ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2846 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1803 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yazarlar Prof.Dr. Ramazan GEYLAN (Ünite 2, 6) Prof.Dr. Deniz TAŞÇI (Ünite 4, 5) Doç.Dr. H. Zümrüt TONUS (Ünite 3) Doç.Dr. Serap BENLİGİRAY (Ünite 1, 7) Yrd.Doç.Dr. Özlem OKTAL (Ünite 8) Editör Prof.Dr. Ramazan GEYLAN ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Özlem Ceylan Kenan Çetinkaya Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

3 İçindekiler Önsöz... iv 1. İnsan Kaynakları Yönetimi, Gelişim Süreci ve Yapılanması 2 2. İş Analizi Örgütlerde İnsan Kaynakları Planlaması İşe Alma ve Alıştırma Kariyer Yönetimi Personel Disiplini Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ve E-İnsan Kaynakları 148 iii

4 Önsöz Günümüz işletmeleri ayakta kalabilmek ve yaşamlarını sürekli kılabilmek için her alanda rekabet edebilmeyi öğrenmek zorundadırlar. İçinde bulunduğumuz ileri teknoloji, bilgi ve iletişim çağı rekabette üstün olmak için çevreyi doğru algılamayı, bilgiye hızlı ulaşmayı, üretmeyi ve paylaşmayı, daha doğru bir deyişle, değişimi yakalamayı zorunlu kılmaktadır. Değişen dünyada başarı, değişim yeteneğine sahip işletmelerin olacaktır. Yoğun rekabet koşullarına uyum sağlamada en önemli faktör insandır. İnsan, yaratıcı faktördür. Para, tesis, donanım, hammadde, makine ve teçhizat gibi faktörler insanın (emeğin) eylemleri ile şekillenir. İnsan, işletmelerin hem amacı hem de aracıdır. İhtiyacı o belirler, parayı o bulur, kurar, üretir, satar, tüketir ve yeniden üretir. Rekabet gücü yüksek başarılı işletmelerin tümü kendilerini bu konuma getiren gücün insana yaptıkları yatırım olduğunu söylemektedirler. Bu tür işletmelerin insan kaynakları profiline bakıldığında iyi eğitim almış, çalışma disiplini olan, çevreyi analiz edebilen, araştıran, öğrenen, paylaşmasını bilen, vizyon sahibi ve değişime açık çalışanların çoğunlukta olduğu görülür. Nitelikli işgücüne sahip olmak ve onlardan maksimum verim almak rekabette üstün olma çabasının ön koşuludur. Bu koşul ve gerekçeler günümüz işletmelerinde insan kaynakları yönetimini ve yöneticilerini oldukça önemli kılar. İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı verimli, yaptığı işten keyif alan, mutlu ve pozitif düşünen çalışanlar yaratmaktır. Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi kitabı bu amacı gerçekleştirmek isteğinde olanlara yol ve yöntem göstermek amacıyla, uzaktan öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanmıştır. Toplam sekiz üniteden oluşan eser öncelikle İnsan kaynakları birimlerinde çalışan ve insan kaynakları yönetimine ilgi duyan kişileri hedef almaktadır. Kitap içeriğinin günümüze kadar insan kaynakları yönetimi alanında ortaya çıkan değişiklikleri ve yeni yaklaşımları yansıtmasına özen gösterilmiştir. Ünitelerin yazımında çok sayıda yerli ve yabancı kaynaktan yararlanılmış, iş dünyasından örneklerle konuların daha kolay anlaşılabilir hale getirilmesi için çaba gösterilmiştir. Tüm titizliğimize karşın kitabımızda gözden kaçan imla ve baskı hataları varsa özür diliyor, okurların ve öğrencilerimizin öneri ve eleştirilerinin bundan sonraki çalışmalarımıza ışık tutacağı bilinciyle katkılarını bekliyoruz. Kitap yoğun ve özverili bir ekip çalışmasının ürünüdür. Bu eserin ortaya çıkmasında başta ünite yazarı meslekdaşlarım olmak üzere emeği geçen herkese teşekkür ediyorum. Editör Prof.Dr. Ramazan GEYLAN iv

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; İnsan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişim sürecini açıklayabilecek, İnsan kaynakları yönetiminin faaliyet alanlarını listeleyebilecek, İnsan kaynakları yönetiminin temel rollerini ve amaçlarını özetleyebilecek, Stratejik insan kaynakları yönetimini gerektiren nedenleri ve süreci açıklayabilecek, İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bir örgüt yapısının nasıl oluşturacağını tanımlayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Personel Personel Yönetimi İnsan Kaynakları İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetiminin Rolü İnsan Kaynakları Yöneticileri İnsan Kaynakları Bölümleri İnsan Kaynakları Uzmanları İnsan Kaynakları Stratejileri İçindekiler Giriş İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişim Süreci İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetleri İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel Rolleri İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynakları Bölümlerinin Örgüt Yapısı 2

7 İnsan Kaynakları Yönetimi, Gelişim Süreci ve Yapılanması GİRİŞ Günümüzün dinamik ve rekabetçi çevresel koşulları altında örgütlerin ellerindeki kıt kaynaklardan etken ve verimli bir biçimde yararlanmalarının önemi gittikçe artmaktadır. Bu kaynakların içinde belki de en önemlisi insan ve insan emeği dir. Örgütlerin ellerindeki diğer kaynakları olduğu gibi insan kaynağını da en iyi şekilde kullanmaları, bilimsel temellere dayalı ve akılcı biçimde yönetmeleri zorunluluğu ortaya çıkmıştır. Günümüzde işverenler insan kaynakları (İK) yönetimine giderek daha fazla önem vermeye başlamışlardır. İK yönetimine verilen önem, insanların örgütü amaçlarını elde etmeye muktedir kıldığının ve İK yönetiminin bir örgütün başarısı için kritik olduğunun fark edilmesinden sonra daha da artmıştır. Bir işletmenin İK yönetimine önem verip vermediğinin bazı göstergeleri vardır. İşletmede İK yönetimi amacıyla ayrı bir bölüm oluşturulması, bu bölümün belirli bir büyüklüğe sahip olması, İK yönetimine ilişkin uzmanlık gerektiren faaliyetleri yerine getirmesi, bölümün doğrudan tepe yönetime bağlanması, bölümden birinci derecede sorumlu kişinin organizasyondaki hiyerarşik düzeyinin ve unvanının diğer bölüm yöneticilerinin altında kalmamış olması, bölüm yöneticisinin stratejik kararlara katılması vb. bu bölüme gereken önemin verilip verilmediğinin kanıtı olmaktadır. Son yıllarda İK yönetimine ilişkin önemli değişimler yaşanmıştır. Özellikle işverenlerin İK ya bakışlarının değişmesi, organizasyonlarda değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ile bilgi teknolojisindeki gelişmeler, İK yönetimini yeniden yapılandırmayı gerektirecek temel nedenlerdir. Bu nedenler İK yönetiminde stratejik yaklaşım izlenmesine yol açmıştır. Bu da İK yöneticilerine sadece idari bir destek fonksiyonunun uygulayıcıları olmak yerine üst yönetim ve komuta yöneticileriyle birlikte hareket eden değişim ajanları olarak yeni görev ve sorumluluklar yüklemiştir. Stratejik İK yönetimi, insan kaynaklarından rekabette bir avantaj elde etme ve bu avantajı sürdürme amacıyla kullanılabilecek önemli bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımda İK uygulamaları ile işletmenin genel stratejileri arasında bağlantı kurulur. Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi kitabınızın bu ilk ünitesinde İK yönetiminin kısaca tarihsel gelişimi, faaliyet alanları, temel rolleri ve amaçları üzerinde durulacaktır. Ayrıca stratejik İK yönetimini gerektiren nedenler, genel olarak stratejik yönetim süreci ve strateji hiyerarşisi konuları ele alınacaktır. Daha sonra kurumsal strateji ile İK yönetimi bağlantısının kurulması ve İK stratejileri incelenecektir. Son olarak da insan kaynakları bölümünün örgüt yapısı üzerinde durulacaktır. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ İnsanlardan etken bir şekilde yararlanılmasına ilişkin tarihsel sürecin başlangıcı gelişmemiş ve ilkel uygulamaların esas alınması halinde ilk çağlara kadar gidebilir. Kurumların en iyi yeteneğe sahip insanları elde etme ve kullanma çabaları, informel bir şekilde de olsa, insanların topluluk halinde bir araya gelmeleriyle başlar. İnsanlık tarihi boyunca bilim, teknoloji ve iş dünyasının sürekli değişmesine paralel olarak insanlardan en etken şekilde yararlanma biçimleri önemli değişikliğe uğramıştır. Bu bölümde insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi için önemli kilometre taşları sayılacak gelişmeler üzerinde kısaca durulacaktır. 3

8 Personel Yönetimi Fonksiyonunun Ortaya Çıkışı 18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere de başlayan, 19. ve 20. yüzyıllarda Avrupa ve Amerika ya yayılan Sanayi Devrimi, yönetim düşüncesinin evrimi açısından son derece önemli bir olaydır. Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan fabrika sistemi ve kitle üretimi, daha önceden önem taşıyan el sanatlarının ve küçük, dağınık birimler halinde gerçekleşen ev üretiminin ortadan kalkmasına ve el sanatları loncalarının dağılmasına yol açtı. Kitle üretiminin gelişmesi, işletme örgütlerinin iki şekilde dönüşmesini sağladı. İlki, fazla nitelik gerektirmeyen görevler, becerisi olmayan işçiler tarafından yapılabilecek basit parçalar halinde alt birimlere ayrıldı. İkincisi, üretim, geniş bir nezaret ve yönetici hiyerarşisini gerekli kılan bir kapsamda gelişti. Üretim-tüketim ve pazarlama ilişkileriyle birlikte toplumların ekonomik, sosyal, siyasal ve hatta kültürel yapılarında köklü değişimlere yol açan en önemli gelişme sanayileşme süreci olmuştur lu yıllarda işçilerin kötü çalışma koşullarına karşı bazı haklar elde etmek için giriştikleri sendikal hareketler güç kazanmaya başladı. Bu dönemin bir sonucu olarak fabrikalarda işçilerin refahını sağlayacak programları idare etmek üzere kurumsal düzeyde refah sekreterliği (welfare secretaries) ortaya çıktı. Refah sekreterliğinin görev alanı rekreasyonel olanakları, personel yardımlarını ve tıbbi yardımları içermekteydi. Bu pozisyon, profesyonel personel fonksiyonunun başlangıcı sayılır. Bu dönemden itibaren işletmelerde refah sekreterliğine (sosyal ya da işçi sağlığı ve iş güvenliği sekreterliği) ilave çeşitli türde personel uzmanı istihdam edilmeye başlandı. Örneğin, ABD de B.F. Goodricn Company gibi işletmeler işe alma ve izleme süreçlerini merkezileştirmek için istihdam ajanlarını işe aldılar. Bazı işletmeler işgücü (personel) bölümleri kurdular. Örneğin, personel yönetimi, ilk olarak ABD de 1890 larda National Cash Register Company (şimdiki adıyla NCR Corp.) personel ofisini açtığı zaman bir iş fonksiyonu olarak dikkate alınmıştı. Bu bölümün temel fonksiyonu, sendikalı işçilerden gelen şikayetleri cevaplandırmak, çalışma koşullarını ve ücret politikalarını izlemekti. Batı dünyasında Sanayi Devrimi köyden şehirlere göçlere yol açmış, şehirler endüstri merkezleri haline gelerek hızla büyümüştü. Sanayi Devrimi teknolojisi büyük kuruluşları gerekli hale getirmiş olmakla beraber sanayi merkezlerinde yığınlaşan kitlelerin ihtiyaçlarının karşılanması da kuruluşların büyümelerinde rol oynamıştı. Kurumların büyüklüğü, bürokrasinin en belirgin yönünü teşkil eder. Bu nedenle Sanayi Devrimi nden sonra, ekonomik amaçlı kuruluşlarda da bürokrasileşme eğilimi ortaya çıkmıştır. başlanmıştır den itibaren Personel Yöneticiliği bir meslek olarak tanınmaya 1950 den itibaren personel yöneticiliği mesleği önemli ölçüde bugün anladığımız anlamda üstlenmesi gereken rollere doğru bir gelişme gösterdi. Batı ülkelerindeki çoğu büyük örgütte personel direktörleri atandı ve personel yönetimi önemli bir çalışma konusu haline geldi. Personel yönetimi fonksiyonu içinde ücretlendirme ve ek olanaklara ilişkin programları idare edecek, tüm personel gruplarına karşı eşit davranmayı gerektiren yasalara uymayı sağlayacak (örneğin, iş sınıflarına göre uygun sayıda azınlık istihdam etme ve azınlık olmayanların işe alınması, seçilmesi ve yükseltilmesi konusunda devlet için gerekli raporların hazırlanması gibi), işçi-işveren ilişkilerini sürdürecek, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini etkili bir şekilde yapacak uzmanlar ortaya çıkmaya başladı. Bunlar gibi, işletmelerin istihdama ilişkin zorunlu olarak yapmaları gereken faaliyetler için önemli kaynaklar ayrıldı. Bununla beraber mesleğin rolüne, eğitimine ve personel yöneticilerinin yetkisine ilişkin içerde ve dışarıda memnuniyetsizlik vardı. Örneğin, çoğu tepe yöneticisi personele ilişkin bu tür faaliyetleri tüm örgütsel performansa zarar veren verimsizlik olarak gördü. Personel yöneticileri sadece fonksiyonel 4

9 alanlarıyla ilgili bilgiye sahip olmaları, bunun yanı sıra iş stratejisini, rekabetçi iş çevresini, emek ekonomilerini, pazarlama ve finans gibi diğer örgütsel fonksiyonların nasıl çalıştığını anlayacak işletmecilik bilgisine sahip olmamaları nedeniyle eleştirildiler. Personel yöneticilerine genellikle patronun ya da üst yönetimin yandaşı olarak bakıldı. Onların refah yönetimi rolü, işveren ile personel arasındaki arabuluculuk olarak görüldü. Bu pozisyonlarıyla personel yöneticileri çoğu örgütte diğer yöneticilere göre daha düşük düzeyde güce sahip oldular ve sonuçta ücretleri ve kariyer pozisyonları açısından dezavantajlı durumda değerlendirildiler. Bu bakımdan bu dönemde personel yönetimi bazıları tarafından sindirella mesleği olarak tanımlandı. II. Dünya Savaşı ndan sonra, savaşın neden olduğu işgücü kıtlığıyla başa çıkabilmek ve savaşta fiziksel ve ruhsal sakatlanmaya maruz kalan çalışanların verimini yükseltebilmek için endüstriyel psikoloji alanında çalışmalar yapıldı ve sonuçları uygulanmaya başladı. Bunun etkisiyle ücret adaletini sağlamaya daha çok önem verildi. Örneğin, Amerika da Telephone&Telgraph, 1973 de hükümetle bir anlaşma yaptı. Bu anlaşmaya göre, yöneticilik pozisyonlarına terfi eden kadınlara erkeklere ödediği kadar para ödeyecekti. Bu uygulama şirket maliyetlerini 30 milyon doların üzerinde artırmıştı. Yine bu dönemde yan ödemeler, ücretlere getirilen tavan kısıtlamasından kurtulmanın popüler bir yöntemi haline geldi. Böylece personel bölümlerinin görevlerine işletmeye eleman kazandırmak ve mevcut çalışanların işletmeye bağlı kalmalarını sağlamak da eklenmiş oldu lerdeki refah sekreterlerinin rolü de 1970 lerde endüstriyel ilişkiler fonksiyonuna eklendi. Bu, özellikle İngiltere de endüstriyel tartışmaların çok yoğun yaşandığı bu dönemde oldukça zor ve personel bölümüne minnettar kalınmasını gerektiren bir roldü. Endüstriyel ilişkilerin personel bölümünün sorumluluğuna girmesiyle, bu fonksiyon olgunlaşmaya başladı. Orta düzeyde yer alan personel yöneticilerinin sayısının hızla artması, bu fonksiyonun giderek önem kazanmasının bir göstergesiydi. ABD de 1960 lı yıllardan itibaren sağlık ve güvenlik, eşit istihdam fırsatı sunma, emeklilik hakları verme, çevre ve çalışma yaşamının kalitesini artırma vb. alanlara ilişkin çok sayıda yasa çıkarılmıştır. ABD de 1960 lar ve 1970 lerin başlarında çıkarılan yasalar, personel bölümlerinin önemini daha da artırdı. Aynı zamanda bu yasal düzenlemeler, çıkarılan çok sayıda, çeşitli kanun personel yöneticilerinin üzerine büyük bir yük yükledi. Örgütler sağlık ve güvenlik, eşit istihdam fırsatı yaratma, emeklilik hakları sunma, çevre ve çalışma yaşamının kalitesini artırma alanlarına odaklanan yeni düzenlemelerle karşılaştılar. Yeni düzenlemeler genellikle önemli bir kağıt ve kırtasiye işi gerektirdi ve bu yükün kaldırılması da genellikle personel yöneticilerine düştü. Her yıl personel sorunlarıyla ilgili binlerce olay mahkemelere taşınmaya başladı. Bu nedenle personel yöneticileri bir durum hakkında karar vermeden önce sonuçlarını düşünmek zorunda kaldılar. Personel bölümleri bu yükü kaldırabilmek için yeni uzmanları işe almaya başladılar, yöneticileri rollerinin değişmesine bağlı olarak yüksek becerilere sahip bir uzman olmak zorunda kaldılar. Sanayi Devrimi nden 1970 li yılların sonlarına kadarki dönemde, sanayileşme süreci içinde büyük işletme görüşü hakim olmuş ve bu görüşün ayrılmaz bir parçası haline gelen Ölçek Ekonomileri kavramı önem taşımıştı. Bu kavrama göre, işletmenin büyüklüğü arttıkça içsel tasarruflar nedeniyle birim başına maliyetler düşmekte ve bu bakımdan sanayileşmek için büyük işletmelerin tercih edilmesi gerekmekteydi. Yönetim felsefesi ve bilimsel yönetim anlayışı da bu çerçevede gelişmişti. Örgütlere ve insanlara birer makine gözüyle bakan bu anlayışın başlıca özellikleri arasında merkezi otorite, belirginleştirilmiş yetki sınırları, uzmanlaşma ve yeni beceri kazanma, belirgin işbölümü, kurallar ve yönetmelikler, kurmay ile komuta personel arasında ayrım yaratılması sayılabilir li yıllar ABD deki işletmelerin en sert şoklarla karşılaştığı dönem oldu. Bu şokların başlıcaları petrol krizleri, Uzak Doğu dan gelen rekabet tehditleri ve uluslararası serbest ticarete geçiştir. İşletmeler bu radikal değişimlere kısa sürede ayak uydurabilmek için hızla yeni yönetsel ve örgütsel yöntemler geliştirmek zorunda kaldılar. 5

10 Bu dönemde çözüm, büyük işletmelerin küçük birimler halinde, bir başka deyişle küçük işletmeler hacminde örgütlenmesi, aynı işletme içinde birden çok üniteye sahip olmasıydı. Böylece dev işletmeler büyüklük içinde küçüklük avantajından faydalanabileceklerdi. Bu nedenle 1970 lerden itibaren ABD ve Batı Avrupa kökenli büyük işletmeler, ölçek ekonomileri türündeki örgütlenmeyi terk ederek küçük birimler halinde örgütlenme ve ana faaliyet dallarında (çekirdek yeteneklerde) uzmanlaşma yoluna gittiler. Öyle hareket eden işletmeler 1980 lerin etken, başarılı ve rekabet edebilir işletmeleri oldular. Örgütlerde küçülme, özellikle orta kademe yönetsel ve mesleksel işlerde sağlandı. Geleneksel yönetim anlayışında geçerli denetim alanı ilkesinin yeniden gözden geçirilmesiyle hiyerarşik basamaklar azaltılarak, daha basık örgüt yapıları ve daha az sayıda personelle daha çok iş yapma ilkesi benimsenmeye başlandı. Personel sayısının azaltılması yalnızca maliyetleri düşürmekle kalmayıp daha önce üç kişi tarafından yapılan işlerin bir kişi tarafından yapılmasını sağlamıştı. Küçülme ve personel sayısını azaltma dönemlerinde personel yöneticileri personelin savunucusu olma görevini üstlenmek ve durumu onlara açıklamak ve ikna olmalarını sağlamak için iletişim yeteneklerini geliştirmek zorunda kaldılar. Bunlara ilave olarak 1970 li yıllarda strateji kavramı ön plana çıktı. Stratejik yaklaşım, işletmelerde ticari fonksiyonun rolünü güçlendirdi. Ar-Ge fonksiyonu, işletmenin değişen koşullara uyum sağlama yeteneğini geliştirici yönde, ürün ve yöntemler bazında faaliyetlere yönlendirdi. Bu çerçevede insan unsuru, işletmelerin başarısında önemli bir faktör olarak değerlendirilmeye başladı ve böylece yönetimde katılımcılık anlayışı gelişmiş oldu lerde katılımcı yönetim, İK nın motivasyonu, çalışan ile işletme arasındaki bütünleşme, ekip çalışması gibi daha sosyal içerikli konulara ağırlık verilmeye başlandı. Yönetim düşüncesinin gelişimi ile insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi arasında nasıl bir ilişki vardır? Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçilmesi İK yönetiminin bir yönetim konusu olarak gelişimi Japon rekabeti 1970 lerin ikinci yarısından itibaren Batı ticaretini önemli bir şekilde etkilemeye başladığında meydana geldi. Batı dünyasında İK yönetiminin gelişiminde ABD Harvard Business School daki master programı Business Administration (MBA) a 1981 de İnsan Kaynakları Yönetimi nin eklenmesi önemli bir dönüm noktası oldu. Ondan sonra, İK yönetimi dünyanın her yanındaki diğer pek çok işletme okullarında ve üniversitelerinde öğretilmeye başlandı. Harvard dersi stratejik yönetim, liderlik, insan ilişkileri, mesleki seçme ve performans değerlendirme, eğitim ve geliştirme, motivasyon ve esneklik gibi önemli temalara dikkat çekmişti. İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminden farklı yepyeni bir sistem değil; personel yönetiminin bakış açısı değiştirilmiş devamı, yeni roller ve faaliyetler eklenerek genişletilmiş halidir. İK yönetiminin temelini personel yönetimi oluşturmakla beraber, bu iki fonksiyonun bakış açılarında, amaçlarında ve faaliyetlerinde önemli farklar bulunmaktadır. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farkları şu şekilde özetlemek mümkündür: 1. Personel yönetimi çalışanlara maliyet unsuru olarak bakar. Buna karşılık İK yönetimi insanları geliştirilmesi gereken kaynak olarak görür. 2. Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin işleyişinden bağımsız olma ve bağımsız bir süreç olarak yürütülme eğilimindedir. 3. Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna karşılık İK yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle de İK yönetiminde kendi bölümündeki insanları yönetme konusunda komuta yöneticilerinin rolleri üzerinde çok durulur. 4. Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat İK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır. 6

11 5. Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir. 6. Personel yönetimi günlük rutin işlerle uğraşırken İK yönetimi yüksek düzeyde bağlılığı olan, nitelikli bir işgücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yapısal ve personel tekniklerinin dikkatli bir şekilde birleştirilmesini gerektirir. 7. İK yönetimi stratejik planlama, rekabet geliştirme programları ve kıyaslama (benchmarking) gibi daha yüksek düzey örgütsel meselelerle ilgili bir yaklaşım içindeki fonksiyonları ve teknikleri kapsar. Bu nedenle bu bakış açısıyla İK yönetimi, personel yönetiminden ayrılabilecek daha geniş ve farklı bir konumda durmaktadır. Bu bağlamda İK yönetiminin personel yönetiminden farklı olarak, a. insanların kazanılması, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlı ve geniş kapsamlı planlama yeteneği bulunan bir çatı sağladığı ve b. örgütün tüm yönetim süreçlerine katıldığı (dahil olduğu) söylenebilir. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FAALİYETLERİ İK yönetiminin kapsamına giren faaliyetlerin sayısı ve niteliği organizasyonun büyüklüğüne ve ihtiyaçlarına bağlı olarak değişir. Şekil 1.1 de bir İK yönetim modeli yer almaktadır. Şekil 1.1: İnsan Kaynakları Yönetim Modeli Kaynak: Fisher, Schoenfeldt ve Shaw,1999, s.9. Şekil 1.1 de yer alan model, İK yönetim faaliyetlerinin bir organizasyonun çevresi, personeli, işleri, iş sonuçları ve örgütsel sonuçlarıyla nasıl ilişkilendirildiğini göstermektedir. Buna göre İK yönetiminin faaliyet alanları stratejik İK yönetimi; İK planlanması; iş analizlerinin yapılması ve buna bağlı iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması; personel bulunması, seçilmesi ve işe yerleştirilmesi; performansın değerlendirilmesi ve geliştirilmesi; kariyerin planlanması ve geliştirilmesi; insan kaynaklarının eğitilmesi ve geliştirilmesi, motive edilmesi, ödüllendirilmesi, ücretlendirilmesi, ek olanaklar sağlanması; insan kaynakların sağlığına ve güvenliğinin sağlanmasına ilişkin tüm önlemlerin alınması; endüstriyel ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi; örgütsel disiplinin sağlanması; gerektiğinde çokuluslu insan kaynakları yönetimi uygulamalarının yapılmasıdır. Ayrıca tüm bu faaliyet alanlarında 7

12 kullanılmak üzere teknolojiden etkili bir biçimde yararlanılması, İK bilgi sisteminin kurulması ve sürekli güncel tutulması, İK ya ilişkin her türlü bilginin gizliliğinin güvence altına alınması eklenebilir. İK yönetimi bu faaliyetleri yürütürken İK ya ilişkin motivasyonu, yetenekleri, kişilikleri ve tutumları dikkate almalı; işlere ilişkin gereklilikler ve ödül sistemleri ile dengesini kurmalı ve sonuçta performansı, verimliliği, kaliteyi, tatmini artıracak İK yı elde tutmayı başarmalıdır. İK yönetimi faaliyetleri bazı iç ve dış faktörlerden etkilenir. İç faktörler arasında yönetimin amaçları ve değerleri, örgüt kültürü, stratejiler, yapı ve büyüklük sayılabilir. Dış faktörler de, örgütü ve dolayısıyla İK yı etkileyen ekonomik eğilimler, işgücü piyasasındaki değişiklikler, devlet tarafından yapılan yasal düzenlemeler, rakiplerin faaliyetleri, demografik değişimler vb.dir. İK yönetiminde başarılı olunduğu zaman örgütün yaşamını ve rekabetçiliğini sürdürmesi, gelişmesi ve verimlilik sağlaması gibi istenen örgütsel sonuçlar elde edilir. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ROLLERİ İK yönetim profesyonelleri ve onların sorumlulukları, yaklaşımları ve üst yönetim değeri organizasyondan organizasyona değişir. Bazılarında İK organizasyonunun misyonuna ve stratejisine tam katkı yapan bir partnerdir. Örneğin, üst düzey yönetim başka bir işletmeyle birleşme sözkonusu olduğunda İK nın danışmanlığını almadan hiçbir karar vermeyecektir. Bununla beraber, bazı organizasyonlarda İK daha çok istihdama ilişkin kayıtları tutma, kurumlarla yazışmaları yapma, bordoları ve ek olanakları düzenleme ile sınırlı memuriyet işlerini ve idari operasyonları yürüten bir birimdir. Bu iki uç örnek arasındaki fark hem tepe yönetimin organizasyonda İK yönetimin ne olmasını istediğine, hem de İK personelinin sergiledikleri yetkinliklere göre oluşur. Bu nedenle üst yönetimin sahip olduğu İK personeline güven durumuna göre bölüme ve yöneticisine yüklenecek rol değişir. Şekil 1.2, İK yönetiminin üstlenebileceği dört farkı rol düzeyini göstermektedir (Mathis ve Jackson, ). Şekil 1.2: İnsan Kaynakları Yönetiminin Farklı Rolleri İdari rol: İşletmelerde işe alma, personel kayıtlarını tutma, sigorta ve emeklilik işlemlerini yapma, eğitme, işten çıkartma gibi temel düzeyde gerekli İK faaliyetleri personel ya da İK bölümü, operasyon yöneticileri ya da dışarıdan (outsource edilen) sözleşmeye dayalı uzmanlar yoluyla yapılır. Buna ilave olarak işletmede temizlik, yiyecek-içecek, bahçe işleri, çocuk bakımı, araçların idaresi, gezi-eğlence organizasyonu vb. gibi idari işlerin de İK bölümünde yapılması sözkonusudur. Bu düzeydeki İK yönetimi daha çok bir memuriyet ve idari destek operasyonudur. Bu nedenle yönetim doğrudan herhangi bir İK uzmanı istihdam etmeyebilir, fakat işe alma ücretlendirme, ek olanaklar sağlama ve işten çıkartma gerektiğinde işletme içinden birisi görevlendirilir (başka bölümde çalışan). Daha sıklıkla, belli İK faaliyetleri işletmede yapılır ve bazıları sözleşmeyle diğer işletmelere ya da danışmanlara yaptırılır. Dış kaynaktan kullanılan (outsource edilen) tipik faaliyetler personel bulma, personel yardım/destek programları, emeklilik idaresi, background/reference kontrolleri, ek olanakların idaresi, eğitimdir. 8

13 Personeli savunma rolü: İK yöneticileri ve uzmanları organizasyonda personelin savunucusu olarak görülür. İK yöneticilerine ve uzmanlarına geleneksel olarak organizasyonun işe ilişkin gerçeklerini anlamayan ve işin stratejik başarısı için ölçülebilir katkı yapmayan işletmenin moral sağlayıcısı olarak bakılmıştır. Bazen bu rolü bulunduğu organizasyonunun verimliliğine ve gelişimine çok az katkıda bulunduğu için İK bölümlerinin tamamen ortadan kaldırılmasının önerilmesine yol açmıştır. Bu görüşe rağmen bazıları personel ve personel meseleleri konusunda şampiyon olmak zorundadır. İK yöneticileri ve uzmanları hem işle hem iş dışı konularla ilgili personel sorunlarına ilişkin İK kriz yönetimi ne önemli zaman harcamaktadırlar. Personel savunuculuğu, personelin geçmişine ya da koşullarına bakılmaksızın personele adil ve eşit davranılmasını sağlamaya yardım eder. Organizasyonun içinde birileri personelin durumunu izlemek ve adaletsiz davranışlar ve uygun olmayan eylemler hakkındaki personel şikayetlerine cevap vermek zorundadır. İşverenler şu anda bu desteği vermezlerse, daha çok davayla ve denetleyici kurumların tahakkuk ettirdikleri cezalarla karşılaşacaklardır. Ancak İK yönetimi anlayışı değiştiği için İK yöneticilerinin ve uzmanlarının personelin savunuculuğunu yapmak ile işletmenin çıkarlarını gözetmek arasında denge kurma ihtiyaçları daha da günyüzüne çıkmıştır. Operasyonel rol: Operasyonel rol, tipik olarak İK yöneticilerinin ve uzmanlarının organizasyonda operasyon yöneticileriyle birlikte ihtiyaç duyulan programları ve politikaları tanımlamasını ve kurmasını gerektirir. Bu rol geleneksel olarak çok sayıda İK faaliyetini içerir. İK yöneticileri ve uzmanları kendilerinin belirledikleri kadar operasyon yöneticileri tarafından önerilen ya da onlarla birlikte geliştirilen planları ve programları hayata geçirir. İşgücü piyasasında ve ekonomik alandaki değişimler nedeniyle operasyonel roldeki öncelikler değişse bile, İK yöneticileri ve uzmanları çeşitli temel İK faaliyetine zaman ayıracaklardır. Şekil 1.3 de İK yöneticileri ve uzmanları ile yapılan bir araştırmanın bulguları yer almaktadır. Bundan İK nın hangi faaliyetler için ne kadar zaman harcadığına ilişkin bir fikir edinilebilir. Şekil 1.3: İnsan Kaynakları Yöneticilerinin ve Uzmanlarının Zamanlarını Nasıl Harcadıkları Kaynak: Mathis ve Jackson, 2003, s. 18. Operasyonel İK rolü, İK problemlerinin ustaca idaresi yoluyla organizasyonun desteklenmesini vurgulamaktadır. Ancak İK yöneticisi operasyonel rolünü ustalıkla oynamasına rağmen organizasyonda stratejik karar verme süreçlerine yoğun bir şekilde katılmayabilir. Operasyonel faaliyetler doğasından kaynaklanan nedenlerle taktik özellik taşır. Bu rolün etkili bir biçimde yerine getirilmesi durumunda istihdama ilişkin yasalara uyulması sağlanır, istihdam başvuruları süreçlenir, varolan açık pozisyonlar seçme süreçleri sonucunda doldurulur, güvenlik problemleri çözülür, 9

14 ücret ve maaşlar idare edilir. Bu nedenle operasyonel rol aslında İK yöneticilerinin komuta yöneticilerinin organizasyonun her yerindeki faaliyetlerini koordine etmeleriyle ilgilidir. Stratejik rol: İK nın stratejik rolünü oynaması için İK meselelerinin uzun vadeli uzantılarına odaklanması gerekir. İşgücünün demografik yapısının değişmesinin ve işgücündeki eksikliklerin organizasyonu nasıl etkilediği ve hangi eksikliklerin olduğunun belirlenmesi amacıyla zaman içinde hangi araçların kullanılacağı, stratejik role örneklerdir. İK için stratejik rol önemlidir. Şekil 1.4 de organizasyondaki İK rollerinin her birinin odak noktasına, zamanlamasına ve içerdiği tipik faaliyetlere ilişkin bilgi yer almaktadır. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI İnsan kaynakları yönetiminin amaçları sosyal, örgütsel, fonksiyonel ve kişisel amaçlar olarak genel anlam taşıyan dört ana başlık altında toplanabilir. İK yönetiminin amaçları eylemlerin değerlenmesinde kullanılacaktır. Bu amaçlar bazen çok dikkatli bir biçimde düşünülür ve yazılı hale getirilir. Daha sıklıkla amaçlar formel olarak ifade edilmez. Her iki durumda da amaçlar, uygulamadaki İK fonksiyonuna rehberlik eder. Bunu yapmak için amaçlar toplum, organizasyon, İK fonksiyonu ve etkilenecek insanlar tarafından sunulan iddialı hedefleri görmeli, fark etmeli ve dikkate almalıdır. Bu iddialı hedefleri adreslemedeki başarısızlık işletmelerin performansına, kârlılığına ve hatta yaşamını sürdürmesine bile zarar verebilir. Bu iddialı hedefler İK yönetimi için genel anlam taşıyan dört ana başlık altında toplanabilir (Werther, 1993, 11): Odak Zamanlama Tipik faaliyetler İdari Rol İdari süreçleme ve kayıt tutma Kısa vadeli (bir yıldan az) Ek olanak idaresi Yeni personel oryantasyonunun yapılması İK politikalarının ve prosedürlerinin yorumlanması Denetim kurumları için gereken raporlarının hazırlanması Operasyonel ve Savunucu rol Operasyonel destek Personeli temsil Orta vadeli (1-2 yıl) Ücret programlarının idare edilmesi Açık işler için personel bulunması ve seçilmesi Güvenlik eğitiminin yürütülmesi Personel şikayetlerinin çözülmesi Personeli ilgilendiren konularda temsilcilik yapılması Stratejik rol Organizasyonun tümü, küresel Uzun vadeli (2-5 yıl) İşgücü eğilimlerinin ve meselelerinin değerlendirilmesi Makro işgücü gelişme planlarıyla bağlantı kurulması Örgütün yeniden yapılanma ve küçülme çalışmalarına yardım edilmesi Birleşme ve başka işletmeleri satın alma konusunda tavsiye verilmesi Ücret stratejilerinin planlanması Şekil 1.4: İnsan Kaynakları Yönetimi Rolleri Kaynak: Mathis ve Jackson, 2003, s. 21. Sosyal amaçlar: 1980 lerde sorumluluk fikri inanılmaz derecede dikkat toplamaya başladı. Herkese (özellikle azınlıklara) eşit fırsat verilmesini, çevrenin ve ekolojik dengenin korunmasını ve tüketici haklarını vb. destekleyen yasalar bütün olarak idari kararların ve uygulamaların odak noktaları haline geldi. Bu tür yasal gereklilikler genellikle ulusal dikkat gerektiren önemli meselelerin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Kurumlar ve örgütler, onları çevreleyen ideolojilerden ve kültürden etkilenir. Toplumsal değişimler meydana geldiği zaman örgütler uyarlanmak ve değişmek zorunda kalırlar. Sosyal ve yasal değişimlerin sonuçları da örgütlerin üzerindeki baskıları artırır. Dolayısıyla İK yönetimi uygulamaları da bu değişimlere göre hizmet etmelidir. 10

15 Örgütsel amaç: İK yönetimi örgütsel etkililiğe katkıda bulunmak için varolduğunun bilincinde olmalıdır. İK yönetimi kendi içinde bir son değildir; sadece örgütün bilinçli amaçlarını desteklediği sürece bir anlam taşır. Bir başka deyişle, İK bölümü organizasyonun diğer bölümlerine hizmet etmek, onların kendi işlerini en iyi yapmalarını sağlamak için vardır. Fonksiyonel amaç: İK bölümü katkısını örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde sürdürmelidir. İK yönetimi örgütün taleplerinden daha az ya da daha çok hizmet sunarak karmaşık hale geldiği zaman kaynaklar israf edilmiş olur. Bölümün hizmet düzeyi hizmet ettiği örgüte uygun olmalıdır. Kişisel amaç: İK yönetimi çalışanlarına bireysel amaçlarına ulaşmaları konusunda (en azından bu amaçların örgüte bireysel katkıyı zenginleştirmesini sağlayıncaya kadar) destek vermelidir. Eğer nitelikli çalışanları elde etmek, elde tutmak ve motive etmek isteniyorsa, personelin bireysel amaçları karşılanmalıdır. Diğer bir deyişle, personel performansı veya tatmini azalabilir ve personel organizasyondan ayrılabilir. Yukarıda sıralananların dışında amaçların dikkate alınması mümkündür. Ancak her İK kararı en az bu dört amacı karşılamalıdır. Çünkü bu amaçlar İK yönetimiyle ilgili kararları kontrol etmeye ve dengelemeye yardım edecektir. İK bölümünün faaliyetleri yoluyla bu amaçlar karşılandıkça bölüm organizasyona daha çok katkı yapacak ve personelin ihtiyaçlarına daha iyi cevaplar verecektir. Ayrıca İK yöneticileri uzmanları bu amaçları sürekli hafızasında tutarak bölümlerinin faaliyetlerinin çoğunun ardında yatan nedeni daha iyi fark edeceklerdir. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Stratejik İK yönetimini gerektiren nedenlerin başında işletme sahiplerinin ve yöneticilerinin insan kaynaklarına ilişkin görüşlerinin değişmesi, yönetim yaklaşımlarının farklılaşması ve teknolojik gelişmeler sayılabilir. Bu nedenler üzerinde kısaca durmakta yarar vardır. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimini Gerektiren Nedenler Stratejik İK yönetimini gerektiren nedenler arasında İK ya bakışın değişmesi, organizasyonlarda değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ve bilgi teknolojisindeki gelişmeler sayılabilir. İnsan Kaynaklarına Bakışın Değişmesi İK yönetimi alanına tarihsel olarak mikro bakış açısıyla yaklaşılmıştır. İşletme yönetimleri İK yönetimi fonksiyonunu basit insan sorunlarının ve komuta yöneticilerinin kaçındıkları ya da diğerlerine aktardıkları karmaşık insan ilişkilerinden kaynaklanan sorunların idaresi olarak görmüşlerdir. İK ya bu bakışı vurgulamak üzere bir yönetici İK yönetiminin amacının kırılan camların süpürülmesi olduğunu söylemiştir. İşletmeler genellikle personel politikalarına sahip olmalarına rağmen, bu politikalar personelin etkililiğini zenginleştirme amacı gütmemiştir. Politikalar daha çok hükümet düzenlemeleriyle, göreceli olarak küçük bir personel grubunun verimlilik karşıtı davranışlarının kontrolüyle ya da göstermelik olarak bazı uzlaşma (pazarlık) uygulamalarıyla uyumlu olmuştur. Mikro bakış açısıyla insan kayakları bir maliyet unsurudur ve temel ilgi odağı insan değil, iş tir. Mikro bakış açısının temeli olarak organizasyondaki İK bir maliyet unsurudur; onların kendileri değil işlevleri önemlidir ve tüm uygulamalar iş merkezlidir. Uzun yıllar geçerliliğini koruyan bu bakış açısı gelişen ve değişen çevresel koşullara bağlı olarak değişikliğe uğramış ve bir işletme için çalışan insanlar değerlendirilmesi ve geliştirilmesi gereken değerli bir kaynak olarak görülmeye başlanmıştır. İşletmeler gelecekte karşılaşacakları kritik çevresel faktörleri dikkate almak zorundadırlar. Küreselleşme, kültürel farklılıklar, bilgi teknolojisindeki hızlı gelişmeler vb. çevresel faktörler iş dünyasını etkilemeye devam edecektir. Değişim adımları hızlandığı için ürünlerin yaşam çemberleri daha da kısalmış ve örgütsel esnekliğin, iç ve dış çevrenin taleplerine cevap verme yeteneğinin ve hızının 11

16 önemi artmıştır. İnsanların böyle bir çevrenin üstesinden gelmeleri ve yönetme kapasiteleri, her işletmenin başarısında hayati bir unsur haline gelmiştir. Sürekli değişen, küresel ve teknolojik talepleri olan dünyada küresel ticareti yönlendirmek için uygun becerileri, bakış açıları ve deneyimleri olan insanların cezbedilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması geleceğin rekabet alanında önemli bir yetenektir. İşletmeler artık ürünler ve pazarlar üzerinde daha az; yetkinlikler, insan ilişkileri ve yeni fikirler üzerinde daha çok rekabet eder hale gelmişlerdir. Günümüzde yetkinlikler tüm diğer kaynakların en kıtı olmasa da en esnekleri, en yenilenebilirleri ve uyarlanabilirleri arasındadır. İnsanlar artık bir işletmenin yatırımları içinde en önemlisi olma özelliği kazanmıştır. Bu nedenle yeni, hızlı değişim, yüksek rekabet halinde olan, uluslararası iş çevreleriyle karşı karşıya gelen stratejik düşünürler, çok daha kayda değer katkılar yapacak işgücünü aramaktadırlar. İnsan kaynaklarından artan bir şekilde rekabet ve yaşama gücünün kaynağı olmaları istenmeye başlanmıştır. Bu temel gelişmeler ve beklentiler doğal olarak insan kaynaklarının yönetiminde köklü değişiklik yapılması gereğini ortaya çıkarmıştır. Bu bağlamda İK yöneticileri kırılan camları süpürme işini aşarak, işletmeye rekabet avantajı sağlayacak bir vizyonun ortağı olma pozisyonuna oturmaya başlamışlardır. Organizasyonlarda Değişim ve Yeniden Yapılanma Çalışmaları Geleneksel organizasyonlar geçmişte tüm varlıklarını ve kaynaklarını kendi bünyelerinde toplamış ve hiyerarşik olarak yapılanmışlardır. İşletmeler çevresel karmaşayla karşılaştıklarında geleneksel olarak örgüt yapılarını farklılaştırma eğiliminde olmuş ve çevrenin farklı taleplerine cevap verme yeteneklerini artırmak için uzmanlaşmış alt birimler yaratmışlardır. Çevre değişkenleştikçe, farklılaşma daha da yoğunlaşmıştır. Bu model maliyetleri düşürmeye ve etkililiği artırmaya çalışan hiyerarşik organizasyonlar için ideal olmuştur. Ancak zaman içinde bunun sakıncaları ortaya çıkmıştır. Günümüz organizasyonlarında çevre ve rekabet baskısına rağmen başarılı olmak üzere yapısal farklılaşma modeli değişmiştir. Bugünün organizasyonları artan bir şekilde kendi çekirdek yeteneklerine odaklanarak, karmaşık çevrelerde stratejik faaliyet alanlarına ve uyarlanabilirlik düzeylerine göre diğer organizasyonlarla ortaklıklar yaparak ağlar (network ler) şeklinde organize edilmektedir. Hiyerarşik organizasyonlar kendi sınırları içinde farklılaşma eğiliminde olmalarına karşın günümüzün organizasyonları, dışarıdaki uzmanlarla işbirliği yapıları kurmak üzere sınırlarının ötesine yayılmaya başladılar. İK yönetiminde de bu gelişmelere paralel bir dönüşümün meydana gelmesi kaçınılmaz olmuştur. Çoğu işletmenin üst yönetimleri İK fonksiyonlarını daha esnek ve temel yeteneklere odaklanmış şekilde nasıl organize edeceklerini yeniden düşünmeye başlamışlardır. Çünkü stratejik amaçlara ulaşmayı sağlayacak faaliyetlere odaklanabilmek için İK fonksiyonlarının yapısal olarak değişmesi, tümüyle olmasa da bir kısım İK faaliyetlerini yapmak üzere dış kaynaklardan destek alınması gerekmektedir. İK fonksiyonlarını yerine getirmek üzere kurulan profesyonel organizasyonların ve danışmanlık firmalarının gelişmesi yöneticiler için yapısal alternatifler sağlamıştır. Temel olarak bu alternatifler İK fonksiyonlarının dış firmaların uzmanlarıyla birlikte çalışarak farklılaşmayı artırmalarını mümkün kılmıştır. İK fonksiyonları yapısal olarak daha farklılaşmış olduğu için İK bölümleri dağınık faaliyetleri koordine etmek ve kurumsal stratejilerle uyumlu hale getirmek için yenilikçi yöntemler tasarlamak zorunda kaldılar. Geleneksel organizasyonlar artan uzman alt birimlerini koordine etmek için yöneticilerinden, komitelerinden, kurullarından, gizli bağlantılarından vb. yararlandılar. Buna karşılık günümüz organizasyonlarının dışarıya açılmış İK ilişkilerini desteklemeleri ve ayakta tutmaları için, bilgi teknolojisi oldukça güçlü bir mekanizma sağlamaktadır. Bilgi Teknolojisindeki Gelişmeler Bilgi teknolojisindeki gelişmeler İK yöneticileri için hem fırsat yaratmıştır; hem de İK fonksiyonunu tehdit eden sonuçlar doğurmuştur. Fırsatlar, İK fonksiyonlarının daha etkili ve verimli yerine getirilmesini sağlamıştır. Bir organizasyon için İK fonksiyonunu yerine getirmek üzere ayrı bir bölümün bulunması gerekliliğinin sorgulanmaya başlanması ise, önemli bir tehdit olmuştur. Bilgi teknolojisinin sağlayacağı yararların başında faaliyetleri kısa zamanda ve kolay yapılabilir bir duruma getirerek idari yüklerin çoğunu hafifletmesi ve bu yolla İK yönetiminin uygulamaya dönük 12

17 işlemlerini (operasyonel) azaltması yer alır. Ayrıca bilgi teknolojisi dış ortaklarla olduğu kadar yöneticilerle ve personelle iletişimde zaman kazandırarak ve hizmet kalitesini yükselterek İK yönetiminin ilişkisel yönlerini etkileyebilir. Komuta yöneticilerinin ve personelin İK veri tabanına uzaktan erişimlerini sağlar; iç İK bölümü ve dış servis sağlayıcılar kadar örgütün diğer bölümlerine bağlanma yeteneklerini artırır. Bu olanakları ile bilgi teknolojisi yöneticilerin ve personelin kendileriyle ilgili bazı İK faaliyetlerini kendilerinin yapmalarını mümkün kılar. İlave olarak, bilgi teknolojisi genellikle bir işletmenin farklı ihtiyaçlarını karşılamaya yardım etmek için, geleneksel hizmetleri sağlayan dış İK ortaklarıyla ilişkilerini kurmak ve sürdürmek üzere gerekli verinin ve bilginin paylaşımını kolaylaştırır. Bilgi teknolojisinin İK yönetimindeki yapısal entegrasyon üzerinde belki de en önemli etkisi dönüşümsel (transformational) yönüdür. Bilgi teknolojisi insanların farklı coğrafik bölgelerle iletişim kurmalarını ve bilgi paylaşmalarını sağladığı için zaman ve yer engellerini ortadan kaldırmıştır. Sonuç olarak bilgi teknolojisinin ağ organizasyonları desteklemede belirleyici rol oynadığı söylenebilir. Bütün bu yararlarına karşılık, günümüz işletmelerinde bilgi teknolojisinin etkin bir şekilde kullanılmaya başlanması, İK bölümlerini dağıtmak için gereken bir mekanizma olma potansiyeli de taşımaktadır. Bu nedenle İK yöneticileri için ciddi bir tehdit haline gelmiştir. İK yönetiminde küçülme, kademe azaltma ve bilgi teknolojisini kullanma, komuta yöneticilerinin kendi İK problemlerini çözmelerini sağlamıştır. Bunun bir sonucu olarak da çoğu kişinin gözünde İK bölümünün önemi azalmaya başlamış gibi görünmektedir. Sonuçta İK yöneticilerinin stratejik İK yönetimi felsefesini benimsemeleri ve desteklemeleri kaçınılmaz hale gelmiştir. Günümüzde insan kaynakları yönetiminin karşı karşıya geldiği temel etkiler özetle nasıl karakterize edilebilir? Stratejik Yönetim Süreci Stratejik yönetim süreci tipik olarak beş temel adımdan oluşur. Bu adımlar misyon ve amaçların belirlenmesi, çevresel analizin yapılması, stratejilerin belirlenmesi, stratejilerin uygulanması ve stratejilerin değerlendirilmesidir. Kurumsal düzeyde stratejik yönetim süreci örgütün varolan misyon ve amaçlarının değerlendirilmesinden stratejik değerlendirmeye doğru uzanan bir dizi faaliyeti içerir. Şekil 1.5 de bu 5 adım ve aralarındaki etkileşimin nasıl gerçekleştiği görülmektedir. Misyon, Vizyon ve Amaçların Belirlenmesi Misyon, bir işletmenin amaçladığı ve üstlenmeyi planladığı faaliyet alanının kapsamlı bir tanımıdır. Vizyon ise, genellikle bir öngörü, bir kavram ya da fikir, geleceğin tasarlanmış bir resmi ya da bir ideoloji olarak bilinir. Stratejik yönetim sürecinin ilk aşamasında tepe yönetim misyonu, vizyonu ve amaçları belirler, temel felsefesini ve değerlerini ortaya koyar. Kurumsal misyon, örgütün değerlerini ve arzularını tanımlar; örgütün varlık nedenini ortaya koyar ve tepe yönetimin gitmekte olduğu yöne işaret eder. Vizyon, geleceğe ilişkin öncelikler, idealler ve örgütsel başarıyı belirleyecek temel unsurlar üzerinde durur. Amaçlar, örgütün geçerli operasyon prosedürleri yoluyla arzulanan varış noktalarıdır ve göreceli olarak daha kısa dönemli ölçülebilir çıktıları tanımlar. Yönetim felsefesi, örgütün düşünce ve davranışlarına rehberlik eden idealler, inançlar, semboller, ilkeler ve ritüeller bütünüdür. Değerler ise, bir işletmedeki yaygın inançların bütünüdür. Stratejik düşünmenin temelini oluşturan ilkeler, işletmenin sahip olduğu değerlerden kaynaklanır. İşletmenin değerleri, strateji oluşturulurken hangi yollara başvurulup, hangilerine başvurulmayacağını tanımlar. Değerlerin varlığı misyonun hayata geçirileceği ortamı hazırlar. Bunlar genellikle işletme sahibi tarafından ya da tepe yönetimde oluşturulmuştur ve işletmenin işini nasıl yürütmesi gerektiğini gösterir. Pek çok işletmede de ekip çalışması, risk alma, girişimcilik, ayrıntılara dikkat, temizlik, yenilik, yaratıcılık, eşitlik vb. temel değerler uzun bir gelişme aşamasından sonra organizasyonun içine 13

18 yerleşmiştir. Aile işletmelerindeki ailevi değerler organizasyonun yapı taşları olarak kurucunun ölümünden sonra da etkili olmaya devam eder. İşletmeye yeni katılan kişilere bu değerler dikte edilmez, işleyiş biçimi ve insanların tutum ve davranışlarıyla dışa vurulur. Yeni gelenin örgüt üyeleri tarafından kabul görmesi ve örgüte ait olması için bu değerlere uyması beklenir. Çevresel Analiz Yapılması Bir işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için doğru bir strateji geliştirmesi gerekir. Strateji geliştirme süreci de çevresel koşullar kadar işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz edilmesiyle başlar. Daha sonra tehditler ve fırsatlar belirlenir. Dış ve iç çevresel koşullar ile güçlü ve zayıf yönlerin analiz edilmesi, durum analizi ya da Swot analizi olarak bilinir. Swot, sözcüklerin İngilizce karşılıklarının baş harflerinin (Strengths-Güçlü yönler, Weaknesses-Zayıf yönler, Opportunities-Fırsatlar ve Threats-Tehditler) bir araya getirilmesiyle oluşmuştur. Stratejik avantajların sağlanması ve seçimlerin etken olabilmesi için analiz ve teşhis gerektiren dış çevresel koşulları şu şekilde sınıflandırmak mümkündür: Yakın çevre analizi: Devlet ve yerel yönetimler tarafından yapılan işletme faaliyetlerini etkileyecek yasal düzenlemelere, pazar koşullarına ve müşterilerin özelliklerine, rekabet koşullarına ve rakiplerin durumuna, satıcıların özelliklerine ve satıcı piyasasının durumuna, finansal ve sendikal kurumlara ilişkin faktörleri içerir. Genel çevre analizi: Ekonomik ve politik, teknolojik değişme ve gelişme, sosyo-kültürel, uluslar arası çevre ve dış ülke, ekolojik çevre ile dinsel ve ahlaksal çevre koşullarına ilişkin faktörleri içerir. Dış çevreyle ilgili bilgiler yazılı, basılı, görsel ve sözel kaynaklardan elde edilebilir. Bunlar genellikle; 1. Bilimsel ve uygulamalı araştırma sonuçlarının açıklandığı toplantı ve Şekil 1.5: Stratejik Yönetim Modeli konferanslar, 2. Radyo ve televizyon özel programları, 3. Kaynak: Bratton ve Gold, 2007, 43 İşletmenin çeşitli kademelerinde görev yapan personelin değişik çevre faktörleri hakkındaki görüş ve düşünceleri, 4. İşletmenin müşterilerinden, toptancı ve acentelerinden, işletmeye hammadde ya da yarı mamul madde satan kişi ve kurumlardan, işletmenin rakiplerinden ve bu işletmelerde çalışan personelden, sermaye piyasası analistlerinden, banka ve bankerlerin sektöre ilişkin çevresel analizlerinden, hissedarlardan, danışman kişi ve kurumlardan, hükümet ve üniversitelerin uzmanlarından ve personelinden elde ettikleri bilgilerdir. Çevreyle ilgili yararlı bilgilerden bazıları da Devlet İstatistik Enstitüsü, Sanayi ve Ticaret Odaları, Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, Üniversiteler gibi kurumlar tarafından gerek kitap, dergi, gazete, bülten, duyuru vb. gerekse, Internet ortamında yayımlanan yazılı kaynaklardan da elde edilebilir. İşletmenin analiz ve teşhis gerektiren iç çevresel koşulları şunlardır: Genel ve sektörel faktörler: Öncelikle faaliyette bulunulan her sektörün kârlar üzerinde nasıl bir etkiye sahip olduğunun araştırılması gerekir. İkinci analiz konusu ise, işletme kaynaklarının çeşitli ürünler arasında nasıl dağıldığına ilişkindir. Kaynaklardan kasıt sadece sermaye, üretim araçları ve donanımı değil aynı zamanda değerli yöneticileri, teknik elemanları içeren insan kaynaklarıdır. Çünkü örneğin, satışların düşmesinin nedeni çoğu kez değerli bir yöneticinin ya da teknik personelin işten ayrılmasıdır. 14

19 Üretim ve tedarik faktörleri: Ne tür üretim araç ve donanımlarına sahip olunduğu, bunların tam kapasiteyle kullanılıp kullanılmadığı analiz edilmelidir. Finansman ve muhasebe faktörleri: Sermayenin yapısı, nakit akışı ve faizler, komisyonlar gibi finansman giderlerinin durumu, azaltılma ya da ortadan kaldırılma olanakları, kaynak dağılımı, sahipler ve hissedarlarla ilişkiler, finansal planlama, çalışma sermayesi, sermaye bütçelemesi süreçleri, vergi koşulları, muhasebe, bütçeleme, kâr planlama ve denetim süreçleri, envanter ve stok değerleme politikaları vb. dikkatle analiz edilmelidir. Pazarlama ve dağıtım faktörleri: Rekabet yapısı ve pazar payı, ürün-hizmet karması, ambalajlama ve fiyatlama, satış gücü, reklam, satış sonrası hizmet, dağıtım kanalları vb. analiz edilmelidir. İnsan kaynakları ve yönetimi: İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının analizini içerir. Teknolojik faktörler: Kullanılan teknolojiler yeterlilikleri ve gereken değişiklikler açısından analiz edilmelidir. Yönetsel faktörler: İşletmenin ve ana bölümlerinin amaçları, işletmenin imajı, prestiji, örgüt yapısı ve iklimi, bilgi akışı, iletişim ve karar verme süreçleri, sektöre göre büyüklük, fonksiyonel bölümler arasındaki ilişki, kayıt yönetimi sistemi, yerel yönetim, devlet ve diğer düzenleyici kurumlarla (odalar, birlikler gibi) ilişkiler, yenilik ve değişimlere uyma yeteneği vb. analiz edilmelidir. SWOT analizinin en kritik yönü bir işletme için güçlü olduğu yönlerini, üstünlük sağlayacak yeteneklerini ve rakiplerine göre yetersiz olduğu yönlerini belirlemektir. Güçlü ve zayıf yönlerin analizi, işletmenin iş çevresindeki fırsatları ne kadar yakalayabileceğini ve tehditlerin vermesi olası zararlardan nasıl korunabileceğini gösterir. İşletmenin güçlü yönlerinin ne olduğunun belirlenmesi aşamasında şu sorular cevaplanmalıdır: İşletmemizin rekabetin üstesinden gelmesini sağlayacak temel rekabet avantajı/avantajları nelerdir? Bu sorunun cevabı daha düşük fiyatlar, daha iyi bir yerleşim yeri, daha nitelikli personel vb. olabilir. Bizi iyi yapan nedir? Bu sorunun cevabı da örneğin, Müşterinin istediği ürünü, istediği miktar ve kalitede, istediği zaman bulundurmamız nedeniyle müşteri taleplerini karşılama konusunda rakiplerimizden daha yetenekli olmamızdır. şeklinde olabilir. Zayıf yönlerin belirlenmesi aşamasında aşağıdaki sorulara cevap bulunmalıdır: Rakiplerimizin bizim sahip olmadığımız temel rekabet avantajı nedir? Bu soruya Bizden daha düşük fiyatlara, daha iyi bir yerleşim yerine ya da daha iyi personele sahipler şeklinde cevap verilebilir. Rakipleri bizden daha iyi yapan şey nedir? Örneğin, ticari ürün seçiminde ya da müşteri taleplerini karşılamada bizden daha iyi iş yapıyorlar mı? Bizim iç zayıflığımız nedir? Örneğin, personel eğitiminde yeterli miyiz? İşletmemizin yeniden organize edilmesi mi gerekiyor? Fırsatlar analiz edilirken şu sorulara cevap verilmelidir: İşletmemize yararlı olabilecek olumlu çevresel eğilimler var mı? Örneğin, pazar büyüklüğümüz artıyor mu? Hedef kitlemizin aile gelir düzeyleri artıyor mu? Ticari ürünler hedef pazara göre fiyatlanıyor mu? vb. Pazarımızda rekabet durumu nasıl? Örneğin, pazara yeni işletmeler giriyor mu ya da varolan işletmeler ayrılıyor mu ve bunun bize etkisi nasıl olur? Bizimle yakından ilgisi olan işin hangi alanları daha az gelişmiştir? Örneğin, bizim için aynı müşterilere hizmet veren ilgili bir alana yayılma olanağı var mı? Böyle bir durumda iyi adımızın avantajından yararlanabilir miyiz? 15

20 Tehditlerin ne olduğu kestirilmeye çalışılırken de aşağıdaki soruların cevaplanması yararlı olur: Gelecekte performansımıza zarar verme olasılığı bulunan olumsuz çevresel eğilimler nelerdir? Örneğin, yaşanan ekonomik kriz müşterilerin fiyatlara karşı daha hassas olmalarına neden olmuş mudur? Artan maliyetleri müşterilere aktarmak bizi zarara uğramaktan korur mu? Yeni rakiplerin girişi ya da tedarikçilerin olası zararları nedeniyle fiyat, yeni ürün, hizmet gibi rekabet faaliyetlerimiz bize hangi zararı verir? Yakın zamanda hangi teknoloji işletmemiz üzerinde bir etkiye sahip olacaktır? Örneğin, bazı yeni elektronik donanımın elle yaptığımız faaliyetlerle kısa zamanda yer değiştirmesi zorunluluğu doğacak mıdır? Stratejilerin Belirlenmesi ve Uygulanması Amaçlar, işletmenin neyi başarmak istediğine; stratejiler, bu amaçları elinde bulunan kaynaklarla nasıl başaracağına işaret eder. Strateji, bir işletmenin amaçlarına ulaşması için atılması gereken mantıklı, bilinçli ve tutarlı adımlar bütünüdür. Strateji geliştiren bir işletme, amaçlarına ulaşmak için hangi yolu izleyeceğini, bu yolculuğu nasıl yapacağını, elindeki kıt kaynakları nasıl kullanacağını, hangi faktörleri dikkate alacağını, hangi değerleri benimseyeceğini vb. bilebilir. Bu aşamada yönetimin sahip olduğu bazı stratejik seçenekleri gözden geçirmesi gerekir. Bu seçenekler Şekil 1.6 da yer almaktadır. İç ve dış çevresel durumun analiz edilmesinden ve izlenecek stratejinin kontrol edilebilen ve edilemeyen değişkenlerin incelenmesinden sonra ne tür tehditlerle ve fırsatlarla karşı karşıya olunduğu üzerinde durulabilir. Bir işletme stratejisinin kontrol edilebilir unsurları işletmenin yerinin seçilmesi, işin idare edilmesi, ticari yönetim ve fiyatlama, müşterilerle iletişimdir. Kontrol edilemeyen değişkenler arasında da müşteriler, rekabet, teknoloji, ekonomik koşullar, mevsimsellik ve yasal sınırlayıcılar sayılabilir. Değerlendirme, tepe yönetimin kalıcı bir rekabet avantajı oluşturma ve değerlendirilen fırsatlardan uzun dönemli kâr elde etme potansiyelini belirler. Bunun için tepe yönetim güçlü yönlerini ve rekabet avantajı alanlarını faydalı kılan fırsatlar üzerinde odaklanmalıdır. Stratejik seçeneklerin değerlendirilmesi sırasında hem pazarın çekiciliğinin, hem de işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin dikkate alınması gerekir. Stratejilerin uygulanması, yöneticiler tarafından stratejilerin uygulanması sırasında kullanılan teknikler üzerine odaklanan bir faaliyet alanıdır. Bu aşamada liderlik tarzına, örgütün tasarımına, bilgi ve kontrol sistemlerine ve insan kaynaklarının yönetimine ilişkin faaliyetler önem taşır. Strateji uygulama sürecinin hayati unsurlarından biri de insan kaynaklarıdır. Stratejilerin Değerlendirilmesi Stratejik planlama sürecinden pek çok yarar elde edilebilir. Bu yararların sağlanabilmesi için planların sürekli olarak değerlendirilmeleri ve sapmaların, problemli alanların düzeltilmeleri gerekir. Kontrol aşamasında özellikle geliştirilen stratejiler ve taktikler işletmenin misyonuna, amaçlarına ve hedef pazarına göre değerlendirilmelidir. Bunun yanı sıra 6 aylık ve 1 yıllık ayrıntılı incelemeler yapılmalıdır. Bu, bir işletmecinin performansını analiz etmek için kullanılan sistematik bir süreçtir. Bir işletmenin güçlü ve zayıf yönleri genellikle değerlendirilen performans olarak açıklığa kavuşturulur. Strateji, gerektiği biçimde uygulanmışsa, güçlü yönler daha da güçlenmiş ya da aynı düzeyde kalmış, zayıf olunan yönler azaltılmış ya da en azından aynı kalmış olmalıdır. Mümkünse, ufak düzeltmeler yapılmalıdır. Çünkü kapsamlı ve büyük düzeltmeler müşterinin kafasının karışmasına neden olabilir. Bu düzeltmeler yeni planlama sürecinde dikkate alınır, uygulanır ve işletmenin bir sonraki kontrol döneminde yeniden gözden geçirilir. 16