Inovasyonun Renkleri Tarih: Haziran 2012
İçindekiler Önsöz... 1 İnovasyonun Liderlerinden...2-51 McKinsey Quarterly nin Oskarlı Yönetmen Brad Bird ile Pixar üstüne röportajından bölümler... 2 BusinessWeek Dergisinde Google Başkan Yardımcısı Marissa Mayer ile yapılan Röportaj... 3 IDEO CEO su Tim Brown ile Röportaj... 4 Xerox CTO su Sophie Vandebroek ile İnovasyon Üzerine... 6 İnovasyonda ilerleme: Önde gelen İtalyan tasarım firması Alessi CEO su Alberto Alessi Röportajı...8 Şirketinizi bir inovasyon makinesine dönüştürün: Whirlpool... 11 Açık-Kaynaklı İnovasyonda Başarıya Ulaşmak: Mozilla dan Mitchell Baker Röportajı... 13 Küresel liderlerle McKinsey Röportajları: Cisco CEO su John Chambers... 16 Yeditepe Üniversitesi Kurumsal İlerlemeden Sorumlu Rektör Yardımcısı Prof. Dr. Nilüfer EĞRİCAN Röportajı... 18 Eczacıbaşı İnovasyon Koordinatörü Ata Selçuk ile İnovasyon Yönetimi Üzerine... 20 Eczacıbaşı İnovasyon Koordinatörü Ata Selçuk ile İnovasyon Yönetimi Üzerine-2... 22 Elif Baktır ile İnovasyon üzerine bir söyleşi... 24 Fazilet Vardar Sukan ile EBİLTEM Üzerine... 26 Ali Akurgal ile İnovasyon Üzerine (1)... 28 Ali Akurgal ile İnovasyon Üzerine (2)... 31 Cahit Günaydın ile İnovasyon Üzerine: Şimdi Açık Yenileşim Zamanı... 33 Sanayi, İnovasyon ve Eskişehir... 36 Gazi Üniversitesi NanoTıp Ve İleri Teknolojiler Araştırma ve Uygulama Merkezi... 38 Bilge Kum - Bir Tasarımcının Bireysel İnovasyon Öyküsü... 40 Sinnotech Firması Kurucu Ortağı ve Şirket Müdürü olan Şefik Şenyürek Röportajı... 43 İlişkilenmiş İşgücü Nasıl Yenilik Yapar: MIT Sloan School un Dijital İşler Merkezi Baş Araştırmacısı Andrew P. McAfee ile Söyleşi... 45 İnovasyon Piramidi... 47 İnovasyon ve İnovasyon Politikalarının Gelecekteki Rolü: Profesör Bengt-Ake Lundvall la Söyleşi... 48 Saul Kaplan ile Söyleşi: Bugünün İşyerinde İnovasyonun Rolü ve BIF6 Zirvesi... 50-35: Yenilikçi Portre...52-92 Mehmet Emre Ertan - SabancıÜniversitesi Üretim Sistemleri Mühendisliği 3. Sınıf Öğrencisi... 52 SunumaX Şirketi Sahibi vekurucusu Sadık Kocabaşa Röportajı... 53 Gökhan Çeliker Röportajı... 54 Miraç Memişoğlu Röportajı... 55 Meryem Arslan İle İnovasyon Üzerine... 56 Mert Akel İle İnovasyon Üzerine... 57 Inveon Şirketi - Yomi Kastro Röportajı (www.inveon.com.tr)... 59 Ergi Şener Röportajı... 61 TEKNOSET - Cengiz Bayazıt Röportajı... 64 Ali Rıza Babaoğlan Röportajı... 66 KOBİ lerde Dönüşüm: Küçük Firmaların Büyük Başarıları: Abdioğulları Örneği... 68 Tolga Birdal ve BeFunky.com... 70 Tansel Kaya ile İnovasyon Üzerine... 72 Yakup Sezer ve Açık İnovasyon Platformu... 74 Serra Titiz: Sosyal İnovasyon ve Sosyal Girişimcilik Deneyimi... 76 Ömer Ekinci: Girişimcilik ve İnovasyon Macerası... 78 Ali Kemal Gündoğar ile İnovasyon ve Girişimcilik Deneyimi Üzerine... 80 Ferruh Mavituna ile İnovasyon ve Girişimcilik Deneyimi Üzerine... 82 Alper Kılıç ile İnovasyon Üzerine... 84 Yemeksepeti.com CEO su Nevzat Aydın Röportajı... 87 Nanocam Firması Kurucusu Kerem Atmaca ile Görüşme... 89 Enisolar Genel Müdürü Enis Fakıoğlu ile Röportaj... 91 İnovasyonun Liderlerinden...93-130 Microsoft un Girişimciye Destek Olacak Yeni Ürünü-BizSpark... 93 İntekno - VI. İnovasyon ve Girişimcilik Konferansı-29 Aralık 2008... 93 Parlak bir fikir ile parlak bir iş arasındaki fark nedir? Sloganı ile Geliştirilen Innovate Programı... 94 BusinessWeek Dünyanın En Etkili 10 Şirketi-2008... 94 İnovasyon Vadisi Gaziantep Projesi... 94 Avrupa Birliğinden (Pro-Inno Europe) İnovasyon ile İlgili Aktiviteler... 94 Nuri Demirağ Üzerine... 95 6. KOBİ ler ve Verimlilik Kongresi:... 95 Dünya Türk Girişimciler Kurultayı:... 95 International Women s Entrepreneurship & Leadership Summit:... 95 Schneider Electric Vijeo Citect Scada Tasarım Yarışması:... 95
İçindekiler Rekabet Edebilirlik ve Yenilik Programı:... 95 Tasarımla Değer Yaratmak:... 95 DPT 2010 Proje Çağrısı 29 Mayıs 2009 :... 96 ENF2009: Sürdürülebilir Ekonomi için Nanoteknoloji:... 96 Elginkan Vakfı Türk Kültür Araştırma ve Teknoloji Ödülleri:... 96 Avrupa İşletmeler Ağı (AİA): Avrupa İş Destekleri Yanınızda... 96 Genç Liderler ve Girişimciler (Junior Chamber International- JCI) Derneği... 97 Türkiye nin 10 Başarılı Genci Yarışması (The JCI Ten Outstanding Young Persons (JCI TOYP) of the World)...97 Sürdürülebilir Kalkınmanın Sektörel Politikalara Entegrasyonu Projesi: Uygulamada Sürdürülebilir Kalkınma Kitabı... 99 The Fast Company Top 50... 100 www.inovasyon.com... 101 VII. İnovasyon ve Girişimcilik Sempozyumu... 102 8. Teknoloji Ödülleri Sahiplerini Buldu... 102 İSO İnovasyon Ödülleri... 102 Uluslararası İşbirliği Etkinlikleri (INCO) Alanı 2010 Yılı Çağrıları 30 Temmuz 2009 Tarihinde Açılmıştır... 103 2010 Yılı Çağrıları 30 Temmuz 2009 Tarihinde Açılmıştır... 103 3.Uluslararası Gelecek için Öğrenme Alanında Yenilikler Konferansı 2010: e-öğrenme... 104 AB 7. ÇP Kapasiteler Özel Programı... 104 Henkel İnovasyon Yarışması (Henkel Innovation Challenge)... 105 ADANA Üniversite Sanayi Ortak Araştırma Merkezi (ÜSAM) Teknolojik Girişimci Yetiştirme Programı Projesi... 105 Türkiye için Fikrini Söyle : Kamu Hizmetlerinde Teknolojik İnovasyon Yarışması Başladı... 107 Avrupa İnovasyon Politikası Üzerine Değerlendirme Süreci Başladı... 107 TEB İnovasyon Yarışması... 108 Goldfire Insight...108 Strategy + Business: 2008 in En İyi İş Kitapları... 108 Anadolu Üniversitesi Malzeme Bilimi ve Mühendisliği- Endüstriyel Doktora Programı... 110 Strategy + Business: 2008 in En İyi İş Kitapları (2)... 110 İSO İnovasyon Ödülleri... 112 Hacettepe Üniversitesi Teknokent A.Ş. 2009 Yılı Proje Yarışması... 112 Eskişehir İli İnovasyon Stratejileri İçin Kapasite Oluşturma Projesi (www.esinkap.net)... 112 TÜBİTAK 1007 Programı (KAMAG) 2010 Yılı İçin 2. Proje Başvuru Dönemi... 113 Yeni Fikirler Yeni İşler: En İyi Teknolojik İş Fikri Yarışması... 113 Elginkan Vakfı Teknoloji Ödülü ve Savunma Sanayi Müsteşarlığı Özel Ödülü 2009... 113 6. Nanobilim ve Nanoteknoloji Konferansı... 115 2010 Yılı Türkiye nin Kadın Girişimcisi Yarışması... 115 1. İzmir Global Sağlık Konferansı... 116 ESİNKAP: 2. Ar-Ge Proje Pazarı... 116 Avrupa KOBİ Haftası... 116 Geleceğin Resimleri Pictures of the Future The magazine for Research and Innovation... 116 Türkiye nin İlk Uluslararası Sosyal Girişimcilik Buluşması İstanbul da Gerçekleşiyor... 117 Rekabet Gücü Ödülü 2010... 117 Avrupa Birliği Hibe Çağrıları... 118 9. Teknoloji Ödülleri... 118 Üniversite Sanayi İşbirliği Ulusal Kongresi 2010 Üniversite-Sanayi İşbirliği... 118 Türkiye nin Kadın Girişimcisi Yarışması sonuçlandı... 119 MedVentures...120 2010 İmalat Alanında İnovasyon Listesi... 120 ICBME 2010...121 Küresel CEO Sıralaması-INSEAD... 122 AR-GE, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı... 122 SEBİT e Amerika da Büyük Ödül... 123 NoAE İnovasyon Yarışması 2010... 123 16. Dünya Verimlilik Kongresi Antalya da... 124 TÜSİAD: Türkiye nin Model Olması Gerekiyor... 124 Suyla Çalışan Araba... 124 KOSGEB in Artan Destekleri KOBİ Bekliyor... 125 Ar-Ge ve İnovasyona 1 Milyon Lira Destek... 126 Eczacıbaşı: İnovasyonla Değerimizi İkiye Katlarız... 126 TÜSİAD dan e-devlet Yönetim Modeline Doğru Raporu... 126 Turkcell den Üniversite Öğrencilerine Yönelik Fikir Yarışması... 128 Nahum: Artık Arabanın Direksiyonuna Geçelim... 128 İnovasyon Ödülü Hvawei nin... 129 Ekranlı Banka Kartı Dünyada İlk Kez Türkiye de... 130
İçindekiler İnovasyon Süreçleri...131-174 4 Aşamalı İnovasyon Süreci... 131 İnovasyon Nasıl Canlandırılır? Şirket İçerisinde İnovasyona Engeller ve Bunlara Çözümler... 132 İnovasyon Sürecinde Temel Yetenekler... 133 İnovasyon Sürecinde Fikirlerin Değerlendirilmesi... 133 İnovasyon Kültürü Nedir? Nasıl Oluşturulur?... 134 The Economist Dergisinden İnovasyonla İlgili 10 ders: Project Red Stripe (PRS)... 135 IBM Doğaçlamaları (IBM Innovation Jam ) Üzerine... 137 Gary Hamel den 10 İnovasyon Yönetimi Kuralı... 139 Yönetim yeniden keşfedilmeli... 139 İnovasyonun Anahtarı: Üniversiteler... 141 Genç Yenilikçi Girişimciler Yetiştirilmesi Projesi... 143 İnovasyonun Geleceği-The Future of Innovation Projesi (www. thefutureofinnovation.com)... 144 Yeditepe Üniversitesi Bilgi ve İnovasyon Yönetimi Yüksek Lisans Programı... 145 Yeterince fikir öldürebiliyor musunuz?... 147 Yarının İnsanlarını Yönetmek... 149 Avrupa Birliği İnovasyon Stratejisi... 151 İnovasyon Stratejisi ve Bazı Kurumların Çalışmalarından Özetler (2)... 152 İnovasyon Stratejisi ve Bazı Kurumların Çalışmalarından Özetler (3): OECD İnovasyon Stratejisi...154 Daha İyi bir Lider Olmak İçin Otoriteden Vazgeçin... 156 Türk Patent 2009 Ödülleri... 158 Avrupa İnovasyon Karnesi 2009 dan Özet Bilgiler (1)... 159 Avrupa İnovasyon Karnesi 2009 dan Özet Bilgiler (2)... 161 ABD Rekabet Konseyi Amerikan Ulusal İnovasyon Girişimi Kamu Sektöründe İnovasyon Rapor Özeti (1)...162 ABD Rekabet Konseyi Amerikan Ulusal İnovasyon Girişimi Kamu Sektöründe İnovasyon Rapor Özeti (2)...164 Örgütüm için Yenilikçi İnsanları nasıl bulurum? Ben nasıl yenilikçi hale gelebilirim?... 166 Yenilikçileri Farklı Kılan Ne?... 166 Örgütüm için Yenilikçi İnsanları nasıl bulurum? Ben nasıl yenilikçi hale gelebilirim?... 169 Övreka!...171 Risklerin Yönetilmesi... 172 Buluş Sermaye Piyasası Kime Ne Sunuyor... 172 Yeni Fikirler Yeni İşler Yarışması Sonuçlandı... 174 Teknolojide Büyük Ödül İçin 27 Finalist Yarışıyor... 174 Havadan Sudan Derin Konular...175-215 İnovasyon Yönetimi Üzerine Araştırma Sonuçları... 175 Booz & Company nin Ar-Ge Harcamaları Araştırması... 176 IBM in Küresel CEO Çalışması: Geleceğin Şirketi (Global CEO Survey: The Enterprise of the Future)... 177 Booz & Company nin 2006 Yılı İnovasyon Araştırması... 178 1930 lu yıllardan İnovasyon Dersleri... 179 Mckinsey Quarterly Küresel Anketi: Şirketler İnovasyona Nasıl Yaklaşıyor?... 180 Mckinsey Quarterly Küresel Anketi: Şirketler İnovasyona Nasıl Yaklaşıyor? (2)... 182 Kavramdan Ticarete: Yeni İnovasyon Modelleri İşbirliği ve Büyümeyi Teşvik Ediyor (1)... 184 Kavramdan Ticarete: Yeni İnovasyon Modelleri İşbirliği ve Büyümeyi Teşvik Ediyor (2)... 186 Küresel Krize Küresel Tepkiler... 188 Yeni Araştırmalar...190 KOBİ lerde Finansmana Erişim (1)... 191 KOBİ lerde Finansmana Erişim (2)... 192 ÜSAM-Teknolojik Girişimci Yetiştirme Programı Projesi... 194 İnovasyon Araç Kutusu: Yöneticiler İçin Teknikler... 196 TÜBİSAD- KOBİ lerde Bilişim Teknolojileri Kullanımı Araştırması... 198 VI. KOBİ Zirvesi ve Sonuçları... 200 Bilimden Sanayiye İşletmeler Üniversitelerle İşbirliğine Giderek Nasıl Değer Yaratırlar?... 202 Kurumsal Cinsiyet Farkı Raporu 2010 (The Corporate Gender Gap Report 2010)-1... 204 Kurumsal Cinsiyet Farkı Raporu 2010 (The Corporate Gender Gap Report 2010)-1... 206 Buick: Emeklilikten Sonra Yaşam... 210 GE, Avrupa nın İnovasyon Barometresini Açıkladı... 210 Yeşil Ekonomi Oyunu Değişiyor... 211 Twitter Etkisi...212 Yeşil Pazarlamacılar Günah İşlemeyi Sürdürüyor... 212 Bloomberg Businessweek 2010 un En Yaratıcı Şirketi... 213 Amazon un Prime Atağı... 214 Medya Dinozorları ipad Çağına Adapte Oluyor... 214 Netflix Internet i Öldürecek mi?... 215
İçindekiler Güncel Bakış...216-253 Ekonomik Kriz ve İnovasyon... 216 Davos 2009 dan İnovasyon Üzerine Notlar... 217 Avrupa İnovasyon Performansı ve Türkiye... 218 Rand Corporation Küresel Teknoloji Devrimi 2020, Derinlemesine Analiz Raporu... 219 Dünya İnovasyon Forumu... 221 CampBizSmart-Genç Girişimci Paneli... 221 T5 Deneyimi Jet Blue nun New York taki JFK havalimanında Devrim Niteliğinde Terminali... 221 23andMe...222 The Drummer-Davulcu... 222 GloxoSmithKline... 222 Gelişmekte olan Ülkelerde Yapılan İnovasyon Batıyı NasılZenginleştiriyor?... 223 İnovasyon bir dönüm noktasında mı?... 225 Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu (BTYK) 19. Toplantı Notları... 226 Dünya Ekonomik Forumu- Küresel Rekabetçilik Raporu 2009-2010... 228 Dünya Ekonomik Forumu-Küresel Rekabetçilik Raporu 2009-2010: Türkiye... 230 Rekabet Kongresi 2009: İnovasyon Notları... 234 Türkiye Ulusal İnovasyon ve Teknoloji Sistemi: Yakın Zamandaki Gelişmeler ve Devam Eden Zorluklar (Turkey National Innovation and Technology System: Recent Progress and Ongoing Challenges) (1)...236 Türkiye Ulusal İnovasyon ve Teknoloji Sistemi: Yakın Zamandaki Gelişmeler ve Devam Eden Zorluklar (Turkey National Innovation and Technology System: Recent Progress and Ongoing Challenges) (2)...237 Türkiye İşveren Sendikaları Konederasyonu: Kadın Yöneticileri Anketi (1)... 239 Türkiye İşveren Sendikaları Konederasyonu: Kadın Yöneticileri Anketi (2)... 240 Davos 2010 Notları (1)... 241 Davos 2010 Notları (2)... 242 Genç İnovatif Girişimcilik Projesi... 243 Avrupa 2020 Stratejisi... 244 Pfizer ve Türkiye de Ar-Ge Çalışmaları... 245 The Torch 9800: BlackBerry nin Büyük Sıçrayışı... 246 Hindistan dan İnovasyon Notları... 246 İnovasyon Mayo Kliniğinde Hep Gözde... 246 J. Crew Erkek Modasında Öncülük Peşinde... 246 LEGO Marka İmajını Nasıl Canlandırdı... 246 Yükselen Ülkeler İnovasyon Özel Raporu... 248 Yükselen Ülkelerdeki İnovasyonlar Zenginlerin Dünyasını da Değiştirecek... 250 Ağırlık Merkezi Kayıyor... 251 İnovasyonda Brezilya Modeli... 252 Evdeki Başarısız Sicil... 252 Ayın Söyleşisi...254-256 Sinnotech Firmasının Kurucu Ortağı ve Şirket Müdürü Şefik Şenyürek ile Söyleşi... 254 UİG Kurucu Üye Listesi Eylül 2005... 257 UİG Üst Kurul Üye Listesi Ekim 2011... 257 UİG Platformu Üye Listesi Ekim 2011...258 UİG ÇALIŞMA GRUBU ÜYELERİ*...258 PANEL OF GLOBAL CONSULTATION ÜYELERİ...260
Önsöz Değerli Okuyucumuz, İki yılı aşkın süre, ayda ortalama bir kez olmak üzere İnovasyonun Renkleri isimli bültenimizi sizlere sunduk. Amacımız, Türkçe ye yenileşim olarak geçmiş, Latince kökenli inovasyon kelimesinin içeriği hakkında güncel gelişmelerin bir bölümünü derli toplu bir biçimde sunabilmekti. İnovasyon katma değer yaratan yenilik anlamını taşıyor. Ülkelerin refah düzeyine, kurumların verimlilik düzeylerine pozitif yönde katkı yapan; teknolojik, toplumsal ve ekonomik disiplinleri kapsayan bu önemli kavrama ilişkin farkındalık düzeyinin artırılmasına katkıda bulunmak hedefiyle oluşturulmuş İnovasyonun Renkleri nin tüm sayılarını bir araya getirdik. İnovasyonun renkli dünyasında biz gezintiyi birlikte yapabilmek gayesiyle.. Keyifli okumalar dileklerimizle.. Ulusal İnovasyon Girişimi 1
İnovasyon Liderlerinden McKinsey Quarterly nin Oskarlı Yönetmen Brad Bird ile Pixar üstüne röportajından bölümler: Soru: Pixar yaratıcı bir kültür oluşturmak için ne yapıyor? Brad Bird: John Lasseter der ki, Animasyoncuların olduğu yerde işlerin biraz uçuk kaçık olmasına izin vermeliyiz. John eğer bir serbestlik, özgür bir atmosfer olursa bunun yaratıcılığa yardım edeceğini düşünüyor. Steve Jobs tarafından tasarlanan bir binamız var. Merkezde, ilk bakışta boşa harcanmış gibi görünen çok büyük bir atriyum alanı yarattı. Bunu yapmasının nedeni insanların eskiden kendi özel alanlarında çalışmasıydı. Şimdi yazılımda çalışanlar, animasyon yapanlar ve tasarımla uğraşanlar buradalar. Steve, herkes gün içerisinde birbiriyle karşılaşabilsin diye, posta kutularını, toplantı odalarını, kafeteryayı ve en sinsi ve zekice tuvaletleri ki başlangıçta bizi deli etmiştimerkeze koydu. Fark etti ki insanlar birbiriyle karşılaşınca ve göz göze gelince, bir şeyler oluyor. Bundan dolayı şirketin geri kalanı ile karşılaşmamanı imkânsız hale getirdi. Soru: İnovasyona ne zarar verir? Brad Bird: Pasif agresif insanlar- grupta renklerini göstermeyen ancak kapalı kapılar ardına gidip, orada konuşanlar (peck away)- zehirlidirler. Bundan dolayı bunları genelde kısa zamanda tespit eder ve ayıklarım. Soru: İnovasyon ve yaratıcılık için takım dinamikleri ne kadar önemli? Brad Bird: Bir film yaparken yapmaya çalıştığınız şey bütün o farklı bölümleri ve içerdikleri yaratıcı unsurlarını ahenkli bir şekilde bir araya getirecek bir yol bulmaktır. Aksi takdirde, bu herkesin kendi müziğini çaldığı bir orkestraya benzer. Brad Bird Hakkında 1957 Montana doğumlu olan Brad Bird, 11 yaşında animasyon dünyasına adım attı. 14 yaşında Walt Disney in önemli figürlerinden Milt Kahl ı etkilemeyi başaran Bird, liseden mezun olduktan 3 yıl sonra Disney in sağladığı bursla California Institute of Arts a girdi. Buradan mezun olduktan sonra Disney de çalışmaya başlayan Bird, içlerinde The Iron Giant and The Simpsons ın da bulunduğu birçok önemli yapıma imza attı. 2000 yılında Pixar a katılan Bird, İnanılmaz Aile ve Ratatouille filmleri ile de 2 Oskar kazandı. Soru: Bağlılık, moral- başka neler inovatif düşünmeyi canlandırır? Brad Bird: İmkânsıza ulaşmaktaki ilk aşama imkânsızın ulaşılabilir olacağına inanmaktır. The Incredibles filminin yapıldığı dönemde bir şirket toplantısı yapmıştık. Bu toplantıları yılda iki defa yaparız ve herkes endişelerinidile getirir. Biri elini kaldırdı ve dedi ki, The Incredibles çok mu hırslı?. Ed Catmull Bilmiyorum dedi ve bana baktı. Ben de, Hayır! Eğer çok hırslı bir şeyler yapması gereken bir stüdyo varsa, o da biziz. Siz çocuklar başarıdan başka bir şey elde etmediniz. Buna ne dersiniz? Güvenli oynamıyorsunuz. Sizi korkutan bir şeyler yapıyorsunuz. Bu da sizin yeteneklerinizin sınır noktası, yani başarısız olabileceğiniz bir yer. Bu sizi sabah ayağa kaldıran şey. Soru: Burada yaratıcı kültürü geliştirmek için yaptığınız başka bir şey var mı? Brad Bird: Pixar ın yaptığı şeylerden biri her çeşitten isteğe bağlı olan kurslar. Bunlara PÜ diyorlar, Pixar Üniversitesi. Eğer ışıkta çalışıyorsanız ve animasyon öğrenmek istiyorsanız size nasıl animasyon yapılacağını öğreten kurslar var. Pixar böylece insanları kendi alanları dışında bir şeyler öğrenmeye zorluyor ki bu onları tamamlıyor. Kaynak http://www.mckinseyquarterly.com Pixar Hakkında Pixar, yeni nesil animasyon filmleri, teknikleri ve ürünleri ortaya koyabilecek teknik, yaratıcılık ve üretim kapasitelerine sahip bir bilgisayar animasyon stüdyosudur. En ünlü yapımları arasında Oyuncak Hikâyesi (Toy Story-1995 & 1999), Canavarlar (Monsters, Inc-2001), Kayıp Balık Nemo (Finding Nemo-2003), İnanılmaz Aile (The Incredibles- 2004), Arabalar (Cars-2006) ve Ratatouille (2007) gelmektedir. Bunlardan Ratatouille 5 dalda Akademi Ödüllerine aday gösterilmiş ve en iyi animasyon filmi ödülünü kazanmıştır. Benzer bir şekilde İnanılmaz Aile de 4 dalda aday gösterilmiş ve iki Oskar kazanmıştır. Pixar film yapımında bilgisayar grafiklerinin kullanılmasında birçok önemli buluşa imza atmıştır. 1986 da tüzel kişilik kazanan şirket, 1995 yılında halka açılmış, 2006 yılında Walt Disney ile birleşmiş ve onun bir parçası haline gelmiştir. Business Week in Dünyanın en inovatif şirketleri arasında 2008 yılında 34. sırada gösterilmiştir. 2
İnovasyon Liderlerinden BusinessWeek Dergisinde Google Başkan Yardımcısı Marissa Mayer ile yapılan Röportaj Google nasıl bu kadar etkin hale geldi? Misyonumuz nedenlerden biri. Larry ve Sergey daha şirketi kurmadan önce epey düşünmüşlerdi. Başka şirketlerde, Amacımızı yerine getirdik. Şimdi yeni bir amaç bulalım gibi sözler duyarsınız. Bu Google da hiç bir zaman olmadı. Bizim amacımız aynen Larry ve Sergey in 1998 sonbaharında yazdıkları gibi, henüz hiç birimiz burada değilken ki haliyle duruyor. Bu sadece İnternet arama motoru olması değildi. Ben geldiğimde dedim ki, Şirkete Google.com dememiz gerekmez mi?. Aldığım cevap ise, Biz sadece bir dot.com değiliz. Biz sadece İnternet ile ilgili olmayacağız. Biz her türlü şeyle ilgili olacağız. Google ın, mühendislerini vakitlerinin %20 sini kendi seçtikleri projelerde çalışmaya teşvik eden pek olağan olmayan yönetim metotları var. Fakat diğer bölümler de farklı şeyler yapmaya çalışıyorlar. Bunun sizin için yararı ne oldu? Google daki diğer gruplar eğlenebilen ve inovatif olabilen grubun üretim müdürleri ve mühendisler olmasını kabul etmek istemiyorlar. Bu inovasyon kıskançlığı. Bundan dolayı örneğin insan kaynakları da inovatif olmak istiyor. Şimdiye kadar hiçbir İK bölümünün yapmadığı şeyler yapmak istiyorlar. Bazıları daha önce kimsenin yapmadığı tesisler kurmak istiyor. Finans takımı şirketi daha önce kimsenin denemediği bir şekilde halka açılmak istiyor. Diğer birçok şirket eğer yapabilirlerse Google ın yöntemlerini adapte etmek istiyor. Google ın eşsiz başarısı göz önünde bulundurulduğunda bu onlar için zor olur mu? Bence hayır. Renkli renkli boyanmış ve oyuncuklarla doldurulmuş binalar yapıp, sonra da bedava yemek vermek zorunda değilsiniz. Önemli olan her şirketin farklı olduğunun anlaşılması ve çalışanlara sağlanacak kolaylıkların şirket kültürüne ve eşsiz konumuna bağlı olarak belirlenmesidir. Fakat yine de küçük takımlar kurmak, onların ufkunu açmak ve onları geliştirebilmek için bu gruplara sorumluluk vermek gibi tekrarlanabilecek temel şeyler vardır. Ya da inovasyonun herkesten gelebileceğine, kurumsal yapı içerisinde her yerden gelebileceğine odaklanmak ve bunu istemek gerekmektedir. Yapabileceğiniz en kötü şeylerden biri şirket içerisinde bir Ar-Ge bölümü veya inovasyon grubu bulundurmanızdır. Eğer belli bazı insanların işi inovasyon yapmak olursa, diğerleri inovasyon yapmayı keser. Ekonomik kriz ile baş edebilmek için Google ne gibi değişiklikler yaptı? Burada Googleplex te defalarca söylenen şey, Kıtlık belirginlik getirir-scarcity brings clarity. Biz nasıl tutumlu ve nasıl tedbirli olabiliriz diye yollar aramaktayız. Google birçok şirkete göre daha iyi durumda ancak savurgan olmak istemiyoruz. Buradaki farklı süreçleri inceliyoruz, nelerin mantıklı olduğunu, nelerin olmadığını. Fakat bana göre, bu biz küçük bir şirketken de böyleydi. Mesela insanlar Google da egzersiz salonunun olmasını lüks olarak görüyorlar. Ancak ilk salon 1999 da ben ve bir arkadaşım tarafından kurulduğunda (130 saattir eve gitmeden, duş almadan ya da uyumadan çalıştığımız ve vücudumuzun gittikçe kötüleştiği bir dönemde), bir web-sitesinden kısıtlı bir bütçeyle ikinci el aletler alarak yola koyulduk. Yani Google da masrafların kısılması yeni bir şey değil? Bu değerler burada Google da başından beri vardı. Fakat ekonomik koşullar her şeyin başında onlara geri dönülmesini sağlıyor. Neden burada yemek servisi yapıyoruz? İlk olarak burada iletişimin artmasının sağlama amacıyla. İnsanlar oturuyor, beraber yemek yiyorlar ve fikir alışverişinde bulunuyorlar. İkinci bu insanların daha üretken olmasını sağlıyor çünkü zaman harcayıp başka bir yere gitmek zorunda kalmıyorlar. Sonuç olarak bunlar lüks olarak görülse bile, bu tür şeyleri neden ve nasıl yaptığımıza bakıldığında, bunları maliyet etkinliği olarak yaptığımız ve bunların Google ın eşsiz kültürü içerisinde anlamlı olduğu için yaptığımızı görürsünüz. Kaynak Google's Mayer: Staying Innovative In a Downturn, BusinessWeek, December 14, 2008. http://www.businessweek.com Google Üzerine Google 10 yıl önce Larry Page ve Sergey Brin tarafından kurulduğunda, çok az kişi sadece internette değil fakat aynı zamanda gittikçe artan şekilde medya ve yazılım gibi endüstrilerde günümüzdeki etkin konumuna geleceğini hayal etmişti, O zamandan beri müthiş bir gelişme kaydeden Google, günümüzde dünyanın ne etkili 10 şirketi arasında gösterilmektedir. Google ın misyonu, dünyadaki tüm bilgileri organize etmek ve evrensel olarak erişilebilir ve kullanışlı kılmaktır. Google Nedir? Matematikte 1 rakamından sonra 100 adet sıfır gelmesiyle oluşan sayıya "Googol" denir. Terim, Amerikan matematikçi Edward Kasner in yeğeni Milton Sirotta tarafından bulunmuş ve Kasner ve James Newman'ın yazdığı "Mathematics and the Imagination" (Matematik ve Hayal Gücü) kitabında popülerleşmiştir. Google ın terim üzerindeki kelime oyunu, şirketin web üzerindeki uçsuz bucaksız bilgiyi düzenleme misyonunun da bir yansımasıdır. Marissa Mayer- Ürün Arama ve Kullanıcı Deneyiminden Sorumlu Başkan Yardımcısı 1975 Wisconsin doğumlu olan Marissa Ann Mayer, Stanford University'den Sembolik Sistemler lisans ve Bilgisayar Bilimleri master derecelerini almıştır. Yapay zeka ve arayüz alanında uzmanlaşan Marissa nın bu alanlarda birkaç patenti de vardır. Google'a katılmadan önce İsviçre'deki UBS araştırma laboratuvarında (Ubilab) ve Menlo Park, Kaliforniya'daki SRI International'da çalışmıştır. 1999 yılında Google'ın ilk kadın mühendisi olarak Google'a katılmış ve o tarihlerde kullanıcı arayüzü ve web sunucusu ekiplerini yönetmiştir. Marissa, web arama, resimler, haberler, kitaplar, ürünler, haritalar, Google Earth, Google Araç Çubuğu, Google Desktop, Google Sağlık, Google Laboratuvarları ve daha birçok Google arama ürününün üretim yönetimi çalışmalarının başında bulunmaktadır. Google'daki tam gün işinin yanı sıra Marissa, Stanford'da 3.000'in üzerinde öğrenciye bilgisayar programcılığına giriş dersleri vermiştir. Stanford, lisans öğrencilerinin eğitimine sağladığı olağanüstü katkıdan dolayı kendisini Centennial Öğretim Ödülü ve Forsythe Ödülü ne layık görmüştür. 3
İnovasyon Liderlerinden IDEO CEO su Tim Brown ile Röportaj Bu sayımızda IDEO CEO su Tim Brown ile McKinsey Quarterly de yapılmış röportajdan çeşitli bölümler sunuyoruz. Brown un sadece tasarımın felsefesi üzerine değil aynı zamanda yaratıcılık ve yeni fikirlerin ortaya çıkmasında liderlerin rolü, bunlara engeller ve bunları destekleyen mekanizmalar üzerine görüşlerini de bu görüşmede bulabilirsiniz. IDEO diğer kurumlar için nasıl dersler ortaya koymaktadır? Ben genellikle IDEO ve inovasyon hakkında konuşmaya başlayınca biraz rahatsız oluyorum çünkü bizim kendimize has özelliklerimiz var: yapmaya çalıştığımız tek şey yeni fikirler ortaya koymak ve bu fikirleri gerçeğe dönüştürebilmek. Bundan başka bir şey yapmıyoruz; neredeyse ufacık bir şirket yönetmek zorundayız. Fakat diğer başka şeylere odaklanmak zorunda değiliz ve tek odaklanmamız gereken şey deneyler yapmak, sadece deney amacıyla yeni fikirler keşfetmek ve normalde bir araya gelmeyecek insanları beraber çalıştırmak. Zamanla farkına vardığım şeylerden birisi eğer zamanımızın büyük bir bölümünü her şeyi vaktinde yapmaya, bütçeyle ilgili şeylere veya işi nasıl yürütmemiz ile ilgili detaylara ayırırsak, ortaya k oy duğum uz f i k i rl e ri n ç o k d a i y i olmadığıdır. Bundan dolayı işleri iyi yürütmek ile en yaratıcı kültüre sahip olmak arasında bir denge tutturmak zorundayız. Bu beni rahatsız etmez ancak başkalarını çılgına döndürebilir. karar vermesini ve inovasyonun risk alma konusunda rahat olan deneyimle proje yöneticileri tarafından yönetilmesini sağlamaktır. Bu dengeyi bulma ihtiyacı başka şirketlerde de ortaya çıkar. Siz bunu nasıl çözümlüyorsunuz? Bazı şirketler bütün çalışanların her zaman inovasyon hakkında düşünmesini istiyor olabilir ancak gerçek şudur ki herkesin kendine ait bir rolü vardır. Aslında inovasyon sürekli bir aktivite değildir; proje-bazlı bir aktivitedir. Eğer projeleri seçmek, başlatmak, yönetmek ve bitirmek için süreçleriniz yoksa hiçbir zaman inovasyonda iyi duruma gelemezsiniz. Projelerin yapılış şekilleri vardır; onlara bazı isimler verirsiniz, onları belirli şekillerde yönetirsiniz ve belirli şekillerde bütçelendirirsiniz. Bu kulağa çok basit gelebilir fakat aslında projelerin yolunda gitmesi için gerekli süreçler genelde şirketler için çok da açık değildir. İnovasyon ve yaratıcılığın desteklenmesinde liderliğin rolü nedir? Gerçekten üst düzey yöneticilerin kendilerini inovasyona adadığı şirketlerde bir farklılık hissedebilirsiniz. Burada projelerin onlar tarafından yönetilmesi veya inovasyonun onlar tarafından yapılmasını kastetmiyorum. Burada kastettiğim firmanın farklı seviyelerinde devam eden projeleri aktif bir şekilde değerlendirip çalışanları risk almaya teşvik etmelerini veya inovasyonu kimin yapacağı konusunda aktif bir şekilde Bazı durumlarda inovasyonu yönetmek ortaya çıkan fikirlerin tüm şirket önünde savunulması anlamına gelir. Fikirlerin kaybolması çoğu zaman pazardan çok daha önce şirket ekosistemi içerisinde gerçekleşir. Yeni fikirlere karşı olan mekanizmalar çoğu defa galip gelir. Bu gibi durumlarda yeni fikirleri pazara çıkana kadar savunmak ve onları kendi başına ayakta kalacak duruma getirmek üst düzey yöneticilerin görevidir. İnovasyonu neler engeller? En büyük engel henüz başlamadan cevabı bilme ihtiyacıdır. Bu genellikle henüz projeyi başlatmadan önce bunun değerli olduğunu kanıtlama isteği olarak ortaya çıkar: bunun bizim için bir başarıya dönüşeceğine dair ticari kanıtı göster. Bu tür bir bakış açısı aslında risklerin azaltılması açısından anlaşılabilirdir. Ancak henüz başlangıç aşamasında iyi bir fikriniz var mı diye sorgulanması veya ticari bir değer ortaya koyma ihtiyacı inovasyonu öldürür. Eğer çok iyi bildiğiniz ürünlerle kar amacı güden bir inovasyon yapacaksanız belki de iyi bir ticari kanıt ortaya konması mantıklı olabilir. Ancak amacınız yeni IPOD u üretmek değilse. Steve Jobs IPOD a başlamadan önce bunun ticari kanıtını bilmiyordu. İnovasyon süreci önce farklılaşan daha sonra birleşen bir dizi etkinlikten oluşmaktadır. Bu basit görünse de birçok yönetici etkili yönetim süreçlerinde bu konuda çok zorluk çekerler. Burada farklılaşmadan kastettiğim şu anda ticari açıdan bulunduğunuz konumdan çok uzakta olan şeyler keşfetme isteğidir. Çoğu yöneticinin inovasyon konusunda hissettiği rahatsızlığın nedeni işte bu farklılaşmadır. Bu kişiler tamamen farklılaşma olacağı ve bunu ticari olarak mantıklı bir şeye dönüştürebilecek şekilde odaklanamayacaklarını düşünürler. Bence bu birçok şirket liderinin, tarihsel olarak, kendi inovasyon yapılarıyla sorun yaşadığı noktadır: liderler bu yapıların sonsuza doğru farklılaştıklarını düşünmektedirler. Eğer bu farklılaşmanın bir odaklanma tarafından takip edildiğini anlar ve önce farklılaşmadan odaklanmanın çok zor olduğunu anlarsanız, belki bu biraz rahatlatıcı olabilir. Müşteriler tarafından üretilmiş çevrimiçi bilgilerin (user-generated online content) inovasyon sürecinde rolü hakkında ne düşünüyorsunuz? Her zaman küçük bir ekosistem yerine büyük bir taneye sahip olmak daha iyidir. Daha çok fikir elde edeceğiniz için daha iyi fikirlerin olasılığını daartırırsınız. Ne kadar çok insan (diğer her şeyi eşit olarak düşünürsek) o kadar iyi inovasyon. Tim Brown 1962 Preston-İngiltere doğumlu olan Brown, lisans derecesini 1985 yılında Northumbria Üniversitesi nden endüstriyel tasarım üzerine almıştır. 1987 yılında da tasarım alanında Royal College of Art tan master derecesini almıştır. IDEO nun 3 kurucu şirketinden biri olan ID TWO şirketinde 1987-91 yılları arasında çalışan Brown, 1991 yılında IDEO nun kurulmasından beri burada çalışmaktadır. Tasarımcı (1991-92), IDEO-San Francisco ofisi başkanı (1992-95), IDEO-Avrupa Ofisi Başkanı (1997-2000) olarak çalıştıktan sonra 2000 yılından beri şirketin hem başkanı hem de CEO su olarak görev yapmaktadır. 2004 yılında Art Center College of DesignPassadena tarafından fahri doktora ünvanı verilen Brown aynı zamanda California College of the Arts Mütevelli Heyetinde ve düşük gelirlilerin hayatlarını geliştirmeye odaklanan küresel çıkar amaçsız bir kurum olan Advisory Council of Acumen Fund üyesidir. 4
İnovasyon Liderlerinden Ancak bunun için şu anda çok erken. Bunlar bana 1985 i, masaüstü baskının yeni olduğu ve berbat lazer baskılı grafiklerin her yerde olduğu dönemi hatırlatıyor. Bu, takip eden 10 yıl içerisinde grafik tasarım herkese açık hale getirildiği için büyük bir patlama gerçekleştirdi. Bence aynı şey medya, film ve müzik için de gerçekleşecek. Ürün tasarımı, ITunes gibi yazılım uygulamaları ve bilgisayar oyunları gibi insanların çevrimiçi (online) olarak çeşitli bilgisayar tasarım ve programlama araçları kullanabilecekleri diğer alanlarda da gerçekleşmeye başlayacaktır. Şu anda, birçok insanın yeni fikirler üretebileceği tesislerin sayısı çok fazla değil. Bundan dolayı bence gelecekte ülkeler için önemli bir rekabet alanı yeni fikirler üretebilen ve geliştirebilen nüfusları ortaya koymak olacaktır. Geçmişte bu, bu kadar önemli değildi çünkü tüm bu insanları bir araya getirip inovasyon üzerinde çalıştıramıyordunuz. Fakat gelecekte bunu yapabiliyor olacağız. Örneğin İskandinav ülkeleri toplumlarını daha yaratıcı hale getirebilmek için eğitime büyük yatırım yapıyorlar ve gelecekte bunun ürünlerini toplayacaklar. Sizce teşviklerin yaratıcı oluşturulmasın rolü nedir? bir kültür Bence kurumların inovasyon ve teşvikler konusunda hiç de adil olmayan bir avantajları var: insanlar arkalarında bir iz bırakabilmek için bir şeyler üretmek, yaratıcı olmak isterler. Bu, insan doğasının basit bir özelliğidir. Eğer onlara dünya üzererinde etki yaratacak bir şey yapma olanağı verirseniz bu onları motive eder. Bazı insanlar için, dünyaya etkisi olabilecek ve daha önce var olmayan bir şey ortaya koymanın hayat bir portfolyosu vardır. Şu anda bilgi paylaşımı için bir yazılım programı kullanıyoruz. Bunun içerisinde temel olarak onların bireysel dosyaları olan sayfaları var. Bunun içerisindeki şeylerden biri onların çalışmalarının diğer çalışanlarına, takımlarına ve dış dünyaya etkilerini içermekte. değiştiren bir deneyim olduğunu hep duyuyorum. Buradan da anlaşılıyor ki eğer etkili bir inovasyon kurumu olmak ve insanlarınızı inovasyoncu olarak motive etmek istiyorsanız; kendinizi dünyaya olan etkinizle ölçmelisiniz; sadece satış oranlarınız veya karınızla değil -ki bunlar da önemli. Bazı işler yarattıkları etkiyi daha iyi görebilecek bir başlangıç avantajına sahiptirler. Örneğin hemşireler ve doktorlarla çalışmak olağanüstüdür çünkü hastaları üzerinde bir etkide bulunabilmek için doğal bir istekleri vardır. Önlerine çıkan bürokratik engeller gibi meseleler onları hayal kırıklığına uğratabilir ancak onlara sorunları çözmek için bir şans verirseniz, tutkulu bir şekilde mücadele ederler. Eninde sonunda tüm işler bir insani amaca hizmet ederler. Eğer yaptığınız şeyi dünyaya olan etkisi boyutunda anlamlandıramıyorsanız, nasıl etkili bir iş sahibi olabileceğinizi düşünemiyorum. Eğer inovasyonu bir etkiye dönüştürebilmek insanları motive ediyorsa, pratik anlamda -hem kurumsal hem de birey için- nasıl bunları onlar için anlamlı hale getiriyorsunuz? IDEO da bunu 3 seviyede yapmaya çalışıyoruz. Herkesin yapmak zorunda olduğu işleri içeren Ayrıca her zaman proje takımlarını projeleri sonunda ortaya çıkardığı etkilerini paylaşmaları için teşvik ediyoruz. Bu etkiyi yeni bir yöntem veya direk olarak projenin sonucu olarak ortaya koymuş olabilirler. Kurumsal seviyede, yaptıklarımızın sosyal etkisine 10 yıl öncesine göre şu anda çok daha fazla dikkat ediyoruz. Yaptığımız işlerinin ne kadarının değer verdiğimiz sürdürülebilirlik, sağlık ve sosyal değerli işler gibi alanlarda olduğunu ölçmeye çalışıyoruz. Bu alanlar bize göre ister gelişmiş (barınma ve eğitim gibi konularda) ister gelişmekte olan ( tarım, bulaşıcı hastalıklarla mücadele ve sağlık servislerine erişim gibi konularda) ülkelerde olsun sosyal olarak avantajlı olmayan grupların lehine çalışmaktadır. Bunları ölçmeye çalışıyoruz çünkü dengeyi sosyal amaçlı işlere kaydırmaya çalışıyoruz. IDEO Kaliforniya merkezli bir tasarım ve danışmanlık şirketi olan IDEO temel olarak ürün, süreç, ortam ve dijital deneyimler tasarlar. İnsan kaynakları, mekanik, elektrik ve yazılım mühendisliği, endüstriyel ve etkileşim tasarımı gibi alanlarda çalışan 500 ün üstünde çalışanı vardır. Bilgisayar, sağlık, mobilya, oyuncak, ofis araç gereçleri ile otomotiv gibi çok farklı sektörlerden birçok firma ile projeler yürütmektedir. Bunların arasında Procter & Gamble, Microsoft ve PepsiCo gibi firmalar yer almaktadır. BusinessWeek tarafından dünyanın en inovasyoncu 25 şirketi arasında gösterilmiş ve ilk 25 yer alan 24 şirkete danışmanlık hizmeti vermektedir. çocuklarının eğitiminin erken dönemlerinde ailelerle daha sağlıklı iletişim kullanabilmeleri, havaalanlarında güvenliğin daha iyi sağlanabilmesi, seyahat masraflarının azaltılması gibi milyonlarca konuda insan merkezli tasarım ve inovasyonla büyük değişiklikler gerçekleştirilebilir. Kaynak Lenny T. Mendonca and Hayagreeva Rao. Lessons from innovation s front lines: An interview with IDEO s CEO The Mckinsey Quarterly, Kasım 2008. Örneğin, inovasyonun sosyal amaçlı olarak önemli bir etkiye sahip olabileceğini düşündüğüm ve beni heyecanlandıran alanlardan birisi kamu hizmetlerinin hem Amerika da hem de diğer ülkelerdeki şu andaki içler acısı durumunu düzeltmektir. Özellikle sağlık ve eğitim alanlarında. Geleneksel kar amaçlı şirketler inovasyona çok önem vermezler ancak kamuyla hizmet kurumlarıyla karşılaştırıldıklarında inanılmaz görülebilirler. Öğretmenlerin 5
İnovasyon Liderlerinden Xerox CTO su Sophie Vandebroek ile İnovasyon Üzerine son yıllarda geçmişe dönüş sinyalleri alınmakta. önce kimse tarafından görülememiş fikirleri 16 milyar dolarlık miktarla, 2003 yılından beri anlama ve bulmaya çalışma sürecidir. İkinci gelirler çok fazla değişiklik göstermedi ancak parça ise Xerox içerisindeki girişimcilik ve bundan Xerox CTO su Sophie Vandebroek ile 2007 yılında Fortune dergisi tarafından yapılan röportajdan çeşitli bölümleri sizlerle paylaşıyoruz. Geçen yüzyılın en önemli inovasyonlarından biri olan elektrostatik baskı (xerography) yönteminin kullanımı ile büyüyen ve devleşen şirket dijital devrim (digital revolution) döneminde eski günlerini arar duruma gelmişti. Özellikle 1970 lerde şirketin, bilgisayarın en önemli parçalarından grafik kullanıcı ara yüzü ve farenin (mouse) gelişimine yeterli adaptasyonu sağlayamaması ve yeterli yatırımı yapmaması bir efsaneye dönüşmüştür. 2000 yılında Xerox CEO su Paul Allaire şirketin iş modelinin artık çalışmadığını kabul etmek zorunda kaldı. Bir yol sonra Xerox un Xerox karını her yıl artırmayı başardı ve kar şirket adına faydayı sağlayabilmedir. Yani yaratıcı oranlarını neredeyse 3 katına çıkardı. Bu fikrin bütün tedarik zincirinden geçmesi ve müşteri başarıdaki ana etmen Xerox un yine kendi için doğru ürünün ortaya çıkarılmasıdır. inovasyon sıralamasındaki yeri emsallerinin içinde sonunculuğa kadar gerilemişti. Ancak Sophie Vandebroek 1964 Belçika doğumlu olan Sophie Vandebroek, Xerox CTO (chief technology officer), Xerox İnovasyon Grubu başkanlığı ve Xerox Grup Başkan Yardımcılığı görevlerini yürütmektedir. İlk defa 1991 yılında Xerox a katılan Vandebroek, elektrik mühendisliği alanında (Cornell) doktora derecesine sahiptir. Xerox un dünya çapında araştırma merkezlerinden ve şirketin araştırma-teknoloji yatırımlarından en üst derecede verim almasından sorumlu olan Vandebroek, şirket içerisinde teknik danışmanlık, Xerox Kanada Araştırma Merkezi direktörlüğü, Baş Mühendislik ve Xerox Mühendislik Merkezi Başkanlığı çeşitli görevlerde çalışmıştır. 12 tane patenti, IBM, HP, IEEE ve Cornell Üniversitesinden birçok ödülü bulunan Vandebroek aynı zamanda birçok üniversitenin danışman kurulunda çalışmaktadır. özüne dönmesi, yeniden bir inovasyon merkezi haline gelmesidir. Yani Xerox, diğer çalışmalarının Çok önemli bir şeyin büyüsünü kaçırma yanında, belgeleri okuyabilen, anlayabilen ve riski var mı? koruyabilen yeni teknolojiler üretmektedir. Hayır. Eğer insanların bir sağlayacak şeye bir hırsla İnovasyon en güncel konulardan birisi. tutunmalarını Sizce inovasyon Xerox için nasıl bir rekabet oluşturabilirseniz, yapabileceğiniz o kadar çok vizyon avantajı getirebilir? şey vardır ki. Neredeyse 17 milyar dolarlık bir şirketiz. Bulunduğumuz pazar 120 milyar Bu, müşterilerimizin ürünlerimizi ve hizmetlerimizi dolarlık fakat pazarın uzantıları ile birlikte 400 devamlı tercih etmelerini sağlamak ile ilgili. milyar Aslında inovasyon, müşterileri memnun etmek ve büyüme için inanılmaz bir fırsat. Xerox için büyük ekonomik getirileri olan sonuçlar elde etmektir. Eğer yeni bir şey üretiyorsanız ve bu müşterilerinizin yararlanabileceği bir şey dolara ulaştığını söyleyebiliriz. Bu Google ve 3M gibi inovasyonları ile ünlü şirketler çalışanlarına hiçbir sınırlama ve değilse bu inovasyon değildir. yönlendirme olmaksızın kendi projelerinde Peki, Xerox, mühendislerinin düşündüğü ve Sizce bu iyi bir fikir mi? iyi bir fikir olduğunu öngördükleri fikirlerin müşteriler tarafından beğenileceğinden nasıl emin oluyor? Genel vizyonumuz çerçevesinde -ki bu da çalışmaları için zaman ayırmalarını söylüyorlar. araştırmacılarımız ile birlikte geliştirildi- araştırmacılarımızı kendilerine zaman ayırmaları Bu zor bir iş. İnovasyonun iki unsuru vardır. için Birincisi yaratıcı parçadır, İşte oldu anı. merkezimizce önemli bir web yapılaşması var Bunlar bilim adamlarımız, araştırmacılarımız, ve hayata geçirmek istediğimiz stratejileri mühendislerimiz Erken tartıştığımız ve geliştirdiğimiz çevrimiçi (online) aşamalarda yaptığımızın çoğu hayal kurmak ve bir platformumuz var. Yani her şey yukarıdan müşterilerle inovasyon yapmaktır. Bu daha çok aşağıya yapılmıyor. Birçok parlak fikir ve en iyi iyi bir hizmet ve ürüne dönüşebilecek ama daha uyarlamalar şirket içerisinden geliyor. ve ortaklarımızdır. teşvik ediyoruz. Örneğin araştırma Yani vizyonunuz tam olarak nedir? Müşterilerimize belge-ağırlıklı süreçlerde yardımcı olmaktır. Bu da onların ihtiyaçları olan bilgiye istedikleri yer ve zamanda, ihtiyaçları olan arka plan ve içeriklerle sahip olmalarını sağlamaktır. Ayrıca dijital olan ile fiziksel olan arasında görünüşte bir bağlantıyı kurmak, bilgiye kolay ve hızlı erişimi sağlamaktır. Ben belgenin yeterince zeki olmasını ve bana sorun çıkarmamasını isterim. Zeki belge nedir? Bir örnek vereyim. Yakın zamanda, avukatlarla çalışan bir e-keşif (e-discovery) firması olan Amici yi bünyemize kattık. Eğer binlerce milyonlarca parça kanıtınız varsa, hangi dilde olursa olsun, dijital veya kâğıt herhangi bir belgeyi, sonuçlara ulaşmak için zeki belge teknolojiler kullanarak analiz edebilirsiniz. Mesela Jeff Mark ile ne zaman buluştu? Nerede buluştular? diye sorduğumda, eğer belge içerisinde bir O varsa, makine öğrenme ve dil analiz yöntemleri ve bu O nun bizim Jeff olduğunu, herhangi başka birisi olmadığını biliriz. Ayrıca akıllı yeni basım (intelligent redaction) adında bir yöntemimiz de var. Belgeye gidiyorsunuz, günümüzde elle yapılan bir şekilde yeniden yazıyorsunuz. Bunu sağlık sektörüne, insanların birçok özel şeyini yeniden yazma 6
İnovasyon Liderlerinden ihtiyacı duyduğunuz bir sektöre uygulayabilirsiniz. Ya da üniversite kabul süreçlerinde veya finans kurumlarında. Orijinal rapor elektronik posta, laboratuar raporu gibi düzenli olmayan bir şekilde veya düzenli bir sistemle gelebilir. Siz bilgiyi analize eder, ayrıştırır ve içindeki bilgiyi anlamaya çalışırsınız. Ve daha sonra doküman doğru bölüme gönderilir. Anlattıklarınız tonerin nasıl kağıda geçirildiği ile ilgisi olmayan alanlardaki araştırma ve buluşlarla ilgili şeyler. Araştırma merkezlerinizde antropologlar, etnograflar, sosyologlar ve psikologlarınız var. Bu neden? İşimizin önemli bir parçası toplu uyarlama (mass customization). Fortune dergisini nasıl kişiselleştirebilirsiniz ki her müşteriniz kendilerine ait bir kopya alabilirler? Geleneksel olarak ofset-baskı kullananların işlerini yapmak için belirli bir süreçleri vardır. Bu nedenle bu insanları gözlemlemeleri için iş pratik uzmanları olarak tanımladığımız bir grup sosyolog göndeririz. Böylece biz dijital sürecimizin sonuna geldiğimizde bu tamamen faklı teknolojiyi kullanacak insanların yöntemleri karşılanabilir ve bu insanlar yeni sistemin nasıl çalıştığını anlayabilir. Bu olmazsa elimizdeki tek şey iyi bir buluştur ve müşteriyle buluştuğunda insanlar bunu kullanmak istemez. Ben buluş ile inovasyonun farkını ortaya koyuyorum. İnovasyon, hizmetinizin dağıtıldığı ve onun gerçekten kullanıldığı andır. gözlemlemeye gittiler ve gün içerisinde basılan kâğıdın %40 ından fazlasının akşam çöpe atıldığını fark ettiler. Ki bu hoş bir şey değil. Bu gözleme bağlı olarak, yeniden kullanılabilen kağıt icat ettik. Basarsınız, notları elde edersiniz, akşam kağıdınız boştur ve yarın onu tekrar baskı için kullanabilirsiniz. Ertesi gün yine boştur ve tekrar kullanılabilir. Fakat bu hala bir buluş. Henüz bunu pazara nasıl sunabileceğimize dair bir fikir geliştirmek zorunda olduğumuz için bir inovasyon değil. Xerox için en önemli teknolojiler nelerdir? 6 şey üstüne araştırma yapıyoruz. Sistemimizi daha basit, daha hızlı, daha küçük (daha küçük daha ucuzdur), daha akıllı, daha güvenli ve sosyal olarak daha duyarlı (daha yeşil teknolojiler anlamında) yapmak için sürekli bir çaba gösteriyoruz. Xerox inovasyon grubunun başkanısınız. Böyle bir grubun olması anlamlı mı? İsmi sanki inovasyon diğer yerlerden çok orada oluyormuş gibi bir anlama geliyor. Sizinle tamamen aynı fikirdeyim. İnovasyon sadece yaratıcı bir fikir, müşterilerimiz için bir farklılık yarattığında ve ürünü aldıkları veya Xerox ile çalıştıklarında bir yarar elde ettiklerinde inovasyondur. İnovasyon bütün şirketi, araştırmadan geliştirme ve üretime, pazara, satışlara, hizmetlere ve danışmanlara kadar tüm tedarik zincirini içermelidir. İnovasyon Grubu 4 araştırma merkezinden oluşmaktadır: Toronto malzemeler; Palo Alto Araştırma Merkezi; Rochester geleceğin sistemlerine odaklanan; Grenoble (Fransa) tüm akıllı-belge araştırmalarını yürüten merkez. Araştırma içerisinde 3 rol oynarsınız. Şirket içerisinde veya kaşiflerle çalışarak devamlı teknolojinin sınırlarını zorlayarak yeni parlak fikirler aradığımız Kaşif rolü vardır. İş-mühendis grupları ile çalıştığınız ve bu parlak fikirlerin gerçekten bir ürün ve servise dönüşmesini sağlamak için uğraştığınız Ortaklık rolü vardır. İkisinin arasındaki 3. rol ise kuluçkadır. Bazı yeni teknolojiler laboratuarlarda çalışma gerektirir ancak iş grupları bunlar üzerine yoğunlaşmadan önce daha fazla buluş gerekmediğinden emin olmalısınız. Bu aşamada bu yeni fikirlerin ticari değerini anlamaya çalışıyoruz ve iş gruplarının Evet buna yatırım yapmak istiyorum diyebileceği diğer aşamaya getirebilmek için kuluçkaya yatırıyoruz. Sanırım araştırmacıları yönetirken de inovatif bir şeyler yapıyorsunuz. Second Life da bu yıl bir araştırma merkezi kurduk. Bir ada satın aldık. CFO muz bunu çok beğendi çünkü dünyanın farklı merkezlerdeki araştırmacılarımız uçaklara binmek yerine artık burada buluşuyorlar. Bu mükemmel çünkü sadece geleceği tasavvur etmekle kalmıyorsunuz aynı zamanda geleceğe dair kavramlarınızı ve fikirlerinizi müşterilerinize gösterebiliyorsunuz. Second Life daki ilk basın açıklamamızı yaptık, bazı endüstri analistlerini buraya çağırdık ve onlara yeni ürünlerimizi gösterdik. Görsel dünyada belge nedir? Gelecek kuşakların sistemleri nelerdir? Bunların hepsini şu anda Second Life da yapıyoruz. Siz Cornell de elektrik mühendisliği doktoranızı yaparken sınıfınızda kaç bayan vardı? Benim araştırma grubumda yoktu. Belçika da ben yüksek lisansımı yaparken 500 öğrenci içerisinde sadece 15 bayan vardı. Mühendislik ve buna bağlı disiplinlerde bayan eksikliği inovasyon için bir sorun teşkil ediyor mu? Bence büyük bir sorun. Nüfusun yarısını inovasyon yapmaktan alıkoyuyorsunuz. Kızlar ortaokulda bilime ilgilerini kaybediyorlar. Bu hiç hoş değil. Bundan dolayı ortaokul ve lise boyunca kızların ve azınlıkların bilime karşı ilgilerini korumak için yöntemler bulmalısınız. Özellikle kızlara mühendisliğin getirebileceği sosyal etkileri göstermelisiniz. Eğer mühendisler olmasaydı, temiz su, internet, ipodlar, uçaklar olmazdı. İnsanları gözlemleyerek ulaştığınız bir diğer inovasyon nedir? Kaynak PARC dan (Palo Alto Research Center) iki tane iş pratik uzmanı tipik bir ofis müşterisini Xerox's inventor-in-chief. Interview by Geoff Colvin. Fortune, 2007. (http://money.cnn.com) 7
İnovasyon Liderlerinden İnovasyonda ilerleme: Önde gelen İtalyan tasarım firması Alessi CEO su Alberto Alessi Röportajı Alberto Alessi artık bir simge haline gelmiş aile firmasının 3. nesli konumunda. Firma Crusinallo da kurulmuş ve merkezi de hala bu şehirde bulunmaktadır. Alberto Alessi ye göre şirketin bir aile firması olması ve coğrafi konumu, tasarımcılarına yaratmak istedikleri konusunda büyük bir özgürlük tanınan güçlü bir zanaatkârlık geleneği ile bütünleştirilmiştir. Bütün bu özellikler, Alessi nin geçmişte en beğenilen ve en çok satan ürünlerinden bazılarının üretilmesine olanak sağladı. Firma belki de en çok evde kullanılan espresso makinesi icadı ve mutfak aletleri tasarımına getirdiği farklı ve bazen de mizahi bakış açısı ile tanınmaktadır. Neredeyse 30 yıl önce, Alessi kurum-içi tasarımlardan uzaklaşmaya başladı ve açık inovasyonun en önemli öncülerinden biri haline geldi. Şirket günümüzde, çoğu tasarımdan çok mimarlık alanında uzmanlıklarıyla tanınan 200 den fazla şirket dışı tasarımcıyla çalışmaktadır. Bu çalışmalara örnek olarak Frank Gehry tarafından tasarlanan bir çaydanlık ve Zaha Hadid tarafından tasarlanan bir vazo örnek verilebilir. McKinsey Quarterly tarafından yapılan bu röportajda Alberto Alessi iyi bir tasarımın temelinden, inovasyon potansiyelini nasıl tahmin ettiğinden ve neden daha çok şirketin tasarım riskleri alması gerektiğinden bahsetmektedir. Farklı alanlardan tasarımcılar arıyorsunuz. Onlara nasıl tasarım yapmaları gerektiğini nasıl anlatıyorsunuz? Ya da sadece Ben kaşık istiyorum veya Fincan istiyorum mu dersiniz? Aslında bu, bir paranın iki yüzü gibidir. Bunlardan biri tasarımcılarla çalışmanın klasik şeklidir: onları firmaya yeni ürün için bir brifinge çağırırsınız. Bir fikrimiz olduğunda, öncelikle kime sormam gerektiğini düşünürüm. Genellikle aklıma 2 3 kişi gelir. Onlarla tartışırım. Eğer tasarımcılar ilgilenirse çalışmaya başlarlar. Birkaç ay sonra, onların ürettiklerine bakar devam etme veya etmeme kararı alırım. Bir yol daha vardır. Bizimle çalışan 200 tasarımcının her biri beni arayıp fantastik bir fikrim var diyebileceğini bilir. Bu fikir üzerine konuşmaya başlarız. Eğer ilginç bir şey ortaya Öncelikle evde kullanılan ürünler tasarlayan bir şirket olarak, tasarımların müşteriler tarafından sevileceğini nasıl anlarsınız? Aslında Alessi nin İtalyan tasarım şirketlerinin bir örneği olduğunu söyleyerek başlamalıyım. Bundan kastettiğim mobilya, ışık veya takı gibi bir alanda özelleşmiş küçük ve orta ölçekte bir şirket. Bana göre, İtalya da İtalyan Rönesans ına kadar giden, bu son derece özelleşmiş ve uygun üretim ortamına sahip atölyelerin ve fabrikaların kökeninde bulunan tarihsel bir DNA var. Diğer İtalyan tasarım firmalarında olduğu gibi bizim yaklaşımımız, kitlesel üretim şirketlerinden çok farklı. Ben bazen yeni bir araba yapma sürecini yeni bir Pablo Picasso tablosu yapılması sürecine benzetiyorum. Bir otomobil şirketi yeni bir araba üreteceği zaman ne yapar? İlk olarak, baştaki insan müşterilerin ne düşündüğünü anlamak için bir pazar araştırması yaptırır. Pazar araştırmacıları giderler ve müşterilere Ne istersiniz diye sorarlar. Peki, müşteriler ne yapar? Etrafta olan arabalara bakarlar ve Bu arabanın şurasını veya Şu arabanın şurasını sevdim derler. Bu böylece devam eder. Araştırmacılar tüm bu verileri bir araya toplarlar, yeni bir araba tasarımı için birleştirirler ve tasarımcılara iletirler. uyandığını hayal edin. Böylece resmi yapmaya başlar. Fakat Yeni resmimi hangi müşteriye yönelik yapacağım? diye düşünmez. Picasso tamamen farklı bir yaklaşım gösterir: kendisinden başlar, yaratıcı olarak, başka insanların hislerine ve içgüdülerine ulaşmak için kendi hislerini ve içgüdülerini kullanır. Ayrıca, ilginç bir şirket de kurar. Picasso gibi olduğumuzu iddia etmiyorum. Biz basit ve mütevazı arabulucularız. Fakat söylemek istediğim bizimle çalışan bütün tasarımcıların küçük Picasso lar gibi olduğu: onların süreçleri Pazar araştırmalarından değil içgüdülerinden başlar. Arabulucudan kastınız nedir? Biz ana faaliyetimizi iki taraf arasında arabuluculuk olarak görmekteyiz. Bir tarafta, dünyanın her tarafından olabilecek en iyi ürün tasarımı ifadeleri; diğer tarafta ise tüketicilerin hayalleri. çıkarsa faks veya elektronik posta yoluyla bunu geliştirmeye başlarız. Sonra da bir araya geliriz. Son 20 yıl boyunca ilginç parçaların yarısı ilk yoldan, diğer yarısı da ikinci yoldan gelmiştir. Bizim yöntemimiz Pablo Picasso ya daha yakın. Picasso nun 1920 lerde güzel güneşli bir sabahta Côte d Azur kasabasında yeni bir resme başlama isteği ve ihtiyacıyla 8
İnovasyon Liderlerinden Benim ürün tasarımında bir sanatsal arabulucu olarak rolümün, farklı yetenekleri bir araya getiren ve bunları bir sonuca ulaşmak için organize eden bir müze yöneticisi veya bir film yapımcısından farkı olmadığını hissediyorum. Buradaki sonuç geleneksel anlamda düşünülen kitlesel üretim sonucu bir ürün değildir. Bu ürün iyi yapılmış bir film gibi kitlelere yeni bir şekilde seslenen bir filmdir. Bunu yapabilmek için günümüz endüstri kültüründe gittikçe daha az kullandığımız duyarlılık, içgüdü ve biraz daha fazla risk almayı kabul etme gibi ile birey arasında bir ilişkinin kurulmasını temsil eder. Biz bunu DHH (duygu, hafıza, hayal gücü) olarak adlandırıyoruz. İkincisi ise insanlarının başka insanlarla iletişim kurabilmek için bu nesneden nasıl yararlanabilecekleri. Bundan kastım bu nesnelerin insanların kendi değerlerini, statülerini ve kişiliklerini diğerlerine aktarmada ana araçlar haline gelmesi, tipik anlamı ile moda olmasıdır. Çünkü insanlar karşılaştıkları nesneler arasından özgür bir şekilde bazı nesneleri seçerler, onlara kendi değerlerini görülür bir biçimde farklılaştıran ve Öte yandan ikincil parametreler işlev ve ücrettir. Bunların her birinin 5 er derecesi vardır. Formül her şey için çalışmaz. Fakat bir ürünün uzun bir tarihi varsa, mükemmel şekilde çalışır. Eğer bir çaydanlık, bir kahve makinesi veya bir su ısıtıcısını değerlendiriyorsam, formül sonucu bulunan puan tam anlamıyla kaç adet satabileceğimizi bize verir. Bizim için tamamen yeni olan kalem gibi yeni bir alan keşfediyorsak, bu çok daha zor olur. Formül farklı bir şekilde ayarlanmalıdır ancak temel prensipte aynıdır. özellikleri kullanıyoruz. Ürün inovasyonlarının potansiyelini nasıl değerlendirirsiniz? İronik bir şekilde formül diye adlandırdığımız çok yararlı bir aracımız var. Bu, iyi geliştirilmiş bir prototip geliştirildiğine kullandığımız bir matematik modeli. İlk veya ikinci prototip değil, üçüncüsünden itibaren kullandığımız model. Bu formülün amacı üretime başlama kararı verebilmek için bu yeni ürüne müşterilerin tepkisinin ne olabileceğini ve ürünün ömrünü anlayabilmek. midemde oluyordu. Fakat yine de iyi bir soruydu. Ve bunu nasıl cevaplayacağımı düşünmeye başladım. Yaptığım kariyerimde o ana kadar geliştirdiğim 300 projeyi bir araya getirmek oldu. Bu 300 proje birbirinden oldukça farklıydı. Bazıları büyük başarılardı. Bazıları bundan biraz fazlasıydı. Bazıları çok büyük fiyaskolardı. Kalanlar ise biraz iyi ile biraz kötü arasında kalanlar idi. Sonuç olarak bunların bir nedeni olduğu konusunda ikna olmuştum. Her ürünün ömrünü belirleyen nedenleri anlamaya çalıştığımda, dört farklı parametre geliştirdim. Bunların her biri müşteriler için diğerlerine gösteren sosyal anlamlar yüklerler. Nesneler statü değeri veya stil değerine sahip olabilirler. Örneğin, altın bir Rolex bir statü sembolü olarak ekonomik değer ifade ederken, bir Aldo Rossi çaydanlığı bir stil sembolü olarak kültürel bir duyarlılık ve mimari alan ile bir aşinalık ifade eder. Bir Fransız sosyologu olan Jean Baudrillard bu kavramlar üzerine güzel fikirler ortaya koymuştur. Formül geleneksel müşteri testleri veya pazar araştırmalarından nasıl farklı? Test yapmak aslında tanımlamak için tam uygun değil. Genellikle şirket dışı uzmanlar tarafından yapılan tipik pazar araştırmalarının aksine, bu bizim tarafımızdan, bizim deneyimlerimiz ışığında yapılıyor. Testlere tepkilerimiz de çok farklı. Birçok şirket bir prototip geliştirir ve bunu müşterilerle test eder. Eğer ilk müşteri tepkisi olumsuz ise, o ürün rafa kaldırılır. Öte yandan biz ve tasarımcılarımız da müşterinin tepkisinin ne olacağını anlamaya çalışırız ancak bu neyin üretileceği veya Bu formülü nasıl geliştirdiniz? eşit derecede önemliydi, ikisi Alessi için ana parametreler, diğer ikisi de ikinci plandaki üretilmeyeceği konusunda bize tamamen yardımcı olmaz. Eğer iyi bir proje olduğuna ve Bu ilk olarak 90 larda kardeşlerimin benim bazı parametrelerdi. yapılması gerektiğine inanırsam, desteklerim. projeleri neden yaptığım ve diğerlerini neden yapmadığım konusunda meraklanmaları sonucu başladı. Tabi ki bilmiyordum. Çünkü her şey İlk ana parametre insanların ne ölçüde Ne kadar güzel bir nesne! demeleridir. Bu nesne Ancak olumsuz bir geribildirim tasarımcıların bazı şeyleri gözden geçirmelerinde yardımcı olabilir. Her zaman değil ancak bazen. 9
İnovasyon Liderlerinden Temel olarak formülü daha çok risk alabilelim diye kullanırız. Ben riski azaltmak istemem. Firmam göz önünde bulundurulduğunda riski azaltmam hiç de mantıklı değil. Sadece daha fazla risk alma olanağına sahip olabilmem için nerede olmam gerektiğine karar vermem gerekir. Satışlarınızın ne kadarı yeni ürünlerden gelmekte? Her sene iki yeni koleksiyon sunarız. Bunlar toplam satışın %10-15 ine tekabül eder. Bütün bu yeni ürünlerin yarısı takip eden 10 yıl içerisinde kaybolur, diğer yarısı devam eder. Bazıları sınırlamalar ne kadar sıkı olursa, bu sınırlardan kaçmak için o kadar fazla yaratıcılık ortaya çıkar derler. Buna katılır mısınız? İnovasyonla ilgili genel olarak insanlar olabildiği kadar fazla özgürlük isteme eğilimindedirler. Bu tasarımcılar ve itiraf etmek isterim ki benim için de böyledir. Ancak deneyimlerime baktığımda, açık, mantıklı ve zeki sınırlamaların yararlı olduğu çeşitli vakaları hatırlamaktayım. Melodiyi çalacak bir sistem bulamadığımız için bir süre ara vermek zorunda kaldık. Fakat daha sonra, kontrat sınırlamasından dolayı, tasarımcı Almanya da yaşayan kız kardeşlerinden biri aracılığıyla melodiyi mekanik olarak üretmek için yeni bir sistem buldu. Böylece biz de ısıtıcıyı yaptık. Bunu üretebilmek için boru üreten bir sanatçı bulduk. Müzik aletlerinin tonlamasını sağlayan altın kaplamalı bir parçayı kullandık. Bu parça mükemmel bir nota çıkarıyor ve su kaynadığında buhar bir melodi üretiyor. Başarısızlıklarınız sizi ne kadar etkiler? Neden önemlidirler? anlamakta çok zorlandığı tasarımcılara ve pazar sahiplerine imrenirim. Bazen öyle bir şey üretirler ki bunlar 10 20 yıl sonra kullanılabilir. İyi organize olmuş, kitlesel üretim şirketleri sınırdan ellerinden geldiği kadar uzakta olmaya çalışırlar. Çok fazla risk alamazlar. Ancak bu şirketler aynı arabayı, aynı televizyonu ve aynı buzdolabını yıllar boyunca üreterek, ürünlerini gittikçe olağan ve sıradan yaparlar. Alessi gibi bir şirketin kaderi sınıra olabildiği kadar yakın olmakta, keşfedebildiğin kadar bilinmeyen ürünler keşfetmektedir. Sorun şudur ki sınırlar her zaman net bir şekilde çizilmez. Gözlerinizle nerede olduğunu göremezsiniz. Bu özellikleri sadece hissedebilirsiniz. Bunlardan biri ilk su ısıtıcımızın Richard Sapper tarafından tasarlanmasıydı. Sapper bu ısıtıcının su kaynağında diğerlerinin çıkardığı gürültünün aksine bir melodi çıkarmasını istedi. Alessi için müzik fikri oldukça yeniydi ve bazı elektronik sistemler kullanmak istedi. Fakat Alessi nin kullandığı mekanik yapı içerisinde çalışacak bir sistem bulmak kolay değildi. Fiyaskoların neden önemli olduğunu anlamak için imkânlı ve imkânsız alanlarını ayıran sınır teorimi açıklamam gerekir. İmkânlı alanı müşteriler tarafından anlaşılmaya, istenmeye, sevilmeye ve satın alınmaya hazır yeni projelerden oluşmaktadır. İmkânsız alanı ise insanların anlayamayacağı yeni projelerden oluşmaktadır. Ben müşterilerinin 10
İnovasyon Liderlerinden Şirketinizi bir inovasyon makinesine dönüştürün: Whirlpool yılında (son rakamların erişilebilir olduğu son yıl) dünya çapında gelirlerine 2,5 milyar dolar eklemesini ve pazara tam olarak girdiğinde 4,5 Günümüzde inovasyonu yerleştirmek oldukça popüler bir kavram. Fakat siz aslında bu kavramın oluşturulması sürecini Bugünlerde ABD nin ilk araba çar ının ortaya çıkacağına dair söylentiler var. Ancak bu kişi modern Amerika nın ilk çarı olmayacak. Nancy Snyder, dünyanın en büyük ev araç gereçleri üreticisi Whirlpool da son dokuz yıldır inovasyon çarı olarak bilinmekte. Snyder bu rolünü yazarlarından biri olduğu, İnovasyonu serbest bırakmak: Whirlpool bir endüstriyi nasıl dönüştürdü? (Unleashing Innovation: How Whirlpool Transformed an Industry) adlı kitapta anlatmaktadır. Snyder in liderliği altında, Whirlpool şirket içerisinden gelen yeni fikirleri artırmak, nereden geldiğini ve nasıl uygulandığını değiştirmek için 1999 yılında çok cesur bir girişim başlattı. Başka bir deyişle Snyder in takımının amacı, kendi deyimiyle, inovasyonu şirketin tüm temel operasyonlarının merkezine koymaktı. Ve bu programın tam anlamıyla olağanüstü bir başarıya ulaştığını söylemek gerekir. Whirlpool başkanı Jeff Fettig, şirketinin 2007 milyar dolar değer kazandıracağı tahmin edilen sürekli bir büyümeye olanak verecek güçlü bir inovasyon altyapısına borçlu olduklarını belirtmiştir. 2003 yılında Snyder in yazarlarından biri olduğu Stratejik İnovasyon: İnovasyonu Şirketinizde Temel Bir Yetenek Olarak Yerleştirmek (Strategic Innovation: Embedding Innovation as a Core Competency in Your Organization) kitabı piyasaya çıktığında, birçok insan bunun inovasyon konusunda temel yapıtlardan biri olduğunu belirtmişti. Bu kitapta, Snyder ortaya koyduğu programın amaçlarını ve bu amaçlara erişmek için uyguladığı stratejiyi açıklamıştır. Bunlar içerisinde her bir çalışanı inovasyon derslerine sokmak; yönetimin uzun süreli bonuslarını inovasyon yeteneklerine endekslemek; şirketin tüm çalışanlarının inovasyon prensiplerini öğrenebilecekleri, güncel araştırmalara ayak uydurmalarını sağlayacak, fikirlerin kavramlar ve gerçeğe dönüşmesi süreçlerini takip edebilmelerine ve hatta başka insanların projelerinde gönüllü çalışmalarına olanak verecek şirket için ortak bir inovasyon forumu oluşturmak sayılabilir. yaşadınız. Geriye baktığınızda, inovasyonun gizli kalmış ve şaşırtıcı ne tip yönlerini keşfettiniz? İnovasyonu yerleştirmek kaçınılmaz olarak bir öğrenme süreci. Yarattığınız ve süreç boyunca geliştirdiğiniz/değiştirdiğiniz yeteneklerden birisi. Biz bu maceraya atıldığımızda, inovasyona uygulandığı şekliyle ölçüm kavramını yaratmak zorunda kaldık. Çünkü bu daha önce kimse tarafından yapılmamış bir şeydi. Whirlpool eski CEO su Dave Whitwam bütün şirket içerisinde her bir çalışanın inovatif fikirlerini iletmeleri için bir duyuru yaptığında, aslında bunları toplayıp bir araya getirecek bir mekanizma yoktu. Ben bir anda başkan yardımcılarından fabrika çalışanlarına kadar birçok yerden ve kişiden nasıl başlayacaklarını merak ettiklerini bildiren çok sayıda ilginç telefonlar aldım. Bu kadar çok ilgi olmasından dolayı ayaklarım yerden kesilmişti ancak bu hacimde bir veriyi inceleyebilecek bir sürecimiz olmadığı için aynı zamanda biraz bunalmıştım. Aklımıza gelen çözümlerden birisi şirketin farklı seviyelerinde çalışan grupları bir araya Bir takım bir fikrin veya bir kavramın 3 kriteri sağladığını kanıtlamak zorundaydı. Tüketiciye bir yarar getirmeli, bir rekabet avantajı getirmeli ve paydaşlarımıza bir değer kazanımı getirmeli. Bundan sonra bu fikir veya kavram bizim inovasyon hattımız/sürecimiz içerisine girebilirdi. Ayrıca takımların işbirlikleri oluşturabilecekleri ve çalışmalarını bütün şirket içerisinde yayınlayabilecekleri çeşitli yazılım araçları oluşturduk. Fikirler tam anlamıyla her yere yayılabilirdi ancak onların gelişimlerini tek bir bağlantı ile kolay bir şekilde izleyebilir hale gelebilmiştik. Size, yakın zaman içerisinde Snyder ile ino- getirecek inovasyon takımları oluşturmak oldu. vasyon ve onun deneyimi üzerine yapılan rö- İlk defa, bu takımlar yeni gelen fikirleri süzgeçten portajdan çeşitli parçaları sunuyoruz. geçiren ve dikkatle inceleyen ön sürecimiz oldu. 11
İnovasyon Liderlerinden İnovasyonu Whirlpool içerisinde temel bir yetenek olarak yerleştirmek konusunda tüm bildikleriniz göz önünde bulundurulduğunda, başladığınız noktaya geri gitseniz, neyi farklı yapardınız? Aslında herhangi bir şeyi farklı yapmak konusunda emin değilim, sadece daha erken yapmak olabilir. Örneğin, kendilerini e-akıl Danışman olarak tanımladığımız 1100 den fazla inovasyon danışmanımız var. Altı Sigma iş yönetimi modellerinde Siyah kayışlar ın oynadığı rolün aksine, Whirlpool içerisinde bu insanlar şirket içerisinde inovasyon döngüsünün gelişimini sağlayacak gönüllü kişiler. Bu insanlar meslektaşlarının onların etrafında bulunan gerekli araçları anlamalarını ve bunları inovatif bir şey yapmak için nasıl kullanabileceklerini öğretmekten büyük gurur duyuyorlar. Benim bu konuda pişman olduğum nokta ise e-akıl Danışmanlarının bize kattığı değeri ve onları etkili bir şekilde nasıl eğitebileceğimizi anlamamın biraz zaman alması oldu. Ayrıca keşke üst yöneticilerimizin maaşlarını inovasyon hedeflerine daha önce ilintilendirseydik. Bunu sadece 3. yılımızda yaptık. Eğer bunu başlangıçtan itibaren ortaya koyabilseydik, bütün süreci çok daha fazla hızlandırabilirdik. Diğer bir pişmanlığımda ölçüt sistemini geliştirmemizin birkaç yıl almasıdır. Aslında geriye baktığımda bunun kaçınılmaz olduğunu düşünüyorum. Çünkü süreçlerimiz geliştikçe ölçmemiz gereken şeyler de değişti ve gelişti. Örneğin öncelikle sadece proje ve bu projelerde çalışan insan sayısını takip ettik. Ama daha sonra fikirler ürünlere dönüştükçe, gelirleri ve hatta tahmini piyasaya sürme zamanlarını da takip etmeye başladık. Şu anda gelirleri, fikirlerin gruplandırıldığı kategorilerden oluşan katalogları, fikirlerimizin süreçlerden geçme hızlarını ve hatta fikirlerin maddi olmayan değerlerini hesaplamaya yarayan ölçütlerimiz mevcut. Dünya Büyük Buhran dan bu yana en büyük ekonomik krizlerden birinin dibine doğru çekilmekteyken, birçok şirket verimliliği, inovasyon ve yaratıcılığın önüne koyuyor. Siz Whirlpool un bu kuyuya düşmemesi için neler yapıyorsunuz? Bizim de her zaman kafa karışıklığı yaşama ve analiz yapan kişileri memnun etmek için dönemlik sonuçları göz önünde bulunduran kısa dönemli hedeflere odaklanma stratejisine dönme riskimiz mevcut. Fakat bizim inancımız şu ki kriz sonrası ekonomik ortamında kazananlar sadece maliyetlerin azaltılmasına değil aynı zamanda inovasyonun uzun dönemli etkisine yatırım yapmaya odaklanan şirketler olacaktır. Pazarlar dönüşüm geçirdiğinde, Whirlpool hazır olacak ve en son inovasyonlarımız elimizde olacak. Kaynak Terry Waghorn, Making Your Company An Innovation Machine, Forbes, 8 Ocak, 2009. 12
İnovasyon Liderlerinden Açık-Kaynaklı İnovasyonda Başarıya Ulaşmak: Mozilla dan Mitchell Baker Röportajı tanımlanmasına yardımcı olurken, diğer taraftan da projeyi yönetip, kurumunun gelişimini ve finansal durumunu korumasını sağlamayı başarmıştır. Bugün Mozilla ve Firefox un Microsoft verilmesinde bir şans verilmesi anlamında duygusal bir bağlılıktır. Bu ayrıca onlara tekrar çalışmalarını sağlayacak başarıyı ve ilişkileri de sağlamaktadır. larına ailesine önermesi ve onların da kullanmaya başlaması şeklinde oluyor. Yüzbinlerce farklı karar. Bunu satın alamazsınız. Şirketler, yeni fikirler bulunması ve geliştirilmesinde sınırlarını zorlarken inovasyon yönetimi için yeni modeller denerler. Özellikle dış yeteneklere odaklı projelerde, süreç yönetimi, fikrimülkiyet hakları ve doğru kararları vermek gibi konularda zorluklar ortaya çıkar. Bu zorluklarla mücadele konusunda Mitchell Baker gibi birçok yönetici uzun zamana yayılan deneyime sahipler. Mozilla nın başkanı ve eski CEO su olarak Mitchell Baker, sadece yaratıcı fikirler için değil aynı zamanda yeni ürünler geliştirilmesi ve kararlar alınması için de, son 10 yılını şirket dışı yeteneklere odaklı çalışmalar yaparak geçirdi. Sonuç ise: Microsoft un pazar lideri olan Internet Explorer ın rakibi ve 150 milyondan fazla kullanıcısı bulunan Mozilla nın Firefox u. Firefox büyüdükçe, onu ortaya çıkaran süreç de katılımcı ve açık-kaynaklı bir işbirliği haline geldi. Bu sürecin başından bu yana Baker da Mozilla nın ticari ihtiyaçları ve kodların yazılımında ve tarayıcının gelişmesinde rol oynayan katılımcıların amaçları ve çabaları arasında dengeleyici ve merkezi bir rol oynadı. Baker, yıllar boyunca, bir taraftan bu açık kaynaklı bir toplum ve bir şirketin bir ürün geliştirilmesinde sorumluluk sahibi olması modelini mümkün kılan hukuki ve fonksiyonel modelin karşısında başarılarının yanı sıra, kurumun geliştirdiği açık-kaynaklı inovasyon gelişim modeli, kurumsal sınırlar dışarısında inovasyon yönetimine iyi ve denenmiş bir örnek teşkil etmektedir. Bu sayımızda Mozilla nın bu modelinin detaylarını Mitchell Baker aracılığı ile sizlerle paylaşıyoruz. Mozilla nın gerçek katkısının sadece tarayıcı değil aynı zamanda katılım modeli olduğunu söylemiştiniz. Bu katılımı nasıl sağlıyorsunuz? Bizim görevimiz interneti güvenli ve açık tutmak ama aynı zamanda katılımı sağlamak. Bunu aslında merkezi olmayan bir şekilde insanların içerisine girebileceği çeşitli yapılar kurarak gerçekleştiriyoruz. Bu yapılar bizim amaçlarımızı ve değerlerimizi taşırken, diğer insanların da içselleştirdiği şeyleri içermektedir. Biz bu tür şeyleri düşünen, bunlara değer veren insanları kendimize çekeriz ve onlar da istedikleri şekilde bu tür bir sürece katkıda bulunabilirler. Merkezdeki -örneğin Firefox un bir kodu- bazı şeyler için disipline ihtiyacımız var. Fakat katılıma açık diğer birçok alan disiplin gerektirmiyor. Buradaki kilit nokta insanların yaptıkları şeye sahip olmalarıdır. Bu maddi veya hukuki anlamda değil ancak onlara kararların Firefox un başarısının ne kadarı çalıştırdığınız kişilere, ne kadarı gönüllü katılımcılara bağlı? Başarılı olmak için her ikisini de ihtiyacımız olduğunu düşünüyorum. Çalışanlarımız olmasa, internette büyük bir güç değil sadece açık-kaynaklı bir proje oluruz. Gönüllülerimiz olmasa, yok oluruz. Örneğin Firefox da kodun %40 lık kesimi gönüllülerden gelmekte. İki yıl önce 25 çalışanımız vardı. Şu anda bu rakam 120 den fazla. Bazen gönüllülerimizden iş alımı yapıyoruz ancak bu her zaman için geçerli değil. İşe alamayacağımız ancak büyük bir uzmanlığa ve özelleşmişliğe sahip birçok kişi var. Eğer açık kaynaklı bir proje olmasaydık, bu insanlar katkıda bulunmaya karar verip gönüllü olmasalar bu tip insanları bulma şansımız olmazdı. Birçok kişi çok temel seviyelerde başlayıp daha sonra önemli yıldızlar haline geliyorlar. Aslında insanlar çalışanımız veya gönüllü toplumumuzun parçası olmadan da katkıda bulunabilirler. Firefox un dünya çapında 150 milyon kullanıcısı var. Yeni makinelere yüklenmediği için bu 150 milyon kişinin Firefox kullanmaya karar verdiği anlamına geliyor. Bu aslında bir insanın kullanması, bunu arkadaş- Özellikle 10 yılın ardından insanları Firefox a katkıda bulunmaya nasıl motive ediyorsunuz? Bence Mozilla yı canlı tutan insanlar için, interneti açık ve katılımcı olarak devam ettirme isteği önemli bir rol oynuyor. İnternetin aslında tarayıcı adını verdiğimiz bu küçük yazılım dışında insanlara kapalı durumda olması, zamanla pop-uplar veya casus yazılımlar 13
İnovasyon Liderlerinden (spyware) gibi insanları rahatsız eden özelliklerin çıkması insanları açık internet gibi bir alternatif isteğine ve buna bağlılığa yöneltti. açılırız. Aslında başkalarının sorunları göstermelerine ihtiyacımız olmaz, bunu kendimiz yaparız. Acaba ne düşünüyorlardı? dersiniz. Böyle bir durumda, dikkatli bir şekilde bakmalı ve neyin rahatsız edici olduğunu ve neyin gerçekten Aynı zamanda bizim ürünümüz, gönüllülerin hayatında büyük bir farklılık yaratabiliyor ve insanlar bunun sahipleniyorlar. İnsanların hayatlarını bu ölçüde değiştirmeyen ve insanların duygusal olarak bağlılıkları bulunmayan bir şey için böyle bir motivasyon oluşturulabilir mi emin değilim. Aslında Firefox un bir bölümünün onların olduğunu hisseden kişilerin sayısı oldukça fazla. Bu aslında zorlayıcı bir yönetim sorunudur. Ancak biz bu sorun üzerinde oldukça emek harcıyoruz. Biz kendimizi bazıları kurumun içerisinde bazıları da dışarısında olan bir toplumun parçası olarak görüyoruz. Her zaman bu toplum içerisinde sorunlar ortaya çıkıyor. Biz bu durumlarda deriz ki: Bu toplu bir tartışma gerektiriyor; bu elektronik posta listesine gitmeli çünkü diğer kişilerle de ilgili. Bir kere başladı mı bu topluluk bir anlamda kendisini çalıştırmaya başlar. Firefox un yaygınlığını ve kullanımını bu topluluk olmadan sağlayamayız. Aslında bu çift-yönlü bir yoldur ve biz kendimizi merkez olarak görmeye başlarsak, başarısız oluruz. İnsanlar bunun iki taraflı işlediğinin farkında olmalılar. Ayrıca bu topluluk içerisinde eleştirilere ve isteklere karşı oldukça duyarlıyız. Üzülen biri olursa bunu dikkate alırız, ilk aşamada savunmacı davransak da daha sonra Arka plandakilerle ön plandakiler arasındaki çizgi oldukça ince görünüyor? Evet ve aynı zamanda kolay aşılabilir. Ve aslında bu henüz tam olarak çözemediğimiz yönetimsel bir sorun. Örneğin bilgilerin ulaşması gereken doğru grup insan kim? Burada kolay yol, düzenli görüştüğünüz ve gizlilik anlaşmaları imzalayan çalışanlarınız olacaktır. Ama biz sadece çalışanlarımızla başarıya ulaşmadığımız için sağlıksız bir yol. Gönüllü topluluğu da bizim kadar gerçek. Topluluklar içerisinde inovasyonu sağlayan kişi olarak kendi rolünüz hakkında ne düşünüyorsunuz? Bazen, insanlara sadece izin vermek harikalar yaratabiliyor. Örneğin kalite kontrol sürecimizi ele alalım. Geliştirdiğimiz kodlardaki hataları bulma, takip etme ve düzeltme için binlerce kişinin yer aldığı halka açık bir sürecimiz var. Bu süreç içerisinde birçok insan liderlik yapmaya başlayınca, beraber çalıştığım biri bana dedi ki, Tek yapmamız gereken bu insanlara bunun sorun olmadığını söylemek. Sonuç olarak biz de bunu yaptık. Lidere dedik ki, Çok iyi gidiyorsun, aynen devam et. Daha sonra o kişi bizim çıkış sunucumuz oldu. Buna benzer tahmin edemeyeceğiniz sayıda kişi var. İkinci olarak insanların çalışabileceği destekleyici-eğitici mekanizmalar kuruyoruz. Bu şekilde biz inovasyon yapamasak bile insanlar yapabiliyor. Ekleme ve özelleştirme seçeneklerinde de gördüğünüz gibi bizim daha önce düşünemediğimiz birçok ilginç şeyi yapan, bunu yaparken bize söylemek zorunda olmayan binlerce insan var. Üçüncü olarak diğer insanların ilginç çalışmalarıyla motive olan bir grup insanı bir araya getirdik. Eğer, başka bir topluluktan ilginç bir şey yapmış biri gelirse, buna karşı burada üretilmemiş kültürümüz yok. Buna sadece Harika! deriz. Bir başka şey: sadece insanlar mükemmel şeyler yaptığında kutlamak değil aynı zamanda sorunlu şeylere karşı da nasıl tepki verileceğini bilmek. Bazen insanlar öyle şeyler yapıyorlar ki, düzeltilmesi gerektiğini değerlendiririz. Daha sonra düzeltilmesi gerekenleri minimuma indirmeye çalışırız. Sağlıklı bir topluluk birçok kendini düzeltme yapar. Açık-kaynaklı grup kültürü zamanla bütün kurum kültürünü değiştirdi mi? Ben bunu zaman içerisinde olarak tanımlamazdım çünkü biz bu kurum kültürü içerisinde doğduk. Ben aslında bunun başından beri bize ilham verdiğini söylemem gerekir. Çünkü Netscape dönemlerine bile baktığımda liderliğin istihdam durumu ile ilgisi olmadığını görüyorum. Aslında proje üyelerimizin yöneticileri bazen Mozilla da olması gerektiğini düşündüğümüz şeylerin aksine şeyler yapmayı talep ediyorlar. Şu anda dışarıya dönmeye başlayan daha geleneksel kurumlar bu tür yönetim biçimlerine alışık olmayabilirler. Aslında, bizim yaptığımızla -ne kadar yararlı olabilse de- sadece dışarıdan girdi almak arasında gerçek bir fark var. Bizim karar alma süreçlerimiz çalışan statüsünden oldukça bağımsızlaşmış ve farklılaşmış durumda. Kodlarla ilgili aldığımız kararların bazıları çalışanlarımıza ait değil. Fakat başka şeyler olmasa bile, 14
İnovasyon Liderlerinden Firefox olarak, üstünde Mozilla adı ve markası olarak ortaya çıkacak her şey Mozilla nın topluluk içerisinden çok fazla alıcıya sahip olmanızla alakalı olabilir mi? gelir fırsatlarının olduğunu göstermeye devam edebilmeli. Bu benim en büyük endişem. yapıyor. Ben deneyimlerime bakarak söyleyebilirim ki, eğer Steve Jobs değilseniz, duru- kararıdır. Mozilla da çalıştığınız süre boyunca yaşadığınız en büyük sürpriz neydi? İhtiyaç duyduğumuz şeye en doğru zamanda sahip olmamızdı. Bunu aslında birçok başlangıç firmasının ortaya çıkması ve inanılmaz şekilde büyümesinde görürsünüz. Böyle durumlarda büyük bir emek ve akıllı adım ve aynı zamanda doğru zamanla vardır. Böyle şeyleri kontrol edemezsiniz ancak onlar için hazırlıklı olmalısınız. Sizce zamanlama konusundaki başarınız, Silikon Vadisinde bulunan 40 üreticinin içinde bulunsaydınız elde edemeyeceğiniz Kesinlikle. Küçük kapalı bir alanda olsaydık bu kadar başarılı olamazdık. Ve evet biz sadece doğru ürüne değil, yıllar boyunca binlerce insandan oluşan doğru bir topluluğa ve kapalı bir internete alternatif olabileceğine dair bir tür inanca sahiptik. Bunların hepsinin etkisi oldu. Bir topluluğa sahip olduğumuzu biliyorduk çünkü bir süre boyunca bunun içerisinde yaşadık. Bunların tümü ürünün başarısında bir araya geldi. Böyle yayılmış bir kurum olmadan bu kadar başarılı olmamıza ve başarımızı devam ettirmemize olanak yoktu. Geleceği düşündüğünüzde Firefox ile ilgili ne sizi endişelendiriyor? Firefox, internetin açık ve katılımcı kalabilmesi için gerekli olan parçalardan sadece biri. Biz Diğer liderler inovatif bir şirketi yönetmek hakkında Mozilla projesinden başka neler öğrenebilirler? İnsanları serbest bırakmak gerçekten çok değerli. Ne ölçüde olması gerektiğine karar vermelisiniz ancak böylece onlardan beklediğinizden daha fazlasını elde edebilirsiniz. İkinci olarak, nerede girdiye ihtiyacınız olduğuna karar vermelisiniz. Girdinin ve kullanıcı tarafından üretilmiş bilginin birçok çeşidi vardır. Bunlardan hangisini gerçekten istediğinizi bilmeniz lazım çünkü her birinden çeşitli yararlar sağlayabilirsiniz. Ancak bir şey yapıyor ve dışarıya başka bir şey yaptığınıza dair bir mesaj gönderiyorsanız, yok olursunuz. mu kabullenemeseniz bile, geriye çekilmek ve sorulara sormak oldukça önemlidir. Eğer insanlara sadece yaptıklarını bırakmalarını söylerseniz, onların yaratıcılıklarını kaybedersiniz. Ve bu yaklaşım, eğer o kişi sizi yanlış çıkarırsa daha da zorlaşır. Birçok kurumda, insanlar genellikle hata yaptıklarını kabul etmezler. Ancak bence bu aslına bir yanılgıdır, çünkü hiç kimse mükemmel değildir. Kaynak Succeeding at open-source innovation: An interview with Mozilla s Mitchell Baker. McKinsey Quarterly, 2008.t bireylere dokunan ve oldukça güçlü bir parçayız. Fakat belirttiğim gibi biz sadece parçalardan biriyiz. İnternette birçok şirketi içerisinde uygun alanlar yaratma çabasına iten ekonomik birçok değer ve gelir fırsatı var. Fakat aynı zamanda internetin insanları açık ve katılımcı boyutu da olmalı. Açık kaynak bizi bu yöne doğru iten çok önemli bir güçtü. Firefox yeterli derecede güçlü ve inovatif olarak kalmalı ki böylece sanayiye, insanlara duyarlı konularda bile kontrol ve seçim fırsatı vererek ve aynı zamanda profesyonel olmayı sürdürerek bile Üçüncü olarak, daha serbest bırakabileceğiniz alanlar olup olmadığını dikkatli bir şekilde inceleyin. Çünkü bunun getirisi oldukça fazla olabilir. Eğer bunu yapamıyorsanız, o zaman böyle bir modelden uzak durun. Eğer etrafınızda gerçekten güvenebildiğiniz iyi bir grup insan varsa, bazen sevmediğiniz şeyler olduğunda geriye çekilmek gerçekten değerli olabilir. Tek bir kişinin her şey belirlemede en yetkili ve kontrol sahibi kişi olduğu fikri sadece bazı zamanlar işler. Örneğin bu Steve Jobs için geçerli çünkü gerçekten yaptığı işi mükemmel 15