TURİZM İŞLETMELERİNDE YÖNETİM SÜRECİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "TURİZM İŞLETMELERİNDE YÖNETİM SÜRECİ"

Transkript

1 484 TURİZM İŞLETMELERİNDE YÖNETİM SÜRECİ Dündar DENİZER * The Management Process in Tourism Operations Özet Bu çalışmanın amacı; turizm işletmelerinin yöneticilerinin işletmelerini yönetirken, ellerindeki kaynaklarla amaçlara nasıl ulaşabileceklerini örneklerle anlatmaktır. Bir turizm işletmesinin yöneticisi, işletmesini yönetirken işletme sürecinin her aşamasını dikkatle ve özenle izlemelidir. Yönetim süreci endüstri işletmelerinde genellikle planlama, organizasyon, koordinasyon, yöneltme ve kontrol olmak üzere beş aşamadan oluşmaktadır.(efil 1999, Eren 1993 ve Özalp 2001) turizm işletmelerinin bir hizmet işletmesi olması ve insan unsurunun ön planda yer alması, yönetim sürecinin daha ayrıntılı olarak ele alınmasını gerekli kılmıştır. Endüstri işletmelerinden farklı olarak görevlendirme ve değerlendirme de yönetim sürecinde ayrı bir aşama olarak ele alınmıştır. (Ninemeier 2000) Anahtar sözcükler: yönetim süreci, planlama, örgütleme, görevlendirme, koordinasyon, yöneltme, kontrol, değerlendirme Abstract The purpose of this study was to help managers employed in tourism opertions in allocating resources in order to attain organizational objectives by giving examples. The manager of a tourism operations should follow all the stages of the management process carefully. The management process in industrial operations can be separated into five basic activities or tasks: planning, organization, coordination, direction and control. (Efil 1999, Eren 1993 and Özalp 2001) As tourism operations are considered as service operations it necessitates a more detailed examination of the management process. Therefore, apart from industrial operations staffing and evaluation are also included in the management process. (Ninemeier 2000 ) Key words : management process, planning, organization, staffing, coordination, direction, control and evaluation 1. Giriş Günümüzde birçok turizm işletmesinin sahibi ya da yöneticisi, bilimsel olarak hazırlanan yönetim sürecini dikkate almadan, işletmelerini bilinçsizce yönetmektedir. Bu bildiride, turizm işletmelerinin sahipleri ya da yöneticilerinin işletmelerini yönetirken, elindeki kaynaklarla amaçlara nasıl ulaşabilecekleri ve sorunların üstesinden nasıl gelebilecekleri bir yiyecek-içecek işletmesi örnek alınarak anlatılacaktır. Otel işletmelerinde çalıştığım, eğitim verdiğim, araştırma ve gözlem yaptığım dönemlerde karşılaştığım sorunlara teorik ve pratik olarak çözümler getirmeye çalışacağım. Otel işletmelerinin sahip ya da yöneticiler, bu çalışmayı dikkatle okur ve incelerse, işletmelerini yönetirken daha başarılı olacağına ve sorunları daha kolay çözebileceğine inanıyorum. Bildirinin giriş bölümünde kısaca yöneticilik kavramı ve yönetim süreci tanımlanacaktır; gelişme bölümünün özünü oluşturan yönetim süreci örneklerle açıklanacaktır; ve sonuç bölümünde de yiyecek ve içecek işletmelerinin sahip ve yöneticilerine konu ile ilgili öneriler verilecektir. 2. Yönetim Süreci Yönetici nedir ve ne iş yapar? Bu soruları kısaca açıklamak gerekirse, yönetici elindeki kaynakları kullanarak, örgütsel amaçlara en hızlı ve en düşük maliyetle ulaşmaya çalışır. Bir yiyecek-içecek işletmesinin yöneticisi, işletmesini yönetirken para, insan, bilgi, zaman, enerji, ekipmanlar, ürünler ve işletim sistemi gibi * Doç.Dr., Anadolu Üniversitesi, Turizm ve Otel İşletmeciliği Yüksek Okulu,

2 485 kaynaklara sahiptir. Ancak, bu kaynaklar çoğu zaman sınırlıdır; her zaman elinde yeterli miktarda işletme sermayesi, yeterli sayıda kalifiyeli eleman ve yeterli düzeyde ekipmanlar olamayabilir. Bir gün, çok güvendiğiniz bir eleman o gün işe gelmeyebilir ya da işin en yoğun olduğu saatlerde, mutfaktaki bulaşık makinesi arızalanabilir. Bir yönetici, sınırlı olan kaynakları işletmenin amaçları doğrultusunda etkin bir şekilde kullanmak zorundadır. Yönetici, bir bakıma kaynakları geçmişteki tecrübelerine göre dağıtan ve kritik durumlarda problemleri çözmede başarılı kararlar alan bir kişidir. Yiyecek-İçecek işletmelerinde yönetim süreci birbirleriyle ilişkili ve birbirlerini etkileyen yedi aşamalı fonksiyondan oluşmaktadır. Bunlar planlama, örgütlenme, görevlendirme, koordinasyon, yöneltme, kontrol ve değerlendirme gibi önemli eylemlerdir. (Şekil -1) PLANLAMA ÖRGÜTLEME DEĞERLENDİRME GÖREVLENDİRME KONTROL KOORDİNASYON YÖNELTME Şekil 1. Yiyecek-içecek İşletmelerinde Yönetim Süreci Kaynak: Jack D. Ninemeier, Management of Food and Beverage Operations, AH&MA, Michigan Plânlama Plânlama, yöneticilerin amaçları belirledikleri ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli politika, yöntem ve programları tanımladıkları bir süreçten oluşmaktadır. Amaçlar ve hedefler ne yapmak istediğimizi; politika, yöntem ve programlar ise, bunları nasıl yapmamız gerektiğini göstermektedir. Planlama, yönetim sürecinin birinci ve en önemli aşamasıdır; planlama olmaksızın diğer yönetim fonksiyonları yapılamaz. Daha açık bir ifadeyle, gelecekte nereye ulaşmak istediğimizi ve neleri gerçekleştirmek istediğimizin bugünden kararlaştırılmasıdır. General Eisen Hower ın dediği gibi: Bu günden gelecek hakkında kısa ve uzun vadeli amaçlar ile bunları gerçekleştirmek üzere izlenecek yollar hakkında düşünmektir. İşletmeyi amaçlarına ulaştırmak için ne yapılacağı, kimler tarafından yapılacağı, ne zaman yapılacağı, nasıl yapılacağı ve hangi kaynakların kullanılacağı planlama aşamasında belirlenmektedir. Planlama aynı zamanda geçmişteki olayları ve gelecekteki fırsatları ve tehditleri düşünmeyi de kapsamaktadır. Yine planlama işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini düşünmeyi; arzulanan durumları ve bu durumları gerçekleştirmek için izlenecek yolları kararlaştırmayı da içine almaktadır. Yöneticilik görevini üstlenen bir kişi; ister üst düzey, ister orta düzey ve isterse alt düzey yöneticisi olsun, planlama yapmak zorundadır. Ancak, en üst düzeydeki yöneticiler orta ve uzun vadeli planlar yaparken, orta düzey yöneticiler ise, kısa dönemli hedeflere ulaşmak için plan geliştirirler. Alt düzey yöneticiler ise, daha çok günlük ve haftalık işlerle ilgili planlar yaparlar. Eğer bunu bir örnekle açıklamak gerekirse, İstanbul merkezli bir yiyecek içecek işletmesinin en üst yönetiminde yer alan yönetim kurulu, gelecek on yıl içinde İstanbul un hangi semtlerinde şubeler açılacağını, işletmenin büyüklüğünün ne olacağını, ulaşılmak istenen satış tutarı ile pazar payının ne olacağı konusunda stratejik planlar geliştirebilirler. Orta Düzey yöneticileri ise açılacak şubeler ile ilgili eylem planları hazırlayarak, satış hedeflerine ve pazar payına ulaşılacak kısa vadeli plan ve programlar yapabilirler. Alt düzeyde yer alan mutfak şefi ile servis şefi menü planlarını, menüde yer alan yemeklerin nasıl yapılacağını ve nasıl servis edileceği ile ilgili, daha kısa süreli haftalık, aylık ve üç aylık gibi eylem planlarını yürütebilirler.

3 486 Bir yiyecek-içecek işletmesi ister zincir bir işletme olsun, isterse bağımsız bir işletme olarak faaliyetlerini yürütsün, planlama mutlaka üst yönetimden başlamalıdır. Bunların yanında etkili bir planlamayı etkileyen faktörler ise, aşağıdaki unsurlardan oluşur: Bilgi: Yiyecek-İçecek işletmesinde etkili bir plan yapabilmek için, her şeyden önce o konuda bilgi sahibi olunmalıdır. Bilgi, o konuyla ilgili teorik bilgiler yanında, pratik bilgiler ve tecrübelerle de desteklenmelidir. Örneğin, bir yiyecek içecek işletmesinde menüyü planlayan kişiler (yiyecek-içecek müdürü, mutfak şefi, restoran müdürü gibi) konukların istek ve arzuları yanında yiyecek-içecek kültürü, yemeklerin hazırlanması, pişirilmesi ve servisi konusunda da bilgili olmalıdırlar. İletişim: Yöneticiler planlama yaparken, işletme içinde diğer bölümlerle iletişim içinde olmalıdır. Büyük bir otelin yiyecek-içecek müdürü, menüyü planlarken mutfak şefi, bar şefi ve restoran şefi yanında satın alma ile de iletişim içinde olmalıdır. Menüye dâhil ettiği bir yemeğin malzemeleri o bölgede bulunabilir mi? Malzemelerin kalitesi ve fiyatı ne düzeyde olmalıdır? gibi soruların yanıtlarını satın alma ve maliyet kontrolörü ile yapacağı iletişim sonucunda elde edebileceğini unutmamalıdır. Öte yandan yöneticiler çalışanları etkileyecek bir karar alırken, onlarla iletişim içinde olmalıdır. Örneğin, işlerin yoğunluğu nedeniyle yeni personel alımı yerine, fazla mesai yaptırmayı planlayan bir yönetici çalışanların da fikrini alırsa, planını uygulamaya koyduğunda daha başarılı sonuçlar alabilir. Esneklik: Yöneticinin hazırladığı planlar esnek olmalı ve değişen koşullara uyum sağlayabilmelidir. Bunun en açık örneği bütçe ile ilgili olarak yapılan planlardır. Eğer, bir yönetici bütçede belirttiği satış gelirlerine ulaşamamışsa, satış arttırma çabaları ile personelin planlamasını gözden geçirmeli ve planını yeni koşullara göre uyumlaştırmalıdır. Bu durumda yönetici ya satış arttırma çabaları bütçesini arttıracak ya da bazı personeli işten çıkarmak zorunda kalacaktır. Sonuç olarak planlar bu değişime uyum gösterecek kadar esnek olmalıdır. Uygulama: Planların etkili olabilmesi ve çalışanlar üzerinde olumlu etki yaratabilmesi için, planlar prosedürlere uyularak harfiyen yerine getirilmelidir. Eğer, daha önceden üzerinde bolca zaman ve para harcanarak yapılan planlar uygulamaya konulmazsa, işletmede hem sınırlı kaynakların israf edilmesi ve hem de planı yapanlar ile planı uygulayanlar açısından hayal kırıklığı yaratır. Bu durum da, yöneticiler ve çalışanların motivasyonu ile moralinin bozulmasına neden olur. Öte yandan planlar zamanında ve optimum bir sürede yapılmalıdır. Planları zamanında uygulamaya koymak ve zaman zaman gözden geçirmek son derece önemlidir. Sonuç olarak diyebiliriz ki, planlama yapmayan bir yiyecek-içecek işletmesi kalabalık bir yolda gözleri kapalı olarak giden bir insana benzer; bu tip insanların her an için çarpma ve çarpılma riskleri vardır. Bunun için yöneticiler işletmeyi yaşatmak ve devamlılığını sağlamakla yükümlüdürler. İşletmenin nereye gittiğini ve gelecek yıllarda yiyecek-içecek sektörünün ne tür bir seyir izleyeceğini ön görebilmelidirler. Yoksa giderek artan rekabet ortamında bir gün pazardan çekilmek zorunda kalabilirler Örgütleme (Organizasyon) Örgütleme ya da organizasyon planlama aşamasında belirlenen amaçlara uygun faaliyetlerin belirlenmesi; gruplanması; çalışma ortamı ve fiziksel koşulların sağlanarak, ekipman, araç ve gereçlerin yerleştirilmesi, işleri yapacak kişilerin sayısı ile yetenek, bilgi ve becerilerinin belirlenerek bir sistem içersinde bir araya getirilerek düzenlenmesidir. Örneğin, bir yiyecek-içecek işletmesinde menü planlaması aşamasında ızgara köfte, kuzu şiş, kuzu pirzola ve bifteğin ızgarada pişirilmesine karar verildiğini düşünelim. Örgütleme sürecinde de bununla ilgili uygun bir ortam, uygun bir ekipman, uygun ürünler ( köfte, şiş, pirzola gibi ), uygun araç- gereçler (masa, tabaklar), uygun malzeme ile ızgara servisinin yapılacağı ortamın yaratılmış olması ve iş akışının belirlenmesi gerekir. Belki de bunlar içinde en önemlisi, ızgarayı en iyi şekilde pişirip, servise hazır hale getirecek insan faktörünün seçilip ızgaranın başına getirilmesi gerekir. Yiyecek-içecek işletmelerinde örgütlenme süreci, planlamada belirlenen amaç ve hedeflerin bir kez daha gözden geçirilmesiyle başlar ve daha sonra planların uygulanabilmesi için gerekli çalışma ortamı ve fiziksel koşullar hazırlanır; işler gruplandırılarak (mutfak, servis, bar, kasa gibi) yapılacak işler tek-tek belirlenir; ekipmanların, araç ve gereçlerin yerleştirilmesi yapılır; her iş grubu için personel sayısı belirlenir ( norm kadro); işe alınacak personelin yetenek, bilgi ve tecrübeleri saptanır; personeli işe almadan önce her bir işin özelliklerini gösteren iş ve görev tanımları yapılır. Yiyecek-içecek işletmelerinde her iş, belirli bir eğitimi, deneyimi ve beceriyi gerektirir. Bu bağlamda personel işe yerleştirilirken İşe göre adam ilkesi dikkate alınmalıdır. Organizasyon sırasında diğer önemli bir konu da, dikey ve yatay hiyerarşik yapının belirlenmesidir. Bu

4 487 bağlamda çalışan personelin yetki ve sorumlulukları belirlenir, yöneticilerin sahip olduğu yetkinin sınırları, yönetici ve çalışanların hangi konularda ilişki ve iş birliğine gidecekleri açıklığa kavuşturulur. Örgütlenmede diğer önemli bir husus da, yönetim( denetim) alanının belirlenmesidir. Yönetim alanı, bir yöneticiye direkt olarak bağlı ast sayısını ifade eder. Ne tür bir yiyecek-içecek işletmesi olursa olsun, her personel bir yöneticiye karşı sorumlu olmalıdır. Tüm yiyecek-işletmelerinde mutfakta çalışanlar mutfak şefinden, serviste çalışanlar da servis şefinden emir alırlar ve onların yönetimi ile kontrolü altında çalışırlar. Bir yöneticiye, bağlanacak ast sayısı ve yükleneceği sorumluluklar; yöneticinin bilgi, yetenek ve kavrama sınırlarını aşmamalıdır. Burada yöneticinin deneyimi, işin zorluk derecesi ve çalışanların eğitimi önemli rol oynar. Bir yöneticiye bağlı personel sayısının çok fazla olması, etkinlik ve verimliliği olumsuz yönde etkiler. Öte yandan her personel sadece bir üstten emir almalıdır; birden fazla üsten emir aldığı takdirde, ast hangi emri yerine getireceği konusunda kararsız kalabilir. Bu durum kargaşa ve yetki çatışmasına yol açabilir. Örneğin, bir mutfak şefinin yönetimi altında çalışan ve aynı zamanda soğuk büfe şefine bağlı olarak salataları hazırlayan aşçı, emirleri önce soğuk büfe şefinden almalıdır. Eğer mutfak şefi salatayı hazırlayan aşçının çalışmalarıyla ilgili bir şikâyet alırsa, direkt aşçıyla iletişim kurmak yerine, sorunun bağlı olduğu soğuk büfe şefi tarafından çözülmesi yolunu tercih etmelidir Görevlendirme (Kadrolama) Yiyecek ve içecek işletmelerinde yönetim sürecinin üçüncü aşaması olan görevlendirme ya da kadrolama diğer kaynaklarda örgütlemenin içinde anlatılmaktadır; ayrıca görevlendirme konusu personel yönetiminin bir parçasıdır. Öte yandan yiyecek-içecek işletmelerinin bir hizmet işletmesi olması ve bu işletmelerde insan faktörünün çok önemli olması nedeniyle, görevlendirmeyi örgütlenmenin dışına alarak ayrı bir kısımda incelemenin daha doğru olacağına inandık. Yiyecek-içecek işletmelerinde personelin görevlendirilmesi; mutfak, servis ve bar gibi temel bölümlere uygun nitelikteki personelin bulunması, işe alınması ve atanmasıdır. Bunun için, işletmenin planları ve amaçları doğrultusunda bugün ve gelecekteki işgücü ihtiyacı planlanır. Önemli olan işletmeye yarar sağlayabilecek sayı ve nitelikte personel bulmaktır; aksi takdirde bulunan personel işletmeye zarar verebilir. İşgücü ihtiyacı planlandıktan sonra yapılacak işlerin analizi yapılır. İş analizleri sonucu oluşturulan iş tanımları ve iş gerekleri (görev tanımları) personel bulma sürecinde yararlanılan önemli araçlardır. İş tanımları, belirli bir işin çalışma koşulları, özellikleri ve sorumlulukların özetidir. İş gerekleri ya da görev tanımları ise, belirli bir işin normal bir düzeyde yerine getirilmesi için, işi yapacak personelde bulunması gereken nitelikleri ortaya koyar. Sonuç olarak yiyecek ve içecek yöneticisi iş ve görev tanımları sonucunda en uygun personeli işe alarak, personelin yetenek, bilgi ve becerisinden en iyi şekilde yararlanmaya çalışır. Yönetim bir ekip işidir; yöneticinin kalitesi de, çalışan kişilerin kalitesi ile ölçülür. Diğer işletmelerde olduğu gibi yiyecekiçecek işletmelerinde de en önemli faktör insandır; başka bir ifadeyle mutfak, servis ve bar gibi temel bölümlerde çalışan personeldir. Bir yiyecek-içecek işletmesinin bar ve mutfağı en pahalı ve modern ekipmanlarla donatılmış olabilir; bu modern ve pahalı olan ekipmanları da çalıştıracak insandır. İnsanlar yiyecek-içecek işletmelerini pahalı ve modern ekipmanlarından dolayı ziyaret etmez; müşterilerin bir yiyecek-içecek işletmesini tercih etmesinin en önemli nedeni, iyi bir hizmet ile güler yüzle çalışan bir personelin varlığıdır. Yiyecek-içecek işletmelerinde, yeterli düzeyde aday personelin bulunması, işletme içi ve işletme dışı kaynaklardan sağlanmaktadır. İşletme içi kaynaklardan personel bulma, genellikle orta ve üst yönetim için yükselme (terfi) yoluyla olmaktadır. Bu görevler için işletme içinden personel bulmanın şu avantajları vardır: 1. Aday kişi hakkındaki bilgiler daha güvenilir olmaktadır. 2. İşletme içinden yükseltme yoluyla bulunan adayın, bulunma maliyeti dış kaynaklara göre daha düşüktür. 3. İşletme içinden bulunan aday işletmeyi yakından tanıdığı için, işletmeye uyum problemi yaşamamaktadır. Ayrıca işgücü dönme hızı azalır. 4. İşletme içinden bulunan aday, diğer çalışanları motive etmekte ve morallerini yükseltmektedir. Böylece, işletmede iyi bir performans gösteren personelin, her zaman için terfi edebileceği izlenimi yaratılmış olur. İşletme içinden üst düzeyde görevler için personel bulmanın dezavantajı ise, işletmede kan değişikliğinin ve yeni fikirlerin önünün kapanmış olmasıdır. Dışarıdan temin edilecek aday personel, işletme içindeki personelden daha bilgili ve daha deneyimli olabilir.

5 488 Yiyecek-içecek işletmelerinde dış kaynaklardan personel bulmak, daha çok alt düzeydeki elamanlar için söz konusu olmaktadır. Dış kaynaklar arasında; iş ve işçi bulma kurumları, meslek okulları, diğer işletmelerde çalışanlar, işletmede çalışanların tanıdıkları ve çevrede iş arayanlar sayılabilir. Dış kaynaktan personel bulmak için, en profesyonel olanı etkili gazetelerde en az iki sütuna 10 santim iş ilanı vermektir. İş ilanına başvuran adaylar, büyük işletmelerde insan kaynakları departmanı, küçük işletmelerde ise işletme müdürü ya da işletme sahibi tarafından aşağıda belirtilen aşamalardan geçirilerek işe alınmaktadır. 1. İşe girmek isteyen aday personele, standart başvuru formu doldurulur. 2. Başvuran adaylar arasında uygun olanlarla ön görüşme yapılır. 3. Adaylar çeşitli testlerden geçirilir. ( yetenek, bilgi, zeka ve kişilik testleri gibi.) 4. Adaylara ilişkin bilgiler incelendikten sonra, referans gösterdiği kişilerle görüşmeler yapılır. 5. Kuvvetli adaylarla ikinci kez görüşme yapılarak personel seçimi yapılır. 6. Sağlık kontrolünden geçirilir 7. İşe alınan personel, işe alıştırma eğitiminden geçirilir. Yiyecek-içecek işletmelerinde, yeni işe başlayan personelin servis ve bar gibi müşteriyle ilişki içinde olan bölümlerde işe alıştırma eğitimi almadan çalıştırılması uygun değildir; daha açık bir deyişle, yemeklerin ve içeceklerin içeriğini, fiyatını ve servis şeklini bilmeden işe başlatmak doğru bir davranış değildir. İşe yeni başlayan bir personel, eğitim sırasında arka planda ya da servis ofisinde yardımcı personel olarak çalışabilir. Yiyecek-içecek işletmeleri oldukça aktif ve hareketli işletmelerdir; özellikle alt düzeyde çalışan servis eleman yardımcısı, mutfak eleman yardımcısı ve bulaşıkçı gibi kadrolarda, çok kısa sürelerde işten ayrılmalar söz konusu olmaktadır. Yöneticilerin görevi, işletmeye en kaliteli personeli bularak işe almak ve işletmenin çalışma sistemi ve kuralları konusunda personeli eğiterek iş başı yaptırmaktır. Her personelin bilgi, yetenek ve tecrübelerine göre bir iş verilmelidir. Böylece herkes her işte değil, en iyi yapabileceği bir işte uzmanlaşmalıdır. İşletmenin kapısına Eleman Aranıyor şeklinde iş ilanı asarak, ilk gelen kişiyi işe almak ve eğitimden geçirmeden rasgele iş başı yaptırmak bir işletemeye yapılabilecek en büyük kötülüktür Koordinasyon (Eşgüdümleme) Yönetim sürecinin diğer bir aşaması olan koordinasyon ya da eşgüdümleme örgütsel amaçların elde edilmesinde farklı bölümler tarafından yerine getirilen eylemlerin uyum içinde birleştirilmesi ve ayarlanmasıdır. Eşgüdümleme, uyumlaştırma ve düzenleştirme olarak da ifade edilen koordinasyon, örgütün varlığını başarıyla yönetmenin en önemli aşamalarından biridir. Yiyecek- içecek işletmelerinde her bölümün (mutfak, servis, kasiyer, halkla ilişkiler gibi) ortaya koyduğu çabaların uyumlu bir biçimde yöneticiler tarafından düzenlenmesi gerekir. Yiyecek-içecek işletmelerinde çoğu zaman iyi bir koordinasyon, başarılı bir iletişime bağlıdır. İşletme içinde gerek yukarıdan aşağıya ve gerekse aşağıdan yukarıya doğru, etkin bir iletişim kanalı oluşturulmalıdır. Öte yandan, aynı seviyede olan mutfak şefi, servis şefi ve satın alma şefi arasındaki iletişim de çok önemlidir. Yiyecek-içecek işletmesindeki bölüm şefleri zaman zaman bir araya gelerek etkili bir koordinasyon için önemli olan konuları belirlemelidirler. Amaçlara ulaşmada bölümlerin birlikte hareket etmesi oldukça önemlidir. Örneğin, yiyecek-içecek işletmesinde aynı anda servis edilmesi gereken şinitzel, kuzu şiş ve spagettinin mutfaktan aynı anda çıkmasını mutfak şefi koordine eder. Eğer aynı anda servis edilmesi gereken ve üç farklı aşçı tarafından hazırlanan tabaklar, beş ya da on dakika aralarla hazırlanırsa, daha önce hazırlanan tabaklardaki yemekler soğuyacağı için, koordinasyondan söz edilemez. Yine aynı şekilde, üç farklı aşçı tarafından hazırlanan tabaklar mutfak şefi tarafından aynı anda servise hazır hale getirilmesine rağmen, servis elamanları yemeği beş ya da on dakika servis tezgâhında bekletilirse, bu kez bölümler arasında (mutfak ve servis) koordinasyonun başarılı olmadığı ortaya çıkar. Bu bağlamda, yiyecek-içecek işletmesinde bölüm içinde olduğu kadar, bölümler arası koordinasyonun da çok önemli olduğu anlaşılmaktadır. Öte yandan, yiyecek-içecek işletmelerinde yetki devri de, koordinasyon işleri içinde uygun bir şekilde yapılmalıdır. Yetki devri başarılı bir şekilde yapılırsa, işlerin daha hızlı, daha verimli ve daha etkin yürütülmesi sağlanabilir. Yetki devredildikten sonra, yetkiyi devredenin sorumluluğu devam eder. Örneğin, beş yıldızlı büyük bir otelin yiyecek-içecek müdürü, ziyafetle ilgili bir organizasyonun yürütülmesi yetkisini restoran müdürüne devrettikten sonra, ziyafetle ilgili bir sorun çıkarsa, bu durumda yiyecek-içecek müdürü genel müdüre karşı sorumlu olur. Daha açık bir deyişle, yiyecek-içecek müdürü genel müdüre ben bu ziyafetin organizasyon yetkisini restoran müdürüne devrettim; ben bunun sorumluluğunu üzerime alamam! diyemez.

6 489 Bir yiyecek-içecek işletmesinin kendi örgüt yapısı içindeki koordinasyonu kadar, dış çevre ile de iyi bir koordinasyon sağlaması oldukça önemlidir. Çünkü yiyecek işletmesi çevresinde yer alan toplum, ekonomi, siyasi ve kültürel faktörler gibi çevre ile ilgili gelişmeleri yakından izlemeli ve değişen çevre koşullarını işletmesi ile uyumlu hale getirmelidir. Bağımsız çalışan küçük yiyecek-içecek işletmelerinde koordinasyonun sağlanması daha kolaydır; bu konuda eğitim almış işletme müdürü ya da işletmenin sahibi koordinasyonu bizzat kendisi sağlayabilir. Beş yıldızlı büyük otellerde; çok sayıda restoran, bar ve ziyafet hizmetlerinin yürütüldüğü yiyecek-içecek müdürlüğünde, etkin ve başarılı bir koordinasyonun sağlanması oldukça zordur. Yiyecek-içecek işletmelerinde etkin ve başarılı bir koordinasyonun sağlanabilmesi için aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gerekir: 1. İşletmede basit ve anlaşılır bir örgüt yapısı oluşturulmalıdır. 2. İşletmenin üst yönetimi ile bölümler arasında ve bölümlerin kendi aralarında iyi bir iletişim sistemi kurulmalıdır. 3. Yiyecek-içecek işletmelerinde bölüm sorumluları ( restoran, mutfak, bar ve banket gibi ) arasında yüz-yüze ilişkilerin sağlanması gerekir. 4. Bölüm içinde bir sorun çıktığı zaman, bu sorunun diğer bölümlere olan etkilerinin neler olacağı, bölüm sorumluları arasında tartışılarak ortak çözüm yolları aranmalıdır. 5. Bölümler arasında koordinasyon bir kez değil; sürekli olarak yapılmalıdır. 6. İşletme ve bölümlerle ilgili plan ve programlar oluşturulurken, koordinasyon çalışmaları dikkate alınmalıdır. 7. İşletme içinde işbirliği ve yardımlaşma anlayışı geliştirilmelidir. 8. İşletmenin hiyerarşik yapısı içinde, her kademede gönüllü olarak koordinasyon anlayışı sağlanmalıdır. Günümüzde gelişen teknoloji ve rekabetle birlikte gittikçe gelişen ve büyüyen konaklama işletmelerinin yiyecek-içecek bölümlerinde yapılan işlerin sayısı giderek artış göstermektedir. Her gün yüzlerce faaliyetin arkaarkaya uyumlu olarak birbirlerini etkili ve başarılı bir şekilde izlemesi gittikçe zorlaşmaktadır. Eğer, yiyecekiçecek işletmelerini yönetenler yönetim süreci içinde önemli bir yer tutan koordinasyon işlemine önem verirse, söz konusu güçlükleri yenebilir ve bu işi başarıyla yönetebilirler Yöneltme (Yürütme-Emir-Komuta) Yönetim süreci planlamayla başlar; organizasyon ve görevlendirme ile işlemenin çatısı oluşturulur. Bir yiyecek ve içecek işletmesi göz önüne alındığında mutfak, restoran ve barda fiziksel ortam çalışmaya hazır hale getirilmiştir; ekipmanlar, araç ve gereçler yerlerine yerleştirilmiş; işleri yapacak personel işe alınmış; deneme çalışmaları başarıyla tamamlanmış ve sıra harekete geçmeye gelmiştir. Yöneltme işlevi devreye girdiğinde yöneticiler harekete geç komutu verirler; başka deyişle emirler verirler ve böylece çalışanlar amaçlar yönünde harekete geçirilir. Emir kavramı liderlik boyutu ile bir arada düşünülmelidir. İyi bir lider tüm çalışanları işletmenin amaç ve hedefleri etrafında toplayan ve onları işlerin en iyi şekilde yapılmasını sağlayan ve başkalarından üstün özelliklere sahip olan kişilerdir. Yöneltme işlevi, yürütme ya da emir komuta olarak da ifade edilebilir. Yönetim sürecinin yöneltme aşamasında, yiyecek içecek işletmesinin harekete geçirilmesi ve başkalarına iş yaptırılması eylemi vardır. Özellikle emek-yoğun olarak faaliyet gösteren yiyecek-içecek işletmelerinde yöneltme işlevi daha da önemlidir. Yöneltmenin başarılı olabilmesi için, çalışan personelin istek, ihtiyaç ve beklentilerini bilmek ve onların sorunlarını çözmek gerekmektedir. İnsanlar karmaşık özelliklere sahiptir ve çoğu zaman onları anlamak güç olmaktadır. O halde yiyecek-içecek işletmelerini teknik, ekonomik ve sosyal birimler olarak düşünmek yerinde olacaktır. Bir yiyecek-içecek işletmesini ziyaret eden bir müşteri ya da konuk, işletmenin atmosferi, dekorasyonu, yemeklerin lezzeti ve hizmetin kalitesiyle ilgilenir. Oysa atmosfer, yemeklerin lezzeti ve hizmetin kaliteli olmasını sağlayan insan unsurudur. Eğer yönetim, işletmenin teknolojisi, ekonomisi ile ilgilendiği kadar, çalışan personelin sorunları ve motivasyonu ile de ilgilenirse, yürütme ya da yöneltme daha başarılı olur. Bir yönetici aynı zamanda iyi bir lider olmalı; çalışanları yönlendirmek için onları motive etmeli; ödüllendirme gücünü

7 490 kullanmalı ve onlarla iyi bir iletişim kurarak onlara önderlik etmelidir. Daha açık bir deyişle, yöneticilikten gelen yönetme hakkı ya da yetkisiyle yönetme yeteneğini birleştirerek iyi bir lider olmalıdır. Yiyecek-içecek işletmesinin amacı daha fazla kazanmak, büyümek ve sürekliliği sağlamaktır. Çalışanlar da daha iyi kazanmak ve daha rahat yaşamak istemektedir. Çalışanların yiyecek-içecek işletmesinden beklentileri ile işletmenin amaçları çatışmaya dönüşmeden uyumlaştırılması gerekir. Yönetici, çalışanlardan iyi bir verim alabilmesi için, onların istek ve ihtiyaçlarını; işletmeyle olan sorunlarını öğrenebilmeli ve bunun için onlarla iyi bir iletişim kurabilmelidir. Yiyecek-içecek işletmesinde, etkin bir yöneltme ya da yürütme sistemi kurulabilmesi için aşağıdaki hususlar yerine getirilmelidir: 1. İşletmeyi ve çalışanları her yönüyle iyi tanımalıdır. 2. Yönetici, işletmede ekip ruhunu gerçekleştirmeli (Team-Work). İşletmede birlik ve beraberlik ruhunu sürekli olarak canlı tutmalıdır. Çalışanların işletmeyi sevmesini ve işletmeyle bütünleşmesini sağlamalıdır. 3. Yönetici, çalışanlarıyla sık-sık toplantılar yapmalı; onlardan istediklerini nedenleriyle birlikte açıkça belirtmeli ve onların da görüşlerini almalıdır. 4. Yönetici kişiliği, tutum ve davranışlarıyla çalışanlarına örnek olmalıdır. 5. Çalışanlara, yetenek ve becerilerine göre uygun görevler vermelidir. 6. Yönetici, ayrıntılar içinde boğulmamalı; gerektiğinde yetkilerini astlarına devredebilmelidir. 7. İyi bir ödüllendirme ve cezalandırma sistemi oluşturmalıdır. 8. Çalışanlara, yapmış oldukları hatalarından dolayı hoş görüyle davranmalı, onların gelişmelerine yardımcı olmalıdır. 9. Çalışanları denetlemeli; görev ve sorumluluk üstlenmeyenleri; verilen görevi yerine getirmeyenleri işten uzaklaştırmalıdır. 10. Verdiği işlerin takipçisi olmalı ve çalışanları gözetim altında tutmalıdır Kontrol ( Denetim ) Yönetim sürecinin sonuncusu olan kontrol ya da denetim, sürekli yapılması gereken bir eylemdir. Diğer fonksiyonların neyi, nasıl ve hangi ölçüde başardığını araştırarak saptamaya çalışır; ve gerekiyorsa düzeltici önlemlerin alınmasını da sağlar. Üst yönetim tarafından saptanan stratejilerin, ilke ve standartların; işletme kaynaklarının; doğru ve uygun olarak kullanılıp-kullanılmadığını belirlemek; var olan hataları ve eksiklikleri düzeltmek için yapılan eylemlerdir. Eğer, amaçlara ulaşılmamışsa bunların nedenleri araştırılmalı ve bir raporla üst yönetime bilgi verilmelidir. Yiyecek ve içecek işletmelerinde kontrol süreci; gelen malların teslim alınması sırasında sayılması, ölçülmesi ve tartılması; depoların kontrol edilmesi; ön hazırlık, üretim ve yemeklerin servis edilmesi gibi fiziksel işlemlerin kontrolünden daha çoklarını kapsamaktadır. Aslında kontrol süreci bütçeleme ile başlar; bir bütçe işletmenin beklenen satışları ile giderlerini göstermektedir. Bir yiyecek-içecek işletmesi, bütçede yer alan satış gelirleri ile giderlerinin ne kadarına ulaşabildiğini bütçe sayesinde anlayabilir. Bütçe, bir bakıma hedeflerle gerçekleşen rakamların karşılaştırılmasının yapıldığı bir araçtır. Tahmini sonuçlarla gerçekleşen sonuçlar arasında aşırı bir fark varsa, düzeltici önlemler alınmalı ve sonuçlar yeniden değerlendirilmelidir. Bir yiyecekiçecek işletmesinin yöneticisi, ileride olası problemlerle karşılaşmamak için, kendine özgü bir kontrol sistemi geliştirmelidir. Bir yiyecek-içecek işletmesinde kontrolün yapılabileceği alanlar şöyle sıralanabilir: 1. Önceden hedeflenen satış hacmi, pazar payı ve beklenen kâr gibi hedeflere ulaşılıp- ulaşılmadığı, 2. Personelin verimli çalışıp-çalışmadığı, 3. Verilen işlerin zamanında yapılıp-yapılmadığı, 4. Kayıp ve israfların önlenip-önlenmediği,

8 Giderlerin gerçeğe yakın yapılıp-yapılmadığı, 6. Yiyecek ve içeceklerle ilgili ürün ve malzemelerin doğru kullanılıp-kullanılmadığı, 7. Personelin güvenli çalışıp-çalışmadığı, 8. Ekipmanların doğru kullanılıp-kullanılmadığı, 9. Satın-alma, teslim alma, depolama ve depodan mal çıkarma gibi işlemlerde kayıtların normal olarak tutulup-tutulmadığı, 10. Yemeklerin ön hazırlığı, pişirilmesi ve servisi sırasında standart reçetelere, porsiyon miktarına ve gerekli kurallara uyulup-uyulmadığı kontrol edilmelidir. Bir yiyecek-içecek yöneticisi yukarıda sıralanan kontrol sistemi ile ilgili alanları, bir kontrol süreci akışı içinde yerine getirmelidir. Bir kontrol sürecinin aşamaları, Şekil-2. de yukarıdan aşağıya sıralanmıştır. Hedef ve standartların Saptanması: Kontrolün gerçekleşebilmesi için; amaçların, hedeflerin ve standartların belirlenmesi gerekir. Ayrıca yürütülen yiyecek ve içecek faaliyetlerinin başarılı ya da başarısız olduğunu söyleyebilmek için elde bir kıstas olması gerekir. Bu kıstas da denetlenen faaliyete ilişkin bir standart ya da hedeftir. Ancak standart ya da hedeflere göre faaliyetin başarılı ya da başarısız olduğu söylenebilir. Örneğin, öğle ya da akşam servisinde kaç kişiye servis yapılacaktır ve kişi başı ne kadar satış yapılacaktır? Bu hedefler, yöneticinin servis, mutfak, bar, satın-alma ve depolamadan sorumlu kişilerle yapacağı bir toplantıda tartışılır ve sonuçlar kendilerine duyurulur; bu bağlamda her birim tüm hazırlığını ve çalışmalarını bu hedefler doğrultusunda yürütmeye çalışır. Gerçekleşen Sonuçların Ölçülmesi: Kontrol sürecinin ikinci aşaması gerçekleşen sonuçların ölçülmesidir. Yiyecek-içecek yöneticisi; günlük, haftalık ve aylık satışları takip ederek, her öğünde yapılan toplam satış miktarını, kişi başı gelirleri ve menüde yer alan yemek gruplarının toplam satışlar içindeki yüzde dağılımı gibi, bilgileri doğru bir şekilde alarak değerlendirmelidir. Eğer, bir yiyecek-içecek işletmesinin elinde iyi bir yazılım programı varsa ve tüm satışlar kaydediliyorsa, bu bilgilere kolayca ulaşılabilir. Hedef ve Standartlarla Gerçekleşen Sonuçların Karşılaştırılması: Bu aşama, önceden saptanan hedeflerle gerçekleşen sonuçların karşılaştırılmasıdır. Yönetici, karşılaştırmada önceden saptanan hedeflerden sapmaların olup olmadığını araştırır. Eğer, sapmalar büyükse bunların nedenlerini araştırarak yorumlar; gerektiğinde bunu bir raporla üst yönetime sunar.

9 492 Sonuçların Değerlendirilmesi: Gerçekleşen sonuçlardaki sapmalar çok büyükse ya da kabul edilemez ise, sorun masaya yatırılır. Sorunun birçok nedeni olabilir; 1. Yemeklerin lezzetinde bir kayıp söz konusu olabilir. 2. Servis eskisi gibi güler yüzlü ve nazik değildir. 3. Ekonomik bir kriz başlamış olabilir. 4. Satış arttırma çabaları yeterli olmayabilir. Yukarıdaki sorunlar, işletme tarafından kabul edilmiyorsa ve işletmede her şeyin dört-dörtlük yapıldığına inanılıyorsa, o zaman işletmenin kuruluş yeri yanlış olabilir. Belki de işletmenin müşterileri, başka bir işletmeye gitmiş olabilir. Tüm bunlar araştırılmalıdır; eğer satışları arttırmak için bir çözüm bulunamıyorsa, işletmenin hedeflerini küçültmekten başka yapacağı bir şey yoktur. Bir yönetici kontrol sürecini yerine getirirken aşağıdaki ilkeleri göz önünde bulundurmalıdır. 1. Kontrol süreci planlara, amaçlara ve hedeflere yönelik olmalıdır. 2. Kontrol işletmenin yapısına uygun olmalıdır. 3. Kontrol, değişen koşullara uyum sağlayabilecek esneklikte olmalıdır. 4. Kontrol, gereksiz harcamalardan kaçınılarak en az maliyetle gerçekleştirilmelidir. 5. Kontrol, her aşamada tarafsızca yürütülmelidir. 6. Kontrol, sade ve anlaşılır olmalıdır. 7. Kontrol sık sık gözden geçirilmelidir. 8. Elde edilen sonuçlara göre, düzeltici ve iyileştirici önlemler zamanında alınmalıdır. Bir yiyecek-içecek işletmesinin her kademesinde görev alan yönetici, kendi sorumluluk alanındaki tüm faaliyetlerden sorumlu olduğunu unutmamalıdır. Bunun için kritik kontrol noktaları için Kontrol Listeleri hazırlamalı; özellikle gıda güvenliği konusunda hassas olmalıdır. Mutfak, servis ve bar gibi alanların hijyeni ile kişisel hijyen konusundaki kontrollerden ödün vermemelidir Değerlendirme Yönetim süreci içinde kontrol ve değerlendirme iç içe geçmiş iki ayrı kavramdır. Değerlendirmenin yapılabilmesi için kontrolün yapılması gerekir. Kontrolün amacı da bir bakıma değerlendirme yapmaktır. Değerlendirme, planlama aşamasında saptanan amaç ve hedeflere ulaşılıp-ulaşılmadığını kontrol etmektir; amaç ve hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı belirlenmeli ve gerekiyorsa düzeltici önlemler zamanında alınmalıdır. Ulaşılması istenen durumla, ulaşılan durum arasındaki ilişki belirlenmeye çalışılır. Değerlendirme sırasında ayrıca personelin performansı ve eğitim programlarının etkinliği de ölçülebilir. Bir yiyecek-içecek işletmesinin yöneticisi, sürekli olarak Bir yiyecek-içecek işletmesi, daha iyi nasıl yönetilir? sorusuna cevap aramalıdır! İşletme şu an için amaçlarına ulaşmış olsa dahi, değerlendirmeye devam edilmelidir. Çünkü işletmenin gelecekte istenmeyen bir durumla ya da bir problemle karşılaşmayacağını kimse garanti edemez. İşletmenin yanına, yeni bir işletme açılabilir; aynı hizmeti daha kaliteli ve daha ucuz olarak sunabilir. Öte yandan hedeflere ulaşılmışsa, yeni hedeflere ulaşmak için harekete geçilmelidir. Eğer, hedeflere ulaşılmamışsa ya da işletme istenilen yerde değilse, değerlendirme süreci harekete geçirilerek, problemin ne olduğu saptanmalıdır. Bir problemin farkına varmak, onu çözmek için atılan ilk adımdır. Aynı zamanda yöneticiler de zaman zaman kendilerini değerlendirmelidir. Bazı yöneticiler kendilerini çok başarılı bulduklarını ve işletmenin bundan daha iyi yönetilemeyeceğini düşünürler ve bundan dolayı kendilerini değerlendirmek istemezler. Oysa yöneticiler de kendilerini belirli aralıklarla değerlendirmelidir; değerlendirme onların yeteneklerinin ve bireyler arası ilişkilerin gelişmesine yardımcı olur. Ancak, yöneticiler değerlendirmeleri zamanında yapmalı; değerlendirmeye zaman ayırmalı ve bunu belirli aralıklarla düzenli bir şekilde yapmalıdırlar. Sonuç ve Öneriler Günümüzde birçok yiyecek ve içecek işletmesinin sahibi ya da yöneticisi, bilimsel olarak hazırlanan yönetim sürecini dikkate almadan işletmesini bilinçsizce yönetmektedir.

10 493 Oysa yiyecek ve içecek işletmesinin yöneticileri işletmelerini yönetirken, yiyecek ve içecek işletmelerine özgü geliştirilen ve yedi aşamadan oluşan (planlama, örgütleme, görevlendirme, koordinasyon, yöneltme, kontrol ve değerlendirme) yönetim sürecini dikkate almalıdırlar. Yönetim sürecinin aşamaları uygulanırken, yöneticiler yiyecek-içecek işletmesi konusunda bilgili olmalı ve bölümler arasında iyi bir iletişim kurabilmelidir. Planlama aşamasında, yiyecek ve içecek işletmeleri planlama açısından iki önemli konu üzerinde dikkatlice durmaları gerekir; menü planlaması ile satışların planlaması, menü planlamasında hedef pazarda yer alan müşteriler, hangi yiyecek ve içecekleri tercih ettiği ve bunların hangi pişirme ve servis yöntemleriyle konuklara sunulacağı belirlenmelidir. Satışlar planlanırken de, hangi yiyecek ve içeceklerin kaç porsiyon satılacağının doğru olarak tahmin edilmesi gerekir. Bu iki tür planlama; işletmenin organizasyonuna, personelin görevlendirilmesine, satın alma ve depolama politikalarına yön verecektir. Organizasyon aşamasında ilk yapılacak iş; yiyecek ve içecek işletmesinde mutfak, servis, bar gibi temel işletme fonksiyon alanları belirlenmelidir; daha sonra menü planlamasında yer alan yemeklere göre mutfağın örgütlenmesi gerekir. Örneğin sıcak mutfak (ızgara yemekleri ve tencere yemekleri gibi.), soğuk mutfak (zeytinyağlılar, salatalar ve mezeler gibi.) ve tatlı ve meyve bölümü gibi mutfakta yapılacak işlemler gruplandırılmalıdır. Daha sonra her iş gurubu için yiyecek ve içecekleri hazırlayacak personelin sayısı ve niteliği belirlenir. Bu arada işe alınacak personelin yetenek, bilgi ve tecrübelerinin ne olması gerektiği saptanır. En önemlisi, personeli işe almadan önce bu personelin yapacağı görevlerin ya da işlerin tanımı yapılır. Organizasyonda görev alan yöneticilerin, hangi bölüm (servis ve mutfak birimleri gibi) yöneticileri ile hangi konularda ilişki ve işbirliğine gidecekleri açıklanmalıdır. Her bölüm yöneticisinin üst yönetici ile hangi zamanlarda ne tür bir iletişim içinde olacağı belirlenir. Görevlendirme ya da kadrolama aşamasında, işletmeye yarar sağlayacak sayı ve nitelikte personel bulunmalıdır. Bunun için önceden iş gücü planlanır; iş analizleri yapılır ve işe göre personel seçilerek görevlendirme yapılır. Koordinasyon (Eşgüdümleme) aşamasında, yiyecek ve içecek işletmeleri amaçlarına başarıyla ulaşabilmesi için; mutfak, servis ve bar gibi bölümler önce kendi içinde uyumlaştırılmalı ve daha sonra bölümler arasında ve çevreyle uyum içinde iyi bir işbirliği sağlanmalıdır. Yöneltme aşamasında yiyecek-içecek işletmesinin harekete geçirilmesi ve başkalarına iş yaptırılması eylemi vardır. Yöneticinin başarılı olabilmesi için iyi bir ekip oluşturmalıdır ve ekibini her yönüyle iyi tanımalıdır. Çalışanlarıyla sık sık toplantılar yapmalı ve onların da görüşünü almalıdır. İyi bir ödüllendirme ve cezalandırma sistemi oluşturmalıdır. Diğer fonksiyonların neyi, nasıl ve hangi ölçüde başardığını araştırarak saptamaya çalışan kontrol, sürekli yapılması gereken bir eylemdir. Yürütülen yiyecek ve içecek faaliyetlerinin başarılı ya da başarısız olduğunu söyleyebilmek için, elde bir kıstas olması gerekir; bu kıstas da standartlar ve hedeflerdir. Kontrol, işletmenin yapısına uygun ve anlaşılır olmalıdır; değişen koşullara uyum sağlayabilmeli ve en az maliyetle gerçekleştirilmelidir. Kontrol ve değerlendirme iç içe geçmiş iki kavramdır. Değerlendirilmenin yapılabilmesi için kontrolün yapılması gerekir. Değerlendirme aşamasında çalışan personelin performansı da değerlendirilir; aynı zamanda yöneticiler de kendilerini belirli aralıklarla değerlendirmelidir. Bir yiyecek-içecek yöneticisi zamanının çoğunu konuklar ile çalışanların sorunlarını çözmekle harcamalıdır. Konukların isteklerini, arzularını ve düşüncelerini çok iyi takip etmeli ve onların beklentilerine göre işletmesini yönetmelidir. Yönetici, ayrıca işletmeye ürün ve malzeme satan tedarikçiler, devlet kurumları, sağlık il müdürlüğü ve kültür ve turizm il müdürlükleri ile iyi ilişkiler geliştirmelidir. bu Sonuç olarak işletme sahipleri ve müşteriler yöneticinin günlük hayatta hangi sorunlarla uğraştığını ve sorunları nasıl çözümlediğiyle pek ilgilenmemektedirler. İşletme sahipleri yöneticinin o gün için ne kadar satış yaptığı ve ne kadar kâr elde ettiğiyle ilgilenirken; müşteriler de bir yiyecek içecek yöneticisinden temiz ve lezzetli yemekler, güler yüzlü servis, sıcak ve samimi bir atmosferde uygun fiyatlarla hoş bir vakit geçirmeyi beklemektedirler. Yönetici, hem işletme sahiplerini ve hem de müşterilerini aynı anda mutlu etmekle görevlidir.

11 494 Kaynakça Akat, İlter ve Diğerleri : İşletme Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. İstanbul-1994 Cousins, John ve Diğerleri : Food and Baverage Management, Second Edition, Prentice Hall, Harlow- Essex Can, Halil : Organizasyon ve yönetim, 3. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara-1994 Çakıcı, Celil ve Diğerleri : Otel İşletmeciliği, Detay Yayınıcılık, Ankara-2002 Davis, Bernard & Stone, Sally : Food and Baverage Management, Second Edition, Butterworth- Heinemann, London Doğan, Muammer: İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Genişletilmiş Yeni Baskı,Anadolu Matbaacılık, İzmir-1995 Efil, İsmail : İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 6. Baskı, Alfa Basım-Yayım-Dağıtım, İstanbul, 1999 Eren, Erol: Yönetim ve Organizasyon, 2. Baskı, Beta Basım-Yayım-Dağıtım, İstanbul, 1998 Karalar, Rıdvan ve Diğerleri: Genel İşletme, Anadolu Üniversitesi, Açıköğretim Fakültesi Yayını No:704 Eskişehir 2001 Koçak, Nilüfer: Yiyecek-İçecek Hizmetleri Yönetimi -1-, Kanyılmaz Matbaası, İzmir-1999 Koçel, Tamer : İşletme Yöneticiliği, 8. Bası, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. İstanbul-2001 Kutlan, Serhat : Maliyet Kontrolü, 5 Yıldızlı Konaklama İşletmelerinde Uygulama, Alfa Basım ve Yayım Dağıtım Ltd. Şti., İstanbul-1998 Olalı, Hasan ve Korzay, Meral: Otel İşletmeciliği, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, Yayın No: 214, İstanbul 1989 Olsen, Michael ve Diğerleri: Strategic Management in the Hospitality Industry, Second Edition, John Wiley & Sons, inc. New York 1998 Oral, Saime: Turizm İşletmelerinde Karar Verme, Planlama ve Bütçeleme, Bilgehan Basımevi, İzmir 1990 Özalp, İnan; Koparal, Celil ve Berberoğlu, Güneş: Yönetim ve Organizasyon, Anadolu Üniversitesi A.Ö.F. Yayınları No. 521, Eskişehir Powers, Tom ve Barrows, W. Clayton: Introduction to Management in the Hospitality Industry, Sixth Edition, John Wiley & Sons, inc. New York 1999 Rey, M. Anthony and Wieland, Ferdinand: Managing Service in Food and Beverage Operations, AH&MA Michigan Scanlon, Nancy: Restaurant Management, Van Nostrand Reinhold, New York 1993 Schaetzing, E.Edgar: Management in Hotellerie & Gastronomie 5. Auflage, Deutscher Fachverlag, Frankfurt 1996 Tosun, Kemal: İşletme Yönetimi-Genel Esaslar, Savaş Yayınları, 6. Baskı, İstanbul 1992

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

Mutfağın Bölümleri ve Mutfak Personeli

Mutfağın Bölümleri ve Mutfak Personeli Mutfağın Bölümleri ve Mutfak Personeli Mutfağın Ana Bölümleri Otel işletmelerinde örgüt yapısı oluşturulurken şunlara dikkat edilmelidir: İşletmenin büyüklüğü ve türü, İşletmenin örgütsel yapısı, Mutfağın

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI

Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI Standart Kod No Kamu İç Kontrol Standardı ve Genel Şartı Mevcut Durum Eylem Kod No Öngörülen Eylem veya Eylemler Sorumlu Birim veya Çalışma grubu üyeleri İşbirliği

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ Doküman No: P / 5.1 Revizyon No : 0 Sayfa : 1 / 5 Yayın Tarihi: 19.01.2010 Bu prosedürün amacı, İ.Ü. İstanbul Tıp Fakültesi Yönetimi nin Kalite Politikası ve hedeflerini oluşturmak, yönetim sistemini

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

ÇANAKKALE ONSEKİZ MART ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI STANDARTLARI

ÇANAKKALE ONSEKİZ MART ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI STANDARTLARI ÇANAKKALE ONSEKİZ MART ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI STANDARTLARI Standart Sorumlu veya KOS1 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların

Detaylı

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011)

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011) KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011) Standart Kod No KOS1 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların personel tarafından bilinmesi sağlanmalıdır. KOS

Detaylı

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2010 2011) (KONTROL FAALİYETLERİ) Sorumlu KFS 7 Kontrol stratejileri ve yöntemleri: İdareler, hedeflerine ulaşmayı amaçlayan ve riskleri karşılamaya

Detaylı

İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI

İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI * 5018 Sayılı Kanun Md.55 İç Kontrol Nedir? İç kontrol;idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara

Detaylı

İŞ SÜREKLİLİĞİ PLANI OLUŞTURMA REHBERİ. Ferihan Melikoğlu, BTYÖN Danışmanlık

İŞ SÜREKLİLİĞİ PLANI OLUŞTURMA REHBERİ. Ferihan Melikoğlu, BTYÖN Danışmanlık İŞ SÜREKLİLİĞİ PLANI OLUŞTURMA REHBERİ Ferihan Melikoğlu, BTYÖN Danışmanlık İş sürekliliği planları, herhangi bir kriz ya da afet anında söz konusu organizasyonun varoluş sebebi olan iş süreçlerinin kesintisiz

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KONTROL ORTAMI (Uygulamalar) Süleyman MANTAR ESOGÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanı 1- KONTROL ORTAMI STANDARTLARI (Kontrol ortamı, iç kontrolün diğer unsurlarına temel teşkil

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları

2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları 2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları Proje Yaşam Döngüsü Projeler benzersiz işlemler olmalarından dolayı belli miktarda belirsizlik içerirler. Proje üreten kuruluşlar, genellikle projeler

Detaylı

TEK NOKTA EĞİTİMLERİ

TEK NOKTA EĞİTİMLERİ Sürekli gelişim için TEK NOKTA EĞİTİMLERİ İSMAİL HAKKI KAVURMACI MAKİNA YÜKSEK MÜHENDİSİ Yönetim Danışmanı www. kavurmaci.net info@kavurmaci.net 1 Pratik ancak etkin bir yöntem olması nedeni ile tek nokta

Detaylı

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı

Detaylı

T.C. TUŞBA BELEDİYESİ

T.C. TUŞBA BELEDİYESİ T.C. TUŞBA BELEDİYESİ İç Kontrol Standartları EYLEM PLANI 1 1. İÇ KONTROL SİSTEMİNİNİN GENEL ESASLARI Amaç 5018 sayılı Kanunun 56 ncı maddesinde iç kontrolün amaçları; Kamu gelir, gider, varlık ve yükümlülüklerinin

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ Sayfa 1/5 Revizyon Takip Tablosu REVİZYON NO TARİH AÇIKLAMA 00 01.03.2012 İlk Yayın 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı, YTÜ nde KYS politika ve hedeflerinin belirlenmesi ve üniversite içerisinde yayılımı ilgili

Detaylı

İŞLETMECİ TANIM A- GÖREVLER

İŞLETMECİ TANIM A- GÖREVLER TANIM İşletmeci; otel, banka, sigorta, maden, reklamcılık gibi mal ve hizmet üreten işletmelerde üretim, yönetim, para kaynakları, muhasebe, satış, pazarlama konularında çalışan küçük işletmeleri kuran

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır.

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır. Değerli Müşterimiz; Günümüz iş dünyasının hızlı temposunda kuruluşlar arasında daha iyiye ulaşma çabası, belirlenen amaçlara ulaşma yolundaki rekabet, sonuçta ulaşılan başarı ve bu başarının değerini belirleyen

Detaylı

ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI KONTROL ORTAMI STANDARTLARI

ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI KONTROL ORTAMI STANDARTLARI Standart Kod No 1 Kamu İç Kontrol Standardı ve Şartı ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI KONTROL ORTAMI STANDARTLARI Mevcut Durum Sorumlu Birim Eylem Kod No Öngörülen Eylem veya

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

Problem değil çözüm üretiyoruz. Problem değil çözüm üretiyoruz. GROUP

Problem değil çözüm üretiyoruz. Problem değil çözüm üretiyoruz. GROUP Problem değil üretiyoruz. Problem değil çözüm çözüm üretiyoruz. GROUP HAKKIMIZDA İSTAŞ TURİZM, Kurulduğu günden bu yana turizm, personel ve öğrenci taşımacılığı konularında faaliyet gösteren bir kuruluştur.

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır:

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır: İç Kontrol Nedir? İç kontrol kurumların hedeflerine ulaşması ve misyonlarını gerçekleştirmesi; bu yolda ilerlerken önlerine çıkabilecek belirsizliklerin en aza indirilmesi amacıyla uygulanan süreçtir.

Detaylı

Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi

Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi Şirketimiz; Sermaye Piyasası Kurulu nun II.17-1 sayılı Kurumsal Yönetim Tebliği uyarınca Kurumsal Yönetim İlkelerine uyum çalışmaları

Detaylı

Alanya Ticaret ve Sanayi Odası (ALTSO) tarafından yürütülen bu projenin genel amacını şu konular oluşturmaktadır.

Alanya Ticaret ve Sanayi Odası (ALTSO) tarafından yürütülen bu projenin genel amacını şu konular oluşturmaktadır. Değerli Sektör Yöneticileri; Alanya Ticaret ve Sanayi Odası (ALTSO) tarafından yürütülen bu projenin genel amacını şu konular oluşturmaktadır. Otelcilik sektöründe çalışanların niteliklerini ve uzmanlaşmalarını

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİNDE VİZYON VE MİSYON

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİNDE VİZYON VE MİSYON STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİNDE VİZYON VE MİSYON Öğr.Gör. Arzu Meltem Dinler Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek Yüksek Okulu e-mail: meltemdinler@uludag.edu.tr Globalleşme ile birlikte yaşanan hızlı

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI

SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI Stratejik İletişim Planlaması -1 İletişim temelinde, plan ve strateji vardır. Strateji bilgi üretimine dayanır. Strateji, içinde bulunduğumuz noktadan

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ Öğr. Gör. Mehmet KÖRPİ KONTROL KAVRAMI İşletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için, işletme yöneticilerinin almış olduğu önlemlere, uyguladığı yöntemlere kontrol usul ve yöntemleri

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni RİSK YÖNETİMİ Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni İÇİNDEKİLER Giriş Bileşenler: Rol ve Sorumluluklar Bütçeleme Zamanlama Risk Değerlendirme Kriteri Eşik Değerler İletişim Takip ve Denetim Sonuç GİRİŞ : Risk

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Bilgi İşlem Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Bilgi İşlem Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Bilgi İşlem Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1 - Bu yönetmelik, Bursa Nilüfer Belediyesi Bilgi İşlem Müdürlüğü

Detaylı

KLİNİK EĞİTİM HEMŞİRESİ REHBERLİĞİNDE İŞE YENİ BAŞLAYAN HEMŞİRELERİN ORYANTASYONU. Hazırlanma Tarihi: 21.09.2010

KLİNİK EĞİTİM HEMŞİRESİ REHBERLİĞİNDE İŞE YENİ BAŞLAYAN HEMŞİRELERİN ORYANTASYONU. Hazırlanma Tarihi: 21.09.2010 KLİNİK EĞİTİM HEMŞİRESİ REHBERLİĞİNDE İŞE YENİ BAŞLAYAN HEMŞİRELERİN ORYANTASYONU Hazırlanma Tarihi: 21.09.2010 İşe yeni başlayan hemşirelerin oryantasyonu Oryantasyon eğitimi, kurumda yeni göreve başlayan

Detaylı

GİRİŞİMCİLİK (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI. Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon

GİRİŞİMCİLİK (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI. Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon www.gislab.ktu.edu.tr A. KÜÇÜK İŞLETMELERDE YÖNETİM İŞLEVİ Yönetim işlevi

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.08

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.08 R20.08 LABORATUVARLARDA YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRME FAALİYETİ Rev.00 03-2002 1. GİRİŞ 1.1 TS EN ISO/IEC 17025 (2000) Deney ve Kalibrasyon Laboratuvarlarının Yeterliliği için Genel Şartlar standardında bir

Detaylı

KOLİN HOTEL ÇANAKKALE MASTER CHEF YEMEK YARIŞMASI ÇANAKKALE KOLİN HOTEL 2. MASTER CHEF YEMEK YARIŞMASI

KOLİN HOTEL ÇANAKKALE MASTER CHEF YEMEK YARIŞMASI ÇANAKKALE KOLİN HOTEL 2. MASTER CHEF YEMEK YARIŞMASI KOLİN HOTEL ÇANAKKALE MASTER CHEF YEMEK YARIŞMASI ÇANAKKALE KOLİN HOTEL 2. MASTER CHEF YEMEK YARIŞMASI Kurallar: 1. TÜM BAŞVURULAR: www.kolinhotel.com web adresinden, KOLİN Hotel Halkla İlişkiler Müdürlüğünden,

Detaylı

Organize Etme: Temel Unsurlar

Organize Etme: Temel Unsurlar Örgütsel Tasarım Organize Etme: Temel Unsurlar Doç.Dr. A. Barış BARAZ www.barisbaraz.com adresinden indirebilirsiniz. Yönetici Adayı parasını fotokopiciye kaptırmaz Organizasyon UZMANLAŞMA: İşletme içinde

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

Eğiticilerin Değerlendirilmesi. Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara

Eğiticilerin Değerlendirilmesi. Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara Eğiticilerin Değerlendirilmesi Prof. Dr. Gülşen Kandiloğlu TTB/UDKK- UYEK Kursu,5-10 Kasım 2004 Ankara 1 Eğiticilerin değerlendirilmesi kritik hassas bir konu Gerekli (Olmazsa olmaz) 2 Eğiticilerin değerlendirilmesi

Detaylı

T.C. Ege Üniversitesi Eğitim Fakültesi. Öğretmenlik Uygulaması ve Öğretmenlik Uygulaması-II Dersleri Kılavuzu. Şubat, 2015 İZMİR

T.C. Ege Üniversitesi Eğitim Fakültesi. Öğretmenlik Uygulaması ve Öğretmenlik Uygulaması-II Dersleri Kılavuzu. Şubat, 2015 İZMİR T.C. Ege Üniversitesi Eğitim Fakültesi Öğretmenlik Uygulaması ve Öğretmenlik Uygulaması-II Dersleri Kılavuzu Şubat, 2015 İZMİR T.C. Ege Üniversitesi Eğitim Fakültesi Öğretmenlik Uygulaması ve Öğretmenlik

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI Standart Öngörülen veya ler veya KOS1 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların personel tarafından bilinmesi

Detaylı

LABORATUVAR YÖNETİMİNİN TEMEL UNSURLARI

LABORATUVAR YÖNETİMİNİN TEMEL UNSURLARI LABORATUVAR YÖNETİMİNİN TEMEL UNSURLARI Dr. Tuncer ÖZEKİNCİ DİCLE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ TIBBİ MİKROBİYOLOJİ A.D. 14 KASIM 2011 ANTALYA 1 İyi Laboratuvar Yönetimi İyi tanımlanmış, uluslararası kabul

Detaylı

Gürc r an n B ange g r

Gürc r an n B ange g r Gürcan Banger Yönetim Planı İş Fikrinin Gerçekleştirilmesi Yönetim Aktiviteleri Örgütsel Yapı Yönetim Planı İşgücü İş Fikrinin Gerçekleştirilmesi Yönetsel İşgücü Yönetim Planı GÖZLEM: Teknik becerilerini

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 İnsan Kaynakları nın ajandasında neler var? Hiyerarşik yapıdan

Detaylı

T.C. İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ TURİZM İŞLETMECİLİĞİ BÖLÜMÜ STAJ ESASLARI

T.C. İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ TURİZM İŞLETMECİLİĞİ BÖLÜMÜ STAJ ESASLARI T.C. İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ STAJ ESASLARI STAJ ESASLARI I. GENEL İLKELER Madde 1- Ticari Bilimler Fakültesi ne bağlı Turizm İşletmeciliği bölümü öğrencilerinin stajlarının amacı, İstanbul Ticaret

Detaylı

KKTC MERKEZ BANKASI. BİLGİ GÜVENLİĞİ POLİTİKASI GENELGESİ (Genelge No: 2015/02) Mart-2015 BANKACILIK DÜZENLEME VE GÖZETİM MÜDÜRLÜĞÜ

KKTC MERKEZ BANKASI. BİLGİ GÜVENLİĞİ POLİTİKASI GENELGESİ (Genelge No: 2015/02) Mart-2015 BANKACILIK DÜZENLEME VE GÖZETİM MÜDÜRLÜĞÜ KKTC MERKEZ BANKASI BİLGİ GÜVENLİĞİ POLİTİKASI GENELGESİ (Genelge No: 2015/02) Mart-2015 BANKACILIK DÜZENLEME VE GÖZETİM MÜDÜRLÜĞÜ İçindekiler Giriş... 1 1 Amaç... 1 2 Bilgi Güvenliği Politikaları... 1

Detaylı

Madde 7 - İlişki süreçleri www.sisbel.biz

Madde 7 - İlişki süreçleri www.sisbel.biz ISO/IEC 20000-1 BİLGİ TEKNOLOJİSİ - HİZMET YÖNETİMİ BAŞ DENETÇİ EĞİTİMİ Madde 7 - İlişki süreçleri 7.1 İş ilişkisi yönetimi Hizmet sağlayıcı; müşterileri, kullanıcıları ve hizmetlerin ilgili taraflarını

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI 2014 İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI Açıklama Staj yapılan işletmelerde

Detaylı

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır?

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? 1 Giriş Kurumumuz ISO 9001 Standardı na uyum sağlanması, Ülkeler arası sınırların ortadan kalkmakta olduğu günümüz dünyasında eğitimde rekabet gücümüzün artmasını

Detaylı

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR?

29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR? Tanışalım, Kaynaşalım CİLİK Arzu Akalın CİLİK? NEDİR? İŞ 1 GİR GİRİŞ GİRİŞMEK GİRİŞMEK GİDİŞMEK İŞ, GİR, GİRİŞ, GİRİŞMEK GİDİŞMEK 2 CİLİK NEDİR? GERÇEK CİLİK NEDİR? SEZMEK, GÖRMEK EYLEME GEÇMEK GERÇEK

Detaylı

DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ. Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi

DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ. Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi Eğitim İçeriği ve Detayları KONU BAŞLIKLARI 1. Neden davranış odaklı iş güvenliği yönetimi gereklidir? 2. ABC yaklaşımı 3. Davranış

Detaylı

Programın Denenmesi. Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır.

Programın Denenmesi. Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır. Programın Denenmesi Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır. Deneme sonuçlarından yararlı bilgiler edinilmesi için program

Detaylı

PROJE YÖNETİMİ. Halil AGAH Antalya, 2012

PROJE YÖNETİMİ. Halil AGAH Antalya, 2012 PROJE YÖNETİMİ Halil AGAH Antalya, 2012 İÇERİK Proje Nedir? Yönetim Nedir? Proje Yönetimi ve Unsurları Proje Başarısı Proje Yönetiminin Kalitesi 06.11.2012 2 Proje Nedir? Belli bir süre içinde ve belli

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL YÖNERGESİ (*) BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL YÖNERGESİ (*) BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL YÖNERGESİ (*) BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1- (1) Bu Yönergenin amacı, Diyanet İşleri Başkanlığı merkez, taşra ve yurtdışı teşkilatında

Detaylı

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1 1 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI NEDİR? Prof. Dr. Hüner Şencan Öğrenme Çıktıları Bu bölümede elde ettiğiniz bilgilerinizi değerlendirdikten sonra; 1. Stratejik insan kaynakları

Detaylı

Menü Latince minitus sözcüğünden türemiştir ve bu sözcük küçük, az anlamına gelmektedir.

Menü Latince minitus sözcüğünden türemiştir ve bu sözcük küçük, az anlamına gelmektedir. 1 Menü Latince minitus sözcüğünden türemiştir ve bu sözcük küçük, az anlamına gelmektedir. 2 Menü kelimesi Fransa`da bir öğünde sunulan yiyeceklerin ayrıntılı listesi veya sunulan yiyecekler anlamındadır.

Detaylı

MUTFAK PERSONELİ GÖREV YETKİ VE SORUMLULUKLAR

MUTFAK PERSONELİ GÖREV YETKİ VE SORUMLULUKLAR SAYFA NO 1/5 1.POZİSYON ADI: Mutfak Personeli 2.BAĞLI OLDUĞU ÜST POZİSYON: Baş Diyetisyen, Mutfak Sorumlu Diyetisyeni, Destek Hizmetleri Müdürü 3.KENDİSİNE BAĞLI ALT POZİSYONLAR: İaşe Memuru, Aşçı, Garson,

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

Prosedür. Kalite Yönetim Sisteminde Neden gerçekleştirilecek?

Prosedür. Kalite Yönetim Sisteminde Neden gerçekleştirilecek? Prosedür Bir faaliyeti veya bir bir amaca ulaşmak için izlenen yol ve yöntem (TDK) Prosesi icra etmek için belirlenen yol (ISO 9000) Faaliyetleri yeterli kontrolü sağlayacak detayda tarif eden dokümanlardır

Detaylı

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI

1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme

Detaylı

AŞÇI YARDIMCISI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

AŞÇI YARDIMCISI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Çıraklık ve Yaygın Eğitim Genel Müdürlüğü YİYECEK İÇECEK HİZMETLERİ AŞÇI YARDIMCISI MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2008 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde mesleklerin değişim ile

Detaylı

Farklı Bir Pişirme ve Gıda Saklama Yöntemi: Sous Vide

Farklı Bir Pişirme ve Gıda Saklama Yöntemi: Sous Vide Farklı Bir Pişirme ve Gıda Saklama Yöntemi: Sous Vide Günümüzde tüketicilerin yemek yeme ve yemek hazırlama faaliyetleri için ayırabildikleri zaman iyice kısıtlanmıştır. İş hayatının yoğun temposu çalışanları

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar

Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar Jarmo Vakkuri Yerel Kamu Ekonomileri Profesörü Tampere Üniversitesi, İşletme Bölümü FI-33014 University

Detaylı

www.ankaraisguvenligi.com

www.ankaraisguvenligi.com İş sağlığı ve güvenliği temel prensiplerini ve güvenlik kültürünün önemini kavramak. Güvenlik kültürünün işletmeye faydalarını öğrenmek, Güvenlik kültürünün oluşturulmasını ve sürdürülmesi sağlamak. ILO

Detaylı

26 Aralık 2007 ÇARŞAMBA Resmî Gazete Sayı : 26738

26 Aralık 2007 ÇARŞAMBA Resmî Gazete Sayı : 26738 26 Aralık 2007 ÇARŞAMBA Resmî Gazete Sayı : 26738 TEBLİĞ Maliye Bakanlığından: KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI TEBLİĞİ Bilindiği üzere, 10/12/2003 tarihli ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

T.C. İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYE BAŞKANLIĞI

T.C. İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYE BAŞKANLIĞI T.C. İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYE BAŞKANLIĞI PARK VE BAHÇELER DAİRESİ BAŞKANLIĞI YEŞİL ALANLAR PLANLAMA PROJE ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve

Detaylı

Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Yönetmeliği 1

Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Yönetmeliği 1 Yükseköğretim Kurulu Başkanlığından: Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Yönetmeliği 1 BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1 Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ Timur Akarsu, 24.05.2011 KURULUŞLARIN TEMEL ÖNCELİKLERİ KARLILIK BÜYÜME VARLIĞINI DEVAM ETTİRME KURUMSAL DEĞER ARTIŞI İŞLETMELER BÜYÜMEK VE VARLIKLARINI SÜRDÜREBİLMEK

Detaylı

EKLER. EK 12UY0106-4/A1-2: Yeterlilik Biriminin Ölçme ve Değerlendirmesinde Kullanılacak Kontrol Listesi

EKLER. EK 12UY0106-4/A1-2: Yeterlilik Biriminin Ölçme ve Değerlendirmesinde Kullanılacak Kontrol Listesi Yayın Tarihi: 26/12/2012 Rev. :01 EKLER EK 12UY0106-4/A1-1: nin Kazandırılması için Tavsiye Edilen Eğitime İlişkin Bilgiler Bu birimin kazandırılması için aşağıda tanımlanan içeriğe sahip bir eğitim programının

Detaylı

1 Öğretmenlere Öneriler ÖĞRETMENLERE ÖNERĠLER

1 Öğretmenlere Öneriler ÖĞRETMENLERE ÖNERĠLER 1 Öğretmenlere Öneriler ÖĞRETMENLERE ÖNERĠLER 2 Öğretmenlere Öneriler Giriş Okul yaşantısı içinde öğrenci için en önemli unsur öğretmendir. Üstün yetenekli öğrencilere uygun eğitimin sağlanmasında öğretmenlere

Detaylı

1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler

1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler 1- KONTROL ORTAMI Standart Kod No Kamu İç Kontrol Standardı ve Genel Şartı Mevcut Durum Eylem Kod No Öngörülen Eylem veya Eylemler Sorumlu Birim veya Çalışma grubu üyeleri İşbirliği Yapılacak Birim Çıktı/

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3 İŞ TANIMI VE GEREKLERİ BELGELERİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3 İŞ TANIMI VE GEREKLERİ BELGELERİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3 BELGELERİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.1 MÜDÜR Dök.No KAİM.İKS.FRM.082 Sayfa No 1 / 4 İŞİN KISA TANIMI: üst yönetimi tarafından belirlenen amaç, ilke

Detaylı

HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI

HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI Prof.Dr.Mithat ÇORUH Başkent Üniversitesi Toplam Kalite Yönetimi Merkezi Başkanı Önsöz Hastane performansının

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir.

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir. Randstad Group İlkesi Başlık Business Principles (Randstad iş ilkeleri) Yürürlük Tarihi 27-11 -2009 Birim Grup Hukuk Belge No BP_version1_27112009 Randstad, çalışma dünyasını şekillendirmek isteyen bir

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

ELEMAN SEÇİMİ VE YERLEŞTİRİLMESİ

ELEMAN SEÇİMİ VE YERLEŞTİRİLMESİ ELEMAN SEÇİMİ VE YERLEŞTİRİLMESİ İşgücü İhtiyacının İç Kaynaklardan Karşılanması İşgücü İhtiyacının İç Kaynaklardan Karşılanmasının yararları Kurum içinde bir hareketliliğin sağlanması Terfi ve yükselme

Detaylı