Azərbaycan Kənd Təsərrüfatı Nazirliyi Azərbaycan Dövlət Aqrar Universiteti Aqrar İqtisadiyyat fakultəsi Aqrobiznesin təşkili və idarə edilməsi kafedrası Fənn : Biznesin təşkili və idarə edilməsi Fənnin tədris edildiyi ixtisas : Aqrar istehsalatın təşkili və idarə edilməsi. Marketinq Menecment Muhasibat uçotu və audit. Mövzu10. BİZNESİN STRATEJİ İDARƏ EDİLMƏSİ Gəncə -2009
MOVZU 10. BİZNESİN STRATEJİ İDARƏ EDİLMƏSİ PLAN: l.əsas anlayışlar 2.Strategiyanın fərqli xüsusiyyətləri və işlənilmə prosesinin çətinlikləri. 3. İdarəetmə məsələlərinin təkamül dövrləri 4.Strateji qərar qəbul etmə sistemləri. ƏDƏBİYYAT : 1.Azərbaycan Respublikası Regionlarının 2004-2008-ci illərdə sosial -iqtisadi inkişafı Dövlət Proqramı,Bakı -2004. 2. Azərbaycan Respublikası Regionlarının 2009-2013-cü illərdə sosial -iqtisadi inkişafı Dövlət Proqramı,Bakı -2009. 3.Tağıyev A.H, Fərzəliyev S.A. Biznesin təşkili və idarə edilməsi. Sumqayıt - 2007 4.Niftullayev V.- Sahibkarlığın əsasları. Bakı- 2002. 5.Azərbaycan Respublikanın Dövlət Statistika Komitəsi Kənd təsərrüfatı müəssisələrinin və fərdi sahibkarların əsas iqtisadi göstəriciləri (1997-2008-ci illər).bakı-2008. 6.Azərbaycan Respublikasının Dövlət Statistika komitəsi- Azərbaycanın kənd təsərrüfatı.bakı-2008.
BİZNESİN STRATEJİ İDARƏ EDİLMƏSİ l.əsas anlayışlar Strateji idarəetmənin əsas məqsədi - xarici mühitdə dəyişən vəziyyətə müəssisənin üzvi surətdə, ardıcıl uyğunlaşmasını, həm ayrı-ayrı idarəetmə məsələlərinin həllinə, həm də təşkilatın bütövlükdə idarə olunma sisteminə məqsədli yanaşmam təmin etməkdir. Strateji idarəetmədə ən çox işlədilən anlayışların qısa məzmunu ilə tanış olaq. Təşkilat - ümumi məqsədlərə nail olmaq üçün fəaliyyətləri şüurlu surətdə əlaqələndirilən adamlar qrapudur. Məqsədlər -qrupun birgə işləməklə nail olmağa cəhd etdiyi arzu olunan nəticələr və ya konkret sonlu nəticələrdir. Ümumiyyətlə istənilən təşkilatın məqsədi - nəzərdə tutulan məqsədlərin əldə olunması üçün ehtiyatların (adamlar, kapital, materiallar, texnologiya, informasiya) çevrilməsidir. Təşkilatların ümumi xarakteristikalan əsasən aşağıdakılardır: resurslara malik olmaq, xarici mülıitdən asılılıq, əməyin şaquli və üfüqi bölgüsü, idarəetmənin zəruriliyi. İdarəetmə - təşkilatın məqsədlərini formalaşdırmaq və onlara nail olmaq üçün zəruri olan planlaşdırma, təşkiletmə, motivləşdirmə və nəzarət prosesidir. Təşkilatın strukturu - idarəetmə səviyyələri və funksional sahələr arasmda məntiqi qarşılıqlı münasibətlərin təşkilatm məqsədlərinə ən səmərəli şəkildə nail olmağa imkan verən formasıdır. Təşkilatın missiyası - onun mövcudluğunun dəqiq ifadə olunmuş səbəbi, əsas funksiyası və ümumi məqsədidir. Strategiya - təşkilatın öz missiyasmı həyata keçirməsini, məqsədlərinə nail olmasını təmin etmək üçün tərtib etdiyi hərtərəfli, geniş kompleks plandır. Məqsədlər isə missiyanı həyata keçiraıək üçün hazırlanır. Təşkilatın siyasəti - məqsədlərə nail olmanı asanlaşdırmaq üçün fəaliyyətə və qərar qəbul etməyə ümumi rəhbərlikdir. Prosedur - konkret (təkrarlanan) vəziyyətdə lazım olan fəaliyyətin əməliyyatlarıdır.
Məsələ - əvvəlcədən müəyyənləşdirilmiş üsulla əvvəlcədən müəyyənləşdirilmiş müddətdə icra olunmasına sərəncam (göstəriş) verilmiş iş, işlər seriyası və ya iş hissəsidir. Texnologiya - materiallarda, adamlarda və ya informasiyalarda arzu olunan dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün zəruri olan ixtisaslaşmış əməyin, avadanlıqların, infrastrukturun, alətlərin və müvafıq texniki biliklərin əlaqələndirilməsini təmin edən əməliyyatların məcmusudur. Qayda - spesifik, tək-tək hallarda nə edilməli olduğunun dəqiq ifadəsidir. Qayda - məhdud konkret məsələlər üçün nəzərdə tutulur. Prosedur isə bir-biri ilə bağlı bir neçə fəaliyyət ardıcdlığı olan vəziyyətlər üçün nəzərdə tutulmuşdur. Büdcə - kəmiyyətcə təqdim olunan məqsədlərə nail olmaq üçün kəmiyyətcə xarakterizə olunan ehtiyatların bölüşdürülmə metodundan ibarətdir. Strateji idarəetmənin mahiyyətini başa düşmək üçün strategiya anlayışmı hərtərəfli və düzgün dərk etmək vacibdir. «Strategiya» sözü yunan mənşəli «strategos» (tərcüməsi- «general olmaq elmi», «generalın məharəti» deməkdir) sözündən götürülmüşdür [29]. Strategiya qədim yunanlarda ordunun təşkili, döyüşlər, danışıqlar və dipiomatiyada mühüm əhəmiyyət kəsb edirdi. Strategiya anlayışından qədim Çin alimləri də istifadə etmişlər. Bizim eradan əwəl 480-cı və 222-ci illər arasında Sun Çu tərəfindən yazılmış «Strategiya məharəti» adlı kitab bunu sübut edir [27]. Strategiya anlayışını yaxşı başa düşmək üçün bilmək lazımdır ki, strategiya - son nəticəyə nail olmaq vasitəsidir; - təşkilatın bütün hissələrini tam şəkildə birləşdirir və təşkilatın əsas cəhətlərini əhatə edir; - təşkilatın uzunmüddətli planıdır və təşkilatın planlarının bütün hisssələrinin birgəliyini təmin edir; təşkilatın mövcudluğuna dair əsas suallara cavabdır; - təşkilatın daxili zəif və güclü cəhətlərinin idarəetmə baxımından təhlilidir; - təşkilatm xarici mühitində onım inkişafına kömək edə biləcək imkanların, dəyişikliklərin və gözlənilən təhlükələrin müəyyənləşdirilməsidir;
xarici mühitdəki dəyişikliklərə təşkilatın reaksiyasıınn qabaqcadan planlaşdınlmasıdır. H.Minsberqə görə [38] strategiya aşağıdakı cəhətlərin məcmusudur: - fəaliyyət planı; - rəqiblərə (düşmənlərə) kələk gəlməyə yönəldilmiş fəaliyyət; - fəaliyyət qaydası; - ətraf mühitdə mövqe; - perspektiv. Strategiyada aşağıdakı tələblərə müvafiqlik gözlənilməlidir: - mühüm məqsədlərin strategiyada əks olunması; - təşəbbüskarlığın tərəfində durma; - əsas səyləri zəruri vaxtda lazım olan yerdə birləşdirmək; - maksimum nəticələr əldə etınək üçün minimum ehtiyat sərfinin çevik davranış forması kimi nəzərdə tutulması; - rəhbərlikdə koordinasiyanın gözlənilməsi; - ehtiyatlarla təminat. İ.Ansoffa görə [19] strategiya - təşkilatın öz fəaliyyətində rəhbər tutduğu qərarları həyata keçirmək üçün istifadə etdiyi və aşağıdakı kimi qruplaşdırılan qaydalann məcmusudur. 1. Mövcud fəaliyyətin və gələcək (perspektiv) fəaliyyətin noticələrini qiymətləndirmək üçün istifadə olunan qaydalar. 2. Firmanm ətraf mühitlə münasibətini müəyyənləşdirən qaydalar (biznes strategiyası). Bu qaydalann köməyi ilə hazırlanacaq məhsul növləri, işləniləcək texnologiya, əmtəələrin kimə və hara satılması, rəqiblər üzərində hansı üsullarla üstünlük qazanılması müəyyənləşdirilir. 3. Təşkilatdaxili münasibətləri və proseduralan müəyyən-ləşdirən qaydalar (təşkilati müddəalar). 4. Firmanm gündəlik fəaliyyətini müəyyənləşdirən qaydalar.
2. Strategiyanın fərqli xüsusiyyətləri və işlənilmə prosesinin çətinlikləri Strateji idarəetmə nəzəriyyəsində strategiya anlayışını yönüm anlayışından fərqləndirmək lazımdır. Yönüm firmanın nail olmağa cəhd etdiyi məqsəddir və daha yüksək səviyyəli qərar qəbul etmə ilə müşayiət olunur. Strategiya isə məqsədə (yönümə) çatma vasitəsidir. Strategiyanın mahiyyətini tam dərk etmək üçün strategiyanın özünəməxsus xüsusiyyətlərini yadda saxlamaq lazımdır: 1. Strategiyanın işlənib hazırlanması firmanm yüksəlişini və mövqeyinin möhkəmlənməsini təmin edəcək ümumi istiqamətlərin müəyyənləşdirilməsi ilə başa çatan mürəkkəb prosesdir, konkret iş deyil. 2. Strategiya əsasında konkret layihələr işlənib hazırlanır. Bu zaman əsas diqqəti müvafıq mühüm sahə və imkanlar üzərində cəmləşdirmək, strategiyaya uyuşmayan inıkanları nəzərdən atmaq lazımdır. 3. İnkişaf prosesində müəssisədə arzu edilən vəziyyət yarandıqda strategiya köhnəlmiş sayılır. 4. Bütün imkanlan qabaqcadan görmək mümkün olmadığmdan strateji layihələrin işlənməsi zamanı yarımçıq, dəqiq olmayan, güclü ümumiləşdirilmiş məlumatlardan istifadə etmək lazım gəlir. 5. Zaman keçdikcə axtarış prosesində məlumatlar dəqiqləşdirildiyindən ilkin strategiyanm əsaslandırılmış olması şübhə altına salına bilər. Bu, о deməkdir ki, strategiyanın müvəffəqiyyəti əks - əlaqə sisteminin düzgün qurulmasından da asılıdrr. 6. Konkret yönümə çatmanı təmin etmiş strategiya yeni yönüm müəyyənləşdirildikdə dəyişdirilməlidir. 7. Myəyyən zaman ərzində və təşkilatm müxtəlif səviyyələrində strategiya ilə yönümlər bir birini qarşılıqlı əvəz edir. Bəzi səmərəlilik göstəriciləri müəyyən halda firma üçün yönüm, digər halda strateji məqsəd ola bilərlər. Eyni zamanda idarəetmənin yüksək səviyyələrində strategiya elementi olanlar aşağı səviyyələr üçün yönüm hesab olumxrlar. Strategiyanın işlənməsi prosesində qarşıya çıxan əsas çətinlikləri sadalayaq.
1. Strategiyanın işlənilməsinə nə vaxt zərurət yarandığının müəyyənləşdirilməsi. Strategiyaya müraciət etmək aşağıdakı hallarda vacib sayılır: firmanı əhatə edən mühitdə qəfil dəyişikliklərin baş verməsi (tələbin doyma həddinə çatması, yeni rəqiblərin ortaya çıxması, inflyasiya dəyişiklikləri, qanunvericilikdə mühüm dəyişikliklər və s.); cəmiyyətin tələbi ilə firmanm öz yönümünü dəyişməyə məcbur olması. 2. Mühüm qərarların qəbulunun əksər təşkilatlarda hakimiyyət strukturlarından asılılıq zəminində baş verməsi. 3. Strategiyanınn reallaşdırlmasının firmadaxili mövcud qarşılıqlı əlaqələr sisteminin yenidən quralmasının tələb etməsi. 4. Strategiyamn verəcəyi səmərəlilik elementlərinin rəhbərliyin siyasətinə yenidən baxılmasını tələb etməsi. 5. Strateji planlaşdırmanın tətbiqinin mənfəəti təmin edən əwəlki fəaliyyət növləri ilə yeniləri arasmda toqquşmaya gətirib çıxarması. 6. Strateji planlaşdırmanı tətbiq etmək üçün zəruri olan informasiyaları tam və dəqiq əldə etməyin mümkün olmaması. 7. Firmada strategiyanı işləyib hazırlamağa səriştəli, istedadlı rəhbərlərin çatışmaması. 8. Ehtiyatlarla təminat baxımından strateji alternativləri qiymətləndirməyin lazım gəlməsi. 2.İdarəetmə məsələlərinin təkamül dövrləri XX əsrdə sahibkarlığın inkişafında üç əsas dövrü fərqləndirmək lazımdır: kütləvi istehsal dövrü, kütləvi satış dövrü, postindustrial dövr. Kütləvi istehsal dövrü- əsrin əvvəlindən başlayaraq təxminən otuz il davam edən inkişaf dövrüdür. Həmin dövrdə məhsul istehsalı xərclərini aşağı salan kütləvi istehsal mexanizminin işlənib hazırlanması və təkmilləşdirilməsi sahibkarlıq fəaliyyətində əsas vəzifə idi. Ən aşağı qiymətə standart məhsul istehsalı - uğur qazanmağın əsas şərti, təminatı idi. Əksəriyyəti yaxşı artım perspektivinə malik olan istehsal sahələri bir- birindən ayrılmışdılar. Firmalar konkret istehsal
sahələrindən kənarda fəaliyyətə ümumiyyətlə az meyl edirdilər. Rəhbərliyin əsas qayğısı istehsal mexanizminin səmərəli işləməsini təmin etməkdən ibarət idi. Kütləvi istehsal dövründə sahibkarlıq fəaliyyəti cəmiyyətin kənar müdaxiləsindən etibarlı mühafizə olunurdu, sahibkarlığa sosial və siyasi nəzarətin səviyyəsi çox aşağı idi. Eyni zamanda dövlətin özü də yalnız zəruri hallarda sahibkarlıq fəaliyyətinə müdaxilə edirdi. Keçən əsrin 30-cu illərindən 50-ci illərin ortalarma qədərki dövr sahibkarlığın inkişaf tarixində kütləvi satış dövrü kimi tamnır. Bu dövrün spesifik xüsusiyyətləri əsasən aşağıdakılardan ibarətdir: əsas istehlak mallarına tələb artıq doyma həddində olduğundan, təşkilatlarda əsas diqqət istehsala yox, bazara yönəldilirdi,idarəetmənin əsas vəzifəsi marketinqin yüksək səviyyədə qurulması idi. Deməli, məhsulun bazara çıxarılmasında reklama, satışın stimullaşdırılmasına, istehlakçıların əmtəəyə cəlb olunmasına zəmin yaradan digər təsir vasitələrinə əl atılması əksər təşkilatlarda idarəetmənin əsas diqqət mərkəzinə çevrilirdi. Əvvəlcə istehlak malları istehsal edən sahələrdə, sonra sənaye yarımfabrikatı hazırlayan sahələrdə kütləvi satış siyasəti təşkilatların idarə olunmasında önəmli mövqe tutdu. Texnologiyası az mürəkkəb olan sahələrdə məhsulun tədricən mükəmməlləşdirilməsi, qablaşdırmanm yaxşılaşdırılması, məhsulun xarici görünüşünün cəlbediciliyinin artırılması tədbirlərinə əl atılması satışın müvəffəqiyyətini təmin edirdi. Mürəkkəb texnologiyalı sahələrdə isə yeni növ məhsullari işləyib hazırlamaqla bazarda qələbəni təmin etmək siyasəti reallaşdınlmağa başladı. Nəhəng sənaye müəssisələrində elmi tədqiqatlara, təcrübi konstruktor işlərinə xüsusi şərait yaradılırdı. 20-ci əsrin 50-ci illərin ortalarından etibarən sahibkarlığın sərhədləri sürətlə genişlənməyə, sahibkarlığın strukturu kəskin dəyişikliyə uğramağa başladı. Sahibkarlıq fəaliyyətinin beynəlmiləlləşdirilməsi, texniki innovasiyanın sürətlənməsi, ehtiyatların qıtlığı kimi amillər rəqabətin tədricən amansızlaşmasına səbəb oldu. İstehsal və satış problemlərinin mürəkkəbləşməsi, texnoloji sıçrayış,
məhsulların həyat dövrlərinin sürətlə qısalması, bazann və iqtisadiyyatın strukturlarında dəyişikliklər, cəmiyyətlə münasibətin xüsusi diqqət tələb etməsi firmaların rəhbərlərini tez-tez yeni, mürəkkəb və gözlənilməz məsələləri həll etməyə məcbur edirdi. Bu dövrü P.Drukker «qanunauyğunsuzluq dövrü», D.Bell isə «postindustrial dövr» adlandırmışdır. Postindustrial dövrdən sonra hadisələrin iki istiqamətdə inkişaf edəcəyi mümkündür. 1. Hadisələrin sürətlənməsi, mürəkkəbləşməsi davam edəcəkdir (dinamik mürəkkəbləşmə dövrü formalaşacaq). 2. Bir müddətdən sonra vəziyyət qərarlaşacaq və dəyişikliklərin nəticələrindən istifadə dövrü başlanacaqdır. Hazırda dünya miqyasmda sahibkarlığın inkişaf meyli birinci variantın daha ehtimallı olduğunu göstərir. Strateji idarəetmənin təkamülündə aşağıdakı dövrləri də qeyd etmək lazımdır: reaktiv adaptasiya dövrü; strateji planlaşdırma dövrü; strateji imkanların idarə edilməsi dövrü; real vaxt miqyasında problemin idarə olunması dövrü. Strateji qərar qəbul etmə sistemləri. Strateji məsələlərin təsnifata görə həll edilməsi. Strateji məsələlərin idarə edilməsinin bu üsulu həmin məsələlərin kateqoriyalara bölünməsinə əsaslamr (cədvəl 8.1). Üsulun mahiyyətini onun aşağıda göstərilən tətbiq ardıcıllığına əsasən asan başa düşmək olar. Strateji məsələlərin təsnifatı Kateqoriya Mühümlük səviyyəsi Təcililik səviyyəsi Məsələya reaksiya 1 1 1 Təcili tədbirlərin görülməsi (təcili layihələrin işlənməsi) 2 1 0.5 Həlli növbəti planlaşdırma dövrünə qədər təxirə salma bilər 3 0.5 0.5 və 0 Müşahidənin davam etdirilməsi
4 0 0 Saxta həyəcan kimi nəzərdən atılması 1. Firmanın mühitində (xarici və daxili) baş verən və fırmaya təsir baxımmdan əhəmiyyət kəsb edən dəyişikliklər, hadisələr müşahidə və təhlil olunur. 2. Nəticələr məlumat kimi firmanm ali rəhbərliyinə təqdim olunur. Firmänm ali rəhbərliyi (plan şöbəsinin xidmətindən istifadə etməklə) məsələləri kateqoriyalara ayırır (ranqlaşdırır). Konkret kateqoriyalı məsələyə cədvəl 7.1-də göstərilən kimi reaksiya planlaşdmlır. Cədvəldə mühümlüyün və təcililiyin ən yüksək səviyyələri 1 balla, orta səviyyələri isə 0.5 balla qiymətləndirilmişdir. Mürəkkəb vəziyyətdə idarəetmə Xarici mühitdə dəyişikliklərin baş verməsini və bu dəyişikliklərin firmanın mövqeyinə nə dərəcədə təsir edəcəyini qabaqcadan müəyyənləşdirmək çox çətin prosesdir. Mürəkkəb vəziyyətdə xarici mühitin həlledici amillərinə vaxtında və düzgün reaksiya verilməsi rəhbərlikdən müdrik siyasət yürütməyi tələb edir. Vəziyyətin getdikcə mürəkkəbləşməsi (xarici mühitlə bağlı daha mürəkkəb problemlərin ortaya çıxması) idarəetmə sisteminin mürəkkəbləşməsi ilə (bununla bağlı idarəetmə qərarlarının bəzən vaxtında qəbulunun mümkün olmaması və idarəetməyə çəkilən xərclərin artması ilə) müşayiət olunur. Mürəkkəb vəziyyətdə idarəetməyə bir-birindən kəskin fərqlənən iki yanaşmanın qısa məzmunu ilə tanış olaq. 1. Xarici mühitdə yaranan əlverişli imkanlardan vaxtmda və səmərəli istifadə etmək, xarici təhlükələrə qarşı firmanm müvəffəqiyyətli durumunu təmin etmək üçün firmanm ali rəhbərliyi tərəfindən qərar qəbul etmənin sürəti və mürəkkəbliyi mühitdə baş verən dəyişikliklərin sürətinə və mürəkkəbliyinə uyğun gəlməlidir. 2. Həm ayn-ayrı adamlar, həm də təşkilatlar mürəkkəblik səviyyəsinin müəyyən həddinə qədər problemləri dərk və həll etmək iqtidarındadırlar. Həmin hədd keçildikdən sonra problemin həlli rasionälliqdan uzaq olur. Odur ki, mürəkkəb vəziyyətlərdə uzunmüddətli planlanlaşdırma müddətini azaltmaq, müvafiq
vəziyyətdə təcrübəni əsas götürmək, idarəetmə sistemini mürəkəbləşdirməmək lazımdır (Q. Saymon). Mürəkkəb vəziyyətdə idarəetməyə her iki baxışı müqayisə etməklə beiə bir nəticəyə gəlmək olar: mürəkkəb vəziyyətdə idarəetmə sisteminin mürəkkəbləşdirilməsini azaltmaq, mürəkkəb məsələlərə həm mürəkkəb, həm də sadə qərarlann uyğun gələ bilməsini nəzərə almaq lazımdır. Qeyri-stabil fəaliyyot sahəsini tərk etməklə firma xarici mühitdə dəyişkənlik səviyyəsinə müvafıq olan mürəkkəb idarəetmə sistemindən imtina edə bilər. Strateji gözlənilməzlik şəraitində idarəetmə. Problemin strateji gözlənilməzliyə çevrilməsi əsasən aşağıdakı hallarda baş verir: - problem qəfil törənir; - problem firmanın qarşısında tamamiiə yeni məsələlər qoyur; - problemə düzgün reaksiya verilməməsi- potensial mənfəətdon məhrum olma və ya böyük maliyyə itkiləri ilə nəticələnir; - mövcud idarəetmə sistemi (təşkilati straktur) problemin həlli üçün zəruri tocili əks-tədbirlərin həyata keçirilməsinə imkan vermir. Gözlənilmədən ortaya çıxmış problem firmanın əvvəlki tecrübəsi ilə heç bir əlaqəsi olmayan yeni məsələnin təcili həllini toləb edirsə və firmanın mövcud strukturu buna əngəl törodirsə, onda çaxnaşma təhlükəsi yaranır. Təcili surətdə yeni informasiyalann işlənilməsinin zərariliyi, yeni planlarm, yeni strategiyanın, yeni fəaliyyət mexanizmmin vacibliyi, həmçinin böyük maddi itkilərə məruz qalmaq qorxusu və peşəkar kadrların azlığı stress vəziyyəti formalaşdıra bilər. Bu zaman ali rehborliyin əsas qayğılarının siyahısına sağlam mənəvi mühitin qorunub saxlanılması, strateji gözlənilməzliklə bağlı çətinliklərin gündəlik işə mane olmamasının qayğısına qalmaq da əlavə olunur. Belə vəziyyətdə «aşağıların» if rat təşəbbüskarlığına, «yuxarıların» isə passivliyinə yol vermək olmaz.
Gözlənilməzlik şəraitində idarəetmənin xarakteri (əks-tədbirlərin forması, miqyası və həyata keçirilmə müddəti) ümumiyyətlə yaranmış problemin məzmunundan və firmanm imkanlanndan asılı olaraq müəyyənləşdirilir. Strateji imkanların idarə edilməsi Diversifikasiya yollarını tapa bilmədikdə firmalar əvvəlki güclü cəhətlərindən istifadə edə bilmirlər. Mövcud fəaliyyət sferasında baş verən dəyişikliklər keçmişdə güclü sayılan cəhətləri zəif cəhətlərə çevirir. Mövcud imkanların, strategiyanın genişləndirilməsi, gələcək imkanların, problemlərin, həm də gələcək mühitdə uğur qazandıra biləcək qabiliyyətlərin proqnozlaşdınlması- strateji imkanların idarə edilməsi sisteminin əsas mahiyyətini təşkil edir. Məqsəd- kəskin dəyişikliklərə lırmanın optimal adaptasiyasmı təmin etməkdir. Strateji imkanlarm idarə edilməsi aşağıdakı müddəalar üzərində qurulur: strategiyanın nüfuzetmə qabiliyyəti xarici mühitdəki dəyişikliklərin səviyyəsinə müvafıq olmalıdır; - ümumi rəhbərliyin dəyişikliklərə hazırlıq səviyyəsi strategiyanın nüfuzetmə qabiliyyətinə uyğun olmalıdır; - firmanın strukturu, idarəetmə sistemi, mədəniyyəti, informasiya sistemi, müdirlərin bacarıqları və s. bir-birinə uyğunlaşdırılmalıdır; - strateji imkanların reallaşdırlılmasına müqavimətin soviyyəsinin potensial strukturla mövcud struktur arasındakı fərqə mütənasibliyi nəzərə alınmalıdır; - yeni strateji potensiala keçidin optimal olması üçün mövcud müqavimətlər minimallaşdırılmalıdır; - davranışın strateji nüfuzetmə qabiliyyətindəki dəyişikliklər imkanların uyğun dəyişmələri ilə müşayiət olumnalı, yeni strategiya dayanıqlı davranış şəraitində reallaşdırılmalıdır.