ÇUKUROVA ÜN VERS TES SOSYAL B L MLER ENS T TÜSÜ LETME ANAB L M DALI

Transkript

1 ÇUKUROVA ÜN VERS TES SOSYAL B L MLER ENS T TÜSÜ LETME ANAB L M DALI ÖRGÜTLERDE PERFORMANS YÖNET M : B R KAMU KURULU UNDAK PERFORMANS DE ERLEME S STEM N N NCELENEREK KAR ILA ILAN SORUNLARIN TESP T VE ÇÖZÜMÜNE YÖNEL K B R ARA TIRMA Mehmet TURAL DANI MAN: Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN DOKTORA TEZ ADANA-2007

2 Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlü ü ne, Bu çal ma, jürimiz taraf ndan letme Anabilim Dal nda DOKTORA TEZ olarak kabul edilmi tir. Ba kan... : Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN (Dan man) Üye... : Prof. Dr. Nejat ERK Üye... : Doç. Dr. Ünal AY Üye... : Doç. Dr. Azmi YALÇIN Üye... : Yar.Doç. Dr. Murat TÜRK ONAY Yukar daki imzalar n ad geçen ö retim elemanlar na ait olduklar n onaylar m...././ Prof. Dr. Nihat KÜÇÜKSAVA Enstitü Müdürü Not: Bu tezde kullan lan özgün ve ba ka kaynaktan yap lan bildiri lerin, çizelge ve ekillerin kaynak gösterilmeden kullan m, 5846 Say l Fikir ve Sanat Eserleri Kanunu ndaki hükümlere tabidir.

3 I ÖZET ÖRGÜTLERDE PERFORMANS YÖNET M : B R KAMU KURULU UNDAK PERFORMANS DE ERLEME S STEM N N NCELENEREK KAR ILA ILAN SORUNLARIN TESP T VE ÇÖZÜMÜNE YÖNEL K B R ARA TIRMA Mehmet TURAL Doktora Tezi, letme Anabilim Dal Dan man: Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN Eylül 2007, 219 sayfa Performans de erlemesi, çal anlar n i ba ar s ile i indeki tutum ve davran lar ile ki isel niteliklerini belirlemeye yönelik, personelin i letmenin ba ar s na olan katk lar n ölçen bir süreçtir. Yeti mi insan kayna n n i letmelerin en önemli rekabet gücünü olu turdu u günümüzde i letme amaçlar na uygun olarak belirlenecek ölçütlere göre, çal anlar n yeterlilikleri, eksiklikleri, e itim ihtiyaçlar ve bu ihtiyaçlar n kar lanmas için al nmas gereken tedbirlerin tespiti büyük önem arzetmektedir. Bir kamu kurumu olan Türk Silahl Kuvvetleri (TSK) ça n gereklerine uygun olarak ve gelece in karma k muharebe sahas nda görev yapabilecek kapasitede personele sahip olmak için personel yönetim sisteminde önemli de i iklikler yapm t r. Personelin performans de erlemesinin daha etkin ölçülmesi de bu çal malarda önemli bir yeri tutmaktad r. TSK da her türlü atama, terfi, yurtd görevlere seçim, baz mesleki geli im programlar ndan yararlanmas gibi personelin gerek kendisini gerekse ailesini ve gelece ini etkilemesi bak m ndan sicil sisteminin (performans de erleme) ayr bir önemi vard r. Bu çal mada, TSK performans de erleme sistemi incelenerek personelin gerek i ba ar s, gerekse ki isel niteliklerinin daha iyi ölçülebilmesine yönelik öneriler ortaya konmu tur. Anahtar Kelimeler: Performans, Performans de erleme, Türk Silahl Kuvvetleri Sicil Sistemi

4 II ABSTRACT PERFORMANCE MANAGEMENT IN ORGANIZATIONS: A STUDY OF INVESTIGATING THE PROBLEMS AND SOLUTION METHODS OF PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEM IN A PUBLIC ORGANIZATION Mehmet TURAL Doctorate Thesis, Department of Business Administration Supervisor: Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN September 2007, 219 pages Performance appraisal is a process, aim of which is to determine personnels success, attitudes and behaviors at work, measures personnels additions to the success of company. In todays world, qualified human resource is the most important competitive force of companies. Taking company needs in to consideration and determining personnel competencies, deficiencies, education requirements and actions need to be taken in order to meet these requirements presents big importance. Turkish Armed Forces (TAF), as a public organization, made changes in personnel management system in order to employ the personnel who is qualified enough to work in complex battle fields of future. Therefore appraising performance of personnel accurately is at great importance. In TAF, judicial record system is in great importance since it effects personnel and his/her family life through effecting appointments, promotions, selection for duties abroad, selection for personnel and professional development programs. This study, by investigating the TAF judicial record system (performance appraisal system), gives advises in order to measure success at work and personnel qualities more accurately. Key Words: Performance, performance appraisal, Turkish Armed Forces judicial record system.

5 III ÖNSÖZ Günümüzde i letmelerin en önemli gücü sahip olduklar insan kayna d r. Sahip olunan insan kayna n n kalitesinin korunmas, verimlili inin art r lmas, i ba ar s n n ölçülmesi ve i ba ar s n etkileyen hususlar n belirlenerek giderici tedbirlerin al nmas insan kaynaklar bölümlerinin en ba ta gelen görevleri aras ndad r. Performans de erlemesi insan kaynaklar yönetiminin önemli bir fonksiyonudur. Performans de erlemesi sayesinde i letmeler, çal anlar n güçlü ve zay f yönlerinin yan nda ki isel geli im ve e itim ihtiyac n belirlemekte böylece, kurumun gelece e yönelik hedeflerinde insan kaynaklar ile ilgili planlamalarda bu hususlar dikkate al nmaktad r. Ülkemizin temel kurumlar ndan biri olan TSK, ça m z n geli en ve h zla de i en teknolojinin getirdi i yeniliklere ayak uydurabilmek ve modern harekât ortam n n karma kl nda do ru ve süratli kararlar verebilecek insan gücüne sahip olabilmek için personel yönetim sisteminde köklü de i iklikler yapmay planlam ve uygulamaya ba lam t r. Performans de erleme sisteminde yap lmas planlanan çal malar belli bir a amaya gelmekle birlikte halen sürdürülmektedir. Bu çal mada, TSK performans de erleme (sicil) sistemi incelenerek personelin hangi ölçütlere göre nas l daha iyi de erlendirilebilece i üzerinde durulmu ve bu alanda yap lacak çal malara katk sa lanmas amaçlanm t r. Bu tez çal mas bireysel görü leri yans tmakta olup, TSK n n resmi görü ünü yans tmamaktad r. Bu çal mada bana her konuda yard mc olan, bilgi ve tecrübelerini aktararak yön gösteren ve deste ini esirgemeyen Çukurova Üniversitesi BF letme Bölümü Ö retim üyesi de erli hocam, dan man m say n Prof.Dr. Hüseyin ÖZGEN e en içten te ekkürlerimi sunuyorum.

6 IV Ayr ca, doktora e itiminin ba lang c ndan itibaren daima yak n ilgisini gördü üm, hiçbir zaman b kmadan usanmadan herkese yard mc olmaya çal an say n Doç.Dr. Azmi YALÇIN a, engin bilgisi ve çal ma azmiyle herkesin sevgisini kazanm olan de erli hocam Yar. Doç. Dr. Ali DANI MAN a, Yönetim ve Organizasyon Ana Bilim Dal n n di er de erli ö retim üyeleri ve ara t rma görevlilerine ve tez çal mam destekleyen Çukurova Üniversitesi Bilimsel Ara t rma Projeleri Birimine te ekkür etmeyi bir borç biliyorum. Çal mam süresince beni daima te vik eden ve destek olan e im Leyla ve çocuklar m Gökböri Mert ile Gökberk Yi it e de ne kadar te ekkür etsem azd r. Mehmet TURAL Temmuz 2007, Adana

7 V Ç NDEK LER Sayfa No ÖZET...I ABSTRACT...II ÖNSÖZ...III EK LLER L STES... XII TABLOLAR L STES...XV EKLER L STES...XVI B R NC BÖLÜM G R 1.1. Çal man n Önemi Çal man n Amac Çal man n Yöntemi Çal man n Plan...4 K NC BÖLÜM PERFORMANS DE ERLEME S STEM N N TEOR K TEMELLER 2.1. Baz Temel Kavramlar Performans Performans De erleme Performans Yönetimi Kamu Sektöründe Performans De erlemesi Tarihsel Geli im Performans De erlemesinin Amaçlar ve Kullan m Alanlar...16

8 VI Amaçlar Kullan m Alanlar Performans De erleme Ölçümleri Nesnel Performans Ölçümleri Öznel Performans Ölçümleri Geribildirim 22 ÜÇÜNCÜ BÖL ÜM PERFORMANS DE ERLEME SÜREC VE YÖNTEMLER 3.1. Performans Ölçütlerinin Belirlenmesi Performans De erleme Ölçütlerinin Tespitinde Kar la lan Zorluklar Performans De erleme Ölçütlerinin Tespitinde Dikkate Al nmas Gereken Hususlar Performans De erleme Ölçütlerinin S n fland r lmas Ki ilik Özelliklerine Dayal Ölçütler Davran lara Dayal Ölçütler Ç kt lara ve Sonuçlara Dayal Ölçütler Performans Standartlar Performans De erleme S kl n n Tespiti Performans De erlemesini Yapacak Ki ilerin Belirlenmesi Bir Üst Amir Taraf ndan Yap lan De erleme Yöneticilerden Olu an Komite Taraf ndan Yap lan De erleme Kendi Kendini De erleme Arkada lar Taraf ndan Yap lan De erleme Mü teriler Taraf ndan Yap lan De erleme Astlar Taraf ndan Yap lan De erleme D ar dan Bir Ki i veya Kurulu Taraf ndan Yap lan De erleme Performans De erleme Yönteminin Belirlenmesi Derecelendirme Yöntemi Kontrol Listesi Yöntemi Zorunlu Tercih Yöntemi...42

9 VII Kritik Olay Yöntemi Alan ncelemesi Yöntemi Kar la t rmal De erleme Yöntemleri S ralama Yönetimi kili Kar la t rma Yöntemi Puan Tahsis Yöntemi Zorunlu Da l m Yöntemi Kompozisyon Yöntemi Ba ar Kay tlar Yöntemi Kendi Kendini De erleme Yöntemi Amaçlara Göre Yönetim Performans Testleri ve Yöntemleri Psikolojik De erleme Yöntemi De erlendirme Merkezleri Davran sal De erleme Ölçe i Derece Geribildirim Yöntemi Bilgisayarl Performans De erleme Yöntemi e-performans De erleme Yöntemi Performans De erlemesini Yapacak Ki ilerin E itimi De erlendirici Hatas E itimi De erlendirici Do rulu u E itimi Performans De erleme Görü mesi Performans De erleme Hatalar Teknik Hatalar Halo Etkisi Belirli Derecelere veya Puanlara Yönelme E ilimi/a r Olumluluk ve Olumsuzluk Yak n Geçmi teki Olaylardan Etkilenme/En Son Eylemin Etkisi Ki isel Önyarg lar Merkezi E ilim Hatas Kontrast Hatalar De erlenmede Tek Ölçüt Kullan lmas Objektif Olmama...70

10 VIII Farkl Kültürler Performans De erleme Hatalar n Önleyebilecek Stratejiler...71 DÖRDÜNCÜ BÖ LÜM B R KAMU KURULU U OLAN TÜRK S LAHLI KUVVETLER NDEK MEVCUT PERFORMANS DE ERLEME S STEM 4.1. Türk Silahl Kuvvetleri Sicil (Performans De erleme) Sistemi Yürürlükteki Sicil ve De erlendirme Sistemi Tan mlar Yürürlükteki Sicil Sisteminin Özellikleri Sicil Belgesi ve Niteliklerin De erlendirilmesi Temel Nitelikler Bölümü Genel ve Görev cra Nitelikleri Bölümü Özel ve Ay rt Edici Hususlar Bölümü Temel, Genel ve Görev cra Nitelikleri ile Özel ve Ay rt Edici Hususlar n Tan mlar ve Standartlar General / Amiral Nitelikleri Genel ve Görev cra Nitelikleri Özel ve Ay rt Edici Hususlar Subay Nitelikleri Temel Nitelikler Genel ve Görev Icra Nitelikleri Özel ve Ay rt Edici Hususlar Astsubay Nitelikleri Temel Nitelikler Genel ve Görev cra Nitelikleri Özel ve Ay rt Edici Hususlar ABD ve NATO da Uygulanan De erlendirme Sisteminin ncelenmesi Amerika Birle ik Devletleri (ABD) Silahl Kuvvetleri De erlendirme Sistemi Nato De erlendirme Sistemi...92

11 IX BE NC BÖLÜM TÜRK S LAHLI KUVVETLER NDE B R ARA TIRMA 5.1. Ara t rma Yap lan Örgüt Hakk nda Genel Bilgi TSK n n Kurulu u, Vizyonu ve Görevi Kara, Deniz ve Hava Kuvvetleri Komutanl klar n n Görevleri Kara Kuvvetleri Komutanl Hava Kuvvetleri Komutanl Deniz Kuvvetleri Komutanl Jandarma Genel Komutanl Sahil Güvenlik Komutanl Harp Akademileri Komutanl Ara t rman n Amac Ara t rman n Kapsam ve K s tlar Ara t rma Hipotezleri Sicil Sisteminin Objektif Olup Olmad Hakk ndaki Dü ünceler ile Personelin Statüsü, Sicil Notunun Yüksekli i ve Hizmet Y l Aras ndaki li kiler Mevcut Performans De erleme Sistemi ile De erlendirmeye Tabi Tutulan Ölçütler Aras ndaki li ki Mevcut Performans De erleme Sistemi ile Sicillerin Objektifli i Aras ndaki li ki Sicil Belgesi ile Görev Özellikleri Aras ndaki li ki Personelin Görevindeki Ba ar s ile Ald Sicil Notu Aras ndaki li ki Ki isel Niteli e li kin Eksiklikler ile Söz Konusu Eksikliklerin Personele Tebli Edilmesi Aras ndaki li kiler Sicil Notu ile Personelin Alaca Görev Aras ndaki li ki Ara t rma Metodu ve Analizi Ara t rma Modeli Verilerin Toplanmas ve Örneklem Seçimi Verilerin Analiz Yöntemi...109

12 X ALTINCI BÖLÜM ARA TIRMA BULGULARI VE DE ERLEND RMELER 6.1. Kat l mc lara li kin Tan mlay c Bilgiler Kat l mc lar n Mensup Oldu u Kuvvet Komutanl klar Kat l mc lar n Statüleri Kat l mc lar n Hizmet Süreleri Kat l mc lar n Kendi Sicil Not Ortalamalar Hakk ndaki Dü ünceleri Ara t rma Sonucu Elde Edilen Bulgular ve De erlendirmeler Ara t rma Sonucu Elde Edilen Bulgular Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sisteminin Objektifli i Hakk ndaki Dü ünceleri Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sisteminde De erlendirmeye Tabi Tutulan Kriterler Hakk ndaki Dü ünceleri Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sisteminin Kullan m Amaçlar na li kin Dü ünceleri Kat l mc lar n Sicil Amirinin Geçmi Y llardaki Sicil Belgelerinden Etkilenip Etkilenmedi i Hususundaki Dü ünceleri Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sistemindeki Olas Aksakl klara li kin Dü ünceleri Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sistemi Kapsam nda Performans De erleme Hatalar le lgili Dü ünceleri Kat l mc lar n K dem S ras nda Önde Olan Personel ile lgili Dü ünceleri Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sisteminin Objektifli ini Art rmaya Yönelik Dü ünceleri Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sisteminde Görev Özelliklerinin Dikkate Al nmas ile lgili Dü ünceleri Kat l mc lar n Görev Ba ar ve Ba ar s zl klar nn Siciller Üzerindeki Etkisi ile lgili Dü ünceleri Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sistemindeki Tebli Mekanizmas le lgili Dü ünceleri

13 XI Kat l mc lar n Ki isel Performans le Birlik Performans Aras ndaki li ki Hakk ndaki Dü ünceleri Kat l mc lar n TSK Personel Performans n n En yi Kim Taraf ndan De erlendirilece i Hakk ndaki Dü ünceleri Kat l mc lar n TSK Personelinin Performans n n De erlendirilmesinde Kullan labilecek Yöntemler le lgili Görü leri Hipotez Testlerinden Elde Edilen Bulgular ve De erlendirmeler Mevcut De erlendirme Sisteminin Aksakl klar Yönetim ve Kurum Aç s ndan Personel Aç s ndan YED NC BÖLÜM SONUÇ 7.1. Performans De erleme Sistemlerinin TSK de Mevcut Uygulamaya Yans mas na li kin Sonuçlar Daha Etkin Bir Performans De erleme Sistemine Yönelik Öneriler Performans De erleme Formuna Ait Bir Öneri Çal man n Yaz na Katk s KAYNAKÇA EKLER ÖZGEÇM...219

14 XII EK LLER L STES Sayfa No ekil 3.1. Performans De erleme Süreci...24 ekil Derece Geribildirim emas...54 ekil 6.1. Kat l mc lar n Mensup Oldu u Kuvvet Komutanl klar ekil 6.2. Kat l mc lar n Statüleri ekil 6.3. Kat l mc lar n Hizmet Süreleri ekil 6.4. Kat l mc lar n Kendi Sicil Not Ortalamalar Hakk ndaki Dü ünceleri ekil 6.5. Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sisteminin Objektifli i Hakk ndaki Dü ünceleri ekil 6.6. Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sisteminde De erlendirmeye Tabi Tutulan Ölçütler (Ki ilik Özellikleri veya Ba ar s ) Hakk ndaki Dü ünceleri ekil 6.7. Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sisteminin Ki ilik Özelliklerini De erlendirip De erlendirmedi i Yönündeki Dü ünceleri ekil 6.8. Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sisteminin Ba ar s n De erlendirip De erlendirmedi i Yönündeki Dü ünceleri ekil 6.9. Kat l mc lar n Birlik Ba ar s na Yapt klar Olumlu Katk lar n De erlendirilip De erlendirilmedi ine li kin Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Sicil Belgelerinde De erlendirilmesi Gereken Kriterlere ( Ba ar s veya Ki ilik Özellikleri) li kin Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n De erlendirme Kriterlerinin Ayr Olarak De erlendirilip Ortalamalar n n Al nmas Önerisi Hakk ndaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Mevcut Sistemin Teorik Bilgiyi Ölçüp Ölçmedi ine li kin Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Mevcut Sisteminin Personelin Alaca Görevleri Etkileyip Etkilemedi i Hususundaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Mevcut Sistemden Yararlan lma Amac ile lgili Dü ünceleri...124

15 XIII ekil Kat l mc lar n Sicil Amirinin Geçmi Y llardaki Sicil Belgelerinden Etkilenip Etkilenmedi i Hususundaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sistemindeki Olas Aksakl klara li kin Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Mevcut Sicil Sistemi Kapsam nda Performans De erleme Hatalar le lgili Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n K dem S ras nda Önde Olan Personel ile lgili Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Askeri Kültür ve Meslek S nav Yap lmas Önerisi Hakk ndaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n S navlar n Merkezi Sistemle Yap lmas Hususundaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Fiziki Kabiliyet Testlerinin Sicil Notuna Etki Etmesi ile lgili Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Yabanc Dil Bilgisinin Sicil Notuna Etki Etmesi ile lgili Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Sicil Belgelerinin Ayr Ölçütler Belirlenerek De erlendirilmesi Hakk ndaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Sicil Belgelerinde Ayr Ölçütler Yer Almas Halinde Hangisinin Daha A rl kl Olmas Gerekti i Hususundaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Personelin Ba ar Durumunun Bilgisayar Program Arac l yla Takip Edilmesi Önerisine li kin Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n De erlendirme Belgelerinde S n f (Bran ) Hususlar n n Bulunmas Hakk ndaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n De erlendirme Belgelerinde K.l k ve Kh. personeli için ayr hususlar Bulunmas Hakk ndaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Personelin Y l çinde cra Etti i ve Birlik Ba ar s na Olumlu Katk Yapan Faaliyetlerinin Sicil Sistemi Üzerindeki Etkisi le lgili Dü ünceleri...137

16 XIV ekil Kat l mc lar n Personelin Görev Ba ar s zl n n Sicil Notu Üzerindeki Etkisi le lgili Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Birlik Puan n n Personelin Sicil Notu Üzerindeki Etkisi le lgili Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Sicil Notunun Personele Aç klanmas le lgili Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Sicil Notunun Astlara Kar l kl Olarak Tebli i Hususundaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Üstlerin Verdikleri Sicillerin Kendilerine Tebli i Hususundaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Sicillerin Tebli i Usülü Hakk ndaki Dü ünceleri..141 ekil Kat l mc lar n Ki isel Perfamans le Birlik Performans Aras ndaki li ki Hakk ndaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n TSK Personel Performans n n En yi Kim Taraf ndan De erlendirilece i Hakk ndaki Dü ünceleri ekil Kat l mc lar n Ki isel Perfamans le Birlik Performans Aras ndaki li ki Hakk ndaki Dü ünceleri...144

17 XV TABLOLAR L STES Sayfa No Tablo 2.1. Geleneksel Performans Ölçümü ile Geleneksel Olmayan Performans Ölçümünün Kar la t r lmas...14 Tablo 3.1. Davran sal De erleme Ölçe i Örne i...52 Tablo 3.2. Performans De erlendirmesi Görü me Formu...62 Tablo 6.1. Hipotez-1 e li kin Ki-Kare Testi Tablo 6.2. Hipotez-1 e li kin Pearson Korelasyon Tablosu Tablo 6.3. Hipotez-2 ye li kin Ki-Kare Testi Tablo 6.4. Hipotez-2 ye li kin Pearson Korelasyon Tablosu Tablo 6.5. Hipotez-3 e li kin Ki-Kare Testi Tablo 6.6. Hipotez-3 e li kin Pearson Korelasyon Tablosu Tablo 6.7. Hipotez-4 e li kin Ki-Kare Testi Tablo 6.8. Hipotez-4 e li kin Pearson Korelasyon Tablosu Tablo 6.9. Hipotez-5 e li kin Ki-Kare Testi Tablo Hipotez-5 e li kin Pearson Korelasyon Tablosu Tablo Hipotez-6 ya li kin Ki-Kare Testi Tablo Hipotez-6 ya li kin Pearson Korelasyon Tablosu Tablo Hipotez-7 ye li kin Ki-Kare Testi Tablo Hipotez-7 ye li kin Pearson Korelasyon Tablosu Tablo Hipotez-8 e li kin Ki-Kare Testi Tablo Hipotez-8 e li kin Pearson Korelasyon Tablosu Tablo Hipotez-9 a li kin Ki-Kare Testi Tablo Hipotez-9 a li kin Pearson Korelasyon Tablosu Tablo Hipotez-10 a li kin Ki-Kare Testi Tablo Hipotez-10 a li kin Pearson Korelasyon Tablosu...155

18 XVI EKLER L STES Sayfa No EK 1. Devlet Memurlar Sicil Raporu EK 2. Anket Formu EK 3. Büyük Önder Atatürk ün 2nci Ordu Komutan ken 4üncü Kolordu Komutan Albay smet e ( nönü) Verdi i Ayr l Sicili EK 4. TSK Sicil Formu-1 ( Dönemine Ait) EK 5. TSK Sicil Formu-2 ( Dönemine Ait) EK 6. TSK Sicil Formu-3 (Mevcut Sistem) EK 7. ABD Ordusu Sicil Formu EK 8. NATO Ordusu Sicil Formu...215

19 1 BÖLÜM 1 G R 1.1. Çal man n Önemi Dünyada meydana gelen siyasi, sosyal ve ekonomik de i iklikler ile teknolojik geli meler sonucunda, uzmanlar kendi alanlar n n 21 inci yüzy lda kazan lacak niteliklerini de erlendirmekte ve önlemler almaktad r. Ayr ca; So uk Sava Dönemi nin sona ermesi ile birlikte tehdit ve tehdide kar savunma stratejilerinin yeniden de erlendirilmesi ve bu de erlendirmelerin ülkelerin silahl kuvvetlerinin yap s n nas l etkileyebilece i hususu, bu doktora tezinin konusunu olu turan Türk Silahl Kuvvetleri (TSK) nde de gündeme gelmi tir. Küreselle me ve buna ba l olarak ekonomik, kültürel ve teknolojik entegrasyon sonucu, herhangi bir yerde meydana gelen bir kriz; milli s n rlar a an ekonomik faaliyetler ve medyan n etkin ve s n r tan maz gücü nedeniyle o bölgeye co rafi olarak irtibatl olmayan ülkeleri de dolayl veya do rudan ilgilendirerek, ülke güvenli ini ve milli ç karlar etkiler hale gelmi tir. Gelecekte de belirsizliklerin sürecek olmas, silahl kuvvetlerin de i ik harekat türleri ve görevleri ifa etmeye haz r olmalar n gerekli k lmaktad r. Bar destekleme, terörle mücadele, kriz yönetiminin desteklenmesi, güç gösterisi, abluka, ambargo, insani yard m, göçü önleme, do al afetlerde yard m, s n rl güç kullan m (cezaland rma) gibi faaliyetler klasik sava n yan nda silahl kuvvetlerin kar la aca harekat türleri olacakt r. Bu nedenle, de i ik görevleri ifa edebilecek çok rollü elastiki birliklere ihtiyaç duyulmaktad r. Silah sistemlerinin ve malzemelerin giderek daha karma k hale gelmesi e itilmi, nitelikli personele olan ihtiyac ve profesyonel asker istihdam n zorunlu k lmakta, muharebenin kazan lmas nda yeti mi insan gücüne olan ba ml l art rmaktad r. Süratle de i en ve son derece modern silah sistemlerinin kullan ld bir harekat alan nda kararlar n süratle verilmesi ve uygulanabilmesi hayati önem ta maktad r.

20 2 Bu geli meler paralelinde, 21 inci yüzy lda elastiki, hareket kabiliyeti ve ate gücü yüksek, uluslararas harekata kat labilecek ve destek verebilecek, ça n teknolojik geli melerine uygun silah sistemleri ile nitelikli ve optimum say da personelden olu an bir kuvvet yap s n n olu turulmas zorunlu hale gelmi tir. Olu turulacak kuvvet yap s nda modern silah sistemleri önem kazanmakla birlikte; bu silah sistemlerini i letip kullanabilecek, yönetebilecek, silahlar n üstün öldürücü etkisini azaltabilecek, ça n karma k muharebe sahas nda do ru kararlar verebilecek, üstün de erlere sahip personel, yönetici, komutan ve liderlere de sahip olunmas n gerekli k lmaktad r. TSK yap s nda meydana gelecek yenilikler, insangücü politikas n da büyük ölçüde etkileyecektir. Geli melere ba l olarak, TSK n n modernle mesi ve güçlenmesi amac yla uygulanmaya ba lan lan ve ba lan lacak olan modernizasyon faaliyetleri için uygun nitelikteki personele ihtiyaç duyulmaktad r. TSK bu anlay dan hareketle Personel Yönetim Sistemi 2010 konseptini haz rlam ve ça n gereklerine uygun personel yeti tirilmesi yönündeki çal malar n h zland rm t r. Bu konsepte uygun olarak personel birimleri modern yönetim ilkelerine uygun insan kaynaklar birimleri esas al narak yeniden organize edilmi, personelin e itim ve de erlemesinde en uygun sistemlerin tesisine yönelik çal malar belli a amalara ula m t r. Performans de erlemesi, insan kaynaklar yönetiminin ana fonksiyonlar ndan birisidir. Bu çal man n TSK taraf ndan yürütülen Personel Yönetim Sistemi 2010 konseptinde önemli bir yer tutan personel de erleme sistemi çal malar na katk sa layaca de erlendirilmektedir. Ayr ca bu çal ma Genelkurmay Ba kanl taraf ndan kendi hiyerar ik yap s içinde yap lan anket uygulamalar d nda izin al narak kurum içinde bir personel taraf ndan konu hakk nda yap lan ilk çal ma olmas bak m ndan da önemlidir.

21 Çal man n Amac Ülkemizde kamuda çal an personelin performans de erlemesi, özel kanunlarla belirlenmi olup, TSK, hakim ve savc lar gibi baz kurum personeli d nda Devlet Memurlar Sicil Yönetmeli i ne göre yap lmaktad r. Türk Dil Kurumu sözlü ünde görevlilerin her türlü durumlar n n i lendi i dosya olarak tan mlanan sicil, devlet memurlar için çe itli olumlu veya olumsuz sonuçlar do urmaktad r. TSK personeli için sicil verme esaslar ve de erleme ölçütleri ile di er ayr nt lar Sicil Yönetmeli i nde aç klanm t r. Sicil notu TSK personeli için kamuda çal an di er personelden daha fazla önem ta maktad r. Zira terfiler, atamalar, subaylar için harp akademileri e itimine seçilme, yurt içi ve yurt d kurslara seçilme, yurt d görevlere atanma gibi personelin mesleki kariyerini etkileyen bütün i lemlerde sicil notu esas al nmaktad r. Bu durumda sicil notu sadece personelin de il e ve çocuklar n n da gelece ini etkilemektedir. TSK, performans de erleme sisteminin geli tilmesi ve modern yönetim ilkelerine uygun bir de erleme sistemi tesisine yönelik çal malar halen kurum içerisinde özel bir birim taraf ndan baz üniversitelerle i birli i içerisinde devam etmektedir. TSK n n kendi hiyerar ik yap s içinde yap lanlardan farkl olarak, ayn kurum içerisinde görevli bir personel taraf ndan yap lan bu çal mada; de i ik kuvvetlere mensup subay ve astsubaylar n bir k sm n n halen yürürlükte olan sicil sistemi ile ilgili dü ünceleri al narak, sistemde bulunan aksakl klar tespit etmek, müteakiben personelin bu aksakl klar n nas l giderilebilece ine ili kin görü lerinin tespit edilerek daha iyi bir personel de erleme sisteminin nas l olabilece i hakk nda temel esaslar içeren bir kaynak haz rlanmas hedeflenmi tir.

22 Çal man n Yöntemi Bu çal mada, öncelikle performans de erlemesiyle ilgili teorik altyap n n olu turulmas maksad yla yaz n taramas yap lm t r. Konu ile ilgili yaz n taramas yla birlikte alan çal mas na haz rl k olmas için seçilen bir grup personele ön anket çal mas uygulanarak anket formunun geli tirilmesi tamamlanm t r. Konu hakk nda daha önce yap lan çal ma ve ara t rmalar incelenmi, daha önce yap lan anket çal malar ndan istifade edilmi tir. Ayr ca, ülkemizle yak n i birli i içerisinde bulunan ABD ve NATO birliklerinde kullan lan performans de erleme formlar incelenmi ve çal mada ayr bir bölüm içerisinde yer alm t r. Konu hakk nda de erlendirmelere elveri li bir anket formu belirlendikten sonra TSK n n her kuvvetinden çe itli rütbelerdeki personele anket formlar gönderilmi ve anket uygulamas yap lm t r. Anket uygulamas nda, farkl bölgelerde bulunan ve farkl görevler icra eden birliklerde çal an personelin kat l m sa lanarak her alandan görü al nmas sa lanm t r. Anket uygulamas için form gönderilen personele yeterli süre verilerek sa l kl cevap vermeleri hedeflenmi tir. Anket uygulamas n n tamamlanmas n müteakip, istatistiksel analizler yardm yla elde edilen bulgular de erlendirilmi ve TSK ya yönelik öneriler geli tirilmi tir Çal man n Plan Çal ma yedi bölümden olu maktad r. Birinci bölüm giri bölümü olup, bu bölümde çal man n önemi, amac, çal ma yöntemi ve çal ma plan hakk nda aç klamalar yap lm t r. kinci bölümde, performans de erlemesi ile ilgili temel kavramlar ve aç klamalar yer alm t r. Üçüncü bölümde, performans de erleme süreci ve yöntemleri ile

23 5 performans de erleme hatalar aç klanm t r. Dördüncü bölümde, bir kamu kurulu u olan TSK n n mevcut performans de erleme sistemi incelenmi tir. Bu bölümde ayr ca ABD ve NATO da uygulanan de erleme sistemlerine ili kin aç klamalar yer alm t r. Be inci bölümde, TSK performans de erleme sistemine yönelik ara t rman n kapsam ve k s tlar ile ara t rman n hipotezleri yer almaktad r. Ayr ca bu bölümde, ara t rma yap lan kurum hakk nda k sa bir bilgi verilerek, ara t rman n modeli, verilerin toplanmas ve örneklem seçimi ile elde edilen verilerin analiz yöntemi hakk ndaki aç klamalar yer alm t r. Alt nc bölüm, ara t rma bulgular ve elde edilen bulgular n de erlendirildi i bölümdür. Bu bölümde, TSK daki mevcut performans de erleme sisteminin aksakl klar ve bu aksakl klar n giderilmesine yönelik TSK personelin görü ve dü üncelerinin tespit edildi i anket uygulamas sonucu elde edilen bulgular ve de erlendirmeler, tablolar ve ekiller arac l yla aç klanm t r. Bölüm sonunda elde edilen bulgular nda mevcut sistemin aksakl klar ana ba l klar halinde s ralanm t r. Yedinci bölümde, çal malardan elde edilen sonuçlar ve yap lan tespitler nda, TSK ya yönelik yeni bir performans de erleme sistemine ili kin öneriler yer alm t r.

24 6 BÖLÜM 2 PERFORMANS DE ERLEME S STEM N N TEOR K TEMELLER Bu bölümde, performans ve performans de erlemesi gibi temel kavramlar tan mlanarak, performans de erleme sistemlerinin geli imi hakk nda genel bilgi verilecektir. Ayr ca, performans de erlemesinin amaçlar ve kullan m alanlar aç klanarak performans de erlemenin önemi hakk nda genel ve temel bilgilendirme yap lm olacakt r Baz Temel Kavramlar Performans Performans terimi de i ik yazarlar taraf ndan farkl biçimlerde tan mlanm t r. Albert Einstein n Problem udur ki; say labilir her ey ölçülebilir, ölçülebilir her ey say labilir de ildir. eklindeki sözleri performans n tan mlanmas na yard mc olmaktad r ( Türk Dil Kurumu sözlü ünde ba ar m olarak tan mlanan Performans ( ayn zamanda yönetim alan nda i letmelerin birle ik gayretlerinin sonucu olarak de erlendirilmektedir ( Campbell e göre ise performans, bireylerin davran lar n n sonuçlar n ifade eder (Campbell, 1990). Özgen vd., bu tan ma zaman kesiti kavram n ilave ederek perfomans n belli bir dönem s n r içinde elde edilen sonuçlar oldu unu vurgulam ve performans ; bir çal an n belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde etti i sonuçlar olarak tan mlam lard r. Bu sonuçlar olumlu ise, personelin görev ve sorumluluklar n ba ar yla yerine getirdi i ve yüksek bir performansa sahip oldu u ortaya ç kmaktad r. ayet bu sonuçlar yetersiz ise, çal an n ba ar l olmad ve dü ük bir performansa sahip oldu u kabul edilir (Özgen vd., 2005, s.227). Songur a göre ise Performans, genel anlamda belirli bir amaca yönelik olarak yap lan planlar do rultusunda ula lan noktay, ba ka bir deyi le elde edilenleri kalite ve kantite yönleriyle belirleyen bir kavramd r (Songur, 1995,

25 7 s.1). Genel olarak, performans denildi inde çal anlar n belli bir zaman dilimi içerisindeki i ba ar lar akla gelmektedir. Sabuncuo lu ve Pakdil in tan mlar da bu yöndedir. Performans, çal an n belirli bir süre içerisinde gerçekle tirdi i i görme derecesidir (Sabuncuo lu,1991). Di er bir ifadeyle, bir örgütteki çal anlar n belirli bir süreç sonunda verilen görevleri yerine getirme derecesidir (Pakdil, 2001, s.23). Yukar daki tan mlar incelendi inde performans kavram n n; belirli bir dönemi kapsamas, bir amaca yönelik olmas ve belirli ölçütlere dayanmas gerekti i kendili inden ortaya ç kmaktad r. Bu durumda performans ; ki ilerin belirlenen hedefler do rultusunda yapt klar çal malar n, belirli bir dönem içinde, belirli ölçütlere göre de erlendirilmesi sonunda ula t klar sonuçlar olarak tan mlamak da mümkündür Performans De erleme Yönetebilmek için ölçmek gereklidir. ( sözü, performans de erlemesinin esas n olu turmaktad r. Çünkü performans de erlemesi, çal anlar n ve personelin i indeki ba ar s n de erlendirme sürecidir. Performans de erlemesi, i i de il, i yapan personeli ve onun ba ar s n veya i teki ba ar s zl n de erlendiren bir süreç ve ayn zamanda personelin i indeki ba ar s, tutum ve davran lar, ahlaki durumu ve özelliklerini ayr nt l ekilde ortaya koyan ve bütünleyen, bireyin firman n ba ar s na olan katk lar n de erlendiren planl bir araçt r. Örgütsel performans ve i letme stratejilerinin uygulanmas n etkileyen performans de erleme faaliyeti, performans yönetim uygulamalar n n en kritik ve en önemli parças n olu turmaktad r (Schuler ve Jackson, 1987, s.208). Çal anlar n verimlili i, i performans, i ine olan ilgisi, yapt i e yönelik bilgi, beceri ve yetene i ile kriz yönetim becerisinin ölçüldü ü performans de erleme faaliyetindeki temel hedef, örgütteki insan kaynaklar n n mevcut potansiyelini art rmak ve örgütün stratejik geli imini sa lamakt r (Camardella, 2003, s. 104); (As m, 2001, s. 290).

26 8 Performans de erleme kavram yla ilgili olarak yaz nda yap lan baz tan mlar a a da ifade edilmi tir: Performans de erlemesi; Belirlenmi standartlara göre, çal anlar n ba ar lar n nas l geli tirecekleri veya onlar n ba ar lar n n nas l de erlenece i konusunda geli tirilmi sistemli ve düzenli faaliyetler toplulu udur. (Milkoviech ve Flueck, 1985, s.364) Çal anlar n i performanslar n n ve geli im potansiyellerinin sistematik olarak ölçülmesi ve de erlendirilmesidir. (Beach, 1980, s.290) Çal an n ba ar durumunun belirli zaman dilimleri içerisinde yaz l ve sistematik olarak yeniden gözden geçirilmesi ve de erleme mülakatlar nda kendi yöneticisi ile kar l kl olarak geçmi teki, mevcut ve gelece e ili kin ba ar konular n tart ma f rsat bulaca bir süreçtir. (Özgen vd., 2005, s.227) Bir yöneticinin, önceden saptanm standartlarla kar la t rma ve ölçme yoluyla, i görenlerin i teki performans n de erlendirme sürecidir. (Palmer, 1993, s,9) Bir çal an n i le ilgili niteliklerini, davran lar n ve i ç kt lar n ölçen, de erlendiren ve etkileyen resmi yap sal bir sistemdir. (Schuler ve Jackson, 1996) letmede çal anlara ili kin objektif kararlar n al nabilmesini sa lamak amac yla, bireylerin i performanslar n n ölçülmesidir. (Robbins vd., 2000, s.413) de erlemesinde i in de eri tespit edilirken, performans de erlemesinde i in nas l yap ld, personelin i letmeye yararl l n n ölçülmesi ve de erlendirilmesi söz konusudur. Ba ka bir deyi le, personelin yetene inin ve i e ne derece yararl olabilece inin yeterli biçimde belirlenmesi, performans de erlemesinin konusunu olu turmaktad r. Bu nedenle, performans

27 9 de erlemesi, i letmede belli amaçlara göre, personelin görevindeki ba ar, tutum ve davran lar ile ahlaksal durum ve özelliklerini belirleyen, i letmenin ba ar s na olan katk lar n de erleyen planl ve çok evreli bir süreç olarak da tan mlanmaktad r (Özgen vd., 2005, s.228). Performans de erlemesi ile ilgili farkl ki ilerce yap lan tan mlardan da yola ç karak öyle bir tan m geli tirmek mümkündür: Performans de erlemesi, çal anlar n i ba ar lar n n ve i letme hedeflerinin gerçekle tirilmesine olan katk lar n n önceden belirlenmi ölçütler do rultusunda de erlendirilmesi, örgütteki insan kayna n n mevcut performans ile gelece e yönelik potansiyelinin art r lmas ve örgütün stratejik geli imine yönelik olarak, çal anlara ili kin objektif kararlar n al nabilmesini sa lamak maksad yla yürütülen sistematik bir süreçtir Performans Yönetimi Performans ve performans de erlemesi kavramlar yukar da incelenmi tir. Bu k s mda ise performans yönetimi kavram n n literatürde nas l tan mland genel hatlar yla incelenecektir. Performans yönetimi teriminin literatürde iki farkl biçimde irdelendi i görülmektedir. öyle ki; geni bir perspektiften ele al nd nda, performans yönetimi organizasyonlar n bir bütün olarak nas l çal t n, di er bir deyi le en üstteki yöneticiden, en alt seviyedeki çal ana kadar uzanan bir yolu tarif ederken, dar ekliyle, insan kaynaklar sistemi içerisinde çal anlar n en iyi i performans n gösterebilecekleri bir çal ma çevresi olu turma süreci olarak de erlendirilmektedir. (Cokins, 2005, s.1) Performans yönetimi; bireyleri, kendi potansiyellerinin fark na varmalar n sa layacak ekilde motive ederek örgütlerden, tak mlardan ve bireylerden daha etkin sonuçlar almak için üzerinde anla maya var lm amaçlar, performans standartlar, hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme/onurland rma a amalar ndan olu an sistematik bir yönetim arac d r (Armstrong, 1991).

28 10 Performans yönetim sistemi, gerçekle tirilmesi beklenen örgütsel amaçlara ve bu yönde çal anlar n ortaya koymas gereken performansa ili kin ortak bir anlay n örgütte yerle mesi ve çal anlar n bu amaçlara ula mak için gösterilen ortak çabalara yapaca katk lar n düzeyini art r c bir biçimde yönetilmesi, de erlendirilmesi, ücretlendirilmesi ya da ödüllendirilmesi ve geli tirilmesi sürecidir (Barutçugil, 2002, s. 125). Bir örgütün büyümesi ve varl n sürdürebilmesi, performans sürekli geli meyi sa layacak ekilde yönetme becerisine ba l d r (Balta, 2002). Performans yönetim sistemi, çal an ile yöneticinin birlikte geli me amaçlar n tart malar na ve bu amaçlara ula mak için ortak bir plan yapmalar na ortam yaratmaktad r. Geli im planlar, örgütün amaçlar na ve çal anlar n bireysel ve meslekî geli mesine katk da bulunmal d r. Performans yönetim sisteminin genel amac örgütsel geli meyi ve çal anlar n, hem bireysel hem de ekip halinde bilgi ve becerilerinin sürekli geli imini sa layabilecekleri bir kültür olu turmakt r (Armstrong, 1992). Arslan, performans yönetim sisteminin amac n n; sadece geçmi te gösterilen performans n seviyesini ortaya ç karmak de il, ki i ve örgütlerin gelece e yönelik potansiyel performanslar n da belirlemek, uygun motivasyon ve yönlendirmelerle gelecekteki performanslar n proaktif bir yakla mla yükseltmek olmas gerekti ini ifade etmi tir (Arslan, 2004). Performans yönetimi kesinlikle bir amaç de il araçt r ve söz konusu kavram, performans de erlendirmeyi de kapsayan daha uzun soluklu bir süreçtir. Sadece performans ölçmek, performans yönetimi için yeterli de ildir. Performans yönetimi ile gerçekle tirilen; gerek kurumsal hedeflerin gerçekle tirilmesi gerekse de çal anlar n bu konudaki katk lar n n net olarak belirlenerek hem bireysel hem de irket performanslar n n art r larak planl bir geli im sürecinin süreklili inin sa lanmas d r. (Özkan, s.3)

29 Kamu Sektöründe Performans De erlemesi Son y llarda teknolojik geli menin h z kazanmas ve devam nda ortaya ç kan küreselle me olgusu ile bunun getirdi i olumlu ve olumsuz de i iklikler, ülkeleri tüm alanlarda yeniden yap lanma ve dönü üme zorlamaktad r. Söz konusu dönü üm süreci, vatanda lar n kamu kurumlar ndan beklentilerini de önemli oranda farkl la t rm ve yükseltmi tir. Çünkü, teknolojik geli me beraberinde bilgiye ula m kolayla t rm, bunun sonucu olarak da halk n bilinç seviyesi eskiyle k yaslanmayacak oranda artm t r. Bu ortamda kamu sektörünce sunulan kamu hizmetlerinde, kamu kurulu lar n n verimlilik ve etkinlik aç s ndan performanslar yeniden gözden geçirilmeye ba lanm t r. Kamu Performans Yönetimi, geleneksel kamu yönetimi anlay ve uygulamalar na getirilen ele tiriler sonucu ortaya ç kan hizmette yerellik ve yerinden yönetimin güçlendirilmesi, toplam kalite yönetimi, kamu i letmecili i, küreselle me gibi olgular n kamu yönetimine yans mas d r. Teknolojik geli im ve yönetim anlay ndaki de i iklikler sonucu özel firmalar n uygulad klar tekniklerin bir ço unun art k kamu sektöründe de uygulanabilir hale geldi i görülmektedir. Bütün kamu sektörü organizasyonlar n n varl k nedeni ve misyonu do as gere i halk taraf ndan belirlenir. Her ne kadar seçilmi siyasiler ve onlara destek sa layan bürokratlar yönetim ve gözetim i levi yürütse de bu durum de i mez. Onlar n yetkileri ister seçim sand ndan, isterse anayasal bir tak m düzenlemelerden kaynaklans n, temel olarak yürütme görevlerini olu turur ve görevlerini yaparken kamu kaynaklar n kullan rlar. Rekabet bir faktör olarak, kamu kurumlar bak m ndan baz hizmetlerin yerine getirilmesinde özel sektör ile rakip olduklar durumlarda söz konusudur ve kamu organizasyonlar n n büyük ço unlu u aç s ndan rekabet kavram gerçekte yoktur. Dolay s yla performans geli iminde rekabet kavram de i im bak m ndan küçük bir etki gücüne sahiptir (Öztürk, 2004, s.2). Bolton, kamu sektörü organizasyonlar için kritik ba ar faktörünü, misyonlar n yerine getirebilme derecesi olarak ifade etmektedir (Bolton, 2003).

30 12 Performans yönetimi, gerçekle tirilmesi gerekli örgütsel amaçlara ve bu ba lamda insan kayna n n ortaya koymas gereken performansa ili kin ortak bir anlay n örgütte yerle tirilmesi ve insan kayna n n bu amaçlara ula mak için gösterilen ortak çabalara çal malar yla yapaca katk n n derecesini art r c biçimde yöneltilmesi, de erlendirilmesi, ücretlendirilmesi ya da ödüllendirilmesi ve geli tirilmesi sürecidir. Bu süreç içerisinde yer alan performans de erleme sistemi, performans yönetiminin kamu personel yönetimine uygulanmas durumunda Kamu Performans Yönetiminin en önemli unsurunu olu turmaktad r (M APER,2007). Kamu Performans yönetimi anlay n n Türk Kamu Yönetiminde uygulanmas na yönelik reform çal malar na Türkiye de, OECD nin 1997 y ll k raporundaki tavsiyelere uygun olarak, ba lanm t r. Böylelikle, kay rmac l n, yolsuzlu un ve rü vetin önlenmesi; e itlik ve tarafs zl a, liyakate, kariyere ve verimlili e önem verilmesi amaçlanm t r. Türk kamu performans yönetimi içerisinde performans de erleme sisteminin (sicil sistemi) hukuki çerçevesini, 657 say l Devlet Memurlar Kanununa dayan larak haz rlanan ve tarih ve say l Resmi Gazete de yay mlanarak yürürlü e giren Devlet Memurlar Sicil Yönetmeli i (DMSY) olu turmaktad r. Söz konusu düzenleme ile devlet memurlar n n performanslar n n de erlendirilmesine yönelik olarak uygulanacak sicil sistemi ortaya konmu ve sicil amirlerinin, mesleki ehliyetin belirlenmesini sa layan sorular not usulüyle, ahsiyetle ilgili konular mütalâa eklinde de erlendirerek memurlar n mesleki ehliyetleriyle ahsi meziyet ve kusurlar n belirledikleri sicil raporu (EK-1) kullan lmaya ba lanm t r. leyi i ve personelle ilgili esaslar özel kanunlarla belirlenmi, TSK, Emniyet Genel Müdürlü ü (EGM), Adalet Bakanl gibi kurumlar haricinde, bütün devlet memurlar DMSY nde belirtilen usul ve esaslara göre de erlendirilmektedir. Söz konusu yönetmelik uyar nca, sicil amirleri taraf ndan yap lacak de erlendirme, 100 tam not üzerinden yap lmakta olup, her bir sicil amirince bu ekilde belirlenen sicil notlar n n toplam n n sicil amiri say s na bölünmesi sureti

31 13 ile de memurlar n sicil notu ortalamas bulunmaktad r. Bu çerçevede elde edilen sicil notunun 59 ve daha a a olmas halinde ilgili memur yetersiz görülerek, olumsuz sicil alm olmaktad r (DMSY Md:16). lgili yönetmeli e göre, yetersiz olarak de erlendirilmi bulunan, di er bir deyi le 59 ve daha a a sicil notu alan memurlar, bu duruma sebep olan kusur ve noksanlar n gidermeleri için, sicil raporlar n n bunlar n muhafazas ile görevli makamlara en son teslim tarihi talep eden bir ay içinde, atamaya yetkili amirlerce gizli bir yaz ile uyar l rlar (DMSY Md:21). ki defa üst üste olumsuz sicil alan memurlar ba ka bir sicil amirinin emrine atan rlar. Söz konusu memurlar n burada da olumsuz sicil almalar halinde memuriyetle ili kileri kesilir ((DMSY Md:24) Tarihsel Geli im Performans de erleme sistemleri ile ilgili geli meler iki a ama halinde incelenebilir. Birinci a ama, 1880 li y llar ile 1980 li y llar aras nda olup, bu a amada kâr, yat r mlar n geri dönü ümü, verimlilik gibi finansal ölçütler üzerine odaklan lm t r. kinci a ama ise, dünya pazarlar ndaki de i imlerin sonucu olarak 1980 li y llar n sonunda ba lam t r (Ghalayini ve Noble,1996, s.63) li y llar n sonlar ile birlikte ve 1980 li y llarda; ara t rmac lar, muhasebe temelli performans ölçüm sistemlerinin eksikliklerini belirleyerek bu sistemlerin yetersizliklerini vurgulam lard r li y llar n sonu ve 1990 l y llar n ba nda, geleneksel performans ölçüm sistemlerinden memnuniyetsizlik, dengeli ve çok boyutlu performans ölçümlerinin temellerinin olu turulmas n sa lam t r. Bu geli tirilen temeller, finansal olmayan ve d sal boyutlara odaklanmakta ve gelece e yönelik olmaktad r. Bunlar, i letmelerin, performans ölçüm sistemlerini yeniden tasarlamalar na veya geli tirmelerine olanak sa layacak yöntemleri sunan yönetim süreçlerinin geli tirilmesi izlemi tir. Bu geli meler paralelinde de alternatif dengeli performans ölçümlerinin temelleri tasarlanm ve performans ölçüm sistemlerinin tasar m için yönetim süreçleri önerilmi tir (Bourne vd, 2000, s ). Direkt i gücü ve makine kullan m etkinli i gibi performans ölçütleri, i letmelerde, sürekli geli imin ve i letmenin gerçek amaçlar n n gözard

32 14 edilebilmesine ve k sa dönemli sonuçlar üzerine odaklan lmas na neden olabilmektedir (Toni vd., 1997; 180 içinde Crawford, Cox, 1988). Geleneksel performans ölçümünün en önemli k s tlar ndan birisi olarak; bu ölçümlerin, direkt i gücü maliyetlerini kontrol etmeye ve azaltmaya odaklanan yönetim muhasebesi sistemlerine dayanmas olarak belirtilebilir. Ghalayini ve Noble (1996), geleneksel performans ölçümleri ile geleneksel olmayan performans ölçümlerinin özelliklerinin kar la t rmas n yapm t r. Bu kar la t rma, Tablo 2.1. de verilmi tir (Der. Yüksel, 2004). Tablo 1Tablo 2.1. Geleneksel Performans Ölçümü ile Geleneksel Olmayan Performans Ölçümünün Kar la t r lmas Geçmi tarihli geleneksel muhasebe sistemine dayanmaktad r. Temelde finansal ölçütlerdir. Orta ve yüksek kademedeki yöneticiler amaçlanm t r. Geçmi göstergeler (haftal k veya ayl k) Çal anlar n geli imi engellenmektedir. Atölye düzeyi ihmal edilmi tir. Sabit bir biçimi vard r. Zaman içinde de i im göstermez. Temelde performans n izlenmesi amac n kapsar. TZÜ, TKY gibi yakla mlara uygulanamaz. Bölümler aras nda farkl l k göstermez. Sürekli geli meyi engeller. (Kaynak. Ghalayini, Noble (1996)). letme stratejisine dayanmaktad r. Temelde finansal olmayan ölçütlerdir. Tüm çal anlar amaçlanm t r. Anl k göstergeler (saatlik,günlük) Çal anlar n i tatminini olumlu etkilemektedir. Genellikle atölye düzeyinde kullan lmaktad r. Gereksinimlere göre düzenlemeler yap labilir. Zaman içinde de i im gösterebilir. Performans n geli tirilmesini kapsar. TZÜ, TKY gibi yakla mlara uygundur. Bölümler aras nda farkl l klar gösterebilirler. Sürekli geli imin ba ar lmas nda destek olur.

33 15 Genel olarak, performans ölçümüyle ilgili ara t rmalar, kullan m yayg n olan performans ölçüm sistemlerinin analizi üzerinde odaklanmaktad r. Bu ara t rmalarda, performans ölçütleri s n fland r lmakta ve bir s n ftaki ölçütler üzerinde çal larak, birçok farkl sistem için performans ölçüm sistemleri geli tirilebilecek temeller ve kurallar olu turulmaktad r (Beamon vd., 1999, s. 276). Birçok ara t rmac, finansal ölçütlere dayal olan performans ölçüm sistemlerinin, i letmelerin ba ar s için kritik öneme sahip tüm faktörlerin ölçülmesinde ve bütünle tirilmesinde ba ar s z oldu unu göstermi tir (Suwingnjo vd., 2001). Geleneksel performans ölçüm sistemlerinin k s tlar n ortadan kald rmak amac yla yeni performans ölçüm temelleri geli mi tir. Bu performans ölçüm temelleri, çok boyutlu olmakta ve dengeyi sa lamak amac yla finansal olmayan bilgilere daha çok odaklanmaktad r. Bu performans ölçüm temelleri, içsel ba ar kadar d sal ba ar y da belirten ve gelecek performans hakk nda bilgi veren ölçütler aras nda denge sa lamak amac yla tasarlanm t r (Bourne vd, 2000). Bunlara örnek olarak unlar belirtilebilir (Bourne vd, 2000): Keegan vd. (1989); içsel ve d sal ölçütler ve finansal ve finansal olmayan ölçütler aras nda dengeyi önermi lerdir. Cross ve Lynch ( ); i letmenin tüm kademelerinde performans n bütünle tirilmesini sa layan ölçütler pramidini aç klam lard r. Fitzgerald vd. (1991); sonuçlar ve onlar n boyutlar n n aras ndaki farkl l klar vurgulam lard r. Kaplan ve Norton(1992); balanced scorecard in dört boyutunu belirtmi lerdir. Bu yeni performans ölçüm temelleri, bir i letmenin hangi tür ölçütleri kullanmas gerekti i sorusuna cevap aram ancak, bir i letmenin performans ölçüm sistemini uygulamas na ili kin olarak belirli bir öneri getirmemi lerdir. Bu amaca uygun bir yönetim sürecine gereksinim oldu undan literatürde bu

34 16 konuda birçok yakla m bulunmaktad r. Bittion (1990), Dixon vd. (1990), Kaplan ve Norton (1993), Eccles ve Pyburn (1992) ve Neely vd. (1996) taraf ndan geli tirilen yakla mlar bunlara örnek olarak verilebilir (Bourne vd., 2000). Ara t rmac lar taraf ndan i letmelerin performans na ili kin genel bir görünüm sa lamak ve yerel optimizasyonlar önlemek amac yla bütünle ik performans ölçüm sistemleri geli tirilmi tir (Ghalayini vd., 1997; Suwingnjo vd., 2001). Bütünle ik performans ölçüm sistemlerinin önemli avantajlar bulunmakla birlikte, k s tlar n n oldu u da dikkate al nmal d r (Ghalayini, Noble, 1996: 77). Bütünle ik performans ölçüm sistemleri içerisinde en yayg n olarak bilinenleri; Cross, Lynch ( ) taraf ndan geli tirilen SMART sistemi, Dixon vd. (1990) taraf ndan geli tirilen performans ölçüm anketi ve Kaplan ve Norton (1996) taraf ndan geli tirilen Balanced Scorecard olarak s ralayabiliriz. Bititci vd. nin de bütünle ik performans ölçüm sistemleri için geli tirdikleri referans niteli inde bir modelleri bulunmaktad r. Ayr ca, Ghalayini vd. da (1997) bütünle ik dinamik performans ölçümlerini önermi lerdir. Bu performans ölçüm sistemi ile, tüm düzeylerde performans ölçümünün bütünle tirilmesi olana sa lanmakta, ba ar alanlar ve ilgili performans ölçütleri dinamik olarak güncellenebilmektedir (Ghalayini vd., 1997, der. Yüksel, 2003). letmeler, çevre ve sosyal sorumluluk gibi son y llarda önem kazanan alanlarda da performanslar n izlemeli ve de erlendirmelidir. Bir i letme, çevre performans aç s ndan olumsuz olarak de erlendirildi inde, bu sonuç, i letme imaj n olumsuz olarak etkileyebilecektir. Bu nedenle, i letmeler, çevre performans ve sosyal sorumluluk gibi konulardaki durumlar n sürekli olarak de erlendirebilecek biçimde performans ölçüm sistemlerinin tasar m nda düzenlemeler yapmal d rlar (Ghalayini vd., 1997, der. Yüksel, 2003) Performans De erlemesinin Amaçlar ve Kullan m Alanlar Amaçlar Performans de erlemesi, bir yandan çal anlar n performans veya ba ar m n iyile tirmeye yönelik olup, çal anlar n görevlerini örgüt misyonuna