TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARININ YAPISAL EŞİTLİK MODELİ İLE ANALİZİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARININ YAPISAL EŞİTLİK MODELİ İLE ANALİZİ"

Transkript

1 T. C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI SAYISAL YÖNTEMLER BİLİM DALI DOKTORA TEZİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARININ YAPISAL EŞİTLİK MODELİ İLE ANALİZİ ERGÜN EROĞLU TEZ DANIŞMANI: PROF. DR. YILMAZ TULUNAY İSTANBUL, NİSAN 2003

2 T. C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI SAYISAL YÖNTEMLER BİLİM DALI DOKTORA TEZİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARININ YAPISAL EŞİTLİK MODELİ İLE ANALİZİ ERGÜN EROĞLU Bu tez 28 / 04 / 2003 tarihinde aşağıdaki jüri tarafından oybirliği / oyçokluğu ile kabul edilmiştir. Prof. Dr. Yılmaz Tulunay Prof. Dr. Öner ESEN Prof. Dr. M. Erdal Balaban Jüri Başkanı Jüri Üyesi Jüri Üyesi Prof. Dr. Neyran Orhunbilge Jüri Üyesi Prof. Dr. İbrahim Doğan Jüri Üyesi ii

3 ÖZET Bu tez çalışmasında, Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) tanımı ve TKY sisteminin kurulması, Genel İşletme Performansı (GİP) ve Türkiye imalat sektöründeki işletmelerde uygulanan TKY uygulamaları incelenmiştir. Tezin amacı kritik TKY ve GİP öğelerinin belirlenmesi, TKY uygulamalarının Türkiye imalat sektöründeki işletmelerin performansı üzerine etkilerini araştırmaktır. Bu amaç için bir model önerilmiş, model doğrultusunda bir anket hazırlanmış ve üretici firmalardaki kalite yöneticilerine uygulanmıştır. Kullanılan veriler 270 ISO belgeli üretim firmalarından toplanmıştır. Geliştirilen modelde 0 TKY, 4 GİP öğesi bulunmaktadır. Model değişkenleri arasındaki ilişkileri analiz etmek için Yapısal Eşitlik Modeli (YEM) kullanılmıştır. YEM analizlerinden sonra çıkan sonuçlar raporlanmıştır. Analiz sonuçları; TKY uygulamalarının, üretim firmalarının performansı üzerine pozitif etkilerinin olduğunu göstermiştir. ABSTRACT In this dissertation, definition of the Total Quality Management (TQM), the implementation of the TQM system, General Business Performance (GBP) and TQM practices in the Turkish manufacturing companies are explored. The aim of the thesis is to determine the critical factors of TQM and GBP, to investigate the effects of TQM practices on the performance of the Turkish manufacturing companies. For this aim, a model was proposed, in the direction of model a survey was prepared and applied to quality managers in the manufacturing companies. Using data collected from a sample of 270 ISO certified companies. In the improved model, there are 0 TQM and 4 GBP factors. Structural Equation Modeling (SEM) was used to analyze the relationships between these variables in the model. After the SEM analysis, the results were reported. The results of the analysis show that TQM practices have positive effects on the performance of the manufacturing companies. iii

4 ÖNSÖZ Bu çalışmanın amacı, Türkiye imalat sektöründe faaliyet gösteren üretim firmalarında uygulanmakta olan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) uygulamalarının genel işletme performansını etkileyip etkilemediğinin incelenmesidir. Diğer bir ifade ile bu çalışmada, TKY öğeleri ile Genel İşletme Performansı (GİP) öğeleri arasında bir pozitif ilişkinin olup olmadığı araştırılmakta ve bulunan analiz sonuçlar yorumlanmaktadır. Son yıllarda bilim çevrelerinde, kalite konusunda bir çok çalışma yapılmıştır. Ancak, TKY nin işletme performansı üzerine etkilerini ortaya koyan modellerle ilgili olarak ülkemizde yapılan çalışmaların sayısı yok denecek kadar azdır. Özellikle bu çalışmada kullanılan Yapısal Eşitlik Modeli (YEM) konusu ülkemizde yeni yeni uygulama alanları bulmaya başlamıştır. Tezin uygulama ve araştırma bölümünde bir anket çalışması yapılmış ve bu anket ISO 9000 belgeli üretim firmalarında uygulanmıştır. Anketlerin gönderilmesi ve geri alınması internet tabanlı elektronik posta aracılığı ile sağlanmıştır. Analiz için gerekli örnek sayısının büyük olması ve modelde bulunan değişken sayısının fazla olması bu çalışmanın zaman açısından uzun sürmesine neden olmuştur. Bu çalışma sırasında her zaman yanımda olan, beni maddi ve manevi olarak destekleyen sevgili eşime, anneme, babama ve yakın arkadaşlarıma; anketlerin doldurulmasında katkıda bulunan işletme sahip, yönetici ve çalışanlarına teşekkür ederim. Teşekkürlerin en büyüğü ise, benim bu konu üzerinde çalışmamı sağlayan, tezin başlangıcından sonlandırılmasına kadar geçen sürede beni her konuda destekleyen sayın hocalarım; Prof. Dr. Yılmaz Tulunay a, Prof. Dr. Erdal Balaban a, Doç. Dr. Erhan Özdemir e, Anabilim Dalı mızda bulunan diğer hocalarıma ve tüm Araştırma Görevlisi arkadaşlarıma olacaktır. iv

5 İÇİNDEKİLER ÖZET... İİİ ABSTRACT... İİİ ÖNSÖZ...İV İÇİNDEKİLER... V TABLOLAR LİSTESİ...Xİ ŞEKİLLER LİSTESİ... Xİİİ KISALTMALAR... XVİ GİRİŞ... ÇALIŞMANIN AMACI... 5 ÇALIŞMANIN ÖNEMİ... 6 ÇALIŞMANIN İÇERİĞİ... 7 BÖLÜM. KALİTE VE KALİTE GELİŞİM SÜRECİ GİRİŞ KALİTENİN TANIMI KALİTENİN BOYUTLARI TASARIM KALİTESİ UYGUNLUK KALİTESİ PERFORMANS KALİTESİ KABUL EDİLEBİLİR KALİTE DÜZEYİ (KKD) KALİTEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER KALİTEDE SİSTEM YAKLAŞIMI KALİTENİN TARİHÇESİ MUAYENE İSTATİSTİKSEL KALİTE KONTROL (İKK) KALİTE KONTROL (KK) TOPLAM KALİTE KONTROL (TKK) BÖLÜM 2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ GİRİŞ v

6 2.2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ NİN TANIMI TÜRKİYE DE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TKY DE SÜREKLİ İYİLEŞTİRME (KAIZEN) DEMING YAKLAŞIMI JURAN YAKLAŞIMI FEIGENBAUM YAKLAŞIMI CROSBY YAKLAŞIMI ISHIKAWA YAKLAŞIMI TAGUCHI YAKLAŞIMI IMAI YAKLAŞIMI HANDY YAKLAŞIMI HUNT YAKLAŞIMI PETERS YAKLAŞIMI HOYLE YAKLAŞIMI TOPLAM KALİTE SİSTEMİNİN YÖNETİLMESİ KALİTE GELİŞTİRME TEKNİKLERİ VE ARAÇLARI KIYASLAMA (BENCHMARKING) Kıyaslama Türleri KALİTE FONKSİYONU YAYILIMI - KALİTE EVİ HATA MODU VE ETKİ ANALİZİ KALİTE İÇİN DENEY TASARIMI Ürün Tasarım Aşaması Süreç Tasarımı Aşaması TAGUCHI KALİTE KAYBI FONKSİYONU VE KALİTE SEVİYESİ Kalite Kaybı Fonksiyonu ÜRETİM VE MONTAJ İÇİN TASARIM Üretim ve Montaj İçin Tasarımda Temel İlkeler: HOSHİN KANRİ (HOSHIN PLANLAMA) Hoshin Planlama Süreci Stratejik Planlama ve Hoshin POKA-YOKE İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROL TEKNİKLERİ AKIŞ DİYAGRAMI İŞARET ÇİZELGESİ vi

7 PARETO DİYAGRAMI NEDEN SONUÇ DİYAGRAMI HİSTOGRAM DAĞILMA DİYAGRAMI KONTROL GRAFİKLERİ DİĞER YARDIMCI TEKNİKLER Beyin Fırtınası Nominal Grup Çalışması YEDİ YENİ KALİTE KONTROL ARACI İlişki Diyagramı (Relations Diagram) Yakınlık Diyagramı (Affinity Diagram) Sistematik Diyagram (Systematic Diagram) Matris Diyagramı (Matrix Diagram) Matris Veri Analiz Diyagramı (Matrix Data-Analysis) Süreç Karar Program Kartları (Process Decision Program Chart) Ok Diyagramı (Arrow Diagram) KALİTE ÇEMBERLERİ (QUALITY CIRCLES) ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEM STANDARDI ISO ISO ISO 9003, ISO 9004 VE ISO ISO 9000: 2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ ISO 9000 STANDARTLARININ ÖNE SÜRDÜĞÜ KOŞULLAR TKY DE KALİTE İYİLEŞTİRME MODELLERİ BALDRİGE KALİTE MÜKEMMELLİK MODELİ AVRUPA İŞ MÜKEMMELLİK MODELİ TÜSİAD-KALDER KALİTE ÖDÜLÜ (MÜKEMMELLİK MODELİ) TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL ÖĞELERİ VİZYON SAHİBİ VE PLANLI OLMA KALİTE SİSTEM GELİŞTİRME TEDARİKÇİ KALİTE YÖNETİMİ SÜREÇ KONTROL VE GELİŞTİRME ÜRÜN DİZAYNI LİDERLİK vii

8 ÇALIŞANLARIN KATILIMI ÇALIŞANLARI FARK ETME VE ÖDÜLLENDİRME EĞİTİM VE ÖĞRETİM MÜŞTERİ ODAKLILIK KALİTE MALİYETLERİ YATIRIM MALİYETLERİ FAALİYET MALİYETLERİ BÖLÜM 3. GENEL İŞLETME PERFORMANSI GİRİŞ PERFORMANSIN TANIMI TKY ÇERÇEVESİNDE PERFORMANSIN BOYUTLARI GENEL İŞLETME PERFORMANSI ÖĞELERİ ÜRÜN KALİTESİ ÇALIŞANLARIN TATMİNİ MÜŞTERİ TATMİNİ STRATEJİK İŞLETME PERFORMANSI BÖLÜM 4. YAPISAL EŞİTLİK MODELİ GİRİŞ YAPISAL EŞİTLİK MODELİ GELİŞİM SÜRECİ GENEL İSTATİSTİK BİLGİLER FAKTÖR ANALİZİ FAKTÖR ANALİZİNE İLİŞKİN TEMEL KAVRAMLAR TEMEL BİLEŞENLER ANALİZİ ROTA DİYAGRAMI YAPISAL EŞİTLİK MODELİ (YEM) MODEL BELİRLEME (MODEL SPEDIFICATION) MODEL TANIMLAMA (MODEL IDENTIFICATION) ÖRNEK UYGULAMA MODEL TAHMİNİ VE MODEL TESTİ ÇIKARIM TEKNİKLERİ ÖRNEK HACMİ YEM VE DFA NIN FARKLARI... 8 viii

9 MODELİN İSTATİSTİKSEL UYGUNLUĞU BÖLÜM 5. ARAŞTIRMA MODELİ VE METODOLOJİSİ ARAŞTIRMANIN AMACI ARAŞTIRMA MODELİ VE MODEL DEĞİŞKENLERİ ARAŞTIRMA MODELİ MODEL DEĞİŞKENLERİ ARAŞTIRMA MODELİ VE HİPOTEZLER ARAŞTIRMA METODOLOJİSİ ARAŞTIRMA VE ANKET TÜRÜ ANKET TASARIMI HEDEF KİTLE VE ÖRNEKLEME ÖRNEKLEME VE ÖRNEK HACMİ ARAŞTIRMANIN DEĞİŞKENLERİ ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE KISITLARI BÖLÜM 6. UYGULAMA VE VERİLERİN ANALİZİ GİRİŞ DEMOGRAFİK ÖZELLİKLER VERİLERE AİT GÜVENİLİRLİK VE GEÇERLİLİK ANALİZİ GİRDİ MATRİSİNİN SEÇİMİ YAPISAL EŞİTLİK MODELİ ANALİZLERİ ANALİZ SONUÇLARI MODEL A YA İLİŞKİN ANALİZ SONUÇLARI MODEL B YE İLİŞKİN ANALİZ SONUÇLARI MODEL C YE İLİŞKİN ANALİZ SONUÇLARI MODEL D YE İLİŞKİN ANALİZ SONUÇLARI DENEME UYGULAMASI BÖLÜM 7. SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKLAR EKLER EK-: ARAŞTIRMA ANKETİ ix

10 EK-2: ANKET VERİLERİNE İLİŞKİN FREKANS TABLOSU EK-3: VERİLERE İLİŞKİN TANIMLAYICI İSTATİSTİK DEĞERLERİ ÖZGEÇMİŞ x

11 TABLOLAR LİSTESİ Tablo. İşletme Fonksiyonları ve Bazı Görevleri Tablo 2. Klasik Yönetim Anlayışı ile TKY Anlayışının Karşılaştırılması Tablo 3. Yönetim Fonksiyonları, ürün fazı, yapılacak girişim Tablo 4. İstatistiksel Süreç Kontrolü Tekniklerinin Kullanım Alanları Tablo 5. İşaret Çizelgesi Tablosu Tablo 6. Pareto Diyagramı İçin Veri Tablosu Tablo 7. TKY Ölçeklerine İlişkin Güvenilirlik Analizleri Tablo 8. GİP Ölçeklerine İlişkin Güvenilirlik Analizleri Tablo 9. Değişken Çıkartıldıktan Sonra, Müşteri Tatmini ve Stratejik İşletme Performansı Ölçeklerine Ait Güvenilirlik Analizleri Tablo 0. Ölçek : Vizyon sahibi ve planlı olma ölçeği ile ilgili faktör analizi Tablo. Ölçek : Vizyon Sahibi ve Planlı Olma Ölçeğine Ait Yeni Faktör Analizi Tablo 2. Ölçek 2: Kalite Sistem Geliştirme Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Tablo 3. Ölçek 3: Tedarikçi Kalite Yönetimi Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Tablo 4. Ölçek 3: Tedarikçi Kalite Yönetimi Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Tablo 5. Ölçek 4: Süreç Kontrol ve Geliştirme Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi - 27 Tablo 6. Ölçek 5: Ürün Dizaynı Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Tablo 7. Ölçek 5: Ürün Dizaynı Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Tablo 8. Ölçek 6: Müşteri Odaklılık Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Tablo 9. Ölçek 6: Müşteri Odaklılık Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi xi

12 Tablo 20. Ölçek 7: Liderlik Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Tablo 2. Ölçek 8: Çalışanların Katılımı Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Tablo 22. Ölçek 9: Eğitim ve Öğretim Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Tablo 23. Ölçek 0: Çalışanları Fark Etme ve Ödüllendirme Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Tablo 24. Ölçek 0: Çalışanları Fark Etme ve Ödüllendirme Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Tablo 25. Ölçek : Çalışanların Tatmini Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Tablo 26. Ölçek : Çalışanların Tatmini Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Tablo 27. Ölçek 2: Ürün Kalitesi Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Tablo 28. Ölçek 2: Ürün Kalitesi Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Tablo 29. Ölçek 3: Müşteri Tatmini Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Tablo 30. Ölçek 3: Müşteri Tatmini Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Tablo 3. Ölçek 4: Stratejik İşletme Performansı Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi225 Tablo 32. Ölçek 4: Stratejik İşletme Performansı Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Tablo 33. Geçerlilik Analizi Sonucu Değişken Çıkarımı İşlemlerinin Yapılmasından Sonra Ölçeğe İlişkin Elde Edilen Güvenilirlik Analizi Sonuçları xii

13 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil. Kalitenin Bileşenleri Şekil 2. Kalitenin sağlanmasında geçen aşamalar Şekil 3. Shewhart ın İnsan-Sistem ayrımı Şekil 4. Kalite Anlayışının Tarihsel Gelişimi Şekil 5. Kalite Kontrol Organizasyonunda Temel Fonksiyonların Geri Besleme Sistemi İçinde Düşünülmesi Şekil 6. Toplam Kalite Süreci Şekil 7. Toplam Kalite Yönetimi ne Ulaşmak İçin Gerekli Olan Faaliyetler ve Olgulara İlişkin Akış Diyagramı Şekil 8. Buluş yaklaşımı ve Gelişme, Kaizen Yaklaşımı ve Sürekli Gelişme Şekil 9. Deming in POKÖ (PDCA) Çevrimi Şekil 0. Sürekli İyileştirme Piramidi Şekil. Deming in POKÖ (PDCA) Döngüsü Şekil 2. Kalite iyileştirmede Kaizen adımları Şekil 3. KAIZEN Şemsiyesi Şekil 4. Kıyaslama Aşamaları Şekil 5. Kalite Evi KFY Bileşenleri Şekil 6. Renk konsantrasyon dağılımı Şekil 7. Kalite kaybı ile hedeflenen kalite arasındaki ilişki Şekil 8. TV'de kaliteli görüntü elde etmek için izlenen akış diyagramı Şekil 9. Pareto Diyagramı Şekil 20. Örnek Neden Sonuç Diyagramı xiii

14 Şekil 2. Örnek Histogram Diyagramı Şekil 22. Dağılma Diyagramı Şekil 23. Kontrol Diyagramı, Kontrol Kartı Şekil 24. İlişki Diyagramı Şekil 25. ISO 9000 ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi Şekil 26. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü Kriterleri Şekil 27. EFQM Avrupa Mükemmellik Modeli Şekil 28. RADAR Mantığı Şekil 29. TÜSİAD-KalDer Ulusal Kalite Ödülü Modeli Şekil 30. Kalite Maliyetleri Şekil 3. TÜSİAD-KalDer Kalite Modeli Kriterleri (Sonuçlar Bölümü) Şekil 32. Açıklayıcı ve Doğrulayıcı Faktör Analizlerine İlişkin Grafik Gösterim - 55 Şekil 33. Asal Bileşenlerde Eksen Döndürme Şekil 34. Rota Analizinde Değişken Tipleri ve Değişkenler Arası İlişkilere Ait Gösterimler Şekil 35. Yapısal Eşitlik Modelinin Aşamaları Şekil 36. Örnek Yapısal Eşitlik Modeli (Grafik Gösterim) Şekil 37. Yapısal Model Şekil 38. ξ Değişkenine Ait Ölçüm Modeli (Faktör Modeli) Şekil 39. Gözlenen değişkenlerle oluşturulmuş örnek model Şekil 40. Model -: TKY'nin GİP Üzerine Etkisi Şekil 4. Model - 2: Toplam Kalite Yönetimi nin Genel İşletme Performansı Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimleri xiv

15 Şekil 42. Model -3: Toplam Kalite Yönetimi Unsurlarının Genel İşletme Performansı Üzerine Etkileri ve Genel İşletme Performansı Unsurlarının Kendi Aralarındaki Etkileşimleri Şekil 43. TKY Öğelerinin, GİP Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimlerini Gösteren Model (Yapısal Eşitlik Modeli) Şekil 44. TKY Öğelerinin, GİP Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimlerini Gösteren Model (Yapısal Model) Şekil 45. Toplam Kalite Yönetimi Öğelerinin, Genel İşletme Performansı Öğeleri Üzerine Etkileri ve Genel İşletme Performansı Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimleri [Rota Analizi Rota Diyagramı] Şekil 46. TKY nin GİP Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimleri Şekil 47. Toplam Kalite Yönetimi nin (TKY), Genel İşletme Performansı (GİP) Üzerine Etkisi Şekil 48. TKY Öğelerinin, GİP Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimlerini Gösteren Analiz Sonuçları Şekil 49. Toplam Kalite Yönetimi Öğelerinin, Genel İşletme Performansı Öğeleri Üzerine Etkileri ve Genel İşletme Performansı Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimleri (Analiz Sonuçları) Şekil 50. TKY nin GİP Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimleri (Analiz Sonuçları) Şekil 5. Toplam Kalite Yönetimi nin (TKY), Genel İşletme Performansı (GİP) Üzerine Etkisi (Analiz Sonuçları) xv

16 KISALTMALAR ABD ASA ASQC EOQC MIS QIS KK QC TKY TQM ISO Kalder KÇ SKİ KG KGS EFQM QS CFA DFA SEM YEM EFA AFA LISREL v.d. Amerika Birleşik Devletleri Amerikan İstatistik Kurumu Amerikan Kalite Kontrol Kurumu Avrupa Kalite Kontrol Kurumu Yönetim Bilişim Sistemi Kalite Enformasyon Sistemi Kalite Kontrol Quality Control Toplam Kalite Yönetimi Total Quality Management Uluslararası Standardlar Organizasyonu Kalite Derneği Kalite Çemberi Sürekli Kalite İyileştirme Kalite Güvencesi Kalite Güvence Sistemi Avrupa Kalite Modeli Kalite Sistemi Confirmatory Factor Analysis Doğrulayıcı Faktör Analizi Structural Equation Modeling Yapısal Eşitlik Modeli Exploratory Factor Analysis Açıklayıcı Faktör Analizi Linear Structural Relations Ve diğerleri Burada yazılmayan diğer kısaltmalar tez bölümleri içerisinde parantezle verilmektedir. xvi

17 GİRİŞ Dünya nüfusunun gün geçtikçe artması ve yerküre kaynaklarının sınırlı olması; kaynakların etkin ve verimli kullanılması, yönetilmesi ve israfın önlenmesi gereksinimini doğurmuştur. Ülkemiz nüfusu için de benzer durum söz konusudur. Nüfus artış hızı üst düzeyde seyreden ülkemiz, kaynakların etkin ve verimli kullanılması, değerlendirilmesi ve yönetilmesi konusunda aynı başarıyı yakalayamamakta ve bunun sonucu olarak, kaynak israfının yüksek olduğu ülkeler arasında yer almaktadır. Küreselleşme olgusunun hızla yayıldığı; bilim, teknoloji ve iletişimde baş döndürücü gelişmelerin kaydedildiği 2000 li yıllarda, kaynak kullanımı ve yönetimi konusunda, Dünya da köklü yapısal değişikliklerin meydana geldiği görülmektedir. Ülkelerin coğrafi ve siyasi sınırlarının değişmemesine karşın, ticari sınırların giderek ortadan kalkması ve her isteyenin istediği ülkede veya istediği ülke ile iş yapabilir duruma gelmesi, işletmelerin bu değişim ve gelişmelerden kendisini soyutlamasını imkansız hale getirmiştir. İş hayatı ile ilgili alıştığımız her sürecin sorgulandığı, iş yapma biçimlerinin kökten değişmeye başladığı ve giderek tek pazar olma özelliği taşımaya başlayan böylesi bir Dünya da, kurumlar olarak ayakta kalabilmek ve öncü olabilmek eskisinden çok daha zor olmaktadır ve işletmelerin bu konuda çok daha farklı, yeni bakış açıları geliştirmeleri gerekmektedir. Kaynakların kıt oluşu, işletmeler tarafından da sürekli olarak değerlendirilmekte, yeni kaynak arayışının yanında, eski kaynakların da daha verimli ve etkin kullanımını amaçlayan ve sürekliliğini sağlayan bir anlayış ortaya koyma çabaları devam etmektedir.

18 Yoğun rekabet ortamında ve giderek daralan pazarda; işletmeler, başarılı olabilmeleri, yaşamlarını sürdürebilmeleri, kendilerini diğerlerine göre bir adım öne çıkarabilecek yeni rekabet stratejileri geliştirme ve firmanın daha kurumsal kimlik kazanması üzerinde sürekli bir çalışmaya girmişlerdir. İşletmeler için artık önemli olan rekabet gücünü elinde tutmaktır. Sürekli değişkenlik gösteren rekabet ortamında; geleceği görebilmek, buna göre yenilik yapabilmek ve yaratıcılığını en üst seviyede tutabilmek işletmelerimiz için çok büyük önem taşımaktadır. Değişen düzene kısa sürede ayak uydurabilen, bilgiyi elinde tutabilen ve en önemlisi kullanabilen işletmeler, gelecekte en iyi yerlerde olacaklardır [Yenersoy, 997]. İşletmelerin daha önceleri çok fazla ciddiye almadıkları, işletme ile ilgili kararları verirken göz önünde bulundurmadıkları müşteri kitlesinin; bireyselliğini keşfetmesi, haklarını çok ciddi olarak savunmaya başlaması, alacakları ürün veya hizmetteki beklentilerinin gün geçtikçe artması, işletmelerin bu konuda yeni stratejiler belirlemesini ve bu stratejileri doğru biçimde uygulamasını gerektirmiştir. 70 li yılların sonlarına doğru yukarıda saydığımız gereksinimler doğrultusunda, işletme için rekabet gücü kazandıracak, Amerika ve Japonya da daha önceden temelleri atılmış olan yeni yönetim anlayışının farkına varmaya başlamışlardır. Bu yönetim anlayışı işletmelerde Toplam Kalite Yönetimi anlayışının ta kendisidir. Çok fazla değil, bundan 5-20 yıl öncesinde; bilgisayar teknolojisinin evlerin içerisine kadar girmediği, Dünya nın Internet ile global bir duruma getirilemediği zamanlarda; üretici firmaların kaliteli ve ucuz mamul üretme, pazar kapma, ürün pazarlama, kendini yenileme ve kaynaklarını verimli kullanma gibi bir sıkıntısı bulunmamaktaydı. Tüketicilerin çok fazla seçim hakkı ve özgürlüğü yoktu. Tüketici hakları yeterince korunamıyordu ve tüketicilik bilinci yerleşmemişti. 2. Yüzyıl'a girilen şu sıralarda ise durum çok farklı. Tüketici, hangi seviyede olursa olsun, daha bilinçli hareket etmektedir. Tüketiciler artık, en iyi malı, en uygun fiyata almayı ve sürekli servis garantisini tercih etmektedirler. Bunu karşılayabilecek kurum ya da kuruluşların da pazara arz ettiği malı, en kaliteli, en çabuk ve en ucuz bir biçimde üretmesi gerektiği gibi, belirli bir süreç içerisinde ürettiği malın arkasında durabilme 2

19 zamanı gelmiştir. Ürün ya da hizmet üreten bir kuruluş; yönetiminden, işletmesinden, felsefesinden tutun da, ürün işlem basamaklarına, makinelerine ve hatta işçisinin motivasyonuna değin tüm organizasyonunun kalitesini artırmak zorunda ise; bu ancak top yekun bir sistemin o organizasyona yerleştirilebilmesiyle mümkün olmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) nin İngilizce karşılığı, Total Quality Management (TQM) olarak geçmektedir. Bununla birlikte Türkçe çevirinin tam anlamıyla İngilizce deki karşılığı verip veremediği zaman zaman tartışılmaktadır. İfadeyi ilk kullanan, kalite olgusunun Türkiye ye yerleşmesinde büyük emeği olan Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu olmuştur. TQM ifadesindeki Total sözcüğü, aslında herkesin katılımını, süreçlerin kalitesini ve bütünlüğünü çağrıştırmaktadır. Bu nedenle, nadir de olsa Bütünsel Kalite Yönetimi [Atay, 999: s.2] deyimini de kullananlar bulunmaktadır. Bununla birlikte TKY açılımı içerisinde asıl altı çizilmesi gereken kelime Yönetim dir. Elbette ürün ve hizmet kalitesi elde edemeyen hiçbir kuruluş ya da organizasyonun yaşaması mümkün değildir. Bunları elde edebilmek ise yönetim mükemmelliği ile mümkün olabilir. Bu nedenle öne çıkan kalite arayışı Yönetim anlayışında odaklanmaktadır. TKY nin hedefi; üründe, hizmette, üretimde, fikirde, iletişimde ve bunları kuşatan yönetimde mükemmelliği aramaktır. TKY nin başarısı Toplam Yönetim Kalitesi ile doğru orantılıdır. TKY, uzun vadede; müşterinin tatmin olmasını, başarmayı, kendi personeli ve toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerine yoğunlaşmış ve tüm personelin katılımına dayanan çağdaş bir yönetim modelidir. TKY nin özünü oluşturan Kalite, sözcüğü günümüzde işletmelerin vazgeçilmez reklam araçlarından biri olup temel kalite politikalarının oluşturulmasında başlıca kavramdır. Kalite, günümüzde TKY anlayışı içerisinde ele alınmaktadır. TKY anlayışı; her alanda, her düzeyde, her süreçte sürekli iyileştirmeyi ve sürekli eğitimi, sorumlulukların paylaşılmasını, tüm işgücünün kalite geliştirme faaliyetlerine katılmasını ve benzeri gibi çok sayıda faaliyetler zincirini kapsamaktadır. Zincirin en zayıf noktası, en zayıf halkasıdır. Bu nedenle, TKY zincirinin her bir halkasının çok 3

20 iyi öğrenilmesi ve uygulanması gerekmektedir. Başarı için bu şarttır. Çünkü TKY, adı üstünde Bütünsel bir yaklaşımdır. Toplam Kalite Yönetimi stratejisi her kurum ve kuruluşta, her düzeyde kalite yolu ile verimliliğin artırılması ve tasarruf sağlanması için kullanılabilir ve uygulanabilir. Uygulamada karşılaşılan en önemli darboğaz, kurum kültürünün ve her düzeyde çalışanların kafa yapılarının değişime karşı gösterdikleri dirençtir. Bunu aşmak için, en üst yönetimin kesin ve mutlak desteği sağlanmalı, çalışanların katılımı ve güçlendirilmesi teşvik edilip desteklenmeli, eğitim faaliyetlerine ağırlık verilmeli ve başarıya ulaşmanın daha kolay olduğu alanlardan başlanıp, en küçük başarılar bile ödüllendirilmelidir. Günümüzün evrensel rekabet kuralı, müşteri memnuniyetinin, bunun da ötesinde müşteri bağlılığının sağlanmasıdır. Toplam Kalite Yönetimi (TKY); işletmelerde kaliteyi artırmayı, maliyetleri düşürmeyi ve sürekli gelişim ile müşteri tatminini amaçlayan bir sistemdir. Toplam Kalite Yönetimi nde; bilgi teknolojileri kullanılarak ve sürekli öğrenme ortamı sağlanarak; müşteri tatmini, kalite ve müşteri odaklı olma temel amaçtır. Toplam Kalite Yönetimi; girdi, süreç ve çıktıların kontrol edilebilir duruma getirilmesini, doğru üretimi ilk defasında yapmayı ve bunu her defasında tekrarlamayı, işletmenin bir bütün olarak etkinliğini sağlamayı, esnekliğe ulaşmasını ve rekabet gücünü artırmayı amaçlayan bir yönetimdir. [ Peker, 993: s.49] TKY bir düşünce tarzı ve bir yönetim felsefesidir. TKY nde önemli olan belli bir takım teknikleri ele alıp peş peşe uygulamak değil, her şeyden önce tutum ve inançlarda bir değişiklik oluşturarak müşteriyi ön plana almaktır. Bunun için de işletmede çalışanların bir kısmı değil, hepsi bu amacın içine çekilmelidir. TKY, tutum ve davranışlarda değişiklik gerektiren bir yaklaşımdır. TKY, yalnızca bir kalite geliştirme programı olarak ele alınmamalıdır. Kalite geliştirme uygulamalarının temelinde istatistiksel ve matematiksel yöntemler, sorunların çözümünde ağırlık kazanmasına rağmen, TKY nin sosyal ve psikolojik yönü de işletmeler için çok önemlidir. 4

21 Buraya kadar yapılan genel tanımlardan görülüyor ki; TKY, bir sistem olarak işletmenin teknik, sosyal ve finansal yönünü dikkate alıp, müşteri memnuniyetini ön plana çıkaran ve değişimlere göre esnek bir yapıyı öngören bir yönetim tarzı olarak karşımıza çıkmaktadır. TKY için, kalite anlayışındaki gelişmelere paralel olarak işletmelerde insan ve yönetim konusundaki gelişmeleri dikkate alıp, bunları birleştiren bir sistemdir, denilebilir. [Paksoy, 2002: s.3] ÇALIŞMANIN AMACI Yukarıda Toplam Kalite Yönetimi anlayışı hakkında genel bir giriş yapılmıştır. Bu çalışmanın asıl amacı; sadece Toplam Kalite Yönetimi felsefesini tanıtmak değil, işletmelerde yapılan Toplam Kalite Yönetimi çalışmaları çerçevesinde bulunan öğelerin, ülkemiz işletmelerinin performansına (iş sonuçlarına) etkilerinin ortaya çıkarılması üzerine çeşitli istatistik araç ve programlar kullanılarak analiz edilmesi, işletmelerin bu konudaki uygulamakta olduğu çalışmalara ilişkin farklı bir bakış açısı geliştirebilmeleri ve bu konuda yeni stratejileri belirlerken önem verilmesi gereken hususların ortaya çıkarılmasıdır. Araştırmada, Toplam Kalite Yönetimi çerçevesindeki temel öğeler nelerdir? Ülkemiz işletmelerinde hangi Toplam Kalite Yönetimi öğeleri ön plana çıkmaktadır? TKY çerçevesindeki Genel İşletme Performansına ilişkin öğeler nelerdir? Ülkemiz işletmelerinde söz konusu Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Uygulamaları ile Genel İşletme Performansı (GİP) arasında bir ilişki (direkt etki) var mıdır? gibi sorulara yapılacak analiz sonuçlarına dayanarak cevap aranacaktır. Bu amaçlara ulaşabilmek için ülkemizde Toplam Kalite Yönetimi anlayışına yönelmiş ve başlangıç olarak bir kalite Standardına sahip firmalarda anket çalışması yapılacak, 5

22 elde edilecek verilerle, çeşitli istatistik yöntemler kullanılarak bu veriler analize tabi tutulacaktır. ÇALIŞMANIN ÖNEMİ Bize göre, hiçbir Standard mükemmel değildir. Kalite kavramının hiçbir Standardı yeterli görmeyen, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışı içerisinde ele alınması ve kalitenin bir yaşam tarzı haline getirilmesi gereklidir. Çünkü, Toplam Kalite, yaşamın ta kendisidir ve arkasında kalitesizliğin saklanabileceği bir perde değildir. Kalite ülkemiz için iyi bir gelişme aracı olarak, söylem olarak kalmaktan çıkarılmalıdır [Kavrakoğlu, 996]. Son yıllarda bilim çevrelerinde de kalite konusunda bir çok çalışma yapılmıştır. Sonuçta gelinen noktayı yeniden gözden geçirmenin faydalı olacağına inanıyoruz. Bugün fabrikatöründen işçisine, mühendisinden siyasetçisine değin herkesin üzerinde yorum yaptığı, kalite konusunda ne kadar yol alınabilmiştir, neler değişmiştir? Artan kalite rüzgarlarıyla, duvarına bir kalite belgesi asan kuruluşlar karlarını artırmışlar mıdır? Ya da bu şirketlerde çalışanların memnuniyetleri artırılmış mıdır? Müşteriler aldıkları ürünlerden tatmin olmuşlar mıdır? Bunlar ölçülebilmiş midir? Bu tez çalışmasından, Toplam Kalite Yönetimi ve İstatistik analiz konularında bilgi toplumuna ve işletmelere aşağıda sayılan katkıların sağlanacağı beklenmektedir. Toplam Kalite Yönetimi anlayışının açıklanması ve ülkemizdeki uygulamaları hakkında bilgi verilmesi, Ülkemiz işletmelerinin performans göstergeleri üzerine farklı bir bakış açısı getirmesi, 6

23 Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile ilgili olarak çok sayıda çalışma olmasına rağmen, bu anlayışın ülkemiz işletmelerinde rekabet gücü kazandırması açısından çıkan sonuçlarla yeni stratejilerin belirlenmesi, Ülkemizde henüz yeni yeni uygulanmakta olan, İstatistikte henüz yeni kullanıma sahip olan Yapısal Eşitlik Modeli teknikler dizisi hakkında sosyal bilimcilere kaynak oluşturacak yeni bir çalışmanın ortaya çıkarılması. ÇALIŞMANIN İÇERİĞİ Bu tez çalışması giriş bölümü hariç yedi bölümden oluşmaktadır. Giriş bölümünde kısaca Toplam Kalite Yönetimi anlayışı tanıtılmış, tez çalışması hakkında genel bilgiler verilmiş, tez çalışmasının amacı, önemi, kapsamı, araştırma problemi ve tez çalışmasının genel yapısı ve tez bölümlerinin içeriği sunulmuştur. Giriş bölümünden sonraki birinci bölümde; kalite, kalitenin ayrıntıları ve kalite gelişim süreci anlatılacak, Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin yerleşmeye başlamasına kadar geçen kalite süreçleri hakkında genel bilgiler verilmektedir. İkinci bölümde, Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin tanımı ve tarihsel gelişimi anlatılacak, Toplam Kalite Yönetiminde sürekli gelişimi sağlayacak araç ve yöntemler anlatılmaktadır. Dünya da uygulanan çeşitli kalite yönetimi modelleri hakkında bilgi verilecektir. Ayrıca Toplam Kalite Yönetimi öğeleri açıklanmaktadır. Üçüncü bölümde, ülkemiz işletmelerinde oluşan uygulamalar doğrultusunda genel işletme performansı hakkında bilgiler verilmekte ve genel işletme performansı öğeleri ile ilgili açıklamalar yapılmaktadır. Dördüncü bölümde, tez çalışmasının araştırma metodolojisi bölümündeki araştırmada bulunan modellerin analizinde kullanılacak olan istatistik yöntemler hakkında bilgi verilmektedir. Tez çalışmasının Sayısal Yöntemler Bilim Dalı nda 7

24 yapılması dolayısı ile sosyal bilimcilere kaynak oluşturması açısından yararlı olacağını düşündüğüm bu bölümde araştırma sırasında kullanılacak matematik ve istatistik teknikler hakkında teorik bilgi verilmekte, özellikle ülkemizde henüz uygulaması yeni olan Yapısal Eşitlik Modeli YEM ( Structural Equation Modeling SEM ) adlı istatistik metodlar dizisi tanıtılmaktadır. Beşinci bölümde; araştırma modeli, araştırma metodolojisi, araştırma problemi ve araştırma modeli çerçevesinde oluşturulacak temel ve alt hipotezler ortaya konmaktadır. Ayrıca, araştırma modelinde bulunan değişkenler açıklanmakta, araştırmanın türü, ölçme, anket tasarımı, anketin yapısı, anketin hazırlanması, hedef kitle, örnekleme, örnek hacmi, veri toplama yöntemi ve verilerin düzenlenmesi anlatılmaktadır. Altıncı bölümde ise saha çalışmasında elde edilen verilerin analizi yapılmaktadır. Analiz için SPSS.0 istatistik paket programı ve SPSS paketinin içerisinde çok değişkenli analizleri modelleyebilmekte kullanılan AMOS 4.0 istatistik modülü kullanılmaktadır. Analiz bölümünde, araştırma modeli olarak ortaya konan birbiri ile ilgili olan üç farklı model değerlendirilmekte, ortaya konan hipotezler teker teker test edilmektedir. Sonuçlar ve öneriler bölümünde, analiz sonuçları raporlanmakta ve daha sonra yorumlanmaktadır. Bu sonuçların işletme açısından önemleri açıklanmakta ve işletmelerin bu sonuçlardan ne şekilde yeni stratejiler ortaya koymaları gerektiği hakkında öneriler verilmektedir. En son bölümde ise tez çalışmasında kullanılan kaynaklar (kitap, makale, dergi, süreli yayın, internet dokümanları) bulunmaktadır. Arkasından da tez çalışması ile ilgili olarak bazı tablo ve dokümanlar ekler başlığı ile verilmektedir. 8

25 BÖLÜM. KALİTE VE KALİTE GELİŞİM SÜRECİ.. GİRİŞ Bu bölümde; kalite, kalitenin gelişimi ve Toplam Kalite Yönetimi anlayışı etkinlik kazanıncaya kadar geçen kalite aşamaları hakkında bilgi verilmektedir. Kalite, bir işletmenin kendi varlığını sürdürmede, tepe yönetimin sağlam liderliği altında yüksek rekabet gücünü, çalışanların güvenliğini ve müşteri memnuniyetini sağlamaya, sosyal sorumluluk görevlerini yerine getirmeye yönelik faaliyetlerin tümüdür. Müşterilere sunulan donanım, yazılım ve insan davranışının gerçek kalitesi, müşterilerin algıladığı kalite dir. Bir başka deyişle, müşterilerin tam memnuniyeti ile onların ihtiyaçlarını karşılayarak uygulamaya geçirilmeyen her türlü Kalite Yönetimi kavramı, müşterilere değer verme kavramının atlanması veya göz ardı edilmesi nedeniyle müşterilerin gözünde değer taşımayacak ve kabul görmeyecek, böylece bir yana bırakılacak veya başarısızlıkla noktalanacaktır. Bu tür kalite yönetimi uygulama planları, çıkmazın nedenlerine ilişkin kapsamlı bir analize başvurmadan düşük verimli ve zaman tüketici olmakla suçlanacak ve sadece bir geçici heves sayılacaktır. [Atay, 999: s.] Gelişen teknoloji; modern endüstriyel sistemlerin doğmasına sebep olmuş, karmaşıklaşan üretim ve yönetim süreçleri. bir çok zorluğu da beraberinde getirmiştir. 20. yüzyılın başlarından günümüze kadar bu gidişe ayak uydurma ve gelişimin getirdiği zorlukları aşma adına çok sayıda çalışmalar yapılmış ve çok sayıda yeni kuramlar geliştirilmiştir. İş planlamasını, işçi ve nezaretçilerden alıp, endüstri mühendisliğine vererek bilimsel yönetimin temellerini atan Frederic Taylor tarafından ortaya konan, uzmanlığa önem veren katı bir yönetim anlayışıyla üretimin 9

26 artırılmasını amaçlayan süreç, ileriki evrede yerini verimliliğin artırılması çabalarına bırakmış ve daha sonraki yıllar ise kalitenin hedeflenmesi ile geçirilmiştir. II. Dünya savaşı kalite teknolojisinin gelişmesini hızlandırmıştır. Ürün kalitesinin iyileştirilmesi gerekliliği kalite kontrol konusundaki çalışmaların artmasına ve bilginin daha çok paylaşılmasına yol açmıştır. Özellikle II. Dünya savaşı ve sonrasında artan kalite bilinci ve arayışı Toplam Kalite Yönetimi (TKY) felsefesini doğurmuştur. Toplam Kalite Yönetimi nin (TKY) gelişmesinde en önemli rolü üstlenen kişi olan Deming, kalitenin sadece sayısal teknik ve testlerin kullanıldığı bir kontrol işlevi olmadığını vurgulamış, kalitenin yönetsel yönüne de eğilmiştir [Çetin, Akın ve Erol, 200]..2. KALİTENİN TANIMI Kalite kavramı, son yıllarda sıkça kullanılıyor olmasına karşın, çok eski zamanlardan beri önem verilen bir değerdir. Bu kavrama süreç içerisinde yüklenilmiş olan değişik anlamlar ve spesifikasyonlar sayesinde kalite ile ilgili kullanılan birçok tanım ortaya çıkmıştır. Her insanın farklı bir kalite anlayışı olmasına rağmen; kalite, kavramının tanımında kalite anlayışına paralel olarak gelişen teknoloji ve günümüzün büyük ölçüde rekabete dayanan ekonomik sistemi içerisinde bazı değişiklikler meydana gelmiştir. Kapsamlı bir tanımını oluşturmadan önce, kalitenin kesinlikle ne olmadığını, belirtmek yerinde olacaktır. Kalite, pek çok kişinin bildiği gibi veyahut tanımlamaya çalıştığı gibi mutlak anlamda en iyi demek değildir. Kalite, konusunun önde gelen uzmanları ve çeşitli kalite organizasyonları tarafından aşağıdaki gibi tanımlanmaktadır. En genel anlamı ile kalite, koşulların yerine getirilmesidir. Basit anlamda bir ürün veya hizmetin istenen özelliklere uygunluğudur. 0

27 Kalite, bir ürünün veya hizmetin tüketici gereksinmelerini mümkün olan en ekonomik düzeyde karşılamayı amaçlayan pazarlama, mühendislik, imalat ve kalitenin devamı özelliklerinin bileşkesidir [Feigenbaum, 99: s.7]. Kalite, gereksinimleri tatmin edebilme kapasitesidir. [Deming, 968]. Kalite, insan ihtiyaçlarının karşılanması ve hatta aşılmasıdır. [Kano, 993] Kalite, kalite yaratmadır, müşterinin gerçek gereksinimini müşteriden de iyi bilip karşılamaktır. [Kavrakoğlu, 990] Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan, özelliklerin toplamıdır. (DIN ISO 8402/04,989) Bu özelliklerin bazıları, boyut, biçim, kimyasal-fiziksel özellikler, ömür ve güvenilirliktir [Ercan, 987: s.7]. Kalite, bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür. (ASQC-Amerikan Kalite Kontrol Derneği) Kalite, bir malın ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir. (EOQC- Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu) Kalite, kullanıma uygunluktur. (J. M. Juran) Kalite, bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir. (P.Crosby) Kalite, ürünün sevkiyattan sonra toplumda neden olduğu en küçük zarardır. Taguchi) [Bozkurt v.d., 996: s.4] (G. Kalite, ürün tatmini sağlamak amacıyla bir ürünün müşteri gereksinimlerine uyum koşullarını tanımlayan özelliklerdir. (Juran)

28 Kalite, kusur barındırmamaktır. (Juran) Bir ülkenin ekonomik yapısını oluşturan bir çok faktörden en önemlisi, üretimdir. Üretimde verimlilik ve kalitenin, ekonomik yapının oluşmasında çok önemli bir yeri vardır [Bozkurt v.d., 996: s.5]. Kalite, verilen koşullara uygunluk demektir. Kalite, yapılan işin ilk defasında doğru yapılması ve bununda zamanında yapılması gerekir. Yukarıda görüldüğü gibi kalitenin bir çok tanımı yapılabilmektedir. Tanımların bu kadar fazla olmasının nedeni kalite kavramının çok boyutlu olmasından dolayıdır. Bu çok boyutluluğun nedeni ise kalite kavramının sektörlere göre, kalite kavramına bakış açısına göre değişmesidir. Ancak genel olarak incelendiğinde kaynaklarda bulunan bu kavramlar aşağıdaki gibi birkaç temel üstüne oturtulabilir. Kalite, Uygunluktur, İhtiyaçları karşılama becerisidir, Ekonomikliktir, Kusur barındırmamaktır. 988 yılında Garvin, yapılmış olan kalite tanımlarını beş değişik yaklaşıma göre kategorilere ayırmıştır. Garvin in kalite yaklaşımları aşağıda verilmektedir. Üstünlük yaklaşımı: Kalite, mümkün olabilecek en yüksek standartta oluştuğundan, beraberinde üstünlüğü de getirmiş olacaktır. 2

29 Ürün bazlı yaklaşım: Kalitenin, kesin ve ölçülebilir bir değişken olarak ele alınmasıdır. Kalitede farklılıklar, ürünün sahip olduğu bazı niteliklerin miktarındaki farklılığı yansıtır. Kullanıcı bazlı yaklaşım: kullanıcının gözünde, verilen sözlerin kaliteyle ne şekilde ilişkilendirildiğinin belirtilmesidir. Üretim bazlı yaklaşım: kalitenin üretim faaliyetleri ve mühendislikle ilişkilendirilmesidir. Değer bazlı yaklaşım: Kalite; performans, fiyat ve kalite arasındaki karşılıklı alışveriş göz önünde tutularak yaratılan bir üstünlük olarak ele alınmasıdır. Yönetim bazlı yaklaşım: Kalite yöneticilerinin algılamalarına ve beklentilerine uyum sağlayacak ve yönetim sürecinin etkinliğini ve verimliliğini artıracak ürün özellikleri veya nitelikleri olarak tanımlanmaktadır [Rao, Carr, Dambolena, Kopp v.d., 996: s ]..3. KALİTENİN BOYUTLARI Kalitenin çeşitli açılardan incelenmesinde en kapsamlı çalışmalardan birini yapan Garvin, 984 Yılında tüketicinin algıladığı kalitenin sekiz boyutunu aşağıdaki gibi tanımlamıştır [Garvin, 988: s.27], [Garvin, 996: s.5-23]: Performans: Üründe bulunan birincil özelliklerdir. Bir ürünün temel işlevsel özellikleri anlamına gelen performans, örneğin bir otomobil için hız, konfor; bir televizyon için renk, ses, görüntü vb. özellikler olabilmektedir. Hizmet işletmelerinde ise performans servis hızı ve bekleme zamanının azlığı ile ölçülebilir. Ürünün performans özellikleri genellikle ölçülebilen özellikleri içerdiği için benzer ürünler arasında performans açısından nesnel bir sınıflandırma yapılabilmektedir. 3

30 İşlevsellik (Fonksiyonellik): Bir mamulün kendisinden beklenen fonksiyonları eksiksiz ve aksaksız olarak yerine getirebilme kaabiliyeti, kalitenin işlevsellik boyutunu göstermektedir. Özellikler: Özellik kelimesi, bir ürünün temel fonksiyonunu tamamlayan kavram olarak nitelendirilebilir. Kalitenin bu boyutu için, havayolu şirketinin uçuşlarda verdiği ücretsiz ikramlar; çamaşır makinesinin pamuklu ya da yünlü programı örnek olarak sayılabilir. Güvenilirlik: Ürünün kullanım ömrü içinde performans özelliklerinin sürekliliği. Önceden saptanan süre içinde mamulün arıza yapmadan çalışması.ürünün kullanım ömrü içersinde kendisinden beklenen tüm fonksiyonları tam olarak yerine getirip getirmediğinin ölçütüdür. Ölçülebilen bir özellik olan güvenilirlik, ortalama ilk bozulma zamanı, bozulma süreleri arasındaki dönem vb. olabilir. Kalitenin güvenilirlik boyutu, bozulma sürecinde geçen zaman önem kazandıkça ve bakım/onarım maliyetleri arttıkça daha belirleyici bir faktör olmaktadır. Uygunluk: Spesifikasyonlara, belgelere ve Standardlara uygunluk. Uygunluk ürünün tasarımının ve işleyiş özelliklerinin önceden belirlenmiş standartlara uyup uymama derecesidir. Uygunluk, kalitenin teknik boyutu hakkında tüketici veya kullanıcıya fikir vermektedir. Aynı zamanda uygunluk, istatistiksel kalite kontrolde ürünle ilgili özelliklerin nominal değerden sapma oranıdır. Bu oran hedeflenen nominal değere ne kadar yakın olursa ürün tasarım spesifikasyonlarını o derece iyi karşılar ve uygunluk açısından kaliteli bir ürün olarak algılanır. Dayanıklılık: Ürünün kullanılabilirlik özelliğidir. Mamulün şok, vibrasyon, sıcak, soğuk,..vb. beklenmeyen koşullar altında kendisinden beklenen işlevi ne ölçüde gerçekleştirdiğidir. Mamulün özellikleri dayanıklılığı etkilemektedir. Bir ürün veya hizmetin kullanım ömrünün uzunluğu dayanıklılığını gösterir. Genellikle alıcılar ürün dayanıklılığının belli koşullarda test edilmesini yazılı olarak onaylanmasını istemektedirler. Teknolojik açıdan dayanıklılık, bir ürünün 4

31 deformasyona uğrayıncaya kadar olan kullanım süresini ifade etmektedir. Örneğin, bir elektrik ampulünün lityum teli yandığında değiştirilmesi gerekmektedir. Tamiri olanaksızdır. Hizmet Görme Yeteneği: Kalitenin altıncı boyutu hizmet görme yeteneği, yani hız, çabukluk, nezaket, yeterlilik, ehliyet ve tamir edebilme kolaylığı olarak ifade edilmektedir. Tüketiciler ürünün bozulma olasılığı ile birlikte, ürünün serviste kaldığı süreyi, servisin randevularına ne kadar sürede cevap verdiği, servis personelinin ilgisi ve servisin sorunlara doğru çözümler bulabilme özelliklerine de önem vermektedirler. Ürünle ilgili problemlere doğru cevaplar ve çözümler bulunamaması, şirketin şikayetleri ele alma süreci, tüketicilerin ürün ve hizmet kalitesini değerlendirmelerini etkilemektedir. Estetik: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneğidir. Ürünün görünüşü ile ilgili özellikleri, yüzey düzgünlüğü, simetri, parlaklık, renk, koku,..vb. özellikler, bir mamulün estetiğini (görünüm kalitesini) belirlemektedir. Estetik, tüketicilerin beş duyusuna hitap eden ürün özellikleridir. Başka bir deyişle, ürünün kullanıcının beklentilerine uygun bir estetik yapıyı sağlayabilmesidir. Renk, ambalaj, biçim gibi özellikler ürünün performansını doğrudan etkilememekle beraber, tüketici beğenilerine yönelik estetik özellikler olarak nitelendirilebilir. Algılanan Kalite: Tüketiciler her zaman ürünün tüm özellikleri ile ilgili ayrıntılı bilgi sahibi değildirler ve böyle durumlarda dolaylı bir takım ölçütler karar vermelerinde önemli rol oynamaktadır. Reklam faaliyetlerinde yaratılan ürün imajı, marka imajı gibi faktörler ürün kalitesinin tüketici tarafından olumlu veya olumsuz algılanmasında oldukça önemlidir. Örneğin; televizyon üretimi konusunda uzun yıllar önderlik yapmış bir firmanın yeni çıkartacağı bir ürünün de, bu markaya güvenen tüketicilerin büyük bir bölümü tarafından kaliteli olarak algılanması kaçınılmaz bir gerçektir. İtibar: Ürünün ya da diğer üretim kalemlerinin geçmiş performansı [Gözlü, 990: s.2], [Bozkurt v.d., 995]. 5

32 Güvenlik: Mamulü kullanan kimsenin güvenliğini tehdit edici bir durumun bulunmamasıdır. Kalitenin temel olarak üç ana unsuru bulunmaktadır; tasarım, uygunluk ve performans. Tasarım, müşteri istek, arzu ve ihtiyaçlarının tatmin edecek şekilde ürün ya da hizmetin planlanması ile ilgilidir. Tasarım kalitesi genellikle hedeflenen kalite olarak algılanır. Tasarlanan ürün ya da hizmetin; Standartlara, Kullanıma, Ekonomik konjonktüre, Ve diğer belirli ya da henüz açığa çıkmamış gereksinimlere göre uygunluğu önemli bir unsur olarak karşımıza çıkar [Duffin, 995: ss:35-4] Genişletilmiş süreçte kaliteyi iyileştirmek arzusunda olan yöneticilerin, kalitenin aşağıdaki üç unsurunu göz önüne almaları gerekir. Tasarım kalitesi, Uygunluk kalitesi, Performans kalitesi (Şekil ).3.. TASARIM KALİTESİ Tasarım kalitesi, müşteri araştırmaları ve hizmet/satış ziyaretleri ile başlar ve müşteriyi tatmin edecek bir ürün (hizmet) kavramının belirlenmesi ile sürdürülür. Ürün (hizmet) kavramı için spesifikasyonlar hazırlanır. Bir kuruluşta müşteri ve tedarikçileri dış ve iç olarak iki grupta değerlendirmek gerekir. 6

33 KALİTE TASARIM KALİTESİ UYGUNLUK KALİTESİ PERFORMANS KALİTESİ Üretim Öncesi Faaliyetler Üretim Sürecindeki Faaliyetler Üretim Sonrası Faaliyetler Şekil. Kalitenin Bileşenleri Bir ürün (hizmet) kavramının geliştirilmesi süreci; pazarlama, satış sonrası hizmetler, tasarım mühendisliği ve üretimden sorumlu personel arasında tam bir işbirliğinin bulunmasını gerektirir. Bir işletmenin ürün veya hizmet politikası sürekli iyileştirme ise müşteri araştırmalarına, satış sorası servis kalitesine ve analizlerine de özel bir önem verilmesi gerekecektir. Müşteri araştırması şimdi ve gelecekte müşteri gereksinimlerinin açıklığa kavuşturulması için uygulanan çalışmalardır. Müşteri araştırmaları işletme içindeki iç müşteriler içinde gerçekleştirilmelidir. Satış analizleri, satış sırasında müşterilerden toplanan ve müşterinin bugünkü ve yarınki gereksinimlerini içeren bilginin sistematik olarak toplanması ve değerlendirilmesidir. Satış sonrası hizmet analizleri, müşteri/kullanıcıların ürün/hizmet performansı ile ilgili olarak sahip oldukları sorunların sistematik olarak araştırılmasıdır. 7

34 .3.2. UYGUNLUK KALİTESİ Yukarıdaki konularımızda da değinmiş olduğumuz gibi Kalite nedir? sorusuna verilen yanıtların hepsinin özünde uygunluk kavramı bulunmaktadır. Neye uygunluk? sorusuna verilen yanıt ise kalite sağlama yaklaşım ve yöntemlerinde tarihsel süreç içinde yaşanan gelişmelere paralel olarak değişmiştir. Uygunluk kavramının tarihsel gelişim sürecinde aşağıdaki dört boyut içinde karşımıza çıkmıştır. Standardlara uygunluk, Kullanıma uygunluk, Maliyetin uygunluğu ve Açığa çıkmamış gereksinimlere uygunluk [Bozkurt v.d., 995: s.7] PERFORMANS KALİTESİ Performans kalitesi, bir organizasyon tarafından üretilen ya da sunulan ürün veya hizmetlerin, pazardaki performans düzeylerinin müşteri araştırmaları gibi metodlar ile belirlenmesidir Bu çalışmalar, satış sonrası hizmet, bakım, güvenirlik ve lojistik destek analizi ile müşterilerin neden işletmenin ürün ya da hizmetlerini satın almadıklarının araştırılmasını içerir. Performans kalitesi, işletmenin ürün veya hizmetlerinin pazardaki performans düzeylerinin müşteri araştırmaları, satış ve analizleri ile belirlenmesidir. Bu çalışmalar, satış sonrası hizmet, bakım, güvenirlik ve lojistik destek analizi ile müşterilerin neden işletmenin ürününü/hizmetlerini satın almadıklarının araştırılmasını içerir. Performans kalitesi çalışmalarında kalite kaybı, iki kaynakta aranmalıdır. Birinci olarak kalite kaybı ürünlerin veya hizmetlerin karakteristiklerinin pazarın gereksinimlerinden farklı bir şekilde üretildiği; süreçlerde olur. Bu kayıp, pazar 8

35 bölümü sayısının artırılması ve ürünün müşteri gereklerini karşılayacak şekilde düzeltilmesi ile önlenebilir. İkinci olarak kalite kaybı, kalite karakteristikleri değişiminin çok fazla olduğu ürün veya hizmet üreten süreçlerde ortaya çıkar. Bu iki kalite kaybı genişletilmiş sürecin performans aşamasında aranmalıdır. Ekip çalışması genişletilmiş sürecin sürekli iyileştirilmesinde bir önkoşuldur. Bundan dolayı daha olumlu bir çalışma ortamının yaratılması için aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir: Ekip çalışmasının önemi vurgulanmalıdır. Hatalı ürünlerin tespit edilmesi yerine, hatalı ürüne engel olma felsefesi yerleştirilmelidir. Tüm çalışanlar için sürekli eğitim uygulanmalıdır. Çalışanlar, sürecin sürekli geliştirilmesi felsefesine katkıda bulunmak için teşvik edilmelidir. İşi yapan kişilere işin gerektirdiği yetki ve sorumluluk verilmelidir. Tüm çalışanlar için sağlıklı ve emniyetli bir iş ortamı temin edilmelidir. İşletme amaç ve politikası çalışanlara düzenli olarak aktarılmalı, çalışanların da sürekli katkıda bulunabilmeleri yönünde motive edilmelidir [Garvin, 996]..4. KABUL EDİLEBİLİR KALİTE DÜZEYİ (KKD) Bir üretim ünitesinde yapım işlemleri belirli özelliklere sahip bir mamulün üretimi amacına yöneltilmiş ve üretim programı buna göre düzenlenmiştir. Ancak üretilen mamullerin istenilen kalitede olup olmadıklarının bilinmesi, hem kalite taleplerinin karşılanma oranı ve hem de üretimin başarısını saptama veya hangi noktalarda aksadığını aydınlatma bakımından gerekli olacaktır. Mamullerin çeşitli özelliklerini saptamak üzere çok gelişmiş ölçme araç ve metodları vardır. Eğer bu özelliklerden birinin ölçümünde güvenilir veya yeterince gelişmiş araç ve metodları yoksa, büyük firmalar bizzat araç ve metodları geliştirmeye 9

36 çalışırlar. O halde kaliteyi ölçmek için ölçüm sonuçları ile istenilen standart değer arasındaki farkların bulunarak önemlilik derecesinin saptanması gerekecektir. Belirli bir özelliğin ölçülmesinde elde edilen değerlerle standart değer arasındaki fark göz önüne alındığında şu problemler ortaya çıkmaktadır:. Fark çok küçükse, ölçme metod veya aracımız bu farkı saptayacak kadar duyarlı mıdır? 2. Fark büyükse, ölçme metod veya aracımız bu farkı tespit edebilecek kadar duyarlı ise, bu fark tesadüfen mi ortaya çıkmıştır, yoksa bu fark gerçek bir fark mıdır? Ölçme metodunun duyarlılığını saptarken, ölçme tekrar edildiğinde, aynı farkın bulunup bulunmadığını araştırmak gerekir. Farkın rasgele bir fark olup olmadığını ise, mamulün tek ünite iken çeşitli ölçme noktalarında veya birimler halinde ise birden fazla ünite üzerinde yapacağımız ölçmelerde aynı farkın bulunup bulunmadığını kontrolle anlayabiliriz [Tulunay, 978: s ]. Üretim, satış ve kontrol faaliyetleri içinde oldukça sık geçen bir ifade Kabul edilebilir Kalite Düzeyi (KKD) dir. (AQL:Acceptible Quality Level). Günümüzde bile geçerli fakat hızla geçerliliğini yitirmekte olan bu kavram ürünlerin yüzde kaçının uygun olmasının müşterice tatminkar olacağı ile ilgilidir. Rekabetin yoğunlaşması ve Toplam Kalite felsefesinin uygulamaya geçirilmesi ile Kabul edilebilir Kalite anlayışı yerine % 00 Kalite, ya da Sıfır Hata anlayışına terk etmektedir. Müşteriler geçmişte %, % 2 hatta % 5 hatalı ürünleri kabul ederken, günümüzde ppm (part per million-milyonda hata), ppb (part per billion -milyarda hata), ve Sıfır Hata düzeyinde üretim yapan şirketlerle karşılaşmaktadırlar. KKD kavramına dönük faaliyet gösteren şirketlerin de sıfır hatayı benimsemelerinden başka bir seçenek kalmamış gibidir. Kaldı ki, Toplam Kalite 20

37 uygulamalarının kanıtlamış olduğu gibi, aslında sıfır hata üretimi, % X hatalı üretime kıyasla üretilen ürüne bağlı olarak daha ekonomik de olabilmektedir. Bir başka etkisi ise sıfır hata, süreçlerde zaman tasarrufunu, yeniden çalışmayı ve işletme içi maliyetlerde sağlamaktadır. [Cartin, 993: s.6]. Sıfır hatayı hedef seçmenin temelinde başka nedenler de vardır. Bunlardan biri, özellikle düşük hata seviyelerinde (binde bir ve altı) istatistiksel analiz yapma güçlüğüdür. İstatistiksel olarak anlamlı olabilecek örnek sayısı on binleri bulunca, bu yöntemler ekonomik olmaktan çıkmaktadır. Çünkü çoğu sektörde ürüne hasar vermeden örnek almak ya da test yapmak olanaksızdır. Özetle, muayene yolu ile kaliteyi %00 güvence altına almak olanaksızdır. Bu nedenle, üreticiler gün geçtikçe ürünü kontrol etmekten uzaklaşmakta, ürünü üreten sistemi (süreçleri vs.) kontrol altına almayı tercih etmeye başlamışlardır. Hatta bununla da yetinmeyip, ürünün tasarımında kaliteyi güvence altına alacak özelliklere yer verilmektedir [Kavrakoğlu, 996]. ustalıkla muayene ile süreç kontrolu ile süreç tasarımında ürünün tasarımında 800' ler Şekil 2. Kalitenin sağlanmasında geçen aşamalar [Kavrakoğlu, 996]. 2

38 .5. KALİTEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Dün yalnızca muayene olarak anlaşılan kalite kontrolü, kaliteyi etkileyen etmenlerin sistemli araştırılması ile çok geniş kapsamlı olan çağdaş anlayışına erişmiştir. Bu faktörler şunlardır: Kalite, alıcının beklediği, ödemeye hazır olduğu üründe olması gerekenin, pazar araştırmacıları aracılığıyla belirlenen düzeyinden etkilenmektedir. Kalite; araştırma, geliştirme, mühendislik girişimleri ve pazar araştırması ile ortaya konan özelliklerin teknik resimlere dönüştürülme tekniklerinin uygulamalarından etkilenmektedir. Kalite, satın almada seçilen, anlaşılmaya varılan, teslim alınan malzeme ve dışarıda imal ettirilen parçalardan (girdi) etkilenmektedir. Kalite, teknik resimlerin imalata hazırlanış yöntemlerinden etkilenmektedir. Kalite, üretim içi ve üretim sonu muayene ve kontrollerin, işlevsel deneylerin yapılış biçiminden, bu amaçla kullanılan ölçme ve denetim aygıtlarının kalibrasyon durumlarından, kişilerin bilgi ve yeteneklerinden, kullanılan yöntemlerden önemli oranda etkilenmektedir. Kalite, ambalajlama, depolama ve gönderme biçim ve yeteneklerinden etkilenmektedir. Kalite, servis olanakları, ilgili servis elemanlarının davranışları, ürünün yerine takılışı ve/veya kullanışının doğru biçimde gösterilişinden etkilenmektedir. Kalite, ürünün kullanım yerinde karşılaştığı koşulların ölçülmesi, kestirilmesi, bu koşullar içinde kullanılması süreci içindeki güvenilirliğin araştırılmasından elde edilen verilerin ürün tasarım, üretim ve denetim yöntem, planlama ve uygulamalarına yansıtılması biçiminden de etkilenmektedir [Özevren, 997: s.5]. 22

39 .6. KALİTEDE SİSTEM YAKLAŞIMI Shewhart tan Ishikawa ya tüm kalite uzmanlarının sistem öğesi üzerinde durmalarının çok önemli nedenleri vardır. Bunların başında; ölçülebilirlik, izlenebilirlik, tutarlılık, kararlılık, geliştirme ve iyileştirme özelliklerinin sağlanabilmesi gelir. Ancak sistemi oluşturan bir şeyi bilinçli bir şekilde geliştirmek mümkündür. Kalite Güvence Sistemi kısmında ele alınacağı gibi, günümüzün kalite anlayışında sistem yaklaşımı yatmaktadır. Neden sistem? sorusunu yanıtlamak için herhangi bir işte başarının nasıl sağlandığının düşünmemiz yeterli olacaktır. Bir sistemin başarılı olması için hemen her zaman üç öğe söz konusudur. Bunlar: Donanım (Teknoloji, araç-gereç, ölçü aletleri, vs.), İnsan (Operatör, usta, teknisyen, mühendis, yönetici, vs.), Yöntem (Politika ve stratejiler, prosedürler, iş talimatları, vs.). Ancak; Donanım + Yöntem = Sistem diyecek olursak bu üç öğeyi ikiye indirebiliriz. İşte Shewhart ın insan-sistem ayrımı bu iki temel unsuru kastetmektedir (Şekil 3.) [Kavrakoğlu, 996: s. 22]. İnsan Sistem Donanım + Yöntem Sonuç Şekil 3. Shewhart ın İnsan-Sistem ayrımı 23

40 .7. KALİTENİN TARİHÇESİ Kalite kavramının insanlık tarihi kadar eski olmasına karşın, bir mamulün kalitesine karşı gösterilen ilgi imalat endüstrisinin ortaya çıkması ile başlar. Elde edilen mamulün kalitesinin ölçülmesi ve ihtiyaca daha iyi cevap verecek bir hale getirilmesine çalışılması doğaldır. Orta çağda esnaf loncalarının yaygın bulunduğu dönemlerde kalite ile ilgili birçok kısıtlamaların uygulandığını görüyoruz. O dönemde her sanat dalı için eğitim süresi oldukça uzun tutulmaktaydı. Her sanat dalında yüksek derecede başarı gösteremeyen bir kimseye usta unvanı verilmez ve kendi başına çalışmasına müsaade edilmezdi. Bu kısıtlamalarla kalitenin muhafazasına ve ehliyetsiz kimseler tarafından düşük kaliteli malların pazara sürülmesinin önlenmesine çalışılmaktaydı. Ayrıca belli başlı sanat dallarında kendi hesabına çalışma izni almış bulunan sanatkarlar, ilgili meslek kuruluşu tarafından sürekli bir kontrole tabi tutulmaktaydılar. Pazara sunulan mamuller sık sık muayene edilerek, düşük kaliteli mallar imha edilmekte ve bunları üretenler hakkında çeşitli cezalar uygulanmaktaydı. Bunlar orta çağda bile kalitenin teminat altına alınması hususunda harcanan çabanın bir işaretidir. Kaliteye karşı gösterilen ilgi ile kalite kontrolü çok eski olmakla beraber, özellikle orta çağda, imalat faaliyeti katı kurallara tabi tutulmuş olmasına rağmen istatistiksel kalite kontrol metodlarının uygulanması oldukça yenidir [Tulunay, 973]. Kalite lerde daha çok zanaatkarların kişisel çabalarıyla belirlenmekteydi. 875 yılında Frederick W. Taylor işleri daha küçük ve daha kolay yapılabilir parçalara ayırarak, daha karmaşık ürünlerin ve proseslerin uygulanmasında ilk denemeyi gerçekleştirmiştir. Daha sonra hedefleri üretkenlik olan Gilbreth ve Gannt Taylor un çalışmalarına katkıda bulunmuşlardır yılları arasında Henry Ford - montaj fabrikası - üretkenlik ve kaliteyi geliştirmek için daha az karmaşık çalışma metodları uygulayarak hatasız montaj, kendi kendini kontrol ve proses 24

41 muayenesi kavramlarını geliştirmiştir. İlk Standardlar Laboratuarı 90 de İngiltere de kurulmuştur. AT&T ise 907 ve 908 de sistematik muayeneye ve ürünlerle, malzemelerin testlerine başlamıştır. W.S. Gosset; (908) Guiness Biraları ndaki çalışmasında t-dağılımını tanıtmıştır yıllarına gelindiğinde İngiliz hükümeti de Tedarikçi Sertifika Programı na başlamıştır. 99 da Teknik Muayene Kurumu (Bu kurum daha sonra adını Kalite Güvence Enstitüsü olarak değiştirmiştir) İngiltere de kurulmuştur. 920 lerde AT&T Bell Laboratuarları nda, kalite kontrol testleri ile ürün güvenilirliğini kanıtlamak için, kalite departmanları kuruldu. B.P. Dudding ise General Elektrik (İngiltere) de; elektrik ampullerinin kalite kontrolü için istatistiksel metodlar kullandı yıllarında R.A. Fisher deneysel tasarım ve ziraat bilimi uygulamaları üzerine bir seri temel yazılar yayınladı [Tulunay, 973]. İstatistiksel kalite kontrol metodu ilk defa bir Amerikalı istatistikçi tarafından ortaya atılmıştır. Bir telefon şirketinde çalışmakta olan Dr. Walter A. Shewhart istatistiksel kalite kontrolü ile ilgilenmeye başlamış ve 924 yılında Bell Laboratuarları teknik notlarında Kontrol Diyagramları kavramını tanıtmıştır. Bu nedenle kalite kontrol diyagramlarına Shewhart Grafiği de denilmektedir [Tulunay, 973]. H.F. Dodge ve H.C. Romig tarafından 928 yılında kabul edilir örnekleme metodolojisi, Bell Laboratuarlarında geliştirilmiş ve hassaslaştırılmıştır [Montgomery, 996]. Dr. W.A. Shewhart bu alandaki verimli çalışmalarına devam ederek 93 yılında yayınladığı Economic Control of Quality of Manufactured (İmal edilmiş ürünlerin ekonomik kalite kontrolü) adlı eseri ile üretim sürecinin sürekli olarak kontrol altına alınmasını sağlayan istatistiksel metodların ilk modellerini vermiştir. Shewhart ın üretim faaliyetinin sürekli kontrol altında tutulmasını sağlayan metodu formüle etmesi, kalite kontrol alanında çok önemli bir gelişme olmuştur. Dr. W.A. Shewhart tarafından temelleri atılan ve geliştirilen istatistiksel kalite kontrol metodu yine Amerika da bir telefon şirketinde çalışan iki Amerikalı istatistikçinin önderliğinde geniş ölçüde uygulanabilirliğe kavuşmuştur. Söz konusu 25

42 iki istatistikçi kendi isimleri ile adlandırılan Dodge-Romig muayene tabloları nı uygulamak sureti ile kalite kontrolüne büyük hizmetleri geçen H.F. Dodge ile H.G. Romig olmuştur. Kalite Yönetimi nin tarihsel gelişim süreci ve ayrıntıları ana başlıklarla aşağıda anlatılmaktadır. (Şekil 4 ve sonrası) KALİTE MUAYENE KALİTE KONTROL Önleme İstatistik Yöntemler KALİTE GÜVENCESİ Önleme ISO 9000 Belgelendirme TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Yaşam Biçimi Katılımcılık Müşteri Odaklılık Sürekli Gelişim Sorun Çözme Yetki Devri Yönetim Şekil 4. Kalite Anlayışının Tarihsel Gelişimi.7.. MUAYENE 900 lü yılların başında Taylor un yaptığı bilimsel çalışmalar yönetim kavramının bilimsel temeller üzerine oturması gerektiğini göstermiştir. Taylor a göre insanları harekete geçirebilecek tek güç bireysel ekonomik çıkarlardır. Taylor un amacı verimi maksimum kılmaktır [Demir, Gümüşoğlu, 994:72]. Taylor, ekonomik kazancın artırılmasının sadece sermaye ve işçilikle değil, aynı zamanda bilginin işe uygulanması ile de sağlanacağını ilk gösteren kişi olmuştur. Taylor, iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin elinden alıp endüstri mühendisliğine vererek bilimsel yönetimin öncülüğünü yapmıştır. Taylor un bu dönemde gerçekleştirdiği çalışmalar endüstri devriminin ateşleyici gücü olarak kabul edilmektedir. 26

43 Endüstri devrimi öncesi, üretimin atölyelerde yapıldığı yıllarda kalite o malı üreten ustanın sorumluluğunun altındaydı. Endüstri devrimi sırasında, ilk takım tezgahlarının ortaya çıkması ile üretim sistemi ve ürün yapısı karmaşık hale gelmiştir. İşletmelerin büyümesi ve çok sayıda ustanın istihdam edilmesi ürün kalitesi sorumluluğunu ürünü üreten kişiye yüklemiştir. 20. yüzyıl, önemli teknolojik gelişmelerin yaşandığı ve bunun yarattığı zenginlik ve refahın geniş toplum kesimlerine yayıldığı bir dönemi de başlatmıştır. Bu yüzyılın başında, endüstriyel sistemlere önemli yenilikler getirmiş olan Henry Ford 905 yılında Ford Motor şirketinde ilk kez montaj hattı uygulamasını başlatmış ve imalat ortamındaki karmaşık süreçleri niteliksiz işgücü tarafından yapılabilecek basit montaj işlemlerine ayırmıştır. Ford un modelinde kalite görevi montaj hattı sonunda mamullerin iyiler ve kötüler biçiminde ayrımını sağlayan muayene elemanlarına devredilmiştir. Bu uygulamanın miktar ve üretim terminlerine uygunluğu ön plana çıkartarak kaliteyi göz ardı etmesinin yarattığı kalite kayıplarının önlenmesi amacı ile ürün kalitesinden üretim nezaretçilerinin sorumlu olması uygulamasına geçilmiştir. Nezaretçiler kalitesiz üretime neden olan işçilere yaptırım uygulayarak firma güvencesi sağlamaya çalışmışlardır. Bu uygulama I. Dünya Savaşı ile son bulmuştur. Savaş döneminde bozuk olan ürünün maliyeti yaşamsal önem taşımaktaydı. Patlamayan bombalar, sık bozulan araçlar savaşın kaybedilmesine neden oluyordu. Böylece son kontrol uygulaması getirilerek, ürünler üretildikten sonra bir muayeneden geçirilerek kusurlular ayıklanmaya başlanmıştır [Doğan, 99: s.3]. Son ya da nihai muayene yönteminde üretilen ürünlerin tek tek veya örnekleme yolu ile kontrol edilmesi amaçlanmaktadır. Kontrol sonucunda iyiler ile kötüler birbirinden ayıklanarak, belirli bir kabul edilebilir kalite düzeyine ulaşılmaya çalışılmıştır. Üretilen ya da sevk edilen parti içersindeki kabul edilebilir hatalı ürünlerin sayısı yüzde, binde veya milyonda ifadeleri ile açıklanmaktadır. Üretilen 27

44 partilerden belli tekniklere göre örnekler alınır ve bu örnekler test edilerek tüm parti hakkında genel bir fikir yürütülmeye çalışılmaktadır. Bu uygulama ile yüzde yüz kalite sağlanması mümkün olmamaktadır İSTATİSTİKSEL KALİTE KONTROL (İKK) 924 yılında matematikçi olan Walter Shewhart, seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolü için bir yöntem olan İstatistiksel Kalite Kontrolü kavramını gündeme getirip ilk defa kontrol kartlarını uygulayan kişi olmuştur [Bozkurt, Odaman, 996: s.2]. Shewhart, imalatın her aşamasında sapmaların ve değişikliklerin var olduğunu, bu değişikliklerin yapı ve nedenlerinin araştırılması için sürecin izlenmesi ve farklılıklarının kontrol edilmesi gerekliliğini gündeme getirmiştir. İlk olarak Shewhart tarafından geliştirilerek kullanılmaya başlayan kontrol kartları, bugün çoğu işletmede üretimlerinin izlenmesi amacıyla yaygın olarak kullanılmaktadır. İstatistiksel süreç kontrol uygulamalarının kalite kontrol alanındaki yenilikçi özelliği II. Dünya Savaşı sonrasına kadar gelişerek devam etmiştir. Savaş sonrası yıllarda Endüstri Mühendisliği ve üretim yönetimi tekniklerinin gelişmesi kalite sağlama çalışmalarına da yeni bir boyut kazandırmıştır. Bu dönemde toplumların kaliteli ürünlere olan talebinin artmaya başlaması, bilgi paylaşımına dayalı kalite sağlama uygulamalarının gelişmesine yol açmıştır. 949 yılında ABD de kurulan Amerikan Kalite Kontrol Derneği (ASQC), izleyen yıllarda Dünya nın çeşitli ülkelerinde benzer amaçla kurulan ulusal organizasyonların ilk örneği olmuştur. Bilgi paylaşımına dayalı kalite sağlama uygulamalarının yaygınlaştırılması amacı ile kurulmuş olan bu dernek, yaptığı yayınlarda kalitenin maliyet, fiyat ve rekabet üzerindeki önemli etkilerine dikkat çekmiştir. Kalite kontrol uzmanlığının giderek geliştiği bu dönemde tedarikçi değerlendirme programları, hata analizi ve sorun çözme teknikleri yardımı ile girdi temini, tasarım, üretim, sevkiyat ve satış sonrası 28

45 alanlara doğru bir kalite kontrol anlayışı ve buna bağlı uzmanlaşma gelişmeye başlamıştır [Peşkircioğlu, 997: s.4]. 949 yılında Japon Bilim adamları ve Mühendisleri Derneği (JUSE) kurularak kalite kontrol konusunda faaliyetlere başlamış ve bu dönemde Japonya da bulunan Dr. Deming İstatistiksel Kalite Kontrol konusunda seminerler vermiştir. Deming in verdiği seminerlerden derlenen notlar Deming in İstatistiksel Kalite Kontrolü Dersleri olarak JUSE tarafından yayınlanmıştır. Deming in seminerlerinin ardından 954 yılında bir diğer kalite kontrol uzmanı Dr. Joseph M. JURAN, JUSE tarafından seminerler vermek üzere Japonya ya davet edilmiştir. Juran, kalitenin esas olarak yönetimin sorumluluğu olduğu konusunda Japonları yönlendirmeye çalışmış ve gerçekleştirdiği istatistiksel çalışmalara yönetsel bir kalite kontrol boyutu kazandırmıştır. Juran ın 95 de yayınladığı Kalite Kontrol El Kitabı kalite kontrol hareketinin önemli kaynağı olarak kabul edilmiştir [Garvin, 988: s.0]. 956 yılında JUSE ve Japon Standartları Birliği tarafından Japonya da kalite bilincinin yaygınlaştırılması amacıyla 7 seminer radyodan yayınlanmaya başlamış ve günde 5 dakika olmak üzere 962 yılına kadar bu yayınlar devam etmiştir [Lemak, Reed, Satish, 997: s.67-86] KALİTE KONTROL (KK) Kalite Kontrol (KK), 920 lerde endüstri alanında uygulanmaya başlamıştır. Kalite anlayışının işletmelerde yerleştirilebilmesi için, kalitenin o işletme için ulaşılabilir bir amaç olması ve dolayısıyla onun üzerinde yoğunlaşması, iyi bir kalite kontrol sisteminin kurulmasını gerektirmektedir. Ancak burada bahsettiğimiz kalite kontrol faaliyeti, üretim sonrası kusurlu ürünü veya prosesi ortaya çıkaran bir kontrol faaliyeti olmamalı, daha geniş kapsamlı olmalı, işletme çapında ele alınmalı ve kalite özelliklerinin hedeflenen şekilde başarılmasına kısaca kalite güvenliğine yönelik olmalıdır [Pekdemir, 992: s.6]. Çünkü kalite kontrol, herkesin aynı kuralları ve prensipleri izlediği demokratik bir süreçtir [Mizuno, 992: s.62]. 29

46 .7.4. TOPLAM KALİTE KONTROL (TKK) Toplam Kalite Kontrolü (TKK), Deming, Juran, Feigenbaum ve Japonya da kalite uygulamalarına katılan diğer kalite öncüleri tarafından 950 li yıllarda geliştirilen bir sistemdir. Feigenbaum a göre Toplam Kalite Kontrol, bir organizasyondaki değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarını müşteri tatminini de göz önünde tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistem olarak tanımlanmaktadır. Toplam Kalite Kontrolü; pazarlama, tasarım, üretim, kontrol ve sevkiyat bölümleri de dahil olmak üzere bütün bölümlerin katılımını gerektirmektedir [Ishikawa, 995: s.92]. Toplam Kalite Kontrolü çeşitli düzeylerdeki yöneticilere yol gösteren, daha doğru ve etkin karar vermelerine yardımcı olan bir araçtır. Bu aracın işe yarayacak biçimde tasarımlanması ve etkin uygulanabilmesi için, tüketici isteklerinin saptanması ve değerlendirilmesi, gerekli teknolojik olanakların sağlanması, işletme içinde olumlu beşeri ilişkilerin sürdürülmesi ve kalite ile ilgili kavramların tüm işgören tarafından eksiksiz ve doğru anlaşılması gerekmektedir [Kobu, 999: s ]. Toplam Kalite Kontrolü nün temel ilkelerini kısaca açıklarsak: Önce kalite bilinci: Önce kaliteye önem veren bir işletmenin karları uzun vadede artacaktır. Müşteri güveninin yavaş yavaş kazanılması hem şirket satışlarını artıracak hem de işletmenin pazar payını koruyarak varlığını korumasını sağlayacaktır. Eğer işletme kısa süreli kar elde etme amacını güderse, uluslararası piyasada rekabet gücünü kaybedecek ve uzun vadede karı azalacaktır. Tüketiciye yönelik kalite kontrolü: Toplam kalite kontrolde temel amaç müşteri isteklerini karşılamak ve bunları aşmak için tüm işletme çalışanlarının istekli ve kararlı olmalarını sağlamaktır. Müşteri isteklerine göre kalite kontrol dış müşteriye 30

47 yönelik olduğu kadar iç müşteriyi (çalışanları) de kapsamalıdır. Unutulmamalıdır ki bir sonraki süreç müşterimizdir. İstatistiksel yöntemlerin kullanılması: Toplam kalite uygulamaları sırasında bir çok istatistiksel yöntem uygulanarak işlemlerin akışı hakkında genel bir fikre sahip olunabilir. Yedi temel araç, yedi yeni araç gibi yöntemler uygulamalarda yardımcı araçlardır. Yönetim felsefesi olarak insana saygı: Başarılı yönetimin temel ilkesi astların bütün yeteneklerini kullanmalarına izin veren bir anlayışın benimsenmesidir. Çalışanların kalite uygulamalarına gönüllü olarak katılımlarının sağlanması isteniyorsa, çalışanlara bir araç ya da makine gibi davranılması düşünülemez. Toplam Kalite Kontrol anlayışı da sürekli değişim ve iyileşme anlayışını benimsemektedir. Toplam kalitenin önce kalite, tüketiciye yönelik kalite çalışmaları, istatistiksel yöntemlerin kullanılması, insana saygı gibi son derece önemli yönetim konularıyla ilgilenmesi, yönetimin, Toplam Kalite Kontrolü nü işletmenin tümünün performansını iyileştirmek üzere bir araç olarak görmesinden kaynaklanmaktadır. Toplam Kalite Kontrolü nün ortak amaçları ise şunlardır: Firmanın dinamizmini ve yapısını geliştirmek, Bütün çalışanların çabalarını birleştirmek, herkesin katılımını sağlamak ve işbirliğine dayanan bir sistem kurmak, Kalite güvenliği sistemini kurmak ve müşterilerle tüketicilerin güvenini kazanmak, Rakiplerine göre en yüksek kaliteye ulaşmayı arzu etme ve bu amaçla yeni ürünler geliştirme, Yavaş kalkınma dönemlerinde karı güvence altına alabilecek ve çeşitli soru ve sorunlara tatmin edici cevaplar verebilecek bir sistemi yerleştirmek, Çalışanlara güvenli bir çalışma ortamı yaratmak, Kalite kontrol tekniklerinden yararlanmaktır. 3

48 Toplam Kalite Kontrol anlayışı firma çapında kalite yaklaşımı olarak geliştirilmiş, tüm firma ve kurum kültürüne yansımış: başta yönetim olmak üzere tüm çalışanların paylaşılan vizyonu haline gelmiş ve bu hali ile "Toplam Kalite Yönetimi (TKY) olarak adlandırılmaya başlanmıştır. Modern kalite anlayışının Toplam Kalite Kontrol'den Toplam Kalite Yönetimi ne geçirdiği evrimde en önemli etkiler yönetimin tanımında meydana getirdiği etkilerdir. TKK ün, TKY ye doğru yaşadığı evrimde, yönetimin tanımından gelen süreç ve insan odaklılık ön plana çıkmış, bu unsurların üzerinde özellikle durularak, yönetim fonksiyonlarının bu yönde geliştirilmesi sağlanmıştır. Özellikle üzerinde durulması gereken değişim ise, yönetim tanımlarında yer alan amaç ifadelerinin giderek müşteri mutluluğu, müşteri tatmini ifadeleri ile özdeşleşmesidir [Toplam Kalite Yönetimi Araştırma Komitesi (TKYAK), 994: s.9]. Kalite Kontrol Organizasyonunda Yapılacak İşler: Kalite Kontrol organizasyonunda görev, yetki ve sorumluluklar saptanıp, birimlere paylaştırılırken, önce üç temel fonksiyonun bir geri besleme sistemi içinde aksamadan, etkin biçimde yürütülmesi amaçlanmaktadır. PLANLAMA (Ne Yapılacak?) ANALİZ (Nasıl Geliştirilebilir?) ÖLÇME (Nasıl Yapılıyor?) Şekil 5. Kalite Kontrol Organizasyonunda Temel Fonksiyonların Geri Besleme Sistemi İçinde Düşünülmesi [Kobu, 999: s.486] 32

49 Şekil 5 te görüldüğü üzere, planlama ile ne yapılacak?, ölçme ile nasıl yapılıyor? ve analiz ile nasıl geliştirilebilir? sorularına cevap aranır. Bunlar arasında sürekli bir geri besleme akışı mevcuttur. Organizasyon kurulurken temel fonksiyonlar arasındaki bilgi akışının kesintisiz sürmesini sağlayacak önleyici tedbirlerin alınması büyük önem taşır. Kalite Kontrol ile departmanlar arasındaki ilişkilerde, görev ve sorumlulukların kesin ve açık olarak belirlenmesi, geri besleme sisteminin verimli çalışmasını sağlar. Toplam Kalite Kontrol çerçevesinde temel işletme fonksiyonlarının aktif görevleri, yapması gerekli olan kontrol ve ölçümlerden bazıları aşağıda tablo ile verilmektedir. Tablo. İşletme Fonksiyonları ve Bazı Görevleri [Heizer and Render, 999] Pazarlama Ürün Geliştirme Üretim Satın Alma Dağıtım Satış Satış Sonrası Hizmet İdari Hizmetler Yönetim Talep tahminlerinin doğruluğu Sipariş alımında hata oranı Ürün alımında müşteriye doğru bilgi vermek Hazırlanan kullanım kılavuzlarının etkinliği Yeni ürünlerle ilgili süreçlerin geliştirme hızı Değer analizinin doğruluğu Tasarımın verimlilik açısından hazırlanması Yeni teknolojilere uyum ve uygulama hızı Üretime geçildikten sonra teknik düzeltme sayısı Üretim süresi, fire, maliyet Ara stoklar Tezgah bozukluk süreleri Tedarik süresinde gecikme Satın alınan malzemede fire miktarı Mamul stok miktarları, stokta kalma süresi Dağıtım güvenilirliği Teslim süresi güvenilirliği Teslim miktarı güvenilirliği Servis talebi, servis ekibinin yanıt süresi Servis randevularında zamanlı hareket Finans ve diğer raporların doğruluğu Finans ve diğer raporların hazırlanma zamanı Alınan karaların uygulanma yüzdesi ve hızı Hedeflenen amaçlara ulaşma yüzdesi 33

50 BÖLÜM 2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Bu bölümde, Toplam Kalite Yönetimi anlayışı tanıtılmakta, TKY içerisindeki konu başlıkları hakkında genel bilgiler verilmektedir. Ayrıca Toplam Kalite anlayışının Türkiye deki uygulamalarından, Dünya da uygulanmakta olan kalite modellerinden ve kalite ödüllerinden bahsedilmekte, son olarak da Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında kullanılan araç ve teknikler ile Toplam Kalite Yönetiminin temel öğeleri açıklanmaktadır. 2.. GİRİŞ İşletmelerin başarılı olabilmeleri için temel unsur kardır. Bunun için de yeterli sayıda müşterileri bulunmalıdır. İşletmeler hem mevcut müşterilerini ellerinde tutmak, hem de yeni müşteriler bulabilmek için gayret göstermektedirler. İşletmeler müşterilerini belirledikten sonra, onların gereksinim ve beklentilerini de belirlemeli ve süreçlerini bu gereksinim ve beklentileri doğru ve tam zamanında karşılayacak şekilde düzenlemelidirler. Bir işletme karını maksimum yapabilmek için, verimliliğe ve etkinliğe önem vermelidir. Ancak bu şekilde müşteriyi tatmin edecek mal veya hizmeti en düşük maliyetle üretmek mümkün olabilir. Maliyet etkinliği ve istenilen kalite düzeyinin belirlenebilmesi için, müşteri gereksinimleri tasarım aşamasından itibaren göz önüne alınmalıdır. Ürün veya hizmet üretirken hata, fire ve ıskartaları önleyerek, verimsizliği en az indirmeleri gerekir [Özevren, 997: s.4]. 34

51 Son olarak bütün faaliyetlerin müşteri gereksinimlerine yönelik olduğunun kontrol edilmesi, eğer öyle değilse üretimin durdurulup sürecin kontrol altına alınması gerekir. Aslında bu kavramlar ve bu süreç hemen hemen Taylor dan beri bilinmektedir. Ancak bir çok yönetim uzmanı bu temel kavramları kullanarak yeni yaklaşım ve teorileri geliştirmişlerdir. Toplam Kalite Yönetimi de kıyasıya bir rekabetin olduğu günümüzde işletmenin uzun zaman hayatta kalmasını sağlayan bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımın en temel unsurları Feigenbaum, Deming ve Ishikawa gibi çeşitli kalite yöneticileri tarafından Şekil 6 da olduğu gibi sıralanmıştır. [Bergman ve Klefsjo, 994: s. 5-32]. TOPLAM KALİTE FELSEFESİ TÜM ÇALIŞANLARIN KATILIMI EĞİTİM PLANLI SİSTEMATİK YAKLAŞIM SÜREKLİ GELİŞME, İYİLEŞTİRME KAPSAMLI YAYGIN FAALİYETLER VERİMLİLİK ARTIŞI ÜRÜN VE PAZAR ÇEŞİTLEMESİ PLANLI SİSTEMATİK YAKLAŞIM YÜKSEK KALİTE MÜŞTERİ TATMİNİ DÜŞÜK MALİYET YÜKSEK REKABET GÜCÜ Şekil 6. Toplam Kalite Süreci [Koç Holding Seminer Notları] 35

52 Organizasyonel Uygulamalar Liderlik Misyon ve Vizyon İfadesi Etkili İşletimProsedürleri Çalışanların Katılımı Eğitim ve Öğretim Gereksinim: Nedir önemli olan? Kalite Temelleri Müşteri Odaklılık Sürekli Gelişim Çalışanlara Yetki Verme Kıyaslama Tam Zamanında Üretim TKY Araçları Gereksinim: Neyi nasıl yapmalı? Çalışana Yetki Yetkilendirme Organizasyonel Bağlılık Gereksinim: Kimler yapmalı? Müşteri Tatmini Müşteri İhtiyaçlarını Belirleme Müşterileri takrarlama Gereksinim: Kim için yapmalı? Şekil 7. Toplam Kalite Yönetimi ne Ulaşmak İçin Gerekli Olan Faaliyetler ve Olgulara İlişkin Akış Diyagramı [Heizer ve Render, 996: s.79] 36

53 Toplam Kalite Yönetimi; sürekli gelişim ile müşteri mutluluğunu ve tatminini temel alan bir yaşam tarzıdır. Mükemmelliğe uzanan bir yolculuktur [Çetin, Akın ve Erol, 200]. Bir ürün veya hizmetin üretilmesi ve sunulmasında kaliteden bahsedebilmek için bu sürece doğrudan veya dolaylı olarak etki eden tüm faktörlerin kaliteli olması gereğini savunan ve bunun bir organizasyon sayesinde yönetsel bir işlev olmasını öngören TKY yaklaşımı bazı prensipler üzerine oturmuştur. TKY nin temellerini oluşturan bu prensipler şunlardır; Üst yönetimin tam desteği, Müşteri odaklılık, Uzun dönem stratejik planlama (Vizyon ve misyon doğrultusunda), Çalışanların tam katılımı, Çalışanların okul ve işbaşı eğitimi (Eğitim ve öğretim), Çalışanları fark etme ve ödüllendirme, Çalışanlar yetki devri ve takım çalışması, Üretim sürecinde ölçme ve analizler yapma, Kalite odaklı olma (Kalite güvence sistemi - ISO, QS veya diğer), Sürekli gelişim, Hızlı ve sürekli bilgi akışı [Cartin, 993] TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ NİN TANIMI Bazı kalite uzmanlarının Toplam Kalite Kontrolü (TKK) olarak da ifade ettiği Toplam Kalite Yönetimi nin (TKY); T'si, toplamı, tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterileri ve üretilen ürün ve hizmetlerin tümünü kapsar. K'sı, kaliteyi, yani müşterilerin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam zamanında karşılayıp, onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve servisler sunmak demektir. Y'si ise, yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve şirket çapında katılımcı yönetimin sağlanmasıdır. 37

54 Katılımcı yönetim, her seviyedeki çalışanların önerilerini rahatça sunma imkanının ve şirket içinde verilecek kararlarda söz söyleme hakkının bulunmasıdır. Toplam: Herkesin katılımı, Kalite: Müşteri gereksinim ve beklentilerinin tamamen karşılanması, Yönetim: Kaliteli ürün ve hizmet için bütün koşulların sağlanmasıdır. Kaynaklarda konu ile ilgili yazarlar tarafından Toplam Kalite Yönetimi nin çeşitli tanımları yapılmıştır. Şaşırtıcı olmakla beraber, İngiliz Standardları Enstitüsü kendi Standardlarında bile iki farklı tanım yapmıştır. İlk tanımda [British Standards 4778, 99] TKY; toplumun ve müşterilerin gereksinimlerini, beklentilerini karşılayan ve işletme çalışanlarının tüm potansiyellerini en üst düzeyde tutarak işletme hedeflerini, en az maliyetle en verimli şekilde sağlayan tüm faaliyetleri içeren yönetim felsefesi olarak tanımlanmaktadır. İkinci tanımda [British Standards 7850, 992] ise, TKY bir işletmenin insan ve malzeme kaynaklarını, hedeflerine ulaşmak için en verimli şekilde kullanmayı amaçlayan yönetim felsefesi ve uygulamaları olarak tanımlanmıştır. UMIST kalite yönetimi merkezi tarafından kullanılan TKY tanımı ise şöyledir: TKY, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak ürün ve hizmet kalitesinin sağlanması için, bir işletme içindeki tüm bireylerin ortak çalışmasıdır [Dale ve Plunkett, 995: s.]. Bir firmanın minimum maliyetle üretmeyi düşündüğü kalite düzeyini imkanlar çerçevesinde en ekonomik şekilde karşılayacak çıktı üretimini amaçlayan kalite güvencesinden günümüze kadar çok yol alınmıştır [Eriş, 998]. Bu denli önemli olan bir kavramın kuşkusuz yönetimi gerekmektedir. 990 larla birlikte Toplam Kalite Yönetimi (TKY) olarak ele alınan bu kavram, iç ve dış müşterilerin tatmin 38

55 edilmesinde işletmelerde bölüm bazında değil, bir bütün içerisinde uygulanan bir felsefe olarak karşımıza çıkmaktadır. [Madu, Kuei, Lin, 995: s.2-3] Toplam Kalite Yönetimi, tüketici isteklerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacı ile işletme içindeki pazarlama, mühendislik, imalat ve müşteri hizmetleri gibi çeşitli birimlerin; kalitenin yaratılması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını birleştirip, bu çabalar arasında eşgüdüm sağlayan etkili sistemdir [Feigenbaum, 99: s.6.]. Klasik yönetim anlayışında amaç, hedeflenen karı elde etmektir. Belli bir düzeyin üzerindeki kaliteyi gerçekleştirmek, maliyetlerin yükselmesine neden olur. Yani kalite yükseldikçe, maliyet de buna bağlı olarak yükselir. Çünkü kalite, kontrol edilerek sağlanır. Dolayısıyla hataları önlemeye dönük yaklaşıma sahip değildir. Hataların ölçülebilen maliyetleri (hurda, fire, KK maliyetleri) yanında, ölçülemeyen maliyetler (pazar kaybı, müşteri kaybı, prestij kaybı,..) de söz konusudur. Bu ölçülemeyen maliyetler, ölçülebilenlerden daha büyüktür ve etkisi uzun zamanda ortaya çıkar. Bu nedenle kalitesizlik maliyeti belirlenirken mutlaka hataların, yani kalitesizliğin ölçülemeyen maliyetleri de ele alınmalıdır. TKY ise klasik yönetimin aksine hataları önlemeye dönük bir yaklaşıma sahiptir. Bu da hataların daha ortaya çıkmadan önlenmesini sağlamaktadır. Bunun sonucunda da hata maliyeti ile hataların değerlendirilmesine yönelik test ve muayene maliyeti de azalmaktadır. Hata maliyetleri belirlenirken, hataların ölçülemeyen maliyetleri de ele alınmıştır. TKY de amaç hedeflenen karı sağlayacak ölçülebilen ve sürekli geliştirilen bir kalite sistemine sahip olmaktır. Sonuçta TKY ile klasik yönetim modeli karşılaştırıldığında; TKY, kalite maliyet ve hız üstünlüğü ile kuruluşlara daha fazla rekabet olanağı sağlamaktadır Toplam Kalite Yönetimi, hataların nedenlerini ortadan kaldırmaya ve hatalar oluşmadan önlem almaya yöneliktir. Hatalı ürünlerin üretilmesi önlendiğinde, maliyetlerde azalmaya başlayacaktır [Bozkurt ve Asil, 995: s ]. 39

56 Uzun vade de müşterinin tatmin olması ve başarıyı elde etmesi için, toplum için elde etmeyi amaçlayan kalite üzerinde yoğunlaştırılmış tüm personelin katılımına dayanan bir yönetim modelidir. Yalnız üründe değil hizmette, iletişimde fikir alanında toplam kalite yönetimi uygulanmalıdır. Müşteri beklentisini her şeyin üstünde tutan müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturulan bir yönetim biçimidir. Toplam kalite yönetimi kaliteyi artırarak rekabet gücünü geliştirmenin çağdaş yönetim biçimidir. Toplam kalite yönetimi biçimi aynı zamanda yaşam biçimidir. Çağdaş yaşamın her aşamasında sürekli gelişmeyi ve birlikteliği ön görür Toplam Kalite Yönetimi, sürekli gelişme, müşterinin tatmini, ilk defada ve her zaman doğruyu yapma temeline dayanır. Maliyetler düşürülürken üretimin kalitesinin artırılması ve müşterinin memnuniyet seviyelerinin yükseltilmesi hedeflenmektedir. Bu anlayışa göre üretimin kalitesi ürün üretilirken sağlanır Toplam Kalite Yönetimi nin ana felsefesi her hangi bir kurumda çalışan herkesin katılımı ile sürecin sürekli olarak iyileştirilmesi ve geliştirilmesi esasına dayanır. Dr. Feigenbaum Toplam Kalite Kontrolü, Müşterilerin ihtiyaçlarını en ekonomik düzeyde karşılamak amacı ile işletmenin değişik bölümlerinin; kalitenin yaratılması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını birleştirip koordinasyonunu sağlayan eden etkili bir yöntemdir şeklinde tanımlamıştır [Akao, 99: s.3]. Toplam Kalite Yönetimi değişim için dizayn edilmiştir. TKY kurallardan ve araçlardan oluşan statik bir sistem değil, işin yapılması ile ilgili bir düşünce şekli ve yönetim felsefesidir [Dobbins, 995: s.3] Toplam kalite yönetimi, iç ve dış müşteri beklentilerinin aşılmasını temel amaç olarak alan, çalışanların bilgilendirilip yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesi olarak tanımlanmaktadır. Bu tanım içerisinde kalite, müşteri beklentilerinin karşılanması, kalitesizlik ise topluma verilen toplam zararı ifade eder. Müşteri, işletmedeki 40

57 süreçlerin ürettiği ürün ya da servisi kullanan kimsedir. Bunlardan organizasyon içinde yer alanlara iç müşteri, dışında olanlara ise dış müşteri diyoruz. Uzun dönemde bir işin ilk defada doğru yapılarak sıfır hataya ulaşılması için çalışanların gerekli eğitimlerden geçmesi, ihtiyaç duyulan araç ve gerecin sağlanması Toplam Kalite Yönetimi nin etkinliğini artırır. Bunu sağlamanın temel yolu müşteri beklentisinin sağlıklı olarak belirlenmesidir. TS - ISO 9005 kalite sözlüğü standardında kalite bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamı şeklinde tanımlanabilir Toplam Kalite Yönetimi nin doğum yeri Amerika dır. İkinci Dünya savaşı sonunda Amerikan endüstrisi hızla gelişti. Ancak kar anlayışları sistemin Amerika da başarısını engellemiştir. Japonlarda II. Dünya Savaşı yenilgisinden sonra Amerika lı Deming ülkeye davet edilmiş, onun yolundan gidilmiş, başarılı olunmuştur. Başta Japon kuruluşları olmak üzere birçok Dünya kuruluşunun başarılarında temel faktör olan Toplam Kalite Yönetimi, günümüzde en genel haliyle, bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve organizasyondaki tüm çalışanların kesin aktif katılımıyla çalışanlar, müşteriler ve toplum memnun edilerek karlılığa ulaşılması şeklinde ifade edilmektedir. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi Toplam Kalite anlayışında, klasik yaklaşımdan farklı olarak çalışanlar ve yöneticilerden beklenen rolde önemli bir değişim yaşanmaktadır. Yeni anlayışta, sorumluluklarını eksiksiz olarak yerine getiren ancak bunun yanında yaptığı işin daha verimli yapılması, iş süreçlerinin geliştirilmesi konusunda sürekli düşünen ve belirlenmiş çeşitli sistematik katılım yöntemleri ile bu düşüncelerini ve becerilerini sisteme katan yeni bir çalışan davranışı sergilenmesi gerekirken, yöneticilerin de çalışanları teşvik edici, katılımı sağlayıcı, inisiyatif kullanmayı sorumluluk almayı ve yenilikler yaratmayı teşvik eden bir insan kaynakları planlama sistemi kurması önemli bir ihtiyaç haline gelmiştir. Aşağıda, TKY felsefesi ile klasik yönetim anlayışının arasındaki farklılıklara ilişkin bazı örnekler tablo şeklinde sunulmuştur [Kavrakoğlu, 994: s.6-63]. 4

58 Tablo 2. Klasik Yönetim Anlayışı ile TKY Anlayışının Karşılaştırılması KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞI Muayeneye dayalı kalite Yüksek kalite ile artan maliyet Optimum stok seviyesi Spesifikasyon limitleri arası üretim Sorunlar çıktıkça çözüm gerektiren yönetim Hiyerarşiye dayalı öncelikler Fonksiyonların kesin ayırımına dayalı organizasyon Azami ihtisaslaşma ile sistem geliştirme yaklaşımı Kabul edilebilir hata düzeyi ni hedefleyen üretim Ödül ve cezaya dayalı motivasyon Kar maksimizasyonu hedefi Kalite Kontrol fonksiyonunun sorumluluğunda kalite güvencesi AR-GE ve pazarlamanın sorumluluğunda ürün tasarımı Yüksek verimli proseslerle sağlanan verimlilik artışı İşbaşı eğitimi ile sağlanan bilgi ve beceri Fayda - maliyet analizine dayalı yatırım / işletme kararları Tecrübe ve inisiyatife dayalı yönetim kararları TKY ANLAYIŞI Önlemeye dayalı kalite Yüksek kalite ile düşen maliyet Sıfır stok Hedef değerde üretim Olası sorunları önceden düşünüp, bunları önleyen yönetim Müşteri tatminine dayalı öncelikler İşin ideal biçimde yürütülmesine dayalı esnek organizasyon İşbirliği ile sistem geliştirme yaklaşımı Sıfır hata yı hedefleyen üretim Onurlu çalışmaya ve bunun takdir edilmesine dayalı motivasyon Kalıcı performans hedefi Tüm çalışanların sorumluluğunda kalite güvencesi Üreten ve satış yapan herkesin katkısı doğrultusunda ürün tasarımı Robust teknoloji ürün tasarımı ile sağlanan verimlilik artışı İşbaşı eğitimi kadar temel eğitimle de geliştirilen bilgi ve beceri Kaliteyi geliştiren her uygulama ve yatırımı benimseyen yönetim anlayışı İstatistik ve Kantitatif analizlere dayalı yönetim kararları 42

59 2.3. TÜRKİYE DE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Daha birkaç yıl önce ülkemizin çoğu işletmesinde kalite ile ilgili insanlar ya yoktu, veya birkaç kişilik gruplarla sınırlı idi. Ülkemizi düşündüğümüzde kalite ile ilgili olarak, birkaç akademisyen, birkaç yönetici ve birkaç kamu görevlisi vardı. Kalite konusu genellikle ürün kalitesine odaklanmış, yönetim kalitesinden bahsetmek düşünülmeyen bir olguydu. Kalite denince akla genellikle ürün kalitesi gelmekteydi. Ürünün dayanıklılığı dışındaki diğer özelliklerine önem verilmemekteydi. Türkiye de son yıllarda meydana gelen sosyal, ekonomik ve kültürel gelişmeler; ilgiyi, mamuller ve hizmetler üzerindeki kaliteye çekti. Son yılda Dünya kaynaklarının tüketilmesi konusundaki verimsizlik ve hızlı nüfus artışı, Dünya da ve ülkemizde çeşitli krizlerin yaşanmasına neden olmuştu. Artan rekabet karşısında işletmeler ürünü kaliteli üretmenin yeterli olmadığını, müşterilerin her şekilde memnun edilmesi gerektiği olgusunu keşfetmeye başladılar. Özellikle ülkemiz dış piyasaya mal satabilmek, ya da dış piyasadan satın alınan mallar karşısında rekabet oluşturabilmek amacı ile kalite bilincinin, verimliliğin, Standardlaşmanın ve müşteri gereksinimlerine önem vermenin gerekliliğini daha fazla hissetmeye başladılar. Ülkemizde, iç piyasayı oluşturan ulusal şirketler, genellikle birleşme kartelleşme yoluna giderken, bazıları ise ayakta kalma savaşı vermekteydiler. Gümrük duvarının neredeyse kaldırıldığı son yıllarda iç müşteriler, alternatif mallar, ürünler tanıdılar. Artık müşteri yıllar öncesinde olduğu gibi değildi. Soran, öğrenen, kıyaslayan ve kaliteyi tercik eden müşteri kitlesinin hacmi gün geçtikçe artmaktaydı. Bazı pazarlama araştırmaları yine de fiyat-kalite açmazına düşen müşterilerin üzerinde dururken, kalitesizlik tuzağına düşen insanlar fiyatı ikinci plana atmaya başladılar, Tüketicinin bilinçlenmesi; devleti, onların haklarını aramaları için yeni yatırımlar uygulamaya, kanunlar çıkarmaya zorladı. Bütün bu gelişmeler tüketiciyi koruma adına çeşitli kanunların çıkmasına ve tüketici mağduriyetini önleme amacı ile çeşitli sivil toplum kuruluşlarının oluşmasına neden oldu. Örneğin doksanlı yıllarda çıkan yeni yasa tasarısının getirdiği en önemli yenilik, Hatalı maldan ve onun neden 43

60 olacağı zarardan sadece üretici ve ithalatçının değil, satıcının da ortak sorumluluk taşıdığının benimsenmesi idi [Polater, 993: s.37]. Bilinçlenen tüketiciler organize olmaya başlamışlardı. Ortam böyle iken, TSE, TÜSİAD ve akademisyenlerin öncülüğünde bazı faaliyetler başlatıldı. Türk Standardları Enstitüsü (TSE) de 32 sayılı kuruluş yasası ile kendisine verilen Standardlara uygun ve kaliteli üretimi teşvik edecek her türlü çalışmayı yapmak ve bunlarla ilgili belgeler düzenlemek görevini yerine getirirken Standardların yanı sıra kalite konusuna da eğilmiş ve bu alanda yürüttüğü çalışmalar son yıllarda özel bir önem ve yoğunluk kazanmıştır. Avrupa Kalite Örgütü (EOQ) üyesi olarak, kalite alanındaki uluslar arası gelişmeleri yakından izlemekte, ülkemizin çağdaş kalite anlayışı açısından geri kalmaması için olanaklar dahilinde her türlü çalışmayı göstermektedir [Peker, 993: s.3] TKY DE SÜREKLİ İYİLEŞTİRME (KAIZEN) Japonca, Kai = değişim, Zen = iyi, daha iyi anlamına gelmektedir. Bu iki sözcüğün bileşiminden oluşan Kaizen sözcüğü geliştirme, iyileştirme ve özellikle sürekli gelişme anlamlarında kullanılmaktadır. Bu sözcüğe esas önemini kazandıran özellik, onun aynı zamanda bir felsefeyi, bir yaşam biçimini ifade etmesidir. Tepe yönetimden en alt düzeydeki çalışana kadar herkesin katılımı ile, sürekli gelişim felsefesi olan Kaizen, Japonya nın rekabetteki başarısının en önemli elemanlarından birisidir. Kaizen örgüt hiyerarşisi içinde tüm çalışanların fikirlerini açıkça ortaya koyabildiği ve çalışanlar arasındaki iletişimin daha rahat sağlanabildiği bir sistemdir. Ayrıca, yeni fikirlerin ortaya çıkartılması ve çalışanları araştırmaya yönelmeleri konusunda özendirmektedir. [Keen, Knap, 996: s.49]. Kaizen yaklaşımının daha iyi anlaşılabilmesi için batılı ülkelerdeki gelişmeyi simgeleyen Buluş yaklaşımı ile Kaizen yaklaşımı nı karşılaştırmak gerekmektedir. 44

61 Batı yaklaşımına göre, üretim belirli standartlara göre sürerken, diğer yandan araştırmacılar laboratuarlarda Ar-Ge çalışmalarını sürdürmektedir. Üretim yapan kişilerle, araştırma yapan kişiler farklı kişiler olup, çalışmalar bittiğinde, buluş uygulamaya konur ve Şekil 8.a da görüldüğü gibi gelişme düzeyinde bir sıçrama sağlanır. Daha sonra yeni buluşa kadar üretim yeni standartlarda devam etmektedir [Gür, 996: s.24-26]. Gelişme Gelişme Standard Yeni Standard Buluş Yeni Standard Buluş Buluş Zaman Zaman Şekil 8. Buluş yaklaşımı ve Gelişme, Kaizen Yaklaşımı ve Sürekli Gelişme a) Buluş yaklaşımı ve gelişme b) Kaizen yaklaşımı ve sürekli gelişme Kaizen yaklaşımında ise belli bir zaman içinde çok sayıda küçük geliştirme yapılabildiği takdirde, bu küçük gelişmelerin toplam etkisi Şekil 8. b de görüldüğü gibi, klasik gelişme hızına yakın hatta daha da hızlı bir gelişme eğilimi sağlayacaktır. Japon lar Kaizen i batının gelişme anlayışının alternatifi olarak değil, tamamlayıcısı olarak kullanmışlardır. Imai ye göre, en kötü şirketler, koruma dışında hiçbir şey yapmayan, yani hiçbir Kaizen ve yenilik girişiminde bulunmayan, değişikliklerin, ancak pazar koşulları ve 45

62 rekabet ile yönetimin zorlandığı zaman ele alındığı, yönetimin nereye gittiğini bilmediği şirketlerdir. Kaizeni gerçekleştirmek için üç temel koşulun sağlanması gerekmektedir: Var olan durumu yetersiz bulmak: İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan gereksinim, yani bir problemin varlığının fark edilmesidir. Mevcut durumla yetinmek Kaizen in baş düşmanıdır [Imai, 994: s.8-9]. İnsan unsurunu geliştirmek: İnsan kaynakları bir işletmenin en değerli varlığıdır. Geleneksel yönetim anlayışında, insan kaynaklarının ancak küçük bir bölümünden yaralanılmaktadır. Oysa her çalışanın fiziksel ve zihinsel gücü yanında yaratıcılık yeteneğinden de yararlanılmalıdır. Her çalışan geliştirme faaliyetlerinin bir üyesi haline getirilmelidir. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak: İşletmelerde problem çözümlerinde kontrol çizelgeleri, histogramlar, neden-sonuç analizi, Pareto analizi, gruplandırma, grafik ve kontrol çizelgeleri ve dağılım diyagramı gibi teknikler kullanılmalıdır. Dr. Deming 950 de İstatistiksel Kalite Kontrolün temellerini öğretirken, nasıl çalışmaları gerektiğini de Deming Döngüsü denilen bir çevrimle açıklamıştır. Şekil 9 da görüldüğü gibi döngü devam ettikçe sürekli gelişme sağlanacaktır. Deming döngüsü nün kullanımı aşağıdaki biçimdedir : Sorunun teşhisi ve tanıtımı Sorunun incelenmesi, (PLANLA) Nedenlerin bulunması, Önlemlerin planlanması, Önlemlerin uygulanması, (UYGULA) 46

63 ÖNLEM AL PLANLA - Standardlaştır - Başka sorunları incele - Düzeltici hareketi yap - Proje Ekibini belirle - Problemi Tanımla - Önemli nedenlerini belirle - Düzeltici ffaliyetlerini denetle - Sonuçları denetle - İlerlemeyi ölç - Nedenlerin yok olduğunu kanıtla - Pilot çalışma yap - Deney sonuçlarını topla KONTROL ET UYGULA Şekil 9. Deming in POKÖ (PDCA) Çevrimi [Rao, Carr, Dambolena ve Kopp, 996] Önlemlerin sonuçlarının izlenmesi, (KONTROL ET, DENETLE) Sonuçlar olumsuz: Düzeltici önlem, Sonuçlar olumlu: Standart hale getir. (ÖNLEM AL, HAREKETE GEÇ) Kalite bir işletme için nihai bir amaç değil, sadece yüksek rekabet gücünü sağlamaya olanak veren bir araçtır. Çok yüksek, hatta herkesten yüksek bir kalite düzeyine çıkmak işletmeler için yeterli olmayıp, amaç sürekli olarak rakiplerden ileri olmaktır. Bunu sağlayan yöntem de sürekli gelişme sürecidir. Uygulamada Kaizen programı üç bölüme ayrılmaktadır: Yönetim Öncelikli Kaizen: Japon yönetim anlayışı, genel olarak bir yöneticinin zamanının en az yarısını iyileştirmeye ayırması gerektiğine inanmaktadır. Yönetimin üzerinde çalıştığı Kaizen konuları, meslek ve mühendislik bilgilerini, karmaşık problem çözme yeteneği gerektirmekle birlikte, bazen basit istatistiksel araçlar (Yedi 47

64 araç) yardımıyla da çözümlenebilir. Burada Kaizen takımları, proje takımları ve çalışma takımları gibi grup yaklaşımları kullanılmaktadır. Bununla birlikte bu gruplar kalite kontrol çemberlerinden farklıdır: çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve faaliyetleri yönetim görevinin rutin bir parçası olarak kabul edilmektedir [Imai, 994: s.82-84]. Sürekli iyileştirme ancak, gerçek problemleri belirlemede, çözmede ve hataların yinelenmesini önleyen uygun örgüt ile ilgili koşulları öngörebilen bir yönetim kapasitesi mevcutsa olanaklı olmaktadır [İpekgil, 996: s.2]. Grup Öncelikli Kaizen: Grup çalışmasında Kaizen, kalıcı bir yaklaşım olarak, kalite kontrol çemberleri (KKÇ), gönüllü yönetim grupları ve problemleri çözmek için çeşitli istatistiksel araçları kullanan küçük grup faaliyetleri ile geçekleştirilir. Bu yaklaşım tam bir planla-yap-denetle-harekete geç döngüsünü gerektirmektedir. Ekipteki üyelerce, sorun belirlemenin yanı sıra, nedenlerin belirlenip analiz edilmesi, karşı önlemlerin alınması, geliştirilmesi ve yeni standartların oluşturulmasına ilişkin çalışmalar gerçekleştirilmektedir. Birey Öncelikli Kaizen: Birey öncelikli Kaizeni, destekleyici sistem öneri sistemidir. Öneri sistemi, birey öncelikli Kaizenin gerçekleştirilmesine ve kişinin daha çok değil, daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. İkinci Dünya Savaşından sonra ABD ne giden Japon yöneticiler öneri sistemini öğrenip, kendi işletmelerinde uygulamaya başlamışlardır. Amerika da uygulanan öneri sistemi, ekonomik yararlar üzerinde odaklanarak, önemli teşvikler sağlamaktadır. Japon sistemi ise, çalışanların olumlu katılımları ve moral kazandırıcı yönü üzerinde durmaktadır. Tüm bu uygulamaları ile Kaizen; topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışmasını sağlaması, karşılıklı ilişki içinde olan bölümler arasındaki sorunlara en kısa zamanda ve kalıcı olarak çözümler getirmesi, çalışanların bilgi ve beceri düzeyini yükselterek, motivasyonu artırması ve kuruluşun tüm faaliyetlerine canlılık 48

65 getirerek, işletmenin rekabet gücünün artmasına yardımcı olması gibi bir çok yararlar sağlamaktadır. Toplam Kalite Yönetimi nde sürekli iyileştirme kavramı, her kademedeki yönetici ve diğer çalışanları kapsayan bütün faaliyetleri içermektedir. Bu kavram Japonya da başlı başına bir kavramdır ve KAİZEN olarak bilinir. KAİZEN, sürekli iyileştirme demektir. Sürekli iyileştirme; ev, özel ve sosyal yaşamı da kapsayan bir felsefedir. Bu felsefe, mevcut durumla yetinmeyip, küçük küçük de olsa sürekli iyileştirme ile daha iyisini yapmak ve yeterince iyi yeterli değildir yaklaşımından hareketle her faaliyetin sürekli olarak iyileştirilmeye ihtiyacı olduğunu vurgulamaktır. En genel anlamda kalitede sürekli iyileştirme ise; standart kaliteden daha iyi yapmanın yollarını bulmak, hataları minimumdan sıfır hataya götürebilecek iyileştirme çalışmasının sürekli olarak yapılması şeklinde tanımlanabilir. Kalite iyileştirme veya kalite geliştirme ifadeleri zaten devam eden bir olgudur. Kalite iyileştirme; maliyetlerin düşmesi, verimliliğin artması, kullanılan yöntemlerin basitleştirilmesi, üründe standardizasyon ve ilk kademedeki çalışanların yaptığı işten gurur duyması gibi olumlu sonuçlar doğurmaktadır [Akın, 989: s.9]. Toplam Kalite Yönetimi nin içerisindeki araçlardan bir olan hedeflerle yönetimin gayesi de sürekli gelişim modelidir. İşletmenin vizyonu doğrultusunda ortaya konan amaçlara ulaşabilmek için her an var olan hedeflerin elde edilmesi ve sürekli yeni hedeflerin konulması sürekli iyileştirmenin temelini oluşturmaktadır. Sürekli iyileştirme, ruhunun yaşayabilmesi için yönetim, sürekli ve bilinçli çabalarla bunu desteklemelidir. Bu destek, yönetimin başarılı kişileri gösterişli bir şekilde ödüllendirmesinden daha fazlasını gerektirir. Çünkü sürekli iyileştirme, sonuçlardan çok süreçlerle ilgilidir. Bu nedenle yönetim amaçları olduğu kadar, amaçlara ulaşmayı sağlayan araçları da dikkate almalıdır. Oysa pek çok işletmede uygulanmakta olan klasik yönetim anlayışında, çalışanların performansı ulaştıkları sonuçlara göre değerlendirilmektedir. 49

66 Sürekli iyileştirmenin temeli, basitleştir-otomatikleştir-birleştir olduğu için TKY de strateji, teknoloji, iletişim, yenilik, insan kaynakları ve diğerleri kendi aralarında bu ana fikre göre yönlendirilmelidir [Spiker v.d., 992: s.722]. TKY de başarıya ulaşabilmek ve bunu sürekli kılabilmek için, hedeflerin %00 başarı standardına ulaşıncaya kadar devamlı olarak yükseltilmesi gerekir. Şekil 0 da sürekli iyileştirme piramidi görülmektedir. İşletmelerde sürekli iyileştirme her işe uygulandığında olgunluğa ulaşır. İşimizi en iyi şekilde yapıyor olsak bile, kimse gelişmek için başka bir alan kalmadığını söyleyemez. Bir işletmenin bir şeyi iyi yapması demek onu daha iyi yapmayacağı anlamına gelmez. Mevcut durumuyla yetinen ve gelişmek için hiçbir girişimde bulunmayan işletmeler kısa zamanda kendini yerinde sayıyor bulur ve rekabetle başa çıkamaz. Problemleri görmemek, başlı başına bir problem olacaktır [Mizuno, 992: s.29]. Üst Yönetimin Liderliği Müşteri Tatmini Vizyon ve Planlama Müşteri Odaklılık Çalışanı Farketme ve Ödüllendirme Çalışanlara Yetki ve Sorumluluk Devri Etkin İletişim Eğitim ve Öğretim Çalışanlara Yetki Devri ve Grup Çalışması İstatistiksel Süreç Analizi Uygulaması Sürekli İyileştirilmenin Sağlanması Şekil 0. Sürekli İyileştirme Piramidi 50

67 Kalite gelişimi süreci çerisinde, kalite yönetimi uzmanları tarafından kalite iyileştirme ile ilgili çok sayıda yaklaşım geliştirilmiştir. Yapılan bu yaklaşımlar artık kendi isimleri ile anılmaktadır. Yapılan bu yaklaşımlar kalitenin bir yönetim felsefesi durumuna gelmesinde etkili olmuştur. Kalite guruları olarak da tanıdığımız Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby, Ishikawa, Taguchi, Imai ve diğer birkaç kalite uzmanının kalite geliştirme yaklaşımları aşağıda anlatılmaktadır DEMING YAKLAŞIMI Dr. Edwards Deming kalite kontrol üzerine çalışmaları ile tanınan bir istatistikçidir. İkinci Dünya Savaşı ndan sonra Japon hükümetinin isteği üzerine Japonya ya gitmiş, burada verimlilik ve kaliteyi artırıcı çalışmalarda bulunmuştur. Deming daha yüksek kalitenin, daha yüksek verimlilik ve daha düşük maliyet demek olduğunu savunmuştur. Kendi adıyla anılan Gelişim İçin Deming Döngüsü nü( planla, yap, kontrol et, gerçekleştir) geliştirmiştir. Deming döngüsü boyunca problem tanımlanır, veriler toplanarak analiz edilir, gelişim planı ortaya konur. Gelişim planının uygulanması neticesinde ortaya çıkan prototipte oluşacak hatalar giderilir. Son olarak da planın olduğu gibi veya değişiklikler ile kabulüne karar verilir [Monks, 996: s.3]. W. Edward Deming tartışmasız kalitenin gurusu ve öncüsüdür. Üretimde verimliliğin, insanların katı kurallar içerisinde miktar kaygısına bağlı olarak değil, hedef pazarı ve müşteri taleplerini dikkate alan, sürekli iyileştirme anlayışına bağlı, akılcı çalışma ortamında sağlanabileceğini savunmuştur. Başta ABD ile diğer batılı sanayileşmiş ülkeler olmak üzere Deming in kalite alanına getirmiş olduğu yenilikler büyük ilgi görmüştür [Deming, 986]. Deming, işletmede çalışanları yönetsel ve teknik kişiler olarak ikiye ayırmıştır. Sistemden sorumlu kişileri yönetsel kişiler, sistemin içinde çalışanları da teknik 5

68 faaliyet yönetiminde çalışan kişiler olarak tanımlamıştır. Bu tanımlamalar ile Deming, işletmede iki ayrı, fakat birbirleriyle sürekli alışverişte olan, sorumluluk alanları ve bu alanların gerektirdiği nitelikteki kişiler ile değişime dikkat çekmiştir. Yönetimin asıl işinin, genel ve özel değişim nedenlerini anlamak ve bunlar arasındaki farkları belirlemek olduğunu vurgulamıştır. Sistemin süreçlerinde yer alan değişkenler veya faktörlerden kaynaklanan nedenler; genel değişim nedenleridir. İşi yapanın fiziksel ve duygusal değişimleri, ortamın nemlilik yüzdesi, makine duruşları, vb. genel değişim nedenlerine örneklerdir. Belirlenen spesifikasyonların dışındaki hammaddeler, deneyimsiz işçi, kırık takım, vb. örnekler özel değişim nedenleri olup, bunlar mevcut sistemdeki yapıdan değil, makine, malzeme, insan vb. faktörlerinden kaynaklanır. Bunların ne zaman ortaya çıkacağı tahmin edilemese desistemdeki çalışan kişiler tarafından belirlenebilir ve giderilebilir. Oysa genel değişim nedenleri sistemde kalırlar. Deming sorunların belirlenmesinde, düzeltici faaliyetlerin ortaya konulmasında ve kalitenin iyileştirilmesinde en önemli katkıyı; tüm yöneticilerin yani yönetimin sağlayabileceğini ifade etmektedir [Çetin, 200: s.86]. Deming bir şirketin yaşayabilmesi için hedeflerin devamlılığının şart olduğunu ileri sürmüştür. Deming e göre yönetim kademesince dikkatle incelenmesi gereken 4 ilke vardır [James, 996: s.65-70]. Juran a göre, sorunların çoğu sistemden gelir ve bunun sorumluluğu ise üst kademe yönetime aittir. Deming e göre ise, istatistiksel metodlar hataların fark edilmesini ve ait oldukları yere göre sistemde, üretim hattında, ekipte, kişide hatanın teşhis edilmesini mümkün kılar. Deming in Toplam Kalite Gelişimi için oluşturduğu 4 nokta:. Bir plan yaparak amacın tutarlılığını sağlayın. 2. Yeni kalite felsefesini benimseyin. 3. Kitle denetimine bağlı kalmayın. 52

69 4. Tedarikçileri yalnızca fiyata göre seçme alışkanlığından vazgeçin. 5. Problemi saptayın ve sistemi sürekli iyileştirmeye çalışın, 6. Modern işbaşında eğitim metodlarını benimseyin. 7. Üretim rakamlarına (miktar) değil, kaliteye ağırlık verin. 8. Endişelerden kurtulun, korkuyu uzaklaştırın. 9. Bölümler arası engelleri kırın. 0. Başarmak için yöntemler sağlamadan daha iyi verimlilik talep etmeyi bırakın.. Sayısal kotalar öngören iş standardlarını kaldırın. 2. İş yapma onurunu engelleyen bariyerleri kaldırın. 3. Çok sıkı bir eğitim ve öğretim sistemi kurun. 4. Üst yönetimde, yukarıdaki bu on üç maddeyi her gün vurgulayacak bir yapı oluşturun [Deming, 986: s.39-42], [Rosender, 99: s.7-42]. Deming Döngüsü: Deming döngüsü; (Planla - Uygula - Kontrol et - Önlem al - PUKÖ) sürekli bir döngüdür ve sürekli çabalamanın, yeni bilgiler elde etmenin ve bu bilgileri de stratejik çatıyı geliştirmek için kullanılmanın gerekliliğini gösterir JURAN YAKLAŞIMI Joseph M. Juran, Deming gibi Japon üreticilere verimliliği artırma konusunda yardımcı olmuştur. 974 yılında Kalite Kontrol el kitabı nda üst düzey yönetimin projeyi desteklemesinin ve sürekli gelişimin önemini vurgulamıştır. Kaliteyi müşteri gözüyle kalite ve üretici gözüyle kalite olarak ikiye ayırmış, kalite yönetiminde Juran üçlüsü olarak bilinen kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol kavramlarını geliştirmiştir. Son olarak Juran kalite geliştirme için on adımdan oluşan bir gelişim süreci önermiştir. 53

70 Joseph M. Juran, kalitenin öncülerinden bir tanesidir. Kalite Yönetimi felsefesinin evrensel bir süreçten ibaret olduğunu ve bunun da kalite planlama, kontrol ve iyileştirme olarak üç aşamadan oluştuğunu belirtmiştir [Tozluyurt ve Şenel, 994]. Bir başka anlatımla, kaliteye ulaşmak için politikalarla ve hedeflerle beraber işletme için vizyonu tespit etmek gerekmekte olduğu vurgulandı. Bu bağlamda hedeflerin sonuçlara dönüşebilmesi ancak planlama, kontrol ve iyileştirme gibi yönetsel işlerin kapsamlı kullanımından geçer. Bir kalite planlaması; Kalite amaçlarının oluşturulmasını, Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesini, Müşteri ihtiyaçlarına cevap verecek ürün özelliklerinin geliştirilmesini, Tedarikçi ihtiyaçlarını karşılayan kalite hedeflerinin oluşturulması ve bunların minimum maliyetle sağlanmasına özen gösterilmesini, Süreçteki yeterliliğin ispat edilmesi, yeni sürecin işletim koşulları altında kalite hedeflerini karşılayabilmesinin onaylanmasını, Bir kalite kontrolün ise; Gerçek performansın ölçülmesini, Kalite hedefleriyle gerçekleşen arasındaki farkın belirlenip, sapmaların yorumlanmasını, Sapmalardaki farkla ilgili düzeltici önlemlerin alınmasını, Nelerin kontrol edileceğinin belirlenmesini, Ölçüm birimlerinin seçimini, Ölçütlerin oluşturulmasını, Performans standartlarının belirlenmesini, Bir kalite iyileştirmenin; 54

71 Kalite iyileştirme ile ilgili olarak ihtiyaçların belirlenmesini ve karşılanmasını, Kalite iyileştirme ile ilgili özel projelerin tanımlanmasını, Kalite iyileştirme ile ilgili proje ekiplerinin oluşturulmasını, Kalite iyileştirme sebeplerinin belirlenmesini, Sebepleri bulmak için teşhis hareketinin gerçekleştirilmesini, İyileştirme ile ilgili tedavilerin gerçekleştirilmesi ve etkinliğinin onaylanması, Kalitenin iyileştirilmesi ile ilgili faydanın tespiti için gerekli kontrollerin sağlanmasını kapsar [Juran, 986: s.9-24]. Juran aşağıdaki 0 madde ile ifade edilen TKY Prensiplerinin İşletmenin her bir bölümünde oluşan görev grupları yardımıyla gerçekleştirebileceğini savunur. Daha iyiye ulaşmak ve aşağıda belirtilen hedeflerin gerçekleştirilmesi için kalite komitesinin kurulması gereklidir.. İhtiyaçların belirlenmesi ve kalitenin geliştirilmesi için gerekli ortamın oluşturulması, 2. Sürekli gelişim için hedeflerin belirlenmesi, 3. Kalite komitesinin belirlediği amaçlara ulaşabilmesi için görevlerin, sorumlulukların, görev gruplarının uygun araç ve gereçlerin belirlenmesi ve buna uygun olan bir organizasyonun oluşturulması, 4. Eğitim faaliyetlerinden işletmedeki tepeden tırnağa tüm çalışanların yararlandırılması, 5. Sorunlara çözüm getirecek projelerin uygulanması, 6. Bütün faaliyetlerin raporlanması, 7. Onay alınması, 8. Sonuçlardan ilgililerin haberdar edilmesi, 9. Başarı kaydının tutulması, 0. İyileştirmenin yıllık olarak dikkate alınması ve bunun işletmenin iyi çalışmakta olan sistem ve süreçlerine uygulanabilmesi. 55

72 FEIGENBAUM YAKLAŞIMI Feigenbaum Toplam Kalite Kontrol kavramının öncüsüdür. 957 de yazdığı makalesinde ilk defa bu terimi kullanmıştır. 962 de Toplam Kalite Kontrol kitabı yayınlanmıştır. Modern kalite yönetiminin önemli kavramlarından biri olan Toplam Kalite Yönetimi ise 983 yılında Feigenbaum tarafından geliştirilmiştir. Kalite ve üretkenlik konusunda çalışmaları ile ünlenen Feigenbaum, kalite ve üretkenliğe uluslar arası katkılarından dolayı Edwards Medal and Lancaster Award ödülü almıştır. Harward Business Review ve International Management dergilerinde yayınlanmış çok sayıda eseri vardır [Özevren, 997: s.4]. Feigenbaum Kalite Kontrolünün, organizasyondaki bütün birimler arasında karşılıklı olarak işbirliğinin sağlanmasıyla başarabileceğini ifade ederken, kalitenin önemli 9 kavramını şu şekilde sıralamıştır. Piyasa, para, yönetim, insan, motivasyon, malzeme, makine, modern bilgi ve metodlar, artan ürün ve kurallar [Cafoğlu, 996: s.6] Feigenbaum bütün yaklaşımların sinerjik olduğunu, bu nedenle kalite isteniyorsa operasyonun her zincirinin kalite koşullarını sağlaması gerektiğini vurgulamıştır. Feigenbaum kalite geliştirmede aşağıdaki yöntemlerin izlenmesi üzerinde önemle durmuştur [Cafoğlu, 996: s.8-9].. İnsan ilişkilerinin geliştirilmesi, 2. İstatistiksel veri toplama, 3. Bilgilendirme için istatistiksel gösterim ve tekniklerinin kullanılması, 4. Dalgalanmaları azaltmak için istatistiksel süreç kontrol ve ölçümlerin kullanılması, 5. İdeal yapının şekillendirilip gösterilmesi, 56

73 6. Gelişmeyi sağlamak için işin organize edilmesi CROSBY YAKLAŞIMI Philip B. Crosby, kaliteye 40 yıl hizmeti geçmiş kalite öncülerindendir. Uluslar arası kalite konusunda eğitim ve danışmanlık faaliyetlerinde bulunmuştur. En önemli eserleri Quality is Free - Kalite Bedavadır ve Quality without Fears - Korkusuz Kalite dir [Crosby, 979: s.]. Philip B. Crosby, kalite liderlerinin izinden giderek Amerikan firmalarında Önce Kalite eğitimlerini başlatmıştır. Kalitenin üretim maliyetini artırdığını değil, azalttığı fikrinden hareketle Kalite bedavadır isimli kitabında en iyi girdilerin kullanımıyla en üstün karın sağlanacağı fikrini savunmuştur. Crosby, Sıfır Hata yaklaşımını ilk defa uygulamaya geçirmesiyle tanınmış ve gözden geçirme, test etme ile yapılan kalite kontrol yerine, önlemeye dayalı yaklaşımı ön plana çıkarmıştır [Şimşek, 996: s.2]. Organizasyonların sıfır hata için çabaladıklarını, düşük kalitenin maliyetleri olağanüstü artırdığını vurgulamış, organizasyonların bu şekilde oluşan maliyetleri kalite geliştirici faaliyetlere harcamalarını önermiştir. Sıfır hata başlangıçta Amerika da motivasyon aracı olarak tanıtılmış, başarısız olmuştur. Ancak 980 lerin ortalarında Motorola şirketi Six Sigma-Altı Sigma mekanik tasarım tolerans başlığı altında bir teknik doküman şeklinde mükemmelliğe yakınlık kavramını tekrar gündeme getirmiştir. Sıfır hata ölçümünde 6 Sigma kullanımı imalat endüstrisinde başlamıştır. Ana hatları ile 6 Sigma, bir firmanın herhangi ürün veya hizmeti sıfır hata ile üretme ihtimalini ölçmede kullanılmaktadır. 6 Sigma sınıfında en iyiyi işaret eden bir sıralamayı gösterir. Burada en iyi olma kriteri olarak milyon parçada 3-4 hataya imkan verir [Behara v.d., 995: s.9]. 57

74 Crosby, kaliteye ihtiyaçlara uygunluk olarak tanımlamaktadır. Bunu anlamı ise müşterinin tüm beklentilerini anlama, karşılama ve beklentilerinden daha iyi olduğuna inanmasıdır. Crosby ye göre müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan tedarikçilerin kalite sistemi ilk defada doğru yapmak üzerine kurulmalı, kontrol ve tasnif edici değil, önleyici olmalıdır [Crosby, 979: s.3]. Üretimde yapılan hatalar, kaybedilen zaman, kar, müşteri, öğrenme ve büyüme fırsatları ile birlikte değerlendirildiğinde çok daha masraflı iken, üretimin en başından doğru olanı yapmak üzere yönlendirilmesi daha ucuzdu [Özevren, 997: s.5]. Crosby kaliteyi artırmak için 4 basamaktan oluşan bir süreç geliştirmiştir.. Yönetimin kendini adaması, 2. Kalite iyileştirme ekibinin oluşturulması, 3. Kalite ölçütlerinin geliştirilmesi ve ölçümlerin yapılması, 4. Kalite maliyetlerinin belirlenmesi, 5. Kalite bilinci fikrinin uyandırılması, 6. Düzeltici önlemlerin alınması, 7. Sıfır hat programının uygulanabilirliği ve başarıya ulaşması için bir komitenin oluşturulması, 8. Yönetici eğitimi, 9. Sıfır hata günü, 0. Hedefleri belirleme,. Neden-sonuç çözüm programı, 2. Ödüllendirme, 3. Kalite konseyinin oluşturulması, 4. Programın sürekliliği [Çetin v.d.; 200: s.94-98]. 58

75 ISHIKAWA YAKLAŞIMI Kaoru Ishikawa 972 yılında yayınladığı Kalite Kontrol Rehberi isimli eseri ile tanınmaktadır. Kalite çemberleri kavramını geliştirmiş ve balık kılçığı diyagramlarının kullanılmasına öncülük etmiştir. Kalite çemberleri, sekiz ila on çalışandan oluşan, iş veya kalite ile ilgili problemleri tanımlamak, analiz etmek ve çözmek amacıyla gönüllü olarak bir araya gelmiş küçük gruplardır [Monks, 996: s.3]. Bir çok işletme kalite çemberlerini kullanarak katılımı artırmış, böylelikle de verimlilik ve iş tatmininde gelişmeler sağlamıştır. Balık kılçığı diyagramları ise, kalite konusundaki şikayetlerden yola çıkılarak problemin hangi nedenden kaynaklandığının tespit edilmeye çalışıldığı diyagramlardır. Ishikawa çalışmaları neticesinde Japon firmalarında yönetici ve çalışanların tümünün kaliteden sorumlu olduklarını, ancak Amerikan şirketlerinde kalitenin sadece birkaç çalışanın denetiminde olduğunu, aradaki kalite farkının da buradan kaynaklandığını vurgulamıştır TAGUCHI YAKLAŞIMI Genichi Taguchi ise mühendislikte araştırma süreçlerini optimize eden Taguchi metodunu geliştirmiştir. Taguchi metodu ürün bileşenlerini en iyi biçimde temsil edecek ürün ve süreç değişkenlerinin kombinasyonunu istatistiksel teknikler yardımıyla elde eder. Toplam Kalitenin gelişmesinde büyük katkıları olan Taguchi, kalitenin üretim aşamasında sağlanabileceğini göstermiştir. Özellikle İstatistiksel Deney Tasarımı yöntemini yaygın biçimde kullanarak ürünlerin kalitesini yükseltirken, üretim maliyetlerinin de düşeceğini kanıtlamıştır [Kavrakoğlu, 996: s.50] IMAI YAKLAŞIMI 59

76 Masaaki Imai, Toplam Kalite Yönetimi ne kazandırdığı bir kavramla kalite uzmanlarından biri olduğunu ispatlamıştır. Bu kavram sürekli gelişme anlamına gelen KAIZEN dir. Bu kelimeye esas önem kazandıran unsur aynı zamanda bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmesidir [Imai, 986]. Kalite iyileştirmede Kaizen adımları aşağıdaki gibidir [Shores, 994: s.8]. Çalışma grupları oluştur Genel durum analizi yap Süreç analizi yap KAIZEN Değişimi planla - PLAN Planı uygula - UYGULAMA Sonuçları değerlendir - KONTROL Çıkan problem için önlem al - ÖNLEM AL Uygulamaya devam et Şekil 2. Kalite iyileştirmede Kaizen adımları Sürekli gelişme sayesinde işletme hem kısa hem de uzun vadede başarısını artıracaktır. Çünkü verimlilik artışı maliyetleri düşürüp karlılığı artıracak, karlılık artışı da daha çok kaynak sağlamayı kolaylaştıracaktır. Bu kaynakların uygun kullanımı tekrar verimliliği artıracak ve bu döngü sürekli olarak işletmenin gelişmesini sağlayacaktır. Bu sayede işletmenin rekabet gücü gün geçtikçe artacaktır [Özevren, 997: s.5-6]. 60

77 Japon yönetimine özgü, Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının -üretimde iyileştirme, TKK faaliyetleri, KK çemberleri, ve iş ilişkileri- özü tek bir sözcükle ifade edilebilmektedir. KAİZEN, artık Dünya da tanınan Japonlara özgü çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramı durumuna gelmiştir. (Şekil 3) [Imai, 986: s.4-5]. KAIZEN Müşteri Yönelimi Toplam Kalite Kontrol Robot Kullanımı Kalite Kontrol Çemberleri Öneri Sistemi Otomasyon İş yerinde disiplin Toplam Verimli Bakım Kamban Kalite İyileştirmesi Tam Zamanında Üretim Sıfır Hata Küçük Grup Faaliyetleri İşçi - Yönetim İşbirliği Verimlilik İyileştirme Yeni Ürün Geliştirilmesi Şekil 3. KAIZEN Şemsiyesi HANDY YAKLAŞIMI Charles B. Handy, İrlanda lı bir ekonomisttir. Handy çalışmalarında; katılım delegasyon ve yetki devrinin motivasyon ile ilgisini önemle vurgulamış kalitenin sosyal yönünü ortaya çıkarmaya çalışmıştır. Handy, kalite çalışmaları ve organizasyondaki problemler çözüm bulmada da tüm çalışanların katılımı olması gerekliliği üzerinde durmuştur [Handy, 976: s.34-35]. İşletmelerde ve hayatın içindeki bir çok organizasyonda uygulanan statükocu yaklaşımın, ilerisi için iyi bir yol olmayacağını, sürekli gelişim içerisinde olmayan işletmelerin uzun vadede pazar paylarını kaybedeceklerini belirtmiştir. 6

78 Müşteri odaklı olma konusunda işletmede herkesin sorumluluk alması gerektiğini vurgulamış, bunun sonucunda organizasyonda olgun kültür felsefesinin oluşacağını belirtmiştir. Yoğun olarak, kalite ekonomisi için, ilk seferde doğru olanın yapılması her zaman tutarlı olunması, fireleri azaltarak firesiz çalışmanın hedef alınması ve kuruma sürekli yeni değerler kazandırılması gereği üzerinde durmuştur [Gatis, 996: s.8] HUNT YAKLAŞIMI V. Daniel Hunt, Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında; kalite planlamasının oluşturulmasıyla, kalite felsefesini yaşama geçiren, sonuçları değerlendiren ve analiz eden, hedeflenen başarıya ulaşmak için sürekli iyileştirmenin gerekli olduğuna inanan yedi aşamalı bir yaklaşım ortaya koymuştur [Hunt, 998: s.268]. Bu yaklaşım, aşağıda gösterilen adımlarından oluşmaktadır:. Kalitenin planlanması, 2. Kalite felsefesinin uygulamaya geçirilmesi, 3. Ürün ve hizmet üretiminde ürün dizaynının önemsenmesi, 4. Süreçlerde, sürekli iyileştirmenin uygulanması, 5. Sonuçların değerlendirilmesi, analizi ve başarının belirlenmesi, 6. Kalite sürecinin gözden geçirilmesi, 7. Kalite iyileştirmenin devamlılığı PETERS YAKLAŞIMI Tom Peters, başarılı firmaların sadece sürekli gelişme ve sürekli değişmeye inanan firmalar olacağını savunmuştur. Organizasyonların hiyerarşik yönetim piramidinden kurtulup; yatay, hızlı, çapraz işlevli organizasyonlara dönmesi gerektiği kavramı üzerinde durmuştur. 62

79 Kalite konusunda Tom Peters in ortaya koymuş olduğu yaklaşım; Aktif olarak kalite devrimini yap, Yaptığın her işte müşteriyi ilk sıraya koy, İnsanlara, eğitime ve öğretime yatırım yap, Üretkenlikle yenilikleri destekle, Her türlü kalite olayına tüm çalışanları dahil et, Basit ve anlaşılabilir ölçüler oluştur, Bürokrasiyi ortadan kaldır, İşletmeye dışarıdan bir gözle bak, Kişiler arası ilişkileri artır, Takım çalışması yap ve çalışanlara güven ver, Gelişime destek veren çalışanları destekle, Tüm alanlarda sürekli çalışmaya önem ver [Gatis, 996: s.] HOYLE YAKLAŞIMI David Hoyle, kalite iyileştirmede başarının sağlanması için; amaçların belirlenmesi, bu amaçlar doğrultusunda politikaların oluşturulması, planlanması, ortaya çıkan problemlerin çözümlerinin ortaya konması, değişim ve gelişimi hedefleyen on aşamalı bir yaklaşım sunmuştur [Hoyle, 994: s.4].. Kalite iyileştirilmesi konusunda amaçların belirlenmesi, 2. Politikaların belirlenmesi, 3. Belirlenen amaçlar üzerinde olabilirlik çalışmalarının yapılması, 4. Plan yapılması, 5. Plana bağlı olarak kaynakların sağlanması, 6. Problemlerin çözümünde araştırma ve analizlerin kullanımı, 7. Optimum çözümün bulunması, 63

80 8. Değişme ve yeniliklere karşı oluşan engellerin ortadan kaldırılması, 9. Değişim programının oluşturulması, 0. Oluşturulan değişim programlarının sonuçlarının kontrol edilmesi TOPLAM KALİTE SİSTEMİNİN YÖNETİLMESİ Toplam Kalite Sisteminin yönetilmesi, planlama, organize etme, yönetme ve kontrol faaliyetleri vasıtasıyla gerçekleştirilir. Ana amacı; bir firmadaki tüm prosesleri ve fonksiyonel amaçlarını karşılamak için birleştirmek, ürün veya hizmet için mümkün olan en düşük faaliyetleri tasarlamak ve devamını sağlamaktır. Bu arada müşterilerin tüm gereksinimlerinin karşılanması da söz konusudur. Planla: Firmanın kalite misyonu ve amaçlarının dikkate alınması gerekir. Tüketici tarafından kabul edilen temel kalitelerin bilinmesi, piyasaya verilen sözler, mevcut insan kaynakları ve üretim vasıtaları, finansal kısıtlamalarda göz önüne alınır. Planlama prosesinde formüle edilmiş amaçlara dayanan belirli amaçlar geliştirmiştir. Organizasyon bir seviyesinde belirlenmiş amaçlar, daha düşük seviyedeki amaçlar için sınırları oluştururlar. Üst yönetim tarafından geliştirilen stratejik planların, orta kademe yönetimi tarafından taktik planlara dönüştürülmesi gerekir. Bu planlar, kalite güvence sistemi tasarımını içerir. Orta kademe yönetiminin amaçlarının yönetimin tüm seviyeleri tarafından kullanılması gereken operasyonel planlara çevrilmesi gerekir. Organize Et: Bir organizasyonel yapı yaratmanın sebepleri otorite yollarının ve sorumluluklarının tespit edilmesi, iletişimin iyileştirilmesi ve prodüktivitenin artırılmasıdır. Kalite organizasyonunda ilgili temel faaliyetler, kalite ile ilgili faaliyetlerin tanımlanması ve bunlar arasındaki iç ilişkilerin belirlenmesi, her görev için sorumluluğun verilmesi ve görevlerin işçi seviyesine kadar alt bölümlere ayrılmasından ibarettir. Organizasyonel yapının spesifik şekli birçok faktör tarafından etkilenir. Firmaya uymak için bir organizasyonel yapı yaratılır ve onun için en iyi olan bir yapı başka biri için en iyi olmayabilir. 64

81 Eleman: Firma bazında bir kalite kontrolün başarısı kalite felsefesine inanmış tüm personele bağlıdır. Herkesin kaliteli mamul üretiminde ilgilenme duygusuna sahip olması veya geliştirilmesi gerekir. Kilit pozisyonlardaki personelin istatistiksel kalite kontrol tekniklerinde uygun eğitimi almış olmaları kalite programının uygulanmasını kolaylaştırır. Yönetme: Kalite bir kere ürünün dizaynına dahil edildiğinde üretim fazı malın tasarlanmış Spesifikasyonlara uyacak şekilde üretileceğini garanti edecek tedbirlerden oluşur. Firmalar, satıcılardan istatistiksel kalite kontrol prosedürlerinin kullanıldığının belgelerini isteyebilirler. Böyle bir kanıt ortaya koyamayan satıcılar siparişlerini kaybedebilirler. Kontrol: Üretim ve üretim sonrası aşamasında meydana gelir. Amaç, kontrol dışı proses koşullarını belirlemek ve ürün uyuşmama durumlarını mümkün olduğu kadar üretimin ilk safhalarında belirlemektir. Bunu gerçekleştirmek için, ilgili proses bilgilerini zamana dayalı şekilde elde edecek proseslerin teşkil edilmesi gerekir. Proses bilgilerine zamanında ulaşma imkanı proses problemlerinin tanımlanmasını çabuklaştırır. Daha sonra muhtemel düzeltici girişimlerin setleri tanımlanır, eğer proses kontrol dışında ise tanımlanan düzeltici faaliyetlerin uygulanması gerekir. Tablo 3 de çeşitli yönetim fonksiyonlarındaki, ürün aşaması ve yapılacak girişimler belirtilmektedir: Tablo 3. Yönetim Fonksiyonları, ürün fazı, yapılacak girişim [Kavrakoğlu, 994] Yönetim Fonksiyonu Ürün Fazı Yapılacak Girişim.Planla Teklif Kalite politikasını geliştir Kalite için planlama yap Sistemin idaresi için kuralları koy Ürün sorumluluğu, kullanıcı emniyeti hususlarını dikkate al 65

82 2.Organize et Planlama Bir organize yapısı geliştir. ve Tasarım (dizayn) güvencesini sağla Dizayn Dizayn değişiklik kontrolü Üretim planlamasını geliştir. 3.Eleman Üretim öncesi İş görenin seçilmesi İşçi sınıflandırması (üretimdeki memur, işçi vs.) İş görenin eğitimi İş görenin motivasyonu 4.Yönetme Üretim Safhası Satın alınmış malzemenin kalitesi yapılır Proses kalite kontrol yapılır. Son muayene yapılır. Getirme, götürme, taksim muayenesinin yönetilmesi 5.Kontrol Üretim ve Kalite bilgisinin tatmin edilmesi Üretim Sonrası Ürün performansının ölçülmesi Datanın toplanması Düzeltici girişimde bulunulması İstatistiksel kalite kontrolün yürütülmesi Kalite maliyetlerinin yönetilmesi 2.5. KALİTE GELİŞTİRME TEKNİKLERİ VE ARAÇLARI Günümüzün en önemli rekabet unsuru, teknolojik yenilikleri ve pazardaki değişimi dikkate alarak, yeni ürünün geliştirilmesi ya da mevcut ürünün iyileştirilmesidir. Yeni bir ürünü geliştirmek, maliyet, kar ve pazara sunma zamanı gibi birbirleri ile çelişkili görünen üç önemli faktörün dikkate alınmasını gerektirmektedir. Bu üç faktörü en iyi biçimde bir arada değerlendirebilen işletmeler rekabet yarışında öne geçebileceklerdir. Yeni bir ürün ya da hizmet tasarımı ile ilgili temel çalışma konuları 3 ana başlık altında toplanabilir [Moen, Nolan, Provost, 99: s.284]:. Müşterilerin gereksinimlerini önceden saptama, 2. Bu gereksinimleri karşılayacak ürün ve hizmetleri tasarlama, 3. Ürün ya da hizmetlerin, üretim sürecinin tasarlanması. 66

83 İşletmelerde kullanımı çok güncel olan kalite geliştirme teknikleri aşağıdakilerdir: 4. Kıyaslama 5. Kalite Fonksiyonu Yayılımı 6. Yeniden Yapılanma 7. Hata Modu Etki Analizi 8. Deneysel Tasarımı 9. Taguchi Kalite Kayıp Fonksiyonu 0. Üretim ve Montaj için Tasarım. Kalite Çemberleri yöntemleridir KIYASLAMA (BENCHMARKING) Kıyaslama (Benchmarking), kalite geliştirme sürecine katkıda bulunan kullanışlı tekniklerden biridir. 979 yılında, Xerox firmasının üretmekte olduğu fotokopi makinelerinin özelliklerini ve üretim maliyetlerini rakiplerinin ürünleri ile karşılaştırmaya karar vermesiyle ortaya çıkmış bir yönetim aracıdır. Kıyaslama; yasal ve ahlaki yollardan ayrılmadan, başkalarının bazı işleri nasıl olup da sizden daha iyi yaptığını bulma sanatıdır. Asıl amaç, onların kullandığı teknikleri kullanmak, hatta bu teknikleri daha da geliştirmektir. Kıyaslama, işletmenin ürünleri, hizmetleri uygulamalarının, rakipleri ya da içinde bulunduğu endüstrinin liderleri olarak bilinen şirketlerin ürünleri, hizmetleri ve uygulamalarıyla sürekli karşılaştırılıp ölçümlenmesidir [Scheving, 993: s.38]. Daha geniş bir tanımla kıyaslama; örgütü geliştirmek amacıyla, en iyi uygulamalar olarak kabul edilen organizasyonların; ürünlerinin,hizmetlerinin ve iş süreçlerinin 67

84 değerlendirilmesine yönelik sürekli, sistematik bir yaklaşımdır [Spendolini, 992: s.9]. Xerox yönetimi, 992 yılında Avrupa kalite ödülüne layık görülen ilk kuruluş olmalarında kıyaslamanın rol oynadığını her fırsatta vurgulamaktadır. Kuruluş 989 yılında 75 sektördeki müşterilerinin 9 tanesi tarafından en iyi tedarikçi seçilirken, 992 yılında da tam 62 sektörde en iyi tedarikçi seçilmiştir. Aynı süre içinde, müşteri tatmini %7'den %97'ye yükselmiştir [Xerox,988; Onay,993]. Ürünle ilgili özelliklerin ortaya çıkarılması aşamasında Kalite Fonksiyonu Yayılımı ve Kıyaslama yöntemlerinin kullanılması müşteri tatminini sağlamak için çok önemlidir. Proje aşamasında Hata Modu ve Etki Analizi, Deney Tasarımı ve Üretim ve Montaj İçin Tasarım yöntemleri kalite, maliyet, zaman açısından en uygun çözümlerin bulunmasında yardımcı olmaktadır. Bu aşamada önemli olan bir konu ise, eski ürünlerden yeni ürünlere aktarılan parçalarla ilgili kalite sorunlarının bilinmesi ve bunların yeni ürünlere aktarılmasını önlemeye çalışmaktır. Ürünün kullanımı sırasında ortaya çıkabilecek sorunların ürün geliştirme sürecinde belirlenip hızla çözümlenmesi, ürünün piyasaya girişinden üretiminin durduruluncaya kadar geçen sürede ürünün kalite eğrisini yüksek tutacaktır. Kıyaslama yöntemi genelde dört aşamada gerçekleştirilir [Brown, 997: s.8]: Planlama ve tasarım: İnceleme için gereken temel süreçler tanımlanır ve düzenlenir, bilgi gereksinimleri saptanır, veri toplama yöntemi oluşturulur ve kuruluş içinden bilgi toplanır. Toplama: İkincil bilgiler toplanır, alan ziyaretleri yapılır, toplanan bilgiler bir araya getirilir. Analiz: İç ve dış kaynaklardan toplanan bilgiler karşılaştırılır, farklılıklar ortaya çıkarılır, kuruluşu başarıya götürecek olan gelişmelere öncelik verilir, kısa ve uzun vadeli hedefler saptanır. 68

85 Uygulama ve geliştirme: Gelişme için çizilen yol izlenir, kaydedilen gelişmeler gözden geçirilir ve yeni süreçler tanımlanır. Kıyaslamayı gerçekleştirirken dört önemli soruya cevap bulunması gerekmektedir. Neleri karşılaştıralım?, Biz nasıl yapıyoruz?, En iyi kim?, Onlar nasıl yapıyorlar? [Xerox,988; Onay,993]. Aşağıda verilen şekilde, bir A işletmesinde uygulanmakta olan kıyaslama süreci hakkında bilgi verilmektedir. (Şekil 4). Kıyaslama süreç konusunun belirlenmesi Kıyaslama ekibinin oluşturulması Kıyaslama süreci Kıyaslama ortaklarının belirlenmesi Kıyaslama bilgisinin toplanması ve analizi Uygulamanın gerçekleştirilmesi Şekil 4. Kıyaslama Aşamaları Kıyaslama Türleri Kıyaslama uygulamaları, genellikle süreç, performans ve stratejik kıyaslama biçimindedir. 69

86 Süreç Kıyaslama: Bu tür kıyaslama birbirinden ayrı iş süreçleri veya işlemler üzerine odaklanmayı ifade eder. Müşteri şikayet süreci, muhasebedeki faturalama süreci, satın alma süreci ve insan kaynakları bölümünün eleman seçimi süreci gibi farklı iş süreçleri ve işlem sistemleri konusunda odaklanmıştır. Performans Kıyaslama: Yöneticilerin kendi ürün ve hizmetlerinin rekabet içindeki durumunu belirlemek anlamına gelir. Genellikle bu tür kıyaslama, fiyat, teknik özellikler, yan hizmetler ve diğer performans özellikleri üzerinde yoğunlaşmaktadır. Doğrudan ürünlerin veya hizmetlerin karşılaştırılması performans kıyaslamanın temelini oluşturmaktadır. Stratejik Kıyaslama: Bu kıyaslama daha çok işletmelerin nasıl rekabet ettiğini inceler. Çok farklı pazarlarda lider işletmelerin başarılarının incelenmesi üzerinde odaklanmaktadır. Kıyaslamanın yararları ise;. Mükemmele ulaşmak amacıyla sürekli iyileştirmeye önem veren bir kültür yaratılması, 2. Yaratıcılığın geliştirilmesi, 3. Dış çevredeki değişikliklere duyarlılığın artırılması, 4. Mevcut olanla yetinmek yerine sürekli iyileştirmek yönünde sabırsızlık ortamı yaratılması, 5. Üzerinde çalışılacak alanların önceliklerinin belirlenmesi, 6. İşletmeler arasında en iyi uygulamaların paylaşılması olarak sıralanabilir KALİTE FONKSİYONU YAYILIMI - KALİTE EVİ Kalite Fonksiyonu Yayılımı - KFY (Quality Function Deployment - QFD), tüketicinin satın almak istediği ürün ve hizmetlerin tasarımı, üretimi ve pazarlanması amacıyla, organizasyon içindeki beceriler üzerinde yoğunlaşarak gerekli eşgüdümü 70

87 sağlayan bir dizi planlama ve iletişim süreçlerinden oluşan sistematik bir yaklaşımdır [Acar, 995: s.7]. KFY, yalnızca pazara ürün sunma süresini kısaltan bir teknik değil, aynı zamanda müşteri beklentilerinin daha tasarım aşamasında ürün veya hizmetlere yansıtılmasını sağlayan bir yöntemdir. KFY uygulaması süresince tasarım grubu müşterinin ne istediğini tahmin ederek, daha sonra bunu başarmak için gerekli yöntemleri saptamaya çalışmaktadır. KFY çalışmasında dört temel aşama vardır: tasarım, detay, uygulama ve ürün. Bu aşamalar, tasarım bölümlerini müşteri tatminini gerçekleştirmeye yönelik faaliyetlere yönlendirmektedir [Crowe ve Cheng, 996: s.37-38]. Kalite Fonksiyonu Yayılımı - KFY (Quality Function Deployment - QFD) ilk olarak 972 yılında Mitsubishi'nin Kobe tesislerinde, bir yönetim yaklaşımı aracı olarak geliştirilmiştir. Digital Equipment, Hewlett Packard, AT&T ve ITT gibi firmalar bu uygulamayı firmalarında başlatmışlar, Ford ve General Motors ise 50'den fazla başarılı uygulama gerçekleştirmiştir. "Kalite Evi" (The House of Quality) ise bu yeni yönetim yaklaşımının temel tasarım aracı olarak kullanılan sistematik bir algoritmadır. Toyota, kalite evini çeşitli biçimlerde geliştirerek, yoğun bir biçimde kullanmıştır [Hauser, Clausing, 996: s.24]. Şekil 5 tekine benzer bir kalite evi matrisini oluşturabilmek için öncelikle müşteri ve rakipler saptanmalıdır. Daha sonra müşteri ve rakipler arasındaki öncelikler belirlenerek, işletme ve rakipler karşılaştırılmaktadır. 7

88 Teknik özellikler arasındaki ilişkiler Müşteri Gereksinimleri 6 2 Öncelikli müşteri gereksinimleri Rekabet analizi Pazar potansiyeli Teknik özellikler (İşletmenin) 3 4 Gereksinim ve özellikler arasındaki ilişki 5 Öncelikli teknik özellikler Şekil 5. Kalite Evi KFY Bileşenleri [Bossert, 99: s.7] Müşteri beklentileri ve teknik özellikler bir matris içinde ilişkilendirilmelidir. Ayrıca teknik özelliklerin birbiri arasındaki ilişki kalite evinin çatısını oluşturan üçgen bir matris aracılığıyla incelenmeye çalışılmaktadır. Bu matris yardımıyla değiştirilmesi planlanan teknik bir özelliğin diğer özellikleri etkileyip etkilemediği saptanmaktadır. Rakip işletmelerin ürün özellikleri ile yapılan karşılaştırmalar ürünün pazardaki yerini belirleyerek, ağırlık verilmesi gereken konular için yardımcı olmaktadır. Müşteri beklentilerinin karşılanabilmesi için ürünün ilgili teknik özelliklerinin saptanması gerekmektedir. Rakiplerin durumu da göz önüne alınarak bu teknik özellikte istenecek bir iyileştirme teknik zorluk ve maliyet olarak puanlanır ve buna göre bir hedef belirlenir [Day, 998]. Kalite fonksiyon yayılımının; 72

89 Gerekli tasarım değişikliklerinin sayısını azaltma, Yeni ürünlerin pazara giriş zamanlarını azaltma, Daha düşük ite başlama maliyeti, Daha fazla müşteri tatmini, Bölümler ve bireyler arası grup çalışması ve işbirliğini artırması, Müşteri istekleri ile ilgili sistematik bir veri tabanı oluşturması, gibi bir çok yarar sağladığı uygulayan işletmeler tarafından belirtilmiştir [Gevirtz, 994: s.0-03] HATA MODU VE ETKİ ANALİZİ Hata Modu ve Etki Analizi-HMEA (Failure Mode and Effect Analysis-FMEA), müşteri gereksinimlerinin sürekli karşılanması amacıyla hem tasarım hem de üretim kalitesini güvence altına alan ürün ve süreçlerin tasarımında kullanılan önleyici bir yaklaşımdır. HMEA, tasarlanan ürünün kullanımı sırasında ortaya çıkabilecek hataların önceden saptanmasını ve bu hatalardan müşteriye etkisi önemli olanların tasarım aşamasında ortadan kaldırılmasını hedeflemektedir. Ürün HMEA, ürün tasarımında, üretim HMEA ise, üretim sürecinin tasarımında kullanılan yöntemlerdir. Ürün tasarımında ve üretim sürecinde HMEA uygulaması, müşterilerin potansiyel hata modlarını tanımlamaya yardımcı bir grup yaklaşımdan yararlanmayı gerektirmektedir. HMEA tasarımı, müşteri şikayetleri ve geçmiş dönem hata durumlarını yeniden gözden geçirip, potansiyel tasarım problemlerini tanımlayarak, önleyici faaliyetlerin geliştirilmesini amaçlamaktadır. HMEA sistemi, sistemin her bir parçası, hata modları ve sistemdeki insan, araç-gereç ve çevrenin hataya neden olan etkilerini toplayan bir sistemdir. Hata modu, basitçe hatanın kaynağını ve doğasını 73

90 tanımlarken, etki ise, hataya karşı sistemin bir yanıtı veya bu hataların bir sonucudur [Kolarik, 995: s.244]. Ürün HMEA yönteminde, ürünün işlevleri sorgulanır ve bu işlevlerin yerine getirilmemesi durumunda müşteriye ne gibi bir hata olarak ulaşacağı, hatanın ortaya çıkma olasılığı, hatanın farkına varılma olasılığı ve yaratacağı hasarın önemi araştırılır. Tasarımı, negatif etkileyecek bileşenlerin öncelikle listesi hazırlanmalıdır. Hata modu, uygunsuz kullanım koşullarından çıkabilecek hataları da öngörmelidir. Örneğin, iç müşteri olan üretim mühendisi tarafından tasarım çizimlerinde kullandığı araç ve gereçler tozlanabilir, yağlanabilir vb. sistemin çalışmasını engelleyebilir ve bir takım problemlere neden olabilir. Hata modları, ürünün garanti bilgileri, kalite problem raporları ve test sonuçlarının değerlendirilmesi ile tanımlanabilmektedir. Tanımlanan hata modlarından sonra, hataların etkileri belirlenmelidir [Gevirtz, 994: s.20-2]. Tüm etkenler 'den 5'e kadar puanlanır, puanların çarpımı bir puanlama sistemi içinde değerlendirilir ve bu puan yüksekse puanın düşürülmesi için alınabilecek önlemler araştırılır. Böylece önemli hatalar ortaya çıkmadan tasarım aşamasında önlenmiş olmaktadır. Günümüzde HMEA, otomobil üreticileri olmak üzere bir çok üretim işletmesinde, hatta hizmet işletmelerinde de başarılı olarak uygulanmaktadır [Noori, Radford, 995: s.69] KALİTE İÇİN DENEY TASARIMI Kalite için deney tasarımı (Design of Experiment) veya Taguchi yöntemi adıyla bilinen bu yöntem, bir sürece etkisi olabilecek parametrelerin süreçteki göreceli etkilerinin ağırlıklarını istatistiksel yollarla geliştirilmiş kontrollü denemeler sonucunda saptamaktadır. Japon mühendisleri hedeflenen kalitedeki ürünü üretebilmek için geleneksel süreç kontrolünden başka yöntemler aramışlardır. Üretim süreci değişikliklerinden ve çevre faktörlerinden etkilenmeden, hedeflenen kaliteyi sağlayabilmek için kalitenin ürün ve süreç ile tasarımlanması gerektiğini savunmuşlardır. 980 yılında 74

91 Amerika da Dr.Genichi Taguchi tarafından önerilen tasarım yöntemleri kalite mühendisliği, kalite kontrol ve istatistiki alanda en çok konuşulan konulardan biri olmuştur [Barker, 990: s.-3]. Kalite kontrol yöntemleri online ve offline olarak ikiye ayrılmaktadır. Online yöntemler, üretim sürecinde kullanılır ve istatistiksel süreç kontrolü, kontrol şemaları gibi yöntemleri içermektedir. Offline yöntemler ise, üretim süreci dışında kullanılmaktadırlar. Deney tasarımı ve güvenilirlik testleri gibi yöntemleri kapsarlar. Kalite kontrolde ağırlık online yöntemlerde olmasına karşın, son yıllarda offline yöntemler özellikle de deney tasarımı önem kazanmıştır. Online kalite kontrol yöntemleri ile ancak üretim sırasında oluşacak kayıplar önlenebilmektedir. Örneğin, üretim tekniğinden kaynaklanan kayıplar giderilemez. Bunun için süreçte değişiklik yapmak gerekmektedir. Offline yöntemlerde ise, önce ürün, sonra bu ürünün üretilebileceği, süreç tasarımlanmaktadır. Böylece bu gibi kayıplar en başta önlenmiş olmaktadır. Taguchi nin de kalite kontrolüne yaklaşımı kayba neden olabilecek durumların baştan yok edilmesidir. Offline yöntemler: Müşteri gereksinim ve beklentilerini tamamen tanımlama, Müşteri beklentilerini karşılayacak bir ürünü tasarımlama, Sürekli ve ekonomik olarak üretilebilir bir ürünü tasarımlama, Donanım, prosedürler, standartlar ve uygun özelliklerin açık bir biçimde geliştirilmesini kapsamaktadır. Offline kalite kontrol işlevlerinin amacı, üretilebilir ve güvenilir ürün geliştirmek ve ayrıca ürün geliştirme ve ürün yaşam maliyetlerini azaltmaktır. Offline kalite kontrolün iki aşaması üzerinde durulmaktadır: ürün tasarım aşaması ve süreç tasarım aşaması. 75

92 Ürün Tasarım Aşaması Ürün tasarım süreci aşamasında ya yeni bir ürün geliştirilmektedir, ya da mevcut ürün üzerinde değişiklikler uygulanmaktadır. Burada amaç, müşteri beklentilerini karşılayabilecek ya da üretilebilecek bir ürünün tasarımlanmasıdır. Süreç tasarım aşamasında ise, üretim ve süreç mühendisleri, ürün tasarım süreci aşamasında geliştirilen özelliklere uygun üretim sürecini geliştirirler. Yukarıda sıralanan a, b ve c şıkları ürün tasarımı sırasında, d faaliyeti ise süreç tasarım aşamasında gerçekleştirilmektedir. Taguchi, offline kalite kontrolünün her bir aşamasında kalite güvencesini sağlamak için üç adım yaklaşımından bahsetmektedir: sistem tasarımı, parametrik tasarım ve tolerans tasarımı. Giriş kalite kontrol, süreç tasarımı sırasında geliştirilen süreçler, bu süreçlerde kullanılan ürün tasarımları ve tasarıma uygun ürünlerin üretilmesi ile ilgilidir. Taguchi, giriş kalite kontrolünü de iki aşamada tanımlamıştır: üretim kalite kontrol ve müşteri ilişkileri [Logothetis, Wynn, 989: s ]. Sistem Tasarımı: Müşteri gereksinimlerini karşılayacak ilk ürün tasarımını geliştirmek için bilgi ve mühendisliğin bir arada uygulanmasıdır. Başlangıçta, parçaların, materyallerin ve üretim teknolojisinin seçimi ile işe başlanmaktadır. Amaç, en düşük maliyetle müşteri gereksinimlerine cevap verebilen ürünün üretilebilmesi için en uygun teknolojinin kullanılmasıdır. Taguchi yaklaşımındaki bu adımla, batılı firmaların Ar-Ge bölümlerinin ilk ürün tasarımı adımı arasındaki önemli fark, Taguchi yaklaşımının pahalı girdiler, en son teknolojiyi kullanmak yerine, daha çok müşteri gereksinimleri, düşük maliyet ve gerekli teknoloji üzerinde yoğunlaşmasıdır [Dehnad, 989: s.22]. Parametrik Tasarım: Ürün parametreleri için optimal durumları tanımlamaktadır. Amaç, performans değişikliklerini minimize ederek, üretim ve ürünle ilgili tüm maliyetleri de minimuma indirmektir. Ayrıca, kalite için gerekli olan ve maliyeti düşürme açısından da olası en geniş toleransları kullanmaktadır. Ürün üzerinde 76

93 sapmaya neden olan faktörler genelde kontrol edilebilir faktörler ve kontrol edilemeyen faktörler olmak üzere iki ye ayrılmaktadır. Örneğin bir bilgisayar monitörünün tasarımında kontrol edilebilir faktörler, ekranın boyutları, biçimi ve ağırlığıdır. Kontrol edilemeyen faktörler ise, ürünün performansını etkileyen tasarımcının kontrolünde olmayan faktörlerdir. Müşterinin bilgisayar monitörünü evinde kullanırken yaşanan titreşimler, uygunsuz ışıklandırma, voltaj düşmeleri gibi durumlar ise kontrol edilemeyen faktörlere örnektir [Sarin, 997: s.03]. Taguchi, ürünün gerçek performansında değişikliğe neden olan faktörlerin gücünü azaltma konusunda yoğunlaşmıştır. Bu güçlü faktörler: Dışsal faktörler: ürünün kullanıldığı ya da dağıtımının gerçekleştiği çevre İçsel faktörler: ürünün kullanılması ile değerindeki azalma Birebir faktörler: üretim sürecinde gerçekleten sapmalar Ürünün performansında değişikliğe neden olan bu faktörler, ürünün tasarım aşaması sırasında göz önüne alınmalıdır [Moen, Nolan, Provost, 99: s ]. Tolerans tasarımı: Parametrik tasarım sırasında gerçekleşen hedef ölçütleri için toleranslar oluşturulmalıdır. Amaç, ürünün temel özelliklerini kaybetmeden maliyetlerin azaltılması için geniş çaplı toleransların sağlanmasıdır Süreç Tasarımı Aşaması Sistem tasarımı: Eş zamanlı mühendislik ve ürün özelliklerine dayalı olarak üretim sürecinin tasarımlanmasıdır. Parametrik tasarım: Kontrol edilebilir üretim süreç parametreleri için uygun durumların tanımlanmasıdır. Amaç, ürün sürecini kontrol edilemeyen durumların oluşumuna ilişkin güçlendirmektir. 77

94 Tolerans tasarımı: Süreç parametrik tasarımı sırasında, kritik olan durumlar için toleranslar oluşturmaktır [Lochner, Mator, 990] TAGUCHI KALİTE KAYBI FONKSİYONU VE KALİTE SEVİYESİ Kalite seviyesinin ölçülmesinde kusurlu mamul yüzdesi uzun yıllar bir ölçüm aracı olarak kullanılmıştır. Tüketici veya alıcıya yüklenen malların içerisindeki kusurlu oranı genellikle düşük olmakla birlikte, üretim sistemi içerisindeki kalitenin sağlanması açısından herhangi bir ek katkı sağlamamakta, kalite probleminden ziyade bir maliyet problemi olarak karşımıza çıkmaktadır. Hedeflenen kaliteyi karşılayamayan ürünler, siparişi veren firma tarafından kabul edilmemekte, bu ise yeniden çalışma ve reklam giderlerinin ortaya çıkmasına sebep olmaktadır. Esas olarak üzerinde durulması gereken nokta ise ürünlerin, siparişi veren firmaya yüklenmeden üretimin her safhasında kalitenin denetlenmesidir. Geçmişte yüklenen mamullerin kalite seviyesinin belirlenmesinde kusurlu oranı, C p indeksi (toleransın altı standart sapmaya oranlanması ile elde edilen süreç yeterliliği indeksi) ve garanti maliyetleri yaygın olarak kullanılmaktaydı. Örneğin Japon ve Amerikan firmaları uzun yıllar.00 ın üzerinde süreç yeterliliği indeksleri ile yüklemelerini gerçekleştirmişlerdir. Ancak bu indeksin herhangi bir optimum değerinin olmaması, toleransın veya kalite seviyesinin belirlenmesinde büyük sıkıntılara yol açmıştır. Aynı zamanda indeksteki değişimlerin kalitede meydana getirdiği gerçek değişimlerin yönetim ve mühendis kadrosu tarafından tam olarak kavranamaması, C p indeksini kalite seviyesinin ölçülmesinde zayıf bir araç olarak tanımlamıştır. Bunun yanında parasal ölçülere dayandıklarından dolayı kusurlu oranı ve garanti maliyetleri daha geniş kullanım alanı bulmuşlardır. Ancak pazar payındaki kayıpları ölçememeleri ve zaman değişkeninden etkilenmeleri zayıf taraflarıdır. Kalite kaybı fonksiyonu bu noktada uygun bir araç olarak karşımıza çıkmaktadır [Taguchi, Elsayed, ve Hsiang, 989]. 78

95 Kalite Kaybı Fonksiyonu Aynı firmaya ait iki ayrı fabrikada renkli televizyon üretildiğini varsayalım. Fabrika A Japonya da, Fabrika B Amerika da kurulmuş olsun. Üretilen televizyonlardaki renk konsantrasyonu üzerine her iki fabrikadaki üretim karşılaştırıldığında, her iki fabrikada aynı dizayn kullanılmasına rağmen Amerika da gerçekleştirilen üretimin daha düşük kaliteye sahip olduğu ve tüketicilerin Japonya da üretilen televizyonları tercih ettikleri görülmektedir. Kalite kontrolünde daha önce yukarıda açıklanan süreç yeterliliği indeksinin (Process Capability Index) kullanıldığını varsayalım. Süreç yeterliliği indeksi C p, toleransın standart sapmanın altı katına oranlanması ile elde edilecektir. C p = tolerans 6 s.s. Aşağıda her iki fabrikada gerçekleştirilen üretimde televizyonların renk konsantrasyonlarına ilişkin kalite karakteristik dağılımları verilmektedir. Daraltılmış Tolerans Tolerans Fabrika A Fabrika B m C B A B m C m + Şekil 6. Renk konsantrasyon dağılımı 79

96 Kesiksiz çizgi ile temsil edilen Fabrika A, Japonya da gerçekleştirilen üretimi temsil etmekte olup merkezde (m) ile gösterilen hedef değer etrafında normal dağılım göstermektedir. Grafikte de görüldüğü üzere tolerans 2 olmakla birlikte standart sapma toleransın /6 sı ve tolerans 0 olarak tanımlanmaktadır. Bu durumda C p indeksi, C p tolerans = 6 s. s. = =.00 Diğer taraftan Amerika da gerçekleştirilen üretim kesikli çizgi ile üretilmekte olup daha az sayıda spesifikasyon dışı ürün üretilmektedir. Fabrika B de gerçekleştirilen üretim Uniform dağılıma benzerliği ile dikkat çekmektedir. Standart sapmanın. tolerans 2 olması halinde C p indeksi, C p = tolerans 6 s. s. = = ki bu değer Amerika da üretilen televizyonların Japonya ya göre daha düşük kalitede olduklarını göstermektedir. Kalite kaybı mamulün kalite karakteristiğinin (y) hedeflenen kaliteden (m) farkı (y-m) olarak tanımlanacaktır. Hedeflenen kalitenin mamul karakteristiklerine eşit olması durumunda (y = m) kalite kaybı sıfır olacak, aksi takdirde kalite kaybı her iki yönde de artacaktır. Kalite kaybı ile hedeflenen kalite arasındaki ilişki aşağıda verilmektedir [Taguchi, Elsayed, ve Hsiang, 989]. 80

97 A Spesifikasyon dışı ürünün tamirinin birim maliyeti Kalite Kaybı Sapmadan kaynaklanan kalite kaybı m m y m + Fonksiyonel Karakteristikler Şekil 7. Kalite kaybı ile hedeflenen kalite arasındaki ilişki [Rao, Carr, Dambolena, Kopp v.d., 995] ÜRETİM VE MONTAJ İÇİN TASARIM Eş zamanlı mühendislik çalışmalarının bir araya getirdiği önemli bölümler, tasarım mühendisliği ve üretim mühendisliğidir. Geleneksel yöntemleri benimseyen bir tasarımcı, tasarlanan bir ürünün işlevini yerine getirmesi için en uygun malzeme, ölçü, görünüm ve çalışma biçimini bulmaya çalışırken genellikle üretim biçimini değerlendirme dışı tutmaktadır. Eş zamanlı mühendislikle birlikte çalışan tasarım ve üretim uzmanları, tasarım aşamasında üretim ve montaj süreçlerini de göz önüne alarak en uygun çözümleri araştırmalıdır [Syan, Swift, 994: s.8-37]. Üretim ve Montaj için Tasarım -ÜMT (Design for Manufacture and Assembly) sistemi içinde yer alan değer analizi tekniği ürünün, parçalarının ve montajının işlevlerini belirlemek ve bu işlevlerin maliyetini hesaplamak için kullanılmaktadır. Değer analizi, tasarım aşamasında uygulandığında geriye dönüşü çok zor olan pahalı hataların ortaya çıkması önlenebilmektedir. 8

98 Üretim ve Montaj İçin Tasarımda Temel İlkeler: Minimum parça sayısı: Montaj maliyetlerinin düşürülmesi ve parça sayısının azaltılmasıdır. Örneğin, Cadillac, Seville modelinin arka çamurluktaki parçalarını azaltarak %57 zaman tasarrufu, $ maliyet tasarrufu sağlamıştır [Noori, Radford, 995: s.44]. Modüler tasarım: Değişik biçimlerde birleştirilebilecek parçalar ile minimum parça sayısına ve geniş bir ürün yelpazesine ulaşmaktır. Hewlett- Packard yazıcılarında bu yöntemi kullanarak, üstün performanslı, düşük maliyetli, rekabet gücü çok yüksek yazıcılar üretmiştir. ÜMT, ürünün ekonomik ve kolay üretiminin ve hataya meydan bırakmayan kolay montajının tasarımla birlikte gerçekleşmesini hedeflemektedir. Douglas Aircraft firmasında yapılan bir çalışma ile şu sonuçlar elde edilmiştir. ÜMT yaklaşımı ile 300 kişilik yolcu uçağı MD- de kullanılacak klima sistemi hava giriş kanalı bir eş zamanlı mühendislik takımı tarafından tasarlanmıştır. İki haftalık bir çalışma ile, uzun yıllar DC-0 uçağında kullanılan hava kanalı tasarımı gözden geçirilmiş ve toplam 272 parça 4038 montaj işleminden oluşan tasarım, 383 parça 2649 işleme indirilmiştir. Ayrıca toplam ağırlık yaklaşık 40 kg. azaltılmış, güvenilirlik, bakım kolaylığı ve işlevsellikte bu sayede artmıştır [Noori, Radford, 995: s.45] HOSHİN KANRİ (HOSHIN PLANLAMA) Toplam kalite yönetimi, her yönetici ve çalışan tarafından süreç, örgüt ve araçlar yardımıyla Planla-Uygula-Kontrol et-önlem al (PUKÖ) döngüsünün uygulanması ve firma çapında sürekli iyileştirmeye dayalı olarak, müşteri gereksinimi ve beklentilerinin karşılandığı bir sistemdir. Hoshin planlama da bir sistem olup, stratejik örgütsel hedeflerin yerine getirilmesi ve örgütsel planların gerçekleşmesini sağlayan, Toplam Kalite sisteminin alt bileşenidir. 82

99 Hoshin, parlayan metal, sınırlar ya da yönlendirme noktası, Kanri ise, yönetim ve kontrol anlamına gelmektedir [Akao, 99]. Hoshin Kanri, gerçeklere doğru, firmayı taşıma araçlarını geliştirmek ve gelecek hakkında en doğru stratejik amaçları sabitleştirme ve yakalamak için tasarlanmış bir yöntemdir. Hoshin Kanri plana göre işi yönetmek için örgütün her birimini ve tepe yönetimden çalışanlara kadar, ortak yönetim yaklaşımlarıyla ortak amaçlara ulaşmayı yaymaktır. Hoshin Kanrinin en büyük özelliği, örgütün vizyon ve amaçlarını, ölçülebilir ve uygulanabilir stratejilere doğru dönüştürmesidir [Eureka, Ryan, 990]. Ürünün kalitesi, onu üreten işletmenin kalitesinin bir fonksiyonudur. Hoshin Kanri, örgütün kalite tasarımı için gerekli bir araçtır ve kalite tasarımı da rekabet avantajı için oldukça önemlidir Hoshin Planlama Süreci İlk adım, örgütün uzun dönemli vizyonunu izleyen planlar ve gerçekleştirilebilir amaçların değerlendirilmesini kapsamaktadır. 3-5 yıllık planlar ise vizyonun gerçekleştirilmesi için belirlenen yöntemlerin bir analizine dayanmaktadır. Bir yıllık planlar ise, planlanan yıl içersinde gerçekleştirilmesi gereken temel amaçların yer aldığı tüm ayrıntılı faaliyetleri kapsamaktadır. Bir yıllık planların yapılması ile tüm bölümler yıllık planların gerçekleştirilmesine yönelik araçları (Pareto analizi,nedensonuç diyagramları vb.) belirlemelidir. Araçlar belirlendikten sonra aylık ya da üç aylık performans değerlendirmeleri yapılmalıdır. Hoshin Kanri nin temel elemanları ise: Yıl içinde sürekli geliştirilen sürecin (Planla- Uygula-Kontrol et-önlem al) planlanması ve uygulanması, Yılık hedeflerin, planlanması, gelişimi ve gerçekleştirilmesi için, örgüt içindeki tüm birimlerin ve çalışanların katılımının sağlanması, Gerçek verilere dayalı planlamalar ve bunların uygulanması, İşletmenin gerçek kapasitesinin göz önüne alındığı faaliyet planların ve amaçların oluşturulması. 83

100 Uygulama sonunda hedeflere ulaşılmışsa, yapılan Hoshin planlaması beklenen sonucu vermiş olacaktır. Elde edilen hedef değerleri yüksek ya da düşük olabilir. Her iki durumda da önemli olan hedeflerin nasıl ve niçin başarıldığını anlamaktır [Costin, 994: s ] Stratejik Planlama ve Hoshin Kalite Planlaması: Kalite planlaması sistemi şu safhaları izlemektedir;. Misyonun belirlenmesi 2. Müşterilerin ve müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi 3. Vizyonun oluşturulması 4. Amaç ve hedeflerin ve belirlenmesi 5. Kritik süreçlerin ve ölçüm kriterlerinin belirlenmesi 6. Stratejik planlama sürecinin geliştirilmesi 7. Yıllık planların hazırlanması 8. Değişim stratejilerinin belirlenmesi 9. Yıllık gözden geçirme ve değerlendirme sisteminin kurulması. Hoshin, stratejik planlama olarak sık sık tanımlanmasına karşın, Toplam Kalite alanında daha farklı algılanmaktadır. Stratejik planlama, bir işletmenin vizyonu, misyonu ve uzun dönemli planlamasını, Hoshin ise stratejik planlamaya göre daha kısa dönemli (bir yıllık) ve ayrıntılı planları kapsamaktadır [Nakui, 995]. Vizyon: Bir örgütün başarmak istedikleri konusundaki ortak ifadesidir. Bir vizyon şu özellikleri taşımalıdır: Örgütün isteklerinin neler olduğunun ya da olmadığının anlatılması, Gelecekteki ürün ya da hizmetler, Gelecekteki pazar payı, Kısa bir açıklama, 84

101 Tepe yönetimden hat yöneticilerine, tedarikçiden müşteriye herkesin anlayabileceği biçimde olması. Misyon: Ortak bir misyon, bir vizyonun nasıl başarılabileceğini açıklayan ifadelerdir.bazen misyon örgütün varoluş sebebini anlatan ifadeleri de içeren değerler olabilir. Misyon işletmenin iç ve dış müşteri beklentileri ile işletmenin eğilimini de kapsamaktadır. Bir misyon şu ifadeleri içermektedir; Belirli bir zaman diliminde ortak bir vizyonun nasıl başarılabileceği, Ortak bir vizyonu başarmak için gerekli faaliyetler, Basit bir tanıtım, Üst yönetimden çalışanlarına, tedarikçiden müşteriye herkesin anlayabileceği biçimde ifadelerin kullanılması. Kalite devrimine yönelen birçok işletme, misyonlarını kaliteye öncelik verecek biçimde değiştirmişlerdir [Kavrakoğlu, 993: s.24]. Hoshin Planlamanın Sağladığı Yararlar Yıllık hedefleri geliştirme konusunda yardımcı olabilecek bir süreç oluşturur, Uygulama yöntemlerinin belirlenmesinde çalışanların katılımını sağlar, Bölümler arası eşgüdümü artırır, Aylık ya da üç aylık uygulamaların gözden geçirilmesi ile, Planla-Uygula- Kontrol et-önlem al döngüsünün düzenli olarak gerçekleşmesini sağlar, Esnek, sürekli gözden geçirilen bir planlama ve uygulama sistemi yaratır, İşletmenin temel problemlerinin kolay anlaşılması konusunda yol gösterir, Hızlı ve hatasız geri bildirim döngüsünün geçekleşmesine yardımcı olur, Örgütün ortak amaçlar üzerinde odaklanmasını sağlar. 85

102 POKA-YOKE Poka-Yoke, Japonca'da hata önleyici anlamına gelmektedir. 970'li yıllarının başında Shigeo SHINGO adlı mühendis tarafından geliştirilen Poka-Yoke yöntemi, üretim bandında kalitenin sağlanmasında devrim yaratan buluşlardandır. Hata önleyiciler genelde üretimin hata olma olasılığı yüksek olan süreçlerinde kullanılan ölçüm cihaz veya aletleridir [Kavrakoğlu, 993: s.99]. İçeriği oldukça basittir. Hataların üretim hattında gerçekleşmesine izin verilmediği takdirde, ürünler üzerinde yeniden işlem yapma oranı düşük olacak ve böylece üretim kalitesi yükselecektir. Bu durum beraberinde yüksek müşteri tatmini ve düşük üretim maliyetlerinin gerçekleşmesini sağlamaktadır. Poka-Yoke'nin içeriği kadar uygulanması da oldukça basittir [Shimbun, 988]. Bir Poka-Yoke uygulaması, oluşmuş bir hatayı düzeltme ya da gerçekleşmesi olası bir hatanın önlenmesine yönelik bir mekanizmadır. Kısa bir inceleme hataların bulunmasına neden olacaktır. Kusurlu ürünlerin büyük bir çoğunluğu çalışanların hatalarından kaynaklanmaktadır. Bu durum neden-sonuç ilişkisiyle süreklilik kazanmaktadır. Eğer çalışanlardan kaynaklanan hatalar saptanıp elimine edilirse, hatalar kusurlu ürünlerle sonuçlanmayacaktır [Shingo, 986: s.50]. Poka-Yoke uygulamasına ilişkin basit bir örnek, hataların başta önlenmesinin kusurlu ürünlerin oluşmamasına nasıl yadım edeceğini göstermektedir. Montaj hattında çalışan bir işçinin altı düğmeli bir aletin montajını yaptığı varsayılsın. Her bir düğmenin altına yay koyulması gerekmektedir. Bazen bu işçi yayları düğmelerin altına yerleştirmeyi unutarak montajı tamamlayabilmektedir. Bu durum ise kusurlu ürünlerin oluşmasına neden olacaktır. Bu problemi ortadan kaldırmak için basit bir Poka-Yoke yöntemi geliştirilmiştir. İşçi kasadan altı adet yayı sayarak alır ve küçük bir tabağın içine yerleştirir. Montaj işlemi bittikten sonra tabakta hala yay mevcutsa, yapılan son montaj işleminde bir hatanın olduğu ortaya çıkacaktır. Sadece tabağa bakarak hatanın ortaya çıkartılmasının maliyeti oldukça düşüktür. Bu uygulama etkin bir uygulama olup, yeniden işleme maliyetlerini minimum düzeye indirmektedir. 86

103 Hizmet işletmelerinde de bu tür uygulamalarla, örneğin, bir süper marketde barkod ve optik okuyucular ile kasa kayıtlarında hata yapma olasılığı minimum düzeye indirilmeye çalışılmaktadır. Üretimden hemen sonra kalite problemlerine yol açan nedenleri belirlemek yeteri kadar yarar sağlamayabilir, ancak gelecekteki hataların önlenmesini sağlayacaktır. Bir sonraki süreçteki işçi bir önceki süreçteki işçinin gözlemcisi olursa kalite konusundaki geri bildirimler çok önceden sağlanmış olacaktır. Böylece her çalışan hem üretimi hem de kontrolü gerçekleştirebilir. Etkili bir Poka-Yoke uygulaması ile muayene maliyetlerini ve zamanını sıfıra yaklaştıracak bir sistemin gerçekleştirilmesi olasıdır. Eğer ara stoklar düşük tutulursa süreci geliştirmek için sağlanan kalite geri bildirimleri daha hızlı sağlanabilecektir. Bu anlayışla Poka-Yoke, aynı zamanda tam zamanında üretim (JIT) felsefesinin de bir parçasıdır [Shingo, 986: s.57] İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROL TEKNİKLERİ İstatistiksel yöntemler, üretim sürecinin iyileştirilmesi ve kusurlu üretimin azaltılması için kullanılan oldukça etkili bir araçtır. Ancak istatistiksel yöntemlerin yalnızca araç oldukları ve uygun biçimde kullanılmadıklarında amaca hizmet etmeyecekleri unutulmamalıdır. İstatistiksel yöntemler Japonya'da 949 yılında yoğun bir biçimde kullanılmaya başlamıştır. Aynı yıl Japon Bilim adamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE) bir kalite kontrol araştırma grubu kurarak, istatistiksel kalite kontrol ve istatistiksel yöntemlerin endüstride kullanımını araştırmaya başlamışlardır. Japonya'da kalite çemberleri ve kalite yönetimi teknikleri konularında önemli çalışmalar yapan Ishikawa'ya göre işletmede karşılaşılan sorunların %95'i basit istatistiksel teknikler kullanılarak çözülebilmektedir. İstatistiksel yöntemlerin, sağlayacağı yararlardan bazıları şunlardır: Daha üst düzeyde kalite, 87

104 Yeniden işleme ve hurdanın azaltılması ile daha az kayıp, Daha iyi planlama ve yönetim ile muayenenin iyileştirilmesi, İş gücü-makine/saat için kusurlu üretimin en aza indirilmesi, Tasarım toleranslarının iyileştirilmesi, Eşgüdümlü çalışma sonucunda kuruluş içi ilişkilerin iyileştirilmesi. İstatistiksel süreç kontrolü: üretim (bakım, onarım, revizyon ve kalibre) faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ortaya çıkabilecek kusurları veya üretimin kontrol dışına çıkması durumlarını hemen ortaya çıkartarak gerekli önlemlerin zamanında alınmasını sağlayan tekniklerin uygulanmasıdır. Tablo 4 de karşılaşılan sorunların farklı boyutları için hangi tekniklerin kullanılmakta olduğu gösterilmektedir. Tekniklerin bazıları sorunların belirlenmesinde, bazıları sorunun analizinde, bazıları ise her iki amaç için kullanılmaktadır. Tablo 4. İstatistiksel Süreç Kontrolü Tekniklerinin Kullanım Alanları AMAÇ Sorunlarda öncelik sırasının belirlenmesi Sorunun ne olduğu, nerede meydana geldiği, ne zaman meydana geldiği ve etki alanının belirlenmesi Sorunun olası bütün nedenlerinin saptanması. Sorunun ana nedenlerinin saptanması KULLANILACAK TEKNİK Akış Diyagramı İşaret Çizelgesi Pareto Diyagramı Beyin Fırtınası Nominal Grup Tekniği İşaret Çizelgesi Pareto Diyagramı Histogram İşaret Çizelgesi Pareto Diyagramı Dağılım Diyagramı Neden -Sonuç Diyagramı Beyin Fırtınası İşaret Çizelgesi 88

105 Etkin ve uygulanabilir çözümün geliştirilmesi ve uygulama planının hazırlanması. Çözümün uygulamaya konması ve gerekli prosedürlerle grafiklerin düzenlenmesi Pareto Diyagramı Dağılım Diyagramı Nominal Grup Tekniği Beyin Fırtınası Beyin Fırtınası Çubuk Grafikleri Yönetim Değerlendirmesi Pareto Diyagramı Histogram Kontrol Grafiği AKIŞ DİYAGRAMI Akış diyagramı, herhangi bir süreç içersindeki sapmaları belirlemek amacıyla bir ürün ya da hizmetin izlediği gerçek ve ideal yolları belirlemek için kullanılır. Akış diyagramında, sürecin bütün aşamaları simgelerle gösterilir. Bu tür diyagramlar incelenerek, sorunun potansiyel kaynağı olan çevrimler açığa çıkartılabilir. Akış diyagramları, malzeme akışı ve üretim işlem basamakları gibi her türlü alana uygulanabilir. Akış diyagramının yararları: Süreçte çalışan kişiler, süreci anlar ve onu kontrol altında tutmaya başlarlar. Süreçte, geliştirilecek kısımlar kolaylıkla belirlenebilir. Çalışanlar, kendilerini sürecin bir parçası olarak görmeye başlar, motivasyon, süreci sahiplenme ve bölümler arası iletişim artar. Akış diyagramı hazırlama toplantılarına katılan kişiler, kaliteye yönelik her türlü çalışmanın birer destekleyicisi haline gelirler ve çeşitli öneriler sunarlar. Aşağıda iyi kalitede görüntü kalitesine sahip olmak için geçen sürede yapılacak işlerin gösterildiği akış diyagramı verilmektedir. (Şekil 8) 89

106 TV yi aç Görüntü geldi mi? H Fiş takılı mı? E H E Fişi tak E Görüntü iyi mi? E Görüntü geldi mi? H Tamirci çağır H Ayarlamaları yap Görüntü iyi mi? H Programı seyret E Şekil 8. TV'de kaliteli görüntü elde etmek için izlenen akış diyagramı İŞARET ÇİZELGESİ İşaret çizelgesi, olayların ne kadar sıklıkta tekrarlandığına yanıt vermek için en basit yöntemdir. İşaret çizelgesi, aşağıdaki adımlar çerçevesinde oluşturulur. Gözlenecek olay ve sorunlar belirlenir. Her gözlemcinin aynı noktayı kontrol etmesi sağlanır. Verilerin toplanacağı zamanlar (Gün, hafta, saat gibi) belirlenir. Gereksinime göre çizelge düzenlenir. Başlıklar açıkça yazılır ve işaretler için yeterli yer ayrılır. İçinden örnek alınan grupların homojen olmasına dikkat edilmelidir. 90

107 Bir otomobilin montajı sırasında ortaya çıkan uygunsuzluklara ilişkin işaret çizelgesi Tablo 5 de gösterilmiştir. Tablo 5. İşaret Çizelgesi Tablosu İŞARET ÇIZELGESİ Ürün No: Otomobil 405 Kontrol Sayısı: 000 adet Uygunsuzluk tipleri Çetele Toplam Çatlak Çizik Leke Gerilme Aralık Küçük delik Diğerleri ///// ///// ///// /////.// ///// / ///// /////.//// ///// ///// //// ///// ///// ///// ///// //// TOPLAM PARETO DİYAGRAMI Pareto ilkesi, İtalyan ekonomistlerden Vilfredo Pareto tarafından servet dağılımını açıklamak için geliştirilmiştir. 950 yılında Joseph Juran bu yaklaşımın kalite teknolojileri ile ilgili olduğunu savunmuştur. Ünlü iktisatçı Pareto, araştırmaları sırasında işletmelerde stoklara bağlı paranın %80'inin ürünlerin sadece %20'sine ilişkin olduğunu saptamıştır [Kavrakoğlu, 993: s.37]. Pareto'nun bu saptaması bugün 80:20 kuralı olarak bilinmekte ve problemlerin kaynaklarının %80'inin tüm problemlerin %20'sini oluşturan basit nedenleri ortadan kaldırmakla çözümlenebileceği öngörülmektedir. Pareto analizi problemlerin nedeni olan %80'in belirlenebilmesi amacıyla kullanılmaktadır [Burr, 994: s.27]. 9

108 İncelemeye alınan tüm olaylar, sonuca etkisi bakımından aynı şiddette değildir. Olayların ve bulguların önemini göstermek için pareto diyagramı çizilmektedir. Pareto diyagramı, az sayıdaki önemli sorunu, çok sayıdaki önemsiz sorundan ayırma tekniğidir. Pareto diyagramını oluşturmanın adımları: Adım :Hangi sorunların araştırılacağına ve verilerin toplanacağına karar verilmelidir. Adım 2 :Bir veri toplama çizelgesi geliştirilmelidir. Adım 3 :Pareto diyagramı için veri çizelgesi hazırlanır. Adım 4 : Birimler miktarlarına göre sıralanır ve veri kağıdı doldurulur. Büyüklüğüne bakılmaksızın, diğerleri en son sıraya yerleştirilir. Çünkü diğerleri, bir çok az sayıdaki kusur nedenlerinden oluşmaktadır. Adım 5 : Pareto diyagramı verilere göre çizilir. Adım 6 : Diyagrama, gerekli olan bilgiler yazılmalıdır. Tablo 6. Pareto Diyagramı İçin Veri Tablosu Aylar Defolu Ürün Kümülatif Kümülatif Yüzde ( % ) Sayısı Toplam Yüzde ( %) Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran *00/20=40 5*00/20=25 3*00/20=5 2*00/20=0 *00/20=5 *00/20= TOPLAM 20 _ 00 _ Kusurlara ilişkin Pareto diyagramı aşağıda verilmektedir. (Şekil 9) 92

109 Defolu ürün adedi Yüzde 0 0. Ay 2. Ay 3. Ay 4. Ay 5. Ay 6. Ay Şekil 9. Pareto Diyagramı NEDEN SONUÇ DİYAGRAMI Neden-sonuç diyagramları, ilk defa 943 yılında Tokyo üniversitesinden Ishikawa tarafından geliştirilmiştir. Belirli bir sorun veya sonucun nedenini araştırmak, belirlemek ve göstermek için bu teknik kullanılmaktadır. Neden-sonuç diyagramı bir sonuç ile sonuca etki eden bütün nedenleri bir arada göstermek için yapılmaktadır. Sonuç veya sorun diyagramın sağ tarafına, bütün olası nedenler diyagramın sol tarafına işaretlenir [Sarazen, 994: s.77]. Diyagram bir balığın omurgasını andırdığı için "Balık Kılçığı Diyagramı" da denilmektedir. Uygulaması oldukça basit olan bu yöntem, sorunun nedenlerini sistemli bir biçimde araştırmaya yöneliktir. Diyagramın çizimi için bir çalışma grubu oluşturulur. Grubun oluşturulmasında işletmedeki tüm kişilerin katılımları istenmektedir. Dağılım analizinde, önce geliştirilmesi amaçlanan sorun belirlenmelidir. Daha sonra hataya neden olan ana nedenler ve ana nedenleri ortaya çıkaran alt nedenler beyin fırtınası yöntemi ile 93

110 saptanarak, aralarındaki ilişkiler belirlenmelidir. Diyagram oluşturulurken, çevresel ve işletme içi faktörler ayrıntılı olarak incelenmelidir. Diyagram çiziminden sonra yapılan çalışmalar tekrar gözden geçirilmeli ve kontrol edilmelidir [Çelikçapa,993: s.48-49]. Ana Neden Ana Neden Ana Neden HATA Ana Neden Ana Neden Ana Neden Şekil 20. Örnek Neden Sonuç Diyagramı [Kartal, 999: s.40] Herhangi bir üretim gerçekleştiren bir firma neden-sonuç diyagramı (Şekil 20) ile karmaşık problemlerin nedenlerini belirlemeye çalışmaktadır. Bu durum, bir proje ekibi tarafından değerlendirilip ve beyin fırtınası yöntemiyle bir neden-sonuç diyagramı oluşturulmaktadır HİSTOGRAM Histogram, veri grubunun genel durumunu bir bakışta verebilen kuvvetli bir araçtır. Histogramlar verilerin, görsel olarak incelenebilmesine ve değerlendirilmesine yarayan grafik araçlardır [Kavrakoğlu, 993: s.39]. Histogram, Fransız istatistikçi A.M. Guerry tarafından geliştirilmiştir. Pareto diyagramında bir ürünün çeşitli özellikleri sıklık olarak gösterilir ve birbirleri ile karşılaştırılır. Histogramlarda ise, ürünün yalnızca bir özelliğinin sayısal olarak sıklığı gösterilmektedir. İlgilenilen özellik değişken ve sayısal olmalıdır. Şekil 2 de bir histogram örneği 94

111 görülmektedir. Bu histogram, eğer frekans sayısı artırıldığında normal dağılıma (çan eğrisini) yaklaşır [Bozkurt,994]. Uygulamada çeşitli histogramlarla karşılaşılmaktadır. Çan eğrisi, çift tepe, plato, tarak, birbirine paralel olmayan, kesikli, ayrılmış tepeli, keskin tepeli gibi. Histogram çizimi için verilerin yeni ve doğru olması gerekmektedir. Analiz yapılırken histogramların belirli bir ürün grubunu veya süreci temsil edip etmediği araştırılmalıdır. Bu yaklaşım yöneticilerin daha doğru ve etkin sonuçlara ulaşmasını sağlamaktadır [Çelikçapa, 993: s.5]. f 4 2 Öğrenci sayısı Notlar Şekil 2. Örnek Histogram Diyagramı DAĞILMA DİYAGRAMI Herhangi bir değişkenin, bir diğeri ile ne derece ilişkili olduğunu saptamak için, değişkenlerden birisini değiştirerek diğerindeki değişimi gözlemek amacıyla dağılım diyagramları kullanılmaktadır [Burr, 994: s.223]. 95

112 Şekil 22. Dağılma Diyagramı Dağılma diyagramlarında değişkenlerden birisi yatay, diğeri düşey eksene işaretlenir. Şekil 22, dağılma diyagramına bir örnektir. Dağılma diyagramı üzerindeki noktaların birbirine yakınlığı ve dağılımın düz bir çizgi oluşturması, değişkenler arasında güçlü bir ilişkinin olduğunu gösterir KONTROL GRAFİKLERİ Bir sürecin ne kadar değişim gösterdiğini ve bu değişimin ne kadarının belirlenebilir, ne kadarının rasgele nedenlere bağlı olduğunu saptamak amacı ile kontrol kullanılmaktadır (Şekil 22). Yani, sürecin istatistiksel olarak kontrol altında olup olmadığının anlaşılması amacıyla oluşturulurlar. Kontrol grafikleri genellikle, yakın zamanda süreçte ortaya çıkabilecek sorunları önceden haber verir [Mears, 995: s.67-70]. Veri cinsine göre uygun kontrol grafiklerinin seçilmesi, sonuca etkili ve çabuk bir biçimde ulaşılması bakımından önem taşımaktadır. Süreç kontrol grafiklerinin amaçları: 96

113 Üretim sürecinin gerçek olanaklarını saptamak, Sürecin çıktı kalitesini değiştirecek ayarlamalar yapmak, Çıktıyı kontrol etmek şeklinde sıralanabilir [Gümüşoğlu, 996: s.03]. Defolu Ürün Oranı 0,03 Üst Kontrol Limiti ÜKL X 0,02 Alt Kontrol Limiti AKL Grup Sıra No Şekil 23. Kontrol Diyagramı, Kontrol Kartı Kontrol grafikleri iki ana grupta incelenebilir: Değişkenler için kontrol grafikleri: Bu grafiklerle ölçülebilen kalite özelliklerine ait durumlar kontrol edilmektedir. Örneğin: uzunluk, yükseklik, ağırlık, sıcaklık, vb.] Bu grafikler X ve R grafikleri olarak incelenmektedir. X grafikleri: bireysel ölçülerin ya da örnek ortalamalarının, istenilen ortalamaya ya da genel ortalamaya göre nasıl karşılaştırılacağını göstermektedir. R grafikleri ise, örnek içindeki bireysel gözlemlerin değişikliğini kayıt etmektedir. Bu iki çizim birbirlerinin tamamlayıcısıdır. Bir örnek ancak hem kabul edilebilir ortalamaya hem de ölçümlerin uygun aralığına sahip olduğunda süreç kontrol altında olacaktır [Gümüşoğlu, 996: s.06]. Özellikler için kontrol grafikleri: Bir örneğe X grafikleri uygulanamadığı zaman tipik olarak ve hatasız olarak sınıflandırılan örnek özellikleri ile ilgilenilmektedir. İyi/kötü, hatalı/hatasız, geçer/geçmez gibi özellikler dikkate alınmaktadır. Bu 97

114 grafikler: np, c, u, p grafikleri olarak incelenmektedir. Özellikler için kontrol grafiklerinden şu bilgiler izlenmektedir; np grafiği. Toplam örnekteki kusurlu sayısı c grafiği Ünite başına kusur sayısı p grafiği... Kusurlu oranı u grafiği. Ünite başına kusur oranı DİĞER YARDIMCI TEKNİKLER Beyin Fırtınası Buraya kadar açıklanan analiz tekniklerinin hepsi sorunları ortaya koyarak düşünmeyi gerektirmektedir. Beyin fırtınası oturumlarında bir grup çalışanın, sorunun veya çözümün seçilen boyutları hakkında kısa zamanda çok fikir üretebilmeleri sağlanmaktadır. Beyin fırtınası oturum çeşitleri: Düzenli oturum: Düzenli oturumda sıra ile fikirler bildirilir. Sırası gelen kişi düşüncesini söyler veya farklı bir düşüncesi yoksa sıra diğer kişiye geçer. Bu tür beyin fırtınasında amaç, en içine kapanık kişinin dahi konuşmasının sağlanmasıdır. Düzensiz oturum: Bu tür oturumda grup üyeleri fikirlerini akıllarına geldiği gibi sıra beklemeden söyler. Rahat bir ortam sağlamasına karşın, konuşmaların belli kişilerde toplanması gibi bir riski vardır. Her iki yöntemde de takip edilen yol aynıdır. Genellikle kabul edilen kurallar: Hiç bir fikir eleştirilmemelidir. 98

115 Her söylenen fikir, herkesin görebileceği bir biçimde ve aynı ortamda kayda alınmalıdır. Kayıtlar yorumlanmadan konuşmacının ifade ettiği biçimde tutulmalıdır. Tartışılan konu hakkında genel görüş sağlanmalıdır Nominal Grup Çalışması Nominal grup çalışması herkesin eşit olarak görüşlerine yer verilen bir tekniktir. Grup üyesi olan herkesten yazılı veya sözlü olarak kendilerince en önemli olan düşünceyi belirtmeleri istenmektedir. Belirtilen görüşler listelenerek herkesin görebileceği bir yere asılır. Grup üyelerinden en önemli olanların sıralanması istenir. En önemli soruna en yüksek puan, diğerlerine önem derecelerine göre daha düşük puanlar verilmesi söylenir. Puanların değerlendirilmesine göre en önemli sorunlar genel görüşler sonunda belirlenmiş olur YEDİ YENİ KALİTE KONTROL ARACI Yeni ürün geliştirmenin en ideal yolu müşteri taleplerini belirlemek, bu istekleri mühendislik tanımlarına ve daha sonra bu mühendislik tanımlarını da üretim tanımlarına çevirebilmektir. Her iki durumda da mevcut veriler yeterli olmayabilir. Bazı mevcut veriler ise sadece yargısal değerleri kapsayabilir. Böyle yargısal verilerin mantıklı bir karara esas oluşturulabilmesi için anlamlı bir formda yeniden biçimlendirilmesi gerekmektedir. Yönetimde problemlerin çözümü değişik bölümlerde çalışan insanların işbirliğini gerektirmektedir. Burada kullanılan bilgiler ise objektif olmaktan çok sübjektif bilgiler niteliğindedir. Kararların daha sağlıklı olması için problem çözme ile ilgili bir tasarım yaklaşımı yolunu kullanmak gerekmektedir. Bu biçimde bir tasarım yaklaşımında kullanılan yedi yeni kalite kontrol aracı, ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, maliyet azaltmada, yeni ürün geliştirilmesinde, fayda 99

116 sağlamaktadır [Imai, 994: s.24]. Yedi Yeni Araç, kalite kontrol tekniklerinin geliştirilmesi için Japon toplumunun bir ürünüdür [Mizuno, 988]. Yedi yeni araç bir çok yönetici, uzman ve mühendis tarafından kullanılmaktadır İlişki Diyagramı (Relations Diagram) Bu diyagram, karmaşık bir duruma uygun bir çözüm bulmak için karışık nedensel ilişkileri sınıflamak amacıyla geliştirilmiş bir tekniktir. Faktörler arası neden-sonuç bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcı olmaktadır. Çeşitli problemlerin çözümünde kullanılan ilişki diyagram aracı, bir çok konu hakkında yöneticilere karşılaştırma yapabilme konusunda yardımcı olmaktadır. Aynı zamanda bu diyagram, etkili bir çözüm elde etmek için yeni fikirlerin oluşmasını sağlamaktadır. Bir ilişki diyagram taslağı Şekil 24 de verilmektedir. D D2 D3 D4 D5 D6 D7 Şekil 24. İlişki Diyagramı [Mizuno, 994: s.230] Burada bir konuyu doğrudan ya da dolaylı ilgilendiren diğer konular D den D7 ye kadar sıralanarak konular arasındaki neden sonuç ilişkileri oklarla gösterilmeye çalışılmaktadır. İlişki diyagramları aşağıdaki durumların varlığında kullanılmaktadır; Kalite güvence politikalarını tanımlama ve geliştirme, 00

117 Toplam Kalite Kontrolü nün oluşturulması için destekleyici planların oluşturulması, Müşteri şikayetlerini önlemeye ilişkin yöntemlerin sıralanması, Üretim süreci kalitesinin geliştirilmesi, Alınan ya da sipariş edilen girdilerin kalite kontrolünün kolaylaştırılması, Süreç kontrol zorluklarına karşı önlemlerin alınması, Küçük grup faaliyetlerinin etkin olarak çalışmasını özendirmesi, İdari bölümlerin yeniden düzenlenmesi, gibi konularda kullanılabilmektedir Yakınlık Diyagramı (Affinity Diagram) Esas itibariyle bu bir beyin fırtınası yöntemidir. Her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve sonra bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konduğu grup çalışması esasına dayanmaktadır. Yakınlık diyagramının istatistiksel tekniklerden farkı ise: Hipotezleri test etmeye odaklı, Bir olayı sayısal verilerle nicelleştirir, Nedenlerle anlaşılabilir, Batı yaklaşımıyla düşünmeyi tercih eder. Yakınlık Diyagramı Problemleri keşfetmeye odaklı, Nicel olmayan sembol ve basit bir dille verileri açıklar. Hissedilerek anlaşılabilir. Japon yaklaşımı ile düşünmeyi tercih eder. Yakınlık diyagramı; Yeni kurulmuş bir işletme için kalite kontrol politikalarının oluşturulması ve planların uygulanması, 0

118 Yeni ürün, yeni bir proje veya yeni tekniklerle ilgili kalite kontrol politikalarını oluşturmak ve planların uygulanması, Yeni ürün ya da proje uygulamalarında kalite güvence pazar araştırmalarının idare edilmesi, Çeşitli gruplar içinde proje takımlarının yaratılmasını sağlamak gibi konuların gerçekleştirilmesinde yardımcı olmaktadır Sistematik Diyagram (Systematic Diagram) Belirli amaçların başarılmasında etkili araçları inceleme yöntemidir. Sistematik diyagramı iki boyutta incelemek mümkündür: Bileşen analizi diyagramı: Amaçlara ulaşmak için gerekli araçları ve amaçlarla araçlar arasındaki temel konuları listeler. Plan geliştirme diyagramı: Belirli bir planı başarılı olarak uygulamak için gerekli prosedürler ve araçları sistematik olarak göstermektedir [Mizuno, 988]. Sistematik diyagram yöntemi; Yeni bir ürün geliştirmede bir tasarım-kalite planının yapılması, Doğru kalite güvence faaliyetlerini oluşturmak için, yaratılmış kalite düzeyini onaylanması ve bir kalite kontrol üretim süreci kartı arasındaki ilişkinin tanımlanması, Bir neden-sonuç diyagramının oluşturulması, Yeni kurulan işletmelerde, kalite maliyet ve dağıtım ile ilgili ortaya çıkan problemleri çözmek için fikirlerin geliştirilmesi, Amaçlar, politikalar ve uygulama adımlarının geliştirilmesi, konularında yönetime yardımcı olmak amacıyla kullanılabilmektedir. 02

119 Matris Diyagramı (Matrix Diagram) Mizuno ya göre, matris diyagramı yöntemi, çok boyutlu düşünme yoluyla problem yaratabilecek noktaların sınıflandırılmasıdır. Bu yöntem, problemli bir durum ya da olay karşısında benzer elementlerin tanımlanmasıdır. Bu elementler, toplanan benzer elementler arasındaki mevcut ya da olmayan ilişkinin gösterildiği bir kart üzerinde sütun ve kolonlar yardımıyla sıralanmaktadır. Matris diyagramı, beş grup altında gerçekleştirilebilmektedir: L-tipi matris, T-tipi matris, Y-tipi matris, X-tipi matris, C- tipi matris. Matris Diyagramı; Sistemin iyileştirilmesi ve gelitimi için fikirlerin oluşumunu sağlaması, Ürüne ilişkin kalite yayılımının başarılması, Çeşitli kontrol fonksiyonları ile kalite güvence sistemini kalitenin onaylandığı seviyede kurulması ve sürekliliğinin sağlanması, Kalite değerleme sisteminin etkinliğinin geliştirilmesi ve güçlendirilmesi, Üretim sürecindeki uygunsuzluk nedenlerinin saptanması, Ürünler ve pazar durumları arasındaki ilişkileri değerlendirerek, ürün karmasının pazarlanması konusunda stratejilerin geliştirilmesi ile ilgili konularda kullanılmaktadır Matris Veri Analiz Diyagramı (Matrix Data-Analysis) Bu diyagram, matris diyagramının yeterli ayrıntılı bilgi veremediği durumlarda kullanılmaktadır ve yedi yeni araç içersinde veri analizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek yöntemdir [Imai, 994: s.242]. Matris Veri Analiz Diyagramı; 03

120 Faktörlerin çok karışık olduğu yerlerde üretim süreçlerinin analiz edilmesi, Verilerde karşılaşılan uygunsuzluk nedenlerinin analiz edilmesi, Pazar araştırması sonuçlarına dayanarak algılanan kalite düzeyinin anlaşılması, Karmaşık kalite değerlemelerini gerçekleştirme konularında kullanılmaktadır Süreç Karar Program Kartları (Process Decision Program Chart) Yöneylem araştırmalarında kullanılan süreç karar programının uygulanmasıdır. Amaçlara ulaşmak için yapılan planlarla gerçekleşen durumlar her zaman istenen sonucu vermeyebilir. Süreç Karar Program Kartları-SKPK yöntemi çeşitli problemler karşısında, uygun sonuçları önceden öngörerek, en iyi olası çözümleri sağlayabilecek karşıt önlemler hazırlamaktır. SKPK yöntemi belirlenen amaçlara ulaşmak için yardımcı bir yöntem olmakla kalmayıp, karşılaşılabilecek çeşitli sürprizlerin de ortaya çıkmasını engellemektedir. Örneğin, bir kargo firmasının bir paketin adresine ulaştırılması konusunda karşılaşabileceği sorunları (adresin doğru kaydedilmemiş olması, adresi taşıma elemanın doğru algılamaması, taşıma görevlisinin yabancı dil bilmemesi, paketin üzerindeki çeşitli işaretlerin ne anlama geldiğini bilmediği için taşıyıcının paketin içindeki maddeye zarar vermesi gibi) önceden öngörerek, doğabilecek sonuçlara ilişkin önlemleri önceden almaya çalışarak, olaylar ve ortaya çıkabilecek sonuçları konusunda bir SKPK hazırlayabilir. SKPK yöntemi; Amaçlarla yönetim için bir uygulama planının oluşturulması, Teknoloji geliştirmeye ilişkin bir uygulama planının kurulması, Öngörü politikasının oluşturulması, Üretim sürecindeki uygunsuzlukların minimizasyonuna yönelik önlemlerin uygulanması, konularında kullanılmaktadır. 04

121 Ok Diyagramı (Arrow Diagram) Uygun günlük planların oluşturulması ve planların izlenmesi yöntemidir. Günlük planların kontrolü kalite kontrol faaliyetlerinin uygulanmasını özendirmesi açısından önem taşımaktadır. Ok diyagramı özellikle hat yöneticilerinin faaliyetleri izlemesi konusunda oldukça yardımcı olmaktadır. Bu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniğinde (PERT) ve Kritik Yol Metodunda (CPM) kullanılmaktadır. Ok diyagramı yöntemi; Yeni ürünün geliştirilmesi için planların uygulanması ve devamlılığının sağlanması, Ürün geliştirme planlarının oluşturulması, Deney tasarımı için günlük planların kurulması ve sürekliliğinin sağlanması, Üretimdeki artışlar için günlük planların düzenlenmesi, Kalite kontrol faaliyetleri için planların hazırlanması, Periyodik bakım faaliyetleri için planların oluşturulması, Bir üretim süreci analizinin yapılması, alanlarında kullanılmaktadır. Yedi Yeni Kalite Kontrol araçlarının pek çok uygulama alanı mevcuttur; Ar-Ge faaliyetleri, yeni teknoloji geliştirme, yeni ürün geliştirme, kalite yayılımı, analiz ve teşhis becerilerinin geliştirilmesi, üretim planlama, üretim yönetimi, verimliliğin iyileştirilmesi, otomasyon, kalite iyileştirme, maliyeti azaltma ve enerji tasarrufu, iş güvenliğinin iyileştirilmesi, rekabet analizi, şikayet analizi, kalite güvenliği sistemi iyileştirilmesi, kirliliği önleme, satış yönetimi, pazar analizi, ikmal yönetimi, politika yayılımı [Imai, 994: s.243]. 05

122 KALİTE ÇEMBERLERİ (QUALITY CIRCLES) Kalite Çemberleri (Quality Circles) veya bir başka deyişle Kalite Kontrol Çemberleri (Quality Control Circles) kavramı, ilk olarak 945 yılında ABD ordusunda tartışılmış olmasına rağmen, benimsenmesi ve uygulanması 960 lı yıllarda Japonya da gerçekleştirilmiştir. Kalite çemberleri, bir işletmenin verimlilik, etkinlik, kalite gibi çok çeşitli problemlerini görüşmek, tartışmak ve çözümlemek amacı ile sayıları 4-5 [Evans ve Lindsay, 989: s.25] arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük çalışma gruplarıdır. Toplam Kalite Yönetimi nde uygulanması gereken önemli bir adım sürekli gelişimin sağlanabilmesi açısından Kalite Çemberleri (Quality Circles), başka bir deyişle kalite grupları çalışmaları önem taşır. Çalışma gruplarının en önemli özelliği, grup çabalarının ürünü olan önerilerin bilimsel verilere, istatistik ve analizlere dayanılarak hazırlanması ve uygulama sonuçları bakımından yönetime somut kanıtlar getirmesidir. Bu özellik ve üst yönetimin desteği, grup önerilerinin uygulanma oranının çok yüksek olmasını da sağlamaktadır [Dicle, 989: s.5]. 960 lı yıllarda Japon işletmeleri, üretim yapan ve dolayısıyla ürünle doğrudan ilişkili olan atölye işçileri ve ustaları için, kalite anlayışı ve kalite kontrolü kavramının yerleştirilmesi çalışmaları üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu gelişme kalite kontrol çemberlerinin oluşturulmasında önemli rol oynamış, ilk kalite çemberi 962 yılında Prof. Kaoru Ishikawa önderliğinde oluşturulmuştur. Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Derneği (JUSE) bu ilk uygulamanın bir telefon ve telgraf şirketinde yapıldığından bahsetmektedir [Düren, 990: s.40]. 06

123 Batı Dünyası, Japonya da yüksek verimliliğin ve rekabet gücünün kaynağı olarak otomasyon ve robotlaşmanın dışında kalite çemberlerini de benimseyerek buradaki yöntemleri uygulamaya başlamıştır. 970 lerin sonlarından itibaren Batı ülkelerince de rağbet gören çember kurma faaliyetleri işletme yönetimleriyle bütünleşik olarak yönetilmediğinden her zaman başarıyla sürdürülememiştir [Juran, 987]. Kalite çemberlerinin başarıyla yürütülebilmesi için tüm tarafların sorumluluk alması gerekmekte, yönetimin ilgi ve desteği olmadan çalışmaların başarıya ulaşması mümkün olmamaktadır. Bu nedenle yöneticilerin açık fikirli olmaları ve çemberlerden gelen her öneriyi değerlendirmeleri gerekmektedir. Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği, kalite çemberlerinin amaçlarını şöyle sıralamaktadır [JUSE, 980: s.9]: Kuruluşun gelişmesine katkıda bulunmak, İşyerini yaşanmaya değer, anlamlı bir ortam haline getirmek, İnsana saygıyı artırmak ve işgücünün sonsuz yeteneklerinden tam olarak yararlanmayı sağlamak, Ustabaşının önderlik ve atölye yönetimindeki yeteneklerini geliştirmek, Üretim sürecinin çeşitli aşamalarında görev alan tüm çalışanların motivasyonunu yükseltmek ve sorunlara daha duyarlı hale getirmek, Tepe yönetimden, en alt düzeydeki çalışana kadar tüm örgütte kalite bilincini yaygınlaştırmak. JUSE ye göre bir kalite çemberinin üyeleri faal olmalı, işletmenin genel kalite yönetimi stratejisinde kendilerine düşen görevleri sürekli olarak yerine getirmeli, üyelerini kişisel gelişimini ve işlerindeki performanslarının yükselmesini hedeflemelidir. Grup, sorun çözme tekniklerinden pareto diyagramı, neden-sonuç analizi, kontrol tabloları, beyin fırtınası vs. teknikleri öğrenip uygulayarak katkıda bulunur [Charlene, 99: s.67-69]. 07

124 Japonya da Jishu Kanri olarak adlandırılan, ve kendini yöneten ve denetleyen anlamına gelen bu çalışma gruplarında tartışılan ve çözüm aranan sorunların sadece %25 kadarı kaliteyle ilgilidir. Bunun dışında güvenilirlik, maliyet, verimlilik, iş güvenliği, standardizasyon, iş basitleştirme eğitim, ücretler ve çevre gibi diğer konularda da çözüm aranmaya çalışılmaktadır [Serarslan, 983: s.83]. Bu çalışma gruplarından istenen ve beklenen başarıların sağlanabilmesi işletmelerde ömür boyu istihdamın yönetim felsefesi olarak benimsenmesine, grup üyelerinin eğitim ve kültür düzeylerinin yeterliliğine bağlıdır [Gözlü, 987: s.7]. Kalite çemberlerinin, yönetimin desteği ve ilgisi olmadan çalışmaları mümkün değildir. Bir çemberi yok etmenin en kolay yolu, çemberden gelen bir teklife önem vermemektir. Eğer lider uygun eğitilmiş ise uygun çözümler önerilir ve bunlar mümkün olduğunca çabuk uygulanır. Bu yöneticilerin açık fikirli olmasını gerektirir [Doğan, 99: s.37]. Japonya ve Amerika daki uygulamalarından sonra, 980 yıllarından itibaren ülkemizdeki çeşitli firmalarda bu tür faaliyetlere rastlanmaktadır. Kalite çemberleri, verimlilik ve kalite problemi konularına yeni yeni önem vermeye başlayan ülkemiz işletmeleri için yararlı bir araç olmaktadır. Arzulanan durum, bu yaklaşımın birkaç kalite çemberiyle sınırlı kalmaması ve zaman içinde kuruluşun diğer tüm çalışanlarına yayılmasıdır. Bunun sonucunda kuruluşun toplam performansında önemli değişikliklerin gerçekleşmesi mümkün olacaktır ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEM STANDARDI ISO 9000 Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Sistem Standardları (KGSS) ailesi, bir ürün ya da hizmet üreten ve müşterilerine sunan sistemlere ilişkin kalite üzerine doğrudan etkisi olan faaliyetlerin sistematik bir biçimde düzenlenerek yapılandırılmasını ve etkin olarak da uygulanmasını amaçlayan Standardlar dizisidir [Atilla, 2000: s.]. 08

125 ISO 9000 Standardları, işletmenin koşullarına uygun bir Kalite Güvence Sistemi (KGS) geliştirilmesinde veya kurulmuş bir sistemin değerlendirilmesinde esas olarak kullanılabilecek, Toplam Kalite Yönetimi felsefesine giden yolda, asgariden uyulması gereken kuralların içerisinde bulunduğu bir standardlar kümesi, bir modeldir. Standardların ortaya koyduğu modeller, sözleşmeli koşullarda alıcıya kalite güvencesi verirken, diğer yandan maliyet, etkililik ve performans gibi konularda avantaj sağlanmasında ve alıcı firma için en uygun kalite yönetim modelinin kurulmasında ve geliştirilmesinde yarımsı olmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi anlayışına giden yolda ilk ve büyük bir adımdır [Hung v.d., 998]. ISO 9000, bir firmanın kalite sistemini geliştirmesini, belgelemesini ve çalıştırılmasını ister. Yani firma içinde yönetimin kalite tetkik uygulamaları için sahip olduğu sorumluluktan, satın alma politikalarından eğitime kadar uzanan kalite yönetim uygulamalarının tümünü kapsar. ISO 9000 Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Standardları nın temeli 963 yılında, Amerika Birleşik Devletleri nde savunma teknolojisindeki yüksek kalite isteği ile hazırlanan MIL-Q-9858 e dayanır [Bozkurt, 993: s.7-46] Nedeni, bitmiş ürünün muayeneye tabii tutulması yerine üretim sisteminin muayeneye gerek bırakmayacak şekilde güvenceye alınması esasına dayanır. 968 yılında MIL-Q-9858 in yerini ABD nde NATO için hazırlanan ve tüm NATO üyesi ülkelerde askeri kalite güvence standardı olarak kabul edilip yürürlüğe giren AQAP (Allied Quality Assurance Publication Müttefikler Kalite Güvencesi Yayınları) Standardları almıştır. Savunma sanayinden sonra kalitede sistem yaklaşımı, enerji sektöründe de kendisini göstermiştir. Globalleşmenin etkisi ile uluslar arası ticari ilişkilerin gün geçtikçe artması ve daha da karmaşıklaşması, ISO tarafından 987 yılında ISO 9000 Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Standardları nın yayınlanmasına yol açmıştır. ISO 9000 serisi, ISO üyesi ülkelerin katılımı ile oluşturulan teknik komite (ISO/TC 76) tarafından 09

126 geliştirilmiştir. Bu teknik komiteye beş ISO üyesi ülke temsilcileri aktif olarak katılmış ve diğer üye ülkelerin görüşleri alınmak suretiyle standard hazırlama sürecine katılmaları sağlanmıştır. Günümüzde Avrupa, ABD ve Japonya dahil Dünya nın hemen tüm ülkelerinde geçerli genel amaçlı kalite güvencesi standardı olan ISO 9000 i değişik kodlar ile, ilgili ülkeler kendi dillerine çevirerek, İngilizcesi ile birlikte yayınlamışlardır (Almanya da DIN ISO 9000, Fransa da NF-X , Türkiye de TS ISO 9000 ve diğerleri). Bu standardlar, ISO tarafından belirlenen kabullere göre saptanan süreçler içerisinde gözden geçirilerek güncelleştirilir, iptal edilir ya da aynı şekliyle kabul edilerek sürdürülmesine karar verilir. İlk güncelleştirme işlemi 994 yılında yapılmıştır. Aynı yıl ülkemizde (TSE-Aralık 994) yürürlüğe girmiş ve hemen ardından da ikinci güncelleme çalışmalarına başlamıştır. 997 yılında ve 998 yılında 2 olmak üzere toplam 3 çalışma taslağı (WD), 998 ve 999 yıllarında birer komite taslağı (CD ve CD2) ve 999 yılının son üç aylık döneminde de taslak standard (DIS) hazırlanarak 2000 yılına gelinmiştir. Bu aşamalardan sonra 2000 yılının üçüncü ayında, ülke üyelerin görüşleri alınarak son taslak standard (FDIS) ve son üç ayında da Uluslararası Standard (IS) olarak yayınlanmıştır. ISO Standardları, kolay anlaşılması ve kararsız durumlara düşülmesini önlemek amaçlarına ulaşması için 3 farklı temel standard olarak güncelleştirilmiştir. [Atilla, 2000]. ISO 9000 Kalite Güvence Sistem Standardı, Toplam Kalite yönetimi anlayışına doğru gidilen yolda, bir başlangıç, asgariden uyulması gereken şartların belirlendiği prosedürler ve talimatlardan ibarettir. (Şekil 25) 0

127 ISO 9000 KGS TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Şekil 25. ISO 9000 ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi ISO 900 Bir işletmenin tasarım / geliştirme, imalat veya tesis kurma ile ilgili Standard dır. Ürünün geliştirilmesi ve tasarımından, ürünün kurulup çalıştırılması (tesisi) ve servis işlemlerine kadar imalatın tüm hususları ile ilgili firmalar için geliştirilmiş kalite güvence standardıdır. İçerisinde ürün dizaynı yapan üretici firmalar bu firmalara örnektir. Firmanın büyüklüğü, üretim miktarı veya çalışan sayısı ile ISO 900 standardının ilişkisi yoktur. Bu standard, tasarım/geliştirme, satış, üretim planlama, satın alma, üretim, montaj, son muayene ve servis gibi bölümleri içeren şirketlerin yerine getirmesi gereken koşulları vermektedir ISO 9002 Bir ürünün üretimi veya kurulması ile ilgilenen, özellikle uzun tek bir sürece uygun Standard dır. Bu standart, içinde tasarım/geliştirme bölümü olmayan, fakat satış, üretim planlama, satın alma, üretim, montaj, son muayene ve servis gibi bölümleri bulunan şirketlerin yerine getirmesi gereken koşulları vermektedir.

128 ISO 9003, ISO 9004 VE ISO 9005 ISO 9003 Standardı, içinde son muayene ve deneyleri içeren işletmelerin yerine getirmesi gereken koşulları vermektedir. ISO 9004 Standardı, kalite yönetimi ve sitem elemanlarını içeren bir kılavuzdur. ISO 9005 Standardı ise, kalite sözlüğüdür. Bunun dışında ISO 9000 serisi içerisinde birçok Standard bulunmaktadır. Örneğin ISO 400 Standard ı, her büyüklükte kuruluş için oluşturulmuş bir çevre yönetim Standard ıdır ISO 9000: 2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ Yeni Standard ın başlığı Kalite Yönetim Sistemi dir. Kalite güvenceyi içeren mevcut başlık değişmiştir. Bu değişikliğin ana nedeni müşteri memnuniyeti kavramına büyük ölçüde yer verilmesidir. Kalite güvencenin ifade ettiği, ürün kalitesinin devamının sağlanması artık yeterli olmamaktadır. Bu geniş kapsam, Standard ın ilk şart maddesinde açıklanmıştır. Bu yeni Standard mevcut ISO 900:994 ün tüm ana başlıklarını içermektedir. ISO 900, 9002 ve 9003 ü tek bir Standard da toplar. Bu Standard genel koşulları kapsamakta ve tüm organizasyonlara; çeşit, ölçek ve sağlanılan ürün düşünülmeden uygulanabilirliği amaçlanmaktadır..2. Uygulama maddesinde, Standard ın tüm maddelerin organizasyonlara uygulanamadığı durumda, 7.maddenin kapsamında uygulanamayan maddelerin kapsam dışı tutulabileceği açıklanmaktadır. Bu uluslar arası Standard ın metni içinde, ürün teriminin geçtiği yerlerde, ürün aynı zamanda hizmet anlamına gelebilir. Ayrıca daha önceki taşeron kelimesi, yeni Standard da tedarikçi olarak yerini almıştır. Kalite yönetim sistemi dokümantasyonu, a) kalite politikası ve kalite hedeflerinin dokümante edilmiş beyanlarını, 2

129 b) kalite el kitabını, c) bu uluslararası Standard ın gerektirdiği dokümante edilmiş prosedürleri, d) organizasyonun proseslerinin etkin planlanmasının, operasyonun ve kontrolünün güvence altına alınması için organizasyon tarafından, ihtiyaç duyulan dokümanları, e) bu uluslararası Standard ın gerektirdiği kayıtları içermelidir [TSE- ISO 9000:2000, 2000]. Daha önceden belge almış olan geçerlilik süresi 4 Aralık 2003 tarihine kadardır. Bu firmaların yeni Standard a geçiş sürecinde dikkate almaları gereken hususlar şunlardır: İç tetkikçilerin eski ve yeni Standard arasındaki farklar konusunda eğitimi, Yönetimin bilinçli olması, Genel personel bilinçlendirme programı, Proses yönetiminin anlaşılması, ISO 900 : 2000 Standard ının tüm gereklerinin organizasyona uygulanamadığı durumlarda, kapsam dışı tutma konusunun ve gerekçelerinin tam olarak anlaşılması. ISO 9004:2000 Standard ının ekinde EFQM iş mükemmelliği modelini referans alan öz değerlendirme modelinin verilmesi dikkate alınırsa ISO 9000:2000 Standard serisinin kalite yönetim prensiplerinin uygulanması konusunda 2000 yılı revizyonda olduğu gibi gelecekteki revizyonlarda da temel unsur olacağı kesinlik kazanmıştır [TSE-ISO 9000:2000, 2000] ISO 9000 STANDARTLARININ ÖNE SÜRDÜĞÜ KOŞULLAR Kalite yönetim sistemi: Kalite yönetim siteminin sağlanması için ISO 900' in şu maddeleri kullanılmaktadır. 3

130 Madde 4.: Yönetim Sorumluluğu Madde 4.2: Kalite Sistemi Madde 4.5: Kalite Dokümantasyonu ve Kayıtları Madde 4.4: Düzeltici Faaliyetler Madde 4.7: Kalite Sisteminin Tetkiki (Audit) Müşteri isteklerinin sağlanması: Müşteri isteklerini denetlemek amacı ile ISO 900' in şu maddesi kullanılmaktadır. Madde 4.3: Sözleşmenin Gözden Geçirilmesi İç Faktörlerin Kontrolü: İç Faktörlerin Kontrolünü denetlemek amacı ile ISO 900' in şu maddeleri kullanılmaktadır. Madde 4.4: Tasarım Kontrolü Madde 4.8: Malzeme Kontrolü ve İzlenebilirlik Madde 4.9: Proses Kontrolü Madde 4.3: Uygunsuzluk Madde 4.8: Personel Dış Faktörlerin Kontrolü: Dış Faktörlerin Kontrolünü denetlemek amacı ile ISO 900' in şu maddeleri kullanılmaktadır. Madde 4.6: Satın Almada Kalite Madde 4.7: Alıcının Temin Ettiği Ürünler Uygunluğun Gösterilmesi: Uygunluğun Gösterilmesi için ISO 900' in şu maddeleri kullanılmaktadır. Madde 4.0: Ürünün doğrulanması Madde 4.: Ölçme ve Deney Teçhizatının Kontrolü 4

131 Madde 4.2: Doğruluğun Kontrolü Madde 4.6: Kalite Kayıtları Madde 4.20: İstatistik Teknikleri Mamul ve Servis Kalitesinin Korunması: Mamul ve Servis Kalitesinin Korunması için ISO 900' in şu maddesi kullanılmaktadır. Madde 4.5: Taşıma, Depolama,Ambalajlama ve Dağıtım Satış sonrası hizmet: Satış sonrası hizmet için ISO 900' in şu maddesi kullanılmaktadır. Madde 4.9: Servis 2.8. TKY DE KALİTE İYİLEŞTİRME MODELLERİ (MÜKEMMELLİK MODELLERİ) BALDRİGE KALİTE MÜKEMMELLİK MODELİ 20 Ağustos 987 de Başkan Reagan tarafından (Public Low) Kamu Kanunu ile her yıl düzenlenecek olan Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü kuruldu. Ödülün amacı, şirketlere kalite faaliyetlerini tanıtmak ve başarılı kalite stratejilerini duyurmaktır. Ödülün geliştirilmesi, birlikte idaresi ve özel sektörden finansal destek sağlanması sorumluluğu Ticaret Sekreterliği ve Ulusal Standardlar ve Teknoloji Enstitüsüne verildi. 988 den günümüze kadar her yıl verilmekte olan Malcolm Baldrige Kalite Ödülleri üç kategoride verilmektedir. Üretim işletmeleri, Hizmet işletmeleri, Küçük işletmeler (kobiler). 5

132 Bir kategoride birden fazla işletmeye ödül verilebildiği gibi Standardlara ulaşılmadığı takdirde o kategori de hiç ödül verilmez [Wachniak, 992: s.79]. TKY uygulamalarını ölçmek ve işletmeler arasında değerlendirmelerde bulunabilmek amacıyla, bazı kriterlerin geliştirilmesi gerekmektedir. TKY kavramı ile ilgili kesin bir tanım birliğine varılamadığı için, değerlendirme kriterleri konusunda da farklı ölçütlere rastlamak mümkündür. Bu ölçütlerden başlıcaları Malcolm Baldrige Ödülü, Deming Ödülü ve ISO 9000 standardı olarak sayılabilir. Çalışmamızın modeline esas oluşturduğundan, Malcolm Baldrige Ödülü hakkında kısaca bilgi vermek istiyoruz. Malcolm Baldrige Ödülü (MBÖ); Amerika Birleşik Devletleri'nde kalitenin önemini vurgulamak, kalite bilincini artırmak ve kalite konusunda başarılar elde etmiş Amerikan işletmelerini ödüllendirmek amacıyla, 987 yılında bir yasa ile oluşturulmuştur. Ödül sadece belirli bir ürün ya da hizmet için verilmemektedir. Her yıl iki ödül verilmekte ve ödüller üç ana kategoride dağıtılmaktadır. Bunlar üretim, hizmet ve küçük işletme kategorileri olarak belirlenmiştir. MBÖ temel yedi kritere göre verilmektedir. Bu kriterler sırasıyla;. Liderlik 2. Bilgi ve Analiz 3. Stratejik Planlama 4. İnsan Kaynakları Geliştirme ve Yönetimi 5. Süreç Yönetimi 6. Faaliyet Sonuçları 7. Müşteri Odaklılığı ve Tatmini Kriterler her yıl için yeniden belirlenmekte ve ilan edilmektedir. Her kriterin ölçümü ile ilgili olarak da 24 adet ölçümleme yargısı geliştirilmiştir. Araştırmayı yaptığımız 6

133 dönemde 995 yılının kriterleri esas alınarak çalışma yürütülmüştür. İlgili yılın kriterleri ve mükemmellik modeli aşağıda verilmektedir [NIST, 995]. MBÖ'nün değerlendirilmesi çalışmaları çok sıkı ve titiz bir denetimden geçmektedir. Değerlendirme kurulu 400 saatten fazla çalışmakta [Evans ve Lindsay, 996: s.50] ve sayfalarca uzunlukta değerlendirme formları bütün işletmeler tarafından doldurulmaktadır. Sistem Süreç Yönetimi Liderlik İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi ve Yönetilmesi Müşteri Odaklılık ve Müşteri Tatmini Stratejik Kalite Planlaması Süreç Yönetimi Bilgi ve Analiz Şekil 26. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü Kriterleri [Rao, Carr, Dambolena, Kopp v.d., 996: s.4], [MBNQA,992] AVRUPA İŞ MÜKEMMELLİK MODELİ 980'li yıllarda ABD 'deki şirketler, güçlü ve çoğunlukla da başarılı bir dış rekabet ile karşı karşıya kaldılar. Bu durumla başa çıkabilmek ve rekabet avantajı sağlamak amacıyla; gücünü ve önemini çok önceden fark ettikleri kaliteyi korumak için 988 yılında Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülünü (MBNQ) oluşturdular. Aynı 7

134 yıllarda, Avrupa'da, eski yıllarınkilerin aksine artık oldukça düşük fiyatlarla en üstün kaliteli malları sunan, çoğu Asyalı rakiplerin yarattığı baskıyı hissedilmeye başladı. Bu güç durum karşısında toplam kalite kavramının rekabet avantajlarını tekrar elde etmeleri açısından taşıdığı potansiyeli fark eden önde gelen 4 Avrupalı şirket, 988 yılında Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) 'in kurulmasıyla başı çektiler [Conti, 988]. EFQM, "Avrupa'da sürdürülebilir iş mükemmelliğinin itici gücü olma" misyonu ve "Avrupalı kuruluşların iş mükemmelliğine eriştikleri bir Dünya" vizyonu ile kurulmuş, üyelik sistemine dayanan ve kar amacı gütmeyen bir kuruluştur. EFQM, kuruluşlara performanslarını iyileştirme konusunda yardımcı olmak üzere 99 yılında EFQM iş mükemmelliği modelini oluşturmuştur. Temel kavramların yapılandırılmış bir yönetim sistemi biçiminde yaşama geçirilmesinin bir ifadesi olan bu model bugünlerde Avrupa çapında ve başka ülkelerde on binlerce kuruluş tarafından kullanılmaktadır. Şirketler, okullar, sağlık kuruluşları, polis örgütleri, kamu hizmetleri kuruluşları ve devlet kuruluşları bu modeli kullanmaktadır. Model ayrıca bu kuruluşlara ortak bir yönetim dili ve aracı da sunmakta olduğundan Avrupa çapında farklı sektörlerdeki "iyi uygulamaların" paylaşılmasına olanak tanımaktadır. EFQM, Avrupa ve dışındaki binlerce kuruluştan gelen geri bildirimler ve en iyi uygulamalar doğrultusunda modelin sürekli geliştirilmesi ve güncellemesi konusunda yoğun çalışmalar yapmaktadır. Bu yolla modelin dinamik ve güncel yönetim anlayışı ile uyum içinde olması sağlanmaktadır [KalDer, 999]. Ülkemizde 993 yılından bu yana verilen ve kalite ödülleri süreci ile yoğunlaşan İş mükemmelliği uygulamaları, kuruluşlarımızda hızlı bir şekilde etkili olmaktadır. Uygulamaların temelinde yer alan Avrupa İş mükemmelliği Modeli doğrultusunda yapılan özdeğerlendirme çalışmaları yapan kuruluşların, sistematik bir iyileştirme sürecine girmiş olacakları açıktır. Öz değerlendirmenin yararlarını şöyle sıralanabilir: 8

135 Kuruluşun faaliyetlerinin iyileştirilmesi ve gelişmesine yönelik yapısal ve kapsamlı yaklaşım, Bireysel algılamaları değil, gerçekleri göz önünde bulunduran bir değerlendirme, Tutarlı bir yaklaşım ve uzlaşı sonucu, yapılması gerekenleri saptayan bir araç, Toplam Kalite Yönetimi nin nasıl uygulamaları gerektiği konusunda çalışanları eğitmek için bir araç, Çeşitli kalite girişimlerini günlük işlevlere entegre etmekte yol gösterici bir araç, Güçlü bir teşhis aracı, Batı toplumlarında üzerinde uzlaşı sağlanmış birtakım kriterleri göz önünde tutan objektif bir değerlendirme, Periyodik özdeğerlendirme uygulamaları sonucu zamana bağlı olarak ilerlemeyi ölçen bir araç, İyileştirmeye açık alanları saptayıp, iyileştirme çalışmalarını başlatan bir süreç, Kuruluşun bütününde veya sadece bir biriminde ve her seviyede uygulamayı öngören sistematik bir yaklaşım, İşte mükemmelliğe ulaşmak için kuruluşa kan pompalayan bir araç, Kuruluş içindeki farklı bölümlerde veya daha geniş anlamda diğer kuruluşlarda erişilen mükemmelliği paylaşmak ve yakalamak için yaratılan fırsat, İç ödüllendirmeler ile ilerleme sağlama ve elde edilen başarıların tanınması, Kuruluş içinde veya dışında kıyaslama için bir araç. Özdeğerlendirme, bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını; iş mükemmelliğini esas alan bir modelle kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirilmesidir. Ülkemizde bu model, TÜSİAD- KalDer Ulusal Kalite Ödülü (Toplam Kalite Mükemmellik Modeli) olarak benimsenmiştir. Özdeğerlendirme süreci uygulaması ile kuruluşlar kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını belirler, 9

136 iyileştirme faaliyetlerini başlatır ve gelişmeleri sürekli izleyerek planlarını gözden geçirirler. Çalışanlar Çalışanlarla İlg. Sonuçlar Liderlik Pilitika & Strateji Süreçler Müşterilerle İlg. Sonuçlar Temel Performans Sonuçları İşbirlikleri Kaynaklar Toplumla İlg. Sonuçlar G İ R D İ L E R S O N U Ç L A R Şekil 27. EFQM Avrupa Mükemmellik Modeli [EFQM, 999] Radar Mantığı: Modelin kalbinde RADAR olarak tanımlanan bir mantık yer almaktadır. RADAR, 4 boyuttan oluşmaktadır. Sonuçlar : Results R Results Yaklaşım : Approach A Yayılım : Deployment D Değerlendirme : Assesment A Asses and Review Plan and Develope Gözden geçirme : Review R Deploy Approaches Şekil 28. RADAR Mantığı [O Neill, 999: s.35-4] 20

137 Bu mantık bir kuruluşun aşağıdakileri yapmasını gerektirir: Hedeflenen sonuçlar ortaya koyulmalı, kuruluşun gösterdiği performansın paydaşlar tarafından algılanması sağlanmalıdır. Ulaşılmamış hedefler için yeni planlamalar yapılmalı ve bunun yayılımını gerçekleştirmelidir. Elde edilen sonuçların izlenmesi için uygulanan yaklaşımları değerlendirme ve gözden geçirme,bu temelden hareketle iyileştirme gereken yerlere iyileştirme çalışmaları başlatmak TÜSİAD-KALDER KALİTE ÖDÜLÜ (MÜKEMMELLİK MODELİ) Dünya daki gelişmelere paralel olarak, 992 yılında TÜSİAD ve KalDer tarafından Toplam Kalite Yönetimi ni başarı ile uygulayan kuruluşların örnek modeller olarak ortaya çıkarılması ve daha yaygın bir biçimde Türkiye de de uygulamasının teşvik edilmesi amacı ile TÜSİAD KalDer Kalite Ödülü oluşturulmuştur. Ulusal Kalite Ödülü nün üç ana işlevi vardır:. Kalite bilincini ve Toplam Kalite Yönetimi ni ülke çapında yaygınlaştırmak, 2. Kalite seviyemizin uluslar arası ortamda saygınlık kazanmasını sağlamak, 3. Toplam Kalite Yönetimi sistemlerini kurmuş olan firmaların tanıtımını ve gündemde kalmalarını sağlayarak, Toplam Kalite Yönetimi ne olan ilgiyi artırmak. Avrupa da 992 yılında verilmeye başlanan EFQM Kalite Ödül Modeli nin bir benzeri, KalDer ve TÜSİAD işbirliği ile aynı yıl içinde Türkiye ye uyarlanmıştır. Söz konusu uyarlamada yerel ve kültürel özellikler dikkate alınmıştır. TÜSİAD KalDer bünyesinde oluşturulan çalışma grubu bir farklılık yaratmak düşüncesinden hareketle, bizde acaba hangi kriterlere daha çok önem vermeli, bu 2

138 yönde destekleyici bir yaklaşımla, birde Avrupa daki benimsenmiş modelin yapısını çok bozmadan bir ara çözüm bulmaya çalışmış ve liderlik kriterinin Türkiye de daha özendirici olması açısından yüzdesini artırmış, süreç yönetimini özendirmek açısından süreç yönetimi yüzdesini artırmış ve bu şekilde modelin yüzdelerinde yine toplam 00 tamamlanacak biçimde değişiklik yapılmıştır. 997 yılından başlayan bir süreçle, 2000 yılı itibarıyla EFQM İş Mükemmelliği Modeli ni, kriterlerini geliştirmiş ve EFQM Mükemmellik Modeli adını vermiştir. TÜSİAD KalDer ise, Türk uzmanlarının da katkısı olan EFQM tarafından geliştirilen yeni Mükemmellik Modeli ni aynen almıştır. Bu değişikliklerle Türkiye de kullanılan Mükemmellik Modeli ve içeriği aşağıdaki gibidir. Çalışanlar % 9 Çalışanların Tatmini % 9 Liderlik % 0 Pilitika & Strateji % 8 Süreçler % 4 Müşteri Tatmini % 20 Temel Performans Sonuçları % 5 İşbirlikleri Kaynaklar % 9 Toplum Üzerindeki Etki % 6 G İ R D İ L E R % 50 S O N U Ç L A R % 50 Şekil 29. TÜSİAD-KalDer Ulusal Kalite Ödülü Modeli (200 Yılı İtibarıyla) [KalDer, 200] 22

139 2.9. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL ÖĞELERİ VİZYON SAHİBİ VE PLANLI OLMA Vizyon, bir işletmenin gelecekte olmak istediği konumdur, yani bir anlamda, hak sahiplerinin (patron, çalışanlar ve müşteriler) işletmenin kendisini ufukta görmek istediği yerdir [Sinclair, Zairi, 200: s ]. İşletmeler kendilerine belirledikleri vizyon ve misyon doğrultusunda politika ve planlamalarını oluşturmaktadırlar. Toplam Kalite Yönetimi felsefesi çerçevesinde; vizyon, çalışanların kalite geliştirme faaliyetlerine katılımı için cesaret verir. İşletme vizyonunu iyi değerlendiren çalışanların etkinliği ve verimliliği olumlu olmaktadır. Vizyon doğrultusunda oluşturulan kalite politikaları ve bu politikalarla ulaşılması istenen hedeflere doğru sürekli bir ilerleme söz konusudur. Hedef koyma ve bu hedeflere ulaşma yönünde gerekli planların oluşturulması ve bu planların işleyişinin sürekli kontrol edilmesi, çalışanların motivasyonunu ve her işin açık ve net olmasını sağlar [Locke, Latham, 990]. Yine bu vizyon doğrultusunda oluşturulmuş kalite geliştirme planları, ürün kalitesini olumlu yönde etkilediği muhakkaktır. Vizyonun ne olacağı, nasıl geliştirileceğinden daha önemlidir. Çünkü vizyon bir kez oluşturuldu mu, bütün organizasyonel kaynaklar ve yönetim biçimi bu vizyon doğrultusunda hazırlanacaktır. Vizyonu geliştirmenin ve paylaştırmanın en ideal yolu, vizyonu çalışanlarla birlikte oluşturmaktır [Arat, 998: s.22] KALİTE SİSTEM GELİŞTİRME Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip kuruluşlarda kalite yönetiminin temeli "sürekli gelişme"ye dayalıdır. Hedef belli bir standardı tutturmak değil, seviyeyi, hedeflenen seviyeye ne olursa olsun sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir. Orijinal fikirler ve yaratıcılık özendirilmeli ve desteklenmelidir. 23

140 Sürekli gelişme TKY nin en temel faaliyetidir. Üst yönetimin liderliğinde eğitilmiş personel takımlar halinde organize olacak ve 'müşteri odaklılık' sonucu belirlenen hedefler doğrultusunda sürekli gelişme çalışmaları yapacaktır. Sürekli gelişme uygulamasında "Deming Çemberi" adıyla anılan Planla, Yap, Doğrula, Karar Ver. "PUKÖ (PDCA) Çemberi" genel çalışma çerçevesi olarak kullanılır. TKY'nde kararlar kişilerin inanç düşünce ve varsayımlarına göre değil sağlıklı verilerden elde edilen gerçeklere göre verilir [Şirvancı, 992: s.4]. Sürekli gelişme bir dinamizm ve sürekli daha iyiyi aramayı ifade eder. Daha iyiyi arama yolunda yapılan çabalar örgütü geliştirecektir. Gelişmelere ve yeniliklere uyum hızlanacak rekabet avantajı elde edilecektir. TKY uygulamalarının itici gücü olan sürekli iyileştirme durağanlığın karşısındadır. Süreçlerin sürekli iyileştirilmesi, iyinin daha iyisini arama örgüte yeni bir dinamizm katacaktır. Bu hızlı gelişimde elde edilecek yenilenme örgütü sürekli yeniliklere ve gelişmelere açık tutacaktır. Çevre koşullarının değişmesi ve teknolojideki gelişmelere karşı örgüt sürekli hazır olacak böylece rakiplerinden geri kalmayacaktır. Yeniliklere uyum uzun dönemli aralar sonucu birden gerçekleşmeyecek zaman içinde sürekli küçük adımlarla tekrarlayacaktır. Böylece çalışanların yeniliklere adaptasyonu daha hızlı ve kolay olabilecektir. İşletmelerde sürekli gelişme ve daha iyiye doğru ilerlemek için bilgi ön koşuldur. Her şeyden önce mevcut durumun ölçülmesi ve daha önce belirlenmiş hedeflerle karşılaştırılması firma başarısını yansıtacaktır. Performans göstergeleri; verilen plan, standart ve hedefler doğrultusunda, sistemi tümünün veya bir parçasının etkinliğini, verimliliğini gösteren değişkenlerdir. Kalite geliştirme programları her şeyden önce eğitimle başlar. En üst düzeyde, kalite geliştirme gereksinimi üzerinde bilinçlenme sağlanır. Bu bilinçlenme yukarıdan aşağıya doğru yayılarak teknik eğitimle desteklenir. Hedeflenen performans standardına ulaşmak için takım çalışmalarına ağırlık verilir. 24

141 TEDARİKÇİ KALİTE YÖNETİMİ Tedarikçi kalite yönetimi; tedarikçinin ürün ve hizmet kalitesini geliştirmek için, tedarikçi ile ilgili kalite yönetimi uygulamalarından oluşur [Zhang, 2000: s.29-37]. Değer zincirimiz tedarikçilerimizle başlar. Ürün ve hizmetlerimizin kalite ve maliyetleri onlara da bağlıdır. Ürün ve hizmetlerimizin kalite ve maliyetlerinde tedarikçinin çok büyük miktarda etkisi bulunmaktadır. İşletme çıktılarının kalitesinin iyi olması, girdilerin kalitesinin de mutlak kaliteli olmasını gerektirir. Tedarikçilerle güvene dayalı bir işbirliği içinde, rekabet gücünü artıracak girdileri en kaliteli en ekonomik ve en hızlı şekilde temin etmek amaç olmalıdır. Tedarik zinciri üzerinde bulunan firmaların Toplam Kalite anlayışına sahip olmaları işletmenin kaliteli üretim yapmasını kolaylaştırmaktadır. Tedarikçi kalite yönetimi, performans öğelerinden özellikle ürün kalitesi üzerinde etkilidir SÜREÇ KONTROL VE GELİŞTİRME Süreç, üretimde insan, makine, malzeme, araç ve metodların bir kombinasyonudur. Süreç kontrol ve geliştirme, bazı kaynaklarda süreç yönetimi olarak da ifade edilmektedir. Süreç kontrol ve geliştirme ise, ürün ve hizmetleri üretimini geliştirmek ve kontrol etmek için ortay konan metodolojik ve davranışsal uygulamalar kümesidir [Juran, Gryna, 993]. Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip şirketlerde kalite yönetiminin temeli sürekli gelişmeye dayalıdır. En alt düzeydeki prosesten, tüm şirketi içine alan hedeflerle yönetim sistemine kadar bütün ileriye dönük planlama ve uygulama çalışmaları bu anlayışa göre düzenlenmiştir. Hedef belli bir standardı tutturmak değil, sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir. Bütün faaliyetler sistematik olarak süreçlerle yönetilmektedir. Süreçler anlaşılmış ve sahipleri belirlenmiş olmalıdır. Önlemeye yönelik iyileştirme faaliyetleri ile ölçüm 25

142 ve istatistik tüm çalışanların günlük yaşamına entegre olmalıdır. Yönetim sisteminin temelini veriler, ölçüm ve bilgi sistemi oluşturmaktadır. Deming, üretim sırasında kaliteli üretim için kaliteli bir ortama sahip olunması gerektiğini ve ortamın düzenli ve temiz olmasının, süreç kontrolü ve geliştirme üzerine etkisi büyük olduğunu vurgulamıştır [Deming, 986] ÜRÜN DİZAYNI Ürün dizaynı, pazar araştırması ile başlar. Ürün dizaynı, kalite geliştirme faaliyetlerinin başında gelen süreçtir. Ürün daha tasarım aşamasında iken müşteri ihtiyaçları, müşteri talepleri, pazarlama verileri, tüm girdiler (makine, insan, hammadde, üretim prosedürleri) gibi her süreç düşünülerek tasarım gerçekleştirilir. Tasarımda, ürünün kullanışlılığı en önemli etkendir. Dayanıklılık, performans gibi etkileri de önemlidir. Ürün dizaynı Toplam Kalite Yönetimi çerçevesi içerisinde önemli bir yer tutmaktadır. Ürün dizaynı konusunda TKY aracı geliştirilmiştir. Kalite Fonksiyonu Yayılımı - KFY denen bu yaklaşım, tüketicinin satın almak istediği ürün ve hizmetlerin tasarımı, üretimi ve pazarlanması amacıyla, organizasyon içindeki beceriler üzerinde yoğunlaşarak gerekli eşgüdümü sağlayan bir dizi planlama ve iletişim süreçlerinden oluşan sistematiktir [Juran, Gryna, 993]. Ürün dizaynı sırasında, seri üretim başlamadan önce, üretim sırasında çıkabilecek sorunların hepsi gözden geçirilmeli ve gerekirse laboratuar çalışmaları yapılmalı ve daha sonra üretim başlatılmalıdır [ISO 8402, 994]. Ürün dizaynı yapılırken hedef müşteri kitlesinin alım gücü de özellikle dikkate alınmalı, marka imajı gözden geçirilmeli ve üretilen ürünün hayat eğrisi büyük ölçüde belirlenmelidir. Çünkü global pazarda rekabet avantajını kazanmanın en önemli yollarından biri ürüne biçilen fiyat olmaktadır. 26

143 Ürün dizaynının mükemmel olması ürün kalitesinde, dolayısıyla müşteri tatmini ve işletme performansı üzerine etkileri bulunmaktadır LİDERLİK Kurum kültürünü liderler geliştirmektedir. Her düzeyde yönetim fonksiyonunda liderlik davranışları sergilenmektedir. Şirketin politika ve stratejileri sistematik ve yapısal araçlarla bütün organizasyonda yaygınlaştırılmalı ve tüm faaliyetlerle uyum sağlamalıdır. Sürekli başarının sağlanması paydaşların tatminine ve menfaatlerin dengelenmesine bağlıdır. Bu paydaşlar kuruluştan menfaat sağlayan müşteriler, tedarikçiler ve hissedarların yanısıra toplumu da kapsar. Kuruluş ve çalışanları topluma karşı, düzenleyici ve yasal gereklerin de ötesine geçecek örnek bir sorumluluk bilinci ve iyi bir ahlaki yaklaşım sergilemelidirler. Olumsuz şekilde söylenirse, "liderliğin amacı, kişilerin hatalarını bulmak ve onları kaybetmek değil hatalarının nedenlerini ortadan kaldırmaktır; insanların daha az çaba sarf ederek daha iyi iş yapmalarını sağlamaktır" diyebiliriz. Bir liderde bulunması gereken özellikleri şu şekilde sıralamak mümkündür. Girişimci olur, Azimli olur, Vizyon sahibidir, İnsanların yaşamının bir parçası olmaya açıktır, Gelişim içindedir, Hizmet etmeye önem verir, İnsanların yapabileceğine inanır, Riske girmekten çekinmez (sorumluluk alır), Özgündür, gerçekçidir [George, 994: s.27-28], [Cüceloğlu, 997: s.22] 27

144 TKY'nin başarı ulaşması üst yönetimin liderliği ile mümkün olabilmektedir. Üst yönetimin kararlılığı ve önderliği çalışanları olumlu motive edebilecektir. Mesleki eğitimde de liderliğin önemi büyüktür eğitimciler öğrencilerini notla yada diğer disiplin cezaları ile eğitmeye çalışmaz; bunun yerine onlara daha insancıl davranarak kendi örnek tavırlarıyla gelişimlerinde kılavuz görevi görerek gelişimlerine yardımcı olur. Liderlik, organizasyon içerisinde özellikle insan ilişkileri ile ilgilidir. Lider, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilen, bu amaçlar için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kişidir. Bu açıklamadan da anlaşılabileceği gibi liderliğin esasını başkalarını etkileyebilme ve onları davranışa yönlendirebilme oluşturmaktadır. Kısacası lider, başkalarını etkileyebilen, nereye, nasıl gidileceğini gösteren, hedef ve misyon koyan yani yol gösteren bir kişidir. Yönetici ise, başkaları tarafından o pozisyona getirilmiş, başkaları adına çalışan, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için çaba gösteren, işleri planlayan, uygulatan ve denetleyen kişidir. Ödül ve cezaya dayalı yasal gücü vardır. İşletmelerde 5 türlü yönetim tarzı görülmektedir: Otokratik Yönetici Koruyucu Yönetici Birlikçi Yönetici Destekçi Yönetici Başıboş Yönetici Lider ile yönetici eş anlamlı değildir. Her yöneticinin liderlik özelliklerine sahip olması beklenmezken, her liderin yöneticilik özelliklerine sahip olması eklenmektedir. Çünkü lider; iyi plan yapabilmeli, işleri yürütebilmeli ve kontrol edebilmelidir. Bu durum ona güç kazandırır [Eren, 998]. Lider, 28

145 Takım üyelerinin eğitiminden sorumludur, Takım faaliyetlerinin düzgün ve etkin bir şekilde yürümesini sağlar, Takımın yaratıcı gücünü harekete geçirir, Takımın güvenini sağlamalıdır, Takımın yaratıcı gücünü, aynı yöne hareket ettirir, Takım üyelerinin bilgi ve becerilerine göre görevler dağıtır, Yönetime sunuşta aktif görev alır, Takım üyelerinin ilgi ve katılımını artırmak için çalışır, Diğer iyileştirme liderleri ile bilgi alışverişinde bulunur, İyileştirme takımı ile; rehber, bölüm yöneticisi, toplam kalite sorumlusu arasındaki iletişimi sağlar, Gerekli kayıtların tutulmasını sağlar, Toplantı süresini aşmamaya özen gösterir, Toplantıda fikir birliğini hedefler, Takım rehberine, takım çalışmaları ile ilgili bilgi verir, Bir elin nesi var iki elin sesi var yaklaşımı, Bir takım, tek kişiden daha fazla bilgi sahibidir, Çözümleri daha iyi görür, İş bölümü ve görev dağılımı sayesinde sorumluluk bilinci gelişir, Bölümler ya da kişiler arası yaklaşımı sağlar, Herkesin katkıda bulunmasını, Kişisel gelişim ve dayanışmayı sağlar, Karşılıklı etkileşim ve bilgi alışverişini, Çalışmayı başarıyla tamamlama mücadelesini, Aynı amaç ve hedefler doğrultusunda çalışmasını, Ekip dinamizmi ve motivasyonu sağlar. 29

146 ÇALIŞANLARIN KATILIMI Çalışanların potansiyeli, kuruluşun değerleri ve güven ve yetkilendirmeye dayalı kurum kültürü ile ortaya çıkarılır. Bir işi, en iyi, o işi yapan bilir temel prensibini esas alan bu anlayışta iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesinde bizzat o işi yapan personelin katılımı çok önemlidir. Katılım ve iletişimi yaygın hale getirebilmek amacıyla öğrenme ve beceri geliştirmeye yönelik olanaklar seferber edilmelidir. Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerin ifade etmek, bu konularda fikirlerinin alınmasını talep etmektedir. Yönetilenlerin bu tutum değişikliğinin başlıca sebebi kültür düzeyi ve bilgi seviyesi yükselen fertlerin başkaları tarafından yönetilen bir araç durumda olmak istemeleridir. Çalışanların TKY faaliyetlerin katılımı çalışma gruplarına girerek, sorumluluk alarak veya problemlerin belirlenmesi ve çözümünde teklifler sunarak gerçekleştirilir. Tam katılım için sorumluluk paylaşımının sağlanması şarttır. Tam katılım kesinlikle yetkili kılınma ile karıştırılmamalıdır. Tam katılım bir istemi, gönüllülüğü ifade eder. Tam katılım sorumluluğu ve katkıyı kapsar. Yönetimden ve yönetilenlerden ben bu örgüte nasıl katkıda bulunabilirim, bu organizasyonu nasıl geliştirebilirim sorusunu sormasını bekler. Toplam Kalite Yönetimi nde tam katılımın hedefi, üstün düşünüp astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması değildir. Hedef örgütteki her birey için hem düşünmenin hem de uygulamanın birleştirilmesidir [Juran, Gryna, 993] ÇALIŞANLARI FARK ETME VE ÖDÜLLENDİRME Toplam Kalite Yönetimi nin önemli öğelerinden biri olan ödüllendirme, çalışanların memnuniyeti açısından oldukça önemlidir [Naumann, Giel, 995]. Bu ödüllendirme maddi anlamda da olabilir, ancak maddi olmayan ödüllendirme şekilleri, örneğin 30

147 kariyer geliştirme, eğitim vb., genellikle daha etkili olduğu görülmektedir. Çalışanların kalite konusundaki dikkati, etkinliği ve verimliliği işletme yöneticileri tarafından fark edildiğinde, çalışanlar bundan büyük tatmin hissetmektedirler. Başarılar zamanında ödüllendirilmelidir. Ödüllendirme stratejileri, müşteri duyarlılığını ödüllendirecek şekilde olmalıdır. Çünkü personeli işletmeye çekmek, seçmek, geliştirmek ve elde tutmak en önemli sorunlardan biridir. Bir şirket en kaliteli insanları aramaz, eğitmez ve geliştirmezse, o zaman uzun dönemde başarılı olması imkansız hale gelir. Güçlü bir şirket kültürünün yaratılmasındaki en önemli engellerden biri, genellikle becerili çalışanlar sahip olmaktır. İşletmede çalışanların memnuniyetinin yüksek olması; ürün kalitesinde, müşteri memnuniyetinde ve işletme performansının yükselmesinde etkisi görülmektedir EĞİTİM VE ÖĞRETİM Japon kalite uzmanı Ishikawa "kalite eğitimle başlar eğitimle biter" der. TKY de eğitimin üst yönetimden alt düzeye kadar firmadaki bütün bireyleri kapsaması gerekir. Kendilerini yenileyebilmeleri için çalışanları kendi isteği ile ilgili olarak eğitmek gerekir. Bilgi bireyin kendilerine güvenmesi ve firmanın ilerlemesine yönelik katkı potansiyellerini artıracaktır. Firmada TKY uygulamasının başlamasıyla mevcut yönetim sisteminden çok farklı olarak başka bir yönetim sistemine geçilecektir. TKY sistemine geçilebilmesi için firma mensuplarının davranışlarının değişmesi gerekir [Efil, 996: s.60-6] Eğitimin amacı değişimi sağlamaktır. TKY ye ilişkin eğitim kişileri farkına varma anlama tavır değiştirme sürecinden geçirecektir. [Şirvancı, 992: s.3] Çalışanları yaratıcı ve yapıcı kimseler haline getirebilmek için TKY de devamlı bir eğitim programının bulunması gerekmektedir. Eğitim programlarının yanında sorun 3

148 çözme bilgi, beceri ve deneyime sahip bir danışmanlık organına da ihtiyaç vardır. [Çoruh, 997: s.6] TKY de başarının sırrı eğitilmiş personelde yatmaktadır. Bir kurum kültürü yaratma ve yeni bilgileri ve davranış değişimini sağlama eğitimle olmaktadır. Eğitiminde sürekli yapılması ve iyileştirilmesi gerekir. Eğitimde amaç, iş görenlere istenilen kalitenin en ekonomik şekilde üretebilmesine sağlayacak bilinç, bilgi ve becerinin kazandırılmasıdır. Eğitim programları farklı seviyelerdeki iş görenlerin kendi rollerini öğrenmelerini ve bu roller çerçevesinde faaliyetlerini planlayabilmelerine imkan sağlar. Eğitim ihtiyaçları endüstri kollarına, firmalara, görev ve sorumluluklara göre değişiklikler gösterdiği için eğitim programlarının içeriği değişen ihtiyaçlara uygun olarak ortaya konmalıdır. İhtiyaç duyulan eğitimin kapsamı, mevcut bilgi ve yetenek dikkate alınarak yapılan görevin özelliklerine göre belirlenebilmelidir. Eğitim insanları nasıl öğreneceklerini öğrenmeleri ile başlamalıdır. Öğrenilen konular tabi ki önemlidir ama kişinin öğrenmeye devam etme kapasitesini ve motivasyonun önemi çok daha fazladır. Modern kuruluşlar eğitim için harcama yaparlar, iş çevresini daha hoş hale getirmek için masraftan kaçınmazlar. Ancak bunların karşılığında elemanlarından yalnız akıl ve mantık değil sezgi ve hayal güçlerini de kullanmalarını beklerler MÜŞTERİ ODAKLILIK Müşteriler, bilançoda gösterilmese de bir işletmenin sahip olduğu en değerli varlıklardır [Berry, 99: s.6]. Müşteri, işin oluş nedenidir. Müşteri kavramı sadece ürün satın alanları değil, işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerden etkilenen herkesi kapsamaktadır. Dolayısıyla; işletmenin bir bölümünün çıktılarını kullanan veya bu çıktıların etkilediği insanlar, organizasyonlar, sistemler veya süreçler de birer müşteridir. Bu durum dikkatlice düşünüldüğünde; çoğu işletme bölümlerinin, sadece 32

149 iç müşterilerinin olduğu görülecektir. TKY liderleri tüm çalışanlara iç müşterilerin varlığını ve önemini vurgulamaya çaba göstermelidirler. Pek çok işletmede iç müşteri kavramı ile ilgili kalite iyileştirme programlarının yürütülmesinde bazı problemlerle karşılaşılır. Çoğu zaman nereden başlanacağı ve neye gereksinim duyulduğunu belirlemek zordur. Müşteri kimdir ve ürün nedir? sorusuna her zaman kolayca yanıt bulunamamaktadır [Sprague, Gopalakrishnan, ve Mcltyre, 992: s.57]. Günümüzde yönetim anlayışı devrim niteliğinde sayılabilecek önemli bir değişim yaşıyor. Klasik Yönetim Anlayışı'nda tepe yönetimin görüş ve düşünceleri doğrultusunda tepeden aşağıya doğru inen hiyerarşi yapısı içinde şirketler yönetilmekte, astlar amirlerinden aldıkları talimatlara göre işlerini görmektedirler. Doğal olarak burada amaç amirlerin memnun edilmesidir. Halbuki yeni anlayışta amaç; müşteri talepleri doğrultusunda şirketin tüm birimlerinin yönlendirilmesi, desteklenmesi ve müşteri beklentilerini karşılayarak müşteri tatminine ulaşılması, hatta beklentilerin de ötesine geçip, tam olarak müşteri memnuniyetinin sağlanmasıdır. Kısacası müşteri artık "Kral" dır, ve tüm organizasyonlar artık müşteri odaklı hale gelmek zorundadır. Rekabetin karşısında fiyat avantajı kadar müşterinin isteğini karşılayacak, farklılığı yaratacak stratejiler önem kazanmıştır. Toplumun refahı arttıkça belli bir mala sahip olma isteğinin ötesinde, farklı bir mala sahip olma arzusu gelişir. Bu farklılık arayışları renkte, tasarımda, kalitede, satış sonrası serviste, işletme giderlerindeki avantajlarda, kullanım kolaylığında, hızlı teslim sürelerinde kendini gösterir. Dinamik bir yapıya sahiptir. Hatta, yoğun rekabette şirket, müşterinin henüz talep etmediği, fakat ihtiyacını duyduğu veya duyması gerekli farklılıkları bile yakalayabilmelidir. Rekabetin ana hedefi müşteridir. Müşteriyi ele geçiren, tatmin eden ve elinde tutan kuruluş piyasada kalıcıdır. 33

150 Toplam Kalite Yönetimi felsefesine göre, yapılacak her işte bütün çabalar müşteriye odaklanmalıdır. Bu da müşteri ihtiyaçlarını bilmeyi ve bunları ilk defasında ve izleyen her defada başarı ile karşılayabilmeyi gerektirmektedir. Çalışmalar göstermiştir ki, bir müşteri kazanmanın maliyeti, kazanılmış bir müşteriyi elde tutma maliyetinden dört ya da beş kat daha fazladır [Berry, 99: s.9]. Müşterilerin memnuniyetini ürün ve hizmetlerin kalitesi belirlemektedir. Müşterilerin en üst düzeyde memnuniyetini sağlamak amacı ile ihtiyaçlarını tespit etmek ve olası beklentilerini karşılamak, müşteri memnuniyetini müşteri kalıcılığına dönüştürmek gereklidir. Müşteri tatmini için çeşitli öncü yaklaşımlar geliştirilmelidir. Müşteri şikayetleri ele alınmalı, bunlar düzenli zaman aralıklarında gözden geçirilerek sürekli iyileştirmeler sağlanması gereklidir. Yıllık planlı teknik ve ticari müşteri ziyaretleri yapılarak müşterilerin beklenti ve istekleri alınmalıdır. Müşterilerle ortak tasarım, iyileştirme etkinlikleri gerçekleştirilmeli, TKY uygulamalarına müşterilerin doğrudan katkısı sağlanmalıdır. Üretim ve hizmet gerçekleşmeden yapılacak bu çalışmalar müşteri beklenti ve isteklerinin daha iyi tespitine yardımcı olabilecektir. Mesleki eğitimde müşteri odaklılıkta en önemli unsur "öğrenci "olmalıdır. Her şey öğrencinin severek öğrenim görebileceği ortamı sağlamak olmalıdır. Öğrenciyi odak noktası almayan bir eğitim sisteminin başarılı olması mümkün değildir. Eğitimde hedefin öğrenci odaklı olması çabaların boşa gitmesini de önleyecektir KALİTE MALİYETLERİ Hızla gelişen teknoloji, uluslar arası ticaret, finansman sorunları vb. faktörler günümüz işletmelerinin rekabet kavramını sürekli gündemde tutması gerekliliğini şart kılmıştır. İşletmelerin amacı tüketicilerin satın alma gücünden daha fazla pay 34

151 almaktır. Bu da, daha iyi kalite düşük maliyet ve sürekli güvenilirliğin sağlanması ile mümkündür. Genel olarak kalite, kalite maliyetleri ile dengelenmelidir. Bugün için kalite maliyetlerinin bilinmesi ve kalite maliyet verilerinin doğru toplanması gerekir. Günümüz şirketlerinde, kalite maliyet verilerini doğru olarak toplamak güçtür. Veriler çeşitli bölümlerde dağınıktır ve kolay tanımlanamaz. Bunun yanında, Dünya daki mevcut muhasebe sistemleri kalite maliyetlerini değerlendirmeye yetecek kadar gelişmiş değildir. Genelde kalite faaliyetlerinde ve kalite maliyet analizlerinde temel prensip, bir işi en ucuz yapmanın yolu, onu daha başlangıçta doğru yapmaktır olduğudur. Toplam Kalite anlayışına paralel bir düşünceyle, temel kalite problemlerinin %80-90 ının kalite bölümünün ötesinde aranması düşünülmelidir. Kalitenin, tasarımından satış sonrası hizmetlere kadar tüm bölümlerin katılımı ile oluştuğu unutulmamalıdır. İşletme yöneticilerinin temel amaçları arasında üretilen ürünün maliyetlerini düşürerek karlılığı artırmak yer almaktadır. Kalite uygulamaları veya kalite iyileştirme çabalarının temel hedeflerinden biri de bu maliyetleri en aza indirmeye çalışmaktır. Müşterinin gereksinim duyduğu kaliteyi en ucuza sunan firmalar rekabet yarışında avantajlı bir konuma gireceklerdir. Bu nedenle kalite ile ilgili maliyetlerin iyi bilinmesi bu maliyetlerin engellenmesi için atılması gereken ilk adımdır. Kalite ile ilgili maliyetlerin incelenmesinde göz önünde bulundurulması gereken konu, maliyetlere materyalist açıdan sadece parasal kayıplar olarak bakılmaması; zaman, işçilik, ve imaj zedelenmesi ve sosyal kayıpların da değerlendirmede göz önünde bulundurulması gerekliliğidir. Kalite maliyet verilerinin bir kısmı muhasebe kayıtlarından, personel devam cetvellerinden, kusurlu ve yeniden işlenen ürün raporlarından, garanti ve servis maliyetleri raporlarından somut olarak elde edilebileceği gibi, bazı kalite maliyetleri 35

152 öngörülere dayanmaktadır. Bununla birlikte, müşteri anketleri, şikayetleri, müşterinin başka firmaya yönelmesi, işgücü anketleri, mühendislik öngörüleri ve pazar araştırmasına ilişkin soyut ölçülemeyen kalite maliyetleri de göz önüne alınmalıdır. İşletmeler genellikle ıskarta ve garanti giderleri gibi gözle görülür maliyetleri ölçerken müşteri tatminsizliği nedeniyle kaybedilen karları göz ardı etmektedirler [Doğan ve İpekgil, 997: s.36]. Kalite maliyetleri hemen hemen diğer maliyetlerdeki sınıflamaya benzer olarak aşağıdaki gibi gruplandırılır:. Yatırım Maliyetleri: Kalite için oluşturulmuş; laboratuar, ölçme ve kontrol ekipmanları, bina ve ilgili tesisata yapılan harcamaların faiz, amortisman ve fırsat maliyetleri yatırım maliyetleridir. 2. Faaliyet Maliyetleri: Önleme maliyetleri, Değerlendirme maliyetleri, Kusurlu ürün maliyeti, i. İşletme içi kusurlu ürün (iç başarısızlık), ii. İşletme dışı kusurlu ürün (dış başarısızlık), şeklinde sınıflandırılır [Özenci ve Cunbul, 998: s.2-9]. 36

153 Kalite Maliyetleri Yatırım Maliyetleri Faaliyet Maliyetleri Faiz Önleme Amortisman Değerlendirme Fırsat Kusurlu Ürün İç başarısızlık Dış başarısızlık Şekil 30. Kalite Maliyetleri [Juran ve Gyrna, 993] YATIRIM MALİYETLERİ Laboratuar, ölçme ve kontrol cihazları, bina ve tesisat, makine ve ekipmana yapılan harcamaların amortisman, faiz ve fırsat maliyetleridir FAALİYET MALİYETLERİ Faaliyet maliyetleri üç grupta incelenebilir:. Önleme Maliyetleri Üretim öncesi ve üretim sırasında oluşan bu maliyetler; kalite sisteminin tasarlanması, oluşturulması ve organizasyon içine yerleştirilmesine ilişkin faaliyetlerin ortaya çıktığı maliyetlerdir. 37

154 Kalite sistemindeki başarısızlık nedeni ile ortaya çıkan içsel ve dışsal kalite maliyetlerini yaratan faaliyetlerin tekrarını önlemek amacı ile teknik bilgi ve beceriye dayanan önleyici faaliyetlerin maliyetleri de bir önleme maliyeti olarak belirtilmektedir [Yükçü, 999: s.94]. Ürünlerin tasarımlanması, geliştirilmesi, tedarik, üretim, planlama, yürütme ve yönlendirme, satış ve satış sonrası servisler gibi üretim sisteminin tüm birimlerinde kalitenin iyileştirilmesi için yapılan maliyetler önleme maliyetlerini oluşturmaktadır. Önleme maliyetleri işletme içinde aşağıdaki faaliyetlerde farklı biçimlerde oluşur [Özenci, Cunbul, 993: s.3-4]:.. Pazarlama Maliyetleri: Müşterinin kalite gereksinim ve algılarının, şirketin ürün ve hizmetlerinden elde ettiği tatmini etkileyen faktörlerin toplanması, değerlendirilmesi ve sürdürülmesi amacı ile yürütülen faaliyet maliyetleridir..2. Tasarım Maliyetleri: Yeni ürün ve hizmet geliştirme çalışmalarının kalitesinin yönetimi için sürdürülen faaliyet maliyetleridir..3. Satın alma Maliyetleri: Tedarikçilerden elde edilen parçaların, malzemelerin veya işleme süreçlerinin uygunluğunu sağlamak ve piyasaya sunulan hizmet veya ürünün kalitesi üzerinde tedarikçi uygunsuzluğunun etkisini en aza indirmek için katlanılan maliyetlerdir..4. İşlemlerin Maliyetleri: Günlük işlemlerin gerçekleştirilmesi ile ilgili her türlü planlama, yönlendirme, iletişim, test, ölçme ve değerlendirme faaliyetlerinden kaynaklanan maliyetlerdir..5. Kalite Yönetimi Maliyetleri: Yönetimle ilgili maaşlar, idari harcamalar, kuruluş dışı yönetici geliştirme ve kaliteye ilişkin alınan eğitimler, yönetimin kalite izleme ve denetleme faaliyetlerinden kaynaklanan maliyetlerdir. 38

155 2. Değerlendirme Maliyetleri Değerlendirme maliyetleri, ürün veya hizmetlerin gereksinimlere uygunluğunun belirlenmesi için yapılan ölçme, yürütme ve denetleme masraflarıdır. Girdi muayeneleri ve testleri, ölçüm cihaz ve ekipmanına yapılan harcamalar, yapılan standardizasyon çalışmalarının içerdiği yeniden düzenleme ve dokümantasyon giderleri, dışarıdan alınabilecek danışmanlıkla ilgili ücretler standardizasyon ve akreditasyon kuruluşuna yapılan ödemeler, tedarikçi ziyaretleri, tedarikçi değerlendirme çalışmaları, değerlendirme maliyetleri içersinde yer almaktadır. 3. Kusurlu Ürün Maliyetleri Ürünlerin tasarımındaki veya üretimindeki aksaklıklardan kaynaklanan maliyetlerdir. İç başarısızlık ve dış başarısızlık maliyetleri olmak üzere iki grupta incelenmektedir. 3.. İç Başarısızlık Maliyetleri: Bu maliyetler, ürünün kalitesinde, ürün daha müşteriye ulaşmadan, işletme içinde ortaya çıkan uygunsuzlukların neden olduğu maliyetleri kapsamaktadır. Ürün ya da hizmetin tasarımlanması aşamasında ortaya çıkan hatalar ve bunların düzeltilmesi için katlanılan maliyetleri, satın alınan malın istenen niteliklere uymamasından kaynaklanan hataları düzeltme maliyetleri, işlemsel aksaklıklardan kaynaklanan hata maliyetleri ve yönetimin yanlış karar veya yönlendirmeleri gibi nedenlerden oluşan maliyetleri kapsamaktadır Dış Başarısızlık maliyetleri: Ürünlerin üretim sisteminden çıktıktan sonra sevkiyat, teslimat, satış sonrası, hizmetler ve servislerde meydana gelen aksaklıklardan kaynaklanan maliyetlerdir. Dış başarısızlık maliyetlerinin müşterinin öznel değer yargılarını da içerdiği için ölçülebilmeleri güçtür. Şikayet araştırmaları, iade edilen mallar, düzeltme maliyetleri, garanti talepleri, müşteri kaybı gibi maliyetleri kapsamaktadır [Tatikonda, 996]. 39

156 Klasik anlayışta yüksek kalite düzeyine ulaşmak, yüksek kalite maliyetlerine katlanmak ile mümkün olabilmektedir. Bu anlayışa göre kalite maliyetlerinin her zaman için ölçümlenemeyen kısımları olmaktadır. Bu nedenle %00 kalitenin elde edilmesi ya da sıfır hata ile üretim yapılması olanaksız görülmektedir. Çağdaş yaklaşıma göre ise, kalite ile ilgili her türlü sorunun kontrol edilebilir maliyetler kapsamına alınabileceğinden yola çıkılarak, sıfır hata ile üretim yapılabileceği öngörülmektedir. 40

157 BÖLÜM 3. GENEL İŞLETME PERFORMANSI Bu bölümde, işletme performansı hakkında genel bilgiler verilecek, performans boyutları açıklanacak ve bu çalışmada ortaya konacak genel işletme performansı hakkında bilgiler verilecektir. 3.. GİRİŞ İşletmelerin birincil amacı kar etmek olmasına rağmen; topluma hizmet, ülkeye katma değer ve istihdam yaratma, faaliyetlerini sürdürme, uzun dönemde karlılık, bulunduğu sektörde pazar payını artırma gibi görevleri bulunmaktadır. Uzun dönemde varlıklarını sürdürebilmeleri, başarılı olabilmelerinde kaynakların etkin kullanımı, etkin bir performans değerlendirme ve ölçme sisteminin bulunmasının önemi büyüktür. Böyle bir sistem sürekli iyileştirilmenin gerçekleştirilmesinde etkili olmaktadır. Rekabetin ön plana çıktığı, sınırların ortadan kalktığı günümüzün değişen Dünyasında bütün işletmeler ürün ve servis kalitesinde sürekli daha iyiyi arama ve bulma çabası içinde olmaktadırlar. Müşterilerin seçenek imkanları ve teknolojik beklentileri artmakta, hatalara karşı hoşgörü giderek zayıflamaktadır. Müşterilerin ürün ve hizmetleri temin ederken; topluma, çevreye saygılı müşteri için en iyisini yapmaya hazır, satış sonrasında da rahat diyalog içinde olabileceği ve kendi çalışanını tatmin eden, güler yüzlü işletmeleri tercih etmektedirler. Bu durum Toplam Kalite Yönetimi felsefesini beraberinde getirmektedir. 4

158 Günümüzün iş Dünyasında gümrük duvarları ve korumacılığın kalkması sonucu müşterilerin alternatifleri çoğalmakta ve uluslar arası kuruluşlar Dünya nın her yerinde rakip olarak birbirlerinin karşısına çıkmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi ni zorunlu kılan bir diğer unsur da maliyettir. Memnun olmayan müşteriler yüzünden kaybedilen satışlar, garanti giderleri, hataların sonradan giderilmesi için ayrılan fonlar, verimsiz ve uzun süreçlerin getirdiği gecikme ve maliyet artışları, işi bizzat yapanın önerilerinin dikkate alınmaması çözüm olarak Toplam Kaliteyi gerektirmektedir. Bu amaçla üst yönetimin kararlılığı ve taahhüdü ile müşterilerin ihtiyaçlarını karşılarken sürekli iyileştirme mantığı kullanılarak, bütün çalışanların ilgi ve katılımı ile iş süreçlerinde mükemmel bir performansı verecek bir sistematiğin kurulması ve işlenmesi gerekmektedir [Benson, Saraph ve Schroeder, 99: s.07-24]. Bu amaçla bu bölümde, işletme performansı kavramı ele alınıp, performans boyutları ve göstergeleri incelenmiş, performans yönetimi ve sürekli iyileştirmede performans değerlendirme ve ölçmenin önemine değinilmiştir PERFORMANSIN TANIMI Performans işletmelerin başarısıdır. Başarının sürekli olarak değer yaratabilme şeklinde gerçekleşmesidir. Başarıya hem doğru işin yapılması (strateji), hem de işin doğru yapılması (TKY) ile ulaşılabilmektedir. [Agus ve Sagır, 2002: s ]. Performans, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesidir [Akal, 2002]. Genel İşletme Performansı, işletmeyi oluşturan sistemin tüm bileşenlerinin etkileşimi ve ortak çabaları ile oluşan toplam sonuçların algılanmasıdır. 42

159 Başarı, sürekli olarak değer yaratabilmektir. Başarı, hem doğru işin yapılması (strateji), hem de işin doğru yapılması (Toplam Kalite Yönetimi) ile yakalanabilir TKY ÇERÇEVESİNDE PERFORMANSIN BOYUTLARI İşletme performansı işletmenin mevcut durumunu, daha iyi olup olamayacağının ve işletmenin nerede olması gerektiğinin belirlenmesinde her zaman yol gösterici olmaktadır. Literatür incelendiğinde performans kavramının tek bir boyut altında incelenmesinin işletme performansını yansıtmada yetersiz kaldığı görülmektedir [Flynn ve Schroeder, 995]. Performans analizi ile işletmede alınan kararların ve faaliyetlerin sonuçlarını nedenleriyle birlikte görebilmek mümkün olmaktadır. Bu da işletmenin gelecekte varmak istediği noktanın belirlenmesinde ve bu noktaya ulaşmada yapılması gereken faaliyetler ve gerekli planların neler olacağı noktasında yönetime yol gösterici rol oynayacaktır [Samson ve Terziovski, 999: s ]. İşletme performansı dendiğinde genellikle finansal performans algılanmakta ve finansal göstergeler öne çıkmaktadır. Ancak yoğun rekabetin yaşandığı ve Pazar dinamiklerinin hızla değiştiği günümüz iş dünyasında finansal göstergelerin işletme performansını yansıtmada yeterli olmamaktadır [Agus ve Sagır, 2002: s ], [Kim, Shim ve Kim, 200: s ]. Finansal performans göstergeleri yanında, pazar odaklı göstergelerinde işletme performansının değerlendirilmesinde kullanılması gerekliliği söz konusudur. Bu çalışmada işletme performansı genelleştirilerek, Genel İşletme Performansı (GİP) adı altında dört grupta toplanmıştır. Bunlardan birincisi kalite ile ilgili olarak çıktı kalitesi düzeyi, yani ürün veya hizmet kalitesi, ikincisi ise işletmede çalışanların bu işleri yapmaktan elde ettikleri memnuniyet, yani çalışanların tatmini; üçüncüsü, müşterilerin bu işletme çıktılarından elde ettikleri memnuniyet düzeyi, yani müşteri 43

160 tatmini; son olarak da stratejik işletme performansı olarak adlandırılan pazar odaklılık ve finansal göstergeler, yani stratejik işletme performansı.. Ürün veya hizmet kalitesi, 2. Çalışanların tatmini, 3. Müşteri tatmini, 4. Stratejik işletme performansı. Örneğin, TÜSİAD-KalDer Kalite Mükemmellik Modeli incelendiğinde, sonuçlar bölümünde işletmenin performansı veya girdi ve süreç sonunda elde edilmesi istenen unsurların yer aldığı görülmektedir. Bu tez çalışmasında Genel İşletme Performansı olarak adlandırılan ifade bir anlamda mükemmellik modellerinde bulunan sonuçlar kısmına benzemektedir. Zaten yapılacak olan inceleme ve analizler bu modeller içerisinde bulunan öğeler arası ilişkilerin tespit edilmesi ve buna göre önem verilmesi gereken Toplam Kalite Yönetimi öğelerinin belirlenmesi olacaktır. Çalışanların Tatmini % 0 G İ R D İ L E R % 50 Müşteri Tatmini % 20 Temel Performans Sonuçları Toplum Üzerindeki Etki % 6 S O N U Ç L A R % 50 Şekil 3. TÜSİAD-KalDer Kalite Modeli Kriterleri (Sonuçlar Bölümü) Malezya da yapılan bir Toplam Kalite Yönetimi çalışmasında, Agus, TKY yi bağımsız değişken olarak seçmiş, ve bağımlı değişkenler olarak da müşteri tatmini, 44

161 rekabet gücü ve işletme performansını belirleyerek bir model oluşturmuştur [Agus, 200: s ]. Yani Genel İşletme Performansını bu üç bağımlı değişkenle oluşturmuştur GENEL İŞLETME PERFORMANSI ÖĞELERİ ÜRÜN KALİTESİ Ürün kalitesi de işletme performans göstergelerinden bir tanesidir. Ürün kalitesi, özellikle üretim firmalarında global pazarda başarılı olmak için gerekli olan en önemli faktörlerden biridir. Kalitenin yüksek olması rakiplere karşı en önemli rekabet unsurunu kazandırmaktadır. Dikkat edilirse firmalar rekabet ederken genellikle ürün veya hizmet kalitelerini reklam olarak ortaya koymaktadırlar. Ortaya koydukları kalite düzeyi ile uzun dönemde firma imajını sağlamlaştırmaktadırlar [Pfau, 989] ÇALIŞANLARIN TATMİNİ İşletmelerin, bir rekabet unsuru olan insan kaynağını en verimli şekilde değerlendirebilmek amacıyla yaptığı çalışmalardan biri, çalışanlarının memnuniyet düzeylerini belirleme ve iyileştirmedir. Bu çalışma doğrultusunda, çalışanlara bir anket uygulaması düzenlenmektedir. Çalışan memnuniyeti araştırmaları ile amaçlanan bazı konular şunlardır: Çalışanların motivasyon düzeylerini belirlemek, İnsan Kaynakları uygulamalarının etkinliğini ölçmek, Çalışanların kurum kültürüne olan bağlılığını tespit etmek, Çalışanların çalışma koşulları, yönetim tarzı konularındaki görüşlerini elde etmek, 45

162 Gerek duyulan iyileştirme fırsatlarını belirlemek, Çalışanların değişime olan bakışlarını belirlemek, Daha önce yapılmış araştırma sonuçlarını karşılaştırmak, Çalışan Memnuniyeti araştırmalarında, işletmenin istekleri doğrultusunda elde edilmek istenen asıl amaçlar belirlendikten sonra araştırmanın kapsamı yani ankete kimlerin katılacağı belirlenir. Bu belirleme; işe giriş tarihi, statü ya da lokasyon vs. baz alınarak yapılabilir. Ankete katılması beklenen toplam çalışan sayısı tespit edildikten sonra, bu çalışanların anket uygulaması hakkında bilgilendirilmesi gerekmektedir. Bu amaçla, işletme genelinde bir duyuru mektubu yayınlanabilir. Bu duyuru mektubunda anketin amacı, uygulanacağı zaman ve uygulanacak yöntem ve sonuçların gizlilik içerisinde değerlendirileceği açıkça belirtilmelidir. Böylelikle ankete katılacak tüm çalışanlar anket hakkında bilgi sahibi olacaklardır. Anket soru formları hazırlanırken, araştırmanın amaçlarına göre konu başlıkları oluşturulmalıdır. Soru formu; Çalışma ortamı, İşletme kültürü, Takım çalışması, Görev ve sorumluluklar, İletişim, Ücrete ve diğer imkanlar, İnsan Kaynakları sistemleri, Değişime uyum sağlama, Ödüllendirme ve takdir, Mesleki gelişim ve ilerleme, Bağlı olunan yönetici 46

163 gibi konu başlıklarını içeren sorulardan oluşmalıdır. İş ile ilgili memnuniyetin yanında, çalışanların genel memnuniyet düzeylerinin de ölçülmesi yararlı olacaktır. Bu nedenle, ayrı bir bölümde, genel memnuniyet düzeyini ölçen sorular da yer almalıdır. Yine, çalışanların anket uygulaması hakkındaki görüşlerini almak amacıyla da ayrı bir bölüm oluşturulmalıdır. Son olarak da çalışanların cinsiyeti, statüsü, çalışma yeri ve çalışma süresi gibi demografik özelliklerinin yer aldığı sorular hazırlanmalıdır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, bu demografik soruların çalışanlarının kimliklerini ortaya çıkarmayacak şekilde hazırlanmasıdır. Anket uygulaması, belirlenen zamanda ve belirlenen yöntemlerle tamamlandıktan sonra elde edilen veriler, bilgisayara girilir, gerekli tablo ve grafikler çıkarılır ve değerlendirilmesi yapılır. Çalışanların tatmin olması, herhangi bir işletmenin anahtar performans değerlendirme kriterlerinden biridir [Naumann ve Giel, 995]. Çünkü işletmenin fonksiyonlarının neredeyse tamamı çalışanlar tarafından yürütülmektedir. Çalışanların işini yüksek moral ve yüksek tatmin duyguları ile gerçekleştirdiğinde ortaya konacak çıktı kalitesi genellikle yüksek olmaktadır. Bu nedenledir ki, Toplam Kalite Yönetimi nde ve özellikle Deming Ödülü, Malcolm Baldrige Kalite Ödülü ve Avrupa Temelli Kalite ödüllerinin tümünde çalışanların tatmini önemli bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır MÜŞTERİ TATMİNİ Geçmişten günümüze kadar, Toplam Kalite Yönetimi anlayışının oluşumunun temel alt yapısını oluşturan müşterinin memnun edilme olgusu genel işletme performansının ve Toplam Kalite anlayışının en önemli göstergelerinden biridir. 47

164 Müşteri memnuniyeti, müşteri beklentilerinin karşılanması amacıyla ihtiyaçları anlama, yönetme ve etki etmedir. Projeden beklenenlerin sağlanması ve son kullanıcının ürün kullanımında problemler yaşamaması ana hedeftir. Rekabetin gün geçtikçe artması nedeniyle, müşteri tatmininin önemi, önceki yıllara göre her geçen artmaktadır. Artık işletmeler müşterisini tanımak ve onların isteklerine göre üretimini yönlendirebilmek için sürekli olarak müşteri bilgileri toplamaya ve onları değerlendirmeye başlamışlardır. Hatta çoğu işletmelerimiz her yıl müşterilerinin ne oranda tatmin olduklarını belirleyebilmek için tüketici anketleri yapmaktadır. Bu anlamda, işletmenin başarısı yani performansı müşterilerin tatmin olup olmamasına da bağlıdır. Müşterilerin tatmin olması, herhangi bir işletmenin anahtar performans değerlendirme kriterlerinden biri durumuna gelmiştir [Naumann ve Giel, 995]. Fornell v.d. e göre müşteri tatmini, işletmelerin pazar tabanlı performans ölçülerinden en önemlisi olmaya başlamıştır [Fornell, Johnson, Anderson, Cha, Bryant, :996: s.7-8.] STRATEJİK İŞLETME PERFORMANSI Stratejik işletme performansı, çalışan bir işletmenin sonuçlarının ta kendisidir. İşletmelerin amaçları nedir? diye sorulduğunda hepimiz biliriz ki bu sorunun yanıtlarından ilki kar etmek, varlığını sürdürmektir. İşletmenin bu başarısı pazar paylarının hesaplanmasında önemli rol oynamaktadır. İşletmenin yaptığı satışlar sayesinde elde ettiği gelir, buna bağlı olarak oluşan kar işletmenin finansal başarısını göstermektedir. Hisse senedi piyasasında da üretimden satışlar ve net kar önem kazanmaktadır. Bu nedenlerden dolayı işletme performansı dendiğinde, genellikle finansal performans algılanmaktadır. Noumann ve Giel e göre işletmenin stratejik performansı, pazar payına, satışlardaki büyümeye, yıllık satışlara (satışlardan elde edilen gelire), ihracat oranındaki artışa ve en önemlisi işletmenin karlılığındaki artışa bağlıdır [Naumann ve Giel, 995]. Lee ye göre ise stratejik işletme performansı, pazar payına, gelirdeki artışa ve işletmenin karındaki yükselişe bağlıdır [Lee, Kwak, Han, 995: s ]. 48

165 BÖLÜM 4. YAPISAL EŞİTLİK MODELİ 4.. GİRİŞ Çalışmamızın sosyal bilimcilere de kaynak oluşturması açısından yararlı olacağını umduğumuz bu bölümde, tez çalışmasındaki hipotezler doğrultusunda ortaya konan modellerin analiz edilmesinde kullanılacak olan matematik ve istatistik teknikler (faktör, rota ve regresyon analizleri) hakkında teorik bilgiler verilmekte, özellikle ülkemizde henüz uygulaması yeni olan Yapısal Eşitlik Modeli YEM ( Structural Equation Modeling SEM ) bir örnek üzerinde tanıtılmaktadır. Kaynaklarda Yapısal Eşitlik Modeli birkaç farklı isimle görülebilmektedir.. Yapısal Eşitlik Modeli (Structural Equation Modeling) [Anderson, Gerbing, 988: s.4-423], 2. Gizli Değişken Analizi (Latent Variable Analysis) [Loehlin, 992], 3. Doğrulayıcı Faktör Analizi (DFA) (Confirmatory Factor Analysis)(CFA), 4. Kovaryans Yapı Analizi (Covariance Structure Analysis) gibi terimler daha sıklıkla görülmeye başlanmıştır [Long, 983]. 5. LISREL [Jöreskog, 973] Yapısal Eşitlik Modelleri (YEM), özellikle kuramsal bir temeli olan, nedensel ilişkilerden oluşan modellerin test edilmesinde yaygın olarak kullanılmaktadır. (YEM) ve Doğrulayıcı Faktör Analizi (DFA), LISREL dışında başta EQS, MPLUS, PROC CALIS ve AMOS olmak üzere çok sayıda istatistik programıyla da yapılabilmektedir. Çoğunluğun LISREL analizi olarak ifade ettiği bu analiz (LISREL, aslında bir istatistik tekniği değil, ticari bir istatistik paket programının adı, LInear Structural RELations ın kısaltmasıdır, 49

166 4.2. YAPISAL EŞİTLİK MODELİ GELİŞİM SÜRECİ Geçen yüzyıl boyunca, sosyal bilimciler ele aldıkları değişkenleri çok sayıda sayısal ve istatistik tekniği kullanarak, oldukça karmaşık hesaplamalar yaparak incelemeye çalışmışlardır. Ancak son 20 yılda, çok değişkenli veriler, güçlü bilgisayar programlarıyla, daha az sayıda hesaplama yapılarak, daha basit tekniklerle ve sosyal bilimcilerin asıl ilgilendikleri herhangi bir olgunun kökeninde yatan süreçleri anlamaya yönelik istatistikler kullanarak analiz etmeye başlamışlardır. Yaklaşık 30 yıl önce başta Jöreskog [Jöreskog, 973] olmak üzere bir çok araştırmacı tarafından sosyal bilim alanına uyarlanan Gizli Değişken analizi (GDA) (Latent Variable Anlysis), çok sayıda gözlenen ya da ölçülen değişken tarafından temsil edilen gizli yapıları içeren, çok değişkenli istatistik analizlerini tanımlamak için kullanılmıştır. Yapısal Eşitlik Modeli (YEM) ve Doğrulayıcı Faktör Analizi (DFA), bu tür analizlerin özel uygulama alanlarına karşılık gelir. Gizli Değişken Analizinin, en eski ve en yaygın uygulama alanı, faktör analizleridir (Factor Analysis - FA). Ancak, model test etme geleneği daha çok değişkenler arasında öngörülen nedensel ve yönlü ilişkilerin incelendiği ve Rota Analizi (Path Analysis) olarak bilinen regresyon kökenli analizlere kadar uzanır. Rota analizi, modelde öngörülen tüm ilişkileri temsil edecek sayıda regresyon eşitliğini hesaplamaya dayanan geleneksel model test etme yaklaşımı, gelişmiş bilgisayar programlarıyla yapılan YEM analizlerinin öncüsü kabul edilir. Bu anlamda YEM, regresyon modelindeki değişkenler arasındaki nedensel yapısal ilişkiyle, faktör analizindeki gizli faktör yapılarını kapsamlı tek bir analizde birleştirmektedir. Diğer bir deyişle LISREL YEM, ortaya konan ilişkisel modellerin, faktör analizi ve regresyonun bir arada kullanılarak test edilebilmesini kolaylaştıran bir metodlar dizisidir. Çok değişkenli istatistik analizleri için geçerli olan temel varsayımlar bu teknikler için de geçerlidir. 50

167 4.3. GENEL İSTATİSTİK BİLGİLER Eğer x herhangi bir rasgele değişken ve dağılımı kesikli ise, beklenen değer ve toplam olasılık E (x) = x p(x) x p(x) =.0 x olur. Eğer x, reel sayılar kümesinde sürekli bir fonksiyonsa, bu durumda beklenen değer; E(x) = x f (x) dx olur. Burada f (x) dx =. 0 dır. a bir sabit reel sayı ise; E (a) = a a bir sabit reel sayı, X bir rasgele değişken ise; E(aX) E(aX) E (ax) = a E(X) = axp(ax) x = axp(x) = a p(x) = a x x E(X) 5

168 E (X + a) = E(X) + a E (X + a) = (x + a)p(x + a) = xp(x + a) + a p(x + x x x a) p (X + a) = p(x) E (X + a) = E(X) + a p(x) = E(X) + a x X, Y ve Z rasgele değişken, a ve b sabit sayılar olmak üzere; Ortalama: Ortalama(a + X) = a + Ortalama(X) Ortalama(b X) = b Ortalama(X) Ortalama(a + b X) = a + b Ortalama(X) Varyans: Var(a + X) = Var(X) Var(a X) = a Var(X) Var(X + Y) = Var(X) + Var(Y) + 2 Cov(X, Y) Var(X Y) = Var(X) + Var(Y) 2 Cov(X, Y) Var(a X + b Y) = a 2 2 Var(X) + b 2 Var(Y) + 2a b Cov(X, Y) X ve Y bağımsız değişkenler ise, varyans: Var(X + Y) = Var(X) + Var(Y) Var(X Y) = Var(X) + Var(Y) Kovaryans: 52

169 Cov(a, X) Cov(aX, by) Cov(X, Y = 0 = a b Cov(X, Y) + Z) = Cov(X, Y) + Cov(x, Z) Basit doğrusal regresyon denklemi, Y = a + b X + e olduğuna göre, Ortalama(Y) = a + Ortalama(X) Var(Y) = Var(a + b X + e) = a Cov(Y, X) Cov(Y, X) = Cov(a + b X + e, X) = Cov(a, X) + Cov(b X, X) + Cov(E, X) = b Var(X) 2 Var(e) olacaktır [Dunn, Everitt ve Pickles, 993: s.0-3] FAKTÖR ANALİZİ İlk olarak 20. yüzyılın başlarında Spearman tarafından geliştirilen faktör analizinin yaygın kullanımı, bilgisayar teknolojisinin 970 li yıllardan sonra hızla gelişmesi ile mümkün olabilmiştir [Kline, 994]. Faktör Analizi (FA-Factor Analysis), başta sosyal bilimler olmak üzere pek çok alanda sıkça kullanılan çok değişkenli istatistiksel analiz tekniklerinden biridir. Analizin temel amacı birbiri ile ilişkili çok sayıda değişkenin bir araya getirilerek, birbiri ile ilişkisiz daha az sayıda yeni ortak değişken (faktör, boyut) elde etmeyi, keşfetmeyi amaçlayan çok değişkenli bir istatistik tekniktir. Faktör Analizi, temel bileşenler analizi gibi bir boyut indirgeme ve bağımlılık yapısını yok etme yöntemidir [Tatlıdil, 996]. 53

170 Daniel e (988) göre faktör analizi, bir grup değişkenin kovaryans yapısını incelemek ve bu değişkenler arasındaki ilişkileri faktör olarak isimlendirilen çok az sayıdaki gözlenemeyen gizli değişkenler bakımından açıklamayı sağlamak üzere düzenlenmiş bir tekniktir [Stapleton, 997]. Rennie ye (997) ise FA, maksimum varyansı açıklayan az sayıda açıklayıcı faktöre (kavrama) ulaşmayı amaçlayan ve gözlenen değişkenler arasındaki ilişkileri temel alan bir hesaplama mantığına sahip analitik bir teknik olarak tanımlanmaktadır. Faktör analizinin iki temel amacı bulunmaktadır:. Değişken sayısını azaltmak, 2. Değişkenler arası ilişkilerden yararlanarak bazı yeni yapılar ortaya çıkarmaktır. Bu son amaç değişkenleri sınıflayarak tek bir faktör adı altında birleştirmek ve yeni açıklayıcı ortak faktör yapıları oluşturmaktır [Özdamar, 999: s.233] Faktör analizinin amacı dikkate alındığında açıklayıcı (keşfedici - exploratory) ve doğrulayıcı (teyit edici - confirmatory) olmak üzere iki kısma ayrılmaktadır. Açıklayıcı faktör analizinde, değişkenler arası ilişkilerden hareketle faktör bulmaya, teori üretmeye yönelik bir işlem, doğrulayıcı faktör analizinde ise, değişkenler arasındaki ilişkiye dair daha önce saptanan hipotezlerin test edilmesi söz konusudur [Tabachnick ve Fidell, 200]. 54

171 h h2 h3 h4 h5 h6 V V2 V3 V4 V5 V6 F F2 C h h2 h3 h4 h5 h6 V V2 V3 V4 V5 V6 F F2 C Şekil 32. Açıklayıcı ve Doğrulayıcı Faktör Analizlerine İlişkin Grafik Gösterim [Kim, Mueller, 987: s.23-25] FAKTÖR ANALİZİNE İLİŞKİN TEMEL KAVRAMLAR Korelasyon Matrisi: Gözlenen değişkenlerden elde edilen, korelasyon matrisine gözlenen korelasyon matrisi (observed correlation matrix), faktörlerden üretilen korelasyon matrisine üretilmiş korelasyon matrisi (reproduced correlation matrix) adı verilir. Gözlenen ve üretilmiş korelasyon matrisinin arasındaki fark ise, hata (artık) korelasyon matrisi (residual correlation matrix) olarak isimlendirilir. Hata korelasyon matrisi, önemli faktörlerce açıklanamayan varyansa ilişkindir. İyi bir FA inde, artık matrisindeki korelasyonlar küçüktür ve bu durum gözlenen ve üretilen matrisler arasındaki yakınlığı, uyumu gösterir [Kline, 994], [Tabachnick ve Fidell, 200]. Faktör Yükleri (Factor Loadings): Faktör katsayısı olarak da isimlendirilen faktör yükü, maddelerin (gözlenen değişkenlerin) faktörlerle olan ilişkisini açıklayan bir katsayıdır. Maddelerin yer aldıkları faktördeki yük değerlerinin yüksek olması beklenir. Bir faktörle yüksek düzeyde ilişkili olan maddelerin oluşturduğu bir küme var ise bu bulgu, o maddelerin birlikte bir faktörü (yapıyı, kavramı) ölçtüğü anlamına 55

172 gelir. Bir değişkenin 0.3 lük faktör yükü, faktör tarafından açıklanan varyansın %9 olduğunu gösterir. İşaretine bakılmaksızın 0.6 ve üstü yük değeri yüksek, arası yük değeri orta düzeyde büyüklükler anlamına gelir ve bu değerle değişken çıkartmada önem taşır. Özdeğer (Eigenvalue): Özdeğer, her bir faktörün faktör yüklerinin karelerinin toplamı olup, her bir faktör tarafından açıklanan varyans oranının hesaplanmasında ve önemli faktör sayısına karar vermede kullanılan bir katsayıdır. Özdeğer yükseldikçe, açıklanan varyans oranı da yükselir [Tatlıdil, 992]. Faktörleştirme (Factoring): Faktörleştirmede kullanılan bir çok teknik vardır. Bu teknikler klasik faktör türetme teknikleri ve temel bileşenler analizi olarak ikiye ayrılır. Temel eksenler (principal axis), maksimum olasılık (Maksimum Likelihood) ve çoklu gruplandırma (multiple grouping) klasik faktör türetme yöntemlerinden bazılarıdır [Hair, Anderson, Tatham, Black, 998: s ] TEMEL BİLEŞENLER ANALİZİ Sosyal bilimlerde araştırmacı çoğu zaman çok sayıda değişken ile çalışmak durumundadır. Ve bir çok durumda da bu değişkenler birbirleri ile ilişki içerisindedir. Tanım kümesi içerisindeki bu karmaşıklığı gidermek ve kimi özellikleri ön plana çıkarmak araştırmacının hedeflerinden biri olmaktadır. Bu noktada asal bileşenler analizi n sayıda değişkeni, bu değişkenlerden türetilen, tanım kümesindeki değişkenliğin büyük bir kısmını açıklayacak biçimde k adet bağımsız (k<n) değişkene dönüştürmektir. Özellikle çok değişkenli regresyonda büyük bir problem olarak karşımıza çıkan çoklu doğrusal bağlantı asal bileşenler analizi ile giderilebilmekte, aynı zamanda başka istatistik teknikler için de bir veri hazırlama aracı olarak kullanılabilmektedir. Çok sayıda gözlem değeri (örneğin m) n adet özellik açısından incelendiğinde karşımıza nxm boyutlu bir veri matrisi çıkmaktadır. Bu veri matrisini n boyutlu 56

173 uzayda geometrik olarak incelemek istersek değişkenler arasında tam bağımsızlık söz konusu olamayacağı için bulut biçiminde ifade edilen geometrik şeklin eksenleri birbirine dik olmayacak ve tanımı da yapılamayacaktır [Tatlidil, 996: s.38]. Bu noktada asal bileşenler analizi eksenleri döndürmek suretiyle veri kümesinden, toplam değişkenlik değişmeyecek biçimde daha açıklayıcı bilgi elde edilebilecektir. Ayrıca dönüşüm sonucunda eksenler birbirine dik konuma gelecektir. x 2 z z 2 x Şekil 33. Asal Bileşenlerde Eksen Döndürme [ Dunteman,989: s.2] x ve x 2 standardize edilmiş iki değişken olsun. Grafikten de görüleceği üzere x ve x 2 arasında yüksek bir pozitif korelasyon vardır. Burada z ekseni birinci asal bileşeni temsil etmek üzere değişkenliği maksimize edecek biçimde yeni koordinat ekseni olarak çizilmiştir. z 2 nin ikinci asal bileşen olarak elde edilmesi ile birlikte, x, x 2 eksenleri incelendiğinde görülen pozitif yüksek korelasyon z, z 2 ekseninde rasgele bir dağılıma dönüşmektedir. Hotelling tarafından önerilen teknikte ham veri matrisi doğrudan kullanılacağı gibi, standartlaştırılmış değerler matrisi de kullanılabilmektedir. Ham veri matrisinin kullanılması durumunda temel bileşenlerin bulunmasında varyans kovaryans matrisinden, standartlaştırılmış veri matrisinin kullanılmasında korelasyon matrisinden yararlanılmaktadır. Bu durum, bağımsız değişkenlerin birimlerinin birbirine yakın olması durumunda varyans-kovaryans matrisinin kullanılması; 57

174 değişkenlerin birimlerinin farklı olması halinde standart hale dönüştürülerek korelasyon matrisinin kullanılması biçiminde açıklanabilir. Çok farklı notasyonlar kullanılabilmekle birlikte esas hedef y bağımlısını açıklamakta kullanılan x, x 2,...,x n bağımsız değişkenleri arasında çoklu doğrusal bağlantı varolması durumunda doğrusal dönüşüm aracılığıyla birbirleri ile ilişkisi olmayan z, z 2,...,z n asal bileşenlerinin elde edilmesidir. Veri matrisi birbirinden farklı ölçüde değişkenler içerdiğinden standart veri matrisinin kullanılması daha mantıklıdır. Standartlaştırma aşağıda verilen biçimde gerçekleştirilir. z = x µ σ Bu durumda analizde korelasyon matrisi kullanılabilir. Amaç normalizasyon kısıtı altında varyansı maksimize etmektir. Örneğin bu koşulu bir numaralı öz vektörün sağladığını varsayalım. θ θ α = α = T 2 C α ( C C α λ λ ( α 2 λ I ) α T = = α 0 0 ) sonucu elde edilecektir. Bu bağıntıda λ değeri C korelasyon matrisinin özdeğeri; α vektörü ise λ özdeğerine karşılık gelen öz vektör olarak adlandırılır. Dikkat edilecek olursa özdeğer ve özvektörlerin elde edilmesi başlığı altında anlatıldığı üzere benzer işlemler uygulanmaktadır. x, x 2,...,x n bağımsız değişkenlerinin birbirleri ile karşılıklı ilişkilerinin oluşturduğu C korelasyon matrisi α T α= normalizasyon koşulu göz önünde bulundurularak varyans maksimize edilecek biçimde z i = α T i x biçiminde ifade edilen asal bileşenler elde edilir. Burada α i ler C ile temsil edilen korelasyon matrisinin özvektörleridir. 58

175 C λ I = 0 polinomunun kökleri λ, λ 2,..., λ n özdeğerlerini verecektir. α T α = α 2 + α α 2 n = normalizasyon şartının sağlanması ile her bir λ i özdeğerine karşılık gelen α i özvektörü elde edilir. Burada elde edilecek z i vektörleri aynı zamanda asal bileşenlerimizi de oluşturacaktır. z T i = α i x ;i =,2,...n ifadesinin hesaplanması ile birlikte z asal bileşenler elde edilecektir. z asal bileşenlerinin varyansları var(z) ile gösterilmekle birlikte ilgili özdeğere eşittir ve aşağıdaki biçimde elde edilir. T var( zi ) = αi xαi = λi ;i =,2,...n İşleme devam edildiği sürece n adet asal bileşen elde edilebilir. Ancak burada amaç, daha az sayıda değişken ile orijinal veri kümesindeki değişkenliği açıklamak olduğundan toplam değişkenlik k adet asal bileşen ile tatmin edici miktarda açıklandığında işleme son verilebilecektir. [Kline,994] Toplam Değişkenlikte i. Asal Bileşen Tarafından Açıklanabilen Kısım λ = n i = i λ i 59

176 Bazı kaynaklarda önemli bileşen sayısının elde edilmesinde λ i > ve m λ i p i= 996: s.4]. 2 3 (m önemli özdeğer sayısı) koşulları gösterilmektedir [Tatlıdil, Ancak bunun yanında kimi kaynaklarda asal bileşenler ifadesi yerine asıl temel bileşenler ifadesi kullanılmakta ve değişkenlik açıklama yüzdesi asıl temel bileşenler üzerinden açıklanmaktadır. Asıl temel bileşenler α i yerine kullanılması ile elde edilmektedir. Bu durumda asıl temel bileşenler, λ i α nin z i = λ i α i ; i =,2,... n olarak elde edilecektir. x, x 2,...,x n bağımsız değişkenlerinin z, z 2,...,z n asal bileşenleri ile açıklanabilir hale gelmesi ile birlikte, z z z z 2 3 n = = = = α α α α 2 3 n x x x x α α α α n x x x 2 x L L L L L L L α α α α n n 2 n 3 nn x x x n x n n n asal bileşenleri elde edilir. Dikkat edilecek olursa her bir satır α özvektörlerinden oluşan dönüşüm matrisinin ilgili satırının transpozesidir. Aynı zamanda normalizasyon kısıtının sağlandığı, 2 2 α + α α n = 2 olması ile kontrol edilebilir. Burada dikkat edilecek bir diğer nokta toplam varyans değişmemek üzere birinci asal bileşenin değişkenliğin en büyük miktarını açıkladığı 60

177 ve ikinci asal bileşenin toplam değişkenlik içerisinde en büyük ikinci miktarı açıkladığıdır. Bu durum aşağıdaki biçimde ifade edilebilir. var( z ) + var( z 2 var( ) var( z z ) > var( z 2 n ) = var( ) >... > x ) var( + var( z n ) x 2 ) var( x n ) Böylelikle birbirleri ile yüksek ilişkiye sahip olan x değişkenleri yerine aralarındaki ilişki düşük olmasına rağmen aynı miktarda değişkenliği açıklayabilen z asal bileşenleri elde edilmiş olur. Asal bileşenler analizinin özellikleri ve sağladığı faydalar aşağıdaki biçimde özetlenebilir [Tatlıdil, 996:s.44] [Morrison, 997: ] ROTA DİYAGRAMI Yapısal eşitlikler sistemi kurulmuş bir modelde, değişkenler arasındaki ilişkilerin görsel şekilde sunulmasını sağlayan grafik gösterime rota diyagramı (path diagram) denir. Modelde bulunan değişkenler iki farklı grupta toplanırlar. Birinci tip değişkenler; gizli değişkenler dediğimiz doğrudan ölçülemeyen veya gözlenemeyen değişkenlerdir (latent variable - gizli değişken (faktör)). Bu değişkenler, modelin rota diyagramı çizilirken daire veya elipsle temsil edilirler. İkinci tip değişkenler ise açık (belirleyici indikatör) değişkenlerdir (manifest variable). Bu değişkenler, gizli değişkenlerin birinci faktör olarak belirlenmesine yardımcı olan veya gizli değişkenlerin ölçeklenmesine katkıda bulunan gözlenebilir değişkenlerdir. Bu değişkenler rota diyagramında dikdörtgenlerle temsil edilir. Dış değişken, bağımsız değişken, (exogenous variable, independent variable) İç değişken, bağımlı değişken, (endogenous variable, dependent variable) İki değişken arasındaki korelasyon bu iki değişken arasındaki ilişki hakkında tatmin edici bilgiler vermez. Bu iki değişken arasındaki korelasyon aşağıdaki durumların birinden kaynaklanır; 6

178 Direkt etki: Bir değişkenin diğerine etkisi, Dolaylı etki: Bir değişken diğerini etkilerken, diğer değişken ise üçüncü bir değişkeni etkiler, dolayısıyla birinci değişkenin ikinci değişken vasıtasıyla üçüncü değişken üzerinde oluşturduğu etki. Yaygın nedenler: X değişkeni hem Y yi hem de Z yi etkiler. İlişkisel nedenler: X, Z nin bir nedenidir, aynı zamanda X ve Y kendi aralarında ilişkilidir. Karşılıklı nedensellik: Her bir değişken diğerinin nedenidir. Yani X değişkeni Y yi etkilerken Y de X i etkiler. Korelasyon değişkenler arasındaki ilişkinin yönü hakkında herhangi bir bilgi vermez. Aynı zamanda bir değişkenin diğeri üzerine etkisi optimal olmayabilir. Direkt etki diğer değişkenler sabit tutulması koşulu ile, X deki bir birimlik değişimin Y yi ne kadar etkilediğini söyler. Rota diyagramında, değişkenler arasındaki ilişkiler tek yönlü veya iki yönlü doğrularla ifade edilirler. Tek yönlü doğru Gizli Değişken (Latent Variable, Unobserved Variable) Açık değişken, gösterge, gözlenen değişken Tek yönlü doğru, Nedensel ilişki Çift yönlü eğri, Korelasyonel ilişki Şekil 34. Rota Analizinde Değişken Tipleri ve Değişkenler Arası İlişkilere Ait Gösterimler 62

179 YAPISAL EŞİTLİK MODELİ (YEM) Yapısal Eşitlik Modeli (YEM) (Structural Equation Modeling-SEM), açık (gözlenen, ölçülen) ve gizli (gözlenemeyen, ölçülemeyen) değişkenler arasındaki nedensel (causal) (tek yönlü okla gösterilir) ve korelasyonel ilişkilerin (çift yönlü okla gösterilir) bir arada bulunduğu modellerin test edilmesi için kullanılan kapsamlı bir istatistik yaklaşımdır [Hoyle, 995: s.58-77]. YEM, bir konu ile ilgili yapısal teorinin çok değişkenli analizine hipotez testi yaklaşımı getiren istatistik metodlar dizisidir. Bu yapısal teori, birçok değişken üzerinde gözlemlenen nedensel süreçleri (causal process) gösterir [Bentler, 988]. Çalışmadaki nedensel süreçler bir takım yapısal eşitlikler (regresyon denklemleri) yardımıyla gösterilir. Bu yapısal ilişkiler teorinin daha açık halde kavramsallaştırılması için resimlerle modellenebilir. Yapısal Eşitlik Modeli (YEM); çok değişkenli analizlere hipotez testi yaklaşımı yapan istatistik metodolojisidir. (Byrne, 994). YEM; regresyon, faktör analizi ve varyans (kovaryans) analizi gibi çok değişkenli analiz yöntemlerini etkin olarak içerisinde barındıran bir modelleme zinciridir. Yapısal Eşitlik Modelinin Aşamaları:. İlk olarak bir teorik model geliştirmek 2. Geliştirilen model için nedensel ilişkileri gösteren rota diyagramını çizmek 3. Çizilen rota diyagramına ait yapısal ve ölçüm modellerine çevirmek 4. Önerilen modeli tahmin etmek 5. Yapısal Modelin ne olduğunu değerlendirmek 6. Modeli değerlendirmek 7. Yeni modeli tahmin etmek 8. Yapısal modelin uygunluk ölçülerini hesaplamak 63

180 9. Sonuçları Yorumlama Hipoteze Başlangıç Veri Toplama ve İşleme M odel Belirleme Analiz Model Değerlendirme Uygunluk Testi Yorumlama Şekil 35. Yapısal Eşitlik Modelinin Aşamaları MODEL BELİRLEME (MODEL SPEDIFICATION) Yapısal eşitlik modeli her zaman bir modelin belirlenmesiyle başlar. Yukarıda belirtildiği gibi, YEM genellikle değişkenler arasındaki karmaşık ilişkilerden oluşturulan modellerin test edilmesinde kullanılmaktadır. Yapısal eşitlik modelinde rota analizi bölümünde anlatıldığı gibi iki tür değişken vardır. Gizli değişken, faktör, boyut, gözlenemeyen değişken, (latent variable, construct, factor, unobserved variable). Açık değişken, gösterge, indikatör, gözlenen değişken, ölçülebilen değişken, madde (manifest variable, indicator, observed variable, item). Gözlenen değişken, YEM dilinde göstergeler (indicators) olarak ifade edilir ve bunlar araştırmacının doğrudan ölçtüğü ya da gözlediği değişkeni ifade ederler. Bir gizli değişken en az iki gösterge tarafından tanımlanır. YEM de model belirleme, 64

181 gizli değişkenler arasındaki ya da bir gizli değişkenin göstergesi olmayan gözlenen değişkenlerle gizli değişkenler arasındaki ilişki ya da ilişkilerin açıklanması anlamına gelir. Geleneksel YEM yaklaşımında modelde yer alan değişkenler arasındaki bütün ilişkilerin doğrusal olduğu varsayılır. Bir modelde değişkenler arasında iki tür doğrusal ilişki olabilir. Bunlar nedensel (causal) ilişkilerdir. Tek yönlü oklarla gösterilen, bir değişkenin diğer değişken üzerindeki etkisini ifade eder (bu regresyonel ilişki). Bu etki doğrudan ya da başka değişken(ler) aracılığıyla dolaylı bir etki olabilir. İki yönlü oklarla gösterilen, nedensel olmayan yönsüz ilişkidir. Gizli değişkenler arasısındaki korelasyonlara karşılık gelir ve bu durumda bir etkiden bahsedilemez (korelasyonel ilişki). YEM de egzojen değişkenler arasında, nedensel olmayan bu türden bir ilişki olduğu varsayılır. Bir modelde yönü belirlenmiş olan ve olmayan bütün ilişkilerin sayısal bir değeri vardır. Model kurma aşamasında, bağımsız değişkenler arasında yönü olmayan (korelasyon) ilişki, bağımlı değişkenler arasında doğrudan veya dolaylı olarak yönü belirli bir ilişki önerilmektedir. YEM de ara değişkenler, bağımsız değişkenler temel alındığında bağımlı değişken, bağımlı değişkenler temel alındığında ise bağımsız değişken olarak tanımlanır. Bir anlamda YEM de model kurma, modeldeki değişkenler arasındaki ilişkilere ilişkin bütün parametrelerin ayrıntılı olarak açıklanması anlamında gelir. Bu parametreler kabaca sabit (fixed) ve serbest (free) parametreler olarak ikiye ayrılırlar. Sabit parametre veriden hesaplanmaz ve bu parametrenin sayısal değeri genellikle sıfıra eşitlenir. Bazı durumlarda parametrelere sıfır dışında belirli değerler de atanabilir. Model belirleme sürecinde bütün bu değerlerin açıklanması gerekir [MacCallum, 995]. Serbest parametre ise veriden hesaplanan ve değerinin sıfır olmadığına inandığı parametredir. Modelde tek ve çift yönlü oklarla gösterilen bütün ilişkiler serbest parametreleri gösterir. Sabit ve serbest parametreler, YEM in iki temel unsuru olan ölçüm modeli ve yapısal modeli belirlemek için de kullanılır. Ölçüm modeli gizli değişkenlerin tanımlandığı ve bütün değişkenler arsındaki yönü tanımlanmamış ilişkilerin (korelasyonların) hesaplandığı modeldir ve bu modelde bütün parametreler serbest bırakılmıştır. İyi bir 65

182 YEM analizinin ölçüm modeliyle başlaması gerekir [Anderson, Gerbing, 988: s.4-423]. Yapısal model ise gizli değişkenler ve bir gizli değişkenin göstergesi olamayan değişkenler arsındaki ilişkilerin yönünün betimlendiği ve bazı parametrelerin sabitlendiği modeldir. Modelinin Şekil Gösterimi: Rota analizi bölümünde kısaca anlatıldığı gibi, YEM modelinin betimlenmesinde gizli değişkenler arasındaki ilişkilere ait parametrelerin yanı sıra modelde yer alan bütün gösterge değişkenlerin ve hata varyanslarının belirlenmesi gerekir. Geleneksel olarak YEM de gizli değişkenler elipslerle ya da köşeleri ovalleştirilmiş dikdörtgenlerle gösterilir, göstergeler ise kare ya da dikdörtgenlerle gösterilir. Gizli değişkenler arasında tek yönlü ve çift yönlü oklarla gösterilmiş parametrelerin yanı sıra, gizli değişkenlerden onların göstergelerine uzanan tek yönlü oklarla gösterilen parametrelerin de hesaplanması gerekir. Bunlar faktör analizindeki faktör ağırlıklarına karşılık gelen değerlerdir. YEM terminolojisinde göstergeler gizli değişkenleri etkilemez, aksine her bir gizli değişken kendi göstergelerini etkiler. Göstergelere dışarıdan uzanan tek yönlü oklar ise bunların hata varyansını betimlemektedir. Hata varyansı doğal olarak bir göstergenin açıklamadığı varyansı gösterir. Yanı bir gösterge ağırlığının karesinin alınıp bunun birden çıkarılması, o göstergenin hata varyansına karşılık gelir. Gizli değişkenlere yukarıdan (boşluktan) uzanan tek yönlü oklar ise o gizli değişkenlerdeki ondan önce gelen bağımsız gizli değişkenler tarafından etkilenmeyen hata varyansına karşılık gelir MODEL TANIMLAMA (MODEL IDENTIFICATION) Bir modeldeki bütün parametrelerin belirlenmesinin ardından ve istenilen kovaryans matrisinin hesaplanması ve modelin test edilmesi ancak önerilen modelin tanımlanması ile mümkündür. Modeldeki her bir parametre için tek bir sayısal çözüm varsa ya da sayısal bir değer verilebiliyorsa model tanımlanmış olarak kabul edilir. Model tanımlamada ilk aşama veri matrisindeki bütün sayısal değerleri ve ölçülecek parametre sayısını tespit etmektir. Bu sayı toplam varyans ve kovaryans sayısına 66

183 eşittir. Bir model tam tanımlanmış (just identified), fazla tanımlanmış (over identified), ya da yetersiz tanımlanmış (under identified) olabilir. Tam tanımlanmış bir modelde hesaplanan eşitlik sayısı, modeldeki olası bütün parametrelerin sayısına eşittir. Örneğin bütün olası doğrudan ve dolaylı, tek yönlü nedensel ilişkilerin oluşturduğu modeller tam tanımlanmış modellerdir ve bu modellerde ölçülmemiş hiçbir parametre yoktur. Tam tanımlanmış modellerde bütün parametreler hesaplandığı için bu parametreler genellikle örneğin kovaryans matrisini mükemmel olarak yansıtır. Fazla tanımlanmış model, parametre hesaplanması için gerekli olandan daha fazla eşitlik kullanılan modellerdir. Diğer bir deyişle fazla tanımlanmış modeller araştırmacıların bazı parametrelere sınırlılıklar koydukları modellerdir. Sınırlama, bir modeli test etmek için bazı parametreleri (örneğin iki gizli değişken arasındaki ilişkiyi) sıfıra ya da önceden belirlenen bir değere eşitleyebilir ya da bazı parametreleri hiç eşitliğe katmayabilir. YEM, en çok fazla tanımlanmış modellerin sınandığı analizlerde kullanılır. Yetersiz tanımlanmış modeller ise parametre hesaplanması için yeterli bilgiye, veriye sahip olmayan modellerdir. Bu modellerde hesaplanacak parametre sayısı veriden elde edilebilecek eşitlik sayısından fazla olduğu için modeli test etmek ve bir çözüm elde etmek mümkün değildir. Üç farklı model tanımlaması arasındaki farklılıklardan da anlaşılacağı gibi model tanımlamada en önemli iki unsur, veri değerleri ve hesaplanacak parametre sayılarıdır. Hesaplanacak parametre sayısındaki farklılık ne tür bir modelin tanımlandığını da gösterir. YEM de kullanılan veri değerleri, gerçekte, bir örnek için bulunan bütün varyans ve kovaryanslara karşılık gelir [Tabachnick ve Fidell, 2000]. Bu sayı p(p+)/2 (p, gözlenen değişken sayısı) formülü ile basitçe hesaplanabilir. Örneğin, Şekil 36 da 9 gösterge değişken bulunduğundan, toplam veri değeri bulunmaktadır (9 varyans, 36 kovaryans). Parametre sayısı ise bir modelde kaç adet bağlantının (path) hesaplanacağına karşılık gelir. Örneğin, Şekil 36 de sunulan tam tanımlanmış modelde hesaplanacak toplam parametre sayısı 22 dir (9 varyans ve 2 regresyon katsayısı). Hesaplanacak olan parametre sayısını bulmanın bir başka pratik yolu da modelde gösterilen ve hesaplanan varyans ve kovaryanslara karşılık gelen bütün tek uçlu ve çift uçlu okları saymaktır. Şekil 36 deki oklar sayıldığında bunun da 22 ye eşit olduğu görülecektir. Bu durumda, özetle, bir modelde kaç adet varyans, 67

184 kovaryans ve bağlantının hesaplanacağının belirlenmesi model tanımlanması olarak ifade edilebilir. Model tanımlama, aynı zamanda, sonraki bölümlerde anlatılacak olan, model anlamlılık testinde (χ 2 ) kullanılacak olan serbestlik derecesinin hesaplanmasını da kapsar. YEM le model testinde kullanılan serbestlik derecesi, bir modelde hesaplanması öngörülen (tanımlanan) parametre sayısının modeldeki bütün varyans ve kovaryansların toplamından çıkarılmasından elde edilir. Örneğin, Şekil 36 daki model için bu değer 24 tür ver 45 varyans ve kovaryanstan 2 adet hesap edilmesi gereken parametrenin çıkarılmasıyla kolayca hesaplanabilir. Bazı araştırmacılara göre ölçüm ve yapısal modellerin tanımlanabilmesi belirli koşulları taşıması gerekir. Örneğin Kenny ye (998) göre ölçüm modelinin tanımlanmasında öncelikli kuralların başında her bir gizli değişkenin yeterli sayıda gösterge değişkenle (en az üç) ölçülmesi, en az iki göstergenin hatalarının birbirinden bağımsız olması ve gizli değişken göstergelerinden en az birinin bir başka gizli değişken göstergesi hiçbir ortak hata kovaryansı olmaması gelir. Yapısal modelde ise tanımlamanın minimum kuralı bir modeldeki bilinen değerlerin sayısı serbest parametrelerin sayısına en azından eşit olmalı ya da ondan fazla olmalıdır ÖRNEK UYGULAMA Aşağıda, şimdiye kadar açıklanan bilgilerin ve daha sonra yapacağımız çeşitli matematik işlemlerin daha iyi anlaşılabilmesi için, bir örnek model kurulmuş ve ardından da bu modelle ilgili olarak yapısal eşitlik modeli teknikler dizisinin diğer aşamaları anlatılmıştır. 68

185 Yapısal Eşitlik Modeli Örnek Uygulama: γ 2 γ β 2 ζ ζ 2 ξ η η 2 Yapısal Model Ölçüm Modeli λ x λ x 2 λ x 3 λ y λ y 2 λ y 3 λ y 42 λ y 52 λ y 62 X X 2 X 3 y y 2 y 3 y 4 y 5 y 6 δ δ 2 δ 3 ε ε 2 ε 3 ε 4 ε 5 ε 6 Şekil 36. Örnek Yapısal Eşitlik Modeli (Grafik Gösterim) [Sharma, 996: s.427] Şekil 36 da gösterilen modelde; biri bağımsız (egzojen), ikisi bağımlı (endojen) üç gizli değişken bulunmaktadır. Egzojen gizli değişkeni ξ (ksi) ile, endojen gizli değişkenler ise η (eta) harfi ile gösterilmektedir. Egzojen değişkene ilişkin açık değişkenler (gözlenen değişkenler, gösterge) x ile endojen değişkene ilişkin y ile gösterilmektedir. YEM, hiçbir gösterge değişkenin mükemmel olarak ölçülemeyeceğini kabul eder ve göstergelerin hata varyanslarını da hesaplamalara dahil eder. Egzojen değişkenlere ilişkin ölçüm hataları δ (delta) ile, endojen değişkenlere ilişkin ölçüm hataları ise ε (epsilon) ile gösterilmektedir. Gizli değişkenlerle açık değişkenler arasında çizilen faktör yükleri ise λ x ve λ y (lambda x ve lambda y) ile gösterilmektedir. Ayrıca bağımlı değişkenle bağımsız değişken arasındaki regresyon katsayıları γ (gamma) ile, endojen değişkenler arasındaki regresyon katsayıları ise β (beta) ile gösterilmektedir. Endojen değişkenler için konulmuş olan, yukarıdan (boşluktan) uzanan tek yönlü oklar ise o gizli değişkenlerdeki ondan önce gelen bağımsız gizli değişkenler tarafından 69

186 etkilenmeyen hata varyansına karşılık gelir, ζ (zeta) ile gösterilir. Yapısal eşitlik modeli iki kısımdan oluşmaktadır [Byrne, 989: s.3-9].. Gizli değişkenler arasındaki ilişkilerin gösterildiği yapısal model, 2. Herhangi bir gizli değişkenin kendi açıklayıcı değişkenleri ile ilişkisinin gösterildiği ölçüm modeli (mesurement model). Aşağıda yapısal model ve ölçüm modelleri iki ayrı şekilde gösterilmektedir. Hem yapısal modeldeki, hem de ölçüm modelindeki indislerin yazımında bir sıra kuralı vardır. Bu kural ok yönünün tersine doğru işler. γ 2 ζ ζ 2 γ β 2 ξ η η 2 Şekil 37. Yapısal Model ξ λ x λ x 2 λ x 3 X X 2 X 3 δ δ 2 δ 3 Şekil 38. ξ Değişkenine Ait Ölçüm Modeli (Faktör Modeli) [Sharma, 996: s.444]. 70

187 Yapısal Eşitlik Modelinin Matematik Altyapısı: Egzojen (dış) değişkenler için oluşturulan doğrusal eşitlikler: 3 3 x x 2 x. x. x. x + δ ξ = λ + δ ξ = λ + δ ξ = λ δ δ δ + ξ λ λ λ = x 2 x x 3 2 x x x +δ ξ Λ x=. x (D.) Endojen değişkenler için oluşturulan doğrusal eşitlikler: ε η λ ε η λ ε η λ ε η λ ε η λ ε η λ + = + = + = + = + = + = y y y y y y y y y y y y ε ε ε ε ε ε + η η λ λ λ λ λ λ = y y y y y y ε + η Λ = y y (D.2) Yapısal Model için oluşturulan doğrusal eşitlikler: + + = ς ς η η β ξ γ γ η η = Γ ξ + Β η+ ζ η (D.3) 7

188 Yukarıda verilen model, açık değişkenlerden oluşturulursa, Şekil 39 daki model ortaya çıkar. Bu yeni oluşturulan modele ait kovaryans matrisini hesaplamak için, bölüm 4.3. de verilmiş olan genel istatistik bilgiler doğrultusunda aşağıdaki varyans ve kovaryansların bulunması gerekir [Maruyama, 997: s.79-83]. γ 2 ζ ζ 2 γ β 2 ξ η η 2 Şekil 39. Gözlenen değişkenlerle oluşturulmuş örnek model Bu modele ait yapısal eşitlikleri aşağıda gösterildiği gibi olur. η =γ ξ+ ς η2 = γ2ξ + β2η + ς Bu eşitliklerde bulunan değişkenlere ait varyans ve değişkenler arası kovaryansların bulunması gerekir. η in varyansı: Var( η ) = E( η = E[( γ = E( γ = γ = γ = γ E( ξ φ φ ) ξ ξ ψ + ζ ) 2 2 ] ) + E( ζ + ψ + ζ γ 2 ξ ) + 2 γ ζ ) E( ξ ζ ) 72

189 ξ ile η arasındaki kovaryans: Cov( ξ, η ) = E[ γ = γ = γ = γ E( ξ φ φ ξ ζ ξ ) + E( ζ ] ξ ) η 2 nin varyansı: Var( η =γ = γ = γ ) = E( η E( ξ φ φ = E[( γ = E[ γ ) + β + β + β ) 2 2 ( γ ξ ξ 2 E( η V( η ) + ψ φ + β + β 22 2 ) + E( ζ + ψ η η + ζ + ζ γ ) + 2γ ) 2 ) + 2γ β 2 2 ] + 2γ Cov( ξ η ) β γ β β φ ξ η + 2γ 22 2 E( ξ η ) + 2γ + ψ ξ ζ 2 2 ( ξ ζ + 2β 2 2 η ζ ) + 2β 2 2 ] E( η ζ 2 ) ξ ile η 2 arasındaki kovaryans: Cov( ξ, η 2 ) = E[ γ = γ = γ E( ξ φ ξ 2 + β + β 2 2 ) + β γ ξ η 2 E( ξ η φ + ξ ζ 2 ] ) + E( ξ ζ 2 ) η ile η 2 arasındaki kovaryans: Cov( η, η 2 ) = E[ γ = γ = γ = γ E( ξ η γ γ 2 ξ η φ φ + β + β + β ) + β V( η ( γ η 2 2 E( η 2 ) + 0 φ + ζ 2 2 η + ψ ] ) + E( ζ η ) 2 ) 73

190 D.3. eşitliği üzerinde aşağıdaki gibi matematik işlemler yapılırsa, η = Γ ξ + Β η+ ζ η β η = Γ ξ + ζ ( I B) η = Γ ξ + ζ η= (I B) Γ ξ + (I B) ζ olacaktır. Burada bulduğumuz son ifadeyi kullanarak endojen değişkenler arasındaki kovaryans matrisi aşağıda yapılan matris işlemleri ile bulunabilir. Σ ηη = E( ηη ) = E[(I B) = (I B) = (I B) = (I B) Γ ξ + ΓE( ξξ ) Γ [(I B) ΓΦΓ [(I B) (I B) [ ΓΦΓ + Ψ][(I B) ζ ][(I B) ] + (I B) ] + (I B) ] Γ ξ + E( ζζ )(I B) Ψ(I B) (I B) ζ ] Egzojen değişkenler arasındaki kovaryans matrisi: / ξ / = E( ξξ ) Σ ξ = Φ Egzojen değişkenlerle endojen değişkenler arasındaki kovaryans matrisi: Σ η ξ = E( ηξ) = E[(I B) = (I B) = (I B) = (I B) Γ Γ ξξ Γ Φ + Γ Φ + (I B) E( ξξ ) + (I B) 0 ζ ξ ] E( ζξ ) 74

191 Yukarıda bulduğumuz kovaryans matrislerini genel matriste yerine koyduğumuzda, Modele ilişkin tahmini kovaryans matrisi (implied covariance matrix) aşağıdaki gibi olur: Σ Σ = Σ ηη ξη Σ Σ ηξ ξξ (I B) [ ΓΦΓ + Ψ][(I B) = Γ [(I B) ] Φ ] (I B) Γ Φ Φ Eğer model Şekil 36 daki gibi gizli değişkenlerden oluşturulmuş ise, modele ilişkin yapısal eşitlikler aşağıdaki gibi olacaktır. η = Γ ξ+β η+ζ x y x = Λ. ξ + δ = Λ y η+ε Bu modele ait kovaryans matrisini hesaplamak için, önceki işlemlere benzer şekilde değişkenlere ait varyans ve değişkenler arası kovaryansların hesaplanması gerekir. Σ Σ xx xx = Cov(xx) = E(xx ) x x = E[( Λ ξ + δ)( Λ ξ + δ) ] x x x x x = Λ E( ξξ )( Λ ) + Λ E( ξδ ) + Λ E( δξ) + Λ E( δδ ) x x = Λ Φ( Λ ) Θ x x = Λ Φ( Λ ) + Θ δ δ Σ Σ yy yy = Cov(yy) = E(xy ) y y = E[( Λ η + ε)( Λ η + ε) ] y y y y y = Λ E( ηη )( Λ ) + Λ E( ηε ) + Λ E( εη) + Λ E( εε ) = Λ y Σ ηη y = Λ [(I B) y ( Λ ) + Θ ε ( ΓΦΓ + Ψ)((I B) y ) ]( Λ ) + Θ ε 75

192 Σ Σ xy xy = Cov(xy) = E(xy ) = E[( Λ = Λ x Σ x ξ + δ)( Λ x y = Λ E( ξη )( Λ ξη ( Λ x = Λ ΦΓ [(I B) y y η + ε) ] ) + Λ ) x y ] ( Λ ) E( ξε ) + E( δη )( Λ y ) + E( δε ) Yukarıda bulduğumuz kovaryans matrisleri tahmini kovaryans matrisinde yerine yazılırsa, modele ilişkin tahmini kovaryans matrisi (implied covariance matrix) aşağıda gösterildiği gibi çıkar [Sharma, 996: s.448], [Kaplan, 2000: s ]: Σ Σ = Σ yy xy Σ Σ yx xx x Λ [(I B) Σ = ( ΓΦΓ +Ψ )((I B) x Λ ΦΓ [(I B) y ] ( Λ ) y ) ]( Λ ) +Θ ε y Λ (I B) ΓΦ( Λ x x Λ Φ( Λ ) +Θ δ y ) Eksiksiz bir YEM analizi sekiz temel matristen oluşur ve her bir matristeki parametreler yukarıdaki matematiksel işlemlerde de görüleceği gibi çeşitli sembollerle gösterilir. Aşağıda bunların standard İngilizce kısaltmaları da verilmektedir. Sırasıyla, bağımsız (egzojen) ve bağımlı (endojen) gizli değişkenlere ilişkin parametreler farklı matrisleri temsil ederler ve farklı sembollerle gösterilirler. BE - Β Gizli bağımlı değişkenler arasındaki etki (regresyon katsayıları matrisi), GA - Γ Gizli bağımsız değişkenlerin etkilediği bağımlı değişkenlerin regresyon katsayıları matrisi, LX - Λ x Gizli bağımsız değişkenlerin etkilediği ölçülen bağımsız değişkenlere (göstergelere) ilişkin katsayılar matrisi, LY - Λ y Gizli bağımlı değişkenlerin etkilediği ölçülen bağımlı değişkenlere 76

193 PHI - Φ PSI - ψ TD - θ δ TE - θ ε (göstergelere) ilişkin katsayılar matrisi, Gizli bağımsız değişkenler arasındaki kovaryans matrisi Bağımlı gizli değişkenlere ilişkin hataların kovaryans matris Gizli bağımsız değişkenlerin etkilediği ölçülen bağımsız değişkenlerin (göstergelerin) hatalarına ilişkin kovaryans matrisi Gizli bağımlı değişkenlerin etkilediği ölçülen bağımlı değişkenlerin (göstergelerin) hatalarına ilişkin kovaryans matrisi [Mueller, 996: s.3-9], [Gefen, Straub, Boudreau, 2000: s.-23] MODEL TAHMİNİ VE MODEL TESTİ Modelin tanımlanmasının ardından eldeki veri üzerinden model parametreleri hesaplanır. Bu hesaplama işleminde faktör analizlerine benzer şekilde yineleme yöntemleri uygulanır. YEM de veri ile model arasındaki fark hata (residual) olarak tanımlanır. Veri = Model + Hata Veri, örnek olarak seçilmiş kişilerden alınan gözlenen değişkenlerle ilgili ölçüm skorlarıdır. Model, gözlenen değişkenlerin gizli değişkenlerle bağlı olduğu varsayımı yapılmış yapıyı gösterir. Bazı modellerde bir gizli değişken diğerine bağlanır. Hata, gözlenen veri ile varsayımı yapılmış model arasındaki farkı (ayırımı) ifade eder [Byrne, 997: s.7]. YEM de genellikle çıkarım tekniği maksimum olasılıktır (Maximum Likelihood- ML). Ancak amaca göre en küçük kareler çıkarım tekniği de seçilebilir. Hangi yöntem seçilirse seçilsin bakılan tek uyum ölçütü önerilen modelle eldeki verinin ne oranda uyuştuğudur. Daha anlaşılır bir tanımla uyuşma, ölçülen değişkenler arasındaki gözlenen kovaryans matrisi (S) ile modele ilişkin kovaryans (implied) matrisinin (Σ) ne oranda benzeştiğine karşılık gelir. Burada modele ilişkin kovaryans matrisi tanımlama sonucunda sabitlenen ve serbest bırakılan parametrelerin yapısal 77

194 eşitliğe sokularak model kovaryans matrisinin oluşturulması anlamına gelmektedir. Faktör analizinde olduğu gibi her bir yinelemede gözlenen ve modele ilişkin (implied) matris arasındaki fark hesap edilir. Bu farklardan oluşan matrise de kalan (residual) kovaryans matrisi adı verilir. Kalan kovaryans matrisi maksimum düzeyde küçülünceye kadar yineleme devam eder ve artık küçülmenin mümkün olmadığı noktada çözüm elde edilir. Bu çözüm sonucunda elde edilen değer iki matrisin (gözlenen ve modele ilişkin (implied)) ne oranda uyuştuğunu gösterir. Şayet tam bir uyuşma söz konusu ise bu değerin 0 olması gerekir ve bu da mükemmel bir uyuma işaret eder. Modelin test edilmesi prosedüründeki birincil görev, model ile örnek veri arasındaki uygunluk derecesinin belirlenmesidir. Buna bağlı olarak araştırmacı örnek veri üzerinde varsayımı yapılmış modelin yapısını düzenler ve daha sonra gözlenen verileri bu sınırlandırılmış yapı ile test eder. Model ile gözlenen veriler arasında mükemmel uygunluk beklenemez. Model tahmini araştırmacının elde ettiği verileri kullanarak örnek (sample) kovaryans (korelasyon) matrisini bulması ile başlar. Bu matris aşağıda gösterilmektedir. S = Cov Cov ( ηη ( ξη ) ) Cov Cov ( ηξ ( ξξ ) ) S = Örneğe ilişkin kovaryans matrisi (Verilere ilişkin kovaryans matrisi) S = Bağımlı değişkenler arasındaki kovaryanslar Bağımsız değişkenlerle bağımlı değişkenler arasındaki kovaryanslar Bağımlı değişkenlerle bağımsız değişkenler arasındaki kovaryanslar Bağımsız değişkenler arasındaki kovaryanslar 78

195 ÇIKARIM TEKNİKLERİ Yapısal katsayılar (Structural coefficients) bir çok yöntemle bulunabilmektedir. YEM de kullanılan çok sayıda çıkarım tekniği vardır. Bunla içerisin en fazla kullanılan çıkarım tekniği Maksimum Olasılıktır. Hangi çıkarım tekniğini kullanırsak kullanalım, YEM kapsamında hesaplama genellikle birbirine benzer. AMOS, fark fonksiyonunu (discrepancy function) minimize eder. Yani YEM deki amaç, modele ilişkin tahmini kovaryans matrisi ile gerçek verilere ilişkin kovaryans matrisi arasındaki farkın (fark matrisi) minimize edilmesidir. Bu işlemler sırasında yineleme mantığı bulunmaktadır. Her yinelemede bu fark küçülür. Ancak birkaç yineleme ardından bu fark daha da küçülmez. Program yineleme işlemini durdurur bu aşamada çıkan sonuçlar raporlanır. Aşağıda yapısal eşitlik modeli hesaplamalarında sıkça kullanılan çıkarım tekniklerine ait fonksiyonlar verilmektedir. Bu fonksiyonlardaki bağımsız değişkenler yukarıda belirtildiği gibi modele ilişkin tahmini kovaryans matrisi (implied) ve verilere ilişkin elimizde bulunan kovaryans matrisidir ( Σ, S ). Genelleştirilmiş En Küçük Kareler Generalized Least Squares (GLS): F GLS = ( S ; Σ * ) =(/2) tr [ (S Σ * ) S ] 2 Maksimum Olasılık Maximum Likelihood (ML): F ML = ( S ; Σ * ) = tr [ ( Σ * ) - S] + [ log Σ * log S (p + q)] Ağırlıksız En Küçük Kareler Unweighted Least Square (ULS): F ULS = ( S ; Σ * ) = tr [(S Σ * )] 2 79

196 Burada, F = Minimize edilmiş uygunluk fonksiyonu, Σ *, Modele ilişkin tahmini kovaryans matrisi (implied covariance matrix), S = Örneğe ait varyans - kovaryans matrisi, log Σ * = Σ * matrisinin determinantının logaritması, tr (trace) = Kare matriste, esas köşegen üzerinde bulunan elemanların toplamı, (p + q) = Modelde bulunan bağımlı ve bağımsız gizli değişkenlere ait gözlenen değişken sayısı yani araştırmadaki değişken sayısıdır [Long, 983: s.43-46] ÖRNEK HACMİ Merkezi limit teoremine göre, örnek hacmi büyüdükçe örnekleme dağılımı normal dağılıma benzemekte ve değişkenlik azalmaktadır. YEM kullanılarak yapılan analizlerde, anakütle için parametreleri için yapılan tahminlerin güvenilirliği, geçerliliği ve model değerlendirme kriterlerinin uygun çıkabilmesi, örnek hacminin büyüklüğüne önemli ölçüde bağlıdır. Bentler ve Chou ya göre, analizde kullanılacak model değişkenlerine ait verilerin normal dağılıma uyduğu ve kaybolan veri olmadığı durumda, örnek hacmi, modelde hesaplanması gereken değişken sayısının beş katı kadar olmalıdır [Bentler ve Chou, 987: s.78-7]. Örnek hacmi için söylenen diğer bir yargıya göre, yapısal eşitlik modeli kullanılarak yapılan çok değişkenli analizlerde örnek hacmi arasıda olmalıdır. Bu değer 500 e ne kadar yakın ise modelin güvenilirliği o kadar iyi olmaktadır [Kline, 995: s.- 2], [Loehlin, 992]. Bu değer 200 den 500 e doğru arttıkça, değerlendirme kriterleri açısından uygunluğu ve modelin kabul edilme olasılığı yükselmektedir. Bir diğer yargı da, Stevans Applied Multivariate Statistics for Social Sciences, 996 adlı kitabında örnek hacminin araştırma modelinde bulunan değişken sayısının 8-5 katı olması gerektiğini belirtmiştir. Yapısal eşitlik modeli için gerekli örnek hacmi, maksimum olasılık tahmini kullanılacaksa en az 50 olmalıdır, ancak bu çok küçük bir değerdir. Bu değer 80

197 yükseldikçe maksimum olasılık veriler arasındaki farkın tespit edilebilmesi duyarlılığı artmaktadır. Bu değer 500 e doğru artırıldıkça, maksimum olasılık tahmin metodu çok duyarlı hale gelmektedir [Hair v.d., 998: 637] YEM VE DFA NIN FARKLARI YEM ve DFA temelde aynı mantığa ve hesaplama tekniğine dayanmasına karşın kullanımda farklı kavramlar olarak ele alınmaktadır. YEM le genellikle bir modelin test edilmesi ya da bu bağlamda denemelerin (modele alternatif diğer modeller) test edilmesi amaçlanmaktadır ve genellikle sonuçta birden fazla alternatif modelin karşılaştırılması yoluyla veriyi en iyi tanımlayan modelin belirlenmesi amaçlanır. Bu nedenle YEM, geleneksel regresyon modellerinin bir uzantısıdır. DFA ise sosyal bilimlerde daha çok ölçek geliştirme ya da geçerlik analizlerinde kullanılmakta ve önceden belirlenmiş ya da kurgulanmış bir yapının doğrulanması ya da teyit edilmesi amacını taşımaktadır ve geleneksel kökeni genel faktör analizlerine dayanır. Bilindiği gibi genel açıklayıcı (exploratory) faktör analizi çok sayıdaki değişkenin altında yatan temel yapıları ya da boyutları (faktörleri) ortaya çıkarmak için yapılır. Burada değişkenler arasındaki ilişkiye dayalı olarak bir değişken (ya da madde) her hangi bir faktörle ilişkili olabilir ve ondan yük alabilir. Dolayısıyla geleneksel faktör analizinde belirli bir ön beklenti ya da deneme olmaksızın faktör ağırlıkları temelinde verinin faktör yapısı belirlenir. DFA ise, belirli değişkenlerin bir kuram temelinde önceden belirlenmiş faktörler üzerinde ağırlıklı olarak yer alacağı şeklindeki bir ön beklentinin test edilmesine dayanır. Bu nedenle, analizde yer alacak değişkenler hipotezler doğrultusunda seçilir ve bu değişkenlerin istenilen faktörlerde ne oranda yer aldıklarına bakılır. Genel faktör analizinde kaç adet faktörün beklendiği bilinmezken, DFA da faktör sayısı kesin olarak belirtilir ve bu test edilir. Bunun en yaygın uygulama alanı, belirli maddelerin önceden belirlenmiş alt boyutlarda (gizli değişkenlerde) yer alması beklenen ölçeklerin faktör yapısını incelemek ve doğrulamaya çalışmaktır. 8

198 Geleneksel faktör analizi yöntemleriyle, başta SPSS olmak üzere bir çok istatistik programında da farklı bir yöntem izlenerek DFA yapılabilir. Bu yaklaşımda faktör çözümü beklenen faktör sayısına sınırlanarak, öngörülen değişkenlerin (maddelerin) istenilen faktörlerde yüklenmesi beklenir. Ancak, bu yöntemde sadece faktör yapısı ve ağırlıklar incelenebilir, model uygunluğunun test edilmesi mümkün değildir [Sümer, 2000] MODELİN İSTATİSTİKSEL UYGUNLUĞU En yaygın kullanılan ve bir anlamda başlangıç uyum değeri diyebileceğimiz istatistik χ 2 uyum testidir. YEM sınanmasında kullanılan farklı istatistik programları farklı sayıda ve türde uyum istatistiği vermektedir. Bunlar üç grupta toplanabilir: Kikare (χ 2 ) uyum testi (Chi-square Goodness of Fit), iyilik uyum indeksi (Goodness of fit) ve karşılaştırmalı uyum indeksidir (comparative fit indices). Çoğu paket program başlangıçta en genel uyum istatistiği olan χ 2 uyumu anlamlılık testini verir. Bu test en basit anlamıyla örneğe ait kovaryans matrisi ile modele ilişkin tahmini (implied) kovaryans matrisi arasındaki uyum değerinin, kullanılan veri sayısı eksi bir ile çarpılmasından elde edilir. Elde edilen sonuç χ 2 dağılımı olarak hesaplanır. Bu hesaplamada verinin çok değişkenli istatistiklerin genel varsayımı olan çok değişkenli normallik varsayımına uyup uymadığına bakılır [Chou ve Bentler, 995]. Eğer veri ile model arasında uyum mükemmel ise elde edilen değerin 0 a yakın olması gerekir. Bu nedenle, elde edilen büyük χ 2 değerleri elde edilen uyumun ne kadar kötü olduğunu gösterir ve χ 2 testine bir anlamda kötülük uyumu testi de (badness-of-fit) denilebilir [Hoyle, 995]. χ 2 testi örneklem yeterince genişse ve veri çok değişkenli istatistiğin temel varsayımlarını tam olarak karşılıyorsa doğru bir ölçüm verir. Serbestlik derecesi de χ 2 testinde önemli bir ölçüttür. SD nin büyük olduğu durumlarda da χ 2 anlamlı sonuçlar verme eğilimdedir. Bu nedenle bazı durumlarda, SD nin χ 2 ye oranı da uyum yeterliliği için bir ölçüt olarak kullanılabilir. /3 ve daha düşük oranlar iyi uyum, /5 e kadar olan oranlarda yeterli uyum olarak kabul edilir [Marsh ve Hocevar, 988: s.07-7]. 82

199 İkinci grup testler olarak adlandırılan çok sayıda uyum ve anlamlılık testi geliştirilmiştir. Bunlara genel olarak iyilik uygunluk indeksi (Goodness of Fit Index; GFI) ismi verilmiştir. Başta GFI olmak üzere, uyum indeksleri uluslararası kaynaklarda İngilizce kısaltmaları ile verilmektedir. Bu alandaki son çalışmalar dikkate alınarak araştırmacılar uyum indekslerini amaçlarına göre üç grupta toplamışlardır. Uyum indekslerini, mutlak ve artmalı (incremental) olmak üzere iki genel kategoride toplamaktadır. Mutlak uyum indekslerinin başında LISREL kullananlar için Jöreskog ve Sörbom un [Jöreskog ve Sörbom, 993] geliştirdiği GFI ve AGFI (Adjusted Goodness-of-Fit Index) gelir. GFI temelde uygunluğun örneklem genişliğinden bağımsız olarak değerlendirilebilmesi için geliştirilmiştir. GFI modelin örneklemdeki varyans kovaryans matrisini ne oranda ölçtüğünü gösterir ve modelin açıkladığı örneklem varyansı olarak da kabul edilir. Bu nedenle regresyondaki R 2 ye benzer. GFI değerleri 0 ile arasında değişir ve örneklem genişliğine çok duyarlı olduğu için büyük verilerde daha küçük değerler verir. GFI değeri.0 a ne kadar yakın olursa uyum o kadar iyi demektir. AGFI ise örneklem genişliği dikkate alınarak düzeltilmiş olan bir GFI değeridir. N in özellikle büyük olduğu durumlarda AGFI daha temsili bir uyum indeksidir. AGFI, SD ve GFI değerleri bilindiğinde kolayca hesaplanabilir. Bunun için aşağıdaki formül kullanılabilir. k (k + ) AGFI = ( GFI) 2.SD burada, k = gösterge değişken sayısı, SD = serbestlik derecesi. AGFI değerleri de doğal olarak 0 ve arasında değişir ve bu değer değerine ne kadar yakınsa model uyumu o kadar iyi olur. GIF ve AGFI dışında, gözlenen değişkenler arasındaki kovaryansla modelde önerilen parametreler arasındaki kovaryans matrisi arasındaki farkın, diğer bir deyişle hatanın, derecesi temelinde geliştirmiş olan mutlak uyum indeksleri de kullanılmaktadır. 83

200 Bunların başında ortalama hataların karekökü (Root Mean Square Residuals, RMS Residuals) ve Yaklaşık Hataların Ortalama Karekökü (Root Mean Square Error of Approximation, RMSEA) indeksleri gelir. Her iki değerin de GIF ve AGFI nin tersine 0 yakın değerler vermesi (gözlenen ve üretilen matrisler arasında minimum hata olması) istenir..05 e eşit ya da daha küçük olan değerler mükemmel bir uyuma tekabül eder..08 ve altındaki değerler de model karmaşıklığı dikkate alınarak kabul edilir değerler olarak görülebilir. Artmalı uyum indeksleri ise modelin uyumunu ya da yeterliğini genellikle, bağımsızlık modeli ya da yokluk modeli (null) olarak adlandırılan ve değişkenler arasında hiçbir ilişkinin olmadığını varsayan temel bir modelle karşılaştırarak verir. Artmalı uyum indekslerinin başında Karşılaştırmalı Uyum İndeksi (Comparative Fit Index, CFI) gelir. CFI, bağımsızlık modelinin (gizli değişkenler arasında ilişkinin olmadığını öngören model) ürettiği kovaryans matrisi ile önerilen YEM modelinin ürettiği kovaryans matrisini karşılaştırır ve ikisi arasındaki oranı yansıtan 0 ile arasında bir değer verir. Değerler değerine yaklaştıkça modelin daha iyi bir uyum verdiği kabul edilir. 0,90 ve üzerindeki değerler iyi uyum olarak değerlendirilir. Aynı anlayışa dayanarak Bentler tarafından Normlaştırılmış Uyum İndeksi (Normed Fit Index, NFI) ve Normlaştırılmamış Uyum İndeksi (Non-normed Fit Index, NNFI) geliştirilmiştir. CFI a alternatif olarak geliştirilen NFI, karşılaştırdığı modeller bakımından özünde CFI benzer, ancak Ki Kare dağılımının gerektirdiği varsayımlara uyma zorunluluğu olmaksızın karşılaştırma yapar. NNFI (Tucker-Lewis Indeks, TLI olarak da isimlendirilmiştir) ise NFI ya benzer ancak model karmaşıklığını dikkate alarak bir değer verir. Bunu da karşılaştırdığı modellerin (bağımsızlık ve önerilen modeller) SD lerini hesaba katarak yapar. Yine CFI benzer şeklide NFI ve NNFI değerlerinin 0 ile arasında değişir ve 0,95 ve üzeri mükemmel uyuma karşılık gelir. Yukarıda anlatılanların dışında genellikle raporlarda yer almayan ancak dikkate alınmasında çok yarar olan başka indeksler de vardır. Bunların başında basitlik (yalınlık) uyum indeksi (Parsimony Goodness of Fit Index, PGIF) gelir. PGIF bir 84

201 anlamda GFI yi, önerilen ve bağımsızlık modellerinin oranını dikkate alarak yeniden yorumlar ve modelin ne ölçüde yalın bir model olduğu konusunda fikir verir. Burada da değerler e yaklaştıkça modelin yalın ve sade olduğu konusunda bir uygunluk değeri verir. İyi bir YEM analizde Ki Kare değerine ek olarak mutlak ve artmalı uyum indeksleri grubundan indekslerin verilmesi önerilmektedir (Hoyle ve Panter, 995). YEM analizinde kullanılan paket programlar farklı sayıda uyum indeksleri vermekte; bazen de aynı indeks farklı bir isimle verilmektedir. LISREL kullanan araştırmacılar, yayınlarında genellikle, Ki Kare değeri yanında sıklıkla GFI, AGFI, RMSEA, CFI ve NNFI değerlerini de rapor etmektedirler. YEM analizlerinde uyum indeksleri yanında en çok incelenen bir başka değerler grubunu da Modifikasyon İndeksleri (MI) oluşturur. MI, gösterge ve gizli değişkenler arasındaki kovaryansa bakarak araştırmacıya modele ilişkin ayrıntılı olarak modifikasyonlar önerir. Bu modifikasyonlar genellikle hata matrisleri temelinde oluşturulur ve modelde orijinal olarak öngörülmeyen, ancak eklenmesi ya da çıkarılması durumunda modelde kazanılacak Ki-kare miktarını gösterir. Modifikasyonlar göstergeler ya da gizli değişkenler arasında önerilen yeni bağlantılardan, bu değişkenler arasında eklenmesi önerilen hata kovaryanslarına kadar bir çok parametreyi kapsar. MI nın kullanılmasında çok dikkatli olunmalıdır. MI tek başına modeli daha da geliştirmek ya da uyum indekslerini artırmak için bir rehber olarak kullanıldığı durumlar YEM in temel amaçlarına aykırıdır. MI temelinde yapılacak her tür modifikasyon ya da revizyon mutlaka kuramsal bir gerekçeye dayanmalıdır; aksi halde model test etmenin bir anlamı kalmaz. Özellikle, MI tarafından önerilen bir değişiklik modelin χ 2 değerinde çok büyük bir düşmeye karşılık geliyorsa bu önerilen modifikasyonun model açısından çok kritik bir değişiklik olduğunu gösterir [Sümer, 2000]. Jöreskog ve Sörbom (993) model test etme sürecinde, uyumun ya da uyum eksikliğinin kaynağını araştırmacılara açık bir şekilde gösterebilmek için analizin aşağıdaki aşamalar izlenerek yapılmasını önermektedir. 85

202 Bir çok YEM araştırmacısına göre [Hoyle, 995], [Jöreskog ve Sörbom, 993] ölçüm modelini test ederken izlenmesi gereken aşamalar aşağıda sıralanmaktadır. Her bir gizli değişken ve onun göstergeleri için ayrı bir ölçüm modeli test edilir. Gizli değişkenler ikili gruplar halinde test edilir. Bu kombinasyonlara yeni gizli değişkenler eklenerek test edilir ve bu işlem modeldeki bütün gizli değişkenler tamamlanıncaya kadar devam edilir. Her bir aşamada gerekiyorsa bir revizyon yapılır ve bunun gerekçesi ayrıntılı olarak açıklanır. Göstergelerin ağırlıkları ve gizli değişkenler arasındaki korelasyonların büyüklüğü ve yönü incelenir. Yeterince ölçülemeyen (düşük gösterge ağırlıklarına sahip olan) gizli değişkenler hakkında karar verilir. Gerekirse yeniden tanımlama yapılır. Bütün model, kovaryans matrisinde hiçbir sınırlama yapmadan, tam ölçüm modeli olarak test edilir. Bütün gizli değişkenlerin yer aldığı önerilen yapısal model test edilir. Her bir aşamada modelin uyum indeksleri, özellikle başta χ 2 olmak üzere temel mutlak ve artmalı uyum indeksleri, χ 2 in SD ye oranı, anlamlılık için t değerleri, standard hata değerleri ve modelde modifikasyon yapılmışsa, bu değerlerin modifikasyondan önceki ve sonraki halleri ayrıntılı olarak incelenir. Önerilen model çok iyi bir uyum sağlamış olsa bile bunun en iyi model olduğu anlamına gelmez. İyi bir YEM analizinde kuramsal olarak makul olan alternatif modeller de üretilmeli ve sınanmalıdır [Loehlin, 992]. Araştırmacının öne sürdüğü model bütün makul alternatiflerden daha iyi uyum değerlerine sahip olması koşulunda veriyi en iyi açıklayan model olarak kabul edilebilir. 86

203 BÖLÜM 5. ARAŞTIRMA MODELİ VE METODOLOJİSİ Bu bölümde araştırmanın amacı, araştırma modelinin altyapısı, araştırma modeline giren değişkenlerin (Toplam Kalite Yönetimi değişkenleri ve Genel İşletme Performansı (GİP) değişkenleri) ve bu değişkenler arası ilişkilerin belirlenmesi, araştırma modeli, araştırma hipotezleri, araştırma anketi, araştırma verileri, verilerin dizaynı ve güvenilirliği hakkında genel bilgiler verilmektedir. 5.. ARAŞTIRMANIN AMACI Araştırmanın amacı, TKY anlayışı ve uygulamaları açısından Türkiye'nin imalat sanayinde faaliyet gösteren ISO 9000 Kalite Güvence Sistem Standardı belgesine sahip, Toplam Kalite Yönetimi anlayışına yönelik çalışmalarla yakından ilgili işletmelerdeki TKY uygulamalarının, işletme performansına etkilerinin incelenmesi ve bu ilişkilerden elde edilen sonuçlar doğrultusunda işletme stratejilerinin belirlenmesinde yol gösterici olmak ve onları kalite ve kalite geliştirme detayları konusunda bilgilendirmektir ARAŞTIRMA MODELİ VE MODEL DEĞİŞKENLERİ ARAŞTIRMA MODELİ Toplam Kalite Yönetimi; 950'lerde Deming'in Japon işletmelerine verdiği seminerler ile başlayan, Juran (954), Feigenbaum (956), Ishikawa (962) ve Crosby'nin (96) geliştirmiş oldukları yenilikçi yaklaşımlar ile içeriğini genişleterek, günümüzde işletmelerin uygulamaya çalıştığı bir yönetim anlayışıdır. 87

204 Toplam Kalite Yönetimi, tüketicinin mevcut ve gelecekteki beklentilerini tam ve ekonomik biçimde karşılamak amacıyla tüm çalışanların katılımıyla işletmenin sürekli gelişmeyi ve müşteri tatminini öngören, çevreye saygılı bir yönetim anlayışı olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sistem müşterinin ihtiyaçları odak noktası alınarak, işletmenin performansını her alanda ve her düzeyde tüm çalışanların bütünleşmiş katkılarıyla sürekli olarak geliştirilmesini hedeflemektedir. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) felsefesinin temel öğeleri (unsurları) hakkında Bölüm 2.9 da genel bilgiler verilmektedir. Bütün bu çalışmalar, TKY'nin Dünya üzerindeki uygulamalarının daha iyi anlaşılmasına yardımcı olmaktadır. TKY'nin sayısız tanımı olmasından dolayı, uygulamalarını sağlıklı ölçebilmek ve karşılaştırmalar yapabilmek de güçleşmektedir. Pannirselvam v.d. (994), yapmış oldukları çalışma ile, Malcolm Baldrige Ödülü'nün (MBÖ), TKY uygulamalarını ölçen en iyi kriterlere sahip olduğunu belirlemişlerdir. Kalite yönetimi ve TKY'nin önemi konusunda sayısız makale ve çalışmaya rastlamak mümkündür. Ancak, TKY değişkenleri arasındaki ilişkilerin saptanması ve bu değişkenler arası hipotezlerin belirlenip, test edilmesi konusunda genellikle referans verilen üç çalışma göze çarpmaktadır. Bunlar; Benson, Saraph ve Schroeder (989), Flynn ve Schroeder (994) ve Ahire, Golhar ve Waller (996) in yapmış olduğu çalışmalardır. Saraph, Benson ve Schroeder (989) in yapmış oldukları çalışmada oluşturulan TKY çerçevesi içerisinde şu boyutlar bulunmaktadır:. Üst yönetimin rolü ve kalite politikası, 2. Kalite departmanının rolü, 3. Eğitim, 88

205 4. Ürün (servis) dizaynı, 5. Tedarikçi kalite yönetimi, 6. Süreç yönetimi ve işletimi, 7. Kaliteli veri toplama ve raporlama, 8. Çalışanların ilişkileri [Benson, Saraph, Schroeder, 989: s ]. Flynn ve Schroeder (994) in yapmış oldukları çalışmada oluşturulan TKY çerçevesi içerisinde şu boyutlar bulunmaktadır:. Kalite liderliği, 2. Kalite geliştirme ödülleri, 3. Süreç kontrol, 4. Geri besleme, 5. Organizasyon, 6. Yeni ürün kalitesi, 7. Fonksiyonel dizayn süreci, 8. Çalışma takımlarının seçimi, 9. Takım çalışması, 0. Tedarikçi ilişkileri,. Müşterinin sisteme katılması [Flynn, Schroeder, 994: s ]. Ahire, Golhar ve Waller (996) in yapmış oldukları çalışmada oluşturulan TKY çerçevesi içerisinde şu boyutlar bulunmaktadır:. Üst yönetimin bağlılığı, 2. Müşteri odaklılık, 3. Tedarikçi kalite yönetimi, 4. Dizayn kalite yönetimi, 5. Kıyaslama, 6. İstatistiksel proses kontrolünün kullanımı, 7. İşletme içi kalite bilgi akışı, 8. Çalışanlara yetki devri, 89

206 9. Çalışanların katılımı, 0. Çalışanların eğitimi,. Ürün kalitesi, 2. Tedarikçi performansı [Ahire, Golhar, Waller, 996: s.23-56]. Toplam Kalite Yönetimi nde mükemmellik modeli olarak özellikle Japonya da uygulaması çok yaygın olan Deming Kalite Ödülü (996) içeriğinde şu boyutlar bulunmaktadır.. Politikalar, 2. Organizasyon, 3. Bilgi, 4. Standardlaştırma, 5. İnsan kaynakları, 6. Kalite güvence, 7. Bakım, 8. Gelişim, 9. Etkiler (Sonuçlar), 0. Gelecekteki planlar, vizyon. Bu çalışmaların yanında günümüzde Toplam Kalite Yönetimi nde mükemmellik modeli olarak kullanılan Avrupa Kalite Ödülü (EFQM-994) içeriğinde şu boyutlar bulunmaktadır.. Liderlik, 2. Politika ve strateji, 3. Çalışanların yönetime katılımı, 4. Kaynaklar, 5. Süreçler, 6. Müşteri tatmini, 7. Çalışanların tatmini, 8. Sosyal etki, 90

207 9. İş sonuçları. Toplam Kalite Yönetimi nde mükemmellik modeli olarak özellikle Amerika da uygulaması çok yaygın olan Malcolm Baldrige Kalite Ödülü (MBQA-999) içeriğinde şu boyutlar bulunmaktadır.. Liderlik, 2. Bilgi ve analiz, 3. Stratejik Planlama, 4. Müşteri odaklılık, pazar odaklılık ve müşteri tatmini, 5. İnsan kaynakları geliştirme ve yönetimi, 6. Süreç yönetimi, 7. İş sonuçları MODEL DEĞİŞKENLERİ Daha önce yapılmış olan bu üç çalışma ve mükemmellik modelleri (kalite ödülleri) dikkate alınarak; bu çalışmada incelenmek istenen Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kalite Yönetimi nin Genel İşletme Performansı üzerine etkilerini ortaya çıkaracak araştırma modelinde aşağıdaki öğeler bulunacaktır. Bu öğeler hakkında Bölüm 2.9. da açıklamalar yapılmaktadır. TKY Öğeleri:. Vizyon sahibi ve planlı olma (strateji odaklı), 2. Kalite sistem geliştirme, 3. Tedarikçi kalite yönetimi, 4. Süreç kontrol ve geliştirme, 5. Ürün dizaynı, 6. Liderlik, 7. Çalışanların katılımı, 9

208 8. Çalışanların eğitimi, 9. Çalışanların fark edilmesi ve ödüllendirilmesi, 0. Müşteri odaklılık. Bu öğelerin dışında 4 öğe de performans öğeleri içerisinde tanıtılacaktır. Bu öğeler hakkında bölüm 3.7. de açıklamalar yapılmaktadır. GİP Öğeleri:. Çalışanların tatmini, 2. Ürün kalitesi, 3. Müşteri tatmini, 4. İş sonuçları (Stratejik işletme performansı) ARAŞTIRMA MODELİ VE HİPOTEZLER Bu çalışmada toplam 4 boyut bulunmaktadır. Yapılmış olan çalışmalar ve yukarıda bahsedilen mükemmellik modelleri doğrultusunda bu çalışmada aşağıdaki model araştırma modeli olarak belirlenmiştir. Giriş bölümünde açıklandığı gibi, bu çalışmada ülkemiz işletmelerinde uygulanmakta olan TKY nin işletmelerimizin performansı üzerine etkilerinin ortaya çıkarılması amaçlanmaktadır. Buna göre bu amaç doğrultusunda en genel model ve hipotezimiz aşağıdaki gibi olmalıdır. Şimdiye kadar yapılan çoğu araştırmada, Toplam Kalite Yönetimi Uygulamasının işletme (organizasyon) performansı üzerine etkisinin olduğu görülmüştür. Bu etki; sistem iyi kurulmadığı, üst yönetim desteğinin bulunmadığı veya tam katılımın olmadığı vb. bazı durumlarda negatif yönde de olabileceği gelişebilir. Ancak bir çok araştırmada bu etkinin pozitif etki yarattığı, hatta TKY sistemi için yapılan yatırımların; maliyetlerin azalması, ürün kalitesinin artması, çalışanların memnuniyetinin artması, müşteri memnuniyetinin pozitif yönde trend göstermesi ve buna bağlı olarak iç ve dış pazarda pazar payının büyümesiyle oluşan stratejik 92

209 işletme performansındaki pozitif etkilerle geri döndüğü görülmüştür. Prof. Sohal ve Prajogo, Avustralya da 94 işletme ile yapmış oldukları araştırmalarında TKY nin kalite ve değişim gibi performans tiplerinin etkilediğini ortaya koymuşlardır [Sohal, Prajogo, 2003: s.-]. Temel Hipotez: H G : TKY ile GİP arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) uygulamalarının, Genel İşletme Performansı (GİP) üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 0 ) TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) γ GENEL İŞLETME PERFORMANSI (GİP) Şekil 40. Model -: TKY'nin GİP Üzerine Etkisi Eğer modelde bulunan Genel İşletme Performansını genişletecek olursak aşağıdaki gibi bir model ortaya çıkacaktır. Acaba TKY uygulamaları, Genel İşletme Performansı çerçevesinde bulunan,. Çalışanların tatmini, 2. Ürün kalitesi, 3. Müşteri tatmini, 4. Stratejik işletme performans (pazardaki durum ve finansal performans), öğeleri üzerinde ne kadar etkilidir. Aynı zamanda Genel İşletme Performansı değişkenlerinin birbirleri arasında etki söz konusu mudur? Yine bir çok çalışmada TKY nin çalışanların tatmini, ürün kalitesi, müşteri tatmini ve stratejik işletme performansı üzerine pozitif etkisinin bulunduğunu 93

210 araştırmalarında ifade etmişlerdir [Adam, 994], [United States General Accounting Office, 99]. Raju ve Lonial USA Louisville de yapısal eşitlik modeli kullanarak yaptıkları bir ampirik çalışmada servis kalitesi ve pazarlamanın finansal performans üzerine etkisinin bulunduğunu ortaya koymuşlardır [Raju, Lonial, 2002: ]. Yani bir anlamda ürün/servis kalitesinin işletme performansını üzerine etkisini incelemişlerdir. Forza ve Filippini, İtalya Vicenza da üretim firmaları ile yaptıkları bir ampirik çalışmada, TKY nin müşteri tatmini ve rahatlığı üzerine etkilerini incelemiş, kurdukları nedensel ilişkiye sahip modelin test edilmesi sonucu, TKY nin etkili olduğunu ortaya koymuşlardır [Forza, Filippini, 998, s.-20]. Daha önce yapılan; TKY nin, Genel İşletme Performansı üzerine etkilerini ortaya çıkarmaya yönelik çalışmalar doğrultusunda, bu çalışmada ortaya konacak model ve bu model için oluşan hipotezler aşağıdaki gibi belirlenmiştir. Kurulan bu hipotezler Yapısal Eşitlik Modeli kullanılarak test edilecektir. Ürün Kalitesi (2) β 42 γ 2 Stratejik İşletme Performansı (4) γ 4 β 32 TKY () γ γ 3 β 2 β 4 β 43 Müşteri Tatmini (3) Çalışanların Tatmini () β 3 Şekil 4. Model - 2: Toplam Kalite Yönetimi nin Genel İşletme Performansı Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimleri 94

211 H - : TKY ile çalışanların tatmini arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Toplam Kalite Yönetimi nin (TKY), çalışanların tatminine üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 0 ) H -2 : TKY ile ürün kalitesi arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Toplam Kalite Yönetimi nin (TKY), ürün kalitesi üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 2 0 ) H -3 : TKY ile müşteri tatmini arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Toplam Kalite Yönetimi nin (TKY), müşteri tatmini üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 3 0 ) H -4 : TKY ile stratejik işletme performansı arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Toplam Kalite Yönetimi nin (TKY), stratejik işletme performansı üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 4 0 ) H -5 : Çalışanların tatmini ile ürün kalitesi arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır.çalışanların tatmin olmasının, ürün kalitesi üzerine pozitif etkisi vardır. ( β 2 0 ) H -6 : Çalışanların tatmini ile müşteri tatmini arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Çalışanların tatmin olmasının, müşteri tatmini üzerine pozitif etkisi vardır. ( β 3 0 ) H -7 : Çalışanların tatmini ile stratejik işletme performansı arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Çalışanların tatmin olmasının, stratejik işletme performansı üzerine pozitif etkisi vardır. ( β 3 0 ) H -8 : Ürün kalitesi ile müşteri tatmini arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Ürün kalitesinin, müşteri tatmini üzerine pozitif etkisi vardır. ( β 32 0 ) 95

212 H -9 : Ürün kalitesi ile stratejik işletme performansı arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Ürün kalitesinin, stratejik işletme performansı üzerine pozitif etkisi vardır. ( β 42 0 ) H -0 : Müşteri tatmini ile stratejik işletme performansı arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Müşteri tatmininin, stratejik işletme performansı üzerine pozitif etkisi vardır. ( β 43 0 ) Modelde bulunan TKY ve GİP öğeleri (değişkenleri) daha açık ifade edilerek yukarıda oluşturulan model Şekil 42 deki gibi genişletilebilir. Alt Hipotezler: (Şekil 42) H - : Vizyon sahibi ve planlı olma ile ürün kalitesi arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Vizyon sahibi ve planlı olmanın, ürün kalitesi üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 2 0 ) H -2 : Kalite sistem geliştirme ile ürün kalitesi arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Kalite sistem geliştirmenin, ürün kalitesi üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 22 0 ) H -3 : Tedarikçi kalite yönetimi ile ürün kalitesi arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Tedarikçi kalite yönetiminin, ürün kalitesi üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 23 0 ) H -4 : Süreç kontrol ve geliştirme ile ürün kalitesi arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Süreç kontrol ve geliştirmenin, ürün kalitesi üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 24 0 ) H -5 : Ürün dizaynı ile ürün kalitesi arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Ürün dizaynının, ürün kalitesi üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 25 0 ) 96

213 Vizyon ve Planlama (V) Kalite Sistem Geliştirme (V2) Tedarikçi Kalite Yönetimi (V3) Süreç Kontrol ve Geliştirme (V4) γ 2 γ 22 γ 23 γ 24 γ 25 Ürün Kalitesi (R2) Ürün Dizaynı (V5) β 32 β 2 β 42 Müteri Odaklılık (V6) γ 36 Müşteri Tatmini (R3) β 43 Stratejik İşletme Performansı (R4) Liderlik (V7) γ 7 γ 47 β 3 β 4 Çalışanların Katılımı (V8) Eğitim ve Öğretim (V9) γ 8 γ 9 γ 0 Çalışanların Tatmini (R) Fark etme ve Ödüllendirme (V0) Şekil 42. Model -3: Toplam Kalite Yönetimi Unsurlarının Genel İşletme Performansı Üzerine Etkileri ve Genel İşletme Performansı Unsurlarının Kendi Aralarındaki Etkileşimleri 97

214 H -6 : Müşteri odaklılık ile müşteri tatmini arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Müşteri odaklı olmanın, müşteri tatmini üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 36 0 ) H -7 : Liderlik ile çalışanların tatmini arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Liderliğin, çalışanların tatmini üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 7 0 ) H -8 : Çalışanların katılımı ile çalışanların tatmini arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Çalışanların katılımının, çalışanların tatmini üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 8 0 ) H -9 : Eğitim ve öğretim ile çalışanların tatmini arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Eğitim ve öğretimin, çalışanların tatmini üzerine pozitif etkisi vardır. (γ 9 0) H -0 : Çalışanları fark etme ve ödüllendirme ile çalışanların tatmini arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Çalışanları fark etme ve ödüllendirmenin, çalışanların tatmini üzerine pozitif etkisi vardır. ( γ 0 0 ) H - : Liderlik ile stratejik işletme performansı arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Liderliğin, stratejik işletme performansı üzerine pozitif etkisi vardır. (γ 47 0) H -2 : Çalışanların tatmini ile ürün kalitesi arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Çalışanların tatmin olmasının, ürün kalitesi üzerine pozitif etkisi vardır. ( β 2 0 ) 98

215 H -3 : Çalışanların tatmini ile müşteri tatmini arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Çalışanların tatmin olmasının, müşteri tatmini üzerine pozitif etkisi vardır. ( β 3 0 ) H -4 : Çalışanların tatmini ile stratejik işletme performansı arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Çalışanların tatmin olmasının, stratejik işletme performansı üzerine pozitif etkisi vardır. ( β 4 0 ) H -5 : Ürün kalitesi ile müşteri tatmini arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Ürün kalitesinin, müşteri tatmini üzerine pozitif etkisi vardır. ( β 32 0 ) H -6 : Ürün kalitesi ile stratejik işletme performansı arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Ürün kalitesinin, stratejik işletme performansı üzerine pozitif etkisi vardır. ( β 42 0 ) H -7 : Müşteri tatmini ile stratejik işletme performansı arasında α = 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki vardır. Müşteri tatmininin, stratejik işletme performansı üzerine pozitif etkisi vardır. (β 43 0 ) 99

216 5.4. ARAŞTIRMA METODOLOJİSİ Bu çalışmada araştırma hipotezlerinin test edilmesinde yardımcı olacak bilgilerin toplanması için anket uygulaması yoluna gidilmiştir. Bu çalışma, inceleme türü bir çalışma olarak da değerlendirilebilir. Çalışmanın inceleme olmasının birkaç nedeni bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, yapmış olduğumuz araştırmalar sonucunda bu çalışmaya benzer henüz Türkiye de yapılmış çalışmaların sayısı yok denecek kadar azdır. İkinci olarak, ülkemizde aynı amaca yönelik çalışmalar olmuş olsa bile, TKY nin GİP üzerine etkilerini inceleyen ve bu incelemeyi yapısal eşitlik modeli kullanarak uygulayan bir çalışmaya rastlanmamıştır. Üçüncü olarak da, özellikle bu çalışmada genel olarak tanıtılan yapısal eşitlik modeli istatistik analiz teknikler dizisi, ülkemizde henüz yeni yeni uygulanmaya başlanan bir konu olmasıdır. Dolayısıyla bu çalışmanın istatistik literatürüne de bir ölçüde katkıda bulunabileceği beklenebilir ARAŞTIRMA VE ANKET TÜRÜ Sosyal bilimlerde genellikle uygulanan iki temel araştırma türü vardır. Bunlardan birincisi deney düzeneklere dayanan laboratuar çalışmaları, diğeri ise, saha çalışmasına dayanan araştırmalardır. Saha çalışmasına dayanan araştırmalar birkaç farklı şekilde uygulanabilir. Yüz yüze görüşme veya anket uygulaması (mektup, faks veya elektronik posta kullanımı, telefon kullanılarak vb.) ile yapılan araştırma bunlardan bazılarıdır. Araştırma türünün seçiminde araştırıcının kontrol seviyesi önemli bir etkendir. Bu çalışma ülkemiz imalat sanayinde yapılması düşünüldüğünden saha çalışması olarak bilgilerin toplanmasına karar verilmiştir. Anket uygulaması, işletmelere elektronik posta ile ulaştırılmış ve cevaplar yine elektronik posta aracılığı ile geri alınmıştır. Dolayısıyla yapılan araştırma Internet tabanlı bir anket çalışması olarak da düşünülebilir. 200

217 ANKET TASARIMI Bu çalışmada kullanılan anket MS Excel 8.0 programı kullanılarak hazırlanmış ve üç sayfadan meydana gelmektedir. Birinci sayfada araştırma hakkında genel bilgiler verilmiş ve işletmenin demografik yapısı hakkında genel bilgiler istenmiştir. İkinci sayfada Toplam Kalite Yönetimi öğelerine ilişkin 64 soru bulunmaktadır. Bu soruların yanıtları için beş noktalı Likert ölçeği (.Kesinlikle katılmıyorum,, 5.Kesinlikle Katılıyorum) kullanılmıştır. Üçüncü sayfada ise Genel İşletme Performansı öğelerine ilişkin 9 soru bulunmaktadır. Bu soruların yanıtları için Semantik farklar ölçeği (5.Çok Yüksek,,.Çok Düşük) ve beş noktalı Likert ölçeği (.Kesinlikle katılmıyorum,, 5.Kesinlikle Katılıyorum) kullanılmıştır. Anket soruları mümkün olduğunca kısa ve öz tutulmaya çalışılmış, yazı tipi olarak 2 punto Times New Roman karakterleri kullanılmıştır. Anket hazırlanması sırasında ve sonrasında anket sorularının açık, anlaşılır ve nitelikli olup olmadıkları bir grup kişilerce teste tabi tutulmuş ve sorularda çeşitli düzeltmeler gerçekleştirilmiştir. Anket çalışması firmalar gönderilmeden önce kalite kongresine katılmış olan bir grup kalite yöneticisi ile pilot çalışması yapılmış ve anket soruları yeniden değerlendirilerek ve yine çeşitli düzelmeler yapılarak son halini almıştır. Anket formunun tasarımı sırasında soruların uyumluluğu ve araştırmanın amacına yönelik olup olmadığına özellikle dikkat edilmiştir. Soruların sıralanması ve anlaşılabilirliğinin sağlanması için imkan sınırları içerisinde konuyu spesifik olarak anlatacak kelimelerin kullanılmasına özen gösterilmiştir. Bazı soruların daha iyi anlaşılabilmesi için parantez içerisinde küçük açıklamalar yapılmıştır. Ayrıca anketin amacı ve önemini vurgulayan ve söz konusu firmaların katılımını sağlamaya yönelik cümleler yazılmış ve anket ciddiyetini vurgulamak amacı ile anket ilk sayfasında Üniversite ve Fakülte logoları kullanılmıştır. Anket saha çalışmasını uygulamaya geçirmeden önce akıcılık ve anlaşılırlık açısından işletme doktora öğrencilerinden üç dört kişiye anket doldurtulmuş ve 20

218 anketin çeşitli açılardan değerlendirmesi alınmıştır ve bundan sonra belirlenen işletmelere elektronik posta kanalı ile yollanmıştır. Anketin Excel sayfasında ek dosya ile gönderilmesi sağlanmış, doldurulması istenen hücreler dışındaki bütün hücreler herhangi bir değişime neden olacak işlemlere kilitlenmiş ve geri dönen dosyalar çok kısa sürede yine diğer bir Excel sayfasına otomatik olarak atılmıştır. Bazı maillerde zaman zaman sorunlar yaşanmış, ancak Internet kullanımı aracılığı ile zaman açısından büyük tasarruf sağlanmıştır. Hatta anket dolduran yöneticilerden bazıları bir iki soru için birkaç kez geri dönüş yapmış ve bu yöneticinin soruları yanıtlandıktan sonra anket geri alınmıştır HEDEF KİTLE VE ÖRNEKLEME Bu çalışma bağlamında hedef anakütle olarak, ülkemizde faaliyet gösteren, Toplam Kalite Yönetimi anlayışına, ISO veya bir başka kalite belgesi alarak adım atmış, imalat sektöründe bulunan firmalar yer almaktadır. Ancak, konunun bir TKY uygulaması olması, bu tanım kapsamında yer alan işletme sayısının çok sayıda olması ve maddi olanakların sınırlı olması nedeni ile bu tanımın çerçevesini biraz daha daraltarak hedef anakütle küçültülmeye çalışılmıştır. Ayrıca, saha çalışmasının elektronik posta ile anket uygulaması olması nedeni ile yukarıda tanımlanan Anakütlede bulunan bütün işletmelerin elektronik posta adresine ulaşılamayacağı düşünüldüğünden anakütle tanımı aşağıdaki gibi yapılmıştır. Ülkemizde 99 yılından bu yana, TKY nin etkinliğinin artırılması ve yaygınlaştırılmasına yönelik çalışmalar yapan, TKY uygulamalarını destekleyen, takip eden, yol gösteren ve ülkemizde kalite bilincinin yerleştirilmesini amaçlayan bir kalite derneği bulunmaktadır. Bu derneğin ismi Kalite Derneğidir (KalDer). Bu dernek yıldır ulusal kalite kongreleri düzenlemekte, kalite seminerleri vermekte, özellikle kendilerine bağlı üye işletmelerle sürekli işbirliği yapmaktadır. Türkiye de verilen kalite ödüllerinin bir ayağı TÜSİAD, diğer ayağı ise KalDer dir [KalDer, 200]. 202

219 Bu çalışmada hedef anakütle olarak, Türkiye de faaliyetini sürdürmekte olan, Toplam Kalite Yönetimi anlayışına gönül vermiş, bunu ISO veya diğer bir kalite belgesi ile başlatmış, kalite felsefesi için çeşitli girişimler yapmış, KalDer le bağlantılı imalat sektöründe bulunan işletmeler seçilmişlerdir. Bu işletmelerin listesi kalite derneğinin çeşitli dokümanlarında, internet sayfalarında ve birçok kalite ile ilgili danışmanlık veren kuruluşlar ve İstanbul Sanayi Odasında bulunmaktadır. Bu listede bulunan firmaların sayısı da çok fazla olduğundan anakütle içerisinden rasgele seçilen bir grup işletme ile bu saha çalışması gerçekleştirilmiştir. Bu firmaların elektronik posta adreslerine Internet kanalı ve kalite kongrelerine katılımla ve karşılıklı görüşmelerle elde edilmiştir. Bu çalışmada kullanılan örnek hacmi 270 işletmeden oluşmaktadır ÖRNEKLEME VE ÖRNEK HACMİ Örnek grubuna dahil olacak işletmelere anket formları hafta içi çalışma saatleri içerisinde elektronik posta aracılığı ile gönderilmiştir. Örnek büyüklüğü e = 0,06 ve α = 0,05 anlamlılık düzeyine göre; n = ( p*q ) / ( e / z ) 2 n = ( 0,5 *0,5) / ( 0,06 /,96 ) 2 n 267 olacaktır [Green, Tool, Albaum, 988: s.34]. Anakütlede incelenecek konu ve bu konular esas alındığında, anakütle homojen olmaktan uzaksa, bu durumda anakütleyi bu nitelikleri esas alınarak kümelere veya gruplara ayırarak incelemek örneğin güvenirliliğini arttıracaktır [Kurtuluş, 996]. Yapısal eşitlik modeli bölümünün örnek hacmi kısmında örnek sayısının ne kadar olması gerektiği hakkında gerekli açıklamalar yapılmıştır. Bu çalışmada güvenilir ve geçerli olan 59 değişken bulunmaktadır. Bu değer 5 le çarpıldığında, örnek hacmi 295, 8 le çarpıldığında örnek hacmi 472 olarak bulunur. Bu araştırmanın verileri 270 üretim işletmesinden alınmıştır. Bu değerin analizin ilk bölümü (faktör modeli) için 203

220 yetersiz olduğu bir gerçektir. Ancak bu sayıyı artırabilmek için çok uzun zamana ve maliyete katlanılması gerektiği muhakkaktır ARAŞTIRMANIN DEĞİŞKENLERİ Toplam Kalite Yönetimi değişkenleri (boyutları): (Yargı şeklinde oluşturulmuş 5 li Likert ölçeği). Vizyon sahibi ve planlı olma (strateji odaklı) ( 7 Madde ) 2. Kalite sistem geliştirme ( 5 Madde ) 3. Tedarikçi kalite yönetimi ( 6 Madde ) 4. Süreç kontrol ve geliştirme ( 7 Madde ) 5. Ürün dizaynı ( 7 Madde ) 6. Müşteri odaklılık ( 6 Madde ) 7. Liderlik ( 7 Madde ) 8. Çalışanların katılımı ( 7 Madde ) 9. Eğitim ve Öğretim ( 6 Madde ) 0. Çalışanları fark etme ve ödüllendirme ( 6 Madde ) Genel İşletme Performansı değişkenleri (boyutları): (Semantik farklar ölçeği (5.Çok Yüksek,,.Çok Düşük) ve yargı şeklinde oluşturulmuş 5 li Likert ölçeği). Çalışanların tatmini ( 4 Madde ) 2. Ürün kalitesi ( 5 Madde ) 3. Müşteri tatmini ( 5 Madde ) 4. Stratejik işletme performansı ( 5 Madde ) 204

221 ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE KISITLARI Araştırmamızda anakütlenin tamamına ulaşabilmek teknik ve ekonomik açıdan olası olamadığından, analiz ve yorumlarımız seçilecek örnek kütle içerisinde bulunacak işletmelerle sınırlanacaktır. Çalışmada ortaya konan hipotezler %95 güven seviyesinde test edilecekler, çıkan sonuçlarla hedef kitle ile ilgili olarak Toplam Kalite uygulamalarının Genel İşletme Performansı üzerine kurulan hipotezler değerlendirilecektir. Bu araştırma, örnekte bulunan işletmelerin genellikle kalite yöneticililerinden toplanan bilgilerle yapıldı. Eğer kalite yöneticileri yanında diğer departman yöneticilerinden, çalışanlarından, ve her işletmenin kendi müşterilerinden bilgi toplanabilmiş olsa idi, işletmenin TKY uygulamaları ve performansa etkisi üzerinde daha anlamlı sonuçlar ortaya konabilirdi. Bunun yanında, örnek hacminin 270 işletme ile sınırlı olması, analiz sonuçlarının güvenilirliği ve geçerliliğini düşürmektedir. 205

222 BÖLÜM 6. UYGULAMA VE VERİLERİN ANALİZİ 6.. GİRİŞ Bu bölümde, örnek içerisinde bulunan işletmelere ilişkin demografik özellikler, toplanan verilerin düzenlenmesi, frekans dağılımları, güvenilirlik ve geçerlilik analizleri, önceki bölümde ortaya konan modellerin yapısal eşitlik modeli kullanılarak yapılan analizleri ve analiz sonuçları hakkında bilgiler verilmektedir DEMOGRAFİK ÖZELLİKLER İşletmelerin, soru formuna cevap verenlerin pozisyonlarına ilişkin dağılımı: Mutlak Frekans Yüzdesi Kalite Güvence Müdürü 82 67,4 Teknik Müdür 28 0,4 Üretim Müdürü 23 8,5 Muhasebe Finans Müdürü 7 6,3 Planlama Müdürü 4 5,2 Araştırma Geliştirme Md. 6 2,2 Toplam İşletmelerde soru formuna cevap verenlerin %67,4'ü Kalite Güvence Müdürü, %0,4'ü Teknik Müdür, %8,5'i Üretim Müdürü, %6.3'ü Muhasebe Finans Müdürü, %5,2'si Planlama Müdürü ve %2,2'si Araştırma Geliştirme Müdürü olduklarını belirtmişlerdir. 206

223 İşletmelerin, soru formuna cevap verenlerin çalıştığı yıla ilişkin dağılımı: Mutlak Frekans Yüzdesi -5 yıl arası 68 62,2 6-0 yıl arası 6 22,6-5 yıl arası 4,4 6 ve üstü 29 0,7 Toplam İşletmelerde soru formuna cevap verenlerin %62,2'si - 5 yıl arasında, %22,6 sı 6-0 yıl arasında, %4,4'ü - 5 yıl arasında ve %0,7'si ise 6 yıl ve üstü iş deneyimine sahip olduklarını belirtmişlerdir. İşletmelerin, çalıştırdıkları kişi sayısına ilişkin dağılımı: Mutlak Frekans Yüzdesi 250 kişiye kadar 73 27, kişi arası 98 36, kişi arası 8 30,0 00 kişi ve üstü 8 6,66 Toplam İşletmelerin %27,0'si 250 den az çalışana, %36,3'ü arasında çalışana, %30,0'u arasında çalışana ve %6,66'sı ise 00 ve daha fazla çalışana sahip olduklarını belirtmişlerdir. İşletmelerin, yıllık cirolarına ilişkin dağılımı: Yıllık Gelir - Ciro (Milyon$) Mutlak Frekans Yüzdesi 0 0,0 arası 6 22,6 0, 30,0 arası 48 7,8 207

224 30, 50,0 arası 27 47,0 50, ve üstü 34 2,6 Toplam İşletmelerin %22,6'sı 0-0 milyon dolar, %7,8'i 0,-30,0 milyon dolar, %47,0'si 30,-50,0 milyon dolar, %2,6'sı ise 50, ve üstü milyon dolar yıllık ciro yaptıklarını belirtmişlerdir. İşletmelerin, faaliyette bulundukları sektörlere ilişkin dağılımı: Mutlak Frekans Yüzdesi Tekstil 72 26,7 Kimya 53 9,6 Elektrik - Elektronik 36 3,3 Gıda 33 2,2 İlaç 2 7,8 Otomotiv 6 5,9 Dayanıklı Tüketim 2 4,4 Demir Çelik 9 3,3 Cam Seramik 7 2,6 Orman Ürünleri 7 2,6 Basın Yayın 4,5 Toplam ,0 İşletmelerin %26,7'si tekstil, %9,6'sı kimya, %3,3'ü elektrik elektronik, %2,2'si gıda, %7,8'i ilaç, %5,9'u otomotiv, %4,4'ü dayanıklı tüketim ürünleri, %3,3'ü demir çelik, %2,6'sı cam seramik, %2,6'sı orman ürünleri ve %,5'i basın yayın sektörlerinde faaliyette bulunduklarını belirtmişlerdir. 208

225 6.3. VERİLERE AİT GÜVENİLİRLİK VE GEÇERLİLİK ANALİZİ Çalışmada ortaya konan teorik modelde, Toplam Kalite Yönetimi öğelerine ilişkin 0, işletme performansı öğelerine ilişkin 4 ölçek bulunmaktadır. Bu ölçeklerin güvenilirliği ve geçerliliği daha önce test edilmediği için, anket yardımı ile elde edilen veriler kullanılarak, bu ölçeklerin güvenilir ve geçerli olup olmadıklarına bakmamız gerekecektir. Çünkü teorik modelde bulunan bu ölçeklerin çoğu yeni oluşturulmuştur. Güvenilirlik : Güvenilirlik, bir ölçüm aracının, bir anketin neyi ölçüyorsa (örneğin iş tatmini) bunu hep aynı şekilde ölçmesini belirtir. Anket geçici içsel koşullardan ve dışsal koşullardan etkilenmeden tutarlı bir şekilde aynı tespitleri (iş tatmini düzeyleri) yapabilmelidir. Güvenilirlik testi, SPSS.0 istatistik paket programı kullanılarak yapılacaktır (reliability test). Güvenilirlik analizi, herhangi bir olgunun ölçümünde kullanılan anket sorusuna verilen cevapların birbirine yakın olup olmadığını test etmektedir. Güvenilirlik testi yapabilmek için farklı metodlar vardır. Bunlar;. Test-tekrar test güvenilirliği, (test-retest method) 2. Yarıya bölüm güvenilirliği (split-half method) 3. İç tutarlılık güvenilirliği (internal consistency method) Bu çalışmada güvenilirlik analizleri yapılırken, iç tutarlılık metodu (the internal consistency method) kullanılacaktır. İç tutarlılık metodu, Cronbach Alpha katsayısı denilen bir istatistikle ölçülmektedir. Bu istatistik ölçeğin homojenliğini yansıtmaktadır. Cronbach alpha değeri, 0 ile arasında değişen bir sayıdır ve bu sayı e yaklaştıkça ölçeğin güvenilirliğinin yüksek olduğu düşünülmektedir. Bir ölçeğe ilişkin iç tutarlılık katsayısı (Cronbach s coefficient alpha) 0,70 ve üzerinde ise bu ölçeğin iyi derecede güvenilirliğe sahip olduğunu gösterir [Nunnally, 978]. Ölçeğe ilişkin iç tutarlılık katsayısı 0,70 değerinin altında kaldığında ölçek maddeleri teker 209

226 teker incelenir. Güvenilirliğe en kötü etkisi olan herhangi bir ölçek maddesi (sorusu) silindiğinde, ölçeğin alacağı iç tutarlılık katsayısı yükseliyor ve 0,70 değerinin üzerine çıkılabiliyor ise bu madde ölçekten çıkartılarak, ölçek güvenilirliği yani iç tutarlılık katsayısı artırılabilir. Modelde bulunan bütün ölçekler için bu analiz yapılmaktadır. Geçerlilik: Bir ölçüm aracının ya da ölçeğin geçerliliği, ölçmek istediği değişkeni ne derece ölçtüğü anlamına gelir. Örneğin bir anketle iş tatmininin ölçüldüğü iddia ediliyorsa, bunun bir yöntemle ispat edilmesi gerekir. Geçerlilik testinin, güvenilirlik testinde olduğu gibi dayandığı bir sayı yoktur. Bu nedenle, geçerlilik testi daha çok kuramsal analizlerle dört farklı yöntem kullanılarak yapılır. Bunlar;. Tahminsel geçerlilik 2. Eş zamanlı geçerlilik 3. İçerik geçerliliği 4. Yapı geçerliliği a) Faktör analizi b) Madde analizi Bu kuramsal analizlerden biri yapı geçerliliği (construct validity) olarak adlandırılmakta ve bir değişkeni (construct) ölçmek üzere geliştirilen soruların, o değişkeni ölçüp ölçmediğinin ya da o değişkenle ne derece ilişkili olduklarının kuramsal analizini öngörmektedir. Bir ölçeğin kavramsal geçerliliğinin sınanmasında en sık kullanılan yöntemlerden biri faktör analizidir [Carmines, Zeller, 989: 62-63]. Faktör analizi, değişkenler arasındaki korelasyonların, gözlenemeyen ortak faktörlerden kaynaklandığı varsayımına dayanmaktadır. Analiz, değişkenler arasındaki sapmaların daha az sayıdaki ortak faktörler tarafından açıklanması amacıyla geliştirilir. Analizde çoğunlukla korelasyon matrisi kullanılmakta, değişkenler arasındaki korelasyonların yüksek olması durumunda, faktör sayısı az olmakta ve toplam varyansın daha büyük bir ortak bölümü açıklanabilmektedir. 20

227 Bu çalışmada, ölçeklerin yapısal geçerliliğinin test edilmesinde Faktör Analizi (FA) kullanılmaktadır. Ölçek maddelerinin aynı olguyu ölçüp ölçmedikleri, yani bu ölçeği ne derecede temsil ettikleri faktör analizin bölümünde anlatılan teori doğrultusunda, açıklanan varyansa göre yapılmaktadır. Bir ölçeğe ilişkin verilerle yapılan faktör analizi sonucu, ölçeğin açıklanan varyansı %66,6 ve üzerinde ise, bu ölçeğin yapısal geçerliliğinin (construct validity) iyi derecede olduğu söylenebilir. Eğer bu değer % 66 değerinden çok küçük ise ölçek maddeleri, ölçeği iyi temsil etmiyor demektir. Ayrıca AMOS analizi sonucu faktörlerle göstergeler arasında hesaplanan faktör yüklerinin en az 0,50 olması gerekir [Kashyap, Bojanic, 2000: s.4]. Bu nedenle ölçek varyansını kötü yönde en çok etkileyen madde yada maddeler (maddeler) ölçekten çıkarılarak, açıklanan varyans ve faktör yük değerleri artırılır. Çıkarılacak olan bu maddelerin ölçekle bağları zayıftır. SPSS programı dışında, AMOS programıyla, yapısal eşitlik modeli kullanılarak analiz edilen bir ölçeğin herhangi bir maddesi ile bağı 0,70 değerinden küçük ise bu madde ölçekten çıkarılabilir. Hem güvenilirlik analizinde hem de faktör analizinde iç tutarlılık katsayısı ve açıklanan varyans değerleri, örnek hacmi artırılarak yükseltilebilir. Bazı anket sorularının çoğunluk tarafından doğru olarak algılanamaması veya doğru değerlendirilememesi (bilgi eksikliği, soru yanlışlığı vb.) nedeni ile tutarlı cevaplar alınamayabilmektedir. Bu nedenle bu maddeler ölçek güvenilirliği ve geçerliliğini zayıflatmaktadır. Bu uygulamaya ilişkin hazırlanmış ankette yer alan, Toplam Kalite Yönetimi ne ilişkin değişkenler (maddeler) toplam 69 adettir (0 ölçeğe ait). Vizyon sahibi ve planlı olma: 7, kalite sistem geliştirme: 5, tedarikçi kalite yönetimi: 6, süreç kontrol ve geliştirme: 7, ürün dizaynı: 7, müşteri odaklılık: 6, liderlik: 7, çalışanların katılımı: 7, eğitim ve öğretim: 6, çalışanları fark etme ve ödüllendirme: 6 değişkenden oluşmaktadır. Genel işletme performansına ilişkin değişkenler toplam 9 adettir (4 ölçek). Ürün kalitesi: 5, çalışanların tatmini: 4, müşteri tatmini: 5, işletme performansı: 5 değişkenden oluşmaktadır. Tüm bu değişken gruplarının kendi içerisinde güvenilirlik analizi yapılacaktır. Cronbach alpha değerlerine bakılarak ölçek güvenirliliği hakkında bilgi elde edilecektir. 2

228 Ölçeklere İlişkin Güvenilirlik analizleri: Araştırma kapsamında Toplam Kalite Yönetimi ve Genel İşletme Performansı ile ilgili olarak modelde bulunan 4 ölçeğe ilişkin güvenilirlik analizleri yapılmış ve elde edilen iç tutarlılık katsayıları (Cronbach s alpha değerleri) Tablo 7 ve Tablo 8 de gösterilmiştir. Yapılan güvenilirlik analizi sonucu, müşteri tatmini ve stratejik işletme performansı öğeleri (ölçekleri) dışında kalan bütün öğelere ilişkin iç tutarlılık katsayıları 0,70 değerinin üzerinde çıkmıştır. Bu nedenle bu ölçeklerin güvenilirliği iyi derecededir. Ancak GİP e ait son iki ölçeğe ilişkin iç tutarlılık katsayıları, 0,6474 ve 0,423 çıkmıştır. Müşteri tatmini için oluşturulan ölçekte bulunan R35 değişkeni, ölçekten çıkarıldığında, iç tutarlılık katsayısı 0,832 e yükselmektedir. Aynı şekilde stratejik işletme performansı için oluşturulan R42 ve R45 değişkenleri, ölçekten çıkarıldığında, iç tutarlılık katsayısı 0,6223 e yükselmektedir. Güvenilirlik analizi sonucu üç değişken ölçeklerden çıkarılmıştır. Bu değişkenler R35, R42 ve R45 değişkenleridir. Tablo 7. TKY Ölçeklerine İlişkin Güvenilirlik Analizleri TKY ye İlişkin Oluşturulmuş Ölçekler Orijinal İç Tutarlılık Katsayıları Madde Sayısı Cronbach Alpha Ölçek. Vizyon Sahibi ve Planlı Olma 7 0,8093 Ölçek 2. Kalite Sistem Geliştirme 5 0,983 Ölçek 3. Tedarikçi Kalite Yönetimi 6 0,8208 Ölçek 4. Süreç Kontrol ve Geliştirme 7 0,923 Ölçek 5. Ürün Dizaynı 7 0,8582 Ölçek 6. Müşteri Odaklılık 6 0,8583 Ölçek 7. Liderlik 7 0,985 Ölçek 8. Çalışanların Katılımı 7 0,982 Ölçek 9. Eğitim ve Öğretim 6 0,8986 Ölçek 0. Çalışanları Fark Etme ve Ödüllendirme 6 0,

229 Tablo 8. GİP Ölçeklerine İlişkin Güvenilirlik Analizleri GİP e İlişkin Oluşturulmuş Ölçekler Orijinal İç Tutarlılık Katsayıları Madde Sayısı Cronbach Alpha Ölçek. Çalışanların Tatmini 4 0,7639 Ölçek 2. Ürün Kalitesi 5 0,7968 Ölçek 3. Müşteri Tatmini 5 0,6474 Ölçek 4. Stratejik İşletme Performansı 5 0,423 Tablo 9. Değişken Çıkartıldıktan Sonra, Müşteri Tatmini ve Stratejik İşletme Performansı Ölçeklerine Ait Güvenilirlik Analizleri TKY ve GİP Öğelerine Ait Oluşturulmuş Ölçekler Ölçekten Çıkarılan Değişkenler Yeni İç Tutarlılık Katsayıları New Cronbach Alpha Ölçek 3. Müşteri Tatmini R35 0,832 Ölçek 4. Stratejik İşletme Performansı R42, R45 0,6323 Dikkat edilirse, ölçek 4 e ilişkin R42 ve R45 değişkenleri çıkarıldıktan sonra yapılan güvenilirlik analizi sonucunda, iç tutarlılık katsayısı 0,6323 olarak bulunmuştur. Bu değer 0,70 değerinden küçük çıkmaktadır. Ancak Yapısal eşitlik Modelleri konusunda anlatıldığı gibi, herhangi bir boyuta (ölçeğe) ilişkin en az üş değişken analize sokulması gerektiğinden, bu ölçek 0,6323 güvenilirlik derecesi ile analize sokulacaktır. Analize sokulan ölçeklerin iç tutarlılık katsayıları ne kadar küçük olursa, modele ait uygunluk kriterleri de modelin uygunluğunu azaltacaktır. Çalışmamızdaki bütün ölçek güvenilirlikleri aralığında elde edilmiştir. Bu sonuçlar, ölçüm aracımızın içsel tutarlılığının, dolayısıyla güvenilirliğinin yüksek olduğunu ortaya koymaktadır. 23

230 Ölçeklere İlişkin Geçerlilik Analizleri (Faktör Analizleri): Araştırma kapsamında Toplam Kalite Yönetimi ve Genel İşletme Performansı ile ilgili olarak modelde bulunan 4 ölçeğe ilişkin faktör analizleri yapılmış ve elde edilen sonuçlar aşağıdaki tablolarda gösterilmiştir. Tablo 0. Ölçek : Vizyon sahibi ve planlı olma ölçeği ile ilgili faktör analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 3,53 50,449 50,449 3,53 50,449 50,449 2,083 5,472 65,92,083 5,472 65,92 3 0,625 8,930 74,85 4 0,599 8,56 83,42 5 0,446 6,372 89, ,398 5,680 95, ,38 4,536 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi Scree Test Grafi ği Değişkenler Bileşen 4 Özdeğer V 0,800-0,02 V2 0,702-0,264 V3 0,47 0,92 V4 0,846 0,045 V5 0,768 0,24 V6 0,800 0,79 V7 0,656-0,338 Bileşen Adedi Çıkarılan Bileşen Adedi: 2 Ölçek e ilişkin yapılan faktör analizi sonucu, iki faktörün bulunduğu görülmektedir. Yapısal Eşitlik Modeli bölümünün doğrulayıcı faktör analizi kısmında açıklandığı gibi her bir ölçeğe ilişkin tek faktör (boyut) belirlemek ve bunu test etmek amaçlanmaktadır. Bu ölçeğe ilişkin faktör analizi sonucu iki faktör çıktığı ve açıklanan varyans %67 değerinden küçük olduğu için ikinci faktörle bağı yüksek olan V3 değişkeni ölçekten çıkarılmıştır. Bu değişken çıkarıldıktan sonra yapılan faktör analizi sonucu, açıklanan varyans 0,67 değerinden küçük olduğu için V7 ve V2 değişkenleri ölçekten çıkarılmış ve açıklanan varyans %69 değerine 24

231 yükselmiştir ve aşağıdaki tabloda gösterilmiştir. Geriye kalan değişkenlerle yeniden bir faktör analizi yapılmıştır. Böylece ölçek maddelerine ilişkin tek faktör çıkmış ve açıklanan varyans %69 olmuştur. (Tablo ) Ölçek e benzer şekilde bütün ölçeklere ilişkin yapılan faktör analizleri, eğer istenen koşulların sağlanmadığı durumda değişken çıkartılarak yapılan yeni faktör analizleri aşağıdaki tablolarda sıra ile görülmektedir. (Bütün Faktör analizlerinde kullanılan çıkarım yöntemi: Temel bileşen analizi) Tablo. Ölçek : Vizyon Sahibi ve Planlı Olma Ölçeğine Ait Yeni Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 2,76 69,07 69,07 2,76 69,07 69,07 2 0,478,944 80,96 3 0,428 0,72 9, ,333 8,328 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 3,0 2,5 2,0,5,0 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen V 0,83 V4 0,859 V5 0,808 V6 0,842 Özdeğer,5 0,0 2 Bileşen Adedi 3 4 Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 2. Ölçek 2: Kalite Sistem Geliştirme Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 3,88 76,356 76,356 3,88 76,356 76, ,446 8,97 85, ,376 7,56 92, ,24 4,826 97,65 5 0,9 2,385 00,000 25

232 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 5 Scree Test Grafi ği Değişkenler Bileşen Özdeğer V2 0,808 V22 0,878 V23 0,853 V24 0,98 V25 0, Bileşen Adedi Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 3. Ölçek 3: Tedarikçi Kalite Yönetimi Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans Kümülatif Özdeğer Varyans Kümülatif ( % ) ( % ) ( den büyük) ( % ) ( % ) 3,464 57,736 57,736 3,464 57,736 57,736 2,03 7,9 74,927,03 7,9 74,927 3,562 9,358 84,286 4,393 6,545 90,83 5,38 5,296 96,26 6,232 3,874 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi Scree Test Grafi ği Değişkenler Bileşen 4 Özdeğer V3 0,84-0,035 V32 0,699-0,259 V33 0,869 0,0 V34 0,864 0,033 V35 0,868-0,027 V36 0,3 0, Bileşen Adedi Çıkarılan Bileşen Adedi: 2 26

233 Tablo 4. Ölçek 3: Tedarikçi Kalite Yönetimi Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans Kümülatif Özdeğer Varyans Kümülatif ( % ) ( % ) ( den büyük) ( % ) ( % ) 3,455 69,0 69,0 3,455 69,0 69,0 2 0,589,789 80, ,393 7,86 88,75 4 0,329 6,584 95, ,233 4,665 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 4 Scree Test Grafi ği Değişkenler Bileşen Özdeğer 3 2 V3,842 V32,704 V33,866 V34,863 V35, Bileşen Adedi Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 5. Ölçek 4: Süreç Kontrol ve Geliştirme Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans Kümülatif Özdeğer Varyans Kümülatif ( % ) ( % ) ( den büyük) ( % ) ( % ) 4,804 68,632 68,632 4,804 68,632 68, ,577 8,242 76, ,559 7,992 84, ,348 4,970 89, ,286 4,084 93, ,255 3,636 97, ,7 2,444 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi Scree Test Grafi ği Değişkenler Bileşen 6 Özdeğer Bileşen Adedi V4 0,830 V42 0,787 V43 0,852 V44 0,9 V45 0,864 V46 0,80 V47 0,744 Çıkarılan Bileşen Adedi: 27

234 Tablo 6. Ölçek 5: Ürün Dizaynı Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 3,826 54,657 54,657 3,826 54,657 54, ,90 2,995 67, ,68 9,730 77, ,478 6,822 84, ,447 6,388 90, ,365 5,20 95, ,294 4,98 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 5 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen Özdeğer Bileşen Adedi V5 0,703 V52 0,735 V53 0,770 V54 0,822 V55 0,68 V56 0,835 V57 0,665 Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 7. Ölçek 5: Ürün Dizaynı Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans Kümülatif Özdeğer Varyans Kümülatif ( % ) ( % ) ( den büyük) ( % ) ( % ) 2,724 68,088 68,088 2,724 68,088 68, ,584 4,606 82, ,397 9,936 92, ,295 7,370 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 3,0 2,5 2,0,5,0 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen V52 0,774 V53 0,80 V54 0,859 V56 0,863 Özdeğer,5 0,0 2 Bileşen Adedi 3 4 Çıkarılan Bileşen Adedi: 28

235 Tablo 8. Ölçek 6: Müşteri Odaklılık Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 3,594 59,894 59,894 3,594 59,894 59, ,726 2,03 7, ,65 0,243 82, ,464 7,73 89, ,33 5,57 95, ,27 4,52 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen 4 Özdeğer V6,72 V62,789 V63,864 V64,787 V65,685 V66, Bileşen Adedi Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 9. Ölçek 6: Müşteri Odaklılık Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 2,74 68,58 68,58 2,74 68,58 68,58 2 0,559 3,977 82, ,405 0,30 92, ,295 7,375 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 3,0 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen 2,5 2,0,5,0 V62 0,769 V63 0,876 V64 0,827 V66 0,836 Özdeğer,5 0,0 2 Bileşen Adedi 3 4 Çıkarılan Bileşen Adedi: 29

236 Tablo 20. Ölçek 7: Liderlik Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 4,760 67,999 67,999 4,760 67,999 67, ,66 9,448 77, ,44 6,302 83, ,363 5,8 88, ,298 4,25 93,80 6 0,282 4,023 97, ,96 2,797 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 6 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen Özdeğer Bileşen Adedi V7 0,874 V72 0,878 V73 0,859 V74 0,824 V75 0,795 V76 0,686 V77 0,840 Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 2. Ölçek 8: Çalışanların Katılımı Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 4,755 67,926 67,926 4,755 67,926 67, ,652 9,37 77, ,493 7,046 84, ,403 5,755 90, ,253 3,609 93, ,244 3,48 97,34 7 0,20 2,866 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 6 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen Özdeğer Bileşen Adedi V8,85 V82,86 V83,682 V84,852 V85,864 V86,855 V87,824 Çıkarılan Bileşen Adedi: 220

237 Tablo 22. Ölçek 9: Eğitim ve Öğretim Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 4,077 67,948 67,948 4,077 67,948 67, ,65 0,853 78,80 3 0,459 7,648 86, ,32 5,202 9, ,263 4,386 96, ,238 3,964 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 5 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen Özdeğer V9,78 V92,827 V93,885 V94,879 V95,825 V96,80 Bileşen Adedi Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 23. Ölçek 0: Çalışanları Fark Etme ve Ödüllendirme Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 3,032 50,528 50,528 3,032 50,528 50,528 2,29 2,52 72,04,29 2,52 72,04 3 0,557 9,277 8,38 4 0,463 7,78 89, ,36 6,07 95, ,297 4,947 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen 3,5 Özdeğer 3,0 2,5 2,0,5,0,5 0,0 2 V0 0,804 0,6 V02 0,778-0,332 V03 0,509 0,704 V04 0,767-0,46 V05 0,788-0,324 V06 0,559 0, Bileşen Adedi Çıkarılan Bileşen Adedi: 2 22

238 Tablo 24. Ölçek 0: Çalışanları Fark Etme ve Ödüllendirme Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 2,685 67,5 67,5 2,685 67,5 67,5 2 0,566 4,56 8,27 3 0,402 0,045 9,36 4 0,347 8,684 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi Özdeğer Scree Test Grafiği 3,0 2,5 2,0,5,0,5 0,0 2 3 Bileşen Adedi 4 Değişkenler Bileşen V0 0,747 V02 0,839 V04 0,847 V05 0,840 Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 25. Ölçek : Çalışanların Tatmini Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 2,352 58,803 58,803 2,352 58,803 58, ,65 6,266 75, ,548 3,709 88, ,449,222 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 2,5 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen 2,0,5,0 R 0,750 R2 0,775 R3 0,74 R4 0,800 Özdeğer,5 0,0 2 Bileşen Adedi 3 4 Çıkarılan Bileşen Adedi: 222

239 Tablo 26. Ölçek : Çalışanların Tatmini Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ),94 64,700 64,700,94 64, ,572 9,074 83, ,487 6,226 00,000 Kümülatif ( % ) 64,700 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 2,5 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen 2,0,5,0 R 0,787 R2 0,827 R4 0,798 Özdeğer,5 0,0 Bileşen Adedi 2 3 Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 27. Ölçek 2: Ürün Kalitesi Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans Kümülatif Özdeğer Varyans Kümülatif ( % ) ( % ) ( den büyük) ( % ) ( % ) 2,779 55,572 55,572 2,779 55,572 55, ,79 5,820 7, ,566,330 82, ,509 0,79 92,90 5 0,355 7,099 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi Özdeğer 3,0 2,5 2,0,5,0,5 0,0 Scree Test Grafiği Bileşen Adedi Değişkenler Bileşen R2 0,764 R22 0,738 R23 0,697 R24 0,702 R25 0,820 Çıkarılan Bileşen Adedi: 223

240 Tablo 28. Ölçek 2: Ürün Kalitesi Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 2,007 66,906 66,906 2,007 66,906 66, ,528 7,597 84, ,465 5,497 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 2,5 2,0,5,0 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen R2 0,807 R24 0,834 R25 0,82 Özdeğer,5 0,0 Bileşen Adedi 2 3 Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 29. Ölçek 3: Müşteri Tatmini Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans Kümülatif Özdeğer Varyans Kümülatif ( % ) ( % ) ( den büyük) ( % ) ( % ) 2,707 54,3 54,3 2,707 54,3 54,3 2,007 20,45 74,276,007 20,45 74, ,538 0,767 85, ,39 7,829 92, ,356 7,27 00,000 Çıkarım Yöntemi: Temel Bileşen Analizi. Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 3,0 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen Özdeğer 2,5 2,0,5,0,5 0,0 2 R3 0,829 0,074 R32 0,833-0,06 R33 0,807 0,042 R34 0,820-0,085 R35-0,03 0,996 2 Bileşen Adedi Çıkarılan Bileşen Adedi: 2 224

241 Tablo 30. Ölçek 3: Müşteri Tatmini Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) 2,706 67,66 67,66 2,706 67,66 67,66 2 0,544 3,593 8, ,393 9,83 9, ,357 8,95 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 3,0 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen 2,5 2,0,5,0 R3 0,830 R32 0,833 R33 0,807 R34 0,820 Özdeğer,5 0,0 2 Bileşen Adedi 3 4 Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 3. Ölçek 4: Stratejik İşletme Performansı Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans Kümülatif Özdeğer Varyans Kümülatif ( % ) ( % ) ( den büyük) ( % ) ( % ),898 37,963 37,963,898 37,963 37,963 2,34 22,689 60,652,34 22,689 60, ,806 6,24 76, ,645 2,904 89, ,56 0,320 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi 2,0 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen Özdeğer,8,6,4,2,0,8,6,4 2 R4 0,727 0,276 R42 0,469 0,633 R43 0,674-0,036 R44 0,787-0,069 R45-0,276 0,723 2 Bileşen Adedi Çıkarılan Bileşen Adedi: 2 225

242 Tablo 32. Ölçek 4: Stratejik İşletme Performansı Ölçeğine İlişkin Yeni Faktör Analizi Bileşen Özdeğer Varyans ( % ) Kümülatif ( % ) Özdeğer ( den büyük) Varyans ( % ) Kümülatif ( % ),724 57,475 57,475,724 57,475 57, ,755 25,80 82, ,520 7,346 00,000 Scree Testi ve Bileşenler Matrisi,8,6,4,2,0,8 Scree Test Grafiği Değişkenler Bileşen R4 0,74 R43 0,727 R44 0,829 Özdeğer,6,4 Bileşen Adedi 2 3 Çıkarılan Bileşen Adedi: Tablo 33. Geçerlilik Analizi Sonucu Değişken Çıkarımı İşlemlerinin Yapılmasından Sonra Ölçeğe İlişkin Elde Edilen Güvenilirlik Analizi Sonuçları TKY ve GİP Öğeleri Cronbach Alpha Cronbach Alpha 2 Önceki Değer Sonraki Değer Vizyon Sahibi ve Planlı Olma 0,8093 0,8485 Kalite Sistem Geliştirme 0,983 0,983 Tedarikçi Kalite Yönetimi 0,8208 0,8853 Süreç Kontrol ve Geliştirme 0,923 0,923 Ürün Dizaynı 0,8582 0,836 Müşteri Odaklılık 0,8583 0,8437 Liderlik 0,985 0,985 Çalışanların Katılımı 0,982 0,982 Eğitim ve Öğretim 0,8986 0,8986 Çalışanları Fark Etme ve Ödüllendirme 0,7957 0,8353 Ürün Kalitesi 0,7968 0,7484 Çalışanların Tatmini 0,7639 0,7269 Müşteri Tatmini 0,6474 0,832 Stratejik İşletme Performansı 0,4023 0,

243 Verilere ilişkin güvenilirlik ve geçerlilik analizleri tamamlandıktan sonra artık bu veriler analizde kullanılabilir duruma gelmiştir GİRDİ MATRİSİNİN SEÇİMİ Faktör analizi, rota analizi ve yapısal eşitlik modeli ile kullanılarak yapılan bütün analizler girdi matrisi (Input matrix) olarak kovaryans veya korelasyon matrisi kullanır. Girdi matrisinin seçimi özellikle veri tipine bağlıdır. Jöreskog ve Sörbom a göre kademeli değişkenler mesafeli (sürekli) değişken olarak varsayılamazlar. Kademeli değişkenler metrik değildir. Onlara ait ortalama, varyans ve kovaryans anlamsızdır. Model değişkenlerimizin her ikisi birden (bağımsız ve bağımlı) kademeli ölçekte ise, bu durumda LISREL programı içerisinde yapılan analizlerde polikorik korelasyon kullanılmaktadır. Bu korelasyonlar program içersindeki bir makro ile hesap edilmektedir. Jöreskog ve Sörbom, bu korelasyonun kullanılmasıyla yapılan analizlerin (model testinin) iyi sonuçlar verebilmesi için örnek hacminin 2000 ve daha fazla olması gerektiğini belirtmişlerdir [Jöreskog, Sörbom, 993]. Fakat burada bahsedilen polikorik korelasyon henüz herkes tarafından kullanılan, genel kabul görmüş bir teknik değildir. Bu çalışmada örnek hacmi 270 işletme ile sınırlı olduğundan polikorik korelasyonun kullanılması mümkün olmamaktadır. Sosyal bilimlerde araştırma yapmak için sayısal veri toplamak çoğu zaman olanaksızdır. Dolayısıyla bu çalışmalarda genellikle nominal ve kademeli ölçekler sıkça karşımıza gelmektedir. Likert ölçeği bir kademeli ölçektir. Ölçek maddesi 5 veya 7 kategoriye sahip, iki uçlu (bipolar -.ucu en olumsuzu, 2. ucu en olumluyu ve orta noktası da nötr olma durumunu ifade ediyor, iki kademe arası her durum için eşit varsayılıyor) olduğu durumda, Likert ölçeği için mesafeli ölçek prosedürleri uygulanabilmektedir. 3 kategoriye sahip Likert ölçeği az sayıdaki örnek hacmi ile normal dağılım varsayımına genellikle uymadığından dolayı araştırmacılar tarafından pek kullanılmaz [Çevrimiçi, 2]. D.C. Scott, 2000 yılında yapmış olduğu bir araştırmada beş ve yedi kategorili kademeli ölçeklerine sürekli değişken prosedürlerinin uygulanabildiğini belirtmiştir [Scott, 2000: s.5]. 227

244 Gizli Sınıf Analizinde (Latent Class Analysis) ve LISREL analizinde, bir ölçek 5 ve daha fazla değere sahip ise bu değişken mesafeli ölçek olarak değerlendirilebilir. Bu çalışmadaki 4 ölçeğin her birinde, güvenilirlik ve geçerlilik analizleri doğrultusunda değişken çıkarma işlemleri yapıldıktan sonra, beş kategoriye sahip en az üç, genellikle üçten fazla, madde bulunmaktadır. Dolayısıyla her bir ölçeğe ilişkin en az 5 farklı değer söz konusudur. Bu nedenle bu ölçek değerleri analizlerde kademeli ölçek olarak değil, mesafeli ölçek olarak kullanılmaktadır. Yine bir ölçeğe ilişkin iç tutarlılık katsayısı güvenilir ve yapısal geçerliliği uygun ise yani açıklayıcı faktör analizi uygulandığında tek boyut ortaya çıkmış ve açıklanan varyans istenen düzeyde ise, bu durumda maddelere (göstergelere) ilişkin değerler toplanarak daha geniş bir dağılım elde edilebilir. Daha açık bir ifade ile, 5 kategoriye sahip 4 maddeli bir ölçek, 5 ile 25 arasında 20 farklı değerin oluşumunu sağlamakta ve daha geniş bir dağılım oluşmaktadır. Bu durumda ölçek puanları mesafeli ölçek olarak değerlendirilebilmektedir. Her bir maddeye ilişkin verilerin basıklık ve çarpıklık değerleri normal dağılıma ve diğer temel varsayımlara (normallikten sapmalar, eşit varyanslılık, otokotelasyon olmaması gibi) uyması şarttır [Orhunbilge, 996: s.3-4]. Bu çalışmada, yukarıdaki açıklamalar doğrultusunda anket sonucu elde edilen veriler kademeli olarak değil, mesafeli ölçek prosedürleri uygulanmaktadır. Yani ortalama ve standart sapma yardımıyla analizler yapılmakta ve korelasyonlar tespit edilmektedir. Bu nedenlerden dolayı girdi matrisi olarak Pearson korelasyon matrisi hesaplanmıştır. Kademeli (ordinal) değişkenlerle çalışılan verilerin korelasyon matrisi için genellikle Spearman korelasyonu kullanılabilir. Ancak burada kullanılacak ortalama değil, mod veya medyan değeri olacaktır. [] 5 Mart 999 da, LISREL uygulamacısı Boomsma, LISREL notlarında, müşteri tatmini ölçeğini mesafeli ölçek olarak kullanarak, bir çok denemelerle modeli test etmiş ve alternatif modelleri kıyaslamıştır. 228

245 6.5. YAPISAL EŞİTLİK MODELİ ANALİZLERİ Daha önce de ifade edilmiş olduğu gibi, araştırma kapsamında bulunan, birbirinden türetilmiş dört model, AMOS 4.0 modülü kullanılarak analiz edilecek ve araştırma hipotezleri test edilecektir. Model testlerinin tümünde Maksimum Olasılık çıkarım tekniği uygulanmaktadır. Araştırma kapsamında dört model bulunmaktadır. Bu modellere ilişkin analiz sıralaması şu şekilde olacaktır:. MODEL A: Toplam Kalite Yönetimi öğelerinin, Genel İşletme Performansı öğeleri üzerine etkileri ve Genel İşletme Performansı öğelerinin kendi aralarındaki etkileşimlerinin analiz edildiği model (Yapısal Eşitlik Model). (Şekil 43) 2. MODEL B: Toplam Kalite Yönetimi öğelerinin, Genel İşletme Performansı öğeleri üzerine etkileri ve Genel İşletme Performansı öğelerinin kendi aralarındaki etkileşimlerinin analiz edildiği model (Rota Analizi Modeli). Bu model faktörlü modelin benzeridir. Burada faktör maddelerinin toplamları (ortalamaları) alınarak, Bölüm 6.4. de açıklanan bilgiler doğrultusunda, gizli değişkenler, gösterge değişken (açık değişken) durumuna getirilmiştir. (Şekil 44-45) 3. MODEL C: Üçüncü modelimiz de TKY nin (toplam olarak), Genel İşletme Performansı öğeleri üzerine etkileri ve Genel İşletme Performansı öğelerinin kendi aralarındaki etkileşimlerinin analiz edildiği model. (Şekil 46) 4. MODEL D: Son olarak da TKY nin (toplam), GİP (toplam) üzerine etkisinin analiz edildiği model. (Şekil 47) Aşağıda bu dört modele ilişkin analizler ve sonuçları verilmektedir. Model B, Model C ve Model D oluşturulurken kullanılan veriler, bir ölçeğe ilişkin güvenilir ve geçerli olan değişkenlere ait veriler toplanarak (ortalaması da olabilir) elde edilmiştir. 229

246 h h4 h5 V V 4 V 5 VİZYON.PL. h6 V 6 h2 V 2 h22 h23 h24 V 22 V 23 V 24 KALSİSGE. γ 2 h25 V 25 h3 V 3 h32 h33 h34 V 32 V 33 V 34 h35 V 35 h4 V 4 h42 V 42 h43 h44 h45 V 43 V 44 V 45 h46 V 46 h47 V 47 γ 22 γ23 TEDARİK γ 24 SÜREÇKO. γ 25 z2 ÜRÜNKAL. β 32 R 2 R 24 R 25 β 42 z4 İŞ PERF. hr hr4 hr5 R 4 R 43 R 44 hr4 hr43 hr44 h52 h53 h54 V 52 V 53 V 54 URUNDİZ. β 2 β 43 h56 V 56 h62 V 62 h63 h64 h66 V 63 V 64 V66 h7 V 7 h72 V 72 h73 V 73 MÜŞ. ODAK. γ 36 γ 47 MÜŞ. TAT. z3 R 3 R 32 R 33 R 34 hr3 hr32 hr34 hr35 h74 h75 V 74 V 75 h76 V 76 h77 V 77 h8 V 8 h82 V 82 h83 V 83 LİDERLİK γ 7 β 4 β 3 h84 h85 V 84 V 85 h86 V 86 h87 V 87 h9 V 9 h92 h93 h94 V 92 V 93 V 94 ÇAL. KAT. EĞİTİM γ 8 γ 9 ÇAL. TAT. z R R 2 R 4 hr2 hr22 hr24 h95 V 95 h96 V 96 h0 h0 2 h0 4 h0 5 V 0 V 02 V 04 V 05 ÖDÜL γ 0 Şekil 43. TKY Öğelerinin, GİP Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimlerini Gösteren Model (Yapısal Eşitlik Modeli) 230

247 VİZYON PLANLAMA KALİTE SİST. GELİŞTİRME γ 22 γ 2 z2 TEDARİKÇİ KALİTE γ 3 ÜRÜN KALİTESİ γ 24 γ25 β 42 z4 SÜREÇ KONTROL β 2 β 32 İŞLETME PERFORMANSI ÜRÜN DİZAYNI γ 47 β 43 MÜŞTERİ ODAKLILIK γ 36 MÜŞTERİ TATMİNİ z3 LİDERLİK γ 7 β 3 ÇALIŞAN KATILIMI γ 8 EĞİTİM ÖĞRETİM γ 9 γ 0 ÇALIŞAN TATMİNİ z β 4 FARKETME ÖDÜLLENDİRME Şekil 44. TKY Öğelerinin, GİP Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimlerini Gösteren Model (Yapısal Model) 23

248 Vizyon ve Planlama (V) Kalite Sistem Geliştirme (V2) Tedarikçi Kalite Yönetimi (V3) Süreç Kontrol ve Geliştirme (V4) γ 2 γ 22 γ 23 γ 24 γ 25 z2 Ürün Kalitesi (R2) Ürün Dizaynı (V5) z3 β 32 β 2 β 42 z4 Müteri Odaklılık (V6) γ 36 Müşteri Tatmini (R3) β 43 Stratejik İşletme Performansı (R4) Liderlik (V7) γ 7 γ 47 β 3 β 4 Çalışanların Katılımı (V8) Eğitim ve Öğretim (V9) γ 8 γ 9 γ 0 Çalışanların Tatmini (R) Fark etme ve Ödüllendirme (V0) z 232

249 Şekil 45. Toplam Kalite Yönetimi Öğelerinin, Genel İşletme Performansı Öğeleri Üzerine Etkileri ve Genel İşletme Performansı Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimleri [Rota Analizi Rota Diyagramı] Ürün Kalitesi (2) β 42 γ 2 Stratejik İşletme Performansı (4) γ 4 β 32 TKY () γ γ 3 β 2 β 4 β 43 Müşteri Tatmini (3) Çalışanların Tatmini () β 3 Şekil 46. TKY nin GİP Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimleri TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) γ GENEL İŞLETME PERFORMANSI (GİP) Şekil 47. Toplam Kalite Yönetimi nin (TKY), Genel İşletme Performansı (GİP) Üzerine Etkisi 233

250 6.6. ANALİZ SONUÇLARI MODEL A YA İLİŞKİN ANALİZ SONUÇLARI Model Değerlendirme Kriterleri Uygunluk İndeksi Modelimiz Bağımsız Model Kısaltma χ 2 değeri CMIN Serbestlik Derecesi DF Parametre Sayısı NPAR χ 2 / df 3,26 9,6528 CMINDF RMR 0,0588 0,325 RMR GFI 0,607 0,086 GFI Adjusted GFI 0,5637 0,055 AGFI Normed fit index 0, NFI Relative fit index 0, RFI Incremental fit index 0, IFI Parsimony ratio 0,93 PRATIO Parsimony-adjusted NFI 0, PNFI Parsimony-adjusted CFI 0,705 0 PCFI RMSEA 0,096 0,794 RMSEA Hoelter.05 index HFIVE Hoelter.0 index 90 3 HONE Yukarıda çıkan analiz sonuçlarına göre, χ 2 = 5336 çıkmıştır. Bu değerin küçük olması modelin geçerliliğini ifade etmektedir. χ 2 değerinin tek başına model değerlendirmede etkinliği yoktur. χ 2 / sd = 3,25 >3 (model geçerli) çıkmıştır. Model değerlendirmede en çok kullanılan uygunluk indeksi olan GFI = 0,6 çıkmıştır. Yapısal eşitlik modeli konusunda anlatıldığı gibi bu değer e yakın olduğu zaman modelin uygunluk derecesi mükemmele yaklaşır. Burada çıkan değere göre modelin veri ile mükemmel bir uyum sağlamadığını, 0,6 derecesinde uyum gösterdiğini söyleyebiliriz. Yine bir diğer değerlendirme kriteri olan RMSEA = 0,09 çıkmıştır. Bu değerin de 0,05 ten küçük olması durumunda model uygunluğu mükemmel denilebilir. Çıkan rakam da, yine modelimizin mükemmel bir uyum göstermediğini, orta seviyede uyum gösterdiğini onaylamaktadır.. 234

251 h h4 h5 V V 4 V 5 VİZYON.PL. h6 V 6 h2 V 2 h22 h23 h24 V 22 V 23 V 24 KALSİSGE. 0,06 h25 V 25 h3 V 3 h32 h33 h34 V 32 V 33 V 34 h35 V 35 h4 V 4 h42 V 42 h43 h44 h45 V 43 V 44 V 45 h46 V 46 h47 V 47 TEDARİK SÜREÇKO. 0,27 0,0 0,36 0,23 z2 R 2 ÜRÜNKAL. R 24 R 25 0,44 0,20 z4 İŞ PERF. hr hr4 hr5 R 4 R 43 R 44 hr4 hr43 hr44 h52 h53 h54 V 52 V 53 V 54 URUNDİZ. 0,06 0,37 h56 V 56 h62 V 62 h63 h64 h66 h73 V 63 V 64 V66 h7 V 7 h72 V 72 h74 h75 V 73 V 74 V 75 h76 V 76 h77 V 77 h8 V 8 h82 V 82 h83 V 83 MÜŞ. ODAK. LİDERLİK 0,3 0,9 0,8 z3 MÜŞ. TAT. 0,67 0,5 R 3 R 32 R 33 R 34 hr3 hr32 hr34 hr35 h84 h85 V 84 V 85 h86 V 86 h87 V 87 h9 V 9 h92 h93 h94 h95 V 92 V 93 V 94 V 95 h96 V 96 ÇAL. KAT. EĞİTİM 0,22 0,37 0,55 ÇAL. TAT. z R R 2 R 4 hr2 hr22 hr24 h0 h02 h04 V 0 V 02 V 04 ÖDÜL h05 V 05 Şekil 48. TKY Öğelerinin, GİP Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimlerini Gösteren Analiz Sonuçları 235

252 Ancak araştırma verilerinin 270 gibi az sayıda olması bu modelin geçerliliğini zayıflatmaktadır. Bu model için gerekli olan minimum örnek hacmini, Hoelter 0,05 indeksinde bulunan sayıya göre de söyleyebiliriz. Hoelter 0,05 indeksi = 88, Hoelter 0,0 indeksi = 90 çıkmıştır. Ancak yapısal eşitlik modeli ile ilgili istatistikçiler genellikle arası veri olması gerektiğini belirtmişlerdir. Araştırma veri sayısı arttıkça, model uygunluğunun artacağı söylenebilir. Tabloda bulunan diğer model değerlendirme kriterleri de modelimiz için yaklaşık aynı sonuçları ortaya koymaktadır (Yapısal eşitlik modeli bölümünde değerlendirme kriterleri anlatılmaktadır). Model mükemmel bir model olmamakla birlikte 2 hipotezimiz kabul edilmiştir. Analiz sonuçlarına göre, çok mükemmel uyum sağlanmayan bu modele göre bile, model için yaptığımız 7 hipotezin 0 tanesi %5 anlamlılık seviyesinde kabul edilmiştir. Ayrıca hipotezlerimizden 2 tanesi %90 güven seviyesinde kabul edilebilir çıkmıştır. Bu kararlar, aşağıda listede verilen regresyon katsayılarının p-değerlerine göre alınmaktadır. Regresyon Katsayıları Tahmin Std. Hata t-değeri P-değeri Hipotez Cal_Tatmi <-- Liderlikl 0,87 0,0369 4,9206 0,0000 Kabul Cal_Tatmi <-- Cal_Kati -0,22 0,88 -,763 0,2395 Red Cal_Tatmi <-- Egitimv 0,3672 0,45 2,5302 0,04 Kabul Cal_Tatmi <-- Odullendir 0,5508 0,087 6,7433 0,000 Kabul Ur_Kalit <-- Kalsisgeli 0,272 0,49,8244 0,068 %90 Ur_Kalit <-- Vizyonpla -0,0562 0,0439 -,2797 0,2007 Red Ur_Kalit <-- Tedarikcik 0,005 0,0428 2,3504 0,088 Kabul Ur_Kalit <-- Urundizyn 0,2307 0,387,6635 0,0962 %90 Ur_Kalit <-- Sureckont 0,3574 0,353 2,642 0,0082 Kabul Ur_Kalit <-- Cal_Tatmi -0,0585 0,000-0,5854 0,5583 Red Mus_Tatmi <-- Ur_Kalit 0,4368 0,05 3,953 0,000 Kabul Mus_Tatmi <-- Must_Odak 0,3055 0,0888 3,445 0,0006 Kabul Mus_Tatmi <-- Cal_Tatmi 0,52 0,086 5,948 0,000 Kabul İs_Perfo <-- Ur_Kalit 0,202 0,2464 0,820 0,422 Red İs_Perfo <-- Liderlikl 0,886 0,0497 3,7935 0,000 Kabul İs_Perfo <-- Mus_Tatmi 0,6683 0,348 2,23 0,0338 Kabul İs_Perfo <-- Cal_Tatmi -0,536 0,294-0,6998 0,4840 Red Ortaya çıkan analiz sonuçlarına göre, vizyon sahibi ve planlı olmanın ürün kalitesi üzerine, çalışanların katılımının çalışanların tatmini üzerine, ürün kalitesinin işletme 236

253 performansı üzerine, çalışanların tatmininin ürün kalitesi ve işletme performansı üzerine pozitif etkilerinin olduğu hipotezlerimiz bu modelde kabul edilmemiştir. Şekil 48 de kesikli çizgilerle gösterilen regresyon katsayıları reddedilen hipotezlerimizi göstermektedir. Vizyon sahibi ve planlı olmanın, ürün kalitesi üzerine etkin çıkmaması, vizyonun imalat sektöründe orta kademe yöneticileri tarafından iyi anlaşılamadığını veya yapılan anket çalışmasında vizyonla ilgili soruların net olarak anlaşılamadığını ortaya koymaktadır. Çalışanların katılımının, çalışanlarda bir tatmine yol açmadığı görülmektedir. Bu da, çalışanların uygulanan kalite çalışmalarına gönüllü olarak katılmadıklarını göstermektedir. Benzer şekilde ürün kalitesi doğrudan işletme performansını (finansal performansı) etkilememektedir. Ayrıca çalışanların tatmin olup olmaması, ürün kalitesi üzerinde pozitif bir etki yaratmamaktadır. İmalat sektöründe yoğun makine parkuru bulunduğu ve üretimde yoğun olarak otomasyon teknolojisi kullanıldığı için, işletmede çıkan ürünlerin kalite açısından çalışanlara bağlı olmadığı söylenebilir. Faktör Yüklerine İlişkin Sonuçlar: Değişken Faktör Tahmin Std. Hata t-değeri p-değeri V <-- Vizyonpla 0,0000 V4 <-- Vizyonpla,0699 0,0884 2,087 0,0000 V5 <-- Vizyonpla,0772 0,0984 0,9428 0,0000 V6 <-- Vizyonpla,4 0,0962,8623 0,0000 V2 <-- Kalsisgeli V22 <-- Kalsisgeli,3062 0,0837 5,642 0,0000 V23 <-- Kalsisgeli,422 0,0939 5,0379 0,0000 V24 <-- Kalsisgeli,3552 0,0782 7,3348 0,0000 V25 <-- Kalsisgeli,2002 0,068 7,67 0,0000 V3 <-- Tedarikcik V32 <-- Tedarikcik 0,7007 0,065 0,7564 0,0000 V33 <-- Tedarikcik,468 0,0735 5,6087 0,0000 V34 <-- Tedarikcik 0,8854 0,0568 5,576 0,0000 V35 <-- Tedarikcik 0,998 0,064 5,5896 0,0000 v4 <-- Sureckont V43 <-- Sureckont 0,9009 0,0552 6,3204 0,0000 V44 <-- Sureckont,022 0,0585 7,4562 0,0000 V45 <-- Sureckont,099 0,0653 6,728 0,0000 V46 <-- Sureckont 0,952 0,068 3,4646 0,

254 Değişken Faktör Tahmin Std. Hata t-değeri p-değeri V52 <-- Urundizyn V53 <-- Urundizyn,5303 0,353,328 0,0000 V54 <-- Urundizyn,287 0,29,358 0,0000 V56 <-- Urundizyn,852 0,527 2,322 0,0000 V63 <-- Must_Odak V64 <-- Must_Odak 0,9833 0,0662 4,8577 0,0000 V65 <-- Must_Odak 0,8275 0,0804 0,292 0,0000 V66 <-- Must_Odak 0,7758 0,0524 4,7992 0,0000 V7 <-- Liderlikl V72 <-- Liderlikl,2429 0,067 8,5443 0,0000 V73 <-- Liderlikl 0,8962 0,0574 5,65 0,0000 V74 <-- Liderlikl,846 0,0708 6,7333 0,0000 V77 <-- Liderlikl,329 0,0672 6,8468 0,0000 V8 <-- Cal_Kati V82 <-- Cal_Kati 0,956 0,058 6,445 0,0000 V84 <-- Cal_Kati 0,764 0,0505 5,85 0,0000 V85 <-- Cal_Kati 0,8775 0,0537 6,3356 0,0000 V86 <-- Cal_Kati 0,86 0,0543 5,032 0,0000 V87 <-- Cal_Kati 0,794 0,0576 3,7422 0,0000 V92 <-- Egitimv V93 <-- Egitimv 0,8725 0,0505 7,2825 0,0000 V94 <-- Egitimv 0,7597 0,0473 6,0447 0,0000 V95 <-- Egitimv 0,642 0,044 4,5272 0,0000 V96 <-- Egitimv 0,947 0,0625 5,0757 0,0000 V0 <-- Odullendir V02 <-- Odullendir,907 0,0997,9405 0,0000 V04 <-- Odullendir,256 0,0963 2,6293 0,0000 V05 <-- Odullendir,0089 0,0863,6906 0,0000 R <-- Cal_Tatmi R2 <-- Cal_Tatmi,0823 0,0977,0795 0,0000 R4 <-- Cal_Tatmi 0,9366 0,0896 0,4557 0,0000 R2 <-- Ur_Kalit R24 <-- Ur_Kalit,0367 0,068 9,7024 0,0000 R25 <-- Ur_Kalit,335 0,076 2,3763 0,0000 R3 <-- Mus_Tatmi R32 <-- Mus_Tatmi 0,755 0,059 2,27 0,0000 R33 <-- Mus_Tatmi,0807 0,0752 4,3789 0,0000 R34 <-- Mus_Tatmi 0,6896 0,056 2,377 0,0000 R4 <-- İs_Perfo R43 <-- İs_Perfo 0,6875 0,0947 7,260 0,0000 R44 <-- İs_Perfo 0,7768 0,087 9,5092 0,

255 MODEL B YE İLİŞKİN ANALİZ SONUÇLARI Değerlendirme Kriterleri Uygunluk İndeksleri Modelimiz Bağımsız Model Kısaltma 2 χ değeri Serbestlik Derecesi 07, , CMIN DF Parametre Sayısı 0 0 P 2 χ / df 2 χ değeri 75 3, ,5064 NPAR CMINDF GFI 0,949 0,946 GFI Adjusted GFI 0,825 0,0706 AGFI Normed fit index 0,976 0 NFI Parsimony ratio 0,3297 PRATIO RMSEA 0,098 0,388 RMSEA Hoelter.05 index 0 9 HFIVE Model B ilişkin yapılan analizde, GFI değeri = 0,95 çıkmıştır. Burada çıkan değere göre modelin veri ile mükemmel bir uyum gösterdiği ancak, RMSEA = 0,08 değerine göre ise, tam mükemmellik bulunmadığını söyleyebiliriz. Değerlendirme kriterleri indekslerine göre, model mükemmel görünmesine rağmen; model için yaptığımız 7 hipotezin tanesi %5 anlamlılık seviyesinde kabul edilmiştir. Ayrıca hipotezlerimizden 2 tanesi %90 güven seviyesinde kabul edilebilir çıkmıştır. Hipotezlerimizden 4 ü %5 anlamlılık seviyesinde reddedilmiştir. Standardize Regresyon Katsayıları Tahmin Urkal <-- Vızyon -0,0692 Caltat <-- Calkat Caltat Urkal Urkal 0,0792 Caltat <-- Egıtım 0,3543 <-- Odullend 0,468 Mustat <-- Musod 0,464 <-- Tedarik 0,0699 Urkal <-- Surkont 0,3395 <-- Urundız 0,085 Urkal <-- Kalsısge 0,334 Caltat <-- Lıderlık 0,275 Sısper <-- Lıderlık 0,246 Sısper <-- Urkal 0,237 Mustat <-- Urkal 0,787 Mustat <-- Caltat 0,

256 Vizyon ve Planlama (V) Kalite Sistem Geliştirme (V2) Tedarikçi Kalite Yönetimi (V3) Süreç Kontrol ve Geliştirme (V4) Ürün Dizaynı (V5) -0,07 z2 0,3 0,07 0,34 0, z3 0,8 Ürün Kalitesi (R2) 0,06 0,2 z4 Müteri Odaklılık (V6) 0,46 Müşteri Tatmini (R3) 0,48 Stratejik İşletme Performansı (R4) Liderlik (V7) 0,2 0,08 0,38-0,0 Çalışanların Katılımı (V8) Eğitim ve Öğretim (V9) Fark etme ve Ödüllendirme (V0) 0,22 0,35 0,47 Çalışanların Tatmini (R) z Şekil 49. Toplam Kalite Yönetimi Öğelerinin, Genel İşletme Performansı Öğeleri Üzerine Etkileri ve Genel İşletme Performansı Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimleri (Analiz Sonuçları) 240

257 Standardize Regresyon Katsayıları Tahmin SISPER <-- MUSTAT 0,4800 CALTAT <-- SISPER -0,00 URKAL <-- CALTAT 0,0592 Ortaya çıkan analiz sonuçlarına göre, vizyon sahibi ve planlı olmanın ürün kalitesi üzerine, çalışanların katılımının çalışanların tatmini üzerine, çalışanların tatmininin ürün kalitesi ve işletme performansı üzerine etkilerinin olduğunu öne sürdüğümüz hipotezlerimiz bu modelde kabul edilmemiştir. Şekil 49 de kesikli çizgilerle gösterilen regresyon katsayıları reddedilen hipotezlerimizi göstermektedir MODEL C YE İLİŞKİN ANALİZ SONUÇLARI Model Değerlendirme Kriterleri Uygunluk İndeksleri Kısaltma Model Ki-Kare CMIN 07,4 Serbestlik Derecesi DF 30 GFI (Goodness of Fit Index),0000 RMSEA 0,0000 Model C ilişkin yapılan analizde, GFI değeri = ve RMSEA = 0 çıkmıştır. Burada çıkan değere göre model, veri ile mükemmel üstü bir uyum göstermektedir. Analiz sonuçlarına göre, model mükemmel görünmesine rağmen, model için yaptığımız 0 hipotezden 2 tanesi %5 anlamlılık seviyesinde reddedilmiştir. Ortaya çıkan analiz sonuçlarına göre, çalışanların tatmininin ürün kalitesi üzerine ve işletme performansı üzerine pozitif etkilerinin olduğunu öne sürdüğümüz, hipotezlerimiz bu modelde kabul edilmemiştir. Şekil 50 de kesikli çizgilerle gösterilen regresyon katsayıları reddedilen hipotezlerimizi göstermektedir. 24

258 Regresyon Katsayıları Tahmin Std. Hata t-değeri p-değeri Hipotez CALTAT <-- TKY 0,0454 0,0025 8,5427 0,0000 Kabul URKAL <-- TKY 0,0604 0,005,9433 0,000 Kabul URKAL <-- CALTAT -0,0564 0,0833-0,677 0,4234 Red MUSTAT <-- CALTAT 0,352 0,0704 5,0002 0,0000 Kabul MUSTAT <-- URKAL 0,2078 0,055 4,0374 0,000 Kabul MUSTAT <-- TKY 0,0479 0,0053 9,073 0,0002 Kabul SISPER <-- TKY 0,0246 0,0056 4,4247 0,0003 Kabul SISPER <-- CALTAT 0,0276 0,0678 0,4069 0,334 Red SISPER <-- MUSTAT 0,869 0,0562 3,3268 0,0009 Kabul SISPER <-- URKAL 0,093 0,0488,9057 0,0567 Kabul Ürün Kalitesi (2) 0,09 0,06 0,02 0,2 Stratejik İşletme Performansı (4) TKY () 0,06 0,03 0,9 0,05 0,05 Müşteri Tatmini (3) Çalışanların Tatmini () 0,35 Şekil 50. TKY nin GİP Öğeleri Üzerine Etkileri ve GİP Öğelerinin Kendi Aralarındaki Etkileşimleri (Analiz Sonuçları) MODEL D YE İLİŞKİN ANALİZ SONUÇLARI Model Değerlendirme Kriterleri Uygunluk İndeksleri Kısaltma Model Ki-Kare CMIN 0 Serbestlik Derecesi DF 0 GFI (Goodness of Fit Index),0000 RMSEA 0,

259 Regresyon Katsayısı Tahmin Std. Hata t-değeri p-değeri Karar GİP <--- TKY 0,227 0,007 3,95 0,0000 KABUL Model D ilişkin yapılan analizde, GFI değeri = ve RMSEA = 0 çıkmıştır. Burada çıkan değere göre model veri ile mükemmel üstü bir uyum göstermektedir. Analiz sonuçlarına göre en genel hipotezimiz olan Toplam Kalite Yönetimi uygulamaların ülkemiz imalat sektöründe bulunan işletmelerin Genel İşletme Performansı (iş sonuçları) üzerinde pozitif etki yaratmaktadır hipotezi doğrulanmaktadır. Yapılan analiz sonucu, regresyon katsayısı 0,227 çıkmıştır. Bu değer Toplam Kalite Yönetimi için yapılan bütün işlerde (yatırım, çaba, anlayış değişikliği), bir birimlik artışın, işletme performansını, 0,227 kadar artıracağı görülmektedir. Kalite yöneticilerinin negatiften pozitif ölçeğe doğru, anket sorularına bir birimlik yüksek cevaplar vermesi, işletme performansı tarafında 0,227 lik bir artış sağlayacaktır. (Şekil 5) Z TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) 0,227 GENEL İŞLETME PERFORMANSI (GİP) Şekil 5. Toplam Kalite Yönetimi nin (TKY), Genel İşletme Performansı (GİP) Üzerine Etkisi (Analiz Sonuçları) DENEME UYGULAMASI Bu uygulamada, Model A (Yapısal Eşitlik Modeli) AMOS 4.0 kullanılarak yeniden analiz edilmektedir. Modelde, girdi matrisi Pearson korelasyon matrisi yerine, Spearman sıra korelasyonu, ortalama yerine de mod kullanılmıştır. Bu çalışma sadece bir deneme çalışması olup, çıkan sonuçları aşağıda verilmektedir. 243

260 Değerlendirme Kriterleri Uygunluk İndeksleri Kısaltma Model Ki-Kare CMIN 5468 Serbestlik Derecesi DF 59 Parametre sayısı NPAR 79 Ki-Kare / df CMINDF 3,43 GFI GFI 0,62 Adjusted GFI AGFI 0,568 Normed fit index NFI 0,683 Parsimony ratio PRATIO 0,93 RMSEA RMSEA 0,09 Hoelter.05 index HFIVE 83 Hoelter.0 index HONE 85 Regresyon Katsayıları Tahmin Std. Hata Kritik Oran P-değeri Cal_Tatmini <-- Liderlik 0,94 0,038 5,029 0,000 Cal_Tatmini <-- Cal_Katılımı -0,3044 0,224 -,3586 0,743 Cal_Tatmini <-- Egitim 0,3786 0,585 2,3884 0,069 Cal_Tatmini <-- Odullendirme 0,6067 0,0934 6,4955 0,0002 Ur_Kalite <-- Kal. Sist. Gel. -0,0074 0,287-0,0574 0,9542 Ur_Kalite <-- Vizyonpla -0,064 0,0432 -,422 0,552 Ur_Kalite <-- Tedarikci 0,053 0,0423,253 0,202 Ur_Kalite <-- Urundizyn 0,4907 0,442 3,4038 0,0007 Ur_Kalite <-- Sureckont 0,4288 0,267 3,3844 0,0007 Ur_Kalite <-- Cal_Tatmini 0,049 0,0968 0,5077 0,67 Mus_Tatmi <-- Ur_Kalite 0,489 0,672 2,505 0,022 Mus_Tatmi <-- Must_Odak 0,2248 0,342,6747 0,0943 Mus_Tatmi <-- Cal_Tatmini 0,622 0,039 5,89 0,000 İs_Perform <-- Ur_Kalite 0,5064 0,4 3,5905 0,0003 İs_Perform <-- Liderlik 0,99 0,0467 4,2568 0,000 İs_Perform <-- Mus_Tatmini 0,2596 0,23 2,402 0,0323 Analiz sonuçlarına bakılırsa, GFI ve RMSEA değeri, A Modelindeki GFI ve RMSEA değerlerine çok yakın çıkmıştır. Modelin kalitesi, A modeli ile benzerlik göstermektedir. Bu analizde, A modelinden farklı olarak, Kalite sistem geliştirmenin ürün kalitesi üzerine etkinliği hipotezinin reddedilmesi olmuştur, ayrıca p-değerleri bu modelde biraz daha yüksek çıkmıştır. 244

261 BÖLÜM 7. SONUÇ VE ÖNERİLER Analiz sonuçları dikkate alındığında, en genel hipotezimiz olan Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının, Genel İşletme Performansı üzerine pozitif etkisi vardır hipotez % anlamlılık seviyesinde kabul edilmektedir. Bu da gösteriyor ki, ülkemiz üretim işletmeleri TKY, iş sonuçlarını doğrudan etkilemektedir. İncelemiş olduğumuz ilk üç modele ilişkin analiz sonuçları birbirine benzer sonuçlar vermektedir. Örneğin, birinci ve ikinci model sonuçları gözden geçirilirse, ürün kalitesini en çok etkileyen TKY öğesinin süreç kontrol ve geliştirme öğesi olduğunu görecektir. Zaten süreç kontrol işlemleri genellikle üretim için geliştirilen mühendislik çalışmalarıdır. Ürün kalitesi üzerinde önemli etkisi olan diğer değişken kalite sistem geliştirme faaliyetleridir. Kalite sistem geliştirme faaliyeti aslında doğrudan ürün odaklı değildir, işletmenin bütün fonksiyonlarını kapsar. Ancak yinede analiz sonuçları ürün kalitesinin kalite sistem geliştirme faaliyetlerinden etkilendiğini vurgulamaktadır. Ürün kalitesi üzerinde, ürün dizaynının etkisi çok yüksek olmamasına rağmen etkili çıkmıştır. Bu sonuç doğal bir sonuçtur. Ürün kalitesi üzerinde tedarikçinin (hammadde, yarı mamul) önemi büyüktür. Ancak burada anlamlı olmasına rağmen etki biraz zayıf çıkmaktadır. Üretim firmalarının genellikle makine ve otomasyon ağının güçlü olduğu bir sektördür. Üretim girdilerinin kontrol ediliyor olması ve yoğun teknoloji kullanılıyor olması bu sonuçları doğurmuş olabilir. Ürün kalitesi üzerine, vizyon ve planlı olma öğesi etkisiz çıkmış, hatta küçük de olsa negatif etki olduğu görülmüştür. Burada çıkan sonuçlar tabiki yapılan araştırmanın ve bu araştırmaya katılan yöneticilerin verdiği cevaplar doğrultusunda bu sonuçlar oluşmuştur. Vizyon ile ilgili sorular katılımcı tarafından net algılanamamış veya bu konuda yeterli bilgiye sahip olmayabilir. Müşteri tatmini üzerindeki en büyük etkiyi müşteri odaklı olma stratejisi oluşturmaktadır. Bu da yine bilinen bir gerçektir ki, toplumumuzda müşteri velinimettir ifadesi sıkça kullanılmaktadır. Bunun yanında çalışanların 245

262 memnuniyetinin yüksek olması da, müşteri memnuniyeti üzerine pozitif yönde etkilemektedir. Müşterinin aldığı üründen kalite olarak memnun kalması da bir başka faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Çalışanların memnuniyetinin, fark edilme, ödüllendirilme ve eğitime bağlı olduğu görülmüştür. Özellikle ödüllendirilme her iki analizde de yaklaşık olarak en yüksek değerleri almaktadır. Reddedilmiş bir hipotezimize göre çalışanlar, TKY faaliyetlerine katılmaktan çok da hoşnut değillerdir. Ancak anket katılımcıları genellikle kalite yöneticileri olduğu için çalışanlar adına net bilgi verememiş olabilirler. Stratejik işletme performansı işletmenin (pazarlama, finansal performansı), büyük oranda müşteri memnuniyetine bağlı çıkmıştır. Performansı etkileyen bir diğer unsurlar da ürün kalitesi ve liderlik yaklaşımlarıdır. Analiz sonuçları; ürün kalitesi üzerinde, çalışanların memnuniyetinin etkin olmadığını göstermiş, bu durum istenmeyen bir sonuç doğurmuştur. Reddedilen hipotezlerin çalışanlarla ilgili olması, düşünülmesi gereken bir konudur. Özellikle son üç dört yıldır ülkemiz doğal felaketler ve ekonomik sarsıntılar yaşamıştır. Çalışanların beklentilerini alamaması, ihtiyaçlarının tam olarak karşılayamaması bu sonuçları doğurmuş olabilir. Üçüncü model göstermiştir ki TKY bütün olarak ürün kalitesi müşteri tatmini ve çalışanların tatmini üzerinde etkisi büyük olmaktadır. TKY nin, finansal performansa da etkisi anlamlı fakat bu etki diğerlerine göre biraz zayıf çıkmıştır. TKY, işletme finansını doğrudan etkileyen bir yatırım değildir. Vizyonu geniş olan, hedeflerine doğru emin adımlarla belirli bir sistem çerçevesinde ilerleyen kuruluşlar, bu etkiyi uzun dönemde, ancak sürekli olarak hissetmeye başlayacaklardır. Bu anlayışı içine sindiren, yönetim destekli, müşteriye ve aynı zamanda çalışanlarına önem veren işletmeler için geleceğin işletmeleri olacak, TKY yi, prosedürler zinciri olarak uygulamaya çalışan işletmelerde, zincir koptuğunda çok geride kalacaklardır. 246

263 KAYNAKLAR Acar, N. : Kalite Fonksiyonu Yayılımı, Milli Prodüktivite Merkezi, Kalite Özel Sayısı, Ankara, 995. Adam, E.E. : Alternative quality improvement practices and organization performance, Journal of Operations Management, Vol. 2, 994, s Agus, A. Agus, A., Sagır, R.M. Ahire, S.L., Golhar, D.Y. Waller, M.A., Akal, Z. : A Linear Structural Modeling of Total Quality Management Practices in Manufacturing Companies in Malaysia, Total Quality Management, Vol:2, No:5, 200, s : The Structural Relations Between Total Quality Management, Competitive Advantage and Bottom Line Financial Performance: An Ampirical Study of Malaysian Manufacturing Companies, Journal of Total Quality Management, Vol.2, No:7-8, 200, s : Development and Validation of TQM Implementation Constructs, Decision Sciences, Vol. 27 No., 996, s : İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, Çok Yönlü Performans Göstergeleri, MPM Yayınları, No:473, Ankara, Akao, Y. : Hoshin Kanri, Policy Deployment for Successful TQM, Productivity Press Inc., Cambridge, USA, 99. Akın, B. : Kalite Geliştirme ve Sürekli Gelişim, Kalite, Sayı: 4, Türkiye Şişecam Fabrikaları A.Ş., İstanbul, Nisan 989. Alankuş, B.O., Bengisu, M., : Yeni Üründe Kalite, V. Ulusal Kalite Kongresi, Tebliğler ve Özgeçmişler, KalDer, İstanbul,

264 Anderson, J.C., Gerbing, D.W. : Structural equation modeling in practice: A review and recommended two step Approach Psychological Bulletin, 03, 988, s Arat, M. : Şirketlerin Mıknatısı, VİZYON, Power Dergisi, İstanbul, Ocak 998, s Arbuckle, J.L. Atilla, A. Atay, S. Barker, T. B. Behara, S.R., Fontenot, G.F., Gresham, A.C. Benson, P. G., Saraph, J. V., Schroeder, R. G. Bentler, P.M., Bentler, PM, Chou, C.P. : AMOS User s Guide:AMOS Graphics and AMOS Basics, SmallWaters, Chicago,997. : 2000 Yılında ISO 9000, Kalite Yönetim Sistemi Standardları, Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası Yayını, Yayın No: 33, Ablak Matbaası, Mayıs : Japonya da Kalite Yönetimi, Seminer Notları, Çeviri, BZD Yayıncılık, İstanbul, Haziran 999. : Engineering Quality By Design-Interpreting The Taguchi Approach, ASQC Quality Press, 990. : Customer Satisfaction Measurement and Analysis Using Six Sigma, International Jurnal of Quality and Reliability Management, Vol: 2, No: 3, 995, s.9-8. : The Effect of Organizational Contex on Quality Management: An Ampirical Investigation, Management Science, 3, 99, s : Multivariate Analysis with Latent Variables: Causal Modeling, Annual Review of Psychology, Sayı:3, 980, s : Practical Issues in Structural Equation Modeling, Sociological Methods and Research, 6(), 987, s

265 Bergman, B. ve Klefsjo, B. : Quality, From Customer Needs to Customer Satisfaction, McGraw-Hill Inc., Book Company, 994. Bernard, H.R. : Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches, SAGE Publications, Thousand Oaks, Berry, T.H. Besterfıeld, D.H., Besterfıeld, C., Besterfıeld, G., v.d. Bozkurt, R. Bozkurt, R., Asil, N. Bozkurt, R. Odaman, A. Bozkurt, R. British Standards, BS British Standards, BS Brown, S. : Managing The Total Quality Transformation, Mc- Graw Hill Inc., USA, 99. : Total Quality Management, Prentice Hall Comapany Inc., U.S.A, 995. : Kalite İyileştirmede Kullanılan Teknikler, MPM Yayınları, Ankara, 994. : Kalite Politikasını Oluşturma Süreci, Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları, 995/3, s : ISO 9000 Kalite Güvence Sistemleri, MPM Yayınları, No: 549, Ankara 996. : ISO 9000 ve Belgelendirme, Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları, Özel Sayı, Ankara, 993, s : International Terms, British Standards Institution, London, 99. : Total Quality Management (Guide to Management Principles), Part, BSI, London, 992. : Kıyaslama ve Kalite, Executive Exellence Dergisi, Rota Yayınları, İstanbul, 997. Burr, J.T. : Going with The Flow Chart, Total Quality Management, The Dryden Pres,

266 Byrne, B.M. Byrne, B.M. : A Primer of LISREL: Basic Applications and Programming for Confirmatory Factor Analytic Modes, Springer Verlag Inc., NewYork, 989. : Structural Equation Models, Using The EQS Program, SAGE Publications, NewYork, 997. Cafoğlu, Z. Carmines, E.G., Zeller, R.A. : Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, Avni Akyol Ümit Kültür ve Eğitim Vakfı, İstanbul, 996. Reliability and Validity Assessment, SAGE Publications, Beverly Hills; California, 989 Cartin, T.J. Charlene, B. : Principles and Practices of TQM, ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 993. : The Human Side of Just-In-Time. How to Make The Techniques Really Work, Rath and Strong Inc., Adair Heeley, 99. Conti, T. : Kurumsal Özdeğerlendirme, KalDer Yayınları, No:20, İstanbul, Ekim 988. Costin, H. : Total Quality Management, The Dryden Press, 994, yy. Crosby, P.B. : Quality is Free, McGraw-Hill Book Company Inc., NewYork, 979. Crowe, T.J., Cheng, C.C. : Using Quality Function Deployment in Manufacturing Strategic Planning, International Journal of Operations and Production Management, Vol.6, No.4, 996. Çelikçapa, F. : Toplam Kalite Kontrolü ve Bursa Bölgesindeki Kalite Kontrol Uygulamalarına İlişkin Bir Araştırma, BUSİAD Yayınları, No:,

267 Çetin, C., Akın, B., Erol, V. : Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi ISO Revizyonu, 2.Baskı, Beta Basım Yayın, İstanbul, Şubat 200. Çevrimiçi, Çevrimiçi, 2 : Project Cost Management, Project Management Institute, /projmgmt/ index.htm, Internet, USA, 996. : Data Levels and Measurement, Structural Equation Modeling, datalevl.htm, Internet, USA. Çoruh, M. : Toplam Kalite Felsefesinin Yüksek Öğretimde Uygulama Yaklaşımı, Şahika Dergisi, Ankara Sanayici ve İş Adamları Der. Yay., Özel Sayı, Ankara, Ekim 997, s.6. Dale B. G. ve Plunkett, J. J. Day, R.G. : Quality Costing, Second Edition, Chapman and Hall, London, 995. : Kalite Fonksiyon Yayılımı: Bir Şirketin Müşteri ile Bütünleştirilmesi, ASQC Quality Pres, Milwaukee, Wisconsin, Çev: Enternasyonal Tercüme Hizm., İstanbul, Ocak 998. Dehnad, K. : Quality Control, Robust Design and The Taguchi Method, AT&T Bell Laboratories, 989. Deming, W.E. Deming, W.E. : : Out of Crisis, MIT Center for Advanced Engineering, Cambridge, MA, 986. Quality and The Required Style of Management: The Needs for Change, Joel E. Ross, Total Quality 3.B, St. Lucie Press, New York, 986. Dicle, Ü. : Sorun Çözmede Grup Yaklaşımı, QCC Semineri, MPM Yayınları, Ankara,

268 Dinçer, Ö. : Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayın Dağıtım, 5. Basım, 998. Dobbins, R.D. : A Failure of Methods, Not Philosophy, Quality Progress, USA, July 995. Doğan, Ü. : Kalite Yönetimi ve Kontrolü, İzmir, 99. Duffin, M. Dunn, G., Everitt, W.B., Pickles, A. : Guidelines to Total Quality Control, The TQM Magazine, Volume 7, Number 4, MCB University Press, 995, s : Modelling Covariances and Latent Variables Using EQS, First Edition, Chapman and Hall, Cornwall, 993. Dunteman G.H. : Principal Components Analysis, SAGE Publications Inc., 989. Düren, Z. : İşletmelerde Kalite Çemberleri, Evrim Basın Yayın Dağıtım, İstanbul Matbaası, İÜ SBF Yayını, Bölüm 3, ty. Efil, İ. : Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Uludağ Üniversitesi Güçlendirme Vakfı Yay., No: 0, Bursa, 996. EFQM. Elizur, D., Shmuel, S. Eren, E. : The EFQM Excellence Model, EFQM, Bruxelles, 999. : The Effects of Quality Management and Participation in Decision-Making on Individual Performance, Journal of Quality Management, Elsevier Sciences, Vol:5, 2000, s : Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, İstanbul,

269 Eriş, E.D. Eureka, W.E., Ryan, N.E. Evans, J.R., Lindsay, W. Feigenbaum, A.V. Feigenbaum, A.V. Flynn, B. B., Schroeder, R. G. Flynn, B.B., Schroeder, R.G., Sakakibara, S. Forza, C., Filippini, R. : Benchmarking, D.E.Ü İ.İ.B.F İşletme Bölümü Ders Projesi, İzmir, 998. : The Process Driven Business: Managerial Perspectives On Policy Management, ASI Press, Dearborn MI, 990. : Management and Control of Quality, Third Edition, West Publishing Company, St. Paul, 996. : Total Quality Control,, McGraw-Hill Inc., 3rd Edition, NewYork, 983. : Total Quality Control, Third Edition, McGraw-Hill Inc., Second Edition, Singapore, 99. : The Impact Quality Management Practices On Performance and Competitive Advantage, Decision Sciences, 26, 995, s : A Framework for Quality Management Research and An Associated Measurement Instrument, Journal of Operations Management, Vol:, No:4, 994, s : TQM impact on Quality Conformance and Customer Satisifaction, A Causal Model, International Journal of Production Economics, No:55, 998, s.-20. Gatis, G.F. : Total Quality Management, Oxford Press, Basil Blackwell,986. Gefen, D., Straub, D.W., Boudreau, M.C. : Structural Equation Modeling and Regression: Guidelines for Research Practice, Comminication of Association for Information Systems, Vol:4, Article:7, August 2000, s

270 George, S., Weimerskirch A. Gevirtz C. Gözlü, S. : Total Quality Management, John Wiley and Sons, Inc, New York, 994. : Developing New Products With TQM, McGraw-Hill Company Inc., International Editions, 994, yy. : Endüstriyel Kalite Kontrolü, İstanbul Teknik Üniversitesi Matbaası, İstanbul, 990. Gözlü, S. : Kalite Kontrol Çemberleri, Japoya, ABD ve Türkiye, Türkiye Sanayi Mühendisliği Dergisi, Sayı: 20, Ekim 987, s.7. Green, P.E, Tull, D.S., Albaum, G. : Research for Marketing Decision, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NewJersey, 988. Gümüşoğlu, Ş. : İstatistiksel Kalite Kontrolü, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 996. Gür, J. : Kalite Maratonu, Kültür Matbaası, Ankara, 996. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham,R.L., Black, W.C. : Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall, Fifth edition, Upper Saddle River, NewJersey, 998. Handy, C.B. : Understanding Organization, Redwood Boks Company Inc., NewYork, 976. Hauser, J.R., Clausing, D. : The House of Quality, IEEE Engineering Management Review, USA, 996. Heizer, J.H., Render, B. Hoyle, D. : Operations Management, Fifth Edition, A Simon and Schuster Company Inc., New Jersey, 996. : ISO 9000 Quality System Handbook, Balterworth, London,

271 Hoyle, R.H. Hung, C.T., Lin, C.D. Hunt, V.D. : Structural Equation Modeling: Concepts, Issues, and Application, SAGE Publications, London, 995. : The Analysis of Accredited Condtuction Companies in ISO 9000, Proceedings of Public Engineering Quality, 998, s : Quality in America, How to Implement a Competitive Quality Program, Business One Irwin, Homewood, Illinois, November 99. Imai, M. : Kaizen: Japonya'nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı, Brisa Yayınları, İstanbul, 994. Imai, M. İpekgil, Ö. Jaccard, J.R., Wan, C.K. James, P. Jöreskog, K. G. Jöreskog, K.G., Sörbom, D. : Kaizen, The Key to Japan s Competitive Success, The Kaizen Institute Inc., Japan, 986, s.4. : Yönetimde Sürekli İyileştirme : Kaizen, Mizan Dergisi, Sayı No: 3, 996. : Measurement Error in the Analysis of Interaction Effects Between Continuous Predictors Using Multiple Regression: Multiple Indicator and Structural Equation Approaches, Psychological Bulletin, 7 (2), 995, s : Total Quality Management, Prentice Hall Company Inc., London, 996. : A General Method for Estimating a Linear Structural Equation System, in A. S. Goldberger & O. D. Duncan (Eds.), Structural Equation Models in Social Sciences, Academic, New York, 973, s : LISREL 8: Structural Equation Model with The SIMPLIS Command Language, Lawrence Erlbaum Associates Publishers, Hillside, NewJersey,

272 Juran, J.M. : Quality Control Cirscles in The West, Tokyo, 987. Juran, J.M. : The Quality Triology: A Universal Approach to Managing for Quality, Quality Progress, August 986, s Juran, J.M., Gryna, F.M. : Quality Planning and Analysis, Third Edition, McGraw-Hill Inc., New York, 993. JUSE : Quality Control Circules, Koryo -Tokyo KalDer Kaplan, D. Kartal, M. : Kalitenin Seyir Defteri, KalDer Yayınları, No:32, Birinci Basım, İstanbul, Kasım 200. : Structural Equation Modeling: Foundations and Extensions, Advanced Quantitattive Techniques in The Social Sciences, SAGE Publications, California, : İstatistiksel Kalite Kontrolü, Şafak Yayınevi, Sivas, Ocak 999. Kashyap, R., Bojanic, D.C. : A Structural Analysis of Value, Quality and Price Perceptions of Business and Lisure Research, Journal of Travel Research, Vol:39, August 2000, s Kavrakoğlu, İ. Kavrakoğlu, İ. Kavrakoğlu, İ. Keen, G.W., Knap, E.M. : Kalite Güvencesi, ISO 9000 ve Toplam Kalite, Dünya Yayıncılık, İstanbul, 993. : Kalite, Kalite Güvencesi ve ISO 9000, 2.Basım, KalDer Yayınları, Ağustos 996. : Toplam Kalite Yönetimi, KalDer Yayınları, No:2, 2.Basım, Nisan 994. : Every Manager s Guide to Business Processes, U.S.A,

273 Kelloway, E. K. : Using Lısrel for Structural Equation Modeling: A Researcher's Guide, SAGE Publications, Thousand Oaks, 998. Kim, J., Mueller, C.W. Kim, B., Shim, J., ve Kim, J. : : Introduction to Factor Analysis, What is it and How to do it, SAGE Publications, Beverlu Hills, London, 987. Manageres Quality and Performance Perdeptions: The Case of The Corean Semiconductor Industry, Total Quality Management, Vol:2, No:5, 200, s Kline, P. Kobu, B. Kolarik, W.J. : An Easy Guide to Factor Analysis, Routlegde Press, London, 994. : Üretim Yönetimi, Onuncu Baskı, Avcıol Basım Yayın, İÜ İşletme Fak. Yayın no:04, İstanbul, 999. : Creating Quality, Concepts, Systems, Strategies and Tools, McGraw-Hill Company Inc.,995, yy. Kurtuluş, K. : Pazarlama Araştırmaları, Avcıol Basım Yayın, 6. baskı, İÜ İşletme Fak. Yayın No: 274, İstanbul, 998. Lee, H., Kwak, W., Han, I. Lemak D.J., Reed R., Satish, P. K. Lochner, R.H., Mator, J.E. : Developing a business performance evaluation system: An Analytic Hierarchical Model, The Engineering Economist, Vol.40, No.4, 995, s : Commitment to Total Quality Management: Is There a Relationship with Firm Performance?, Journal of Quality Management, Vol. 2, No.., 997, s : Desining for Quality, ASQC Quality Press, Wisconsin, 990. Locke, E.A., Latham, G.P. : A theory of goal setting and task performance, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ,

274 Loehlin, J.C. Logothetıs, N.I., Wynn, H.P. Long, J.S. MacCallum, R.C., Roznowski, M., Necowitz, L. B. Madu, C.N., Kuei,C., Lin.C. Madu, C., ChuHua, K. Marsh, H.W., Hocevar, D. Maruyama, G.M. : Latent Variable Analysis, An Introduction to Factor, Path, and Structural Analysis, Hillsdale, Lawrence Erlbaum Associates, NewJersey, 992. : Quality Through Design-Experimental Design, offline Quality Control and Taguchi s Contributions, Oxford Series Publication, 989. : Covariance Structure Models, An Introduction to LISREL, SAGE Publications, California, 983. : Model Modification in Covariance Structure Analysis: The Problem of Capitalization on Chance, Psychological Bulletin,, 992, s : A Comparative Analysis of Quality Practice in Manufacturing Firms in The U.S. and Taiwan, Decision Science, Vol:26, No:5, 995. : Introducing Strategic Quality Management, Long Range Planning, Vol. 26, No. 6, Great Britain, 993, s.2-3. : A New, More Powerful Approach to Multitrait- Multimethod Analyses: Application Of Second-Order Confirmatory Factor Analysis, Journal of Applied Psychology, 73, 988, s : Basics of Structural Equation Modeling, SAGE Publications, California, 997. MBNQA : Malcolm Baldrige National Quality Award, Application Gidelines, NIST, Gaithersburg, USA, 992. Mears, P. : Quality Improvement Tools and Techniques, McGraw-Hill Inc.,

275 Mizuno, S. Mizuno, S. Mizuno, S. Moen, R.D., Nolan, W.T., Provost, L.P. : Relationship Diagram, Total Quality Management, The Dryden Press, 994. : Management for Quality Improvement: The 7 New QC Tools, Productivity Press, Inc., Cambridge, MA, 988. : Company - Wide Total Quality Control, Asian Productivity Organization, Sixth Printing, 992. : Improving Quality Through Planned Experimentation, McGraw-Hill Inc., 99. Monks, J.G. : Schaum s Outline of Theory and Problems of Operations Management, McGraw-Hill Company Inc., 996, yy. Montgomery, D. : Introduction to Statistical Quality Control, Third Edition, John Wiley and Sons Inc., Canada, 996. Morrison, D.F. : Multivariate Statistical Methods, McGraw-Hill Company Inc., Second Edition, NewYork, 976. Mueller, R.O. : Nakui, S. : Basic Principles of Structural Equation Modeling, An Introduction to LISREL and EQS, Springer Verlag, NewYork, 996. Introducing Hoshin Management, TQM Class Material for Chambridge University, 995. NIST Naumann, E. and Giel, K. : 995 Award Criteria, Malcolm Baldrige National Quality Award, NIST, 995. : Customer Satisfaction Measurement and Management, Thomson Executive Press, Boise, Idaho, 995. Nemlioğlu, S. : Benchmarking (Kıyaslama), Arçelik Çayırova Kalite Güvence Müdürlüğü Yayını,

276 Noorı, H., Radford, R., Nunnally, J.C. : Production and Operations Management Total Quality and Responsiveness, McGraw-Hill Company Inc., 995. : Psychometric Theory, McGraw-Hill Company Inc., Second Edition, NewYork, 978. Onay, İ. : Sürekli İyileştirme için Kıyaslama Yöntemi Benchmarking, Önce Kalite Dergisi, KalDer Yayınları, İstanbul, 993. O Neill, P. Orhunbilge, N. : : Integration of ICBE, EFQM and CQM Practices, Center for Quality Management Journal, Vol:8, No:, 999, s.35-4] Uygulamalı Regresyon ve Korelasyon Analizi, Avcıol Basım Yayın, İÜ İşletme Fak. Yayın No:267, İstanbul, 996. Özdamar, K. Özenci, T., Cumbul, Ö.L. : Paket Programlar İle İstatistiksel veri Analizi, 2.Baskı, Kaan Yayınevi, Eskişehir, 999, s.233. : Kalite Ekonomisi, KalDer Yayınları, No: 2, İstanbul, Nisan 990, s.2-9. Özevren, M. : Toplam Kalite Yönetimi, Temel Kavramlar ve Uygulamalar, Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, Haziran 997. Paksoy, M. Çalışma Ortamında İnsan ve Toplam Kalite Yönetimi, Çantay Kitabevi, İstanbul, Peker, Ö. : TS-ISO 9000 Serisi Standardlarının Türkiye deki Uygulaması, TS-ISO 9000 Uluslar Arası ISO 9000 Forum Sempozyumu Bildirisi, İstanbul, Haziran

277 Peker, Ö. : Toplam Kalite Yönetimi ve TS-ISO 9000 Standardları, MPM Özel Sayı, İstanbul, 993. Pfau, L.D. Polater, S. : Total Quality Management Gives Companies a Way to Enhance Position in Global Marketplace, Industrial Engineering, Vol. 2, April 989, s : Tüketiciyi Koruma Yasasına Bir Bagış, Önce Kalite Dergisi, KalDer Yayını, Yıl :, Sayı : 3, Nisan 993, s.37. Punch, K.F. Raju, P.S., Lonial, S.C. : : Developing Effective Research Proposals, Sage Publications, London, The Impact of Service Quality and Marketing on Financial Performance in the Hospital Industry, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol:9, No:6, 2002, s Rao, A., Carr, P.L., Dambolena, I., Kopp, R.J., v.d. Rosender, A.C. Samson, D., Terziovski, M. Saraph, J.V., Benson, G.P., Schroeder, R.G. : Total Quality Management: A Cross Functional Perspective, John Wiley and Sons Inc., NewYork, 996. : Deming s 4 Points Applied to Services, ASQC Quality Press, Milwaukee Marcel Dekker Inc., NewYork, 99. : The Relationship Between Total Quality Management Practices and Operational Performance, Journal of Operations Management, Vol:7, No:4, 999, s : An Instrument for Measuring The Critical Factors of Quality Management, Decision Sciences, Vol. 20, 989, s

278 Sarazen, J.S. : Cause-and-Effect Diagrams, Total Quality Management (TQM), The Dryden Press, 994. Sarın, S. : Teaching Taguchi s Approach to Parameter Design,Quality Press, 997. Scott, D.C. Schwalbe, K. : Do Inmate Survey Data Reflect Prison Conditions? Using Surveys to Assess Prison Conditions of Confinement, Ph.D., Doktora Tezi, Office of Research and Evaluation, Washington, August 2000, s.-33 : Information Technology Project Management, Course Technology Thomson Learning, Canada, Scheving, E.E. Serarslan, N. : : The Service Quality Handbook, Amacom Ltd., NewYork, 993. TKY Eğitim Seminerleri, MESS Eğitim Kitapları Dizisi, No:, İstanbul, ty. Sharma, S. : Applied Multivariate Techniques, John Wiley and Sons Inc., Toronto, 996. Shetty, Y.K., Behler,V.M. : Quality, Productivity and Innovation, Elsevier Science Publishing, New York, 987. Shimbun, K.S. : Poka-Yoke : Improving Product Quality By Preventing Defects, Productivity Press, Portland, 988. Shingo, S. : Zero Quality Control: Source inspection and The Poka-Yoke System, Trans A.P. Dillon Portland, Oregan: Productivity Pres, 986. Sinklair, D., Zairi, M. : An Ampirical Study of Key Elements of Total Quality- Based Performance Measurement Systems: A Case Study Approach in The Service Industry Sector, Total Quality Management, Vol:2, No:4, 200, s Sohal, A.S., : The Multidimentionality of TQM practices in 262

279 Prajogo, D.I. Spendolini, M. Spiker, B.K. Sprague, J.C., Gopalakrishnan, K.N., Mcltyre, B.E. Stanton, W.J. Sümer, N. Syan, C., Swift, K.G. Syan, C.S. Determining Quality and Innovation Performance, Journal Of Technovation, Elsevier Science, No:23, 2003, s.-. : The Benchmarking Book, Amacom Ltd, NewYork, 992. : Creating and Implementing The Total Quality Pipeline, ASQC Quality Cogress Transactions, Nashvile, 992. : Implementing Internal Quality Improvement With The House of Quality, Quality Progress, September 992. : Fundamentals of Marketing, University of Colorado, Mc Graw-Hill Series in Marketing, 7. Edition, ty. : Yapısal Eşitlik Modelleri: Temel Kavramlar ve Örnek Uygulamalar, Türk Psikoloji Yazıları,, 3 (6), 2000, s : Design for Assembly, Concurrent Engineering, England, 994. : Introduction to Concurrent Engineering, Concurrent Engineering, England, 994. Şimşek, M. : Kalite Yönetimi, MÜ Eğitim Fak. Yayınları, No: 584, İstanbul, 996. Şirvancı, M. : Toplam Kalite Yönetimi nin Temel Öğeleri, Önce Kalite Dergisi, KalDer Yayını, Yıl 2, Sayı 5, İstanbul, Ekim 992, s.4. Tabachnick, B.G., Fidell, L.S. : Using Multivariate Statistics, Allyn Bacon Inc, Fourth Edition, NewYork, Taguchi, G., : Quality Engineering in Production Systems, 263

280 Elsayed, E.A., Hsiang, T. Taptık, Y., Keleş, Ö. Tatlıdil, H. Telek, A. B., Akın, B. TKYAK Tozluyurt, E., Şenel, G. TSE ISO Tulunay, Y. Tulunay, Y. Wachniak,R. McGraw-Hill Company Inc., 989, yy. : Kalite Savaş Araçları, KalDer Yayınları, No: 23, İstanbul, Ekim 998. : Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistiksel Analiz, Akademi Matbaası, Ankara, Eylül 996, s. 67. : QFD Uygulaması, 5. Ulusal Kalite Kongresi Tebliğler ve Özgeçmişler, KalDer, İstanbul, 996. : Toplam Kalite Yönetimi nde Türkiye Perspektifi, TKYAK, İstanbul, Eylül 994. : Toplam Kalite Yönetimi, Rota Yönetim Geliştirme Hizm. Yayını, Yayın No:2, III.Baskı, İstanbul, Temmuz, 994. : ISO 9000 : 2000 Revizyonu, Güncelleme Eğitimi, Türk Standardlar Enstitüsü, İstanbul Kalite Müdürlüğü, İstanbul, Aralık : Kalite Kontrolü, Kontrol Diyagramları ve Kontrol Diyagramlarının Geliştirilmesi, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İÜ İşletme Fakültesi, İstanbul, 973. : Kalite ve Kalite Geliştirme, İÜ İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt:7, Sayı: 2, İstanbul, 978, s : An Examiner s Bird s Eye View, Editor Frank Caropreso, Making Total Quality Happen, A Report The Conference Board Inc., Report N: 972, NewYork, ty. Velleman, P.F., Wilkinson, P.F. : Nominal, Ordinal, Interval and Ratio Typologies are Misleading, The American Statistician Journal, 47, 993, s

281 Yenersoy, G. : Toplam Kalite Yönetimi: Mükemmel Arayış Yolculuğuna İlk Adım, Rota Yayınları, İstanbul, Mart 997. Zhang, Z.H. : Developing a Model of Quality Management Methods and Evaluating Their Effects on Business Performance, Total Quality Management, Vol., No., 2000, s

282 EKLER EK-: ARAŞTIRMA ANKETİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARININ GENEL İŞLETME PERFORMANSINA ETKİLERİNİN YAPISAL EŞİTLİK MODELİ İLE ANALİZİ Bu anket İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Sayısal Yöntemler Anabilim Dalı Araştırma Görevlilerinden Ergün EROĞLU nun, Prof. Dr. Yılmaz TULUNAY yönetiminde yürütmekte olduğu Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Yapısal Eşitlik Modeli ile Analizi adlı Doktora Tez Çalışmasının araştırma bölümünde kullanılmak amacı ile hazırlanmıştır. Anketin amacı; ülkemiz işletmelerinin genel performansının, Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarından ne şekilde etkilendiğinin tespit edilmesi; Toplam Kalite Yönetimi değişkenlerinin, Genel İşletme Performansı değişkenleri ile ilişkilerinin ortaya çıkarılması ve çıkan sonuçlarla işletmeler için yeni stratejilerin belirlenmesidir. Ankette işletmenizin ismi kesinlikle yer almayacak ve verdiğiniz cevaplar diğer işletme katılımcılarının verdiği cevaplarla birleştirilerek analize tabi tutulacaktır. Firmanızla ilgili bilgiler diğer kullanıcılar tarafından kesinlikle görülmeyecektir. Analiz sonuçları istediğiniz takdirde size yollanacaktır. Yapılan araştırmanın güvenilirliği, geçerliliği ve ülkemiz işletmelerine ışık tutacak sonuçları doğurması açısından, her soruyu cevaplamadan önce lütfen dikkatlice okumanızı ve bütün soruları cevaplamanızı rica ederim. Bu bilimsel çalışmaya vakit ayırdığınız ve katkıda bulunduğunuz için şimdiden teşekkür ederim. Arş. Grv.Ergün EROĞLU İ.Ü. İşletme Fakültesi Avcılar / İSTANBUL 266

T.C. ATILIM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANA BİLİM DALI

T.C. ATILIM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANA BİLİM DALI T.C. ATILIM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANA BİLİM DALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERSONEL SEÇİMİ VE PSİKOTEKNİK TESTLERİN ÖNEMİ YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan Emel ERDOĞDU

Detaylı

KAMU VE ÖZEL HASTANELERDE HASTA MEMNUNİYETİ: KAHRAMANMARAŞ TA BİR ALAN ÇALIŞMASI

KAMU VE ÖZEL HASTANELERDE HASTA MEMNUNİYETİ: KAHRAMANMARAŞ TA BİR ALAN ÇALIŞMASI KAMU VE ÖZEL HASTANELERDE HASTA MEMNUNİYETİ: KAHRAMANMARAŞ TA BİR ALAN ÇALIŞMASI Mustafa TAŞLIYAN *, Sibel GÖK ** ÖZET Hastaneler sundukları sağlık hizmetlerinin ertelenemez özellikte olması sebebiyle,

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ VE SADAKATİNİ ARTTIRMADA MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİ YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİ: BİR ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ VE SADAKATİNİ ARTTIRMADA MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİ YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİ: BİR ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ T.C. KARAMANOĞLU MEHMETBEY ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ VE SADAKATİNİ ARTTIRMADA MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİ YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİ: BİR ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ Murat BURUCUOĞLU İşletme

Detaylı

Cemal ELİTAŞ * Veysel AĞCA **

Cemal ELİTAŞ * Veysel AĞCA ** FİRMALARDA ÇOK BOYUTLU PERFORMANS DEĞERLEME YAKLAŞIMLARI: KAVRAMSAL BİR ÇERÇEVE Multi-Dimensional Performance Measurement Approaches in Firms: A Conceptual Framework Cemal ELİTAŞ * Veysel AĞCA ** ÖZET

Detaylı

ÖRGÜTLERDE İŞ TATMİNİNİ ETKİLEYEN DEMOGRAFİK FAKTÖRLER VE VERİMLİLİK: KARAMAN GIDA SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

ÖRGÜTLERDE İŞ TATMİNİNİ ETKİLEYEN DEMOGRAFİK FAKTÖRLER VE VERİMLİLİK: KARAMAN GIDA SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA T.C. KARAMANOĞLU MEHMETBEY ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ÖRGÜTLERDE İŞ TATMİNİNİ ETKİLEYEN DEMOGRAFİK FAKTÖRLER VE VERİMLİLİK: KARAMAN GIDA SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA Hazırlayan Serhat Sefa TOR İşletme

Detaylı

TEŞEKKÜR. Bu çalışma esnasında benden yardımlarını ve görüşlerini eksik etmeyen herkese teşekkür ederim.

TEŞEKKÜR. Bu çalışma esnasında benden yardımlarını ve görüşlerini eksik etmeyen herkese teşekkür ederim. TEŞEKKÜR Akademisyen olma uğraşlarımda bana devamlı destek olan ve desteklerini hayatım boyunca unutmayacağım, bu çalışmanın ortaya çıkmasında büyük emeği olan danışmanım, değerli hocam Nevin ALTUĞ a teşekkür

Detaylı

KOBİ LERİN TEMEL SORUNLARI VE SAĞLANAN DESTEKLER

KOBİ LERİN TEMEL SORUNLARI VE SAĞLANAN DESTEKLER T.C. SANAYİ VE TİCARET BAKANLIĞI K O S G E B KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ SANAYİ GELİŞTİRME VE DESTEKLEME İDARESİ BAŞKANLIĞI KOBİ LERİN TEMEL SORUNLARI VE SAĞLANAN DESTEKLER Yrd. Doç. Dr. Tahir AKGEMCİ Haziran

Detaylı

T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI

T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI MEGEP (MESLEKÎ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ) KİŞİSEL GELİŞİM İŞ ORGANİZASYONU ANKARA 2006 Milli Eğitim Bakanlığı tarafından geliştirilen modüller; Talim

Detaylı

KONAKLAMA İŞLETMELERİNİN HER ŞEY DAHİL SİSTEMİNİ TERCİH ETME NEDENLERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

KONAKLAMA İŞLETMELERİNİN HER ŞEY DAHİL SİSTEMİNİ TERCİH ETME NEDENLERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA T.C. KÜLTÜR ve TURİZM BAKANLIĞI ARAŞTIRMA ve EĞİTİM GENEL MÜDÜRLÜĞÜ KONAKLAMA İŞLETMELERİNİN HER ŞEY DAHİL SİSTEMİNİ TERCİH ETME NEDENLERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA UZMANLIK TEZİ İsa YAYLA EYLÜL 2010 ANKARA

Detaylı

TURİZM SEKTÖRÜNDE İLİŞKİSEL PAZARLAMA UYGULAMALARI: EDİRNE İLİNDE FAALİYET GÖSTEREN KONAKLAMA İŞLETMELERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

TURİZM SEKTÖRÜNDE İLİŞKİSEL PAZARLAMA UYGULAMALARI: EDİRNE İLİNDE FAALİYET GÖSTEREN KONAKLAMA İŞLETMELERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA T.C. TRAKYA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI YÜKSEK LİSANS DÖNEM PROJESİ TURİZM SEKTÖRÜNDE İLİŞKİSEL PAZARLAMA UYGULAMALARI: EDİRNE İLİNDE FAALİYET GÖSTEREN KONAKLAMA İŞLETMELERİ

Detaylı

ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2846 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1803 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yazarlar Prof.Dr. Ramazan GEYLAN (Ünite 2, 6) Prof.Dr. Deniz TAŞÇI (Ünite 4, 5) Doç.Dr.

Detaylı

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3018 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1970 İŞ PLANI

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3018 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1970 İŞ PLANI T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3018 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1970 İŞ PLANI Yazarlar Yrd.Doç.Dr. B. Tuğberk TOSUNOĞLU (Ünite 1, 8) Yrd.Doç.Dr. B. Kağan ÖZDEMİR (Ünite 2) Arş.Gör.Dr. Tuğba

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS NOTLARI Doç.Dr.GürhanUYSAL Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Samsun 1 Giriş Bu araştırmada insan kaynakları uygulamaları olarak işgören bulma ve seçme süreci,

Detaylı

BİLGİ TEKNOLOJİLERİ YÖNETİMİ VE DENETİM İLKELERİ

BİLGİ TEKNOLOJİLERİ YÖNETİMİ VE DENETİM İLKELERİ BİLGİ TEKNOLOJİLERİ YÖNETİMİ VE DENETİM İLKELERİ Ahmet TOPKAYA Sayıştay Başdenetçisi Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş ile rekabet üstünlüğü yaratmada bilgi ve teknolojinin rolünün artmış olmasından

Detaylı

Sevil Imanova ENDÜSTRI. Bakü - 2010. Qafqaz Üniversitesi Yayınları. Bakü - 2010

Sevil Imanova ENDÜSTRI. Bakü - 2010. Qafqaz Üniversitesi Yayınları. Bakü - 2010 Sevil Imanova ENDÜSTRI Qafqaz Üniversitesi Yayınları Bakü - 2010 Qafqaz Üniversitesi Yayınları Bakü - 2010 Sevil İMANOVA ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİNE GİRİŞ Bakü - 2010 QAFQAZ ÜNİ VERSİ TESİ YAYINLARI YAYIN

Detaylı

İŞLETMELERDE İÇ KONTROL SİSTEMİNİN ÖNEMİ VE DENETİM KOMİTELERİ İLE İÇ DENETİM BİRİMİ İLİŞKİSİNİN HATA ve HİLELERİN ÖNLENMESİNDEKİ ROLÜ İÇİNDEKİLER

İŞLETMELERDE İÇ KONTROL SİSTEMİNİN ÖNEMİ VE DENETİM KOMİTELERİ İLE İÇ DENETİM BİRİMİ İLİŞKİSİNİN HATA ve HİLELERİN ÖNLENMESİNDEKİ ROLÜ İÇİNDEKİLER GÜNCEL İŞLETMECİLİK KONULARI - 95 İŞLETMELERDE İÇ KONTROL SİSTEMİNİN ÖNEMİ VE DENETİM KOMİTELERİ İLE İÇ DENETİM BİRİMİ İLİŞKİSİNİN HATA ve HİLELERİN ÖNLENMESİNDEKİ ROLÜ Yrd. Doç. Dr. Ali ALAGÖZ * İÇİNDEKİLER

Detaylı

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASINDA MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİNİN ROLÜ : GIDA SEKTÖRÜNDE UYGULAMA

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASINDA MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİNİN ROLÜ : GIDA SEKTÖRÜNDE UYGULAMA T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASINDA MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİNİN ROLÜ : GIDA SEKTÖRÜNDE UYGULAMA DOKTORA TEZİ Hazırlayan Vesile

Detaylı

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE FİRMA PERFORMANSI

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE FİRMA PERFORMANSI STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE FİRMA PERFORMANSI Arş. Gör. Öznur YAVAN ÖZ İçinde bulunduğumuz bilgi çağında işletmelere rekabet üstünlüğü sağlamada tek ayırt edici güç olan insan kaynağının stratejik

Detaylı

İÇ KONTROL EL REHBERİ

İÇ KONTROL EL REHBERİ TC KARADENİZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ MİMARLIK FAKÜLTESİ İÇ KONTROL EL REHBERİ - 2014 h t t p : / / w w w. k t u. e d u. t r / m i m f a k u l t e İç Kontrol Sisteminin Tarihsel Gelişimi Coso Modeli Coso Küpü

Detaylı

FIRAT KALKINMA AJANSI İÇ DENETİM REHBERİ

FIRAT KALKINMA AJANSI İÇ DENETİM REHBERİ FIRAT KALKINMA AJANSI İÇ DENETİM REHBERİ 1 GİRİŞ Bu rehber, Fırat Kalkınma Ajansında iç denetim faaliyetlerinin, 3 Ağustos 2009 tarih ve 27308 sayılı Resmi Gazetede yayımlanan Kalkınma Ajansları Denetim

Detaylı

BİLGİ TOPLUMUNDA İŞLETMELER AÇISINDAN ÖNEMLİ BİR ZENGİNLİK: ENTELEKTÜEL SERMAYE HALKLA İLİŞKİLER PERSPEKTİFİNDEN BİR DEĞERLENDİRME

BİLGİ TOPLUMUNDA İŞLETMELER AÇISINDAN ÖNEMLİ BİR ZENGİNLİK: ENTELEKTÜEL SERMAYE HALKLA İLİŞKİLER PERSPEKTİFİNDEN BİR DEĞERLENDİRME BİLGİ TOPLUMUNDA İŞLETMELER AÇISINDAN ÖNEMLİ BİR ZENGİNLİK: ENTELEKTÜEL SERMAYE HALKLA İLİŞKİLER PERSPEKTİFİNDEN BİR DEĞERLENDİRME Ahmet Bülend GÖKSEL * E. Pelin BAYTEKİN ** Öz Bilgi toplumunda bilginin

Detaylı

TÜRKİYE DE DIŞ KAYNAK KULLANIMINDA TEDARİKÇİ SEÇİM KRİTERLERİ VE SÖZLEŞME ŞARTLARINDA DİKKAT EDİLEN HUSUSLAR

TÜRKİYE DE DIŞ KAYNAK KULLANIMINDA TEDARİKÇİ SEÇİM KRİTERLERİ VE SÖZLEŞME ŞARTLARINDA DİKKAT EDİLEN HUSUSLAR TÜRKİYE DE DIŞ KAYNAK KULLANIMINDA TEDARİKÇİ SEÇİM KRİTERLERİ VE SÖZLEŞME ŞARTLARINDA DİKKAT EDİLEN HUSUSLAR İsmail BAKAN H.Seçil FETTAHLIOĞLU A.Melih EYİTMİŞ ÖZET Günümüzde dış kaynaklardan yararlanma,

Detaylı

T.C. KARAMANOĞLU MEHMETBEY ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ İŞLETMELERDE KRİZ YÖNETİMİ VE BİR ÖRNEK OLAY ANALİZİ

T.C. KARAMANOĞLU MEHMETBEY ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ İŞLETMELERDE KRİZ YÖNETİMİ VE BİR ÖRNEK OLAY ANALİZİ T.C. KARAMANOĞLU MEHMETBEY ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ İŞLETMELERDE KRİZ YÖNETİMİ VE BİR ÖRNEK OLAY ANALİZİ Hazırlayan Fatih ŞEN İşletme Ana Bilim Dalı İşletme Bilim Dalı

Detaylı

SAĞLIK KURUMLARINDA BİLGİ SİSTEMLERİ

SAĞLIK KURUMLARINDA BİLGİ SİSTEMLERİ T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2862 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1819 SAĞLIK KURUMLARINDA BİLGİ SİSTEMLERİ Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Oğuz IŞIK (Ünite 1) Yrd.Doç.Dr. Ali YILMAZ (Ünite 2, 3) Doç.Dr.

Detaylı

PAZARLAMA PLANI EL KİTABI

PAZARLAMA PLANI EL KİTABI PAZARLAMA PLANI EL KİTABI SEDEF ÇETİNEL ANKARA-2005 ÖNSÖZ Baş döndürücü gelişmelerin yaşandığı içinde bulunduğumuz bilişim çağında ülkelerin karşılaştığı en önemli sorunlardan birisi şüphesiz işsizliktir.

Detaylı

Kamu İç Kontrol Rehberi

Kamu İç Kontrol Rehberi T.C. MALİYE BAKANLIĞI BÜTÇE VE MALİ KONTROL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Kamu İç Kontrol Rehberi Kontrol ortamı Risk yönetimi Kontrol faaliyetleri Bilgi ve iletişim İzleme Bu rehber Avrupa Birliği tarafından finanse

Detaylı

ÖZEL İLGİ TURİZMİ: KAPSAMI, ÇEŞİTLERİ VE TÜRKİYE DE UYGULANABİLİRLİĞİ

ÖZEL İLGİ TURİZMİ: KAPSAMI, ÇEŞİTLERİ VE TÜRKİYE DE UYGULANABİLİRLİĞİ T.C. KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI DIŞ İLİŞKİLER VE AVRUPA BİRLİĞİ KOORDİNASYON DAİRESİ BAŞKANLIĞI ÖZEL İLGİ TURİZMİ: KAPSAMI, ÇEŞİTLERİ VE TÜRKİYE DE UYGULANABİLİRLİĞİ UZMANLIK TEZİ TOLGA HAN ULUÇEÇEN MAYIS

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLGİ SİSTEMLERİ: HAVACILIK YER HİZMETLERİNDE UÇUŞ ZAMANLAMASI İÇİN BİLGİ PAYLAŞIM MODELİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLGİ SİSTEMLERİ: HAVACILIK YER HİZMETLERİNDE UÇUŞ ZAMANLAMASI İÇİN BİLGİ PAYLAŞIM MODELİ HAVACILIK VE UZAY TEKNOLOJİLERİ DERGİSİ OCAK 2014 CİLT 7 SAYI 1 (1-23) TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLGİ SİSTEMLERİ: HAVACILIK YER HİZMETLERİNDE UÇUŞ ZAMANLAMASI İÇİN BİLGİ PAYLAŞIM MODELİ Mehmet YÖRÜKOĞLU

Detaylı

Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Mustafa Kemal University Journal of Social Sciences Institute Yıl/Year: 2008 Cilt/Volume: 5 Sayı/Issue: 10 KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERDE

Detaylı

İL ÖZEL İDARELERİNDE İÇ DENETİM SİSTEMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİNE İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA

İL ÖZEL İDARELERİNDE İÇ DENETİM SİSTEMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİNE İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA İL ÖZEL İDARELERİNDE İÇ DENETİM SİSTEMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİNE İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA ÖZET Süleyman Yaman KOÇAK Tamer KAVAKOĞLU Yönetim kavramı olarak bir örgüt yönetimi nin ifade edildiği organizasyonlarda

Detaylı