NEOKLASİK YÖNETİM KURAMLARI III (Takas ve Uyum Kuramlarının Eğitim Yönetimine Yansımaları)

Transkript

1 Ünite 6 NEOKLASİK YÖNETİM KURAMLARI III (Takas ve Uyum Kuramlarının Eğitim Yönetimine Yansımaları) Doç. Dr. Cevat ELMA Bu ünitede gücün (erkin) yöneticiler tarafından bir etkileme aracı olarak nasıl kullanıldığına ve çalışanlar üzerindeki etkilerine ilişkin görüşleri içeren Takas ve Uyum kuramları üzerinde durulacaktır. Bürokrasi konusunda tanınmış bir yazar olan Blau, takas kuramında gücün doğması, artması ve meşrulaşmasını açıklamaktadır. Takas, insanın karşıtından almak istediği bir değer ya da hizmet için, buna karşılık olarak onun isteklerine uymayı, erki altına girmeyi benimsemesi olarak tanımlanabilir. Takasın işleyişi psikososyal dinamikleri büyük ölçüde harekete geçirmektedir. Başkasına hizmette bulunan bir kişi, onu minnet altında bırakır. Bu minnetten kurtulmak için, öbürünün de bir hizmette bulunması gerekir. Fakat bunlardan birisi diğerinin ihtiyacı olan hizmette bulunamayacak durumda ise, kendisini ona bağımlı kılarak onun dileklerine boyun eğer, Böylece, ona güç sağlamak yoluyla hizmette bulunmuş olur. 1

2 Örgütün amaçlarından biri, toplu davranışların koordinasyonudur. Yöneticinin makam ve yetkisi, astlarının birçok ihtiyacını karşılama olanakları sağladığından, onları minnet altında bırakır ve yöneticinin görevlerini kolaylaştırır. Astların yöneticinin isteklerine uyumu, onun liderlik rolüne girişini de kolaylaştırır. Toplu kabul, yetki gibi liderliği de meşrulaştırır. Birçok eğitim yöneticisi çevresindeki çeşitli gruplar ve bunların liderleri ile olan ilişkilerinde takas kuramını uygular. Örneğin, bir okul yöneticisi, normal yetkisini sosyal güçle desteklemek için, çevre liderleri ile etkileşim kurmaya çalışır. Aynı çevredeki eğitim yöneticileri arasında güç farkları, bu etkileşim yapısını kurabilmelerindeki başarı farkından doğmaktadır. Yöneticinin bu konudaki başarısızlığı ise, toplu muhalefet görmesine yol açacaktır. Bütün yöneticiler, makam ve yetkinin sağladığı kaynakları, kendilerine özgü felsefe ve tercihlere göre dağıtırlar. Eğitim yöneticisi bu kaynakları, astlara örgüte olan hizmetleri ile oranlı dağıtmalıdır. Hizmetlerin takasında eğitim yöneticisi bakımından önemli olan iki nokta, örgüt içinden ve dışından yapılan hizmetlere karşı göstereceği tutumdur. 2

3 Eğitim yöneticisi çevreden gelecek hizmetlerin kabulünde dikkatli olmalıdır. Bu hizmetlere, makam ve yetkinin kendisine sağladığı hizmetler ile karşılık veremeyecek durumda ise, hizmeti verenlere bir tür güç tanıması gerekecektir. Hizmetlerin takasındaki başarı derecesi, eğitim yöneticisinin liderlik rolüne girebilmesini kolaylaştıracaktır. Örgüt olanaklarını örgüt üyelerinin hizmetleri ile oranlı dağıtabilirse, kendi grubu tarafından lider imajına sokulacaktır. ÖRGÜTTE UYUM: AMİTAİ ETZİONİ Etzioni nin geliştirdiği uyum kuramı örgütlerde yönetici ile astı arasında yönetsel gücü (erki) kullanmadan dolayı ortaya çıkan durumu açıklamaya çalışmaktadır. Bir örgütte birbirine uymak durumunda olan iki kişi vardır: Birincisi yönetsel gücü elinde bulunduran yönetici, ikincisi ise bu yöneticinin gücüne boyun eğmek durumunda olan asttır. Bunlar arasındaki etkileşim bir uyumla sonuçlanır ya da sonuçlanması beklenir. Güç, bir insan isteklerini yaptırmak için karşısındakini etkileyebilme yeterliliğidir. Güç ilişkisi ise gücün bir araç olarak bir başkasının üzerinde kullanıldığı durumdur. Yöneticinin kullandığı yönteme göre üç farklı güç kaynağı bulunmaktadır: Bunlar cezaya, ödüle ve değere dayalı güçtür. Yönetici ile astları arasındaki güç ilişkisi ise; birbirine karşı soğuk davranmaya, birbirinden karşılıklı yararlanmaya ve birbirine bağlanmaya dayanabilir. Yönetici ve çalışanlar arasındaki güç ve ilişki biçimleri örgütsel düzeyde de ele alınabilir. Örgüt türlerini bu öğeye, yani uyum etkenine göre gruplayan Etzioni, zora, kara ve değerlere dayalı olmak üzere başlıca üç tür güç ve örgüt türü olduğunu vurgulamaktadır. 3

4 Bunlara paralel denilebilecek üç derecede ilişki ise, soğukluk, hesaplılık ve bağlılıktır. Soğukluk türündeki bir ilişki, üyenin örgüte yabancılık ve hatta nefret duymasını gösterir. Etzioni, eğitim ve öğretim örgütlerini değerlere dayalı örgütler grubunda göstermekle beraber, bu değerlerin derecelerine göre sınıflandırmıştır. Örneğin, üniversitelerde değerlerin daha ağır bastığı, okullarda ise zorun da kullanıldığını belirtmiştir. Hesaplılık ilişkisi olan üye, duruma göre, iki taraftan birine ılımlı bir eğilim gösterir. Bağlılık ise, örgüt ile üye arasındaki sıkı ve olumlu bir ilişkiyi belli eder. Eğitim yönetiminde uyum bakımından en önemli sorun, merkez yöneticilerinin tutumudur. Her örgütün merkez yapısı ve havası, birimlerdekinden daha formaldir. Bu yapı ve hava içinde çalışan yöneticilerin uyum derecesi yüksektir. Merkez yöneticileri, birimlerde bulunan eğitimcilerin uyumlarını da kendi uyum biçimlerine sokmak için zorlamaktadır. Bu tür davranış, hem bir eğitim örgütünün zora dayalı olarak çalıştırılmak istendiği izlenimini bırakmakta, hem de birim ile merkez arasında soğuk bir ilişki yaratmaktadır. Örgütte uyum, grup üyeliğinin ilk koşuludur. Fakat örgütün uyum baskısı arttıkça üyeye zarar verebilir. Birçok eğitim yöneticisi çalışanlarını değerlendirirken, uyumu değerlendirme ölçüsü olarak kabul etmektedir. Bunun sonucunda, örgütün yapı ve süreç bozukluklarını gören ve belirten üyeleri uyumsuz kabul edip, buna göre değerlendirme yapabilmektedirler. 4

5 Örgütteki sorunları dile getiren çalışanlar uyumsuz, sorunlu, sivri vb. sıfatlarla etiketlenerek farklı bir değerlendirmeye tabi tutulmaktadırlar. Güç kaynaklarına ilişkin yapılan incelemelerde genellikle ödül, baskı, yasal, referans ve uzman gücü olmak üzere beş güç kaynağı olduğu vurgulanmaktadır. Ödül gücü, yöneticinin çalışanları istenen davranışları göstermesi karşılığında, ödüllendirme yetkisidir. Bu tür güç, kuvvetini ödüllerin çekiciliğinden ve adaletli dağılımından alır. Baskı gücü, yöneticiler çalışanları istenmeyen davranışlar nedeniyle cezalandırarak etkileme yetkisidir. Cezalar yazılı ya da sözlü uyarı, işe ilişkin istenmeyen görevler verme, sıkı denetim vb. biçimlerde uygulanabilir. Yasal güç, yöneticilerin çalışanların davranışlarını sadece resmi konumundan güç alarak etkileme yetkisidir. Astlar yöneticinin direktif verme yetkisini kabul etmek suretiyle kendilerinin de bunlara uyum gösterme zorunluluğu olduğunu bilirler. Referans gücü, yöneticinin çalışanların davranışını isteyerek ve kendini onunla özdeşleştirerek etkileyebilme becerisidir. Referans gücüne sahip olan yönetici beğenilen, saygı duyulan ve model alınan kişidir. Gücün kaynağı bireyin sıra dışı kişiliğine ve iletişim becerisine dayanır. 5

6 Uzmanlık gücü, yöneticinin bilgi ve becerisine dayanır. Çalışanlar söz konusu bilgi, beceri ve deneyime sahip olmamaları nedeniyle yöneticinin sahip olduğu birikim ve deneyimin işlerini kolaylaştırdığını kabul ederler ve etkilenirler. Ünite 6 Teşekkürler Doç. Dr. Cevat ELMA Eğitim yöneticileri yukarıda sözü edilen güç kaynaklarını kullanırken içinde bulunulan duruma, olaya özgü bir tutum ve hareket biçimi sergilemeleri gerekir. 6