YENIDEN YÖNETIM VE MlZAH ı

Transkript

1 YENIDEN YÖNETIM VE MlZAH ı Doç. Dr. Kurthan FİŞEK. i İlk yayınlanışından' bu yana geçen yaklaşık yirmi yıllık sürede Parldnson Kanumı 2 beş milyon basılıp en az elli milyon kişi tarafından okundt$ınal ve Peter İlkesi 4 de altı yıllık basılı geçmişinin 33 haftasını «best-seller.. listelerinin başında geçirdi~ne göre, yönetim bilimiyle ilgilenip de C. Northcote Parkinson ve Lawrence J. Peter adlannı duymamışlann, bir elin parmaklan kadar sayılı olduklannı söyleyebiliriz. Yönetsel sorunlara bakarken düşünmeyle gülmenin el ele yürüyebileceklerini yapıtlarıyla gösteren bu yazarlar, yönetimin temel işleyiş kanunlarını soyu'tlamakla kalmamışlar, «iş hacmi azalsa da memur sayısı sürekli artar» (Parkinson) ve «her görev zamanla o görevin gereklerini yerine getirmekten aciz bjr kişi tarafından dol durulur» (Peter) gibi gözlemleriyle bu kere yazın dünyasının bir kanuniyetini harekete geçirmişlerdir: tek yapıtlar, betenlnin genelllll ölçiisüdcje, do ~p d1zileşmek ve giderek ilk çeldcl11k1eridi yitlrmek etwmfnl barmdı. nrlar.s ' Büyücü çıra~ının uya.ndırdı~ı doğa güçlerini veya Dr. Frankenstein'm yaratığını denetleyemez duruma gelmeleri gn)i, Parkinson ve Peter da Jıarekete geçirdikleri kanuniyetin ve yapıtlarından yükselen kahkahalann kölesi olmuşlardır. «Köle» diyoruz, çünkü, iki yazanmızla Sherlock Holmes'un 1 Yazın dünyası deyimiyle _tutan_ yapıtlar, birkaç baskıdan sonra, ctemcit pllavı,. örııeli. konu ve adda kiiçiik bazı dew,şikliklerle yeniden piyasaya si.iriilmektedirler. Yazarlann ilk yapıtları hakkındaki tahlil yazımız (-Yönetim ve Mizah'" TODAİE DergIıJJ., c. 5, no. 3, ı972) yapıtlan çevreleyen gei«\1 beleniyi paylaşmca, yapıtlann devşamı ister istemez tahlil yazısının devamını da gerektirdi. Ancak,.yöneıtbn ve.mizahın Dôn\lfliı> veya.yönetim ve.mizahın Olluıo gibi yazın gelenew.ne uygun başlıklann bilimsel ciddiyetle baldafma:yacalı nı düş6ııerek, _Yeniden_ sö:ıicüaünü eklemekle yetiudik. :ı.berbaııgi bir iş, tamamlanması için kendisine aynlan zamanı' doldururıo (C. Northcote Parkinson, ParIdD.Ioıı'. Law, Houghton Mifflin Co., Cambridge, Mass., 1957). 3 Aradaki 45 milyonluk fark, tanıdıklanu ve halk kütüphanelerinin kitaplanyla özel kitaplık kurma alışkanlılmdan geliyor. ".Hiyerarşideki her memur, kişisel yetmezlik düzeyine ulaşmak ew-limindedir- Lawrence J. Peter and Raymond HUıı, The Peter PrIDeIpIe, Pan Books Ltd., London, 1971). S Gözlem bizimdir ve her hakkı saklıdır.

2 52 AMME İDARESİ DERGİSİ yaratıcısı A. Conan Doyle'un yazarlık yaşanılan arasında örnek alınabilecek ilginç bir benzerlik göze çarpmakladır. Şöyle ki, asıl mesle~i hekimlik olan Doyle, ilk Holmes romanını 6 muayenehanesinde hasta beklerken kaleme almış, yaratığından da yakasını bir daha kurtaramamıştı. Sherlock Holmes yaratıcısının yakasını öylesine bırakmadı ki, Doyle, belki kıskançlıktan, belki de ciddi işlere daha çok zaman ayırabilmek için, onu Prof. Moriarty'Ie kavgaya tutuşturup sonunda Reichenbach kayalıkianndan ölümüne fırlattı, ama, bu kere, kendi deyişiyle «ölü raporu verecek adli tabip bulamadı».7 Kundaklamadan öldünneye uzanan yaygın okuyucu tepkileri karşısında geçici kurtuluş ve güvenli~i Boer Savaşı'na «cephe hekimi» olarak katıılmakta bulan Doyle, sonunda daha fazla dayanamayıp, ilk yapıtlannın çekicili ~den giderek uzaklaşan bir dizi içinde yaratı~ diriltmek zorunda kaldı. A. Conan DoyIe'la yazarlanmızın benzerliklerini ortaya koymak bakımından, önce C. Northcote Parkinson'un yazarlık yaşamına bakalım.. Parkinson, yazarlık yaşamına, Dolu DenizIerlnde Tıcaret (1937), Uverpool Umanının YükseIlşJ. (1952) ve Dolu DenJzlerinde Savaş (1955) adlı bilimsel araştırma, larla başlamıştı. Ancak, bütün bilimsei yapıtlar gibi yazanyla dizeri arasında «sır» olarak kalan bu çalışmalann yarattı~ı genei yoksulluk ortamından kurtulabilmek için, Parkinson, 1957 yılında, çeşitli zamanlarda ve adlan bi le bilinmeyen gazeteierde yayınlanmış makalelerini Parldnson Kanunu adlı kitabında bir araya getirdi. Sonucu ve bu kitabın yönetim bilimine etkilerini herkes biliyor. Mlzah dünyasına girdi~ gibi bilim dünyasına da «sarsıcı» bir şekilde girebilmek umut ve düşlerini herşeye rawnen yaşattı~ anlaşılan Parkinson, şansını bu kere Siyasal Düşünce'Dln Evrimi'yIe (1958) denedi. Olmadı. s Yazın dünyasının yukanda sözü edilen kanuniyeti Parkinson'un yazarlık yaşamının lyü evresinde başlar. Her keresinde biraz daha yavania~p ço~ukia bir önceki yapıtm gözlemierini de~şik biçim ve kılıklarda okuyucıınun karşısına çıkaran bir gelişme zinciri içinde, önce Kanun ve KArlar (1%0),9 sonra da Kaymlar ve Arkasızlar (1962)10 devreye girdi. Ardından da, başansız bir bilimsel çabayı (Dolu ve Batı, 1963), aynı ölçü de yavan bir başka mizah denemesi (Bu. Parkinson Kanunu) izledi. İkinci yazanmız Lawrence J. Peter'sa, ünlü yapıtını kaleme alıncaya kadar, Güney Kaliforniya Üniversitesi'nin (USC), adı yalmzca derslerine giren ö~rencilerince bılinen, ama, bilimsel çalışmalannı!<ders kitabı» olarak zorla okutabildi~i için, Parkinson'dan farklı olarak, hiç de~ilse, ö~enci sayısıyla sınırlı bir okııyucu kitlesine sahip bulunan bir e~tim profesörüydü. Mizah. dalındaki ilk (ve görünüşe göre son) başansını sömürerek bilim dalında da ün yapmaya ve Yol.{;östeı1cl öıretim (1965) örne~ kitaplarla ö2renci sabnnı zorlamaya hiç değilse şimdilik özenmemiş görünen Peter, ne var ki, ikinci mizah denemesinde, ilkinde gözlediği yönetsel hastalıklann te 6 A stud.y id scarlet 18&7. 7 A. Conan Doyle, The Caııe-Book ol Sberiod: Holma, Penguin Books, Middleseıı:, Enilıwd, 1910, s. 8. i BütUıı çabalanmızll raamen, Parkinson'un bu ve önceki yapıtlanna bilimsel kitaplıklarda raslanamamı,tır. 9 chan:aınalar; gelirle eşitleşecek şekilde yükselir» (C. Northcote. Parkinson, The Law 8Dd ti:ıe Pnııftg. Penguin Books, Middlesex, England, 1964).. Lo.örırutael büyüme karmaşıjdllla, kannaşıklık da yoılaşmaya yol açar» (C. Northcote Par

3 YENİDEN YÖNETtM VE MİzAH 53 davi yollarını anyor ve ister istemez kendisini tekrarlamak durumunda kalıyor. Başkalarımn ıslıklanıp sahneden kovalandıklan durumlan seyircilerin acıma-dolu suskun1uklarıyla kurtaran, ama, bu eski hayranlannın hoşgörü ve özlemle çırptıkları elleri «umumi istek». sanarak perdeyf ardı arkasına birkaç kere açtıran eski sanatçılar (veya sanatçı eskileri) vardır. Gelin görün ki, her yükselişin bir inişi oldu~ gibi, her sabnn da bir sonu vardır. Korkanz, sayın baylar Parkinson ve Peter, hızla, sabır ve hoşgörünün bu son sınınna, sığınağı eski hayranlannın acımalı suskunluklannda bulan sa natçılann acı yazgısına yaklaşıyorlar. Peter'la Parkinson, daha ciddi ve doyurucu işlerle uğraşabilmek için, Doyle gibi, belki de yarattık1annı yok etmek zorunda kalacaklar. En doğru iş, sanınz, bu kqnudaki man okuyuculann yargıçlığına bırakmak olacaktır. II Az kişinin do~ştan (miras yoluyla), çok kişinin de sonradan (kişisel çabayla) yöneldikleri devlet ve işletme yönetimi alanlarında, Parkinson'un deyimiyle «genel ortalamarun altındaki» kişilerin, yani «aptal, tembel, savruk, geçimsizı huysuz ve sadakatsız»ıı kimselerin başanya ulaşabilme şanslan nedir? Bu gibilerinin doğuştan veya sonradan edinme kötü alışkanhklanndan kurtuıarak, yani «başansızlık» yazgılannı kırarak, içinde bulunduklan örgütsel hiyerarşinin zirvesine ulaşmalan olasılığı hiç yok mudur? İşte, Parkinson, başhwnı Kaymlar ve Ark.asızlar diye Türkçeleştirdiğimiz yeni yönetsel mizah denemesinde, yönetim ve örgütlenmenin genel sorunlamna atıfta, bu özel duruma çözüm ve ilgili soruia.ni cevap anyor. «Yeteneksiz Yöneticiye başlığı altında ileride ele alaca~ımız bu konuya geçmeden önce, başan ve başansızlık, yükselme ve kovulma gibi yönetsel vazgeçilmezlerin oluştu~ maddi or'tamı ve bu arada Parkinson'un üçüncü (yönetimle ilgili ikinci) kanununu görelim. A. YÖNETİMDE ikinci PARKINSON KANUNtJ1Z 1. «Büyüme Karmaşıklığa, Karmaşıklık Yozlaşmaya Yol Açar» Özel iklim ve doğa şartlannca yaratılan, ama, bu şartlarda meydana gelen değişmelere ayak uyduramadıklan için giderek nesillerini tüketen tarih-öncesi dev yaratıklarla çağımızın yönetsel görüntüsüne damgalannı vukiııson, In-La_ ımd Ouda..., Penguin Books, Middlesex England, 1965). 11 C. Northcote PartiDson, Iıı-Lawa ıuıd OutIaWl. Penguin Books, Middlemc:, England, 1965, ~~.. ız Parkinson, ikinci ıııizah deneınesiı;:de (Eauun ve 1CArlar), ölüm gibi insandan aynlmaz olan vergilerin gelirleharcaınayı eşitleştirdilini «ikinci Parkinson Kanunu» olarak ileri sürmüştür. Atalıda inceley~iz kanun, Parkinson'un aslında üçüncü, ama, yöı:.ıetimle ilgili UdDd kanunudur.

4 S4 AMME tdarest DERGtSt ran büyük-çapta örgütler arasında tam bir benzerlik bulunduğunu ileri süren Parkinson, "Yönetsel DarwindHb olarak da nitelendirilebilecek bir yaklaşımla, Devaş'lann IJ artık değişmeye uyamayacak kadar irheşip hantallaştıklannı ve böylece de yazgılarının pullarnp mühürlendiğini. savunuyor. Dev örgütlerin var oluş, işleyiş ve yok oluş nedenlerine ilişkin Parkinsoncu temel varsayım bu olunca, yazann, bütün yapıt boyunca, örgütlerin doauş, büyüme, karm.aşıklaşma, yozlaşma ve yok olma durumlan arasında lrurnıaya çalıştı~ sebep'sonuç ilişkisinin niteliği de daha iyi anlaşılıyor. Şimdi, Parkinson'un kurd~ «zincirleme tepki,. şemasını ve «örgütsel gelişmenin dow-usallı~,. iddiasmı kısaca görelim. Örgüt şemasının kapladı~ yerden hiyerarşisindeki basamakların çokluğuna, davranış kural ve kalıplarının katıh~ndan personelinin birornekliğine kadar sayısız göstergeyle karmaşıklı~ betimlenebilen Devaş, Parkinson'a göre, artık d~ ömrünün sonuna gelmiştir. Bunun nedeni karmaşık oluşu, karmaşık oluşunun nedeni de büyük oluşudur. Parkinson, bu göz. lemini açıklarken, aynı zamanda, önerece~ kanuniyetin çözünılemesini de başlatıyor: 14 İnSaDIann anlamakta güçlük çektikleri şey, karmaşlklb~n, izle Dea poutlkadan deid, dotnıdan do~ya hacımdan geldilidir. Durum böyle olunca ve Parkinsoncu açıdan soruna yaklaşıldı~da, «örgütsel yozlaşma ve yok olma,. olayının temelinde «örgütsel büyüme,. olayının yattıj;pı kolayca göru1mekte15 ve sorunu tam kavrayabilmek için öncelikle «örgütlerin neden büyüdüğii» sorusunu cevaplandırmak gerektiği anla şılmaktadır. Parkinson'a göre, karmaşık görünen bu sorunun cevabı son derece basittir ve bir bakıma. sorunun ta kendisidir: örgüder büyürler, çün. Idi, biiyünıek zonmdadıriar. Örgütsel büyümeyi (veya şişkinleşmeyi) «eşyanın tabiatı,. kılan ve Parkinson'un birinci kanununu16 bilmeyenlerce tam kavranması güç olan bu gözlemi, esas itibariyle, küçük kalmakta direnmenin an1amsızlı~ ve her türlü alım-satım işlerini merkezci bir sistem eliyle düzenleyen dev gıda pazarlarının bir sokak-başı büfesine göre elbette büyük üstünlüklerinm bulunmasına ba~layabiliriz. Örgütlerin neden büyüdüğiinü böylece gördükten sonra, şimdi de, büyümeyle birlikte gelen sorunlara ve bu sorunlaniı harekete geçirdiği zincirleme-tepkiye eğilelim. il cdevaş.. terimi (Dev Anonim Şırket). Parldnson'dak!.Stupendic Gigantsome. teriminin Ttlrtçeleştirllmiş şetlidfr. ı4 Parldnsoıı,..,..., s Oqtıtııeı bflytlmeyi ti1m kötiiuwerin temol.i olarak gören Parkinson. kitabının bir başka,erinde (s. 122), bliyllyl1p kıımıaşıklaşmanın CIa1ıa önce raslanmayan bir «eşgiidüm- soru LIU yarattıımı, Cl!Vh. eşgiidümde kusursuzlulun ancak eşgiidümlenecet birşey olmadlaı za. man saııandılım belirterek, üsti1 kapalı da olsa, bu noktaya dikkati çeldyor. kı Bır ifi görecek kifilerin sayısıyla o işin hacmi arasında hiçbir Uişld yoktur ve her iı tımaınjanm as \ Için kendisine aynlan sib:eyi doldurur; bir başka deyişle, görülecek bir Iıin Jıaanl ııeııoresi artsın, azalsın veya aynı kalsın, o işi görecelderin sayısı sürekli olarak artar (Parldııson KanunU'L'Un ayrıntılı anlatımı için bkz. Fişek, 'YÖDetim ve Mizah.,..._, s ).

5 YENİDEN YÖNETtM VE MİZAH 55 Büyüme sonucu beliren ve karmaşıklıgı nitelendiren ilk görüntüler, (a) örgütte çalışanların artması, (b) örgütün kapladıı. alanıngenişlemesi ve (c) hem örgüt birimleri, hem de personeti arasındaki fizik mesafenin fazlalaşmasıdır. Bu durumda ve örgütsel gelişme sürecinin ikinci evresinde, (a) örgütte herkes herkesi tamyamaz duruma gelecek, (b) ilişkiler yüz-yüze olmaktan çıkarak «kişilik» etkilerinden soyutlanacak, (C) kişisel yoıogöster. menin yerini yazılı kayıt ve kuralların yol-gösterieili~ alacak, (d) bilgi, karar ve emir iletmede yüz-yüze bildirim, yerini, yeni haberleşme teknik ve yöntemlerine bırakacaktır. Üçüncü evrede, örgütsel davramşı yazılı kayıt ve kurallara baglama zorunluıugunun do~al sonucu olarak, (a) ilk kez «kırtasiyecilik» sorunlan l7 belirecek, (b) giderek yo~an bir yazışma akımı başlayacak. (c) arşiv ve dosyalama Sorunuyla birlikte bu işleri görecek ki şilere duyulan gerekseme de artacak. (d) uygulama sonuçian hakkında raporlar ve istatis'tikler merkeze ya~aya başlayacaktır. İşte, örgütsel getişmenin bu evresinde bir kısır-döngiiye girilmekte. atılan her adım ve alınan her tedbirin karmaşıklı~ biraz dalıa 'artırması karşısında büyümenin YM Jatmaya döniiştülii kritik noktaya vanlmaktadır. Örgüt için bundan sonrası tufandır. Örgütün personelinden istedi~ iş ve işin de' personelde aradı~ nitelikler bellidir; tuvalete-gidiş ve çay..içiş gibi temel yönetsel eylemler bile biçim ve zaman bakımından kayıtlara ba~anmıştır; kısacası. Ifte birö... nekuk, lşgörenlerde tekdüzellie yönelmeyi zonmlu ve kaçml1maz ıaınuştır. Bundan sonra. işe yerleştirmeyi kolaylaştırmak için personel «önceden hazırlanmış standard bir kalıba göre döküleceb. l ' bireyci kıpırtılar yok olacak, kişisel atılım-gücüyle birlikte her türlü yaratma ve ilerleme olana~, ortadan kalkacak. 19 hiçbir örgiltün sonsuza' kadar var olamayaca~ öngören yerçekimi kanunu işlemeye başlayarak örgütsel gelişmeyi donduracak. böylece de Parkinson'un yönetimle ilgili ikinci kanunu gerçeklige kavuşacaktır: Öl"güt8el büyüme katmatıkbla, karmatıkbk da yozlqmaya yol açar. 2. Dev Örgütlerin Yazgısı: KırtaSıyecllfk a. KIRTASiYE SORUNUNUN DOCuş NEDBNLlUlİ Bilgi ve uygarlı~n yayılmasında ham maddesi aitaca göre çok daha büyük katkılan olan ka~t. yüzytlımızın dönemecinde hafif bir başağnsıyken. bugün. artnk, korkulu bir düş, kronik bir migren vak'ası durumuna gelmiştir. Dünyayı ve özellikle devlet dairelerini "bo~ma", tehlikesiyle karşı karşıya bırakan ve örgüt hiyerarşisinin tepe-noktasına yaklaşıldıkça tufanlaşan bu ~t seli, asimda. ça~a özgü bir olaydır. tnsanlı~ insanca yaşanııi. nın da ötesinde olanaklara kavuşturan bu çağ, işte, artırdı~ haberleşme hız ve teknikleriyle. kagıtta haııuita. suretlerde çoitalmaya ve resmi yazışma okumaktan. zaman kalmadı~ için yan-cehalette yaygınlaşmaya yol açan ça 17 deırtas! teciliıı.. SOI'UDU aşajıda ayrıca ele alınacaktır. 18 Parklm.m,...e.. s Par:tıı:ıs.m. ilk kitabında..örgütsel inme. olarak adlandırdılı bu olaya geni, yer veriyor ve örgütiere felç gelmesinin teşhis ve tedavi yollannı araştınyor (bkz. P\fek,...m.. s. ~ın. '.

6 56 AMME İDARESİ DERGİSİ ):ın ta kendim, madalyonun sevimsiz yüzüdür, Haberleşmeyle kırtasiyecilijpn ilişkisi nedir? Bu sorunun cevabını, Parkinson'un çözümleme çizgisinden izleyelim. Eski-çal kralları tanrı-vergisi sayılan ve dolayısıyla mutlak olan iktidarlannı ancak feodal beylerin izinverdikleri ölçüde ve sürece uygulayabilirlerdi. Merkezkaç eğilimlerin egemen oldu~ bu ortamda, iktidarını feodal beylerin ve orta-çalt cürufunun süzgecinden geçirmek zorunda kalan bir kral, O «mutlak,. iradesinin bir katresi bile uyruklarma ulaşabilirse kendisini mutlu ve güçlü saymalıydı. çaltımız biliminin sa~adıltı haberleşme hız ve kolaylıkları, çok deiil, çeyrek yüzyıl öncesine kadar bile akıldan geçirilemeyecek ölçüde merkezci bir denenmin maddi ve teknik temellerini atnuş-. tır. Esasen eşyanın tabiatında bulunan «merkezcilib e~ etkin haberleşmeden giderek yaptınmb bir maddi güç durumuna gelmesinin mantıld somıeuysa, iktidarlanm uygulayabilme yeteneğinden yüzyıllar boyu yoksun ve dolayısıyla doyumsuz kalmış kişilerin, boşta gezinen ne kadar yetlci bulabilirlerse tekellerinde toplamaları, başında bulunduklan örgütü başkalar:ına danışmayı gereksemeden ve en ayrıntılı bilgileri bile saniyesi saniyesine alarak yönetmeleri, bunun için de okunmaları bile ömür alacak en ayrıntılı ve hacımlı emirleri yayınlayıp talimatnameleri kaleme almalandır. Herşeyin bir bedeli vardır. Ustün haberleşme tekniklerinin ve giderek yükselen haberleşme hızmın da bedeli, «ıkırtasiyecilik» olgusunu somutlaştıran ve giderek tufanlaşan «yazışma seli,. olmuştur. b. KlRTAltYECtLtK MEKANIZMAsıNıN IŞLEYi, BiçiMt Kırtasiyecilik sorununu ve bunun örgüt yapısına etkilerini daha iyi an (ayabilmenin bir yolu da, yönetsel yapının bütününe yapılan. harcamalarla aynı yapının merkez örgütüne yapılan harcamalan karşılaştınnak'tır. Parkinson'a göre, oranlardan ilk ve daha yüksek olanı örgütsel etkinli~n (veya etk:isizlip), ikinci ve daha az olanı da örgütteki merkezleşme derecesin1n göstergeleridir; bir başka deyişle, yönetsel yapının tümüne yapılan harcamalar içinde merkez örgütünün payı ne kadar yüksek olursa, örgütteki merkezci denetim de o ölçüde yüksektir. Şimdi, bu kantıjriyetin işleyiş ve etkileıini kısaca görelim. Yan-kuruluşlarını ve ast birimlerini en sıkı şekilde denetlernek isteyen bir merkez örgü'tünün yapacqı Hk ve en doital iş, bu birimlerin uyacaklan kuralları en ayrıntılı biçimde belirleyen emir ve yönergeler yayınlamak, karşılıitında da bu birimlerden tüm çalışmalarını en küçük noktalanna kadar anlatan ayrıntılı raporlar istemektir. Eskiden yüz.yüze veya telefonla (yani aracısız) çözülebilen sorunlann, artık, çözülmeye başlanabilmeleri için bile ek kaynak1arm seferber edilmesi gerekmektedir. Şöyle ki, örgüt merkezi ne kadar emir yayınlar ve ne Jmdar rapor isterse, bir yandan bu emir ve raporlar için gereksenen kaltıt miktan, öte yandan da bu emir ve raporlan daktilo edecek, gtinderecek ve dosyalayacak personel sayısı da o ölçüde ar~ tacaktır. ışin içine bir de bu raporlarıı okuyııp delterlendirecek Vı;: gerekli tedbirleri ÖDerecek.uzmanlar,. girince, gerek personel ve gerekse:,kaitıt m myacmm sürgit artması doltaldır. Özetle, bilgi toplama, değerlendirme, öne

7 YENİDEN YÖNETİM VE MİzAH 57 ride bulunma ve izleme gibi işlemler denetimin değişik biçim ve evrelerini temsil ettikleri için, n:ıerkez örgütünün hacım ve maliyeti de, kabaca, denetimin derecesini verir. Yazışma sayı ve personelindeki artışı böylece açıkladıktan sonra, şimdi de, dolaşım sürecine giren «kağıt miktan» konusuna eğilelim. Yazışma sa yısıyla ka~t miktarı arasında hernekadar bir çarpan-çarpılan ilişkisi varsa da, aslında, ikincisi (kağıt miktan) ükine göre belirli bir bağımsızlık durumu korur ve Parkinsori'un «dolaşım dürtüsü» diye adlandırdıjp. ayn bir ka.nuniyetin etki alamna girer. Bu noktayı biraz açalım.. çağdaş çoğaltma yöntemleri öylesine gelişmişlir ki, herhangi bir yazının elli sureti, tek suretin hız ve kolaylıığıyla çıkanlabilir.. İnsamn «edinici,. bir yaratık olduğunu ve her zaman herşeyin en fazlasım istediğini de buna eklersek, üç suretin yetip de arttığı yerde neden suret çıkarıldığım daha kolay anlanz. Bu noktaya ilişkin olarak beliren bir diğer eğilim, yazı-altına «ilgi" ve «bilgi,. sözcüklerini ekleyerek, gereksin veya gerekidesin, mümkün olduğu kadar çok yere yazı sureti gönderilmesidir. Bundan sağlanacak iki temel yarar, (a) sm yazdığımz yazıların başkalannca dosyalanması ve böylece yerden kazanılması, (b) kendilerini herşeyi bilmekle yükümlü sayan pek çok kişinin «benim bundan haberim yoktu» şeklinde sonradan yakınmalanmn önlenm& sidir. e. KlRTAStYEctLtCıN YAN SORUNU: ARŞıv VE DOSYALAMA Kırtasiyeciliğin en önenıli yan-sorunu, dolaşım sürecine girmiş olan azı yararlı, çotu gereksiz bunca yazının ne yapılacağıyla ilgilidir. Yukanda da belirttiğimiz gibi, örgütünüzii «ka~t deposu» olmaktan kurtarmanın ilk ve en etkili yolu, kendiniz için gerekli yazı aslım alıkoyduktan sonra, yazı-altına cilgi» ve «bilgi» ekleri açarak başka örgütleri depo olarak kullanmaruzdır. Ancak, çağdaş yönetirnde dosya ve arşiv sistemleri birer araç olmaktan çıkarak başlı başına amaç durumuna geldikleri için, kağıt seliyle yakından ilgili bu olaya aynca ve özenle eğilmek gerekir. Parkinson'a göre, arşlv ve dosyalann doldunılınaktan başka hlçblr var iık nedenleri yoktur. Devlet dairelerinde en az açılan (o da açılıyorsa) ka pılann dosya dolaplanmn kapılan olduğu ve arşiv odalannm da tozdan geçilmediği düşünülecek olursa, Parkinson'un bu gözlemine hak vermemek elden gelmez. Durum böyleyken, dosyalar neden tutulur, arşivler neye yarar? Parkinson bu sorunun iki olası cevabı olduğunu söylüyor. İlk ve akla en yakın olasılık, ortalıklarda dolaşıp duran ve sürgit artan kağıt seliyle uğraşabilmek için, buluna buluna, bu yöntemin bulund\1ğudur. İkinc! olasıırk da, devlet memurunun, gün gelir de geçmişteki bir durumdan dolayı hakkında soruş'turma açılırsa, koruyucu tedbir olarak, ne zaman ve nerede ne yaptığını belgeleriyle el altında bulundurmak istemesidir. 3. Yönetimde Dam,ma Hizmetleri ve Karar Verıne a. -DANıŞMANLıK,. veya UZMANUKTA UZMANUK Geçim yolu arayan bir kişinin eş-kazançlı yollardan en kolay olamna yönelmesi doğaldır. Belirli bir işin görülmesi o işin nasıl görülmesi gerek

8 58 AMME İDARESİ DERGİSl tiği konusunda öttüt vermekten çok daha güç oldu1tu için de, işletme ve devlet yönetimi alanlannda, son birkaç yıldır, «danışma ve uzmanlık,. hizmetlerinin hızla yayılmakta oldu1tunu görüyoruz. Ancak, somut iş tutarna dığı için (açlı~a da terkedilemeyeceğine göre) «danışman» olan kişinin bu davranışı kendi mantı~ı içinde ne kadar haklıysa, «danışma» hizmeti gerekseyen kuruluşun davramşı da kendi mantığı içinde o ölçüde anlaşılmazdır. İş dünyasınca bilinen bir k,işinin başında bulundu1tu, yönelim kurulu nun kendi alanlannda güngörmüş deneyimlikişilerden oluştu1tu, planlama ve yönetim işlerinin çalışma azim ve yetenekleri kanıtlanmış kişileree yü. rütilldüttü bir kuruluşun, iş planlannın hazırlanması ve iş dağıtımının yapılması için nasılolup da «dış yardım» gereksediğini anlamak: gerçekten güçtür. Bir kere, bütün bu yöneticilere, işletmenin işlerini yürütmeyi beeeremiyorlarsa, işletmeden niye para almaya devam ettiklerini sormak gerekir. İlcinci olarak, işletme içinden kişilerin çözemedikleri sotunları, işletmeyi hiç tanımayan dışandan kişilerin çözebileeeklerini düşünmek bile abestir. Durum böyle olunca, başkalanna öttüt venne ve başkalannca bilgileri. ne başvurulma haklan böyle bir meslek yara'tmayı herkesten önce akıl edip tabelalarını yine herkesten önce asmayı başarmalanndan gelen ve işletmeciuk dünyasının kerametleri kendilerinden menkul şeyhleri olarak karşımıza dikilen bu uzmanlık uzmanlanınn, başlangıç varsayıımı olarelk, fazla birşey bilmediklerini düşünebiliriz. Giderek, Parkinson, herhangi bir örgütün iç sorunlanna uzmanlık uzmanlan eliyle çözüm aramasının iki şekilde açık. lanabileee~i sonucuna vanyor. Bunlardan birincisıi, daha önce ve işletmenin yetkili kişilerince kararlaştınlmış bir yeniden düzenleme çalışması için «günah~tekesi>, bulmak; ikincisi de, işletmenin şiddetle gereksediği, ama, yetkili kişilerin pek yanaşmadıklan bir yeniden-düzenlemeyi önlemektir. Uzmanlık uzmanlannm göreve çağnlmasıyla yetkili kişilerin gerçek amaçlan arasındaki ilişkiyi, Parkinson ik,i örnekolayla açıklamaya çalışıyor. ÖRNEKOLAY ı (Yeniden-Düzenlemenin Yapılması): İşletmenin durumunun giderek kötilleştıiatni gören yöneticiler toplanarak durumu deler lendirmişler, sonunda da, çözümü, örgüt'te çalışanlann yansının işlerine son vermek ve diler yansından da adam. gibi çalışmalannı istemekte bulmuşlardır. Ancak, bunu yaparken, (a) işlerine son verilen kişileree linç edilme "leri, (b) memurluk geleneğine aykıın çalışma şartlanyla karşı karşıya bı raloldıklan için işte kalanlann direnişleriyle uğraşınalan beklenebilir. Durumu nesnel şekilde incelemek ve «işletmenin selameti» yönündeki tedbirleri almak için dışarıdan törenle getirtilen uzmanlar, aylar süren çalışmalan sonunda, (a) örgütte çalışanlann yansımn işten çıkanlmasına, (b) «iler leme simgesi» olarak 40 milyon liralık bir bilgisayann satın al.ınmasına, (c) aradaki bölmeler kaldınlarak küçükodalann bir büyük büro olarak birleşürilmesine, (d) işyeri renk düzeninin gri.leylaktan pembe-beyaza değiştirilmesine karar vermişlerdir. Bu sonuçtan yöneticiler memnundur, çünkü, istedikleri olmuştur; işten çıkarılanlar fazla üzgün de~ldir, çünkü, bilim öyle emretmiştir.

9 YENİDEN YÖNETİM VE MİzAH 59 ÖRNEKOLAY 2 (Yeniden-Düzenlemenin Önlenmesi): İşletmenin durumunun çok kötü olduğunu ve bl\ştan aşağıya de@ştirilmesi gerektiğini gören, ama,en küçük bir değişikli@n bile kendilerini işsizler ordusuna kataca ğını Ç!)k iyi bilen yöneticiler, sözcülüğünü A ve B adlı kişilerin yaptığı ortaklar topluluğunun baskısıyla toplanmışlar ve dışarıdan yeniden-düzenleme sorununu inceleyecek uzmanlann getirilmesini kararlaştımıışlardır. Aylar sü ren çalışmalar sonunda, uzmanlar, (a) A ve' B adlı kişilerin zaman alacağı anlaşılan yeniden-düzenleme çalışmalannı bizzat ve yerinde denetleyebilmeleri için yönetim kuruluna girmelerine. (b) «ilerleme simgesi» olarak 40 milyon liralık bir bilgisayann salın alınmasina, (c) araya bölmeler konularak genel büronun küçük ve bağımsız odalara aynımasına, (d) işyeri renk dü zeninin pembe-beyazdan gri-ieyla~a değiştirilmesine karar vermişlerdir. Y~ neticiler memnundur, çünkü, yerlerini korumuşlardır; ortaklar memnundur, çünkü, sözcüleri gerçekten etkil4 olabilecekleri bir yere gelmişlerdir; A ve B memnundur, çünkü, yıllar süren çabalannın semeresini görmüş, yüksekmaaşh bir yönetim kurulu üyeli~i kapmışlardır. b. YANıLMANIN YANILMAZLICI Örgütlerde karar verme, hem yönetimin teorisiyle uğraşan kişileri,lo hem de işletme yöneticilerini çok yakından ilgilendiren bir sorun olagelmiştir. Gerçekten de, bir kararın nasıl alınıp uygulanacağı ve örgütün yüksek yararları açısından en do~ru karara nasıl vanlacağı konulan, yönetimin teori ve pratıi~nde özel önem taşımaktadır. Bu konuya ilişkin olarak, bilim adamları, en ince aynntısına kadar ölçülüp biçilmiş bir karar verme düzeninin oluşturulmasından yanadırlar; bir ba~ka deyişle, kişilerle yürüyen düzenlemelerden herhangi bir yarar sajtlanabileceğini kabul etmezler. Ne var ki, Parkinson, önerdijti iki yolla, hem bilimin yerleşmiş kurallanna karşı çıkj. yor, hem de günlük izlenimlerimizden giderek akla çok da yakın gelen ç(j.. zfunler getiriyor. Do~ karar vermenin birinci ve görünüşte en etkili yolu, evcil güvercin gibi hedefi hiç şaşmayan ve güdüselolarak doğru karara varan kişilerin bu konudaki yeteneklerine güvenmektir. Ancak, hiç yanılmayan ve her keresinde do~yu gören kişiler, kelaynak kuşlan gibi ender yaratıklardır; her örgüte birer tane yetiştirıneye kalksanı~, sayılan yan yolda tükenir. Öte yandan, nereye baksanız raslayabilecejtiniz tipler, her keresinde yanılan ve hiçbir zaman d~yu bulamayan kişiler vardır. "Yanılmanın Yanılmazhğı,. kııraiıru işletebilir, hep yanılan kişinin belli bir konudaki görüşünü alıp tam tersini yaparaık en doğru karan verebilirsiniz. Parkinson bu kişiyi ve örgütsel d~erini şöyle tanımlıyor: 2I O paha blçllmez adaım.n... şahsmda ters yanılmazlıiı buluyoruz. O 'bızım yönetmezimlz ve yol-göstennezlmb:, gerçekleri ters gösteren aynamwlır. O lbresl hep güneyi gösteren pusulamızdır. III bkz. OAw: Onaran, örgtıuerdo Karar Venne. SBP Yayınları, Aukara, Parkinson, a.g.e., s

10 60 AMME İDARESİ DERGİSİ 4. Komlteler ve KOmite Başkanlılı TekDiklerl İlk yapıtında «komite» olgusunu aynntılı biçimde ele alaiı22 ParkinSon, Kayınlar ve Arkasıilar'da aynı konuya yeniden dönüyor ve «komite başkanı» tiplerinin sınıflandınimasma giriş olarak, komitenin, (a) başlangıçta üç-beş kişiden oluşan bir kurulolduğunu, (b) bi!r başkan ve bir de genel sekreter seçildikten sonra geriye üye kalmayacab için üye sayısının hiçbir şekilde üçten az olamayacağını, (c) iki kişi aynı anda hastalanabilece~ ve böylece toplantı yeter sayısı sağlanamayacağı için, üye sayısının önce beşe ve sonra da fazlaya çıktığını, (d) üye sayısının artması 'eği1.iminin karşı-konulmaz şekilde belirmesiyle komıtenin giderek genişleyip altokomiteler şeklinde dallanıp budakiandığını, ( e) böylece de, iş çıkarabilmek için kurulan komitenin yozlaşıp ömrünü tükettiğini ve başka komitelerin doğması için tohwnlaınnı toprağa saçtığını belirtiyor. Parkinson, bu maddi ortam içinde çalışan ckomite başkanı» tiplerini (aynı zamanda komite yönetme tekniklerini) dörde ayırmaktadır: tlbıktmcı-usandıncı Başkan» TIpI. Bu komite yönetme tek.ni~e göre, başkanın görevi, 'tartışmalar sırasında belirebilecek her türlü canlanmayı izlemek. ve anında bastırmaktır. Böylece oluşan ölgün ve bıkkın ortamda, kimse, neyin konuşulduğunu bilmemekte ve üstelik aldıımıamakta; bütün üyeler 'toplantının bir an önce bitmesi için saniye saymaktadırlar. Kısmen veya tamamen sağır olanlar bu başkan tipi için biçilmiş kaftandırlar. «Bllbne-BoIucu Başkan» Tıpı' Bu komite yönetme tekniğinde, başkan, toplantının açılmasıyla birlikte, is'tatistik ve bilimsel veri sıralamaya, grafik ve karmaşık örgüt şemaiaı:ıı uçuşturnıaya başlar. üyeler göz açıp kapayın. caya kadar görünüp kaybolan bütün bu istatistik, şema, veri, grafik ve addüşürmelerden amaç, toplantı bittiğinde, komite üyelerini yediği yumruğun nereden geldiğini bile görmemiş bir boksör gibi bırakmak ve gündemin hangi maddesine nasıl ve neden oy kullandıklannı bilmez duruma getirmektir. «Ezlp-Geçicl Başkan» Tipi. «Silindir başkan,. olarak da anabiloceğimiz bu kişinin yerleşmiş toplantı-yönetme alışkanlıklanna göre, kendi görüşleri kesıin ve tar'tışılmaz; başkalannın görüşleri de kendisininkine uyduklan ölçüde geçerlidir. Her türlü karşı-çıkışı silindir gibi ezmeye hazır bekleyen bu başkan tipi, en küçük karşı kıpırtıda kıpkırmızı kesilmekte, bağınp çağırmaya başlamakta, her söz ve davranışıyla tartışılacak birşeyolmadığı ve ne ya. pılsa sonucun değişmeyeceği izlenimini uyandırmaktadır. ckafa Kanştıncı Batkan» TipI. Bu başkan tipinin komite-yönetme tek niği, esas itibariyle, tartışmalann bir an önce çığnndan çıkanlmasına dayanmaktadır. İş bu noktaya geldiğinde de, kimse, neyin tartışıldığını veya süren ağız dalaşının gündemin hangi maddesinde çıktığını bilmez durum dadır. Toplantının belirli bir anını aldı~mızda göze çarpan genel görüntü şudur: Herkes aynı anda, ama, bütünüyle ayn konularda konuşmaktadır. Görüldü~ gibi, komite yönetme tekniklerinin temelinde yatan amaç,. alınacak kararın komite başkanının düşünce ve <İstekleri d~rultusunda ol :ı:ı bkz. Fifek, _".m"

11 YENİDEN YÖNETİM VE MİzAH 61 masıdır. Böylece, başkan görüşünün güç ve etkinliği komite üyelerinin sayısıyla çarpılmakla kalmayıp, aynı zamanda, başkanllk görevi gören kişinin örgüt.içi etldnli!ti de artmakta ve dşbilirıo bir kişi olarak ünü hızla yayılmaktadır. Amaç komite başkanının adını duyurmak oldu!tunda,' yararlanılacak bir yöntem de komite adımn uzun tutulmasıdır. Parkinson şöyle bir ad öneriyor: 23 Çocuk suçlulutu.nun nedealerlnl, dıellflk zaman ve yerlenı. yayguıhk derecesini, kamuya ve oku1lara mahyetini ve bununla mücadele için şimdiye kadar alınan tedbirıerı araştırmak; bundan doğacak kötülükleri önce smıriayıp sonra da yok etmek iç:in Komlte'nIn öngördlitti tedblrieri kapsayacak yasa ÖDerilerlnde bulunmak için Krallık emriyle kurulan Özel Soruşturma Komlsyonu.. Ancak, bu komitenin «Çocuk SuçluIuğu Özel Komisyonu» olarak anılması tehlikes'ini bütünüyle ortadan kaldırmak ve bu arada komitenin adını daha genişkitlelere duyurmak için, «çocuk suçluluğu» deyimi kaldınlmalı ve yerine "Uyuşturucu madde kullanımı, müstehcen yayınlar, şantaj, darp, gasp, int.ihar, fücür vb. açısından çocuklar, ergenler... ve bunaklarda yasa dışı faaliyetlerin nedenlerini»1a gibi bulvar gazetelerinin de ilgisini çekecek bir deyim konulmalıdır. Böylece, basın ve yayın organları, yer ve zaman dan kazanabilmek için, komiteyi başkanının adıyla (ör. A Komisyonu) ana caklar; başkanın ün kazanma amacı da gerçekleşmiş olacaktır. B. YETENEKstZ YÖNETictYE ÖCÜTLER «Evrensel» sayılabilecek bu genel örgütselortam içinde, kuralolarak aptal, tembel, savruk, geçimsıiz, huysuz ve sadakats.iz olan kişilerin bile yükselmek ve örgüt hiyerarşisinin tepe-noktasına çıkmak olasıilklan vardır. Yeter ki, «genel ortalamanın altındaki» bu kişiler Parkinson'un aıti lula başlıkta toplanan ötütierine uysunlar. «Yeteneksiz Yöneticiye Ötüller» başlı~ altında, işte, bu gibilerinin yükselme yol ve yöntenılerini araştıracağız. 1. ÖnceJılkle ttı! Girmeye Bakın! Yükselme konusunda ötüt gerekseyen kişilerin kuralolarak «genel ortalamanın altındaıo olduklanın ve kitabını da bu kişiler için yazdığını söy leyen Parkinson'a göre, örgüt hiyerarşisinde' yükselebilmenin vazgeçilmez ön--şartı, öncehkle, içinde yüjuıellnllebllecek bir örgüt hlyeraqlsi bulmak.tll'. Kişi, bir masa edindikten ve ne yapacağım bildikten sonra, yetenekleri ne 1tadar yok olursa olsun, bir masadan diğerine atlayarak en tepedeki masa ya ergeç ulaşacaktır.. Yönetirnde başanya ulaşmanın birinci şartı öncelikle bir masa edinmek, onun da temel şartı yazılı giriş sınavlannda yakalanmadan kopya 23 Parkinson....m.. s. 93. :M.k., i. 94.

12 62 AMME İDARE si DERGİsİ çekmeyi ve sözlü görüşmede foyanın daha baştan meydana çıkarabilecek yetersiz kişiliğinizi saklamayı başarabilmektir. Bu yapıldıktan sonra, bir büronun genellikle di~erine benzedi~ ve biri için geçerli olan ilkelerin di~erinde de geçece~ kanuniyeti kendihğinden işlemeye başlar. Kısacası, insanın bir masası (temel ihtiyaç maddesi), birer gelen ve giden yazışma sepeti, bir akıl defteri ve bir de masa 'takvimi olduktan sonra, insanın ki şi1i~i ne kadar yaz olursa olsun, başan için gerekli (ama yetersiz) şartlar oluşmuş demektir. 2. Soylu ve Çalışkan Oldu~uz izlentmini Uyandınn! Hiyerarşinin en alt basamaltına ayalpruzı bir kere attıktan sonra yapa caalnız ilk iş yeteneklerinizin do~ştan yöneticili~e yatkın oıdu~nu ve ça. lışmadan edemeyeceğinizi göstermek, daha do~rusu gerçek-dışı da olsa bu izlenimi uyandırmaktır. Köklü ve devlet yönetmede deneyimli bir aileden geldi~niz izlenimini uyandırmaya çalışırken, büronun bir yerinde (büyük olasılıkla arşivinde) gerçek özelliklerinim belirten bir dosyanın ve onun içinde de kendi el yazımzia doldurulmuş bir başvunna belgesinin bulunması sizi ürkütmesin. Bir kere, daha önce de belittildi#i gibi, dosya ve fişlerin doldurulmaktan başka bir işe yaradıklan yoktur; bir kere doldurul duktan sonra da, bir daha el sürülmemek üzere, tozlu arşivodalarına kal dınhrlar. İkinci olarak, başvurma belgeleri genellikle ana ve baba mesle ~nden öteye geçmezler; açık vermekten çok korkuyorsanız, soruna, bir de, dede, amca, dayı, hlua, teyze ve eniştelerinizin olmayan mesleklerinden yaklaşın. Köklü bir aileden geldiğiniz izlenimi uyandınldıktan sonra yapılacak iş, çalışmayla yaşamanın sizin için özdeş oldu~~ göstermektir. Bunun için, arkadaşlannızın gece. giderken oda ışı~nızın yandı~nı görmeleri, sabah gel. diklerinde de sizi görevinizin başında bulmalan yeterlidir. Böylece, hem amacınızl gerçekleştirmiş, hem de ayn bir kat tutmanın sınırlı maddi ola niliarınıza yükleyeceği killfetten kurtulmuş olursunuz. Yükselebilmek için bilgiye hiç gerek yok mudur? Parkinson'a göre yok'tur, çünkü, ça~daş görün tüsüyle Örgütsel İnsan, dünya hakkmda pek bilgi gereksememekte ve hatta bilginin her türlüsünden zarar görmektedir. 3. Kayınlar ve Arkasızlar Yöneticilikte aslolan, en do~ru ve sa~iıklı kararları verebilmek degil, karar vermenizi isteyen bir makama gelebilmektir. Bunu yapmanın, Parkinson'a göre, üç yolu vardır. İlki, yönetimde başanya ulaşmış kişileri kendi nize örnek alarak, onlann tutum ve davranışlarını kendi alanınızda tekrarlamaktır. İkinci yol, yöneticilik eğitimi yaptıran bir kuruluşa girerek ders leri izlemek, böylece de yönetimin bilimini özümle'mektir. Bu iki yol sizi başanya götürmezse (büyük bir olasılıkla da götünneyecektir), yapılacak: tek iş, üçüncü yolu denemektir. En iyi yol, esasen, en basit ve dolambaçsız alanıdır: başannın maddi şartlannı oluşturacak uygun bir kız bulun ve hemen evlenin! ünlü ve zengin ailelerin dayanamayacakları birşey varsa, o da, başanya ulaşamamış bir damattır.

13 YENİDEN YÖNETİM VE MİzAH 63 İş dünyası, sanki, damatlardan ve kayınlardan (sizin ıçın önemli olan «baba" cinsidir) oluşmaktadır. Herkesin nedense pek bir merakla izledilp resimli dergilerin «cemiyet haberleri» sütunlarında, hemenher gün, ünlü iş adamı A'nın eşi ve kızıyla birlikte çekilmiş resimleri çıkar. Bir de, bütün resimlerde, arka planda duran ve adı genellikle hiç geçmeyen bir genç kişi vardır: damat! Şanslarınızı iyi kullanırsanız, resimlerdeki o genç kişi neden siz olmayasınız? Yükselrnek karar ve azmindeyseniz, şunu unutmayın ki, öz babanız size verilmiştir ve yapacak da birşeyiniz yoktur; ama, kayınpederinizi kendiniz seçebilirsiniz. 4. Yaratıcılıla Karşı Yaratınazbp Kurumla,tırın! Yönetirnde yükselmenin bir dilter vazgeçilmez şartı, yaşça sizden büyük olanların ve özellikle üstlerinizinöiüt ve önerilerinizi gereksemediklerlnl iyi. ce beliemektir. İşe' girer girmez yapılacak en yanlış iş, küçük-çapta bir ateş parçası gibi salta-sola koşuşup örgütün yeniden düzenlenmesi için planlar hazırlamak, bunu üstlerinize duyurmak ve sonra da «neden işlem görmü yor?» diye kapı aşındırmaktır. Bir kere, işletmenin yeniden örgütlenmesini önermek, sizin yazgınızı behrleyecek kişilerin yıiiardır yönettikleri "(veya yönetmedikleri) kuruluşun yeniden örgütlenmeye muh'taç oldultunu söylemektir. İkincisi, önerileriniz doğru ve benimsenebilir bile olsa, sırf kendini-bilmez bir asttan, üstelik de işe daha dün girmiş bir kişiden geldiği için benimsenmeyecektir. Çalıştı!tınız yerin yeniden örgütlenmesini neden öneresiniz? Bunun üç nedeni olabilir: (a) işlettnenin daha düzenli çalışmasını sağlayarak karlarını ve mal-varlığını artırmak, (b) çok akıllı ve işbmr bir kişi olduğunuz izlenimini uyandırmak, (c) hiyerarşiyi alt-üst edip kendi makamınızın önemini artırmak veya yalnızca sizin doldurabilecelpniz bir makam yaratmak. İşletmenin iflas edip sizi yarı-yolda ve işsiz bırakması söz konusu dejtilse, işletmenin mali durumundan size ne? Çok akıllı ve işbiiir oldultunuz izlenimi de yarardan çok zarar getirir, adınızı «ukala» yapar, Üçüncü olasılıltın da çeşitli tehlikeleri var. Bir kere, asıl amacınızın ne olduğunu herkes hemen anlar; ikinci olarak, gözünüzün içine bakarak, özenle yarattı!tınız makamı tutup başkasına verirler ve sonra da durumunuza gülerler. Kısacası, işletmenin yeniden örgütlenmesini önermek, adınızı entrikacıya, üstelik doğru dürüst entrika çevirmesini bile bilmeyen ve işi yüzüne-gözüne bulaştıran çapsız bir komplocuya çıkarmaktan başka birşeye yaramaz. Bu pek de imrenilmeyecek duruma Aüşmemek ve attığınız her adımı sağlam basarak amacınıza ilerlemek için yapılacak iş, kendi görüşlerinizin başkalarınca ve özellikle onlan kendllerlnln sanan kişnerce önerilmesini sallamaktır. Bunun igin, kafası fazla çalışmayan bir yöneticiyi (her işletmede bir tane mutlaka vard~r) bulup çıkarın ve sonra da oya işler gibi işleyin, Örnekse, ayak.üstü bir konuşmanız sırasında, «sizin de belirttiltiniz gibi» diye söze girip kendi görüşlerinizi açıklayın; bu görüşü ne zaman ve nerede belirttiğini, hatta böyle birşey söyleyip söylemedilpni bile hatırlamayacaıtı için, sesini çıkarmadan ve başını sallayarak sizi dinleyecek, kafası biraz yatarsa da önce sizi odasına çağırıp ayrıntılı bir görüşme yapacak ve

14 64 AMME İDARESİ DERGİSİ sonra da yönetim kurulu toplantılannda görüşlerinizi canını ve malını savunur gibi savunacaktır. Yönetme sanatı, aslında, kendi görüşlerln1zi başkaiarma söyletebilmek sanatıdır. Çevrenize bakın, göreceksiniz, herhangi bir kurulu istedi~ şekilde çekip çevi'ren kişi aslında en az görülen ve en az konuşankişidir. S. Herşeyi Zamanında Yapmaya Dikkat Edln! Ost düzeyde makyavelci bir politika izlerken, günlük işlerden kopmamak, hiçbir işi olumna bırakmamak ve herşeyi zamanında yapmak gerekir. Öyle örgütler vardır ki, öneminiz, bk yerde, kaç komi'teye üye oldu~nuzca belirlenir. Bu bakımdan dakika ve hatta saniyelerinizin bile büyük önemi vardır. Zamanınızı en iyi şekilde nasıl değerlendireceksiniz? Parkinson, bu konuda, çok kolay ve kullanışlı bir yöntem öneriyor: zamanı toplamak yerine çıkarmak. İşe gitti~niz saatten başlayarak zamanı ileriye doğru hesaplamak ve böylece kendinizi kahvaltıyla öğle yem~ arasına sıkıştınnak yerine, öğle yem~e çıkacağınız saatten başlayarak zamanı geriye doğru hesaplayın ve her olaya da bitirilmesi için gerekli azami süreyi ayırın. Böylece, bellci kah valtınızdan olacak ve temizlikçi kadınla birlikte büronun kapısından girmek zorunda kalacaksınız, ama, hem yapmamz gereken işleri zamanında bitirecek, hem de «fedakar memur» imgesini pekleştiridiş olacaksınız. İmgelerden söz açılnuşken, «dakiklik» izlenimini daha da güçlendirecek bir başka davranış biçiminden kısaca söz etmekte yarar vardır. Bu da. randevu saatleri belirlenirken, veya 7.32 gibi ince saniye hesaplanyla iş görülmesidir. Saniye sektirdiğinizde uyandırmak istediğiniz izlenimcin tam karşıtı yönde geri tepen ve bu nedenle kendinizden çok emin olmadan kullanılmaması gereken bu yöntem, hem ifrat derecesinde «dakik» olduğımuzu gösterecek, hem de saatler söz konusu oldu mu şakaya gelir yanınız olmadığım ortaya koyacaktır. 6. İkinci Adamlbjınızı İyi Kullanın! Parkinson'un yeteneksiz yöneticilere altıncı ve son öwidü. birinci adamlığa henüz çok uzak olanlarla yönetim yetkilerinin tek merkezde toplanıp tekelden kullanıldığı yerlerdeki (despotluk, diktatörlük ve küçük aile işletmeleri) kişileri pek ilgilendinniyor. 25 Konumuz ve okuyuculanmızla ilgili olmadıklanm sandığınuz bu aşın örnekleri bir yana bırakalım. Parkinson'un bu öwidüne özellikle kulak vermeleri gerekenler, örgütlerin ikinci adamlandır. Bir kere, bulunulan makamda çok yararlı ve vazgeçilmez gör1!nmekten özellikle kaçınılmalıdır, çünkü, herhangi bır makam.dan yübelerek m:aklaş 25 Despotlıık ve dlktatörltiklerde, bu rejimierin mantıilı gerejji. bır yardımcı veya Ikinci adam olmaması gerekir, çünkü. rejimin bütün gücü. o tek kişinin yerini Idmsenin a1ama yacalı varsaymıına dayanır. lkin'ei adaınlann veya yardımcdann varlııı. ne de olsa. baş taki- kişinin durumunu «vazgeçilebillr_ yapmaktadır.

15 YENİDEN YÖNETİM VE MİzAH 65 ma o1asılıp o makamdald yararwda ters orantılıdır. Emeklilik gibi nedenlerle boşalan bir «birinci adam,. makamına getirilmeyi beklerken, bakarsınız, yönetim kurulu üyeleri «başkanlığı herkes yapar ama onun yaptığı işi kimse yapamaz,. diye hayallerinizin yerine bir başkasını getirivermişler! İkinci olarak, göze batacak şekilde birinci adamın ayaipm kaydırmanıaya çalışmanız gerekir, çünkü, (a) birinci adam durumun favkına vanp siz ona birşey yapamadan o sizin ayaipmzı kaydırabilir; (b) bk birinci adamın zamanından önce işsizler ordusuna katılması mevcut ve müstakbel tüm birinci adamlann saygınlığını düşüreceği gibi. onian, «bu bizim başımıza da gelebilir» diye sizin durumunuzdakilere daha sıkı ve sert davranmaya zorlayabilir. Parkinson, bu iki noktayı açıkladıktan sonra, birinci adam adaylanna üç soru yöneltiyor. SORU ı. Nede olacak o'isamz, ateşbıiz haftanın iıan&l günü yukııeur? Birinci adamlığın gerçek adaylannın bu soruya «Kteşim Oüma ö~eden sonra yükselir ve Pazartesi sabahına kadar düşer,. cevabını vermeleri gerekir. Kısacası, birinci adam olmaya aday kişinin her saniye görevinin başında bulunması zorunludur. SORU Z. Başkala~ yapmadıp veya yapamadıp lşlerl yapmaya hazır mısuıız? Aslında, personel yönetiminin 'teorisine göre, bir yerden maaş alan kişiler, aldıklan paraya karşılık kendilerine verilen görevleri yapmak durumundadırlar. Ne var ki, personel yönetiminin prati~de, herkes bildiğini ve diledi~ini yapar. Kimi kişi eline geçen her yazışmaya bir dosya bulmak ister, kendisini bu işe adar; kimi kişi karmaşık örgüt şemalan çizmeye bayılır, her saniyesini bu işe ayıni'; kimi kişide ışık söndürme tutkusu vardır, önüne gelen kapıyı açıp boşuna yandığına hükmettiği tüm ışıklan söndürür, Kısacası, en üstteki masaya göz dikmiş kişilerin, kendi görevlerinden başka, görevlerini yapmayan kişilerin de işlerini görmeleri gerekebilir. SORU 3. Gerekfrse Bay Tonton'un Işine son verebiur misiniz? Adı geçen -kişi, yaşını almış, emeklili~ine iki yıl kalmış, herkesçe sevilen, iyi-niyetli ve işe yaramaz bir ihtiyarcıktır. Şirkeftekilerin saydığı bir kansı ve okula giden çocuklan vardır. Bir personel tasfiyesi söz konusu oldu~da, aklınıza gelen Hk ad onunki midir? Onun görevine son vermeye eliniz gider mi? Bu iki soruya gözünüzii kırpmadan «evet» cevabını veremezseniz, birinci adamlık düşlerinden bir an önce vazgeçseniz iyi olur. * OoOo Kaymlar ve Arkasızlar'da kendisini büyük ölçüde tekrarlamasına ve güidütebilmek için yer yer çok zorlanmasına rağmen, Parkinson'un iyi bir gözlemci oldu~u teslim etmek gerekir. Öyle ki, giriş bölümündeki yargılanmızı hatırlayıp «acaba haksızlık mı ediyoruz?,. diye düşündürtecek mizah derinliklerine zaman zaman ulaşan yazar, yine de, parkinson Kanunu'ndaki üstün mizah düzeyini tutturamıyor, Ama, başta da dediğimiz gibi, son karar yine okuyucunundur.

16 66 AMME İDARESİ DERGİSİ iii Lawrence J. Peter, ününü yapan ilk yapıtmda, herkesin bir kişisel yetmezlik düzeyinin bulund~u; belli bir hiyerarşi içinde yeteri kadar kala bilen her memurun er ya da geç bu kişisel yetmezlik. düzeyine ulaşaca~ı, kısacası, ye'tmez1i~n evrensel ve her görevin o görevi yapamayacak bir kişiye yazgdı old~u öne sürmüştü. Buiıa göre, her görev, zamanla, o görevin gereklerini yerine getiremeyen kişilerce dolduru1acak; böylece de, örgütlerde iş yapılması olasılı~ bütünüyle ortadan kalkacaktı. Bunlar ilginç göz lemlerdi. Üstelik, günlük olaylar, yetmezlik düzeylerine daha ulaşmamış kişilerce gerçekleştirilen ilerlemelerin bu düzeye gelmiş kişilerin yol açtıklan gerilemelerle dengelendiltini, bir başka deyişle, yetenekli 'kişilerin bile başkalarınm yetmezli~ne köle olduklannı gösteriyordu. Örnekse, yetenekli kişi. lerce geliştirildi~ besbelli olan dev jet uçaklan ikii anakara arasmdaki yolculuk süresini 34 saat kısınış, ama, bu, kere, yetmezlik düzeylerinde bulunduklan açıkça anlaşılan havalimam personelinin iniş izni için her uçağı 34 saat havada bekletmesiyle, bu ilerlemenin olumlu etkileri sıfıra indirgenmişti. Evet, Peter'a göre herkes yawlabilirdi, ama, silgi kalemden önce tükenirse bu da biraz fazla olmaz mıydı? İşlerin do~ gitmesini sağlayacak bir yol yok muydu? Yeterliğin zorunlu olarak yetmezlik tohumlanm barın dırdı~, kişileri yükselten niteliklerin yükselmeyi durduran niteliklerle özdeş olduğu do~ydu, ama, bu kanuniyetin işlerliği hiç mi askıya almamazdı? Peter, Dr. Peter'm Reçetesi:iııi adlı yapıtında, bir yandan Peter ilkesinin günlük yaşayışa etkilerini çözümlerken, diğer yandan 66 kalem ilaçla ilkesinin etkilerini gidermenin yollarını anyor. Ancak, yazann reçetesini görme. den önce, ilkesinin örgütsel etkilerine kısaca değinmek uygun olacaktır. A. PETER ILKESıNıN ÖRGtlTSEL ETKıLERı Kişilerin işlerini hiyerarşiler içinde düzenledi~ni, değişik basamaklardan oluşan bu hiyerarşilerde her kişinin bir yeri olduiunu, belirli bir basamakta başan gösteren bir kişinin zorunlu olarak bir üst basamağa yükseltildi ~ni, böyıece de belli bir görevde gösterilen başanya bağlı olarak kişilerin hızla yeterlikten yetmezliğe yöneldiklerini öne süren Peter'a göre, her görev içbı, mutlaka, dünyanın bir yerinde, o gtirevln gereklerlnl yapamayacak bir de Id" vardır. İşte, görünmez bir yönetsel elin anlaşılmaz işleyişiyle üstesinden gelemeyeceği görevin bulunduğu hiyerarşiye yerleştirilen kişi, yeterli süre ve gerekli yükselmelerle, yetmezlik düzeyine ulaşır ve buradaki kısır çabalanyla kişisel başansızlı~nı örgüt5'el alışkanhk durumuna ge'tirir. Bu örgütselortam içinde, hiyerarşi bir süre iş görebilir, çünkü, yetmezterin yawnda, iş görme yeteneklerini henüz yitirmemiş kişiler de vardır; yazarın ilk yapıtmdan da hatırlanaca~ gibi, «hiyerarşi içinde yürütülen ve sonuca götürülen bütün çalışmalar, henüz yetmezlik düzeylerine ulaşmamış biı:kaç memurun eseridir».27 Ancak, yetmezlik düzeylerine ulaşan ve yükselmeleri :illi Lawıımce J. Peter, The Peter Preııc:rlpUon, Bantam Boolu Ine., New York, 1973, :rı Fifek,...m., s. 30.

17 YENıDEN YÖNETİM VE MİzAH 67 duran kişilerin sayısı arttıkça, «kül birikir, verimsiz bürokrasiler büyür, nitelik düşer, sıradanlık egemen olur,şirketler yıkıltr, hükümetler düşer, uygarlık çöker ve insan geleceğinin tüm umu'tları kararır».28 Bu noktaya gelindiğinde ya da gelinmesini önlemek için ne yapılacaktır? Peter, ilk yapıtının yayınlanmasım izleyen yıllarda sayısız mektup aldıamı, bu mektuplarda sorulan sorulann da esas itibariyle iki ana başlık w ta toplanabileceğini söylüyor; bunlardan birincisi yetedi~in yetmezliae ~ nüştü~ son yükselmeden nasıl kaçınılabilece~i, ikincisi de kişilerin ka1malan gereken en uygun yeterlik düzeyinin nasıl belirlenebileceğidir. Yeterlikyetmezlik ikilemi Peter'ı nasıl «Peter Ukesi» olarak adlandırdıal kanuniyete götünnüşse, bu kere de, yükselme-yetmezlik ilişkisinin çözümlenmesi yazan «Dr. Peler'm Reçetesi» diye andıa'ı çözüm yoluna götürüyor:29 Gerçek Ilerleme. yetmezllle yükselerek deid. adı leyerek _llaror. Dr. Peter'in Reçetesi, gerçek bafaruım., htunde. ller yutannızda deall de önünüzde yattıjmı, ömül'-boyu yetmezllte tırınanmak yerine daha iyi bır yqam olufturularak salladabllecetjni ortaya koyacaktır. Bu reçete, anlamsız YIikSeLme yerine, ömür-boyu ilerlemeyi kuıı.unlaştıracattır... DIL. PETER'IN REÇETESt: DAHA ıvı BtR VAŞAMA ~RU ıler.le.i Reçetesinin ana çizgilerini böylece belirleyen Peter, bundan sonra, «her kes yetmezlik düzeyine kadar yükselir,. şeklinde özetleyebileceğimiz ilkesinin örgütsel etkilerini dört ana başlıkta topluyor. Bunlar, sırasıyla, (1) bürokratik çevre kirlenmesi, (2) hlyerarşik gerlleme, (3) buglsayariı yetmezlik ve (4) sıradanlıaın egemenliıldir. Duruma göre birbirlerinden ba ~ız olarak var olan ya da içiçe geçn:ıiş göriinen bu olgulan birer birer görelim. Bürokratik Çevre KırlenmeSı. Peter'a göre, içten patlamalı motorların fazla kullanılması nasıl havayı kirletirse, aynı şekilde, bir hiyerarşi içindeki aşın yükselmeler de o sistemi kirletecektir. Şöyle ki, hiyerarşik işleyi ~in düzenlenip denetlenmesi için gerekli olan yazışmalar, bir noktadan son ra, araçlığını unutarak başlı başma bir «amaç» durumuna gelmekte, yaz çizciliğin artmasına ve hiyerarşinin iş yerine yazı üreten yapılara dönüş. mesine yol açmaktadır. Oysa, kirlenmesi çok uygunsuz bir fizik çevre yara - tan hava ve su nasıl fizik çevresinin ayn1maz bir parçası ve insan hayatının ön-şartıysa. aynı şekilde, bir örgütü yazçizcilik zehirlenmesinden öldüren yazışma ve kayıtlar da hiyerarşik var oluşun vazgeçilmez 'gereğidir. Vazçiz ciliği egemen, örgütsel işleyişi duragan, yetmezliği olağan ve bürokratik çevre kirlenmesini süregen kılan, işte, bu aşın biçimsellik ve yükselmelerdir. IDyerarşik Gerllenie. Peter'm bu noktadaki temel gözlemi, yetmezlik düzeyine ulaşmış kişilerin sayısıyla bunların bulundukları hiyerarşinin et kinli~inin ters-orantıh oldu~dur; bir başka deyişle, yetmezlik düzeylerini 28 Peter, Prescrlptlon,.,.m., s. S. 29 Lk., s. 6-7.

18 68 AMME toarest OERGtSt bulan kişilerin sayısı arttıkça, hiyerarşinin etkinli~ azalmaktadır. Herkes yetmezlik düzeyine ulaşana kadar yükseldi~ne göre «dinamik eylemsizlikıı 'tüm hiyerarşilerin ortak yazgısıdır; ancak, sürgit artan eylemsizli~ etkin iş.. leyişe dönüştürmenin yollan da yok dewldir. Bu yollann neler olabileceğini hiyerarşilerin evrim çizgisinden kolayca görebiliyoruz. Ömürlerinin daha bahannda bulunan bütün hiyerarşiler, genç, çalışkan, yaratıcı ve kişisel yetmezlik düzeylerine uzak ö~elerden oluşurlar. Böyle bir hiyerarşik yapı içinde, örgütün genişleme imkanlan Çok oldu~ gibi, belli görevler yetmezlik dü. zeyindeki kişilerce kapatılmadı~ için bunlara gerçekten yetenekli (ya da yeterli) kişiler getirilebilir. Ancak, hiyerarşilerin olgunlaşmalannın belirli bir noktasında, yani son yükselmeye kb;dar yeterli olan kişilerden ilkinin yetmezlik düzeyine varmasından başlayarak, örgüt, hızla, «hiyerarşik gerileme» dönemine girer. Yetmezli~n niceli~yle örgütsel etkinlik olgusunun yollan bu dönemde aynlır; bir başka deyişle, hiyerarşik yeterlik artık bürokra'tik yetmezli~e dönüşmüştür. Peter yetmezlik yazgısının bozularak yeterli~n yeniden egemen kılınabilmesi için dört tedbir uygulanabilece~ni, ama, bu tedbirlerin «geçici» olmaktan öteye geçemeyeceklerini söylüyor. tık ted bir, yetmezlik düzeyine ulaşmış kişilerin görevlerine anında son verilmesi dir. Ne var ki, onun yerini alacak kişinin kendi yetmezlik düzeyine gelip. gelmeyece~ önceden kestirilemedi~ gibi, Peter tıkesi, bürokratik çevre kirlenmesinin etkisiyle, yetmezleri yeterlilerden korurken, yeterliği de yetmezliğin olumsuz etkilerine karşı savunmasız bırakmaktadır. İkinci tedbir, «Savıcı yükselme» yoluyla, yetmezli~e ulaşmış kişilerin en az zararlı olabile cekleri yerlere getirilmeleridir. Ancak, yetmezlerin sayısının sürgit arttı~ düşünülürse, hiyerarşiye böylece verilen yeni solu~n etkisinin kısa-süreli olaca~, sorunlara köklü bir çözüm getirmeyecdi anlaşılır. üçüncü tedbir, yetmezli~e varmış kişiye yardımcı olmak ya da bu kişinin görev.ierini üstlenmek i9in bir komitenin oluşturulmasıdır. Ancak, bireysel bilgisizlikten toplu bilgelik çıkmayaca~na, komiteler de gereksiz işleri görmek için isteksiz kişilerce görevlendirilen hazırlıksız kişilerden oluştuklanna göre, bu yoldan çözüm aranması, son tahlilde. sonuçsuz ve başansız kalacaktır. Dör düncü tedbir, kişilerin, gerçek niteliklerini en iyi şekilde değerlendirmeleri ve kendilerine yetmezlik getirecek o son yükselmeden sürgit kaçınmaları-' dır. Olur mu dersiniz?. BUglsayarh YetmezUk. Bir gözleme göre, ça~daş hiyerarşilerde, yandabilen insanın yerini artık yan~lmaz bilgisayarlar almakta ve böylece yetmez. liğin olumsuz etkileri en azda tut-..ılabilmektedir. Ger9Ckten durum böyle midir? Peter bu görüşe karşı çıkıyor. Bir kere, bilgisayarların kendileri ya rulmasa bile, işlenecek verileri onlara veren kart-delgicilerinin ya da verilerin ne şekilde işlenece~ni programlayanlann yanılmayacaklannın hiçbir inancası yoktur. Bilgisayarlar ne kadar gelişirlerse gehşsinler~ dalgın bir delgicinin telefon faturasını TL. ~zacak yerde TL yazmasını önleyecek bir ba~msız bilgelik düzeyine herhalde ulaşamayacaklardır. ikinci olarak, bilgisayarlann yıldırım-hızları ve bellek bankalan, hem insanların onlan ussal biçimde kullanabilme yeteneklerini, hem de eldeki anlamlı verilerin niceliğini çoktan aşmıştır.,bu yüzden, bürokratlar «boş durmasm» diye bil gisayarlara anlamsız verileri kapsayan anlaşılmaz programlar yedirmekte,

19 YENıDEN YÖNETıM VE MıZAH 69 böylece ortaya SiSD (Safsata ıçeri-safsata Dışan) olgusu çıkmaktadır. Özetle, gelişlirilen yeni bilgisayım sistemleri, kendilerine verilenden başkasını yapamayan zavallı bazı makinelere bel baliladıklan için her türlü düşünme ve delterlendirme yeteneklerini hızla yitiren bir uzmanlar kuşaltı yaratmakta, bürokratik çevre kiı:lenmesi yoluyla hiyerarşik gerilemeyi hızlandıran etkenlerin başında yer almaktadırlar. SıradaDlılm Egemenlltf, Peter'a göre.. hiyerarşik gerilemenin yayılması, son tahlilde, örgütleri etkisiz ve sıradanlıliı egemen kılacaktır. Bu genel çerçeve içinde, üründen yöneticiye kadar herkes ve herşey ilginçliğini yitirmek,te, kişisel yazgılannı gerçekleştirdiklerini sanan kişiler de özgürlük ve özgünlüklerini yitirerek programlanmış makinelere dönüşmektedirler. Hiyerarşik gelişmenin bu aşamasında 'tüm yaşantı ve dav'raiıışlanyla hiyerarşisinin denetimine giren bu insanlara, yazarlar,,kişisel eğilimlerine göre, «sokattaki adam», «sessiz ço~uk», «yıliın adamı», «örgütsel insan», «sıradan adam» ya da «tüketici» gibi adlar takmışlardır. Oysa, bunlar, yaptıklan işin içeriltiyle hiç ilgilenmeyen, günlerini yeni ve daha kanşık bürokratik yöntemlerin geliştirilmesine ayıran, uzmanlaşmanın sonucu noltdukları için daha üst düzeylerdeki uzmanlann peşinden giden, yaratıcılıktan yoksun sonımsuz kişilerdir. Kısacası, uzmanlaşma bürokrasiyi, bürokrasi de sıradanlı~n (ya da tek-düzeliğin) egemenliğini gerektirir. Bu egemenlik yapısı içinde önderliltin yeri olmadıltı gibi, «önder» görünen kişiler de aslında en sadık izleyicilerdir; izlenense, kişiler değil, «tann buyrultu» olmuş kurallardır. Aynı çerçeve içinde,. yeterliliin tek ölçüsü de, elbette, yaratıcılık ya da bilgelik deliil, kurallara harfi harfine uymak ve suyu bulandırmamak olacaktır. Hiyerarşiler için buradan sonrası tufan mıdır? Peter şöyle diyor: 30 Peter ilkesi hemebdar bireyi Idşisel yetmezlik düzeyine Waş' tmnak ve giderek tüm todlumwı dokusunu parçalamak yönün-, de I,lerse de, herbirlmlz daha yaratıcı, daha kendine güvenen, 'daha yeterli bir dununa geleblllrlz. Böyle yapmakla kendimizi kişisel yetmezhkten kurtarmakla kalmayacak, aynı zamanda, toplumu yok eden hiyerarşik gerllemey! de tersine çevinni, olacaitz B. PETER İLKESİNE KARŞI DR. PETER'IN REÇETESi I. «Aslolan Kiflnin önce Kendisi Tanımasıdır» Peter'a göre, hiyerarşik gerilemenin durdurulması ve insanın sıradanlık yazgısını bozmasının ön-şartı, içinde ve etkisinde bulundultu hiyerarşinin kişihlti yok eden katı kurallanndan kurtulması, yanibenliltini bularak kendi yaşam çizgisini kendisinin belirlemesidir. Bu amaca dönük. olarak, yazar, kişisel sa~lı~ 'konınmasından insanın kendikendisini ödüllendirmesine kadar sekiz ayn reçete veriyor. Yönetim bilimini dolaylı, ama, «memur»!il Peter, Preııcrlpdon, ıı.e., s

20 70 AMME İDARESİ DERGİSİ dedilimiz o ilginç ve özgün hiyerarşik olguyu doğrudan ilgilendirdiğ,j için, bu sekiz öneriyi kısaca görmekte yarar vardır. Reçete No. l'e göre, bedenle beyin ayrılmaz, sağlıklı yaşamayla sağlıklı düşünme de özdeş olduklan için, kendisini geliştirmeyi düşünen kişilerin yapacaklan ilk iş, sa~ıklannı sürekli denetim altına almak ve böylece yaratıcı düşüncenin temellerini atmaktır. Reçete No. 2'ye göre, kafa huzurunun ön-şartı bedensel rahatlıktır. Bu noktadan çıkan Peter, memurlara, gözlerini kapatınalannı, her 'türlü işle ilgili düşünceyi kafalarından' çıkarmalanm, hafifçe geriye kaykılarak ayaklannı rahat bir yere yerleştirmelerini, geçmişin güzel günleriyle geleceğin tatlı umutlannı düşlemelerini: yine rahat edemezlerse gezintiye çıkmalannı öğütlüyor. Böylece, işe gelebilmek için ara verdiğiniz uykunuzun özlemini gidenniş, gündür ilginizi bekleyen bi'r yazışmanın kaydını yapmak gibi tekdüze işlerin kişiliği yok edici etkilerini en azda tlltmu!f olursunuz. Reçete No. 3'e göre, insanlar, geçmişte, günde ve gelecekte- kendilerine doyum vermiş, veren ve verecek olan işlerin aynntılı bir çizelgesini düzenleyerek başlannı kaldırdıklannda görebilecekleri bir yere asmalıdırlar. İlk aşkınlzın güzel amsı ya da hafta sonundaki balık avının tatlı bekleyişi, aradığınız huzuru sağlayacaktır. Reçete No. 4'e göre, insan, geçmişin tatsız ve tasalı anılanna kendisini kaptırmamalıdır. Örnekse, gilndür masanlzda duran bir yazı birkaç gün daha bekleyebileceğine. göre, «bunu niye kaydetmedim?» diye hayıflanınamzın anlamı yoktur. Reçete No. S'e göre, tek-düzeliğin egemen olduğu bir yapı içinde bağımsız bir kişiliğin, önderliğin ya da kahramanlığın yeri olaınayacajp için, kendi kendinizin kahramanı olun ve dünyamzda kendinize özel bir yer yaratın. Yazışmasının peşinde koşan yurttaş bu çabanız için en uygun denektir. Reçete No. 6'ya göre, herkes, üstü açık ya da örtülü olarak, övgü ve ödüllendirilmeyi gerekser. Oysa, hiyerarşilerde sizi övecek ya da ödüllendirecek kişileri kolay bulamazsınız. Bunun için, bir iş yaptıitınızda (yapabilirseniz), «çok iyi yaptım» diye kendinizi övmek'ten (içinizden) kesinlikle kaçınınayın. Reçete No.. 7, diğer önerilerle çelişir görünmekje birlikte, aslında, insanın kendisini geliştirmesinin önemli gereklerinden biridir. Başkalarına kendinizden birşeyler vermek, örnekse gündür bekleyen yazıya bir kayıt numarası vererek işin sizinle ilgili olan bölümünü bitirmek, tembellik ya da bencillik gibi olumsuz niteliklerinizin olınadı~ı herkese gösterecektir. Reçete No. 8'e göre, insan, kendisine ve kişiliğine olan inancını sürekli yenilemeli, bunun için de kendisine ve başkalanna yaptıjp hizmetleri hiçbir zaman unutmamalıdı r. Bu sekiz öğüte uyulduğunda, belki örgütiln gelişmesine katkımz olmayacaktır, ama, inanın, hiyemrşinin çarklan da sizin kişiliğinize olumsuz etkiler yapamayacaktır. ı. «Aslolan KqLnIıı sonra Hiyerarşisinl Tammasıdır» Lawrence J. Peter ilk yapıtında şöyle diyordu: «Hiyerarşiyoloji, tüm toplum bilimlerin temeli, hiyerarşilerin yapı ve işleyişlerini inceleyen bir bilim dalıdır».31 İkinci yapıtının altıncı bölümünü hiyerarşilerin aynntılı şekilde incelenmesine ve ilgili bilim dalının bulgulannın somut durumlara aı Peter, The "ter Pı:tııdple, a.ıi'&., s. 148.