ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ"

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2846 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1803 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yazarlar Prof.Dr. Ramazan GEYLAN (Ünite 2, 6) Prof.Dr. Deniz TAŞÇI (Ünite 4, 5) Doç.Dr. H. Zümrüt TONUS (Ünite 3) Doç.Dr. Serap BENLİGİRAY (Ünite 1, 7) Yrd.Doç.Dr. Özlem OKTAL (Ünite 8) Editör Prof.Dr. Ramazan GEYLAN ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Özlem Ceylan Kenan Çetinkaya Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

3 İçindekiler Önsöz... iv 1. İnsan Kaynakları Yönetimi, Gelişim Süreci ve Yapılanması 2 2. İş Analizi Örgütlerde İnsan Kaynakları Planlaması İşe Alma ve Alıştırma Kariyer Yönetimi Personel Disiplini Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ve E-İnsan Kaynakları 148 iii

4 Önsöz Günümüz işletmeleri ayakta kalabilmek ve yaşamlarını sürekli kılabilmek için her alanda rekabet edebilmeyi öğrenmek zorundadırlar. İçinde bulunduğumuz ileri teknoloji, bilgi ve iletişim çağı rekabette üstün olmak için çevreyi doğru algılamayı, bilgiye hızlı ulaşmayı, üretmeyi ve paylaşmayı, daha doğru bir deyişle, değişimi yakalamayı zorunlu kılmaktadır. Değişen dünyada başarı, değişim yeteneğine sahip işletmelerin olacaktır. Yoğun rekabet koşullarına uyum sağlamada en önemli faktör insandır. İnsan, yaratıcı faktördür. Para, tesis, donanım, hammadde, makine ve teçhizat gibi faktörler insanın (emeğin) eylemleri ile şekillenir. İnsan, işletmelerin hem amacı hem de aracıdır. İhtiyacı o belirler, parayı o bulur, kurar, üretir, satar, tüketir ve yeniden üretir. Rekabet gücü yüksek başarılı işletmelerin tümü kendilerini bu konuma getiren gücün insana yaptıkları yatırım olduğunu söylemektedirler. Bu tür işletmelerin insan kaynakları profiline bakıldığında iyi eğitim almış, çalışma disiplini olan, çevreyi analiz edebilen, araştıran, öğrenen, paylaşmasını bilen, vizyon sahibi ve değişime açık çalışanların çoğunlukta olduğu görülür. Nitelikli işgücüne sahip olmak ve onlardan maksimum verim almak rekabette üstün olma çabasının ön koşuludur. Bu koşul ve gerekçeler günümüz işletmelerinde insan kaynakları yönetimini ve yöneticilerini oldukça önemli kılar. İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı verimli, yaptığı işten keyif alan, mutlu ve pozitif düşünen çalışanlar yaratmaktır. Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi kitabı bu amacı gerçekleştirmek isteğinde olanlara yol ve yöntem göstermek amacıyla, uzaktan öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanmıştır. Toplam sekiz üniteden oluşan eser öncelikle İnsan kaynakları birimlerinde çalışan ve insan kaynakları yönetimine ilgi duyan kişileri hedef almaktadır. Kitap içeriğinin günümüze kadar insan kaynakları yönetimi alanında ortaya çıkan değişiklikleri ve yeni yaklaşımları yansıtmasına özen gösterilmiştir. Ünitelerin yazımında çok sayıda yerli ve yabancı kaynaktan yararlanılmış, iş dünyasından örneklerle konuların daha kolay anlaşılabilir hale getirilmesi için çaba gösterilmiştir. Tüm titizliğimize karşın kitabımızda gözden kaçan imla ve baskı hataları varsa özür diliyor, okurların ve öğrencilerimizin öneri ve eleştirilerinin bundan sonraki çalışmalarımıza ışık tutacağı bilinciyle katkılarını bekliyoruz. Kitap yoğun ve özverili bir ekip çalışmasının ürünüdür. Bu eserin ortaya çıkmasında başta ünite yazarı meslekdaşlarım olmak üzere emeği geçen herkese teşekkür ediyorum. Editör Prof.Dr. Ramazan GEYLAN iv

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; İnsan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişim sürecini açıklayabilecek, İnsan kaynakları yönetiminin faaliyet alanlarını listeleyebilecek, İnsan kaynakları yönetiminin temel rollerini ve amaçlarını özetleyebilecek, Stratejik insan kaynakları yönetimini gerektiren nedenleri ve süreci açıklayabilecek, İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bir örgüt yapısının nasıl oluşturacağını tanımlayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Personel Personel Yönetimi İnsan Kaynakları İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetiminin Rolü İnsan Kaynakları Yöneticileri İnsan Kaynakları Bölümleri İnsan Kaynakları Uzmanları İnsan Kaynakları Stratejileri İçindekiler Giriş İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişim Süreci İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetleri İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel Rolleri İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynakları Bölümlerinin Örgüt Yapısı 2

7 İnsan Kaynakları Yönetimi, Gelişim Süreci ve Yapılanması GİRİŞ Günümüzün dinamik ve rekabetçi çevresel koşulları altında örgütlerin ellerindeki kıt kaynaklardan etken ve verimli bir biçimde yararlanmalarının önemi gittikçe artmaktadır. Bu kaynakların içinde belki de en önemlisi insan ve insan emeği dir. Örgütlerin ellerindeki diğer kaynakları olduğu gibi insan kaynağını da en iyi şekilde kullanmaları, bilimsel temellere dayalı ve akılcı biçimde yönetmeleri zorunluluğu ortaya çıkmıştır. Günümüzde işverenler insan kaynakları (İK) yönetimine giderek daha fazla önem vermeye başlamışlardır. İK yönetimine verilen önem, insanların örgütü amaçlarını elde etmeye muktedir kıldığının ve İK yönetiminin bir örgütün başarısı için kritik olduğunun fark edilmesinden sonra daha da artmıştır. Bir işletmenin İK yönetimine önem verip vermediğinin bazı göstergeleri vardır. İşletmede İK yönetimi amacıyla ayrı bir bölüm oluşturulması, bu bölümün belirli bir büyüklüğe sahip olması, İK yönetimine ilişkin uzmanlık gerektiren faaliyetleri yerine getirmesi, bölümün doğrudan tepe yönetime bağlanması, bölümden birinci derecede sorumlu kişinin organizasyondaki hiyerarşik düzeyinin ve unvanının diğer bölüm yöneticilerinin altında kalmamış olması, bölüm yöneticisinin stratejik kararlara katılması vb. bu bölüme gereken önemin verilip verilmediğinin kanıtı olmaktadır. Son yıllarda İK yönetimine ilişkin önemli değişimler yaşanmıştır. Özellikle işverenlerin İK ya bakışlarının değişmesi, organizasyonlarda değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ile bilgi teknolojisindeki gelişmeler, İK yönetimini yeniden yapılandırmayı gerektirecek temel nedenlerdir. Bu nedenler İK yönetiminde stratejik yaklaşım izlenmesine yol açmıştır. Bu da İK yöneticilerine sadece idari bir destek fonksiyonunun uygulayıcıları olmak yerine üst yönetim ve komuta yöneticileriyle birlikte hareket eden değişim ajanları olarak yeni görev ve sorumluluklar yüklemiştir. Stratejik İK yönetimi, insan kaynaklarından rekabette bir avantaj elde etme ve bu avantajı sürdürme amacıyla kullanılabilecek önemli bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımda İK uygulamaları ile işletmenin genel stratejileri arasında bağlantı kurulur. Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi kitabınızın bu ilk ünitesinde İK yönetiminin kısaca tarihsel gelişimi, faaliyet alanları, temel rolleri ve amaçları üzerinde durulacaktır. Ayrıca stratejik İK yönetimini gerektiren nedenler, genel olarak stratejik yönetim süreci ve strateji hiyerarşisi konuları ele alınacaktır. Daha sonra kurumsal strateji ile İK yönetimi bağlantısının kurulması ve İK stratejileri incelenecektir. Son olarak da insan kaynakları bölümünün örgüt yapısı üzerinde durulacaktır. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ İnsanlardan etken bir şekilde yararlanılmasına ilişkin tarihsel sürecin başlangıcı gelişmemiş ve ilkel uygulamaların esas alınması halinde ilk çağlara kadar gidebilir. Kurumların en iyi yeteneğe sahip insanları elde etme ve kullanma çabaları, informel bir şekilde de olsa, insanların topluluk halinde bir araya gelmeleriyle başlar. İnsanlık tarihi boyunca bilim, teknoloji ve iş dünyasının sürekli değişmesine paralel olarak insanlardan en etken şekilde yararlanma biçimleri önemli değişikliğe uğramıştır. Bu bölümde insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi için önemli kilometre taşları sayılacak gelişmeler üzerinde kısaca durulacaktır. 3

8 Personel Yönetimi Fonksiyonunun Ortaya Çıkışı 18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere de başlayan, 19. ve 20. yüzyıllarda Avrupa ve Amerika ya yayılan Sanayi Devrimi, yönetim düşüncesinin evrimi açısından son derece önemli bir olaydır. Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan fabrika sistemi ve kitle üretimi, daha önceden önem taşıyan el sanatlarının ve küçük, dağınık birimler halinde gerçekleşen ev üretiminin ortadan kalkmasına ve el sanatları loncalarının dağılmasına yol açtı. Kitle üretiminin gelişmesi, işletme örgütlerinin iki şekilde dönüşmesini sağladı. İlki, fazla nitelik gerektirmeyen görevler, becerisi olmayan işçiler tarafından yapılabilecek basit parçalar halinde alt birimlere ayrıldı. İkincisi, üretim, geniş bir nezaret ve yönetici hiyerarşisini gerekli kılan bir kapsamda gelişti. Üretim-tüketim ve pazarlama ilişkileriyle birlikte toplumların ekonomik, sosyal, siyasal ve hatta kültürel yapılarında köklü değişimlere yol açan en önemli gelişme sanayileşme süreci olmuştur lu yıllarda işçilerin kötü çalışma koşullarına karşı bazı haklar elde etmek için giriştikleri sendikal hareketler güç kazanmaya başladı. Bu dönemin bir sonucu olarak fabrikalarda işçilerin refahını sağlayacak programları idare etmek üzere kurumsal düzeyde refah sekreterliği (welfare secretaries) ortaya çıktı. Refah sekreterliğinin görev alanı rekreasyonel olanakları, personel yardımlarını ve tıbbi yardımları içermekteydi. Bu pozisyon, profesyonel personel fonksiyonunun başlangıcı sayılır. Bu dönemden itibaren işletmelerde refah sekreterliğine (sosyal ya da işçi sağlığı ve iş güvenliği sekreterliği) ilave çeşitli türde personel uzmanı istihdam edilmeye başlandı. Örneğin, ABD de B.F. Goodricn Company gibi işletmeler işe alma ve izleme süreçlerini merkezileştirmek için istihdam ajanlarını işe aldılar. Bazı işletmeler işgücü (personel) bölümleri kurdular. Örneğin, personel yönetimi, ilk olarak ABD de 1890 larda National Cash Register Company (şimdiki adıyla NCR Corp.) personel ofisini açtığı zaman bir iş fonksiyonu olarak dikkate alınmıştı. Bu bölümün temel fonksiyonu, sendikalı işçilerden gelen şikayetleri cevaplandırmak, çalışma koşullarını ve ücret politikalarını izlemekti. Batı dünyasında Sanayi Devrimi köyden şehirlere göçlere yol açmış, şehirler endüstri merkezleri haline gelerek hızla büyümüştü. Sanayi Devrimi teknolojisi büyük kuruluşları gerekli hale getirmiş olmakla beraber sanayi merkezlerinde yığınlaşan kitlelerin ihtiyaçlarının karşılanması da kuruluşların büyümelerinde rol oynamıştı. Kurumların büyüklüğü, bürokrasinin en belirgin yönünü teşkil eder. Bu nedenle Sanayi Devrimi nden sonra, ekonomik amaçlı kuruluşlarda da bürokrasileşme eğilimi ortaya çıkmıştır. başlanmıştır den itibaren Personel Yöneticiliği bir meslek olarak tanınmaya 1950 den itibaren personel yöneticiliği mesleği önemli ölçüde bugün anladığımız anlamda üstlenmesi gereken rollere doğru bir gelişme gösterdi. Batı ülkelerindeki çoğu büyük örgütte personel direktörleri atandı ve personel yönetimi önemli bir çalışma konusu haline geldi. Personel yönetimi fonksiyonu içinde ücretlendirme ve ek olanaklara ilişkin programları idare edecek, tüm personel gruplarına karşı eşit davranmayı gerektiren yasalara uymayı sağlayacak (örneğin, iş sınıflarına göre uygun sayıda azınlık istihdam etme ve azınlık olmayanların işe alınması, seçilmesi ve yükseltilmesi konusunda devlet için gerekli raporların hazırlanması gibi), işçi-işveren ilişkilerini sürdürecek, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini etkili bir şekilde yapacak uzmanlar ortaya çıkmaya başladı. Bunlar gibi, işletmelerin istihdama ilişkin zorunlu olarak yapmaları gereken faaliyetler için önemli kaynaklar ayrıldı. Bununla beraber mesleğin rolüne, eğitimine ve personel yöneticilerinin yetkisine ilişkin içerde ve dışarıda memnuniyetsizlik vardı. Örneğin, çoğu tepe yöneticisi personele ilişkin bu tür faaliyetleri tüm örgütsel performansa zarar veren verimsizlik olarak gördü. Personel yöneticileri sadece fonksiyonel 4

9 alanlarıyla ilgili bilgiye sahip olmaları, bunun yanı sıra iş stratejisini, rekabetçi iş çevresini, emek ekonomilerini, pazarlama ve finans gibi diğer örgütsel fonksiyonların nasıl çalıştığını anlayacak işletmecilik bilgisine sahip olmamaları nedeniyle eleştirildiler. Personel yöneticilerine genellikle patronun ya da üst yönetimin yandaşı olarak bakıldı. Onların refah yönetimi rolü, işveren ile personel arasındaki arabuluculuk olarak görüldü. Bu pozisyonlarıyla personel yöneticileri çoğu örgütte diğer yöneticilere göre daha düşük düzeyde güce sahip oldular ve sonuçta ücretleri ve kariyer pozisyonları açısından dezavantajlı durumda değerlendirildiler. Bu bakımdan bu dönemde personel yönetimi bazıları tarafından sindirella mesleği olarak tanımlandı. II. Dünya Savaşı ndan sonra, savaşın neden olduğu işgücü kıtlığıyla başa çıkabilmek ve savaşta fiziksel ve ruhsal sakatlanmaya maruz kalan çalışanların verimini yükseltebilmek için endüstriyel psikoloji alanında çalışmalar yapıldı ve sonuçları uygulanmaya başladı. Bunun etkisiyle ücret adaletini sağlamaya daha çok önem verildi. Örneğin, Amerika da Telephone&Telgraph, 1973 de hükümetle bir anlaşma yaptı. Bu anlaşmaya göre, yöneticilik pozisyonlarına terfi eden kadınlara erkeklere ödediği kadar para ödeyecekti. Bu uygulama şirket maliyetlerini 30 milyon doların üzerinde artırmıştı. Yine bu dönemde yan ödemeler, ücretlere getirilen tavan kısıtlamasından kurtulmanın popüler bir yöntemi haline geldi. Böylece personel bölümlerinin görevlerine işletmeye eleman kazandırmak ve mevcut çalışanların işletmeye bağlı kalmalarını sağlamak da eklenmiş oldu lerdeki refah sekreterlerinin rolü de 1970 lerde endüstriyel ilişkiler fonksiyonuna eklendi. Bu, özellikle İngiltere de endüstriyel tartışmaların çok yoğun yaşandığı bu dönemde oldukça zor ve personel bölümüne minnettar kalınmasını gerektiren bir roldü. Endüstriyel ilişkilerin personel bölümünün sorumluluğuna girmesiyle, bu fonksiyon olgunlaşmaya başladı. Orta düzeyde yer alan personel yöneticilerinin sayısının hızla artması, bu fonksiyonun giderek önem kazanmasının bir göstergesiydi. ABD de 1960 lı yıllardan itibaren sağlık ve güvenlik, eşit istihdam fırsatı sunma, emeklilik hakları verme, çevre ve çalışma yaşamının kalitesini artırma vb. alanlara ilişkin çok sayıda yasa çıkarılmıştır. ABD de 1960 lar ve 1970 lerin başlarında çıkarılan yasalar, personel bölümlerinin önemini daha da artırdı. Aynı zamanda bu yasal düzenlemeler, çıkarılan çok sayıda, çeşitli kanun personel yöneticilerinin üzerine büyük bir yük yükledi. Örgütler sağlık ve güvenlik, eşit istihdam fırsatı yaratma, emeklilik hakları sunma, çevre ve çalışma yaşamının kalitesini artırma alanlarına odaklanan yeni düzenlemelerle karşılaştılar. Yeni düzenlemeler genellikle önemli bir kağıt ve kırtasiye işi gerektirdi ve bu yükün kaldırılması da genellikle personel yöneticilerine düştü. Her yıl personel sorunlarıyla ilgili binlerce olay mahkemelere taşınmaya başladı. Bu nedenle personel yöneticileri bir durum hakkında karar vermeden önce sonuçlarını düşünmek zorunda kaldılar. Personel bölümleri bu yükü kaldırabilmek için yeni uzmanları işe almaya başladılar, yöneticileri rollerinin değişmesine bağlı olarak yüksek becerilere sahip bir uzman olmak zorunda kaldılar. Sanayi Devrimi nden 1970 li yılların sonlarına kadarki dönemde, sanayileşme süreci içinde büyük işletme görüşü hakim olmuş ve bu görüşün ayrılmaz bir parçası haline gelen Ölçek Ekonomileri kavramı önem taşımıştı. Bu kavrama göre, işletmenin büyüklüğü arttıkça içsel tasarruflar nedeniyle birim başına maliyetler düşmekte ve bu bakımdan sanayileşmek için büyük işletmelerin tercih edilmesi gerekmekteydi. Yönetim felsefesi ve bilimsel yönetim anlayışı da bu çerçevede gelişmişti. Örgütlere ve insanlara birer makine gözüyle bakan bu anlayışın başlıca özellikleri arasında merkezi otorite, belirginleştirilmiş yetki sınırları, uzmanlaşma ve yeni beceri kazanma, belirgin işbölümü, kurallar ve yönetmelikler, kurmay ile komuta personel arasında ayrım yaratılması sayılabilir li yıllar ABD deki işletmelerin en sert şoklarla karşılaştığı dönem oldu. Bu şokların başlıcaları petrol krizleri, Uzak Doğu dan gelen rekabet tehditleri ve uluslararası serbest ticarete geçiştir. İşletmeler bu radikal değişimlere kısa sürede ayak uydurabilmek için hızla yeni yönetsel ve örgütsel yöntemler geliştirmek zorunda kaldılar. 5

10 Bu dönemde çözüm, büyük işletmelerin küçük birimler halinde, bir başka deyişle küçük işletmeler hacminde örgütlenmesi, aynı işletme içinde birden çok üniteye sahip olmasıydı. Böylece dev işletmeler büyüklük içinde küçüklük avantajından faydalanabileceklerdi. Bu nedenle 1970 lerden itibaren ABD ve Batı Avrupa kökenli büyük işletmeler, ölçek ekonomileri türündeki örgütlenmeyi terk ederek küçük birimler halinde örgütlenme ve ana faaliyet dallarında (çekirdek yeteneklerde) uzmanlaşma yoluna gittiler. Öyle hareket eden işletmeler 1980 lerin etken, başarılı ve rekabet edebilir işletmeleri oldular. Örgütlerde küçülme, özellikle orta kademe yönetsel ve mesleksel işlerde sağlandı. Geleneksel yönetim anlayışında geçerli denetim alanı ilkesinin yeniden gözden geçirilmesiyle hiyerarşik basamaklar azaltılarak, daha basık örgüt yapıları ve daha az sayıda personelle daha çok iş yapma ilkesi benimsenmeye başlandı. Personel sayısının azaltılması yalnızca maliyetleri düşürmekle kalmayıp daha önce üç kişi tarafından yapılan işlerin bir kişi tarafından yapılmasını sağlamıştı. Küçülme ve personel sayısını azaltma dönemlerinde personel yöneticileri personelin savunucusu olma görevini üstlenmek ve durumu onlara açıklamak ve ikna olmalarını sağlamak için iletişim yeteneklerini geliştirmek zorunda kaldılar. Bunlara ilave olarak 1970 li yıllarda strateji kavramı ön plana çıktı. Stratejik yaklaşım, işletmelerde ticari fonksiyonun rolünü güçlendirdi. Ar-Ge fonksiyonu, işletmenin değişen koşullara uyum sağlama yeteneğini geliştirici yönde, ürün ve yöntemler bazında faaliyetlere yönlendirdi. Bu çerçevede insan unsuru, işletmelerin başarısında önemli bir faktör olarak değerlendirilmeye başladı ve böylece yönetimde katılımcılık anlayışı gelişmiş oldu lerde katılımcı yönetim, İK nın motivasyonu, çalışan ile işletme arasındaki bütünleşme, ekip çalışması gibi daha sosyal içerikli konulara ağırlık verilmeye başlandı. Yönetim düşüncesinin gelişimi ile insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi arasında nasıl bir ilişki vardır? Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçilmesi İK yönetiminin bir yönetim konusu olarak gelişimi Japon rekabeti 1970 lerin ikinci yarısından itibaren Batı ticaretini önemli bir şekilde etkilemeye başladığında meydana geldi. Batı dünyasında İK yönetiminin gelişiminde ABD Harvard Business School daki master programı Business Administration (MBA) a 1981 de İnsan Kaynakları Yönetimi nin eklenmesi önemli bir dönüm noktası oldu. Ondan sonra, İK yönetimi dünyanın her yanındaki diğer pek çok işletme okullarında ve üniversitelerinde öğretilmeye başlandı. Harvard dersi stratejik yönetim, liderlik, insan ilişkileri, mesleki seçme ve performans değerlendirme, eğitim ve geliştirme, motivasyon ve esneklik gibi önemli temalara dikkat çekmişti. İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminden farklı yepyeni bir sistem değil; personel yönetiminin bakış açısı değiştirilmiş devamı, yeni roller ve faaliyetler eklenerek genişletilmiş halidir. İK yönetiminin temelini personel yönetimi oluşturmakla beraber, bu iki fonksiyonun bakış açılarında, amaçlarında ve faaliyetlerinde önemli farklar bulunmaktadır. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farkları şu şekilde özetlemek mümkündür: 1. Personel yönetimi çalışanlara maliyet unsuru olarak bakar. Buna karşılık İK yönetimi insanları geliştirilmesi gereken kaynak olarak görür. 2. Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin işleyişinden bağımsız olma ve bağımsız bir süreç olarak yürütülme eğilimindedir. 3. Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna karşılık İK yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle de İK yönetiminde kendi bölümündeki insanları yönetme konusunda komuta yöneticilerinin rolleri üzerinde çok durulur. 4. Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat İK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır. 6

11 5. Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir. 6. Personel yönetimi günlük rutin işlerle uğraşırken İK yönetimi yüksek düzeyde bağlılığı olan, nitelikli bir işgücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yapısal ve personel tekniklerinin dikkatli bir şekilde birleştirilmesini gerektirir. 7. İK yönetimi stratejik planlama, rekabet geliştirme programları ve kıyaslama (benchmarking) gibi daha yüksek düzey örgütsel meselelerle ilgili bir yaklaşım içindeki fonksiyonları ve teknikleri kapsar. Bu nedenle bu bakış açısıyla İK yönetimi, personel yönetiminden ayrılabilecek daha geniş ve farklı bir konumda durmaktadır. Bu bağlamda İK yönetiminin personel yönetiminden farklı olarak, a. insanların kazanılması, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlı ve geniş kapsamlı planlama yeteneği bulunan bir çatı sağladığı ve b. örgütün tüm yönetim süreçlerine katıldığı (dahil olduğu) söylenebilir. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FAALİYETLERİ İK yönetiminin kapsamına giren faaliyetlerin sayısı ve niteliği organizasyonun büyüklüğüne ve ihtiyaçlarına bağlı olarak değişir. Şekil 1.1 de bir İK yönetim modeli yer almaktadır. Şekil 1.1: İnsan Kaynakları Yönetim Modeli Kaynak: Fisher, Schoenfeldt ve Shaw,1999, s.9. Şekil 1.1 de yer alan model, İK yönetim faaliyetlerinin bir organizasyonun çevresi, personeli, işleri, iş sonuçları ve örgütsel sonuçlarıyla nasıl ilişkilendirildiğini göstermektedir. Buna göre İK yönetiminin faaliyet alanları stratejik İK yönetimi; İK planlanması; iş analizlerinin yapılması ve buna bağlı iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması; personel bulunması, seçilmesi ve işe yerleştirilmesi; performansın değerlendirilmesi ve geliştirilmesi; kariyerin planlanması ve geliştirilmesi; insan kaynaklarının eğitilmesi ve geliştirilmesi, motive edilmesi, ödüllendirilmesi, ücretlendirilmesi, ek olanaklar sağlanması; insan kaynakların sağlığına ve güvenliğinin sağlanmasına ilişkin tüm önlemlerin alınması; endüstriyel ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi; örgütsel disiplinin sağlanması; gerektiğinde çokuluslu insan kaynakları yönetimi uygulamalarının yapılmasıdır. Ayrıca tüm bu faaliyet alanlarında 7

12 kullanılmak üzere teknolojiden etkili bir biçimde yararlanılması, İK bilgi sisteminin kurulması ve sürekli güncel tutulması, İK ya ilişkin her türlü bilginin gizliliğinin güvence altına alınması eklenebilir. İK yönetimi bu faaliyetleri yürütürken İK ya ilişkin motivasyonu, yetenekleri, kişilikleri ve tutumları dikkate almalı; işlere ilişkin gereklilikler ve ödül sistemleri ile dengesini kurmalı ve sonuçta performansı, verimliliği, kaliteyi, tatmini artıracak İK yı elde tutmayı başarmalıdır. İK yönetimi faaliyetleri bazı iç ve dış faktörlerden etkilenir. İç faktörler arasında yönetimin amaçları ve değerleri, örgüt kültürü, stratejiler, yapı ve büyüklük sayılabilir. Dış faktörler de, örgütü ve dolayısıyla İK yı etkileyen ekonomik eğilimler, işgücü piyasasındaki değişiklikler, devlet tarafından yapılan yasal düzenlemeler, rakiplerin faaliyetleri, demografik değişimler vb.dir. İK yönetiminde başarılı olunduğu zaman örgütün yaşamını ve rekabetçiliğini sürdürmesi, gelişmesi ve verimlilik sağlaması gibi istenen örgütsel sonuçlar elde edilir. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ROLLERİ İK yönetim profesyonelleri ve onların sorumlulukları, yaklaşımları ve üst yönetim değeri organizasyondan organizasyona değişir. Bazılarında İK organizasyonunun misyonuna ve stratejisine tam katkı yapan bir partnerdir. Örneğin, üst düzey yönetim başka bir işletmeyle birleşme sözkonusu olduğunda İK nın danışmanlığını almadan hiçbir karar vermeyecektir. Bununla beraber, bazı organizasyonlarda İK daha çok istihdama ilişkin kayıtları tutma, kurumlarla yazışmaları yapma, bordoları ve ek olanakları düzenleme ile sınırlı memuriyet işlerini ve idari operasyonları yürüten bir birimdir. Bu iki uç örnek arasındaki fark hem tepe yönetimin organizasyonda İK yönetimin ne olmasını istediğine, hem de İK personelinin sergiledikleri yetkinliklere göre oluşur. Bu nedenle üst yönetimin sahip olduğu İK personeline güven durumuna göre bölüme ve yöneticisine yüklenecek rol değişir. Şekil 1.2, İK yönetiminin üstlenebileceği dört farkı rol düzeyini göstermektedir (Mathis ve Jackson, ). Şekil 1.2: İnsan Kaynakları Yönetiminin Farklı Rolleri İdari rol: İşletmelerde işe alma, personel kayıtlarını tutma, sigorta ve emeklilik işlemlerini yapma, eğitme, işten çıkartma gibi temel düzeyde gerekli İK faaliyetleri personel ya da İK bölümü, operasyon yöneticileri ya da dışarıdan (outsource edilen) sözleşmeye dayalı uzmanlar yoluyla yapılır. Buna ilave olarak işletmede temizlik, yiyecek-içecek, bahçe işleri, çocuk bakımı, araçların idaresi, gezi-eğlence organizasyonu vb. gibi idari işlerin de İK bölümünde yapılması sözkonusudur. Bu düzeydeki İK yönetimi daha çok bir memuriyet ve idari destek operasyonudur. Bu nedenle yönetim doğrudan herhangi bir İK uzmanı istihdam etmeyebilir, fakat işe alma ücretlendirme, ek olanaklar sağlama ve işten çıkartma gerektiğinde işletme içinden birisi görevlendirilir (başka bölümde çalışan). Daha sıklıkla, belli İK faaliyetleri işletmede yapılır ve bazıları sözleşmeyle diğer işletmelere ya da danışmanlara yaptırılır. Dış kaynaktan kullanılan (outsource edilen) tipik faaliyetler personel bulma, personel yardım/destek programları, emeklilik idaresi, background/reference kontrolleri, ek olanakların idaresi, eğitimdir. 8

13 Personeli savunma rolü: İK yöneticileri ve uzmanları organizasyonda personelin savunucusu olarak görülür. İK yöneticilerine ve uzmanlarına geleneksel olarak organizasyonun işe ilişkin gerçeklerini anlamayan ve işin stratejik başarısı için ölçülebilir katkı yapmayan işletmenin moral sağlayıcısı olarak bakılmıştır. Bazen bu rolü bulunduğu organizasyonunun verimliliğine ve gelişimine çok az katkıda bulunduğu için İK bölümlerinin tamamen ortadan kaldırılmasının önerilmesine yol açmıştır. Bu görüşe rağmen bazıları personel ve personel meseleleri konusunda şampiyon olmak zorundadır. İK yöneticileri ve uzmanları hem işle hem iş dışı konularla ilgili personel sorunlarına ilişkin İK kriz yönetimi ne önemli zaman harcamaktadırlar. Personel savunuculuğu, personelin geçmişine ya da koşullarına bakılmaksızın personele adil ve eşit davranılmasını sağlamaya yardım eder. Organizasyonun içinde birileri personelin durumunu izlemek ve adaletsiz davranışlar ve uygun olmayan eylemler hakkındaki personel şikayetlerine cevap vermek zorundadır. İşverenler şu anda bu desteği vermezlerse, daha çok davayla ve denetleyici kurumların tahakkuk ettirdikleri cezalarla karşılaşacaklardır. Ancak İK yönetimi anlayışı değiştiği için İK yöneticilerinin ve uzmanlarının personelin savunuculuğunu yapmak ile işletmenin çıkarlarını gözetmek arasında denge kurma ihtiyaçları daha da günyüzüne çıkmıştır. Operasyonel rol: Operasyonel rol, tipik olarak İK yöneticilerinin ve uzmanlarının organizasyonda operasyon yöneticileriyle birlikte ihtiyaç duyulan programları ve politikaları tanımlamasını ve kurmasını gerektirir. Bu rol geleneksel olarak çok sayıda İK faaliyetini içerir. İK yöneticileri ve uzmanları kendilerinin belirledikleri kadar operasyon yöneticileri tarafından önerilen ya da onlarla birlikte geliştirilen planları ve programları hayata geçirir. İşgücü piyasasında ve ekonomik alandaki değişimler nedeniyle operasyonel roldeki öncelikler değişse bile, İK yöneticileri ve uzmanları çeşitli temel İK faaliyetine zaman ayıracaklardır. Şekil 1.3 de İK yöneticileri ve uzmanları ile yapılan bir araştırmanın bulguları yer almaktadır. Bundan İK nın hangi faaliyetler için ne kadar zaman harcadığına ilişkin bir fikir edinilebilir. Şekil 1.3: İnsan Kaynakları Yöneticilerinin ve Uzmanlarının Zamanlarını Nasıl Harcadıkları Kaynak: Mathis ve Jackson, 2003, s. 18. Operasyonel İK rolü, İK problemlerinin ustaca idaresi yoluyla organizasyonun desteklenmesini vurgulamaktadır. Ancak İK yöneticisi operasyonel rolünü ustalıkla oynamasına rağmen organizasyonda stratejik karar verme süreçlerine yoğun bir şekilde katılmayabilir. Operasyonel faaliyetler doğasından kaynaklanan nedenlerle taktik özellik taşır. Bu rolün etkili bir biçimde yerine getirilmesi durumunda istihdama ilişkin yasalara uyulması sağlanır, istihdam başvuruları süreçlenir, varolan açık pozisyonlar seçme süreçleri sonucunda doldurulur, güvenlik problemleri çözülür, 9

14 ücret ve maaşlar idare edilir. Bu nedenle operasyonel rol aslında İK yöneticilerinin komuta yöneticilerinin organizasyonun her yerindeki faaliyetlerini koordine etmeleriyle ilgilidir. Stratejik rol: İK nın stratejik rolünü oynaması için İK meselelerinin uzun vadeli uzantılarına odaklanması gerekir. İşgücünün demografik yapısının değişmesinin ve işgücündeki eksikliklerin organizasyonu nasıl etkilediği ve hangi eksikliklerin olduğunun belirlenmesi amacıyla zaman içinde hangi araçların kullanılacağı, stratejik role örneklerdir. İK için stratejik rol önemlidir. Şekil 1.4 de organizasyondaki İK rollerinin her birinin odak noktasına, zamanlamasına ve içerdiği tipik faaliyetlere ilişkin bilgi yer almaktadır. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI İnsan kaynakları yönetiminin amaçları sosyal, örgütsel, fonksiyonel ve kişisel amaçlar olarak genel anlam taşıyan dört ana başlık altında toplanabilir. İK yönetiminin amaçları eylemlerin değerlenmesinde kullanılacaktır. Bu amaçlar bazen çok dikkatli bir biçimde düşünülür ve yazılı hale getirilir. Daha sıklıkla amaçlar formel olarak ifade edilmez. Her iki durumda da amaçlar, uygulamadaki İK fonksiyonuna rehberlik eder. Bunu yapmak için amaçlar toplum, organizasyon, İK fonksiyonu ve etkilenecek insanlar tarafından sunulan iddialı hedefleri görmeli, fark etmeli ve dikkate almalıdır. Bu iddialı hedefleri adreslemedeki başarısızlık işletmelerin performansına, kârlılığına ve hatta yaşamını sürdürmesine bile zarar verebilir. Bu iddialı hedefler İK yönetimi için genel anlam taşıyan dört ana başlık altında toplanabilir (Werther, 1993, 11): Odak Zamanlama Tipik faaliyetler İdari Rol İdari süreçleme ve kayıt tutma Kısa vadeli (bir yıldan az) Ek olanak idaresi Yeni personel oryantasyonunun yapılması İK politikalarının ve prosedürlerinin yorumlanması Denetim kurumları için gereken raporlarının hazırlanması Operasyonel ve Savunucu rol Operasyonel destek Personeli temsil Orta vadeli (1-2 yıl) Ücret programlarının idare edilmesi Açık işler için personel bulunması ve seçilmesi Güvenlik eğitiminin yürütülmesi Personel şikayetlerinin çözülmesi Personeli ilgilendiren konularda temsilcilik yapılması Stratejik rol Organizasyonun tümü, küresel Uzun vadeli (2-5 yıl) İşgücü eğilimlerinin ve meselelerinin değerlendirilmesi Makro işgücü gelişme planlarıyla bağlantı kurulması Örgütün yeniden yapılanma ve küçülme çalışmalarına yardım edilmesi Birleşme ve başka işletmeleri satın alma konusunda tavsiye verilmesi Ücret stratejilerinin planlanması Şekil 1.4: İnsan Kaynakları Yönetimi Rolleri Kaynak: Mathis ve Jackson, 2003, s. 21. Sosyal amaçlar: 1980 lerde sorumluluk fikri inanılmaz derecede dikkat toplamaya başladı. Herkese (özellikle azınlıklara) eşit fırsat verilmesini, çevrenin ve ekolojik dengenin korunmasını ve tüketici haklarını vb. destekleyen yasalar bütün olarak idari kararların ve uygulamaların odak noktaları haline geldi. Bu tür yasal gereklilikler genellikle ulusal dikkat gerektiren önemli meselelerin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Kurumlar ve örgütler, onları çevreleyen ideolojilerden ve kültürden etkilenir. Toplumsal değişimler meydana geldiği zaman örgütler uyarlanmak ve değişmek zorunda kalırlar. Sosyal ve yasal değişimlerin sonuçları da örgütlerin üzerindeki baskıları artırır. Dolayısıyla İK yönetimi uygulamaları da bu değişimlere göre hizmet etmelidir. 10

15 Örgütsel amaç: İK yönetimi örgütsel etkililiğe katkıda bulunmak için varolduğunun bilincinde olmalıdır. İK yönetimi kendi içinde bir son değildir; sadece örgütün bilinçli amaçlarını desteklediği sürece bir anlam taşır. Bir başka deyişle, İK bölümü organizasyonun diğer bölümlerine hizmet etmek, onların kendi işlerini en iyi yapmalarını sağlamak için vardır. Fonksiyonel amaç: İK bölümü katkısını örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde sürdürmelidir. İK yönetimi örgütün taleplerinden daha az ya da daha çok hizmet sunarak karmaşık hale geldiği zaman kaynaklar israf edilmiş olur. Bölümün hizmet düzeyi hizmet ettiği örgüte uygun olmalıdır. Kişisel amaç: İK yönetimi çalışanlarına bireysel amaçlarına ulaşmaları konusunda (en azından bu amaçların örgüte bireysel katkıyı zenginleştirmesini sağlayıncaya kadar) destek vermelidir. Eğer nitelikli çalışanları elde etmek, elde tutmak ve motive etmek isteniyorsa, personelin bireysel amaçları karşılanmalıdır. Diğer bir deyişle, personel performansı veya tatmini azalabilir ve personel organizasyondan ayrılabilir. Yukarıda sıralananların dışında amaçların dikkate alınması mümkündür. Ancak her İK kararı en az bu dört amacı karşılamalıdır. Çünkü bu amaçlar İK yönetimiyle ilgili kararları kontrol etmeye ve dengelemeye yardım edecektir. İK bölümünün faaliyetleri yoluyla bu amaçlar karşılandıkça bölüm organizasyona daha çok katkı yapacak ve personelin ihtiyaçlarına daha iyi cevaplar verecektir. Ayrıca İK yöneticileri uzmanları bu amaçları sürekli hafızasında tutarak bölümlerinin faaliyetlerinin çoğunun ardında yatan nedeni daha iyi fark edeceklerdir. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Stratejik İK yönetimini gerektiren nedenlerin başında işletme sahiplerinin ve yöneticilerinin insan kaynaklarına ilişkin görüşlerinin değişmesi, yönetim yaklaşımlarının farklılaşması ve teknolojik gelişmeler sayılabilir. Bu nedenler üzerinde kısaca durmakta yarar vardır. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimini Gerektiren Nedenler Stratejik İK yönetimini gerektiren nedenler arasında İK ya bakışın değişmesi, organizasyonlarda değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ve bilgi teknolojisindeki gelişmeler sayılabilir. İnsan Kaynaklarına Bakışın Değişmesi İK yönetimi alanına tarihsel olarak mikro bakış açısıyla yaklaşılmıştır. İşletme yönetimleri İK yönetimi fonksiyonunu basit insan sorunlarının ve komuta yöneticilerinin kaçındıkları ya da diğerlerine aktardıkları karmaşık insan ilişkilerinden kaynaklanan sorunların idaresi olarak görmüşlerdir. İK ya bu bakışı vurgulamak üzere bir yönetici İK yönetiminin amacının kırılan camların süpürülmesi olduğunu söylemiştir. İşletmeler genellikle personel politikalarına sahip olmalarına rağmen, bu politikalar personelin etkililiğini zenginleştirme amacı gütmemiştir. Politikalar daha çok hükümet düzenlemeleriyle, göreceli olarak küçük bir personel grubunun verimlilik karşıtı davranışlarının kontrolüyle ya da göstermelik olarak bazı uzlaşma (pazarlık) uygulamalarıyla uyumlu olmuştur. Mikro bakış açısıyla insan kayakları bir maliyet unsurudur ve temel ilgi odağı insan değil, iş tir. Mikro bakış açısının temeli olarak organizasyondaki İK bir maliyet unsurudur; onların kendileri değil işlevleri önemlidir ve tüm uygulamalar iş merkezlidir. Uzun yıllar geçerliliğini koruyan bu bakış açısı gelişen ve değişen çevresel koşullara bağlı olarak değişikliğe uğramış ve bir işletme için çalışan insanlar değerlendirilmesi ve geliştirilmesi gereken değerli bir kaynak olarak görülmeye başlanmıştır. İşletmeler gelecekte karşılaşacakları kritik çevresel faktörleri dikkate almak zorundadırlar. Küreselleşme, kültürel farklılıklar, bilgi teknolojisindeki hızlı gelişmeler vb. çevresel faktörler iş dünyasını etkilemeye devam edecektir. Değişim adımları hızlandığı için ürünlerin yaşam çemberleri daha da kısalmış ve örgütsel esnekliğin, iç ve dış çevrenin taleplerine cevap verme yeteneğinin ve hızının 11

16 önemi artmıştır. İnsanların böyle bir çevrenin üstesinden gelmeleri ve yönetme kapasiteleri, her işletmenin başarısında hayati bir unsur haline gelmiştir. Sürekli değişen, küresel ve teknolojik talepleri olan dünyada küresel ticareti yönlendirmek için uygun becerileri, bakış açıları ve deneyimleri olan insanların cezbedilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması geleceğin rekabet alanında önemli bir yetenektir. İşletmeler artık ürünler ve pazarlar üzerinde daha az; yetkinlikler, insan ilişkileri ve yeni fikirler üzerinde daha çok rekabet eder hale gelmişlerdir. Günümüzde yetkinlikler tüm diğer kaynakların en kıtı olmasa da en esnekleri, en yenilenebilirleri ve uyarlanabilirleri arasındadır. İnsanlar artık bir işletmenin yatırımları içinde en önemlisi olma özelliği kazanmıştır. Bu nedenle yeni, hızlı değişim, yüksek rekabet halinde olan, uluslararası iş çevreleriyle karşı karşıya gelen stratejik düşünürler, çok daha kayda değer katkılar yapacak işgücünü aramaktadırlar. İnsan kaynaklarından artan bir şekilde rekabet ve yaşama gücünün kaynağı olmaları istenmeye başlanmıştır. Bu temel gelişmeler ve beklentiler doğal olarak insan kaynaklarının yönetiminde köklü değişiklik yapılması gereğini ortaya çıkarmıştır. Bu bağlamda İK yöneticileri kırılan camları süpürme işini aşarak, işletmeye rekabet avantajı sağlayacak bir vizyonun ortağı olma pozisyonuna oturmaya başlamışlardır. Organizasyonlarda Değişim ve Yeniden Yapılanma Çalışmaları Geleneksel organizasyonlar geçmişte tüm varlıklarını ve kaynaklarını kendi bünyelerinde toplamış ve hiyerarşik olarak yapılanmışlardır. İşletmeler çevresel karmaşayla karşılaştıklarında geleneksel olarak örgüt yapılarını farklılaştırma eğiliminde olmuş ve çevrenin farklı taleplerine cevap verme yeteneklerini artırmak için uzmanlaşmış alt birimler yaratmışlardır. Çevre değişkenleştikçe, farklılaşma daha da yoğunlaşmıştır. Bu model maliyetleri düşürmeye ve etkililiği artırmaya çalışan hiyerarşik organizasyonlar için ideal olmuştur. Ancak zaman içinde bunun sakıncaları ortaya çıkmıştır. Günümüz organizasyonlarında çevre ve rekabet baskısına rağmen başarılı olmak üzere yapısal farklılaşma modeli değişmiştir. Bugünün organizasyonları artan bir şekilde kendi çekirdek yeteneklerine odaklanarak, karmaşık çevrelerde stratejik faaliyet alanlarına ve uyarlanabilirlik düzeylerine göre diğer organizasyonlarla ortaklıklar yaparak ağlar (network ler) şeklinde organize edilmektedir. Hiyerarşik organizasyonlar kendi sınırları içinde farklılaşma eğiliminde olmalarına karşın günümüzün organizasyonları, dışarıdaki uzmanlarla işbirliği yapıları kurmak üzere sınırlarının ötesine yayılmaya başladılar. İK yönetiminde de bu gelişmelere paralel bir dönüşümün meydana gelmesi kaçınılmaz olmuştur. Çoğu işletmenin üst yönetimleri İK fonksiyonlarını daha esnek ve temel yeteneklere odaklanmış şekilde nasıl organize edeceklerini yeniden düşünmeye başlamışlardır. Çünkü stratejik amaçlara ulaşmayı sağlayacak faaliyetlere odaklanabilmek için İK fonksiyonlarının yapısal olarak değişmesi, tümüyle olmasa da bir kısım İK faaliyetlerini yapmak üzere dış kaynaklardan destek alınması gerekmektedir. İK fonksiyonlarını yerine getirmek üzere kurulan profesyonel organizasyonların ve danışmanlık firmalarının gelişmesi yöneticiler için yapısal alternatifler sağlamıştır. Temel olarak bu alternatifler İK fonksiyonlarının dış firmaların uzmanlarıyla birlikte çalışarak farklılaşmayı artırmalarını mümkün kılmıştır. İK fonksiyonları yapısal olarak daha farklılaşmış olduğu için İK bölümleri dağınık faaliyetleri koordine etmek ve kurumsal stratejilerle uyumlu hale getirmek için yenilikçi yöntemler tasarlamak zorunda kaldılar. Geleneksel organizasyonlar artan uzman alt birimlerini koordine etmek için yöneticilerinden, komitelerinden, kurullarından, gizli bağlantılarından vb. yararlandılar. Buna karşılık günümüz organizasyonlarının dışarıya açılmış İK ilişkilerini desteklemeleri ve ayakta tutmaları için, bilgi teknolojisi oldukça güçlü bir mekanizma sağlamaktadır. Bilgi Teknolojisindeki Gelişmeler Bilgi teknolojisindeki gelişmeler İK yöneticileri için hem fırsat yaratmıştır; hem de İK fonksiyonunu tehdit eden sonuçlar doğurmuştur. Fırsatlar, İK fonksiyonlarının daha etkili ve verimli yerine getirilmesini sağlamıştır. Bir organizasyon için İK fonksiyonunu yerine getirmek üzere ayrı bir bölümün bulunması gerekliliğinin sorgulanmaya başlanması ise, önemli bir tehdit olmuştur. Bilgi teknolojisinin sağlayacağı yararların başında faaliyetleri kısa zamanda ve kolay yapılabilir bir duruma getirerek idari yüklerin çoğunu hafifletmesi ve bu yolla İK yönetiminin uygulamaya dönük 12

17 işlemlerini (operasyonel) azaltması yer alır. Ayrıca bilgi teknolojisi dış ortaklarla olduğu kadar yöneticilerle ve personelle iletişimde zaman kazandırarak ve hizmet kalitesini yükselterek İK yönetiminin ilişkisel yönlerini etkileyebilir. Komuta yöneticilerinin ve personelin İK veri tabanına uzaktan erişimlerini sağlar; iç İK bölümü ve dış servis sağlayıcılar kadar örgütün diğer bölümlerine bağlanma yeteneklerini artırır. Bu olanakları ile bilgi teknolojisi yöneticilerin ve personelin kendileriyle ilgili bazı İK faaliyetlerini kendilerinin yapmalarını mümkün kılar. İlave olarak, bilgi teknolojisi genellikle bir işletmenin farklı ihtiyaçlarını karşılamaya yardım etmek için, geleneksel hizmetleri sağlayan dış İK ortaklarıyla ilişkilerini kurmak ve sürdürmek üzere gerekli verinin ve bilginin paylaşımını kolaylaştırır. Bilgi teknolojisinin İK yönetimindeki yapısal entegrasyon üzerinde belki de en önemli etkisi dönüşümsel (transformational) yönüdür. Bilgi teknolojisi insanların farklı coğrafik bölgelerle iletişim kurmalarını ve bilgi paylaşmalarını sağladığı için zaman ve yer engellerini ortadan kaldırmıştır. Sonuç olarak bilgi teknolojisinin ağ organizasyonları desteklemede belirleyici rol oynadığı söylenebilir. Bütün bu yararlarına karşılık, günümüz işletmelerinde bilgi teknolojisinin etkin bir şekilde kullanılmaya başlanması, İK bölümlerini dağıtmak için gereken bir mekanizma olma potansiyeli de taşımaktadır. Bu nedenle İK yöneticileri için ciddi bir tehdit haline gelmiştir. İK yönetiminde küçülme, kademe azaltma ve bilgi teknolojisini kullanma, komuta yöneticilerinin kendi İK problemlerini çözmelerini sağlamıştır. Bunun bir sonucu olarak da çoğu kişinin gözünde İK bölümünün önemi azalmaya başlamış gibi görünmektedir. Sonuçta İK yöneticilerinin stratejik İK yönetimi felsefesini benimsemeleri ve desteklemeleri kaçınılmaz hale gelmiştir. Günümüzde insan kaynakları yönetiminin karşı karşıya geldiği temel etkiler özetle nasıl karakterize edilebilir? Stratejik Yönetim Süreci Stratejik yönetim süreci tipik olarak beş temel adımdan oluşur. Bu adımlar misyon ve amaçların belirlenmesi, çevresel analizin yapılması, stratejilerin belirlenmesi, stratejilerin uygulanması ve stratejilerin değerlendirilmesidir. Kurumsal düzeyde stratejik yönetim süreci örgütün varolan misyon ve amaçlarının değerlendirilmesinden stratejik değerlendirmeye doğru uzanan bir dizi faaliyeti içerir. Şekil 1.5 de bu 5 adım ve aralarındaki etkileşimin nasıl gerçekleştiği görülmektedir. Misyon, Vizyon ve Amaçların Belirlenmesi Misyon, bir işletmenin amaçladığı ve üstlenmeyi planladığı faaliyet alanının kapsamlı bir tanımıdır. Vizyon ise, genellikle bir öngörü, bir kavram ya da fikir, geleceğin tasarlanmış bir resmi ya da bir ideoloji olarak bilinir. Stratejik yönetim sürecinin ilk aşamasında tepe yönetim misyonu, vizyonu ve amaçları belirler, temel felsefesini ve değerlerini ortaya koyar. Kurumsal misyon, örgütün değerlerini ve arzularını tanımlar; örgütün varlık nedenini ortaya koyar ve tepe yönetimin gitmekte olduğu yöne işaret eder. Vizyon, geleceğe ilişkin öncelikler, idealler ve örgütsel başarıyı belirleyecek temel unsurlar üzerinde durur. Amaçlar, örgütün geçerli operasyon prosedürleri yoluyla arzulanan varış noktalarıdır ve göreceli olarak daha kısa dönemli ölçülebilir çıktıları tanımlar. Yönetim felsefesi, örgütün düşünce ve davranışlarına rehberlik eden idealler, inançlar, semboller, ilkeler ve ritüeller bütünüdür. Değerler ise, bir işletmedeki yaygın inançların bütünüdür. Stratejik düşünmenin temelini oluşturan ilkeler, işletmenin sahip olduğu değerlerden kaynaklanır. İşletmenin değerleri, strateji oluşturulurken hangi yollara başvurulup, hangilerine başvurulmayacağını tanımlar. Değerlerin varlığı misyonun hayata geçirileceği ortamı hazırlar. Bunlar genellikle işletme sahibi tarafından ya da tepe yönetimde oluşturulmuştur ve işletmenin işini nasıl yürütmesi gerektiğini gösterir. Pek çok işletmede de ekip çalışması, risk alma, girişimcilik, ayrıntılara dikkat, temizlik, yenilik, yaratıcılık, eşitlik vb. temel değerler uzun bir gelişme aşamasından sonra organizasyonun içine 13

18 yerleşmiştir. Aile işletmelerindeki ailevi değerler organizasyonun yapı taşları olarak kurucunun ölümünden sonra da etkili olmaya devam eder. İşletmeye yeni katılan kişilere bu değerler dikte edilmez, işleyiş biçimi ve insanların tutum ve davranışlarıyla dışa vurulur. Yeni gelenin örgüt üyeleri tarafından kabul görmesi ve örgüte ait olması için bu değerlere uyması beklenir. Çevresel Analiz Yapılması Bir işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için doğru bir strateji geliştirmesi gerekir. Strateji geliştirme süreci de çevresel koşullar kadar işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz edilmesiyle başlar. Daha sonra tehditler ve fırsatlar belirlenir. Dış ve iç çevresel koşullar ile güçlü ve zayıf yönlerin analiz edilmesi, durum analizi ya da Swot analizi olarak bilinir. Swot, sözcüklerin İngilizce karşılıklarının baş harflerinin (Strengths-Güçlü yönler, Weaknesses-Zayıf yönler, Opportunities-Fırsatlar ve Threats-Tehditler) bir araya getirilmesiyle oluşmuştur. Stratejik avantajların sağlanması ve seçimlerin etken olabilmesi için analiz ve teşhis gerektiren dış çevresel koşulları şu şekilde sınıflandırmak mümkündür: Yakın çevre analizi: Devlet ve yerel yönetimler tarafından yapılan işletme faaliyetlerini etkileyecek yasal düzenlemelere, pazar koşullarına ve müşterilerin özelliklerine, rekabet koşullarına ve rakiplerin durumuna, satıcıların özelliklerine ve satıcı piyasasının durumuna, finansal ve sendikal kurumlara ilişkin faktörleri içerir. Genel çevre analizi: Ekonomik ve politik, teknolojik değişme ve gelişme, sosyo-kültürel, uluslar arası çevre ve dış ülke, ekolojik çevre ile dinsel ve ahlaksal çevre koşullarına ilişkin faktörleri içerir. Dış çevreyle ilgili bilgiler yazılı, basılı, görsel ve sözel kaynaklardan elde edilebilir. Bunlar genellikle; 1. Bilimsel ve uygulamalı araştırma sonuçlarının açıklandığı toplantı ve Şekil 1.5: Stratejik Yönetim Modeli konferanslar, 2. Radyo ve televizyon özel programları, 3. Kaynak: Bratton ve Gold, 2007, 43 İşletmenin çeşitli kademelerinde görev yapan personelin değişik çevre faktörleri hakkındaki görüş ve düşünceleri, 4. İşletmenin müşterilerinden, toptancı ve acentelerinden, işletmeye hammadde ya da yarı mamul madde satan kişi ve kurumlardan, işletmenin rakiplerinden ve bu işletmelerde çalışan personelden, sermaye piyasası analistlerinden, banka ve bankerlerin sektöre ilişkin çevresel analizlerinden, hissedarlardan, danışman kişi ve kurumlardan, hükümet ve üniversitelerin uzmanlarından ve personelinden elde ettikleri bilgilerdir. Çevreyle ilgili yararlı bilgilerden bazıları da Devlet İstatistik Enstitüsü, Sanayi ve Ticaret Odaları, Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, Üniversiteler gibi kurumlar tarafından gerek kitap, dergi, gazete, bülten, duyuru vb. gerekse, Internet ortamında yayımlanan yazılı kaynaklardan da elde edilebilir. İşletmenin analiz ve teşhis gerektiren iç çevresel koşulları şunlardır: Genel ve sektörel faktörler: Öncelikle faaliyette bulunulan her sektörün kârlar üzerinde nasıl bir etkiye sahip olduğunun araştırılması gerekir. İkinci analiz konusu ise, işletme kaynaklarının çeşitli ürünler arasında nasıl dağıldığına ilişkindir. Kaynaklardan kasıt sadece sermaye, üretim araçları ve donanımı değil aynı zamanda değerli yöneticileri, teknik elemanları içeren insan kaynaklarıdır. Çünkü örneğin, satışların düşmesinin nedeni çoğu kez değerli bir yöneticinin ya da teknik personelin işten ayrılmasıdır. 14

19 Üretim ve tedarik faktörleri: Ne tür üretim araç ve donanımlarına sahip olunduğu, bunların tam kapasiteyle kullanılıp kullanılmadığı analiz edilmelidir. Finansman ve muhasebe faktörleri: Sermayenin yapısı, nakit akışı ve faizler, komisyonlar gibi finansman giderlerinin durumu, azaltılma ya da ortadan kaldırılma olanakları, kaynak dağılımı, sahipler ve hissedarlarla ilişkiler, finansal planlama, çalışma sermayesi, sermaye bütçelemesi süreçleri, vergi koşulları, muhasebe, bütçeleme, kâr planlama ve denetim süreçleri, envanter ve stok değerleme politikaları vb. dikkatle analiz edilmelidir. Pazarlama ve dağıtım faktörleri: Rekabet yapısı ve pazar payı, ürün-hizmet karması, ambalajlama ve fiyatlama, satış gücü, reklam, satış sonrası hizmet, dağıtım kanalları vb. analiz edilmelidir. İnsan kaynakları ve yönetimi: İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının analizini içerir. Teknolojik faktörler: Kullanılan teknolojiler yeterlilikleri ve gereken değişiklikler açısından analiz edilmelidir. Yönetsel faktörler: İşletmenin ve ana bölümlerinin amaçları, işletmenin imajı, prestiji, örgüt yapısı ve iklimi, bilgi akışı, iletişim ve karar verme süreçleri, sektöre göre büyüklük, fonksiyonel bölümler arasındaki ilişki, kayıt yönetimi sistemi, yerel yönetim, devlet ve diğer düzenleyici kurumlarla (odalar, birlikler gibi) ilişkiler, yenilik ve değişimlere uyma yeteneği vb. analiz edilmelidir. SWOT analizinin en kritik yönü bir işletme için güçlü olduğu yönlerini, üstünlük sağlayacak yeteneklerini ve rakiplerine göre yetersiz olduğu yönlerini belirlemektir. Güçlü ve zayıf yönlerin analizi, işletmenin iş çevresindeki fırsatları ne kadar yakalayabileceğini ve tehditlerin vermesi olası zararlardan nasıl korunabileceğini gösterir. İşletmenin güçlü yönlerinin ne olduğunun belirlenmesi aşamasında şu sorular cevaplanmalıdır: İşletmemizin rekabetin üstesinden gelmesini sağlayacak temel rekabet avantajı/avantajları nelerdir? Bu sorunun cevabı daha düşük fiyatlar, daha iyi bir yerleşim yeri, daha nitelikli personel vb. olabilir. Bizi iyi yapan nedir? Bu sorunun cevabı da örneğin, Müşterinin istediği ürünü, istediği miktar ve kalitede, istediği zaman bulundurmamız nedeniyle müşteri taleplerini karşılama konusunda rakiplerimizden daha yetenekli olmamızdır. şeklinde olabilir. Zayıf yönlerin belirlenmesi aşamasında aşağıdaki sorulara cevap bulunmalıdır: Rakiplerimizin bizim sahip olmadığımız temel rekabet avantajı nedir? Bu soruya Bizden daha düşük fiyatlara, daha iyi bir yerleşim yerine ya da daha iyi personele sahipler şeklinde cevap verilebilir. Rakipleri bizden daha iyi yapan şey nedir? Örneğin, ticari ürün seçiminde ya da müşteri taleplerini karşılamada bizden daha iyi iş yapıyorlar mı? Bizim iç zayıflığımız nedir? Örneğin, personel eğitiminde yeterli miyiz? İşletmemizin yeniden organize edilmesi mi gerekiyor? Fırsatlar analiz edilirken şu sorulara cevap verilmelidir: İşletmemize yararlı olabilecek olumlu çevresel eğilimler var mı? Örneğin, pazar büyüklüğümüz artıyor mu? Hedef kitlemizin aile gelir düzeyleri artıyor mu? Ticari ürünler hedef pazara göre fiyatlanıyor mu? vb. Pazarımızda rekabet durumu nasıl? Örneğin, pazara yeni işletmeler giriyor mu ya da varolan işletmeler ayrılıyor mu ve bunun bize etkisi nasıl olur? Bizimle yakından ilgisi olan işin hangi alanları daha az gelişmiştir? Örneğin, bizim için aynı müşterilere hizmet veren ilgili bir alana yayılma olanağı var mı? Böyle bir durumda iyi adımızın avantajından yararlanabilir miyiz? 15

20 Tehditlerin ne olduğu kestirilmeye çalışılırken de aşağıdaki soruların cevaplanması yararlı olur: Gelecekte performansımıza zarar verme olasılığı bulunan olumsuz çevresel eğilimler nelerdir? Örneğin, yaşanan ekonomik kriz müşterilerin fiyatlara karşı daha hassas olmalarına neden olmuş mudur? Artan maliyetleri müşterilere aktarmak bizi zarara uğramaktan korur mu? Yeni rakiplerin girişi ya da tedarikçilerin olası zararları nedeniyle fiyat, yeni ürün, hizmet gibi rekabet faaliyetlerimiz bize hangi zararı verir? Yakın zamanda hangi teknoloji işletmemiz üzerinde bir etkiye sahip olacaktır? Örneğin, bazı yeni elektronik donanımın elle yaptığımız faaliyetlerle kısa zamanda yer değiştirmesi zorunluluğu doğacak mıdır? Stratejilerin Belirlenmesi ve Uygulanması Amaçlar, işletmenin neyi başarmak istediğine; stratejiler, bu amaçları elinde bulunan kaynaklarla nasıl başaracağına işaret eder. Strateji, bir işletmenin amaçlarına ulaşması için atılması gereken mantıklı, bilinçli ve tutarlı adımlar bütünüdür. Strateji geliştiren bir işletme, amaçlarına ulaşmak için hangi yolu izleyeceğini, bu yolculuğu nasıl yapacağını, elindeki kıt kaynakları nasıl kullanacağını, hangi faktörleri dikkate alacağını, hangi değerleri benimseyeceğini vb. bilebilir. Bu aşamada yönetimin sahip olduğu bazı stratejik seçenekleri gözden geçirmesi gerekir. Bu seçenekler Şekil 1.6 da yer almaktadır. İç ve dış çevresel durumun analiz edilmesinden ve izlenecek stratejinin kontrol edilebilen ve edilemeyen değişkenlerin incelenmesinden sonra ne tür tehditlerle ve fırsatlarla karşı karşıya olunduğu üzerinde durulabilir. Bir işletme stratejisinin kontrol edilebilir unsurları işletmenin yerinin seçilmesi, işin idare edilmesi, ticari yönetim ve fiyatlama, müşterilerle iletişimdir. Kontrol edilemeyen değişkenler arasında da müşteriler, rekabet, teknoloji, ekonomik koşullar, mevsimsellik ve yasal sınırlayıcılar sayılabilir. Değerlendirme, tepe yönetimin kalıcı bir rekabet avantajı oluşturma ve değerlendirilen fırsatlardan uzun dönemli kâr elde etme potansiyelini belirler. Bunun için tepe yönetim güçlü yönlerini ve rekabet avantajı alanlarını faydalı kılan fırsatlar üzerinde odaklanmalıdır. Stratejik seçeneklerin değerlendirilmesi sırasında hem pazarın çekiciliğinin, hem de işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin dikkate alınması gerekir. Stratejilerin uygulanması, yöneticiler tarafından stratejilerin uygulanması sırasında kullanılan teknikler üzerine odaklanan bir faaliyet alanıdır. Bu aşamada liderlik tarzına, örgütün tasarımına, bilgi ve kontrol sistemlerine ve insan kaynaklarının yönetimine ilişkin faaliyetler önem taşır. Strateji uygulama sürecinin hayati unsurlarından biri de insan kaynaklarıdır. Stratejilerin Değerlendirilmesi Stratejik planlama sürecinden pek çok yarar elde edilebilir. Bu yararların sağlanabilmesi için planların sürekli olarak değerlendirilmeleri ve sapmaların, problemli alanların düzeltilmeleri gerekir. Kontrol aşamasında özellikle geliştirilen stratejiler ve taktikler işletmenin misyonuna, amaçlarına ve hedef pazarına göre değerlendirilmelidir. Bunun yanı sıra 6 aylık ve 1 yıllık ayrıntılı incelemeler yapılmalıdır. Bu, bir işletmecinin performansını analiz etmek için kullanılan sistematik bir süreçtir. Bir işletmenin güçlü ve zayıf yönleri genellikle değerlendirilen performans olarak açıklığa kavuşturulur. Strateji, gerektiği biçimde uygulanmışsa, güçlü yönler daha da güçlenmiş ya da aynı düzeyde kalmış, zayıf olunan yönler azaltılmış ya da en azından aynı kalmış olmalıdır. Mümkünse, ufak düzeltmeler yapılmalıdır. Çünkü kapsamlı ve büyük düzeltmeler müşterinin kafasının karışmasına neden olabilir. Bu düzeltmeler yeni planlama sürecinde dikkate alınır, uygulanır ve işletmenin bir sonraki kontrol döneminde yeniden gözden geçirilir. 16

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İKY102U)

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İKY102U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Detaylı

EIS526-H02-1 GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR

EIS526-H02-1 GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR SAKARYA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES

INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES EĞİTİM VE GELİŞİM HİZMETİ INDENSE EĞİTİM VE DIŞ KAYNAK HİZMETLERİ LTD. ŞTİ. İNSAN KAYNAKLARI VE İŞ HUKUKU EĞİTİMLERİ 5510 Sayılı Sosyal Güvenlik Kanunu Uygulamaları 6098

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi toplumunda, bilgi ve iletişim teknolojilerinin yarattığı hız ve etkileşim ağı içinde, rekabet ve kalite anlayışının değiştiği bir kültür

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI. Varis Yetiştirme Programı Program Süresi: 6 Gün Amacı: Aile şirketlerinde; aile sadakatini ve kimliğini güçlendirmek, aile duygularını beslemek, birlik ve beraberliğini geliştirmek,

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

KOSGEB DESTEKLERİ (2010/YENİ DESTEKLER)

KOSGEB DESTEKLERİ (2010/YENİ DESTEKLER) KOSGEB DESTEKLERİ (2010/YENİ DESTEKLER) 1.KOBİ PROJE DESTEK PROGRAMI İşletmelere özgü sorunların işletmeler tarafından projelendirildiği ve projelendirilen maliyetlerin desteklenebildiği bir programa ihtiyaç

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi 10 Nisan 2010 Hatice EKSEN Uzman MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ülke ekonomisinin

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr.

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr. İÇİNDEKİLER Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR Yrd. Doç. Dr. Onur KÖPRÜLÜ Giriş... 1 1.1. Güdü, İhtiyaçlar ve Maslow un İhtiyaçlar

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME

Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr. Aydın Şenol Yrd.Doç.Dr. Aysel Güney Yrd.Doç.Dr. Gönül Konakay Yrd.Doç.Dr. Hayrettin

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

6. Uluslararası Sosyal Güvenlik Sempozyumu İzmir de Başladı

6. Uluslararası Sosyal Güvenlik Sempozyumu İzmir de Başladı 6. Uluslararası Sosyal Güvenlik Sempozyumu İzmir de Başladı Sosyal Güvenlik Kurumu(SGK) ve Uluslararası Sosyal Güvenlik Teşkilatı(ISSA) işbirliği ile Stratejik İnsan Kaynakları Politikaları ve İyi Yönetişim

Detaylı

08 Kasım 2012. Ankara

08 Kasım 2012. Ankara 08 Kasım 2012 Ankara KOBİ ler ve KOSGEB Türkiye de KOBİ tanımı KOBİ tanımı 250 den az çalışan istihdam eden, Yıllık bilanço veya net satış hasılatı 25 milyon TL yi geçmeyen işletmeler Ölçek Çalışan Sayısı

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA MART EĞİTİMLERİ ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 10 MARTT

Detaylı

MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER 2014 MAYIS.2014 İZMİR

MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER 2014 MAYIS.2014 İZMİR MTMD STRATEJİK HEDEFLER VE EYLEMLER MAYIS. STRATEJİK HEDEFLER ÇALIŞTAYI NEDEN BURDAYIZ? AMACIMIZ, DERNEĞİN AMAÇLARINA ULAŞMASI İÇİN UZUN VADELİ, ORGANİZE, PLANLI VE ORTAK DAVRANIŞLARLA SİSTEMATİK BİR GÜÇ

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6

DERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

MODA YÖNETİMİ KURS PROGRAMI

MODA YÖNETİMİ KURS PROGRAMI T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Talim ve Terbiye Kurulu Başkanlığı MODA YÖNETİMİ KURS PROGRAMI ANKARA 2012 1/6 KURUMUN ADI : KURUMUN ADRESİ : KURUCUNUN ADI : PROGRAMIN ADI PROGRAMIN DAYANAĞI PROGRAMIN DÜZEYİ

Detaylı

2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU

2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU 2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU ZORUNLU EĞİTİM MODÜLLERİ ( 30 SAAT) Kodu Adı Açıklama Modül Saati Eğitim Yöntemi (*) GSER01 GSER02 GSER04 GSER14 Girişimciliğin Temelleri

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik

H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik 1. Girişimcilik nedir? a) Yaşanan çevrenin yarattığı fırsatları sezmek b) Sezgilerden düşler üretmek c) Düşleri projelere dönüştürmek d) Projeleri yaşama

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

3. HAFTA-Grup Çalışması

3. HAFTA-Grup Çalışması KAMU MALİYESİNDE KARAR ALMA VE PERFORMANS YÖNETİMİ PROJESİ PERFORMANS YÖNETİMİ VE PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME 3. HAFTA-Grup Çalışması ANKARA 27 Ocak 2011 PERFORMANS ANLAŞMASI DPT den sorumlu bakan ile

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ 1 İçerik Finansal Yönetim, Amaç ve İşlevleri Piyasalar, Yatırımlar ve Finansal Yönetim Arasındaki İlişkiler İşletmelerde Vekalet Sorunu (Asil

Detaylı

ELEKTRONİK TİCARET (OSP254) Yazar: Öğr.Gör. Hakan TUNAHAN S1

ELEKTRONİK TİCARET (OSP254) Yazar: Öğr.Gör. Hakan TUNAHAN S1 ELEKTRONİK TİCARET (OSP254) Yazar: Öğr.Gör. Hakan TUNAHAN S1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İÇERİK Personel Yönetiminden İnsan Kaynaklarına Geçiş Değişen Dünyada İnsan Kaynaklarının Stratejik Rolü İnsan Kaynakları Yönetiminin Kapsamı

Detaylı

1 PAZARLAMA KAVRAMI VE PAZARLAMANIN GELİŞİMİ

1 PAZARLAMA KAVRAMI VE PAZARLAMANIN GELİŞİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 PAZARLAMA KAVRAMI VE PAZARLAMANIN GELİŞİMİ 11 1.1. İşletme Fonksiyonu Olarak Pazarlama Fonksiyonu 13 1.1.1. Pazarlama Fonksiyonları 14 1.2. Pazarlamanın Tanımı 15 1.3. Pazarlamanın

Detaylı

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104)

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104) VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104) Yazar: Doç.Dr. İ. Hakkı CEDİMOĞLU S1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir.

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345034200000533 Değer Temelli, Satış ve Finans Kavramları, ve Finans Kavramları arasındaki İlişkiler, Politikalarının Firmaların Finansal Yapıları Üzerine

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

İŞ FİNANSAL KİRALAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

İŞ FİNANSAL KİRALAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI İŞ FİNANSAL KİRALAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Bu düzenlemenin amacı, Sermaye Piyasası Mevzuatı ve Sermaye Piyasası Kurulu Kurumsal Yönetim İlkelerinde yer alan düzenlemeler

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

Editörler Doç. Dr. Nurcan Turan & Doç.Dr.Yeter Demir Uslu GENEL İŞLETME

Editörler Doç. Dr. Nurcan Turan & Doç.Dr.Yeter Demir Uslu GENEL İŞLETME Editörler Doç. Dr. Nurcan Turan & Doç.Dr.Yeter Demir Uslu GENEL İŞLETME Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Ebru Aykan Dr. Evren Kipman Yrd.Doç.Dr. Gülfer Bektaş Yrd.Doç.Dr. H.Fatih Yakut Yrd.Doç.Dr. Hatice Ağca Dr.

Detaylı

Çokkültürlü bir Avustralya için Erişim ve Eşitlik. İdari Özet Türkçe

Çokkültürlü bir Avustralya için Erişim ve Eşitlik. İdari Özet Türkçe Çokkültürlü bir Avustralya için Erişim ve Eşitlik İdari Özet Türkçe Avustralya Hükümet hizmetlerinin Avustralya nın kültür ve dil bakımından çeşitlilikler gösteren nüfusuna duyarlılığı üzerine bir araştırma

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ Kalite Yöneticisi Dök.No KAİM.İKS.FRM.081 Sayfa No 1/ 3 İŞİN KISA TANIMI: Kayısı Araştırma İstasyonu Müdürlüğü üst yönetimi

Detaylı

Sağlık Kurumları İşletmeciliği Anabilim Dalı- Tezsiz Yüksek Lisans (İ.Ö) Programı Ders İçerikleri

Sağlık Kurumları İşletmeciliği Anabilim Dalı- Tezsiz Yüksek Lisans (İ.Ö) Programı Ders İçerikleri Sağlık Kurumları İşletmeciliği Anabilim Dalı- Tezsiz Yüksek Lisans (İ.Ö) Programı Ders İçerikleri 1. Yıl - Güz 1. Yarıyıl Ders Planı Sağlık Kurumları İşletmeciliği SKI701 1 3 + 0 8 İşletme ile ilgili temel

Detaylı

KOBİ ÇALIŞAN VE İŞVERENLERİNİN KÜRESEL EKONOMİDEKİ DEĞİŞİMLERE UYUM YETENEĞİNİN ARTTIRILMASI PROJESİ

KOBİ ÇALIŞAN VE İŞVERENLERİNİN KÜRESEL EKONOMİDEKİ DEĞİŞİMLERE UYUM YETENEĞİNİN ARTTIRILMASI PROJESİ Bu proje Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti tarafından finanse edilmektedir. KOBİ ÇALIŞAN VE İŞVERENLERİNİN KÜRESEL EKONOMİDEKİ DEĞİŞİMLERE UYUM YETENEĞİNİN ARTTIRILMASI PROJESİ www.kuyap.org Faruk

Detaylı

Finansal Raporlama ve Analiz BBA 242 2 3+0+0 3 5. Yrd.Doç.Dr.Can Tansel Kaya, Yrd.Doç.Dr. Çağatay Akarçay

Finansal Raporlama ve Analiz BBA 242 2 3+0+0 3 5. Yrd.Doç.Dr.Can Tansel Kaya, Yrd.Doç.Dr. Çağatay Akarçay DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS Finansal Raporlama ve Analiz BBA 242 2 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri BBA 241 Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü

Detaylı

İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI

İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI Dersin Kodu Kredisi Dersin Niteliği İŞL 601 Pazarlama Teorileri 3 Zorunlu İŞL 603 Finansman Teorisi 3 Zorunlu İŞL 605 Uluslararası

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

Doç.Dr. Mehmet MARANGOZ İNTERNETTE PAZARLAMA. Beta

Doç.Dr. Mehmet MARANGOZ İNTERNETTE PAZARLAMA. Beta Doç.Dr. Mehmet MARANGOZ İNTERNETTE PAZARLAMA İstanbul - 2014 Beta I Yayın No : 3055 İşletme-Ekonomi Dizisi : 639 1. Baskı - Ocak 2014 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 333-082 - 0 Copyright Bu kitab n bu bas s

Detaylı