STRATEJİK YÖNETİM II ÜNİTE

Transkript

1 STRATEJİK YÖNETİM II ÜNİTE 1 Üst Yönetim Stratejileri (Kurumsal Stratejiler ) İşletmenin günlük işleri ile ilgilenmeyen, gelecekte değerini arttıracak misyon ve vizyonlarını gerçekleştirmek için belirlenen stratejilerdir. TEMEL STRATEJİLER İşletmenin her yönetim düzeyinde büyüme, küçülme, mevcut durumunu koruma amacı ile belirlenen ve ayrı ayrı, art arda veya birlikte uygulanan stratejilerdir KURUMSAL STRATEJİLER ÇEŞİTLENDİRME STR. (%95-5 Düşük çeşit, % orta, %70 den fazla yüksek) Bağımsız Çeşitlendirme Stratejisi ( Yabancı şirket katkısı olmadan ) Bağımlı Çeşitlendirme Stratejisi ( Yabancı şirket katkısı olarak yapılan ) ÇEKİLME STRATEJİSİ 1) Tasarruf stratejisi 2) Kısmi tasfiye stratejisi 3) Tam tasfiye stratejileri yer almaktadır Bağımsız Çekilme Stratejisi ( Yabancı şirket katkısı olmadan ) Bağımlı Çekilme Stratejisi ( Yabancı şirket katkısı olarak yapılan ) NOT: * Temel bir strateji olan durağan stratejiler işletme üst yönetiminin kurumsal stratejik tercihleri arasında yer alır. BDG Yıldızlar Alanı : Büyüme stratejileri, Sorunlular Alanı: Küçülme stratejileri Nakit depoları Alanı : Durağan stratejiler için uygun alanlardır. Belirsizler : Bu alanda bulunan işletmeler için büyüme veya belirli bir süre için durağan stratejiler önerilmektedir. Pazar Büyüme Hızı=(Cari yıl Satışları - Geçmiş yıl satışları)/geçmiş yıl satışları Göreceli Pazar Pay GPP : İş biriminin satışları (veya pazar payı)/esas rakibin satışları (veya pazar payı) HOFER : Bu analizin özelliği, incelemeleri, BDG de olduğu gibi sadece iki unsura dayandırmayıp sektörel yaşam evresini de çeşitli aşamaları ile ele alıp daha kapsamlı bir analiz yöntemi sunmasıdır.(gelişim - Büyüme - Toparlanma - Olgunluk - Düşüş ) YPM : Yüksek yüksek = Büyüme motorları / Düşük Düşük = Nakit motorları

2 Stratejiler üç gruba ayrılmaktadır. ÜNİTE 2 1) Üst Yönetim Stratejileri 2) Rekabet Stratejileri 3) Fonksiyonel Stratejiler Rekabet : Bir işletmenin müşterilerinin isteklerini, diğer işletmelerden daha etkin olarak yerine getirmesi, yani mal ve hizmetleri daha kaliteli ve ucuz olarak temin etmesidir. Ülke Düzeyinde Rekabet Gücü : Bir ülkenin serbest ve adil piyasa koşulları altında, piyasaların koşullarına ve standartlarına uygun mal ve hizmetleri üretebilme yeteneğidir. Endüstriyel Düzeyde Rekabet Gücü : Bir endüstrinin rakiplerine eşit ya da daha üst düzeyde bir verimlilik düzeyine ulaşması eşit ya da daha düşük maliyette ürün üretme veya satma yeteneğidir. İşletmeler Düzeyinde Rekabet Gücü: Herhangi bir işletmenin ulusal ya da küresel piyasalarda rakiplerine kıyasla düşük maliyette üretimde bulunabilme ayrıca yenilik ve icat yapabilme yeteneğidir. Değer zinciri analizi; Bir işletmenin yerine getirdiği faaliyetleri ve aralarındaki etkileşimleri sistematik bir şekilde açıklamaya çalışan bir analiz yöntemidir. Porter'in Değer Zinciri Analizi a) Destek Faaliyetleri : Firma altyapısı, İKY, Teknolojik Gelişme, Satın alma (Tedarik) b) Temel Faaliyetler : İç lojistik,dış lojistik,operasyonlar,hizmetler Davranış Zamanlamasına Göre Rekabet Stratejileri * Miles ve Snow tarafından geliştirilen Davranış Zamanlamasına Göre Rekabet Stratejileri dir. Çeşitleri : a) Öncü Stratejiler b) Savunmacı c) Analizci d) Tepkici a) Öncü Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler, yeni pazar fırsatları arayan ve çevresel değişimlerde meydana gelen eğilimlere karşı sürekli önlemler alarak fırsatları olağanüstü başarıya dönüştürmek için çalışan örgütlerdir. b) Savunmacı Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler mevcut faaliyetlerine odaklanan, yeni fırsatları kovalamaktan kaçınan c) Analizci Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler öncü ve savunmacı stratejileri kombine ederek uygulayan işletmelerdir. d) Tepkici Stratejiler: Tehditlere karşılık tepki verme eğilimi olan stratejilerdir. Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri * M. Porter tarafından geliştirilen Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri 1) Maliyet Liderliği Stratejisi: işletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması 2) Farklılaştırma Stratejisi: İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak, ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yönelik strateji 3) Odaklanma Stratejisi: Yukarıdaki iki ana rekabetçi stratejinin farklı pazar platformunda (daha belirli ve sınırlı bir aralıkta) uygulanması sonucunda söz konusu olmaktadır.

3 ÜNİTE 3 İşlevsel Stratejiler: Üst yönetim ve rekabet stratejilerine uygun olarak, orta ve alt yönetim düzeylerinde hazırlanıp uygulanan teknik bilgi ve uzmanlık isteyen stratejilerdir. Politika: İşletmenin amaçlarına ulaşmada izlenecek hareket şeklini ifade eder İŞLEVSEL STRATEJİLERİN TEMEL İLGİ ALANLARI Pazarlama Finansman Üretim İKY AR-GE Pazarlama Stratejisi: Mevcut veya muhtemel mal ve/veya hizmetlerin satılabileceği muhtemel müşteri yapılarını belirlemek için potansiyel müşteri gruplarının özelliklerini sistematik olarak sınıflandırmak, diğer bir ifadeyle hedef pazarı tayin etmek ve pazarlama karmasını geliştirmektir. Hedef Pazar: İşletmenin hitap etmeyi düşündüğü veya satış yapmayı tasarladığı belirli müşteri gruplarıdır. Pazarlama Karması: Hedef müşterileri tatmin etmek için 1) Ürün/hizmet, 2) Yer, 3) Fiyat 4) Promosyondan (teşvik) oluşan dört temel pazarlama faaliyetinin nasıl olması gerektiğinin belirlenmesidir Pazarlama Stratejisinin Uygulanması A) Piyasa Bölümlenmesi: Piyasa bölümlenmesi, bir piyasanın müşterilere göre küçük alt gruplara ayrılması B) Pazar Konumlandırma: Bir işletmenin ürettiği mal ve/veya hizmetin uygulanan strateji çerçevesinde tüketicinin zihninde sahip olduğu yerdir. Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan 3 önemli unsur 1) Uygun Sermaye Yapısını Tespit Etmek 2) Borç Politikası 3) Varlık Yönetimi Bir işletmenin değerini belirlemek için kullanılan Yöntemler 1) Net Değer Yöntemi (öz sermaye): Adi hisse senetlerinin, ilave ödenmiş sermayenin ve dağıtılmamış kârın toplamını yansıtır. 2) Net Kar Yöntemi : Beş yıllık ortalama kar ile bulunur 3) Fiyat Kazanç Oranı Yöntemi 4) Tedavüldeki Hisse Senetleri Yöntemi AR-GE Çeşitleri Agresif Ar-Ge : Faaliyetleri, temel araştırmalarla başlamakta ve daha sonra uygulamalı araştırmalarla işletmenin ana faaliyetlerinde uygulanarak rekabet üstünlüğü elde edilmeye çalışılmaktadır. Savunmacı Ar-Ge : Çalışmaları ise lideri izleyen, bir sorunu çözmek için yapılan ar-ge İşlevsel Stratejilerin Uygulanmasında Dikkat Edilecek Hususlar 1) Liderlik 2) Organizasyon yapısı 3) Teknoloji 4) Yönetim bilgi 5) İnsan kaynakları

4 ÜNİTE 4 Küreselleşme : Dünyanın küresel tek pazara dönüşmesi * Küreselleşmeyi sürükleyen birçok güç/dinamik olmakla beraber, İnternet dahil olmak üzere iletişim ve ulaşım teknolojilerindeki gelişmeler belirleyici rol oynamaktadır. * Küresel strateji izlemenin en önemli yararı ölçek ve kapsam ekonomilerinin yol açtığı büyük verimlilik artışlarını elde etmektir Rekabetçi Avantajlar: Bir işletmenin hangi faaliyetlerde, teknolojilerde yoğunlaşması gerektiği kararını etkileyen işletmeye özgü avantajlar Karşılaştırmalı Üstünlükler : Kaynak ve pazarın nerede olması gerektiği kararını etkileyen lokasyon spesifik (bölgesel özellikli ) avantajlardır. Uluslararasılaşma Derecesine Göre Sektör Sınıflandırmaları İçsel Organizasyonel Faktörler: Pazar yönelimlilik Yönetsel yönelimlilik ve kararlılık Örgüt kültürü Örgütsel kabiliyetler Uluslararası deneyim Dışsal Sektörel Küreselleşme Sürükleyicileri: Pazar faktörleri (En önemlisi) Maliyet faktörleri Rekabet faktörleri Teknoloji faktörleri Çevresel faktörler Küresel Stratejinin Boyutları Küresel pazar katılımcılığı Ürün standardizasyonu Tek tip pazarlama yaklaşımı Entegre rekabetçi hareketler Katma-değerli aktivitelerin koordinasyonu Katma-değerli aktivitelerin yoğunlaşması Glocalization (Karma Strateji) : Küresel (global) ve yerel (local) faaliyetlerin avantajlarından aynı anda yararlanmayı hedefleyen stratejilere denir. küresel düşün, yerel hareket et mantığı söz konusudur.

5 ÜNİTE 5 Strateji Uygulama: Örgütsel ve stratejik planların geliştirilmesi, desteklenmesi ve uygulamaya dönüştürülmesidir. * CEO ve üst yönetimin değerleri stratejilerin uygulanmasında özellikle önemli bir rol oynar, liderlik ve kurum kültüründe değişiklikler gerektirebilir stratejilerin sistematik olarak uygulanması önemlidir. Strateji uygulama değişkenleri; 1) işletmenin yapısı 2) Personeli 3) Kültürü, 4) Hedefleri 5) Liderlik Kaynak dağılımı denildiğinde tüm kaynakların yeterliliği ve dağılımı göz önüne alınmalıdır.kaynak yönetimine dair önemli bir sorun uzun dönemli programlar üzerindeki enflasyon etkisidir stratejik programın uygulanması 3-5 yıl alır. Yapısal Gelişim : Görevlerin farklılaştırılması veya bölünmesi, benzer görevlerin gruplanması ve örgütsel hedefleri başaracak görevlerin koordine edilmesinden meydana gelen gelişim Örgütsel Yapılar 1) Basit Yapı 2) Fonksiyonel Yapı 3) Bölgesel veya SBU Yapı 4) Matris Yapı Örgütsel ve Yönetsel Sistemler A) Yönetim Bilgi Sistemleri : Üretim finans ve muhasebe bilgisi temin eden bilgisayar tabanlı bilgi sistemleridir. B) Karar Destek Sistemleri : Karar vericinin karar vermesine yardımcı olan gelişmiş sistemlerdir. * Karar vericinin deneyim, sezgi, muhakeme ve bilgi birikimleri ile güncel bilgi teknolojisini birleştirerek, işletmenin pazardaki değişimlere daha hızlı cevap verebilmesini sağlar C) Üst Yönetim Bilgi Sistemleri: iç ve dış bilgiler hakkında üst yönetimi bilgilendiren sistemlerdir. Baskın ürün stratejisine en iyi şekilde hizmet eden teknolojik olarak etkin ve büyük ölçekli üretim sistemleri, düşük maliyetli kitle dağıtım kanalları ve sektör koşulları hakkında ayrıntılı bilgidir. Holdingleşme stratejisi İşletme alt kuruluşları üzerinde etkin finansal kontroller, büyük bir sermaye havuzu, iş alanı arama ve edinme yeterliliği, değerlerin ve işletmelerin elden çıkarılması veya satılması becerisini ve stratejik planlama kapsamlılığı gerektirir

6 ÜNİTE 6 Strateji Değerlendirme: Bir işletmenin stratejisinin nedenlerin incelenmesi, sonuçların gerçek sonuçlarla karşılaştırılması ve düzeltici eylemlerin uygulanmasıdır Uyum : Stratejilerin değerlendirilmesinde strateji uzmanlarının bireysel eğilimlerle birlikte çalışanların eğilimlerini inceleme ihtiyacını ifade eder. ** Stratejinin son aşaması Uygulanabilirliktir. * Rekabetçi faydalar normalde üç alandaki üstünlük sonucudur: 1) Kaynaklar, 2) Beceriler 3) Konum * Richard Rumelt'ın bir stratejinin değerlendirilmesi için kullanılabilecek dört ölçütü İç Değerlendirme : Tutarlılık - Uygulanabilirlik Dış Değerlendirme : Uyum - Fayda IFE Matrisi Örgütte ki yönetimin, pazarlamanın, finansmanın/muhasebenin, üretimin, Ar-Ge nin ve yönetim bilgi sistemlerinin güçlü ve zayıf yanları üzerindeki değişikliklere odaklanmalıdır. EFE Matrisi Bir işletmenin stratejilerinin önemli fırsatlara ve tehditlere karşı ne kadar etkili olduğunu gösterir. Dış Etkenler : Rakiplerin eylemleri, talepte değişiklikler, teknolojide değişimler, ekonomik değişiklikler, demografik kaymalar ve hükûmetten kaynaklanan eylemler hedeflerin elde edilmesini engelleyebilir. İç Etkenler : Etkisiz stratejiler seçilmiş veya yürürlüğe koyulacak faaliyetlerin zayıf ve hedeflerin fazla iyimser olması olabilir. Değiştirilmiş İç Etken Değerlendirme (IFE) Matrisini hazırlayın. Değiştirilmiş Dış Etken Değerlendirme (EFE) Matrisini hazırlayın. Strateji değerlendirmesi için özellikle faydalı olan bazı önemli finansal oranlar aşağıdaki gibidir: 1. Yatırımın getirisi (ROI) 2. Öz sermaye getirisi 3. Kâr marjı 4. Pazar payı 5. Borç-öz sermaye oranı 6. Hisse başı kazançlar 7. Satış büyümesi 8. Aktif büyümesi * İşletmenin stratejilerini değerlendirmede 6 anahtar öge incelenir: 1) Müşteriler, 2) Yöneticiler/ Çalışanlar, 3) Faaliyetler/İşlemler, 4) Toplum/ Sosyal Sorumluluk, 5) İş Ahlakı/ Doğal Çevre 6) Finans. Robert Waterman : Başarılı işletmeler gerçeklere dostları gibi muamele eder ve özgürleştirici bir şekilde kontrol eder. * Bağımsız Denetlemenler sertifikalı serbest muhasebecilerdir. İki devlet kuruluşu Genel Muhasebe Dairesi (GAO) ve ABD Gelirler İdaresi (IRS) örgütlerin federal kanunlara, mevzuatlara ve kurallara uyduğundan emin olmaktan sorumlu devlet denetçileri vardır. * Strateji uzmanları: İşletme için neyin iyi olduğuna karar veren kişilerdir. STRATEJİK YÖNETİMDE 21. YY ZORLUKLARI 1) Sürecin daha çok sanat veya daha çok bilim olup olmadığına karar vermek, 2) Stratejilerin görülebilir olup olmaması veya hissedarlardan saklanıp saklanmamasına karar vermek

7 ÜNİTE 7 A) İşlevsel Seviye : Stratejileri işletme içerisindeki pazarlama,insan kaynakları, finans, muhasebe, üretim vb. çeşitli fonksiyonel departmanlar (bölümler) tarafından alınan kararlardan oluşmaktadır. * Bu seviyede alınan kararlar genelde verimliliği artırma odaklı taktiksel kararlardır. B) Rekabet (İşletme Stratejileri) : işletmenin örgüt yapısına bağlı olarak, belli bir sektör/ ürün/bölge bazında nasıl rekabet edileceğini belirlemektedir. Kaynak dağılımı, karşılıklı üstünlükler ve sinerji bu seviyede özellikle üzerinde durulan konulardır. C) Üst yönetim (Kurumsal ) Stratejiler : Farklı işletme birimlerine sahip işletmelerin stratejik yönetimi ile ilgilidir. * Ülkemizdeki holdingler bu tür bir stratejik yönetim seviyesinde faaliyet göstermektedirler. Kurumsal yönetişim : İşletmenin söz sahipleri ile hak sahipleri arasındaki ilişkileri düzenleme ve çatışmaları önleme ihtiyacından doğmuştur İnsider Sistemi : İşletme sahibi aynı zamanda yönetir ve denetler Outsider Sistemi : İşletme sahibi yönetimi farklı aktörlere verir. Kurumsal Yönetişimi Öne Çıkaran Gelişmeler 1) Yaşanan şirket skandalları 2) Finansal krizler 3) Küreselleşme 4) Özelleştirme Vekâlet Teorisi İşletmelerin sermayedarları, asiller, yöneticilere vekâlet vermekte ve onları işletmeyi kendi çıkarları doğrultusunda idare etmeleri için görevlendirmektedir. Birincil Paydaşlar : Çalışanlar, tedarikçiler, tüketiciler ve müşteriler İkincil Paydaşlar : Düzenleyici ve denetleyici resmî kuruluşlar ve toplum Yönetsel Fırsatçılık : Yöneticilerin açgözlü bir şekilde kendi çıkarları doğrultusunda hareket etmeleri olarak tanımlanmaktadır. Vekalet Maliyeti : Kurumsal yönetişim mekanizmalarının tam olarak asillerle vekiller arasındaki çıkar uyumunu sağlayamamasından dolayı asillerin katlanmak zorunda kaldıkları maliyetler Paydaş Teorisi * Vekalet Teorisinin alternatifidir. * Paydaş Teorisi : işletmeler işletme ile herhangi bir etkileşimi olan tüm paydaşların yararını gözetecek şekilde faaliyet göstermelidir Dışsal Kurumsal Yönetişim Mekanizmaları 1) Satın Alma Tehditleri 2) Yönetici Emek Pazarı 3) Ürün Piyasası 4) Aktif Hissedarlık 5) Yasal Sistem Kurumsal Yönetişim İlkeleri KURUMSAL YÖNETİŞİM İLKELERİ Adil Davranma Şeffaflık Sorumluluk Hesap Verebilirlik (Faaliyet sonrası ) İş etiği : Ahlak norm ve kurallarının iş hayatındaki yansımasıdır Tekil Kurumsal Yönetişim Modeli * Modelin Anglo-Saxon kurumsal yönetişim modeli olarak da adlandırıldığı belirtilmektedir. * Bu modele göre işletmelerin temel amacı pay sahiplerinin çıkarları doğrultusunda faaliyet göstermektir. * ABD ve İngiltere gibi ülkelerde geçerlidir İkili Kurumsal Yönetişim Modeli * Hem pay sahiplerinin hem de çalışanların çıkarları tatmin edilmeye çalışılır. * Fransa, Hollanda ve Almanya gibi kıta Avrupa'sı ülkelerinde geçerlidir

8 Çoğulcu Kurumsal Yönetişim Modeli Çoğulcu kurumsal yönetişim modeli ise işletmeleri belli bir paydaş grubunun çıkarları doğrultusunda faaliyet göstermeye yöneltmektedir. ÜNİTE 8 Sosyal sorumluluk kavramı, işletmenin kararlarında dış çevreyi dikkate almasıdır. * İşletme ile sosyal çıkarlar arasındaki gerilimler, işletme literatüründe işletme sosyal sorumluluğu başlığı altında ele alınan önemli bir konudur. A) İşletmeyi temel alan : Sosyal fayda, işletmenin kendi ekonomik amaçlarını en etkili biçimde gerçekleştirilmesi B) Çevreyi temel alan : Kaynak tahsisinde bulunarak toplumda daha geniş sosyal roller üstlenmesi gerekliliğini ileri sürmektedir Sosyal Sorumlulukta Temel Sınırlar 1) Yasalara uygunluk, 2) Maliyet, 3) Etkinlik 4) Faaliyet alanı 5) Karmaşıklık SOSYAL SORUMLULUK ALANLARI * Doğal yaşamı koruma sorumluluğu * Tüketicilere olan sorumluluk * Çalışanların refahına yönelik sorumluluk * Yerel, ülke ve hükûmet kurumlarına yönelik sorumluluk * Medyaya olan sorumluluk * İşletmenin faaliyet gösterdiği bölgedeki kamuoyu ya da topluma olan sorumluluk Aktif Olmayan Strateji Yöneticinin stratejiyi kolaylıkla değiştirebildiği strateji türüdür. Tepkisel Strateji Çevredeki değişime direnç gösteren stratejidir. Proaktif Strateji Çevredeki değişime ayak uyduran stratejidir. Etkileşimli Strateji Eğer bir işletme çevredeki değişimlerin bir parçası olabiliyor ve kamuoyunun beklentileriyle kendi amaçlarını uyumlaştırabiliyorsa etkileşim söz konusudur Etik : Birey ve grupların davranışlarını düzenleyen ilkeler veya standartlar topluluğudur. İşletmenin Makro Çevresi 1) Sosyal Segment : Demografik, yaşam biçimleri ve toplumun sosyal değerlerinden meydana gelir. 2) Ekonomik Segment :Genel ekonomik faktörler ve genel ekonomik koşullardan meydana gelir 3) Politik Segment : Politik ilişkiler, politik ilişkilerdeki değişimler ve politik karar süreçlerinden meydana gelir. 4) Teknolojik Segment : Teknolojideki gelişimler ve teknolojik gelişimin topluma getirdiği olumsuzluklardan meydana gelir. Çevre analizi, dış çevredeki sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik çevrenin analiz edilmesinde kullanılan bir yönetsel tekniktir. Eğilim Analizi : Mevcut eğilimlerin gelecekte olası sonuçları ve uygulamalarının anlaşılması ve planlanması çabalarıdır. Sonuçların Analizi, işletmenin sahip olduğu ya da olabileceği özel konuların etkilerinin dikkatli bir değerlendirmesini içerir. Paydaş Analizi, işletmenin dış çevrenin önemli bir unsuru olan organizasyonlar, gruplar ve çalışanlar üzerine odaklanır

9 * Bu Süreçte karşılaşılan sorunlar a)yöneticiler arasındaki ilişkilerin rapor edilmesi b) İşlevler-arası iletişim c) Sadece kadın ya da erkek çalışanların tercih edilmesi Etik Stratejilerinde Bir Model 1) Politika Aşaması 2) Öğrenme Aşaması 3) Organizasyonel Kararlılık Aşaması Özel öğrenme, sosyoteknik uzman söz konusu olduğunda Yönetsel öğrenme : Tüm işletmenin bir bütün olarak hareket ettiği öğrenme tarzı