T.C. ATILIM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANA BİLİM DALI

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "T.C. ATILIM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANA BİLİM DALI"

Transkript

1 T.C. ATILIM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANA BİLİM DALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERSONEL SEÇİMİ VE PSİKOTEKNİK TESTLERİN ÖNEMİ YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan Emel ERDOĞDU Tez Danışmanı Yrd. Doç. Dr. Neslihan TOPBAŞ Ankara-2013

2

3 ÖNSÖZ Bu araştırma, insan kaynakları yönetiminde personel seçimi ve psikoteknik testlerin personel seçim sürecindeki önemi kapsamında özel bir işletmede personel seçim süreci aşamalarının ve bu aşamalarda psikoteknik testlerin personel seçim kararına, psikoteknik test kullanımıyla birlikte işletme ve çalışanlar üzerinde yarattığı etki ve yararları analiz etme amacıyla gerçekleştirilmiştir. Çalışmanın hazırlanmasında benden hiçbir konuda yardımını esirgemeyerek yanımda olan, büyük sabır ve itina gösteren değerli hocam Sayın Dr. Neslihan Topbaş başta olmak üzere, çalışmamla ilgili gerekli bilgileri edinmemde yardımcı olan Gebze Yüksek Teknoloji Üniversitesi Psikoteknik Laboratuarı sorumlusu Sayın Yrd. Doç. Dr. Meral Elçi ye, araştırmamı gerçekleştirdiğim işletme üst yönetimi ve insan kaynakları bölümü tüm personeline, hayatımın her aşamasında destekleriyle bana güç veren biricik aileme ve sevgili dostlarıma sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

4 ii İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... i İÇİNDEKİLER... ii SİMGELER VE KISALTMALAR... viii TABLOLAR... x ŞEKİLLER... xi GİRİŞ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMI VE TANIMI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE PERSONEL YÖNETİMİ ARASINDAKİ FARKLAR İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMACI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖRGÜTLENMESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İLKELERİ Liyakat (Yeterlilik) İlkesi Kariyer İlkesi Eşitlik İlkesi Güvence İlkesi Yansızlık İlkesi Açıklık ve Gizlilik İlkesi Halef Yetiştirme ve Yönetim Geliştirme İlkesi İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONLARI İnsan Kaynakları Planlaması Personel Bulma ve Seçme... 31

5 iii Personel Eğitimi ve Kariyer Planlama Performans Yönetimi Ücret Yönetimi Personel Sağlığı ve Güvenliği Endüstriyel İlişkiler Bilgi Sistemleri Özlük İşleri İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FELSEFESİ ve ÖZELLİKLERİ TÜRKİYE DE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İKİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERSONEL İHTİYACI VE PERSONEL TEMİNİ 2.1. PERSONEL İHTİYACININ BELİRLENMESİ İş Analizi İş Tanımları ve İş Gerekleri PERSONEL ARZININ BELİRLENMESİ Personel Envanteri İş Yükü Analizi İşgücü Analizi PERSONEL İHTİYAÇ VE ARZININ KIYASLANMASI İNSAN KAYNAKLARI PLANININ HAZIRLANMASI İNSAN KAYNAKLARI PLANININ KONTROLÜ VE ONAYI PERSONEL TEMİNİ KAVRAMI VE AMACI PERSONEL TEMİNİNİN İŞLETME AÇISINDAN ÖNEMİ ADAY HAVUZU OLUŞTURMA VE PERSONEL TEMİN KAYNAKLARI İç Kaynaklar Terfi (Yükselme) İç Transferler (Nakil)... 68

6 iv Rotasyon ve Rütbe İndirimi İş Zenginleştirme ve İş Genişletme Gayri Resmi Araştırma Dış Kaynaklar Özel İstihdam Büroları Duyurular (İlanlar) Doğrudan Yapılan Başvurular Türkiye İş Kurumu Sendika ve Mesleki Kuruluşlar İşletmede Çalışan Personel Tavsiyeleri Yönetici Araştırmaları (Beyin Avcılığı) Eğitim Kurumları İnternet ve İnsan Kaynakları Siteleri ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERSONEL SEÇİM SÜRECİ 3.1. PERSONEL SEÇİM KAVRAMI PERSONEL SEÇİMİNİN ÖNEMİ PERSONEL SEÇİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER PERSONEL SEÇİM AŞAMALARI Başvuruların Kabulü ve Ön Görüşme Başvuru Formu ve Biyografik Envanter Sınav ve Test Sınav Uygulaması Psikoteknik Testler Mülakat (Görüşme) Plansız (Serbest) Mülakat Planlı Mülakat Karma (Yarı Planlı) Mülakat

7 v Sorun Çözmeye Yönelik Mülakat Bireysel veya Grup Mülakat Stres (Baskılı) Mülakat Yoğunlaştırılmış Mülakat Performans Yetkinliğine Dayalı Mülakat Mülakat Süreci ve Mülakat Hataları Değerlendirme Merkezi Referans Kontrolü İlgili Bölüm Yöneticisi Değerlendirmesi Sağlık Kontrolü İşe Kabul Kararı İş Teklifi ve Diğer Adayların Bilgilendirilmesi İşe Yerleştirme ve Oryantasyon DÖRDÜNCÜ BÖLÜM PSİKOTEKNİK YÖNTEM 4.1. PSİKOTEKNİK YÖNTEM PSİKOTEKNİK YÖNTEMİN GELİŞİMİ TÜRKİYE DE PSİKOTEKNİK YÖNTEMİN GELİŞİMİ PSİKOTEKNİK TESTLERİN PERSONEL SEÇİMİNDE KULLANILMASI PSİKOTEKNİK TESTLERİN SINIFLANDIRILMASI Yapıldığı Malzemeye Göre Testler Kâğıt-Kalem Testleri Aletli Testler Uygulama Amacına Göre Testler Tahmin Testleri Teşhis Testleri Hız Testleri

8 vi Güç Testleri Uygulama Biçimine Göre Testler Bireysel Testler Grup Testleri Değerlendirme Biçimine Göre Testler Objektif (Nesnel) Testler Subjektif (Öznel)Testler Kültürel Yapıya Göre Testler Kültüre Bağlı Olmayan Testler Kültüre Bağlı Olan Testler Değerlendirildiği Bireysel Özellikler Bakımından Testler Zekâ Testleri Yetenek Testleri İlgi Testleri Kişilik Testleri Diğer Testler PSİKOTEKNİK TESTLERİN TAŞIMASI GEREKEN ÖZELLİKLER Güvenirlilik Geçerlilik Ekonomiklik Homojenlik Nesnellik Kültüre Bağımlılık ve Bağımsızlık Standartlık (Standardizasyon) PSİKOTEKNİK TEST UYGULAMASINDA ÖNEMLİ NOKTALAR BEŞİNCİ BÖLÜM ÖZEL BİR İŞLETMENİN İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNDE PERSONEL SEÇİM SÜRECİNE İLİŞKİN YAPILAN BİR ARAŞTIRMA 5.1. ARAŞTIRMANIN KONUSU

9 vii 5.2. ARAŞTIRMANIN AMACI ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ İŞLETMENİN KURUMSAL TANITIMI İŞLETMENİN GENEL ÖZELLİKLERİ ve PERSONEL BİLGİLERİ İŞLETMENİN İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜ VE GENEL ÖZELLİKLERİ İNSAN KAYNAKLARI PERSONEL TEMİN VE SEÇİM SÜRECİ Personel İhtiyacının Belirlenmesi Başvuruların Alınması ve Aday Havuzunun Oluşturulması Başvuruların Değerlendirilmesi ve Ön Eleme Mülakata Davet ve Hazırlık Mülakat Süreci Kişilik Testi Referans Araştırması Onay Verilmesi ve İş Teklifinin Yapılması İşe Yerleştirme ve Oryantasyon KULLANILAN PSİKOTEKNİK TESTİN DEĞERLENDİRİLMESİ SONUÇ KAYNAKÇA EKLER ÖZET ABSTRACT

10 viii SİMGELER VE KISALTMALAR ABD Bkz. Diğ. CV D.I.S.C EI EQ GATB GIA HPI İ.E.T.T İİBK İK İKY İŞ-KUR KAI KSAO KHK KPDS KYTK MBTI M.E.B MMPI OPQ PI QMF T.A.T TCI TOEFL : Amerika Birleşik Devletleri : Bakınız : Diğerleri : Özgeçmiş : Dominant, İz Bırakan, Sadık, Ciddi : Duygusal Zekâ : Duygusal Zekâ Oranı : Genel Yetenek Test Bataryası : Thomas Genel Yetenek Testi : Hogan Kişilik Ölçümü : İstanbul Elektrik Tramvay ve Tünel İşletmeleri : İş ve İşçi Bulma Kurumu : İnsan kaynakları : İnsan Kaynakları Yönetimi : İş Kurumu : Kirton Uyum Testi : Bilgi, Beceri, Yetenek ve Diğer Özellikler : Kanun Hükmünde Kararname : Kamu Personeli (Yabancı) Dil Sınavı : Karayolları Trafik Kanunu : Myers-Briggs Kişilik Envanteri : Milli Eğitim Bakanlığı : Minnesota Çok Yönlü Kişilik Envanteri : Mesleki Ölçüm Envanteri : Predictive Index : Başarı Motivasyonu Testi : Tematik Algı Testi : Temperament and Character Inventory (Mizaç ve Karakter Envanteri) : Kamu Personeli (Yabancı) Dil Sınavı

11 ix ÜDS Vb. WAIS : Üniversitelerarası Kurul Yabancı Dil Sınavı : Ve benzeri : Weschler Yetişkinler İçin Zekâ Ölçeği

12 x TABLOLAR Tablo 1: İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişim Süreci Tablo 2: İnsan Kaynakları ve Personel Yönetimi Farklılıkları Tablo 3: İş Başvuru Formu Örneği Tablo 4: Cattel 16F Kişilik Envanteri Soru Örnekleri Tablo 5: QMF Başarı Motivasyonu Testi

13 xi ŞEKİLLER Şekil 1 : Uluslararası İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetim Süreci... 7 Şekil 2 : Büyük Bir Örgüt Yapısında İK Bölümünün Yeri Şekil 3 : İnsan Kaynakları Bölümlerinde Bulunması Olası Alt Bölümler/Birimler.24 Şekil 4 : İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri Şekil 5 : İş Analizin Personel İşlevleri İle Olan Bağlantısı Şekil 6 : Bir İnşaat Şirketine Uygun İş Tanımı Örneği Şekil 7 : İnsan Kaynakları Planlama Süreci İçin Gerekli Bilgiler Şekil 8 : İnsan Kaynakları Planlama Süreci Şekil 9 : Şematik Olarak Personel Seçim Süreci Şekil 10 : Referans Formu Örneği Şekil 11 : Raven in Standart Gelişim Matriskleri Zekâ Testi Şekil 12 : Pire Zekâ Testi Şekil 13: Kouteynıkoff un Desen Tamamlama Serileri Zekâ Testi Şekil 14: Bonnardel in Küpleri Şekil 15: Rorschach Testi

14 GİRİŞ Küreselleşmenin işletmeler üzerinde yaratmış olduğu etki, ulusal ve uluslar arası pazarda var olan sınırları genişletmekte, işletmeleri en kaliteli üretimi gerçekleştirme, en iyi hizmeti verme çabasına yöneltmektedir. Gerekli teknolojik donanım, yapılanma, araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin yanı sıra, güçlü rekabet koşullarında işletmeler için en büyük değer, tüm kaynak ve süreçlerin hemen hemen tamamını yöneten insan faktörü ve insan kaynakları yönetimidir. Evrensel boyutta rekabet şartlarına uyumu gerektiren üretim ve bilgi kullanımına katkı sağlayacak insan kaynaklarının yönetimi, işletmeler için büyük önem taşımaktadır. İnsanı sadece bir maliyet unsuru olarak gören personel yönetim sürecinden, insanı yatırım unsuru olarak gören insan kaynakları yönetimine geçilmesi günümüzde insan kaynağına verilen değeri en doğru şekilde vurgulamaktadır. Buna bağlı olarak, işletmelerin insan kaynaklarına eğilmek suretiyle kaynak aktarımını etkinleştirdiği, işletmenin geleceğiyle bütünlük oluşturan çağdaş insan kaynakları yönetimi anlayışını uygulamaya başladıkları görülmektedir. 21. yüzyılda geniş bir işlev yelpazesine sahip insan kaynakları yönetimi; planlama, eğitim, personel bulma ve seçme, ücretleme, performans yönetimi, kariyer yönetimi fonksiyonlarını etkin bir şekilde yürütmektedir. İşletme içinde üstlendiği bu fonksiyonlar dahilinde tüm işgücü ve süreçlerini yöneten insan kaynakları, işletme içinde olduğu kadar, işletme dışında mevcut potansiyel işgücünü de ele almakta, bu doğrultuda personel bulma ve seçme işlevi ile ön plana çıkmaktadır. Personel bulma sürecinde işletmenin ve insan kaynakları yönetiminin ana unsurunu doğru iş için doğru personeli bulma ve seçme prensibi oluşturmaktadır. Bu kapsamda belirlenen stratejik hedefler doğrultusunda, yeterli bilgi, deneyim, yetenek ve donanıma sahip, işletmeyi başarıya ulaştıracak personel ile çalışmak büyük önem taşımaktadır. Bir işletmenin insan kaynaklarını etkin olarak kullanması ve yönlendirmesi personel seçim sürecinin başarılı bir şekilde yürütülmesine bağlıdır. İşletme personelinin niteliği işletmenin güçlü rekabet ortamında, etkili, başarılı ve rakipleri arasında ayrıcalıklı bir konuma sahip olmasını sağlamaktadır. İşletmenin en temel girdisini oluşturan insan faktörünün seçimine yönelik

15 2 olarak işletmeler, işe alım süreçlerini ve bu süreçlerin geri dönüşümünü irdelemekte, farklı seçim teknikleri uygulayarak kişi-iş uyumunu sağlamaya çalışmaktadırlar. Çağdaş işletmelerin personel seçim süreçlerinde geleneksel seçim tekniklerinin yanı sıra modern seçim teknikleri ve psikoteknik testler kullanmaya başlaması nitelikli ve yetkin personel seçimine verilen önemi açıkça göstermektedir. Batı ülkelerindeki işletmelerin uzun yıllardır yararlandığı ve ülkemizde de son yıllarda kullanımında artış görülen psikoteknik testler, personel seçim sürecinde oldukça önemli bir yere sahiptir. Adayın kişilik, yetenek, zekâ, ilgi, başarı gibi niteliklerini oluşturulan özelliklerin farklı testler aracılığıyla analiz edilerek, objektif bir değerlendirme yapılmasını sağlayan psikoteknik testler; işletme kültürüne uygun kişilik ve özelliklere sahip, pozisyonun ihtiyaçlarını karşılayan personelin seçiminde ve kişi-iş uyumunun yakalanmasında etkin rol oynamaktadır. Psikolojik ölçme araçları olan bu testler, adayın ölçülmek istenilen özelliğine göre test bataryalarının hazırlanmasıyla oluşturulmakta, adayın mevcut özelliklerinin yanı sıra gelecekteki tutum ve davranışlarına yönelik kestirimde bulunmayı sağlamaktadır. Psikoteknik testler içerik bakımından belirli bir standartta ve aynı sorulardan oluşması, her adaya aynı şekilde uygulanması ve adayların bireysel farklılıklarını nesnel bir biçimde değerlendirmeye olanak sağlaması nedeniyle personel seçim sürecinde doğru adayın seçilmesine büyük oranda yön vermektedir. Bu çalışma kapsamında insan kaynakları yönetiminde personel seçimi ve psikoteknik testlerin personel seçim sürecindeki önemi üzerinde durulmuştur. Birinci bölümde, insan kaynakları yönetimi ele alınmış, insan kaynakları yönetimin tarihi gelişimi, personel yönetimi ile arasındaki farklar, amaç ve önemi belirtilmiştir. Bunun yanında insan kaynakları yönetiminin işletmenin yapısına ve insan kaynakları biriminin mevcut niteliğine göre örgütlenmesine değinilmiştir. Akabinde etkili bir insan kaynakları yönetimin gerçekleştirilmesi için benimsenen ilkelere, sonrasında ise, bir işletmenin bugünkü ve gelecekteki hedeflerine ulaşabilmesi için, personelin işe alımından işten ayrılıncaya kadar geçen süreçte insan kaynakları yönetimin üstlendiği fonksiyonlar incelenmiştir. Devamında ise, insan kaynakları yönetimin benimsemiş olduğu felsefe ve özelliklere değinilmiş, son olarak da Türkiye de insan kaynakları yönetimi değerlendirilerek, gelişimi, işletmelerde üstlenmeye başladığı yetkiler ve önemine değinilmiştir.

16 3 İkinci bölümde, personel ihtiyacının belirlenmesi aşamaları genel olarak ortaya konulmuş ve insan kaynakları planının hazırlanması, kontrolü ve onayı süreci incelenmiştir. Sonrasında ise, personel temini kavramı işlenerek işletmeler için önemi vurgulanmıştır. İşletmenin açık pozisyonlar dâhilinde istediği özellik, nitelik ve sayıda personel bulma sürecine ilişkin olarak aday havuzu oluşturma ve personel temin kaynakları incelenmiştir. Üçüncü bölümde, personel seçim kavramı açıklanmış, personel seçiminin objektif ve temel ilkeler ışığında gerçekleştirilmesinin önemine değinilmiştir. Personel seçiminin nesnel ve başarılı bir şekilde yapılmasında seçim sürecini etkileyen faktörler vurgulanarak, personel seçim aşaması genel olarak açıklanmıştır. Başvuruların kabul aşamasından işe yerleştirme sürecine kadar olan evreler ayrı başlıklar altında ele alınmış, seçim sürecinde uygulanan yöntemler arasında yer alan; sınav, mülakat, psikoteknik testler, değerlendirme merkezi, özellikleri ve uygulama biçimleri üzerinde durulmuştur. Dördüncü bölümde, personel seçim sürecinde kullanılan tekniklerden psikoteknik testler üzerine durularak söz konusu yöntem açıklanmış, ayrıca psikoteknik yöntemin ortaya çıkışı, Dünya daki gelişimi ve bu kapsamda gerçekleştirilen uygulamaların yanı sıra, Türkiye de psikoteknik yöntemin gelişimi, ilk olarak hangi kurumlarda kullanılmaya başlandığı, kurulan laboratuarlar ve günümüzdeki kullanımı ele alınmıştır. Devamında ise, psikoteknik testlerin personel seçiminde kullanılması değerlendirilerek, seçim sürecindeki etkileri, testlerin kullanılması ve psikoteknik yöntemle personel seçim sürecinin kurularak test bataryalarının oluşturulması ele alınmıştır. Daha sonra, testler özelliklerine göre sınıflandırılarak tanımlanmış ve belirli sınıflamalar altında kullanılan testlerden örnekler verilmek suretiyle açıklanmıştır. Psikoteknik testlerin uygulanabilmesi açısından gereken özellikler ve test uygulamasında dikkat edilmesi gereken noktalar verilmiştir. Beşinci ve son bölümde ise, işletmelerde insan kaynakları yönetiminde personel seçim sürecinin uygulanması ve psikoteknik testlerin seçim sürecindeki etkinliğine yönelik özel bir işletmede yapılan araştırma açıklanmıştır. Araştırma kapsamında, işletmenin tanıtımına, özelliklerine ve çalışan personele yönelik genel bilgiler verilerek, bünyesindeki insan kaynakları bölümünün genel özellikleri ortaya

17 4 konulmuştur. Personel seçim süreci, personel ihtiyacının belirlenmesi aşamasından, işe yerleştirme aşamasına kadar incelenerek, seçim sürecinde kullanılan yöntemler ele alınmış ve bu yöntemler arasında yer alan psikoteknik testlerden seçim sürecinde hangi testin kullanıldığı, testin özellikleri, nasıl uygulandığı konuları ele alınmıştır. Akabinde ise, personel seçim sürecinde kullanılan testin, personel seçim sürecinin etkinliğinde üstlendiği rol, aday seçiminin yapılmasında karar sürecine etkisi, işletmenin personel devir oranına, personel seçim sürecindeki maliyete, işletme karlılığına etkisi, psikoteknik test uygulanarak alınan personelin işletme kültürüne uyumu, psikoteknik test uygulanma aşamasında yaşanan sıkıntıların neler olduğu genel olarak psikoteknik test uygulama öncesi ve sonrası oluşan farklılıklar incelenerek değerlendirilmiştir.

18 BİRİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMI VE TANIMI Küreselleşen dünyamızda gelişen ve değişen rekabet koşullarına karşı işletmeler varlıklarını devam ettirebilmek, mevcut rekabet ortamında ulusal ve uluslararası pazarda tutunabilmek, başarılı olabilmek için kendini geliştirmek zorundadır. Bir işletmenin başarı sağlayabilmesi ve hedeflerine ulaşabilmesi için farklı kaynaklara ihtiyacı bulunmaktadır. Bu kaynaklar; finansal kaynaklar, üretim ve tesisleri kapsayan fiziksel kaynaklar, üretilen ürün ya da hizmetin müşterilere aktarılmasını sağlayan pazarlama kaynağı ve işletme içindeki yapılandırılmayı, bilgi, beceri, deneyimin değerlendirilip ödüllendirilmesini sağlayan insan kaynaklarıdır. Bu kaynakların başında, işletmeleri rakiplerinden farklı kulvara taşıyacak insan kaynağı faktörü gelmektedir. Organizasyon yapısının güçlendirilmesi, performansın arttırılması, etkin ve etkili politikalar oluşturulması, gelişim ve inovasyonun gerçekleştirilmesinde, işletmeler yatırımlarını insan üzerine yapmakta, belirledikleri hedeflere ulaşabilme adına insan kaynaklarını doğru oluşturma ve kullanabilme çabası taşımaktadır. Kar amacı gütsün ya da gütmesin işletmeler için en önemli unsur haline gelen insan kaynakları yönetimi, işletme bünyesindeki personelin en iyi biçimde konumlandırılması, işletme içinde etkili iletişimin sağlanması, mevcut personelin performansını en üst seviyeye taşınmasını sağlayarak, işletme için stratejik bir rol üstlenmektedir li yıllardan itibaren gündeme gelen insan kaynakları yönetimi kavramı, klasik personel yönetimi kavramından farklı bir anlama ve olguya sahiptir. Kavram olarak insan kaynaklarının gündemde yer almasıyla birlikte, teknoloji ve sermayenin olduğu kadar, işletme çalışanı olan insan, hatta bu iki kaynaktan daha değerli bir şekilde görülmeye başlanmıştır. Böylece, nasıl ki; sermaye kullanımında verimlilik ve karlılığın sağlanması konusunda çekinilmiyorsa, teknoloji ile ilgili birçok yatırım harcaması yapılıyorsa, en az bu kavramlara olduğu kadar insan kaynağına da yatırım yapılarak, iyileştirilmesi için çaba harcanmalıdır. İnsan

19 6 kaynakları yönetimin temelini bu yaklaşım oluşturmaktadır (Uğur, 2003: 27). İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili literatürde karşımıza birçok tanım çıkmaktadır. Bu tanımlardan bazıları şöyledir; İnsan kaynakları yönetimi anlayış olarak, örgüt merkezine insan öğesini yerleştirerek, insan olgusunu ön planda tutan bir yaklaşımdır (Aytaç, 1999: 27). İşletmenin ihtiyaçlarına uygun özellikte ve sayıda personeli sağlama, çalışan personeli geliştirme, personelden en verimli şekilde yararlanma ve değerlendirme, personelin geçimini, ihtiyaçlarını, devamlılığını sağlama işlemlerinin tümüne insan kaynakları yönetimi denir. İnsan kaynakları yönetimi etkin işgücünün oluşturulmasın da önemli rol oynar (Stevens tan aktaran, Keklik, 2007: 5). İnsan kaynakları yönetimi; organizasyonun belirlemiş olduğu amaçlara ulaşmada, insan kaynaklarının etkin, verimli ve doğru bir biçimde kullanılmasıdır. İnsan kaynakları yönetimi, herhangi bir çevre ve organizasyonda, insan kaynaklarının çevre, birey ve organizasyona faydalı olacak biçimde, yasalara uygun olarak, etkin bir şekilde yönetilmesini gerçekleştiren çalışmaların ve fonksiyonların hepsi olarak adlandırılabilir (Aktan, 1999: 16). Başka bir ifadeyle, insan kaynakları yönetimi; çalışanlar ve organizasyon ile ilgili tüm ilişkileri etkileyen, yönetimin bütün karar ve hareketlerini, rekabet ortamında gereksinim duydukları, bilgi, becerileri ve tutumlarını kapsamaktadır. Yapılan diğer tanımlarda ise, işletmede çalışanların tümünün, diğer bir ifade ile en alt düzeyden en üst düzeye kadar işletmede görevli herkesin belli bir amaca yönelik olarak çalışmaları (Boone&Kurtz ten aktaran, Mazak, 1997: 60) şeklinde tanımlanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi, iş ortamı bünyesinde bireyin işe alımı ile başlayarak, işe uyum eğitiminin verilmesi, ücretinin ayarlanması, hukuki anlamda işyeriyle olan bağı, performans ve verimlilik değerlendirmesine, sosyal ve maddi boyutlu tüm ihtiyacının karşılanması ve nihayet işten ayrılma aşamasına kadar olan bütün aşamaları kapsamaktadır (Fındıkçı, 1999: 5). İnsan kaynakları yönetimi, organizasyon için en etkili işgücünü bulmak, geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak amacıyla ortaya konan faaliyetler bütünüdür (Daft tan aktaran, Küçükkaya, 2006: 7). Genel olarak insan kaynakları yönetimini tanımlayacak olursak, bir işletmedeki personelin etkin bir şekilde yönetimini sağlamak için geliştirilen tutarlı, stratejik bir

20 7 yaklaşımdır. İnsan kaynakları yönetimi, işletme için sadece personel sağlanması değil, mevcut personelin geliştirilmesi, insan gücünün verimli kullanılması, örgütleme, planlama, yönlendirme, denetleme, plan ve program yapma işlevlerinin yürütülmesidir. İşletmenin belirlediği hedeflere ulaşabilme, işletme içi ve işletme dışında faaliyetlerin doğru ve eksiksiz yürütülebilmesidir. Yapılan insan kaynakları yönetimi tanımlarında farklı yaklaşımların etkileri görülmektedir. İnsan kaynakları yönetimi stratejik bir unsurdur. İnsan kaynakları yönetimin personel yönetimine verilen yeni bir isimdir. Personel ve insan kaynakları yönetiminin farklı kavramları karşıladığı, insan kaynakları yönetiminin işletmedeki bütünleşmeyi sağlayarak, personel seçiminden, personelin gelişimi, personel ve yönetici ilişkilerini kapsayan, sosyal bilimlere dayalı, geniş bir süreçtir. İnsan kaynakları yönetimi stratejileri, işe alma sürecinin yanı sıra eğitimgeliştirme, değerleme, ücretlendirme ve işçi işveren ilişkileri olarak temelde beş unsurdan oluşmaktadır. Şekil 1 de insan kaynakları yönetim süreci aşağıdaki gibidir. Şekil 1: Uluslararası İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetim Süreci Kaynak:

21 8 İnsan kaynakları yönetimi, mevcut kaynaklarla birlikte insan kaynaklarının sağlanmasında nasıl bir yol izleneceği, istihdamının nasıl sağlanacağı ve nasıl yönlendirileceği konusunda kavramsal bir olgu sunmaktadır. Bu olgu içerisindeki faaliyetlerin tümü, işletmenin oluşturmuş olduğu kısa ve uzun vadedeki amaçlarını gerçekleştirme sürecinde, çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarının karşılanma, işletmenin yükümlülüğü altında bulunan sosyal sorumluluklarını yerine getirmede planlı bir şekilde işlev göstermeli, gerekli örgütlenme sağlanarak yönlendirilmeli, koordine edilmeli ve denetlenmelidir. Bunların yanında işletme kültüründe insan odaklı bir felsefenin benimsenmesini öngörmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, en iyi sonuca gitmek için hedefini planlarken toplumun beklentilerini ahlaki ölçüler içerisinde yanıtlamayı, kurumsal etkinliği arttırmayı, organizasyonun gereksinimlerini ve çalışanların kişisel hedeflerini gözetmek zorundadır (Sabuncuoğlu, 1988: 13). İnsan kaynağı doğrultusunda alınan kararların, belirlenmiş olan hedeflere yakınlığı ne kadar büyükse, insan kaynağı yönetimin işletmeye katkısı oldukça büyük olacak ve işletme içerisinde çalışanların katkısı ise buna paralel olarak artacaktır İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ Tarihi gelişim süreci incelendiğinde insan kaynakları yönetimi ilk olarak personel yönetimi olarak karşımıza çıkmaktadır. Sanayi Devrimi nin başlamasıyla makineleşmeye geçilmesi ve beraberinde gelen yenilikler değişimlere neden olmuş, bu değişimler bazı gereksiminler sonucunda personel yönetimi olgusunu ortaya çıkarmıştır. Refah ve sendikal hareketin 1800 lü yılların son dönemlerinde önem kazanması, işgörenlerin çalışma koşullarında çektiği zorluklara dikkat çekilmesine etkili olmuştur. Bu doğrultuda ise, refah sekreterliği ortaya çıkmış, çalışanlara dinlenme, eğitim, kültürel, mali, barınma ve tıbbi konularda sorumluluk üstlenen bir haline gelerek, sonrasında refah sekreterliği personel yönetimi anlayışının doğuşuna zemin hazırlamıştır. 19. yüzyılın sonlarına doğru fabrikaların büyümesiyle işçi sayılarındaki artışla birlikte işçileriyle istedikleri şekilde kişisel olarak yakın ilişki kurmanın zorlaştığını

22 9 fark eden sosyal bilince sahip işverenlerle ABD de Sosyal Hizmetler Enstitüsünce önerilerek uzman personel görevlerinden biri olan sosyal hizmet görevlisi kavramı Amerika da uygulamaya konulmuştur (Baysal, 1993: 59). Mal üretiminin yanında çalışanların verimliliğinin önem kazanması ise, 20. yüzyılın başlarında gerçekleşmiştir. Bu dönem içerisinde iş analizleri, iş tanımları ve iş etütleri gelişmiş, zaman ve hareket etütleri yapılmaya başlanmıştır. 20. yüzyılda Taylor ve Gilbreth, bu konudaki araştırmalarıyla karşımıza çıkmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin ortaya çıkışı Toylar ve Gilbreth in yaptıkları çalışmaların insan kaynakları ve işletme üzerindeki pozitif etkilerini görmeleriyle bilimsel yöntemin doğuşuna bağlanır (Butler&diğ. den aktaran, Özsöz, 2006: 5). Toylar ın öncülüğünde gelişen bilimsel yönetim anlayışı, çalışma hayatına bilimsel metotları, ahenk ve koordinasyonu, yardımlaşmayı ve çalışanların en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için gerekli şekilde eğitilmesini getirmiştir (Bayraktaroğlu, 2003: 3). Bilimsel yönetim yaklaşımına göre, yüksek verimliliğin gerçekleştirilmesi personel seçiminin doğru yapılması, eğitim ve maddi ödüllerin arttırılması ile gerçekleşecektir. Toylar, geliştirmiş olduğu metotlar ile (veri toplamaveri analizi) mevcut işler için gerekli alet ve hareketleri, verilecek her görev için gereken zamanı baz alarak araştırmalarını yapmıştır. Bilimsel verilere dayanarak oluşturulan araştırma sonuçlarında işverenin bireysel kararlarından uzak, adaletli bir performans sistemi kurulmuş ve Toylar tarafından personel faaliyetlerinin yürütülmesi için bir personel birimi oluşturulması ilk kez önerilmiştir. Bilimsel yönetim yaklaşımı çalışanların üretimi üzerine yoğunlaşması, iş gücünü geri planda bırakması nedeniyle 1920 li yıllarda teorik olarak önemini kaybetmiştir. Toylar ın geliştirmiş olduğu bilimsel yönetim kavramı, günümüz insan kaynakları yönetiminde kullanılan modern tekniklerin temelini oluşturmaktadır. Personel yönetiminin bir uzmanlık dalı olarak görülmesi ve yönetim-davranış bilimlerinin iş hayatına girmesi ise Birinci Dünya Savaşı sonrasını takip eden dönemi kapsamaktadır. Bu dönem içerisinde personel birimi personelin işletmeye giriş ve çıkış tarihi, personelin çalıştığı iş, aldığı ücret ve izinler, cezalar gibi sadece kayıt tutan bir birim olarak görev yapmıştır. Çalışma ilişkilerin değişmesi 1920 li yıllarda sendikaların baskısıyla gerçekleşmiş ve personel yönetimi işlevlerinin genişlemesine neden olmuştur. Genişleyen personel yönetimi işlevleri 1930 lu yıllarda çıkan

23 10 sendika yasasıyla sendikal ve personel ilişkileri sonucu oluşan sorumluluk personel yönetimine aktarılmış, buna bağlı olarak personelin işe alınması, nakil edilmesi ve atanması, işten çıkartılması ve ücretlendirilmesi, sendika ile ilgili işlemlerinin yürütülmesi yetkisi verilmiştir. İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili en önemli gelişmelerden diğeri ise psikoloji bilimi ve personel yönetimi uygulamalarının birleştirilmesidir. İnsan ilişkileri döneminin başladığı bu süreçte, Alton Mayo nun yılları arasında yapmış olduğu Hawthorne araştırmaları sonucunda psikolojinin insan kaynaklarındaki önemini ortaya koyması kavrama büyük katkılar sağlamıştır. Çalışanların verimliliğinin sadece görev tasarımlarına ve ücretlendirmeye bağlı olmadığını, aynı zamanda psikolojik ve sosyal değişkenlere bağlı olarak değiştiğini göstermiştir. Buna bağlı olarak tedarik, ödüllendirme, eğitim ve ücretlendirme fonksiyonları ortaya çıkmış, grup çalışmaları ve grup çalışmalarını özendirme, kalite çemberleri oluşturma ve tam zamanlı hareket gibi kavramlar insan kaynaklarının ilgilendiği konular içerisinde yerini almıştır. Maslow un insan ihtiyaçları hiyerarşisi ile ilgili ortaya koyduğu teori, çalışanlar üzerindeki kanıları yıkarak, üretim zincirinde çalışanların değiştirilmesinin hemen yapılabilecek bir parça olarak görülmemesi gerektiğini belirtmiştir. Çalışanların güvenlik, dışavurum, iletişim gibi isteklerinin giderilerek doyurulması gerektiği işverenler tarafından anlaşılmıştır. Değişen müşteri istekleri ve anlayışı olgusu 20. yüzyıl ortalarında insan kaynakları yönetimi açısından incelendiğinde, insan kaynağının motive edilebileceği ve öğrenebilir olduğu, çalışan personellerin üst düzey-alt düzey gözetmeksizin eğitim verilebileceği, personel işlerinin sistematik olarak işlev kazanabileceği görülmüştür ve 1970 li yıllarda Avrupa ve ABD de makineleşmenin ekonomik gelişimde ve kazanımda yeterli olmadığı görülmeye başlanmış, insan faktörünün önemi gündeme gelmiştir. Birçok alanda yaşanan gelişme ve değişimler bilgi ve iletişim toplumu kavramını oluşturmuştur. Bu dönem içerinde çıkarılan yasalarla birlikte, personel bölümlerinin önemi artmaya başlamıştır yıllara gelinceye kadar insan kaynakları yönetimi ile ilgili çok fazla kavramla karşılaşılmamıştır li yıllarda personel yönetimi kavramı insan kaynakları yönetimi olarak

24 11 değişmeye başlamıştır. Personel yönetimine göre daha geniş bir içeriğe sahip olan insan kaynakları yönetimi, personel yönetiminin geleneksel anlayışını, endüstriyel, metodik, örgütsel psikoloji ve davranışını geliştirmeye yönelik bir yöntem olarak doğmuştur. Yönetim tarafından öne sürülen, endüstri ilişkileri ve personel yönetiminin birleşmesinden doğan bir oluşumdur li yıllar itibariyle insan kaynakları yönetimine verilen önemde daha fazla artış görülmektedir. İlk sırada ABD olmak üzere gelişmiş batı ülkelerinde bozulmaya başlayan ekonomik yapı, uluslararası kulvarda artan rekabet, azalan endüstriyel verimlilik, teknolojik gelişmelerin getirdiği çalışma koşullarındaki değişiklikler, sendikal anlamda örgütlenmenin özel sektörde zamanla zayıflaması, 1980 den önceki dönemde sendika politikalarının kavgacı tutumu yerine işverenle diyalogdan yana ve uzlaşmaya yönelik politika izlemeleri, işveren-işçi ilişkisinde yeni bir anlayış olgusunun önem kazanmasının sağlanması, gelişmiş nitelikteki ülkeler arasında oluşan rekabet yarışında yeni endüstri toplumlarından Japonya gibi ülkelerin geleneksel nitelikte endüstrileri geride bırakması gibi nedenler ilgiyi insan kaynakları alanına yönelterek, insan kaynakları yönetiminin gelişiminde büyük ölçüde önemli derecede katkıları olmuştur (Büyükuslu, 1998: 86). Görülen bu gelişmeler, bir maliyet unsuru gibi görünen çalışanların yatırım ve rekabet avantajı olarak görülmesini sağlamış, üst kavram olarak insan kaynakları yönetimin algılandığı görülmüştür. Tablo 1 de insan kaynakları yönetiminin gelişim süreci verilmiştir. Tablo 1 incelendiğinde ise, 1940 lı yıllar öncesi işletmede çalışan personele önem verilmediği, çalışanların emeği karşısında çalışma ortamı ve göreve yönelik isteklerinden doğan farklı olguların ortaya çıkmıştır lı yıllarda ise sendikalaşmanın görülmesi, sonrasında görülen ekonomik ve sosyal gelişmeler, çalışma hayatını düzenleyen çeşitli yasaların çıkarılması, eğitim seviyesinin artarak iş hayatında eğitimli personelin çalışması, gelişen teknoloji, davranış bilimlerinde görülen gelişmelerin insan kaynakları yönetiminin gelişmesinde etkili olduğu görülmektedir lı yıllar ise üretkenlik, kalite ve uyumluluğa ulaşmanın sağlanmasında, işletmelerin insan kaynakları yönetiminin önemi konusunda bilinçlendiği söylenebilmektedir.

25 12 Tablo 1: İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişim Süreci Kaynak:

26 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE PERSONEL YÖNETİMİ ARASINDAKİ FARKLAR İnsan kaynakları yönetimi (İKY), bir işletmede bugün ve gelecek dönemde pazarda rekabet üstünlüğü gerçekleştirecek olan insan kaynaklarının temini, elde tutulması, eğitim ve geliştirilmesi ile ilgili strateji ve politikaların belirlenerek hazırlanması, gerekli örgütlemenin yapılmasını, söz konusu faaliyetlerin yönlendirilerek koordine ve kontrol edilmesini kapsayan bir süreçtir. Diğer bir ifadeyle, insan kaynakları yönetimi, bir işletmenin en önemli varlığı olan insan unsurunun etkin yönetilebilmesi için geliştirilen stratejik tutumdur. Personel yönetimi, işletmelerde stratejik bir rolden ziyade, sadece kayıt tutma işlevleriyle ilgilenen, personeli işe alma, işten çıkarma ve personele ait bilgilerin tutulmasını kapsamaktadır (Çakır, 2007: 20). Günümüzde, insan kaynakları ve personel kavramları üzerinde oldukça tartışılan bir konu durumundadır. Bu iki kavrama yönelik olarak, araştırmacılar arasında fikir ayrılığı bulunmakta, bazı araştırmacılar herhangi bir fark bulunmadığını belirtirken (Can, Akgün, Kavuncubaşı, 2001), bazı araştırmacılar ise fark bulunduğunu (Zweig ten aktaran, Aydın, 2006:8) savunmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi bazı araştırmacılar için, süregelen değişim ve oluşan beklentiler sonucunda personel yönetiminin modern bakış açısıyla yorumlanması, uygulama açısından ele alındığında kayda değer farkların bulunmadığını belirtmektedir. Literatür incelendiğinde, personel yönetimin tepkisel ve kısa dönemli olduğu, sonuçlara rastgele ulaştığı, emir-komuta zincirine bağlı kaldığı, güvenilirlik açısından çelişkiler taşıdığı, işletme içinden üst kademeden ciddi yönlendirmeler aldığı, çoğulcu, İKY nin ise önceden belirlenmiş planlar doğrultusunda hareket ederek bütünleştirici, güvenirliliğin yüksek, hâkimiyet kurabilen, bireysel ve tekelci olduğu görülmüştür. Literatürde yapılan çalışmalarda, personel yönetimi ve İKY kavramı arasındaki farklar Mazak (1997), Yılmaz (2006), Aydın (2006), Özsöz (2006), Kara (2010) tarafından şu şekilde aktarılmaktadır. Personel yönetimi ile İKY arasındaki birincil farklardan biri, felsefi olarak işleve bakış açılarıdır. Personel yönetimi işletme yönetiminde yetki ve görev bakımından aktif bir rol üstlenmezken, İKY insan kaynakları ile

27 14 ilgili tüm yönetim süreçlerinden sorumlu olmakta ve işletme yönetiminde ve karar aşamalarında bulunmaktadır. Personel yönetimi birebir çalışan personele yönelik iken, İKY tüm çalışan personeli ve yönetim kademelerini kapsamaktadır. Personel yönetimi iş odaklı bir çalışma izlerken, İKY insan odaklı bir yaklaşım izlemektedir. Personel yönetimi işletmenin mevcut durumunu korurken, geçişsel bir nitelik taşımaktadır. İKY ise işletme insan kaynakları planlamasını yaparak işlevsel özellik taşımaktadır. Personel yönetimi, insanı bir maliyet unsuru olarak görürken, İKY insanı sadece çalışan personel olarak algılamamakta, onu değerlendirebilen, geliştirebilen bir süreç olarak görmektedir. Aynı zamanda personel yönetimi, çalışan personelle ilgili hukuki ve mali ilişkileri kapsamakta, personel-işletme, işletme-devlet arasında bir köprü oluşturmaktadır. Personel yönetimi işletme içerisinde kısıtlı bir yapılanma gösterirken, İKY işletme ve kendi içerisinde bir örgütlenme göstermekte ve işletmenin tüm işlevleriyle ilgilenmektedir. Personel yönetiminin etkinliği önceden hazırlanmış personel politikalarının başarı sağlamasına bağlı olarak ölçülmekte, İKY başarısı ise işletme performans artışıyla saptanmaktadır. Personel yönetimi değişimlere uyarak, yapılan idari düzenlemeler, sendikal faaliyetler, iş yasalarına paralel olarak değişimlere uymakta, izleyici konumunda yer almaktadır. İKY öncü ve yol gösterici özelliği ile yeni faaliyetlerin başlatılarak etkin hale getirilmesinde rol oynamaktadır. Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi arasındaki farkların temel unsurlar bakımından karşılaştırılması Tablo 2 de verilmiştir. Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetiminin işlev ve bakış açısı yönünden farklı yaklaşım izledikleri, insan unsuruna karşı tutumları, benimsedikleri değer, yönetim anlayışı, planlama, yapısal özellikleri açısından değerlendirildiğinde ayrı felsefeye sahip oldukları görülmektedir.

28 15 Tablo 2: İnsan Kaynakları ve Personel Yönetimi Farklılıkları PERSONEL YÖNETİMİ İş odaklı Operasyonel faaliyet Kayıt sistemi Statik bir yapı İnsan maliyet unsuru Kalıplar, normlar Klasik yönetim İşte çalışan insan İç planlama İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İnsan odaklı Danışmanlık hizmeti Kaynak anlayışı Dinamik bir yapı İnsan önemli bir girdi Misyon ve değerler Toplam kalite yönetimi İşi yönlendiren insan Stratejik planlama Kaynak: Zeyyat Sabuncuoğlu (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi (1. Baskı). Bursa: Ezgi Kitapevi Yayınları, s.11. Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi ile ilgili yukarıdaki farklılıklara istinaden insan kaynakları yönetimi personel yönetimini kapsayacak şekilde yürütülmektedir İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMACI İnsan kaynakları yönetimi işletme içerisindeki ilişkileri kapsayan oldukça geniş bir alandır. Karmaşık bir yapıya sahip olmakla birlikte, insan ilişkilerini bir bütün olarak ele almakta ve incelemektedir. İnsan kaynakları yönetiminde insan faktörü, işletmelerin amaçlarına ulaşmada kullandıkları en önemli kaynakların başında gelmektedir. Bir işletme için üretimin hedefi ve üretim için örgüt kültürünün oluşturulmasında, işletme stratejileri ve yapısının oluşturularak etkin kararların alınmasında, işgörenler ile ilgili tüm takip ve işlemlerin yapılmasında, işgörenlerin işletmeyi benimseme ve bağlılıklarının sağlanmasında etkili bir role sahiptir. İnsan kaynak yönetimi bir işletmede hiyerarşik açıdan ayrım gözetmeden tüm kademelerdeki personeli kapsamaktadır. Buna bağlı olarak işgörenler ile ilgili bütün

29 16 faaliyetleri içermekte, işletme ve insan kaynakları yönetiminin amaçlarına ulaşabilmesi adına, işletmenin temel niteliğini oluşturan personel tedariki, seçimi, işe yerleştirilmesi ve eğitimi, kontrolü gibi çalışmaları yürütmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, içerik bakımından akademik ve kuramsal anlamda ağır basmaktadır. İnsan ilişkilerini baz alan pratik uygulamalara yer vermektedir. Bilgi artışındaki hızın, toplum, örgüt ve birey bazında gerçekleştirmiş olduğu dönüşümün getirdiği gereksinim ve bu gereksinimin giderilmesine yönelik insan unsurunun anahtar bir rol üstlenmesi, gelişi güzel var olan yaklaşımların ötesinde insan kaynaklarının, bir disiplin çerçevesinde ele alınmasını gerekli kılmaktadır (Doğan, 2006). Belirlenen amaçlara ulaşma sürecinde en etkin rolün insanın üstleneceğine inanılması, insanlar arandaki ilişkiler, insan kaynakları yönetiminin bu doğrultuda yönelmesine neden olmuştur. Buna bağlı olarak insan kaynakları yönetimi işe bağlı sorunlar ve insanlar arası ilişki üzerinde yoğunlaşmış, işletmenin geleceğe dönük hazırlanması, başarı sağlamasını gerçekleştirmeye çalışmaktadır (Fındıkçı, 1999: 13). İnsan kaynakları yönetimin iki temel amacı söz konusudur. Birincisi, işletmenin belirlemiş olduğu hedef ve stratejiler doğrultusunda insan kaynaklarını en verimli şekilde kullanmak, ikincisi ise kişisel olarak personelin iş tatminini sağlamak, bireyin istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilmek, bireyin mesleki olarak eksik olduğu noktaları saptamak ve kişisel gelişimine katkıda bulunmaktır. Bir diğer ifadeyle, insan kaynakları yönetiminin amacı; anlayış olarak sosyal ve ahlaki boyutta sorumluluk yaklaşımıyla çalışan personelin örgüt bünyesine yaratıcılık düzeyinde katkısını artırmak olarak belirtilmiştir ve dört temel başlık altında toplanmıştır (Bingöl, 2000: 13-14): Örgütsel Amaç: İnsan kaynakları yönetimin örgütün mevcut etkinliğine katkı sağlamak için var olduğu kabul edilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi bir sonuç değil; ana amaçlarını gerçekleştirmek suretiyle örgüte yardım edecek bir araçtır, Toplumsal Amaç: Toplum tarafından istekte bulunulması ve yapılan baskıların örgüt üstündeki olumsuz etkilerini en aza indirerek, toplumun ihtiyaçlarına yönelik sosyal ve ahlaki bilince, sorumluluğa sahip olmaktır. Eğer örgüt, kaynakları kullanmada toplumsal yarar açısından başarısız olursa, başka bir deyişle kaynakları israf ederse, yasal

30 17 düzenlemelerle bazı sınırlamalar getirilebilir, Kişisel Amaç: İş görenlere kişisel nitelikli amaçlarına ulaşmada yardımcı olmaktır. Çalışanların istihdamlarını devam ettirmesi ve motive olması isteniyorsa, ihtiyaçları karşılanmak zorundadır, İşlevsel Amaç: Örgütün amaçlarına uygun bir düzeyde birimin katkısını sürdürmektir. İnsan kaynakları yönetimi, ihtiyaç anlamında örgütün ihtiyacından az ya da fazla karışık olduğunda, kaynakların israf edildiği söylenebilir. Birimin hizmet düzeyi, hizmet ettiği örgüte uydurulmalıdır. İnsan kaynakları yönetimi amaçlarını daha kapsamlı ele almak mümkündür. Mazak (1997) ye göre, insan kaynakları yönetimi felsefesinden kaynaklanan amaçları aşağıdaki şekilde belirtilebilir. İşletmenin yapmış olduğu planlar ve insan kaynağı politikalarını birleştirerek bütünlük sağlamak, işletme kültürünün uygun olup olmadığını belirleyerek uygunluğu doğrultusunda güçlendirmek, uygun olmadığı takdirde değiştirmek, İşletme toplam kalitesini, inovasyonu ve ekip çalışmasını özendirmeye yönelik uygun ortam ve koşulları sağlamak, Personelin belirlenen hedefler doğrultusunda işletme açısından önemini vurgulayarak yönetimi bilinçlendirmek, Personelin işletme yararına olabilecek şekilde mevcut enerjilerini artırmak, yaratıcı kişiliklerini çıkarabilecekleri uygun koşullarda bir ortam hazırlamak, Hareket kısıtlamalarında biraz daha esnek olacak şekilde bir tutum sergileyerek yetkinlik ve uyumlu bir işletme yararına çaba harcamada isteklilik yaratmak, Personel ve istihdam politikaları gerçekleştirerek, kaynakları işletmenin ihtiyaçlarına yönelik uygun biçimde kullanmak, performansı iyileştirmek için personel ve istihdam politikalarını güçlendirmek, Personelin işletme başarısına katkıda bulunmasını ve daima etkin olmasını sağlamak, Personel değerlendirmelerinde objektif olmak ve personel kapasitesini doğru kullanmaktır.

31 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ İnsan kaynakları yönetimi işlev olarak bir işletmede insan sermayesinin oluşmasına ve mevcut performansın artmasını sağlayan en önemli faktördür. İnsan kaynakları yönetimi ve işletmenin başarı performansı ele alındığında, son yıllarda yapılan değerlendirmeler ışığında kapsamlı insan kaynakları yönetimi faaliyetlerini uygulayan işletmelerin yüksek performans gösterdiği gözlemlenmiştir. Bu başarıya ulaşmada personelin doğru ve etkili bir şekilde yönlendirilmesi, desteklenmesi, işletmenin belirlemiş olduğu hedefler ile bir uyum oluşturarak rekabet ortamında ciddi bir avantaj sağlaması ve bu avantajın sürekli hale getirilmesinde etkili bir konum oluşturmaktadır. Ulusal ve uluslararası pazarda rekabet ortamında üstün olma ve insan kaynakları yönetimi arasındaki bu ilişki her geçen gün artmakta, dolayısıyla iş dünyasında rekabet ortamı eskiye göre daha fazla görülmektedir. İşletmeler, zorlu pazarlarda ayakta kalmak ve tutunabilmek için rakiplerine karşı üstün olma, plan ve stratejilerini bu doğrultuda geliştirme konusunda çalışmalar yapmalıdır. İnsan kaynaklarının üstünlük kazanabilmesinde dört kıstas ön plana çıkmaktadır: insan kaynağı nadirdir, değerlidir, taklit edilemez ve alternatifi yoktur. Teknoloji, malzeme, ürün, hizmet taklit edilebilirken insan kaynağının taklit edilmesi olanaksızdır. Örgütsel başarı ile örgütün insan kaynakları arasındaki sıkı ilişki, örgütle insanın özdeş olarak değerlendirilmesine neden olmaktadır (Aytaç, 1999: 20). İnsan kaynağının etkin ve verimli kullanabilmesi için gereken bazı unsurlar bulunmaktadır. Bu unsurlar; personelin işletmeye bağlılığı, bütünleşme, kalite ve esnekliktir. İşletmeye ve işine bağlı olan personelin verimliliği, yüksek iş tatminini ve iş uyumunu sağlamaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin stratejik plan aşamalarında dâhil edilmesi, hiyerarşik yapıda üst ve alt düzey yöneticilerin insan kaynakları yönetiminin önemini kavraması ile faaliyet stratejileri ve insan kaynakları politikalarını bütünleşmektedir. Kalite, personel, ürün özellikleri ve işletme kültürünü kapsamakta, personelin işletmeye bağlılığı, bütünleşme ve esneklik unsurlarını içinde barındırmaktadır. İç ve dış çevrenin gereklerinden doğan, planlı veya plansız değişimlere işletmenin kayıtsız kalmaması ve direnç göstermemesi ise, esneklik kavramını tanımlamaktadır. Belirtilen bu kavramları benimseyen işletme ve

32 19 insan kaynakları yönetimi işletme stratejisinin gerçekleşmesi ve insan kaynaklarının etkin kullanılmasında başarıyı yakalayabilmektedir. Bu kavramların tümü işletmenin kısa, orta ve uzun vadedeki amaçlarının gerçekleştirilmesinde, personelin beklenti ve ihtiyaçlarının giderilmesi, bunun yanında işletmenin sosyal sorumluluklarının yerine getirilmesinde etkili olmaktadır. İnsan işletmeler tarafından maliyet yükünden ziyade, verilen önemin artırılması ve geliştirilmesi gerekli olan bir kaynak niteliğindedir. Buna bağlı olarak amaç; eğitim birinci sırada olmak üzere çalışan katkısının en üst seviyeye ulaştırılması, işletmeyle bütünleşmesinin gerçekleştirilmesi ve memnuniyet düzeyinin arttırılmasıdır. O halde insana yapılacak yatırım işletmeler açısından tüketim değil yatırım harcaması niteliği taşımaktadır (Çalış, 2000: 74). İnsan kaynakları yönetimine gerekli özeni gösteren bir işletmede personel devir hızının, verimliliğin, performansın, işe olan istekliliğin düşük olması, ücret dengesizlikleri ve eğitim aksaklıkları gibi bir durumdan söz edilmesi az rastlanılan durumlardır. Ayrıca, oluşabilecek sorunların önceden takibinin yapılması ile doğabilecek hata ve problemlerin çözümünde aktif olan İKY sadece problem çözücü değil, işletmede bir güç unsuru olma niteliği taşımaktadır. Doğru insan kaynakları uygulamaları ve politikaları işgörenlerin daha iyi çalışmasına, bu da örgüt performansının artmasına etken olur (Pate J. M.& Beaumont P.B., 2006: 327). Yapılan araştırma sonuçlarına göre işletmenin hedef ve amaçlarıyla uyum sağlayan insan kaynakları yönetimi çalışmaları, aday bulma, seçme faaliyetleri, bu faaliyetleri gerçekleştirebilecek düzey ve kalitede işgören istihdamı işletmenin finansman performansında olumlu etki yaratmaktadır. Gerçekleştirilen bir çalışmada, son yıllarda işletmelerde insan kaynaklarının rolündeki değişmeler aşağıdaki şekillerde belirlenmiştir (Çakır, 2007: 14); Operasyonel rolden, stratejik role, Nicelikten, niteliksele, Kontrol etmekten, iş ortağı olmaya, Yönetselden, danışmanlığa, Fonksiyonel merkezliden, iş merkezli olmaya,

33 20 Şirket içine odaklanmaktan, şirket dışına ve müşteriye odaklanmaya, Reaktif olmaktan, proaktif olmaya, Faaliyet odaklı olmaktan, çözüm odaklı olmaya geçiş olarak açıklanmaya çalışılmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi işletme içerisinde operasyonel ve stratejik rolleri paralel bir şekilde yürütebilme yükümlülüğünü üstlenerek, işletme kültürünün oluşturulması, performans değerleme ve yönetimi, çatışma ve motivasyon yönetimi, bilgi yönetimi gibi konularda işletme içi ve dışı gelişimini üstlenmektedir. Son yıllarda yapılan çalışmalarda ise insan kaynakları yönetimini üstlenmiş olduğu yeni rollerinin yanı sıra teknolojik sistemlerinin kullanılmasıyla e-insan kaynakları veri tabanlarını oluşturarak, doğru işe doğru personel sağlanmasında başarı sağlanmasıyla işletmeye, hisse başına ve net kar odaklı satışların artırılarak ekonomik katkıda gözle görülebilir bir fark yaratmaktadır İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİN ÖRGÜTLENMESİ İnsan kaynakları yönetimi, bir işletmede mal veya hizmet üretimi ve satışına ilişkin dolaylı ya da dolaysız etkide bulunan insanların işletmenin amaçları doğrultusunda çabalarının birleştirilmesi, etkin bir biçimde çalışarak en yüksek sonuca ulaşmalarında, insan kaynağının en verimli yollardan sağlanması, kullanılması ve geliştirilmesi için alınan ya da alınması gereken gerekli kararların, tedbirlerin, izlenecek politikalar ile yönetimlerin oluşturulması sürecidir (Ünsalan&Şimşeker, 2005: 219). İnsan kaynakları yönetiminin belirtilen bu işlevleri yerine getirebilmesi için sağlam bir şekilde yapılandırılması gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetimi bölümünün örgütlenmesinde diğer birimlerde olduğu gibi üç ana etken bulunmaktadır. İşlevler: İşletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmada yapılması gerekli olan işler bütününü kapsamaktadır. İnsan kaynakları: İşletme amaç ve hedeflerine ulaşmak için etkili olan

34 21 kişileri ifade etmektedir. Fiziksel Faktörler: Yapılması gereken işlevlerin yerine getirilmesi için gerekli olan, donanım, araç ve gereçleri belirtmektedir. Bir işletme içerisinde İnsan kaynakları yönetiminin örgütlenmesi işletmenin büyüklüğüne (küçük, orta ve büyük işletme) ve insan kaynakları biriminin mevcut nicelik ve niteliğine göre farklılık göstermektedir. Küçük ölçekli işletmelerde insan kaynakları bölümü oluşturulmamış ise bu yetki ve görev, üst düzey yönetici ya da diğer yöneticiler tarafından yerine getirilmektedir. Büyük ölçekli işletmelerde ise, insan kaynakları yönetiminin gerçekleştirilmesi uzmanlaşmış birim tarafından profesyonel ve bağımsız bir şekilde yürütülmekte olup Şekil 2 de büyük bir örgüt yapısında İK bölümünün yeri gösterilmiştir. Şekil 2: Büyük Bir Örgüt Yapısında İK Bölümünün Yeri Kaynak:

35 22 İşletmenin büyüklüğüne göre değişen insan kaynakları biriminin genel örgüt yapısı içerisindeki yerini etkileyen faktörler bulunmaktadır (A.Ü.AÖFY, 2004: 13-16): Üst yönetimin felsefesi: Üst yönetimin tutumu ve o birime verdiği önem örgüt yapısı içerisindeki konumunu belirlemektedir. Örgütün Büyüklüğü: Küçük ölçekli işletmelerde insan kaynakları birimi görevlerinin farklı bölüm ya da sorumlular tarafından gerçekleştirilmesidir. Personel sayısının azlığı nedeniyle, işe giriş çıkış, özlük işleri, izinler gibi işlemler görevlendirilen diğer birimce yürütülmektedir. Örgüt Kültürü: İşletme içerisindeki norm ve değerler, belirlenen politikalar, prosedürler, işleyiş yapısı, işletme gelenekleri örgüt kültürünü oluşturmaktadır. Coğrafi yerleşim: İşletmenin büyüklüğüyle paralel olarak üretim, hizmet, satış sınırlarının genişliğini kapsamaktadır. Farklı şehir veya ülkelerdeki fabrikaları, müdürlükleri, şubelerinde ayrı insan kaynakları birimleri kurulmaktadır. Çalışanların niteliği ve sendikalaşma: İşletme büyüdükçe personel sayısı, niceliği ve niceliği de değişip büyümektedir. Personel ihtiyaçlarının, beklentilerinin artması, insan kaynakları biriminin bu isteklere cevap verebilmesi için yeniden yapılandırılmasını öngörmektedir. Bir işletmede sendikalaşmanın görülmesiyle birlikte personel-yönetim, işçi-işveren ilişkileri önem kazanmaya başlamaktadır. Faaliyetlerin yapısı: İşletmenin üretmiş olduğu ürün-hizmet özelliğine, ürün çeşitliliğine, sayısına, standartlaşmasına, kullanılan malzeme, teknoloji ve diğer kaynaklara göre değişmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin kendi içerisinde örgütlenme biçimi her işletmede farklılık göstermektedir. Üst yönetimin belirlemiş olduğu biçim ve tutumlar doğrultusunda insan kaynakları birimi içyapısı oluşturulmaktadır. İşletme üst yönetiminin yapılacak olan faaliyetlerde (planlama, personel sağlama ve elde tutma, eğitim, performans yönetimi) önem derecesine göre birim yapılandırmasını oluşturmakta, ilgili alt bölümler şekillendirilmektedir. İç örgüt yapısı saptanırken,

36 23 insan kaynakları biriminde kaç kişinin, hangi eğitim düzeyinde ve niteliklerde olacağı, yapılacak işleri belirlemek önemlidir. İşletmeler için farklılık gösteren işletme işlevleri ve bu işlevler öncelik sırasına göre oluşturulmuş ilgili bölüm adı altında İnsan kaynakları destek personeli, insan kaynakları uzmanı, yöneticisi ve üst düzey yöneticisi görevlendirilmektedir. İnsan kaynakları bölümlerinde yer alan personel ve özellikleri aşağıda yer almaktadır (A.Ü. AÖFY, 2004: 17-18). Destek Personeli: Bölümdeki işlere yardımcı ve işleyişi kolaylaştırıcı etkiye sahip personellerdir. Memur, bilgisayar programcısı ve asistanlar vb. yer almaktadır. İK Uzmanı: İnsan kaynakları alanında kariyer yapmak isteyenler için ilk basamak özelliği taşımaktadır. Eğitim uzmanı, ücret analisti, görüşmeci olarak adlandırılmaktadırlar. İK Yöneticisi: Genel bir uzman niteliğinde olan İK yöneticisi, planlama ve koordinasyonu sağlayarak, işleyişi başlatmakta, yürütmekte ve kontrol etmektedir. İK Üst Düzey Yönetimi: İnsan kaynakları yönetimi ile şirketin tepe yönetimi arasındaki iletişim, işletme politika ve stratejilerinin bağlantısını kurmaktadır. Birinci derece sorumlu olmakla birlikte, İK yöneticisi, direktörü, müdürü ve ya genel müdür yardımcısı gibi farklı unvanlar taşıyabilmektedir. İnsan kaynaklarının içyapısının oluşturulmasında, işlevler önemlilik derecesi ve öncelik sırasına göre işletme üst yönetimi tarafından belirlenerek, birim ya da bölümler oluşturulmaktadır. Eğitim ve geliştirme uzmanlığı, ücret-maaş ve tahakkuk bürosu, sivil savunma ve iş güvenliği uzmanlığı, sağlık ve sosyal hizmetler uzmanlığı, istatistik ve arşiv uzmanlığı, idari işler bürosu insan kaynakları içyapısını oluşturan bölümler arasında yer almaktadır. Şekil 3 te insan kaynakları bölümlerinde bulanması olası alt bölüm/birimler şematik olarak sunulmuştur.

37 24 Şekil 3: İnsan Kaynakları Bölümlerinde Bulunması Olası Alt Bölümler / Birimler Kaynak: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İLKELERİ Gerekliliği çoğunlukla kabul görmüş genelleştirmeler ilke olarak adlandırılmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminde ve yönetim biliminde ilke geliştirebilirlik konusunda bilim adamlarının uyum içinde olmadığı görülmektedir. Sosyal bilimlerde fen bilimlerinde olduğu gibi kesin hükümlü ilkeler geliştirmek oldukça zor olmasına rağmen, yönetim anlamında kabul görerek süre gelen ve uygulanan ilkler bulunmaktadır. Deneyimler sonucu geliştirilen bu ilkeler etkili bir insan kaynakları yönetiminin öncülüğünü yapmaktadır. Toplumsal bilgi ve deneyimlerin sonucu olan bu ilkelerin içerdiği özellikler, farklı toplum ve yönetim sistemlerine göre değişiklik göstermektedir. İlkelerin uygulanma biçimleri bir insan kaynakları yönetimi sisteminin özelliklerini belirlemektedir. İnsan kaynakları yönetiminin belirli bir anlam ifade edebilmesi bu ilkeler çerçevesinde gerçekleşmektedir. Söz konusu ilkeler, hizmete girişten emekliliğe kadar personel yönetim sürecinin tüm aşamalarında yol ve yön gösterici bir değer taşırlar (Tutum, 1979: 18).

38 Liyakat (Yeterlilik) İlkesi Liyakat, bir görevi başarı ile yapabilme gücüdür. Diğer bir tanımlama ile, liyakat ya da yeterlilik ilkesi, başarılı olma karşılığında hak etme anlamını taşımaktadır (Yüksel,2000: 22). Bu ilke, örgütte işe giriş ve yükselmede sadece işin gereği olan yeteneğin, bilginin, becerinin ve başarının dikkat edildiği, eşit iş için eşit ücretin ödendiği, faal ve verimli bir personel sisteminin kurulmasına imkân tanıyan kural ve uygulamalar bütünüdür (Yüksel, 2003: 341). Liyakat ilkesi yalnızca personelin işe girişinde değil, işe girdikten sonraki uygulamaları kapsamaktadır. Personel seçiminde en yetenekli personelin seçilmesi ve seçilen personelin üstlenmiş olduğu görevini başarı ile yapılmasını ifade etmektedir. Personel yönetiminde en çok benimsenen ilkelerden biri olan liyakat ilkesi, geniş anlamda etkili ve verimli bir personel sisteminin kurulmasına olanak sağlayan kurallar ve uygulamalar bütününü ifade etmektedir (Can, 2001: 16). Liyakat ilkesi kapsamında, mevcut pozisyondaki terfi ve yükselmeler, gösterilen performans, yetenek ve başarı bağlantılı bulunmakta, ücret politikaları, çalışma koşulları gösterilen başarıya göre belirlenmektedir Kariyer İlkesi Kariyer, bir insanın çalıştığı işte adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deney ve yetenek kazanmasıdır (Tortop, 1994: 92). Kariyer, bir bireyin iş hayatı boyunca, mesleği ile ilgili kazandığı iş deneyimleri, kendilerini geliştirme süreçleri ve buna bağlı olarak çalıştıkları pozisyonlarda kat ettiği yollar ve bireyin kendini gerçekleştirmesi olarak tanımlanmaktadır. Kariyer ilkesi, işe yönelik ve kişiye yönelik olarak iki başlık altında incelenmektedir. İşe yönelik kariyer sistemi pozisyon (kadro) veya açık sistem olarak kullanılmaktadır. Bu sistemde personel işe alınırken kişisel özelliklerine değil, işin gereği olan bilgi, beceri, deneyim özelliklerindeki uzmanlığı önem kazanmaktadır. İşe yönelik kariyer sistemi, personel seçim sisteminde nesnel bir boyut

39 26 kazandırmakta, işletmenin ihtiyaçlarının tespiti ve doğru personelin seçimine dayanarak kadrolarda uzmanlaşmayı içermektedir. Kişiye yönelik kariyer sistemine aynı zamanda rütbe sistemi adı verilmektedir. Personel seçiminde aranılan pozisyonla ilgili uzmanlık şartı aranmamakta, bireyin zamanla uzmanlaşacağı varsayılmaktadır. Bireyin işe başlarken kişisel özellikleri ön plana çıkmakta, rütbe ve alınacak pozisyonla ilgili bir ilişki bulunmamaktadır. Birey ilerleyen süre içersinde alındığı pozisyonda uzmanlık kazanmakta ve terfi etmektedir Eşitlik İlkesi Personel seçimi aşamasında hiçbir şekilde ve nedenle ırk, dil, din, siyasi düşünce, felsefe, cinsiyet, zümre ayrımı yapılmaksızın herkese ayni hakların tanınması olarak ifade edilmektedir. Her birey fırsat eşitliğine sahiptir, belirlenmiş pozisyon dâhilinde herkes görevin gereklerine göre değerlendirilmelidir. Fırsat eşitliği, işletme içerisinde bütün personele aynı şansın verilmesi olarak tanımlanmaktadır. Eşitlikte önemli olan ikinci aşama ise, yükselme eşitliğidir. İşletme içerisinde herkese aynı hakkın tanınması, değerlendirilmelerin adil yapılmasıdır Güvence İlkesi Personelin başladığı bir işte herhangi bir haklı sebep belirtilmedikçe işten çıkarılması ya da ayrılmak zorunda bırakılması olarak ifade edilmektedir.. İşletme çalışan personeline her türlü stres ve kaygıdan uzak, huzurlu ve güvenli bir çalışma ortamı hazırlamalı, personeline sosyal, ekonomik yönden güven vermelidir. Güvence ilkesi, kariyer ilkesiyle yakından ilişkilidir. Çünkü, bir işte kariyer yapabilmek için o işte uzun süre kalabilme imkânlarının tanınması gerekmektedir. İki tür güvenceden bahsedilmektedir: İş güvencesi ve makam güvencesi. İş güvencesi, bireyin haklı nedenler olmadan işten atılamaması ve makam güvencesi ise,

40 27 yükseldiği makamlardaki görevini koruyabilmesidir. Tüm çalışma yaşamını örgüte adayan bir kimse, karşılığında hizmet güvencesi aramakta, ağır bir kusur işlemedikçe işten atılamayacağından emin olmak istemektedir (Yüksel, 2000:29) Yansızlık İlkesi Yansızlık ilkesi temelinde, herhangi bir amaç doğrultusunda siyasi atamalardan personeli korumaktır. Yönetimin atama ve terfilerinde yansız, objektif olmasıdır. Kamu ve özel sektörde görülebilecek bu sorun, özellikle kamu kesimindeki personele, kamu ile ilgili elde edilen bilgilerin sızdırılması, bir siyasi partiye üye olma ve seçim döneminde kampanyalara katılma gibi faaliyetlere yasak getirilmesi şeklindedir (Yüksel, 2000: 29). Etik ilkeler ışığında görevlerin yerine getirilmesini amaçlamaktadır Açıklık ve Gizlilik İlkesi İşletme içerisinde çalışan personelin, insan kaynakları yönetiminin başarısına katkılarının sağlanabilmesi için, gerekli konularda yazılı ve sözlü bildirilerin yapılmasını içermektedir. Düzenlenen toplantılar, duyurular, işletme dergileri bu kapsamda yer almaktadır. Gizlilik ilkesi açıklık ilkesinden daha farklı olarak belirli birim ya da bölümlerin görevini içeren bilgilerin sınırlandırılarak sunulmasıdır. Özellikle personel sicil dosyaları, çalışanların özel bilgileri, değerlemeleri, disiplin cezaları kişiye özel olarak gizli tutulmalıdır (MEGEP, M.E.B., 2008: 5) Halef Yetiştirme ve Yönetim Geliştirme İlkesi Görevinde uzmanlaşmış personel ya da yöneticinin görevinin gerekleri ve işlerliği konusunda geçici veya sürekli olarak aynı işleri yürütebilecek bir ast

41 28 yetiştirmesidir. Yönetim geliştirme, işletmenin hedefleri doğrultusunda mevcut personele gerekli eğitim olanaklarının sunularak gelişmelerin sağlanmasını içermektedir (www.baskent.edu.tr/~sahin/b18.ppt) İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONLARI İnsan kaynakları yönetiminin işlevleri, insan kaynağının ve dolayısıyla örgütün etkinliğini artırmaya yönelik faaliyetlerin bütünüdür (Yüksel, 2000: 30). Personel yönetimini bünyesinde barındıran, fakat işletme için daha kapsamlı işlevlere sahip insan kaynakları yönetimi, işletmenin yapısını ve alınan kararları etkilemektedir. Bir çalışanın, işletmeye katılmasından, işten ayrılmasına kadar geçirdiği süreçte karşı karşıya kaldığı insan kaynakları uygulamalarına insan kaynakları işlevleri denir (Bayraktaroğlu, 2006: 10). İnsan kaynakları yönetimi, bir işletmenin bugünkü ve gelecekteki amaçlarına yönelik olarak, işletme kültürünün oluşturulması, işletme verimliliğinin artırılması, çalışma ortamının en iyi şekilde hazırlanması ve kalitesinin yükseltilmesi, adil ücret politikalarının uygulanmasını amaçlayarak işletme içerisinde etkin ve eyleme dönük bir yol izlemektedir. İnsan kaynakları yönetimini oluşturan ana fonksiyonlar, birbirini tamamlamakta ve birbiri ile etkileşim halinde bulunmaktadır. İnsan kaynakları yönetim süreci planlama fonksiyonu ile başlamakta, kadrolama, değerlendirme ve ödüllendirme, yerleştirme ve geliştirme, endüstri ilişkileri, koruma ve geliştirme olarak süreç yürütülmektedir. Bu temel fonksiyonlar işlev olarak farklı alt unsurlar içermektedir. İnsan kaynakları yönetim sürecinin başarı sağlayıp sağlayamaması ise verimlilik oranı ve iş yapımının kalitesindeki artış oranına bağlıdır. Şekil 4 de insan kaynakları yönetimi fonksiyonları (işlevleri) bir döngü çerçevesinde verilmiştir. İnsan kaynakları yönetimi işlevlerinin izlemiş olduğu sıra ve döngünün işleyişi açık bir şekilde görülmektedir.

42 29 Şekil 4: İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri Kaynak: İnsan kaynakları yönetimi amaçlarına ulaşmak için birçok fonksiyona sahiptir. İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları aşağıda yer alan başlıklar altında ele alınmaktadır İnsan Kaynakları Planlaması İnsan kaynakları planlaması, bir işletmenin bütün bölümleri için bugün ve gelecekte nitelik ve nicelik olarak gerekli insan ihtiyacının önceden tahmin edilmesi, bu ihtiyacın nereden, ne zaman ve nasıl karşılaşacağının önceden belirlenmesidir (Şimşek, 2005: 317). Planlama, değişen-gelişen iç ve dış faktörlere (ekonomik, akademik, politik ve toplumsal) bağlı olarak, işgören sağlanması, geliştirilmesi ve eğitilmesine yönelik

43 30 gereken stratejik planlamaların ve uygulamaların yapılmasıdır. Diğer bir ifadeyle; insan kaynakları planlaması, bir işletmenin istenildiği zaman ve yerde ihtiyaç duyulan nitelik ve nicelikte iş gören personelin hazır şekilde bulundurulması ve iş görenlerin yapmış olduğu çalışmalarla söz konusu işi en maliyetli şekilde yapma sürecini ifade etmektedir (Kaynak, 1989: 10). Bir insan kaynakları planı şunları içerir (Cascio dan aktaran, Yılmaz, 2006: 35): Mevcut insan kaynaklarının ve bu kaynakların nasıl değerlendirildiğinin bir envanteri, Gelecekteki insan kaynakları gereksinimine yönelik tahminleme süreci, Bu gereksinimleri karşılamaya yönelik aksiyon planları, Sistemin kontrol edilmesi ve değerlendirilmesi. Barutçugil (2004), insan kaynakları planlamasının, başarıya ulaşmada belli başlı amaçlarına değinmiştir, bu amaçlar; İşletmenin amaç ve hedeflerine ulaşabilmesi için doğru saptamalar yaparak kısa ve uzun vadeli planlar oluşturmak ve bunların ışığında doğru personel bulmak, Personellerin ihtiyaçlarına yönelik eğitim almasını sağlamak ve işletmeye bağlılıklarını artırmak, Personel istihdamı, işlem ve etkinliklerde ekonomik olmak, yapılan harcama ve yatırımların geri dönüşümlü olmasını gerçekleştirmek, Hukuksal boyutta tüm yasalara ve prosedürlere uygun hareket etmek ve tüm faaliyetlerinde bunlara bağlı kalmak, Teknolojik ve sosyal anlamda bütün değişimleri takip etmek ve bu doğrultuda gereken yeniliklere sağlamak, Organizasyon ve personel ile ilgili tüm faaliyetlerde uyumu gözetmek, bilgilerini organizasyonun tüm birimlerine katkı sağlayacak şekilde kullanmak, Personel seçme, yerleştirme ve kariyer yönetimi gibi aşamalarda hata payını en aza indirerek, işletme yönetimi ve insan kaynakları yönetimi üzerindeki denetim, kontrol yükünü minimum düzeye ulaştırmaktır.

44 Personel Bulma ve Seçme Personel ihtiyacı bir işletmede, işten ayrılmalar, işletmenin genişlemesiyle yeni birimlerin kurulması gibi etkenlere bağlı olarak oluşmakta olup, personel bulma ve seçme, deneyimli, yetkin, verimli adayların tedariki anlamına gelmektedir. İşletme aradığı nitelik ve niceliğe göre en uygun personeli işletmenin faydalarını gözeterek bulma eylemi içerisine girmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, yalnız gereken nitelik ve sayıda personelin hizmet vermesi için alımıyla ilgilenmemekte; bunun yanında örgüt kültürü ve örgüt stratejik istekleri ile uyum sağlayacak bireyleri seçerek, yükseltilmesiyle de ilgilenmektedir (Canman, 2000: 69). İşletmenin devamlılığını ve hedeflerine ulaşmak için etkin olan personel bulma ve seçme, insan kaynakları planlamasının yapılmasının ardından, belirlenen kriterler doğrultusunda uygun adayı bulma ve adayların belirlenen pozisyon için başvurularının alınması ve bu başvurular neticesinde bir aday havuzunun oluşturulmasıyla başlamaktadır. Personel bulma evresinde dikkat edilmesi gereken nokta, başvuran aday sayısının fazlalığından çok, bu adayların aranılan pozisyon gerekleri ile ne derece bağdaştığıdır. Personel bulma evresinde belirlenen zamanın dolmasını takiben, oluşturulan aday havuzundan insan kaynaklarının belirlemiş olduğu iş kriterlerine uygun personel seçimi aşamasına geçilmektedir. Başvuran adaylar içerisinde, iş analizleri sonucunda belirlenen iş tanımları ve iş gereklerine uygun, işletme içersinde daha önce aynı görevi üstlenen personelin yetenek ve becerilerin sahip, başarıyla üstlendiği görevi yerine getirebilecek adaylar gerekli aşamalardan geçirilerek değerlendirilmeye alınmakta ve işletme beklentilerini karşılayabilecek adaylar seçilmektedir. Personel seçimi yalnızca aranılan pozisyon için işgören seçme değil, aynı zamanda adayın çalışacağı işletmeyi seçme konusunda karar verme sürecidir. Buna bağlı olarak personel bulma ve seçme aşamasında, işletmenin aramış olduğu özelliklerin net olarak belirlenmesi, iş tanımların doğru ve eksiksiz yapılması, seçilen personelin işletmedeki başarı oranını, işten çıkarılma ve işten ayrılma olasılığını büyük ölçüde etkilemektedir.

45 Personel Eğitimi ve Kariyer Planlama İnsan kaynakları yönetimi doğru personel seçimi ve temini kadar, yeni başlayan ve çalışan personelin eğitiminin gerçekleştirilmeyle ilgilenmektedir. Personel eğitimi, personelin yaptığı işi daha iyi yapabilmesi ve işletmeye olan katkısını artırmaktır. İşletmeye yeni başlamış bir personele, işletmenin işleyiş yapısını öğrenmesi, işletme iç ve dış çevresine alışma sürecini kısaltma amacıyla oryantasyon, sosyalleştirme çalışmaları, kişisel ve mesleki eğitim verilmesi gerekmektedir. Başarının artması ve istenilen seviyeye getirilebilmesi yönünde, çeşitli eğitimler düzenlenmektedir. Hizmet içi eğitimler olarak adlandırılan bu eğitimler, işletmenin standartlarına, yapılan iş ile ilgili gelişimlere uyum sağlamayı içermektedir. Eğitimin amacı, personelin günlük iş yaşamında başvurabileceği, bilgi, beceri, davranışlara sahip olmasını ve bu bilgileri kullanmalarını sağlamaktır. İşletmelerde, eğitim verilecek personelin belirlenmesi, uygun eğitim şartlarının oluşturulması, eğitim ekipmanlarının ve eğitmenlerin seçilmesi yönetimin sorumlulukları arasında yer almaktadır. Yönetim tarafından belirlenecek eğitimler personelin gereksinimlerine göre farklılık göstermektedir. Bu eğitimler işletme içi ve işletme dışı eğitimler olarak aşağıdaki başlıklar altında verilmektedir (Kozak, 1999: 26-27). İşletme içi eğitimler; Oryantasyon İş başı eğitim Yönetici takibinde eğitim Rotasyon Yetki devri Staj Grup çalışmalarıyla eğitim İşletme dışı eğitimler; Seminer ve konferanslar Örnek olay çalışması Laboratuar ortamında eğitim

46 33 Duyarlılık Eğitimi Rol oynama tekniği Programlanmış öğrenme tekniği Simülasyon üzerinde öğrenme Eğitim fonksiyonuna özen gösteren bir işletmede işgücündeki devir hızının azalması, oluşabilecek iş kazalarının azaltılması ve ürünlerdeki hata oranlarının en aza indirilmesi, işletme çalışanları arasındaki iletişimi kuvvetlendirmesi, uzmanlaşmanın sağlanması gibi birçok yararı görülmektedir. Kariyer planlaması, 1990 lı yıllarda işletmelerde etkinlik ve verimliliğin artmasına yönelik konularla birlikte gündeme gelerek, işletmede bir gereksinim olarak ortaya çıkmıştır. Kariyer, kişinin çalışma yaşamı boyunca üstlendiği iş rollerine ilişkin edindiği deneyim, bilgi, beceri ve davranışlar sürecidir (Harvey&Bowin den aktaran, Yılmaz: 2006: 42). Kariyer kavramı daha geniş şekilde, bireyin iş hayatı boyunca donanım kazandığı işler, çalıştığı pozisyonlar ve terfiler, aldığı unvanlar ve çalıştığı konumla ilgili tutumlar olarak adlandırılabilmektedir. Yani kariyer planlama, iş hayatına başlangıç, alınan atamalar, transferler ve değiştirilen işleri içermektedir. İşletmenin ve çalışan personelin amaçlarına ulaşmada personelin bilgi, yetenek, ilgilerini analiz ederek uygun alanlara yerleştirilmesi veya terfi ettirilmesi sürecinde gereken kariyer planlarının yapılmasıdır. Kariyer geliştirme süreci iki aşamayı içermektedir. Kariyer planlama sürecinde, amaçlar kısa, orta ve uzun dönemi kapsayacak şekilde belirlenerek, işletmenin iç ve dış fırsatları incelenerek değerlendirilmekte, bireyin yetenek, bilgi, becerileri ve eksik yönleri saptanmaktadır. Kariyer yönetimi ise, insan kaynakları planları ile kariyer geliştirme planlarının ilişkilendirilerek bütünlük oluşturulması, iş olanaklarının ve iş analizlerinin yapılarak açık pozisyonların belirlenmesi, açık pozisyonların duyurularak çalışılanların ve işe alınacak personelin değerlendirilmesi, gerekli eğitimlerin hazırlanması ve yapılması, kariyer kavramının personele aktarılması ve bu konuda danışmanlık verilmesi, bireyin işletme içerisinde yükselme yolları ve stratejilerin belirleme aşamaları olarak kariyer ve gelişim planının hazırlanmasıdır.

47 34 Günümüzde kariyer planlama ile ilgili başvurulan tekniklerin başında, kurslar, seminerler, kişisel gelişime yönelik kitaplar, kariyer planlamaya yönelik danışman kuruluşlar, işletme içerisinde hazırlanan, işletmenin mevcut kültürüne yönelik kitaplar, dergiler, yetenek ve ilgileri ölçmek üzere hazırlanmış testler yer almaktadır. İşletmeler kariyer planlamalarında etkinliği artırmak amacıyla gerektiğinde bünyelerinde kariyer danışmanları ve kariyer birimleri bulundurmaktadır. Kariyer planlama, işgöreni mesleki ve kişisel anlamda motive ederek, hedefleri doğrultusunda daima etkin olmasın, işletme beklentilerinin gerçekleştirilmesi sürecini hızlandırarak, işine ve işletmeye hakim, yetkin çalışanların yükselme olanaklarını sağlamaktadır Performans Yönetimi Performans, amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edilen, nicel ya da nitel olarak belirlenen bir kavram (Akal, 2000: 1) şeklinde tanımlanmaktadır Diğer bir tanımda ise, önceden belirlenmiş standartlar ile ölçüm ve karşılaştırma yapılmasıyla, çalışanların iş performansının değerlendirilme süreci olarak ifade edilmektedir (Palmer den aktaran, Yılmaz, 2006: 33). Performans değerleme, yöneticinin daha önce belirlenmiş standartlarla, işgörene ait sonuçlarından elde edilen raporlar, edindiği bilgiler dahilinde ve işgörenin işe yönelik davranışlarını analiz ederek, performansının ölçülerek değerlendirilmesi olgusudur (Erdoğan, 1991: 153). Performans değerleme, bireyin iş yerindeki tutumları, davranışları, görevinde göstermiş olduğu başarısı, genel ahlak ve kişisel özellikleri ile bir bütünlük oluşturarak işletmeye katkılarının ölçülmesidir. Performans yönetimi sistemi, işletme çalışanlarının performansını planlama, değerlendirme aşamasını ve bunun sonunda geliştirmeye yönelik faaliyetlerin yapılmasını kapsayan geniş bir kavramdır. Belirlenen hedefler doğrultusunda personelde bulunması gereken özelliklere bağlı performans değerlemesinin yapılması, güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi, verimliliğin ve performansın artırılması, motivasyonun sağlanmasına katkıları bulunmaktadır. Performans

48 35 değerleme, personel için gerekli eğitimlerin hazırlanması, iş zenginleştirme, genişletme ve rotasyonun yapılmasında etkili rol oynamaktadır. Performans değerlendirmesinde amaç, ücret belirlenme, eğitim verilme, uyarılma, aşama indirimi, yükseltme, eleştiride bulunma, iç transferin yapılması, işten çıkartma gibi verilecek kararların belirlenmiş temel ilkeler ışığında, objektif ve birbiri ile uyumlu olmasına özenin gösterilmesidir (Sabuncuoğlu, 2005: 185). Performans sisteminin işletme içerisinde etkin olabilmesi için gerekli ön hazırlıkların yapılması ve sürecin başlaması gerekmektedir. Performans değerlemesinin yapılacağı zaman, değerlemeyi yapacak ve yapılacağı bireyler belirlenmeli, değerleme aşamasında kullanılacak periyotlar ve yöntemler seçilmelidir. Performans değerleme yöntemleri iki ana başlık altında incelenmektedir Geçmişe yönelik değerleme yöntemleri (Özden&diğ., 2001: ) o Derecelendirme o Zorunlu Tercih o Başarı Kayıtları o Kritik Olay o Kontrol Listesi o Sıralama o Alan incelemesi o Grafik incelemesi Geleceğe yönelik değerleme yöntemleri (Özden&diğ., 2001: 229) o Kişisel olarak değerleme o Psikolojik olarak değerleme o Değerleme merkezleri yöntemi o Amaçlara yönelik değerleme o Grup olarak değerleme Ücret Yönetimi Ücret, iş görenlerin çalışmaları karşılığı hak ettiği bedeldir. Ücretleme, dolaylı

49 36 ve doğrudan ödüllerin eşit ve hakça dağıtımını sağlamak amacıyla iş görenlerin katkılarının değerlendirilmesi faaliyetidir (Aldemirler, 1996: 234). İşlerin nitelik ve içeriğinin değerlendirilmesi olarak adlandırılan iş değerleme sistemi, ücretlemenin temelini oluşturmaktadır. Bir işletmede ücretlemenin oluşturulması, iş değerleme sisteminin kurularak dengeli, objektif bir şekilde yapılmasıyla gerçekleştirilebilecektir. Fakat iş değerleme ile ücret belirlemenin yetersiz kaldığı durumlarda, işletme genel yönetiminin belirlemiş olduğu kriterler baz alınarak ücretlemede kullanılacak yöntem seçilmelidir. Ücret belirlemede iş değerleme ve genel yönetimin yanı sıra, personelin performans değerlemeleri, iş analizlerinden ve pazar araştırmaları, yasal düzenlemeler, toplu sözleşmelerden yararlanılmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi bu araştırmalar ışığında rasyonel ve eşit işe eşit ücret etiğini yerine getirebilmek için tanımlaması iyi yapılmış prosedürlere ve değerlendirme materyallerine ihtiyaç duymaktadır. İş değerlemede, öncelikle işler gruplandırılarak, diğer etkenler göz önünde bulundurulduktan sonra ücretler belirlenmektedir. Tek başına ücret, yapılan işte çalışan personeli doyuma ulaştıran, çalışana işini sevdiren ve onu işe bağlayan unsur olarak yer almamakta olup, yine de işe başlarken etkin bir rol oynamakta yani işletmeye giriş nedeni ve personelin işletmede çalışma sürekliliğini sağlayacak bir etken niteliğindedir. Ücret, çalışan personelin statüsünü ortaya koymakta ve işletmede çalışanlar için tek gelir kaynağı durumundadır. İşgücü istihdamında nitelikli çalışanın sağlanması ve maliyet unsuru olarak görülmesi ücretin işveren yönünde önem taşıdığını göstermektedir. Ücret ve ödüllendirme felsefeleri, nihaî değer kaynağının insan olduğu biçimindeki İKY önermesi üzerine kurulmalıdır. Ödüllendirme felsefe ve sistemleri, örgütsel gereksinimlere uymak zorundadır. Buna ek olarak, bu felsefe ve sistemler, aynı zamanda çalışma ortamındaki personelin gereksinimlerini de, yaratıcı bir biçimde karşılamalıdır (Canman, 2000: 234). İnsan kaynakları yönetiminin ücret dışında yan ödemeler olarak adlandırılan ödeme sitemleri aşağıdaki şekilde sınıflandırılmaktadır. Özendirici Ödemeler: Üretim düzeyindeki artışlara bağlı olarak, işgörenlerin performansını artırmaya yönelik yapılan ödemeleri kapsamaktadır.

50 37 Sosyal Ödemeler: Üretim ve verimle bağlantılı olmayan, maaş ve ücret dışında tutulan, sigorta primi, emeklilik ikramiyesi, mali haklar gibi ödemelerdir. Prim Ödemeleri: Motivasyonu artırmaya yönelik, ikramiye, prim, kardan pay ve hisse senedi verme gibi ödeme türleridir. İşletmelerde uygulanmakta olan ücret sistemleri iki grupta; ana ücret sistemi ve teşvik edici ücret sistemi olarak ele alınmaktadır. Ana ücret sistemi, üç ana başlık altında incelenmektedir. Birinci olarak incelemeye alınan kıdeme dayalı ücret sistemi; zamana bağlı olarak belirlenmekte, personelin iş yerinde ve işinde geçirmiş olduğu süre baz alınarak hesaplanmaktadır. İkinci olarak performans değerleme sisteminde, personelin işinde göstermiş olduğu performansa göre yapılmaktadır. Grup veya takım birim ücretinde ise, bir veya birden fazla personelin, daha önceden belirlenmiş bir ücret ve zaman karşılığında işi yapması, işi belirlenen tarihten önce veya sonra bitirmesi karşılığında herhangi bir ek ücret ödeme ya da kesme işlemi uygulanmamaktadır. Teşvik edici ücret sistemlerinde ise, belirlenmiş olan sabit ücretin dışında üretim miktarı ve üretim çıktısıyla doğru orantılı olarak, bireyin ve çalışma gruplarının, başarısına göre verilen ücretleri oluşturmaktadır. İşletmelerde çalışanlara maddi bir nitelik taşımayan, fakat çalışan personelin motivasyonunu artırıcı özellik taşıyan ve değerli olan ödüllendirmeler yer almaktadır. Bunlar, iş güvenliği, bireysel sorumluluk, hatırlanma, takdir edilme olarak özetlenebilmektedir. Ücretlemenin farklı sonuçlar doğurmakta ve bu sonuçlar işletme içerisindeki diğer alanlara da yansımaktadır. Ücretlemenin sonuçları aşağıdaki alanlara yansır (Schuller, 1995:385). Potansiyel adayları işletmeye çeker, Eleman sirkülâsyonunu azaltır, Çalışanları motive eder, İşletme yasalar karsısındaki sorumluluğunu yerine getirir, İK planları ve stratejik is planlamalarının uygulamasına yardım eder, Farklı lokasyonlarda farklı personel ücretleri söz konusu olmasından dolayı işletmeye rekabetçi güç kazandırır. Her iş gören, emeği karşılığı hak etmiş olduğu ücretini almak istemektedir.

51 38 Ücret, iş hayatında birey açısından sadece bir araç olarak değil, aynı zamanda verimlilik ve performansı artırıcı bir etken durumundadır. Güdülerin tatmini, geri bildirim, kontrol ve harcama etkenleri ücretin birey için ne ölçüde önem taşıdığını göstermektedir. İşletme tarafından oluşturulacak iyi bir ücret sistemi, çalışanların verimlilik ve çalışma azmini olumlu yönde etkileyecektir Personel Sağlığı ve Güvenliği Çalışan bireyin, içinde bulunduğu çalışma koşulları, çalışma esnasında kullanmış olduğu araçlar ve gereçlerden kaynaklanabilecek tehlikelerden arındırıldığı veya oluşabilecek tehlikeleri asgari seviyeye düşürüldüğü iş ortamında huzurlu şekilde yaşaması iş sağlığını anlatmaktadır (Kaynak, 1996: 395). Personelin iş başında fiziksel ve ruhsal güvenliğinin korunması, gerekli sağlık ve güvenlik önlemlerinin alınmasını kapsamaktadır. İnsan kaynakları yönetimi çalışan personelin işletmede sürekliliğini ve onu işletmede tutabilmek için gerekli koşulların iyileştirilmesini sağlamakla yükümlüdür. İş ortamında stresle baş etme yolları ve verimliliği artırma gibi faaliyetlerin nasıl yapılacağı konusunda çalışan personeli bilinçlendirmeli, eğitimler düzenlemeli, personelin sorunlarına çözüm yolları aramalıdır. İnsan kaynakları yönetimi, işçi sağlığı ve güvenliğini sağlayarak, güvenli çalışma ortamının oluşturulabilmesi için gereken insan davranışının sağlanmasını gerçekleştirmeli, iş kazalarına neden olacak ve meslek hastalıklarına yol açabilecek durumların incelerek bu nedenlerin ortadan kaldırılması ve neden olduğu kayıpların giderilmesine yönelik çalışmalar sonucu yöntemler bulmalıdır. Personel ve işveren açısından incelendiğinde personel sağlığı ve güvenliği, personelin iş kazaları nedeniyle yaralanma ve ölme tehlikeleriyle karşı karşıya kalması personeli huzursuz edici nitelik taşımaktadır. İş ortamının güvenlik önleminin olması, personelin yüksek moralle çalışması, üretim gücünün artması, personelin ruhsal, psikolojik ve sağlık açısından verimli olmasını sağlamaktadır. İşveren açısından incelediğimizde ise, iş akışını ve personelin sağlığını etkileyici unsurların ortadan kaldırılarak, malzeme, ürün, zaman kaybı en aza indirilmiş olup,

52 39 maliyetin düşmesi, verimliliğin artmasına yol açmaktadır Endüstriyel İlişkiler Endüstriyel ilişkiler; işgörenlerin ortak isteklerine cevap verebilmek için, ücret ve diğer sosyal konularda insan kaynakları uzmanlarının sendika ile toplu görüşme yapmaları, görüşmeler sonucunda uzlaşma sağlanarak toplu iş sözleşmesinin imzalanması ve sözleşme hükümlerinin yasalar doğrultusunda yorumlanarak uygulanması söz konusudur (Bingöl, 1998: 19). Endüstriyel İlişkiler, işletmede çalışan personelin sendikalarla, işverenle ve yapılan sözleşmelerle ilgili işlemlerin insan kaynakları yönetimi tarafından takibini ele almaktadır. Personelin sosyal haklarını, çalışma koşullarını kapsayan, analitik değer taşıyan endüstriyel ilişkiler, sosyal sistem bütünün bir alt sistemi olarak adlandırılmaktadır. Bu sistem, işçi ve işçi temsilcileri, işveren ve işveren temsilcilerini, işçi ve işveren konularında uzman olan kamu kurumlarından oluşmaktadır. İşçiler, işveren ve devlet arasındaki tüm ilişkileri kapsayan endüstri ilişkileri, belirlenen kurallar dâhilinde işlerlik kazanmakta, bu sistemin yapısını etkileyen siyasi, ekonomik, teknolojik, devlet kontrolü, sendikaların karakteristik özellikleri ve taktikleri, toplu pazarlık yapası gibi etkenleri barındırmaktadır. Endüstri ilişkileri sistemi her ülkeye göre farklılık göstermekte, o ülkenin ekonomik ve siyasi yapısına göre şekillenmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, politikalarını oluştururken, sendika, toplu sözleşme ve o ülkenin yasalarını ele almaktadır. Bu bağlamda insan kaynakları yönetimi veya yöneticisi çalışan personel ve işveren arasında bir köprü görevini görerek, doğabilecek anlaşmazlıklar ve çıkmazlarda bir danışman niteliğinde uzlaştırıcı bir yol izlemeyi ilke edinmelidir Bilgi Sistemleri İnsan kaynakları yönetimi sürecinde, gelişen teknolojiyle birlikte gerekli bilgilerin sağlanması ve ulaşılmasına yönelik olarak, sistemli ve düzenli bir şekilde

53 40 işlerliği sağlamak amacıyla bilgi sistemleri kullanılmaktadır. Birçok verinin bir arada bulundurulmasını ve erişimi kolaylaştıran bilgi sistemleri, bünyesinde çalışanlar ile ilgili veriler, gerekli form ve belgeler, iş tanımları, organizasyon yapısı ve politikaları gibi bilgilere ulaşabilme, kullanabilme ve bu belgeleri depolayabilmeyi sağlamaktadır. Sistemli bir şekilde bilgiye ulaşabilme, bilgiyi kullanabilme ve saklayabilme, işletmelerin rekabet ortamında ayrıcalıklı bir yere sahip olmasına neden olmaktadır. İşletmelerde, insan kaynakları uzmanları, bilgi yönetiminin sağlıklı işleyebilmesi ve bilgi yönetiminin bütün olarak işletmeye kazandırılması, üst yönetim ve çalışanlar tarafından beklentilerin karşılanması nedeniyle ciddi sorumluluklar üstlenmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, işletmede çalışan personelin bilgi akışını ve paylaşımı görevini yürüterek, bilgiyi işletme karar aşamalarında kullanabilecek şekilde entegre etmede işletme üst yönetimine ve diğer birimlere yardımcı olmaktadır. Ayrıca, insan kaynakları yönetimi bilgi sistemlerini, çalışanların gelişimi, bilgi edinimi ve bunu kullanabilmesi açısından etkin bir ağ oluşturarak, belirli stratejilerin oluşturulmasında etkili bir şekilde kullanmaktadır Özlük İşleri İnsan kaynakları yönetimi tarafından, personelin işe başlaması ve işten ayrılması ile ilgili sicil kayıtları tutulmaktadır. Çalışanlarla ilgili hüküm içeren yasa ve yükümlülüklere uygun olarak, dosyaların düzenli olarak tutulması, yasalar tarafından belirlen süre sona erinceye kadar saklanması, işletmelerin bağlı olduğu kurumlar tarafından yapılan kontrol ve denetimlerde ibraz edilecek şekilde bulundurulması gerekmektedir ve işletmenin cezai işlem görmemesi açısından önemlidir.

54 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FELSEFESİ VE ÖZELLİKLERİ Bir işletmenin etkililiği, örgütsel kültürün biçimlendirilmesi, işletme ve insan kaynağı stratejilerinin geliştirilmesiyle artırılabilmektedir. Bilgi çağına geçilmeyle birlikte, işletmeye ve işletme çalışanlarına bakış açısını değiştirmiş ve insan kaynağının felsefesi oluşmuştur. İnsan kaynakları yönetimi temel felsefesi aşağıdaki şekilde açıklanabilir: 1- İşletme sosyo-kültürel ve sosyo-teknik bir sistemdir. 2- Bir işletmede çalışan personelin değeri, çevresindeki insanlarla benzerlikleri değil, farklı olmasıdır. Bu farklılığın değerlendirilmesi verimliliğe katkı sağlayacaktır. 3- İş yaşamındaki kalite, çalışan personelin çalıştığı ortam ve ücret koşullarının, bireyin ruh sağlığını ve iş hayatındaki yaşamını olumsuz etkilemeyecek biçimde, insan onurunu rencide etmeyecek nitelikte olmalıdır. 4- Tutarlı seviyede politikaların gerçekleştirilmesi ve geliştirilmesi insan kaynaklarından en etkin biçimde yararlanabilmeyi sağlamaktadır. Bireyleri motive edebilen önemli ihtiyaçlar arasında yer alan bağlılık ve mensup olma duygusunun tatmin edilerek, bireyin kendini gerçekleştirebilme ihtiyacının giderilmesi gelmektedir (Armstrong tan aktaran, Mercin, 2005: 132). İnsan kaynakları yönetimi, bireyi, işletme içinde ve işletme dışında olmak üzere, tüm yönleriyle ele alarak sorgulamaktadır. Buna bağlı olarak, insan kaynakları yönetiminden maksimum düzeyde yararlanma, çalışan personelin ve işletmenin çıkarlarını gözeterek, örgütün başarı sağlamasını, politikaların tutarlı ve uyumlu olmasıyla paralel olarak gerçekleşmektedir. İnsan kaynakları yönetimi felsefesi aşağıdaki özelliklere sahiptir (Mazak, 1997: 67-69). İşletmenin üst yönetimi kontrolündedir, Çalışanların tutum ve davranışlarıyla ilgilenmekte, çalışanları ve birbirleriyle olan ilişkileri bir bütün olarak incelemektedir. Çalışan personelin beklentileri, çatışmaları ve gerilimlerini çözmektedir,

55 42 İstihdam politikaları ve bunların uygulanabilmesi için, kapsamlı ve uyumlu bir yaklaşım benimsemiştir. İnsan kaynaklarını işletmenin hedefleri doğrultusunda yönlendirerek, verimli ve etkin bir şekilde çalışmasını sağlamak, mesleki gelişiminde yardımcı olmaktır, Ekip çalışmasına önem vermekte ve esnek roller üstlenmektedir, insan kaynakları ilkeleri yerel ve organiktir, İnsan odaklı bir yaklaşımdır, somuta indirgenemez, İşletmenin yönetimine ve diğer birimlerine yardımcı olan etkin bir birimdir TÜRKİYE DE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Türkiye de insan kaynakları yönetimi, gelişen sanayi ile birlikte, oluşturulan yasal düzenlemelerle birlikte gündeme gelmeye başlamıştır tarihli kabul edilen Sosyal Sigortalar Kurumu Kanunu, sosyal açıdan yapılan düzenlemelerin başlangıç aşaması olarak yer almaktadır lı yıllarda ülkemizde, farklı büyüklüklerdeki işletmelerde işgören yönetimi, personel bölümleri tarafından yönetilmiştir lardan sonra ise personel yönetimi konusunda Amerika Birleşik Devletleri örnek alınmıştır. Ülkemizde ilk olarak personel yönetimi ve endüstriyel ilişkiler adı altında gelişmeler gösteren insan kaynakları yönetimi, çokuluslu şirketlerin ve yabancı sermayeli şirketlerin ülkede etkinlik kazanmasıyla insan kaynakları adı altında yeniden yapılandırılmıştır. İnsan kaynakları birimi olarak işlev kazanmaya başlayan bu birim, sadece idari işler ve personel işleriyle ilgili görevleri yürütmüştür lerden itibaren ülkemizde yaygınlaşmaya başlayan insan kaynakları yönetimi, dünyada insan kaynaklarındaki gelişmelerle paralel gelişim göstermiş ve çağdaş yönetim anlayışları uygulanmaya başlanmıştır lı yıllardan sonra ise ISO 9000 Kalite Yönetim standartlarının teşvikiyle birlikte işletmelerde insan kaynaklarında değişikliklere gidilmeye başladığı görülmüştür. İnsan kaynakları birimleri bünyelerinde eğitim bölümlerini oluşturmuş,

56 43 işletmenin bütün işlem ve uygulamalarında insan kaynakları yer almaya başlamıştır. Ayrıca, insan kaynakları alanında eğitim veren ve danışmanlık hizmetini üstlenen kurum ve kuruluşlar ortaya çıkmıştır. Bu gelişmeler doğrultusunda, 2003 yılında yeni İş Kanunu 4857 sayılı yasayla kabul edilerek Türk İş Hukuk unda büyük ölçüde değişikliğe gidilmiştir. Esnek çalışma ve iş güvencesi, iş hukukunda yer almıştır. Son yıllarda insan kaynakları yönetiminde konum, üstlendiği rol ve işletmeye etkisinde ciddi gelişmeler yaşanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi, ölçme ve değerleme süreçlerinde yer almaya, işletme hedeflerine ulaşmada bu sonuçlar kullanılmaya başlanmıştır. Türkiye de insan kaynakları yönetimiyle ilgili yapılan araştırmalarda, işletmelerde yer alan insan kaynakları yönetimi yöneticilerinin işletme kararlarında etkin olmaları 1992 ve 1999 yılları arasında ilgili yöneticilerin işletme yönetim toplantılarına katılmalarıyla gerçekleşmiştir. Stratejik ortak olmada bu yıllarda yine bir artış gözlenmekte, fakat Türkiye deki birçok işletmenin bu fonksiyonu uygulamadıkları görülmektedir. İnsan kaynakları yönetimine verilen önemin hala istenilen seviyede olmamasının nedeni, ekonomideki ağırlıklı etkinin kamu kurumlarında olması değildir. Özel şirketlerde yapılanmaların aile şirketi bazında olması ve bazı işletmelerin insan kaynağı yatırımına olumlu bakmaması, gelişim sürecini yavaşlatmaktadır. Türkiye de insan kaynakları yönetimi, ülkemizin gelişmesiyle ilişkili, gelişme süreci aşamasındaki bir alandır. Avrupa Birliği entegrasyon süreçlerinde, yeni iş kanunlarının düzenlemesiyle birlikte insan kaynaklarında daha etkin olma, yeterli bilgi düzeyine erişme ve uzmanlaşma ne yazık ki sağlanamamıştır.

57 İKİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERSONEL TEMİNİ 2.1. PERSONEL İHTİYACININ BELİRLENMESİ Personel bulma süreci öncelikli olarak işletme bünyesindeki açık pozisyonların tespiti ile başlamakta ve bu pozisyonların doldurulmasıyla sona ermektedir. Personel bulma süreci, işletmenin belirlemiş olduğu politika ve stratejiler kapsamında, personel ihtiyacının saptanmasından, adayların farklı kaynaklardan toplanmasına kadar geçen süreci ifade etmektedir. İşletmenin belirlenen hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla gereksinim duyulan işgücü talebini oluşturmaktadır. Personel seçim çalışmasının daha etkili olabilmesi için aday toplama çalışmalarından önce aranacak işgörenin özelliklerinin, işletmenin temel politikasına göre saptanması gerekir (Erdoğan, 1991: 13). Personel temin sürecinin başarılı olması, nitelik ve nicelik olarak hangi özelliklere sahip, ne kadar işgücüne gerek olduğunun iyi analiz edilmesiyle bağlantılıdır. İşgücü niteliği; iş tanımlarına, işletme politikalarına, işin gereklerine göre şekillenmekte, işgücünün sayısal netliği ise iş yükü ve iş analizleri yapılarak bulunmaktadır İş Analizi İş analizi, işgörenler tarafından tek tek ya da toplu halde yerine getirilen işin ayrıntılı olarak incelenmesini amaçlamaktadır (Sabuncuoğlu, 1994: 80). İş analizi, bir organizasyonda, işin fonksiyonlarının, amaçlarının, yapılma ortamının, işi yapan kişilerin sahip olması gereken özelliklerin, işin yapıldığı fiziksel ortamla ilgili bilgilerin, sistematik biçimde toplanması, değerlendirilmesi ve organize edilmesi sürecidir (İbicioğlu, 2006: 13).

58 45 İş ile ilgili görev ve sorumlulukların belirlenmesinde kullanılan iş analizi, işin yapısal özellikleri ile ilgili bilgi veren teknik bir süreç olarak tanımlanmakta olup, farklı basamaklardan oluşan bir süreçtir. İş ile ilgili gereken bilgilerin saptanması, bilgilerin döküm olarak hazırlanması, yararlanılacak bilgi kaynakları, işi yapacak personelin bulunması ve eğitimi, yöntem ve uygulamaların belirlenmesi, bunların kontrolü aşamalarını içermektedir. Geleneksel bir personel seçim araştırması öncesinde yapılacak bir iş analizinde; iş ve görev spesifikasyonlarının belirlenmesi, bilgi-beceri-yetenek ve diğer özelliklere (KSAO) ilişkin gereklerin oluşturulması, bilgi toplama aşaması, KSAO ölçümü ile değerlendirilmesi ve sonunda da maliyet&kar değerlendirmesi yapılmaktadır (Schmitt&Chan dan aktaran, Çoban, 2008: 16). Şekil 5 te iş analizinin; iş tanımları, iş gerekleri, iş değerleme, performans ölçütlerinin belirlenmesi, sonrasında ise personel işlevlerine yönelik olarak kullanımı ve personel işlevleri ile olan bağlantısı şematik olarak şu şekildedir: Şekil 5: İş Analizin Personel İşlevleri İle Olan Bağlantısı Kaynak: kullanim-alanlari/

59 46 İş analizleri, insan kaynaklarından faydalanma sürecinde oldukça etkilidir. İş gerekleri ve tanımlarının belirlenmesinde, ne kadar personele ihtiyacın olduğunun ve personel temin aşamasında adayların niteliklerinin belirlenmesinde iş analizlerinden faydalanılmaktadır. Ayrıca, insan kaynakları yönetiminde, farklı işlevlerdeki sistemlerin oluşturulabilmesi için iş analizi sonuçları araç özelliği üstlenmektedir. İş analizi sonuçları, bir işletmedeki işlerin detaylarını netleştirmeye yönelik analizlerdir. İşletme yapısının ve işgücü planlarının oluşturulması, iş güvenliği, iş sağlığı, performans değerleme, eğitim, ücret yönetimi gibi fonksiyonların gerçekleştirilmesinde iş analizlerinden faydalanılmaktadır. Diğer bir ifadeyle, iş analizi, iş tanımları ve iş gereklerinden elde edilen bilgilerin kullanım alanları arasında ücretlendirme, performans değerleme, personel eğitimi, personel geliştirme ve kariyer geliştirmenin yanında personel bulma ve seçme de bulunmaktadır (Deconzo&Robbins ten aktaran, Çoban, 2008: 16). İş analizleri yapılırken, gerekli bilgilerin sağlanmasında kullanılan yöntemler aşağıda sıralanmıştır: Gözlem Yöntemi: Gözlem, personelin işini yaparken iş analisti tarafından herhangi bir müdahalede bulunulmayarak, gördüklerini kayıt altına almasıdır. Bu şekilde sağlanan bilgiler sadece personelin iş ile ilgili faaliyetlerini gerçekleştirdiği süre içersinde yapılmaktadır. Gözlem yönteminde, personelin gözlendiğini fark etmemesi önemli bir unsurdur. Doğrudan ve direkt olmak üzere iki gözlem yöntemi bulunmaktadır. Doğrudan gözlem yönetiminde gözlem yapılacak kişinin yanında bulunulmamakta, kamera aracılığıyla takip edilerek ya da personelin iş sonuçlarına bakılarak personel gözlenilmektedir. Bu yöntemin sağlıklı sonuçlar verebilmesi için uygulanacak işlerin gözlemlenebilir olması gerekmektedir (Yıldırım, 2000: 415). Gözlem yöntemi, diğer iş analizi yöntemleriyle kıyaslandığında, fiziksel çevre koşullarının belirlenmesi konusunda üstünlük yaratmaktadır. Gözlem yönteminin önemli bir dezavantajı, doğrudan gözlem altındayken personelin, işi yaparken işin gereklerini yerine getirememeleri ya da işin gereklerini ve yaptıkları işi olması gerekenden daha abartılı aksettirmelerdir. Gözlem yöntemi genellikle rutin işlerde kullanılan bir uygulamadır. Mülakat (Görüşme) Yöntemi: Bu görüşme yönteminde işi yapan personel, şefler veya yöneticiler ile birebir görüşme yapılarak iş ile ilgili bilgiler alınmaktadır.

60 47 İşi yapan personele ya da yetkiliye sorulan sorular neticesinde, işin nasıl yapıldığına ilişkin veriler elde edilerek, tek bir iş analizi altında toplanmaktadır. İş analizi yapan uzman, işyerine giderek, işin nasıl yapıldığını, ne gibi aşamalardan geçtiğini, işin nitelik, nicelik ve içeriğini o isi yapan kişiyle bizzat görüşmektedir (aktaran, Küçükkaya, 2006: 41). Anket Yöntemi: Bu yöntemde, işi yapan personele kendi iş bilgilerini ve görevlerini içeren bir anket formu verilerek, buradaki bilgilerin doldurulması istenmektedir. Bu yöntemde iş analisti tarafından değil, direkt işi yapan personel tarafından formun doldurulması nedeniyle görüşme yönteminden farklılık göstermektedir. Formlar doldurulduktan sonra, ilgili birim yöneticileri tarafından kontrol edildikten sonra, insan kaynakları yönetimine verilmektedir. Anket yönteminde iki farklı form örneği bulunmaktadır, bunlardan ilki soruları önceden belirlenmiş olan formlardır ve cevaplandırılmasında herhangi bir sınırlama getirilmemiştir. Diğer form türü ise, önceden belirlenmiş olan soru ve soru şıklarına belirli sınırlama ya da koşulların getirilmesiyle cevaplandırılması istenen anket formudur. Anket yöntemi uygun verilerin toplanması konusunda oldukça başarılı bir yöntem niteliği taşımaktadır, fakat formun hazırlanmasında dikkatli olunması, soruların açık ve anlaşılır bir şekilde hazırlanması gerekmektedir, aksi takdirde işi yapan personel tarafından yanlış ya da eksik bilgi edinilmesini sağlayacaktır. Günlük Yöntemi: İşi yapan personelden, yaptığı işleri her gün kayıt altına alması istenmektedir. Günlük tutma, belirlenecek bir süre dâhilinde gerçekleştirilmektedir. Düzenli ve sürekli olarak birebir işi yapan personel tarafından tutulması, elde edilen verilerin sağlıklı olmasını sağlamaktadır. Yöntemin dezavantajı ise, günlük tutan personel bu durumu, işlerine bir müdahale ya da sıkıntı veren bir durum olarak algılar, ayrıca her yaptığı işi sabırlı bir şekilde, en ince ayrıntısına kadar günlüğe yazmayı ihmal ederse, toplanan bilgiler yeterince gerçekçi olmayabilecektir (Gürbüz, 2002: 19). İş analizi sonrası toplanan veriler ve değerlendirmeler ışığında elde edilen sonuçların denetlenmesi önem taşımaktadır. Sonuçların sağlıklı ve gerçeğe uygun olup olmadıkları örnekleme yöntemi kullanılarak tekrar analiz edilebilir. Ayrıca, elde edilen sonuçların, aynı işi yapan diğer personelle görüşülerek sonuçların tutarlılığının karşılaştırılması daha uygundur. Yapılan iş analizleri neticesinde, iş tanımları ve iş

61 48 gereklerinin belirlenmesiyle, aday personelde aranan özelliklerin belirlenmesi gerçekleştirilecektir İş Tanımları ve İş Gerekleri İş tanımları, iş analizi sonuçlarının, özlü ve bilinçli bir şekilde ifade edilmesi olup, işi oluşturan etmenleri ve işin gerçekleştirilmesindeki zamanı değerlendirmektedir. İş tanımı, işin nasıl olacağını ve profilini, amaçlar, standartlar ve görev nitelikleri bakımından ele alırken, aynı zamanda aranan personelde bulunması gereken özellik, yetenek, bilgi ve beceriyi belirtmektedir. Diğer bir ifadeyle iş tanımının amacı, iş için gerekli olan yetenek ve sorumlulukları saptayarak, işin koşullarını ve şartlarını, mevcut diğer işlerle olan ilişkisini ve işin yapılmasındaki amacı netleştirmektir. İş analizinin tamamlanması sonrası, verilerin toplanması sonucunda sistematik bir biçime getirilmesi, işlerin alt içeriğini oluşturan, işlem, eylem, ödev ve sorumluluklar ile çalışma ortamındaki koşullar özet bir şekilde yazılı olarak ifade edilir. Oluşturulan bu belge iş tanımı adını almaktadır (Yüksel, 1998: 78). İş tanımları görevin başarılması için, gerekli olan çabaları kapsar, böylece bir yandan işgören seçimini yapacak olanlara, aranacak özelliklerin, dereceleri için sınır oluşturur, diğer yandan işe alınan adaylara, görevlerini ve sorumluluklarını gösterir (Erdoğan, 1991: 24-25). Yapılan iş tanımlarında, işin niteliği anlaşılır ve açık bir şekilde ifade edilmelidir. İşletme sistemin belirlediği hedefler doğrultusunda amaçlarına ulaşabilmesi için, işin diğer işlerle olan ilişkisi net bir şekilde açıklanmalı, iş tanımları kontrol edilmeli ve zaman içersinde iş tanımlarında yapılan değişiklerin diğer işlerle etkileşim halinde olduğu düşünülerek, takiplerin yapılması gerekmektedir. İş tanımlarında bulunması gereken özellikler şu şekildedir; İş kimliği: İş tanımın hazırlanmış olduğu tarih, işletmenin adı, işe ait unvan, işin bağlı bulunduğu bölüm, işin kategorisi, (varsa) iş tanımın son geçerlilik tarihi, kod numarası gibi bilgiler yer almaktadır.

62 49 İşin özeti ve işin içerdiği görev tanımı: İşin ne olduğu ve nasıl yapılması gerektiği, kısaca işin içeriği özet olarak verilmektedir. İşin kapsadığı yetki ve sorumluluklar, işin taşıdığı amaç, işi diğer işlerden ayırt edebilecek şekilde yapılmış görev tanımlarıdır. İşin gerektirdiği araç-gereçler ve çalışma koşulları: İşin gerektirdiği nitelikte yapılabilmesi kullanılması gereken araç ve gereçlerin belirtildiği bölümdür. Aynı zamanda, varsa işin getirmiş olduğu mali yükümlük, işin taşıdığı risk ve tehlikeli ortam koşullarıdır. İş gerekleri, işletme içerisindeki mevcut bir işi yapabilmesi için, personelin taşıması gerekli nitelik, bilgi, beceri ve yeteneklerdir. Deneyim, eğitim düzeyi, zihinsel ve fiziksel özellikler, davranış ve duygular olarak adlandırılmaktadır. İş gerekleri iş tanımlarından farklı olarak genel bir özellik içermemekte, yalnızca personelde bulunması gereken nitelikleri kapsamaktadır. İş tanımı işin ne olduğunu belirler, başka bir değişle işin profilidir. İş gerekleri ise işin iş görenden ne istediğinin, iş görenin başarılı olması için sahip olması gerekli özellikleri belirlemeye yöneliktir (Erdoğan, 1991: 26). Diğer bir tanımda ise iş gerekleri, belirli bir işin, belirli ayrıntılara inilerek gerekli biçimde yapılabilmesi için ne düzeyde eğitim, öğrenim, görgü, tecrübe, muhakeme, analiz ve yorum yeteneği, öncelik, yaratıcılık, çok yönlülük, algılama gücü, iş bilgisi, sorumluluk, fiziki görünüş ve benzeri nitelikler gerektirdiğini belirleyen kartlara iş gerekleri kartı denir (Şimşek, 1995: 57). İş gerekleri, iş analizi ve iş tanımları sonucunda elde edilen veriler ışığında, işin en etkin ve doğru bir şekilde yerine getirilebilmesi için personelde aranan özellikleri belirtmesi açısından işe alım sürecinde öncelikli unsurlardan biridir. İş gereklerinin belirleme kriterleri her işletmeye göre farklılık göstermesine rağmen, iş gereklerinin taşıması gereken zihinsel ve fiziksel özellikler, çalışma koşulları ve işin yapılmasında üstlenilen sorumluluk başlıca unsurları oluşturmaktadır. Zihinsel özellikler, işin personelde yaratmış olduğu stres, kaygı, konsantrasyon; bireyin algılama, sorunlar karşısında problem çözme yeteneği, kapasitesi, fiziksel özellikler ise, başta kişinin sağlık durumu olmak üzere, boy, kilo, konuşma ve ifade yeteneği, çeşitli bendesel hareketleri içeren çabayı (yürüme, ayakta durma, sürünme, tırmanma, ağırlık kaldırma vb.) içermektedir (Halıcıoğlu, 2002:61).

63 50 Çalışma koşulları, işin getirebileceği tehlikeler, iş ortamının yapısı ve çevresi, iş ortamında işi yapan personeli etkileyebilecek etmenlerdir (sıcak, gürültü, nem vb.). İşi yaparken üst ve astlara karşı yükümlülük, iş yapılırken kullanılan malzeme, donanım ya da işin özünü oluşturan ürün, finansal bir birimde çalışılıyor ise mali yükümlük, işin gerektirdiği sorumluluklar olarak yer almaktadır. Şekil 6 da bir inşaat şirketine uygun iş tanımı örneği verilmiştir. Şekil 6: Bir İnşaat Şirketine Uygun İş Tanımı Örneği Kaynak: Pınar Tınaz (2000). Etkili Öğrenme Stratejileri. İstanbul: Mess Yayınları, s.60 Her iş için ayrı ayrı belirlenen iş tanımları ve iş gereklilikleri, isletme için geliştirilmiş standart formlara kaydedilir. Genel bir insan kaynakları planlaması uygulaması çerçevesinde bu formlar derlenip, belli bir düzende bir araya getirildikten sonra işletmeye özgü bir iş tanımları ve iş gereklilikleri el kitabının hazırlanması

64 51 personel seçimi, terfi ve yer değiştirmelerden başka eğitim gereksinimlerinin belirlenmesinde de işletmeye büyük yarar sağlayacaktır (Tınaz, 2000: 58) PERSONEL ARZININ BELİRLENMESİ İnsan kaynakları arzı, herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı personeli ifade etmektedir. İnsan kaynakları arzının belirlenmesinde en çok başvurulan araçlar; personel envanteri, personel beceri envanteri, yükseltim planlama şemaları, personel devir oranı ve devamsızlık oranıdır. İnsan kaynakları arzının tahmin edilmesinde izlenecek adımlar (MAÖY, 2009: 558); 1. Personel envanterinin hazırlanması, 2. Plan döneminde işletmeden çeşitli nedenlerle ayrılacak personelin sayısının tahmin edilmesi, 3. Personel envanterine dışarıdan personel sağlamayla gelecek elemanların eklenmesi, 4. Yükselmeler sonucu sağlanacak personel eklenmesi, 5. Tüm adımlar göz önüne alınarak insan kaynakları arzının belirlenmesidir. Personel arzı (insan kaynakları arzı) iç ve dış arz olmak üzere iki başlık altında incelenmektedir. İç arz; işletmede çalışmakta olan mevcut personeldir. Sürekli bir döngü içerisinde olan iç arz, istifalar, emeklilikler, işe yeni başlayan personeller, işten atılmaları kapsamaktadır. Dış arz ise; gelecekte işletmenin ihtiyaç duyacağı personelin karşılanmasıyla ilgili tahmin ve olasılıklarla ilgilenmektedir. Makro bilgileri içermekte ve işletme çevresinde yer alan diğer işletmelerin insan kaynaklarında arz ve talep durumu, o bölgede ya da ülke bazına göre işsizlik durumunu ele almaktadır Personel Envanteri İç insan kaynakları arzında kullanılan personel envanteri, işletmenin içinde

65 52 bulunulan dönemde personelinin sayı ve nitelik olarak özelliklerini ortaya koymaktadır. Gelecekteki personel talebinin kestirilmesinde mevcut yapının değerlendirilmesi öncelikle yapılması gereken işler arasındadır (Kozak, 2001: 53). Personel envanteri, insan kaynağı bilgilerinin derlenip düzenlemesi yapıldıktan sonra, gerekli durumlarda kullanılabilmek üzere veri tabanlarında ya da arşivde bulundurulmasıdır. Personel envanteri, insan kaynağı genel envanteri ve insan kaynağı beceri envanteri olarak iki başlık altında incelenmektedir. İnsan kaynağı genel envanteri; bir işletmede çalışan personelin, yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi gibi kişisel bilgiler, meslek bilgisinin yanında ücret ve deneyim, askerlik bilgisi, ilgi alanları, yönetim saygınlığı, yabancı dil bilgisi, daha önce çalışmış olduğu işletme isim ve iletişim bilgilerini içermektedir. İnsan kaynağı beceri envanteri; personelin hizmet içi eğitimlere ve seminerlere katılımı, kıdem bilgileri, gösterdiği başarılar sonucunda aldığı ödüller, cezalar, yabancı dili, sahip olduğu yetenek ve beceriler, deneyimler yer almaktadır. Personel envanteri, işletmede çalışan personeli niteliklerine göre sınıflandırmaktadır. Yönetsel basamaklarda çalışanlara ilişkin değerlendirmeler yönetim envanterlerini, operasyonel kademelerde çalışanlara yönelik olanlar beceri envanterlerini oluşturmaktadır. Bu envanterler, çalışanların sahip olduğu özelliklerin karsılaştırmalı biçimde analizine olanak vermektedir (Sabuncuoğlu,2000: 36-39) İş Yükü Analizi Belirli bir dönem içerisinde, işletme, birim veya birey bazında yapılması gereken iş, işlemler toplamı ve iş miktarını belirlemektedir. İş yükü analizi, belirlenen bir zaman içerisinde, belirlenmiş bir işin yapılarak, işin yapılması için gereken personel sayısının belirlenmesidir. İşletme operasyonel faaliyetleriyle, İşletme personel ihtiyacı birbirine paralel şekilde değişmektedir (Yalçın, 1991: 64). İşletmenin, hedeflemiş olduğu finansal güce ulaşabilmesi için, işi gerçekleştirebilecek insan kaynağına duyduğu ihtiyacı ifade etmektedir. Geçek İnsan Kaynağı İhtiyacı: Belirli bir dönemde, yapılması gereken işle ilgili tüm işlemlerin yapılarak, bu işlemlerin yapılması için gerekli toplam zamanın,

66 53 bireyin o işi yaparken kullanacağı zamana bölünmesi sonucunda bulunmaktadır. Bu işlemler için aşağıdaki işlemlerin sırasıyla gerçekleştirilmesi gerekmektedir(maöy, 2009:554). ITZ : İşin bitirilmesinde yinelenecek işlemler için ihtiyaç duyulacak toplam zaman I : İşteki bir işlemin yineleniş zamanı Z : İşlemin bir kere yapılması için gerekli zaman i : İşlemin sıra sayısı n : Toplam işlem İhtiyaç duyulacak Toplam Zaman : ITZ = I x Z Daha sonra da bu toplam zaman kişi başına düşen çalışma zamanına bölünmesiyle gerçek insan kaynağı ihtiyacı bulunmaktadır (MAÖY, 2009:554). KÇZ : Kişi Başına Düşen Çalışma Zamanı GİKİ : Gerçek İnsan Kaynağı İhtiyacı Gerçek İnsan Kaynağı İhtiyacı : GİKİ = ITZ / KÇZ İşyükü analizinin yapılabilmesi ve gerçek personel ihtiyacının belirlenebilmesi için, öncelikle gerekli planlamaların yapıldığı dönem ve bu dönemde birim üretim miktarı ya da yapılan satış miktarı, herhangi bir sapma olmayacak şekilde doğru analiz edilmelidir İşgücü Analizi İşgücü analizi, personel devir oranı ve devamsızlık oranlarını değerlendirmeye alarak personel sayısını hesaplamayı öngörmektedir. Personel Devir Oranı; personelin işten ayrılma sebepleri ve ayrılış tarihi, personele yapılması gereken ödemeler, işe tekrar başlama ihtimali gibi bilgileri

67 54 içermektedir. Bununla birlikte, işten çıkarma ve istifa, evlilik, sağlık problemleri, emekli olma ve ölüm kaynaklı durumlar işgücünü etkilemektedir. belirli bir dönemde herhangi bir nedenle işletmeden ayrılan personel sayısının o dönemde işletmede bulunan personel sayısına oranıdır (Can&diğ.,1995: 106). İşletmeler, çalışan personelden maksimum faydayla yararlanmak, nitelikli personel bulmak, personelin işletmeye bağlılığını artırarak uzun süre çalışmalarını sağlamak istemektedir. İşletmelerin bu isteği, işgücü devrinin çok yüksek olduğu durumlarda sağlanamamaktadır. Personel devir oranı genellikle Şu şekilde formüle edilmektedir (Şimşek, 2004: 323); İş ı ı ı İşgücü devir hızının işletmeler için sonuçları oldukça önemlidir. İşletme devir hızının, işletmenin belirlemiş olduğu optimal sınırların altında ya da üstünde çıkması, işletmelerin etkinliği azaltmaktadır. Personel devrine etki edebilecek faktörlerin önlenebilmesi, yönetim sisteminin iyi oluşturulması, insan kaynakları planları ve iş analizlerinin yapılması, ücret, kariyer, iş güvenliği, sosyal haklar gibi personelin sık sık işten çıkarılma ya da çıkma etkenlerinin minimum düzeye indirilmesiyle gerçekleşmektedir. Bir işletmede personel oranının yüksek olması durumunda, personel teminin sağlanması, işe yerleştirilerek gerekli eğitim ve oryantasyona tabi tutulması, üretim ve zaman kaybı ortaya çıkmaktadır. İşletmeler belirli dönemlerde işgücü oranlarının takibini yaparak, olması gereken optimal düzeyden sapmalar durumunda gerekli nedenleri araştırmalı ve önlemler almalıdır. Takip yöntemi işletmenin gelecek planlarında, işletme dinamizminin canlı tutulmasında ve yenilikçiliğin gerçekleşmesine büyük katkı sağlamaktadır. Devamsızlık Oranı; Tanım olarak devamsızlık, ücret bordrosunda ve çalışma programında bulunan personelin, gönüllü ya da gönülsüz olarak iş sözleşmesinde belirtilen çalışma saatleri içerisinde görevi başında bulunmamasıdır (Artan, 1989:

68 55 48). Farklı bir tanımla, iş doyumsuzluğunun ve iş olanaklarının yetersiz olması, iş yükünün aşırılığı, düşük ücret, yönetim kadrosunun tutumu, örgüt içi iletişimsizlik, hastalık, ulaşım problemleri gibi etkenlerden dolayı işe geç gelme ya da gelmeme durumudur. Personelin işe devam durumu ile ilgili bu bilgi, yöneticiye insan kaynakları planlaması konusunda kesin sonuçlara ulaşması konusunda yardımcı olur. Eğer bu oran yüksek ve yönetici talep tahminlerinde bunu dikkate almamışsa işlerin yoğun olduğu dönemlerde işlerin yetişmemesi, kalitenin düşmesi, personelin aşırı yorgunluğu gibi sorunlarla karşılaşılabilir (Kozak, 2001: 54). Personel devamsızlık oranı aşağıdaki yöntemle hesaplanmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000: 42); ı ı ı İşletmelerde devamsızlık oranının yüksek olması, üretimin aksaması, iş disiplinin bozulması ve finansal açıdan kayıplara yol açmaktadır. Bu nedenle personel devamsızlıkları gözlenmeli ve bu sonuçlar dahilinde gerekli tedbirler alınmalıdır PERSONEL İHTİYAÇ VE ARZININ KIYASLANMASI İnsan kaynakları yönetimi ve İKY nin alt fonksiyonlarından biri olan insan kaynakları planlamasının amacı, işletmenin faaliyetini yürüttüğü işi, yerine getirebilecek, uygun işgören bulunması, seçilmesi ve eğitilmesidir. İşletmenin personel ihtiyacı ve arzı analizlerinin yapılmasının ardından, alınan sonuçlar takibinde personel ihtiyacı ve arzının karşılaştırılması gerekmektedir. Eğer herhangi bir fark oluşuyor ise, bu farkın giderilmesi, ihtiyaç ve arz arasında bir denge sağlanması gereklidir (Tolan, 2006: 53). İnsan kaynakları arzının ihtiyacı karşılayamaması durumunda veya insan kaynakları ihtiyacının arzı karşılayamaması

69 56 durumunda, insan kaynakları yönetimi ve işletme yönetimin kararları bu durumdan etkilenmektedir (MAÖY, 2009: 560). İnsan kaynakları arzının ihtiyacından fazla olması durumunda, öncelikle işletmede çalışan personelin fazlalığı, fazla olan personelin maliyeti ve işten çıkarma söz konusu olduğunda oluşacak maliyet durumu incelenmekte, içinde bulunulan dönemde işletmenin hacmindeki artış ve işletmenin büyümesi değerlendirilerek, işletme amaçlarında değişiklik yapılıp yapılamayacağı belirlenmektedir. Personelin işten çıkarılması kararı seçildiği takdirde, işletmeye ek personel alımı durdurulmalı, istifa, emeklilik, ölüm gibi durumlarda, pozisyonun doldurulmasına gidilmeden fazlalık olması gereken seviyeye indirilmeye çalışılmalıdır (Kaynak, 1998: 94). İnsan kaynakları arzının ihtiyacından az olması ise, işletmede çalışan personelin yetersiz bulunduğu noktalarda işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için eğitime tabi tutulması, ek mesai saatleri uygulanması ve personel alımına gidilmesi söz konusu olmaktadır (MAÖY, 2009: 560). Personel alımı kararında, işletme daha önce personel sağlamış olduğu işgücü kaynaklarından farklı yöntemler seçmeli ya da personel temin alanını genişletmelidir. Aradığı personeldeki nitelik özelliklerine göre, ücret politikalarını yenileyerek, istenilen nitelikte adaylar işletmeye çekilmelidir. İhtiyaç ve arzın denge durumuna ulaşması durumunda ise, işletmenin personel ihtiyacını karşılamasında bir sorun yaşanmayacağı, yapılan analiz ve değerlendirmelerin başarılı bir şekilde yapıldığını, çalışmaların yapıldığı ortam ve planlamayı etkileyen unsurlarda sonuçları değiştirebilecek problemler yaşanmadığını göstermektedir. Arz ve ihtiyacın karşılanmasına yönelik belirtilen bu üç durumdan genelde işletmeler denge durumuna ulaşamama ile karşı karşıya kalmaktadır. Bu durumda işletmenin insan kaynakların yönelik tedbirler alması ya da yeni düzenlemeler yapması gerekmektedir. Yapılan karşılaştırmalar sonucu, işletme içindeki tüm pozisyonlar için, işin gereğine uygun yetenek ve beceride, hangi sayıda personelin bulunmasının uygun olacağını gösteren bir plan oluşturulmalı, bu plan, yeni kurulacak ya da kaldırılacak pozisyonlar, mevcut pozisyonların yapması gereken işlevler, ihtiyaç duyulan insan kaynağı kriter ve sayısı, gerekli eğitim, maliyet, ücret

70 57 bilgisi ve işletme gerekli gördüğü taktirde yükseltme ve kariyer planlamalarını içermelidir (A.Ü.AÖFY, 2004: 56). Yukarıda belirtilen faaliyetler dışında aynı zamanda, işletmenin ihtiyaç duyduğu personel ve sayısının yanında, bu personelin temininde ne zaman, nasıl ve hangi kaynaklardan yararlanılacağı planlanmalı, istenilen şekilde işgücüne ulaşılamıyorsa, yapılacak planların bu süreçte sorunlar yaşanması durumunda değişiklik yapılabilecek şekilde uyarlamaya açık olmalı, gerekli önlemler alınmalı, ihtiyaç ve arzın uyumlu olması sağlanmalıdır İNSAN KAYNAKLARI PLANININ HAZIRLANMASI İnsan kaynakları planlaması ve yönetim olgusu birbiriyle oldukça bağdaşan iki kavramdır. İşletmede yönetilecek işgücü ve diğer faktörler, ulaşılmak istenen sonuçlarla minimum sapma gösteren bir planlama yapılmasını gerektirmektedir. İnsan unsurunun yönetimi söz konusu olduğunda, yapılacak olan planın detaylara inmesi, insanla ilgili bütün ihtiyaç ve beklentileri karşılayacak şekilde hazırlanması gerekmektedir. İnsan kaynakları planı ve insan kaynakları yönetiminin işlevi, işletmenin bünyesinde çalıştırdığı personelin işletmeden beklediği ihtiyaçlarına cevap verebilmesini sağlama, çalışan personelin ise, çalıştığı işletmenin faaliyetlerinde işletmenin hedeflerine ulaşmasında en yüksek performans ve başarıyı göstererek karşılıklı menfaatleri gözetmesini gerçekleştirmektir. İşletmenin insan kaynakları planını hazırlanmasındaki ana unsur, insan kaynaklarına yapacağı ya da yapmak istediği yatırımın belirlenmesidir. İnsan kaynakları planı, işletmede çalışan personelin demografik özelliklerinin ve personel yapısının objektif olarak gözlemlenerek, nesnel bir bakış açısıyla değerlendirilmesini öngörür. İşletmenin, ihtiyacı olan eleman sayısını saptaması ve yaklaşık olarak istediği elemanlarda arayacağı özellikleri belirlemesi işletme dışından sağlanacak işgören hakkındaki ön inceleme ve kararların tamamlandığı anlamına gelmez. Ayrıca, işletmenin bünyesine dâhil etmek istediği her kademedeki işgören için ihtiyacını

71 58 belirledikten sonra, piyasa şartları ve isletmenin personel politikası arasında uyum sağlaması gerekmektedir (Erdoğan, 1991: 31). Gerekli tüm analiz ve çalışmaların yapılmasıyla ayrıntılı bir şekilde hazırlanarak oluşturulmuş insan kaynakları planı sayesinde yapılabilecek işlevler Özsöz (2006), Çakır (2007), (Keklik (2007) şu şekildedir; Geleceğe yönelik personel teminlerinin ne zaman yapılabileceği, Yönetim kadrolarıyla ilgili yapılacak değişiklikler, Personelin gelişimine yönelik eğitim planları, Emekli olan personel ve tedarikinin sağlanması, Personel ihtiyacı sonucunda yeni personel alımı ve gerekli eğitimin yapılması, Mevcut personele yönelik kariyer planlamaların gerçekleştirilmesi, İşletme faaliyetlerinin büyümesine ya da değişiklik olması durumunda, doğabilecek pozisyonlar veya mevcut pozisyonların kaldırılmasıdeğiştirilmesi. Şekil 7 de insan kaynakları planlama süreci için gerekli bilgiler ve Şekil 8 de insan kaynakları planlama süreci sunulmuştur. Şekil 7: İnsan Kaynakları Planlama Süreci İçin Gerekli Bilgiler Kaynak: Glenn M. Rampton, Ian J. Turbull, and J.Allen Doran (1999). Human Resource Management Systems: A Practical Approach (2th ed.). Ontorio: Carswell Thomson Professionel Publising, p.25.

72 59 Şekil 8: İnsan Kaynakları Planlama Süreci Kaynak: Glenn M. Rampton, Ian J. Turbull, and J.Allen Doran (1999). Human Resource Management Systems: A Practical Approach (2th ed.). Ontorio: Carswell Thomson Professionel Publising, p.25. Şekil 8, insan kaynakları planlama sürecini özetlemektedir. Hazırlanan plan işletme üst yönetimi tarafından değerlendirilmeye alınarak uygun bulunması durumunda işlerlik kazanmaktadır İNSAN KAYNAKLARI PLANIN KONTROLÜ VE ONAYI İnsan kaynakları yönetiminde yapılan faaliyetlerin değerlendirilmesi, kontrol edilmesi ve denetimi oldukça önemlidir. Geribildirim olarak adlandırılan bu aşamada, planlaması yapılan faaliyetler ile sonuçlar arasında bir karşılaştırılma yapılarak, beklenen sonuçlara ulaşılma derecesi, sapmaların ne kadar olduğu ve bunlara sebep olan nedenler araştırılmaktadır. Bu karşılaştırmalar, elde edilen verimlilik ile işgücü verimliliğinin kıyaslanması, belirlenen personel gereksinimi ile

73 60 istihdam seviyesinin belirlenmesi, ayrılan bütçe ile işgücü maliyetlerin, harcanan maliyetlerin değerlendirilmesi, gerçekleşen oranlarla, devamsızlık ve değişim oranlarının gözlemlenmesidir. Gerekli kontrol ve geribildirimin sonucunda oluşan personel ihtiyacı doğrultusunda gerekli çalışmaların başlayabilmesi için, personel istek formunun işletme yöneticileri tarafından onaylanması gerekmektedir. İşletme yapısının büyüklüğüne ve hiyerarşik yapısına göre formu onaylayacak üst düzey yöneticileri farklılık gösterebilmektedir. Finans bölümü, gerekli bütçenin sağlanabilmesi açısından onayı alınması gereken ilgili bölümlerden biri olarak yer almakta, fakat personel alımıyla ilgili asıl onay verici işletme yönetimidir. Bazı kurumsallaşmış işletmelerde ise, personel ihtiyacı ve işe alımlarla ilgili onay yetkisi, hiyerarşik bir yetki planı dâhilinde belirtilen yöneticiler tarafından personel istek formaları onaylanmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi gerekli onaylamanın yapılması takiben, yapılan analizler doğrultusunda personel bulma sürecinde hangi kaynaklardan yararlanacaklarını ve personel seçim yöntemlerini belirlemektedirler PERSONEL TEMİNİ KAVRAMI VE AMACI İşletmeler, devamlılıklarını sürdürme çabası içinde, yönetim ve operasyonel fonksiyonların yürütülmesinde, oluşturdukları yöntem ve uyguladıkları işlevler sayesinde sürekliliklerini sağlama, pazarda pay elde edebilme ve rekabet ortamında söz sahibi olabilme isteğinde bulunmaktadır. İşletme yapılarını düzenleme adına, çevresel, teknolojik, ekonomik ve birey olarak mevcut tüm kaynakları değerlendirmeye çalışmaktadır. Personel temini, işletmelerin bünyelerinde oluşan açık pozisyonlar için ihtiyaç duydukları adayların işletmeye başvurmalarını sağlama süreci olarak ifade edilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, işletmeye personelin bulunmasında, çalışan personelin ve işletmede çalışabilecek personelden rasyonel ölçüde yararlanma yöntemlerini aramaktadır. İşletmelerdeki kadrolama aşamalarının ilk ve öncelikli adımı olan personel temini, insan kaynakları yönetimin en zor fonksiyonu sayılmaktadır. İşletme, kaynakları arasında insan faktörü bir işletmenin başarılı ve

74 61 başarısız olmasında en büyük etkiye sahiptir. Personel temini sürecinde işletmenin istek ve gereksinimlerini karşılayan adayın bulunması, oldukça önemlidir. İşletmeler, çevrede oluşan şartlara uyum sağlayabilmek için personel ihtiyacının belirlenmesi sonrası görev yer ve pozisyonlara uygun personel arar. Personel adaylarını bulmak için girişilen eylemler, personel seçiminin de ilk ve kilit basamağı olan personel temini yani aday toplama olarak adlandırılır (Aldemir, 1996: 83). Başka bir tanımda ise, aday bulma potansiyel işgörenler içinden örgüte en uygun elemanı seçme niyetidir (Ahmad&Schroeder, 2002: 542). İşletmelerde işgücü ihtiyacını belirleyen farklı sebepler bulunmaktadır. Kuruluş açısından incelediğimizde, yeni faaliyete başlayacak bir işletme için tüm pozisyonlarda, halen faaliyetine devam eden bir işletmede ise, yenilik, değişiklik ve genişlemeden dolayı personel temin ihtiyacı doğmaktadır. Bununla birlikte, istifalar, emeklilikler, şirket evlilikleri, yeni yatırım ve düzenlemeler, ölüm, iş akdinin feshi, reorganiasyon çalışmaları işletmelerde personel ihtiyacını ortaya çıkaran diğer etmenlerdir. Personel temin süreci, personel seçim sürecinden farklı bir nitelik taşımaktadır. Personel temini amacı, oluşan iş fırsatlarını ve bunlarla ilgili bilgileri, gerekli iletişim ve medya araçları yardımıyla duyurarak açık pozisyonlar için işgören arzı yaratabilmektir. Bu arz sonucunda, oluşan ilgi karşılığında adayların toplanması, daha sonra bu adayların nitelik, nicelik ve kişisel özelliklerine göre değerlendirilmesini gerçekleştiren aday seçme aşamasından önceki bir adım olarak tanımlanmak mümkündür. Buna bağlı olarak işgören bulma sürecinin amaçları şu şekilde sıralanabilir (Cowling den aktaran, Örücü, 2002: 120). Aday havuzu oluşturulurken, iş analizi ve insan gücü planlaması çalışmalarına ilişkin olarak örgütün bugün ve gelecekte oluşabilecek işgücü ihtiyacına yönelik çalışmak, Aday havuzunu en düşük maliyet ile oluşturmak, Örgüt ihtiyacı bakımından üstün nitelikli veya niteliksiz adayların sayısının azaltılarak, personel seçim sürecinin etkililiğini artırmak, Temin edilen ve seçilerek işe başlayan işgörenin kısa süre çalışması sonrasında örgütten ayrılma olasılığını düşürmek,

75 62 Örgüt yükümlülüğü ve yasal yükümlülükleri yerine getirmek, Kısa ve uzun vadede örgüt ve birey bazında etkinliği artırmak, İnsan kaynaklarının ve işgören sağlanması sürecinin etkinliğini izleyerek değerlendirmek. Son yıllarda birçok alanda meydana gelen değişim ve yenilikler sebebiyle, işletmelerin bu dönüşümlere uyum sağlaması kaçınılamaz bir hal almıştır. Bu bağlamda işletmeler içyapılarında değişikliklere gitmekte, öncelikle insan kaynakları yönetimi faaliyet ve uygulamasına yansıyarak, uygun adayların bulunmasında modern yöntemlere başvurulmasını gerektirmektedir PERSONEL TEMİNİNİN İŞLETME AÇISINDAN ÖNEMİ İnsan kaynakları yönetiminin ana amaçlarından biri, doğru işte doğru insanların çalışmasını gerçekleştirmek ve işletmenin belirlemiş olduğu hedeflerine ulaşması konusunda katkı sağlamaktır(bakan&diğ.,2006: 613). İşletmelerin başarıya ulaşımında büyük etkiye sahip insan kaynağını, etkin bir şekilde gerçekleştirme ve elde etmede işgörenlerin bulunması ve işgörenlerin seçimi, dikkatle üstünde yoğunlaşılması gereken önemli konulardır (Barutçugil, 1989: 162; Bakan&diğ., 2006: 614). İnsan kaynakları fonksiyonları içerisinde aday bulma sürecinin doğru bir şekilde yürütülmesi işletme için olumlu sonuçlar yaratacaktır. Aday sağlamayı etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Bunlar; işletmenin büyüklüğü, insan kaynakları politikaları, ücret ve istihdam politikaları, örgüt imajını içine alan örgütsel faktörler olabileceği gibi hükümet müdahaleleri, genel ekonomik koşulları kapsayan çevresel faktörler de olabilir (Büyükbayramoğlu, 1999: 4). Nitelikli personelin bulunmasında en önemli etkenlerden biri işletmenin imajıdır. İşletme pazar payı, pazardaki konumu, tanınabilirliği, personel sirkülâsyonu gibi konularda olumlu bir imaj sergilemiş ise, istemiş olduğu nitelikteki adayları bulma konusunda herhangi bir sıkıntı yaşamayacaktır. İşletme açısından önem arz eden diğer hususlar, işgücü devir hızı ve ekonomik koşullar, işletmenin uygulamış olduğu ücret politikası personel bulma sürecinde karşılaşılacak olumlu ve olumsuz sonuçlara

76 63 neden olmaktadır. Bir işletmenin büyüme eğiliminde olması, ekonomik anlamda güçlü olması ve kriz yaşamaması, uygulamış olduğu ücret politikalarında çalıştıracağı personelin iş yükü ile orantılı olarak maaş ödemesi, işletmenin personel bulma sürecini olumlu etkileyen diğer faktörlerdir. Personel temin sürecinin sorunsuz ve başarılı bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Personel temini, belirli aşamalar izlenmeden gerçekleştirildiği takdirde verimsiz ve donanım olarak yetersiz personel temin edilmiş olacaktır. İstenilen sayıda ve belirlenen özelliklerde adayların bulunamaması, açık pozisyonların doldurulamamasına veya iş gerekleriyle örtüşmeyen nitelikte adayların işe yerleştirilmesine neden olacaktır. Verimsiz ve donanım olarak yetersiz adayların alınması, iş kazaları ve işgücü devir hızında artış, eğitim, denetim giderlerinin ve ücret maliyetlerinin yükselmesi gibi işletme açısından negatif sonuçlar oluşturacaktır. Bu nedenle personel temini işletme için sadece eleman bulmak değil, istenilen standardı sağlamayan adayların işletmeden uzak tutulması olarak algılanmalıdır. İnsan kaynakları yönetiminin yapmış olduğu uygulamaların kabulü ve etkinliği bireylere göre faklılık göstermekte ve buna bağlı olarak aday bulma sürecinde kullanılan yöntemleri de etkilemektedir. Aday bulma sürecinde kullanılacak kaynaklar, işin özellikleri ve çekiciliği, aday bulma sürecinde yetkili olan personeli ve işletmeye yönelecek adayları etkilemektedir. Aday bulma sadece gerekli insan gücünü çekme, elde etme ve tutma işi değil, işletmenin stratejik amaçlarına katkı sağlayan, örgüt ihtiyaç ve kültürüne uygun uzun vadeli işgücü profilini oluşturan, faaliyetler bütünüdür (Hsu Yu-Ru&Leat M., 2000:414) ADAY HAVUZU OLUŞTURMA VE PERSONEL TEMİN KAYNAKLARI İşletmenin gereksinim duyduğu personel ihtiyacı, gerekli analiz ve planlamalar dahilinde adayların bulunması aşaması, adayların bulunması ve işletmeye başvurularını yapmasıdır. Personel bulma sürecine geçilmeden önce yapılan hazırlık ve planların başarılı olduğunun göstergesi, uygulama faktörüdür.

77 64 Aday havuzu oluşturma, insan kaynakları seçim sürecinin etkinliğini doğrudan belirleyen bir değişkendir. Eğer, insan kaynakları temin süreci sonunda belirli niteliklere sahip ve yeterli sayıda bir aday grubu oluşturulamamışsa, bu adaylar arasından yapılmış bir seçim başarılı bir seçim olmayacaktır (Demirkan, 2000: 148). Seçim sürecindeki göz ardı edilmemesi gerekli bir nokta ise, işletmenin geçmiş dönemlerdeki ihtiyaçlarında oluşturmuş olduğu aday havuzu veritabanıdır. Bu veritabanının tutulmaması işletmenin inceleme sahasını daraltacak ve etkinliğinin azalmasına neden olacaktır. Aday havuzu oluşturma, aday bulmada, adayların seçiminin minimize edilmiş bir maliyetle gerçekleştirilmesini, uygun olan adayların seçimindeki başarı oranın artırılmasını, şimdiki ve gelecekteki personel ihtiyaçları doğrultusunda yapılan iş analizleri ve insan kaynakları planları ile paralellik taşımasında ve işe alınan personelin işten hemen ayrılması durumunda yeni bir adayın bulunma sürecini hızlandırmada oldukça önemlidir. İşletme için aday toplama aşaması oldukça zor bir süreçtir. İşgücü piyasası, ekonomik durum, yasalar, işletme çevresi ve işletmenin içinde bulunduğu pazar, coğrafi konum işletme dışında karşılaşılabilecek zorluklar iken, işletmenin izlemiş olduğu politika, oluşturulan insan kaynakları planları, yöneticilerin tutumları, finansman gibi etmenler ise, işletme içi zorluklar arasında yer almaktadır. Personel ihtiyacının karşılanmasında yararlanabilecek farklı kaynaklar bulunmaktadır. Bu kaynaklar, nitelik olarak belirlenmiş adayların nereden temin edilebileceğini ve kim olduklarını ifade etmektedir. Aranılan adayların işletmeye başvurularının nasıl gerçekleştirilebileceği konusunda kullanılacak aday bulma yöntemleri ise iç kaynaklar ve dış kaynaklar olarak iki ana başlık altında incelenmektedir. Personel bulma sürecinde hangi kaynakların kullanılması gerektiğini insan kaynakları politikası belirlemektedir. İşletme yeni kurulmuş ise personel teminde bütün pozisyon ve görevler için dış kaynaklardan yararlanılmakta, faaliyetlerine devam eden bir işletmede ise, oluşan açık pozisyonlar ve yeni görevlerin oluşturulmasıyla ilgili alımlarda, iki farklı kaynaktan yararlanma seçeneğiyle karşılaşılacaktır. İlk seçenek, maliyet oranı düşük olan işletmenin iç kaynağından yararlanma yani terfi yöntemi olarak adlandırılan mevcut personelden seçim yapılması, diğer alternatif kaynak ise, işletmede özel

78 65 eğitim görmüş, uzman bir personele ihtiyaç duyuluyorsa dış kaynaklardan yararlanılmasıdır İç Kaynaklar İşletmeler, bünyelerinde oluşabilecek bir personel açığında gerekli ihtiyacın giderilmesi için öncelikle iç kaynaklarından (halen çalışan personel) yararlanarak personel sağlamaktadır. İşletmeye giriş dışındaki görevlerde personele ihtiyaç duyulduğunda bu kaynak tercih edilmektedir. İç kaynaklardan yararlanma, işletmenin verimli olması, çalışan personelin motivasyonu ve işlerine bağlılığını artırması nedeniyle ideal bir yöntem niteliğindedir. Açık pozisyonların kısa sürede doldurulması gerektiği ve personel alım sayısının az olduğu durumlarda iç kaynaklardan yararlanmak daha doğru olacaktır. Yapılan araştırmalar özellikle yönetici kadroları için iç kaynakların önemli oranda öncelikli olarak kullanıldığını göstermektedir (Demirkan, 200: 149). İç kaynaklardan yararlanma şekilleri; İnsan kaynakları uzman ve yetkilileri tarafından, personele ait kayıt ve envanterlerin, performans değerlendirme formlarının kayıt altında tutulması ve incelenmesinden sonra değerlendirme yapılarak uygun olabilecek kişilerin belirlenmesidir. Ayrıca birim yöneticilerinden, sorumlu oldukları alt kadrolardan uygun buldukları adayları seçerek, insan kaynakları bölümüne bildirmelerinin istenmesi yararlanma şeklinin ilkidir. İkinci şekli ise, işletme bünyesinde oluşturulan duyuru panoları ve işletme dergisinde açık pozisyonların aranılan nitelik, işin unvanı ve ücret bilgisi belirtilerek duyurulmasıdır. İç kaynaklardan işgören bulunması; kurum içinde bir hareket sağlaması, kurumun kendi öz kaynaklarından yararlanılması, yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve alt kadrolara firsat verilmesi, kurumdan dışarıya gidecek beyin göçünün önlenmesi açısından da yarar sağlamaktadır (Fındıkçı, 1991:71-172). Herhangi bir maliyet yükü oluşturmadığı için ucuz, oluşan boş kadroya işletme içinden birinin getirilmesi, bireyin kendini geliştirmesi, beceri ve yeteneklerin ortaya çıkarabilmesi açısından önemlidir. İçeriden personel temini personel seçim sürecini hızlandırmakta, personele yatay ve dikey geçiş olanağı yarattığı için motisvayonu artırmaktadır.

79 66 Bunlara ek olarak dış kaynaklardan sağlanacak personelin, işletmeye uyumu, eğitim süreci, işletme kültür ve politikalarını özümseme gibi karşılaşılabilecek güçlükler ekart etmekle birlikte, yetenekli ve deneyimli bireylerin farklı işletmelere geçişini önlemesi diğer faydaları arasındadır. İçeriden işgören temini dikkatli yapılmalıdır. İç kaynaklardan başvuran adayların var olan pozisyonları ve başarıları iyi analiz edilip kişinin yeni pozisyon için potansiyel gelişimi göz önüne alınarak ataması yapılmalıdır. Aksi takdirde yeni bir pozisyon oluşturmak için var olan başarılı bir pozisyon riske atılmış olur (Currie, 2002: 120). İç kaynaklardan yararlanma, faydaları yanında bazı sakıncalarda taşımaktadır. Personel tedarikinin, sürekli olarak iç kaynaklardan yapılması, işletmeye yeni fikir, bilgi ve beceriye sahip personelin alınmasına engel teşkil etmesi ve zaman içerisinde örgütsel tutuculuğa neden olması, terfi kararlarının alınmasında objektiflikten uzaklaşılması, terfilerin yetersiz adaylara verilmesi ve atama dönemlerinde diğer çalışanların hayal kırıklığı yaşaması iç kaynaklardan yararlanmanın sakıncalarıdır. İç kaynaklardan yararlanma terfi (yükselme), iç transferler (nakil) ve diğer yöntemler olmak üzere üç başlık altında incelenmektedir Terfi (Yükselme) Yükselme, işgörenin şuan ki mevcut görevinden daha fazla sorumluluk alarak yetki bakımından daha kapsamlı üst düzey bir göreve geçmesi şeklinde adlandırılmaktadır. Buna bağlı olarak, sosyal boyutta saygınlık derecesi ve alınan ücret artmaktadır (Anonim, 1990: 78). Terfi, işletme içinde dikey yönlü bir hareketliliktir. Terfi yöntemi, açık pozisyon için personel ihtiyacını karşılamakla birlikte, bireyin işletmedeki çalışmaları ve emeği karşılığında üst mevkilere yükselebileceğini bilmesinden kaynaklı işe bağlılığını, verimini, motivasyonunu artırmada büyük ölçüde katkıda bulunmaktadır. Terfi yönteminde, diğer bir husus ise terfi yetkisi olan yöneticinin tutumudur. Yükselme kararı verilmesi aşamasında yöneticilerin değerlendirmede ön yargılarından soyutlanarak, nesnel olmaları gerekmektedir. Terfi kararlarının

80 67 alınmasında baz alınacak kriterler oldukça önemlidir. Terfi kriterleri, basamaksal sıraya göre terfi, kıdem (eskilik) durumuna ve başarı durumuna göre terfi olarak üçe ayrılmaktadır. Basamaksal Sıraya Göre Terfi: Hiyerarşik sıraya göre (emir-kumanda zinciri) açık olan bir üst pozisyona yükselme olarak adlandırılmaktadır. Başarı Durumuna Göre Terfi: Personelin performans değerlemesine, iş ve kişisel disiplinine, işletmeye olan bağlılığına, çalışan diğer personelin özellikleri ile kıyaslanarak yapılan terfidir. Etkin ve biçimsel özellikte bir performans değerleme kriterinin olduğu durumlarda, nispi ölçüde güvenilir sonuçlar vermektedir. İşletme yönetimi isteklerinin gerçekleşme düzeyi, işgörenin işletmeye olan etkinlik ölçümü ve bunların gerçekleşme derecesinin saptanmasının yanı sıra; isgörenin eğitim, ücret, terfi ve devam/devamsızlığı gibi önemli derecede konuların yer aldığı söylenebilmektedir (Yücel, 1999: ). Kıdem (eksiklik) Durumuna Göre Terfi: Bireyin mesleki anlamda ya da işletme içinde elde ettiği deneyimlere göre gerçekleştirilmektedir. Üst mevkideki bir kadro açığının oluşması sonucunda işletmede çalışan en kıdemli birey bu pozisyona yükseltilmektedir. İş hayatında kazanılmış deneyimler, işe uyumu ve işin gerekleri olan kural ve ilkelere hakim olmada kolaylık sağlamaktadır. Buna bağlı olarak kıdem türleri; Birim Kıdemi: Bireyin bulunduğu pozisyonda ya da pozisyonla ilgili deneyim süresidir İşletme Kıdemi: Bireyin işletme içerisinde ne kadar süreyle çalıştığını belirten kıdemdir Genel Çalışma Kıdemi: Bireyin içinde bulunulan zamana kadar çalışmış işletme ve işlerdeki toplam deneyim süresidir. Kıdeme dayalı terfi sistemi personele güven vermesi, anlaşılması ve uygulama kolaylığı, personel devir hızını azaltması, tüm personel tarafından kabul görmesi, objektif olması, olumlu yönlerini teşkil etmektedir. Yetenekli ve yeni fikirlerin işletmeye girmesini engellemesi, genç personelin terfisini zorlaştırması olumsuz yönleri arasındadır.

81 İç Transferler (Nakil) İç kaynaklardan yararlanma; yatay geçişlerin yani işletme içerisinde açık olan pozisyona aynı pozisyonda bulunan başka bir personelin geçirilmesidir. İç transfer yönteminde bireyin, konumu, ücreti, yetki ve üstlendiği sorumlulukta bir farklılık olmamaktadır. Personelin işletmenin farklı bölüm ve birimlerinde çalışmasını sağlayan bu yöntem, işletmede yapılan diğer faaliyetler hakkında bilgi kazanmalarını, tekrar eden iş döngüsünden kurtularak yenilenmelerini ve iş tatminine ulaşmalarını içermektedir. Personel transferinde, açık pozisyona geçirilecek personelin doğru şekilde yerine getirilebilmesi için, aday personellerin bu pozisyonda sağlayabilecekleri başarılar gözden geçirilerek gerekli atamalar yapılmalıdır. İç transfer yöntemi beş grupta incelenmektedir (Can, 1995: 144). Yer Değiştirme: Yüksek kıdemli bir personelin üretimle ilgili bir sorun çıkması dâhilinde, yapılan işler bakımından aynı olan üretim sorununun çıktığı bölüme transfer olmaktadır. İyileştirici Transfer: Bulunduğu pozisyonda başarı sağlamayan fakat iş ve beceri potansiyelinin yüksek olduğuna inanılan personelin, farklı bir göreve getirilmesidir. Çok Yönlü Transfer: Personelden işinin gerekleri olan işe ya da kullandığı malzeme, makineye benzer nitelikte materyalleri kullanması ve bilgi edinmesi istenmektedir. Vardiya Transferi: Personelin yaptığı işin değil, çalışma saatlerindeki değişmelerdir. Üretim Transferi: Personel fazlası bulunan birimlerden, islerden ayrılma veya örgütsel değişme sonucunda işgücü gereksinmesinin doğduğu birimlere personel aktarılmasıdır (Büyükbayramoğlu, 1999: 26). İç transfer yönteminde iç kaynaklardan personel temini ve atamaların yapılması uyum sorununu ortadan kaldırmaktadır. Transfer yönteminde temel amaç insan kaynaklarını en etkin şekilde kullanabilme ve personelin üst seviyede iş doyumuna ulaşabilmesini, personelden en iyi yararlanabilecek şekilde yerleştirmeleri yapmayı amaçlamaktadır. İşletmelerde, yalın organizasyon yapısına geçilmesiyle

82 69 birlikte, transfer yöntemi gündemde olacak, personelin dikey piramitte ilerleme göstermeden çalıştıkları pozisyonda yer değiştirerek, sorumluk, yetki ve ücretlerinde artış sağlanabilecektir Rotasyon ve Rütbe İndirimi Geçici görevlendirme olarak adlandırılan rotasyon, önemli bir pozisyondaki personel ihtiyacının geçici olarak aynı bölüm ya da farklı bir bölümden karşılanmasıdır. Belirli bir süre zarfı için gerçekleştirilen rotasyon, işletme içinde başka birim ya da farklı bir kurumda personelin kendi işini yapmasını ifade etmektedir. Rotasyon uygulaması, kamu sektöründe daha fazla, özel sektörde ise daha çok uluslararası işletmelerde ve holdinglerde uzman kadrolarda görülmektedir. Rütbe indirimi; isgörenin örgütsel değişimler (bazı birimlerin ortadan kalkması), işgörenin bulunduğu pozisyonda görevinin gereklerini yerine getirmemesi, is ve örgüte ilişkin tutum ve davranışlarında olumsuzluklar saptanması gibi nedenlerle daha alt bir göreve kaydırılmasıdır (Büyükbayramoğlu, 1999: 27) İş Zenginleştirme ve İş Genişletme İş zenginleştirmede; eleman ihtiyacı karşılanmak istendiğinde, bazı çalışanların iş yükü arttırılarak ilave görevler ve sorumluluklar verilmektedir. Böylece ilave görevler için yeni eleman gerekliliğinden de kaçınılmış olacaktır (Uğur, 2003: 98). Alt düzey yönetici, memur ve işçi pozisyonundaki personel ihtiyacı, çalışan personelin iş tanımlarında değişiklik yapılması ile düzenlenebilmektedir. Olası personel ihtiyacının doğmasında aynı birimde çalışan personelin işlerine yenileri eklenerek iş genişletilme yöntemi uygulanmaktadır. İş zenginleştirme ve iş genişletme yöntemleri, çalışanları işindeki rutinliği değiştirmesi yönüyle motive edici bir özellik taşımaktadır. Aynı zamanda mevcut personel ihtiyacını ortadan kaldırmaktadır.

83 Gayri Resmi Araştırma Açık pozisyon ve bu pozisyonu doldurması olası adaylar, insan kaynakları uzmanları veya yöneticileri ve ilgili birim yöneticisinin görüşmeleri doğrultusunda belirlenmektedir. Personel gereksinimi bulunan birim yöneticisi, bu talebini insan kaynaklarına bölümüne ileterek, potansiyel adaylarla ilgili olarak görüşmektedir. Adayların netlik kazanması birim yöneticisinin inceleme yaparak, çalışan personel içinden beğendiği adaya ya da ilk görüşme yaptığı adaya iş teklifinde bulunmaktadır. İşletmelerde yaygın olarak kullanılan bu yöntem, açık pozisyona ilgi duyabilecek adayları arka plana atması nedeniyle çalışan personel açısından hoş karşılanmamaktadır Dış Kaynaklar İşletme için personel teminde öncelikli olarak iç kaynaklar tercih edilse de, açık pozisyonların doldurulmasında iç kaynaklar yeterli olmamaktadır. Dış kaynaklar, bir işletmenin çalışanları dışında çalışma isteğinde bulunan herkesi ve bu isteğe sahip olan adayların bulunabileceği yerleri ifade etmektedir. Diğer bir tanımla; dış kaynaklardan yararlanan bir işletme için en önemli olan, insan kaynakları ihtiyacının nitelik ve nicelik olarak tam ve en az masrafla karşılanmasını sağlayacak kaynağı bulmak ve bundan yararlanmaktır (Demirkan, 2000:156). İşletmelerin dış kaynaklara başvurma nedenleri farklılık göstermekte olup, bu nedenler aşağıda sıralanmıştır: İşletmede aranılan niteliklerde personelin bulunmayışı veya aranılan pozisyon için özel eğitim görmüş personele ihtiyaç duyulması, İç kaynaklardan açık bir pozisyonun terfi ya da yatay transferle doldurulması ve diğer pozisyonun boş kalması durumu, İşletmenin yeni bir yapılanma ve tazelenmeye gitmek isteyerek işletmeye yeni çalışanlar almak istemesi, Ucuz işgücü sağlayarak işçilik ve işgücü maliyetlerini düşürmek,

84 71 İşletme yeni kuruluyor veya işletmenin büyüme, farklı bir işletme ile ortaklık kurması gibi durumlarda dış kaynaklara başvurma nedenleri sayılmaktadır. Dış kaynaklara başvurma nedeninin diğer yönü ise işletme yönetimi üzerinde psikolojik bir etki yaratmasıdır. İşletmeye yeni başlayan personel kendini gösterme ve kabul ettirme çabasına girerek, üretim ve verim kapasitesini artırması yanında, çalışma ortamında diğer işgörenlerle gizli bir rekabet ortamı yaratarak tüm personelin verimliliğini artırmış olmaktadır. Buna bağlı olarak, işletmede bir dinamizm oluşmaktadır. Farklı bir neden ise; dış kaynaklardan, iç kaynaklarla kıyaslandığında daha büyük bir aday havuzu oluşturularak, işletmenin aradığı kriterlerdeki adayları bulma şansının fazla olmasıdır. İşletmenin geniş bir aday kitlesi oluşturması bunlar içerisinden en iyi olanını seçilmesi olasılığını artırmaktadır. Dış kaynak kullanımı, aynı zamanda işletme içerisinde dikey terfilerde, aynı terfiyi bekleyen işgörenler arasındaki olumsuz etkilerin yaratılmaması ve oluşabilecek politik, kişisel bağ ve öznel değerlendirmelerin önlenmesi nedeniyle tercih edilmektedir. Dış kaynaklar aşağıdaki başlıklar altında sınıflandırılabilir; Rakip ve diğer işletmeler. İşşizler Kendi hesabına çalışanlar Taşeron Firmalar Öğrenciler Kurslar ve devlet destekli eğitim programları Dış kaynaklardan iş gören sağlanması aşamasında önem arz eden konu, personel ne olursa olsun bulunması değil, doğru personelin işletme ve iş etiğine uygun yöntemlerle bulunmasıdır. Bununla birlikte personel ihtiyacının karşılanmasında, rekabet ahlakına zarar verici olmadan, işletme içi kadar işletme dışındaki ilişkilerin etik kurallara uygun bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Günümüzde birçok işletme dış kaynak kullanımında, diğer birimlerde olduğu gibi insan kaynakları yönetimi birimi de outsourcing dış kaynak kullanımına

85 72 gitmektedir. İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanımı birçok işletme için gerekmektedir. Eğitim ve gelişim süreci, personel/bordrolama ile birlikte ise alım süreci isletmelerin en çok dış kaynak kullanılan fonksiyonlarıdır (Ecerkale&Kovancı, 2005: 71). Dış kaynaklardan personel ihtiyacının karşılanması farklı yöntemlerle gerçekleşmektedir. Bu yöntemlerden bir ya da daha fazlası personel ihtiyacını karşılamada kullanılmaktadır. Buradaki amaç, personel temininde, işletme yararı ve finansman kaynaklarını gözetip, doğru yöntemleri kullanarak bir aday havuzu oluşturmaktır Özel İstihdam Büroları Yasal kuruluşları oldukça yeni olan özel istihdam büroları işletmenin personel ihtiyacının karşılanması konusunda deneyimli ve uzmanlaşmış danışmanlık firmalarıdır. İşletmelerin aramış oldukları nitelikte adayları araştırıp bulma işlevlerini yürütmekte, kendi oluşturmuş oldukları veritabanlarında ya da yapacakları yeni duyurularla aday havuzu oluşturmaktadırlar yılında ülkemizde yasal kimliğe kavuşan özel istihdam büroları, İş Kanunun 4857 sayılı 90. maddesi gereği İş-Kur yasasınca Özel İstihdam Büroları nın kurulmasına imkan sağlanmıştır. Özel istihdam büroları, tarihinde kabul edilen, 4904 No lu Kanunun 17 No lu maddesinde; İş arayanların elverişli oldukları işlere yerleştirilmeleri ve eşitli işler için uygun işçiler bulunmasına aracılık etme görevi, Kurum ve buamaçla gerçek veya tüzel kişiler tarafından kurulan özel istihdam bürolarınca yapılır (http://www.oibd.org.tr/html/yasal_kanun.html), hükmüyle yer almaktadır. Özel istihdam büroları, kurum tarafından iş piyasasındaki ihtiyaçlar üzerinde durularak, aranan koşul ve belirlenen sayı kapsamında seçilmesi ve izin verilmesi koşuluyla kamu kurumları ve kuruluşları haricinde işçi ve iş bulma çalışmalarında bulabilmektedir. Özel istihdam büroları, potansiyel işgücü bulmada kamu iş bulma kurumuna alternatif sayılarak, faaliyet ve hizmetlerinde oldukça geniş bir ağa yayılmakta ve işlerlik açısından daha hızlı çözüme ulaşmaktadır. İstihdam bürolarının, bir işletme

86 73 gibi değerlendirilmesinin nedeni, verdikleri hizmet (iş ve işçi bulma) karşılığında, ücret talep ederek kar elde etme amacı gütmesi onları kamu kuruluşlarından ayırmaktadır. Bununla birlikte, Özel İstihdam Büroları Yönetmeliği nin belirtilen 11.Maddesi gereğince, iş arayan bireyden kurum tarafından herhangi bir ücret talebinde bulunulmayacağı, menfaat sağlanmayacağı belirtilmiştir. İstidam bürolarından bazıları, personel arayan işletmeler ve iş arayanlar arasında kamuya ait iş bulma kurumları gibi bir görev üstlenirken, bazı istihdam büroları ise, çalıştıkları işletmelerin personel ihtiyacına yönelik, onlar adına iş ilanı vererek, uygun buldukları adaylarla görüşmeler yapmakta, seçme ve yerleştirme işlemini o işletme adına üstlenmektedir. Ayrıca işletmeler bu büroların veritabanlarından gerekli araştırmaları yapabilmektedir. İşletmelerin istihdam bürolarından yararlanmak istemesi; insan kaynakları bölümlerinin olmaması, işletmenin yeniden bir yapılanmaya girişi ve çalışacak profesyonel adaylara ihtiyaç duyması, işletmenin bazı gerekçelerden dolayı ismini vermek istememesi, işletmeye getireceği mali yükü azaltmak ve süreci hızlandırmak istemesi, üst düzey yönetici ve özel bir konumda bir alım gerçekleştirmesi, gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır Duyurular (İlanlar) İnsan kaynakları yönetimi gerekli personel ihtiyacının karşılanması yöntemlerinden biri olan duyuru yöntemi alınacak personelin farklı araçlar kullanılarak adaylara duyurulmasıdır. İşletme bir danışman şirket ile çalışmıyor ya da bu konuda sınırlı kalıyorsa personel ihtiyacının karşılanmasına yönelik ilk aşama bu ihtiyacın duyurulması yöntemidir. İşletme içindeki duyurular (ilanlar), şirket duyuruları, işe alma duyuruları ve ürün duyuruları olarak üçe ayrılmaktadır. Şirket ve ürün ilanları, işletmenin pazarlama bölümlerince ya da reklam ajanslarınca yapılan ilanlardır. Duyuru yapılacak olan aracın doğru seçilmesi duyurunun amacına ulaşmasındaki etkinliğini belirlemektedir. Uygun araç seçilmediği zaman bu konudaki emeğin boşa gideceği açıktır. Duyuru yapılacak araç seçilirken, personel

87 74 ihtiyacının türü, ihtiyacın sayısı, hedef kitlesi ve personelin ise başlatılma tarihi göz önünde bulundurulmalıdır (Kaynak&diğ.,1998: 134). Duyuru yöntemi kullanımında, ilk sırada yer alan gazete ve dergiler aracılığıyla yapılan ilanlar ve özellikle son dönemlerde gazetelerde yer alan insan kaynakları ya da iş ilanları sayfaları oldukça tercih edilmektedir. Gazete ve dergiler, özellikle alt kadrolardaki açık pozisyonlar için aranan adaylara ulaşmada en çok kullanılan duyuru aracıdır (Fındıkçı, 2000: 184). Çok sayıda kitleye ulaşması, düşük maliyetli olması, zamanında yayınlanması gibi etmenler işletmeler tarafından tercih edilebilirliğini artırmıştır. Ayrıca bazı mesleki, ticari, endüstri ve profesyonellere yönelik yüksek tirajlı dergiler üst düzey kadrolar için duyuru aracı olarak kullanılmaktadır. Duyuru yöntemi günümüzde oldukça yaygın olarak kullanılan ve gelişen teknolojiyle birlikte yeniliklere uyarlanarak kullanılan bir yöntemdir. Duyuru yöntemi olarak internetin kullanılması, en çok tercih edilen yöntemler arasındadır. Aranılan adaylara daha kolay ulaşabilme ve geri dönüşlerin en hızlı şekilde sağlanması nedeniyle internet oldukça etkin bir yere sahiptir. Görsel medya aracı olan radyo ve televizyon duyuru yapılabilen farklı araçlar olmasına rağmen yüksek maliyete sahip olması nedeniyle daha az tercih edilmektedir. Genellikle bölgesel ve yerel amaçlı iş duyularında kullanılmakta ve bu konuda başarı yakalamaktadır (Fındıkçı, 2001:184). İşletme duyuruları için kullanılan diğer araçlar ise küçük işletmelerin tercih ettiği el broşürleridir. Afiş asma ise, işletmenin çevresinde yapacağı alımlarda ve alımların sürekli yapıldığı durumlarda tercih edilmektedir. Duyuru yönteminin kullanılmasında işletmeler farklı stratejiler izleyebilmektedir. Bazı işletmeler, kurumsal kimlik ve niteliklerini açık bir şekilde ifade etmekte, aradıkları personel özelliklerine ayrıntılı bir şekilde yer vermektedir. Bunun yanında, kimliklerini belirtmeyerek isimsiz iş duyurusu yayınlayan işletmeler bulunmaktadır. Buradaki amaç rakip firmaların personel ihtiyaçlarından ve işletmede çalışmakta olan personelinin bu ilanlardan haberdar olmamasını sağlamaktır. Duyuru yönteminin tercih edilmesi doğrultusunda dikkat edilmesi gereken önemli noktalar Fındıkçı (1999), Kurtuluş (2006), Küçükkaya (2006), Tolan (2006), Keklik (2007), Şen (2008) tarafından aşağıdaki biçimde özetlenebilmektedir:

88 75 İşletme hakkında; işletmenin unvanı, çalıştığı sektör ve işletme hakkında çok detaylı olmayacak şekilde bilgi verilmelidir. İlan içeriğinin anlaşılır ve net olması gerekmektedir. Aranılan adaydaki nitelik ve özellikler, çalışma şartları, eğitim durumu, deneyim bilgisi, başvuru tarihi, yeri gibi bilgilerin bulunması gerekmektedir. Adaylara sunulacak imkânlar belirtilmeli, işin gereği olan detaylar ve kritik noktalara yer verilmelidir. Duyurunun doğru mesajı vermesi, adayların beklenti ve mevcut konumlarını değerlendirebilecek özellikte bilgiler içermesi gerekmektedir. Duyurunun tasarımı ise, şirketin kurumsal kimlikleriyle örtüşen, kurum logosunu barındıran, uygun punto ve karakterle yazılmış, görsel anlamda uç bir nitelik taşımayan grafiksel tasarımda, diğer ilanlar arasında ayırt edilebilir özellikte bir düzenlemede olmaktadır. Aranılan pozisyonla ilgili verilen bilgilerin inandırıcı ve tatminkâr nitelik taşıması oldukça önemlidir Doğrudan Yapılan Başvurular İş arayan kişi, bazen hiçbir kaynağa başvurmadan, doğrudan işletmeye başvurabilmektedir. Bireysel başvurular da önemli bir personel sağlama kaynağıdır (Öztürk, 1995: 25). Doğrudan başvurular, diğer bir ifadeyle, işletmenin herhangi bir şekilde duyuru ve işgören talebi olmadan, direkt olarak işletmeye gelip başvuru formu doldurularak, faks, ya da posta aracılığıyla yapılan dış kaynak yöntemidir. İşletmeye direk olarak gelen bu başvurular, insan kaynakları bölümleri ya da ilgili yönetici tarafından değerlendirmeye alınıp, işletme politikasına ve iş deneyimlerinin uygun bulunması durumunda gelecekte oluşabilecek personel ihtiyacında kullanılmak üzere İK veritabanında saklanmaktadır. İşletmelerin kendi bünyelerinde oluşturmuş oldukları aday veri tabanları, personel ihtiyacı doğması halinde, herhangi bir duyuruya ihtiyaç duymadan gerekli adayların bulunmasında etkili olmaktadır.

89 76 Düzensiz başvurular olarakta adlandırılan bu başvurular, özellikle istihdam sıkıntısının yaşandığı dönemlerde yoğun olarak işletmelere başvuruların yapıldığı görülmektedir. İşletmenin büyüklüğü, imajı ve tanınmışlığı bu tür başvuruların yapılmasında oldukça etkilidir. Personel alımı sürekli olan işletmelere yapılan bu başvurularda adayın avantajı olacak şekilde olumlu sonuçlar elde edilmektedir. İşletme personel ihtiyacının karşılanması açısından hiçbir maliyet gerektirmeyen bu yöntem, işletmelerin aday havuzlarının genişlemesinde ve uygun adayın bulunabilmesinde oldukça idealdir Türkiye İş Kurumu Türkiye İş Kurumu, işlemelerin personel ihtiyacına yönelik istihdam olanaklarını takip etme ve iş arayan adaylar ile işgören arayan işletmeler arasında bir köprü oluşturan kamuya bağlı kurumdur. İş arayan bireylerin kuruma direk başvurarak, gerekli eğitim, iş deneyimi ve yetkinlikleriyle ilgili bilgilerinin İşkurumu veritabanında, işletmelerin personel ihtiyacının doğduğu durumlarda bireyin yönlendirilmesiyle gerçekleşmektedir. İşletmelerin personel alım aşamalarının, faaliyet göstermiş olduğu ülkenin mevcut yasa ve düzenlemelerine aykırı olmaması gerekmektedir. Türkiye İş Kurumu hizmetlerini devlet kontrol ve denetiminde gerçekleştirme, yürütmüş olduğu hizmetler karşılığında herhangi bir kar amacı gütmeyerek bir ücret talep etmeden kurum görevini yerine getirmektedir tarihli, 3008 sayılı İş Kanunu ile, ülkemizde kamu istihdamına yönelik ilk yasal düzenleme yapılmıştır. 21 Ocak 1946 tarihinde 4837 sayılı kanun ile İş ve İşçi Bulma Kurumu (İİBK) kamu istihdam hizmetinin verilmesine yönelik olarak kurulmuştur. İş ve işçi bulmaya yönelik bir aracı kurum niteliğinde hizmet veren İİBK, sanayinin gelişmesiyle birlikte artan işgücü talebi kapsamında personel ihtiyacını karşılayarak bölgesel ve sektörel hareketliliğin sağlanmasında oldukça başarılı faaliyetlerde bulunmuştur. Aynı zamanda yurtiçindeki başarılı çalışmaların yanı sıra 1960 lı yıllar ve sonrasında yurtdışında, özellikle Almanya da işgören talebinin karşılanmasına yönelik yurtdışına işgören transferini gerçekleştirmiştir.

90 77 Kurum gerekli iş piyasasının planlı döneme geçilmeden faaliyette bulunmasından dolayı gereken dinamizmi gösterememesi, gelişen yeni düzene uyum sağlamadığı ve yapılan yasal düzenlemelerin çok gerisinde kaldığı için kapatılmıştır. Küreselleşme, teknolojik gelişmeler ve bilgi toplumuna geçiş süreci, Dünya da işletmelerin kamu istihdam bürolarına geçişini, faaliyet aşamalarını ve önemini artırmıştır. Buna bağlı olarak ülkemizde, işgücündeki gelişmeleri takip edebilme ve Dünya da çağdaş iş bulma kurumlarının yerine getirmiş olduğu görevleri yapabilecek Türkiye İş Kurumu nu 4 Ekim 2000 tarihinde 617 sayılı KHK ile İİBK kapatılarak kurulmuştur tarihinde kabul edilen ve tarihinde yürürlüğe giren 4904 sayılı Türkiye İş Kurumu Kanunu yla kurum kuruluş yasası kabul edilmiştir. Kurum, ülkedeki mevcut istihdamın korunarak geliştirilmesi, ülke genelindeki işsizliğe karşı önlem almak ve bu konuda gerekli faaliyetlerde bulunarak yardımcı olmak, işsizlik sigortasına yönelik çalışmaları yürütmek gibi başlıca fonksiyonları üstlenmiştir. Türkiye İş Kurumu, işçi statüsünde personel alımı ve yurtdışına yönelik işgücü hareketlerinde büyük sorumluluk ve yükümlülüğe sahiptir. İş kurumu personel temininde, vasıfsız ya da yarı nitelikli, alt düzey işgücün sağlanmasında görev almaktadır. İş kurumunun, daha çok alt düzeydeki işleri içermesi yani büyük ölçüde, eğitim, deneyim, uzmanlık gerektiren işlere hitap etmemesi nedeniyle, işgücü istihdamında gerekli başarıyı yakalayamamış, oluşan bu açığı kapatma hizmeti özel istihdam bürolarına düşmüştür Sendika ve Mesleki Kuruluşlar Sendikalar; işveren ve işçilerin, çalışma hayatı ilişkilerinde, sosyal ve ekonomik haklarını, menfaatlerini karşılıklı korumak ve bunları geliştirmek için kurulan tüzel kişiliklerdir. Türkiye de sendika hakkı 1947 yılında, 5018 sayılı kanunla tanınmış, 1963 tarihinde 273 sayılı kanunla Türk sendikacılığı güçlenmiştir. İşletmelerin sendikal faaliyetlere katılması ise, Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu nun 1962 yılında kurulumuyla gerçekleştirilmiştir yılında ise, yeni sendika kanunu 2821 tarihinde yürürlüğe girmiştir.

91 78 Sendikaların birincil görevi olan toplu iş sözleşmesini yapma yanında, sendikaya bağlı olan üyelerine sosyal ve ekonomik, eğitim ve adli konularda destekte bulunmaktır. Aynı zamanda sendikalar işletmelerin personel ihtiyacını karşılamasında işletmelere yardımcı olan kuruluşlar arasında yer almaktadır. İşletmede çalışan personel bir sendikaya üye ise, işletme personel ihtiyacını bu sendika aracılığıyla karşılayabilmektedir. Sendikalardan işgören ihtiyacının karşılanması, işletme yönetiminin ve sendika arasında ilişkilerin iyimser nitelik taşıdığı durumlarda geçerli olmaktadır. Sendikalar, üyesi, bulunan çalışanların işlerinden ayrılması durumunda, üye bilgilerini veritabanlarında bulundurarak direk işgörene ya da işletmeye istihdam olanağı yaratmaktadır. Mesleki Kuruluşlar; Kamu kurumu niteliğinde olan meslek kuruluşları, hizmet yerinden yönetim kuruluşları arasında yer almaktadır. Bu kuruluşlar, belirli mesleğe mensup bireyler tarafından oluşturulan, tüzel kişiliğe sahip, belirli ölçüde kamu görevini yerine getirmekle yükümlü, bünyesindeki üyeler üzerinde kamu hukukundan kaynaklı belirli yetkileri bulunan kişi toplulukları arasında yer almaktadır (http://insanca.kadikoy.bel.tr/tih_kamu_kurumu_nit_mes_kur.html). Yarı resmi nitelikteki bu kuruluşlar, devlet kontrolü ve denetimi altında faaliyetlerine devam etmektedir. Bu kuruluşlar, üyelerine farklı konularda danışmanlık hizmeti vermekte, sektörleriyle ilgili hazırlamış oldukları raporlar, düzenledikleri, seminer, konferans ve yayınlamış oldukları dergileri aracılığıyla üyelerin mesleki gelişimleri ve kariyerlerine katkıda bulunarak, gelişimlerini sağlamaya yönelik faaliyetlerde bulunmaktadır. Bu faaliyetlerin yanında, birlikte çalıştıkları işletmeler tarafından gelebilecek talep doğrultusunda, bünyelerinde aday havuzu oluşturmakta, işletmeler bu aday havuzundan aradıkları özelliklere uygun adaylara ulaşabilmekte, iş arayan bireyler ise bu kuruluşlara üye olarak, özgeçmiş oluşturabilmektedir İşletmede Çalışan Personel Tavsiyeleri Bu dış kaynak yönteminde, ilk olarak işletmede çalışan personele duyuru yapılarak, işletmenin aramış olduğu kriterlerde adaylara ulaşılmaya çalışılmaktadır.

92 79 Oluşan açık pozisyonlar için, çalışan personelin tavsiyede bulunması ve aday olarak gösterdiği bireye referans olması, adayla ilgili olumlu bir önyargı oluşturmakta, güven duygusunu güçlendirmektedir. Bu yöntemde, işçilerin akrabalarını, arkadaşlarını veya tanıdıklarını, haberdar etmeleri istenir. Hatta eğer mevcut işçi, yeni bir işçiyi başvuru konusunda cesaretlendirir ve sonunda işçi işe kabul edilirse belki finansal bir ödül bile verilebilir (Bach&Sisson tan aktaran, Keklik, 2007: 71). Bu yöntem, işletme çalışanlarının işletmeyi tanıması, politika ve kültürünü bilmesi, işletme yönetiminin tutumu konusunda fikir sahibi olması, aynı zamanda tavsiyede bulunacağı ya da bulunmak istediği adayın işletmenin isteklerini karşılayıp karşılayamayacağı yönünde kıyaslama yapmasına imkân vermekte, her iki tarafın memnun olmasına yönelik tercih yapmasını sağlamaktadır. Genelde küçük ölçekli işletmeler tarafından tercih edilen bu dış kaynak yöntemi, düşük maliyetli olması, personel ihtiyacının kolay bir şekilde karşılanması ve çalışanlar üzerinde motive edici bir etki yaratmaktadır. Ayrıca araştırmalar sonucu, çalışan tavsiyeleri ile işe alınan personelin, işten ayrılma olasılıklarının, diğer dış kaynak temin yöntemleriyle işe alınan personelden daha düşük olduğu görülmüştür. Olumlu yönleri yanında bazı olumsuz yönleri bulunan tavsiye yönetimi, işletmede çalışan bireyin, nesnel değerlendirme yapamamasından dolayı, işin gereklerine uygun olmayan bireyi önermesine neden olabilir. Burada birey, iş niteliğine uygun bir aday tavsiye etmek yerine, kendi kişiliğine ve menfaatine uygun olacak adayı tavsiye edebilmektedir. Çalışanların tavsiyesi ile işe alma yönteminin görüldüğü bir alan ise, uzman ve teknik kadroya gereksinim duyan işletmelerdir. Bazı alanlardaki profesyonel işgücünün ya da nitelikli eleman açığının fazla olması nedeniyle bu yönteme başvurulmaktadır. Çalışanların tavsiyeleri dışında, bir de yönetici konumunda olanların tercihleriyle işe alınmada nepotizm (akraba kayırma) durumu söz konusu olabilmektedir. Nepotizmde, boş pozisyonları doldurmak için özellikle aile şirketlerinde firma sahipleri veya tepe yöneticileri akraba ve yakınları tercih ederse firma içi olumsuz sonuçlar ortaya çıkacaktır (Bingöl, 2003: 143).

93 Yönetici Araştırmaları (Beyin Avcılığı) İşletmelerin, yönetim kadrolarında oluşabilecek bir boşluk, şirketlerin karar alma ve yönetim işlevlerini gerçekleştirmede olumsuz bir etkiye yol açmaktadır. Bu boşluğun giderilmesine yönelik, Beyin Avcılığı kavramı; üst düzey yönetici bulma anlamına gelmektedir. Üst düzey yönetici araştırması, işletmelerin yönetim kademelerine, kadronun gereği olan yetkinlik, yöneticilik kriter ve tecrübesindeki adayların sektörel bazda araştırılması, potansiyel adayların takip edilmesi ve değerlendirmeleri yönetici araştırma bürolarınca yapılmaktadır. Dünya da yaygın olarak kullanılan bu yöntem, ülkemizde büyük işletmeler ve şirketler tarafından tercih edilebilir bir yöntem haline gelmiştir. İşletmeler, farklı organizasyon ve çalışmalara sürekli katılıp taze veriler elde etmeleri, birçok sektörü takip etmeleri, hangi sektörde hangi yöneticinin daha iyi olduğu, potansiyel yönetici adaylarını veritabanlarında barındırmaları nedeniyle üst düzey yönetici bulmada beyin avcılarıyla birlikte çalışmayı tercih etmektedir. Oldukça aktif hizmet veren beyin avcısı yönetici araştırma büroları, birlikte çalıştıkları işletmenin, kurum kültürünü, beklentilerini ve aradıkları yöneticide bulunması gereken tüm vasıfları, en küçük ayrıntısıyla irdelemekte, uzun bir süreç içeren araştırmalar ve görüşmeler dâhilinde, işletmenin aradığı yetkinliğe sahip yöneticileri bulmaktadır. Bu yöntemde en önemli nokta ise arayış içindeki işletmenin ve araştırmanın gizli tutulmasıdır. Aday bulma yöntemleri arasında oldukça pahalı olan beyin avcılığı, işletme için büyük ölçüde önem taşıması dolayısıyla katlanabilir bir maliyet yüküne sahiptir. Doğru yöneticinin bulunması, işletme içi ve çevresinde büyük sorunlarla karşılaşılmaması ve spekülasyonlar yol açılmamasını sağlayacaktır Eğitim Kurumları İşletmelerin, gerekli işgücü istihdamını sağlamak amacıyla son yılarda oldukça başvurulan alan eğitim kuruluşlarından yararlanma, Dünya da olduğu kadar ülkemizde tercih edilen bir yöntem haline gelmiştir. Üniversiteler, meslek yüksek

94 81 okulları, normal liseler ve mesleki-teknik liseler, mesleki kurslar, çıraklık okulları, bu bağlamda başvurulabilecek kaynaklar arasında yer almaktadır. İşletmeler için, kaliteli işgücü bulmak, mesleki ve teknik donanıma sahip bireylerle çalışmak oldukça önemlidir. İş hayatına başlamada, hiyerarşik düzeyde ilk basamak işe giriştir. Bu anlamda en büyük potansiyel işgören kaynağını ise üniversite mezunları oluşturmaktadır. Ülkemizde eğitim kurumlarına yönelme 1988 yılında başlamış ve Üniversite İstihdam Danışma Büroları kurulmuştur. Fakat bu bürolar, öğrenciler tarafından ilgi görmesine karşın, işletmeler tarafından yoğun ilgi görmemiştir. Bu büroların diğer ülkelerle kıyaslandığında ülkemizde geç kurulması, gerekli talep ve ilgiyi görmemesi yeni yöntem arayışlarına gidilmesini gerektirmiştir(http://www.ikademi.com/kariyerplanlama/218-universitelerde-duzenlenen-istihdam-fuarlari-ve-istihdam-haftasi.html) Yeni oluşumlarla birlikte, işletmeler üniversite öğrencilerinin mezun olma dönemlerinde, insan kaynakları yöneticileri ve uzmanları tarafından üniversiteler ziyaret edilip İK platformları oluşturmakta, öğrencilerle görüşme yaparak uygun adaylara iş hayatına adım atma olanağı sağlamaktadır. Son dönemde, sektöründe öncü olan bazı işletmeler, üniversite öğrencilerine, kendi bünyelerinde oluşturdukları eğitim imkânlarından yararlanma ve bu eğitimlerde başarılı olan adaylara iş imkânı sunmaktadır. Ayrıca Türkiye İş Kurumu nun düzenlemiş olduğu İstihdam Haftası farklı sektördeki işletmeleri buluşturmaktadır yılından itibaren düzenlenen İnsan kaynakları ve istihdam fuarları, öğrencilere rehber olarak, onları iş hayatı ile ilgili bilgilendirme, işgücü piyasasını ve işletmeleri tanıtma, iş hayatına hazırlama, mezun olduklarında ya da staj yapmak istediklerinde onları var olan olanaklardan haberdar etme amacı gütmektedir. İstihdam Fuarları, iş dünyasındaki değişme ve gelişmelerin takip edilerek taleplerin değerlendirilerek gerçekleştirmenin yanı sıra, yeni mezun adayların iş olanağının sağlanması, iş dünyası ile etkileşim halinde olunması nedeniyle önem arz etmektedir. İstihdam fuarları sayesinde üniversiteler ve iş dünyası arasında kurulan bilgi akışı hız kazanmakta, üniversite ile sanayi arasında yakınlaşma ve işbirliği derecesinin artırılmaktadır (Aytaç, 1997: 51).

95 82 Aday sağlama sürecinde kullanılan diğer bir yöntem ise üniversite/okulların mezun ettikleri öğrencilerine iş bulma amaçlı kurdukları kariyer merkezleridir. Kariyer merkezlerinden aday özgeçmişlerine ulaşılabilmektedir. Bu merkezler yanında, okul/üniversite bünyesindeki işletme kulüpleri de bu tür çalışmalar yürütmektedir. Ayrıca bölüm başkanlıkları ve öğretim üyelerinden öğrenciler ile ilgili bilgilere ulaşılabilmektedir (Bayraktaroğlu, 2006: 66). İşletmeler işgören istihdamı yanında, öğrencilerin eğitim hayatı devam ederken staj uygulamalarına da yer vermekte, edindiği bilgi ve deneyimini ileride iş hayatında kullanması konusunda destek vermektedir. Aynı zamanda staj döneminde içerisinde, özellik ve işe yatkınlığıyla farklılık yaratabilen öğrenciler işletmeler tarafından değerlendirmeye alınarak, eğitim hayatını tamamladıktan sonra bu işletmede çalışma fırsatı elde etmektedir. Eğitim kurumlarından istihdam sağlama, düşük masraflı olması, yetenekli ve genç beyinlere ulaşılabilmesi, istihdamın kolay ve hızlı bir şekilde tedarik edilmesi açısından yararlı olmakla birlikte, adayların herhangi bir iş deneyimi olmayışı, çalışma hayatına yabancı olmaları nedeniyle bazı olumsuz etkileri bulunmaktadır İnternet ve İnsan kaynakları Siteleri Günümüzde dünyadaki küreselleşme ve küresel pazardaki gelişmeler, işletmelerin bilgi teknolojilerine uyum sürecini hızlandırmaktadır. İşletmelerdeki tüm birimlerin, bilgi teknolojilerine kanalize olmaları, insan kaynakları yönetimini de bu yapılandırmanın içine çekmektedir. E-insan kaynağı olarak karşımıza çıkan bu yeni kavram; insan kaynağını kapsayan strateji, politika ve ilkelerin web ortamına aktarılarak uygulanması anlamına gelmektedir. E-insan kaynakları, işletme içerisindeki bilgisayar tabanlı (intranet) iletişim araçlarının yaygınlaşmasıyla gelişme göstermiştir. E-insan kaynakları bölümlerindeki yeniliklere yönelik Jone s maliyet azaltıcı ve aynı zamanda İK yönetimlerinin değerlerini artırıcı altı gücün bulunduğunu belirtmektedir.

96 83 Bu güçler kısaca şu şekilde özetlenebilir (Jones tan aktaran, Güler, 2006: 19-20); Küreselleşme Bilgi Teknolojisi Yüksek Hızda Yönetim Ağ Organizasyonları Süreci Yeniden Planlayıp Düzenleme Bilgi İşçileri Yüksek Hızda Yönetim Gelişen bilgi teknolojileri beraberinde, teknolojideki gelişmelerin iş hayatına yansımasıyla birlikte, internetin yoğun olarak kullanımı artmış, personel bulma ve işe alım süreçleri bu yöntemlerle gerçekleştirilmeye başlanmıştır. İşletmeler, internet kaynaklarını kullanarak daha fazla aday kitleye ulaşma ve bölgesel sınırlarını genişletme imkânı bulmuşlardır. İşletmeler, oluşturdukları web sitelerinden personel ihtiyacını duyurmakta ve bu siteler üzerinde oluşturulmuş iş başvuru formu ile başvurular almaktadır. Personel temin ve seçim sürecini hızlandıran bu işlev, başvuruları değerlendirme, iş görüşmelerine çağırma ya da internet üzerinden görüşme yapma fonksiyonlarının zaman kaybı yaşanmadan gerçekleşmesini sağlamaktadır. Ayrıca internet ortamında uygun bulunan adaylara, görüşme sürecini takiben bilgi, yetenek ve becerilerini ölçmeye yönelik test uygulamaları yapılmaktadır. İnternet kaynaklı işe alma aşamasının olumlu yönleri yanında olumsuz yönleri de bulunmaktadır. İlk olarak elektronik İKY anlayış biçiminin işletmede benimsenerek, işletmede çalışan personelden işletme üst yönetimine kadar bütün personelce kabul görmüş olması gerekmektedir. Üst yönetimin söz konusu oluşabilecek bazı durumlar karşısında geleneksel yöntemlere başvurmada ısrarcı olması, elektronik işe alım sürecinin uygulanması olasılığını ortadan kaldırmaktadır (Güler, 2006: 21-22). İşgücü pazarında tam rekabetin oluşabilmesi için haberleşme özgürlüğünün sağlanması internet aracılığıyla gerçekleşmektedir yılında Devlet İstatistik Kurumu nun yapmış olduğu bir araştırmada, bilgisayar ve internet

97 84 kullanımın, yaş arasında yoğunluk gösterdiği saptanmıştır. Buna bağlı olarak iş başvurularının genç yaş grubu tarafından yapıldığı görülmektedir. İnternetin yaygın kullanılması, işgören bulma faaliyetlerinde beraberinde yeni gelişmeler getirmiş ve ticari ya da ticari nitelik taşımayan insan kaynakları siteleri kurulmuştur. İşletmeler aday bulma aşamalarında kendi web sitelerinden duyuru yapma ya da başvuru alma faaliyetlerinin yanı sıra, profesyonel anlamda hizmet veren bu sitelerden de yararlanma imkanı bulmaktadır. Bünyelerinde çok geniş portföy oluşturan bu siteler, ülke ya da dünya genelinde potansiyel adaylara ve işletmelere sınırsız özgeçmiş ağı sunmaktadır. Bu siteler, işletmeler açısından birçok adaya ulaşabilme imkanı sağlarken, adaylar ise birden fazla iş pozisyonuna başvurma imkanı yakalamaktadır.

98 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERSONEL SEÇİM SÜRECİ 3.1. PERSONEL SEÇİM KAVRAMI Personel seçimi, bir işletmede oluşan açık pozisyonların, personel bulma sürecinde iç ve dış kaynaklar aracılığıyla işletmeye başvuran adayların, farklı aşamalardan geçirilmesi sonucu, işe alım kararının alınması ve sonrasında gerekli tüm faaliyetlerin yürütülmesini kapsamaktadır. Personel seçim süreci, personel temin sürecinin aksine, açık pozisyonla ilgili aday bulma sayısının artırılması yerine, bulunan adayların sayısını, seçim sürecinde kullanılan yöntemler ile azaltmaya çalışmaktadır. Personel seçimi; personel sağlama süreci sonunda yaratılan aday personel potansiyelinin iş gerekleri ölçütüne göre değerlendirilerek adayların işe alınıp alınmama kararının verildiği insan kaynakları yönetim sürecidir (Can, 2001: 118). Diğer bir tanımda ise; işe başvuranlar hakkındaki kanuni olarak savunulabilir bir araya getirme süreci işlemidir. Bu bilgiler, işletme için gerekli uzun ve kısa dönemli pozisyonların doldurulma kararının verilmesinde kullanılır (Schuller, 1995: 218). Personel seçimi, işletmeye başvurun adayların, niteliklerinin açık pozisyonun nitelikleriyle ve başvuran diğer adayların birbirleriyle karşılaştırılması sonucu bir karar alınmasıdır. Seçim kararının doğru verilebilmesi, işletme yönetimi ve insan kaynakları yönetimi uzmanlarının sürecin her aşamasında titiz ve özverili davranması ile mümkün olmaktadır. İşletmeler, personel seçiminde, yaklaşım türlerinden Bütüncül Yaklaşım ya da Elemeci Yaklaşım dan birini tercih edebilmektedir. Bütüncül yaklaşım; eleme aşamasından ilkini geçen adayların, diğer aşamaları da geçerek değerlendirilmeye alınmasıdır. Bu yaklaşımda amaç, adayların pozitif ve negatif yönlerinin kayıt altında tutularak son aşamada değerlendirmeye alınmasıdır. Elemeci yaklaşım ise; ilk aşamadan itibaren, istenilen yetenek ve beceriye sahip olmayan adayların bir sonraki aşamaya geçememesi ve son aşamada kalan az sayıda adayın değerlendirilmesinin

99 86 yapılmasıdır. Ülkemizde de tercih edilen bu yöntem, aday bilgi seviyesinin düşük olduğu durumlarda kullanılmaktadır. Personel seçim sürecinin her aşamasında ve sonuç olarak verilecek seçim kararında temel ölçüt; işin özellikleri ile adayın niteliklerinin uyum içinde olmasıdır. Personel seçiminin etkinliğinin belirlenmesinde kullanılan temel ölçüt; açık pozisyonun gerekleri = adayın nitelikleri şeklinde formüle edilebilir. Aday grubu içinden seçim yaparken izlenen yöntem ne olursa olsun, sonuçta bu eşitliği en iyi biçimde sağlayan adayın belirlenerek işe alınması gerekir. Aksi halde, başta personel bulma olmak üzere tüm seçim çabaları boşa gidecektir (Megginson dan aktaran, Küçükkaya, 2006: 87). İşletmenin personel seçiminde benimsediği felsefe, seçim kararı ve adayların seçilmesinde kullanılan yöntem ve araçlar personel seçim sürecinin başlıca unsurlarıdır. Seçim sürecinin etkili olmasında ise, başta adalet olmak üzere, ortak düşünce ve doğruluk kavramları sürecin hedeflerini oluşturan üç temel olgudur. Değerlendirilmeye alınan tüm adaylara adil davranma, adil karar verme ve istikrarlı olma adalet kavramını karşılamaktadır. Ortak düşünce ise, personel seçim aşama ve sürecinin işletme ve adaylar tarafından değerli olduğuna inanılmasıdır. Gerekli aşamalar tamamlandıktan sonra, değerlendirmeler sonucu doğru kişiyi işe alma doğruluk kavramını tanımlanmaktadır. Personel seçiminde başarı sağlama, diğer fonksiyonların gerçekleşmesinde etkili olmaktadır. Personel seçiminde yapılan hatalar, işletmedeki personel devir oranının artmasına, yanlış personel seçiminde işlerin istenilen kalitede yürütülememesi, bunun yanında maddi kayıplar ve zaman kaybının yaşanmasına neden olacaktır. Personel seçiminde işletmeler, sistematik (biçimsel) ya da sistematik olmayan bir yaklaşım izleyebilirler. Sistematik olmayan yaklaşım tarzında başvuran adaylarla, görüşmenin yapılması, değerlendirme ve karar anına kadar işletmenin üst düzey yönetici ya da işvereni tarafından yapılmasıdır. Biçimsel yaklaşımda ise, personel seçiminin adayların belirli aşamalardan geçirildikten sonra ilgili birim tarafından yürütülmesi ve adayın işe alınmasıdır. Personel seçim işlevinin karar verme sürecinin iki taraflı olduğu unutulmamalıdır. İşveren uygun adayı seçmeyi isterken, işe

100 87 başvuran aday ise, kendisini maddi ve sosyal imkânlar kapsamında tatmin edebilirlik konusunda işi yorumlamakta ve seçilmesi durumunda kararını şekillendirmektedir PERSONEL SEÇİMİNİN ÖNEMİ Personel temin aşaması ve personel seçim sürecinin odak noktasının insan olması, objektif bir biçimde ve stratejik bakış açısıyla yürütme işleminin ve planlamanın yapılması, çalışan-organizasyon bakımından hedef ve beklentilerinin yanıtlanabilmesi nedeniyle önem taşımaktadır (Gök, 2006: 38). İşletmelerin temel unsuru insan faktörüdür. Doğru personelin seçilmesi, işletmenin mevcut durumu ve çalışma şartlarını düzeltebilirken, yanlış personel seçimi işletmeyi olumsuz etkileyecektir. Örneğin, işletmeyi oluşturan çalışanların modern ve geleneksel özellikte olması işletmenin işleyişini, etkinliğini ve işletme verimliliğini etkileyen en önemli faktördür. İşletmenin geleneksel bir yapıda olması ve seçilen personelin geleneksel bir kişilik taşıması, işletmenin sınırlarını aşamamasına ve işletmeyi çağdaş bir zihniyetten uzak, yeni fikirlerden soyutlanmış bir yapıya sürüklemesine neden olacaktır. Donanım ve bilgileriyle, gelişime açık, dinamik ve etkin modern yapılı bir personelin ise, gelenekselci ya da modern bir işletme olsun, işletme içerisinde yaptığı tüm faaliyetlerde kendi ve işletme hedeflerine odaklanarak, mevcut durumu en iyi noktaya taşıyıp, olumsuz durum ve koşulların iyileştirilmesini sağlayacaktır. Personel seçiminin öneminin anlaşılması yanlış personel seçiminin yapılmasıyla paralellik göstermektedir. Personel seçiminin yanlış yapılması, işletmenin sosyal yapısına ve ekonomik yapısına zarar vermektedir. Bireyin iş ile uyumsuzluk yaşaması, çalışma arkadaşlarıyla problemler yaşaması, iş kazalarının artması, işletme veriminin düşmesine neden olmaktadır. Yanlış personel seçimiyle ilgili bütün bu olumsuzlukların yanında, personel seçimin doğru yapılması işletmeye bazı avantajlar sağlayacaktır. Gürbüz (2002) ye göre bu avantajlar aşağıdaki gibi açıklanabilmektedir: İşe yeni alınan personel işletmeye ve mesai arkadaşlarına rahatlıkla uyum sağlayarak, işletme içindeki çatışmaların yaşanmasını önleyecektir.

101 88 İstenilen vasıflara sahip ya da bu vasıfların üstünde bir personelin eğitimi daha kısa sürede tamamlanarak, eğitimle ilgili zaman kayıpları en aza indirilecektir. İşinde başarı göstererek, işletme tarafından terfi ve ödüllendirmeler alan çalışanın, işletmeye bağlılığı artarak, verimlilik düşmeyecektir. Birim ya da üst yöneticiler, yetenekli ve bilgi düzeyi yeterli iş görenler sayesinde, işletmenin hedeflerini yükselterek, yeni plan ve stratejiler geliştirecektir. İşletmenin, izlemiş olduğu personel tutumun olumlu işlerlik kazanması, işletme ve insan kaynakları yönetimi politikasının sağlam ilke ve temellere oturtulması ile yapılmış personel seçimi ile gerçekleşmektedir. Personel seçimlerinin objektif ve belirlenmiş ilkeler ışığında yapılması, işletmenin imajını ve işletmeye olan güveni güçlendirmekte, doğru adayın bulunmasını kolaylaştırmaktadır PERSONEL SEÇİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Personel seçiminin başarılı olması, doğru personelin seçilmesi ve seçilen bu personelden işe başladıktan sonra etkin şekilde, en kısa zamanda verim alınabilmesi demektir. Personel seçiminin nesnel bir şekilde yapılması aşamasında; işgücü planlarının hazırlanması, iş analiz ve tanımları, işgören performans değerlemesi, işgören bulma, işletme değerleri ve ahlaki değerler, işletmedeki sınırlayıcılar önemli unsurları oluşturmaktadır. Bu unsurların yanında, işlemelerde farklılık gösteren bazı faktörler bulunmaktadır. İşletme yapısının büyük ya da küçük ölçekli olması, işletmenin yönetilme şeklinin çağdaş ya da gelenekçi bir yöntem izlemesidir. Bununla birlikte personel seçimini gerçekleştirecek personelin bu konuda uzman veya konuyla ilgili eğitim almış olması önemlidir. Personel seçimini etkileyen faktörler; aday havuzu, yasal düzenlemeler, örgütsel hiyerarşi, örgütün türü, karar alma hızı şeklinde ifade edilebilmektedir (Bingöl, 2003: ); Aday Havuzu: Aday veritabanında açık pozisyon için başvuran aday sayısının fazla olması, aranılan nitelikte personele ulaşmada etkili olmaktadır. Aday

102 89 veritabanının geniş olması işletmenin imajı ve adaylar tarafından çalışma istediğinin doğmasına ve tercih edilmesinde olumlu etki yaratmaktadır. Yasal Düzenlemeler: İnsan kaynakları bölümünün gerekli fonksiyonlarını yürütmesindeki en önemli nokta, yasal düzenlemelerin getirmiş olduğu sınırlamalardır. İşletmelerin bünyelerinde, yasal olarak belirlenmiş oranda engelli ya da hükümlü personel çalıştırmasına yönelik kanunlar bulunmaktadır. Aynı zamanda personel seçim sürecinde yapılan görüşme veya sınavlarda etik dışı soruların sorulmamasına yönelik bazı düzenlemeler bulunmaktadır. Örgütsel Hiyerarşi: İşletmenin personel alımı yapacağı pozisyonun üst düzey yönetim kadrosu olması, seçim aşamaların ve kullanılacak yöntemlerin farklı uygulanmasını gerektirmektedir. İşletmede çalışacak normal düzeydeki personel ile üst düzey yönetici arasında, bilgi, donanım, eğitim özellikleri aynı olmayacaktır. Örgütün Türü: Bir örgütün özel kuruluş veya devlet kuruluşu olması personel seçiminin yapılması aşama ve yöntemleri arasında farklılık göstermektedir. Kamu sektöründe personel seçimi belirli prosedürler doğrultusunda, genel sınavlar aracılığıyla yapılırken, özel sektörde personel ihtiyacının doğması durumunda işletme üst yönetimi kararı ile insan kaynakları birimi tarafından personel alımı ve seçimine gidilmektedir. Karar Alma Hızı: İşletmede belirli nedenler personel ihtiyacının doğması durumunda, işletme faaliyetlerinde ve verimlilikte herhangi bir aksama yaşanmaması adına personel alım kararının hemen alınabilmesi ve seçim işlevinin hızlı bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Ayrıca yukarıda belirtilen faktörlere deneme dönemi ve seçimin objektifliği eklenebilmektedir. Deneme Dönemi: Nadiroğlu na (2010) göre deneme dönemi süreci; birçok işletme, seçilen personeli işe başlangıç aşamasında, sahip olduğu yetenek ve taşıdığı niteliklerden dolayı değerlendirmeye tabi tutmaktadır. İşverenin yeni işe aldığı personeline deneme süresi verme hakkı, iş kanunun 1475 sayılı yasasınca verilerek, işveren işin yapılmasında yetersiz kaldığı personelinin iş akdini sonlandırma hakkına sahiptir(http://ahmetnarinoglu.com/sayfadetay.asp?catid=4&contentid=164). Seçimin Objektifliği: Daha önce değinilmiş olan seçimin objektif olması; seçimi yapacak personelin, işletme içi ya da işletme dışından seçim aşamasında veya

103 90 görüşme esnasında bir baskı altında olmadan karar vermesidir. Bununla birlikte adayların işe yatkınlığı ve özelliklerinin uyumlu olması, aynı nitelikleri taşıyan adaylar arasında karşılaştırma yapılma durumunda öznel davranmamayı öngörmektedir PERSONEL SEÇİM AŞAMALARI Personel seçim süreci, adayların başvurularının alınması ve kabulü ile başlar ve işe alma kararının verilmesi ile sona erer. Bu iki aşama arasında işe uygun adayların çeşitli yöntemlerle belirlenmesine yönelik çabalardan oluşan diğer seçim aşamaları yer alır (Özçelik, 1996: 95). İşletmenin oluşturduğu personel politikası ışığında işletmenin belirlemiş olduğu personel seçim yöntemine göre başvuran adayın gerekli bilgileri alınarak, aday-iş uyumunun sağlanıp sağlanmadığı değerlendirilmektedir. İşletmeler ve organizasyonlar, personel seçimini, bünyelerine ek bir değer sağlayacak potansiyel işgücünü kendilerine yönlendirmek için, uygulamış oldukları işe alma süreçlerini verimlilik açısından ele alarak değerlendirmektedir. Bu nedenle çeşitli işe alma yöntemlerini uygulayarak verimliliğe ve etkinliğe katkıda bulunmak istemektedirler (Demirkol&Ertuğral, 2007: 23). İşletmelerin uygulamalarına bakıldığında, seçim sürecinde kullanılan yöntemler ve bunların uygulanış sırası değişse de, çoğu işletme seçim sürecinde seçim yöntemlerinin kombinasyonundan oluşan bir seçim süreci uygulamayı tercih etmektedir (Byars&Rue, 2000: 176). Şekil 9 da personel seçim sürecine ilişkin olarak, işletmenin hazırlık aşamasından başlayıp, uygulanan aşamalar, sonrasında ise adayın işe kabul veya reddetme kararına kadar olan süre. şematik olarak görülmektedir. Şekil 9 da görüldüğü üzere, işletmelerin personel seçim sürecinde kullandıkları yöntemler ve aşamalar sırası işletmenin niteliğine, büyüklüğüne, insan kaynakları politikasına göre farklılık göstermektedir. Bunun yanında, işletmelerin personel seçiminde farklılık gösterdiği diğer bir nokta, adayın deneyimli ya da deneyimsiz olmasıdır. Bazı

104 91 işletmeler ana kriter olarak deneyimsiz adayları almazken, bazı işletmeler ise kendi bünyesinde eğitilmek üzere personel alabilmektedir. Şekil 9: Şematik Olarak Personel Seçim Süreci Kaynak: İşletmelerin personel seçim süreci aşamaları genel olarak aşağıdaki aşamalar izlenerek gerçekleştirilmektedir.

105 Başvuruların Kabulü ve Ön Görüşme Personel seçim süreci, adayların işletmeye farklı kaynaklar aracılığıyla başvurması ile başlamaktadır. Başvuruların alınması ve değerlendirilmesi aşamasının gizliliği işletme ve insan kaynakları birimin esasları arasında yer almaktadır. Personel ihtiyacının duyurulması sonrası, belirlenmiş süre zarfında adaylar tarafından yapılmış olan başvuruların kabulü aşmasına geçilmektedir. Bu aşamada, adayların başvuru kabulüne yönelik olarak uygun hazırlanmış bir işgören prosedürünün olması gerekmektedir. Bu prosedürün kuruma/işletmeye özel olarak hazırlanması, farklılık göstermesi gerekmektedir (Kurtuluş, 2006: 36). Başvuru kabulü, başvuran adayların özgeçmişlerinin değerlendirilerek incelenmesi, bazı başvuruların bu aşamada elenmesi, bazılarının ise ön görüşmeye davet edilmesinin uygun bulunması, işletmenin aramış olduğu niteliklere ve işletme kültürüne uygunluğunun ölçülmesini kapsamaktadır. Ön görüşme, karşılıklı olarak aday ve personel seçimini gerçekleştirecek yetkili arasında, uzun olmayan, bilgi edinme amaçlı bir görüşmedir. Bu görüşmede fazla detaya inilmeden, adayla ilgili fiziksel özellikler, yaş, askerlik durumu, eğitimi, iş deneyimi gibi ön bilgiler alınmaktadır. Aynı zamanda işletme hakkında aday bilgilendirilmekte, adayın işletmeyi tanıması sağlanmaktadır. Ön görüşme yapılmasındaki nedenler aşağıdaki gibi belirtilebilir (Erdoğan, 1991: 47). Adayın özgeçmişindeki bilgilerin doğruluğunun kontrol edilmesi, Aday özgeçmişiyle ilgili detaylı bilgi almak, İşletme, işin tanımı ve gerekleri hakkında adaya bilgi vermek, Adayın tutum ve davranışları, kişisel özellikleri ve motivasyonunu değerlendirmek, Adayın işten beklentileri hakkında ön bilgi almaktır. Ön görüşme, yüz yüze yapılacağı gibi, işletme tercihine ya da adayın gerekçeli mazeret göstermesinden dolayı telefonla veya internet aracılığıyla gerçekleştirilebilir. Ön görüşme, sırasında veya sonrasında aday tarafından verilen bilgiler değerlendirici tarafından not alınarak, ön görüşmeye alınan bütün adaylarla görüşmeler

106 93 tamamlandıktan sonra, görüşmelerde edinilen izlenimler ve tutulan bu notlar üzerinden adaylar değerlendirilmeye alınmaktadır. Ön görüşme, işe alım görüşmesi niteliğinde olmadığı için, adayların işin gereklerine göre incelenerek, eleme yapılacak adayların belirlenmesini sağlamaktır. Ön görüşme bir tür halkla ilişkiler faaliyeti olarak düşünülmeli ve özen gösterilmesi gereken bir aşama olmalıdır. Gerekli seçim aşamalarının tamamlanmasının ardından, işe alınacak adaya iş teklifinin yapılmasında adayın işi kabulü ve elenen adayların işletme hakkındaki görüşlerin olumlu olması açısından önem taşımaktadır. Ön görüşme sonucunda, bu aşamada belirlenen ana kriterleri sağlayan adaylara başvuru formu verilerek, daha detaylı ve adayın beklentilerini içeren bilgilerin edinilmesi sağlanır Başvuru Formu ve Biyografik Envanter Başvuru formu ve biyografik envanter işletmelerin personel seçiminde kullanmış oldukları biyografik yöntemin bir parçası olarak ele alınmaktadır. Biyografik bilgilerin yer aldığı bu formlar, adayın geçmişine yönelik bilgileri ve hangi özelliklerin süreklilik gösterdiğini yansıtmaktadır. Biyografik yöntem olarak adlandırılan bu formlar, bilgi bakımından tutarlı olması, adayın geçmiş tercih ve davranışlarının gelecekteki performansına nasıl etki edeceği konusunda ipuçları barındırması nedeniyle tercih edilmektedir. Başvuru formu; adayın kimliği, iletişim bilgileri, yaşını, eğitim düzeyi ve mezun olduğu okulları, iş deneyimlerini, katıldığı kurs veya seminerleri, yabancı dil bilgisini, aldığı sertifikaları, askerlik durumu, talep ettiği ücret ve işletmede çalışan bir yakının olup olmadığı konusunda detaylı bilgi sağlamaya yönelik hazırlanmış formdur. Başvuru formu ayrıca, başvuru sahibinin nerede istihdam edilmek istendiği, işe alındığı takdirde personel hakkında temel bilgilerin kayıtlarının tutulması, görüşme aşamasında görüşmeciye adayın profili hakkında bilgiler sağlaması ve seçim sürecinin etkinliğinin geliştirilmesi amaçlanmaktadır (Özgen&diğ., 2002: 111). Başvuru formlarında üzerinde titizlikle durulması gereken nokta, adayın özel

107 94 yaşantısına, adayın etnik kimliğini, dinini ve adayı rencide edebilecek bilgilerin istenmesine yönelik soruların hazırlanmamasıdır. Başvuru formları aday ile ilgili sistematik, hızlı ve kolay bir şekilde bilgi edinilmesini sağlamaktadır. Formun hazırlanmasında soruların açık ve anlaşılır olması, adayın sorulara doğru cevap verebilmesini, bunun yanında adayın formun tamamını doldurmaması ise adayın işe olan istekliliğini göstermektedir. Bütün adaylara aynı soruların sorulmasına yönelik standart bir form oluşturulabileceği gibi, her aday için farklı sorular içeren formlarda hazırlanmaktadır. Standart özellikte bir formun kullanılması, adayların değerlendirilmesi ve gerektiğinde karşılaştırma yapılabilmesi açısından doğru olmaktadır. Formun el yazısı ile doldurulmasının istenmesi ise, bazı işletmelerin grafoloji analizi yaparak, adayın kişilik, sadakat, iletişim gibi özellikleri hakkında fikir sahibi olmasına yardımcı olmasıdır. Başvuru formlarının doldurulmasındaki diğer bir konu, formdaki bilgilerin doğruluğudur. Bilgilerin doğruluğunun tespiti, adayın bunu imza ya da formda yer alacak bir madde ile beyan etmesi veya insan kaynakları yetkilileri tarafından referans kontrolüyle gerçekleşmektedir. Personel kayıtlarının tutulması, işgücüne yönelik potansiyel hakkında bilgi edinilmesi, işletmenin gelecekteki personel ihtiyacında potansiyel olabilecek adayların kayıtlarda saklanması başvuru formu kullanımının olumlu sonuçlarıdır. Adaya yönelik bilgilerin değerlendirilmesinde işletmeler için önemli olan başvuru formuna yönelik örnek Tablo 3 te yer almaktadır.

108 95 KİŞİSEL BİLGİLER / PERSONAL INFORMATION Tablo 3: İş Başvuru Formu Örneği ADI SOYADI / NAME SURNAME CİNSİYETİ / GENDER Bay / Sir Bayan / Madam / DOĞUM TARİHİ / DATE OF BIRTH ADRESİ / ADDRESS EV-İŞ TEL. / HOME-WORK PHONE CEP TEL / MOBILE PHONE E-POSTA / E - MAIL ( ) / ( ) EĞİTİM DURUMU / EDUCATION DOKTORA / PhD. YÜKSEK LİSANS / MSc. LİSANS / BSc. ÖN LİSANS / TWO - YEAR DEGREE LİSE / HIGH SCHOOL OKUL ADI / NAME OF SCHOOL BÖLÜMÜ / DEPARTMENT TARİHLER / DATE NOT ORT / AVERAGE İŞ - STAJ DENEYİMİ / WORK-TRAINING EXPERIENCE FİRMA ADI / COMPANY NAME ÇALIŞTIĞI BİRİM-POZİSYON / DEPARTMENT - POSITION TARİHLER / DATE YABANCI DİL / FOREIGN LANGUAGE İNGİLİZCE / ENGLISH ALMANCA / GERMAN FRANSIZCA / FRENCH DİĞER / OTHER İLERİ / ADVANCED ORTA / INTERMEDIATE BAŞLANGIÇ / BEGINNING

109 96 BİLGİSAYAR BİLGİSİ / COMPUTER KNOWLEDGE İLERİ / ADVANCED ORTA / INTERMEDIATE BAŞLANGIÇ / BEGINNING KATILDIĞI SEMİNER-EĞİTİM PROGRAMLARI / PARTICIPATION TO SEMINAR TRAINING PROGRAM EĞİTİMİN ADI / NAME OF TRAINING EĞİTİMİ VEREN KURUM / TRAINING INSTITUTE TARİHLER / DATE SOSYAL AKTİVİTELER-HOBİLER / SOCIAL ACTIVITIES-AVOCATIONS KİŞİSEL ÖZELLİKLER / PERSONAL CHARACTERISTICS ASKERLİK DURUMUNUZ / MILITARY SERVICE Tamamlandı / Completed ( ) Tecilli / Postponed (..) Muaf / Exempt (...) Sebebi / Give a Reason... SÜRÜCÜ BELGESİ / DRIVING LICENSE Var / Yes ( ) Yok / No ( ) SEYAHAT EDEBİLİR MİSİNZ? / TO TRAVEL FOR WORK Evet / Yes ( ) Hayır / No ( ) HAKKINIZDA BİLGİ ALINABİLECEK KİŞİLER / REFERENCES ADI SOYADI / NAME SURNAME MESLEĞİ-ÜNVANI / PROFESSION-TITLE İŞYERİ / COMPANY İŞ TEL. / WORK PHONE Kaynak:

110 97 Biyografik envanter; Çoktan seçmeli sorulardan oluşmuş, adayın tercihleri, olaylar karşısındaki tutumları, bireyin değer yargılarını ve geçmişe yönelik detaylı bilgilerin öğrenilmesine yönelik soru listesidir. Daha önce aynı pozisyonda çalışan adayın, oluşturulan bu listedeki detaylı bilgilerle aynı başarıyı gösterip gösteremeyeceği ölçülmeye çalışılmaktadır. Adayın belirlenen bir zaman içerisindeki geleceğe dönük hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için yapmayı düşündüğü çalışmalar, adayların biyografik açıdan değerlendirildiği yöntemlerdir. Yukarıda belirtilen formların adaylar tarafından doldurulup incelenmesi sonucunda olumlu olarak değerlendirilen adaylar, işletmenin uygulamış olduğu seçim sürecine göre test ya da mülakat aşamasına davet edilmektedir. Bu süreçlerde adayların daha iyi tanınması ve başarılı olan adayların diğer aşamalara geçmesine yöneliktir Sınav ve Test Sınav Uygulaması Personel seçiminde yapılan sınav uygulamaları adayın bilgi düzeyi ve mesleki yeterliliğine dayalı olarak yapılmaktadır. Adayın işin gerektirdiği bilgi düzeyinde olması, karşılaşacağı problemlerde müdahale edebilmesi ve işinde başarı elde edebilmesi için sınava tabi tutulması gerekmektedir. Giriş sınavı olarak da adlandırılan sınav uygulaması, çoğunlukla açık veya kapalı uçlu sorularla adayların belli konulardaki bilgilerini ölçmeye çalışan ve kişinin aranan bir özelliğe sahip olup olmadığını tespit etmeye yönelik olarak kullanılan ölçüm araçlarıdır (Kaynak&diğ., 2000: 150). Sınav yöntemi, genellikle başvuran aday sayısının fazla olduğu durumlarda, adayları bir ön elemeden geçirmek amacıyla kullanılmaktadır. Seçim sınavlarının içeriğinin sınırlayıcısı ölçülerek özelliğin kendisidir. Aranan pozisyon için yabancı dil bilmek veya teknik bilgi gerekiyorsa sınavın içeriğini sınırlayacak faktörler bu bilgiler olmalıdır (Erdoğan, 1990: 93). Sınavlar iki şekilde uygulanabilmektedir.

111 98 Yazılı sınavlar: Adayın, işin niteliklerine uygunluğunu ölçmek üzere yapılan, adayın bilgi düzeyini belirlemeye yönelik adayın yazılı olarak cevaplandırma yaptığı sınavlardır. Bu sınavlar test şeklinde yapılabileceği gibi, adayın sorulara detaylı cevap vermesini sağlayıcı ya da kompozisyon yazmasına yönelik klasik yöntem metodu kullanılarak yapılabilmektedir. Uygulamalı Sınavlar: Adayın fiziksel yeteneğini ölçmeye dayalı ya da işin gerektirdiği cihaz ve makineleri kullanabilirliğini ölçen sınavlardır. Fiziksel olarak adayın dayanaklılığı, hastalık ya da sakatlık durumu, pratikliği ölçülmeye çalışılmaktadır. Seçim sınavları, bilgi ölçmeye yönelik olması nedeniyle, anlaşır olmalı ve adayın konuyla ilgili kavram kargaşası yaşamamasını önlemeli, sınavın yapılma biçimi, sınav ortamı ve sınav süresi tüm adaylara eşit şekilde uygulanmalı, işin gerektirdiği özellikleri kapsayan, iş kültürüne ve ahlakına uygun, işletmeye yönelik bilgiler içermelidir Psikoteknik Testler Genel anlamı ile psikolojik testler bireylerin yetenekleri, becerileri, performansları, güdüleri, tutumları, savunmaları hakkında bilgi verecek soruların sorulmasına ortam ve olanak sağlayan sistemli bir yaklaşımdır (Çavdar&Çavdar, 2010: 87). Psikolojik testlerin asıl amacı kişiyi psikolojik ve fizyolojik olarak değerlendirerek, bireyin iş-yetenek uyumunu kıyaslamak, kişinin bireysel ve takım olarak göstermiş olduğu davranış özelliklerini belirlemektir. Psikoteknik testlerin en önemli özelliği ise, personel seçimin objektif olarak yapılmasını sağlamasıdır. Psikoteknik ölçüm yapabilme, bireyin mevcut davranışlarından yola çıkarak gelecekte sergileyeceği davranışları hakkında fikir sahibi olunmasına yardımcı olmaktadır. Bu çalışmanın konusunu oluşturan psikoteknik testlere dördüncü bölümde detaylı olarak yer verilecektir.

112 Mülakat (Görüşme) Mülakat kavramı, bir amaç doğrultusunda birden faza kişi arasında yapılan görüşmedir. İnsan kaynakları yönetiminde analiz ve değerlendirme yöntemi olarak kullanılan mülakat, personel seçim sürecinde adaylar ile yüz yüze görüşülerek açık pozisyonun gereği olan işi başarmak için, bilgi ve deneyimi ölçmeye yönelik, sınırlı bir zamanda adayla yapılan görüşmedir. Mülakat yöntemi, personel seçim sürecinde kullanılan eski bir yöntemdir ve işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır. Personel seçiminde farklı pozisyonlara personel alımlarında kullanılan mülakat, bazı işletmelerde seçim sürecinde bir basamak olarak yer alırken, bazı işletmeler için işe alımda tercih edilen tek yöntem niteliği taşımaktadır. Personel seçiminde mülakatın birincil amacı, görüşme yapılan adayların açık pozisyonla ilgili nitelikleri taşıyıp taşımadığını ölçmektir. İşletme politikaları ve kültürü, yapılacak olan işin özellikleri ve gerekleri, insan kaynakları uygulamaları hakkında adaya bilgi vermek ve işletme hakkında adayda olumlu etki yaratarak adayda çalışma isteği uyandırmak diğer amaçlarını oluşturmaktadır. Mülakat yöntemi, adaya yöneltilen sorular kapsamında, adayın sınırlı bir zamanda cevap verme yeteneği ve sorunların çözümündeki pratikliğini, bir birey karşısında yöneltilen sorular ya da konuşma esnasında doğabilecek olaylar sonucunda vereceği tepkileri ve iletişim kabiliyetini ölçmesi nedeniyle önemlidir. Yapılan mülakat sonrası adayın fikir, tutum ve yeteneklerini hakkında alınan detaylı bilgiler derlenerek adayın değerlendirilmesine yönelik bir rapor hazırlanmaktadır. Mülakat aşaması ilkeleri aşağıdaki şekilde özetlenebilir (Zobu: 2000: 39-40). İşbirliği; Mülakat aşamasında karşılıklı güvenin sağlanması ve konuşma ortamın yaratılmasıdır. Mülakatçının objektif olması; Mülakat yapan uzman ya da yetkilinin, herhangi bir baskı, ön yargı veya duygusal bir etki altında kalmadan görüşmeyi tarafsız olarak yürütmesidir. Dinleme; Mülakat esnasında, adayın konuşmasına fırsat verilmeli, sorulara stres altında kalmadan cevap vermesi sağlanmalı ve adayın kendini ifade etmesine izin verilerek aday tanınmaya çalışılmalıdır.

113 100 Duygu Ortaklığı; Mülakatı yapan görüşmecinin, kendini adayın yerine koyarak, onun davranış ve fikirlerini irdelemeye çalışmasıdır. Mülakat aşamasında başarılı olunabilmesi, adaydan bilgilerin doğru alınabilmesi, değerlendirmenin sağlıklı yapılabilmesi için bir takip edilmesi gereken bir süreç bulunmaktadır. Mülakat süreci basamakları şunlardır (Altun&Kovancı, 2004: 57); Mülakatın amacının belirlenmesi, Mülakatı yapacak kişinin hazırlanması, Adaylara mülakatın duyurulması, Bilgilerin değerlendirilmesi ve karar verilmesi, Mülakat uygulama aşaması, Mülakat yapılacak ortamın hazırlanması. Son durumda ise mülakat uygulanmakta ve aşağıdaki yer alan süreç görülmektedir (Altun&Kovancı, 2004: 57); Uygun olan mülakat yönteminin seçimi, Mülakat sürecinin başlatılması, İlk olarak açılış konuşması yapılması, Mülakat uygulama süreci, Aday tarafından yöneltilen soruların cevaplanması, Mülakatın son bulması. Mülakat aşamasında, adayların farklı özellik ve yeteneklerini ölçme derecesi, görüşme yapılacak kişi sayısı, görüşmenin içeriği bakımından farklı yöntemler kullanılmaktadır Plansız (Serbest) Mülakat Yapılandırılmamış mülakat olarak adlandırılan yöntemde, adaya yöneltilecek sorular daha önceden hazırlanmamaktadır. Görüşmecinin soracağı sorulara herhangi bir sınırlama getirilmemiş, mülakat aşamasında adaya işi yaparken hangi tür davranışları sergileyebileceğini belirleme amaçlı sorular yöneltilmektedir. Plansız

114 101 mülakat, görüşme konularında herhangi bir kısıtlama getirmediği için, adayın kendini rahat bir şekilde ifade etmesini, görüşmenin mülakat süresi boyunca dinamik tutulmasını sağlamaktadır. Standart görüşmeye göre görüşme konusu daha geniş tutulmakla görüşme daha canlı, esnek ve sıkıcı olmayan bir düzeyde gerçekleşir (Sabuncuoğlu, 2000: 96). Plansız görüşme yönteminde, adayların her birine farklı sorular sorulmakta, görüşmeci adayın performansı, duygusal tepkileri, görüşleri, düşünceleri ve tutumları konusunda ayrıntılı bilgi edinmektedir. Personel seçiminde ülkemizde faaliyet gösteren işletmeler tarafından fazla tercih edilen plansız mülakat, görüşme sırasında görüşmeciyi yanıltıcı bazı durumların oluşması, adayla ilgili bazı olumlu veya olumsuz durum karşısında genel bir yargıya sahip olmasını sağlayıcı hale etkisi yaratması nedeniyle sağlıklı bulunmamaktadır. Ayrıca, adaylara farklı soruların sorulması, adayların karşılaştırılmasını zorlaştırmakta, mülakat yapılan adayla ilgili gerçek bilginin saptırılmasına ve mülakatın amacından uzaklaşarak kişiye özel soruların yöneltilmesine zemin hazırlaması nedeniyle geçerliliği yüksek bir yöntem sayılmamaktadır (İkiz, 2008: 70). Bu görüşme yönteminde asıl önemli kıstas görüşmecinin aday hakkında vardığı kanaattir Planlı Mülakat Planlı mülakatta, adaya sorulacak sorular mülakat aşamasından önce uzmanlar tarafından hazırlanmaktadır. Yapılandırılmış mülakat olarak adlandırılan bu yöntemde, adayla görüşme yapılmadan önce adaya ait bilgiler incelenmekte, işin gereklerine uygun olarak soru listesi oluşturulmaktadır. Planlı mülakatta, görüşme yapılan adayların hepsine oluşturulan soru listesindeki sorular aynı şekilde ve aynı sırada sorulmakta, liste dışında adaya soru sorulmamaktadır (Erdoğan, 1990: 46). Bu mülakat yönteminde plansız mülakatta olduğu gibi serbestlik söz konusu olmadığı için, mülakat sırasında zaman kaybı yaşanmamaktadır. Soru ve cevap seçenekleri açısından büyük oranda yapılandırılmış mülakatlar nicel anlamda veri toplamayı sağlamaktadır. İleri seviyede planlı bir mülakat hazırlanmış ise, mülakat

115 102 aşamasındaki gözlemler ya da verilen cevaplar, sayısal veri olarak çevrilmediği sürece nicel olarak adlandırılmamaktadır. Sabuncuoğlu (2000), göre planlı mülakat dört aşama şeklinde hazırlanır: Yapılan iş analizleri sonucunda, elde edilen bilgiler ışığında, önemli durum ve olaylara yönelik olarak sorular hazırlanır, Hazırlanmış olan sorular, bütün adaylara aynı şekilde ve sırada sorulmaktadır Adayların vermiş olduğu cevaplar, oluşturulan puan skalası yardımıyla puanlanır, Değerlendirilmenin daha objektif olmasını sağlamak amacıyla, görüşmeye katılan görüşmeciler tarafından değerlendirme yapılmaktadır. Planlı mülakat yönteminde, bütün adaylara aynı soruların sorulması nedeniyle geçerliliği yüksek, adayların değerlendirilmesi daha objektif ve mekanik olmakta, adaylar arasında karşılaştırılmanın yapılmasına olanak sağlamaktadır. İş ile ilgili bilgi, beceri ve yetenek ölçümlerinin, işin gereklerine uygun cevapların alınabilmesine olanak vermesi, birden fazla görüşmeci tarafından görüşmenin yapılarak, her görüşmecinin aynı nitelikte sorular sormasına olanak tanıması, likert tipi ölçek (5-7 aralıklı) kullanılması nedeniyle bazı avantajlar sağlamaktadır. Bunun yanında, standart soru tiplerinden oluşması nedeniyle adayların özel yetenek, yaratıcılık ya da diğer adaylardan ayrılabilecek özelliklerinin belirlenmesine olanak vermediği, tüm adayların aynı zamanda mülakata çağrılması durumunda adaylar arası iletişimin yaşanması, cevapların aynı olma olasılığını artırmaktadır. Planlı görüşme sonucu alınan cevaplar görüşme formuna değerlendirilmek üzere kaydedilmektedir Karma (Yarı Planlı) Mülakat Karma mülakat yöntemi planlı ve plansız mülakat yönteminin birlikte uygulanma şeklidir. Planlı mülakat yönteminde olduğu gibi sorular önce

116 103 hazırlanmakta, fakat görüşmeci gerek gördüğünde ya da mülakatın gelişimine göre adaya ek sorular yönelterek, plansız mülakat şeklinde görüşmesini sürdürmektedir. Bu tarz görüşmelerde alınan bilgiler, standart görüşmelerde alınan bilgiler kadar güvenilir olmamakla birlikte, cevapların standart görüşmelere göre daha zengin ve sorularla daha alakalı olduğu gözlenmektedir (Anthony den aktaran, Özkan,2007: 35) Sorun Çözmeye Yönelik Mülakat Sorun çözme mülakatında Acar (1999), Öztürk (1995); adayın işin yapılma aşamasında herhangi bir problem ile karşılaşması durumunda, adayın bu sorunu çözmedeki yeteneği ölçülmektedir. Bu yöntemde, adaya oluşabilecek bir durum kurgusu ya da vaka verilerek, bu durum karşısında nasıl bir yöntem ya da çözüm üretebileceği sorularak, karar vermesi istenmektedir. Adaylar, bu durum karşısında surunu çözmek için kullanıldıkları yöntem ve yollar, çözüm için harcadıkları zaman, tutum ve davranışları ile aldıkları karar kapsamında değerlendirilmektedir. Bu yöntem sayesinde genel olarak adayın bilgisi ve fikirlerini savunuşu gözlenmektedir. Altun&Kovancı (2004), Tolan (2006) ise bu mülakat yönteminin olumsuz yönlerini; adaylara çözüm yapılması istenecek soruların hazırlanması ve ileride karşılaşılacak olayın gerçekle bağdaştırılmasının zor olması, adayı değerlendirmede kısıtlı kalması, adayların ilgi duydukları konulara yakınlığının dezavantaj sağlaması, sorun çözmeye yönelik mülakatın olumsuz yönlerini oluşturmaktadır Bireysel veya Grup Mülakat Bu yöntemde, mülakat yapılan adaylarla birebir görüşme yapılabileceği gibi grup halinde de görüşme yapılmaktadır. Grup mülakat yöntemi, adayların liderlik vasfına sahip olup olmadığı, fikirlerini savunmaları, oluşan yeni koşullara uyum sağlayabilmesi, iletişim yetenekleri, asabi olması, sorunları çözme yöntemlerinin belirlenmesine yardımcı olmaktadır. İşletmelerin yönetici seçimlerinde tercih edilen

117 104 bu yöntem, aynı anda birden fazla adayla görüşmeye olanak sağlaması nedeniyle tercih edilmektedir. Grup mülakatı iki farklı şekilde uygulanmaktadır. İlkinde mülakatçı, aday grubuna çeşitli sorular sorarak, en doğru yanıtı veren adayı tespit etmeye çalışabilir (Çığ, 1993: 60). İkinci mülakat şekli ise, aynı anda birden fazla adayla görüşme yapılarak, başvurdukları görevle ilgili bir konu verilerek mülakatçı ya da mülakatçılar karşısında konu hakkında, dışarıdan herhangi bir müdahale yapılmaksızın tartışmaları istenmektedir. Bu görüşme tekniği adayın, konuya ve gruba hâkimiyetini, hangi ölçüde tartışmaya katkı sağladığını ve grubu etkileme boyutunu ölçmektedir. Diğer bir görüşme şekli ise, yöneticilerden oluşan bir grubun belirlenen konu ile ilgili adayla görüşme yapmasıdır. Değerlendirme, görüşmeye katılan yöneticiler aday hakkında ortak karar alınmasıyla sonuçlanmaktadır. Adayın değerlendirilmesinde farklı yargıların oluşması, adayın bir görüşmeci ile mülakatını sürdürürken diğer yöneticiler tarafından izlenmesini sağlaması nedeniyle avantajları bulunmaktadır. Bununla birlikte grup görüşmelerinde standart bir değerlendirilme yapılması, aynı sorunlara yönelik güncel konuların bulunması zordur Stres (Baskılı) Mülakat Bu görüşmede amaç, adayın dengesini nasıl koruduğu, uyum yeteneği ve beklenmeyen olaylar karşısında nasıl davrandığını gözlemektir. Bu nedenle dost davranıştan, düşmanca bir tutuma kadar çeşitli hareket biçimleri gösterilerek adayın tepkisi ve savunma biçimleri gözlenir (Eren, 1995: 165). Görüşme ortamı stres verici unsurların oluşturularak, adaya sürekli soru sorulmakta, aday bu şekilde baskı altına alınmaktadır. Baskılı mülakat yöntemi genelde yönetici seçimlerinde kullanılmakta, adayın davranış ve tepkilerini kontrolü, sağduyulu olup olmadığı değerlendirilmeye çalışılır. Stres görüşmelerinde, deneyimli ve eğitimli mülakatçı tarafından yapılan gözlemler sonucunda stresli durumların varlığında adayın verdiği tepkilere bakılarak adayın

118 105 kişilik özellikleri ortaya çıkarılmaya çalışılır (Holley&Jennings tan aktaran, Küçükkaya, 2006: 120). Bu mülakat yönteminde, görüşmeci eğitimli ve uzman olmalı, stres mülakatı uygulama biçimi olarak kritik bir yöntem olması nedeniyle, görüşmecinin kontrollü davranması, adaya yöneltilen soruların amacı dışına çıkmaması sağlanmalıdır. Stres mülakatı, güvenlik ve koruma, finans gibi mesleklerin aday seçimlerinde kullanılmaktadır Yoğunlaştırılmış Mülakat Yoğunlaştırılmış mülakatta, adaya ait tüm bilgiler detaylı bir şekilde incelenmekte, aday tanınmaya çalışılarak, işe başvurma nedeni, bu işi neden yapmak istediği, eğitimini neden bu alanda ya da farklı alanda yaptığı sorularına yanıt aramaktadır Performans Yetkinliğine Dayalı Mülakat Yetkinlik, işin gerektirdiği performansı yerine getirebilmek için adayın davranışlarını belirleyen özellik olarak tanımlanmaktadır. Bu görüşme tekniği, adayda bulunan yetkinlikleri ölçmeye, işin gerektirdiği yetkinliklerin adayda hangi ölçüde bulunduğunu saptamaya yöneliktir. Adaylara iş odaklı hazırlanan bu sorular, geçmişe yönelik performanslarını araştırma niteliğinde, görevin/durumun ne olduğu ve bu aşamada nasıl bir davranış sergilediği, sergilediği davranış sonucu olayın nasıl yönlendiği/sonuçlandığını bulmaya yöneliktir. Yetkinliğe dayalı görüşmede, sorular daha önceden hazırlanmakta, fakat görüşme esnasında karma mülakat yöntemi de kullanılabilmektedir (Çoban, 2008: 51).

119 Mülakat Süreci ve Mülakat Hataları Personel seçiminde, kullanılan yöntemler kadar, görüşme sürecinin yapısı ve görüşmenin eksiksiz yürütülmesi oldukça önemlidir. Görüşme yönteminin seçilmesinin ardından, görüşmecilerin belirlenmesi, gerekiyorsa eğitime tabi tutulması, görüşmenin gerçekleştirilerek sonuçlandırılması gerekmektedir. Etkin sonuçlar alınabilmesi, görüşmenin belirli bir plan dâhilinde yapılması sonucuyla gerçekleşebilir. Bu aşamalar aşağıda verilmiştir; Hazırlık: Görüşmenin yapılacağı yer ve zaman, görüşmeyi yapacak kişi, görüşme yöntemi belirlenmiş ise soruların hazırlanması, adayın değerlendirilmesindeki kriterler belirlenmelidir. Belirlenen görüşmeci tarafından iş tanımları ve işin gerekleri, ücret gibi bilgiler edinilerek, görüşme yapılacak ortam görüşmeye uygun hale getirilmeli ve gereken materyaller hazırlanmalıdır. Görüşme Aşaması: Aday ile görüşmenin başladığı an itibariyle görüşmeci adayı, psikolojik baskı altına almamalı, adayın işin gerekleriyle ilgili bilgilerini almaya geçmeden önce adayı rahatlatıcı bir ön konuşma yapmalıdır. Daha sonra adayı konuşmaya teşvik edici ve yönlendirici, sorulara cevap vermesini sağlayıcı şekilde mülakat yürütülmelidir. Görüşme aşamasında adaya yöneltilecek sorular, izleme, yansıtma, yönlendirme ve araştırma niteliğinde olabilmektedir. Adaya yöneltilen sorulardan bazıları şu şekildedir (http://kariyer.cc/is-gorusmesi/mulakat-soru-tipleri.html); İzleme soruları: Firmadaki işinizden nasıl ayrıldınız? Neden ayrılmaya karar verdiniz? Firmamıza başvurmaya nasıl karar verdiniz? Bizimle neden çalışmak istiyorsunuz? Yansıtıcı Sorular: Yani şu anda çalıştığınız firmada uygulamaya konulan yeni sistemden memnun değil misiniz? Yönlendirme Soruları: Direkt satışı bu kadar çok seviyorsanız neden reklam konusunda çalışmak istiyorsunuz? Araştırıcı Sorular: Şu anki görevinizden söz eder misiniz? Tipik bir iş gününüzü tarif eder misiniz? Neden şu anda kariyerinizde değişiklik yapmak istiyorsunuz?

120 107 Görüşmenin Sona Ermesi: Aday hakkında bilgi alımı gerçekleştikten ve adaya gerekli bilgilerin verilmesinin ardından, adayın varsa soruları cevaplandırılarak, bir sonraki aşama hakkında ya da adaya olumlu veya olumsuz dönüşün ne zaman ve nasıl yapılacağı konusunda bilgi verilerek, görüşmenin amacına ve planlanan zamana uygun bir şekilde, görüşmenin tamamlandığı adaya belirtilmelidir. Değerlendirme: Görüşme tamamlandıktan sonra, görüşmenin uygulama biçimine göre değişen not alma, görüşme esnasında ya da görüşmeden hemen sonra alınmalı, daha sonra diğer adaylarla karşılaştırılma yapmak üzere saklanmalıdır. Mülakat Hataları: Mülakat hataları adaydan, görüşmeciden, alınan kararların olgunlaşmayarak verilmesi gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır. Mülakat hataları aşağıdaki başlıklar altında incelenmektedir (Altun&Kovancı, 2004: 59). Adaydan Kaynaklı Hatalar: Adayın kendini farklı yansıtarak yanıltıcı bilgiler vermesi, bazı bilgileri vermek istememesi, beden dilini yanlış kullanması, işletme/kurum hakkında yetersiz veya yanlış bilgi sahibi olması aday tarafından yapılan hatalardır. Görüşmeci Tarafından Yapılan Hatalar: Görüşmecinin adayla görüşmesi esnasında taraflı davranmasıdır. Adayda kendi kişiliğini araması, aday hakkında değerlendirme yaparken duygularının etkisi altında kalması (hale etkisi), etnik köken, din, cinsiyet vb. nedenlerle ön yargılı olması, adayı daha önceden tanıyor olması sebebiyle nesnel davranamaması gibi etkenler sayılabilmektedir. Olgunlaşmayan Kararlardan Doğan Hatalar: Aday hakkında doğru analiz yapmadan karar verme aşamasına geçilmesi, görüşmecinin belirli aday tipi kalıbını oluşturması ve adayın bu kalıbı kıramaması, adayla gerekli iletişim kurulamaması, görüşmecinin mülakat sürecine hâkim olamayarak hatalı, eksik bilgi almasıdır.

121 Değerlendirme Merkezi İşletmelerde personel seçme ve yerleştirme aşamalarında kullanılan yöntemler farklılık göstermektedir. Günümüzde bazı işletmelerin personel seçiminde adayları sınav, test, görüşmeden oluşan yedi ayrı aşamadan geçirdiği görülmektedir. Dünya da, insan kaynakları yönetiminde son yıllarda özelikle işe başvuran adayların ve işletmede çalışan personelin karşılaştığı değerleme merkezi yöntemi, Türkiye de henüz fazla kullanılmamaktadır. Değerlendirme merkezi, personel seçme ve yerleştirme aşamasında, açık olan pozisyon için en doğru ve yetkin adayın bulunmasında, etkili bir performans değerlendirilmesinin yapılmasında ve aday ile ilgili ayrıntılı bir incelemenin yapılmasında kullanılan etkin bir yöntemdir. Personel alım ve performans değerleme dışında, insan kaynaklarının işletmenin belirlediği hedeflere ulaşmada değerlendirilmesi, kariyer planlamalarının yapılması, eğitim planlaması süreçlerinde değerlendirme merkezinden yararlanılmaktadır. Bu yöntemin asıl amacı, adayları değerlendirme aşamasına alarak, güçlü ve gelişime açık özelliklerini herhangi bir etki altında kalmadan belirlemektir. Yapılan araştırmalar sonucunda, değerlendirme merkezi uygulamaları, yetkinlik bazlı değerlendirmelerde, yönetsel yetkinliğin analizinde, geçerliliğinin ve tercih edilmesinin, adayın işe başladıktan sonra göstermiş olduğu performans ile değerlendirme merkezinin aday seçme aşamasındaki tahmin arasında korelâsyonun yüksek çıktığı gözlenmiştir. Değerlendirme merkezi yöntemi, işletmelerin kendi bünyelerinde oluşturulmuş bir merkez tarafından yapılabileceği gibi, işletme dışından profesyonel hizmet veren değerlendirme merkezleri tarafından uygulanabilmektedir. Değerlendirme merkezi uygulamaları, işletmeye başvuran adayların, 8-10 ya da kişilik değişebilen grup sayılarda uygulama için oluşturulmuş mekâna alınmasıyla gerçekleştirilmektedir. Adayların katılacağı uygulamalar, uygulamanın özelliğine bağlı olarak belirli bir zaman dilimi içinde, aynı gün ya da birkaç güne yayılarak tamamlanmaktadır. Değerlendirme merkezi uygulamaları, aşağıdaki başlıklar altında açıklanabilmektedir;

122 109 Gerçekleri Bulma: Bu uygulama, adaya bir konu verilerek o konuda, adayın araştırma ve geliştirme yönünü kullanması, rol oynayan kişiye sorular sorması istenmektedir. Aday, bu uygulamada konunun hangi içeriği kapsadığını bulmalı, eksik bilgileri tamamlamalıdır. Son olarak adayın konuyla ilgili hangi çözümün uygulanacağına karar vermesi istenmektedir. Lojistik, finans, organizasyon gibi işlerde adayın zekâ gücünü ölçmeye yönelik bir çalışmadır. Rol Oynama: bir görüşün, durumun, sorunun ya da olayın bir grup önünde dramatize edilmesidir. Bu yöntemde aday başka bir kimliğe bürünür. Sorunlardan hangi hareketle kurtulduğu ve bu rolün adayın gerçek kimliği veya durumuyla ilgisi olup olmadığı izlenir. Uygulamada aynı saate randevu verilen iki aday birlikte mülakat salonuna alınarak kendilerine verilen role hazırlanmaları için 15 dakika izin verilir. Bu sürenin sonunda yine 15 dakika süre içinde bir anlaşmaya varması istenir. Bu uygulamada amaç; adayın iletişim becerisi, ikna etme, bilgi toplama, veri değerlendirme ve problem çözme becerilerinin gözlenmesi ve değerlendirilmesidir (Latif&Uçkun, 2004: ). Ajandamdaki İşler (Evrak Sepeti): Bu uygulamayı adaylar tek başlarına gerçekleştirmektedir. Bireye bir zarf verilmekte, bu zarfta uygulamanın geçtiği organizasyon hakkında bilgi, bireyin burada üstlendiği görev/rol ve organizasyona ait şema gibi bilgiler bulunmaktadır. Adayın belirli bir zaman içinde üstlendiği rol doğrultusunda kendine verilen görevleri yerine getirerek, uygulama sonrasında görevleri yerine getirirken yaptıklarının gerekçesini açıklamaktadır. Adayın, planlama, stratejik açıdan bakış çerçevesi, başarıya odaklanma ve inisiyatif kullanma gibi özellikleri ölçülmeye çalışılmaktadır. Lidersiz Grup Tartışması: 6 veya 8 kişiden oluşan bir grup, kendilerine verilen konu dâhilinde, bireysel hazırlıklarını tamamladıktan sonra verilen zaman diliminde grup olarak tartışarak konuyla ilgili problemi çözmeye çalışmaktadır. Adayların, kararlılık, grup çalışmasına eğilimi, liderlik, problem çözme yetenekleri ölçülmektedir. Sunum: Adaya bir konu verilerek bu konuyu analiz etmesi ve daha sonra bu konuyla ilgili sunum yapması istenmektedir. Değerlendirme merkezi uygulamaları; işletmenin bugün ve geleceğe dönük hedefleri doğrultusunda lider bazında rolleri birincil planda tutarak, aranan nitelikteki

123 110 davranışları, yetkinlik analizi doğrultusunda kapsamlı bir şekilde ölçmeyi ifade etmektedir. İşletmenin genel yapısı ile ilgili bilgiye sahip deneyimli uzman kişilerden oluşmuş değerlendiriciler, üst seviyede olması gerekli etkileşimin gerçekleşmesiyle değerlendirme yaptıktan sonra, belirlenen işletme hedefi kapsamında, adayların işe alım aşamalarından kariyer planlamaya kadar bütün süreçleri ele alan önemli kararlar vermektedirler (http://www.myexecutive.com.tr/icerik.asp?lng=tr&cid=32) Referans Kontrolü Personel seçim sürecinde farklı aşamaları başarıyla tamamlayan adaylar, bilgilerinin doğruluğu, kişilik ve disiplin açısından değerlendirme amacıyla referans kontrolüne tabi tutulmaktadır. Referans kontrolü, adayın, deneyimleri, daha önce çalıştığı iş ve işletmelerdeki başarısı, iş performansı, çalıştığı süre, almış olduğu ücret, ayrılış nedeni, üstleri ve mesai arkadaşlarıyla olan ilişkisi, devam durumu hakkında bilgi edinilmesini ve aday hakkında yapılan değerlendirmenin boyutunu belirlemektedir. Referans, adayın güvenilirliği konusunda tamamlayıcı ve doğrulayıcı nitelikte bilgi alabilmek adına, adayın eski işyeri yöneticisi, ilk amiri, insan kaynakları uzmanı veya adayın referans olarak gösterdiği kişiyle, aday yeni mezun ise, adayın okul yönetimi veya eğitmenleriyle görüşülmektedir. Referans kontrolü aday hakkında varsa belirsiz konuların açıklığa kavuşmasında, aynı zamanda seçim aşamasının son bulmasına yakın süreçte, özellikle aynı nitelikte adaylar arasında karşılaştırma yapmak için etkilidir. Referans kontrolünde dikkat edilmesi gereken nokta, adayın göstermiş olduğu referanslarından alınacak bilgilerin güvenirliliğinin olmasıdır. Aday, referans kaynağını kendisi belirlediği için, kişisel yakınlığı bulunduğu ya da kendisi hakkında olumlu görüşler belirtebilecek kişiyi göstermekte, bu nedenle bilgilerin sağlıksız olma olasılığı doğmaktadır. Bazı insan kaynakları uzmanları bunu engellemek ve objektif bilgi alabilmek adına, adayın göstermiş olduğu referansları dışında, farklı kişi ya da işletme yöneticisiyle görüşmeyi tercih etmektedir. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken diğer bir konu, özellikle son dönemde bazı işletmelerin üzerinde önemle durduğu, referans kontrolü yapılmadan önce

124 111 adaydan izin alınmasıdır. Bu konuda işletmelerin başvuru alımlarından itibaren, adaylara referans kontrolüyle ilgili kendilerinden izin alınacağını belirttiği görülmektedir. Referans kontrolü işletmeler için daha kritik bir durum haline gelmeye başlamıştır. Bunun nedeni mahkemeler tarafından çalışanların hizmet akitleri için, eğer işveren çalışanın geçmişi hakkında mantıklı bir araştırma yapmadıysa, işverenleri sorumlu tutmasıdır (Mello dan aktaran, Özkan, 2007: 57). Referans kontrolünde bilgi alma yöntemleri işletmeler açısından farklılık gösterebilmektedir. Adayın işe alınacağı pozisyon, hiyerarşik konumu, işletmenin niteliği yöntemlerin belirlenmesinde rol oynamaktadır. Yüz yüze görüşme, referans mektubu, telefonla görüşme, internet ve e-posta yoluyla bilgi alımı gerçekleştirilebilir. Yüz yüze görüşme, kullanılan yöntemler içerisinde en sağlıklı bilgi toplama yöntemidir. Genellikle işletmedeki önemli pozisyonlarda, yönetici seçiminde kullanılmaktadır. Yüz yüze görüşmede referans sahibinin tutumları yakından izlenerek, adayla ilgili daha detaylı ve samimi cevaplar alınabilmektedir. Telefonla görüşme, aday hakkında hızlı, maliyet açısından ucuz, geri dönüş yapılabilmesi nedeniyle de verimli bir yöntemdir. Aynı zamanda aday hakkında sorulan soruların atlanmaması ve kolay şekilde bilgilerin not alınması sağlanmaktadır. Referans Mektubu, aday hakkında bilgi toplama yöntemlerinden en yaygın olarak kullanılan yöntemdir. Belirli soruların kısaca cevaplandırılmayı sağlayacak şekilde hazırlanmasıyla oluşturulmuş form, referans verecek kişi tarafından doldurularak geri gönderilmektedir. İnternet ve E-posta, bilgilere erişebilirlik açısından internet kaynağından yararlanma, aday hakkında geçmişinde yaşadığı olumsuz durum ya da olayların araştırılmasında kullanılabilmektedir. E-posta yönteminde ise, aday hakkında ilgili kişilere mail gönderilerek görüş alınabilmektedir. Referans kontrolü dışında, güvenlik araştırması, sabıka kaydı, mali bilgiler, eğitim belgeleri ve aile bilgilerinin araştırılmasına yönelik işletmeler ayrıntılı çalışmalar yapmaktadır. Şekil 10 da bir referans formu örneği verilmiştir.

125 112

126 113 Şekil 10: Referans Formu Örneği Kaynak:

127 114 Referans kontrolü sonunda, adayla ilgili toplanan veriler değerlendirmeye alınmalı, herhangi bir çelişki ya da olumsuzluk durumunda gerekirse adayla tekrar görüşülmeli ve kıyaslama yapılarak doğru bilgiler netlik kazanmalıdır. Referans kontrolüyle ilgili farklı görüşler bulunmakta, bazı görüşler bu yöntem ile yeterli bilgi edinilemeyeceğini, bazıları ise mülakat, sınav ve test yöntemlerinden daha etkili bir yöntem olduğunu savunmaktadır. Yapılan bir çalışmada, personel seçiminde referans yönteminin üzerinde en az durulan konu olması, geri dönüşlerin ve bilgi toplama konusunda büyük sıkıntıların yaşanmadığının belirtilmektedir. Bu yönteme başvurulduğu takdirde, adayın işe alınması konusunda büyük önem teşkil edileceği unutulmamalıdır İlgili Bölüm Yöneticisi Değerlendirmesi Personel seçim sürecinde uygulanan tüm aşamaları başarıyla tamamlayan ve ilgili referans kontrolünden sonra olumlu olarak değerlendirilen adaylar, işe kabul edilmede son karar alınmadan önce ilgili bölüm yönetimiyle görüştürülmektedir. Yapılan bu görüşme, ilgili bölüm yöneticisin adayın yapacağı işin içeriğine hakim olması, bölümdeki diğer çalışanların kişilik yapısını ve iş uyumunu bilmesi açısından önem taşımaktadır. Bununla birlikte, adayın işe alındıktan sonra gerek gösterdiği performans, gerekse işletmeye olan uyumundan dolayı ilgili bölüm yöneticisinin sorumluluğunda olması nedeniyle onay alınması gerekmektedir. İşe alım sürecinde; Personel bölümü yetkili birim olarak personel seçme işlevini yürütür, iş için en uygun olabilecek kişilerden oluşan bir listeyi de açık pozisyonun bulunduğu ilgili bölümün yöneticisine gönderir. Gelen talebe göre gerekirse adaylardan birer randevu alarak ilgili bölümün yöneticisi ile görüşmelerini sağlar. Personel bölümü, kurmay ilişki nedeniyle ilgili bölüm yöneticisinin onayı olmadan seçim kararını veremez (Geylan, 1992: 120).

128 Sağlık Kontrolü Personel seçim kararının verilmesinden önce adaylardan, işin gereklerinden doğan ya da çalışma hayatını etkileyecek herhangi bir engel bulunmadığına, fiziksel ve ruhsal olarak sağlıklı olduğuna dair rapor istenmektedir. Sağlık kontrolünün yapılmasının amacının nedenleri, adayları işe uygunluğu bakımından değerlendirebilmek, işe başlama sonrası oluşabilecek bir problem karşısında iş güvenliği ve iş gören sağlığı konusunda rapor bulundurmak, adayda bulunabilecek ve diğer personeli etkileyebilecek bir rahatsızlığın tespitini sağlamaktır. Sağlık kontrolü, işletmenin bünyesinde oluşturduğu sağlık kurumunca veya belirlemiş olduğu yetkili bir kurum tarafından yapılmaktadır. İşçi sağlığı ve güvenliği ile ilgili yapılan yasal düzenlemenin, sağlık raporunun alınmasının zorunlu tuttuğu meslekler bulunmakta, ayrıca işletme engelli personel çalıştıracak ise, bu personelin durumlarını belgelendiren bir rapor alması gerekmektedir. Sağlık kontrolü, bazı işletmeler tarafından zorunlu olmakla birlikte, Türkiye deki birçok işletmede yasal zorunluluk durumunda sağlık raporu isteme dışında, personel alımında sağlık kontrolü istenmemektedir. Gerekli kontrolün tamamlanması ve sağlık açısından bir problemi bulunmayan adaylar arasından seçim yapılma aşamasına geçilmektedir İşe Kabul Kararı Seçim sürecini başarıyla tamamlayan ve sağlık kontrolünde problem bulunmayan adaylar arasından, işe başlatılacak adayın seçilme kararının verilmesine geçilmektedir. Personel seçimi sürecinde karar verme aşamasında kararın verilmesini kimin üstleneceği konusunda bir yaklaşım bulunmamaktadır. Bu aşamada sağlıklı seçimin yapılabilmesi ve nesnel bir karar verilebilmesi için işletme yöneticisi, ilgili bölüm yöneticisi ve insan kaynakları yöneticisi tarafından bir kurul oluşturulabilmektedir. Kurumsallaşmış bazı işletmelerde ise, seçim kararının alınmasında kimlerin yetkili olacağı, kararın alınma şekli ve onaylanması, iş teklifinin yapılmasında kimin görevlendirileceği bazı kurallar ve prosedürler

129 116 kapsamında yapılmaktadır. Karar alma aşamasında, ilgili bölüm yöneticisinin bulunmaması, alım kararının doğru yapılamaması ve ileride bazı problemlerin yaşanması olasılığını artırmaktadır. Personel seçim sürecinde, bütün aşamalara hakim olan insan kaynakları birimidir. Birimin personel alınacak bölüm ile tüm detayları paylaşması ve karar alım sürecinde herhangi bir kurul oluşturulmamış ise kararın alınmasını ilgili bölüm yönetimine bırakması, ileride bir sorun yaşanmaması açısından doğru olacaktır. Seçim kararı verilirken, adayların tüm özellikleri, iş tanımları ve adayın yetkinlikleri karşılaştırılarak analiz edilmeli, adayla ilgili değerlendirme tarafsız, ön yargısız ve dikkatli bir şekilde yapılmalıdır. Seçim kararı verilirken temelde iki yöntemden yararlanılabilir (Aldemir&diğ.,1996: 108). Basit Yöntem: Karar aşamasına kadar uygulanan personel seçme işlevinden aday hakkında edinilen bilgi ve izlenimler değerlendirilerek puanlara dönüştürülür ve sıralama yapılır. En yüksek puanı alan kişinin en uygun kişi olduğu düşünülerek seçim kararı verilmektedir. Karşılaştırmalı Yöntem: Bu yöntemde seçiciler bazı kriterlere göre karşılaştırma yaparak seçim kararı almaktadır. Örneğin adayın iş başvuru formundaki bilgiler, aynı işi başarıyla yapan bir personelin bilgileri ile karşılaştırılır veya sınav sonuçları geçmiş dönemlerdeki sonuçlarla karşılaştırılmaktadır. Karar verildikten sonra adayın işe alımı, hiyerarşik düzenin sağlanması ve ileride alınan personelle ilgili ciddi bir sorunla karşılaşıldığı takdirde işten çıkarma durumu söz konusu olduğunda personel iş akdinin sona erdirilmesinde etkili olacağı için üst yönetimin onayının alınması gerekmektedir İş Teklifi ve Diğer Adayların Bilgilendirilmesi Seçim kararının verilmesinin ardından, seçilen aday son kez görüşmeye davet edilerek, işin detayı ve adaya daha önce belirtilmeyen konular görüşülmekte ve adaya işin gerektirdiği sorumluluklar, programlar, çalışma saatleri, ücret, sosyal imkânlar, izin, çalışacağı bölge ya da şehir bilgisi gibi koşullar belirtilmekte, bu

130 117 koşullar dâhilinde işletmede çalışmayı kabul edip edemeyeceği sorulmaktadır. İşletme tarafından adaya yapılan iş teklifi sözlü ve yazılı olarak yapılabilmekte, işletmeye alınacak personel kadrosu için iş teklifi bölüm müdürü ve diğer görevli kişi tarafından, aday yönetici kadrosuna alınıyor ise insan kaynakları uzmanı tarafından yapılmaktadır. Adaya iş teklifi yapıldıktan sonra, prosedürlerin tamamlanması ve adayın ilgili bazı evrakları (diploma, sertifika, ehliyet vb.) işletmeye sunması gerekmektedir. Aynı zamanda adayın işe başlama tarihini ve gerekli koşulları belirten, aday ile işletme arasında bir sözleşme imzalanmaktadır. Personel seçim süreci uygun adayın seçilme kararı alınması ve adayın işi kabul etmesinden sonra, elenen diğer adaylara, işletme tarafından yapılan değerlemelerde dahilinde açık pozisyonun gereklerine uygun bulunmadıkları bildirilmelidir. Bildirme işlemi, telefon, e-posta, mektup aracılığıyla gerçekleştirilebilir. Bu bildiride, adaylara işletmeye gösterdikleri ilgiden dolayı teşekkür edilerek, ilgili pozisyon- kadrosunun doldurulduğu ve ileride oluşabilecek açık pozisyonlar dâhilinde bilgilerinin saklanarak kullanılabileceği yer almalıdır. Adaylara geri dönüşün yapılması, iş arama sürecindeki adayların zaman kaybetmesini engellemekte, işletmenin olumlu bir imaj çizmesini sağlamaktadır İşe Yerleştirme ve Oryantasyon Adayın işi kabul etmesi ve gerekli tüm prosedürlerin tamamlanmasının ardından, işe yerleştirme süreci başlamaktadır. İşe yerleştirme; işe başlayanların bireysel yeteneklerini, bilgilerini, becerilerini, tercihlerini, ilgilerini ve kişiliklerini işle eşleştirme eylemidir (Schuller, 1995: 252). İşe yerleştirme süreci biçimsel bir şekilde, işe başlayan personelin yönlendirilmesi şeklinde yapılmalıdır. Biçimsel olmayan şekilde yapılan yerleştirmelerde, yeni alınan personel sadece iş arkadaşlarıyla tanıştırılarak hemen işe başlatılmaktadır. Biçimsel ve sistemli yerleştirmede ise birey, belirli bir süreyi kapsayan ve farklı içeriklere sahip oryantasyon programına tabi tutulmaktadır. Sistemli olarak yapılacak işe yerleştirme

131 118 sürecinde yeni personel işe başlangıç evresinde karşılaşacağı sorunları en aza indirerek, işletmeye uyum sağlamasına yardımcı olacaktır. İşe yerleştirme aşamasıyla ilgili yapılan araştırmalar, çalışan personelin istifa etme oranın %50 den fazlasının işe başlama tarihinden itibaren 6 ay içinde yoğunlaştığını, bunun nedenin ise personelin işe başlamasından itibaren iş konusunda kendine izlemesi gereken bir yol gösterilmeyerek yalnız bırakılmasından kaynaklandığı vurgulanmıştır. İşe uyumla ilgili yapılabilecek ilk çalışma işletme ve işin tanıtılmasıdır. Daha sonra gerekli yönlendirmelerin yapılması ve iş başında eğitim faaliyetleri başlatılmalıdır. Yeni personele uygulanacak eğitim ve işe alıştırma (oryantasyon) faaliyetleri, işletmede verimliliğin sağlanması, yeni personelin motivasyonu açısından önemlidir. Eğitim ve oryantasyon programlarının uygulanması, işletme kültürüne alışma, çalışma arkadaşlarıyla sağlıklı iletişim kurma, işin getirdiği sorumluluk ve yetkileri tanıma, kendine güven duyma, devamsızlık yapmama ve oluşabilecek iş kazalarını önlemeye yardımcı olmaktadır. İşe alıştırma ilgili bölüm yöneticisi ya da ilk amir tarafından gerçekleştirilmektedir. Bu aşamada yeni personele bilgi verecek yönetici; personelin işindeki yükümlülüğü, personel deneme dönemindeyse bu dönem içerisinde göstermesi gereken performansı, mesai saatleri, fazla mesailer, vardiyalar, tatillerin süreleri, mesai saatlerinde uyulması gereken kıyafet kuralları, oluşacak bir sorun dâhilinde kiminle irtibata geçileceği, gerekli materyallerin kullanımı ve sorumluluğu, işletmedeki bölümlerin bilgileri ve önemli yerler, vermesi gereken eğitim içeriğini oluşturmaktadır. Personel seçim sürecinin tamamlanması, işletme ve seçilen aday için yeni bir dönemin başlangıcı sayılmaktadır. İşletmenin yeni personele, personelin işletmeye ve işine alışma süreci, karşılıklı ilk izlenimler, çalışma ilişkilerini etkilemektedir. İşe alıştırma programlarının hazırlanması ve uygulanması zaman alan bir işlemdir. Fakat bu uygulamanın yanı sıra, yeni personelin gerekli uyumu gösterip göstermediği, yeni işinde başarılı olup olmadığı, personel seçiminde belirtmiş olduğu bilgi ve yetkinliklerle mevcut durumunun örtüşüp örtüşmediği, işe alıştırma programlarında bir aksaklık ya da hata olup olmadığı izlenmeli ve denetlenerek gerektiği takdirde yeni personelle görüşme yapılmalıdır.

132 119 Oryantasyon sürecinin asıl amacının, yeni personelin kazanılmasını sağlamak olduğu unutulmamalıdır. Buna bağlı olarak iyi hazırlanmış bir oryantasyon ve eğitim planı işletme- işgören uyumuna ve ilişkisine yadsınamaz bir katkı sağlayacaktır.

133 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM PSİKOTEKNİK YÖNTEM 4.1. PSİKOTEKNİK YÖNTEM Psikoteknik (Psikometrik); Psikoloji nin istatistik ve matematik bilimlerine uyarlanmasıyla ortaya çıkan bir bilim disiplinidir. Bireylerin beşeri ve sosyal niteliklerini Psikoteknik in ana konusu oluşturan ölçüm kapsamında sayısallaştırarak, matematiksel ve istatistiksel değerlendirilmelerin birinci planda tutulmasıdır. İşletmeler için bünyelerinde çalıştıracakları personelin işe ve işyerine uygunluğu, işin niteliklerini sağlaması, işletmenin personelinden alacağı verimin yüksek ve personel devir oranın düşük olmasının yanında, işletmede çalışacak bireyin sahip olduğu yetenek ve özellikleriyle örtüşen bir işte çalışması, performansının ve tatmin duygusunun fazla, işe bağlılık derecesinin yüksek olması önem taşımaktadır. Buna bağlı olarak işletme-işgören uyumunun maksimum düzeyde sağlanmasında ise kullanılabilecek değerleme yöntemi, psikoteknik yöntemdir. Psikoteknik ölçüm ve değerleme yöntemi, belirli özellikleri taşıyan ve özel bir sistem içerisinde toplanan testlerle kişilerin değişik yönlerini saptamaya yarayan davranışsal ölçüm tekniğidir (Erdoğan, 1990: 49). Piskoteknik ölçüm ve değerlemenin kendisine özgü nitelikleri ve gerekli koşulları vardır(erdoğan, 1990: 49). Psikoteknik yöntem, insanı çeşitli yönleriyle analiz etmeye imkân veren, belirli özellikleri taşıyan ve özel bir sistem içerisinde toplanan testler yardımıyla oluşturulan bir davranışsal ölçüm tekniğidir. Psikoteknik yöntemler bireyin birtakım kişisel özelliklerinin yanı sıra, zihinsel ve bedensel özelliklerini saptamaya ve bu yeteneklerin gelişme süreci hakkında tutarlı bir tahmin yapılmaya çalışılır (Öztürk, 1996: 47). Psikoteknik yöntemde ölçme aracı, bireyin farklı özelliklerini değerlendirmeye yarayan psikolojik testlerdir. Psikolojik test, bireyin davranışını standart bir şekilde nesnel olarak ölçülmesidir. Diğer bir ifadeyle, bireyin becerisi, kişiliği, ilgileri, mizacı, alışkanlıkları, öncelikleri gibi birçok özelliğini ölçebilen araçlardır. Testler yardımıyla ölçüm yapabilmek için, testlerin sonuçlarının değerlendirilmesi,

134 121 yorumlanabilmesi belirlenmiş bazı sınır değerlerle mümkün olmaktadır. Testlerin sonuçları, sayısal sınırlar arasındaki verilerle tanımlanmaktadır. Test sonuçlarının belirli bir anlam ifade etmesi sonuçların belirlenen bir grup ile karşılaştırılmasıyla gerçekleşmektedir. Karşılaştırılacak grubun herhangi bir standart sapması ya da değeri varsa, alınan test sonuçlarının gerekli standart sapması hesaplanır ve çıkan puanlar standart sapmaya ve ortalamaya göre yorumlanır. Test ölçümleri yalnız bireyi değerlendirmeye alabileceği gibi, bireyin özellikleri belirli bir gruba göre grupla karşılaştırarak değerlendirmeye alınmaktadır. Bireyin değerlendirilmesi, bireyin bilgi seviyesi, zihinsel ve fiziksel yetenekleriyle bunların gelecekteki durumunu ele almaktadır. Aynı zamanda, bireyin hangi tür işlerde başarı sağlayacağını ölçmeye yönelik psikoteknik analizler yapılabilmektedir. Bireyin belirlenmiş bir gruba göre değerlendirilme süreci ise özellikle işletme yönetiminde kullanılmaktadır PSİKOTEKNİK YÖNTEMİN GELİŞİMİ Kişisel özellikleri belirleme ve kişileri değerlemenin yapılması tarihi sürecin ilk dönemlerinden itibaren başlayan bir istektir. Klasik Yunan ve Antik Çin dönemlerinde psikolojik test olgusunun varlığından söz edilmektedir. Başlangıçta yarışmaya yönelik olarak geliştirilen ve sözlü olarak uygulanan seçme sınavları, Avrupa da kâğıdın kullanılmasıyla yazılı sınav haline gelmiştir. 16. Yüzyılda Çin den Avrupalılara ve İngilizlere geçerek, kullanılmaya başlanmış, Voltaire ise Fransa da testlerin kullanılmasını savunmuş, 1791 tarihinde reform niteliği taşımıştır. Sistematik bir biçimde zihinsel ölçüm yapabilme 19. Yüzyılda gelişme göstermektedir. 19. yüzyıl ortaları sonrası bireysel ölçme kavramı, psikologların deney çalışmaları sonucunda ortaya çıkmıştır. Bu çalışmalar daha sonra yaygınlaşarak psikoteknik araştırmalar adı altında üniversitelerde bilim adamlarının gruplar oluşturarak üzerinde çalıştıkları bir bilim dalı haline gelmiştir. Belirli amaçlar için bireylerin seçimi ve analizinde kullanılan zeka testlerinin babası olarak tanınan bilim adamlarının başında Sir Françis Galton ve Alfred Binett gelir. Galton ( ) temel olarak Sir Charle s Darwin in genel kalıtım ve insan

135 122 yetenekleri ile ilgili çalışmalarından etkilenmiştir. Darwin in çalışmalarına bazı ilaveler yaparak çalışmalarını bireysel farklılıklar alanına kaydıran Galton 1886 da antrometrik (anthropemetric) laboratuarını kurmuştur. Bu laboratuardaki çalışmaları ile Galton, insanların fiziksel özellikleri, psiko-motor özelliklerini analiz etmeye ve bu özellikleri ile iş başarıları arasında bir ilişki aramaya başlamıştır. Galton ilişki analizini korelâsyon yöntemi ile yaparak zekâ testlerinin evrimi ve bireysel farklılıkların analizinde istatistiksel tekniklerden de yararlanmıştır (Helmstadter dan aktaran, Erdoğan, 1990: 63). Sonrasında ise Catell, 1890 yılında, Galton un yapmış olduğu test çalışmasını (duyu-devinim) devam ettirmiş ve ilk zeka testi kavramını kullanmaya başlamıştır lü yıllar psikoteknik kavramına yoğunlaşıldığı bir dönem olarak karşımıza çıkmaktadır. Wissler, fiziksel özellikler eğitsel ve zihinsel sonuçların ilişki analizini yapmıştır. Mesleki yetenekle ilgili çalışmaları ise Pizzoli yürütmüştür. Karmaşık zihinsel analiz uygulamaları için Binet ve V. Henri, bir test geliştirerek, bu testi 1903 yılında uygulamıştır. Psikoteknik dünyada ilk kez 1903 yılında Almanya'da Wilhelm Stren tarafından ortaya atılmış (Spor, 2001: 14), 1905 tarihinde Binet in laboratuarı açılarak ilk psikoteknik laboratuar niteliğinde sayılmaktadır. Bu laboratuarda Binet ve Simon normal olmayan ve normal olan çocuklar arasında bir zihinsel eşik oluşturmuştur yılında A.B.D. de Binet ve Simon un belirlemiş olduğu eşik kullanılmaya başlanmıştır yılında Paris te Lahy tramvay kondüktörlerinin seçimiyle ilgili olarak bir sistem hazırlamıştır lu yıllardan itibaren ise, mesleki yönelim, psikoloji ve deneysel psikolojiye yönelik eserler ve dergiler piyasaya sürülmüştür. Fransa ve A.B.D de bu alanda görülen diğer bir gelişme ise 1910 yılında, psikoteknik yöntem kullanılarak, kondüktör, şoför ve telgraf teknisyeni seçimi yapılmasıdır. Rorshach ve arkadaşları, 1915 yılında mürekkep lekeleri ile araştırmalar yapmış, hastaları üzerinde bu çalışmasını denemiştir li yıllar ve sonrası test ölçme ve testlerin gelişimi aşamasında yüksek bir potansiyel görülmektedir. Testlerde bir standartlaşma görülmüş ve bu testler 1920 yılından sonra, belirli içeriğe sahip okul programları ve okulun gereği olan yetenek analizinde kullanılmaya başlanmıştır yılında Cenevre de İlk Uluslararası Psikoteknik Konferansı toplanarak, psikoteknik uygulamalar açısından önemli bir

136 123 adım atılmıştır. Bu konferansta Uluslararası Psikoteknik Birliği nin kurulması kararlaştırılmış, Japonya ve Rusya da endüstriyel açıdan psikoteknik uygulamaların etkinliğini artırmak amacıyla enstitüler kurulmuştur sonrası Uluslararası Psikoteknik Konferansı nın, 1921,1922,1927,1928,1932 yıllarında tekrar toplandığı görülmüştür yılında Fransa Demiryolları İdaresi bir psikoteknik laboratuar kurmuş, 1936 da Lahy ve Pacaud işkazaları üzerine psikoteknik çalışmalar yapmıştır den 1950 li yılları içerisine olan dönemde, psikoteknik alanının ulaşımda çalışan profesyonel nitelikte tüm sürücülerin seçimi aşamasında kullanıldığı bilinen bir gerçektir yılında ise toplu taşımacılıkta görevli profesyonel nitelikteki sürecilerin değerlendirilmesinde Fransa da psikoteknik testlerin değerlendirmede kullanıldığı, yapılan bu uygulama ile kazaların 2.2 den 0.6 seviyesine düştüğü, raporlarla belirtilmiştir. Finlandiya da ise; 1922 Fin Devlet Demiryolları nda ilk defa uygulama çalışmalarının yapılarak psikoloji laboratuarı kurulduğu, 1925 tarihinde Budapeşte de psikolojik testlerin ilk olarak makinistler için uygulandığı, 1934 yılında, Macaristan ve 1936 yılında da Romanya Devlet Demiryolları nda yetenek testlerinin makinistlerin üzerinde uygulanmaya başladığı görülmektedir (Yasak, 2002: 127) lu yıllarda ise, ordu da ve iş hayatında psikoteknik uygulamalar yaygın olarak görülmektedir li ve sonraki yıllarda, test bataryalarının hazırlanma ve uygulanmasında hız kazanarak yaygınlaştığı görülmektedir. Yapılan araştırmalar doğrultusunda arasını kapsayan dönemde farklı ülkelerde yaklaşık endüstri personelinin seçim sürecinde psikoteknik sınavların yapıldığı belirtilmiştir. Bu çalışmaların yoğunluk kazandığı ülkeler ise, Macaristan, Yugoslavya ve Romanya dır. Romanya da fabrikalara personel alım sürecinde psikoteknik uygulamalardan geçmenin zorunlu olduğu görülmektedir. A.B.D de ise, birçok işletmede personel seçim sürecinin yanı sıra, mesleğe yöneltme, eğitim aşaması ve terfi etmede psikoteknikten yararlanıldığı görülmektedir. Belirli özellik isteyen işlerde ve havacılıkta psikoteknik değerleme yöntemlerinin çok fazla kullanıldığı ve geliştirildiği görülmektedir.

137 TÜRKİYE DE PSİKOTEKNİK YÖNTEMİN GELİŞİMİ Dünya da psikoteknik çalışmalarla ilgili çalışmalar oldukça eskiye dayanırken, Türkiye de bu çalışmaların geç başladığı ve sınırlı olduğu görülmektedir. Psikoteknik çalışmalar 1950 den önceki süreçte görülmekle birlikte, 1915 yılında Binet-Simon Zeka Testi nin Türkçe ye çevrilmesiyle Türkiye de ilk test çalışmalarının başladığı ve 1925 yılında ise ilk psikoloji laboratuarının kurulduğu görülmektedir yılları arasında konu ile ilgili çalışmalar yapılmış; testler üzerinde sekizi İngilizce, Fransızca ve Almancadan çeviri olmak üzere, toplam 11 kitap yayınlanmıştır (Öner, 1997: 27). Türkiye de ilk psikoteknik laboratuar 1946 da M.E. Bakanlığı bünyesinde Erkek Teknik Öğretmen Okulu nda kurulmuş (Öğrenci seçmede), 1950 yılından bu yana psikoteknik çalışmaların ilgi çektiği, bu alanda araştırmalar yapıldığı ve bu laboratuarların kurulduğu bilinmektedir (Spor, 2001: 14). Ayrıca, 1950 yılı öncesi, Alaaddin Geşa Laboratuarının kurularak, mesleki seçim ve eğitim planlama çalışmalarının yapıldığı görülmektedir. Ayrıca 1950 yılında eğitim analizlerinin yapıldığı, Nuvit Osmay tarafından Eskişehir de kurulan Demiryolu Okulu Laboratuarı ülkemizde açılan ilk psikoteknik laboratuarlar arasında yer almaktadır yılında M.E.B tarafından kurulan Test ve Araştırma Bürosu bünyesinde, test uyarlama ve geliştirme çalışmaları başlamıştır. Aynı zamanda Türkiye de ölçmenin gelişim göstermesi, Amerika dan gelen uzmanlar tarafından Türk eğitimcilere danışmanlık yapılması, Türk eğitimcilerin test ve ölçme alanında Amerika ya gönderilerek eğitim alması büyük katkı sağlamıştır yılından sonraki süreçte ise, Sümerbank ın Nazilli Pamuklu Dokuma Fabrikası na yurt dışından gelen Alman bir psikoteknik uzman tarafından personel seçiminde özel seçme ve değerleme sistemi kurularak, bu sistem diğer Sümerbank fabrikalarında kullanılmak istenmiştir. İstanbul da İ.E.T.T. bünyesinde Fransa dan getirilen aletlerle oluşturulmuş bir psikoteknik laboratuar kurularak, şoför seçiminde psikoteknik yöntemden yararlanılmıştır. Yine bu süreçte, tıp fakültelerinin bünyelerinde tedavi amaçlı psikoteknik laboratuarlar kurulmuştur yılında ise İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, psikoteknik laboratuarı açılarak, özel ve

138 125 kamu kuruluşları için personel seçimi ve terfisine yönelik çalışmalar yapmıştır yılında İş ve İşçi Bulma Kurumu bünyesindeki laboratuar açılarak, vasıflı işçilere yönelik, çalışabilecekleri alanlar konusunda faaliyetlerini yürütmüştür. Ayrıca 1978 yılında Hava Kuvvetlerinde pilot seçiminde ve 1980 lerde Kartal Meslek Hastanesi nde psikoteknik laboratuarlar kurulmuştur. İş ve İşçi Bulma Kurumu Mesleğe Yöneltme Müdürlü ğü tarafından 1978 yılında Psikoteknik Laboratuarı açılmasıyla birlikte çalışmalarını kurum içi ve kurum dışı olarak daha çok uygulama yönlü yapmıştır. Ayrıca Türkiye Şeker Fabrikaları Ankara Makine Fabrikası yöneticilerinden gelen talep üzerine, çeşitli dönemlerde açılan işgücü eğitim kurslarına katılacak vasıflı işçilerin seçimi ve çalışmalarına başlanmıştır. Bu nedenle, ilk aşamada çeşitli şeker fabrikalarında istihdam edilmiş olan 18 kaynakçıya psikoteknik testler uygulanmış ve kendileriyle mülakat yapılmıştır. Ölçme ve mülakat sonuçlarının değerlendirilmesi sonucu söz konusu kişiler eğitime alınmıştır (Doğan, 1990: 95). Ülkemizde psikoteknik uygulama ile ilgili en büyük gelişme, psikoteknik uygulamaya trafik psikolojisinin önem kazanmasıyla ağırlık verilmesidir yılında, 2918 sayılı Kanunla, psikoteknik, Karayolları Trafik Kanunu na eklenerek, 2918 sayılı Kanun da yapılan yeni bir düzenlemeyle ehliyetleri alınan sürücülere ehliyetleri geri verilmeden önce psikoteknik değerlemeden geçme zorunluluğu getirilmiştir sayılı KYTK na psikoteknik değerlendirme uygulamasının eklemesinin yapılmasıyla Türkiye de psikoteknik değerlendirme merkezlerinin kurulmaya başladığı görülmektedir Ege Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Psikoteknik Değerlendirme Merkezi, 2000 Ocak ayında Sağlık Müdürlüğü nden çalışma uygunluk belgesini almaya hak kazanarak, Türkiye de yasal anlamda çalışmaya başlayan ilk merkezdir. Günümüzde Türkiye geneli baz alınacak olunursa 20 yi aşkın merkezin faaliyet gösterdiği söylenebilmektedir (Amado&diğ.,2004: 24). Kuşkusuz bilimsel yöntemlerle psikoteknik; işletmelerde verimi yükseltmekte, bireylerin iş uyumunu ve iş doyumunu artırarak sağlıklı bir çalışma ortamı yaratmakta, dolayısı ile iş kazalarının azalması, karlılığın artması gibi sonuçlara yol açması bakımından ülkemiz açısından öncelikle ve tüm kuruluşlarda bir an önce yaygılaştırılması gereken bir uygulamadır (Kepir, 1990: 164)

139 126 Günümüzde ise, işletmelerin büyümesi ve uluslararası standartlara ulaşmak istemesi, personel seçimlerine verdikleri önemi artırmış ve personel seçim sürecinde psikoteknik testlerin kullanımı yaygınlaşmaya başlamıştır. Bazı özel ve kamu kurumları kendi bünyelerinde oluşturdukları laboratuarlarda veya profesyonel hizmet veren özel danışman firmalarla birlikte bu testlerin hazırlanması ve personel seçim sürecinde uygulanması işlevini yürütmektedir. Aynı zamanda, ülkemizde test uyarlama, standardizasyon ve test geliştirme faaliyetlerinin devam ettiği görülmektedir PSİKOTEKNİK TESTLERİN PERSONEL SEÇİMİNDE KULLANILMASI Günümüzde çağdaş bir yöntem olarak kullanılan psikoteknik, mevcut işgücünü en etkin bir şekilde kullanmayı hedeflemekte, öncelikli olarak işletmelerde personel seçimi aşamasında, terfi, personel eğitimi, ücretleme sistemi, işe uyarlama ve iş kazalarını engelleme, bunların yanı sıra personel performans değerlemesinde kullanılmaktadır. Personel seçiminde psikoteknik yöntemin kullanılmasının temel amacı bireylerin işe ve işyerine uyumunu sağlamak, işgörenlere yapabilecekleri işler arasından en iyisini yaptırmaktır. Bu temel amacın yanı sıra, seçim işlemini objektif hale getirmek, iş ve işgören dengesini sağlayıcı bir değerleme yapmak, işlerin gelecekteki yapısına uyum gösterebilecek personelin bulunmasını sağlamak psikoteknik yöntemle yapılan personel seçim sisteminin amaçları arasındadır. Bu amaçlar esas alındığında işgören adayları arasından uygun olanların bulunması işlemi, kişisel farklılıkların bulunması, bireylerde temel iş özelliklerinin saptanması çalışmaları şeklinde gerçekleşecektir (Erdoğan, 1990: 15). Psikoteknik yaklaşım temelde, değerlendirme yapılacak bireyin tepkilerini objektif olarak ölçerken, değerlendirilen bireyin aynı ölçüde objektif kalmasını öngörmektedir. Psikoteknik testlerin personel seçiminde uygulanmasına yönelik olarak Pamukbank ın psikoteknik testleri seçim sürecinde uygulaması sonucunda; Şu ana kadar edindiğimiz genel kanı, bölüm yöneticileri ve seçime taraf olan adaylar

140 127 analizden tutarlılık, objektiflik açısından olumlu kanıya sahip olmuşlardır. Bu yöntemle seçilen kişilerin iş performansı ve eğitime yaklaşımlarının çok daha yeterli olduğu kabul edilmiş bir gerçek durumundadır (Bilginer, 1990: 152) kanısında varılmıştır. İşletmelerde personel seçim sürecinde, psikoteknik testlerin kullanılması seçimin etkinliğini artırmaktadır. Seçim aşamasında adaylarla yapılacak görüşmeler yanında, doğru testlerin kullanılması, işletmede başarı gösterebilecek adayın seçilme olasılığını artırmaktadır. Psikoteknik testler sonucu, elde edilen veriler, adayın olumlu ve olumsuz olarak değerlendirilmesini sağlayan zayıf ve güçlü yönlerinin belirlenerek açık olan pozisyondaki işe uygunluğunu ölçmektedir. Kullanılan diğer yöntemlerle adaya ait ulaşılamayan bilgilere ulaşma imkânı sağlayan psikoteknik testler, adayın sahip olduğu bilgi, yetenek, deneyim ve yetkinliklerinin saptanarak, bireyin bu özelliklerini nasıl kullandığını ve bunları kullanma şeklini belirlemektedir. Aynı zamanda bireyin diğer özellikleriyle ilişki kurmakta, bireyin bütün olarak değerlendirilmesine yardımcı olmaktadır. Psikoteknik yöntemin personel seçiminde adayın özelliklerini ölçmede kullanılabilmesi için öncelikle psikoteknik yöntemle personel seçim sisteminin kurulması gerekmektedir. Bu sistemin kurulma aşaması aşağıdaki şekilde özetlenebilmektedir (Erdoğan, 1990: ). İş ve İş Yerinin Tanınması Öncelikle aranan personelin nitelik ve özellikleri belirlenmektedir. İşin gerektirdiği, yetenek ve bilgiler analiz edilmeli, işletmenin işleyiş yapısı, teknolojisi, kültürü ve sosyal yapısı incelenmektedir. Bu aşamada aşağıdaki yöntemler kullanılabilmektedir. Yetenek Çözümlemesi o İş İncelemesi ve Özel Görüşmeler o Yetenek Kümelenmesi ve İşlerin Gruplanması İşin ve İşyerinin Gerektirdiği Kişisel ve Bilgisel Özellikler Bu aşamada işin yapılabilmesi için, bireyin sosyal yönü, eğitimi, kişiliği, grup ve bireysel çalışmaya eğilimi, gibi özellikleri saptanmaktadır. Aynı zamanda adayın iş ile ilgili sahip olması gereken bilgi düzeyi, işin hangi ölçüde bilgiyi gerektirdiği belirlenmektedir.

141 128 İşlere Göre Değerleme Profilinin Hazırlanması Her işin gerektirdiği zihinsel, bedensel yetenekler ve kişisel özellikler tespit edildikten sonra işlere göre veya yapılan yetenek gruplamalarına göre değerleme profili çıkarmak, ayrıca her yetenek veya özelliğin gerekli ağırlığının belirlenmeye çalışılması gerekmektedir (Erdoğan, 1990: 163). Psikoteknik Test Bataryaları Gerekli değerleme profilinin çıkarılma aşamasından sonra, belirlenen özellikler kapsamında, bu özellikleri ölçmek amacıyla testlerin hazırlanması gerekmektedir. Test bataryaları; işi temsil edecek biçimde bir araya getirilmiş testlerdir. Diğer bir ifadeyle test bataryası, işin gereği olan farklı nitelik ve yeteneklerin, tek bir test aracılığıyla ölçülemediği takdirde birden fazla testin bir araya getirilerek ölçülmesidir. Test bataryaları, kişilik, yetenek, zeka, bilgi, uyum ve ilgi testlerinden oluşarak bireylerin bu özelliklerinin belirlenmesinin yanında tutumları ve işe uygunluğunu değerlendirilmektedir. Test bataryasının, personel seçim sürecinde kullanılması, adayların bir değerlemeye tabi tutularak ve ölçümün somut bir şekilde ifade edilebilmesi değerleme eşik puanının oluşturulmasını gerekmektedir. Bu saptama ile belirlenen eşik puanın altında kalan adayın eleneceği, gereken puanı alan adayın ise işe alınacağı netleştirilmektedir. Personel seçim sürecinde psikoteknik test bataryasının kullanılması, adaylar arasında eleme yapılma aşamasında oldukça önem taşımakta, elde edilen değerleme sonuçları ile adayın işinde göstereceği başarının paralellik göstereceği olgusundan kaynaklanmaktadır PSİKOTEKNİK TESTLERİN SINIFLANDIRILMASI Psikoteknik, belirli özellik ve niteliklere sahip bireyleri, testler yardımıyla değerleme ve bireyler arası karşılaştırma yapma yöntemidir. Psikoteknik yöntemde ölçme ve değerlendirme testler aracılığıyla yapılmaktadır. Psikoteknik, iş görme bakımından bireye ait çeşitli özellik ve nitelikleri inceleyerek, işin gerekleriyle bireyin yetenek ve nitelikleri arasında uygunluğu saptamaktır.

142 129 Değerlendirme, psikoteknik uygulamaların en önemli aşamasıdır. Bu önem uygulamaların doğasından kaynaklanmaktadır. Çünkü ölçülen şey somut bir obje değil, zekâ, yetenek ve beceri gibi insan özellikleri olup, soyut kavramlardır. Üstelik doğrudan kendisi değil, bu özelliklerin davranışsal yansımaları ölçülmektedir (Çırpar, 1990: 66). Bu ölçme araçları, gerçeğe en yakın ve kapsamlı bilgi vermekte, ölçeğin yorumlaması ve karşılaştırılmasının yapılması kolay olmaktadır. Kullanılan bu testler karar alma süreçlerinde objektifliği ve başarılı bir sonuç almayı sağlamaktadır. Psikoteknik yöntemde ölçmede kullanılan testler, hazırlanmaları, kapsamları ve cevaplandırılma şekilleri bakımından belirli kıstaslara göre farklı başlıklar altında sınıflandırılmaktadır (Erdoğan, 1990: 112) Yapıldığı Malzemeye Göre Testler Yapılan sınıflamalar arasında en yaygın olarak görülen sınıflama şekli testin yapıldığı malzeme bakımından sınıflandırılmasıdır. Kâğıt-kalem ve aletli testler olmak üzere iki başlık altında incelenmektedir Kâğıt-Kalem Testleri Kâğıt-kalem testleri yazılı olarak hazırlanmış ve cevaplarının da yazılı olarak istendiği test türüdür. Kâğıt kalem testlerinde test uygulanacak bireye sözel içerikli ya da şekillerden oluşan çözümlemeye dayalı testler verilerek cevaplandırılması istenmektedir. Bu testler çoğaltılmaya uygun olarak tasarlandığı için, birden fazla kişiye, gruplara uygulanabilmektedir. Kâğıt kalem testlerine; Raven in Standart Gelişim Matrisleri Testi, Kouteynıkoff un Nümerik Seriler ve Kouteynıkoff un Desen Tamamlama Testleri; Pire in Zekâ Testi, Raven in Standart Gelişim Matrisleri, Raven in İleri Gelişim Matrisleri (http://web.gyte.edu.tr/psikoteknik/?d=testler.htm) örnek olarak verilebilir.

143 Aletli Testler Aletli testler, genel zekâ ölçümünden, bedensel yeteneklerin ölçümüne kadar, tüm kişisel özellikleri tespit edecek şekilde geliştirilmiş durumdadır. Bu tür testlere tabi olan deneğin, okuma yazma düzeyi çok önemli değildir. Bu nedenle eğitim düzeyi çok düşük olan kişilerin değerlemesinde aletli testlerin kullanımı tercih edilir (Erdoğan, 1990: 113). Birey aletli testlerde, aletler veya yazılı nesneler kullanılarak testler gerçekleştirilmektedir. Genellikle psikomotor davranışların ölçülmesinde kullanılan bu testler, becerileri ve yetenekleri ölçmek için kullanılmaktadır. Aynı zamanda zekâ testi olarak kullanılabilmekte, fakat uygulama aşamasının uzun ve zor olması, maliyet açısından yüksek olması nedeniyle çok fazla tercih edilmemektedir. İki El ve Gözün koordinasyonu testi, işitsel ve görsel tepki zamanını ölçmede Kullanılan Basit Reaksiyon Zamanı Testi, bireyin hareketlerinde keskinlik ve tirizliği ölçmeye yarayan Sinusoidal Test, ellerin kol ile birlikte uyumlu hareket ettiğini ölçen Omega Testi, görsel yeterliliğin saptanabilmesinde kullanılan Görme Testi, tepki ve reaksiyonu fark etmeye yarayan Karmaşık Reaksiyon Zaman Testi yer almaktadır Uygulama Amacına Göre Testler Tahmin Testleri İzdüşümlü testler olarakta adlandırılan bu testler, bireyin gelecekte kişiliklerinde oluşabilecek değişim, öğrenme yetkinliklerini saptamaya yönelik oluşturulan testlerdir. Bireyin hangi işlerde daha başarılı olabileceği ya da belirli bir işte gelecekte başarılı olup olmayacağını önceden tahmin etmek amacıyla hazırlanan ve uygulanan testlerdir (Öztürk, 1994: 75).

144 Teşhis Testleri Bu tarz testler bireye uygulandıkları zaman içinde bireyin sahip olduğu özellikleri ölçmek için kullanılmaktadır. Kişinin fiziksel, zihinsel yetenekleri ve kişilik özelliklerinin ölçüldüğü bu testlerde amaç, bireyin eksik yönlerinin saptanmasıdır Hız Testleri Hız testleri, kol, bilek ve parmak hareketlerinin tepki zamanını ölçmede kullanılmaktadır. Aynı zamanda bireyin görmüş olduğu bir ışık ya da duyduğu bir ses karşısında en hızlı şekilde tepki vermesini ve bu tepki sürecinde geçen zamanın ölçülmesini sağlamaktadır. Verilen tepkilerin hızı öğrenilmiş, rutin görevler açısından önem taşımaktadır Güç Testleri Güç testlerinde zaman sınırlandırılması yoktur. Sorular kolaydan zora doğru sıralanır. Denekler gittikçe zorlaşan sorulara cevap vererek yeteneklerinin limitlerine doğru çıkarlar. Doğru cevapların toplamı alınacak puanı belirler (Yalçın, 1998: 77) Uygulama Biçimine Göre Testler Bu testler bireysel ve grup testler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır Bireysel Testler Testler uygulama aşamasında bireylere tek tek uygulanarak, testi yapan kişiyle

145 132 bireyi karşı karşıya getirmektedir. Uygulama aşamasında bireyin gösterdiği tepki ve davranışlar gözlem altına alınmaktadır. Bu testler, testi yapan gözlemciye bireyi daha iyi analiz etme ve gözlemleme şansı vermesi nedeniyle grup testlerine göre güvenirliliği fazladır. Kişilik testlerinin, aletli testlerini başarı testlerinin büyük bir dilimi bireysel test özelliğindedir (Erdoğan, 1990: 120). 35 yaş altı - 35 yaş üstü bireylere uygulanabilen genel yetenek ve zekâ testi olan Stanford-Binet Zekâ Testi ve hem yetişkin hem de çocuklara uygulanabilen, yetişkinler için 11 alt testten oluşan Wechsler Zeka Testi bireysel testlere örnek olarak gösterilebilmektedir Grup Testleri Birden fazla bireye aynı anda uygulanabilen testlerdir. Testler sonucu alınan puanlar, gruptaki diğer bireylerin puanlarıyla karşılaştırıldığı için önemlidir. Bu testler özel bir ortamda ve gözlemciler tarafından yapılmaktadır. Aynı anda birden fazla bireye uygulanması bakımından zamandan tasarruf sağlayarak düşük maliyette yapılabilmektedir. Bu testlerde sınırlama faktörü testin yapıldığı ortama ve test esnasındaki gözlemci sayıcına bağlı olmaktadır Değerlendirme Biçimine Göre Testler Objektif (Nesnel) Testler Malzemenin yapılandırılmış olarak sunulduğu bu testlerde puanlama ve yorumla standart bir şekilde yapılmaktadır. Bu testlerin sonuçlarında alınan puanların ve birey hakkında yapılan değerlendirmede testi yapan gözlemciler arasında herhangi bir çelişki bulunmamakta, varılan kanı aynı olmaktadır.

146 Subjektif (Öznel) Testler Objektif testlerde olduğu gibi standart bir puanlama ve yorumlamaya sahip değildir. Bu testler bireyin motivasyon ve kişiliğiyle ilgili dinamikleri ölçmekte ve testi yapan gözlemcilere göre bireyin değerlendirilmesi farklılık gösterebilmektedir Kültürel Yapıya Göre Testler Psikoteknik testler uygulandıkları kültüre göre kültüre bağlı olan ve kültüre bağlı olmayan testler olarak ikiye ayrılmaktadır Kültüre Bağlı Olmayan Testler Günümüzde belirli bir kültüre yönelik olarak hazırlanan psikolojik ölçme aracı, o kültür dışındaki kültür ve farklı dillere çevirisi yapılarak da kullanılmaktadır. Psikolojik ölçeğin diğer bir dile çevrilerek kullanılmasının yerine, ölçeğin (güvenirlilik, geçerlilik) gibi ana psikometrik işlemlerinin yapılmasını kapsayan süreç, psikolojik ölçeğin farklı kültür ve dile uyarlanması olarak ifade edilmektedir (Deniz, 2007: 4). Geliştirildiği toplumun kültürüyle herhangi bir ilişkisi bulunmayan testler, kültüre bağlı olmayan testler olarak adlandırılmaktadır. Bu testlerin uygulandıkları kültürlerde aynı etkinlik görülmekte, test uygulamaları kültürler arasında aynı kalmaktadır. Kültüre bağlı olmayan testler tercümelerinin yapılabilmesi için yazılı olmalıdır. Envanter ve testlerin farklı kültürlerin diline çevrilerek uygulanması, farklı kültürlerdeki bireylerin, tutum ve davranışları, kişilik ve psikolojik özelliklerinin değerlendirilerek karşılaştırılmasını sağlamaktadır. Fakat bu çevirme aşamasında, testin çevrildiği dil ile çeviri yapılan dil arasında ölçeğin eşitliğinin ve testlerin uygulanma sonrası sonuçları, istatistiksel verilerinin aynı olmama olasılığının bulunmasıdır.

147 134 Kültüre bağlı olmayan testlere örnek olarak; Personel seçiminde kullanılan Wesman Testi, problem çözümlerinden oluşan Raven Progressive Matris Testi, genel yetenek testi olan Toga, çizim testi özelliğinde Goode Noudh-Harris ve Cattell Zekâ Testi gösterilebilir Kültüre Bağlı Olan Testler Bazı psikoteknik testler, belirli bir kültürün gereksinimden kaynaklı olarak o kültüre özgü oluşturulmaktadır. Bu testler bulundukları kültürde ya da kapsamış olduğu daha geniş bir kültüre hitap etmekte, geliştirilmiş olduğu kültürün sahip olduğu nitelikleri taşımaktadır. Genellikle sözel testler kültürlere ait olarak geliştirilmiş testler olarak nitelendirilmekte, fakat geliştirilmiş bazı kişilik testleri de kültürlere özgü olabilmektedir. Testte yer alan herhangi bir figür ya da desen bu testlerin o kültüre ait olduğunu simgeleyebilmektedir. Kültüre bağlı olan bir test, o kültürde yaşayan bireylerin, psikolojik, fizyolojik ve sosyolojik özelliklerine göre oluşturulmakta ve değerleme yapılmaktadır. Teste kullanılan dil ise, sadece o kültürdeki bireylerin algılayabileceği nitelikte olduğu için, aynı testin aynı dil ile farklı bir kültürde uygulanabilmesi ve aynı sonuçların alınması oldukça düşüktür. Farklı bir kültürde ve farklı bir dildeki ölçekten uyarlama yapmak bazı sıkıntıların oluşmasına neden olmaktadır. Uyarlama ya da çeviri yapacak uzmanın, her iki kültürü de tanıması ve bu kültürlerin tüm özelliklerine hakim olmasını gerektirecektir, aksi takdirde, başarı sağlanması çok zordur. Diğer bir sıkıntı ise, uyarlama yapılacak testin psikometrik özelliklerin orijinal test ile aynı derecede güvenirlilik ve geçerlilik ölçütüne sahip olmama olasılığıdır. Geçerlilik ve güvenirliliği yüksek olan testin, uyarlama sonrasında mevcut ölçütlerinden daha düşük ölçüte sahip bir psikometrik test olmasına neden olacaktır. Genel kültür testleri denilen bilgi testleri de çok zaman kültüre bağlı testler arasında yer alır. Kişilerin sosyal uyarılarını analiz etmek amacı ile geliştirilen ve kültürel kalıpları kullanılan (kilise, yel değirmeni gibi) aletli testler de esas itibariyle kültüre bağlı testler olarak düşünülür. Bu tür testlerin geçerli olduğu kültürel

148 135 ortamlar bellidir; başka toplumlarda uygulanması, beklenen sonucu büyük bir ihtimalle vermeyecek, uygulama hatalı olacaktır (Erdoğan, 1990: 123) Değerlendirildiği Bireysel Özellikler Bakımından Testler Psikoteknik yöntem aracılığıyla bireysel özelliklerin ölçülmesinin tanımlanması, bireylerin zeka, bilgi, becerilerinin somut ve güvenilir bir şekilde değerlendirilmesidir. Psikoteknik yöntemde ölçüm aracı olarak kullanılan psikolojik testler, psikoloji bilimde bireysel özelliklerin ölçüm ve değerlendirilmesinde kullanılırken, işletmelerde personel seçim sürecinde etkili bir değerlendirme aracı olarak, aday personelin kişilik, bilgi, yetenek ve tutumlarını ölçmede objektif bir yöntem olmaktadır. Psikolojik testlerin personel seçiminde kullanılması birey ve kurumun verimliliği açısından önemli bir fonksiyonu yerine getirmektedir. Çünkü bir kurum personelinin ruhsal durumu iş performans başarısında çok önemlidir (Gültekin, t.y: 140). İşletmelerde personel seçim sürecinde kullanılan bireysel değerlendirme yöntemleri aşağıdaki başlıklar altında incelenmektedir Zeka Testleri Zeka kavramı bireyin soyut düşünebilmesi, öğrenebilmesi, bir konu hakkında hüküm verebilmesi, muhakeme ve mantıklı düşünebilme yeteneği olarak tanımlanmaktadır. Aynı zamanda zihinsel yetenek olarak adlandırılan zekâ, kavrayış ve düşünme hızı, yaratıcılık boyutu gibi farklı işlevleri kapsamaktadır. Zihinsel yetenek ya da zeka testi, özü bakımından bir düşünsel yetenek testidir. Bu testlerle bireyin düşünme olanakları, belleği, mantığı, anlayışı, öğrenme yeteneği, sosyal algıları gibi düşünsel, özelliklerinin düzeyi ölçmeye çalışılır (Aşkun, 1972: 28). Zeka testleri, bireylerin zekâ seviyelerini analiz etmek, zekanın farklı yönlerinin değerlendirilmesini yapmak amacıyla oluşturulan testlerdir. Yani, farklı

149 136 fikir, ilişki ve semboller ile ilgili yetenekleri ölçmektedir. İşletmelerde personel seçim sürecinde kullanılan zeka testleri, adaylar arasındaki zihinsel farklılıkları ve işin gerektirdiği zeka düzeyindeki personeli seçmek amacıyla kullanılmaktadır. Zeka testlerinde kullanılan materyaller, basit aritmetik işlemleri başarabilmeden, kelimeler arasındaki nüans farklılıklarını ortaya çıkarabilme, birbirine benzer şekilleri eşleştirebilme, verilmiş şekilleri devam ettirebilme vb. konulardaki soruları kapsamaktadır. Her doğru cevap verene, doğru cevapları ölçüsünde puan verilmektedir (Eren, 2001: 333). Zeka ve iş arasındaki uyumla ilgili yapılan araştırmalar, birçok iş bakımından genel zekanın yeterli olduğunu varsaymaktadır. Zekâ ve bireyin kişilik özellikleri, eğitim düzeyi ve yetenekleri arasında bir bağ bulunduğu, aynı zamanda bireyin işinde göstermiş olduğu başarı, yetenek düzeyine bağlı olduğu kadar zekasının işlerlik düzeyi ile alakalıdır. Ayrıca yapılan diğer araştırmalarda, bireylerin zekâ düzeyleri ile yaptıkları iş arasında uyum sağlaması gerektiği, örneğin rutin işlerde yüksek zekâlı bireylerin veriminin düşük olduğu saptanmıştır. Bireylerin zekâ düzeyleri ve yaptıkları iş kazaları arasında bir bağ olduğu, zekâ seviyesi yüksek olan bireylerin kaza yapma riskini düşüreceği ve iş performansını artıracağı farklı bir araştırmada vurgulanmaktadır. Kişilerin yetenekleri, eğitim düzeyleri ve kişilikleri zekâ düzeyleri ile yakından ilgilidir. Ayrıca işgörenlerin işteki başarısı genel zekâ düzeyine bağlı olduğu gibi, zekanın işlerliğine de bağlıdır. Bu ilişkiler nedeniyle yeni alınacak işgörenlerin belirlenmesinde veya işgörenlerin bir kademeden diğer bir kademeye aktarılmasında bazı zekâ ölçümlerinin yapılması yararlı olmaktadır (Erdoğan, 1990: 34). Zekâ testleri uygulanmasında, bireylerin eğitim düzeyleriyle uygulanan testler arasında farklılık göstermektedir. Eğitim seviyesi artıkça kâğıt-kalem testleri, eğitim seciyesi düştükçe aletli zeka testlerinin uygulanmalıdır. Zekâ testi kullanımında en fazla tercih edilen testler sayısal ve sözel yeteneği ölçen, mantık ve algılıma seviyesini belirleyen testlerdir. Kullanılan bazı zekâ testleri örnek olarak aşağıda açıklanmaktadır. Weschler Yetişkinler İçin Zeka Ölçeği (WAIS-III); Zihinsel yetenekleri ölçen 16 ve üstü yaştaki bireyler için ölçüm yapılabilen WAIS, performans ölçümü ve sözel ölçüm olmak üzere bölüm olarak ikiye ayrılmaktadır. Sözel bölüm, bireydeki

150 137 sözel muhakeme düzeyini, uzun süreli bellek gücü, sözcük dağarcığı, işitsel düzeyde dikkat, sözel ifadelendirme gibi sözel nitelikteki becerileri ölçebilen alt test grubundan oluşmakta, performans bölümünde ise, psikomotor beceri, algısal-görsel organizasyon, üç boyutlu algılama düzeyi, görsel dikkat, işler bellek şeklindeki performansa bağlı alt testler yer almaktadır. WAIS-III te yer alan bu iki temel bölümün kendi başlıkları altında alt bölümlere ayrılmış olması bireyin sözel yöndeki beceri ve performans yetenek düzeyini daha ayrıntılı bir şekilde ölçme olanağı sağlamaktadır. Buna göre, WAIS-III sözel ve performans ana bölümlerinin altında toplanan 4 endeks skor ve 14 alt boyuttan oluşmaktadır (http://www.dbe.com.tr/tr- TR/Centent/Yetiskin_ve_Aile/Uygulanan_Psikolojik_Testler_ve_Envanterler/Zekâ_ ve Yetenek_Testler). Weschler testi sonucunda sözel, performans ve tüm zekâ olmak üzere üç farklı puan hesaplaması oluşturulmakta, birey diğer yaşıtlarıyla karşılaştırılarak başarı değerlendirilmesi yapışmaktadır. Bu teste elde edilen sonuçlar standart sapma ile bulunmaktadır. Raven in Standart Gelişim Matriskleri Zeka Testi; Bireylerin hızlı bir biçimde gözlem yapmasını ve mantık yürütme kapasitesini ölçmeye yönelik geliştirilmiş bir testtir. Testin içermiş olduğu figürler aracılığıyla, figürler arasındaki ilişkiyi sezme ve mevcut sistemdeki ilişkiyi tamamlayan figürün doğasını hayal etme yeteneği değerlendirmektedir. Basit sorular ile başlanılır, problemlerin sunulma sırası soruların çözümlenebilmesi adına bir antrenman niteliğindedir. Her düzeyde eğitim, her yaşta ve milliyette olan bireylere uygulanabilmektedir. 60 adet soru, 5 seri şeklinde verilmektedir. Verilen 5 seri, yöntemi kavramak için 5 şans tanımaktadır. (Kutaniş&Elçi, 2006). Sözel ifadelerin fazla bulunmadığı bu testte bulunan şekillerin sıralanması belli bir mantık doğrultusundadır. Uygulama açısından oldukça başarılı sayılan bu testler, analitik düşünme, çok yönlülüğü, gözlem yapma yeteneği, hızlı düşünme ve zihinsel esnekliği ölçmektedir. Görsel almada, işaretleme yapılan mesleklere personel seçiminde kullanılabilmektedir. Şekil 11 de Raven in Standart Gelişim Matriskleri Zeka Testi ne yönelik farklı figürlerden oluşmuş örnekler verilmiştir.

151 138 Şekil 11: Raven in Standart Gelişim Matriskleri Zekâ Testi Kaynak : GYTE Psikoteknik Laboratuarı, 2012 (Kişisel Görüşme)

152 139 Duygusal Zeka (EI);Bireyin duygusal anlamda beceri seviyesini ölçmektedir. Bireyin sosyal olayları anlam a ve iletişim kurma yetisi, kendini motive edebilme ve duygularını kontrol altında tutabilme yeteneği, duyguları anlayabilme kabiliyetini ölçmektedir. Duyguzal Zekâ (EI) Duygusal Zekâ Oranı (EQ) ile ölçülmektedir. Bireyin kendi duygularını anlayarak yönetebilme kapasitesini ve çevredekilerin duygularıyla empati kurabilmesini değerlendirmektedir. Duygusal Zekâ ölçme 4 farklı ölçüm tekniği ile gerçekleştirilmektedir. Bu ölçeklerden duygusal yeterlilik envanteri; pozitif nitelikte sosyal davranışlar ve duygusal becerileri, 110 madde 4 gruptan oluşmakta ve 20 yeterlilik boyutunu ölçmektedir. Bu gruplar: 1- Öz-farkındalığı (Self-Awareness), 2- Toplumsal Bilinç (Social Awareness), 3- Kendini Yönetme (Self-Management) ve 4-Toplumsal Beceriler (Social Skills). ECI ayrıca, kendini değerlendirme (self-ratings), akran değerlendirme (peer ratings) ve danışman değerlendirmeyi (supervisor ratings) içeren 360 derece değerlendirme tekniklerine sahiptir (Otacıoğlu, 2009: 334).Bar-on duygusal Oran Envanteri; 113 maddeden oluşan öz bildirim niteliğinde bir testtir. Bu ölçüm 5 bile şenli skorlarda olduğu gibi genel EQ skorlarını içermektedir. 1-Kişiye Dönüklük (Intrapersonal), 2-Kişiler Arası(Interpersonal), 3-Uyum Sağlayabilme (Adaptability), 4-Genel Ruh Hali(General Mood), 5-Stres Yönetimi (Stress Management) (Otacıoğlu, 2009: 335). Çok etkenli duygusal zeka ölçeğinde ise, duygu ele alınarak duygu ile ilgili akıl yürütme incelenmektedir. 401 maddeden oluşan bu ölçek bireyin, algılama, anlama, yönetme ve benzetme yeteneklerini ölçmektedir. Doğru işe doğru eleman sürecinde adayların mesleki ve analitik becerilerinin yanı sıra, duygusal zekâ özelliklerinin değerlendirilmesi; bu yönde zaman- maliyet etkinliğine katkı sağlayan, bir öngörü ve sınıflandırma aracı olarak geçerli ve güvenilir duygusal zeka ölçeklerin kullanılması (Edizler, 2010: 2982). önerisinde bulunulmuştur. Pire Zekâ Testi; Dar görüşlülük, esneklik, mantık yürütme derecesini, zekânın analitik düzeyde yapısını değerlendirmekte kullanılan nümerik yapıda bir testtir. Verilen sorularda kız, vale, papaz şeklinde kartlar bulunmaz, 1 den 10 a kadar sayılar bulunmaktadır. (http://web.gyte.edu.tr/psikoteknik/?d=testler.htm#link2). Pire zeka testinde kullanılan kartlar Şekil 12 de görülmektedir.

153 140 Şekil 12: Pire Zekâ Testi Kaynak : GYTE Psikoteknik Laboratuarı, 2012 (Kişisel Görüşme) Soru kitapçığında, oyun kartlarından oluşan çeşitli desenler verilmiştir. Ancak desenler eksiktir, çünkü kartlardan biri (veya ikisi) kapatılmıştır.bireyden, deseni doğru bir şekilde tamamlayacak olan bu kart veya kartların ne olduğunu bulması beklenir (http://web.gyte.edu.tr/psikoteknik/?d=testler.htm#link2). 40 sorudan oluşan bu testte bireyin sorulara yanıt verebilmesi için öncelikle verilen kuralı anlayabilmesi ve soruyla ilgili değişkenleri incelemesi gerekmektedir. Kouteynıkoff un Desen Tamamlama Serileri Zekâ Testi; Bu teste bireyin kuralları keşfedebilme yeteneği ölçülmektedir. 11 yaş ve 11 yaş üstü bireylere uygulanabilen bu testteki problemlerin her biri bir kural içermektedir. Şekil 13 te Kouteynıkoff un Desen Tamamlama Serileri Zekâ Testi verilmiştir. Şekil 13: Kouteynıkoff un Desen Tamamlama Serileri Zekâ Testi Kaynak : GYTE Psikoteknik Laboratuarı, 2012 (Kişisel Görüşme)

154 141 Açılım Testi; Bu test ölçümünde herhangi bir geometrik şeklin açılımı verilerek, şıklarda verilen seçenekler arasından hangisinin bu şekle ait olduğu sorulmaktadır. Bu testte amaç soyut zekâ düzeyini ve herhangi bir sorun karşısında çözüm bulma yetisini ölçmek için, genellikle yönetici düzeyde personel seçiminde kullanılmaktadır. Bonnardel in Küpleri; Somut zekâyı ölçmede kullanılan bu test, özellikle fabrika, inşaat, maden ocakları ve endüstride çalışan personeli seçme, iş kazalarına yönelik değerlendirmede kullanılmaktadır. Şekil 14 te Bonnardel testinde kullanılan küpler yer almaktadır. Şekil 14: Bonnardel in Küpleri Kaynak : GYTE Psikoteknik Laboratuarı, 2012 (Kişisel Görüşme) Yetenek Testleri Yetenek, bireyin anlayabilme, kavrayabilme analiz etme yetisidir. Yetenek testleri bireylerin fiziksel ve zihinsel özelliklerini değerlendirerek ölçen ve psikoteknik testlerin temelini oluşturan ölçeklerdir. Bu testler bireyin mevcut yeteneklerini değerlemekle birlikte, bireyin bir eğitime tabi tutulduktan sonra beceri ve yeteneklerinde, iş yapabilme yetisindeki gelişmeleri ve iş verimliliğindeki artışı ölçmektedir. Yetenek testleri problemlerin çözümü, yaratıcı ve yenilikçi olma, iletişim kurabilme gibi önemli birçok özelliği ölçmede kullanılmaktadır.

155 142 Yetenek testlerinin, bireyin sahip olduğu tek bir yeteneği algılama, koordinasyon, kavrama, mekanik yetenek ve sayısal yeteneklerini ölçebilecek şekilde çeşitleri bulunmaktadır. Yetenek testleri yazılı ve sözlü olabilmektedir. Yetenek değerlemesi bedensel nitelikte özellikler için yapılacaksa aletli testler, zihinsel özellikler için test uygulanacaksa yazılı testler kullanılmaktadır. Bazı durumlarda ise testler yazılı ya da sözlü olarak değil, verilen cevapları bakımından davranışsal özellik taşımaktadır. Yetenek testleri, mekanik, zihinsel, psikomotor ve özel yetenekler olarak dört başlık altında toplanabilmektedir. Bireyin sözel, sayısal ve muhakeme yeteneklerini, karar verme, hesaplama, analiz yapma, bütünü görebilme, öğrenme zihinsel yetenekleri oluşturmaktadır. Mekanik testler, bireylerin güç ve algılama hızı, herhangi bir araç kullanma becerisidir. Psikomotor testler ise, bireyin el- kol hareketleri, işitme, renk ayırt etme, koordinasyon becerileri gibi duyu organlarıyla algılama ve ayırt etme gücünü ölçmektedir. Özel yetenek gerektiren testler ise, belli bir meslek ya da işin gereklerini içeren sınırlı yetenekleri değerlendirmektedir. Sinusoidal Test; Bireyin hareketlerindeki keskinlik ve titizliğini ölçmeye yönelik bir testtir. Sabit iki vidanın ekseni etrafında dönme hareketi yapan (sinusoidal bir disk) metal oluşumlu plakanın vidaya değmemesini sağlayarak, el ile hareket ettirilmesidir. Bireyin yapması gereken şey, iki vidayı oyuk bölgenin bir ucundan diğer ucuna diski iki elini kullanarak hareket ettirmektir. Bireyin parmak hareketindeki keskinlik ve koordinasyonunu ölçmektedir. Test adaya dikkat ve hız karmaşası yaşatmaktadır. İleriyi düşünerek hareket etme, hareket kontrolü, hareket etmede düşünmeme şeklindeki özellikler, test sırasındaki performansı etkilemektedir. Saat yapımı, elektrik devresi yapımı, üniteler ile küçük parçaların birleştirilmesi gibi ince işçilik isteyen işlerde koordineli biçimde parmakların kullanılmasını ölçer. Küçük boyutlu nesneleri kavrayabilme, parmakları hızlı bir biçimde kullanma, değişimleri kontrollü bir biçimde yapabilme yeteneği gerekli teknik özellikteki işlerde, el sanatı gerektiren işlerde, operatörlükte kullanılması gereken önemli bir test uygulamasıdır (http://web.gyte.edu.tr/psikoteknik/?d=testler.htm#link1). D2 Testi; Bir dikkat testi olan D2 testi, bireyin dikkatini ve hızını değerlendirerek, bireyin doğru yapma ya da hızlı yapma konusunda tercihini ve hangisine daha fazla önem verdiğini ölçmektedir. 14 sıradan oluşan 47 adet, üstünde

156 143 ya da altında bazı noktalar bulunan d ve p harflerinden oluşan tek sayfalık dikkat ölçüm testidir. Bireyin yoğunlaşma düzeyini belirleyerek hata yapma olasılığını ölçmektedir. Thomas Genel Yetenek Testi (GIA); Yetenek ve becerileri, bireylerin zihinsel gücünü ölçen testlerdir. Bireylerin yeni üstlenecekleri görevdeki potansiyellerini, aldıkları eğitim kapsamında bu eğitime yanıt verme yeteneklerini değerlendirmektedir. Sayısal, sözel ve görsel olmak üzere üç başlık içermektedir. Bireyi, görsel algılama kapasitesi, nümerik hız ve doğruluk, mantık yürütebilme, boyutsal yönelim ve çalışan hafıza durumu olarak incelemektedir. Flanagan Endüstri Testleri; Dikkat düzeyini ölçen bu test, üretim sektöründe çalışan, kalite kontrol bölümünde ve bakım onarım biriminde çalışacak personellerin seçiminde kullanılmaktadır. Test sayfasında yer alan sıraların başında, ilgili işte kullanılan aletlerin tek tek resimleri bulunduğu bir kare ve o resmi takiben aletin benzerleri bir ayrıntı kullanılarak farklı bir şekilde verilmektedir. Bu resimler arasından yalnızca biri kare içine alınan aletle aynıdır ve teste tabi tutulan adaydan bunu bulması istenmektedir. Torrance Test Bataryası; 1966 yılında geliştirilen test bataryası sözel ve şekilsel kısımdan oluşmaktadır. Sözel kısımda yedi alt test, şekilsel kısımda ise, üç alt test olmak üzere toplam 10 adet alt test bulunmaktadır. Sözel kısımda bulunan alt testler sırasıyla: soru sorma, nedenleri tahmin etme, sonuçları tahmin etme, ürün geliştirme, alışılmadık kullanımlar, alışılmadık sorular, farz edin ki adlı faaliyetlerdir. Şekilsel kısımda ise sırasıyla; resim oluşturma, resim tamamlama, paralel çizgiler adlı alt testler bulunmaktadır. Sözel ve şekilsel kısımdaki testler süreye bağlı olarak cevaplandırılmaktadır (Aslan, 2001: 24). Bu test personel seçiminde ve milli eğitim çalışmalarında etkili olarak kullanılmaktadır. Omega Testi: Bir test cihazı ile yapılan bu testte, şekli omega olarak belirlenmiş bir oluk bulunmaktadır. Birey bu cihazda ellerini kullanarak bir disk yardımıyla omega şeklini oluk çerçevesine değdirmeden iki uç arasında hareket ettirmektedir. Hatalar kaydedilerek, el ve kol koordinasyonu ölçülmektedir. Makine operatörleri, elektrik devre kurma ve büyük parçaları toplama gibi personel seçimlerinde kullanılmaktadır.

157 144 Yukarıdaki testlere ek olarak, noktalama testi, benzerlikler testi, matematiksel dikkat testi, dokuz faktörden oluşan genel yetenek test bataryası (GATB), gibi testler sayılabilmektedir. Aynı zamanda bu testler dışında bireylerin yeteneklerini ölçmede kullanılan birçok test bulunmaktadır. Psikomotor Yetenek Testi: Psikomotor testler görsel bir uyarıcı içermekte ve birey tarafından gösterilen tepkiyi aynı anda ölçebilmektedir. Basit tepki; Elektronik (ses ve ışık tepki hızı) ve Fonik Kronoskop (konuşmalara gösterilen tepki hızı) Testleri, Basit Kontrol Tetsleri; Rotary Pursuit, Lahey Puantaj testleri, Koordinasyon Testleri; Crawford Beceri ve O Connor Parmak Beceri testi, Bonnardel Double Labirent ve Bennet El Aletleri testi, Yargılama; Çoklu ve Seçimli Tepki testidir. Teknik Bilgi ve Deneyimi Ölçen Testler: Mellenbruch Mekanik Motivasyon, Bennet Mekanik Kavrama Testi, Minnosota Kağıt Peg-board Testi, Macquarrie Mekanik Kabiliyet Testi Duygusal Yeteneği Ölçen Testler: Görme Yeteneği; Ortho-Rater, Takitoskop, Bioptor Testi ve İşitme testi, Bourdon Dikkat Testidir. Yetenek testlerine yönelik Silah(2005) yaptığı bir araştırmada; işletmelerde çalışanların seçimi ve işe yerleştirilmelerinin önemi üzerinde durarak, psikoteknik bir uygulama örneği vermiştir. Araştırmanın amacı, giyim sanayi konfeksiyon atölyelerinde çalışacakların fiziksel düşünme (fiziksel boyutları görsel algılama) yeteneğini ölçen From Lege Testi için bir eşik puan saptamaktır (Silah, 2005: 177). Bu çalışma giyim sanayinde konfeksiyon atölyelerinde çalışacakların seçiminde ya da konfeksiyon endüstrisi ile ilgili eğitim veren okullara öğrenci seçiminde uygulanacak test bataryalarında bulunması gereken, bir özel test olan From Lege testi için bir eşik puanı belirleme amacıyla yapılmıştır. Test ile fizik düşünme yeteneği; malzemeyi iyi kullanma, malzemeden tasarruf etme, bir işi en kolay, en çabuk ve en iyi şekilde yapabilme becerileri ölçülmektedir. Fiziksel düşünme yeteneği fiziksel boyutları görsel düzeyde kavrama, karşılaştırma ve ötüştürme algılaması olarak tanımlanabilir (Silah, 2005: 182).

158 İlgi Testleri İlgi; herhangi bir özel çalışma ya da çaba göstermeden, bireyin hoşlandığı, gözlem yaptığı, düşündüğü ya da yapmaktan zevk aldığı obje veya etkinlik olarak adlandırılmaktadır. İlgi testleri; Bireylerin ilgi alanlarını, eğilim duydukları konuları, davranışlarının, duygularının ve düşüncelerinin yönelimlerini belirlemektedir. Bu testler, bireyin çevresindeki eylemlere, olaylara ve bilgi akışlarına verdiği önceliği değerlendirmektedir. İlgi testleri personel seçimi sürecinde büyük öneme sahiptir. Öztürk (1996) göre; işine ya da mesleğine ilgi duyan bir bireyin, ilgi duymayan bir bireye göre daha fazla başarı sağlamasıdır. İlgi testlerinde öngörülen ve testlerin ana mantığını oluşturan, bir mesleği ya da işi yapan bireyin ilgi, tutum ve gösterdiği başarı, test uygulanan bireyin ilgi ve tutumlarıyla aynı ise, bu bireyin aynı meslekte başarılı ve işinden tatmin olma olasılığının oldukça yüksek olmasıdır. Yapılan test sonuçlarında, bireyin ilgi düzeyinin belirlenenden düşük olması işte başarılı olma olasılığının az olacağını göstermektedir. Bireyin yapacağı ya da yaptığı iş ile kişilik özellikleri ve ilgisi arasında bir bağ bulunmaktadır. İlgi testleri personel seçimi aşamasında ya da mesleki yönelim-meslek seçimi tercihlerinde kullanılmaktadır. Sabuncuoğlu (1984) göre ilgi testleri, bireyin sahip olduğu ilgi alanını belirlemek ve bireyin pratiklik, estetiklik, zihinsel özelliklerini saptamak amacıyla bazı çizelgeler hazırlanarak oluşturulmaktadır. Aynı zamanda ilgi testleri, bireyin zevkleri, beğenileri, hobileri, öğrenim ve eğitim, meslekler konusundaki işlevleri belirleyerek, bireyin iş harici özel ilgilerinin iş hayatına yansımalarını ölçmekte, bireyin yeni başlayacağı veya yapmakta olduğu işe karşı ilgi düzeyini belirlemektedir. Diğer bir ifadeyle Erdoğan (1990); geliştirilen testler aracılığıyla bireyin, sosyal, aritmetik, mekanik ve bilimsel yönleri incelenerek, bireyin mesleki ve işe olan ilgisi analiz edilmektedir. A.B.D de sanayinin gelişmesiyle birlikte gündeme gelen ilgi testleri/ envanterleri, 20. yüzyılda meslek ve iş bulma konusunda artan taleple birlikte gelişme göstererek günümüzde eğitim, meslek seçimi ve personel seçiminde kullanılmaktadır. Günümüze kadar revizyon yapılarak geliştirilen ve yaygın olarak kullanılan ilgi testlerinden ilk sırada yer alan Strong ve Kuder mesleki ilgi envanteri örnek olarak gösterilebilmektedir.

159 146 Strong Mesleki İlgi Envanteri; 1927 yılında E.K. Strong tarafından geliştirilen ilk ilgi envanteri olan Strong mesleki ilgi envanteri, günümüzde kullanılan birçok envantere model oluşturmaktadır (www.kaya1961.com/aktarimlar/meslekiilgi.doc). Bireyleri doğru mesleğe yönlendirmek ve endüstride bireylerin ilgi duydukları alanları belirlemek amacıyla kullanılmaktadır. Toplam 400 sorudan oluşmakta, kadınlara yönelik 27, erkeklere yönelik 47 meslek dalını değerlendirmeye almaktadır. Bu test, öncelikle mesleğinde başarılı olmuş bireylere uygulanmakta, daha sonra ilgi analizi yapılacak bireye uygulanarak, mesleğinde başarılı olan bireylere yakın ya da benzer cevaplar verdiği takdirde bireyin testten alacağı puan artmaktadır. Kuder Mesleki İlgi Envanteri; 1943 yılında G.F. Kuder tarafından geliştirilen ve ülkemizde dâhil olmak üzere yaygın olarak kullanılan bir envanterdir (www.kaya1961.com/aktarimlar/meslekiilgi.doc). Bu test, bireyin sadece bir mesleğe olan ilgisi değil, birden fazla mesleğe olan ilgisini ölçmeye yöneliktir. Müzik, sanat, edebiyat, el işi, büro, hava, ilim, sosyal, ikna ve hesap ana başlıklarında olmak üzere 10 adet meslek alanından, 504 madde ve üçerli gruptan oluşmaktadır. Bireyin verilen farklı seçenekler arasından mutlaka seçim yapmasını ve seçim yaparken en fazla istediğini seçmesi öngörülmektedir. Bireyin yapmış olduğu seçimler artıkça, ilgi alanı ile hakkında değerlendirme yapılmaktadır. Kuder yöntemi ekonomik, kullanışlı bir test olmasına yanında, bireylerin yanıltıcı cevap vermesine neden olabilmektedir. Rothwell-Miller İlgi Çizelgesi; Toplamda dokuz ilgi gurubundan ve bu dokuz grubun her birinde yer alan 12 özel ilgi ölçülmektedir. Bireylerin takımlarda yer alan iş gruplarını karşılaştırması ve karşılaştırma sonucu puanlar vermesi istenmektedir. Bireyler bu dokuz gruptan aldıkları puanların toplamına göre mesleki ilgileri belirlenmektedir (http://www.fabider.tr.gg/psikolojik-testler.htm). Hall Mesleki Yönelim Test; İşin gereği olan ihtiyaçlar, bireyin risk alma, saygı görme, bağımsızlık ve güvenlik, yaratıcılık gibi değerlere verdiği önemi ölçmektedir. Yukarıda belirtilen test/envanterler dışında, Campell İlgi Envanteri, Lee- Thorpe Mesleki İlgi Envanteri, Ohio Mesleki İlgi Envanteri, Connally Mesleki İlgi Envanteri, Gordon Mesleki İlgi Envanteri, Broek Tepki Testi kullanılmaktadır.

160 Kişilik Testleri Kişilik kavramı, duygu, düşünce, davranış, yetenek, alışkanlık, içgüdü, kazanılmış deneyimlerin ve bunların dışa vurumunun işlevsel bir bütün oluşturması olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir ifadeyle kişilik, bireyin kendine özgü, bireyi çevresindeki bireylerden ayıran farklılıklar, tutarlı ve değişmeyen özellikleri olarak adlandırılmaktadır. Kişilik kavramına bağlı olarak kişilik testleri ise; bireyin sahip olduğu nitelik, davranış, psikolojik özellikleri ve farklılıklarını ayırt ederek ölçmektedir. Aynı zamanda gelecekte bireyin karşılaşacağı bir durum karşısında gösterebileceği davranış ve tutumlar hakkında yargıda bulunmaktadır. Personel seçim sürecinde kişilik kavramı, işletmeye ve işe uygun adayın seçilmesi, işletme-birey bütünleşmesinin sağlanması, bireyin yüksek performans ve başarı göstermesi nedeniyle büyük önem taşımaktadır. Buna bağlı olarak işin gereklerinin bireyin kişiliği ile uyumunun olması kadar, bireyin kişilik özelliğinin işin gerekleri ile uyumlu olması, aralarında olumlu bir ilişkinin bulunması gerekmektedir. Erdoğan (1990), işletmelerin personel seçim sürecinde kişilik testlerinden yararlanma isteği, seçim aşamasında adaylar hakkında doğru analiz yapabilmek ve bireyin işe başlama sonrasında, çalışma ortamında çevresiyle ilişkilerinde bütünlüğe uyum sağlayabilmesini gerçekleştirmektir. Özel nitelik gerektiren pozisyonlar, bireyin grup halinde ve yoğun bir tempoda çalışacak olması, güven olgusunun ön plana çıktığı durumlarda, bireyin kişilik testlerine tabi tutularak değerlendirilmesi gerekmektedir. Aynı zamanda yapılan diğer bir araştırmada bireyin kişiliğinin, bir işletmeye ya da işe uyumunda birinci sırada yer aldığını belirtmektedir. Yapılan bazı çalışmalarda, personel seçimi aşamalarında, bireyin sadece yeteneğe bağlı özelliklerini değerlendirmede kişilik tespiti için yetersiz kaldığı, bireylere bu bağlamda kişilik testi uygulamanın gerektiği, sonuç olarak kişilik ve yetenek arasında bir bağ olduğu saptanmıştır. Konuk a (2000) göre, kişilik testlerini genel bir sınıflama yapmak mümkündür. Bu testler ilki bireyde var olan kişilik bozukluklarını, depresif ve şizofrenik boyutlarını ölçmek için kullanılmaktadır. Diğer test grubu ise, genellikle iş hayatına yönelik kullanılan, bu çalışmanın içeriğini oluşturan, bireyin kişilik özelliklerini,

161 148 personel seçim sürecinde veya mevcut personelin performansını ölçmeye yönelik testlerdir. İş hayatına yönelik kullanılan kişilik testlerinden bazıları şunlardır: Minnosota Çok Yönlü Kişilik Envanteri (MMPI); Geliştirilmesine 1943 yılında başlanan MMPI, kapsam bakımından dar olarak nitelendirilen, fakat birden fazla boyutu birleştirerek ölçüm yapan bir testtir. Bu testin birincil amacı nesnel olarak bireyin, toplumsal ve bireysel uyumunu ölçmektir. Özellikle A.B.D de kullanılan testler arasında kullanım bakımından en fazla tercih edilmekte, MMPI hakkında çok fazla araştırma yapılmaktadır. Aynı zamanda Asya, Avrupa ülkeleri tarafından standardizasyon çalışması yapılmıştır (http://www.belgeler.com/blg/6t/minnesota-okynl-kiilik-envanteri). MMPI 556 sorudan ve toplam 13 alt testten oluşmakta, 550 kişilik öğesi bulunmaktadır. Test cevaplama şekli, doğru, yanlış, bilmiyorum seçenekleri işaretlenerek yapılmaktadır. MMPI, yönetim kademesi personel seçiminde ve mesleki rehabilitasyon amacıyla kullanılmaktadır. Testin uzun ve zaman alıcı olması, ekonomik olmaması nedeniyle personel seçiminde kullanılmasını engelleyici bir özellik olarak sayılabilmektedir. Cattel 16F Kişilik Envanteri; Uzun yıllar kişilik üzerine araştırmalar yapan Cattel, kişiliğin altında 16 ana faktörün yer aldığını belirtmiştir. Bu faktörlere ek olarak 3 geçerlilik ölçeği bulunmaktadır. Bu 16 faktörün analizi sonucu geliştiren 16F kişilik envanteri, 17 yaş ve üstü, farklı eğitim düzeyindeki yetişkinlere uygulanabilmektedir. Toplam 187 sorudan oluşan bu test, dakika sürmektedir. Envanter cevaplama aşamasında bireyler, üç şıktan oluşan cevaplardan mümkün olanı seçmektedir. Cevap şekline göre belirlenen sorularda her cevaba 0, 1, 2 puanları verilerek, her puan belirlenmiş olan faktöre göre değişmekte ve sonuç olarak faktör puanları toplanmaktadır. Alınan toplam puanlar, yüksek/düşük olmalarına göre yorum yapılmaktadır. 16F Kişilik envanteri beş faktör kişilik modeline dayanmaktadır (Öner, 1997: ). 16F kişilik envanteri boyutları aşağıdaki şekilde ifade edilmektedir; Sıcakkanlılık, Problem Çözme, Strese Tolerans, Baskınlık, Canlılık, Kurallara Bağlılık, Sosyal Girişkenlik, Duyarlılık, İhtiyatlılık, Soyuta Odaklılık, Ketumluk, Kendini Sorgulama, Değişimlere Açıklık, Kendine Yeterlik, Mükemmeliyetçilik ve Gerginlik (http://web.gyte.edu.tr/psikoteknik/?d=testler.htm#link10).

162 149 Envanter, kariyer ve yönetim geliştirme, takım kurma, farklı araştırma alanlarında, danışmanlık aşamalarının yanında en fazla işe alım süreçlerinde kullanılmaktadır. Tablo 4 te Cattel 16F Kişilik Envanterinde kişilik ölçümü için kullanılan bazı soru örnekleri yer almaktadır. Tablo 4: Cattel 16F Kişilik Envanteri Soru Örnekleri 1. Bu testin açıklamasını net olarak anlamış bulunuyorum. a. Evet b. Emin Değilim c. Hayır 2. Her soruyu mümkün olduğu kadar gerçeğe uygun bir şekilde yanıtlamaya hazırım. a. Evet b. Emin Değilim c. Hayır 3. Evimin şöyle bir yerde olmasını isterdim; a. Şehrin yakınında sosyal bakımdan hareketli bir semtte b. İkisi arası c. Issız bir ormanın derinliklerinde 4. Güçlüklerimin üstesinden gelecek kadar bir enerjiye sahibim. a. Daima b. Genellikle c. Arasıra 5. Sağlam kafeslere kapatılmış olsalar bile vahşi hayvanlardan biraz çekinirim. a. Evet b. Emin Değilim c. Hayır 6. İnsanları ve onların düşüncelerini eleştirmekten kaçınırım. a. Evet b. Arasıra c. Hayır Kaynak : GYTE Psikoteknik Laboratuarı, 2012 (Kişisel Görüşme) D.I.S.C Kişilik Envanteri; Son yıllarda yaygın olarak kullanılan bu envanterin ortaya çıkışı Dr. W. M. Marston tarafından gerçekleştirilmiştir. Bu envanter bireyin kişilik özelliklerinden öne çıkan: Dominance, Interaction,,Steadiness, Cautiousness (Dominant, İz Bırakan, Sadık, Ciddi) kelimelerinin baş harfleriyle adlandırılmaktadır (http://www.powerhrm.com/tr/disc_kisilik_envanteri.hrm). Doğru ve yanlış cevap bulunmayan bu teste amaç, bireyin normal ve iş hayatındaki davranış öncelikleri, kendini ifade şeklini, hangi tür iş ortamında ve çevrede rahat olabildiğini, hangi iş türünde başarı sağlayabileceğini ve verimli olabileceğini, kişilik özellikleri, kimlerle anlaşabileceğini ölçmektedir. Aynı zamanda personel seçiminde, bireyin meslek eğiliminde, bireylerin kariyer planlamasında ve liderlik niteliği tespitinde kullanılmaktadır.

163 150 Envanter 28 soru ve 106 seçenekten oluşmakta, toplam 70 adet iş tanımı bulunmakta, envanter sonuçlarına göre bireyler bu 70 iş tanımıyla ya da işletmenin belirlemiş olduğu iş/görev tanımlarıyla karşılaştırılmaktadır. D.I.S.C envanterinde özel bir soru şekli kullanılarak testin hızlı yapılmasını, bireyden alınmayı istenen verilere direk ve güvenilir bir şekilde almayı sağlamaktadır. Envanter sonuçlarında kişinin genel karakter özellikleri, motivasyon şekli, iletişim ve genel yetenekleri, bireyin 12 temel karakteri (kararlılık, verimlilik vb.) ve bunları dış ortamda nasıl şekillendirdiği ölçülmektedir. California Kişilik Test: Yetişkinler için geliştirilmiştir. Birinci bölümü kendine güven, kendine değer verme, kişisel özgürlük, bir gruba ait olma hissi, çekingenlik, sinirlenmeme ve kişisel uyum özelliklerini ölçer. İkinci bölümde ise toplum standartlarına uyum, toplumsal yetenek, antisosyal davranışlardan uzak olma, aile ilişkileri, okul ilişkileri ve küçük toplum ilişkileri ölçülür (http://www.fabider.tr.gg/psikolojik-testler.htm). Testte yer alan sorular evet hayır yanıtlarından birinin seçilmesiyle cevaplandırılmaktadır. Envanterde yer alan her soru için ayrı bir toplam puan hesaplanmakta ve buna bağlı olarak değerlendirilme yapılmaktadır. Kirton Uyum Testi (KAI); Bu test 33 öğeden oluşmakta, bireyin çözüm yöntemi belirme konusunda almış olduğu ve edindiği deneyimler sonucu öğrendiği çözüm yöntemini mi yoksa belirsiz sonuçları olan çözüm yöntemlerini mi tercih etmeye yöneldiğini ölçmektedir. Bu test personel seçiminde işin gerektirdiği kişilik yapısının, işin gereği olan yaratıcılık özelliklerinin saptanmasında kullanılmaktadır. (Kurtuluş, 2006: 76). Thomas Kişilik Envanteri; İnsan kaynakları alanında tercih edilen bu envanter bireyi objektif olarak değerlendirmekte, bireyin davranış özelliklerini, sınırlı ve güçlü yönlerini analiz etmektedir. Birey değerleme envanteri olarak 104 ülkede kullanılmakta olan Thomas kişilik envanteri, personel seçimi, bireysel motivasyon sağlama, grup oluşturma, yönetici oluşturma ve yeniden yapılanma süreçlerinde kullanılmaktadır. Edwars Kişisel Tercih Envanteri; Murray tarafından belirlenen 15 farklı ihtiyacın bireyde bulunma seviyesini analiz etmektedir. Bireylerin güçlü ihtiyaçlarını tespit etmek ve bu gereksinimlerine yönelik en doğru seçeneklerini bulmakta

164 151 yardımcı olmaktadır. Envanterde yer alan maddeler 225 adet olmakla birlikte, 15 madde doldurulma sırasında envanterin ciddiye alınıp alınmadığını ölçmek üzere ikikez tekrar edilmektedir. Birey envanteri cevaplarken kendine uygun olan maddeyi seçmekte, verdiği cevaplar doğrultusunda en fazla 128 en az 0 puan almaktadır. Tekrar edilen 15 soru için, verdiği cevaplar aynı ise 15, farklı ise 0 olarak puanlanmaktadır. Bunun sonucu olarak, bireyin tutarlılığı ve envanteri doldurmadaki titizliği 0 ile 15 puan arasındaki puana göre değerlendirilmektedir. Edwars Kişisel Tercih Envanteri, Psikolojik ve mesleki danışmada, araştırma sürecinde ve personel seçiminde yaygın bir envanter olarak kullanılmaktadır. Hogan Kişilik Ölçümü (HPI); R.Hogan tarafından geliştirilmiş bu ölçek, 206 sorudan oluşmaktadır. Ölçek 7 ana boyut ve bu boyutların alt kısımlarını oluşturan 6 boyuttan oluşmaktadır. Bu ölçekte, boyutlar puanlandırılmakta ve her boyuttan alınan puanlar yüksek ve düşük olmasına göre değerlendirilerek alınan puan karşılığı bireyin kişilik özelliği saptanmaktadır. HPI ile ilgili yapılan araştırmalarda özellikle iş hayatında performansı yordamada güçlü olduğu, bölge müdürü, satış temsilcisi, elektrik teknisyeni gibi meslek gruplarına uygulanmasında başarılı sonuçlar elde edilmiştir. Guilford-Zimmerman Mizaç Envanteri; yetişkinlere grup olarak uygulanabilen, bireyin kendi kendine yanıtlayabileceği bir kâgıt kalem testidir. Genel aktivite, kendine baskı-hükmetme, baskınlık, toplumsallık, heyecan davranışının dengeliliği, objektivite, arkadaşça olma, düşünceye dalma ve şahsi ilişkiler gibi alt testlerden oluşmaktadır. Soru formunun başındaki açıklamalar incelenerek, her madde için evet, hayır veya bilmiyorum şıklarından birinin seçilmesi ve işaretlenmesi istenmektedir (Öner, 1997: 389). Myers-Briggs Kişilik Envanteri (MBTI); C.Jung ın kişilik kuramı teme l alınarak K.Briggs ve Isabel Brigss Myers tarafından 1940 yıllarında geliştirilmiştir. 126 sorudan oluşmakta ve zorunlu/seçmeli cevaplandırma sistemi kullanılmaktadır. Envanter bireyin algılamasını baz alarak tercihlerini belirlemektedir. Envanter bireylerin toplam 4 temel tercihinin ve bu tercihlerin de iki kısımdan oluştuğu olgusuna dayanmaktadır. Predictive Index (PI); A.S. Daniels tarafından 1955 yılında geliştirilen PI, tek sayfana oluşan, arka ve ön yüzünde 86 sıfattan oluşan bir liste şeklindedir. Test

165 152 uygulama aşamasında bireyin kendine uygun bulduğu kelimeyi işaretlemesi istenmektedir. İşaretleme ile ilgili bir kısıtlama getirmemekle birlikte 5-10 dk süren kısa bir testtir. Bireyin yanıtlamış olduğu test değerleme bilgisayarına girilerek, 3 farklı rapor (bireyin özlüğü, sentezi ve özlük kavramına yönelik) elde edilmektedir. Belirtilen envanterlerin yanı sıra Beş faktör Kişilik Modeline yönelik olarak geliştirilen, özellikle personel seçim sürecinde ve mevcut çalışan personelin kişiliklerinin belirlenmesinde kullanılan, Türk kültürüne göre uyarlanmış NNA ve PERI kişilik envanteri, Türkiye de oluştulan PFQ-R, farklı kültür ve ülkelere uyarlanarak oldukça yaygın kullanılan Neo-PI-R bulunmaktadır. Saville & Holdswoth OPO İş Kişilikleri Testi, State&Trait Anxiety Inventory kaygı envanteri, davranışların psikomotik ve nörotik açıdan neden olduğu belirtileri inceleyen Cornell Index, bireylerin iş ortamındaki diğer bireylere göre özelliklerini inceleyen Mesleki Ölçüm Envanteri (OPQ) kişilik testleri arasında yer almaktadır. Yukarıda belirtilen testler dışında, kişilik testlerinin bir alt gurubu sayılan ve yaygın olarak kullanılan projektif testler bulunmaktadır. Projektif test, bilinç dışı etmenlerin bireyin davranışlarının nedenlerini açıklamak amacıyla kullanılmaktadır. Bu testlerin uygulama sonucunda bireyin mevcut korkuları, ihtiyaçları, kaygıları, çatışmaları ve karakteristik yapıdaki düşünceleri belirlenmektedir. Farklı bir ifadeyle tanımlanacak olursa bireyin bilinçaltı ve gizli kalmış özelliklerini ortaya çıkarmaktadır. Yaygın olarak kullanılan projektif testler şu şekildedir: Rorschach Testi; 1921 yılında Rorshach tarafından geliştirilen bu test, kendi içinde mürekkep lekelerinden oluşan farklı şekil, renk, gölge ve hareket içeren 10 adet kart bulunmaktadır. Farklı yapılarda bu kartlardaki ortak özellik bir eksen etrafında ve simetrik olarak oluşmalarıdır. Bu testte kartlar bireye teker teker gösterilerek, şekilleri neye benzettiği sorulmaktadır. Burada amaç uyarıcının algılanma aşamasında bireyin bunu algılarken, zihninde oluşturduğu izlenimleri cevabına nasıl yansıtacağını belirlemektir. Rorschach Testi, genel olarak psikiyatri alanında kullanılmakla birlikte, endüstride ve bireylerin meslek seçiminde kullanılmaktadır. Test kişilik yapısını değerlendirme, bireyin kişiliğiyle ilgili herhangi bir önyargı saptaması yapmamaktadır.

166 153 Testin 1974 yılında revize edilen Rorschach Exner testi günümüzde yaygın olarak ve daha çok klinik amaçlı ölçüm yapılmasında kullanımı tercih edilmektedir. Şekil 15: Rorschach Testi Kaynak : Rotter Cümle Tamamlama Testi; Rotter ve Rafferty trafafın 1950 yılında geliştirilen bu test, cümlelerin yarım bırakılmasıyla oluşan 40 maddeden oluşmaktadır. Testin çocuk, üniversite öğrencileri ve yetişkinler olmak üzere üç tür versiyonu bulunmaktadır. Rotter testinde iki farklı test aşaması bulunmakta, birincisinde bireylerin cümleleri duygularını belirtebilecek şekilde tamamlamaları, ikincisinde ise, bireylerin akıllarına gelen ilk yargıyla hızlı olarak cümleleri tamamlamaları gerekmektedir. Burada önemli olan ve üzerinde durulan bireylerin hızlı olmasıdır. Test sonucu verilen cevaplar doğrultusunda, cevaplar olumlu, nötr ve çatışma olarak üç başlığa ayrılmaktadır. Tematik Algı Testi (T.A.T); Murray tarafından 1938 yılında geliştirilen bu test, resim-öykü testleri olarak adlandırılmaktadır. T.A.T anlatım olarak belirsiz 20 karttan meydana gelmektedir. Kartlar kadın ve erkeklere özgü farklı olarak kullanılmaktadır. Bireyden gösterilen karttaki resme bakarak bir öykü anlatması istenmektedir. Anlatılan öyküler puanlama ya da yorumlama ile bireyin kişiliği hakkında bilgi vermektedir. T.A.T testi bireylerin gereksinim, kişilik özelliklerini, hayatlarındaki ana unsurları, kişiliklerindeki hâkim olan duyguları, diğer bireylerle olan ilişkilerini belirlemekte kullanılmaktadır. Beier Cümle Tamamlama Testi; Bu test teknik olarak yansıtma tekniği kullanılarak oluşmakta, bireylerin davranış ve tutumlarını analiz etmenin yanında, klinik düzeyde de kullanılmaktadır. Personel seçim sürecinde kullanabileceği gibi

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Süleyman ARIKBOĞA MYK Uzmanı İTÜ III. Ulusal Kariyer Çalıştayı 26 Şubat 2015, İstanbul Sunum Planı Mesleki Yeterlilik Kurumuna İlişkin Genel Bilgiler

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI. Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr

TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI. Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr Kaynak: Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örnek Olaylar Ders Kitabı, Detay

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İÇERİK Personel Yönetiminden İnsan Kaynaklarına Geçiş Değişen Dünyada İnsan Kaynaklarının Stratejik Rolü İnsan Kaynakları Yönetiminin Kapsamı

Detaylı

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli İÇİNDEKİLER 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli 1.1. Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri nde İş Gücünün Geçmişi ve Personel Yönetimi Uygulamaları... 4 1.2. Bilimsel

Detaylı

BU KADAR YÖNETİCİYİ NASIL BULURUM?

BU KADAR YÖNETİCİYİ NASIL BULURUM? BU KADAR YÖNETİCİYİ NASIL BULURUM? Yetenek Seçimi ve Gelişiminde Teknosa Uygulaması HR Dergi Seçme Yerleştirme Zirvesi 21 Eylül 2012 Asena YALINIZ İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı İçindekiler Teknosa

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar,

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar, İNSAN KAYNAKLARI UZMANLIĞI EĞİTİMİ Rekabetçi ve etkin süreç yönetimi için öncelikli olan entellektüel sermaye olarak kabul edilen insan kaynağı yönetiminde doğru stratejiler oluşturmak günümüz başarılı

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 1. BÖLÜM ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI, ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ...10 İnsan Kaynakları Kavramı...10 İnsan Kaynaklarının Önemi...12

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Prof. Dr. Turgut Göksu

Prof. Dr. Turgut Göksu Sunum Planı İnsan Kaynağını Bulma (Tedarik) Süreci İK İhtiyacının Belirlenmesi İç Kaynaklar Dış Kaynaklar İşe Alma İşe Almada Uygulanan Sistemler İşe Almada Uygulanan Yöntemler İşe Alma İlkeleri Sınavlar

Detaylı

ERA AKADEMİ İNSAN KAYNAKLARI Kayışdağı Cad. Uğur Bey Apt. No:98 Kat:3 Daire:8 Ataşehir /İSTANBUL Tel: 0216 577 79 76-77 Faks: 0216 577 79 78

ERA AKADEMİ İNSAN KAYNAKLARI Kayışdağı Cad. Uğur Bey Apt. No:98 Kat:3 Daire:8 Ataşehir /İSTANBUL Tel: 0216 577 79 76-77 Faks: 0216 577 79 78 KADROLU PERSONEL VE DÖNEMSEL İŞGÜCÜ TEMİNİ Günümüz iş dünyasında her konuda olduğu gibi insan kaynakları konusunda da esnek uygulamalara ihtiyaç duyulmaktadır. İnsan kaynakları uygulamalarında benimsenecek

Detaylı

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi toplumunda, bilgi ve iletişim teknolojilerinin yarattığı hız ve etkileşim ağı içinde, rekabet ve kalite anlayışının değiştiği bir kültür

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI 9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI Kumral ORALALP-Ayşe SÖNMEZ Ege Üniversitesi Araştırma ve Uygulama

Detaylı

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar.

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar. SAĞLIK ARAŞTIRMALARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ DAİRE BAŞKANLIKLARI YÖNERGESİ Amaç MADDE 1- (1) Bu yönerge, Sağlık Bakanlığı Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilat yapısını, görevlerini, yetkilerini ve

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

Türkiye de Erken Çocukluk Eğitimi. Temel Eği)m Genel Müdürlüğü. Funda KOCABIYIK Genel Müdür

Türkiye de Erken Çocukluk Eğitimi. Temel Eği)m Genel Müdürlüğü. Funda KOCABIYIK Genel Müdür Türkiye de Erken Çocukluk Eğitimi Temel Eği)m Genel Müdürlüğü Funda KOCABIYIK Genel Müdür 2013 I. Türkiye de Geçmişten Günümüze Erken Çocukluk Eğitimi II. Türkiye de Erken Çocukluk Eğitiminin Yapısı III.

Detaylı

İÇİNDEKİLER 2 GİRİŞ 3 MİSYON VE VİZYON 4 TEŞKİLAT YAPISI 5 TEŞKİLAT ŞEMASI 6 İÇ KONTROL SİSTEMİ 7 1. KONTROL ORTAMI 7

İÇİNDEKİLER 2 GİRİŞ 3 MİSYON VE VİZYON 4 TEŞKİLAT YAPISI 5 TEŞKİLAT ŞEMASI 6 İÇ KONTROL SİSTEMİ 7 1. KONTROL ORTAMI 7 1 İÇİNDEKİLER 2 GİRİŞ 3 MİSYON VE VİZYON 4 TEŞKİLAT YAPISI 5 TEŞKİLAT ŞEMASI 6 İÇ KONTROL SİSTEMİ 7 1. KONTROL ORTAMI 7 1.1. Etik Değerler ve Dürüstlük 7 1.2. Personelin Yeterliliği ve Performansı 7 1.3.

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ)

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) TANIM İşletmede çalışacak insan kaynağının sayısını ve niteliğini belirleyerek, insan kaynağının başarısını, moralini, motivasyonunu ve uyum düzeyini artırıcı çalışmaları

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

IV. STRATEJİ GELİŞTİRME BİRİM YÖNETİCİLERİ TOPLANTISI I. GRUP ATÖLYE ÇALIŞMASI İÇ KONTROL REHBERİ TASLAĞI (KONTROL ORTAMI) 03-04 MAYIS 2012 BOLU

IV. STRATEJİ GELİŞTİRME BİRİM YÖNETİCİLERİ TOPLANTISI I. GRUP ATÖLYE ÇALIŞMASI İÇ KONTROL REHBERİ TASLAĞI (KONTROL ORTAMI) 03-04 MAYIS 2012 BOLU IV. STRATEJİ GELİŞTİRME BİRİM YÖNETİCİLERİ TOPLANTISI I. GRUP ATÖLYE ÇALIŞMASI İÇ KONTROL REHBERİ TASLAĞI (KONTROL ORTAMI) 03-04 MAYIS 2012 BOLU Naim ÇOBAN TBMM Strateji Geliştirme Başkanı Tüm bileşenler

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 İnsan Kaynakları nın ajandasında neler var? Hiyerarşik yapıdan

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

İSTANBUL MEDİPOL ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ

İSTANBUL MEDİPOL ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ İSTANBUL MEDİPOL ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı ve kapsamı; İstanbul

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

5. HAFTA PFS109 EĞİTİMDE PROGRAM GELİŞTİRME. Yrd.Doç. Dr. Yusuf ESER. yeser@karabuk.edu.tr KBUZEM. Karabük Üniversitesi

5. HAFTA PFS109 EĞİTİMDE PROGRAM GELİŞTİRME. Yrd.Doç. Dr. Yusuf ESER. yeser@karabuk.edu.tr KBUZEM. Karabük Üniversitesi 5. HAFTA PFS109 Yrd.Doç. Dr. Yusuf ESER yeser@karabuk.edu.tr Karabük Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 2 PROGRAM GELİŞTİRME SÜRECİ, PROGRAM GELİŞTİRMEDE ÇALIŞMA GRUPLARI VE ÇALIŞMA

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR Temel Kavramlar Eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede halen çalışmakta olan elemanlara, işlerini yapmaları

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

Kamu Sermayeli İşletmelerde (KİT) Yönetim Kurulu Uygulamaları

Kamu Sermayeli İşletmelerde (KİT) Yönetim Kurulu Uygulamaları Kamu Sermayeli İşletmelerde (KİT) Yönetim Kurulu Uygulamaları Kamu Sermayeli İşletmelerde Kurumsal Yönetim Uygulamaları Konulu Konferans, Ankara, 10 Haziran 2014 Hans Christiansen, Kıdemli Ekonomist Kurumsal

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İçerik Kamu İç Kontrol Standartları Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planı ve Eylem Planı Rehberi Eylem Planının Genel Yapısı Eylem Planının Hazırlanmasında

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

YÖNETMELİK. b) Merkez (Hastane): Turgut Özal Üniversitesi Sağlık Uygulama ve Araştırma Merkezini,

YÖNETMELİK. b) Merkez (Hastane): Turgut Özal Üniversitesi Sağlık Uygulama ve Araştırma Merkezini, 19 Ocak 2014 PAZAR Resmî Gazete Sayı : 28887 Turgut Özal Üniversitesinden: YÖNETMELİK TURGUT ÖZAL ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

Detaylı

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA 13 Nisan 2016- ANKARA KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU (KİDR) İÇERİĞİ Kurum Kalite Güvence Sistemi Eğitim ve Öğretim Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi Kurum Hakkında Bilgiler KİDR Sonuç ve Değerlendirme

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

KPSS KONU ANLATIMI. Web: http://www.rehberlik.biz.tr Mail: civelek.murat@gmail.com

KPSS KONU ANLATIMI. Web: http://www.rehberlik.biz.tr Mail: civelek.murat@gmail.com KPSS KONU ANLATIMI Web: http://www.rehberlik.biz.tr Mail: civelek.murat@gmail.com 9. ÜNİTE REHBERLİK HİZMETLERİNDE ÖRGÜTSEL YAPI KPSS de bu bölümden bazen ortalama 1 soru gelmektedir. Bu bölümdeki sorular

Detaylı

Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME

Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME Editörler Prof.Dr.Mustafa Kara &Yrd.Doç.Dr.Hayrettin Ertan GENEL İŞLETME Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr. Aydın Şenol Yrd.Doç.Dr. Aysel Güney Yrd.Doç.Dr. Gönül Konakay Yrd.Doç.Dr. Hayrettin

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Müfredat I. Yarıyıl Bilimsel Araştırma Yöntemleri Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Kredi AKTS Güz 3 3 6 Dili Seviyesi Yüksek Lisans Türü Zorunlu Amacı Öğrencilerin bilim ve bilim felsefesi konusunda

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

AB 2020 Stratejisi ve Türk Eğitim Politikasına Yansımaları

AB 2020 Stratejisi ve Türk Eğitim Politikasına Yansımaları AB 2020 Stratejisi ve Türk Eğitim Politikasına Yansımaları Y. Doç. Dr. Tamer Atabarut Boğaziçi Üniversitesi Yaşamboyu Eğitim Merkezi Müdürü atabarut@boun.edu.tr Avrupa 2020 Stratejisi: Akıllı, Sürdürülebilir

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ Doküman No: P / 5.1 Revizyon No : 0 Sayfa : 1 / 5 Yayın Tarihi: 19.01.2010 Bu prosedürün amacı, İ.Ü. İstanbul Tıp Fakültesi Yönetimi nin Kalite Politikası ve hedeflerini oluşturmak, yönetim sistemini

Detaylı

GİRİŞİMCİLİK. Dr. İbrahim Bozacı. Örnekler ve İş Planı Rehberli. Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi.

GİRİŞİMCİLİK. Dr. İbrahim Bozacı. Örnekler ve İş Planı Rehberli. Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi. Dr. İbrahim Bozacı Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi GİRİŞİMCİLİK Örnekler ve İş Planı Rehberli İş Fikri Küçük İşletme Pazarlama Aile İşletmeleri İnsan Kaynakları Hedef Kitle

Detaylı

İşgücü Planlama ve Seçme Yerleştirme

İşgücü Planlama ve Seçme Yerleştirme İşgücü Planlama ve Seçme Yerleştirme 1 Barış, 2012 İK Planlaması İK Planlaması Planlama, Yönetim işinin birinci ve en önemli aşamasıdır. Plan=Kararlar Toplamıdır. Sonuç Plan, bugünden gelecekte nereye

Detaylı

İŞ FİNANSAL KİRALAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

İŞ FİNANSAL KİRALAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI İŞ FİNANSAL KİRALAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Bu düzenlemenin amacı, Sermaye Piyasası Mevzuatı ve Sermaye Piyasası Kurulu Kurumsal Yönetim İlkelerinde yer alan düzenlemeler

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MESLEK ELEMANI

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MESLEK ELEMANI TANIM Görev yaptığı kurum ya da işletmede çalışanların niteliklerine uygun görevlere atanması ve çalışma isteklerinin artırılması konularında insan kaynakları uzmanı veya personel müdürüne bağlı olarak

Detaylı

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI BİLİMSEL HAZIRLIK GÜZ YARIYILI DERSLERİ EGB501 Program Geliştirmeye Giriş

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Editörler Prof. Dr. Oya Erdil & Doç.Dr. Hatice Özutku İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yazarlar Prof.Dr.Yonca Gürol Doç.Dr.H. Mustafa Paksoy Doç.Dr.Mustafa Taşlıyan Doç.Dr.Serdar Öge Doç.Dr.Sinan Ünsar Yrd.Doç.Dr.Efe

Detaylı

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Küresel Düşün, Profesyonel Hareket Et fcc@fcc.com.tr www.fcc.com.tr Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Fagelviksvagen 9c

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İK)

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İK) 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İK) 2 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ NEDİR? İşletmede yer alan işgücünün işletme amaçları doğrultusunda verimli ve etken olarak çalıştırılması ile ilgili tüm faaliyetlere insan

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.13 İNSAN KAYNAKLARI BİRİMİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.13 İNSAN KAYNAKLARI BİRİMİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.13 İNSAN KAYNAKLARI BİRİMİ İnsan Kaynakları Birim Sorumlusu Dök.No KAİM.İKS.FRM.19 Sayfa No 1 / 2 İŞİN KISA TANIMI: Kayısı Araştırma İstasyonu Müdürlüğü üst yönetimi

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI I. YARIYIL PSI 501 İleri İstatistik Zorunlu 3 0 3 8 Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 II. YARIYIL Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 III. YARIYIL

Detaylı

2013/101 (Y) BTYK nın 25. Toplantısı. Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] KARAR

2013/101 (Y) BTYK nın 25. Toplantısı. Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] KARAR 2013/101 (Y) Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] BTYK nın 2009/102 no.lu kararı kapsamında hazırlanan ve 25. toplantısında onaylanan Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin koordinasyonunun

Detaylı

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 Eyül 2011 Bu yayın Avrupa Birliği nin yardımlarıyla üretilmiştir. Bu yayının içeriğinin sorumluluğu tamamen The Management Centre ve Dikmen Belediyesi ne

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ (Doküman No: BEYAS-DK-02) Ankara Üniversitesi için aşağıda verilen temel bir Belge Yönetimi ve Arşiv Sistemi Stratejisi metni hazırlanmıştır.

Detaylı

T.C. BURDUR İL ÖZEL İDARESİ İç Denetim Birimi 2015 YILI İÇ DENETİM FAALİYET RAPORU

T.C. BURDUR İL ÖZEL İDARESİ İç Denetim Birimi 2015 YILI İÇ DENETİM FAALİYET RAPORU T.C. BURDUR İL ÖZEL İDARESİ İç Denetim Birimi 2015 YILI İÇ DENETİM FAALİYET RAPORU 26/2/2016 İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER... 1 ÜST YÖNETİCİ SUNUŞU... 2 İÇ DENETÇİ SUNUŞU... 3 I- GENEL BİLGİLER... 4 A)Misyon

Detaylı

T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Bilgi İşlem Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Bilgi İşlem Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Bilgi İşlem Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1 - Bu yönetmelik, Bursa Nilüfer Belediyesi Bilgi İşlem Müdürlüğü

Detaylı

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME A. YÖNETİM, YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK... 3 1.Yönetim Kavramı... 3 1.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri... 4 1.2. Örgütlerde Yönetim Düzeyleri...

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MAN 218 1 3 + 0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MAN 218 1 3 + 0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MAN 218 1 3 + 0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi Verenler Almanca

Detaylı