Kamu Hastanelerinde Dış Kaynak Kullanımı: Kayseri Eğitim ve Araştırma Hastanesi Örneği

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Kamu Hastanelerinde Dış Kaynak Kullanımı: Kayseri Eğitim ve Araştırma Hastanesi Örneği"

Transkript

1 KMÜ Sosyal ve Ekonomi k Araştırmalar Dergi si 13 (20): 83-92, 2011 ISSN: , Kamu Hastanelerinde Dış Kaynak Kullanımı: Kayseri Eğitim ve Araştırma Hastanesi Örneği İbrahim YALÇIN 1 Murat AKIN 2 Mustafa ŞEKER 3 1 Niğde Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü, NIĞDE 2 Niğde Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü, NIĞDE 3 Niğde Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, NIĞDE Özet Günümüz değişen rekabet koşulları, işletmelerin, işlerin tamamını tek başlarına yapmalarına imkân vermemiş ve onları yeni arayışlar içerisine itmiştir. Bu yeni arayışlar neticesinde işletmeler ülkemizde de uzun yıllardır uygulanan taşeronluk sisteminin bir örneği olan dış kaynak kullanımına yönelmişlerdir. Sonrasında işletmeler, öz yetenek leriyle ilgili işleri kendileri yaparken, ihtiyaç duyduğu diğer işleri de öz yetenekleri kendilerininkinden üstün olan işletmelere yaptırma yoluna gitmişlerdir. Bu yolla işletmeler, maliyetlerden tasarruf yoluna gitmiş, ihtiyaç duyulan diğer işleri piyasada en iyi yapan işletmelerden daha uygun şartlarda temin ederek rekabet avantajı kazanma fırsatı yakalamıştır. Bu çalışmada dış kaynak kullanımının sağlık sektörüne yaptığı katkılar üzerinde durulmuş ve çalışma bir uygulamayla desteklenmiştir. Anahtar Kelimeler: Kârlılık, Rekabet, Dış Kaynak Kullanımı, Kamu Hastanesi. Outsourcing in Public Hospitals: Kayseri Education and Research Hospital Example Abstract Today s changing competition conditions do not allow enterprises to carry out their operations alone and force them to seek for new methods. As a result of these seekings, enterprises turned to an instance of subcontracting system, outsourcing, applied for many years in Turkey. Afterwards, while performing activities related with their core competences, enterprises get other requirements done by their counterparts skilled with better core competences than theirs. By this way, they have the opportunity to gain competitive advantage by minimizing their costs and supplying other requirments from the firms do best in the market. In this study, the contributions of outsourcing to health sector are emphasized and the study is supported with an application. Key Words: Profitability, Competitive, Outsourcing, Public Hospital. 1. Giriş Organik bir sisteme benzeyen işletmeler, kendilerine ait bir çevrede yaşarlar ve bu çevre içinde belirli bir yere sahip olmak ve onunla ilişkiler kurmak zorundadırlar (Dinçer; 1998:201). Bu ilişkiler yumağı içerisinde yöneticilerin, hem riskleri yönetmek hem de rekabet faktörlerini etkin kılmak konusunda organizasyonel yeteneklerini etkin kullanma (Tilley, 2009: 221) alanları daralmaktadır. Rekabet avantajı sağlamanın en önemli unsurlardan biri olan bilgi, küreselleşmeyle birlikte örgütlerin vazgeçilmez yönetim araçlarından biri olmaya başlamıştır. Bilgi; eğitim ve uygulama ile örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışanların nitelik kazanmalarına yardımcı olurken, diğer taraftan oluşan veri kümelerinden örgüt yönetimine, sevk ve idaresine ait anlamlı ilişkiler yumağını oluşturmaktadır. Bilgiye dayalı olarak yönetilen örgütlerin, örgütsel faaliyetlerini yürütecek, onlardan örgütsel amaçlar doğrultusunda sonuçlar elde edebilecek organizasyonel birimlere ve bu birimlerin faaliyetlerine önem vermeleri gerekmektedir. Örgütlerin içinde ve dışında meydana gelen değişmeler karşısında ayakta kalabilmeleri, büyük ölçüde örgütsel ve yönetsel uyum yeteneklerine bağlıdır. Modern yönetim yaklaşımı içerisinde yer alan bazı yönetim stratejileri, bu işletmelerin küreselleşen dünyada ağır rekabet şartlarına rağmen ayakta kalma fırsatını sunmaktadır. Yoğun rekabet ortamında işletmelerin başarısı, yeni fikirlere, yeni enerjiye ve yeni organizasyon anlayışına sahip olmalarına bağlıdır. Çünkü işletmede karşılaşılan sorunların çözümünün teknolojik olduğu kadar felsefi yapılanmayı da getirdiği açıktır. İşletme iyileştirme yapmasına rağmen rakiplerinden geri kalırsa rekabet üstünlüğü elde edemeyebilir. Yapılacak iş, bu gibi durumlarda dış kaynaklardan yaralanmayı düşünmektir (Ülgen ve Mirze, 2007:157). 2. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) Kavramı Dış kaynak kullanımı, işletmelerin kendilerine rekabet avantajı sağlamak için öz yetenekleri ile ilgili işleri, kendilerinin yapması öz yetenekleri kendilerinden üstün olan işletmelere yaptırarak tedarik etmeleri (Ertürk, 1998:107) ve bu faaliyetlerini; bir anlaşmayla kısmen veya tamamen bir hizmet sağlayıcıya veya tedarikçiye devretmesi (Özgener, 2004:172, Velma, 2001: 239) olarak tanımlanabilir. Kısaca, işletmenin ihtiyaç duyduğu iç hizmetlerin bir

2 84 İ. Yalçın ve ark. / KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 13 (20): 83-92, 2011 kısmının dış hizmet sağlayıcılarına yaptırılmasıdır (Duening, 2005:2). İşletmeler kendilerine rekabet avantajı sağlayan bu öz yetenek ile ilgili işlerin dışındaki tüm işleri, başka işletmelere yaptırmak suretiyle, hem kaynak tasarrufu yapmakta, hem yapı olarak küçülmekte (downsizing) ve yalın hale gelmekte ve hem de kendilerinin çok iyi bildiği iş üzerinde yoğunlaşma imkanı bulmaktadırlar (Koçel, 2010: 385). Gelecekteki fırsatların kaçırılma riskine duyarlı ve yenilikçi yeteneğe sahip bir işletme yeniden yapılandırmacı bir yaklaşımı benimsemede daha başarılı olacaktır (Kim & Mauborgne, 2009: 74). Tamamen yeniden yapılanmaya geçe-meyecek olan işletmeler kendi öz yetenekleri üzerinde yoğunlaşacaktır. İşletmelerin öz yetenekleri; rakiplerine kıyasla çok iyi bildiği, kolayca taklit edilemeyen, uzun vadeli başarının temelini oluşturan, bilgi, yetenek, iş yapma üslubu tekniği veya becerisidir. İşletmelerin kendilerine rekabet avantajı sağlayan bu öz yetenekleri (core competence) ile ilgili işlerin dışındaki bütün işleri öz yetenekleri kendilerinkinden yüksek işletmelere yaptırarak diğer bir ifade ile dış kaynak kullanımı yaparak hem kaynarlını etkili bir biçimde kullanmakta hem yapısal küçülme (aynı zamanda güçlenme) elde ederek daha yalın hale gelmekte, hem de kendilerinin çok iyi bildiği ve yaptığı iş üzerine yoğunlaşma fırsatı bulmaktadırlar. Öz yeteneklerin üç temel özelliği bulunmaktadır (Prahalad ve Hamel, 1990: 83-83): 1. Hizmet ya da ürün kullanımında algılanan kullanıcı faydasına önemli katkılarda bulunur. 2. Rakiplerin taklit etmesi güçtür. 3. Hastanenin daha geniş bir alana hizmet sunma potansiyelini artırır. Dış kaynak kullanımı tek başına ve diğer uygulamalardan bağımsız olarak ele alınacak bir yöntem uygulaması değildir. Tam aksine, işletmeler kendi öz yetenekleri üzerinde yoğunlaştıkça dış kaynak kullanımı artmakta, dış kaynak kullanımı arttıkça ortaklık ve şebeke organi-zasyonları gelişmekte ve küçülerek daha esnek ve çabuk hareket eder hale gelmektedir (Koçel, 2007:296). 3. Dış Kaynak Kullanımı nın Tarihçesi ve Uygulamaları Dış kaynak kullanımının işletme açısından en önemli tercih sebebi; işletmenin maliyetlerini düşürme isteğidir (Akgemci, 2007: 77). Bununla birlikte işletmelerin dış kaynaklardan yararlanma uygulamasına gitmelerini sadece maliyet endişelerine bağlamamak gerekir. Şüphesiz maliyet önemli olmakla beraber, dış kaynak kullanımının asıl nedeni, kendi öz yeteneklerini daha etkin kullanabilecekleri yeni teknolojiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşmak olarak ele almak gerekir. Yeni ürün geliştirme, tasarım, imalat, dağıtım, pazarlama ve tanıtım gibi fonksiyonların dış kaynak kullanımı na tabi tutulmasıyla, bu konularda işletme yeni teknolojilere ulaşma imkânına kavuşacaktır (Koçel, 2007:297). Şekil-1 de gösterildiği gibi, ilk olarak Geçmişi Roma Dönemi ne kadar uzansa da etkin olarak, 19. yüzyılda İngiltere de metal üretim işletmelerinde dış kaynak kullanımı uygulamalarına rastlanılmıştır. Çok yaygın olmamakla birlikte, kamu sektöründe de hapishane yönetimi, yol çalışmaları, kamu gelirlerinin toplanması, atık yönetimi gibi alanlarda dış kaynak kullanımı uygulamaları görülmüştür. Bu dönemde Fransa da da demiryollarının yapım ve onarımı, su depolama ve dağıtımı gibi kamu hizmetlerinde dış kaynak kullanımı uygulama alanı bulmuştur (Öztürk ve Sezgili, 2002:132). Şekil 1: Dış kaynak Kullanımının Tarihsel Gelişimi Kaynak: Atilla KARAHAN (2009), Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Üzerine Etkisi: Hastane Yöneticileri Üzerine Bir Araştırma, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 12, Sayı 2, Haziran, s lı yıllara gelindiğinde, güvenlik, temizlik yemek gibi hizmetlerde dış kaynak kullanımı uygulanmaya başlanmıştır li yıllardan sonra teknolojideki hızlı gelişmeler ve artan global rekabetin etkisiyle hissedilen esneklik gereksinimi, işletmeleri geleneksel yönetim tarzlarını terk etmeye zorlamıştır. Bu bağlamda, işletmeler öz yetenekleriyle ilgili olmayan bazı faaliyetlerin yönetimini dış kaynak sağlayıcılara (outsider) devretmeye ve faaliyet alanlarını sınırlamaya başlamışlardır (Çoban ve Tutkun, 2004:36). Yurdumuzda da özellikle inşaat sektöründe kullanılan taşeron kullanma veya imalat konularında fason üretim olarak bilinen işletmecilik uygulamaları, personel taşıma servisi ve yemek temiz hizmetleri de birer dış kaynak kullanımı örneği olarak karşımıza çıkmaktadır (Koçel, 2010: ) Rakipler ile savaşmaktan çok, pazar ve müşteri değeri oluşturmak günümüzde daha ön plana çıkmaktadır. İşletmenin sektörel çevresini ve sahip olduğu değerleri iyi tanımlaması ve bu unsurları geliştirmesi gerekmektedir (Özdemir, 2001: 820). Gelecekteki fırsatların kaçırılma riskine duyarlı ve yenilikçi yeteneğe sahip bir işletme yeniden yapılandırmacı bir yaklaşımı benimsemede daha başarılı olacaktır (Kim & Mauborgne, 2009: 74). Uzun vadeli sorunların başında, tedarikçi işletmelere aşırı bağlılık (over-dependence) gelmektedir. Gerçekten partnership anlamında sıkı bir ilişki sonunda dış kaynak

3 İ. Yalçın ve ark. / KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 13 (20): 83-92, Artan iş birliği ihtiyacı Küresel dış kaynak kullanımı Dönüşümsel dış kaynak kullanımı -Organizasyonel değişiklik İş sürecinde dış kaynak kullanımı 1) Dış kaynaklara ihtiyaç duyulması 2) Organizasyonun ihtiyaçlarının belirlenmesi 3) Dış kaynaklardan yararlanma kararının verilmesi 4) Dış kaynaklardan yararlanmak için belirlenen stratejilerin değerlendirilmesi 5) Söz konusu teklifin hazırlanması ve gereksinimlerin formüle edilmesi 6) Dış kaynakları sağlayacak işletmelerin değerlendirilmesi 7) En uygun dış kaynağı seçme 8) Dış kaynağı sağlayacak işletmeler ile sözleşme yapılması 9) Dış kaynak sağlayıcı işletme ile dış kaynağı kullanacak işletme arasında etkin bir iletişim ağının kurulması ve bu ağın iyi bir şekilde yönetilmesi. -İş süreci faaliyet ve dizaynı -Sistem oluşturma Bilgi teknolojilerinde dış kaynak kullanımı -Sistem destek ve geliştirme -Alt yapı faaliyetleri ve yönetimi insourcing (iç kaynak kullanımı) Şekil 2: Artan işbirliği ihtiyacına göre dış kaynak kullanımı uygulamaları Kaynak:Hans SOLLI ve Petter GOTTSCHALK (2009), Managing IT Outsourcing Performance, Business Science Reference, Newyork, s.5. kullanımı yapan firmayı tedarikçi işletmeyi bağımlı bir hale getirebilir. Bunun sonucu olarak, başlangıçtaki bekleyişin aksine, dış kaynak kullanımı yapan firma esnekliğini kaybedebilir, ilişkilerin kontrolünü kaybedebilir ve tedarikçi firmanın fiyat, temrin vs gibi koşullarına uymak zorunda kalabilir. Böylece rekabet avantajı sağlayabileceği düşünülen bir uygulama, işletmeyi dezavantajlı hale getirebilir. Dış kaynak kullanımı uygulamaları, bir anlamda işletmelerin içlerini boşaltmaları (hollowing out) anlamındadır. Ne kadar çok iş başka işletmelere yaptırılırsa, işletme o kadar içi boş hale gelebilir. (Koçel, 2007:298) Artan işbirliği ihtiyacına göre dış kaynak kullanımı uygulamalarındaki çeşitlilikler şekil-2 de gösterilmiştir. Dış kaynak kullanımı bir süreç olarak ele alınmalı ve baştan sona iyi bir şekilde yönetilmelidir. Dış kaynak kullanımı belirli aşamalardan ve bu aşamalar konusunda çeşitli modeller bulunmaktadır. Bu modellerden bir tanesi aşağıda verilmiştir(taşkıran, 2006: 321); 4. Dış Kaynak Kullanmanın İşletmelere Sağlayacağı Faydalar İşletmelerde dış kaynak kullanımı uygulamalarının başlıca faydaları şöyle sıralanabilir: İşletmelere üretim ve kapasite planlamasında esneklik sağlar. İşin zenginleştirilmesini temin eder. Yöneticilere ek zaman kazandırarak yatırım ve yönetim konularında odaklanmalarında yardımcı olur. Başarılı olmayan, katma değeri düşük fonksiyon ve faaliyetlerin elenmesi suretiyle maliyet tasarrufu meydana getirir. İşletmenin temel yetenek alanlarını keşfetmesini ve bu yetenekleri geliştirmesini sağlar. Motivasyon ve işgören yeteneklerinin bir araya getirilmesini sağlar. İşletmelerin müşteri ihtiyaçlarına daha az maliyetle cevap verme kabiliyetlerini geliştirmeyi sağlar. Pazarda belirsizliklerin yol açtığı riskleri azaltmakta ve ek maliyetlere katlanmaksızın hızlı büyümenin yolunu açar. Yeni sektörlerin oluşmasını ve gelişmesini sağlayarak ülke ekonomisine katkı sağlar. İşin daha etkin ve kalite bir biçimde yapılmasını sağlar. Değişik teknolojilere, kapasitelere, tecrübelere ve bilgiye ulaşma fırsatı tanır. Farklı müşteri tabanına, sektörlere ve coğrafi konumlara erişme imkânı tanır. İşletmelere kendi öz yeteneklerini daha etkin kullanabilecekleri yeni teknolojileri sağlama ve yeni bilgilere ulaşmada yardımcı olur (Koçel, 2010: 386) Yine dış kaynak kullanımı işletmelerde (sahlojistik.comoutsourcing-faydalari-ve-sikintilari, , 10: 29); Ana işe odaklanma sağlar, maliyetin azaltılmasına yardımcı olur, sabit maliyetin değişkene dönüştürülmesini sağlar, maliyetlerin önceden bilinmesine yardımcı olur, bilgi teknolojisini doğru kullanılmasını sağlar. Hizmeti sunan firma sağlık alanında uzmanlaşmış, deneyim sahibi olmuş olduğundan risklerini daha iyi yönetebilmekte, maliyetini daha iyi hesaplayıp hizmeti

4 86 İ. Yalçın ve ark. / KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 13 (20): 83-92, 2011 alan firmaya taahhüt edebilmektedir. Böylece, hizmeti alan firmaya hizmetin toplam sahip olma maliyeti konusunda çok ayrıntılı ve kesin bilgi verebilmektedir. Dış kaynak kullanımı kurumları müşterilerinin alacakları hizmetin bütün parametrelerini önceden belirleyebilmektedirler. Bu hizmet düzeylerinin sağlanamaması durumunda uygulanacak yaptırımlar da belirlenebilmekte, böylece taahhütlerin gerçekleştirilmesi güvence altına alınmaktadır. İşten ayrılma, hastalık, izin gibi kaynak sürekliliğini tehdit eden durumlar ile mücadele edebilmek ve beklenmedik durumlar için önlem geliştirmek bir dış kaynak kullanımı şirketinin fazla ek kaynak gerektirmeden yönetebileceği konulardır ve buda işletmelerin yükünü hafifletir. 5. Kamu Hastanelerinde Dış Kaynak Kullanımı Yönelik Bir Araştırma Rekabetin kapsamı ve değer zinciri arasındaki ilişkiyi tanımak, bize ilgili iş biriminin sınırlarını tespit etmek için temel oluşturur (Porter, 1985: 58). Sağlık sektöründe rekabet çok dinamik olup güncel teknolojiye fazla bağımlıdır. Hızlı rakipler, rekabet ettikleri işletmelere oranla, onların pazar konumlarına göre çok hızlı bir şekilde kendilerini konumlandırabilmektedir (Porter, 1996: 61). Tıp biliminin çeşitli uzmanlık dallarına ayrılarak gelişmesi, tıp teknolojisinde yeni buluşların uygulanmaya konulması ve çağdaş insanlara özgü bir takım yeni hastalıkların ortaya çıkması, hastanelerin organizasyon şekillerini ve bu organizasyon yapısını oluşturan unsurları önemli ölçüde etkilemiştir. Amaç ve görevlerine göre bölünmemiş bir hastanede her sağlık hizmetine ayrılmış yirmiden fazla alt organizasyon birimi bulunmaktadır. Tıbbi, hemşirelik, idari-mali ve teknik hizmetler olarak dört grupta toplanabilen temel hastane hizmetleri, temizlik, çamaşırhane, yiyecek ve içecek hizmetinden, teknik idari ve mali her türlü faaliyete ve tıbbi hizmetlerine kadar çok geniş bir hizmet alanını kapsamaktadır. Hem nitelik, hem de nicelik bakımından birbirinden ayrı olan bu hizmetleri yürüten tıbbi, idari, hemşirelik ve teknik personelden oluşan çok amaçlı karmaşık bir organizasyonun, etkin ve verimli bir biçimde yönetimi, birimler arası ilişkilerin düzenlenmesi ve çalışma uyumunun sağlanması, diğer organizasyonlara oranla daha güç görünmektedir (Özdemir, 2001: 1283). Stratejik planlama ise bu zorluğu sistematik olarak karakterize edilebilen temel kararlar ve eylemler üreterek (Gough, vd. 2009:859) aşar. İlk olarak 19. yüzyılda İngiltere de metal üretim işletmelerinde dış kaynak kullanımı uygulamalarına rastlanılmıştır lı yıllara gelindiğinde güvenlik, temizlik yemek gibi hizmetlerde birçok işletmede/ kurumda olduğu gibi hastanelerde de dış kaynak kullanımı uygulama alanı bulmuştur li yıllardan sonra teknolojideki hızlı gelişmeler ve artan küresel rekabetin etkisiyle hissedilen esneklik gereksinimi, kurumları geleneksel yönetim tarzlarını terk etmeye zorlamıştır. Bu bağlamda, kurumlar/hastaneler de öz yetenekleriyle ilgili olmayan bazı destek faaliyetlerinin yönetimini dış kaynak sağlayıcılara devretmeye ve faaliyet alanlarını sınırlamaya başlamışlardır (Bailey, vd., 2002: 83 95). Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi çağdaş bir yönetim ve organizasyon anlayışıdır. dış kaynak kullanımı yöntemi hizmet yoğun isletmeler olarak hastaneleri tıbbi hizmetleri kendileri yapmaya, tıp hizmetleri dışındaki yapılması gerekenleri taşeron firmalara yaptırarak hasta tatminini artırmaya itmiştir. Böylece, birçok amacı gerçekleştirmeye çalışan hastane yönetimi etkin ve verimli isleyen bir yapıya kavuşmuş olacaktır (Karahan, 2009:186). Kamu sektörünün performans ölçüleri üzerinde odaklamasıyla, devletin yeniden yapılandırılmasına kamu sektörünün dağıtım, piyasa bileşeni özelleştirme ve dış kaynak kullanımı uygulamaları eşlik etmiştir (Townley, 2005:566). Türk sağlık sisteminde, sağlık reformları hastane yöneticilerini kurumsal strateji ve yapıları değerlendirerek dinamik, gelişen ve rekabetçi bir ortamda taleplere cevap vermek zorunda bırakmıştır. Yöneticiler bir taraftan maliyetle ilgili sorunlarla uğraşırken diğer taraftan verimlilik ve kalite problemini çözme mecburiyeti ile karşı karşıya kalmıştır. Maliyetleri azaltarak hizmet sunumu esnekliğini artırıp hizmet kalitesini yükseltmek için dış kaynaklardan yararlanmak, yöneticiler için en sık kullanılan stratejiler haline geldi. Türkiye de gerçekleştirilen sağlık reformu verimliliği artırarak maliyetlerin azaltılmasını amaçlayan uluslararası eğilimin bir parçası (Ağartan, 2005) olarak görülebilir. Bu bağlamda son yıllarda oldukça sıkça söz edilen kamu kurumlarının verimlilik ve etkililik uygulamaları içerisinde, özellikle sağlık sektöründe, dış kaynak kullanımı uygulamaları yaygınlık kazanmaya başlamıştır Araştırmanın Amacı ve Kapsamı Verimliliğin ve etkililiğin önem kazandığı günümüzde kamu birimlerinde verimliliğinin önemi de artmıştır. Son yıllarda yapılması zorunlu hale getirilen kamu kurumlarının stratejik planları, kurumların faaliyetlerini daha önceden belirlenmiş stratejilerine göre koordine edilip gerçekleştirilmesini öngörmektedir. Bu bağlamda yapılan bu araştırma ile yatak kapasiteli Kayseri Eğitim ve Araştırma Hastanesi bünyesinde, hasta muayene ve tetkik uygulamaların yönelik olarak yapılan dış kaynak kullanımı hizmetlerinin durum tespiti, 2. Kayseri Eğitim ve Araştırma Hastanesi nde yapılan dış kaynak kullanımı uygulamalarında yer alan

5 İ. Yalçın ve ark. / KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 13 (20): 83-92, girdi ve çıktıların, hastane bünyesinde hangi faktörlerle etkileştiği ve bu faktörlerin hangilerinin diğerlerine nazaran daha önemli olduğunun tespiti amaçlanmaktadır. Hastane yönetim uygulamaları, çok kapsamlı bir süreçtir. Bu süreçlerin her biri ayrı bir çalışma konusu olabilir. Kurum bünyesinde temizlik, yemek, güvenlik ve bilgiişlem hizmetleri ile anjiyo uygulamaları, MR, spiral tomografi ve radyasyon onkolojisi hizmetlerinde dış kaynak kullanımı hizmetlerinden yararlanılmaktadır. Dış kaynak kullanımı hizmetlerinin analizi ve takibi uzun bir süreç ve detaylı bir çalışma gerektirdiğinden; araştırma MR, sipiral tomografi ve radyasyon onkolojisi uygulamalarıyla sınırlandırılmıştır Araştırmanın Yöntemi Araştırma örnek olay çalışması şeklinde yürütülmüştür. Araştırma verilerinin elde edilmesinde satın alma birimi tahakkuk kayıtlarından, istatistik birimi istatistiklerinden, dış kaynak kullanımı işletmelerinin muhasebe kayıtların-dan ve hastane bilgi yönetim sistemi kayıtlarından yararlanılmıştır. Ortalama donanım maliyetleri tespit edilerek kurumun bu hizmeti kendi kaynakları ile finanse edip edemeyeceği ve bu hizmetlere ayrılan kaynaklarının etkin bir şekilde kullanılma düzeyi araştırılmıştır Araştırmanın Bulguları SSK hastanelerinin tarihinden itibaren Sağlık Bakanlığı na devredilmesini müteakip, devlet hastaneleri yoğun bir şekilde SSK lı hastalarla muhatap olmuşlar ve o zamana kadarki yıllık hasta muayene sayılarının en az iki katı yoğunlukla karşı karşıya kalmışlardır. Özel hastanelerin devlet tarafından teşvik edilmesi bu yoğunluğu azaltıcı rol oynamıştır. Kayseri de, son yıllarda sağlık merkezleri ve hastane sayısının artarak çevre illerdeki (Niğde, Kahramanmaraş, Yozgat, Nevşehir, Kırşehir) hastane sayısının toplamından daha fazla hale gelmesi, sağlık sektöründe yoğun rekabet doğurmuştur. Yatak kapasitesi olan Kayseri Eğitim ve Araştırma Hastanesi nde son beş yıl itibari ile yılda ortalama hasta muayene edilmiştir. Hasta yoğunluğunun bu kadar çok olması ve hastalık çeşitliliği nedeniyle hasta muayene, tetkik ve tedavi ihtiyacını cevap vermek için kurum hizmet çeşitlendirmesine gitmiştir. Hastane maliyet analizi çalışmalarında genellikle üç yöntem kullanılmaktadır (Nowicki, 1008: 163): Bunlar, doğrudan dağıtım yöntemi, kademeli dağıtım yöntemi ve çift dağıtım yöntemidir. Tetkiklerin fiyatlandırmasında, Maliye Bütçe Uygulama Talimatı ile Sağlık Uygulama Tebliği nin birim fiyatları esas alınmıştır. Kurumun dış kaynak kullanımı aracılığı ile değil de kendi kaynakları ile bu hizmeti yerine getirdiği takdirde elde edeceği gelir, o yılki tetkik sayılarının ilgili bütçe tebliğinde yer alan birim fiyatının çarpımı ile hesaplanmıştır. Maliyetin kuruma getirdi kâr oranı ciro kârlılık oranı ile belirtilmiştir. Maliyet faklılıkları, sadece farklılaşan maliyetler dikkate alınarak hesaplanmıştır. Etkilik sadece hizmeti yerine getirme ve ciro kâr oranı dikkate alınarak tek boyutlu incelenmiştir. Hesaplamalarda, işçilik ve hizmet alım maliyetleri firma ile kurum arasında aynı kabul edilmiştir. Farklı olarak gidere amortisman tutarı eklenmiştir. Araştırma konusu hizmetler ile ilgili yapılan tespitler şöyledir: a. Ortalama maliyeti TL olan spiral tomografi hizmeti tarihinden itibaren kurum bünyesinde yer almaya başlamıştır. Tablo-1 den de anlaşılacağı gibi bu hizmetten ilk yıl %57 kâr sağlanmış, fakat 2008 yılına kadar bu oran bir daha yakalanamamıştır yılına kadar ortalama %41,25 kârlılık sağlanmıştır. SSK Kayseri Bölge Hastanesi nin Sağlık Bakanlığı na devredilmesi de bu kârlılık oranını yükseltmemiştir. Devir işlemleriyle birlikte kurum yoğun inşaat ve bakımonarım faaliyetlerine girmiştir. Hasta talebinin ani artışı, hasta taleplerine çabuk cevap vermeyi gerektiren tedbirler alınmasını zorunlu kılmış; döner sermaye nakit akışının düzene sokulmasını zorlaştırmıştır. Spiral tomografi gelirleri acil nakit akışı gerektiren unsurlara yönlendirilmiştir. Dolayısıyla kurumun dış kaynak kullanımı uygulamaları yapmadan bu hizmeti hastalara sunma imkânı bulunmamaktadır. Kurum, dış kaynak kullanımı yaparak kendine ek kaynak yaratarak, 2008 yılına kadar, yılda ortalama ,98 TL lik gelir elde etmiştir yılından itibaren amortisman değerini doldurmuş olan donanım, dış kaynak kullanımı firması ile görüşülerek hizmetin birim fiyatı üzerinden kâr paylaşımı yeninde düzenlenmiştir. Bu düzenleme ile kurum kârlılık oranını 2008 yılında %57 ye 2009 yılında ise %64 düzeyine çıkarmıştır. Son iki yılda ortalama gelir ,30 TL olmuştur. Kurum ilk 3 yıldaki hizmet alınan firma ile anlaşma şartları değiştirilerek elde edilen kar üzerinden belirli bir yüzde üzerinden, kurum hizmet aldığı firmadan gelir payı almaktadır. Bunun temel nedeni de sabit yatırımın kendini 3 yıl içerisinde karşılamış olmasıdır. b yılında dış kaynak kullanımından kâr elde eden kurum radyasyon onkolojisi alanında da tarihinden itibaren dış kaynak kullanımına gidilmesi kararını almıştır. Bu sefer spiral tomografide 2005 yılından 2008 yılına kadar kâr düşünülenin aksine; bu hizmette 2008 yılına kadar kâr artışı yaşanmıştır. Tablo-1 de belirtildiği gibi radyasyon onkolojisi donanım maliyeti TL dir. Donanım maliyeti spiral tomografinin 4 katı olmasına rağmen yıllık getirisi hep spiral tomografinin altında kalmıştır yılına kadar karlılık %29,33 oranında gerçekleşmiştir. Kurum bu hizmeti başlatmakla, Kayseri ve civarında Erciyes Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastaneleri dışında bu hizmeti veren tek hastane olmuştur yılından itibaren dış kaynak kullanımı firması ile çalışma stratejisi değiştirilerek, hasta başı maliyetlendirme yerine aylık kiralama usulü benimsenmiştir. Bu strateji değişikliğinin getirdiği maliyet dezavantajları, hastaların Erciyes Üniversitesi

6 88 İ. Yalçın ve ark. / KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 13 (20): 83-92, 2011 Tıp Fakültesi Hastaneleri ne bu hizmet için sevk düzenlenemediğinden/ planlanamadığından radyasyon onkolojisi hizmet sunumunda zarara uğratmıştır. Bu hizmetten dolayı son iki yıl itibariyle, yıllık ortalama ,05 TL zarar doğmuştur. Radyasyon onkolojisinin diğer tıp dalları ile bütünleşik çalışması, radyasyon onkolojisine gelen hastaların MR, spiral tomografi gibi hizmetleri de alması bu zarar miktarını düşürmüştür. Örneğin medikal onkoloji hastalarının %75 lik kısmı radyasyon onkolojisi ile eş zamanlı hasta olduğu ilgili doktorlar tarafından araştırma kapsamında tarafımıza belirtilmiştir. Eş zamanlı hastalar kür ve diğer tedavi unsurları için tıbbi bir zorunluluk olarak medikal onkoloji polikliniğinde muayene olmaktadır yılında medikal onkoloji bünyesinde adet muayene gerçekleşmiştir. Bu hastaların %75 inin radyasyon onkolojisi hastası olduğu kabul edilirse, hasta sayısı x 0,75 = 5.597,5 olarak bulunur. Bu sayı muayene ücreti olan 15,5 TL ile çarpılırsa 5.597,5 x 15,5 = ,25 TL, radyasyon onkolojisi hastalarından (muayene ücretinden) kaynaklanan parasal değer bulunur. Buna ilaveten spiral tomografiye katkısının 2.732,40 ve MR a katkısının 1.369,90 TL. Yani hastalara sadece muayene hizmetinin yanında başka hizmetler de sunulmuştur. Dolayısıyla tablo- 2 de 2008 yılında meydana gelen zarar ,09 - (89.861, , ,90) = 5.951,94 TL ye düşecektir yılında ise medikal onkoloji bünyesinde adet muayene gerçekleşmiştir. Bu hastaların %75 inin radyasyon onkolojisi hastası olduğu kabul edilirse, hasta sayısı x 0,75 = 4.712,25 olarak bulunur. Bu sayı muayene ücreti olan 15,5 TL ile çarpılırsa 4.712,25 x 15,5 = ,88 TL, radyasyon onkolojisi hastalarından (muayene ücretinden) kaynaklanan parasal değer bulunur. Farklı servislere radyasyon onkoloji biriminin katkıları göz ardı edildiği taktirde 2009 yılı için meydana gelen zarar , ,88 = ,13 TL ye düşecektir. Radyasyon onkolojisi hizmetlerinde ortalama hasta başı getirinin TL olduğu dikkate alındığında, aynı hizmet için kurum dışına yapılan sevkin engellenmesinin zorunluluğu orta çıkmaktadır. Araştırmada kullandığımız maliyet tespitine yönelik yaklaşımlar kesin olarak hizmetin katkısını göstermemekle birlikte, diğer birimlerle etkileşimli olarak sunulan hizmetlerde kesin maliyetlendirmenin zorluğunu ortaya koyar. Kurum bu hizmetten zarardan kurutulmak için, kendi bünyesinde radyasyon onkolojisi hizmetinin yapıldığını ilgili doktorlara duyurarak kurum dışı sevk sayısını azaltmalı ve 2008 yılından itibaren değiştirilen hizmet alma yöntemini yeniden değerlendirmelidir. Bu durum tablo-1 ve tablo-2 de açıkça görülmektedir. c. Kurum tarihinden itibaren MR hizmetinde dış kaynak kullanımından faydalanmıştır. Tablo-1 de görüldüğü gibi MR hizmetinden ortalama %43,33 kârlılık oranı gerçekleşmiştir yılında %49 kârlılık sağlanarak ,55 TL kâr elde edilmiştir. İki yıllık ortalama kâr ,24 TL olmuştur. MR hizmeti, hasta taleplerini karşılayan tamamen kârlı bir dış kaynak kullanımı uygulaması olmuştur. Sağlık sektöründe dış kaynak kullanımı üzerine yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre; dış kaynak kullanımı kurumun temizlik, yemek, güvenlik ve görüntüleme hizmet kalitesini artırmaktadır (Ecerkale, 2006: 40). Her kademe de yönetici kendi seviyesinde ve görevine uygun kararlar alır. Her karar maliyetlerde az veya çok değişiklikler yaratır. Her karar maliyetlerin tepkisine nende olur, maliyetler her karardan etkilenir (Civelek ve Özkan, 2008: 275). Dolayısıyla, kurumun dış kaynak kullanımına karar vermesi de maliyetlere yansımaktadır. Bu durum tablo-1 de gösterilmiştir. Tablo 1. Dış Kaynak Kullanımı İçin Farklılaşan Maliyet-Hasılat-Kar Analizleri Mevcut Durum Kurum Kendi Yapsaydı Mevcut Durum Kurum Kendi Yapsaydı Mevcut Durum Kurum Kendi Yapsaydı Mevcut Durum Kurum Kendi Yapsaydı Mevcut Durum Kurum Kendi Yapsaydı SPİRAL TOMOGRAFİ HİZMET SATIŞ GELİRİ , , , , , , , , , ,38 GİDER , , , , , , , , , ,83 SPİRAL TOMOGRAFİ NET KÂRI , , , , , , , , , ,03 CİRO KÂRLILIK ORANI 0,36 0,26 0,38 0,29 0,34 0,29 0,57 0,43 0,64 0,65 SPİRAL TOMOGRAFİ HİZMETİ 1 İÇİN ( TARİHİNDEN İTİBAREN) RADYASYON ONKOLOJİ HİZMET SATIŞ GELİRİ , , , , , , , , ,00 634,748,00 GİDER , , , , , , , , , ,00 FAALİYETTEN ELDE EDİLEN KÂR , , , , , , , , , ,00 CİRO KÂRLILIK ORANI 0,28-0,04 0,33 0,04 0,26-0,17-0,21-1,11-0,25-0,86 RADYASYON ONKOLOJİSİ HİZMETİ 2 İÇİN ( TARİHİNDEN İTİBAREN) MR HİZMET SATIŞ GELİRİ , , , , , ,45 GİDER , , , , , ,40 MR NET KÂRI , , , , , ,55 CİRO KÂRLILIK ORANI 0,00 0,00 0,40-0,08 0,41 0,32 0,49 0,42 MR HİZMETİ 3 İÇİN ( TARİHİNDEN İTİBAREN) 1 Sipiral tomografi için ortalama donanım maliyeti: TL (2009 yılı fiyatları itibari ile) 2 Radyasyon onkoloji için ortalama donanım maliyeti: TL (2009 yılı fiyatları itibari ile) 2 MR hizmeti için ortalama donanım maliyeti: TL (2009 yılı fiyatları itibari ile)

7 İ. Yalçın ve ark. / KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 13 (20): 83-92, Tablo 2. Yıllara Göre Yapılan Tetkik Sayıları TETKİK ADI MR SİPİRAL TOMOGRAFİ RADYASYON ONKOLOJİSİ TOPLAM HASTA SAYISI Yukarıda bahsedilen tablodan da anlaşılacağı gibi farklılaşan hâsılat farklılaşan maliyete neden olmuştur. Tespit edilen farklılaşma onun karardan etkilendiğini, karar ilişkin bir maliyet oluştuğunu gösterir. Tıbbi cihazların yaşam süreci içerisinde sağlayacağı maliyet/ etkililik analizlerin yapılmasını sağlayacaktır. Maliyet/ Etkililik analizi; planlanan hedefe ulaşmada farklı yolların maliyetlerinin karşılaştırılarak aralarındaki en iyi ve en etkiliyi bulmaya yarar ekonomik analiz tekniğidir. Başka bir deyişle, aynı amaca ulaşan faklı yollardan sunulan sağlık hizmetlerinden daha az maliyetle çıktıya ulaşanın seçilmesidir (Özsarı, 1994; 118). Dış kaynak kullanımı, aynı zamanda sosyo-teknik bir adımdır (Duening, 2005:7). Kamu hizmetlerinde sosyal fayda kârlılıktan daha önemli olduğundan, kurum hastalar için fayda sağlayacak ve onların kurumdan sağladığı faydayı artıracak yatırımlara öncelik vermiştir. Kayseri Eğitim ve Araştırma Hastanesi nde hasta taleplerinin, kamu kaynakları ile karşılanması çabası içerisinde dış kaynak kullanımı uygulama-larından faydalanması, Türkiye Cumhuriyeti Devleti nin Sosyal Devlet ilkesi ile de bağdaşmaktadır. Yönetim piramidini oluşturan üç temel unsur; dış kaynak kullanımı sonrasında yönetim piramidindeki ağırlıkları değişmektedir. Bu durum şekil-4 de belirtilmiştir. Dış kaynak kullanımı uygulamaları, yönetim piramidindeki stratejik unsurların ağırlığını artırmaktadır. Stratejik bilinçle yapılan taktikler sonucu dış kaynak kullanımı kararı alınmaktadır. Kurumların dış kaynak kullanımında inisiyatifi elde tutması için, kurum personeline yönelik olarak çalışmalar yapmalı; iyi bir yönetim takımı oluşturulmalı, işletme ile dış kaynak kullanımı hizmeti alınan firmanın rolleri mümkün olduğunca net belirlenmeli, gerektiği durumlarda personele yeni iş eğitimleri verilmeli ve iş kalıpları oluşturulmalı, kararlara katılmak için personel cesaretlendirilmelidir (Duening, 2005:8). Dış kaynak kullanımı da diğer tüm yönetim tekniklerinde olduğu gibi, yerine ve zamanına göre kullanılması ve yöneltmesi gereken, böyle yapıldığında işletmelerin başarılarına katkıda bulunan bir işletmecilik tekniğidir (Koçel, 2007:298). Kamu kurumlarında İngiltere (Birleşik Krallık) tarafından uygulanan Yeterlilik Modeli Değerlendirme konuları Şekil-3 de gösterilmiştir. Bu modelde liderlik, strateji ve hizmet sunumu arasındaki iletişim ve etkileşim esas alınmıştır. Kamu kurumlarında yönetim ve organizasyon, anlamında kurum yöneticinin liderlik vasfı ile kurumsal stratejilere katkısı önemlidir. Farklı durumlara göre farklı ama tutarlı liderlik ve strateji uyumu farklı hizmet sunumlarında sergilenebilir. Ülkemizde, strateji dayanaklı liderlik uygulamaları, Şekil 3: Yeterlilik Modeli Değerlendirme Alanları Kaynak: Sibel ÖZEN (2008), Birleşik Krallık ta Kamu Yönetimi Reformları ( ) (Kamu İdarelerinde Stratejik Yönetim Projesi Raporu), British Council Türkiye, Ankara, s.50. Şekil 4: Dış Kaynak Kullanımından Önce ve Sonraki Yönetim Piramidi Kaynak: Şevki ÖZGENER (2004), Bir Yönetim Stratejisi Olarak Outsourcing, Çağdaş Yönetim Yaklaşımları: İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar, (Ed.) İsmail Bakan, Beta Basım Yayım, İstanbul, s.181.

8 90 İ. Yalçın ve ark. / KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 13 (20): 83-92, 2011 özellikle kamu kesiminde, çok zayıf kalmıştır. Stratejik bilince dayalı davranış modelleri geliştirilerek uygulama alanları artırılmalıdır. Mesleki yeterliliklere göre görevlendirme ve görev taksimi, memuriyet vasıfları gibi unsurların kamu kurumlarındaki nirengi noktaları yeniden tanımlanmalıdır. 6. Sonuç Hastanelerde dış kaynak kullanımı teknoloji yoğun hizmet sunumuna bağlı olarak giderek yaygınlaşmaktadır. Son yıllarda kamu hizmetlerinde sunulan hizmetlerin verimliliği ve etkinliği önem kazanmaya başlamıştır. Teknolojik ve ekonomik gelişmelerin incelenmesi, kuruluş bünyesinde uygulama olanaklarının araştırılması, verilen hizmeti geliştirici, kaliteyi arttırıcı öneriler geliştirilmesi ve sonucunda organizasyona çeşitli yenilikler getiren çalışmalar gerçekleştirilmesidir (Collins, 1992; 6). Teşhis ve tedavide etkin olan elektronik ve bilgisayarlı tıbbi cihazlar, kamu kurumlarında hala doktorların becerisine ve deneyimine dayanan bir sistem ile seçim ve tedarik yoluna gidilmektedir. Son yıllarda bunun yerine özel bir ekip çalışmasını gündeme gelmiştir. Pahalı olan bu cihazlar doğru olarak kullanılmadığı zaman, beklenen tıbbi yararlar meydana gelemeyeceği gibi, kurum açısından mali açıdan büyük sıkıntıların doğmasına neden olabilmektedir. Her cihazın satın alma aşamasında belirlenmiş bir ekonomik ömrünün ya da bu cihazla elde edilecek toplam ürün sayısının (örneğin; yapılacak toplam tarama veya tetkik sayısının) belirlenmesi gerekmektedir. Ancak, hastanelerde yapılan incelemelerde cihazların teknik dokümanlarında ekonomik ömürleri hakkında açık bir hesaplamaya rastlanmamıştır. Tıbbi cihazlarda, cihazların kullanımdan kaldırılmasında önemli bir etmen olan ekonomik ömrün yerini, başka faktörler almaktadır. Genelde bu faktörler, cihazın ekonomik ömrünü doldurması yanında yeni teknolojiye sahip cihazların kullanımı için duyulan bilimsel ve ticari zorunluluk ile mevcut cihazların hız ve kapasite olarak yetersiz kalmasıdır. Bunda sağlık sektöründe hastalara en son, en yeni ve en güvenilir teşhis ve tedavi hizmetlerinin verilmesi düşüncesi etkili olmaktadır. Öte yandan, teknik ve ekonomik ömrünü doldurmadığı halde yeni tıbbi uygulamalara ve tekniklere yer vermemesi nedeniyle de, birçok cihaz kullanımdan kaldırılabilmektedir. Teknolojideki hızlı gelişme, bazı hastanelerde finansal kiralama (leasing) yönteminin yanı sıra, mülkiyeti firmada kalmak kaydıyla sarf karşılığı kullanılan cihazlarla yakalanmaya çalışılmaktadır. (Sayıştay, 2005: 70) Daha önceden literatürde hastanelerde dış kaynak kullanımı üzerinde birçok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalarda diyaliz (Özgen, 2002) bilgisayar otomasyonu, yemek, temizlik (Yurdagül, 2006), çamaşırhane, güvenlik, laboratuar, radyoloji (MR, ultrason veya röntgen) hizmetleri (Karaca, 2006; Çakıcı, 2006) ve yöneticilerin dış kaynak kullanımı eğilimleri (Karahan, 2009; Döğücü ve Sayım, 2009; Ergin ve Şahin, 2005) üzerine yoğunlaşmıştır. Bu çalışma ile, bir kamu hastanesinin dış kaynak kullanımı yöntemiyle radyasyon onkoloji, spiral tomografi ve MR hizmetlerinin pratik uygulamaları ve bu uygulamalar arasındaki ilişkiler araştırılmıştır. Araştırmada bahsedilen radyasyon onkoloji uygulamalarında olduğu gibi; diğer birimlerle etkileşimli olarak sunulan hizmetlerde kesin maliyetlendirmenin zorluğu, karar almayı güçleştirse de sağlık kurumlarında amaç (özellikle kamu kurumlarında) hizmetin önceliğidir. Her faaliyet mutlaka karlı bir yatırımın sonucu olması gerekmez, sonuçları itibari ile oluşan zarar yan faaliyetlerle giderilebilir. Dış kaynak kullanımı kuruma olumlu katkılar sağlamalarına karşın, fiyatlandırma ve uygulama stratejilerinden kaynaklanan zararlara da yol açabilmektedir. Kurum genel anlamda dış kaynak kullanımı hizmetinden fayda sağlamış, elde edilen gelir ile yeni yapılan acil servis inşaatına finansal kaynak yaratılmıştır. Dış kaynak kullanımı uygulamalarından elde edilen kazanç olmadığı taktirde, kurumun finansal gücü bu yatırımı destekleyecek düzeyde olmadığından böyle bir yatırımdan söz etmek mümkün olmayacaktı. Ayrıca, işletmenin maliyet yapısının kalitesi artırılmalı, yeni pazarlar yaratılmalıdır (Leavy, 2005: 16). Bunu yanı sıra kurum, performans raporlarını başarının ölçülmesi gereken her yerde kullanmalı ve performans raporlarından elde ettikleri önemli sapmaların üzerinde durarak sebeplerini tespit etmeye çalışmalıdır. Hedefler ve hesaplardaki sapmaların anlamlı olabilmesi için (özellikle maliyet) rakamların gerçekçi olmasını denetlenmelidir. Kurumun devler kurumu olması sebebiyle sadece müfettişler aracılığıyla denetlenmesi bir yana; gerekirse kısa süreliğini de olsa denetlenmede sorun yaşanıldığında alanlarda uzman akademik personellerden yararlanma yoluna gitmelidir. Hatta hastane üst yönetiminin çoğunluğunun (başhekim yardımcıları) tıp doktoru olması ve idari konularda (mali ve idari performans yöntemlerinde), daha önceden bu alanlarda eğitim almadıkları için; kısa zamanda konuya yeterince hâkimiyet sağlayamama ihtimallerinin yüksek oluşu bunu gerekli kılmaktadır. Kaynaklar AĞARTAN, Tuba (2005), Health Sector Reform in Turkey: Old Policies New Politics Health Sector Reform in Turkey: Old Policies New Politics, Paper Presented at The Annual Meeting of The Midwest Political Science Association, Palmer House Hilton, Chicago, Illinois. AKGEMCİ, Tahir (2007), Stratejik Yönetim, Gazi Kitabevi, Ankara. BAILEY, WILLIAM, MASSON, RON VE RAESIDE, ROBERT (2002), OUTSOURCING IN EDINBURGH AND THE LOTHIANS, EUROPEAN JOURNAL OF PURCHASING&SUPPLY MANAGEMENT 8: P

9 İ. Yalçın ve ark. / KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 13 (20): 83-92, CİVELEK, MUZAFFER VE ÖZKAN, AZZEM (2008), TEMEL VE TEKDÜZEN MALIYET MUHASEBESI, DETAY YAYINCILIK, 4. BASKI, ANKARA. COLLINS, C. JERRY (1992), HIGH MOTIVES IN TECHNOLOGY AND HEALTH CARE, BMES BULLETIN, NO 2, VOLUME 6. ÇAKICI, AHMET BURHAN (2006), MODERN YÖNETIM TEKNIKLERI VE DIŞ KAYNAK KULLANIMI: BIR SAĞLIK KURULUŞUNDA UYGULAMA ÖRNEĞI, YAYINLANMAMIŞ YÜKSEK LISANS TEZI, SELÇUK ÜNIVERSITESI, SBE. ÇOBAN, ORHAN VE TUTKUN, OĞUZ (2004), FIRMALARIN PIYASA PERFORMANSININ ARTIRILMASINDA BIR STRATEJI OLARAK OUTSOURCING IN ROLÜ, OUTSOURCING DERGISI, ARALIK-OCAK. DİNÇER, Ömer (1998), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basın Yayım, İstanbul. DÖĞÜCÜ, Şemsettin ve SAYIM, Ferhat (2009) Hastanelerde Dış Kaynak Kullanımı Kocaeli Örneği, Uluslar arası Sağlıkta Kalite ve Performans Kongresi, Mart 2009, Antalya, , DUENING, Thomas N. (2005), Essentials of Business Process Outsourcing, John Wiley & Sons, Inc. ECERKALE, Kubilay, Sağlık Sektöründe Dış Kaynak Kullanımı, Journal of Istanbul Kültür University,2006/3, pp ERGİN Gülpembe, ŞAHİN, İsmet (2005), Dış Kaynaktan Yararlanma Aracı Olarak Hizmet İhaleleri: Sağlık Bakanlığı hastane Yöneticilerinin Değerlendirmeleri Üzerine Bir Araştırma, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, Cilt:8, Sayı:1, ss ERTÜRK, Mümin (1998), İşletme Biliminin Temel İlkeleri, Beta Basım Yayın, 3. Bası, İstanbul. Gough, Julie, Kristy A. Harper, Sonya D. Hill, Holly M. Selden (2009), Encyclopedia Of Management, Gale Cengage Learning, 6th Edition., KARACA, Ayşe (2006), Sağlık Hizmetleri Pazarlamasında Dış Kaynak Kullanımı ve Sağlık İşletmelerinde Dış Kaynak Kullanımına Yönelik Bir Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi SBE. KARAHAN, Atilla (2009), Dış Kaynak Kullanımının Verimlilik Üzerine Etkisi: Hastane Yöneticileri Üzerine Bir Araştırma, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 12, Sayı 2, Haziran, ss KIM, W. Chan ve MAUBORGNE, Renee (2009), How Strategy Shapes Structure, Harvard Business Review, September, pp KOÇEL, Tamer (2007), İşletme Yöneticiliği, Arıkan Basım Yayın, İstanbul. KOÇEL, Tamer (2010), İşletme Yöneticiliği, 12. Baskı, Beta Basım Yayın No: 2323, İstanbul LEAVY, BRAIN (2005), VALUE PIONEERING HOW TO DISCOVER YOUR OWN BLUE OCEAN ; INTERVIEW WITH W.C. KIM & R. MAUBORGNE, STRATEGY & LEADERSHIP, 33 (6), PP NOWICKI, MICHAEL (2008), THE FINANCIAL MANAGEMENT OF HOSPITALS AND HEALTHCARE ORGANIZATIONS, HEALTH ADMINISTRATION PRESS, CHICAGO. ÖZDEMIR, MAHMUD (2001), TÜRKIYE DE; HASTANELER İÇIN YENI ORGANIZASYON MODELI İHTIYACI, YENI TÜRKIYE DERGISI, SAYI: 40, TEMMUZ-AĞUSTOS ÖZEN, SIBEL (2008), BIRLEŞIK KRALLIK TA KAMU YÖNETIMI REFORMLARI ( ) (KAMU İDARELERINDE STRATEJIK YÖNETIM PROJESI RAPORU), BRITISH COUNCIL TÜRKIYE, ANKARA. ÖZGEN, Hüseyin (2002), İşlem Maliyetleri Teorisi: Sağlık Hizmetleri Sunumunda Sözleşme Mi Yoksa Örgüt İçi Yapılanma Mı?, Amme İdaresi Dergisi, 35(2), s ÖZGENER, Şevki (2004), Bir Yönetim Stratejisi Olarak Outsourcing, Çağdaş Yönetim Yaklaşımları: İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar, (Ed.) İsmail Bakan, Beta Basım Yayım, İstanbul. ÖZSARI, Haluk (1994), Sağlık Hizmetlerinde Kalite Güvencesi ve Maliyet Etkililik, Sağlık Sektöründe Toplam Kalite Yönetiminin Yeri, Haberal Eğitim Vakfı Yayını, Ankara. ÖZTÜRK, AZIM VE SEZGILI, KONURALP (2002). DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMANIN YENI BIR REKABET STRATEJISI OLARAK KULLANILMASI VE UYGULAMA SÜRECI, ULUDAĞ ÜNIVERSITESI İKTISADI VE İDARI BILIMLER FAKÜLTESI DERGISI, CILT XXI, SAYI 2. PENG, MIKE W. (2001), THE RESOURCE BASED VIEW AND INTERNATIONAL BUSINESS, JOURNAL OF MANAGEMENT, 27 (6), PP PORTER, MICHAEL E.(1985), COMPETETIVE ADVANTAGE CREATING AND SUSTAINING SUPERIOR PERFORMANCE, THE FREE PRESS, NEW YORK. PORTER, MICHAEL E. (1996), WHAT IS STRATEGY?, HARVARD BUSINESS REVIEW,NOVEMBER-DECEMBER, PP PRAHALAD, COIMBATORE KRISHNARAO VE HAMEL, GARY (1990), THE CORE COMPETENCE OF THE CORPORATION, HARVARD BUSINESS REVIEW, 68(3) PP SAYIŞTAY (2005), SAĞLIK BAKANLIĞINA BAĞLI HASTANELERDE İLAÇ, TIBBI SARF MALZEMESI VE TIBBI CIHAZ YÖNETIMI, PERFORMANS DENETIM RAPORU, MART, ANKARA. SOLLI, HANS VE GOTTSCHALK, PETTER (2009), MANAGING IT OUTSOURCING PERFORMANCE, BUSINESS SCIENCE REFERENCE, NEWYORK. TILLEY, KEITH (2009), WHOSE RISK IS IT ANYWAY?, (ED) JONATHAN REUVID, MANAGING BUSINESS RISK, KOGEN PAGE LIMITED, 6TH EDITION, NEWYORK. TOWNLEY, BARBARA (2005), CRITICAL VIEWS OF PERFORMANCE MEASUREMENT, ENCYCLOPEDIA OF SOCIAL MEASUREMENT,

10 92 İ. Yalçın ve ark. / KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 13 (20): 83-92, 2011 (ED.) KIMBERLY KEMPF -LEONARD, VOLUME 1, LONDON. ÜLGEN, Hayri ve MİRZE, Kadri (2007), İşletmelerde Stratejik Yönetim, Arıkan Basım Yayım Dağıtım, İstanbul. YURDAGÜL, Meral (2006), Sağlık Kuruluşlarında Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Hasta Memnuniyetine Olan Etkisi ve Bu Konuya İlişkin Bir Araştırma, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi SBE. VELMA, Roberts (2001), Managing Strategic Outsourcing in the Healthcare Industry, Journal of Healthcare Management. 46, pp İNTERNET KAYNAKLARI

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR Bugün itibariyle bakıldığında, yönetimin diğer konuları da organizasyon konusuna benzer şekilde kendi içlerinde ayrıntılı bir şekilde incelenmeye

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

BÖLÜM 2 - KÜÇÜK İŞLETMELER

BÖLÜM 2 - KÜÇÜK İŞLETMELER BÖLÜM 2 - KÜÇÜK İŞLETMELER Girişimci işletmeler genellikle küçük işletmeler ya da aile işletmeleri olarak bilinir. Girişimci paradoksu: Girişimcilik, küçük işletmelerin büyümesine ve yüksek performans

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Hedef Sürdürülebilir rekabet avantajını ve buna ulaşmak için gerekli değişiklikleri hayata

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

ÖZGEÇMİŞ VE ESERLER LİSTESİ. Derece Bölüm/Program Üniversite Yıl Turizm İşletmeciliği ve Uludağ Üniversitesi 1989

ÖZGEÇMİŞ VE ESERLER LİSTESİ. Derece Bölüm/Program Üniversite Yıl Turizm İşletmeciliği ve Uludağ Üniversitesi 1989 ÖZGEÇMİŞ VE ESERLER LİSTESİ ÖZGEÇMİŞ Adı Soyadı: Kamil UNUR Doğum Tarihi: 01 02 1967 Öğrenim Durumu: Derece Bölüm/Program Üniversite Yıl Turizm İşletmeciliği ve Uludağ Üniversitesi 1989 Otelcilik Y. Turizm

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI 9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI Kumral ORALALP-Ayşe SÖNMEZ Ege Üniversitesi Araştırma ve Uygulama

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

KOSGEB DESTEKLERİ (2010/YENİ DESTEKLER)

KOSGEB DESTEKLERİ (2010/YENİ DESTEKLER) KOSGEB DESTEKLERİ (2010/YENİ DESTEKLER) 1.KOBİ PROJE DESTEK PROGRAMI İşletmelere özgü sorunların işletmeler tarafından projelendirildiği ve projelendirilen maliyetlerin desteklenebildiği bir programa ihtiyaç

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Müfredat I. Yarıyıl Bilimsel Araştırma Yöntemleri Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Kredi AKTS Güz 3 3 6 Dili Seviyesi Yüksek Lisans Türü Zorunlu Amacı Öğrencilerin bilim ve bilim felsefesi konusunda

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (OUTSOURCING)

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (OUTSOURCING) İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (OUTSOURCING) *Dr. Beliz Dereli 1. GİRİŞ Bilgisayarlardaki ve uydu teknolojisindeki gelişmeler nedeniyle, haberleşmede "mesafe" kavramı ortadan

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

Türkiye de Ulusal Politikalar ve Endüstriyel Simbiyoz

Türkiye de Ulusal Politikalar ve Endüstriyel Simbiyoz Türkiye de Ulusal Politikalar ve Endüstriyel Simbiyoz Ferda Ulutaş Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı KALKINMA AJANSLARI VE BÖLGE PLANLARI İÇİN ENDÜSTRİYEL SİMBİYOZ ÇALIŞTAYI 31 Ocak 1 Şubat 2013 CK Farabi

Detaylı

Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi. Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1

Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi. Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1 iv Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi K onular Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1 Bölüm 2 Yeniden Yapılanma ve KKP Sistemleri 17 Bölüm 3 KKP Sistemlerinde Planlama,

Detaylı

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015 Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları İșletmeler, müșteri gereksinimlerinin karșılanması için hem doğrudan bu

Detaylı

Kamu Hastaneleri Birliklerinde. Genel Sekreterlik Mali Hizmetlerinin Yürütülmesine Yönelik Rehber

Kamu Hastaneleri Birliklerinde. Genel Sekreterlik Mali Hizmetlerinin Yürütülmesine Yönelik Rehber Kamu Hastaneleri Birliklerinde Genel Sekreterlik Mali Hizmetlerinin Yürütülmesine Yönelik Rehber 15.08.2013 KAMU HASTANELERİ BİRLİĞİ GENEL SEKRETERLİK I - MALİ HİZMETLERİN YÜRÜTÜLMESİNE YÖNELİK YAPILANMA

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

VERİMLİLİK SEMPOZYUMU 1 FİNANSAL ANALİZ VE VERİMLİLİK KARNE İLİŞKİSİ

VERİMLİLİK SEMPOZYUMU 1 FİNANSAL ANALİZ VE VERİMLİLİK KARNE İLİŞKİSİ VERİMLİLİK SEMPOZYUMU 1 FİNANSAL ANALİZ VE VERİMLİLİK KARNE İLİŞKİSİ Mali Hizmetler Kurum Başkan Yardımcılığı Finansal Analiz Daire Başkanlığı, Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumuna bağlı sağlık kuruluşlarının

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

KOSGEB DESTEKLERİ NEVŞEHİR TİCARET VE SANAYİ ODASI

KOSGEB DESTEKLERİ NEVŞEHİR TİCARET VE SANAYİ ODASI KOSGEB DESTEKLERİ NEVŞEHİR TİCARET VE SANAYİ ODASI KOSGEB DESTEKLERİ GENEL DESTEK PROGRAMI Programın Gerekçesi: Proje hazırlama kapasitesi düşük KOBİ ler ile KOSGEB hedef kitlesine yeni dahil olmuş sektörlerdeki

Detaylı

2005 YILI İLERLEME RAPORU VE KATILIM ORTAKLIĞI BELGESİNİN KOPENHAG EKONOMİK KRİTERLERİ ÇERÇEVESİNDE ÖN DEĞERLENDİRMESİ

2005 YILI İLERLEME RAPORU VE KATILIM ORTAKLIĞI BELGESİNİN KOPENHAG EKONOMİK KRİTERLERİ ÇERÇEVESİNDE ÖN DEĞERLENDİRMESİ 2005 YILI İLERLEME RAPORU VE KATILIM ORTAKLIĞI BELGESİNİN KOPENHAG EKONOMİK KRİTERLERİ ÇERÇEVESİNDE ÖN DEĞERLENDİRMESİ TEPAV EPRI Dış Politika Etütleri AB Çalışma Grubu 9 Kasım 2005 Ankara Zeynep Songülen

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6

DERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

FİNANS KOÇ HOLDİNG 2013 FAALİYET RAPORU

FİNANS KOÇ HOLDİNG 2013 FAALİYET RAPORU FİNANS Koç-Amerikan Bank ile 1980 li yıllarda büyümeye başladığımız bankacılık sektöründe ülkemiz ekonomisi ve sektördeki değişimleri doğru okuduk ve 2005 yılında Yapı Kredi Bankası nı bünyemize katarak

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ. Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ

YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ. Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ YALIN YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ GİRİŞ Sağlıkta artan maliyetleri ve israfı azaltmak, kaliteyi artırmak, hasta ve çalışan memnuniyetini artırmak Yalın

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU ANKARA- 13 /04/2016 1 Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi 2 Araştırma ve Geliştirme Araştırma Stratejisi ve Hedefleri Araştırma Kaynakları Araştırma

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

...Türev Piyasalarda Yılların Deneyimi......Etkin Kurumsal Risk Yönetimi Çözümleri......Sermaye Piyasalarında Stratejik Danışmanlık...

...Türev Piyasalarda Yılların Deneyimi......Etkin Kurumsal Risk Yönetimi Çözümleri......Sermaye Piyasalarında Stratejik Danışmanlık... ...Türev Piyasalarda Yılların Deneyimi......Etkin Kurumsal Risk Yönetimi Çözümleri......Sermaye Piyasalarında Stratejik Danışmanlık... Deriva İle Tanışın Deriva Danışmanlık ve Eğitim reel ve mali sektör

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

2015 Eğitim Takvimi Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri

2015 Eğitim Takvimi Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri 2015 Eğitim Takvimi BiYMED Eğitim ve Danışmanlık BiYMED Danışmanlık, uzman kadrosu ile danışmanlık, eğitim ve yazılım hizmetleri sağlar. BiYMED Danışmanlık, müşterilerine hizmet almak istedikleri alanlarda

Detaylı

HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U)

HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U) KISA ÖZET

Detaylı

CRM UYGULAMALARINDA BAŞARI ĐÇĐN BĐLĐNMESĐ GEREKENLER

CRM UYGULAMALARINDA BAŞARI ĐÇĐN BĐLĐNMESĐ GEREKENLER 1-Pazarlama konsepti ve bilişim destekli CRM sistemleri 2-CRM Nedir? Neden CRM? 3- CRM modelleri 4-CRM uygulama noktaları 5-CRM projelerinde başarı ve başarısızlığı etkileyen faktörler CRM UYGULAMALARINDA

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi 10 Nisan 2010 Hatice EKSEN Uzman MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ülke ekonomisinin

Detaylı

Türk Tıbbi Onkoloji Derneği nin

Türk Tıbbi Onkoloji Derneği nin Türk Tıbbi Onkoloji Derneği nin Kanser Kontrolü ndeki Rolü DR. PINAR SAİP TÜRK TIBBİ ONKOLOJİ DERNEĞİ BAŞKANI Misyonumuz Ülkemizdeki tıbbi onkologların özlük haklarını savunmak, birlikte çalışma kültürünü

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar.

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar. SAĞLIK ARAŞTIRMALARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ DAİRE BAŞKANLIKLARI YÖNERGESİ Amaç MADDE 1- (1) Bu yönerge, Sağlık Bakanlığı Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilat yapısını, görevlerini, yetkilerini ve

Detaylı

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli HOŞGELDİNİZ Erdal Kılıç SOFT Gökhan Akça KoçSistem Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI

İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI Dersin Kodu Kredisi Dersin Niteliği İŞL 601 Pazarlama Teorileri 3 Zorunlu İŞL 603 Finansman Teorisi 3 Zorunlu İŞL 605 Uluslararası

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri *

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * Anıl l Erkan, Kıdemli K Müdür, M Danış ışmanlık Hizmletleri Seda Babür, Danış ışman, Danış ışmanlık Hizmletleri PwC

Detaylı

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası FĐNANSAL EĞĐTĐM VE FĐNANSAL FARKINDALIK: ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Durmuş YILMAZ Başkan Mart 2011 Đstanbul Sayın Bakanım, Saygıdeğer Katılımcılar, Değerli Konuklar

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

MESLEK KAVRAMI VE MESLEK SEÇİMİNİN ÖNEMİ

MESLEK KAVRAMI VE MESLEK SEÇİMİNİN ÖNEMİ AHMET ARSLAN MESLEK KAVRAMI VE MESLEK SEÇİMİNİN ÖNEMİ Meslek, kişilerin topluma yararlı mal ve hizmet üreterek geçimlerini temin etmek ve para kazanmak için yaptıkları, belli bir eğitimle kazanılan, sistemli

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

Temiz Üretim Süreçlerine Geçişte Hibe Programlarının KOBİ lere Katkısı. Ertuğrul Ayrancı Doğu Marmara Kalkınma Ajansı 07.10.2015

Temiz Üretim Süreçlerine Geçişte Hibe Programlarının KOBİ lere Katkısı. Ertuğrul Ayrancı Doğu Marmara Kalkınma Ajansı 07.10.2015 Temiz Üretim Süreçlerine Geçişte Hibe Programlarının KOBİ lere Katkısı Ertuğrul Ayrancı Doğu Marmara Kalkınma Ajansı 07.10.2015 KOBİ lere Yönelik Destekler -Kalkınma Ajansları -KOSGEB -TÜBİTAK -Bilim Sanayi

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

Muhasebe ve Ürün Fiyatlandırma

Muhasebe ve Ürün Fiyatlandırma Muhasebe ve Ürün Fiyatlandırma İçindekiler - Muhasebede Uzmanlık Alanları - Satış Fiyatı Tespitinde Maliyetlerin Kullanılması - Satış Fiyatı Tespit Yöntemleri 1) Üretim Maliyetine Dayanan Satış Fiyatı

Detaylı

İKTİSADİ GELİŞME MALİ DESTEK PROGRAMI-3

İKTİSADİ GELİŞME MALİ DESTEK PROGRAMI-3 T.C. SERHAT KALKINMA AJANSI İKTİSADİ GELİŞME MALİ DESTEK PROGRAMI-3 2013 YILI PROJE TEKLİF ÇAĞRISI İŞ PLANI EK - E Referans No: TRA2-13-İGMD03/TRA2-13-İGMD03G I MEVCUT DURUM ANALİZİ 1. İŞLETMENİN TARİHÇESİ

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

KPMG TÜRKİYE TRANSFER FİYATLANDIRMASI SERVİSLERİ DENETİM/VERGİ/DANIŞMANLIK

KPMG TÜRKİYE TRANSFER FİYATLANDIRMASI SERVİSLERİ DENETİM/VERGİ/DANIŞMANLIK KPMG TÜRKİYE TRANSFER FİYATLANDIRMASI SERVİSLERİ DENETİM/VERGİ/DANIŞMANLIK Transfer Fiyatlandırması Servisleri Bütün dünyada, vergi gelirlerini korumak için Transfer Fiyatlandırması kuralları her geçen

Detaylı

Yönetim Bilgi Sistemleri. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi

Yönetim Bilgi Sistemleri. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi Yönetim Bilgi Sistemleri Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi Yönetim Bilgi Sistemleri Yönetim Bilgi sistemleri ; Veri ve bilgiyi, Toplayan, Saklayan, İşleyen,

Detaylı

Derece Alan Üniversite Yıl

Derece Alan Üniversite Yıl ÖZGEÇMİŞ 1. Adı Soyadı : Çetin DOĞAN 2. Doğum Tarihi : 28.01.1964 3. Unvanı : Profesör 4. Öğrenim Durumu : Doktora Derece Alan Üniversite Yıl Doktora İktisat Bölümü Bradford Üniversitesi, 1993 İngiltere

Detaylı

T.C EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı

T.C EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı T.C EKONOMİ BAKANLIĞI İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı 2010/8 SAYILI ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİ DESTEĞİ Proje yaklaşımını ve kümelenme yaklaşımını esas

Detaylı

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48

Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Küresel Düşün, Profesyonel Hareket Et fcc@fcc.com.tr www.fcc.com.tr Ankara Stockholm İstanbul Konya Cinnah Caddesi 39/14 06680 Çankaya Tel: +90.312. 442 92 22 Fax: +90.312. 442 92 48 Fagelviksvagen 9c

Detaylı

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi Dr.Ömer Güzel Biruni&Centro Laboratuvarları 18 EKİM 2014 MALATYA 21. Yüzyılda Laboratuvarların Geleceği Otomasyon, Konsolidasyon, Moleküler tanı,

Detaylı

SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015

SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015 T.C. Sağlık Bakanlığı Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015 Sibel YALAZA Eğitim, Araştırma ve Geliştirme Daire Başkanlığı Kurumsal Yapılanma Başkanlığımız,

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

TIP TURİZMİNDE ARACI KURUMLAR. Ahmet Genç, MSc, MBA

TIP TURİZMİNDE ARACI KURUMLAR. Ahmet Genç, MSc, MBA TIP TURİZMİNDE ARACI KURUMLAR Ahmet Genç, MSc, MBA Aracı Firmalar IN...yapı ile etkileşimi Aracı firma hizmetlerine talep artışı Yurtdışına gitmeyi tercih eden hastaların sayısı hızla artıyor aracı kurum

Detaylı

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 3 Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji Doç. Dr. Serkan ADA Bilişim Sistemleri nin Örgütlere Etkisi Örgüt çevre tarafından sağlanan sermaye ve işgücü (ve bilişim teknolojileri) gibi temel üretim

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

3. Gün: Stratejik Yönetim ve Performans Yönetimi İlişkisi

3. Gün: Stratejik Yönetim ve Performans Yönetimi İlişkisi 3. Gün: Stratejik Yönetim ve Performans Yönetimi İlişkisi Tapio Laamanen 12 Ocak 2011 1 Hükümet Programının Stratejiler Aracılığıyla Uygulaması Kurumsal strateji süreci aşağıdakilerle sıkı bir bağlantı

Detaylı

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM ARS Training, profesyonel iş dünyasında gereksinim duyulan eğitim ve danışmanlık hizmetlerini bütünsel yaklaşımla, duygu ve davranışları temel alarak uygulayan bir eğitim

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı

Detaylı

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ TS ISO/IEC 27001 BİLGİ GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ, TS ISO/IEC 20000-1 BT HİZMET YÖNETİM SİSTEMİ Sunucu: Gürol GÖKÇİMEN 25.10.2014 Türk Standardları Enstitüsü 1 Güvenlik;

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi YÖNETİM SİSTEMLERİ Ülkemiz kuruluşları da Kalite, Çevre ve İş sağlığı ve güvenliği konularına verdikleri önemi göstermek, etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla Yönetim Sistemlerine geçiş için uğraş

Detaylı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Julide ÇERMİKLİ Şube Müdürü V.

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Julide ÇERMİKLİ Şube Müdürü V. T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı Julide ÇERMİKLİ Şube Müdürü V. 2010/8 SAYILI TEBLİĞ - ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİ DESTEĞİ 2011/1

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN

Detaylı