görmedim. ÖMER FARUK ÇELİK KANDİLLİ KULÜBÜ KURUCULAR KURULU ÜYESİ Bizim tek bir düşüncemiz vardı; güzel insanlarla bir arada olacağımız, muteber bir sosyal çevre içersinde dostluklarımızı pekiştirmek. SENA ZİYLAN Sayfa 26-29 SAFİYE SULTAN BURÇ KOLEJİ Her biri Türkiye nin kalkınmasında öncü olmuş çok değerli büyüklerimizin bizim gibi gençlerle aynı ortamda bulunması ve bizimle vakit geçirmesi bizler için bulunmaz bir fırsat. Sayfa 30-33 RAMAZAN KAYA SAAT&SAAT YÖNETİM KURULU BAŞKANI Kulübün sosyal paylaşım merkezi olarak gerçekleştirdiği zengin içerikli aktiviteleriyle tüm paylaşımcılarına çok büyük değerler kattığına inanıyorum. 2
BÜLENT ECZACIBAŞI Sayfa 34-47 ECZACIBAŞI HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI Kurucunun onuru, birçok kuruluşu iflasa götürmüş; çoğu işyerini, ilk kurucunun her şeyi herkesten daha iyi bilirim savına kurban etmiştir. Sayfa 48-53 ETHEM SANCAK KANDİLLİ KULÜBÜ YÜKSEK İSTİŞARE KURULU ÜYESİ Sayfa 60-65 SADIK AYHAN SARUHAN Sayfa 54-59 SARUHAN ŞİRKETLER GRUBU YÖNETİM KURULU ÜYESİ Ticarette kazansanız da kaybetseniz de, yaşamınızda hep vizyonel bir bakışla mütevazılık hâkim olsun. KUVEYT TÜRK KATILIM BANKASI Sayfa 70-74 MUHAMMET MURAT ÇELİK SABANCI ÜNİVERSİTESİ EYÜP ENSAR ÇELİK İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ ELİF AYYILDIZ Gençlik Komitesi olarak Yüksek İstişare Kurulu üyemiz Sayın Ethem Sancak ı ziyaret ettik. ÖZEL SAYGI HASTANESİ Tecrübe paylaşım toplantılarında gençler, büyüklerine nazaran çok daha fazla şey öğreniyorlar. EBUBEKİR TİVNİKLİ Sayfa 66-69 Kandilli Kulübü, farklı hayatların, farklı tecrübelerin bize aktarılmasına ve kendimizce dersler çıkarmamıza olanak sağlıyor. Kandilli Kulübü nün genç yönetici adaylarının da içinde bulunacağı bir kurguyla, sosyal sorumluluk projeleri geliştirmenin çok yararlı olacağına inanıyoruz. 3 itibar
Kandilli Kulübü Başkanı Onur Soysal ın Açılış Konuşması ONUR SOYSAL KANDİLLİ KULÜBÜ BAŞKANI Tarih boyunca insanlığa yön vermiş ve kalıcı izler bırakmış, medeniyetler incelendiğinde bunların güçle estetiği, iktidarla merhameti ve sermaye ile sanatı doğru oranlarda, aynı potada eritebilen toplumlar olduğu görülür. Sadece kuvvet, iktidar ve para gücüyle hükmetmeye çalışan toplumlar, yalnızca bulundukları zaman dilimlerini mahvetmekle kalmamış, aynı zamanda kendilerinden sonra gelen medeniyetlere de bir ibret manzumesi olmuşlardır. Böylesi toplumların hayat çizgisi, Hollandalı ünlü ressam ve grafik sanatçısı Escher in tablolarından farksızdır. Escher in göz yanılsamasına dayalı tablolarında çizdiği merdivenlerin iniyor mu, yoksa çıkıyor mu olduğunu kestiremezsiniz; yukarıya doğru gittiğini sandığınız bir merdivenin aşağıya doğru indiğini görürsünüz. Yalnızca iktidar ve para gücüne dayanarak hükmünü sürdürmeye çalışan toplumların ileriye gittiklerini ya da ileri bir toplum olduklarını düşünmek aslında bir yanılsamadır. Onlar kazanma kuşağında kaybederler ve kendilerini güçlerinin doruğunda hissettikleri anda aslında çoktan baş aşağı düşüşe geçmişlerdir. Bizim medeniyetimiz az evvel bahsettiğim manada güçle estetiğin, sermaye ile iktidarın, sanatla aynı tarlada harman edildiğinin sayısız örnekleriyle doludur. İçinde yaşadığımız bu muhteşem şehrin fatihi, Sultan Mehmet Han, İstanbul u aldığının 4. günü büyük bir zafer alayı ile Ayasofya ya geldiğinde, bu kilisenin süslerinden ganimet malıdır diye koparmakla meşgul olan bir askeri asasıyla vurarak uyarmış, Topkapı Sarayı nda kurmuş olduğu nakkaşhaneye Edirne ve Anadolu dan en usta hattat, nakkaş ve ressamları getirtmek suretiyle yaşadığı asrın en parlak ve verimli, Güzel Sanatlar Akademisi ni kurmuştur. Fatih, sadece İslami sanatları değil, rönesansın Hıristiyan sanatını da anlamış ve takdir etmiş, kendi resmini yaptırmış, Anadolu ve Avrupa dan şöhretini duyduğu ressamları yanına getirtmiş ve himaye etmiştir. Arkasından gelen oğlu 2. Bayezid Edirne de Dar üş Şifa adıyla dünyada ilk kez musiki yoluyla tedavinin uygulandığı bir 4
Emek, gayret ve çilelerimizin ebedileşmesi için sermayemizi sanatın ve kültürel mirasımızın koruyucusu ve yeniden üreticisi haline getirmeliyiz. kurum yaptırmıştır. Bu yaklaşım sadece padişahlarla sınırlı kalmamış, paşalar ve sermaye sahibi zenginler de benzer şekilde sayısız işler yapmışlardır. Avrupa nın tarihine baktığımızda da, estetik yaklaşımlara sahip çıkmanın, toplumlardaki dönüştürücü etkisini, benzer örnekler üzerinden görebiliriz. Sadece güç ve kuvvete dayanarak hüküm kurmaya çalışan Avrupa, haçlı seferleriyle insanlığı kan ve gözyaşına boğmuştur. Ama aynı Avrupa, kendisini Ortaçağ ın karanlık dehlizlerinden kurtaran rönesansı, elbette başka nedenlerle birlikte, ama başlıca neden olarak başta İtalya dakiler olmak üzere Katolik ticaret oligarşisinin Hıristiyan estetiğini yeniden üretmesi ve ona sahip çıkmasıyla gerçekleştirmiştir. Bugün dünyanın en değerli markası olan ve 2000 li yıllara damgasını vuran Apple markası da teknoloji ile sanatın, sermaye ile estetiğin aynı potada eritilmesiyle ortaya çıkmıştır. Apple ın kurucusu Steve Jobs, gençliğinde kaligrafiye merak salmış ve Apple ı bu grafik ve kaligrafi bilgisi sayesinde tasarlayıp rakiplerinden farklılaştırdığını, böylelikle başarılı olduğunu anlatmıştır. Biz işadamları olarak sadece para kazanma odaklı olmamalıyız. Servetimizin ve o serveti meydana getirirken ki emek, gayret ve çilelerimizin ebedileşmesi için sermayemizi sanatın ve kültürel mirasımızın koruyucusu ve yeniden üreticisi haline getirmeliyiz. İnsanlığa aydınlık bir ufuk çizmiş, büyük ve muhteşem bir medeniyetin bugünkü temsilcileri olarak, yaşamın güncelliği ile estetiğin kadim geleneğini buluşturan bir perspektif geliştirmek zorundayız. Kültürel mirasımızın sesini güncel kodlarıyla küresel ölçekte duyurmak için, iş dünyasını temsil eden biz girişimci ve yöneticilere büyük bir sorumluluk düşmektedir. Bu düşüncelerle bültenimizin yeni sayısının dostlarımız için ufuk açıcı olmasını diliyorum. 5 itibar
VAHAP KÜÇÜK Aynı anda hem üretici hem de perakendeci olup da başarılı olan bir firma görmedim. VAHAP KÜÇÜK LC WAIKIKI YÖNETİM KURULU BAŞKANI Vahap Munyar (Moderatör): Öncelikle Kandilli Kulübü ne bana bu görevi verdiği için teşekkür ederim. Hem aynı topraklardan geldiğim hem de adaşım olan Vahap Küçük ü Malatya Eğitim Vakfı ve Malatyalı İşadamları Derneği toplantılarında tanıdım; zaman içinde kardeşi Mustafa Bey ve ortaklarını da tanıma fırsatım oldu. Vahap Bey, öncelikle maceranız üretici olarak başladı. Sonra, perakendeye dönüş yaptınız ve perakendeyi lokomatif hale getirdiniz. Perakendenin sizin grubunuz içinde amiral gemisi olma yolculuğunu anlatabilir misiniz? Vahap Küçük: Sevgili dostlarhepinizi saygıyla selamlıyorum. Bugün burada bizi yalnız bırakmadığınız için teşekkür ederim. Birçoğunuzu yakinen tanıyorum. Bu kadar dostun bir araya geldiği bir dost meclisinde konuşmak benim için kolay olmayacak. Umarım faydalı bir konuşma olur ve vaktinizi çalmamış olurum. 1988 yılı hazır giyimin ve tekstilin moda olduğu yıllardı. Birçok işadamının yaptığı gibi küçük bir atölye ile fason ihracata dayalı ilk şirketimizi kurduk. 1989 yılında Fransa nın önemli markalarından biri olan LC Waikiki ile tanıştık ve LC Waikiki ye üretim yapmaya başladık. 1990 yılına geldiğimizde Avrupa ve Amerika yı yakından izliyorduk. Türkiye de üretimin sıkıntılı bir konuma gireceğini düşünerek, markaya yatırım yapmaya karar verdik. LC Waikiki nin Türkiye lisans hakkını aldık. Perakende ve bayilik tamamen yabancısı olduğumuz alanlardı ve doğru bir örneğe de sahip değildik. Belki de bilmemek bizim için avantajdı çünkü pekçok şey deniyorduk. 6
7 itibar
Üç dönüm noktamız var; fason üretimden markaya geçiş, üretim ile perakende grubunu ayırma ve son olarak bayilikten mağazacılığa geçiş. 1994 yılına geldiğimizde birçok segmentte lider olmuştuk. Örneğin, çocuk grubunun içerisinde markayı lider konuma getirdik. Tabii bu süre zarfında çok para kaybettik. Ancak o zamanki üretim firmamız ve ihracat iyi durumdaydı, oradan finansal olarak destek alıyorduk. İlk dönüm noktamız, fason üretimden çıkıp markaya yatırım yapmaya başladığımız süreç oldu. Üretimde çok iyi para kazanırken bilmediğimiz bir alana, gelecekte üretimin Avrupa ve Amerika da biteceğini düşünerek, markaya yatırım yapmaya başladık. 1998 yılıyla birlikte, işler bizim için zorlaşmaya başlamıştı. Tam da o dönemde Amerika Perakende Federasyonu Başkan Yardımcısı Mr. Joseph Siegel ülkemize bir seminer vermek için geldi. Biz de kendisinden danışmanlık hizmeti aldık. Mr. Siegel bize yaptığı bir konuşmasında, Aynı anda hem üretici hem de perakendeci olup da başarılı olan bir firma görmedim dedi. Bu söz bizim ilham kaynağımız oldu. Üretim bölümünün iki yıl içerisinde kendisine müşteri bulması gerektiğine karar verdik. Üretim şirketlerimize iki yıl mühlet verdik ve yurt dışında müşteri arayışına girdiler. İki yıl içinde üretim şirketlerimiz yurtdışında Marks & Spencer gibi iyi müşteriler buldular. 2001 krizi geldiğinde eğer bu kararı vermemiş olsaydık ciddi zorluklar çekerdik. Derin izler bırakan o krize karşın bu yeni pazarlardan gelen kaynaklar bizim krizi daha kolay atlatmamızı sağladı. Vizyonumuza bayi kanalıyla ulaşamayacağımızı biliyor, lakin bir türlü gerekli yapısal değişikliği gerçekleştiremiyorduk. Amerika ve Avrupa da da bayilik işinin zorlaştığını ve pek çok firmanın kendi mağazasını açtığını görüyorduk. 2001 krizi bu anlamda bizim için tabir-i caiz ise fırsat oldu. Radikal bir karar alarak 750 civarındaki bayimizi 100 e indirdik ve yaklaşık 85 milyon dolar olan ciromuzun 15 milyon dolar civarına inmesine göz yumduk. Bu değişimi yapmamız gerekiyordu. 2001 de kriz nedeniyle pek çok yer kapandı ve fiyatlar oldukça düştü. Cesur davranarak, herkes mağaza kapatırken biz bunun tam aksine yatırım yapmaya ve iyi lokasyonlarda uygun şartlarda mağazalar kiralamaya başladık. Neredeyse her hafta bir mağaza açıyorduk. 2004 yılı geldiğinde kaybettiğimiz satışı tekrar yakaladık ve o günden bugüne, bu sene dahil %40 büyüyerek şirketimizi buralara getirdik. Tekrar özetlersek grubumuzun üç dönüm noktası var; fason üretimden markaya geçiş, üretim ile perakende grubunu ayırma ve bayilikten mağazacılığa geçiş. Vahap Munyar: Kurduğunuz modele bakacak olursak, acaba bu sürdürülebilir bir model haline geldi mi? Sizi önceki bir sunumunuzda dinlediğimde odak noktanız daha çok sürdürülebilirlik üzerineydi. Buradan referansla, sürdürülebilirlik hakkında bilgi verebilir misiniz? Başarılı olan şirketlerin yanı sıra başarısız olanlardan da dersler çıkarmamız gerekiyor. Vahap Küçük: Böyle bir sorunun gelebileceğini tahmin ederek hazırlık yapmıştım. Amacımız kalıcı olmak. Her işletmemizi kalıcı olması amacıyla açtık. Maalesef Türkiye deki şirketlerin ömrü ortalama 8 yıl. Üçüncü nesile geçen şirketlerin oranı %7-8. Asırlık şirket sayısı ise 30-40 ı 8
geçmiyor. Bu konu üzerinde durup düşünmemiz gerekiyor. Başarılı olan şirketlerin yanı sıra başarısız olanlardan da dersler çıkarmamız gerekiyor. Sürdürülebilir olmanın nasıl başarılacağı ile ilgili kendi tecrübelerime, uzmanlardan edindiğim bilgilere ve okuduğum kitaplara dayanarak bazı başlıklar belirledim. İlk olarak doğru sektör seçimi, sektör hakkında bilgi ve tecrübe sahibi olma. Maalesef bir sektöre gerekli araştırmayı ve fizibiliteyi yapmadan, arz talep dengesine bakmadan, başkalarından esinlenerek ve karar verirken sadece olumlu yönlerine bakarak giriyoruz. Bir konuda yeterli olmak için iki şey gerekiyor; bilgi ve tecrübe. Hangisi önce olmalı derseniz, ilk olarak bilgiyi almamız gerekiyor daha sonra da tecrübeye sahip olmak zorundayız. Buna rağmen işi tecrübe ettikçe öğreneceğimizi düşünerek bilmediğimiz sektörlere girip yine yanlış bir karar vermiş oluyoruz. Bir konuda yeterli olmak için iki şey gerekiyor; bilgi ve tecrübe. İkinci olarak, doğru ortaklık kültürü ve doğru ortakseçimi: Bildiğimiz üzere, bazı çok büyük şirketler ortak oluyor ve dört ay sonra ayrılabiliyor. Neden? Çünkü ya ortak vizyon ve kültür oluşturamıyoruz ya da başta her şeyi açık açık ifade ederek yazılı hale getirmiyoruz.yanlış bir ortak seçimi yapmamamız gerekir; ortaklık evlilik gibidir, iyi araştırmamız ve iyi etüt etmemiz gerekir. En kötü ihtimal ve senaryo üzerine konuşup, yazılı mutabakat sağlamamız gerekiyor. Üçüncüsü mütevazi yaşam: Maalesef zaman zaman olması gerektiğinden daha fazla lüks yaşıyoruz. Bugün Avrupa nın içinde bulunduğu ekonomik krizinin temelinde bu yatıyor; kazandığından daha fazla harcamak. Bazen biz de bu hatayı tekrarlıyoruz. Elimiz şirketimizin kasasında, hep kendimizi zenginleştirmek istiyoruz. Kendimiz zengin, şirketimiz fakir oluyor ama asıl olan şirketimizin zengin olmasıdır. Daha mütevazı bir yaşamı tercih etmeliyiz, zira bankalar bize kredi verirken şahsi 9 itibar
servetimize bakarak hareket etmiyorlar; şirketin bilançosuna göre bizi derecelendiriyorlar. Dördüncüsü yeterli sermaye: Her şirket kuruluşunda yeterli sermayeye sahip olmayabiliyor. Bankaya güveniyoruz, borç alırız diyoruz; peşin satarız diyoruz ama maalesef bu dileklerimiz gerçekleşmeyebiliyor. Yeni kurulan bir şirketin 3-4 yıl para kazanamayabileceği ihtimalini gözönünde bulundurmamız gerekiyor. Bu süre zarfında şirketi finanse edecek gücümüzün olması gerekiyor. Eğer bu yoksa vahim sonuçlarla karşılaşabiliyoruz. Sonra, liderlik ve vizyonerlik: Hep dile getirdiğimiz vizyonerlik konusunda ne kadar ciddiyiz, yazdığımız vizyonu ne kadar önemsiyoruz, inanıyoruz ve uyguluyoruz? Şahsen kendimi bu konuda yeterli görmüyorum. Vizyon koyduğumuzda da yeteri kadar liderlik gösteremiyoruz. Avrupa dan örnek verecek olursak, gördüğünüz üzere en önemli problem liderlik. Hem işletmeler için hem de ülkeler için liderlik konumu her zaman farklıdır. Bir eğitimci,kötü şirket yoktur, kötü yönetici vardır. demişti. Bu söze ilişkin iyi ve kötü örnekleri hayatın her alanında görebiliriz. Bir eğitimci, Kötü şirket yoktur, kötü yönetici vardır. demişti. Bu söze ilişkin iyi ve kötü örnekleri hayatın her alanında görebiliriz. Bir diğer nokta kurum kültürü ve kurumsallaşma: Özellikle Asya ülkelerindeki köklü şirketlerin tarihçesine baktığımızda, hepsinin kurum kültürüne sıkı sıkıya bağlı olduklarını görüyoruz. Kurum kültürü şirketlerin kalıcı olmasında çok önemli bir unsur teşkil ediyor. Kurum kültürü, şirketlerin temel değerlerinden esinleniyor, sizin etik değerleriniz kurum kültürüne dönüşüyor. Kurumsallaşmaya geldiğimizde, zaman zaman bunu çok fazla abarttığımızı görüyoruz. Ancak şirketin olgunluk döneminde mutlaka kurumsallaşmamız gerekiyor. Kurumsallaşma sadece bir genel müdür ve CEO atamakla olmuyor. 10
Temiz ve titiz çalışmak; müşteriyi iyi tanımak; hesapta yanılmamak; yenilik ve kaliteden taviz vermemek. Kendimizden örnek vermek istiyorum. Kardeşim Mustafa Bey perakende şirketimizin CEO su, ben de Yönetim Kurulu Başkanı yım. Şirketimiz, hem Avrupa da hem de Türkiye de sektörümüzde kurumsallaşma konusunda çok iyi bir noktadadır. Bunun nedeni bizim patron gibi değil, profesyonel gibi davranmamızdır. Profesyonel olmak elbette kolay değildir. Egonuzdan ve birçok alışkanlığınızdan vazgeçmeniz gerekir. Örneğin kravat takma zorunluluğu varsa ve biz takmıyorsak, bir çalışan bize neden kravat takmadığımızı sorduğunda bizim böyle bir zorunluluğumuz olmadığını söylüyorsak, kurumsallaşmaya en büyük darbeyi biz vurmuş oluruz. Basit bir örnek ancak önemli olduğunu düşünüyorum. Kurumsallaşma ve kurum kültürüyle ilgili bir örnek daha vermek istiyorum. İmam Çağdaş 1887 de kurulmuş. İmam Usta o tarihte kendisine dört temel değer belirlemiş ve uygulamış. Daha sonra oğulları ve torunları bu değerleri yazılı hale getirmişler: Temiz ve titiz çalışmak, müşteriyi iyi tanımak, hesapta yanılmamak, yenilik ve kaliteden taviz vermemek. Eğer bu işletme 4 nesilden beridir hayattaysa kurum kültürüne ve değerlerine sımsıkı bağlı olması sayesindedir. İşte bu sebeple burada İmam Çağdaş ın reklamını yapıyoruz. Elbette müşteri odaklılık: Eminim ki hepimiz müşteri odaklı olduğumuzu söylüyoruz. Ancak uygulamada gerçekten müşteriyi hep merkeze koyuyoruz muyuz? Günümüz ekonomisinde bilgi ve pazar odaklı olun, müşteriye az şey taahhüt edip çok şey verin deniyor. Bununla ilgili bir anekdot paylaşmak isterim. Mr. Philip Kotler Türkiye ye bir konferansa gelmişti. Verdiği bir otel örneği kulağıma küpe oldu. İsviçre de 4 yıldızlı bir otel var. Ancak hizmet kalitesi, odaların büyüklüğü gibi tüm standartları 5 yıldızlı. Turizm Bakanlığı bu otele bir yıldız daha vermek istiyor ancak otel sahibi bunu kabul etmiyor. Çünkü müşterisinin oraya 4 yıldız otel beklentisiyle geldiğini ancak beklentisinin ötesinde bir hizmetle karşılaştığını ve otelin yılın her günü dolu olduğunu söylüyor. İşte bizim yapmamız gereken, müşteri memnuniyeti sağlamak değil müşteri beklentisinin ötesine geçmektir. Çünkü müşteri algıyı satın alıyor. Bir diğer önemli nokta da odaklanma: İş adamlarımızın düştüğü en büyük tuzaklardan biri maalesef odaklanmadır. Dikey büyümeyi tamamlamadan yatay büyümeye geçiyoruz. Mesela, şirketimiz kurulduğundan bu yana Türkiye de pek çok sektör moda oldu. Turizm, inşaat, enerji gibi Bir çok ortaklık teklifi aldık. Hep şu soruları sorduk kendimize: Fazla paramız var mı? Fazla zamanımız var mı? İkisi de yoktu. Kendi işimize yatırım yapma olanağımız ise oldukça fazlaydı. Biz de kendi işimize odaklandık. Dünyada yedi milyar insan var ve hepsi de giyinmek zorunda. Odaklanmayla ilgili bir kaç örnek daha vermek istiyorum. Avrupa nın en büyük ayakkabı firması Deichmann Ayakkabı nın sahibi 2008 de pazar hakkında bilgi almak için Türkiye ye geldi. Birçoğumuzun bildiği gibi 5 milyar dolardan fazla cirosu var. 22 ülkede 3 binin üzerinde mağazası ve 30 bin çalışanı var, 1905 te kurulmuş. Bizimle görüşmeye geldiğinde Deichmann a; Almanya da ikinci dünya savaşı oldu ve bazı fırsatlar çıktı. Acaba hangi sektörlerde bulundunuz? diye sordum. Bana aynen şöyle söyledi; Şirketi babam kurdu, ben büyüttüm ve oğlum da devam ettirecek. Sadece bu işten anladığını söyledi. Kendisinin şuan ki serveti 3,5 milyar avro olmasına rağmen başka bir sektöre yatı- 11 itibar
Bizi dün başarıya götüren stratejik kararlar, bugün bizi başarısızlığa götürebiliyor. rım yapmamış. Kendime bu kadar param olsa ne yaparım diye sorduğumda, açıkçası rahat durabileceğimi sanmıyorum. Bir örnek daha vermek istiyorum. General Electric in CEO su Jack Welch, Türkiye ye geldiğinde kendisini dinleme fırsatım olmuştu. Kendisi, CEO olduğunda şirketinin birçok sektörde faaliyet göstermekte olduğunu söylüyor. Genel müdürlerini toplayıp eğer sektörde ilk üçte değillerse ya kapatmalarını ya da devretmelerini istiyor. Aynı zamanda şunu da söylüyor: Eğer sektörde bir numara değilseniz, bir numara nezle olduğunda dört numara zatürre olur. diyor. Bunların üzerine bir çok insanı işten çıkarmak zorunda kaldığını ve bir anda Amerika da en nefret edilen insanlardan biri olduğunu söylüyor. Kendisine zaman verilmesini istediğini birkaç yıl içerisinde işten çıkardığından daha fazlasını işe alacağını söylediği, anlattı. Gelin görün ki, üç yıl sonra işten çıkarttığının üç-beş katı çalışanı işe alıyor. Çünkü uzman oldukları alana odaklanıyorlar. Devraldığında 10 milyar dolar olan şirket değerini emekli olmadan önce 40 milyar dolar değere çıkarıyor. Ve son olarak, değişim ve inovasyon: Mutlaka yenilik yapmamız ve farklılaşmamız gerekiyor. Değişim her zaman zordur, sancılıdır. Ancak şirketimiz bahsettiğim dönüm noktalarını gerçekleştirmemiş olsaydı eminim ki bu kürsüde olmayacaktım. Vahap Munyar: Sözü değişimden açtınız; sizin bir Kartal örneğiniz var. Bizimle paylaşabilir misiniz? Vahap Küçük: Değişimle ilgili güzel bir örnek olduğunu düşünüyorum. Kartal türünün en uzun yaşayan canlısıdır, 70 yıl yaşar ve 40 yaşına geldiğinde bir karar vermek zorundadır. Gagası eğilmiştir, pençeleri sertleşmiş ve avını yakalayamaz hale gelmiştir ve kanat tüyleri ağırlaşıp uçmasını engelliyordur. Kartal ya ölecek ya da değişecektir. Değişime karar veren kartal bir kayanın tepesine çıkar ve 150 gün yetecek kadar yiyecek toplar, kendine bir yuva yapar. İlk olarak gagasını kayaya vurarak düşürür, gagasının iyileşmesini bekler; iyileşen gagasıyla tırnaklarını çıkartır ve tırnakları iyileştikten sonra onlarla tüylerini tek tek yolar ve bu süreci başarıyla tamamlayabilen kartallar otuz yıl daha yaşar. Değişim sancılı bir süreçtir. İnsan olarak zaman zaman değişmek isteriz, sabah spor yapmak, diyet yapmak gibi. Ancak maalesef alışkanlıklarımızı kolay kolay bırakamayız. Şirketler de böyledir. Değişmek isterler ancak, müşteri ve para kaybetmekten korkarlar. Değişime hep mesafeli dururlar. 2001 de 750 bayi sayısını 100 e çekerek, biz bir nevi gagamızı kopardık. 85 milyon dolar olan ciromuzu 15 milyon dolara indirerek, bir nevi pençelerimizi söktük; organizasyon yapımızı değiştirerek, bir nevi tüylerimizi yolduk. Tüketici beklentileri o kadar hızlı değişiyor ki, doğru dediğimiz bir şeye on gün sonra yanlış demek zorunda kaldığımız bir dünyada yaşıyoruz. Bizi dün başarıya götüren stratejik kararlar, bugün bizi başarısızlığa götürebiliyor. Vahap Munyar: Sizin ortaklarınızın da aileleri var. Ailelerle şirketi nasıl birbirinden ayırabildiniz? Bu konuda neler yaptığınızı bizimle paylaşırsanız, yararlı olacaktır. Vahap Küçük: LC Waikiki üç aileden oluşan bir ortaklık; Kısacık, Dizdar ve Küçük aileleri. Birbirimize karşı her zaman iyi niyetli olduk. Aynı işi yapmamaya gayret gösterdik. Örneğin, İsmail Bey üretimle ilgilenirken ben üretimle hiç ilgilenmedim; benim dört yıldır görmediğim fabrikalar 12
var. Kardeşimle de sorumluluk alanlarımızı mümkün olduğunca ayırdık. 2001 krizinde aile bireylerinin şirkette görev alması ile ilgili farklı bir uygulamaya geçtik. Tüm aile bireyleri aynı geminin içindeydik, ilerleyen dönemde kurumsallaşma önünde bu durum riskler yaratabilir diye düşündük. Böylece Küçükler Holding i kurduk; aile ortaklığında bir grup. Kardeşlerimizi yetkinliklerine göre küçük sermayeler eşliğinde farklı farklı sektörlere kanalize ettik. Küçükler Holding te şuan 5 şirketimiz bulunuyor. Burada bu kararı konuşmak kolay ama uygulamaya koymak çok kolay olmadı. Herkes ilk başta tepki göstermişti. Aile büyüklerimiz Bu kadar büyük bir şirkette aile bireylerine yapacak iş bulamadınız mı? diye itiraz etmişti. Ulu çınarın gölgesinde başka ağaçlar büyüyemez derler. Bu kararı vermesek kardeşlerimiz ve çocuklarımız bize güvenerek risk almayacak, sorumluluk bilinçleri gelişmeyebilecekti. Gerektiği gibi kendilerini yetiştirme şansı bulamayacaklardı. Ama şimdi her biri bir şirketin sorumluluğunu alabilecek şekilde gerekli bilgi ve yetkinliğe sahip olarak kendilerini geliştirmektedirler. Vahap Munyar: Moda tabirle franchise, eski tanımıyla bayilik sisteminde nasıl bir sorun var ki, kendi mağazalarını açanlar daha başarılı oluyor? Ayrıca, bu kadar çok sayıda mağaza yönetmek hakkında bilgi verir misiniz? Vahap Küçük: Biz zoru tercih ederek Türkiye de de yurtdışında da mağazalarımızı kendimiz açıyoruz. Bu durum ciddi bir finansman ve insan kaynakları ihtiyacı ile operasyonel yönetim zorunluluğu getiriyor. Avrupa ve Amerika daki başarılı markalara baktığımızda da bu şekildeki markaların başarılı olduğunu görüyoruz. Çünkü bizim sektörümüzde çok hızlı karar alma ve esnek hareket etme zorunluluğu var ve franchising sisteminde bunu gerçekleştirmek çok zor. Çünkü karşınızda bir franchisee var, müşteriden önce franchisee yi ikna etmeniz gerekiyor. 13 itibar
Franchising sisteminde tüketiciye inmek için dolaylı bir yol var ancak biz doğrudan tüketiciyle buluşuyoruz. Hizmette, görsellikte ve her hususta standartı yakalayabiliyoruz. Ayrıca her franchisee ayrı bir kar merkezi olduğundan bu aradaki kar merkezini de ortadan kaldırmış oluyoruz. Daha pek çok artısı olan bu modeli Türkiye ile birlikte faaliyette olduğumuz on ülkede uyguluyoruz. Çok talep gelmesine rağmen franchising vermiyoruz; girmediğimiz ülkeler için bayilik vermiyoruz. Vahap Munyar: 2011 in nasıl geçtiğiyle ilgili görüşlerinizi belirtebilir misiniz? Ayrıca, 2012 ile ilgili beklentileriniz, planlarınız nelerdir? Vahap Küçük: Genel olarak baktığımızda, perakende sektöründe yaklaşık %15 büyüme ile 2011 yılının sonuna gelmiş bulunmaktayız. Bizim için de ülkemiz için de verimli bir yıl oldu. Ülkemiz son dokuz aylık büyüme oranına bakılırsa şampiyon durumda. Seneyi %8 büyümeyle kapatacağımızı umuyoruz. İhracatımız 135 milyar dolar. 2011 yılı her yönden verimli bir yıl oldu. Bizim şirketimize baktığımızda ise yaklaşık %40 büyümeyle kapatacağımızı umuyoruz. Ciro da büyük ihtimalle 2 milyar 900 bin TL gerçekleşecek. 2012 de 4 milyar TL ye yaklaşacağımızı umuyoruz. Hepimizin bildiği üzere 2012 yılı tabi ki 2011 yılı kadar rahat geçmeyecek. Hükümet de %4 büyümeyi öngörüyor. Avrupa da kriz derinleşerek devam ediyor, enflasyon arzu edilen seviyenin üzerinde, faizler nispeten artmış durumda. Biz 2012 de tedbirli ve temkinli olarak yatırımlara devam edeceğiz. Yurt içinde kırk, yurtdışında yirmi beş mağaza açmayı planlıyoruz. Bu da yaklaşık 90 bin metrekarelik bir satış alanını ifade ediyor. Geçenlerde Sayın Bakanımız Ali Babacan, 2012 yılında deve adımlarıyla yürüyün demişti; yani temkinli olarak adımlar atmayı önerdi. Merkez Bankası Başkanı Sayın Erdem Başçı da bir konuşmasında, 2012 yılında şirketlere daha fazla sermaye konulmasını ve kısa vadede değil, uzun vadede borçlanılmasını, şirketin durumuna göre mümkünse TL ile borçlanılmasını öneriyor. 2012 de her 14
Biz toplumdan aldığımızın bir kısmını topluma geri vermemiz gerektiğini düşünüyoruz. sektör için söylenilecek olan şey, şirketlerin dönüp kendine bakması gerektiğidir. Sisli havada araba kullanır gibi dikkatli olmalıyız. Daha çok nakit ve öz sermaye ile hareket ederek daha likit kalmamız gerektiğini düşünüyorum. Vahap Munyar: Vahap Bey, biraz da Sosyal sorumluluk projeleriyle ilgili yaptıklarınızı bizlerle paylaşabilir misiniz? Vahap Küçük: Aslında bunları anlatmayı pek tercih etmiyorum. Pek çoğumuz çok zor şartlar altında büyüdük. Örneğin ben de bir süre 5 sınıfın bir arada okuduğu, mezrada bulunan bir okulda okudum. Çok şükür ki bugün buralara gelebildik. Biz toplumdan aldığımızın bir kısmını topluma geri vermemiz gerektiğini düşünüyoruz. Yıllardan beri her sene toplam grup karının %10 unu sosyal sorumluluk projelerine ayırıyoruz. Bu seneki bütçemiz 51 milyon TL oldu. Bunu ayni ve nakdi yardım olarak, çözüm ortağımız olan Sosyal Yardımlaşma Vakıfları aracılığıyla yapıyoruz. 81 ilde bu faaliyetleri gerçekleştiriyoruz. Aynı model Küçükler Holding de de uygulanıyor. Orada da ayrılan bütçe bu sene itibariyle %7.5 ten %10 a çıktı. Vahap Munyar: Bu kapsamda kaç çocuğa ulaşıyorsunuz? Vahap Küçük: Yaklaşık 10 bin öğrenciye burs veriyoruz. 3 milyon adet giysi yardımı yapıyoruz. Birçoğu bedene, cinsiyete ve yaşa göre hazırlanan bu giysiler, özel paketler ile valilikler, kaymakamlıklar ve Milli Eğitim Müdürlükleri aracılığıyla kişinin doğrudan kendisine ulaşacak şekilde teslim ediliyor. Sadece bu işle ilgilenen bir departmanımız var. İki yıldan beri Birleşmiş Markalar Derneği olarak da bu çalışmayı yapıyoruz. Katkı sağlayan arkadaşlarımızın desteğiyle bu sene orada da 250 bin kişiyi giydirdik ve Kurban Bayramı nda dağıttık. Vahap Munyar: Sizi mutlu eden şeyler nelerdir; para kazanmak, kar etmek sizce ne kadar önemli midir? Vahap Küçük: Bu soru sorulduğu zaman hep şu cevabı veriyorum: Bir işadamı olarak beni 3 şey mutlu ediyor. Bir, yıl içinde istihdama ne kadar katkı sağladık. Bu yıl istihdama 2500 civarında katkı sağladığımızı bilmek, beni çok mutlu ediyor. İkinci olarak, ne kadar vergi verdiğimiz; tüm sektörler arasında 22. sırada bitirdiğimiz için şükrediyorum. Ve hayır işlerine, sosyal sorumluluk projelerine ayırdığımız bütçe miktarı beni mutlu ediyor. Diğer soruya gelirsek, para kazanmak mutlaka önemlidir. Bir insan nasıl nefes almadan yaşayamazsa sırf nefes almak için de yaşamaz. Aynı şekilde bir şirket de kar etmeden varlığını sürdüremez, ancak tek amaç kar etmek de olmamalıdır. Para amaç değil, araç olmalıdır. Soru: Öncelikle ülkemize kazandırdıklarınızdan dolayı size teşekkür ediyoruz, sizi tebrik ediyoruz. Biraz likit, nakit yönetiminden bahsedebilir misiniz? 15 itibar
Faizi ya da dövizi yükseltmek veya düşürmek ya da doğal afetleri, v.s. önlemek bizim etki alanımızda değil; ama kendi şirketimizi iyi yönetmek bizim etki alanımızdadır. Vahap Küçük: Güzel bir soru. Özellikle kriz olduğunda veya kriz beklendiğinde nakdin önemi çok artıyor. Merhum Üzeyir Garih in böyle bir kahvaltıda bizlerle paylaştığı bir anekdotunu anlatmak istiyorum. Demişti ki; İşletmelerde üç top vardır. Bunların iki tanesi plastik diğeri ise demirdir. Plastik olanlardan biri şirketin karıdır. Düşer de kalkar da, ancak yoluna devam eder. İkincisi de cirodur. O da aynı şekilde azalır veya çoğalır ama yine şirket yoluna devam eder. Üçüncüsü ise demir olan toptur, o da nakittir. Bir şirketin likiti yani nakdi bozulduğu zaman düşer, bir daha kolay kolay kalkıp yoluna devam edemez. Ben bu anekdotu dinledikten bir süre sonra, Demirbank battı. Demirbank üç ay öncesinde en çok kar eden özel bankalardan birisiydi. Şimdi olsa, Demirbank 10 milyar dolar değerinde olurdu. Bana göre sadece Demirbank batmadı, Türkiye nin 10 milyar dolar parası gitti. Demirbank o zaman esnafa, özel sektöre en çok destek veren bankaydı. Bir hata yaptı, nakitlerini uzun vadeli devlet tahviline yatırdı. Amerika da, Avrupa da devasa şirketlerin batacağı kimin aklına gelirdi. Şunu söyleyebilirim ki, bizim bir etki alanımız var. Avrupa yı kurtarmak şu an etki alanımız dahilinde değildir. Faizi ya da dövizi yükseltmek veya düşürmek ya da doğal afetleri, v.s. önlemek bizim etki alanımızda değil; ama kendi şirketimizi iyi yönetmek bizim etki alanımızdadır. Biz kendi etki alanımızla ilgilenmeliyiz. Ancak maalesef kendi etki alanımız dışındaki olaylarla daha çok meşgul oluyoruz. 16
Okurken mutlaka eş zamanlı olarak iş hayatında tecrübe kazanmalısınız; bilgi ve tecrübeyi eşgüdümlü olarak ilerletmelisiniz. Soru: Öncelikle konuşmanızdan büyük keyif aldım ve dersler çıkardım. Anladığım kadarıyla ticari başarının yeterli olmadığının altını çizdiniz. Bu açıdan bakıldığında, bize yapmamamız gereken üç şeyi özetler misiniz? Vahap Küçük: Size yapmamanız gerekenleri değil, yapmanız gerekenleri tavsiye edeceğim: Okurken mutlaka eş zamanlı olarak iş hayatında tecrübe kazanmalısınız; bilgi ve tecrübeyi eşgüdümlü olarak ilerletmelisiniz. Biz maalesef bunu yeteri kadar yapmıyoruz. İş tecrübesi olmadan üniversiteden mezun oluyoruz ve okurken edindiğimiz bilgiyi pratikte nasıl kullanacağımızı bilmiyoruz. Pratik bizi zorlayacak ki bilgiye ihtiyaç duyalım. Ayrıca iyi bir okulda eğitim almanızı ve mutlaka birkaç yabancı dil öğrenmenizi öneriyorum. Şimdiden kendinize bir hedef ve vizyon koymanızı öneriyorum, size başarılar diliyorum. Soru: Ailenizdeki genç bireylerin sizinle çalışmak istemediklerinde onları farklı yerlere yönlendirdiğinizi söylediniz. Fakat sizden sonra gelen nesiller şirketinizi yüz yılın üzerine nasıl çıkartacak? Bununla ilgili tasarılarınız var mı? Vahap Küçük: Aileyi önemsiyoruz; ancak şirkete tamamen profesyonelce bakmamız gerekiyor ve şirketimizi nesilden nesile nasıl bırakacağımızı hesaplamamız gerekiyor. Bu nedenle kurumsallaşmaya çok önem veriyoruz. Çocuklarımızın şuan farklı bir şirkette çalışıyor olması, 7-8 sene sonra gelip şirketi yönetmeyeceği anlamına gelmiyor. Şirketi yönetecek kişinin yeterliliğe sahip olması önemli. Ama tabi ki bir başka yönetici daha yetkin ise onun yönetmesini tercih ederiz. Bizim bakış açımız bu yönde. Biz bir de ortak ile yönetici kavramını karıştırıyoruz. Ortak patronluk da yapabilir. Bir söz vardır, Akıllı insan aklını terletir; akil insan akıllı insanı çalıştırır. diyor. Mutlaka bizden akıllı olanlar vardır ve onlara güvenmemiz gerekir. Akıllı insan aklını terletir; akil insan akıllı insanı çalıştırır. Soru: LC Waikiki çocuk markası olarak algılanırken şimdi her kategorinin markası haline geldi. Hatta hamile kıyafeti için bile LC Waikiki aranıyor. Neden böyle bir yol seçildi? Vahap Küçük: Algı ne kadar önemli. Aslında biz markayı ilk çıkartırken bay ve bayan koleksiyonlarımız da vardı. Ancak sadece çocuk kıyafeti ürettiğimiz algısını yenemedik. Bu nedenle bizim işimiz algıyı iyi yönetmektir. Biz aile mağazası olarak yola çıktık ve İyi Giyinmek Herkesin Hakkı misyonumuz. Bir aile markası olarak her bireyin alışveriş yapabileceği bir marka olarak yola çıktık ve Türkiye nüfusunun %70 ini hedef kitlemiz olarak belirledik. 17 itibar
LC WAIKIKI YÖNETİM KURULU BAŞKANI SAYIN VAHAP KÜÇÜK 1961 yılında Malatya, Doğanşehir doğdu; ilk, orta ve lise tahsilini Doğanşehir de tamamladı. Bir süre Doğanşehir ve Malatya da ticaretle uğraştı. 1990 yılında İstanbul a yerleşen Vahap Küçük, Tema Tekstil Pazarlama A.Ş. nin kurucu ortakları arasında yer aldı. Bu süre zarfında Marmara Üniversitesi Stratejik İşletmecilik Yönetimi İhtisas Programını tamamladı. Sayın Küçük, Tema Tekstil Pazarlama A.Ş. de 8 yıl Genel Müdürlük görevini sürdürdü. Bu dönemde, LC Waikiki Türkiye nin en seçkin ve en yaygın bayi ağına kavuştu ve yaklaşık 750 bayi ile birçok segmentte piyasa lideri haline geldi. Aynı dönemde LC Waikiki markasının dünyadaki tüm lisans hakları Tema Tekstil bünyesine geçti ve tamamen Türk markası haline geldi. 1988 den sonra grubun perakende şirketi olan Tema Mağazacılık ın Genel Müdürlük görevini üstlendi ve bu görevi 2003 yılına kadar sürdürdü. 2003 yılında perakende şirketinin Yönetim Kurulu Başkanı olan Vahap Küçük, aynı zamanda ortaklarının tamamını Küçük ailesinin oluşturduğu Küçükler Holding in kuruluşunu gerçekleştirip Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini üstlendi. Sayın Küçük, Taha Holding de Yönetim Kurulu üyeliğini de sürdürmektedir. Vahap Küçük, evli ve üç çocuk babasıdır. 18
LC WAIKIKI İLE İYİ GİYİNMEK HERKESİN HAKKI İyi giyinmek herkesin hakkı misyonuyla, her tarza uygun kaliteli ürünlerini uygun fiyata sunan LC Waikiki; yetişkin, genç, çocuk, kreş ve bebek koleksiyonlarıyla bütün bir ailenin ihtiyacına cevap veriyor. genişleten LC Waikiki, Arnavutluk, Bosna Hersek, Bulgaristan, Irak, Mısır, Kazakistan, Romanya, Suriye, Rusya ve Almanya daki toplam 31 mağazasına 2012 yılında 25 yeni mağaza daha eklemeyi planlıyor. Faaliyet gösterdiği ülkelerde yeni mağazalar açacak olan LC Waikiki nin 2012 yılında ilk kez mağaza açmayı planladığı ülkeler arasında ise Azerbaycan, Fas, Gürcistan, İran, Polonya, Suudi Arabistan ve Ukrayna gibi ülkeler bulunuyor. LC Waikiki 2023 yılına kadar Avrupa nın en başarılı 3 hazır giyim firmasından biri olmayı hedefliyor. Türkiye nin en çok sevilen markası... Başarılarını 2011 yılında MediaCat ve Ipsos KMG tarafından hazırlanan En Samimi Markalar araştırmasında hazır giyim sektöründe en samimi marka seçilerek taçlandıran LC Waikiki, yine MediaCat ve Ipsos KMG nin yaptığı Türkiye nin LOVEMARK ları araştırmasında hazır giyim sektöründe 1. sırada yer aldı. Türkiye nin en önemli ekonomi dergilerinden Capital tarafından hazırlanan, Türkiye'nin En Beğenilen Şirketleri listesinde ilk 20 şirket arasına giren LC Waikiki, hazır giyim sektörünün en beğenilen şirketleri listesinde ise 2. sırada bulunuyor. Ipsos KMG nin her 6 ayda bir yaptığı araştırmaya göre 2004 yılından beri Türkiye hazır giyim sektörünün lideri olan LC Waikiki, ulaşılabilir modanın Türkiye deki en önemli adresi olmaya devam ediyor. Yetişkin, genç, çocuk, kreş ve bebek koleksiyonlarıyla bir ailenin tüm bireylerinin ihtiyaçlarına cevap verebilen LC Waikiki, uygun fiyata kaliteli alışveriş imkanı sunuyor. LC Waikiki, Sonbahar-Kış ve İlkbahar-Yaz koleksiyonlarındaki trend ürünlerin yanı sıra hamile, davet, tatil, mezuniyet ve okul gibi özel koleksiyonlarıyla da dikkat çekiyor. Yurtdışında büyümeye devam ediyor Türkiye nin 70 ilinde 365 mağazası bulunan ve yeni mağazalar açmaya devam eden LC Waikiki, modern mağazacılık anlayışı, sağladığı kalite standartları ve müşteri memnuniyeti ile Türkiye nin en dinamik ve en çok tercih edilen markası konumunda bulunuyor. Türkiye dışındaki mağaza zincirini de her geçen yıl 19 itibar