KURUM KÜLTÜRÜ VE KURUM İÇİ İLETİŞİM

Transkript

1 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KURUM KÜLTÜRÜ VE KURUM İÇİ İLETİŞİM YAŞAMA GÜZEL BİR PENCEREDEN BAKMAK PROF. DR. NİLÜFER PEMBECİOĞLU

2 İçindekiler Kurumsal kültür, bir kuruluşun yani kurumun, bölümün, takımın; Konuşulan ya da konuşulmayan kuralları Ortak değerleri, Simgeleri, İnanışları Tutum ve davranışlarıdır. 1

3 Kurum Kültürü Nedir? Toplumlar gibi kurumların da amaçları, iş yaşamına bakış açıları, değerleri, ilkeleri, yani kendilerine özgü nitelikleri vardır. Bir işletmenin tüm çalışanları tarafından paylaşılan inanç, anlayış ve kurallar bütünü kurum kültürünü oluşturur. 2

4 Görünen Sonuç BAŞARILI KURUMLAR GÜÇLÜ KÜLTÜRE SAHİP OLAN KURUMLARDIR. 3

5 Kurum Kültürü Kültür, işyerinde konu üzerinde çalışırken, bir iş ya da bir ürün üretirken ortak bir yol işlemesine olanak tanıyan ortak bir düşünce tarzı gerektirir. Kurumda paylaşılan temel değerlerin ve inançların bütünüdür, Kurumun Ruhudur. Tüm çalışanlar tarafından paylaşılan ortak inançlar, değerler, alışkanlıklar, tutum ve davranış kalıplarından oluşur kurumsal kültür. Bu unsurlar, o kurumda; Nasıl giyinilmesi ve davranılması gerektiğini, İş arkadaşlarına, çalışanlara, yöneticilere ve müşterilere gösterilmesi gereken davranış biçimlerini belirler. 4

6 Kurum Kültürü İnsanların Giyim tarzları, Birbirlerine ve diğer insanlara hitap tarzları, tutum ve davranışları, sloganları, törenleri, öyküleri Telefon konuşmaları, Toplantı düzeni, fiziksel ortamları Yeni fikir geliştirme, Öğrenme ve öğretme, Araştırma, Yaratıcılık, Fedakârlık konuları Kurum Kültürünün parçalarıdır. 5

7 İnsanları birleştiren duygular, ayıran ise fikirlerdir Goethe Kurum kültürü; İnformaldir, yazılı değildir, Tüm çalışanları Aynı değerler ve Aynı çalışma anlayışı çevresinde yakınlaştırıp Birbirine bağlayıcı rol oynar Kuruma bütünlük kazandırır, Hedef devamlılığı sağlar Yol göstericidir; Kişilerin nasıl davranması gerektiğini açıklar, 6

8 Kurum Kültürü Kuruluş için neyin önemli olduğunu belirler, Kişilerin birbirleriyle olan etkileşim biçimini belirler, Ne için çaba gösterilmesi gerektiğini anlatır, Çalışanlara kurumsal aidiyet hissi verir, Kurumsal kimliği oluşturur, İnanç ve değerlere bağlılık yaratır, Günlük çalışmalarda rehber olur ve çalışanların davranış biçimlerini belirler. 7

9 Kurumsal Kültürün Öğeleri Kurumun tarihi deneyimi Kurumun değerleri ve inançları Kurumu açıklayan öyküler ve söylenler Kurumun kültürel kod olarak kabul ettiği özlü sözler ve sloganlar Gelenekler, törenler, adetler ve kalıplaşmış davranışlar. Örgütün kültürel şebekesi (informal yapı, yetki hiyerarşisi) Örgütün kahramanları 8

10 Kurum Kültürün Özellikleri Ayırt edicidir Bütünleştiricidir. Kararlı bir yapıdadır Kabul görmüştür. İfade edilmeden de anlaşılabilir. Üst yönetimin bir yansımasıdır. Simgeseldir. 9

11 Kurum Kültürü Kurum kültürü, uygun davranış ve ilişkileri tanımlamakta, bireyleri motive etmekte ve belirsizliğin olduğu yerde çözümler sunmaktadır. Bilginin, değerlerin ve iç ilişkilerin düzenlenmesinde kurumu yönetmekte ve görünen, görünmeyen her düzeyde etkisini göstermektedir. 10

12 Güçlü kültüre sahip kuruluşlarda özellikle var olan ve çalışanları birbirine daha çok bağlayarak, paylaşılan değerleri arttıran bazı belirleyiciler vardır. Bunlar; Görünmeyenler ve Görünenler olmak üzere ikiye ayrılır 11

13 Görünmeyen Belirleyiciler Temel inanç ve varsayımlar (en içte) Kültürün temeli Tartışılmaz doğrulardır. Norm ve değerler Kurum içindeki sosyal ilkeler, hedefler ve standartlar Değerler, kişilerin neye önem verdiklerini, neyi değerli gördüklerini gösterir. Normlar, davranış biçimlerini belirtir ve neyin doğru, neyin yanlış olduğunun ölçütüdür. 12

14 Görünen Belirleyiciler Binalar, Yerleşim düzeni, Ürünler, Çalışanların giyim tarzı, Öyküler ve törenler, Kültüre ilişkin simgeler. Tesisler, Büro eşyalarının düzenlenişi, 13

15 Kurum Kültürü Kurum kültürü, Kurumun çevrede tanınmasını, diğer kurum ve bireylerle ilişki biçimlerini ve düzeylerini Değerlerini, Toplumsal standartlarını yansıtır. Bu işleviyle kültür, kurumu topluma bağlayan, onun toplum içindeki yerini, önemini ve hatta başarısını belirleyen en önemli araçlardan biridir. 14

16 Kurum Kültürünün Boyutları Kurum kültürünün temelinde toplum kültürü vardır. Çünkü bir kurumun kültürü olamaz; soyut bir kavramdır. Kuruma somutluk kazandıran ise içinde çalışan insanlardır. Dolayısıyla kurum kültürünü, kurum içinde çalışan insanların kültürü belirler. 15

17 Kurum Kültürü Bireysel insiyatif Risk yönetimi Yön Bütünleşme Yönetim desteği Denetim Kimlik Ödüllendirme sistemi Fikir ayrılıklarına gösterilen hoşgörü - tolerans İletişim modelleri 16

18 Kurum Kültürünün Önemi Kurumun misyon ve stratejilerinin gerçekleştirilmesinde ve kurumsal etkinliğin değişiminde Kurumda yönetimin değişimi ve performansın arttırılmasında Çalışanların daha iyi yönetilmelerinde ya da iş çevresinde karşılaşacakları zorlukları aşmalarında Kurumsal davranışta tutarlılığı arttırmada önemli rol oynar. 17

19 Kurum Kültürünün İşlevleri Kurumun sürekliliğini sağlar. Kurumun kişiliği ve kimliğini tanımlar. Çalışanları motive eder. Güçlü ve pazara / piyasa yönelimliyse; Politika kitapçılıklarına Kurum şemalarına Ayrıntılı işlem ve kurallara ilişkin belgelere daha az gerek duyulur. Planlama ve karar almayı kolaylaştırır. 18

20 Alt kademe elemanlar ne yapmaları gerektiğini kolayca bilebilirler. Elemanların yaşamına anlam katıp onu zenginleştirebilir. Gerektiğinde yapısal değişimi kolaylaştırıcı rol oynar. Kültür; değerler sistemi, çalışanların güvenlik sağlık, yaşama anlam katma ve müşteriye hizmet gibi işlevlerini bütünleştirir. Kurumsal amaçların ve kalıcılığın (istikrarın) kaynağı olma işlevi görür. 19

21 Kurum Kültürü Çalışanlar arasında birlik ve beraberlik sağlar motivasyonu ve verimliliği artırır. İnsan mutlu olduğu yere daha fazla bağlanır. Kişilerin birbirleriyle olan ilişki, iletişim ve etkileşim biçimini belirler. Çalışanlara kurumda aidiyet hissi verir. İnanç ve değerlere bağımlılık yaratır. Çalışanlar arasında sinerji yaratır. 20

22 Bireylerin kültürle olan ilişkisinde 4 boyut bulunmaktadır. Kurum çalışanı, kurum kültürünün Eseri Kullanıcısı Taşıyıcısı Yaratıcısıdır. Bu dört boyut yerine gelebildiğinde kurum kültürü güçlü ve dinamik bir yapıya sahip olacaktır. 21

23 Kurum Kültürünün Sınıflaması Rol Kültürü Rol ve statü önemlidir. Kararları lider almaktadır. İletişim yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarı gitmektedir, ancak bölümler arası iletişim azdır. Lider tatmini yüksektir. 22

24 Kurum Kültürünün Sınıflaması Güç Kültürü Güç ve politikalar merkezidir. Cevap hakkı ya verilmekte ya da verilmemekte Böl ve yönet kuralı hakimdir. Personel ve lider için tatmin düşüktür. 23

25 Kurum Kültürünün Sınıflaması Görev Kültürü Görevler çok önemlidir. Çözümler çalışanlarla tartışmalarda aranmaktadır. Birçok fikir personel tarafından oluşturulmakta ve paylaşılmaktadır. Başarı ve tatmin paylaşılmaktadır. 24

26 Kurum Kültürünün Sınıflaması Görev Kültürü Görevler çok önemlidir. Çözümler çalışanlarla tartışmalarda aranmaktadır. Birçok fikir personel tarafından oluşturulmakta ve paylaşılmaktadır. Başarı ve tatmin paylaşılmaktadır. 25

27 Kurum Kültürünün Sınıflaması Kişi Kültürü Bireysel kimlikler hakimdir. Kararların paylaşılması düşüktür. Grup içinde çalışmak ya da kararların paylaşılması söz konusu değildir. Kişisel tatmin kişiden kişiye değişmektedir. 26

28 Kurum Kültürünün Türleri Şebekeleşmiş Kurumsal Kültür Olumlu biçimdeki şebekeleşmiş kurumsal kültür, bir dostluk ve nezaket kültürüdür. Çalışanlar birbirlerine güvenirler, kendilerini sıkmazlar, gayri resmi ve yardımseverdirler. Eksikleri; Hoşgörü nedeniyle hiçbir sonuca varılmayan gereksizce uzayan toplantılar Düşük düzeyli dayanışma Karşılaştırmaya açık çok az durum vardır. Aslında bu durum zarar vericidir. 27

29 Kurum Kültürünün Türleri Kar Amacı Güden Kurumsal Kültür: Paranın, tutku, enerji, amaç bilinci ve heyecan gibi diğer motivasyon özelliklerini de içerir. Eksi Değerleri: Değerler zincirinin karmaşık olduğu yerlerde uygulanması doğru olamaz. Yanlış bir karara çabucak ulaşılır Belirsizlik dönemlerinde yeniden yapılanma olayına dönüp bakılmaz. Maliyet düşürme çalışmalarında da aynı sonuçlar gerçekleşir. Karmaşık öğrenme zaman alır. Bu kültürler göreve yoğunlaştıklarından çoğu kez sinerji oluşturmamaktadırlar. 28

30 Kurum Kültürünün Türleri Bölümlenmiş Kurumsal Kültür Düşük sosyalleşme ve düşük dayanışmayla tanımlanır. Bu kültür tipinde insanlar arkadaş canlısı değiller, kurumu ve onun hedeflerini desteklemezler. Artı Değerleri; Yaratıcılık için gereken ortamı sağlar Çalışanlarına merhamet olgusunu sunar Çalışanlarına olabildiğince en fazla esnekliği verir Maliyet açısından çok uygundur. Her çalışan; bağlantılar ve gruplaşmalar yüzünden terfi edemez 29

31 Kurum Kültürünün Türleri Topluluksal Kurumsal Kültür: Sosyalleşme ve dayanışma öğeleri, sağlıklı biçimde olursa bu kültür kurumları son derece etkin, çalışanları ise hayli tatminkar kılar. Topluluksal bir kurumsal kültürün en önemli özelliği dostluk ve nezaket davranışlarıdır. Bireylerin her biri bir bütün olarak algılanmalıdır. İyi bir iş başardığında memnuniyet gösterilir. 30

32 Kurumsal Kültürü Etkileyen Faktörler KİŞİSEL KALİTE ÜRÜN KALİTESİ HİZMET KALİTESİ TAKIM KALİTESİ KURUM KALİTESİ 31

33 Kurumsal Kültürü Etkileyen Faktörler Misyon Vizyon İletişim Motivasyon Güçlü Liderlik Kurum tarihi ve geleneği Teknoloji ürünler ve hizmetler Müşteriler Kurum beklentileri Bilgi ve kontrol sistemleri Ödül sistemleri Organizasyon şekli Hedefler, değerler ve inançlar 32

34 Aidiyet Kültürü ve Döngüsü Bir yere ait olmak için; diğerlerinden farklılaşan, kendine özgü kültürü ve değerleri olan BİR YER olması gerekir. Tanınma ve takdir, çok önemlidir. Her şeyde en iyi olmak olanaklı değildir. Ancak, odaklanılacak temel bir hedef Kurumun başkaları tarafından algılanmasını da kolaylaştıracaktır. KURUMUN HAYRANLIK DUYULACAK BİR ÖZELLİK İNŞA ETMESİ (ELDE ETMESİ) GEREKİR SAĞLIKLI BİR GELİŞMENİN BAŞLANGIÇ NOKTASI AİDİYET KÜLTÜRÜDÜR 33

35 GÜNÜMÜZÜN İŞ HAYATIYLA İLGİLİ ZORLUKLAR KÜLTÜRÜN 4 ÖZELLİĞİNDEN KAYNAKLANMAKTADIR. Güvenli Davranış Eksikliği : Sert olmadan kararlı olmak, Güler yüzlü ve ciddi olmak, Karşımızdakini kırmadan düşüncelerimizi dile getirmek konusunda eksikliklerimiz: Ya kavgaya giriyoruz ya da çekimser kalıyoruz. Geri bildirim almaktan hoşlanmamak : Kurumlarda görüşmelerin sağlıklı işlememesine neden olmakta. Büyük çoğunlukla kontrol odağı dışarıda bir toplumuz : Sorun yaşanan durumların sorumlusunu, dışarıda aramaya yatkınız. Merak duygusu : İnsanların özel yaşamlarında yaptıklarına yöneliniyor ve kurumlarda dedikodu kültürü oluşuyor. 34

36 KURUM OLMAK HİZMET ODAKLIYIZ, ÇALIŞANLARIMIZIN VE MÜŞTERİLERİMİZİN GEREKSİNİM VE BEKLENTİLERİNE DUYARLIYIZ, GİZLİLİK İLKESİNE ÖZEN GÖSTERİRİZ, NAZİK VE SAYGILIYIZ, MESAFELİYİZ, DÜZENLİYİZ, TUTARLIYIZ, KİŞİSEL VE KURUMSAL PERFORMANSIMIZA ÖNEM VERİRİZ. SORUMLULUK SAHİBİYİZ, GÜVENİLİRİZ, GİRİŞİMCİYİZ, SONUÇ ALMAYA ODAKLIYIZ, DAYANIŞMA İÇİNDE ÇALIŞIRIZ, SİNERJİ YARATMAYA ÇALIŞIRIZ, PERFORMANSIMIZI GELİŞTİRME KONUSUNDA İSTEKLİYİZ, GÜCÜMÜZÜ İNSANIMIZDAN ALIRIZ. KURUMUMUZA BAĞLIYIZ, İNANÇLIYIZ, KENDİMİZE GÜVENİRİZ, GÜÇLÜ MUHAKEME SAHİBİYİZ, OLGUNUZ VE YAPICIYIZ, KİŞİLERLE İLİŞKİLERİMİZE ÖZEN GÖSTERİRİZ, ADİL DAVRANIRIZ, YARATICIYIZ, BİRBİRİMİZE SEVGİ VE SAYGI GÖSTERİRİZ, TAKIMIN PERFORMANSINI ARTIRMAK İÇİN ÇALIŞIRIZ. 35

37 Kurum Kültürünün Temelini Oluşturan Olgular Sosyalleşme İşteki sosyalleşme, kişisel yaşamdaki sosyalleşmeden farklı değildir. Kişilerin birbirleriyle, dostça, özenli bir biçimde iletişim kurması anlamına gelir. Dayanışma Duygulardan çok mantığa dayanır. Dayanışma merkezli ilişkiler, katılımcı tarafların yararına olup ortak görevlere ortak ilgi alanlarına ve açıkça kavranmış paylaşılan hedeflere dayanır. Bu kişilerin birbirlerini sevip sevmemeleri önemli değildir. 36

38 Kurum Kültürünün Temelini Oluşturan Olgular Kurumsal İletişim Örgütsel iletişim, örgütün işleyişini sağlamak ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmek amacıyla örgütü meydana getiren birimler ve öğeler ile örgüt ve çevresi arasında gerçekleştirilen sürekli bir ilgi ve düşünce alışverişi ya da birimler arasında gerekli ilişkilerin kurulmasına olanak sağlayan toplumsal bir süreçtir. Sosyal Sorumluluk İşletmelerin gönüllülük esasına dayalı olarak sosyal ve çevresel sorunları, örgütsel faaliyetleriyle ve sosyal paydaşlarıyla olan etkileşimleriyle bütünleştirilebilen bir kavramdır. 37

39 Kurumsal Kültürün Yansıdığı Alanlar Fiziksel Anlamda Logo, Binalar Ve Dekorasyon, Giyim Tarzı, Ofis Düzeni, Kullanılan Araçgereçler, Kurumun İşleyiş Şeması, Prosedürler Davranışsal alanda Törenler, İletişim Şekli, Ödül Ve Cezalandırma Sistemi, Takım Çalışması, Sosyal Etkinlikler Sözel alanda Konuşulan Dil, Hitap Şekli, Sloganlar, Öyküler Ve İşletme Kahramanları 38

40 Kurumsal Davranış Çalışanların verimliliği nasıl artırılır? Aydınlatma, havalandırma, gürültü, yorgunluk ve fiziksel yerleşim düzeni iyileştirmeleri Kurum çalışanlarının motivasyonu ve kurumsal kültürü geliştirmek (motivasyon iyileştirme, başarı vb.) Bunun için de kurumsal davranışların düzeltilmesi ve olumsuz yönlerin olumluya dönüşmesi gerekir. Kurumsal davranışın olumlu ya da olumsuz yönü üzerinde yöneticilerin büyük etkisi vardır. 39

41 Olumsuz Kurumsal Davranış Kurumların sadece fiziksel varlık oldukları şeklinde klasik varsayıma uygun bir şekilde ele alınması, olumsuz bir kurumsal iklimde olumlu davranışların ortaya konması kolay olmayacaktır. Bu ortamlar personelde; Hiçlik duygusu, Kişisel güven eksikliği, Azalan kişisel saygı hissi, Düşük motivasyon, İşten ayrılma isteği, İş tatminsizliği gibi olumsuz tutum ve davranışlara neden olur. Kâtip Bartleby - Herman Melville 40

42 Çalışanları kurumsal kural ve süreçlere karşı yabancılaştırır. Bu ise; Güçsüzlük, Süreci bütünlüğü içinde algılayamama, Yalnızlaşma ve Sonucunda da kurumsal sadakatin ortadan kalkmasıdır. 41

43 Kurumun amaç, norm ve kuralları kişi için bağlayıcılığını kaybeder. Bu durumlarda kişi davranışlarını uyduracak kurumsal norm ve kurallara uymamaya başlar. Çalışan ve kurum arasında amaç ayrılığı ortaya çıkar, kültürel yozlaşma ve ahlaksızlık oluşur. 42

44 Elverişsiz kurumsal iklim de olumsuz kurumsal davranışa neden olur. Zayıf iletişim, Yöneten-yönetilen arasındaki çatışma, Kurmay personel arasındaki çatışma, Zayıf ilişki ve iletişim durumları, Üst veya alt kademeden gelen tehditler, Kurumda oluşan informel grup lara katılamama, Yetersiz sosyal destek gibi faktörler, 43

45 Yönetici davranışlarının adil olmaması Kurumlarda çalışanlar arasında var olan ayrıcalıklı tutumlar, Kurumsal kaynaklardan ve olanaklardan yararlanmada adaletsizlik, İşyerinde olumsuz tutum ve davranışların önemli kaynakları arasındadır. 44

46 Kötü yönetim Aşırı hiyerarşik yapı, İnsan kaynaklarına yapılan harcamalarının azaltılması, Kurum içi iletişim kanallarının etkili çalışmaması, Kurumda çatışma çözme yeteneğinin zayıflığı ya da etkisiz çatışma yönetimi, Şikayetlerin yönetim tarafından ciddiye alınmaması ya da gizlenmesi, Zayıf liderlik, Takım çalışmasının azlığı ya da hiç olmaması gibi durumlarla kendini gösterir. 45

47 İnsanın çalışmak için yaşaması düşüncesi olumsuz tutumlara yol açar. Oysa insan çalışırken de yaşar. Saldırgan davranışlar Sözlü-fiziki, Aktif-pasif Ve Doğrudan-dolaylı olabilir. Bu tür saldırgan davranışlardan bazıları Kızgın Ve Düşmanca Bakışlar, Sessiz Kalma, Konuşurken Söz Kesme, Sözlü Taciz, Olumsuz Performans Raporu Verme, Üst Kademelere Yanlış Bilgi Verme Ya Da Bilgiyi Saklama, Hedef Kişi Hakkında Söylenti Çıkarma, Dedikodu Yapma Diğer Bazı olumsuz tutum ve davranışlardır. 46

48 Olumlu Kurumsal Davranış Kurumsal verimlilik ve etkinliğin temelinde, olumlu tutum ve davranışlar vardır. İş tatmini, kurumsal bağlılık sağlar. Motivasyon, çalışan işyerinin bir üyesi olabilmek için güçlü istek duyar, onun yararı için beklenenden daha yüksek seviyede çaba gösterir. Dayanışma, yardımlaşma, İşyerinin kurallarını, değerlerini ve normlarını benimser ve bunların pekiştirilmesi için özel bir misyon duygusuyla hareket eder. Kurumsal bağlılık ya da sadakat kas ve akıl gücünün yanında, gönül gücüyle de işe katılmasını sağlar. Özsaygı oluşur 47

49 Bireyin içinde yer aldığı kurum üyeleriyle bütünleşmesi, Kuruma bağlılığını arttıracak, uyum oluşacak Gruba uyum tam olur, yönetim etkin olur Kurum ve kişi amaç uyumu gerçekleşir. Kurum üyeleri arasında uyum oluşur 48

50 49

51 KURUM İÇİ İLETİŞİM Kurumlarda iletişim (Örgütsel İletişim), kurumun amaçlarına yönelik işlemesini sağlamak için kurumu oluşturan çeşitli birimlerin ve kurumun çevresiyle sürekli bilgi ve düşünce alış verişine olanak sağlayan bir süreçtir ve kurum/işletme yönetiminin en önemli araçlarından biridir. 50

52 Kurum bir insanlar grubudur, ortak bir amaç için bir arada çalışan uzmanlardan oluşur. Kurumların var olabilmesi ancak oluşturulan kurum içi iletişim ile mümkündür. Ortak faaliyetin temeli iletişimdir. Her organizasyon, bir iletişim sistemine dayanır. İletişim, etkilemenin ve etkilenmenin temel bir biçimi ve insani bir deneyimdir. Birisinin aktif diğerinin pasif olduğu bir dayatma değil, iki tarafında farklı, ama birbirini tamamlayan roller oynadığı bir ilişkiler yumağıdır. 51

53 Kurumsal İletişim Nedir? Kurumları, birbirleriyle iletişim kuran insanların oluşturduğu ağlar olarak görebiliriz. Tüm kurumlarda iletişim yatay ve dikey, resmi ve gayri resmi, içsel ve dışsal olarak gerçekleşebilir. Bu iletişimler aracılığıyla kurum çalışanlarının arasında, yönetimin çeşitli katmanları arasında ve kurumun dış çevreyle arasında bağlantı kurulur. Kurumdaki bu iletişimlerin tümü iş amaçlı ya da kurumun amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik olmak zorunda değildir. 52

54 Kurumsal İletişim Nedir? Tüm bu iletişimler, katılımcılar ve izleyicilerin kurum ve kurumun faaliyetleri hakkındaki algılarını, dolayısıyla kurumun kimlik, imaj ve itibarını etkiler. Bu noktadan hareketle kurumsal iletişimi, paydaşların kurumun kimliği, imajı ve itibarının oluşumunu algıladığı süreç olarak görebiliriz. 53

55 Kurumsal iletişim, yönetim disiplini içinde gelişen ve kurumsal mesajların tutarlılığını ve şeffaflığını sağlamaya yönelik bir yaklaşımdır. Kurumun tüm iletişimlerinin tutarlı bir şekilde yönetilmesi, kurum kimliğinin geliştirilmesi, ilgili çevrelere etkili şekilde iletilmesi ve arzulanan kurumsal imaj ve kurumsal itibarın elde edilmesini içerir. Bu bağlamda kurumsal iletişim, bir kurumun içsel ve dışsal tüm iletişim çabalarının bütünleşik bir yaklaşımla yönetilmesidir. 54

56 Özetle kurumsal iletişim, kurumun iç ve dış sosyal paydaşlarıyla ilgili tüm iletişim, politika ve uygulamaları kapsayan bir yönetim biçimidir. Kurumsal iletişim; yönetimsel iletişim, pazarlama iletişimi ve örgütsel iletişim olarak üç alt başlıkta toplanabilir. 55

57 Kurum İçi İletişim Nedir? Kurum içi iletişim, kurumun amaçları doğrultusunda işleyişini sağlamak için gerek kurumu meydana getiren çeşitli bölüm ya da birimler, gerekse kurumla çevresi arasında sürekli bilgi ve düşünce alışverişine dayanan toplumsal bir süreç olarak ifade edilebilir. 56

58 Kurumlarda iletişim; Planlama, Koordine Etme, Yönetme, Karar Verme, Güdüleme, Denetleme işlevlerinin yerine getirilmesinde önemli bir rol oynar. Kurum içi iletişim, üstün gönderdiği mesajı asta kabul ettirmesi, çözdürebilmesi ve onu harekete geçirmesini kapsamaktadır. Ayrıca, geribildirim yoluyla astlardan öneririler almak da kurum içi iletişimin bir parçasıdır. 57

59 Kurum İçi İletişimin İşlevleri Kurum içiletişim, kurum yönetiminin en önemli aracı olup planlama, eşgüdüm, karar verme, güdüleme ve denetim işlevlerinin sürdürülmesinde etkin bir rol oynar. Kurumlar açısından iletişimin pek çok işlevinden söz edebilmemize karşın, bunların arasında en önemlisi eşgüdüm işlevidir. Kurum içi iletişimin işlevlerini dört genel başlık altında toplayabiliriz: Bilgi sağlama işlevi Etkileme ve ikna etme işlevi Birleştirme işlevi Emir verme ve öğretim-eğitim işlevidir. 58

60 Bilgi Sağlama İşlevi: Kurumlar, çevrelerinden amaçları doğrultusunda bilgi alırlar ve bunları işleyerek çevrelerine bilgi verirler. Kurum içi iletişim, bilginin kurum içinde dolaşımını ve paylaşılmasını sağlar. Kurumlarda belirsizliğin azalmasında da önemli bir işlev üstlenir. İkna Etme ve Etkileme İşlevi: Çalışanların kurumun amaçları doğrultusunda etkin ve verimli bir şekilde çalışabilmesi, büyük ölçüde onların kurumun hedeflerini benimsemelerine bağlıdır. Bu benimseme durumunun gerçekleşebilmesi ise ikna ya da etkilemeye yönelik iletişim sürecinin işletilmesini gerektirir. Yöneticinin çalışanlarına yönetim gücünü kullanarak iş yaptırabilmesi de etkileyici iletişim gücünü kullanmasını gerektirir. 59

61 Emredici ve Öğretici İletişim Kurma İşlevi: Bu tür bir iletişim, çalışanlara görev ve sorumluluklarını bilmelerini sağlar. Yöneticiler astlarına verdikleri emirlerle bazı işlerin yapılmasını isterler ve astlar da yerine getirdikleri bu görevlere ilişkin bilgiyi sözlü ya da yazılı raporlarla üstlerine bildirirler. Birleştirme ve Eşgüdüm Sağlama İşlevi: Bireylerin kurumsal amaçlar etrafında birleşmelerini sağlayan iletişim, aynı zamanda bireyin psikolojik bütünlüğünü ve dengesini de korumada da önemli bir işlev üstlenir. İletişimle bireyler arasında değer, inanç ve tutum farklılıklarından kaynaklanan çatışmalar da çözümlenir. 60

62 Kurum İçi İletişimin Amaçları Kurumun amaçları, hedefleri ve politikasının çalışanlarca bilinmesini sağlamak. İş ve işlemlere ilişkin bilgi vermek, bu yolla iş ve beceri eğitimini kolaylaştırmak. Kurumun çalışma sistemi, ücret ve prim sistemi, ödül-ceza sistemi, terfi imkânları, sosyal haklar gibi konularda bilgilendirme yaparak, kurumun çalışanlar tarafından daha iyi tanınmasını sağlamak. Kurumun sosyal ve ekonomik sorunları konusunda bilgi vermek ve çalışanları, bunların genel sosyal ve ekonomik sorunlar ile bağlantıları konusunda aydınlatmak. Kurum içi duygusal ve çatışmalı sorunlar konusunda personeli aydınlatmak; yanlış anlamaları, kıskançlıkları, endişeleri önlemek amacıyla kurum-çalışan iletişimini ayakta tutmak Kurum personeli hakkında, örneğin evlilik, doğum, ölüm, başarı haberleri gibi gelişmeleri kurumun yayın organı aracılığı ile bilgi vererek bir aile atmosferi yaratmak suretiyle kurumsal bütünlük ve aidiyeti sağlamaya, dostluk ve sevgi duygularını pekiştirmeye çalışmak. 61

63 Yenilik ve yaratıcılığı özendirerek, çalışanları deneyim, sezgi ve akıllarına dayanarak yönetime bilgi ve geri bildirim sağlamaları konusunda özendirmek. Kurumun etkinlikleri, önemli olaylar ve kararlar, başarımlar konusunda aydınlatmak. Kurumun benimsediği ya da getirmeyi düşündüğü yeni teknolojiler hakkında tanıtım yaparak uyum sağlayıcı bilgi vermek. Kurumun faaliyet alanına ilişkin her türlü yeni mevzuatı, kurum personeline duyurarak bu konuda yaşanabilecek hataların önlenmesine çalışmak. Yöneticiler ve çalışanlar arasında iki yönlü-karşılıklı iletişimi özendirmek. Çalışanların kurum içinde ve kurum dışında kurumu temsil niteliklerini geliştirmek ve kurumun gönüllü tanıtımcıları haline gelmelerine yardımcı olmak. İşte ilerleme olanakları, çalışanlar ile ilgili gelişmeler, geleceğe ilişkin beklentiler gibi konularda bilgilendirme yapmak. Yukarıda sıralanan ve benzeri bazı faaliyetler ile diğer iletişim etkinlikleri aracılığıyla bir kurum iklimi yaratmaya, kurum kültürü ve kimliğini yaşatmaya çalışmak. 62

64 Kurum İçi İletişimin Amaçları Kurumun amaçları, hedefleri ve politikasının çalışanlar tarafından bilinmesini sağlamak; İş ve işlemlerle ilişkin bilgi vermek ve bu yolla iş ve beceri eğitimini kolaylaştırmak; Çalışanları günlük yapılacak işlerle ilgili bilgilendirmek; Çalışanların ve bölümlerin faaliyetlerini koordine etmek; Çatışmaları önlemek, müzakereler ve tartışmalar yapmak ve uzlaşmaya varmak; Duygu ve düşüncelerin özgürce ifade edilmesini olanaklı kılmak; Her türlü mevzuatın çalışanlara vererek hataları önlemeye çalışmak 63

65 Kurum İçi İletişimi Engelleyen Faktörler Kişisel Faktörler Fiziksel ve Çevresel Faktörler Kültürel Farklılıklar Dil Güçlükleri ve Yazım Hataları Hiyerarşi Kademelerinin Fazlalığı 64

66 Örgüt/Kurum içi iletişim; biçimsel (formal) iletişim ve biçimsel olmayan (doğal-informal) iletişim şeklinde iki başlık altında incelenebilir. Formal (Biçimsel) İletişim: Formal iletişim organizasyonlarda biçimsel iletişim olarak tanımlanır. Formal iletişimde bilgi ve talimatlar aşağıya, yukarıya ve yanlara formal iletişim kanallarıyla aktarılır. Bu kanallara dikey, yatay ve çapraz iletişim kanalları denilmektedir. İletişimden söz edebilmemiz için kişiler arasında karşılıklı bilgi, duygu ve fikir alışverişini gerektiren bir ilişkinin kurulması zorunludur. 65

67 Eğer söz konusu ilişki bir üst organ tarafından önceden belirlenmiş ve gerekli kılınmış ise buna biçimsel yani formal ilişki denilmektedir. Formal iletişim genellikle örgütsel hiyerarşide ve formal yapılarda kullanılır. Formal iletişimde örgüt ve üyeleri arasındaki işle ilgili bilgilerin, hiyerarşik yapı göz önünde bulundurularak akışı sağlanır. Formal iletişimin verimlilik, iş tatmini, koordinasyon, maliyetlerin azaltılması, çatışmayı azaltmak, güçlendirme ve bütünsel tatmini sağlamak gibi birçok sonucundan söz etmek mümkündür. 66

68 Bu nedenle yöneticiler, örgütleme aşamasında sağlıklı örgütsel iletişim ağları ve formal iletişim kanalları oluşturmaya özen göstermelidirler. Organizasyonun büyük ve karmaşık bir yapıya sahip olması durumunda, örgütün amaçlarına yönelik emirlerin, isteklerin belirli kurallar ve roller doğrultusunda aktarılabilmesi için biçimsel iletişim sisteminin işlerlik kazanması gerekmektedir. Aksi takdirde, büyük organizasyonlarda bilginin iletimini ve işle ilgili görevlerin yerine getirilmesini sağlamak oldukça güçleşmektedir. Bununla birlikte, biçimsel iletişim sistemi iyi işlemediği takdirde üst yönetimin denetim işlevi de ortadan kalkacağı için örgütün zarar görmesi kaçınılmaz olmaktadır. Bir örgütte biçimsel iletişim sisteminin işleyişini etkileyen çeşitli faktörler olabilir. 67

69 - Rekabet: Örgüt içindeki bölümler/birimler arasındaki rekabet açık ya da gizli olabilir. - Hizmet: Örgüt içindeki bir birimin/bölümün işini gerçekleştirebilmesi, bir başka kişiye, hatta çoğu zaman da örgüt dışındaki kişi/kişilere bağlıdır. - Güç: Örgüt içindeki güç ve etki, hiyerarşik yapıya bağlı olarak şekillenir. Özellikle büyük işletmelerde merkeze yakın olmak oldukça önemlidir. Örgüt içindeki gücün dağılımında, kapı tutucular önemli bir iletişim noktasını oluşturarak karar verici kişilere bilginin iletilmesinde denetimi ellerinde tutmaktadırlar. - Tarih: Örgütün geçmişi aynı zamanda ilişkilerin yapısını da belirlemektedir. Şirket birleşmeleri, şirketin küçülmeye gitmesi gibi özellikler hiyerarşik yapıyı etkileyerek iletişim sistemi üzerinde de belirleyici rol oynamaktadır. Ayrıca, örgütün kamu ya da özel olması da iletişimi etkileyen hiyerarşik yapı üzerinde belirleyici olmaktadır. Bir örgüt içinde bir araya gelen bireyler, temel ihtiyaçlarını giderme amacının yanında, birlikte iş yapma arzularını da tatmin etmek isterler. Böyle bir arzuya bağlı olarak sosyal sistemler ortaya çıkar. 68

70 Bir sosyal sistemin gelişmesiyle birlikte, yönetici ile elemanları arasında iletişim ilişkisi başlar. Bir işletmenin örgütsel yapısı doğrultusunda oluşan iletişim sistemi, biçimsel iletişimdir. Biçimsel iletişime bağlı olarak ast-üst arasındaki örgütsel ilişki işlerlik kazanır. Biçimsel (formal) iletişim kanallarından kasıt, şekli, zamanı, yeri, kapsamı ve mekanizması belli ve tarif edilmiş yollardan mesajların alınıp verilmesidir. Bunlara örnek olarak şunlar sayılabilir. 69

71 İşletme içi dahili yazışma ve memo sistemi, Prosedürler, İlan tahtası, Öneri/şikayet sistemi, Koordinasyon toplantıları, Raporlama sistemi, Şirket gazetesi/dergisi, Emir-talimat verme istemi, Bilgisayara dayalı iletişim ( gibi), Performans değerleme toplantıları. 70

72 Biçimsel iletişim kanallarından hangisi ya da hangilerinin seçilmesi gerektiği iletilmek istenen mesajın türüne bağlıdır. Rutin nitelik taşıyan mesajlar daha çok bültenler ve raporlar aracılığıyla iletilirken, rutin olmayan mesajların iletilmesinde yüz-yüze görüşme tercih edilir. Bunun nedeni; yüzyüze görüşmenin sözleri, beden duruşunu, jest ve mimikleri, ses tonunu bir arada kullanma fırsatı vermesidir. Diğer taraftan aynı mesajın aynı anda çok fazla sayıda kişiye iletilmesi gerektiğinde yazılı haberleşme tercih edilmektedir. Mesaj karmaşıksa ya da yerine getirilmesi zaman alacak bir uygulamaya ilişkinse, unutulmayı önlemek için de yazılı iletişim tercih edilmelidir. 71

73 Dikey İletişim: Dikey iletişim, yöneticiler ile astları arasında kurulan iletişimdir. Dikey iletişim, örgütsel hiyerarşi içinde hem yukarıdan aşağıya doğru, hem de aşağıdan yukarıya doğru kurulur. Yukarıdan aşağıya doğru iletişim, üst yöneticiden başlar ve aşağıya doğru en alt düzeydeki çalışana kadar iner. Aşağı doğru iletişimin temel amacı; astlara bilgi verme, örgütün amaç ve politikaları konusunda onları bilgilendirmedir. Üstler astlara; işle ilgili açıklamalar, emir ve talimatlar, örgütsel süreç ve uygulamalarla ilgili bilgi, performansları hakkında bilgi ve örgütsel amaçlarla ilgili bilgi verecektir. Yukarı doğru iletişimin temel amacı ise; alt kademelerde yaşananlar konusunda üst kademeleri bilgilendirmektir. 72

74 Astlar kendileriyle, iş arkadaşları, örgütsel uygulamalar, ihtiyaçları, yaptıkları işlerle ilgili bilgiler, şikayet ve önerilerini aşağıdan yukarıya doğru ileteceklerdir. Kısaca, yukarıdan aşağıya doğru iletilen mesajların içeriğini çoğunlukla emir ve talimatlar oluştururken, aşağıdan yukarıya iletişimin içeriğini çalışma raporları, bilgilendirme, sorunlar, dilek ve istekler oluşturmaktadır. 73

75 Organizasyonlarda ast üst iletişimin beş genel amacı vardır. Bunlar: İş eğitimi hakkında direktifler vermek, Örgütsel prosedürler ve uygulamalar konusunda bilgi vermek, İş gerekleri konusunda bilgi sağlamak, Çalışanların performansı konusunda destek sağlamak, Amaçların kavranmasını kolaylaştıracak bilgiler sunmak. Örgüt amaçlarına etkin biçimde ve kısa sürede ulaşmak için, üst kademelerle alt kademeler arasında emir ve bilgi akışı sağlayan iletişim kanallarının sağlıklı işlemesi gerekir. Bu kanallar yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya olmak üzere iki yönde işler. 74

76 Yukarıdan Aşağıya Doğru İletişim: Mesajın örgütte yüksek pozisyondan hiyerarşide daha aşağıda olan kişi ya da gruba yollanması durumudur. Bu durum sıklıkla yöneticiler ve alt çalışanları arasında gerçekleşir. Yöneticilerin çalışanlarına yönelik, yönerge, geri bildirim ve kritik bilgi sağladığı durumlar içindir. Örnek olarak çalışanların performans değerlendirmeleri, iş tanımları, yeni çalışanlar için uyum, övgü ve takdir, şirket stratejileri ve hedefleri, şirket kural ve prosedürleri aşağı doğru iletişim şekli olarak sayılabilir. Dikey iletişim içerisinde yer alan yukarıdan aşağıya iletişim, örgüt yapısı ve şeması içinde üstlerden astlara doğru giden mesajları içermekte ve astların ne yapmaları gerektiğini anlatmaktadır. Örgüt yapısının ve şemasının iletişimi kolaylaştırdığı yukarıdan aşağıya iletişimde çalışanlara çoğunlukla iş emirleri, işlerin gerekçeleri, işletme prosedür, politika ve uygulamaları, performans değerlendirmesi, ve de örgütün misyon ve amaçlarına ilişkin bilgi verilmektedir. 75

77 Üst yönetimden orta yönetime, alt yönetimden en son yetki sahibi olmayan işçilere kadar komuta zincirini takip eden aşağıya doğru iletişim, insan kaynağının kendisini etkileyecek tüm politika, karar, uygulama, kural ve sınırlamaları öğrenmesi ve üstlerinden performansa operasyonel seviyede yeterince ve tam olarak bilgilendirilmezse hem etkili olamayacak hem de eksik ya da yanlış yapılabilme olasılığı olan uygulamalarla büyük örgütsel kayıplara da sebebiyet verebilecektir. Ayrıca örgütteki insan kaynağı uygulamaları yla ilgili karar, gelişme ve değişikliklerin insan kaynağına zamanında, tam ve açık bir şekilde formal iletişim kanallarından verilmesi, söylenti ve dedikodu gibi çıkabilecek bilgilendirmeyi de ortadan kaldırmaktadır. 76

78 Örgütler aşağıya doğru iletişimde, çoğunlukla yüz yüze toplantı, telefon, afiş, örgütsel yayın, kısa not ve talimat yazıları, haber niteliğinde mektup, duyuru panoları, işe alma el kitapçıkları, faaliyet raporu gibi araçları kullanmaktadır. Örgütün yönetimi için yukarıdan aşağıya mesaj iletiminin sağlıklı bir şekilde gerçekleşmesi gerekir. Emir, talimat ve bilgi aşağıya doğru gidildikçe genişleyen iletişim kanallarından geçerek iş görenlere iletilir. Yukarıdan aşağıya iletişim şu şekillerde gerçekleşir: İş emirleri, Emirlerin gerekçeleri, Örgüt prosedürleri, Örgüt amaçları, Performans değerlendirmesi. 77

79 Yukarıdan aşağıya doğru iletişim, örgütlerde en sık kullanılan iletişim türüdür. Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde; notlar, mektuplar, not pusulaları, süreli yayınlar, eğitim ve işe alma dökümanları, örgüt dökümanları, sağlık ve güvenlik politikası dökümanları, ortak danışmanlık ve diğer komitelerle ilgili bilgiler, toplantı ve toplantı tutanakları, seçim görüşmeleri ve disiplin görüşmeleriyle ilgili bilgi ve belgeler akar. Yukarıdan aşağıya doğru yöneticiler çalışanların ihtiyaçlarını öğrenerek, olumlu tutumların geliştirilmesini sağlayabilirler. 78

80 Üst kademede bulunan kişilerin, alt kademede bulunanların ihtiyaçlarını karşılamak, bilgi ve talimatları iletmek için iletişim kanallarını kullanmak için iletişim planları oluşturması gereklidir. Bu iletişim planları, kurumun iletişim hedeflerine daha kısa sürede ulaşmasını sağlayabilir. Bununla birlikte, yukarıdan aşağıya doğru iletişimle, çalışanlara performansları hakkındaki bilgilerin iletilmesi mümkün olmakta, bu durum aynı zamanda yönetsel işlevlerin gerçekleştirilmesine de katkıda bulunmaktadır. Sonuçta, üst yönetimden alt kademeye doğru yönetim mesajlarının etkili bir şekilde iletilmesiyle güven geliştirilmesi sağlanabilmektedir. 79

81 Aşağıdan Yukarıya Doğru İletişim: Örgüt hiyerarşisi içinde emir komuta zincirini aşağıdan yukarıya doğru takip etmektedir. Örgütsel çalışmalarla ilgili yönetimi bilgilendiren bu iletişim, aslında yukarıdan aşağıya doğru olan iletişimin geri bildirimi olarak da değerlendirilebilmektedir. Yukarıya doğru iletişimin temel amacı, faaliyetler, kararlar ve alt düzeydeki personelin performansıyla ilgili bilgi sağlamaktır. Alt kademelerden, üst kademelere bilgi akışı rapor niteliğindedir. Aşağıdan yukarıya doğru iletişim, biçimsel iletişim kanalları aracılığıyla hiyerarşinin alt kademesinden üst kademesine bilgi, haber, görüş ve önerilerin aktarılmasını ifade etmektedir. Aşağıdan yukarıya doğru iletişimle, çalışanların üstlerine ya da üst yönetime yaptıkları iş hakkında bilgi vermesinin yanında, iş, çalışma ortamı, kurumun uygulamaları gibi konularda görüşlerini iletmesi mümkün olabilmektedir. Kurumlarda aşağıdan yukarıya doğru iletişim sisteminin işlerliğinin sağlanamaması ya da iletişim kanallarında bir tıkanıklığın bulunması durumunda biçimsel olmayan iletişim kanalları (dedikodu, söylenti gibi) devreye girmektedir. 80

82 Bu durum ise iletişimin, dolayısıyla örgütsel faaliyetlerin etkinliğini zayıflatabilmektedir. Bu tür iletişimde: Bireyin kendisi, performansı ve sorunları hakkındaki bilgiler, Diğer çalışanların sorunları hakkında bilgiler, Örgütsel politika ve uygulamalar hakkında bilgiler, Yapılan işlerin nasıl yapıldığı ve nasıl yapılacağı konusundaki bilgiler akar. Bunların yanında, gayri resmi tartışma ve öneriler, öneri paketleri, anket ve oylamalar, şikayetlerle ilgili bilgiler aşağıdan yukarıya doğru akar. Bunlar genel olarak astların verdiği raporlar, öneriler ve tepkilerdir. 81

83 İletişimin yönüne göre karşılaşılan problemler de farklılık göstermektedir. Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde özellikle iletişim zincirindeki halkaların fazlalığı problem yaratmaktadır. Yöneticilerin katılımcı bir karar alma politikası izlememeleri de verilen emir ve talimatların, alt kademelere doğru yayılmak istenen işletme politika ve süreçlerinin benimsenmesini zorlaştırmaktadır. Çalışanların sadece alınan kararların uygulanmasından sorumlu olarak düşünüldüğü bir işletmede yukarıdan aşağıya doğru iletişim yoğun ancak problemlidir. Aşağıdan yukarıya doğru iletişim ise özellikle güç mesafesinin yani üst ile ast arasındaki mesafenin kabul edilme derecesinin yüksek olduğu toplum kültürlerinde yönetici korkusu ön plana çıkmaktadır. 82

84 Olumsuz tepki halinde cezalandırılma korkusu, mahçup duruma düşeceğini düşünme, işbirliği yapmayan kişi olarak tanınma gibi endişeler bu tarz iletişim sırasında yoğun biçimde yaşanabilir. Önyargıların ortadan kaldırılarak, açık ve samimi davranılması aşağıdan yukarıya doğru iletişimin sağlıklı biçimde yürütülmesini sağlayacaktır. Aşağıdan yukarı doğru iletişim kanalları etkin bir biçimde işleyen kurumlar çalışanların ihtiyaçlarını ve iş sonuçlarını dile getirmede güçlük yaşamazlar. Bu durumda da iletişim kurma istekleri, üstleri ve üst yönetim tarafından desteklendiği için çalışanlar bilgi aktarımı ve paylaşımı konusunda teşvik edilmektedir. Tam tersi bir durumda ise, çalışanların bilgiyi değiştirme, saklama gibi davranışlarda bulunması kaçınılmazdır. 83

85 Aşağıdan yukarı doğru iletişimin geliştirilmesinde aşağıdaki yöntemler uygulanmaktadır: - Danışmanlık: Danışman kişilerin bulunması, öneri sitemlerinin oluşturulması - Çalışan toplantıları: Yukarı doğru iletişimi kullanarak düşünce, duygu ve istekleri iletebilir. Toplantılar, kişileri konuşmaya teşvik etmek amacını taşımaktadır. Çalışanların zihinlerindeki problemleri açıklamalarını sağlamada etkili bir yöntemdir. - Açık kapı politikası: Çalışanları üst düzeyde bulunan yöneticilere ulaşmaya ve supervisor e gitmeye teşvik eden bir durumun geliştirilmiş olmasını kapsar. Çoğu zaman açık kapı politikası sadece bir slogan olarak kalabilir ve kişiler üst yönetime ulaşsalar da gerçek iletişim kuramazlar. - Çalışan mektupları, soru-cevap programları: Çalışanlarla iletişimi sağlamak için mektup, soru cevap programları düzenleyerek yönetim çalışandan bilgi almayı beklemektedir. - Sosyal gruplara katılma: Yukarı doğru iletişimin formal de olsa en iyi yoludur. Doğru bir ortamda çalışanlann buluşmasını sağlayan sosyal aktiviteler, bilgilerin aktarılması olanağını yaratırlar; spor kulüpleri gibi. 84

86 Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde amaç, çalışanların gerekli bilgileri üstlere vermesidir. Yukarı doğru iletişimde astlar üstlerine genellikle yazılı ve sözlü iletişim araçlarıyla tepkilerini vermektedirler. Çalışanlar, yaptıkları işlerle ilgili ve yönetim hakkındaki düşüncelerini üstlerine iletmektedirler. Bazı işletmelerde öneri ve şikayet kutuları, personel toplantıları ve açık kapı politikası gibi yöntemler bu tür iletişimin geliştirilmesini amaçlamaktadır. Ancak, aşağıdan yukarıya doğru iletişimde bazı engeller yaşanmaktadır. 85

87 Bu engeller: Üst yönetime kolay erişilememesi, İletişim sürecinde bilgilerin farklılaşması, Yöneticinin bu tür iletişime karşı göstermiş olduğu davranış, İşletmenin gelenekleridir. Klasik yönetim ve örgüt teorisinin ön plana çıkardığı dikey iletişim, etkin bir iletişimin sağlanması bakımından tek başına yetersiz kalmaktadır. Çoğu kez bilgi gerekli yerlere geç ulaşmakta ya da hiç ulaşamamaktadır. Motivasyonu da olumsuz yönde etkileyen bu durum neoklasik ve modern yönetim ve örgüt teorileri tarafından geliştirilen yatay ve çapraz iletişim aracılığıyla giderilmeye çalışılmaktadır. 86

88 Yatay İletişim: Bir işletmede aynı örgütsel düzeydeki kişi ve birimler arasında gerçekleşen iletişime yatay iletişim adı verilmektedir. Bu tür iletişimde, birimler ve kişiler arasındaki faaliyetler birbiri yle eşgüdümlü bir biçimde gerçekleşir. Yatay iletişim, aynı hiyerarşik düzeyde bulunan yönetici ya da fonksiyonel departmanlar arasında (üretim, pazarlama, personel, muhasebe, finansman, halkla ilişkiler gibi) ortaya çıkan sorunların çözümlenmesi, koordinasyonun sağlanması ya da örgütsel işleyişin hızlandırılması gibi amaçlarla ve belirli bir şekil şartına bağlı olmadan yürütülen ve çoğu kez sözlü olarak gerçekleşen bir iletişim tarzıdır. Yatay iletişim, sorunları üst kademelere taşımadan ve resmi iletişimin zaman öğütücü kurallarına takılmadan, yerinde, hızlı ve karşılıklı güvene dayalı olarak yürütülen bir iletişim biçimidir. Bu sağlandığı taktirde eş düzeydeki birimler ve kişiler arasında işbirliği ortamı yaratılacak ve dolayısıyla iş başarısı da artacaktır. 87

89 Yatay iletişim koordinasyonu sağlama, örgüt kültürünü güçlendirme, ortak amaç etrafında hareket etme açısından oldukça önemlidir. İşletmelerin günümüzde daha kaliteli, daha düşük maliyetli ve daha hızlı biçimde mal ve hizmet üretmeleri gerekmektedir. Bu ise işletmede gerçekleştirilen tüm faaliyetlerin işletme amaçları doğrultusunda uyumlaştırılmasını zorunlu kılar. Giderek daha yaygınlaşan takım çalışması, takım bazında örgütlenme, yalın örgüt, küçülerek büyüme, değişim mühendisliği gibi kavram ve teknikler, artan koordinasyon ihtiyacının bir sonucudur. Ayrıca yatay iletişimin çalışanların motivasyonuna yaptığı olumlu katkılar la da kaliteli mal ve hizmet üretimini kolaylaştıracağı belirtilmelidir. Yatay iletişimde bilginin ne kadarlık bir kısmının paylaşılması gerektiği konusu problem yaratmaktadır. Sağlıklı bir iletişimin gerçekleşmesi için özellikle yatay iletişimde güven unsuru ön plana çıkar. 88

90 Çapraz (Diyagonal) İletişim: Biçimsel iletişim kanalları üç türde gelişir. Ancak bazı durumlarda, iletilen bilginin niteliğine göre çapraz bir yol izlediği de görülebilir. Bir örgütte hiyerarşik yapı dikkate alınmaksızın, kişiler ve birimler arasında kurulan iletişime çapraz iletişim denir. Örgütsel iletişim sürecinin işleyişi sırasında, mesajların anlam ve zaman açısından amacını yitirmesi olasılığı ve riskiyle dikey ve yatay iletişim basamakların kullanılması doğru ve zorunlu olmayabilir. Bu durumun yaratacağı anlam ve zaman kaybı yüksek maliyet gibi unsurlar dikey iletişim yerine, iletişimin çapraz bir yol izlenerek sürdürülmesini gerekli kılmaktadır. Bir örgütün üretimden sorumlu genel müdür yardımcısı, yeni alınan ve deneme çalışmasında olan bir makinenin teknik özelliklerini öğrenmek isteyebilir. Bu durumda normal olarak, emir-komuta zincirindeki tüm bağlantıları dolaşması gerekir. Bu ise zaman alıcı bir yoldur. İşte bunu önlemek için, bu yönetici doğrudan o proje üzerindeki çalışan mühendisin bilgisine başvurabilir. Bu şekilde zaman kaybı önleneceği gibi, direkt iletişimle bilgiler daha kısa yoldan ve amaca yönelik elde edilecektir. 89

91 Yöneticiler bu şekilde davranarak, -yani ilgili kişi ve birimler arasında çapraz köprüler oluşturarak- anlam ve zaman kaybının yaratacağı olumsuzluğu ortadan kaldırıp iletişimin akışında ve işlerin yapılışında doğruluk ve hız sağlamış olmaktadırlar. Çapraz iletişimde, bir bölümde çalışanlarla, diğer bölümdeki ast ve üstler arasında ya da bir bölümdeki yöneticinin, kendi bölümü dışındaki işgörenlerle doğrudan ilişki kurması söz konusudur. Sorun çözme ya da süreç geliştirme amacıyla, çalışan grupların ele aldıkları konuyu tam olarak analiz edebilmeleri ve çözüm üretebilmeleri, sorunu çok yönlü görebilmelerine ve tanımlayabilmelerine bağlıdır. Bu nedenle, diyagonal iletişim ne kadar yoğun olarak kurulursa, eş güdümleme açısından o kadar yararlı olur. Diyagonal iletişimle, çalışanlar işleri hakkında fonksiyonel üstlerini bilgilendirir, onların bilgi ve görüşlerinden yararlanma olanağı bulurlar. Bu durum, sorumluluk duygusunun artmasına yardımcı olur. Buna ilaveten, işgörenlerin örgütü bir bütün olarak algılamaları kolaylaşır. 90

92 91

93 Formal İletişimdeki Sorunlar Örgüt içindeki dikey ya da yatay kanallarda meydana gelen tıkanıklıklar nedeniyle resmi iletişim iyi örgütlenememekte ya da iyi işleyememektedir. Bu nedenle kişiler, gruplar, bölümler arasında bu tıkanıklıkları giderecek iletişim ağları kurulmaktadır. İnformal örgütler ve gruplar, formal örgüt ve grupların, mekanik, asosyal ve merkezi, hiyerarşik yapısına bir tepki olarak doğar. Söz konusu örgüt ve gruplarda ortaya çıkan informal iletişim de formal iletişimin resmi, hiyerarşik ve duygusallıktan uzak soğuk iklimine bir tepki olarak ortaya çıkar. 92

94 - Mesajların filtrelenerek iletilmesi: Mesajın filtrelenmesi örgütlerde informal iletişimin en önemli nedenlerinden biridir. Sürekli denetlenen (filtrelenen) bir mesaj, gönderenin iletişim ihtiyacını karşılamaya yetmez. Söz konusu eksiklik, informal iletişimle giderilmeye çalışılır. Genellikle astlar üstlerine vermesi gereken bilgilerin tümünü aktarmadıkları gibi, üstler de astlarına vermeleri gereken tüm bilgileri iletmemektedirler. İletişimde bilginin ayıklanması kişileri informal iletişimi kullanmaya götürecektir. Mesajların birçok basamaktan geçmesi nedeniyle çeşitli varsayım ve yorumların da eklenmesiyle farklı mesajlar ortaya çıkabilmektedir. 93

95 Örgütlerde iletilen bir mesajın filtrelenmesi, daha çok ara yöneticilerden kaynaklanır. Örgütsel hiyerarşinin ara basamaklarında yer alan yöneticiler, yukarıdan aşağıya ya da aşağıdan yukarıya akmakta olan mesajları ya sansüre uğratırlar ya da algılama kapasitelerine göre iletirler. Mesajların seçilmesi ve elenmesi genellikle aşağıdan yukarıya iletişim kanallarının kullanılması sırasında ortaya çıkar. Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde mesajların seçilerek ya da filtrelenerek iletilmesinin nedeni ise, otoritenin yanlış anlaşılması ve kullanılmasıyla ilgilidir. 94

96 Üst ve Astların Davranışları: Örgüt içinde çalışan bireylerin iletişim tarzları, davranış biçimleri, kişilik özellikleri kişilerin anlaşamamalarına, olumsuzluklar yaşamalarıyla diğer kişilerle iletişim kurma ve paylaşma isteğinin artmasına doğru kayarak iletişim kurmalarına neden olabilmektedir. Astın tutum ve davranış özellikleri, üstün kurduğu iletişim biçimini olumlu/olumsuz olmaya yönlendirdiği gibi üstün iletişim tarzı da astın iletişim davranışları için belirleyici olabilmektedir. Diğer taraftan, yetersiz iletişim, belirsizliklerin artmasına ve belirsizlik de söylentilerin artmasına neden olur. Belirsizlik ne kadar artarsa, iş tatmini ve verimlilik o ölçüde düşer. Belirsizlik, uygunsuz, gecikmiş ya da akla yatkın olmayan bilgi ve söylentileri başlatır. Gruplaşan çalışanlar olabileceklerle ilgili olarak spekülasyonlar yapmaya başlarlar. Belirsizlik ortamında söylentiler suda oluşan dalgalar gibi yayılarak tüm kurumu kaplar. 95

97 Formal örgüt yapılarında genellikle bilgi ve talimatların akışının nasıl sağlanacağı, yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya, belirlidir. Bu da formal iletişimi ifade eder. Ancak bilinmektedir ki formal örgüt yapılarının yanı sıra informal örgüt yapılan olduğu gibi formal iletişimin yanı sıra informal iletişim de vardır. İnformal organizasyonu önlemek ya da ortadan kaldırmak mümkün olmadığı gibi informal iletişimi de önlemek ya da ortadan kaldırmak mümkün değildir. İnformal örgüt, örgüt üyeleri arasındaki kişilerarası ilişkilerden oluşan karmaşık ve dinamik bir ağdır. Bu ilişkiler formal örgütte olduğu gibi kolayca kağıda dökülemezler, ancak informal örgüt, işlerin yürümesi hususunda formal örgüt kadar gereklidir. İnformal örgütler doğaları gereği her kurum için farklı şekillerde oluşur ve sürekli değişim halindedir ve kurumun her tarafına dağılmış informal çalışma grupları ve iş arkadaşları etrafinda kendini gösterir. 96

98 İnformal İletişim (Doğal- Biçimsel Olmayan) Örgüt içi iletişim genellikle biçimsel (formal) şekilde cereyan etmekle birlikte, bazen işi çabuklaştırmak için biçimsel haberleşmenin katı kurallarının dışına çıkılarak hızlı bir şekilde bilgi alışverişine gidilir. İşte bazen zaman baskısı altında kalarak işi hızlandırmak ve etkinliğini yükseltmek, bazen de örgütte oluşan gayri resmi grupların doğal sonucu ortaya çıkan ve işletmede yetkili bir kişi ya da birim tarafından örgütlenmeyen iletişim türüne doğal (informal) iletişim adı verilir. Örgütsel yaşamda formal iletişim kadar informal iletişim de kaçınılmaz bir rol oynar. İnformal iletişim insanlar arasındaki sosyal ilişkilere dayanır. 97

99 Formal iletişimin temelini organizasyonların amaçlarına hizmet etmek oluştururken informal iletişimin temelini çalışanların özel amaçlarına hizmet etmesi oluşturmaktadır. İnformal iletişim sayesinde iş görenler kendi sorunları, davranışları, işleri, sevdikleri ya da hoşlanmadıkları hakkında konuşabilirler. İnformal iletişim iş görenlerin moralleri ve sorunları hakkında mükemmel bir bilgi kaynağı sağlayarak yöneticilere iş görenlerin motivasyonunu ve başarısını arttırmada yardımcı olur. Dedikodu ve söylenti gibi informal iletişim kanalları formal iletişimin başarısızlıklarını önlemek ve yetersizliklerini tamamlamak için çoğu zaman faydalı olabilmektedir. Çünkü bazen informal iletişim formal iletişim kanallarından daha doğru bilgiler sağlayabilmektedir. 98

100 Aynı zamanda çoğu kez formal iletişim kanallarından daha hızlı ve etkili işlemesi nedeniyle hızlı karar alınması gereken durumlarda yararlı sonuçlar doğurabilmektedir. Yönetici işletmenin örgütsel yapısını oluştururken, biçimsel iletişim sistemini oluştursa da, zamanla ortaya çıkan biçimsel olmayan iletişim sistemleri de gelişecektir. Biçimsel iletişimin etkinliğini arttırmak için, biçimsel olmayan iletişim yolları denenir; aynı düzeydeki görevliler aracısız olarak karşı karşıya gelip, gerekli bilgileri birbirlerine aktarırlar. 99

101 Bazı hallerde etkinliği arttırmak ve çalışmayı hızlandırmak için biçimsel iletişimin katı kalıplarının dışına çıkıp, hızlı iletişim kurulur. Örgüt içi iletişimin, sadece otorite tarafından biçimlenmiş şekliyle işlemesi yetersiz kalabilmekte ve zaman zaman biçimsel kanalların dışına çıkılması gerekliliği doğmaktadır. Daha önceden belirlenmiş bir yolu izlemeyen, kendiliğinden oluşan, biçimsel olmayan iletişimde kullanılabilecek kanallar ise şöyle belirtilebilir: İşletme içindeki informal gruplaşmalar, Çalışanların iş dışında çeşitli sosyal ortamları paylaşmaları, İşin özelliği nedeniyle değişik departmanlar ve kişilerle kurulan ilişkiler, Dedikodu, rivayet, söylenti, yakıştırma ve uydurma haberlerin yayılmasını sağlayan her türlü bir araya gelmeler. 100

102 Yöneticilerin belirli zamanlarda çalışanlarla işlerini yapmaları sırasında sohbet etmesi Hiyerarşik basamaklar göz önünde bulundurulmaksızın gerçekleştirilen bire bir görüşmeler (işin özelliği nedeniyle ya da hemşerilik, ortak bir çıkar etrafında birleşme, aynı tür zevkleri, sorunları paylaşma gibi nedenlerle). Biçimsel olmayan kanallar aracılığıyla gerçekleştirilen haberleşme sorun çözme ve koordinasyon sağlama konusunda önemli bir yardımcıdır. Bu şekilde mesajlar kişiler arasında hızla akar, grup dayanışmasını kuvvetlendirici etki yaratabilir. Bu tarz haberleşme işletmelerde yönetsel ve örgütsel değişikliklerin gerçekleştirildiği zamanlarda daha da ön plana çıkar. Biçimsel haberleşme kanallarının yetersiz olması ya da bunlara duyulan inancın azalması çalışanlar arasında dedikodu, rivayet, söylenti türü mesajların yaygınlaşmasına neden olur. 101

103 İnformal iletişim, kurum çalışanları arasında biçimsel düzenlemelere bağlı olmayan iletişimi göstermektedir. Kurum çalışanları arasındaki yakınlık ve etkileşimler sonucu ortaya çıkan bu tür iletişim yine çalışanların insancıl düşünce ve amaçlarla iletişim kurmak istemeleriyle gerçekleşmektedir. Dedikodu ve söylenti, kuruluşların hiyerarşik, biçimsel düzeninde yanıtlanamayan çalışanların ihtiyaçlarının, resmi olmayan kanallarla karşılanmaya çalışıldığı bir iletişim şeklidir. Bu tür iletişim genellikle formal iletişim sisteminin etkin işlemediği, çalışanların tam olarak bilgilendirilmediği ortamlarda ortaya çıkmaktadır. 102

104 İşten çıkarma, terfi, transfer, yeniden yapılanma gibi belirsizliklerin yoğun olduğu ve bilgi ihtiyacının karşılanamadığı dönemlerde çalışanların informal iletişime eğilimlerinin arttığı görülmektedir. Informal iletişimin, belirsizliği, gruplaşmayı, kıskançlığı artırabileceği ve çalışanların moral ve motivasyonunu olumsuz etkileyebileceği düşüncesiyle yöneticilerin izlemesi ve göz ardı etmemesi gereken konulan arasındadır. Örgüt içerisinde biçimsel (formal) iletişim kanallarının yetersizliği ya da belirli amaçları yerine getirememesi söz konusu olduğunda biçimsel olmayan (informal) iletişim kanalları kullanılmaya başlanmaktadır. 103

105 İnformal İletişimin Örgütsel Yararları ve Önemi İnformal iletişim kanalları, son derece esnek ve hızlı çalışma temposuna sahip olması nedeniyle alt kademelerdeki çalışanların görüş ve önerilerinin üstlere aktarılmasını hızlandırır. Çalışanların yaratıcı güçlerini ortaya çıkarır. Bu nedenle informal iletişimi, her zaman korkulan bir olgu, formal iletişimi engelleyici bir tehlike olarak görmemek gerekir. Tersine iyi kanalize edilir ve denetim altına alınırsa, formal iletişimin boşluklarını bilinçli biçimde doldurma ve destekleme rolünü başarıyla oynayabilir. Bazı yazarlar başarılı örgütlerin çok geniş bir informal yapıya ve dolayısıyla açık iletişim kanallarına sahip olduğunu belirtirler. Bunlara göre; informal iletişimi durdurmak yerine, yöneticinin bu süreci çalıştırması daha akılcı ve fonksiyoneldir. Deneyimli bir yönetici, herhangi bir mesajın informal iletişim içinde formal iletişimden daha kısa sürede yerine varacağını bilir. 104

106 Olumlu ve ılımlı yönetildiği takdirde informal iletişimle, formal iletişimin soğuk, kuralcı ve mesafeli olmasından kaynaklı mekanik etkisi yumuşatılarak örgüte ılımlı bir iklim kazandırılmasına yardımcı olunabilir. O halde örgüt içi iletişimin etkili ve başarılı kılınması için formal iletişim kanallarıyla birlikte informal iletişim kanalları da tercih edilerek geliştirilmeli ve desteklenmelidir. 105

107 İNFORMEL İLETİŞİM SİSTEMİNİN YARARLARI VE ZARARLARI Sistemin Yararları Çalışanlar arasında stresin azaltılması, Moral artışı, Kurum hakkındaki fikirlerin, Görüşlerin öğrenilebilmesi, Biçimsel iletişimle iletilemeyen mesajların söylenti yoluyla bilinçli olarak iletilmesi, Kurum içinde güncel sorunların, çalışanların dertlerinin, beklentilerinin tespiti gibi. Sistemin Zararları Dedikodu (söylenti akımı) nedeniyle üretkenliğin azalması, Güçlü, yıkıcı çıkar gruplarının oluşması, Hataların artması, Verimlilik kaybı, Olayların büyümesi ve çözülmesi zor bir duruma ulaşabilmesi, Kuruma ve yönetime güvenin azalması, Yanlış bilgilenme nedeniyle çatışmaların, kırgınlıkların artması 106

108 Kurum İçi İletişimi İyileştirme Yolları Sonucu izleme, Haber akışının yönetimi, Empati, İletişim kanallarını artırma, Sözle anlatımla birlikte, eylemle açıklama yoluna gitme, Etkili dinleme, çok okuma ve gözlemde bulunma yöntemlerini kullanma. 107

109 YÖNETİCİNİN ORGANİZASYON İÇİNDEKİ ETKİN İLETİŞİMİ OLUŞTURMADAKİ YERİ İyi bir yönetici kuruluşundaki iletişim sistemini etkili ve verimli hale getirmek için aşağıdaki sorulara cevap vermelidir; Uygun yöntemlerle, yeter çoklukta, gereken yerde ve uygun zamanda iletişimi sağlayabiliyor mu? Kuruluştaki yetersiz ve gereksiz iletişimi ortadan kaldırabilir mi? 108

110 Statüden doğan uzaklık ve uzmanlaşma iletişimi engeller. Oysa eşitliğin hakim olduğu bir sistem hiyerarşinin hakim olduğu sisteme göre daha iyi sonuç verebilir. Ayrıca her ferde en az iki direkt haberleşme sağlayabilen bir sistem, sadece tek bir şahısa diğerleriyle haberleşme sağlayan sistemlerden daha iyidir Yöneticiler yazışma ve raporlar dışında yüz yüze iletişim sağlayacak görüşme, küçük grup toplantıları, eğitim seminerleri gibi yöntemleri de kullanarak iletişimi verimli hale getirebilirler. "Açık kapı" politikası sanıldığının aksine yöneticiye zaman kazandırabilir. 109

111 Kişiler arası rol [interpersonel role]: Yönetici, kurumun diğer çalışanları, müşterileri, tedarikçileri ve üst yönetimiyle interaktif bir ilişki içinde görev almaktadır. Bilgi rolü [informational role]: Yönetici, iletişim içinde olduğu tüm birimlerden sürekli bilgi talep eder. Karar rolü [decisional role]: Yeni projeler, zor durumların idaresi, Finansal girişimler gibi önemli konularda yöneticiler kendilerine gelen bilgiye dayanarak karar verir ve verdiği kararları kuruma iletme durumundadır. İnsanların bakış açılarını anlamadaki beceri ya da becerisizlik, başarılı yöneticilerle başarısız yöneticiler arasındaki ince çizgiyi belirler. 110

112 Başkalarını anlamak deyince de iletişim yetenekleri ön plana çıkar. Çalışanları ile iyi bir iletişim içinde olmak, başarılı bir yöneticinin en önemli özelliğidir. İyi bir yönetici çalışanlarını dinler, onları anlamaya çalışır, önerilere açıktır ve önerileri teşvik eder, hem de onların katılımını sağlar. Küreselleşen dünyada klasik yönetim şekilleri ve hiyerarşi artık mantık dışıdır. Bir işi, bir süreci en iyi bilen, o işi yapan, o süreçte çalışandır. Sürecin nasıl iyileştirileceğini de en iyi o bilir. Her şeyi en iyi kendi bildiğini sanan, alçakgönüllülükten uzak ve çalışanlarıyla sadece yukarıdan aşağıya iletişim kuran yöneticiler, bugünün dünyasında başarısızlığa mahkumdur. 111

113 TEŞEKKÜRLER 112

114 113