YÖNETİMİN SINIRLARI PETER DRUCKER. Çeviren İlker Gülfidan

Transkript

1 YÖNETİMİN SINIRLARI

2 YÖNETİMİN SINIRLARI PETER DRUCKER Çeviren İlker Gülfidan

3 ISBN Harvard Business School Publishing Corporation Orijinal adı ve yayıncısı: The Frontiers of Management, Harvard Business Review Press Optimist Yayım Dağ t m San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Telefon : Faks : e-posta: optimist@optimistkitap.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap Optimist yay n no. : 408 Konu : Yönetim ve Liderlik Yayına hazırlayan : Utku Umut Bulsun Basım : Eylül 2015, stanbul Dü zel ti : Esen Güray Düzenleme : Selim Talay Dizi kapak tasarımı : Oğuz Yaşargil Bas k ve cilt : Tor Ofset San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Osmangazi Mah Sokak. No: 2 Esenyurt - STANBUL Tel:

4 İçindekiler Önsöz: Gelecek Bugün Şekillendirilmektedir...9 Söyleşi: Geniş Kapsamlı Bir Zihinle Sohbet...11 I. KISIM Ekonomi BİR İKİ ÜÇ DÖRT BEŞ ALTI Değişen Dünya Ekonomisi...31 Amerika nın Girişimci Görev Makinesi...58 OPEC Neden Başarısız Olmak Zorundaydı...63 Değişen Çokuluslu...67 Kurdan Etkilenme Riskini Yönetmek...72 İhracat Pazarları ve Yerel Politikalar...77 YEDİ Avrupa nın İleri Teknoloji İhtirasları...81 SEKİZ DOKUZ Almanlardan Neler Öğrenebiliriz...86 Japon Pazarına Girmek Üzerine...91 ON Japonya ile Ticaret Nasıl Yürür...96 ON BİR Çekişmeli Ticaretin Tehlikeleri ON İKİ Modern Kâhinler: Schumpeter mi yoksa Keynes mi?.106

5 II. KISIM İnsanlar ON ÜÇ İnsan Seçmek: Temel Kurallar ON DÖRT Beyaz Yakalı Üretkenliğini Ölçmek ON BEŞ İlk Kademe Amirinin Alacakaranlığı mı? ON ALTI Hak Ettiğinin Üzerinde Ücret Alan Yöneticiler: Açgözlülük Etkisi ON YEDİ Yaşı Geçmiş Yöneticiler: Şirketleri Genç Tutmak ON SEKİZ Profesyonel Meslek Okullarının Karşılığını Vermek ON DOKUZ Görevler ve İnsanlar: Büyüyen Uyumsuzluk YİRMİ Nitelikli Eğitim: Yeni Büyüme Alanı III. KISIM Yönetim YİRMİ BİR Yönetim: Başarı Sorunları YİRMİ İKİ Personel Çalışmasını Kontrol Altına Almak YİRMİ ÜÇ Yönetimin Karnını İnceltmek YİRMİ DÖRT Enformasyona Dayalı Kuruluş YİRMİ BEŞ İşçi Sendikaları Artık Önemini Kaybediyor mu? YİRMİ ALTI Sendika Esnekliği YİRMİ YEDİ Bir Temel Bilim Olarak Yönetim

6 IV. KISIM Kuruluş YİRMİ SEKİZ Düşmanca Devralma ve Huzursuzlukları YİRMİ DOKUZ Başarılı Şirket Satınalmaların Beş Kuralı OTUZ İnovatif Kuruluş OTUZ BİR Büyümenin Olmadığı Ticari Kuruluş OTUZ İKİ Otomasyon Neden Karşılığını Verir OTUZ ÜÇ IBM in Watson ı: Yarın için Vizyon OTUZ DÖRT Bell in Parçalanmasından Dersler OTUZ BEŞ Sosyal İhtiyaçlar ve İş Fırsatları Sonsöz: Sosyal İnovasyon Yönetimin Yeni Boyutu.. 316

7 Önsöz Gelecek Bugün Şekillendirilmektedir Bu ciltteki otuz yedi bölüm; bir Söyleşi, bir Sonsöz ve otuz beş deneme ve makale geniş bir yelpazede farklı konuları kapsamaktadır. Ama başından beri en sonunda tek bir ciltte tek bir birleştirici temanın varyasyonları olarak yayınlanmak üzere planlanmışlardı: yöneticinin bugün karşı karşıya olduğu yarının meydan okumaları. Eğer tüm bu parçaların temelinde yatan tek bir önerme varsa, o da geleceğin tamamıyla anonim kişiler tarafından inşa edilmekte olduğudur. Bir yönetim ekibi kurmak, yeni bir fiyatlandırma stratejisi geliştirmek, farklı eğitimler almış insanların yeni teknolojilere uyum sağlamaları için bir eğitim programını değiştirmek ya da kaynaklama hattını otomatikleştirmenin kendini amorti edip etmeyeceğini hesaplamak için yeni bir maliyet muhasebesi analizi hazırlamak gibi günlük görevleri yapan bir CEO, bir pazarlama yöneticisi, bir eğitim direktörü ya da mali işler müdürü Bu, neticede, bu yüzyılın dersidir. Benzeri görülmemiş felaketlerin ve karışıklıkların olduğu bir yüzyıldı: iki dünya savaşı, bir Stalin, bir Hitler, bir Mao ve bir dolu daha az önemli ama daha az cani olmayan kötü adam. Gerçekten de her on yıla genellikle bütün bir yüzyılın içinde bulunabilecek kadar tarih sığdırdık; ve bunun pek azı yararlıydı. Gene de bu dünyanın çoğu, özellikle de gelişmiş dünya, bir şekilde 9

8 10 ÖNSÖZ sadece kendini bu facialardan tekrar tekrar kurtarmakla kalmayıp yeniden yön ve momentum ekonomik, sosyal ve hatta politik kazanmayı becerdi. Bunun başlıca nedeni olağan şirketlerin ve kurumların günlük işlerini yürüten sıradan insanların sorumluluk almaları ve dört bir yanlarında dünya çökerken yarın için bir şeyler inşa etmeyi sürdürmeleriydi. O nedenle yarın, bugün şekillendirilmektedir. Bunun nasıl bir yarın olacağı büyük ölçüde bugünün karar vericilerinin, özellikle de kurumlarımızdaki karar vericilerin, yani yöneticilerin bilgi, içgörü, ileri görüşlülük ve yeterliklerine dayanmaktadır. Oysa bu yöneticiler meşgul insanlardır. Her biri zaten günlük badirelerle meşguldür ve günlük kriz de aslında yöneticinin çalışma gününün kesin olarak öngörülebilen yegâne olayıdır. Bu meşgul insanların birincil, günlük, acil eylem ve kararlarının uzun vadeli içerme ve etkilerini görmelerini ve anlamalarını sağlamak bu kitaptaki her bir bölümün hizmet etmek istediği amaçtır. Bu çeşitli ve birbirinden farklı otuz yedi makale ve denemenin ihtiva ettiği ikinci bir tema daha var: Değişim fırsattır. Bu kitaptaki bölümlerden her biri değişimlere bakar. Bunlardan enformasyonun kuruluş üzerindeki etkisi, Amerikan girişimciliğinin son on yıldaki ani yükselişinin anlamı ya da yönetimin başarısının yarattığı sorunlar gibi bazıları derin ve önemli değişimlerdir. Diğer değişimler belki de kısa ömürlü ve geçicidir ama daha az önemli değildir örneğin geleneksel görevlerle yeni, genç ve eğitimli bir işgücünün beklentileri ve nitelikleri arasındaki uyumsuzluk. Bu değişimlerden her biri bir tehdit olarak görülebilir ve aslında birçok yönetici tarafından görülmektedir de. Bu değişimlerin her biri bir fırsat olarak görülmeli ve farklı bir şey yapmak, yeni bir şey yapmak ve en önemlisi de, daha iyi, daha verimli, daha kârlı bir şey yapmak için onlardan yararlanılmalıdır. O nedenle, bu kitap sadece bilgi, içgörü, uzak görüşlülük ve yeterlik sağlamayı değil, vizyon yaratmayı da amaçlamaktadır. Peter Drucker Claremont, Kaliforniya Mayıs 1986

9 Söyleşi Geniş Kapsamlı Bir Zihinle Sohbet Soru: Son kitabınız inovasyon sürecinin planlanmışlığı hakkındaydı. Sizin yaşamınızda da bir planlanmışlık oldu mu? Peter Drucker için bir plan var mıydı? Yanıt: Geçmişe bakıldığında, yaşamımın bir anlamı vardır, ama gelecek için beklenen bir şey yoktur, hayır. Nereye ait olduğuma dair belli belirsiz bir nosyona sahip olduğumda muhtemelen otuz yaşındaydım. Ondan on ya da on iki yıl kadar önce tasarlayarak değil ama kazayla deneyimlemiştim. Daha küçük bir çocukken bile Avusturya da kalmak istemediğimi biliyordum, üniversiteye giderek dört yıl kaybetmek istemediğimi de... Onun için babamın bana bir insanın gidebileceği en uzak yerde ve sonuçta hedeflediğim herhangi bir şeyin uzağında bir iş bulmasını sağladım. Bir dışsatım şirketinde stajyer memurdum. Daha sonra Frankfurt ta küçük bir bankada çalıştım. Bu iki dil İngilizce ve Almanca bildiğim için bulduğum bir işti un Ekim ayıydı. Borsa çöktü ve ben son giren ve ilk çıkandım. Bir işe ihtiyacım vardı ve bu işi yerel gazetede buldum. Kabul etmeliyim ki, iyi bir eğitimdi. Geçmişe baktığımda, iyi yaptığım tek şey olgulara bakmak ve ne anlama geldiklerini sormaktı te Hitler in sonunun nasıl olacağını biliyordum. İlk kitabım olan ve hiçbir yayıncı böylesine korkunç içgörüleri kabul etmeye razı olmadığından 1939 a kadar yayınlanama- 11

10 12 SÖYLEŞİ yan The End of Economic Man e (Ekonomik Adamın Sonu) başladım. Hitler in sonunda Yahudileri öldüreceği benim için apaçıktı. Sonunda Stalin le bir antlaşma yapacağı da Yabancı bir pasaporta sahip olmama rağmen Alman muhafazakâr politikasında oldukça faaldim, o nedenle de Hitler in bana uygun olmadığını biliyordum. Ülkeden ayrıldım ve önce İngiltere ye gittim; dört yıl sonra da bu ülkeye geldim. Londra da bir sigorta şirketinde menkul değerler analisti ve yatırım bankacısı olarak çalıştım. Eğer zengin bir adam olmak isteseydim orada kalırdım, ama bu işten çok sıkılmıştım. S: Girişimciyi tanımlar mısınız? Y: Tanım çok eskidir. Kaynaklara yeni varlık yaratma gücü sağlayan biridir. Hepsi bu kadardır. S: Küçük şirketle girişimci şirketin mutlaka aynı şey olamadığını vurguluyorsunuz. Y: Küçük şirketlerin büyük bir çoğunluğu inovasyon yapmaya muktedir değildir. Bunun kısmen nedeni kaynaklara sahip olmamalarıdır ama daha önemli neden zamanları ve hırslarının olmamasıdır. Sözünü ettiğim köşedeki puro dükkânı bile değildir. Tipik küçük şirkete bir bakın. Personel eksikliği had safhadadır. Kaynaklara ve nakit akışına sahip değildir. Patron muhtemelen artık dükkânı süpürmüyordur, ama bunu yapmaktan çok da uzak değildir. Temelde günlük savaşını vermektedir. Genelde disiplini yoktur. Altyapıya sahip değildir. Günümüzün genç girişimcilerinin en başarılıları büyük bir kuruluşta beş ila sekiz yıl geçirmiş olanlardır. S: Bu onlara ne sağlar? Y: Öğrenirler. Araçlar edinirler. Bir nakit akışı analizinin nasıl yapılacağını, insanların nasıl eğitileceğini, nasıl yetki aktarılacağını ve nasıl ekip kurulacağını öğrenirler. Dışarı itilen girişimciler başarıları ne kadar büyük olursa olsun bu altyapıya sahip olmayanlardır. Örneğin eğer bana Wozniak ve Jobs da [Apple Computer Inc. in ortak kurucuları] neyin eksik olduğunu sorarsanız

11 SÖYLEŞİ 13 S: Ben de tam onu soracaktım. Y: Disiplinleri yok. Araçları yok, bilgileri yok. S: Ama bu bizim son beş altı yıldır girişimcilik başarısının ilk örneği olarak baktığımız şirket. Y: Bu iki genç adamın ayakta kalamayacağını söylediğim kayda geçiyor. Tanrı onlara garip bir şekilde zalim davrandı. S: Gerçekten mi? Y: Onlara çok kısa süre içinde çok büyük başarı bahşetti. Eğer Tanrı yok etmek isterse, bunu bu ikisine yaptığını yaparak yapar. Bunların hiçbir zaman burunları sürtülmedi. Hiç tırnaklarıyla kazımak zorunda kalmadılar. Başarı çok kolay geldi. Başarı onları kibirli yaptı. En basit temel ilkeleri bilmiyorlar. Çivinin nasıl çakılacağını ya da bir dikmenin ne olduğunu bilmeyen bir mimar gibiler. İşe başlamadan önce beş ila on yıllık bir yönetim tecrübesine sahip olmak büyük bir güçtür. Eğer buna sahip değilseniz, o zaman bu temel hataları yaparsınız. S: Tavsiye ettiğiniz bu büyük şirket deneyimine sahip olmayanlara kendi şirketlerini kurma girişiminde bulunmamaları gerektiğini mi söylerdiniz? Y: Hayır, onlara benim girişimcilik hakkındaki kitabımı okumalarını söylerdim, çünkü o kitap bunun için yazılmıştır. Girişimcilik yönetiminde uygulamanın ne olduğunu bildiğimiz noktaya ulaştık ve uygulama ilham perisinin gelip sizi öpmesini beklemiyor. İlham perisi sadece kimi öpeceği hususunda değil, onu neresinden öpeceği hususunda da çok ama çok seçicidir. O nedenle, insan bekleyebilir. İleri teknolojide yeni şirketler açısından eski zayiat oranlarına sahibiz, onda sekiz veya onda yedi gibi. Ama ileri teknolojinin dışında oran çok daha düşüktür. S: Neden? Y: Çünkü onlar şirketlerini ve kendilerini yönetme yeterliğine sahiptir. Kendi şirketini kuran kişi için en zor şey budur; şirketteki rolünü yeniden tanımlamak.

12 14 SÖYLEŞİ S: Kitapta bunu çok kolay bir şeymiş gibi anlatıyorsunuz. Y: Basittir, ama kolay değildir. Yapmanız gereken şey ve bunu nasıl yapacağınız inanılmaz derecede basittir. Ama yapmaya istekli misiniz? Bu başka bir konudur. Bu soruyu sormanız gerekir. Tanıdığım, yeni şirketler kuran genç bir adam var. Şu anda beşinciyi kuruyor. Şirketlerini bebek hastalıklarını geçirip iyileştikleri noktaya kadar büyütüyor ve sonra da satıyor. O bir dadı. Bilirsiniz, benim çocukluğumda etrafta hâlâ dadılar vardı ve bunların çoğu çocuk ilk kelimesini söylediği gün işten ayrılacaklarına dair ihbarda bulunurlardı. Çünkü onlar artık bebek olmazlardı. Bu kişi de öyle biri, bir bebek bakıcısı. Şirketleri yirmi dokuz çalışana ulaştığında, Dışarı der. Ona neden böyle yaptığını sorduğumda, Kendim dahil otuz kişiye ulaştığımda, onları yönetmek zorunda olurum ama ben hiçbir zaman bu kadar aptalca bir şey yapmayacağım diyor. S: Bu örnek girişimciler ve yöneticiler olduğunu ama ikisinin aynı şey olmadığını söyleyen geleneksel aklı teyit eden bir örnek gibi duruyor. Y: Hem evet hem de hayır. Yani girişimci çalışma vardır, bir de yönetimsel çalışma vardır ve ikisi aynı şey değildir. Ama yönetmediğin sürece başarılı bir girişimci olamazsın, bir miktar girişimcilik olmadan yönetmeye çalıştığın takdirde de bir bürokrat olma tehlikesiyle karşı karşıyasındır. Evet, çalışma farklıdır, ama bu o kadar da alışılmadık bir şey değildir. Günümüzün girişimci şirketlerine bir bakın. Çoğu ellili yaşlarında, üniversiteden, mühendislik fakültesinden mezun olur olmaz General Electric te (GE) çalışmaya başlamış kişiler çevresinde kurulmuştur. Otuz yıl sonra, küçük kondansatör departmanıyla ilgili pazar araştırmasının başındadır ve iyi bir maaşı vardır. Ev kredisi ödenmiş, emeklilik hakkı kazanılmış, çocuklar büyümüştür; yaptığı çalışmadan zevk almakta ve GE yi sevmektedir. Ama bırakın bölümünü, departmanının bile hiçbir zaman genel müdürü olamayacağını bilmektedir. İşte o zaman erken emekliliğini ister ve üç hafta sonra Boston da Route 128 civarındaki şirketlerden birinde çalışmaktadır. Bu sabah o adamlardan biriyle konuştum. Bir du Pont bölümüyle ilgili özel kimyasal ürünler pazar planlaması ve pazar araştırmasında çalışmıştı ve şöyle dedi: Anlarsınız, ellilerimin başlarındaydım ve işimden zevk alıyor-

13 SÖYLEŞİ 15 dum ama beni başka bir yere transfer etmek istediler Hikâyeyi bitirmeme gerek var mı? Şimdi Route 128 de kendisine son derecede ihtiyaç duyulan bir şirkette mühendisler tarafından kurulup hızla büyüyen ve pazarlaması artık kendine küçük gelen sekiz yıllık bir şirket pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı. Ve o işin nasıl yapılacağını biliyor. Du Pont da o bir girişimci miydi, yoksa yönetici mi? Yeni pazarların nasıl bulunacağını yeni şirketindeki çocuklardan çok daha iyi biliyor. Otuz yıl boyunca bu işi yaptı. Onun için bu rutin bir iş. Bir şeyle ortaya çıkarsınız ve piyasada iyi iş yapar ama sonra daha önce hiç işitmediğiniz başka pazarların var olduğunu görürsünüz. Atık suların işleme tabi tutulmasıyla veya o şirketin yaptığı her neyse onla hiçbir ilgisi olmayan birçok pazar vardır ama bu kişi gelene kadar onları nasıl bulacaklarını bilmiyorlardı. Girişimci çalışma vardır, bir de yönetimsel çalışma vardır ve çoğu insan her ikisini de yapabilir. Ama her insan için ikisi de eşit derecede cazip değildir. Size sözünü ettiğim şirketler kuran genç adam kendine soruyu sordu ve yanıtı Ben bir şirket yönetmek istemiyorum oldu. S: Siz kuruluşları inceliyorsunuz ama herhangi birinin bir parçası olmamanızda bir ironi yok mu? Y: Büyük bir kuruluşta çalışamazdım. Beni aşırı derecede sıkıyorlar. S: Route 128 ve Silikon Vadisindekilere karşı çok acımasız olmuyor musunuz? Onlara kibirli dediniz ve olgun olmadıklarını söylediniz. Y: İleri teknoloji on dokuzuncu yüzyılda, yönetim öncesi dünyada yaşıyor. İnsanların teknolojiye para ödediğini sanıyorlar. Teknolojiyle romantik bir bağları var. Ama insanlar teknolojiye para ödemez: teknolojiden elde ettikleri şeye para öderler. Başarılı şirketlere bakarsanız, bunlar ya yönetimi öğrenenler ya da yönetimi şirkete getirenlerdir. Gerçekten başarılı olan ileri teknoloji şirketlerinde fikir babası beş yıl sonra genellikle orada değildir. Yönetim kurulunda olabilir; yönetim kurulu onursal başkanı olabilir; ama dışarıdadır, çoğu zaman da gücenik olarak. Apple ın öyküsü sadece boyutlarında farklıdır. Steve Jobs ta disiplin eksikti. Öz disiplini kastetmiyorum. Temel bilgiyi ve onu uygulama arzusunu kastediyorum.

14 16 SÖYLEŞİ İleri teknoloji, tam da tüm çekiciliğe sahip olması nedeniyle, kibirliliğe diğer şeylerin tümünden daha fazla açıktır. Ama kibirlilik sadece ileri teknolojiye özgü değildir. S: Başka nerede var? Y: Finansta. Orada da farklı türde bir egomanyak vardır, ama gene de bir egomanyaktır. Nedeni de kısmen aynıdır. Çok kısa sürede çok fazla para kazanırlar. Bilirsiniz, yirmi üç yaşında dolar değerinde hisse senedi opsiyonu almak elbette ki sizi şımartır. Bu çok tehlikeli bir şeydir. Çok fazla heyecandır. S: Kitapta yazdığınız bu girişimci toplum nasıl gelişti? Bunun geçici bir moda olmadığına kesinkes ikna olmuş durumda mısınız? Y: Kesinlikle, demografinin bununla alakası çok oldu. Otuz yıl, yirmi beş yıl geriye gidin. Örneğin Harvard İşletme Okulunun yetenekli mezunlarının tümü büyük şirketlere girmek istedi. Yapılacak mantıklı ve akıllı olan şey de buydu çünkü kariyer olanakları oradaydı. Ama şimdi, bildiğiniz gibi, doğum oranındaki artış (bebek patlaması) nedeniyle tüm kanallar dolu. Girişimci bir topluma sahip olmamızın bir diğer nedeni ki, bu önemli bir nedendir, ileri teknolojinin onu saygın yapmış olmasıdır. İleri teknolojinin önemli rolü girişimciler için ortamı ve vizyonu yaratmaktadır. Ayrıca sermaye kaynaklarını da yaratmıştır. Risk sermayedarlarına gittiğiniz zaman, bildiğiniz gibi, artık çoğu ileri teknolojiye önem vermemektedir. Ama tümü işe ileri teknolojiyle başlamıştı. Sermaye akışını yaratan ileri teknolojiydi. Bunun ne kadar kısa bir süre önce olduğunu hayal etmek çok zordur da emekli fonlarıyla ilgili bir kitap yayınladım ve orada sermaye oluşumunu kurumsal hale getirmekteki sorunların en önemlilerinden biri yeni şirketler için hiç para olmamasıdır dedim. Bu sadece on yıl önceydi ve o tarihte söylediğim şey gün gibi ortaydı. Bugünse aptalca olurdu. Üçüncü şey, tavuktan mı yoksa yumurtadan mı bahsettiğimden emin olmasam da, girişimci toplumu teşvik etmek belki de en önemli olandır. Son, diyelim ki, elli yılda temel algıda köklü bir değişiklik oldu. Eğilim merkezileşmeye doğruydu; iş âleminde, devlette ve sağlık hizmetlerinde. Aynı zamanda, İkinci Dünya Savaşından çıktığımızda

15 SÖYLEŞİ 17 yönetimi keşfetmiştik. Ama yönetim sadece büyük ve merkezileşmiş kurumlarda işe yarayacağını düşündüğümüz bir şeydi lerin başlarında, sonradan American Management Associations tarafından verilen Başkanların Dersi haline gelen şeyin başlatılmasına yardımcı oldum. İlk yıllarda, 1970 e kadar, davet ettikleri her yüz kişiden sekseni geribildirimde bulundu ve şöyle dedi: Bu çok ilginç ama ben GE değilim. Yönetim bana neden lazım olsun ki? Yönetim konusunda bir seminer veren American College of Hospital Administrators ile çalışmaya başladığımda da aynı şey geçerliydi. Hastane yöneticilerinin yönetime ihtiyacı vardı ama değişmez bir şekilde, Sadece doksan yatağımız var; yönetime gücümüz yetmez yanıtını aldık. Şimdi bu tümüyle değişti. Nasıl ve ne zaman olduğunu bana sormayın. Ama bugünlerde, büyüklük tutkusunun hâlâ var olmaya devam ettiği tek yer Japonya dır. Orada daha büyük daha iyidir, en büyük ise en iyi olandır. Onun için, girişimci toplum, kısmen de, hepimiz nasıl yöneteceğimizi öğrendiğimizden ortaya çıktı. Genel kültürün bir parçası haline geldi. Tom Peters ve Bob Waterman ın yayıncısı olan Harper&Row a bakın. Sattıkları 2 ya da 3 milyon kitabın yarısı lise mezunları için mezuniyet hediyesi olarak alınmıştı. S: Sizin kitabınız mı yoksa In Search of Excellence mı (Mükemmelliği Ararken)? Y: Yo hayır, hayır. Benim kitabım değil. Benim kitabım umutsuz olurdu. Hâkim olmak şöyle dursun, okuyamazlardı bile. Peters ve Waterman ın kitabının en büyük avantajı aşırı basitliği, belki de fazlasıyla basitleştirilmiş olmasıdır. Ama Mary teyzenin yeğenine bir mezuniyet hediyesi vermesi gerektiğinde ve ona Mükemmelliği Ararken i hediye ettiğinde, yönetimin artık genel kültürün bir parçası haline geldiğini anlarsınız. S: Girişimci toplumun ortaya çıkışıyla ulusal ekonomimizin geleceği garantiye alındığından, bu şimdi bayram etmemiz gerektiği anlamına mı geliyor? Y: Hayır. Bu, birçok büyük kuruma muazzam değişiklikler getiriyor, öğrenemedikleri takdirde de, değişiklikler sosyal açıdan dayanılmaz olacaktır.

16 18 SÖYLEŞİ S: Bunlardan değişmeye başlayanlar oldu mu? Y: Tanrım, evet. Tarihsel olarak, yeni şirketler en az önemli olanlardır. Daha önemli kısmı mevcut kurumlarda neler olup bittiğidir. Çok daha önemli olanı Amerikan demiryollarının son otuz yılda son derecede inovatif hale gelmesidir. Demiryollarını 1940 ların sonlarında ilk tanıdığımda, onlar için hiçbir umut yoktu. Hepsinin kamulaştırılmak zorunda kalacağından tamamen emindim. Şimdi, devletin sahip olduğu Conrail bile kâr ediyor. Finansta olanlarsa çok daha çarpıcıdır ta General Electric Credit Corporation daki bazı uyanıklar ticari senedin yasal olarak olmasa da ekonomik olarak bir ticari kredi olduğunun farkına vardılar. Ticari senetler bu ülkede yasal olarak menkul değerdir, o nedenle ticari bankaların onları kullanmaları çok zor oldu. Bizim ikinci büyük bankamız ne Chase ne de Bank of America dır. General Electric Credit tir. Dünyanın en robotlaştırılmış fabrikası muhtemelen Pensilvanya daki GE lokomotif fabrikasıdır. Yirmi yıl önce, GE bu ülkede tek bir lokomotif yapmıyordu. Aşırı pahalıydı. Hepsi GE Brezilya tarafından yapılıyordu. Şimdi ABD fabrikası Japonya veya Kore de bulabileceğiniz fabrikaların hepsinden çok daha fazla otomatikleştirilmiştir. İnovasyon orada olmuştur ve inovasyona ihtiyacımızın olduğu yer de orasıdır, çünkü değişiklikler orada olmadığı takdirde, muazzam sosyal tehlikeyle birlikte cesetler ardı ardına gelecektir. S: İnovasyon ve Girişimcilik adlı kitabınızı o nedenle mi yazdınız? Y: O kitabı yazdım çünkü bu konuda, mevcut çalışmaların olduğundan bir parça daha ciddi olma zamanının geldiğini hissettim. Ayrıca, açıkçası, otuz yıllık çalışma ve deneyime dayanarak, okuduğunuz ve duyduğunuz şeylerin çoğunun bana yanlış anlamalarmış gibi gelmesi de bu kitabı yazmamın kısmen bir diğer nedeniydi. Girişimci George Gilder ın girişimci kişiliğine sahip kişi evet, bu tür insanlar var, ama nadiren başarılılar. Diğer taraftan, Gilder ın asla girişimci olarak kabul etmeyeceği kişiler çoğu kez çok başarılılar. Girişimcilik romantik bir konu değildir. Sıkı çalışmadır. Girişimciliğin tamamen küçük ve yeni şirketlerle ilgili olduğunu söyleyen on dokuzuncu yüzyıl halk inanışını söküp atmak istedim. Girişimciler yelpazesi hiç kimsenin yeni veya küçük olmakla suçlamadığı Citibank ya da General Elect-