Dr. Yeflim Toduk Akifl De iflimin li i fl Orta Olarak nsan Kaynaklar Yönetimi Örgütsel de iflim için olmazsa olmaz, liderdir. ise ekibi ile var olur. Vizyonunu, ekibi ile bütünlefltirerek, onlarla ortak hedefe ulafl r. De iflimi yarat r. De iflim yönetiminde flirket Genel Müdürleri nin en önemli paydafllar nsan Kaynaklar yöneticileri olmak durumundad r. Ancak klasik personel yöneticisi duruflunun biraz daha d fl nda, de iflimin flampiyonlu unu yapabilecek bir K Yöneticisi gerekir. Genel Müdür ile elele, kolkola çal flabilen, yönlendirici ve yenilikçi bir ifl lideri olarak, K Yöneticisinin itici gücü çok önemlidir. Harvard Business School ö retim üyesi Prof. Rosabeth Moss Kenter, örgütsel de iflimin dört bölümde incelenebilece ini belirtiyor: 1. Örgütsel s n rlar n d fl nda de iflim: Birleflme ve sat n almalar; flirket evlilikleri, stratejik iflbirlikleri, ortakl klar, flirket networkleri; departmanlar aras ndaki sinerji ve ortakl klar; network yönetimi ve global bileflkeler; ülkeler aras tek flirket kültürü yaratmalar. 2. Kurumlar n yeni giriflimleri: S f rdan yeni bir flirket kurma, inovasyon ve yenilikler yaratmak için kurulan inkübatörler, geleneksel flirket yap s ndan ve sisteminden ayr larak eflgüdümlü yenilikçi ve inovatif yap lar aras ndaki gerilimin yönetimi. 3. nsan Kaynaklar yoluyla de iflim: Çal flanlar n çeflitlili i (diversity), gelece in iflyeri kavram ; bilgi iflçilerinin yönetimi, profesyonellerin yetkilendirilmesi; ö renen organizasyonlar n geliflimi. 4. Sektörlerdeki yeni örgüt modellerinin ortaya ç k fl : Yeniden yap lanan sektörler, kamu sektöründeki de iflim, bürokratik yap lar n de iflimi (örne in, hastaneler ve e itim kurumlar ) fiirketlerde de iflimin yönetilmesi için farkl gruplara farkl ve birbirleriyle bütünleflik roller düflmektedir. fiirketin tepe yönetimi de iflim sürecini genellikle flirket Genel Müdürü nün ortaya koydu u vizyon ve hedeflerle sa lar. De iflim, flirket çal flanlar n n davran fl, anlay fl ve ifl yapma süreçlerini de ifltirerek ve gelifltirerek sa lanabilir. Burada tepe yönetiminin bir üyesi olan K dan sorumlu üst düzey yöneticiye çok büyük ifl düfler. De iflimi, lider ile ifl orta olarak baflar ya ulaflt rmak K yöneticisinin stratejik anlay fl ve uygulama becerisiyle mümkün olur. Örgütsel de iflimin nas l bir ihtiyaçtan olufltu una bak lmaks z n, nsan Kaynaklar tepe yöneticisi son derece kritik bir önem tafl r. fl orta olarak de iflimin planlanmas ve uygulanmas nda son derece aktif olur. K yöneticisi kurumdaki performans yönetimi sistemlerinin yeni düzene uygun olarak yap land r lmas n sa lar. K yönetim sistemlerini de ifltirerek/gelifltirerek, de iflimin kurumsallaflmas n sa lar. Ayr ca de iflimin benimsenmesini sa lamak ve kuruma yeni yetkinlikler kazand rmak için farkl laflan e itim/geliflim odakl projeleri hayata geçirir. Hepsinden daha çok çal flanlar n yüre ini flirket ad na kazan r ve flirket ba l l klar n artt r r. The Heart of Change isimli kitab nda John P. Kotter, De iflim Yönetimi uygulamas na 3 aflamal yaklafl m ile bak yor. Bu aflamalar: 1. De iflim için ortam haz rlamak 2. Tüm örgüt çal flanlar n de iflim sürecinin içine alma ve onlar yetkilendirme 3. De iflimi uygulama ve sürekli k lma Roche Türkiye nsan Kaynaklar Direktörü ve Yürütme Kurulu Üyesi Belgin Boydak iflte böylesine bir Yönetici. De iflimin liderli inde flirketi için yenilikçili i ve kalpten ifl yapmay seçenlerden. 12 CEO s/ 2006/ Say : 30
Roche a ne zaman kat ld n z ve kaç y ld r Roche bünyesindesiniz? 2002 y l n n sonlar na do ru Roche a kat ld m. Ben 20 y ld r laç sektörü içerisindeyim. Eczac l k mezunuyum. Daha önce yine çok uluslu ilaç flirketlerinde çal flt m. Kariyerimin önemli bir k sm n sat fl ve pazarlamada geçirdim. Sonra da nsan Kaynaklar na geçtim. Son 13 y ld r da flirket yönetimlerinde ve Yürütme Kurulu Üyesi olarak görev al yorum. Sat fl ve pazarlama fonksiyonundan gelip nsan Kaynaklar na geçmenizin size ve flirketlere ekstra bir faydas oldu u inanc nda m s n z? Evet, hem çevreden ald m geribildirimlerden hem de ifl yaflam nda bizzat farketmifl oldu um üzere faydal oldu una inan yorum... Eskiden yapt m Sat fl Yöneticili i ve Ürün Yöneticili i gibi birtak m görevler var. Oradaki arkadafllar ne yaparlar, günlerini ne gibi zorluklarla geçirirler, plan yapmak, proje yönetmek, bütçe yapmak, ürün pazarlamak ne kadar zordur ve insan n özel hayat ndan neler al r, ne kadar zevklidir ve bu görevler için nas l birilerine ihtiyaç duyulur... Bunlar n hepsini biliyorum. Dolay s yla, ben iflin, ifl k sm ndan geldi im için kendimi gerçekten bir fl Orta olarak görüyorum. Roche a kat lmadan önce çal flt n z flirketlerde nsan Kaynaklar na geçti iniz zaman fl Orta bak fl aç n zla getirmifl oldu unuz birtak m yenilikler olmufl muydu? E itimler bafllatt k. Masan n öbür taraf ndaki çal flan, e itimden ne bekliyor, e itime nas l bak yor tüm bunlar analiz etmeye çal flt k. Geliflim planlar ndaki e itim ihtiyaçlar n guruplara de il de kiflilere kadar indirgeyerek terzi usulü nelere ihtiyaç oldu unu ortaya ç karmaya çal flt k. E itimlerin zevkli olmas da çok önemliydi. Çünkü herkes yetiflkin ve çal flan bunun içinde benim için ne var diye sorar. Dolay s yla, ilk önce e itimlerden bafllad k. E itimlerin hem zevkli olmas n hem de insanlar n e itimlerden yeni birfleyler ö renmelerini istedim. lk K deneyimimde en önemli baflar lar mdan biri, çok baflar l bir e itim departman kurmamd. Etraftan da hala bu yönde geri bildirimler al yorum. E itim sonras nda ö renilenler hayata geçiyor muydu? Tamam geçiyor demek çok iddial ve bofl bir aç klama olur. Ama, ço unlu u hayata geçiyor ve baz terimleri tüm flirket ortak kullanmaya bafll yor. Bir olaya bakarken herkes ayn örnekleri ve ayn terimleri kullan yor. Mesela, ben K ya geçtikten sonra da yine lansman toplant lar na da çok kat l rd m. flin içinden geldi im için lansman toplant lar nda samimi heyecan nas l yarat l r, ürüne nas l sevdalan l r bunlar biliyordum. E itim ve gelifltirme ya da bireye inerek kiflinin e itim ihtiyac n n belirlenmesi ve sonra bunun geliflim plan na dönüfltürülmesi anlad m kadar yla, nsan Kaynaklar n n en önemli misyonlar ndan biri. Özellikle, Türkiye ye yeni giren flirketler mutlaka De iflim Yönetimi ni bilen, bu konuda deneyimli yönetici aray fl içindeler. Sizin için De iflim Yönetimi bilmek ve uygulamak ne anlam ifade ediyor? nsan de iflime çok uyabilen bir yarat k. fl hayat nda da baflar, dinamik olma ve adapte olabilme yetene i ile paralel. fiirketlerde de de iflimi yönetmifl olmak tek bir formüle ba l de il ama adaptasyon yetene i yüksek kifliler olmas n gerektiriyor. Yeni yöneticiye, yeni konmufl iflleyifl modeline adapte olmak gerekiyor. Yurtd fl nda da oradaki yönetimle koordineli çal flabilmek de iflim yönetiminin di er bir baca n oluflturuyor. Yeni insanlar süratle alabilmek, yeni gelenleri içeriye adapte edebilmek de de iflim yönetiminin önemli bir parças. Dolay s yla, çok parametresi CEO s/ 2006/ Say : 30 13
var. Benim için de iflim yönetimi çok fley ifade ediyor. Zaten, bana göre nsan Kaynaklar n zevkli yapan fley de de iflim yönetimi içerisinde çok aktif olmak. Piyasadan duydu umuz kadar yla, Roche da da bir tak m de iflimler söz konusu. Yönetim de iflti, ürünlerinizin yap s de iflti. Bütün bu geliflmeler esnas nda Roche daki de iflim yönetimi süreci nas l devam ediyor? Genellikle ilaç sektörü kendi reklam n çok fazla yapan bir sektör de ildir ve zaten olmamal da. Bu bir anlamda da kapal l getiriyor. Bu kapal l art k yavafl yavafl aflmak laz m. Bir parça ne yapt m z, nas l kurumlar oldu umuzu iflin reklam na gitmeden anlatabilmemiz laz m. Biz de bu de iflimin içerisindeyiz. Neler yaflan yor, kimlerle çal fl r z, ideallerimiz neler, insanl a ne aç dan hizmet ediyoruz? ; tüm bunlar anlatmam z laz m. Bunu bir nebze yapmaya bafllad k diyebilirim. Bazen flirketlerin ekonomik kararlar da olabiliyor. Örne in çoklu ürün grubundan ç k p sadece belli bir ürün grubuna konsantre olmak gibi. Biz de buna benzer bir süreç geçirdik. Reçetesiz ürünler art k bizimle de il, onlar baflka bir flirkete devrettik ve daha çok biyoteknoloji ürünlerine, özel hastal klar n, zor tedavi edilen hastal klar n taraf na kayd k. Peki, bu farkl ürün gruplar na odaklanma nsan Kaynaklar n n üzerindeki de iflim yönetimini nas l etkiledi? Medikal taraf ve araflt rma gelifltirme taraf daha geliflkin olan çal flan gruplar üzerine yo unlaflmaya bafllad k. Profiller de iflti diyebiliriz. fiirketin vizyon ve misyonu de iflti mi? Hay r, de iflmedi. fiimdi teoride söylenen ürün stratejileri ile uygulananlar birebir uyumlu hale geldiler. Roche, gelifltirdi i ürünlerle sa l k sorunlar için yüksek kaliteli çözümler yaratmaya yönelik, tüm dünyada oldu u gibi Türkiye de de vizyonuna uygun yap lanma içerisinde... Son 13 y ld r Yürütme Kurulu Üyesi olarak çal flan bir profesyonel olarak, bu dönemde farkl Genel Müdürler ile çal flt n z m? Alt farkl genel müdür ile çal flt m. Befl tanesi yabanc ve de iflik ülkelerdendi. Bunun bir adaptasyon yetene i oldu unu düflünüyorum. fiu an san yorum yabanc bir Genel Müdür ile çal fl yorsunuz. De iflik kültürlerden gelen yöneticilere Türkiye gerçe ini anlatmak ve organizasyon için yap lacaklar hissettirmek için nas l bir yol izlersiniz? Zaten kafalar nda belirli bir düflünceyle geliyorlar. Ellerine hem teorik doküman veriliyor hem de zaten baz dan flmanlar ile tan flt r l yorlar. Gelir gelmez de herkesten bir fleyler dinliyorlar. Böylece farkl bak fl aç lar n da dinleme flanslar oluyor. Fakat, bazen kiflisel bak fl aç lar yla insanlar, gelen yabanc genel müdürü yönlendirebiliyorlar. Bu bazen çok fazla oluyor, bazen de dozunda. Bu dozun kaçmamas laz m. Bence, çok fazla yönlendirme yapmadan sadece bilgiyi aktarmak; sentezi ve analizi yöneticiye b rakmak gerekiyor. Gözlem yapmalar na f rsat vermek gerek. Ben genelde say sal ve verisel bilgilendirmeye çal fl r m. fiu anki yöneticinizle Roche Türkiye için belirli bir misyonda elele kolkola de iflimi yönetiyorsunuz. Bu süreçte nsan Kaynaklar nas l bir rol oynad? Neler yap ld ve neler planland? En fazla personel hareketi üzerine yo unlaflt k çünkü sektörümüzde çok yüksek bir devinim söz konusu. kincisi, her türlü prosedürünüzü yenilemek zorunda kalabiliyorsunuz. O prosedürlerin içinde olmaya çal flt k çünkü günün sonunda insan ilgilendiren her fley nsan Kaynaklar n da ilgilendiriyor. Yeni prosedürlerin yaz lmas n n içerisinde olduk, birço unu biz yazd k. Performans yönetimini tamamen elektronik ortama tafl y p flirketin yüzde yüzüne uygulay p bunu da memnun edici bir boyuta çekmeye çal flt k. Bununla ilgili halen Türkiye deki tüm flehirlerimize gidip tan t mlar yap yoruz. Ayr ca, elektronik ortamda bir e itim modülü kurgulad k. Örne in, çal flanlar m z yönetim, ücret ve ödüllendirme politikalar m z ile ilgili bilgi alabiliyorlar. Performans De erlendirme hakikaten flirket çal flanlar n n flirkete güvenlerini etkileyen çok önemli bir araç. Siz bu sistemi kurdunuz. Ne kadar zamand r iflliyor ve baflar s n nas l görüyorsunuz? Dört dörtlük demek çok do ru olmaz çünkü her zaman iyilefltirecek ve düzeltecek birtak m fleyler vard r. Bizim sistemimiz üç y l öncesine kadar farkl bir bilgisayar ortam ndayd ve flirketin %50 sine uygulan yordu. Biz onu, kullan m çok kolay bir bilgisayar ortam na tafl d k ve çal flanlar m z n tamam na uyguluyoruz. Kullan m hem çok kolay hem de her zaman aç labilir bir sistem. 14 CEO s/ 2006/ Say : 30
Ölçülebilir hedefler koymaya çal fl yoruz ama günün sonunda yöneticilerin hüneri ve iste ine çok ba l. deali bulduk demek mümkün de il ama ideale do ru gitmeye çal fl yoruz. Bugün, ortak bir Roche kültüründen veya Roche çal flan n n ortak özelliklerinden bahsedebilecek durumda m y z? Roche un ve Roche çal flanlar n n sektörde çok eskilerden gelen güzel bir imaj vard r. Roche ta çal flan arkadafllar n medikal bilgi düzeyleri yüksek, disiplinli ve ciddi, profesyonel görünümlü olduklar na dair bir tan nm fll klar vard r. Son üç y ld r bu imaj nas l de ifliyor? Biraz da yeni neslin etkisiyle, iletiflimi kuvvetli ve iletiflime aç k olma yönümüzü gelifltirmeye çal fl yoruz. Roche, nsan Kaynaklar aç s ndan dünyada ve Türkiye de nerede? Elbette ki global Roche yap s ndan alaca m z pek çok fley var, ama gün içerisindeki standart nsan Kaynaklar sistemlerimiz ve normlar m z hiç kimseden geri kalmayacak düzeyde iyi. Hatta baz ülkelerin çok ötesindeler. laç sektörü sizin için nas l bir anlam ifade ediyor? 20 y ll k bir emektar olarak, insan sa l na hizmet ediyor olmak çok gurur verici. Hastalar n yaflam kalitesine katk sa lamak, ac lar n hafifletmek ve ömrünü uzatmak mutluluk verici. Bunu birebir siz yapmasan z da bunu yapan flirketlere hizmet veriyor olmak çok güzel. Bu yüzden ben bu sektörde çok severek çal fl yorum. Zorluklar n dönem dönem herkes çekiyor. Kendisini zorluklar içerisinde hisseden yeni arkadafllar varsa da onlara iflin bu taraflar n da görmelerini tavsiye ediyorum. Bir nsan Kaynaklar Yöneticisi olarak, sizce bu De iflim Yönetimi sürecinde nsan Kaynaklar yöneticilerinde olmas gereken özelliklere dair bir formül var m d r? De iflim yönetiminde ifl orta olmalar için K yöneticilerinin sahip olmalar gereken özellikler nelerdir? Benim bu tip bir soruda veya bir formül aray fl nda, b rakamad m bir parametre var; fark ndal k. Türkiye de neler oluyor, sektörde neler oluyor, ekonomide neler oluyor ve flirketimde neler oluyor? sorular n n karfl s nda sahiden çok fark nda olmak gerekiyor. Hangi ifli yap yorsan z o sektörün dinamiklerini, ürün grubunu ve iflleyiflini çok iyi bilmek gerek. K sacas, formülün bir parças fark ndal k, bir parças da ifl iflleyiflini iyi bilmek, adalet ve ikna yetene i. Hem flirket için hem çal flanlar için adaleti dengelemek laz m. O zaman de iflim yönetimi biraz daha kolaylafl yor. Bunun için de ikna edebiliyor olmak laz m. kna edebilmek için de olgularla ve say sal verilerle konuflmak gerekiyor. Türk yöneticilerle mi yoksa farkl ülkelerden gelen yabanc yöneticilerle mi de iflimi yönetirken bu formül daha iyi iflliyor? Yahut bu formül genel geçer ve dünyan n her yerinde ifller mi? Milliyet, cinsiyet gözetmeksizin ifli bilen insanlarla de iflimi yönetmenin çok daha kolay olaca n düflünüyorum. fli bilmeyenlerle denge bozulabilir, zaman kayb yaflanabilir. Bu nedenle ifli bilen, kuvvetli tak mlarla çal flmak de iflim yönetimi sürecinde çok daha konforlu olacakt r. fiu Ç lg n Türkler kitab n okudum ve gerçekten heyecanland m. Sizin birlikte çal flt n z yabanc yöneticiler Türk çal flanlar n, yöneticilerini ya da müflterilerini genellikle nas l de erlendiriyorlar? Onlar n bak fl aç lar nda bir ortak payda var m? Yoksa siz çok say da uluslararas flirkette yöneticilik yapm fl biri olarak böyle bir özeti bizim için yapabilir misiniz? Kitab ben de okudum, kendime göre yapt m ç kar m da sizinle paylaflmak isterim. Yabanc yöneticiler bizi çok heyecanl ve d fla vurumcu görüyorlar. Öyleyiz de gerçekten. Biz buna Akdeniz liyiz diyebiliyoruz. Asl nda bu enerjiyi bulmufl olmaktan çok memnunlar da. H zl ifl sonucu veriyor olmam z hofllar na gidiyor. kincisi de, bizi duygusal buluyorlar. Ama belki de bu duygusall k sayesinde ifllere gönül verip devam ettiriyoruz ve zorluklar afl yoruz. Bence, burada birkaç sene geçirdilerse Türk yöneticilerini gerçekten seviyorlar. Türk yöneticileri dünyan n di er yerlerinde çal fl rken sizce baflar l oluyorlar m? Size göre neden daha baflar l lar veya de iller? Bence baflar l lar. Hatta Roche un merkezinde de bizim ba l oldu umuz bölgenin baflkan bir Türk tür. Sn.Tuygan Göker, kariyerine Roche stanbul da bafllam fl, ilerlemifl baflar l bir yönetici. Uluslararas platformlarda çok üst düzeyde yöneticiler ç kmaya bafllad. fiunu da kabul etmek gerek ki, önden birileri giderse ötekilere de iyi örnek olup yol aç yor. Dolay s yla, bundan sonra daha fazla say da dünya çap nda Türk yöneticiler olaca n düflünüyorum. Türk yöneticiler baflar l çünkü biz sonuç veriyoruz. Ben pratik zekas yla çözüm bulan, sonuç getiren ve iflini de gönlüyle yapan yöneticiler oldu umuz düflüncesindeyim. fiu Ç lg n Türkler kitab na tekrar gönderme yapmak ister misiniz? fiu Ç lg n Türkler kitab nda özellikle Büyük Taarruz k sm ndan çok etkilendim. Hem de iflimi yönetirken hem de liderlik yaparken bence en önemli fleylerden biri, ne zaman merkezde durup büyük resmi görerek büyük riskli kararlara imza atacaks n z ne zaman cephede bizzat zorlu un içinde tepenizin üzerinden bombalar uçarken orada olacaks n z; bunu dengelemek... kisini de yapabilmek, hem de ikisinin de zaman n çok iyi bilmek laz m. Bu görüflmeyi, Robert Kennedy nin de iflim ile ilgili bir sözü ile bitirmek isterim: Neyin olmad n görüp Neden? diye soraca m za; Ne Neyin olabilece ini görüp Neden olmas n? diye soral m. Robert Kennedy 16 CEO s/ 2006/ Say : 30