EĞİTİMSEL LİDERLİK. Vehb Çel k. 7. Baskı

Transkript

1 EĞİTİMSEL LİDERLİK Vehb Çel k 7. Baskı

2 Prof. Dr. Vehbi Çelik EĞİTİMSEL LİDERLİK ISBN Kitap içeriğinin tüm sorumluluğu yazarına aittir. 2013, Pegem Akademi Bu kitabın basım, yayın ve satış hakları Pegem Akademi Yay. Eğt. Dan. Hizm. Tic. Ltd. Şti.ne aittir. Anılan kuruluşun izni alınmadan kitabın tümü ya da bölümleri, kapak tasarımı; mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik, kayıt ya da başka yöntemlerle çoğaltılamaz, basılamaz, dağıtılamaz. Bu kitap T.C. Kültür Bakanlığı bandrolü ile satılmaktadır. Okuyucularımızın bandrolü olmayan kitaplar hakkında yayınevimize bilgi vermesini ve bandrolsüz yayınları satın almamasını diliyoruz. 1. Baskı: Ocak 1999, Ankara 7. Baskı: Ekim 2013, Ankara Yayın-Proje Yönetmeni: Selcan Arslan Dizgi-Grafik Tasarım: Didem Kestek Kapak Tasarımı: Didem Kestek Baskı: Sarıyıldız Matbaacılık Ltd. Şti. İvogsan Ağaç İşleri Sanayi Sitesi 523. Sk. No:31 Yenimahalle-ANKARA ( ) Yayıncı Sertifika No: Matbaa Sertifika No: İletişim Karanfil 2 Sokak No: 45 Kızılay / ANKARA Yayınevi Yayınevi Belgeç: Dağıtım: Dağıtım Belgeç: Hazırlık Kursları: E-ileti: pegem@pegem.net

3 Prof. Dr. Vehbi ÇELİK 1963 yılında Elazığ ın Ağın ilçesinde doğdu yılında AnKara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Eğitim Yönetimi ve Planlaması Bölümü nden mezun oidu yılında Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü nde Eğitim Yönetimi ve Teftişi Anabilim Dalı nda yüksek lisans derecesi aldı, 1990 yılında Okul Yöneticisinin Eğitim Yöneticisi Yetiştirme Politikasına İlişkin Görüşleri konulu tezle Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Yönetimi ve Teftişi Bilim Dalı nda doktora derecesi aldı yılında Fırat Üniversitesi Teknik Eğitim Fakültesi Eğitim Bilimleri Bölümü nde Araştırma Görevlisi olarakgöreve başladı yılında Eğitim Bilimleri alanında Yardımcı Doçentoldu yılında YÖK/Dünya Bankası II. Endüstriyel Eğitimi Projesi çerçevesinde ABD Indiana Purdue Üniversitesinde alanı ile ilgili araştırmalaryaptı yılında Eğitim Yönetimi ve Teftişi alanında Doçent ünvanını aldı yılında Teknik Eğitim Fakültesi Dekan Yardımcılığı görevine atandı yılında Profesör oldu yılında uygulamaya konulan Doğu Anadolu Projesi nde eğitim sektörü yürütücüsü olarak görev yapmıştır. Fırat Üniversitesi Eğitim Fakültesinde Dekan Yardımcısı olarak çalışmıştır. Halen Mevlana Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı olarak çalışmaktadır. Yazar; Eğitim Yönetimi, Eğitimde Teftiş, Eğitim Planlaması ve Türk Eğitim Sistemi derslerini lisans ve lisansüstü düzeylerde vermekte ve yüksek lisans ve doktora tez danışmanlığı görevlerini sürdürmektedir. Eğitim Yönetimi ve Teftişi alanında çeşitli dergilerde yayınlanmış ve sempozyumlarda sunulmuş çok sayıda makalesi ve kitapları bulunmaktadır.

4 ÖN SÖZ Tarih boyunca insanlar yönlendirmiş ya da yönlendirilmişlerdir. Yönlendirenler ya da liderler konusunda yüzlerce araştırma yapılmıştır. Bilimsel yönetim düşüncesinin gelişimiyle birlikte, liderlik konusu yönetim alanının en ilginç inceleme konusunu oluşturmuştur. Liderlik konusu başlangıçta lider özellikleri açısından ele alınmış, daha sonra liderin davranış boyutu incelenmiştir. Liderlik davranışının çok boyutlu değişkenler açsından incelenmesi, durumsallık kuramı ile birlikte ön plana çıkmıştır li yıllar liderlikte yeni yaklaşımların çok hızlı geliştiği bir dönem olmuştur. Öğretimsel liderlik, kültürel liderlik, dönüşümcü liderlik, moral liderlik, öğrenen liderler ve vizyoner liderlik, liderlik alanındaki yeni yaklaşımları oluşturmaktadır. Liderlik alanındaki bu yeni yaklaşımlar, eğitimsel liderlik alanında da zengin bir birikimin oluşmasını sağlamıştır. Eğitimsel liderlik, bilgi toplumunda farklı bir boyut kazanmıştır. Çevresel değişim hızının okulun öğrenme hızından yüksek olduğu bir dünyada, eğitimsel lider olarak okul yöneticileri, yeni liderlik rolleri ve sorumlulukları yüklenmek zorundadır. Paylaşılan bir vizyonun oluşturulması, güçlü bir okul kültürü geliştirme, etik değerleri kurumsallaştırma ve de öğrenen bir lider olma, geleceğin okul yöneticisinden beklenen önemli liderlik rolleri olacaktır. Bu çalışma, eğitimsel liderliği tarihsel süreç içinde inceleyerek, günümüzdeki yeni liderlik kuramlarıyla bütünleştirmeye çalışmıştır. Eğitimsel liderlik, geniş bir çerçevede incelenmiştir. Dağıtımcı liderlik ve sosyal adalet liderliği olarak iki yeni bölüm eklenmiştir Çalışmanın yönetim ve eğitim yönetimi alanına ilgi duyan akademisyen ve okul yöneticilerine yararlı olacağını umuyorum. Bu çalışmanın yazım ve tasarımında büyük emeği geçen Sayın Musa Atabay a ve yayımlanmasında yakın desteğini gördüğüm Pegem Akademi çalışanlarına teşekkür ederim. Prof. Dr. Vehbi ÇELİK Ekim 2013

5 içindekiler Ön Söz... v Tablolar... xiv Şekiller... xv 1. BÖLÜM LİDERLİĞİN DOĞASI VE TEMEL LİDERLİK KURAMLARI Liderin Etki Kaynakları...4 Liderlik Kuramları...7 Özellik Kuramları...7 Etkili Liderlerin Özellikleri...10 Davranışsal Kuramlar...11 Ohio State Üniversitesi Çalışmaları...12 Michigan Üniversitesi Çalışmaları...14 Yönetim Gözeneği Kuramı...15 Durumsallık Kuramları...17 Yol Amaç Kuramı...18 Fiedler in Durumsallık Kuramı...21 Vroom ve Yetton un Normatif Kuramı...24 Üç Durumsallık Kuramının Karşılaştırılması...26 Hersey ve Blanchard ın Durumsal Liderlik Kuramı...30 Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı...34

6 2. BÖLÜM ÖĞRETİMSEL LİDERLİK Okulu Geliştirmeye Yönelik Planlama...40 Program Geliştirme...41 Personel Geliştirme...41 Okulu Değerlendirme...41 Okul Yöneticiliği ve Öğretimsel Liderlik...45 Okul Yöneticisinin Öğretimsel Liderlik Davranışları...46 Kaynak Sağlayıcı Olarak Okul Yöneticisi...46 Öğretimsel Kaynak Olarak Okul Yöneticisi...47 İletişimci Olarak Okul Yöneticisi...48 Görünür Kişi Olarak Okul Yöneticisi BÖLÜM KÜLTÜREL LİDERLİK Okul Yönetiminde Kültürel Liderlik...51 Okul Kültüründe Değişim ve Liderlik...58 Bilgi Kültüründe Liderlik...60 Örgüt Kültürünü Oluşturan Liderler...64 Eğitimsel Liderlik ve Demokratik Okul...67 Kültürel Liderlik ve Küresel Bakış Açısı...69 Çok Kültürlü Toplumlarda Kültürel Liderlik...71 Kültürel Liderlik ve Eğitimsel Pazarlama...72

7 4. BÖLÜM SÜPERLİDERLİK Süperliderlik Yaklaşımının Önemi...76 Süperliderlik Süreci...78 Süperliderliğin Felsefesi...84 Okul Yönetiminde Süperliderlik BÖLÜM MORAL LİDERLİK Moral Liderliğin Tanımı...90 Etik Liderliğin Temelleri...90 Örgütsel Etiğin Kurumsallaştırılması...95 Etik İlkelerden Sapma...96 Eğitimde Moral Liderlik...98 Etik Liderlik ve Kanun Eğitimsel Liderlik Açısından Moralin Önemi Okul Yöneticisinin Etik Sorumluluğu Etik Liderlik ve Öğrenci Davranışı Etik Bir Okul Kültürü Oluşturmak Erdemli Okul Bir Mesleki Erdem Olarak Grupsallık Erdemin Boyutları Moral Liderliğin Felsefi Boyutu Küresel Etik ve Liderlik...115

8 6. BÖLÜM ÖĞRENEN LİDERLER Örgütsel Öğrenmenin Engelleri Öğrenen Liderin Özelliği Öğrenen Örgütlerde Liderlik Yetişkin Öğrenenler Okullarda Örgütsel Öğrenme Okul Liderliği BÖLÜM TRANSFORMASYONEL LİDERLİK Dönüşümcü Liderlik Kuramının Gelişimi Transformasyonel Liderliğin Temelleri Eğitimde Transformasyonel Liderlik Transformasyonel Liderin Davranışları Karizmatik Liderlik İlham Verici Liderlik Transformasyonel Liderlerin Özellikleri Çok Değişik Kesimlerin Temsilcisi Olarak Okul Müdürü Okul Yöneticisinin Değişim İhtiyacı BÖLÜM VİZYONER LİDERLİK Liderlikte Vizyonun Önemi Vizyoner Liderlik Vizyon Geliştirme Süreci Vizyoner Liderlik Rolleri Okul Yöneticisinin Vizyoner Liderliği...176

9 9. BÖLÜM KALİTE LİDERLİĞİ Sürekli Gelişme Müşteri Merkezli Düşünme Müşteri Merkezli Düşünme Takım Çalışmasını Yönlendirmek Müşteri Odaklı Kültürün Oluşturulması BÖLÜM TAKIM LİDERLİĞİ Takım Liderliği Biçimleri Takım Liderliğinin Boyutları Görev Yönelimli Takım Liderliği Birey Yönelimli Liderlik Takım Etkililiği ve Liderlik Takım Liderliği Rolleri Eğitimcilik Öncü Olma Uyumlaştırma İletişimi Kolaylaştırma Güvenilir Olma Takım Kimliğini Geliştirme Sanal Takım Liderliği Okullarda Takım Liderliği...209

10 11. BÖLÜM DAĞITIMCI LİDERLİK Dağıtımcı Liderliğin Kavramsal Çerçevesi Dağıtımcı Liderliğin Kuramsal Temelleri Demokrasi İçin Dağıtımcı Liderlik Dağıtımcı Liderlik ve Öğrencinin Öğrenme Çıktıları Dağıtımcı Liderlik ve Okul Geliştirme Dağıtım Biçimleri Paylaşımcı ve Dağıtımcı Lideliğin Karşılaştırılması BÖLÜM SOSYAL ADALET LİDERLİĞİ Sosyal Adalet Kavramı Sosyal Adalet Liderliği İhtiyacı Sosyal Adalet Liderliğinin Doğası Sosyal Adalet Liderliğinin Boyutları Sosyal Adalet Liderliğinin Engelleri Sosyal Adalet ve Öğrenci Başarısı Sosyal Edalet Liderliği Eğitimi Genel Değerlendirme...243

11 13. BÖLÜM YENİ LİDERLİK KURAMLARINA İLİŞKİN GENEL BİR DEĞERLENDİRME VE EĞİTİMSEL LİDERLİK Okul Liderliği Araştırmalarının Tarihsel Gelişimi Geleceğin Okuluna İlişkin Örgüt İmajları Bir Topluluk Olarak Okul Güvenilir Bir Kurum Olarak Okul Öğrenen Bir Örgüt Olarak Okul Bütüncül Okul İmajı Eğitimsel Liderlik Kültürel Liderlik Öğretimsel Liderlik Etik Liderlik Süper liderlik Vizyoner Liderlik Öğrenen Liderler Transformasyonel Liderlik Eğitimsel Liderlik Araştırmalarında Temel Eğilimler Gelecek İçin Eğitimsel Liderlik Entellektüel Sermayeyi Yönetmek Bilinmeyen Bir Eğitimsel Liderin Öyküsü KAYNAKÇA...285

12 TABLOLAR Tablo 1.1. Lider ile Yönetici Arasındaki Farlılıklar...3 Tablo 1.2. Başarılı Liderlerin Özellik ve Yetenekleri...11 Tablo 1.3. Beş Liderlik Biçimi...26 Tablo 1.4. Üç Durumsallık Kuramının Karşılastırılması...28 Tablo 3.1. Kültür Oluşturan Mekanizmalar...67 Tablo 4.1. Dört Liderlik Biçiminin Karşılaştırılması...77 Tablo 5.1. Laczniak m 14 Ahlak Önerisi...94 Tablo 6.1. Örgütsel Öğrenmeyi Oluşturan Okul Koşulları Tablo 7.1. Transformasyonel ve Transaksiyonel Liderlerin Özellikleri Tablo 7.2. Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik Tablo Takım Liderliği Biçimleri Tablo Dağıtımcı Liderliğin Çerçevesi Tablo Paylasımcı ve Dağıtımcı Liderliğin Temel Özellikleri Tablo Yeni Liderlik Kuramlarının Karşılaştırılması...257

13 ŞEKİLLER Şekil 1.1. Liderin İzleyenler Üzerindeki Güç Kaynakları... 5 Şekil 1.2. Blake ve Mouton un Yönetim Gözeneği Şekil 1.3. Yol - Amaç Kuramında Yer Alan Değişkenler Arasındaki İlişki Şekil 1.4. Liderin Durumlara Göre Davranış Biçimleri Şekil 1.5. Vroom ve Yetton un Normatif Liderlik Modeli Şekil 1.6. Durumsal Liderl k Teorisine Göre Etkili Liderlik Biçimleriyle İzleyenlerin Olgunluk Düzeyi Arasındaki İlişki Şekil 1.7. Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı Şekil 1.8. Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Modeli Sekil 3.1. Okul Yöneticisinin Toplumsal Yapı İçindeki Kültürel Liderlik Konumu...57 Şekil 4.1. Süperliderlik Sürecinin Yedi Evresi...80 Şekil 6.1. Okullarda Örgütsel Öğrenme Sürecini Etkileyen Faktörler Şekil 8.1. Vizyon Oluşturma Süreci (Parikh ve diğ., 1996) Şekil 8.2. Vizyon Yönelimli Liderlik Şekil 8.3. Vizyon ve İnançlarla Enerjilendirilen Okul Modeli Şekil 8.4. Vizyoner Liderlik ve Yöneticilik Rolleri Şekil 8.5. Okul Yöneticisinin Kendini Geliştirmesi Şekil 9.1. Geleneksel ve Müşteri Odaklı Örgütlerin Müşteri İlişkileri Şekil Sosyal Adalet Liderliğinin Uygulanma Boyutları...236

14 1. BÖLÜM LİDERLİĞİN DOĞASI VE TEMEL LİDERLİK KURAMLARI Liderlik konusu, yönetim alanında araştırma yapan bilim adamlarının çok yoğun olarak çalıştıkları bir konu olmuştur. Liderlik konusunda 3000 den fazla ampirik araştırma yapılmıştır. Liderlik konusunda çok değişik tanımlar yapılmıştır. Liderlik konusunda önemli görülen tanımlar aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir: hh hh hh hh Liderlik, grup etkinliklerini grup hedeflerine ulaşma doğrultusunda etkileme sürecidir. (Bass,1985). Liderlik, görüşleri, eylemleri ve eğilimleri, etkileme, yönlendirme ve yönetmedir (Bennis&Nanus, 1985, s.56). Liderlik, lider ile her bir izleyici arasında oluşan çift yönlü bir etkileşimdir (Graen, 1976, s.l 16). Liderlik, güçlü bir etkidir (Argyris, 1976, s.227). hh Liderlik, etkili kişisel özelliklere bağlı bir güçtür (Etzioni, 1964). hh Liderlik, izleyicilerin düşünce ve eylemlerini etkileme doğrultusunda güç kullanmadır. (Zaleznik, 1977, s.267). Liderlikle ilgili olarak yapılan tanımlamalar, liderliğin farklı yönlerini ele almıştır. Liderlik bazen bir kişilik özelliği, bazen belli bir makamın niteliği, bazen de bir davranış türü olarak kullanılmıştır (Can,1991). Bütün bu tanımlar, liderliği bir etkileme gücü olarak kabul etmiştir.

15 2 Eğitimsel Liderlik Liderlikle ilgili yapılan tanımlarda genellikle liderlikle lider arasında kesin bir ayrım yapılmamıştır. Oysaki lider bir bireyi simgelerken, liderlik bir davranış olarak görülmektedir. (Aydın, 1994). Liderliği bir etkileme süreci olarak gören tanımlarda, lider bu süreci harekete geçiren birey olarak kabul edilmiştir. Lider kümenin bir üyesi olarak, öteki üyeler üzerinde olumlu etkide bulunan kişidir. Başka bir deyişle lider, küme üyelerinin kendine yaptığı olumlu etkiden daha fazlasını onlara yapabilen küme üyesidir. (Başaran, 1992, s.53). Lider kavramı tanımlanmaya çalışılırken, lider ile yönetici arasındaki farklılık belirlenmiştir. Yönetici politikayı sürdürmeye çalışır, lider ise politika belirler. Yönetici ağacı düşünür; liderin ise bakış açısı çok geniştir. Lider ormanla ilgilenir (Lunenburg&Ornstein, 1991, s. 119). Drucker e göre etkili liderler sadece karar vermezler. Bu kişiler örgüte çok geniş bir açıdan bakar ve işgörenler üzerinde çok büyük bir etki oluştururlar. Liderler günlük sorunları çözme ya da ortaya çıkarmadan çok, stratejik düşünceleri denerler. Yöneticiler daha arzu edilen sonuca ulaşmak için, örgütsel yapı ve süreci biçimlendirmeye çalışırlar. Oysaki liderler, grubu bir vizyon etrafında birleştirmeye çalışırlar. (Lunenburg & Ornstein, 1991). Lider ile yönetici arasındaki farklılıkları şöyle özetleyebiliriz (Erdoğan 1991, s.332): 1. Lider, grup üyelerince izlenen kişidir. Tüm yöneticiler lider değildir. Yöneticinin grup üyelerinin çoğunluğu tarafından benimsenmesi gerekmez. Lider ise grup üyelerinin tamamı veya çoğunluğu tarafından izlenen kişidir. Lider atamayla gelmediği için onun hiyerarşik yapı içinde belli bir konumu yoktur, informal liderler iş gruplarının lideridir; ancak bunlar yönetici değildir. 2. Lider, grup üyelerinin duygusal olarak da kabul ettiği kişidir. Zaleznik e göre yönetici rasyonel karar veren ve sorun çözen kişidir. Lider ise grup üyelerinin beklentilerini karşılayan kişidir. 3. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştirmeye çalışır. Liderin temel ilgi alanı ise izleyenlerin ihtiyaçlarının karşılanmasıdır.

16 Liderliğin Doğası ve Temel Liderlik Kuramları 3 Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştiremediği zaman başarısız olurken, lider grup beklentilerini karşılamadığı zaman başarısız olur. Starratt (1995), lider ile yönetici arasındaki farklılığı 10 temel özelliği dikkate alarak belirlemeye çalışmıştır. Lider ile yönetici arşındaki farklılıklar Tablo 1.1 de yer almaktadır. Liderlik, iki veya daha fazla kişiyi güç ve etki yoluyla yönlendirmedir. Ancak güç ve etki bakımından iki farklı liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır. Formal lider, otoriteyle grup üzerinde etkisini gösterir. İnformal lider ise gösterdikleri liderlik davranışlarıyla bir grupla bütünleşen kişidir. Okul yöneticisi bir formal lider olarak görülebilir. Bunun yanında okul yöneticisinin öğretmenleri güdülemesi, değerleriyle öğretmenleri yönlendirmesi, onu informal bir lider konumuna da getirebilir. Tablo 1.1. Lider İle Yönetici Arasındaki Farklılıklar Lider Değişmeyle ilgilenir. Yönlendiricidir. Konuşma metnini kendisi yazar. Moral otoriteye dayanır. İzleyenlere mücadele ruhu aşılar. Vizyon Sahibidir. Paylaşılmış amaca dayalı gücü vardır. Güdüler. İlham verir. Aydınlatır. Yönetici Yapıyı korumayla ilgilenir. Yöneticidir. Yazılan konuşma metnini okur. Bürokratik otoriteye dayanır. Mutlu topluluğu korur. Liste ve bütçe sahibidir. Ödül ve cezaya dayalı gücü vardır. Denetler. Düzenler. Eşgüdümler. Kaynak: Starratt, 1995, s. 10.

17 4 Eğitimsel Liderlik LİDERİN ETKİ KAYNAKLARI Liderin etki ya da güç kaynakları nelerdir? Grup üzerinde nasıl etkili olmaktadır? Liderin iyi anlaşılabilmesi için önce liderin güç kaynaklan analiz edilmelidir. Liderin beş farklı etki ya da güç kaynağı vardır (Lunenburg & Ornstein, 1991; Arnold & Feldman, 1986): 1. Yasal Güç: Yasal güç, liderin hiyerarşik yapı içindeki konumuna ya da rolüne bağlı olarak sahip olduğu yetkiye dayalı güçtür. Yasal güç, liderin astları üzerindeki yetkisine dayanan ve astlar tarafından kabul edilen bir güçtür. Örneğin okul örgütlerinde yöneticinin büyük bir yasal gücü vardır. Okul yöneticisi okulun hiyerarşik yapısı içinde öğretmenlere karşı gücünü kullanabilmektedir. 2. Ödül Gücü: Liderler genellikle örgütteki ödül gücünden yararlanarak astlarının yeteneklerini değerlendirirler. Liderler işgörenlerin istediği ödülü kontrol ederler. Kime ne kadar ödül verileceğine liderler karar verir. Örneğin, ödül gücü ücret, yükseltme, değerlendirme ve övgü gibi güçleri kapsayabilir. Eğitim sistemimizde okul yöneticilerinin doğrudan öğretmenlerin ücretini belirleme gibi biryetkileri yoktur. Ancak, öğretmenlerin sicilini değerlendirme, yükseltme ve aylıkla ödüllendirme gibi konularda okul yöneticisi ödül gücünü kullanabilir. 3. Zorlayıcı Güç: Bu güç, ödül gücünün karşıtı olan bir güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. Örneğin, zorlayıcı güçler, rütbe indirme, ücret artışını engelleme, davranışları cezalandırma, kötü sicil notu verme gibi güçleri içermektedir. Okul yöneticisinin yasal gücüne bağlı olarak zorlayıcı gücü de bulunmaktadır. Okul yöneticisinin öğretmeni azarlaması, düşük sicil notu vermesi ya da yasalara aykırı davranması durumunda onu cezalandırması zorlayıcı gücünü oluşturmaktadır.

18 Liderliğin Doğası ve Temel Liderlik Kuramları 5 4. Uzmanlık Gücü: Bu güç, grubun ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak liderin sahip olduğu özel yetenek ve bilgilerdir. Lider analiz etme, uygulama ve kontrol etme yeteneğine sahiptir. Çağdaş okul örgütlerinde uzmanlık gücü, daha çok okul yöneticisinin eğitim ve deneyim durumuna bağlıdır. 5. Karizmatik Güç: Karizmatik güç, liderin izleyenler üzerinde sahip olduğu güçlü etkiye dayanır. Bu karizmaya dayalı güç, liderin izleyenler üzerindeki çekiciliğini ve saygısını yansıtmaktadır. Tarihsel süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk, Mahatama Gandhi ve Martin Luter King önemli örnekleri oluşturmaktadır. Güç, etki ve liderlik arasındaki ilişki Şekil 1.1 de yer almaktadır. Bu şekilde liderin sahip olduğu güçlerin işgörenleri nasıl etkilediği açıklanmaktadır. Yasal, zorlayıcı ve ödül gücü örgütsel gücü oluştururken, uzmanlık ve karizma gücü kişisel güçleri oluşturmaktadır, Karizmatik güç ise liderin kişiliğine dayanmaktadır. Örgütsel Güçler Yasal Güçler Ödül Gücü Zorlayıcı Güç Kişisel Güçler Uzmanlık Gücü Karizmatik Güç Çıktılar Davranış Performans İş Başarımı İş Doyumu İşe Devamsızlık İşgören Devri Lider İzleyenler Şekil 1.1. Liderin İzleyenler Üzerindeki Güç Kaynakları Kaynak: Yu ki, 1989.

19 6 Eğitimsel Liderlik Liderin güç kaynağına yönelik olarak yapılan araştırma sonuçları aşağıdaki gibi özetlenmiştir (Lunenburg & Ornstein, 1991, s. 122): 1. Yasal güç, işgörenler arasında sürekli olarak iş doyumsuzluğu, direnme ve çatışma oluşturmaktadır. Yasal güç, verimliliği olumsuz yönde etkileyebilir ve en düşük düzeyde itaat oluşturabilir. 2. Ödül gücü, kısa bir süre için işgören performansını doğrudan etkileyebilir. Ödül gücünü uzun süre kullanma, işgörenler arasındaki duygusal ilişkileri ve iş doyumunu olumsuz yönde etkileyebilir. 3. Zorlayıcı güç, işgörenler arasında geçici bir itaat oluşturabilir. Zorlayıcı gücün yan etkileri, hayal kırıklığı, endişe, intikam alma ve yabancılaşma biçiminde ortaya çıkabilir. Zorlayıcı güç, iş doyumsuzluğu, düşük performans ve işgören devrine yol açabilir. 4. Uzmanlık gücü, güvene dayalı iklimle yakından ilgilidir. Liderin etkisi izleyenler tarafından içselleştirilir. Uzmanlık gücünü kullanan lider, izleyenler arasında tutumsal bir bütünlük oluşturur ve güdülenmeyi içselleştirir. 5. Karizmatik gücü kullanan lider, izleyenler üzerinde coşkusal ve tartışmasız bir güven, bağlılık ve özdeşim oluşturmaktadır. Bu güç uzmanlık gücüne benzemekle birlikte, uzmanlık gücünden daha az bir gözetim gerektirmektedir. Okul yöneticisi formal bir eğitim lideridir. Okul yöneticisi liderlik güçlerinden yasal güç, ödül gücü ve zorlayıcı gücü bir arada bulundurmaktadır. Bu üç gücün kullanılması, okul yöneticisini formal bir lider konumuna getirir. Ancak liderlik açısından önemli olan bu örgütsel güçler yanında, kişisel güçlerin de kullanılmasıdır. Her okul yöneticisinin karizmatik güçleri kullanması mümkün değildir. Başka bir değişle her okul yöneticisi karizmatik lider olamaz. Buna karşılık, okul yöneticisi liderlik güçlerinden uzmanlık gücünü kullanabilir.

20 Liderliğin Doğası ve Temel Liderlik Kuramları 7 Ülkemizdeki okul yöneticilerin eğitim yönetimi konusunda hizmet öncesi bir eğitimden geçmemiş olmaları, onların uzmanlık gücünü kullanmalarını büyük ölçüde sınırlamaktadır (Açıkahn, 1994). Okul yöneticiliğini iyi bir öğretmenlik ya da yasal konularda uzman olma olarak gören okul yöneticisi, okul yönetimine ilişkin profesyonel bir bakış açısı geliştiremez. Okul yöneticisinin uzmanlık gücünü kullanması, eğitim yönetimi alanındaki uzmanlığına bağlıdır. Öğretmenlerin davranışlarının yönlendirilmesi açısından okul yöneticisinin liderlik davranışları büyük önem taşımaktadır. Okul yöneticisinin liderlik gücü ile öğretmenlerin iş doyumu ve performansı arasında yakın bir ilişki vardır. İlköğretim yöneticileri üzerinde yapılan bir araştırmada, yüksek uzmanlık gücüne sahip olan yöneticilerin öğretmenlerin morali ve iş doyumu üzerinde olumlu bir etki oluşturdukları görülmektedir. Okul yöneticisinin uzmanlığa dayalı gücünün yüksek olmasının aynı zamanda öğretmenlerin okulu geliştirme etkinliklerine katılmasını, yeni teknolojileri uygulamasını ve öğrenciler üzerindeki başarısını da olumlu yönde etkilediği belirlenmiştir (Balderson, 1975). LİDERLİK KURAMLARI Bu bölümde liderlik kuramlarının tarihsel süreç içindeki gelişimi, özellik kuramları, davranışsal kuramlar ve durumsallık kuramları açısından ele alınmıştır. Özellik Kuramları Liderlik konusundaki ilk çalışmalar, özellikle zamanın askeri ve bürokratik yöneticilerinin liderlik özelliklerinin incelenmesiyle başlamıştır. Yaşadıkları dönemlere damgasının vuran liderlerin kişisel özellikleri araştırılarak, liderlik için gerekli bireysel ve toplum-

21 8 Eğitimsel Liderlik sal özellikler saptanmaya çalışılmıştır. Napoleon, Gandhi, Lincoln, Martin Luther King ve Atatürk gibi unutulmaz ve karizmatik liderlerin yaşadıkları dönem içinde ortaya çıkışları ve etkileri uzun yıllar araştırma konusu olmuş ve bu kişilerin liderlik özellikleri araştırılmıştır (Erdoğan, 1991, s.334). Özellik kuramlarında başarılı ve başarısız liderlerin özellikleri karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Yapılan bu karşılaştırılmalarda liderlerin belirgin özellikleri ortaya konmuştur. Etkili liderlerin ilgi, yetenek ve kişilik özellikleri açısından etkisiz liderlerden farklı olduğu düşünülmüştür. Ralph Stogdill, 1904 ve 1947 yılları arasında yapılan 124 ampirik çalışmayı analiz etmiştir. Bu çalışmada lider özellikleri arasında.09 ve.26 arasında değişen bir ilişki saptamıştır. Stogdill, liderlerin izleyicilerden farklı olan beş temel özelliğini belirtmiştir (Lunenburg & Ornstein, 1991): 1. Kapasite (Zeka, dikkatli olma, orijinallik ve yargılama). 2. Başarı (Eğitim, bilgi ve atletik başarı). 3. Sorumluluk (Bağımlılık, girişim, direnme, saldırganlık, kendine güven ve üstün olma isteği). 4. Katılma (Etkinlik, sosyallik, işbirliği, uyum sağlama ve nüktedanlık). 5. Konum (Sosyo-ekonomik konum ve popülarite). Liderlerin özelliklerini belirlemeye yönelik olarak geliştirilen ölçütler, soyut ölçütlerdir. Özellikle liderlik özelliklerini saptamak amacıyla geliştirilen anketlerin geçerlik ve güvenirliği de tartışılmaktadır. Bunun yanında liderlik özellikleri bir ülkenin kültürel yapısıyla da yakından ilgilidir. Belli liderlik özelliklerine sahip olan kişilerin yaşadıkları toplumun dışında başka bir toplumda etkili bir lider olmaları mümkün değildir.

22 Liderliğin Doğası ve Temel Liderlik Kuramları 9 Bir liderde bulunması gereken özellikleri araştırma sonuçlarına dayanarak belli bir sınıflama yapmak mümkündür. Bir liderin izleyenlerden şu yönlerden farklı olması gerekir (Başaran, 1992, s.57): 1. Daha zeki olmalıdır, 2. Kendini izleyenlerle daha iyi iletişim ve işbirliği kurabilmelidir. 3. Gerçekleştirilecek görevlerde daha yeterli olmalıdır. 4. Amaçlara daha çok ilgi duymalı, daha çok güdülenmelidir. 5. İzleyenlerin gücünü daha iyi değerlendirerek, yerli yerinde kullanabilmelidir. Özellik kuramına ilişkin yapılan araştırmaların ortaya koyduğu sınırlılıklar ve bu kuramın etkili lider davranışını açıklamadaki yetersizliği, araştırmacıları liderlik konusunda başka boyutları araştırmaya yöneltmiştir. Özellik kuramının izleyenlerin ihtiyaçlarını gözardı etmesi, çeşitli özelliklerin göreli önemini açıklığa kavuşturmaması ve durumsal faktörleri dikkate almaması, önemli sınırlılıklarını oluşturur ların sonundan 1960 ların ortasına kadar olan dönemdeki liderlik araştırmaları, liderlerin tercih ettikleri davranış biçimleri üzerinde yoğunlaşmıştır (Robbins,1994). Ancak son yıllarda tekrar liderlik özelliklerine yönelik ilginin arttığı görülmektedir. Dönüşümcü ve vizyoner liderlik gibi yeni geliştirilen kuramların, özellik kuramıyla yakın ilgisi vardır.

23 10 Eğitimsel Liderlik Etkili Liderlerin Özellikleri Etkili liderin özelliklerine yönelik çok sayıda araştırma yapılmıştır. Lider ile lider olmayanların karşılaştırılmasından çok, lider özellikleri ve etkili liderlik davranışları arasındaki ilişki karşılaştırılmıştır. Bu yaklaşımda bazı sorunlar ortaya çıkmıştır. Her şeyden önce lider etkililiğini belirlemek güçtür. Diğer yandan grup üyesi olarak liderin hangi grupta etkili olup olmadığını belirleme konusunda, araştırmacılar arasında bir fikir birliği sağlanamamıştır. Stogdili, 1949 ve 1974 yılları arasında liderlik özelliklerine ilişkin yaptığı araştırmada 163 özellik belirlemiştir. Yukl, aynı bulguları yeniden değerlendirmiştir. Tablo 1.2 de liderlerin özellikleri ve yetenekleri yer almaktadır. Ancak liderlik özellikleriyle lider etkiliği arasındaki kesin ilişki henüz belirlenmemiştir (Lunenburg & Ornstein, 1991, s.125). Immegart ın (1988), yapmış olduğu araştırmada, zeki olma, baskın olma, kendine güven ve yüksek enerji gibi özellikler belirlenmiştir. Yine de liderin kişilik özelliklerinin örgütsel etkililik üzerindeki etkisi kesin olarak belirlenememekle birlikte, özellik kuramının orijinal varsayımı olan lider doğarlar varsayımı önemini korumaktadır. Durumsal ve özellik kuramları liderliğe ilişkin daha dengeli bir bakış açısı oluşturmaktadır.