STRATEJİK PLAN

Transkript

1 STRATEJİK PLAN

2 İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER GİRİŞ... 4 SUNUŞ...5 KISALTMALAR BÖLÜM STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ... 8 PLANLAMA EKİBİ...8 PLANLAMA SÜRECİNİN İŞLEYİŞİ BÖLÜM DURUM ANALİZİ TARİHSEL GELİŞİMİ KURUMUN AMACI ORGANİZASYON YAPISI FAALİYET ALANLARI KURUM İÇİ ANALİZ ÇEVRE ANALİZİ PAYDAŞ ANALİZİ ÜRÜN HİZMETLER ANALİZİ GZFT ANALİZİ / EŞLEŞTİRMESİ BÖLÜM GELECEĞE BAKIŞ VİZYON MİSYON İLKE VE DEĞERLER STRATEJİK ALANLAR STRATEJİK AMAÇ VE HEDEFLER İZLEME VE DEĞERLENDİRME... 45

3

4 GİRİŞ

5 Hızla değişen Dünya mızda birçok farklı girişim büyük hayallerle başlayıp, hızla ilerlemeyi arzulamasına rağmen bu değişimin gerisinde kaldığı için yok oluyor. Değişimin ruhunu yakalamak, bu on yılın trendlerini bilmek ancak iyi bir oyun planıyla, bir görev dağılımı ve sağlam bir strateji ile mümkün olabilir. Bizler de bunun bilincinde olarak 2020 yılına yönelik strateji planımızı şekillendirdik. Profesyonel bir ekip tarafından kolaylaştırılan ve tüm ulusal yöneticilerimizin katılımıyla gerçekleştirilen Stratejik Planlama Toplantısı sonucunda ortaya çıkan bu ürün derneğimizin yılları arasındaki ilerleyişini ve varmak istediği noktayı gönüllülerimize ve paydaşlarımıza sunması açısından önem arz etmektedir. Bu vesileyle derneğimize ve sivil topluma gönül vermiş tüm gençlerin, gençlik çalışmalarında Bursa Ekolü takipçilerinin bu raporu dikkatli bir şekilde okuyarak anlamalarının önemli olduğunu hatırlatmak isterim. Bu raporun geliştirilmesi sürecine katkıda bulunan tüm yöneticilerimize ve gönüllülerimize teşekkür ederim. Enes EFENDİOĞLU Sivil Yaşam Derneği Genel Başkan

6 KISALTMALAR SİYAMDER Sivil Yaşam Derneği UN United Nations BM Birleşmiş Milletler AB Avrupa Birliği ECOSOC Ekonomik ve Sosyal Konsey APYN Alcohol Policy Youth Network WHO World Health Organization Ç.G.D Çalışma Grubu Direktörü D.B.D Destek Birimi Direktörü UGZ Ulusal Gençlik Zirvesi UGK Ulusal Genel Kurul ECC English Conversation Clup ŞÇK Şehirden Çıktım Köye TAPGP Türkiye Alkol Politikaları Gençlik Platformu TAPDK Tütün ve Alkol Payasası Denetleme Kurulu ÇEP Çekirdek Eğitim Programı SAYEM Sağlıklı Yaşam Eğitim Modülü ULÇEP Ulusal Çevre Eylemleri Platformu

7 1. Bölüm STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

8 PLANLAMA EKİBİ SİYAMDER Stratejik Planlama Toplantısı Ağustos 2017 tarihleri arasında İstanbul da gerçekleştirilmiştir. Stratejik planlama sürecinin kolaylaştırıcılığını Denetim Kurulu üyemiz Nurbanu Şahan üstlenmiştir. Stratejik plan çalışmaları kurumun farklı birimlerinde görev yapan katılımcılar ile yürütülmüştür, oluşturulan plan derneğimizin yürütme kurulu tarafından kabul edilmiştir. Katılımcı Enes Efendioğlu Serhat Yılmaz Fatih Vardar Muhammed Zahid Öztürk Hale Bilir Muhammed Yusuf Küçükkara Arda Arslan Meltem Özçilingir Uğurcan Küçükbingöl Elif Bademci Gonca Aksakal Ali Katrancı Furkan Elbir Varol İlteriş Berkuk Bulut Unvan Genel Başkan Genel Sekreter İç İlişkiler Direktörü Dış İlişkiler Direktörü Projeler Direktörü Finans Direktörü Eğitim D.B.D. Kurumsal İletişim D.B.D. Akademik Danışma Kurulu D.B.D. Gençlik Sağlığı Ç.G.D. Demokratik Katılım Ç.G.D. İstihdam Girişimcilik ve Mesleki Eğitim Ç.G.D. Dezavantajlı Gençler ve Sosyal Dahil Etme Ç.G.D. Kültür ve Sanat Ç.G.D.

9 PLANLAMA SÜRECİNİN İŞLEYİŞİ Stratejik planlama sürecinde yer verilen analiz ve çalışmalar izleyen grafikte gösterilmektedir. Stratejik Tasarım

10 2. Bölüm DURUM ANALİZİ

11 SİVİL TOPLUMUN TARİHSEL GELİŞİMİ Sivil toplumun ortaya çıkması, devlet alanını etkilemesi, sivil alanda belirlenen ihtiyaçların devletin düzenlemelerinde kendini bulabilmesi uzun ve karmaşık bir tarihsel sürecin ürünüdür. Tarihsel süreç içinde toplumsal sorunların değişmesi devlet ile sivil toplum arasındaki ilişkide tarafların rollerinin de farklılaşmasına yol açmıştır lı yıllardan itibaren gündelik söyleme hızla nüfuz eden ve herkesin diline yerleşen sivil toplum kavramı, aslında felsefe ve siyaset tarihinde köklü bir geçmişi olan ve farklı tartışmalara yol açan bir içeriğe sahip olup her dönemde bu kavrama farklı anlamlar yüklenmiştir. Tarihsel süreçte sivil toplumun geçirdiği aşamalara bakıldığında tüm düşünürlerin sivil toplum kavramını kendi ideallerindeki toplum modelini yakalamak üzere tanımladıkları görülmektedir. 18. yüzyılın ortalarına kadar devlet ile sivil toplum arasında bir ayrım görülmezken sonraki dönemlerde devlet eksenli siyasal düşünce taraftarları ve birey eksenli siyasal düşünce taraflarınca kavrama yüklenilen anlamlarda farklılık görüldüğü tespit edilmektedir.

12 KURUMUN AMACI Sivil Yaşam Derneği; Gençlerin kişisel becerilerini ve liderlik yeteneklerini geliştirmek, Ülkemizde sivil toplum ve sosyal sorumluluk bilincini geliştirmek, Gençlerin sorunlarını karar alıcılara iletmek, Gençlik alanında gündemi belirleyen öncü kurum konumuna gelmek, Gençlerin karar alma mekanizmalarına katılımlarını artırarak aktif vatandaşlığı teşvik etmek, Ülkemize nitelikli gençler kazandırmak amacıyla faaliyetler yürütmektedir. Türkiye Gençliğini Güçlendirmek: Tüm gençlerin aktif olduğu, çevreleri ve kendi hayatlarıyla ilgili daha bilinçli ve sağduyulu faaliyetler gerçekleştirdikleri, sosyal ve teknik açıdan kişisel gelişimlerini sağladıkları bir gelecek için Türkiye nin her noktasına ulaşmak amaçlanmaktadır. Gençlik Politikaları Yapım Süreçlerine Katkı Sağlamak: Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerin, ulusal aktivitelerimizin, proje ve programlarımızın çıktılarını karar alıcılarla paylaşarak gençlere yönelik politika yapım süreçlerine gençlerin bizzat kendilerinin dahil olması sağlanmaktadır. Ulusal ve Uluslararası Platformlarda Temsiliyet Sağlamak: Her yıl düzenli olarak gerçekleştirdiğimiz ulusal aktivitelerimiz sonunda karar alıcılarla paylaşmak üzere oluşturduğumuz basın, görüş ve sonuç bildirilerimiz ve raporlarımızla gençlerimizin görüş ve fikirlerini karar alıcılara ileterek gençler adına temsiliyet sağlanmaktadır. Gençlik Hareketliliği ve Tecrübe Paylaşımını Desteklemek: Her yıl düzenli olarak gerçekleştirdiğimiz ulusal aktivitelerle Türkiye nin dört bir yanındaki gönüllüler bir araya gelmektedir. Her defasında farklı bir şehirdeki Yerel Kurulumuzun ev sahipliği yaptığı organizasyonlar sayesinde gençler tecrübe ve kültür paylaşımı sağlamakta, farklı şehirlerdeki gençlik çalışmaları konusunda fikir sahibi olmakta ve yeni tecrübeler edinmektedirler.

13 ORGANİZASYON YAPISI Sivil Yaşam Derneği, ilk olarak Bursa şehrinde faaliyetlerine başladıktan sonra ekibin dinamizmi, etkin çalışma stratejileri, ulusal ve uluslararası bağlantıları ve yeni katılan gönüllülerin desteği ile büyüyüp gelişerek Türkiye nin birçok şehrinde yerel örgütlenmelerini artarak kurmaktadır. Bugün itibariyle resmi olarak 21 şehirde derneğimizin yerel kurulları bulunmakta ve her biri aktif olarak faaliyetlerine devam etmektedir. Bağımsız, Siyasi olmayan, Yenilikçi ve öncü, Farklılıklara saygılı, Kar amacı gütmeyen, Şeffaf ve hesap verilebilir, Gençlik sorunlara duyarlı bir organizasyon felsefesini benimsemekte ve tüm gönüllülerimizle bu konudaki hassasiyetimizi paylaşmaktayız. Ulusal düzlemde; 6 kişiden oluşan bir Yönetim Kurulumuz, Yönetim Kurulu ile beraber Destek Birimi Direktörleri ve Çalışma Grubu Direktörlerinden oluşan Yürütme Kurulumuz, faaliyetlerimizin SİYAMDER Tüzük ve İç Tüzüğüne uygunluğunu denetleyen 3 kişilik Denetim Kurulumuz dahilinde toplamda 19 kişilik ekip yönetişim süreçlerimizi üstlenmektedir. Aynı zamanda Akademik Danışma Kurulumuz, derneğimizin çalışma gruplarının yapmış olduğu faaliyetlerde akademik açıdan daha etkin sonuçlar almak, çalışmaların etki analizlerini ve yorumlamalarını daha profesyonel bir şekilde sağlamak amacıyla derneğimize katkı sağlamaktadır.

14

15 FAALİYET ALANI Bir gençlik derneği olma özelliğimiz sebebiyle içinde Genç olan, Gençlik Politikası başlığı altında incelenen temel çalışma alanlarında Türkiye nin dört bir yanındaki binlerce genç gönüllü ile beraber faaliyet göstermekteyiz.. Avrupa Gençlik Forumu, Avrupa Komisyonu Gençlik Çalışma Grubu ve Gençlik ve Spor Bakanlığı Ulusal Gençlik ve Spor Politika belgesi içerisinde tanımlanan 6 temel politika alanında Çalışma Gruplarımız bulunmakta ve gönüllülerimiz ilgileri doğrultusunda bu alanlarda düzenli olarak bilimsel ve kanıta dayalı çalışmalar yürütmekteyiz. Derneğimizin çalışma alanları şu şekildedir; Gençlik Sağlığı Çalışma Grubu Sağlık alanında genç liderler yetiştirilmesi Gençlerin bağımlılıktan korunması Sportif yaşamın teşviki ve spor yoluyla gençlerin aktifleştirilmesinin sağlanması Dezavantajlı Gençler ve Sosyal Dahil Etme Çalışma Grubu Dezavantajlı gençlerin sosyal dışlanmaya maruz kalmalarının önlenmesi ve topluma dahil edilmelerinin sağlanması Dezavantajlı gençlere yönelik bakış açısının pozitif yönde değiştirilmesi

16 Demokratik Katılım Çalışma Grubu Demokrasi bilincinin gençler arasında yaygınlaştırılması Gençlerin hak temelli yaklaşımlar ve gençlik hakları alanında savunuculuk ve aktivizm için teşvik edilmesi Gençlerin karar alma süreçlerine doğrudan katılımının arttırılması İstihdam, Girişimcilik ve Mesleki Eğitim Çalışma Grubu Genç işsizliğini azaltmak için yöntemler geliştirilmesi Kariyer danışmanlığı ve mesleki rehberlik hizmetlerinin geliştirilmesi Kültür ve Sanat Çalışma Grubu Toplumsal yaşama kültürünün oluşturulması Ülkemizin ve bölgelerimizin kültürlerinin paylaşılması Kültürler arası öğrenme alanında gençler arasında kapasite oluşturulması Çevre ve Gençlik Çalışma Grubu Gençlerin çevre ile alakalı farkındalıklarının arttırılması Sürdürülebilir kalkınma, geri dönüşüm, tüketim kültürü gibi konularda gençlerin kapasitelerinin arttırılması

17 KURUM İÇİ ANALİZ Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden birisi SWOT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. Genel anlamda SWOT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına temel teşkil etmektedir. Derneğimizin kurum içi analizi GZFT Analizi bölümünde ayrıntılı olarak yer almaktadır.

18 ÇEVRE ANALİZİ Ağustos 2009 dan beri sivil toplumu ilgilendiren kurumsal çerçevede esaslı reform ve değişiklikler yapılmamıştır. Yardım toplanmasına ilişkin düzenleme veya Dernekler Kanunu nun uygulanmasına dair bazı yönetmelikler yayınlanmış, bu şekilde küçük çaplı değişiklikler söz konusu olmuştur. Örneğin bağış makbuzları için gereken noter onayı kaldırılmıştır. İçişleri Bakanlığı Dernekler Dairesi nden alınan verilere göre mevcut durumda (Ekim 2017) yaklaşık dernek (bunlara ek olarak Osmanlı Dönemi nde kurulmuş 285 vakıf ve 162 dini azınlık vakfı ve 1 zanaatkar vakfı) 1 Türkiye de aktif olarak çalışmaktadır. Kar amacı gütmeyen / gönüllü kuruluşları bir araya getiren tek parçalı bir hukuki yapı Türkiye de bulunmamaktadır. Bunun yerine kuruluşlar sıklıkla dernek veya vakıf olarak yapılanmaktadırlar. Dernekler ve vakıflar tamamen ayrı mevzuatlara sahip iki farklı kurum türüdür ve farklı 'kamu kurumlarınca idare edilirler ancak işlevleri açısından büyük benzerlik gösterirler. Son yıllarda, bu iki yapı arasındaki çizgi gittikçe bulanıklaşmış, derneğe benzer vakıfların, vakfa benzer derneklerin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Sivil Toplum Kuruluşları Türkiye nin 81 ilinde aktif olarak görev yapmaktadır ancak dağılımları pek de eşit değildir. STK ların kentsel alanlarda, özellikle üç büyük şehirde gözle görülür bir yoğunluğu vardır, İstanbul (derneklerin %20.14 ü ve vakıfların %30.03 ü), Ankara (derneklerin %9.51 i ve vakıfların %16.80 i) ve İzmir (derneklerin %5.47 si ve vakıfların %4.47 si) sivil toplum çalışmalarının yoğun yaşandığı şehirlerdir. Doğu, Kuzey Doğu ve Güney Anadolu bölgelerinde STK ların temsili oldukça zayıftır. Vakıfların kentlerde yoğunlaşması derneklere göre daha barizdir. 1 Vakıflar kanunu altında düzenlenen dört çeşit vakıf bulunmaktadır. Osmanlı Dönemi nde kurulmuş eski Müslüman vakıfları (286),Osmanlı Dönemi nde Müslüman olmayan topluluklarca kurulmuş azınlık vakıfları (162) ve Türkiye Cumhuriyeti nin kuruluşundan sonra nakit bağışlara dayanan yeni vakıflar (4585).

19 STK lar sosyal hizmetlerde ve dayanışmada daha aktif rol almaktadır, savunuculuk ve politika esaslı etkinliklerde daha az çalışılmaktadırlar. Türkiye deki tüm dernekler içinde; %18.1 dini hizmetlerin sunulmasıyla ilgilenirken, %14.3 ü spor dernekleri ve %13.7 si sosyal dayanışma kuruluşlarıdır. Bunları %10 ile profesyonel dayanışma dernekleri ve %9.5 ile kalkınma ve inşaat dernekleri izlemektedir. Bu dağılım, derneklerin yaklaşık %65 inin politik konular yerine sosyal hizmet ve dayanışma sağlama üzerinde çalıştıkları anlamına gelmektedir (DoA, 2008). Vakıflar da, en ortak etkinlik alanları olarak sosyal yardım (%56.1), eğitim (%47.5) ve sağlık (%21.8) ile benzer bir eğilim göstermektedir. Ancak savunuculuk merkezli (kadın hakları, insan hakları, tüketicinin korunması, öğrenci ve gençliğin sorunları gibi alanlarda) STK lardaki etkinlik ve görünürlükteki artış kayda değerdir. (TÜSEV 2010). Bu çalışmaya katılan STK ve bireyler hak temelli çalışan kurumların sayıca artmakta olduğunu ve daha da önemlisi etkilerinin de arttığını belirtmektedirler.

20 PAYDAŞ ANALİZİ Paydaş, bir kurumun faaliyetlerinden doğrudan veya dolaylı, olumlu veya olumsuz etkilenen ve kurumu etkileyen kişi ve gruplar olarak tanımlanmaktadır. Paydaşlar; iç paydaşlar dış paydaşlar ve hedef kitle olarak sınıflandırılabilir. Stratejik planlama ekibi plan hazırlık sürecinde paydaş listesini önceliklendirme dikkate alarak oluşturulmuştur. Hedef Kitle Bir sivil toplum kuruluşu olarak SİYAMDER in hedeflerine ulaşabilmesi için geniş bir paydaş kitlesi ile uyum içinde çalışması gerekmektedir. Bu paydaş kitlesi içinde en önemli yeri yararlanıcılar almaktadır. SİYAMDER in temel yararlanıcısı toplumdur. Toplumun içinde en önemli hedef kitlesi ise gençlerdir. Kamu Kuruluşları SİYAMDER in hedefleri ve amaçları doğrultusunda kamu kurumları ile eş güdümlü çalışmak önemli bir yer kapsamaktadır. Özellikle gençlik alanındaki kamu kuruluşları en önemli paydaşlarımız olarak kabul edilmektedir. Diğer bazı kamu kurumları ise politika oluşturma konusunda etki göstermektedirler. Gençlik alanı ile ilişkilendirilebilecek hizmetleri bulunan kamu idareleri de paydaşlarımız arasında yer almaktadır.

21 Kamu Kuruluşları Derneğimizin kamu kuruluşları genelinde çalışma yaptığı ve ilişkili alanlarla ilgili paydaş analizinin tablolaştırılmış hali aşağıdadır. Şekilde görüldüğü üzere derneğimiz devletimizin birçok idari kurum ve kuruluşlarıyla yakından çalışmaktadır. Politika Oluşturma T.C. Cumhurbaşkanlığı T.C. Başbakanlık Sağlık T.C. Sağlık Bakanlığı T.C. Halk Sağlığı Kurumu Eğitim T.C. Milli Eğtiim Bakanlığı MEB'e Bağlı Okullar Üniversiteler İlişkili Hizmetler Yerel Yönetimler T.C. Gençlik ve Spor Bakanlığı T.C. Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı T.C. İçişleri Bakanlığı T.C. Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı T.C. Avrupa Birliği Bakanlığı Türkiye Yeşilay Cemiyeti Ulusal Ajans TAPDK TÜBİTAK KOSGEB Belediyeler Mülki İdare Amirlikleri Kalkınma Ajansları Gençlik Merkezleri

22 Sivil Toplum Kuruluşları Gençlik çalışmaları için kamu kurumları ile olduğu kadar diğer sivil toplum örgütleri ile de işbirlikleri gerekmektedir. Bu çerçevede tematik olarak yoğun işbirliği sağlanan sivil toplum alanları şunlardır: Gençlik Çalışmaları Yapan STK'lar Eğitim Çalışmaları Yapan STK'lar Meslek Örgütleri Kültür, Sosyal Yaşam, ve İnançla İlgili STK'lar Sivil Toplumu Geliştirmeye Yönelik STK'lar

23 Destek Sağlayanlar Sivil Yaşam Derneği gençlik alanında çalışan bir sivil toplum örgütü olarak pek çok hibe programından aktif olarak yararlanmaktadır. Aynı zamanda sponsor gelirleri ve çeşitli bağışlarda elde etmektedir. PROJE HİBELERİ SPONSORLAR BAĞIŞÇILAR

24 Uluslararası Paydaşlar SİYAMDER, yapmış olduğu gençlik çalışmalarında ulusal ortaklar kadar uluslararası çalışma ortaklarına da sahiptir, 2016 yılında almış olduğu ECOSOC statüsü sayesinde ülkemiz gençliğini vatan sınırları dışında temsil etmekte ve yurt dışında meydana gelen olayları yakından takip ederek gençlik alanındaki gelişmeleri izlemektedir. Birleşmiş Milletler Dünya Sağlık Örgütü (WHO) Avrupa Alkol Politikaları Gençlik Ağı Avrupa Gençlik Kartı Eurodesk

25 ÜRÜN / HİZMETLER ANALİZİ PAYDAŞ ANALİZİ Müşteri Çalışan İçişleri Bakanlığı Gençlik ve Spor Bakanlığı Üniversite Toplulukları Öğrenciler Sağlık Bakanlığı Yeşilay Birleşmiş Milletler Valilikler Dernekler Müdürlüğü Yerel Yönetimler APYN Let Do It! Ulusal Ajans Milli Eğitim Müdürlükleri TAPDK Euro Care EYCA KOSGEB AFAD Eurodesk Oteller Akademik Danışmanlar Temel ortak Stratejik ortak

26 PAYDAŞ HİZMET ANALİZİ ŞÇK Gençlik Atölyeleri Görev Bende ÇEP Akran Eğitimi Yerinde Tarih UGZ UGK ECC Let s Do It! Yaratıcı Drama İçişleri Bakanlığı Gençlik ve Spor Bakanlığı Üniversite Toplulukları Öğrenciler Sağlık Bakanlığı Yeşilay Birleşmiş Milletler Valilikler Dernekler Müdürlüğü Yerel Yönetimler APYN Let Do It! Ulusal Ajans Milli Eğitim Müdürlükleri TAPDK Euro Care EYCA KOSGEB AFAD Eurodesk Oteller Akademik Danışmanlar

27 GZFT ANALİZİ / EŞLEŞTİRMESİ Stratejik planlama sürecinde strateji belirlemede durum analizi çalışmasında yararlanılan temel yöntemlerden biri GZFT (güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler) analizidir Stratejik Plan çalışmalarında GZFT unsurlarının belirlenmesinde çalışanlar ve yöneticilerin görüşleri yanı sıra paydaşların görüşleri de dikkate alınmıştır. GZFT unsurlarının değişimi Stratejik Plan dönemi ile ayrıca çalışma sürecinde karşılaştırılmıştır. SİYAMDER in temel güçlü ve zayıf yönleri ile fırsat ve tehditleri aşağıda başlıklar halinde sıralanmıştır.

28 GÜÇLÜ YÖNLER G1 - Kaliteli içerik ve görseller G2 - Yurtdışında ortaya çıkan gelişmeleri takip etmemiz ve uluslararası büyük organizasyonlara üye olmamız G3 - Farklılıklara saygılı yapısı ile bünyesinde çok farklı bireylerle kaliteli ve çok yönlü işler ortaya koyması G4 - Ülke gençliğinin örgütlenme ihtiyacının verimli biçimde karşılanması G5 - Hayatlarındaki öncelik sıralamasında SİYAMDER i ilk sıraya koyan yöneticilere sahip olması G6 - Farklı şehirlerde hızlı şekilde yapılanması G7 - Kendi kararlarını kendisi veren yapıya sahip olması G8 - Çeşitli ilgi alanlarına hitap eden çalışmalar gerçekleştirmesi G9 - Farklı şehirlerdeki gönüllülerini kaynaşıp fikir alışverişinde bulunabilecekleri, birbirlerinin örneklerini değerlendirebilecekleri ortak bir platform olması G10 - Hızlı karar alma becerisine sahip olması G11 Kurumsallaşmış bir yapıya sahip olması G12 Benzer çalışmalarla derinleşmiş bir kurumsal hafızaya sahip olması G13 - Türkiye genelinde farklı şehirlerde başarılı bir örgütlenmeye sahip olması G14 - Hiyerarşiden uzak bir yapılanmasının olması G15 - Gönüllülüğün ne olduğunun farkında istekli genç kitleye sahip olması G16 Güncel siyasetten uzak yapısı G17 - Teoride tasarladıklarını gerçeğe dönüştürme oranının yüksek olması G18 - Sivil toplum algısını toplum içinde yayması G19 - Online ve offline araçların başarılı kullanılması G20 - Gençlerin toplumun yapısına ve ihtiyaçlarına dair kolayca veri toplayabilmesi G21 - Ulusal yönetimin ulaşılabilir olması G22 - Alanına hakim Yönetim Kurulu üyelerine sahip olması G23 - Yerel ve ulusal organizasyonları eşzamanlı hızlı ve uzun süreli olması

29 ZAYIF YÖNLER Z1 - Eğitim modüllerinin tanıtımı noktasında eksikliğimiz Z2 - Türkiye de her bölgede örgütlenmemizin olmaması Z3 - Finansal kapasitenin yetersiz olması Z4 - Yönetici ve direktörlerin iş takibi yapacak sağlam ekip kuramamaları işleri kendilerinin takip etmesi Z5 - Yaz döneminde gönüllülere yönelik aktiflik gösterememek Z6 - Faaliyetlerimizde yeterince akademik anlamada doyurucu bilgi ve içerik üretemememiz Z7 - Yabancı dillerdeki yayınların tarihinin geçmiş ve yetersiz olması Z8 - Gönüllülerin her yerelde eşit motivasyona sahip olmaması Z9 - Toplantılar ulusal etkinliklerin tam saatinde ve tam katılımla başlayamaması FIRSATLAR F1 - Kurumsal sosyal sorumluluk projelerine destek veren şirketlerin olması F2 - Yerel yapılanmaları bulunan çok fazla kuruluşun bulunmaması F3 - Gençlik politikalarının sivil toplum sektöründe çok fazla bilinmemesi F4 - Çoğu oluşumun bir arka bahçesinin bulunması F5 - Yerel Düzlemde fark yaratan aktivitelerin sayısının az olması F6 - Küçük şehirlerde yapılanmaların kolay olması ve etkinliklerin ses getirmesi F7 - Ülke genelinde genç nüfusun fazla olması F8 - Türkiye de sivil toplum mantığının gelişiyor olması F9 - Akran eğitimi üzerine çalışan gençlik derneği sayısının az olması TEHDİTLER T1 - Olumsuz siyasi olaylar T2 - Ülkemizde son 3 yılda fikri ve ideolojik istikrarsızlığın, çatışmaların her türlü kurumun menfi yönünde sirayet etmiş olması T3 - Finansal kaynak bulma konusunda sosyal sorumluluk anlamında faaliyet gösteren birçok yapının olması, markalaşmış olması T4 - Gençlerin zamanlarını gönüllü çalışmalara ayırmak istememeleri T5 - Derneklere olumsuz yönde bakılıyor olması/önyargısı T6 - Gençlerin gönüllü çalışmayı ve dernek algısını yalnızca sosyal sorumluluk projeleri olarak görmesi T7 - Ülkemizde sivil toplum algısının zayıf olması T8 - Başka sivil toplum örgütlerinde meydana gelen olumsuz olaylardan sonra SİYAMDER e de şüphe ile yaklaşılması

30 3. Bölüm GELECEĞE BAKIŞ

31 VİZYON Türkiye nin gençlerini uluslararası düzlemde lider rolünde temsil eden en yetkin sivil hareket konumuna gelmek.

32 MİSYON Tamamıyla gençler tarafından yönetilen ve ülkemiz gençlerinin uluslararası düzlemdeki akranları ile eşit potansiyele sahip olması için çalışan bir kurum olarak; milli ve manevi değerlere saygılı, şeffaf, siyasi olmayan, kanıta ve pratiğe dayalı metotlarla ülkemizdeki yaş aralığındaki gençlerin daha aktif, dinamik ve nitelikli bireyler haline gelerek kendilerini ulusal ve uluslararası mecralarda daha etkin temsil edebilmelerini ve kendilerini geleceğe daha yetkin bir şekilde hazırlamalarını sağlamak.

33 İLKE VE DEĞERLER Katılımcı Toplumsal sorunlara duyarlı, değerlere saygılı Toplumsal fayda odaklı Bağımsız ve siyasi olmayan Farklılıklara saygılı Şeffaf ve hesap verilebilir Yenilikçi ve öncü

34 STRATEJİK ALANLAR Örgütlenme Ağ (Network) İnsan Kaynakları Gönüllülük Önder Aktif Katılım

35 STRATEJİK AMAÇ HEDEF GÖSTERGELERİ Örgütlenme Stratejik Amaç 1 Derneğin Türkiye genelinde yaygın ve temellendirilmiş olarak örgütlenmesini sağlamak. SİYAMDER in gençlik alanındaki bilgi birikiminin ülke geneline belirlenen ölçüde aktarılması süreci stratejik planı döneminde başarıyla icra edilmiştir. Yeni stratejik planda yerel kurullarımızın daha nitelikli ve temellendirilmiş vaziyette örgütlenmelerinin sağlanması ve ilgili aktarım mekanizmalarının niteliğinin ve bu alandaki kurumsal kabiliyetin artırılması hedeflenmektedir. Statejik Hedef 1.1: Ulusal basılı ve görsel medyada en az haftada bir kez derneği haberinin çıkmasını sağlamak. Statejik Hedef 1.2: Dernek adına ayda en az bir kez gündem belirlemeye yönelik basın bildirisi yayınlamak Statejik Hedef 1.3: Sosyal medya hesaplarının (facebook, twitter, instagram, youtube, pinterest) takipçi sayısını %50 arttırmak. Statejik Hedef 1.4: Web sitesi ve sosyal medya hesaplarına haftada en az 1 kez içerik girmek. Statejik Hedef 1.5: Plan dönemi sonuna kadar en az 3 sayı dergi çıkarmak. Statejik Hedef 1.6: Tüm SİYAMDER gönüllülerinin derneğin iletişim dizinine kaydedilmesini sağlamak. Statejik Hedef 1.7: Örgüt altyapısını geliştirmeye yönelik her yıl düzenli ihtiyaç analizi gerçekleştirmek. Statejik Hedef 1.8: Plan dönemi sonuna kadar Türkiye genelinde 30 şehirde aktif yerel kurul yapılanması sağlamak.

36 Ağ (Network) Stratejik Amaç 2 Çalışma alanlarının tamamında uluslararası düzlemde ortaklıklar kurarak derneğin farklı mecralardaki görünürlüğünün ve bilinirliğinin arttırılmasını sağlamak. Yapmış olduğu çalışmaların daha nitelikli ve verimli olması amacıyla çeşitli platformlara üye olan, paydaşlarla birlikte çalışarak yapılan faaliyetlerin çarpan etkisinin daha fazla olacağına inanan derneğimiz, stratejik planı çerçevesinde hedeflediği uluslararası ağ çalışmaları neticesinde elde etmiş olduğu Birleşmiş Milletler Ekonomik ve Sosyal Konseyi Danışmanlık Statüsü nü (ECOSOC) etkin ve verimli olarak kullanmaya başlamıştır. Buna ek olarak stratejik plan çerçevesinde yerli ve yabancı platformlarda faal olmayı, paydaşlar ile sıkı işbirlikleri düzenlemeyi ve bu kapsamda çalışma paydaşları ölçeğinin genişlemesini hedeflemektedir. Statejik Hedef 2.1: Her çalışma grubundan en az bir tane büyük katılımlı uluslararası etkinlik düzenlemek. Statejik Hedef 2.2: Her çalışma grubu için bir uluslararası ağa üye olmak. Statejik Hedef 2.3: Plan dönemi sonuna kadar derneğin en az 12 uluslararası toplantıya, en az 150 tane ulusal toplantıya katılım sağlamak. Statejik Hedef 2.4: Her yıl en az 3 kurumsal sosyal sorumluluk çözümlemesinin farklı firmalarla geliştirilmesi.

37 İnsan Kaynakları Stratejik Amaç 3 Derneğimizde gönüllülük süreçlerine başlayan ve tamamlayan genç sayısını arttırmak. SİYAMDER, iç paydaşı olan gönüllülerinin kişisel gelişimlerini ve bu çerçevede nitelikli bireyler haline gelmesini sağlamaya devam edecektir stratejik planı çerçevesinde eğitim odaklı yaklaşımlar sayesinde bu gelişim halini artarak devam ettirilmesi, kurum içerisinde görev alan/gönüllülük yapan kişi sayısının arttırılması ve bu kapsamda dernek kapasitesinin yükseltilmesi hedeflenmektedir. Statejik Hedef 3.1: Derneğin gönüllü adaylarının her şehirdeki toplam üniversite öğrencisi sayısının en az %2 si düzeyinde olmasını sağlamak. Statejik Hedef 3.2: Dernekte gönüllülük süreçlerini tamamlayarak SİYAMDER mezunu statüsüne kavuşan gönüllü sayısının her şehirdeki üniversite öğrencisi sayısının %1 i düzeyinde olmasını sağlamak.

38 Gönüllülük Stratejik Amaç 4 Ülkemizde sivil toplum ve sosyal sorumluluk bilincini geliştirmek. SİYAMDER in ana hedeflerinden birisi olan Ülkemizde sivil toplum ve sosyal sorumluluk bilincini geliştirmek konusu geçmişte olduğu gibi stratejik planında da öncelikler arasında yer alacaktır. En büyük iç paydaşı olan gönüllüleri ile eğitim modülleri/ulusal programlar/ulusal etkinlikler ve daha nice projeye imza atan derneğimiz 2020 hedefleri doğrultusunda bu kapasitesini arttırmayı hedeflemektedir Ağ (Network) hedeflerinde belirtildiği üzere yapacağı çalışmalarda elde etmiş olduğu ulusal ve uluslararası ağı aktif olarak kullanacak olan derneğimiz bu stratejik alan çerçevesinde kapasite geliştirecek ve çalışma yürütecektir. Statejik Hedef 4.1: Çalışma alanlarımızın tamamında sahada uygulanabilir ve kanıta dayalı en az bir eğitim modülü geliştirmek. Statejik Hedef 4.2: Toplamda kişi*saat eğitim vermek Statejik Hedef 4.3: Yerel kurulların yıl içerisinde en az 16 saha eğitimi gerçekleştirmesi. Statejik Hedef 4.4: Yerel kurulların yıl içerisinde en az 20 ulusal program gerçekleştirmesi. Statejik Hedef 4.5: Derneğimizin her yıl farklı kurumlarla ortaklıklar ile gerçekleştirdiği ulusal gençlik zirvelerine katılan genç sayısının 200 ve devamında %10 artış oranı ile ilerlemesini sağlamak.

39 Önder Stratejik Amaç 5 Gençlik alanında gündemi belirleyen kurum konumuna gelmek itibariyle 21 yerel kurulda çalışmalarını yürüten derneğimiz 2020 hedefleri doğrultusunda yapmış olduğu çalışmalarla, yayınlamış olduğu raporlarla ülkemizde gençlik politikalarını belirleyen ve ülkenin gençlik gündemini doğrudan etkileyen bir yapıya sahip olmayı hedeflemektedir. Bugün marka değeri haline gelmiş olan Ulusal Gençlik Zirveleri ülke gençliğinin bir araya geldiği ve gençlik sorunlarını irdelediği, çözüm yolları bulduğu bir etkinlik olmanın yanında ülkemiz gençlik gündemini de doğrudan etkilemektedir. Bu tür ulusal organizasyonların stratejik plan çerçevesinde kapasitesinin ve çarpan etkisinin arttırılması doğrudan hedeflenmektedir. Bu doğrultuda çalışan ve üreten gençlik hedefleyen derneğimiz, bu politika çerçevesinde koymuş olduğu hedefleri diğer ana alanlarla koordineli şekilde gerçekleştirecektir. Statejik Hedef 5.1: Yapılan her proje program ve eğitim modülü için dönem raporlarının ve sonuç bildirgelerinin kamuoyu ile paylaşılması. Statejik Hedef 5.2: Geliştirilen rapor ve çıktılardan en az 3 farklı bilimsel yayın çıkartılması.

40 Aktif Katılım Stratejik Amaç 6 Gençlerin karar alma mekanizmalarına katılımının arttırılması. Günümüzde sivil toplum kurumları başta olmak üzere kurumların yürütmüş oldukları faaliyet ve projelerin etkinliğini belirleyen unsurların başında katılımcılık gelmektedir. Gençlik katılımının artırılmasının, gerek sivil toplum inisiyatiflerinin güçlendirilmesi gerekse üreten ve karar alan bir gençlik oluşması itibariyle toplumsal bir aksiyon oluşturmak açısından çok önemli olduğu bilinmektedir. Katılımcılık aynı zamanda kamu politikalarının halk tarafından benimsenmesini kolaylaştırmakta ve uygulamada sahiplenilmesini artırmaktadır stratejik plan döneminde SİYAMDER in gençlik katılımcılığını artırmak için attığı adımların yeni dönem stratejik planında geliştirilmesi öngörülmektedir. Ayrıca gençlik aktivizmi ve toplumun katılımını artıracak yenilikçi faaliyetlere imkan sağlayacak bir yapının işletilmesi hedeflenmektedir. Statejik Hedef 6.1: Çalışma alanlarının tamamında en az bir bakanlık veya kamu kurumu ile ortak proje yürütmüş olmak. Statejik Hedef 6.2: Çalışma alanlarının en az üçünde en az bir bakanlık veya kamu kurumu ile ortak çalışma protokolü imzalamak.

41 İZLEME VE DEĞERLENDİRME Stratejik planların başarısını sağlayan unsurların başında planın iyi bir izleme ve değerlendirme sistemine sahip olması gelmektedir. Plan hedeflerine yönelik olarak hem dönem içindeki gelişmeleri takip etmeye imkân verecek bir izleme sistemine hem de plan dönemi sürecinde ve sonunda elde edilen sonuçları incelenmesine imkan verecek bir değerlendirme altyapısı kurumsal başarı için önem taşımaktadır. İzleme ve değerlendirme sisteminin bir diğer başarı faktörü de kurumda çalışan herkesin kendisini bu planın ve izleyen süreçte yer alan faaliyet raporunun bir parçası olarak görmesi ve sistemi benimsemesidir. Bu açıdan izleme ve değerlendirme sisteminin kendisini izleyen yıllık dokümanlarla ilişkisi göz önünde tutulması gereken önemli bir husustur. Bu bilgiler ışığında hazırlanan stratejik planın derneğimizin güncel tüzüğünde belirlenen şekilde ve belirli aralıklarla ( ay) ilgili kişilerce kontrol edilmesi aynı zamanda gerekli raporun dernek yürütme kuruluna bildirmesi kararlaştırılmıştır.

42 Görükle Mahallesi, Güvercin Sokak, No:5 TR Nilüfer Bursa T/F: E-posta: