YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN YÖNETİMİ VE KOMBİ ÜRETİMİNE YÖNELİK BİR MODEL ÖNERİSİ. YÜKSEKLİSANS TEZİ Mak. Müh. Ahmet ŞEN

Transkript

1 İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN YÖNETİMİ VE KOMBİ ÜRETİMİNE YÖNELİK BİR MODEL ÖNERİSİ YÜKSEKLİSANS TEZİ Mak. Müh. Ahmet ŞEN Anabilim Dalı : İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ Programı : İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ MART 2006

2 İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN YÖNETİMİ VE KOMBİ ÜRETİMİNE YÖNELİK BİR MODEL ÖNERİSİ YÜKSEKLİSANS TEZİ Mak. Müh. Ahmet ŞEN ( ) Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 19 Aralık 2005 Tezin Savunulduğu Tarih : 2 Şubat 2006 Tez Danışmanı : Diğer Jüri Üyeleri Öğr. Gör. Dr. Halefşan SÜMEN (İTÜ) Prof. Dr. Nimet URAY (İ.T.Ü.) Doç.Dr. Tufan Vehbi KOÇ (İ.T.Ü.) MART 2006

3 ÖNSÖZ Bu çalışmada, yeni ürün geliştirme sürecinin yönetimi ve mevcut modeller üzerinden bir çalışma yapılarak ısıtma sektöründe faaliyet gösteren firmalar için yeni ürün geliştirme süreci için model önerisi getirilmiştir. Bu modelin pratikte uygulamaya alınmasıyla ürün geliştirme sürecindeki geri dönüşler, zaman kayıpları, koordinasyon eksikliği, hedefleme konusunda yapılan hatalar ve firmaların göz ardı ettikleri toplam ürün geliştirme maliyeti asgariye indirilecektir. Tezimin hazırlanması ve sunumu aşamasında desteğini, ilgisini ve zamanını esirgemeyen değerli hocam Sn. Öğr. Gör. Dr. Halefşan SÜMEN e çok teşekkür ederim. Ayrıca, tezimin model oluşturma kısmında bilgi ve tecrübelerini benimle paylaşan, ilgi ve desteklerini esirgemeyen ve değerli zamanlarını ayıran değerli yöneticilerim ve çalışma arkadaşlarıma çok teşekkür ederim. Mart, 2006 Ahmet ŞEN ii

4 İÇİNDEKİLER KISALTMALAR TABLO LİSTESİ ŞEKİL LİSTESİ ÖZET SUMMARY vi vii viii ix x 1. GİRİŞ 1 2. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME KAVRAMI Yeni Ürün Geliştirmeye Neden Olan Değişimler Yeni Ürün Geliştirme Nedenleri Yeni Ürün Geliştirilmesinde Amaçların Belirlenmesi Piyasanın Durumunun ve Gelişme Eğiliminin Saptanması Yeni Ürün Politikasının Belirlenmesi 7 3. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ Yeni Ürünlere İlişkin Fikirlerin Oluşturulması Fikir Üretme Yeni Ürün Fikirlerinin Kaynakları İşletme İçi Kaynaklar İşletme Dışı Kaynaklar Fikirlerin Gözden Geçirilip Elenmesi Proje Ekibinin Oluşturulması (Yeni Ürün Ekipleri) Tasarım Girdilerinin Oluşturulması Tasarım girdilerinde Değişiklik Kalite Fonksiyonu Yayılımı (KFY, QFD) Müşteri Memnuniyet Anketi Ön çalışma ve Taslak Dizayn yapılması-prototip Çalışmaları Make/buy etüdü Tasarım Çıktısı Fizibilite Tasarım geçerlilik planının oluşumu 42 iii

5 3.10. Pilot üretim Dökümantasyon ve spesifikasyon Ürün Devreye Alma Eğitim Kesin maliyet etüdü DBF nin yayınlanması Raporlama TASARIM YAKLAŞIMLARI Aksiyomatik Tasarım Aksiyomlarla Tasarım İlkeleri Bilgi sahaları ve Haritalandırma Tasarımın Zikzak ile Ayrıştırılması Ofis Hücrelerinin Aksiyomlarla Tasarım İlkelerine Göre Tasarımı Aile Oluşturma Süreci Takım Kurma Süreci Yerleşim Düzenlemesi Süreci Yönetim Süreci Ofis Hücrelerinin Uygulamaya Alınması Sonuçlar X için Tasarım Robust Tasarım Robust Tasarım Aşamaları HEDEF MALİYETLEME Geleneksel ve Tüketici Odaklı Üretim Süreçleri Geleneksel Üretim Süreci Tüketici Odaklı Üretim Süreci Hedef Maliyetleme Hedef Maliyetlemenin Temel İlkeleri Fiyata göre maliyetleme Tüketiciler Üzerinde Yoğunlaşma Ürün Tasarımı Üzerinde Yoğunlaşma Geniş Kapsamlı Katılım Yaşam Dönemince Maliyet Azaltma Değerler Zinciriyle İlgilenme 81 iv

6 Hedef Maliyetleme Yönteminin Uygulanması Hedef Maliyetlemenin Uygulamasında Karşılaşılan Sorunlar Hedef Maliyetlemenin Başarı Koşulları Sonuç ÜRÜN GELIŞTIRME PROJE PERFORMANS GÖSTERGELERİ KOMBİ ÜRETİMİ İÇİN BİR MODEL ÖNERİSİ Kalite Evi Uygulaması Kombi Üretimi için bir Model Önerisi SONUÇLAR VE TARTIŞMA 96 KAYNAKLAR 99 ÖZGEÇMİŞ 102 v

7 KISALTMALAR YÜG KFY ŞM BM ÜY M PM ÜF MAF ÜG LY ETY SSHY :Yeni Ürün Geliştirme : Kalite Fonksiyonu Yayılımı : Şirket Müdürü : Bakım Mühendisi : Üretim Yöneticisi : Muhasebe Yöneticisi : Proses Mühendisi : Üretim Formeni : Mekanik Atölye Formeni : Ürün Geliştirme Yöneticisi : Lojistik Yöneticisi : Endüstriyel Tasarım Yöneticisi : Satış Sonrası Hizmetler Yöneticisi vi

8 TABLO LİSTESİ Sayfa No Tablo 4.1 : Hücre İçi ve Dışında Yapılması Düşünülen Fonksiyonlar Tablo 4.2 : Proje hücresi-1'in Performans Değerleri Tablo 6.1 : Ürün Geliştirme Performans Göstergeleri (ENAPS) vii

9 ŞEKİL LİSTESİ viii Sayfa No Şekil 3.1 : İşletme İçi ve İşletme Dışı Kaynaklar... 9 Şekil 3.2 : Fikirlerin Bir Merkezde Toplanması Şekil 3.3 : Yeni Ürün Fikirlerinin Elenmesi Şekil 3.4 : Yeni Ürün Geliştirmede Tanımlanmış Ürünün Başarıya Etkisi Şekil 3.5 : Kalite Evi Şekil 3.6 : Kalite Evi Tost Makinesi Örneği Şekil 3.7 : Müşteri Sesinin Üretime Aktarılması için İlişkilendirilmiş Evler 26 Şekil 3.8 : Kombi Kalite Evi Şekil 3.9 : Kombi Parça Açınımı Şekil 3.10 : Kombi Proses Planlama Şekil 3.11 : Kombi Üretim Planlama Şekil 3.12 : Müşteri Memnuniyet Anketi Örneği Şekil 3.13 : MS Project Proje Aksiyon Planı Örneği Şekil 3.14 : MS Project Gannt Şeması Örneği Şekil 3.15 : Endüstriyel Tasarım Örneği Şekil 3.16 : Unigraphics ve I-DEAS Program Çıktıları Örnekleri Şekil 3.17 : CFDesign Programı Çıktı Örneği Şekil 4.1 : Bağlı Tasarımın Ayrılmış Tasarıma Dönüştürülmesi Şekil 4.2 : Bağlı Tasarımın Ayrılmış Tasarıma Dönüştürülmesi Şekil 4.3 : Tasarım İçin Bilgi Sahaları Şekil 4.4 : Zikzak ile Ayrıştırma Şekil 4.5 : FR1-DP1'in Ayrıştırılması Şekil 4.6 : FR11- DP11'in Ayrıştırılması (Aile oluşturma) Şekil 4.7 : FR12-DP12'nin Ayrıştırılması (Takım kurma) Şekil 4.8 : FR121-DP121'in Ayrıştırılması (Takım üyeleri seçim prosedürü). 56 Şekil 4.9 : FR122-DP122'nin Ayrıştırılması (Beceri geliştirme prosedürü) Şekil 4.10 : FR13-DP13'ün Ayrıştırılması (Ofis yerleşimi) Şekil 4.11 : FR14-DP14'ün Ayrıştırılması (Yönetim modeli) Şekil 4.12 : FR141-DP141'in Ayrıştırılması (Takım kültürü) Şekil 4.13 : FR142-DP142'nin Ayrıştırılması (Hoshin Kanri) Şekil 4.14 : Ofis Hücresi Tasarımının Ayrıştırılması Şekil 4.15 : Hücresel Yapılanma Öncesi Örgüt Yapısı Şekil 4.16 : Proje Hücresi - 1'in Aday-fonksiyon Beceri Matrisi Şekil 4.17 : Hücresel Yapılanma Sonrası Örgüt Yapısı Şekil 4.18 : Ürün / Proses / Sistem Parametre Diyagramı Şekil 4.19 : Kalite Kayıp Fonksiyonu Şekil 5.1 : Geleneksel Ürün Geliştirme Süreci Şekil 5.2 : Tüketici odaklı ürün tasarım ve geliştirme süreci Şekil 5.3 : Hedef maliyetleme süreci Şekil 7.1 : Kombi Kalite Evi Şekil 7.2 : Kombi Ürün Geliştirme Süreci Model Önerisi... 95

10 ix

11 YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN YÖNETİMİ VE KOMBİ ÜRETİMİNE YÖNELİK BİR MODEL ÖNERİSİ ÖZET Bu çalışmada, yeni ürün geliştirme sürecinin aşamaları bilimsel olarak incelenmiştir. Gerek firma, gerekse yeni ürün geliştirmeye konu olan ürünün pazar yapısına bağlı olarak, uygulamada karşılaşılan zorlukların ortaya konabilmesi için bu süreci oluşturan alt süreçler ile bu süreçlerin ne şekilde uygulandığı gözlemlenmiştir. Türkiye de ısıtma sektöründe faaliyet gösteren firmaların yapısı, ürün geliştirme tipleri ve pazarın yapısı da dikkate alınarak yapılan çalışmada model önerisine ulaşmak için; yeni ürün geliştirme kavramı ve amacı, yeni ürün geliştirme nedenleri, hedef maliyetleme yaklaşımı göz önüne alınmıştır. Sonuç olarak bütünsel yaklaşımla ürün geliştirme sürecinin hesaplanabilir maliyetlerinin yanında gizli maliyetlerin de oluşturulan genel formlar veya göstergeler (müşteri memnuniyet anketi, kalite evi, montaj için tasarım, proje ekibinin oluşturulması, ) olarak ortaya konarak hesaba katılmasıyla firmalara toplam maliyeti minimize edecek bir model önerisi sunulmuştur. Bu model önerisinin uygulanması ile işletmelerde proje ve yeni ürün geliştirmeye konu olan ürünün doğru tanımlanması, proje hedefleri, bölümler arası koordinasyonun sağlanarak güvenilir, pazarın isteklerine doğru cevap veren bir ürün ortaya konması amaçlanmıştır. Firmaların yeni ürün geliştirme projelerinde gerçekleştirdikleri faaliyetlerin ölçülebilir olması için proje performans göstergeleri olmalıdır. Bu nedenle her yeni ürün geliştirme projesi firmaya artı bir değer katarak firmayı kişilerden bağımsız olarak öğrenen bir organizasyon haline getirmelidir. Bu da her proje sonunda proje performans göstergelerinin ortaya konarak projenin belli kriterlere göre değerlendirilmesiyle mümkündür. ix

12 NEW PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS MANAGEMENT AND A PROPOSAL OF A MODEL FOR COMBINATION BOILER PRODUCTION SUMMARY In this study, the stages of new product development process are scientifically examined. Due to the reasons of firm and the market of new product structure; to expose difficulties in practice, the way of activites or subprocesses make up the whole process to be applied practically. While considering the structure and new product development types of firms in Heating Ventilating and Air Conditioning Systems (HVAC) sector in Turkey, in order to make a proposal of a new model for combination boiler production; new product development concept and targets, reasons for new product development and target costing approach are considered. As a consequence, by approaching as the total cost of a project; apart from costs that can be calculated, hidden costs are exposed by making up new forms (quality house, focusing on customer satisfaction, establishing project teams, ) and therefore a model for combination boiler production is proposed to minimize total costs that all firms ignore. Applying this model to the whole process; well determination of a new product and the project itself, project targets, coordination among departments over processes are secured and a product, which is reliable and meeting market requirements is able to be produced. In order to measure the performance of projects, there should be some project performance criteria. Therefore, firms should become learning organisations apart from individuals by sharing this performance criteria with management and documentation procedure. This could be supplied by evaluating every finished-new product development project according to some criteria. x

13 1. GİRİŞ Günümüzde işletmelerin içinde bulundukları dış çevre faktörleri çok hızlı bir değişim sürecindedir. Teknolojiden pazar yapılarına, yaşam tarzlarından bireysel ilişkilere kadar pek çok faktör bu değişimden etkilenmektedir. Bu değişim nedeniyle işletmelerin varlığını sürdürebilmeleri için bu değişimin kontrol edilmesi veya yakından izlenmesi zorunluluktur. Bu zorunluluk, teknolojik gelişmelerin ve buluşların çok kısa bir sürede endüstriyel üretime aktarılmasını gerektirir. Özellikle serbest ekonomilerde, işletmelerin pazar paylarını koruyabilmek veya pazarda kalabilmek, büyümek ve varlığını sürdürebilmek için devamlı olarak doğru ve pazar ihtiyaçlarına cevap verebilen yeni ürün geliştirmeleri gerekir. Müşterilerin değişen ihtiyaçlarını tatmin etmek için, yeni modern araştırma faaliyetlerinden yararlanarak ürün geliştirmek veya tamamen yeni ürün üretmek tam rekabete dayanan endüstrilerdeki işletmelerin ana gayesi haline gelmiştir. Yeni ürünler çabayı, zamanı ve yeteneği gerektirir ve buna rağmen hala başarısızlığın maliyeti ve riski yüksektir. Örneğin, yapılan bir araştırma, yeni ürünlerde başarısızlık oranının tüketim mallarında %40, endüstriyel mallarda %20, hizmetlerde %18 olduğunu göstermiştir. Türkiye deki firmalarda uygulanan ürün geliştirme süreçleri bilimsel açıdan doğru yorumlanmakta ancak uygulamaya gelindiğinde eksik noktalar ortaya çıkmaktadır ve bu süreçler bir prosedür olarak kalmaktan öteye geçememektedirler. Bu nedenle işletmelerin geleceğini doğrudan ilgilendiren bu kritik süreçte uygulama hataları ortaya çıkmaktadır. Teknolojiyi doğrudan geliştiren bir ülke olmaması nedeniyle Türkiye de faaliyet gösteren firmalar, geçmişte teknolojik değişimi geç takip ediyorlardı. Ancak günümüzde teknoloji her türlü araç vasıtasıyla yakından takip edilebilir duruma gelmiştir. Ancak önemli olan teknolojiyi sadece takip etmek değil, bunu yeni ürünlerin endüstrileştirilmesinde kullanabilme kabiliyetine sahip olmaktır. 1

14 Çalışmanın birinci aşamasında yeni ürün geliştirme süreci bütünsel olarak ele alınarak bilimsel açıdan bu süreçlerde gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler ortaya konmuş, ikinci aşamada ise fiili olarak bu faaliyetlerin Türkiye deki ısıtma sektörüne entegresi sağlanmış ve bir model önerisi getirilmiştir. 2

15 2. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME KAVRAMI 2.1. Yeni Ürün Geliştirmeye Neden Olan Değişimler Gerek firmaların gerekse ürünlerin gelişmesine ve yenilenmesine sebep olan başlıca değişimler şu şekilde sıralanabilir: Sosyal Değişimler: Zaman geçtikçe tüketime yönelik davranışların rasyonellik oranı da artmaktadır. Bunun yanı sıra zamanın değişmesiyle alışkanlıklar da değişmekte ve yeni boyutlara ulaşmaktadır. Ekonomik Değişimler: Firmaların gerek ulusal, gerekse uluslar arası piyasalarda tüketici eğilimlerindeki gelişmeleri yakından izlemesi dolayısıyla rekabetin artması, ayrıca tüketicinin gelir imkanlarının artması ve onları yeni tüketim alanlarına kaydırması önem kazanmaktadır. Siyasi Değişimler: Hükümetlerin piyasa kontrolü üzerine daha fazla eğilimlerini sağlamak, ayrıca ürünlerin gerek standart gerekse kalite açısından daha güvenilir olması için halkın hükümetlerden kontrol talebinde bulunması, ürün üzerinde etkin değişimlere sebep olmaktadır. Teknolojik Değişimler: Rekabet şartlarından dolayı firmaların bazı yenilikler yapabilmeleri için bütçelerinin önemli bir kısmını bu yöne kaydırmaları ve gün geçtikçe daha fazla Araştırma-Geliştirme elemanını istihdam etmeleri teknik yeniliklerin gelişmesini teşvik etmektedir. Hatta günümüzde bazı alanlarda yatırım faaliyeti sona ermeden o yatırım ile ilgili konuda piyasaya çok yeni ürünler girebilmektedir. Bu durum da firmaları yeni bir ürünü piyasaya sunmadan diğer bir ikincisini düşünmeye sevk etmektedir Yeni Ürün Geliştirme Nedenleri F. Russell Bichowsky in Bir işletmeyi savaş, panik, bankanın batması, grev veya yangın bile rakibin sahip olduğu yeni ve daha iyi ürün kadar kötü duruma sokamaz sözü ile vurguladığı gibi işletmelerin gelişmesi ve ayakta durabilmesi için yeni ürün 3

16 geliştirmek zorundadır. Geliştirmeyi yavaşlattığı veya durdurduğunda yukarıda bahsedilen felaketlerden daha ağır koşulların arasında kalacaktır. Yeni ürün fikri kapalı veya dar ekonomilerden çok, serbest veya tam rekabet kurallarının geçerli olduğu ekonomilerde gelişmekte ve ileri boyutlara ulaşmaktadır. Serbest ekonomilerde özen gösterilen nokta büyümedir. Piyasa seviyesindeki bu değişmeler genellikle iki yönlü olmalıdır. Firmalar mutlaka pazardaki değişmeleri göz önüne alıp bu değişmelere adapte olmaları gereklidir. Birincisi, pasif değişmelerdir. Burada firmalar piyasadaki değişimi kontrol eder veya değişiklik meydana getirmeye çalışır. Bir işletmeyi yeni ürün geliştirmeye yönelten pek çok neden vardır. Bunların en önemlileri aşağıda sıralanmıştır: Tüketici Tercihlerindeki Değişme: Günümüzde dev adımlarla ilerleyen dünya ekonomisi, iletişim ve yoğunlaşan seyahatler sonucunda Avrupa, Kuzey Amerika ve Pasifik Kuşağı arasında benzeri görülmemiş hızda bir değişim ağı örülüyor. Bu değişim ağının yarattığı yaşam tarzının itici gücü Cappuccino ve Perrier içen, Benetton dan giyinen, Hyundai marka arabası ile McDonalds a doğru yol alan tüketicidir. Tüketicilerden, çeşitli yöntemlerle sağlanan veya ürünü tüketiciye ulaştıran aracılardan elde edilen fikirler doğrultusunda yürütülen yenilik çalışmalarının başarı oranı oldukça yüksek olmaktadır. Gittikçe artan sayıda firma, yeni fikirler için müşterilerine başvurmakta, müşterilerden gelen isteklere büyük önem vermektedirler. Birçok işletme, tüketicilerden, ürettikleri ürünlerle ilgili bilgi edinmenin yollarını ararlar. Buzdolabı, çamaşır makinesi ve benzeri ürünler üreten işletmelerden bazıları garanti kağıtlarının bir kısmını bir çeşit anket formu olarak kullanmakta ve aldığı cevaplara göre ürününü geliştirmeye, değiştirmeye ve farklılaştırmaya uğraşmaktadır. Rekabet Şartları: Tüketici tercihlerindeki ve yaşam tarzlarındaki sürekli değişme, işletmeler arasındaki rekabeti daha da şiddetlendirmektedir. Bu zorlu rekabet ortamında işletmeler, yalnızca pazar paylarını korumakla yetinmemekte, Pazar paylarını geliştirici stratejiler de benimsemektedirler. Bunun nedeni, işletmelerin 4

17 yaşamlarını ancak rakiplerinin elinden pazar payı almakla ve kendi pazarlarına karşı yapılan saldırılardan korunmakla sürdürebileceği gerçeğidir. Unilever ile Koç Grubu nun margarin piyasasındaki rekabeti bu konuya güzel bir örnektir. Bu piyasada uzun süre liderliğini koruyan Sana margarine karşı, Turyağ Yayla ile, Koç grubu Aymar ile, Sabancı Grubu da Evin ile piyasaya girmiştir. Rakip ürünlerin piyasaya girmesiyle ürün politikasını değiştiren Unilever, ürettiği margarinlere ilave olarak Vitam margarinini piyasaya sürmüş, Rama margarininin ambalajını da çeşitlendirmiştir. Bu girişim sonucu Aymar, beklenen satışı sağlayamayınca Koç Grubu margarin piyasasından çekilerek Aymar ı Unilever in ürettiği domates salçası ile trampa etmiştir. Böylece Unilever margarin piyasasındaki hakimiyetini sürdürürken Koç Grubu da Tat markasıyla domates salçası pazarında lider konuma gelmiştir. Geliştirdiği ürün politikası ile Unilever piyasadaki liderliğini iyice pekiştirmiştir. Ürün Yaşam Süresinin Kısalması: Ürün geliştirmeye neden olan faktörlerden birisi de mamul yaşam sürecinin getirdiği zorunluluktur. Bu zorunluluk, pazara sürülen yeni bir malın satışların zaman içinde azalmasından kaynaklanmaktadır. Malın karlılığı da benzer bir eğilime sahiptir. İşletmelerin var oluş nedeni olan karlılığın azalması, işletmeleri yeni ürün geliştirmeye yöneltir. Yeni ürün fikrini doğuran son faktör ürünün yaşam süresi kavramından kaynaklanır. Ürünler de doğar, gelişir, büyür ve ölürler. Bir ürünün yaşam eğrisindeki herhangi bir aşamada işletmenin sağladığı gelirler düşmeye başladığında üründe yapılacak uygun bir değişiklik ile ürünün ömrü uzatılabilir ya da düşüş dönemine girmesi ertelenebilir. Ürün gerçekten gerileme dönemine girdiğinde yeniden geliştirme çabalarına para harcamaktansa pazardan çekilmesine göz yumulur. Artık herkesin bildiği gibi, Japonlar yeni bir ürünü örneğin, yeni bir otomobil modelini Amerikalı rakiplerine göre aynı ürün için gerekli sürenin yarısında, Avrupalılar için gerekli olan sürenin de üçte birinde pazara sürmektedir. Ayrıca herkesin bildiği gibi, büyük Amerikan işletmeleri Japonları taklitte yarışmakta ve araştırma ve geliştirme faaliyetlerini Japon modeline göre, yani çapraz-işlevsel çizgide yeniden düzenlemektedir. Ancak Japonlar artık bir sonraki aşamaya geçmektedir. Araştırma ve geliştirmeyi o şekilde yeniden düzenlemektedirler ki, normalde bir ürün için gerekli olan gayretle aynı anda üç yeni ürün üretebilmektedir. Bunu, bugünün yeni ürün setini ürünün satışa ilk çıkarıldığı gün 5

18 konmuş olan son pazardan kaldırma tarihiyle başlayarak sistematik bir şekilde gerçekleştirmektedirler. Teknoloji: İşletmelerin pek çoğu, teknolojik ataklarla rakiplerini geride bırakmayı ve onların yapamayacağı bir yeniliği piyasaya sunarak tüketicileri kendine çekmeyi hedeflemektedir. Bu hedefin gerçekleşmesi, işletmelerin teknoloji konusunda yapacakları araştırma ve rasyonel yatırımlara bağlıdır. Yeni ürün geliştirmeye yönelik olarak yapılacak teknolojik yenilikler, üretimin miktar ve kalitesini artıran, yeni endüstri dallarının ve yeni iş alanlarının doğmasına yol açan değişimlerdir. Büyüme İsteği: İşletmeleri, yeni ürün geliştirmeye iten nedenlerden birisi de işletmelerin uzun dönemde büyüme isteğinden ve eğiliminden kaynaklanır. Uzun dönemde büyüme yeni ürünler ya da hizmetler pazara sunulmaksızın genellikle başarılamaz. Aynı zamanda yeni ürünler, işletmelerin pazarda dinamik faaliyette bulunduklarının bir göstergesi olarak işletmelerin borsa değerini de arttırır. Yeni ürün geliştirme nedeni ne olursa olsun işletmelerin ayakta kalabilmeleri, tüketicilerin ihtiyaçlarını önceden görme yeteneğine, teknolojik imkanlardan faydalanabilmesine, yaratıcı ve yenilikçi olmalarına bağlıdır Yeni Ürün Geliştirilmesinde Amaçların Belirlenmesi Yeni ürün geliştirmede firmanın temel amacı karını arttırmak veya azalmasını önlemektir. Firmada yeni ürün geliştirerek kar amacının gerçekleştirilmesi için öncelikle üç alt amacın oluşturulması gereklidir. Bunlar firmanın varlığının korunması, firmada çalışma seviyesinin sürekliliğinin ve kaynakların en verimli şekilde kullanımının sağlanmasıdır. İlk alt amaç firmanın mevcut ürünlerini tehdit eden tehlikeler karşısında firmanın varlığını sürdürmek için; ikincisi çeşitli dönemsel hareketler nedeni ile firmanın mevcut ürününün talebindeki azalışın sebep olduğu çalışma seviyesindeki düşüşün önlenmesi amacıyla; üçüncüsü ise firmada kullanılan çeşitli girdilerin atıl kalmalarını önleyerek kaynakların en verimli şekilde kullanımını gerçekleştirmek nedeni ile yeni ürünlerin geliştirilmesini ifade etmektedir. Yeni ürünlerin geliştirilmesinde temel ve alt amaçlar saptandıktan sonra bu amaçların gerçekleşmesini sağlayacak bir yeni ürün politikasının belirlenmesi gerekmektedir. 6

19 2.4. Piyasanın Durumunun ve Gelişme Eğiliminin Saptanması Yeni ürünlerin geliştirilmesindeki amaç belirlendikten sonra, ürün politikasının saptanabilmesi için piyasanın durumu ve gelişme eğilimi hakkında da bilgi edinilmesi gereklidir. Firma, piyasanın durumu ve gelişme eğilimini saptayabilmek ve kendisinin bu piyasa içindeki yerini belirleyebilmek için üç konuda bilgi elde etmelidir; bunlar tüketiciler, rakip firmalar ve çalıştığı sanayi dalındaki teknolojik gelişmenin hızıdır. Tüketicilerin yeniliğe karşı tutumları, rakip firmaların faaliyetleri ile teknolojik gelişmenin hızına bağlı olarak pazardaki değişimler saptanmalıdır. Ayrıca bazı pazar dinamikleri (hükümet kararları, yasalar, vs.) değişken olup pazarın yönü dikkatle takip edilmelidir ki pazarı sürekli gelişmekte olan ürün geliştiren firmaların doğru tepki vermeleri sağlanabilsin Yeni Ürün Politikasının Belirlenmesi 3 çeşit yeni ürün politikası mevcuttur. Bunlar; dikey bütünleşme, yatay bütünleşme ve faaliyet alanının çeşitlendirilmesidir. Dikey bütünleşme, firmanın dışarıdan satın aldığı hammadde ve ara malları kendisinin üretmesi veya daha önceden ara malı olarak ürettiklerini tam ürün olarak geliştirmesidir. Firmayı kendi hammaddesini üretmeye iten nedenler, maliyette sağlanacak azalma, hammaddenin sağlanmasındaki güçlüklerin ortadan kaldırılması ve piyasayı denetleme isteğidir. Yatay bütünleşme ise firmanın mevcut ürün hattı ile ilişkili yeni ürün geliştirilmesini içermektedir. Yeni ürünün mevcut ürün hattı ile ilişkisi daha çok piyasa açısından söz konusudur. Üçüncü seçenek olarak gösterilen firmanın faaliyet alanının çeşitlendirilmesi ise firmanın yepyeni bir faaliyet alanına girmesini ifade eder. Türkiye de ısıtma sektöründe yeni ürün politikası olarak genelde yatay bütünleşme ve dikey bütünleşme görülmektedir. Bunun haricinde bazı firmalar piyasaya girebilmek için stratejik ortaklık kurmakta ve yurtdışı firmaların ürünlerini kendi markaları altında Türkiye de satarak pazar payı elde etmeye çalışmaktadır. Bu 7

20 vesile ile diğer firmaların pazar payına bu şekilde ortak olarak, bu esnada isim yapıp kendi üretim tesislerini devreye alabilirler. Yatay bütünleşme, zaten pazarda belli bir payı bulunan firmaların her kesimden müşteriye hitap edebilmek için ürün gamını tamamlamak amacıyla gerçekleştirdiği politikadır. Bu nedenle ürün politikası olarak mevcut ürün gamını küresel çerçevede tamamlamak ve nihai tüketiciye eksiksiz ürün gamı ile hizmet etmek hedeflenmektedir. Dikey bütünleşme ise maliyet hedeflerinin gerçekleştirilebilmesi için firmaların dışarıdan tedarik ettiği parçaları yerlileştirmeye çalışmalarıdır. Burada ürün geliştirme make/buy analizleri parça bazında etkin olarak kullanılmakta ve üretim kabiliyetleri de göz önüne alınarak dahili imalat veya dışarıdan tedarik etmeye devam edip etmeme kararı çıkmaktadır. Firmanın faaliyet alanını çeşitlendirmesi, marka olma yolunda atılan bir adımdır. Üründe pazar lideri konumunda olan bir şirket, marka olabilmek için öncelikle kalitesini bir üründe ispatlamalı, daha sonra bu kabiliyetlerini ve pazarlama avantajlarını yeni farklı üründe kullanmalıdır. Örneğin Arçelik, beyaz eşyada sahip olduğu kalite imajını günümüzde küçük ev aletleri ve ankastre mutfak serisinin pazarlanmasında kullanmaktadır. 8

21 3. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ 3.1. Yeni Ürünlere İlişkin Fikirlerin Oluşturulması Fikir Üretme Bütün yeni yaratılan ürünlerin temelinde bir fikir yatmaktadır ve yeni ürünlerle ilgili fikirleri bulmak, işletmenin bütününü ilgilendiren bir faaliyet olarak yeni ürün geliştirmenin ilk hayati aşamasıdır Yeni Ürün Fikirlerinin Kaynakları: Yeni ürün fikirlerinin kaynakları Şekil 3.1 de belirtildiği gibi, işletme içi ve işletme dışı kaynaklardır. İşletme içi kaynaklar Yüksek seviyedeki yöneticiler Pazarlama ve satış elemanları Teknik personel Fikir Yöneticisi İşletme dışı kaynaklar Araştırma organizasyonları Rakipler Tüketiciler Teknoloji Reklam acenteleri Danışman firmalar Çeşitli yayınlar Üniversiteler Diğer ülkelerdeki işletmeler Bankalar, finansal kurumlar Şekil 3.1. İşletme İçi ve İşletme Dışı Kaynaklar 9

22 İşletme İçi Kaynaklar: Üst Kademe Yöneticiler: Yenilik fikirleri üzerindeki geçmişteki büyük hakimiyeti ve payı bugün büyük ölçüde azalmış olmakla beraber, üst yönetim basamağı, firmanın ne cinsten fikirlere ihtiyaç duyduğunu tespit hususunda iyi bir mevkiye sahiptir. Yöneticiler, rağbet gören mevcut ürünlerini tamamlayıcı ürünler geliştirebilir, dağıtım kanallarındaki kullanılmayan potansiyelden istifade edebilir, halen kullanılmakta olan teknoloji veya patent haklarından yararlanabilir, imalatın bazı yan ürünlerini işleyebilir, mevsimlik satışlardan dolayı ortaya çıkan üretim boşluklarından yararlanabilir, gerilediğini gördüğü eski bir ürününü ikame edecek yeni bir ürün düşünebilirler. İşletmenin teknik personeli: İşletmenin teknik personeli, üretim bölümüne bağlı mühendisler ve Ar-Ge bölümü personeldir. İşletme yöneticileri, gelecekteki karları garanti altında tutmak için işletmenin teknik personelinden yeni ürün araştırma programları hazırlamalarını isterler. Teknik personelin fikirleri daha çok uygulanabilme ve somutlaştırılabilme açısından değer taşımaktadır. Özellikle teknolojik yenilik taşıyan ürünlerde bu bölümlere ait fikirleri temel olarak almak firma için büyük yararlar sağlar. İşletmenin pazarlama ve satış elemanları: İşletmelerde pazarlama ve satış bölümleri en fazla fikrin toplandığı en önemli kaynaklardandır. Çünkü bu bölümlerin, özellikle satış servisinin, ürünü kullanan ve değerlendiren tüketici ile yakın ilişkisi vardır. Bu bakımdan özellikle satış personelinin vereceği fikirler büyük bir olasılıkla tüketicilerin zevk ve tercihlerini yansıtacağından dikkatli bir biçimde değerlendirilmelidir. Satış personelinin müşteri ile devamlı temasta bulunması, hem tüketici ihtiyaçlarını hem de rakip ürünleri daha iyi tanıması açısından önemlidir İşletme Dışı Kaynaklar Tüketiciler: Gittikçe artan sayıda firma yeni fikirler için tüketicilerine başvurmakta, onlardan gelen isteklere büyük önem vermektedirler. Tüketicilerden bilgi edinmenin en tutarlı yolu tüketici panelleridir. Bu paneller yeni fikirlerin doğmasına yol açabileceği gibi, doğmuş bir fikir veya ürünün geliştirilmesinde de önemli rol oynar. Panel üyelerinden belli bir fikir veya ürün 10

23 hakkındaki olumlu ve olumsuz düşüncelerini belirtmeleri istenerek beğenilmeyen noktalar hakkında önerileri beklenir. Pek çok firma telefon numaralarını veya özel tüketici hatlarını ürün ambalajlarının üzerine yazarak tüketici şikayet ve sorunlarını öğrenme şansını yakalamaktadırlar. Benzer bir uygulama ile DemirDöküm Müşteri İletişim Merkezi (MİM) ile müşteri ile telefonla iletişim kurup satılan ürünlerle ilgili aylık rapor yayınlayarak bunu üretim yöneticilikleri ve diğer departmanlar ile paylaşmaktadır. Rakipler: İşletmeler tam rekabet şartlarının geçerli olduğu pazarda diğer işletmeleri adım adım takip ederler. Rakip işletmelerin yeni ürün üretip üretmediğini veya pazarda satışı yapılan ürünlerde değişiklik yapıp yapmadığı konusunda bilgi edinirler. Eğer rakip işletmeler pazara yeni bir ürünle çıkmayı düşünüyorlarsa pazara sürülecek yeni ürünün satış kapasitesi ve kar olanakları araştırma bölümünün yardımı ile hesaplanır. Pazarda yeni ürüne çok kuvvetli bir talep varsa, yeni ürünün benzeri veya daha iyisi Ar-Ge bölümü yardımı ile geliştirilir. Bu taklit politikası kimi firmalar tarafından sistemli bir şekilde uygulanmaktadır ve yeni bir ürün lanse etmenin doğurduğu riskleri göze almamak gibi bir avantaja sahiptir. Benchmark (kıyaslama) çalışmaları ile rakip firmaların ürünleri güncel olarak izlenmeli ve tüketiciye değer katan unsurlar ve teknolojik değişim yakından takip edilmelidir. Rakip işletmelerin yeni ürün üretip üretmediğini veya pazarda satışı yapılan ürünlerde değişiklik yapıp yapmadığı konusunda bilgi edinilmeli ve bu bilgiler güncel tutulmalıdır. Teknoloji: Yeni ürün fikirlerinin işletme dışı kaynaklarından biri de teknoloji alanında yapılan ilerlemelerdir. Örneğin, elektronik bilimindeki ilerlemeler televizyon, bilgisayar ve diğer elektronik cihazlara büyük yenilikler eklemiş organik kimyadaki araştırmalarla plastiğin geliştirilmesi ambalajcılıkta büyük değişmeler sağlamıştır. Gelişmiş ülkelerdeki işletmeler bütçelerinin önemli bir kısmını Ar-Ge bölümü için ayırmakta ve gelişmeye yönelik teknolojik yatırımlardan kaçınmamaktadırlar. Örneğin, A.B.D. deki Merck ve İngiltere deki Glaxo ve Wellcome gibi bazı firmalar piyasaya birbiri adına yeni ve başarılı ilaçlar sürmektedir. Eski tarz elektrik cihazı imalatçılarının en küçüğü olan İsveç li ASEA, geliştirdiği yeni buluşlarda oldukça 11

24 başarılı olmuş ve rekabetin çok yüksek olduğu üç alanda; elektrikli lokomotifler, doğru akım nakli ve sanayi robotlarında dünyada birinci olmayı başarmıştır. Araştırma Kurumları: Bugün işletmeler şiddetli rekabetten kısmen de olsa kurtulmak için birbirleri ile ortak çalışma ihtiyacını duyarlar. Bu ihtiyaç, işletmelerin birbirleri ile alışveriş etmeleri veya bazı konularda ortak çıkarları olmasından doğmaktadır. Örneğin, araba endüstrisi ile demir-çelik endüstrileri arasında yakın ilişkiler olması gibi. Bu iki endüstri kolu birbirlerine yeni araştırmalarda yardımcı olabilecekleri gibi, yeni bir ürün üretme söz konusu olduğunda ortak araştırma kurumları kurarlar. Yurtiçi (TÜBİTAK, vs. ) ve yurtdışı araştırma kurumları yakından takip edilerek yürütülmekte olan projelerin ürün veya proje bazında (AR-GE teşviği, ortak yürütülen projeler) olası katkısı incelenmelidir. Danışman Firmalar: Danışman firmalar yeni ürün geliştirme ve üretme konusunda işletmelere ücret karşılığında yardım yaparlar. Yeni ürünün pazar araştırmalarının yapılması, tüketicilerin ihtiyaçlarına cevap verecek tarzda geliştirilmesi ve pazarda denenmesi şeklinde olabilir. Belli dönemlerde (Örneğin 3 ay) danışman firmalardan destek alınmalıdır. Bu destek; yeni ürünün pazar araştırmalarının yapılması, tüketicilerin ihtiyaçlarına cevap verecek tarzda geliştirilmesi ve pazarda denenmesi şeklinde olabilir. Üniversiteler ve Yüksek Öğretim Kurumları: İşletme dışı kaynakların en önemlilerinden biri de üniversitelerdir. Yeni ürün fikirleri üniversitenin belli fakültelerinde araştırma konusu olabilir. Örneğin, Amerika da dünyaca üne sahip Harvard ve MIT gibi okulların öğrencileri öğretim üyesi başkanlığında yeni ürün geliştirme projelerinde çalışmaktadırlar. Üniversite-sanayi işbirliği çerçevesinde yeni ürün fikirleri üniversitenin belli fakültelerinde araştırma konusu olabilir. Bu nedenle üniversiteler ile olan iletişim arttırılmalı ve ortak projeler yürütülmesi için imkanlar araştırılmalıdır. Diğer ülkelerdeki işletmeler: Yurtdışından fikirlerin alınmasında iki yol karşımıza çıkmaktadır. Birincisi, belirli bir malı üretmekte olan yabancı işletmeler ile ilişki kurup patent ve know-how almaktır. Bugün çok sayıda tüketim malı yurt dışından lisans ve patent satın alınarak Türkiye de üretilmektedir. Örneğin, otomotiv ve ilaç endüstrisi gibi. Bu yolun avantajı gerekli üretim bilgilerinin de birlikte gelmesidir. 12

25 Kullanılabilecek ikinci yol ise, belli bir malı ele alıp bunu taklit etmeye çalışmaktır. Bu yolu tercih eden işletmeler bir takım güçlükler ile karşılaşabilirler. Belirli bir malı üretmekte olan yabancı işletmeler ile ilişki kurup gerekirse patent ve know-how alınabilir. Ayrıca parça temini yapılan yurtdışı firmalardan rakipler, pazar yapısı ve yeni ürün geliştirme ile ilgili bilgi alınmalıdır. Bankalar ve finansal kurumlar: Bazı ticari bankalar, işletmeler arası birleşme, satın alma ve belirli amaçların erişilmesinde aracı olurlar. Bazı küçük işletmeler pazarda geçerli yeni ürün fikrini finansal nedenler sebebi ile yerine getiremezler ve bu durumda bankalardan finansal destek alırlar. Çeşitli banka ve finansal kurumların şirket birleşmeleri veya satın almasına aracılık ettiği düşülürse bu veriler işletme dışı kaynak olarak analiz edilmeli ve bu tip şirketlerin yapısal değişimlerinin pazara ve ürün politikalarına yapacağı etki araştırılmalıdır. Reklam Ajansları: Yeni mamul fikrinin en önemli kaynaklarından biri de reklam acentalarıdır. Reklam acentalarını idare eden yöneticiler müşterileri psikolojik olarak en iyi analiz edebilecek gruptur. Reklam acentaları; işletmelerin ürettikleri mamullere satış stratejileri hazırladıkları gibi, reklam faaliyetlerini de organize ederler. Reklam Yöneticiliği ve reklam ajanslarının sinerjisi ile müşterilerin psikolojik olarak analiz edilmesi ve nihai müşteriye değer katacak unsurların tespit edilmesi gereklidir. Çeşitli Yayınlar: Teknik ve bilimsel yayınlar, ticaret bültenleri, gazeteler ve periyodik olarak yayınlanan dergiler yeni mamul fikir kaynağı olabilir. Pek çok mesleki dergi ve bülten o meslek grubuna yönelik yeni mamuller hakkında bilgi vermektedir. Teknik ve bilimsel yayınlar, ticaret bültenleri, gazeteler ve periyodik olarak yayınlanan dergiler yeni mamul fikir kaynağı olarak değerlendirilmelidir. Pek çok mesleki dergi ve bülten o meslek grubuna yönelik yeni mamuller hakkında bilgi vermektedir. Ancak yeni ürünlere ilişkin fikir kaynaklarının yalnızca belirlenmiş olması, bu fikirlerden yararlanılması için yeterli olmamaktadır. Çünkü bu fikirler belirli bir 13

26 merkezde toplanmadığı sürece, büyük bir kısmının yok olması olasılığı çok yüksektir. Bunu şekil 3.2 de gösterebiliriz. Firma dışı kaynaklar Firma içi kaynaklar Tüketiciler Rakipler Teknoloji Yayınlar Üniversiteler Fikirlerin toplandığı merkez Yöneticiler Teknik Elemanlar Pazarlama ve satış personeli Şekil 3.2. Fikirlerin Bir Merkezde Toplanması Türkiye deki firmalarda fikirlerin belli bir merkezde toplanması Stratejik Ürün Geliştirme Yöneticiliği ile gerçekleştirilmektedir. Stratejik ürün Geliştirme Yöneticisi firma içi ve firma dışı kaynaklardan yaratılan çok sayıda fikri toplama ve bununla ilgili işlemleri yönetme işini üstlenmektedir. Bu sayede hem fikirlerin dağılmayarak toplanmasına olanak sağlayacak, hem de fikir toplanması için gerekli süre büyük ölçüde kısaltılmış olur. Bu bilgi havuzunda oluşturulan veriler ışığında fikirler oluşturulur. Stratejik ürün geliştirme yöneticisi bu bilgiler ile her departmandan yöneticilerin bulunduğu bir toplantıda tercihe bağlı olarak özellikler listesi, zorlanmış ilkeler, beyin fırtınası veya operasyonel yaratıcılık yöntemleri ile karar alınmasını sağlar Fikirlerin Gözden Geçirilip Elenmesi Fikirlerin doğuşundan sonraki aşama bunların gözden geçirilip elenmesidir. Fikirlerin tümü iyi olsa bile işletme yeni ürün fikirlerinin tümünü geliştirme konusunda ne kaynağa ne de eğilime sahiptir. Bu aşamada değerleme ve karar verme ön plana geçer. Elemenin amacı iyi fikirleri bulmak ve kötü olanları mümkün olduğunca azaltmaktır. Çünkü ürün geliştirme maliyeti daha sonraki aşamalarda büyük 14

27 miktarda artar. İşletme de, başarılı mallara dönüşecek ürün fikirleri ile ilgilenmeyi ister. Eleme aşaması, işletmenin bütün fonksiyonları (bölümleri) ile üst yönetim basamağı arasında sıkı bir işbirliğini gerektirir. Mühendis neyin geliştirilebileceğini, ticari yetkili neyin satılabileceğini, üretim sorumluları neyin üretilebileceğini bilirler, ama ancak bunların işbirliği ile işletmenin bütünü için iyi bir gelecek vadeden yeni ürün fikirlerinin hangileri olacağına karar verilebilecektir. Özellikle pazarlama yönlü işletmelerde eleme genellikle üst yönetimden ve işletmenin bölümlerinin her birinden gelen temsilcilerden oluşan bir komite tarafından yapılır. Bu komite her bir fikri: 1- İşletmenin amaçlarına ve kaynaklarına uygunluğu, 2- Yeni pazarlarda büyüme fırsatı ve var olan pazarlara etkisini esas olarak değerlendirir. Yeni mamul fikirlerinin elenmesi aşamasında ilk olarak fikirlerin, teklif edilen yeni ürünün, firmanın gayeleri ile uyuşup uyuşmadığına bakılacak, daha sonra yeni bir ürünün firmanın sermaye, personel ve teknik bilgi imkanları ile uyuşup uyuşmadığı değerlendirilecek ve son olarak da rekabet üzerinde durulacaktır. Dağıtım kanalları da bu konuda bir ölçü olacak, yeniliğin mevcut dağıtım kanallarında istifade edip etmeyeceğine, yeni bir dağıtım şebekesinin kurulması veya eskisinin geliştirilmesi gerekip gerekmeyeceğine bakılacaktır. Yeni ürün fikirlerinin ilk değerlendirilmesinde, meselenin kanuni cephesi üzerinde durmak da gerekecektir. Yukarıda sıralanan yeni ürün fikirlerinin elenmesi amacı için kullanılabilecek değerleme ölçülerinin, aslında tek tek, birbirlerinden ayrı olarak düşünülmemeleri gerekir. Şekil 3.3 te, yeni ürün önerilerinin sırasıyla gözden geçirilmesine ilişkin bir eleme işlemini göstermektedir. İlk iş, ürünün işletmenin hedefleriyle bağdaşıp bağdaşmadığını belirlemektir. Kar, satış istikrarı, satış büyümesi ve işletmenin imajı olmak üzere dört hedef belirlenir. Bunlara başka hedefler de eklenebilir. Bu sorulardan herhangi birine verilecek olumsuz bir cevap, mala ilişkin fikrin bırakılması için yeterlidir. İkinci iş, ürünün işletmenin kullandığı sermayesi, teknik 15

28 bilgisi ve üretim olanakları gibi kaynakları ile bağdaşıp bağdaşmadığını belirlemektir. Eğer bu kaynaklardan herhangi biri yetersiz ise bunun uygun bir gider karşılığında elde edilip edilmeyeceği sorusu sorulur. Bu sorulardan herhangi biri için olumsuz cevap alınırsa yine yeni ürün düşüncesi bırakılır. Yeni ürün düşüncesi işletmenin hedefleri ile uzlaştırılabilir mi? Kar Hedefi H Satışların İstikrarı Hedefi H Satışların Büyümesi Hedefi İşletme İmajı Hedefi H H E Yeni ürün düşüncesi işletme kaynakları ile uzlaştırılabildi mi? E İşletme gerekli sermayeye sahip midir? E İşletme gerekli teknik bilgiye sahip midir? H H Elverişli bir maliyetle kredi temin edilebilir mi? E Elverişli bir maliyetle teknik bilgi elde edilebilir mi? H E İşletme yeterli fiziksel olanaklara sahip midir? H E Elverişli bir maliyetle fiziksel olanaklar temin edilebilir mi? H E Yeni ürün düşüncesinin gerçekleşmesi Yeni ürün düşüncesini bırakınız Şekil 3.3. Yeni Ürün Fikirlerinin Elenmesi 16

29 3.3. Proje Ekibinin Oluşturulması (Yeni Ürün Ekipleri): Etkili ürün geliştirme faaliyeti, disiplinler arası yaklaşım ile sürecin başlangıcından itibaren ekip çalışması ile başarılı olmaktadır. Tasarım grubu, üretim ve pazarlama birimleri projenin başından itibaren birlikte çalışmaktadır. Pazarlama yeni fikirleri, müşteri beklentilerini ve tercihlerini ortaya koyarken tasarım ve üretim gurubu prototipleri bu çerçevede hazırlar. Müşterinin tepkisi prototip üzerinden alınır ve sürekli iyileştirme ve geliştirme yapılarak devam edilir. Disiplinler arası yaklaşımla kurulan ekiplerin aldığı sonuçlara birkaç örnek verilirse: Chrysler ürün geliştirme süresini % 40 düşürmüş, Honeywell yapı kontrol bölümü % 50 zaman tasarrufu, % 5-10 maliyet düşüşü ve % 97,6 hatasız ürün hedeflemiş, Hewlett Packard üretim maliyetinde % 45 iyileşme, ürün geliştirme çevriminde % 35 azalma, sahada arızalı oranında % 60 azalma, hurda ve tamir bakım maliyetinde % 75 azalma sağlamıştır. Dünya çapındaki işletmelerin deneyimine göre ideal ürün geliştirme ekipleri aşağıdaki özelliklere sahiptir. 10 veya daha fazla ekip üyesi Gönüllü çalışacak ekip üyeleri Düşünce aşamasından üretim aşamasına kadar üyelerin ekipte yer alması Hemen hemen tüm zamanını ekip içinde geçirmesi Pazarlama, kalite, malzeme, üretim ve ürün geliştirme bölümlerinden ekip elemanlarının yer alması İletişim kuracak şekilde ekip elemanlarının oturma planı, Deneyim ve yapılan çalışmalara göre başarılı ekip çalışması için iyi kurulmuş yapı ile başlamalıdır. İyi yapı aktif yönetici desteği ve ekip elemanlarının rollerinin tanımlanmasıdır. 17

30 3.4. Tasarım Girdilerinin Oluşturulması İncelenmesine karar verilen yeni ürün ile ilgili olarak Şirket Müdürü ve/veya Üretim Yöneticiliği taslak tasarım girdilerini oluşturur ve Tasarım Girdisi Metni hazırlanır. Tasarım girdilerinde bir ürünü tanımlayacak şekilde aşağıdaki bilgilerden uygun olanları bulunur. Cihazın muhtemel satış miktarı projeksiyonu (3 yıllık) Tahmini satış fiyatı Talep edilen sınai maliyet Üretime geçiş tarihi Temel ürün fonksiyonları Temel güvenlik talepleri Ürün gamı Temel konstrüktif hususlar Temel çalışma şartları Kullanım özellikleri Estetik, büyüklük Temel montaj, bakım, ömür şartları Baz alınabilecek/karşılaştırılabilecek rakip firma/markalar/tipler Hedef müşteri kitlesi Saha çalışması beklentileri Tasarım Girdisi Metnini Üretim Yöneticiliği, gerekir ise İhracat ve Lojistik Yöneticiliklerinin de görüşlerini alarak inceler; üretilebilirlik, teknoloji ve standartlar açısından, yeterli bilginin verilmesi yönünden değerlendirir; gerekirse değişiklik talep eder. Yeni ürün geliştirme faaliyetinde tasarım girdisi metni hazırlama önemli bir süreçtir ki yeni ürünün doğru tanımlanması bu aşamada gerçekleşir. Genelde başarılı ürünlerde istenen ürün çok keskin olarak tanımlanmıştır. Şekil 3.4 te görüldüğü gibi iyi tanımlanmış ürünler, tanımlanmamış ürünlere göre 2 kat daha başarılı görünmektedir. Başarılı ürünler incelendiğinde hedef pazar; müşteri ihtiyaçları, istekleri ve tercihleri, 18

31 ürün özelikleri ve ürünün genel görünüşü konusunda kesin tariflerin ürün geliştirme öncesi yapıldığı görülmektedir. Ürün tasarımına varsayılanlarla başlamak, süreç içinde tepkileri almak bazen dönülmez hali almaktadır. Ürün tasarımında tadilatlar yaparak düzeltmelere gitmek ürünü daha farklı yerlere götürebilir. Başarı Oranı (%) 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Çok az tanımlanmış ürünler Orta seviyede tanımlanmış ürünler Çok iyi tanımlanmış ürünler Pazar payı (%) Şekil 3.4. Yeni Ürün Geliştirmede Tanımlanmış Ürünün Başarıya Etkisi Ürün tarifinin zamanında yapılması ürün yatırım maliyetini de düşürmektedir. Kalıp tadilat maliyetleri, yapılmış kalıbın atılması, yerine yeni kalıp yapılması yatırım maliyetlerini hedeflenen maliyetlerin üzerine çıkartmaktadır. Aynı zamanda bu işlemler projenin ciddi boyutta gecikmesine yol açmaktadır. Sonuç olarak, yeni ürün geliştirme sürecinde geri dönüş ve düzeltmelerin en alt düzeyde yaşanması için ürünün çok iyi tanımlanması gerekir ki bu da bu sürece konu olan ürünün tasarım girdisinin firma içinde ne kadar paylaşıldığı ve görüş alındığı ile doğrudan ilgilidir. 19

32 Tasarım Girdilerinde Değişiklik a-fizibilite etüdü, taslak tasarım çalışmaları, proses ve son gözden geçirme çalışmaları sonucunda sağlanamayan girdilerin bulunması halinde, proje ekibi toplanır ve tasarım değişikliklerinin yapılmasına karar verir. b-bireysel ürün, ihracat veya bunun dışındaki bölümlerden değişiklik talepleri, talep sahiplerince proje liderine iletilir. Proje lideri talebin niteliğine göre proje konseptini bozmayan ve faaliyet planını aksatmayan talepler için konuyu proje ekibine sunar ve ekibin kararına göre değişiklikler yapılır. Türkiye de felsefe olarak eşzamanlı mühendislik üzerinde durulmasına rağmen uygulamada geleneksel sıralı mühendislik felsefesi kullanım alanı bulmuştur. Genel olarak ön çalışma ve taslak dizayn yapılması ve prototip çalışmalarına kadar olan süreç hızlı geçilir ve tasarım girdilerine veri sağlayacak bazı araştırmalar üzerinde durma eksikliği ortaya çıkar. Sıralı YÜG sürecinin uygulama kriterleri aşağıdaki durumda geçerlidir: Yeni ürün projesi yapma kabiliyetinde yüksek düzeyde belirsizlik olduğu Yeni oluşturulan ve pazar ihtiyaçlarını karşılayacak organizasyona sahip olunmaması durumunda, Pazarın dengeli olduğu, sürprizlerin yaşanmadığı ve geliştirme için yeterli zamanın bulunduğu, Yapının disiplinler arası çalışmaya uygun olmadığı Ürün kalitesinde yüksek düzeyde iyileşme ve gelişme beklenmediği gibi durumlarda uygulanmaktadır. Tasarım girdilerine veri sağlayacak Paralel Ürün Geliştirmenin bir felsefe olarak algılanmasını sağlamak ve fonksiyonel ekip veya bölümden diğerine olan iletişim kopukluğunun önüne geçmek önemlidir Kalite Fonksiyonu Yayılımı (KFY) Sıralı YÜG sürecinin en sınırlayıcı tarafı fonksiyonel takım veya bölümden diğerine ürün iletişimi kopuktur. Toplanmış bilgi kaybolmaktadır. Bilgi diğer bölüm tarafından tercüme edilmektedir. Mühendislik bölümü pazarlama bölümlerinden 20

33 potansiyel müşteri ihtiyacını almakta ve bu beklentileri tasarım elemanlarına tercüme ederken uzun bir zaman ve çaba sarf etmektedir. Aynı problem tasarım elemanlarının üretim ve daha sonrasına aktarılmasında da yaşanmaktadır. Bu problemin çözülmesi için, bazı Japon firmalarının başlattığı paralel veya üst üste ürün geliştirme sürecini (overlapping development) diğer adıyla kalite fonksiyonu yayılımı (KFY) kullanılmaktadır. KFY ilk olarak 1972 yılında Japonya da Mitsubishi nin gemi yapım merkezinde tasarım, üretim, servis gibi bölümlerinde uygulanmıştır. KFY müşteri ihtiyaçlarını belirleyen ve bu ihtiyaçların ürün ve servis geliştirmenin her seviyesini aktarılmasını sağlayan yapılandırılmış ve disipline edilmiş bir süreçtir. KFY teknoloji yerine müşteri istekleri ile başlar. Müşterinin kim olduğunu ve ne istediğinin sorgulanmasını yapar. Bu bilgi ile yeni teknoloji, geliştirme ve iyileştirmeler, yeni ürünler ve yeni servislerin kullanılması gerekliliği belirlenir. KFY müşteri odaklı ürün geliştirme için geliştirilmiş bir süreçtir. Ürün geliştirme süreci aşağıdaki adımları içermektedir. Müşteri ihtiyaçlarını ürün düşüncesine dönüşmesi Ürün düşüncesinin ürün tasarımına dönüşmesi Ürün tasarımının süreç (proses) tasarımına dönüşmesi Süreç tasarımının üretim dokümanlarına dönüşmesi Bu sürecin her adımı orijinal müşteri isteklerine bağlanmaktadır. KFY nin temel yapısı sürecin farklı sahalardaki ilişki matrisidir. Potansiyel müşteri ihtiyaçları ve mühendislik tasarım elemanları arasındaki ilişkinin incelendiği basitleştirilmiş matrise kalite evi denmektedir. NE, inceleme hedefini belirler. NASIL, hedefe nasıl ulaşılacağını açıklamaktadır. YÜG sürecinin her safhası müşterinin sesinin bütün sürece iletilmesi için ilişki matrisi zinciri ile birbirine bağlanır. KFY süreci verilerin kalite evinin her odasına bilgi girilerek oluşturulur. NE ürün geliştirme sürecinde müşterinin üründen beklentilerini tanımlar. Bu ihtiyaçlar aralarında müşterinin verdiği öneme göre ağırlık verilir. Kalite evi Şekil 3.5 te gösterilmektedir. Kalite evinin oluşturulmasındaki ana adımlar aşağıdaki gibidir: 1- Potansiyel müşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesi ve önemlerinin ölçülmesi: Pazarlama araştırması sonucu olarak ihtiyaçlar sağlandığı faydalar olarak 21

34 anlatılmaktadır. Örnek olarak portatif bilgisayar, hafif ve el çantası da taşınabilir olarak anlatılmaktadır. 2- Potansiyel müşterinin algılamalarının rakip ürünlere göre tanımlanması: Üründen beklenen faydalara göre rakip ve kendi ürünlerinin karşılaştırılma durumları görülmektedir. 3- Tasarım özelliklerinin belirlenmesi: Kalite evinin tavanının oluşturulmasıdır. Müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak tasarım elemanlarının belirlenmesidir. 4- İlişki matrisinin tamamlanması: Tasarım özellikleri ile müşteri beklentileri arasındaki ilişki incelenmekte, olumlu, olumsuz veya hiçbir ilişkinin olmadığı belirlenmektedir. 5- Tasarım özellikleri arasındaki ilişkinin belirlenmesi: Kalite evinin çatısı oluşturulmaktadır. Tasarım elemanları arasındaki ilişki incelenmektedir. 22

35 NASIL / NASIL Çatı Matrisi Tasarım özellikleri arasındaki fiziksel ilişkiler NE NASIL Tasarım özellikleri Müşteri Beklentileri beklenti listesi İlişki Matrisi Müşteri ihtiyaçları ve tasarım özellikleri arasındaki ilişki Müşteri Algılamaları (Rakip ürünlerin karşılaştırmalı durumu) Önem Derecesi Mühendislik ölçümler Fiziksel tasarım birimleri Şekil 3.5. Kalite Evi Kalite evinde iki tip ilişki vardır. Birincisi tasarım özellikleri ile müşteri beklentileri arasındaki ilişkidir. Farklı disiplinlerden oluşan ürün geliştirme proje takımı bu ilişkinin zayıf, kuvvetli veya hiç ilişki olmadığını belirler. Bu kurulan ilişki ile hangi tasarım özelliğinin gelişmesinin hedefleneceği tespit edilir. Diğer ilişki ise çatı matrisinde bulunan tasarım özellikleri arasındaki fiziksel ilişkilerdir. Örneğin otomobillerde kapıyı kolay açılır yapmak tasarım özelliği yanında aracın ses gücü seviyesini arttırması gibi artı ve aksi etkiler nedeni ile bu ilişki ile tasarım özellikleri arasında çatışma olup olmadığı görülmektedir. Kalite evi çalışmasının tost makinesi için yapılmış örneği Şekil 3.6 da görülmektedir. 23

36 Önem derecesi Kontrol tipi Dış malzeme Tost kapasitesi Termal koruma Termal kontrol Termal kapasite Hızlı olması Aynı anda birden fazla 8 tost yapma ++ Kolay kullanılabilmesi Yanmaz olması 7 Güçlü olması Güzel görünüş Daha kötü Daha iyi Firmaya ait tost makinesi Rakip firmalar ++ Kuvvetli olumlu + Daha az olumlu Daha az olumsuz - Çok olumsuz Şekil 3.6. Kalite Evi Tost Makinesi Örneği Müşteri beklentilerindeki hızlı pişirme, birden fazla kişiye aynı anda tost yapması, kolay kullanılabilir, yanmaz, güçlü ve görünüş açısından güzel olması gibi özellikler veri olarak müşteri tarafından verilmektedir. Bağıl olarak önem sırası müşteri ile ölçülerek belirlenir. Tasarım özelliklerinde ise tost makinesinin performansı ile ilgili özellikler yer almaktadır. İlişki matrisinde müşteri beklentileri ile ürünün performansı arasında ilişki ortaya konmaktadır. Birden fazla kişiye aynı anda tost yapması beklentisi ile makinenin tost yapma kapasitesi arasında ilişki kuvvetli olumludur. (++). Tost yapma sırasında yaratılan ısı miktarı, termal kapasitesi, ile daha az olumlu ilişki vardır. Diğer tasarım özellikleri ile çok kişiye aynı anda tost yapma beklentisi arasında ilişki yoktur. 24

37 Tasarım özellikleri tasarım çözümleri ve gerçek makine parçalarını içermemektedir. Böyle olsaydı ürün geliştirme takımının geliştirme kabiliyeti sınırlanırdı. Çatı matrisinde termal kapasitesindeki artma termal korumayı olumsuz etkilediği gösterilmektedir. Karşılaştırılmalı olarak rakip ürünlerin performansına göre kendi ürünün nerede olduğu incelenmektedir. Bu bilgi önem derecesi ile birleştirilerek geliştirilmesi gereken tasarım özellikleri sıralanmaktadır. Örnek olarak aynı anda birden fazla kişiye tost yapma beklentisi diğerlerine göre daha yüksek önemde ve aynı zamanda rakip ürünlere göre daha kötü durumdadır. Geliştirme için iyi bir aday durumundadır. Matris aynı zamanda tost makinesinin performansını arttırmak için tost makinesinin kapasitesinin öncelikle arttırılması gerektiğini göstermektedir. Resimde gösterilmeyen teknik kıyaslama ve rakip ürünlerle kıyaslama bu tasarım özelliğinde ne kadar iyileştirme gerektiği ve tasarım hedefinin belirlenmesi (% 25 tost kapasitesinin arttırılması gibi) konusunda takıma veri oluşturmaktadır. Kalite evinin bir boyutu da müşteri gereksinimlerinin tespit edilerek kalite evinin oluşturulmasından sonraki aşama, yani mühendislik karakteristikleri, parça karakteristikleri, anahtar proses karakteristikleri (operasyonları) ve üretim gereksinimlerinin tespit edilmesidir. Müşteri gereksinimlerinin üretim safhasına kadar aktarılabilmesi için 4 ev mevcuttur (Şekil 3.7.). Bunlar: 1- Kalite Evi 2- Parça Açınımı 3- Proses Planlama 4- Üretim Planlamadır. 25

38 Müşteri Gereksinimleri Mühendislik Karakteristikleri I Mühendislik Karakteristikleri Parça Karakteristikleri II Kalite Evi Parça Açınımı Parça Karakteristikleri Anahtar Proses Operasyonları III Anahtar Proses Operasyonları Üretim Gereksinimleri IV Proses Planlama Üretim Planlama Şekil 3.7. Müşteri Sesinin Üretime Aktarılması için İlişkilendirilmiş Evler İlişkilendirilmiş kalite evlerinin kombi üretimine yönelik proses adımı yaklaşımı aşağıdaki gibidir: 26

39 Önem derecesi Fiyatının makul olması 1 Yakıt sarfiyatının düşük olması Kaliteli olması 3 Güvenlik unsurlarının yeterli olması Sıcak su konforu 5 Garanti süresinin uzun olması Ürün kullanımının kolay ve anlaşılır olması Dış görünüm ve boyutlar 8 Sessiz çalışması 9 İleri teknoloijk unsurlarla donatılmış olması Çevreye duyarlı olması 11 Boyutlar Kapasite Verim Sınıfı Baca Tipi Emniyet Tertibatları Pano Tasarımı Kontrol Tertibatı Elektronik Kart Tasarımı Kullanıcıya özel koşullar Sertifikasyon Şekil 3.8. Kombi Kalite Evi 27

40 Boyutlar Boyut Toleransı Ölçüm Hassasiyeti Yüzey Kalitesi Boya Kalitesi Mukavemet Statik Elektrik Sertlik Renk Yoğunluk Boyutlar Kapasite Verim Sınıfı Baca Tipi Emniyet Tertibatları Pano Tasarımı Kontrol Tertibatı Elektronik Kart Tasarımı Kullanıcıya özel koşullar Sertifikasyon Şekil 3.9. Kombi Parça Açınımı 28

41 Sıcaklık Işık Basınç Tork (Moment) Nem Gürültü seviyesi Kalibrasyon Manyetizma Temizlik Boyutlar Boyut Toleransı Ölçüm Hassasiyeti Yüzey Kalitesi Boya Kalitesi Mukavemet Statik Elektrik Sertlik Renk Yoğunluk Şekil Kombi Proses Planlama 29

42 Prodüktivite Hammadde Enerji İşgücü Alet ve Ekipman Makina parkı Kalite Kontrol Test Sıcaklık Işık Basınç Tork (Moment) Nem Gürültü seviyesi Kalibrasyon Manyetizma Temizlik Şekil Kombi Üretim Planlama Sonuç olarak kalite evinde tespit edilen müşteri gereksinimlerinin üretim proses aşamalarına aktarılması 4 aşamada sağlanmaktadır. Bu sayede üretimde ortaya çıkması muhtemel problemler öngörülerek mevcut üretim kabiliyetinde gerekli iyileştirmeler gerçekleştirilir ve/veya gerekli yatırımlar planlanır. Özetlersek KFY müşteri beklentileri ve ihtiyaçlarının mühendislik diline çevrilmesini sağlar ve pazarlama, ürün geliştirme ve müşteri arasındaki iletişimin arttırılması için işlem ve süreçlerini verir. İletişim kaynaklı problemlerin üzerinden gelmesini sağlayarak müşteri odaklı ürün geliştirme yapılmasını sağlar. Kalite evinin oluşturulabilmesi için öncelikli olarak müşteri ihtiyaç, istek ve beklentileri tespit edilmiştir. Ürünle ilgili firma ve müşteri bakış açılarının kristalize edilmesi ile kalite matrisinde bu bakış açılarının ilişkilendirilmesi amaçlanmıştır. 30

43 Müşteri Memnuniyet Anketi Kapsamlı bir araştırma ile ürünle ilgili bazı başlıklar altında beklenen özellikler müşterilerin beklentileri açısından değerlendirilmiş ve ortaya konmuştur. Bu kategoriler ve alt başlıkları aşağıdaki gibidir: 1) Marka İmajı a) Güvenilir ve tavsiye edilen bir marka olması b) Tanınan, bilinen ve yaygın marka olması c) Teknolojik ve yenilikçi olması d) Konusunda uzman olması e) Çevreye ve topluma duyarlı olması 2) Ürün Özellikleri a) Ürünlerinin kaliteli olması b) Dış görünümü ve boyutları c) Sessiz çalışması d) Yakıt sarfiyatının düşük olması e) Güvenlik unsurlarının yeterli olması f) Sıcak su konforu g) Garanti süresinin uzun olması h) Ürünün kullanımının kolay ve anlaşılır olması i) İleri teknoloji unsurlarla donatılmış olması 3) Satış Hizmeti a) Satış noktasının düzenli, ferah ve temiz olması b) Ürünle ilgili broşür ve kılavuzların yeterliliği c) Ürünü inceleme imkanı sunması d) Ürün fiyatının uygun olması e) Ödeme koşullarının uygunluğu f) Ürünün zamanında teslim edilmesi g) Mutabık kalınan zamanda tesisatın tamamlanması h) Evde verdiği hizmet kalitesi 4) Satış Temsilcisi a) Satış temsilcisinin güler yüzlü ve ilgili olması 31

44 b) Ürün özellikleri ve kullanımı ile ilgili yeterli bilgi vermesi c) Satış temsilcisinin ve kıyafeti d) Satış temsilcisinin güvenilir ve dürüst olması 5) Yetkili Servis Hizmeti a) Servisin ulaşılabilir olması b) Servisin randevu verilen zamanda gelmesi c) 24 saat hizmet verebilmesi 6) Servis Elemanı a) Servis elemanının temiz ve tertipli olması b) Uzman ve tecrübeli olması c) İlk çalıştırmada ürünün kullanımı, ayarları ile ilgili yeterli bilgi vermesi d) Servis elemanının güvenilir ve dürüst olması Yukarıdaki kategorilere göre kalite evine girdi sağlayacak olan direkt olarak ürün özellikleridir. Bu özelliklerin müşteriler tarafından algılama düzeyi aşağıdaki gibi rakip ürünlerle kıyaslanarak odaklanılması gereken noktalar tespit edilmiştir. Şekil de müşteri memnuniyet anketi sonucunda ortaya çıkan 2 rakip ürünün müşteri tarafından algılanan özellikleri karşılaştırılmıştır. Müşteri tarafından algılanan özelliğin rakip ürüne göre üstün olması iki şekilde olabilir. Birincisi, gerçekten daha iyi özelliğe sahip olması. Diğeri ise pazarlama departmanının çok doğru reklamlar ile tüketicinin algı düzeyini yakalayabilmesidir. 32

45 Şekil Müşteri Memnuniyet Anketi Örneği 3.5. Ön çalışma, Taslak Dizayn yapılması ve Prototip Çalışmaları Firmalarda çeşitli işlemlerin planlanmasıyla ilgili olarak işletme bütçelerinden, Gantt şemalarından, PERT ve CPM gibi planlama tekniklerinden yararlanma yoluna gidilmektedir. Yeni ürün geliştirme işlemlerinin planlanmasında ise bu sayılan yöntemlerden en çok PERT ve CPM kullanılmaktadır; zira PERT ve CPM şebeke sistemi içinde ürün geliştirme sürecinin her aşamasının birbiriyle ilişkilendirilmesine ve böylece karşılaşılabilecek sorunların önceden kestirilebilmesine olanak sağlanmaktadır. PERT, bir işin gerçekleştirilmesinde yapılması gereken işlemlerin bir şebeke sistemi içinde ifade edilerek, bu işlemlerin zaman açısından planlanmasını ve böylece gerçekleştirilecek işin minimum sürede yapılmasını amaçlamaktadır. CPM ise, PERT şebeke sistemine maliyet unsurunun eklenmesi sonucu elde edilmiş; bir işin gerçekleştirilmesinde yapılması gereken işlemlerin süresinin uzatılması halinde maliyetler üzerinde görülebilecek etkinin belirlenmesine olanak sağlanmıştır. 33

46 PERT ve CPM genel olarak tekrarlanmamış projelerde veya önceden hiç yapılmamış işlerde kullanılır. Tekrarlanmamış işler bir defalık işlerdir. Örneğin, yeni bir ürünün ilk örneğinin üretimi, bir boğaz köprüsünün yapımı gibi. Yeni ürün planlama ve kontrol teknikleri incelenirken PERT ve CPM aynı anlamlarda kullanılabilir. Çünkü PERT tekniği ile CPM arasında yalnızca faaliyet süreleri yönünden farklar vardır. CPM tekniğinde faaliyet süreleri için yalnız bir süre tahmini yapılırken, PERT tekniğinde (a) iyimser, (b) kötümser, (c) en yaklaşık olmak üzere üç süre tahmini yapılır. Yeni ürün geliştirme faaliyetlerinin planlanmasında PERT ve CPM den yararlanılması halinde yapılacak işlemler şunlardır : 1. Yeni ürünün geliştirilmesiyle ilgili olarak yapılması gereken işlemlerin tümünün ayrıntılı olarak sıralanması, 2. Her bir işlemin gerçekleştirilmesiyle ilgili en iyimser, en kötümser ve en yüksek olasılıklı zaman tahminlerinin yapılması; bu tahminlerin ışığında her bir işlemle ilgili beklenen zamanın hesaplanması, 3. Bir şebeke sisteminin oluşturulabilmesi için bu işlemlerin bir zaman sırasına konması, başlaması başka işlemlerin bitirilmesine bağlı işlemlerin belirtilmesi, 4. Şebeke sistemi içinde en uzun zaman alacak işlemlerin gösterilerek Kritik Yol un belirlenmesi. Bu yöntemlerin kullanılması sırasında yeni ürünlerin geliştirilmesiyle ilgili tüm işlemler sıralandığından ve bu işlemlerle ilgili gerçekleşme süreleri belirlendiğinden, yapılması gereken işlemlerin tümü bir bütün halinde görülebilmekte ve böylece karışıklıklar ve iş tekrarı önlenebilmektedir. Ayrıca, yine tüm işlemlerin bir bütün halinde gösterilmiş olması, firma içindeki yeni ürünle ilgili haberleşmenin etkin bir biçimde sağlanmasında yardımcı olmaktadır. Ancak PERT ve CPM yöntemlerinin bu yararları sağlayabilmeleri için, yapılması gereken işlemlerin dikkatle sıralanmaları ve gerçekleştirilecek pazarlama programlarının dikkat ve özenle yapılmış olması gerekmekte, yeni ürün geliştirilmesiyle ilgili personelin yetki ve sorumluluklarının açık bir şekilde ifade edilmesi zorunlu olmaktadır. Aksi halde, PERT ve CPM ile ilgili şebeke sistemleri ancak anlamsız bir takım okların ve numaraların bulunduğu diyagramlar olmaktan öteye geçemeyeceklerdir. 34

47 Tasarım girdileri netleşen proje ile ilgili olarak, proje lideri tarafından; 1) Aksiyon Planı oluşturulur. Hazırlanan plan, projedeki ilerlemelere göre uygun zamanlarda revize edilir. Aksiyon planı oluşturulurken sürecin sağlıklı izlenmesi ve terminlere uyulabilmesini kolaylaştırmak amacıyla MS Project programı kullanılabilir. Uygulamada, program tüm özellikleriyle kullanılmalı, sadece görsel olarak ve sunumlarda proje başlangıcı ve bitiş tarihi ile aksiyonların rahat gözlenebilmesi amacıyla hazırlanmamalıdır. Şekil 3.13 te MS Project programında hazırlanmış bir proje aksiyon planı görülmektedir. Proje aksiyon planında belirtilen aksiyonların proje lideri tarafından doğru gözlenebilmesi için ek özelliklerden (aksiyonların tamamlanma yüzdesi, kritik yol metodu, kaynak ihtiyacı, proje başlangıç ve bitiş tarihlerini kısıtlama, ) faydalanılmalıdır. Şekil MS Project Proje Aksiyon Planı Örneği 35

48 Şekil 3.14 MS Project Gannt Şeması Örneği Proje aksiyon planı Şekil te belirtilen Gannt Şeması ile de gösterilerek makro açıdan aksiyonların terminleri gözlenebilir. Bu sayede projeye bütünsel yaklaşılarak hangi aksiyonun temrin konusunda sıkıntı yaratabileceği gözlemlenebilir. Ayrıca proje takibi açısından kullanılan başka programlar ise MS Word ve MS Excel programlarıdır. Bu programlarda da çok fonksiyonel olmamakla beraber görsellik ve süreçlerin aktif izlenmesi esastır. Maliyet analizi, parça takibi, nihai parça listelerinin hazırlanması için MS Excel programı pratik bir çözümdür. 2) Kıyaslama (Benchmarking) ile yeni tasarıma başlamadan önce, rakip ürünler incelenir ve kıyaslamalı olarak karşılaştırılması yapılır. Bu çalışma ile düşünülen tasarıma dönük veriler elde edilmeye, fiili uygulamalar görülmeye çalışılır. Benchmarking çalışmasında sektörün en iyilerinin kullanılması esastır. Benchmarking çalışması için gerekli sayıda ürünler talep doğrultusunda Lojistik, Bireysel Ürün Yöneticiliği ve/veya İhracat bölümleri tarafından temin edilir. 36

49 Literatürde kıyaslama, bir işletmenin bilinçli bir şekilde, kendi faaliyet alanlarında en başarılı firmaların uygulama süreçleri ile kendi uygulamalarını karşılaştırması ve elde ettiği sonuçları kendini geliştirmek için kullanması sürecidir. Bu süreç işletme dışı büyüme stratejilerinden biridir. Ancak firmalarda bu süreç sadece rakiplere ait ürünlerin tedarik edilip teknoloji ve rakiplerin konumunu takip amacıyla yapılmaktadır. Bu da firmanın rakipler hakkındaki bilgi havuzunu sürekli olarak güncellemektedir. Hatta buradan hareketle rakip ürünler komponent bazında incelenerek sınai maliyet seviyesinde tahminler yapılarak hedef maliyetleme sürecine bilgi aktarımı yapılır. 3) Patent-Lisans Taraması ile düşünülen tasarımlar ile ilgili olarak, daha önce alınmış olan patentler, lisans anlaşmaları vb. resmi kuruluşlardan alınan listelerin taranması gerçekleştirilir. Firmada yeni ürün geliştirmeye konu olan üründe kullanılacak parçalar yeni tasarlanan parçalar ise bunların patent taraması internet ortamında yapılır. Özgün olarak tasarlanan parçalara patent alınması için örneğin Ankara Patent Bürosuna başvurulur ve yazışmalar neticesinde patent alınacak parça veya sistem, teknik ve endüstriyel anlamda ortaya konur. Ortaya konan parça veya sistem patent bürosu tarafından incelenir ve patent alınıp alınamayacağına karar verir. Yeni ürün tasarımında patent taraması yapılabilecek patent ofisleri: Türk Patent Enstitüsü Türkiye deki patent ve/veya marka vekilleri Uluslararası Patent Birliği Acar Patent ve Kalite Ltd. Şti. Adres Patent Ankara Patent Bürosu Limited Şirketi Başalan Patent & Trade Mark Sınai Mülkiyet Hizmetleri Müşavirlik Ltd Şti. Destek Patent A.Ş. Patent, Marka ve Tasarım Tescilleri Grup Ofis Marka ve Patent Ajanlığı Ltd. Şti. İstanbul Patent & Marka Danışmanlık Ltd. Şti. 37

50 Netmark Patent ve Marka Danışmanlığı Ltd. Şti. Paragon Consultancy & Trade Incorporated Marka, Patent, Tasarım Araştırma, İzleme, Yenileme Dünya Fikri Mülkiyet Hakları Örgütü (WIPO) Ticaret Örgütü Max Planck Enstitüsü Avrupa Patent Ofisi Avrasya Patent Ofisi Avrupa Patent Arama Alman Patentleri www1.uspto.gov: US Patentleri WIPO - PCT Patent Search Kanada Patentleri Uluslararası Sınıflamalar 4) Standart Çalışması ile dizayn girdilerinde tanımlanan sertifikasyonların gerektirdiği standartların incelenmesi gerçekleştirilir. Ürünün tasarımına başlanmasında öncelik, tasarım girdilerinde tanımlanan mevcut ve geçerli standartların taranmasında, temininde ve standart taleplerin belirlenmesindedir. Bu standartların şart koştuğu hususlar tasarım girdilerinde aksi belirtilmedikçe temel dizayn girdisidir. Standartların öngördüğü gerekli test ekipmanlarının tespiti ve temini proje lideri tarafından yapılır. Kombi üretimi yapan firmaların ürünlerle ilgili bazı standartlar (Örneğin EN 483) mevcuttur ve ürün bu standartların gerektirdiği özelliklere sahip olmalıdır. Ürün geliştirme mühendisleri ve teknisyenleri gerekli standartlara hakim oldukları için tasarım ve sertifikasyon (Örneğin CE) sürecine aktif bir şekilde katılırlar. Bu süreçlerde ilgili ürünlerin TSE ve CE sertifikaları alabilmeleri için gerekli çalışmalar yapılır ve ürünün tasarımından tamamlanmasına kadar bu standartlar çerçevesinde testler organize edilir. 5) Endüstriyel tasarım çalışmaları ile endüstriyel tasarım grubu, tasarım girdileri ile firma ürün kimliğine uygun olarak gerekli çalışmaları yapar. Endüstriyel tasarım çalışmaları firmanın yeni ürün geliştirme sürecine konu olan yeni ürünü için estetik görünümleri, mevcut ve geleceğin eğilimleri ve müşteri beklentileri ile fonksiyonellik açısından nihai müşteriye değer katacak şekilde tasarlar. 38

51 Endüstriyel tasarım sonucunda ortaya çıkan tasarımlar üst yönetimin onayı alınmadan projeye konu olamaz. Onaylanmış tasarımlar ise tasarım girdilerinde boyutların doğru tanımlanması durumunda endüstriyel tasarım çalışmasının sona ermesini beklemeksizin iç tasarım konusunda ürün geliştirme bölümüne eşzamanlı mühendislik faaliyetlerinde bulunma olanağı sağlar. Bu sayede ürün geliştirme süreci kısaltılmış olur. Bu da fonksiyonellik açısından ürün tasarımı ve ürün doğrulama konusunda üretim yöneticiliklerine zaman kazandırmış olur. Endüstriyel tasarım ile üretim yöneticilikleri arasındaki iletişim ürün geliştirme süresini doğrudan etkileyen süreçtir. Bu nedenle özellikle endüstriyel tasarım tarafından ortaya konan taslak tasarımlar, montaj için tasarım açısından doğru değerlendirilmelidir ki, ürün geliştirmenin başlangıç safhalarından biri olan taslak tasarım çalışmalarına tekrar dönülmek zorunda kalınmasın. Bu iletişim de günümüzde dijital ortamda öncelikle elektronik posta ve bunun yanında Alias,Free Hand gibi programlar vasıtasıyla olmaktadır. Şekil Endüstriyel Tasarım Örneği 6) Taslak Tasarım ile dizayn girdileri, standart çalışmaları, benchmarking ve endüstriyel tasarım çalışmaları dikkate alınarak, Üretim Yöneticiliği tarafından taslak tasarım çalışmaları yapılır. Taslak tasarımlar için prototipler geliştirilir ve bu prototipler üzerinde doğrulama testleri yapılır. Elde edilen veriler doğrultusunda düzeltici faaliyetler gerçekleştirilir ve dizayn girdileri ile uygunluğu sağlanır. Taslak tasarım çalışmalarının ilk aşaması tasarımı yapılacak parçaların 2 ve 3 boyutlu resimlerinin hazırlanmasıdır. Bu faaliyetler firmada I-DEAS ve UG NX 3.0 çizim programlarıyla sağlanır. Bu çizim programlarının avantajı birden çok parça tasarlanması ve bunların birlikte kullanılması düşünüldüğünde montaja imkan vermesi ve bilgisayar ortamında parçaların birlikte hareket etme kabiliyetinin doğrulanmasıdır. 39

52 Şekil Unigraphics ve I-DEAS Program Çıktıları Örnekleri İkinci aşama olarak parçanın fonksiyonelliği göz önüne alınarak Hesaplamalı Akışkanlar Dinamiği (Computational Fluid Dynamics) programı olan CFDesign programı kullanılarak ilgili parçanın kullanılacağı ortam simüle edilerek gerekli mühendislik hesaplamaları yapılabilir. Bu da çalışır prototip yapma aşamasına gelmeden parçanın mühendislik açıdan doğrulanması için büyük zaman tasarrufu anlamına gelir. CFDesign programı ürün geliştirme sürecine büyük katkı sağlamaktadır. Testler neticesinde ortaya çıkabilecek bazı sonuçları; ürünün çalışma koşullarını simüle ederek büyük zaman tasarrufu sağlar. Aynı şekilde I-DEAS ve Unigraphics programları da üründe kullanılacak birden fazla tasarımın montajını dijital ortamda yaparak zaman tasarrufu sağlar. Şekil CFDesign Programı Çıktı Örneği 40

53 Son aşamada ise 2 ve 3 boyutlu teknik resimleri hazırlanmış, mühendislik hesapları yapılmış olan parçanın prototip aşamasıdır. Bu aşamada prototip teknisyenleri, prototip işçileri ve konstrüktör ressamlar önemli rol oynar. Prototip aşamasında oluşturulan parçalar çalışabilir niteliktedir ve yeni üründe fonksiyonelliği rahatça test edilebilir. Sonraki aşama, bu prototipin doğrulanmasıdır. Bunun için yukarıda bahsedilen standartlar çerçevesinde ürün testleri yapılır ve ürün bütünsel olarak doğrulandıktan sonra tasarımı yapılan parçalar nihai halini alır. Sonraki aşama, resim/spekt hazırlığı aşamasıdır. 7) Yan sanayi görüşmeleri ile ön tasarımı ve prototipi yapılan parçaların üretilebilirlik etüdü için yan sanayi ile görüşmeler yapılır. Bu amaçla Lojistik Yöneticiliği mevcut yan sanayi listesindeki firmalardan veya konu ile ilgili uzman firmalardan seçimler yapar. Bu firmalar Proje lideri, Proses, Lojistik bölümünden temsilcilerin katıldığı bir ekip tarafından yerinde incelenir ve teknolojik yeterliliği etüt edilir. Yeterli olan firmalar ile parça ve kalıp temini, süre vb. görüşmeleri yapılır. Görüşmeler sonucunda oluşan teklifler Proje lideri ve Lojistik temsilcisi tarafından karşılaştırmalı tablolar ile kendi görüşünü de içerecek şekilde incelenir ve üst yönetimin onayına sunulur. Yan sanayi seçimi, siparişin verilmesi ilgili satın alma prosedürlerine göre yapılır. 8) Resim/Spect Hazırlığı ile son tasarımı yapılan parçaların resim ve şartnameleri Proje lideri tarafından hazırlanır ve yan sanayiye verilir. Yan sanayinin konu ile ilgili faaliyetlerinin takibi, Proje lideri tarafından oluşturulan ve Üretim Yöneticiliği temsilcilerinin de katıldığı bir ekip tarafından periyodik olarak yapılır ve raporlanır Make/buy etüdü Taslak tasarım çalışmaları ve yan sanayi ile yapılan görüşmeler doğrultusunda elde edilen maliyetler, tesisin üretim planlaması, kapasitesi dikkate alınarak, parçanın üretimi veya yan sanayide yapılması için karşılaştırma tabloları hazırlanır. Lojistik bölümü Üretim Yöneticiliği ile koordinasyon kurarak uygun çözüme karar verilir ve Şirket Müdürünün onayı ile uygulanır. Yan sanayide yapılması planlanan parçalar için Lojistik Yöneticiliği kanalı ile anlaşmalar yapılır, tesiste üretilecek parçalar için ise Bakım Mühendisi ve Üretim Formeni gerekli üretim hazırlıklarına başlar. 41

54 Make/buy etüdü parça bazında yapılabileceği gibi ürün bazında da yapılabilir. Nitekim Türkiye de stratejik ortaklıklarla yurtdışından ürün getirerek kendi markalarıyla satan firmalar öncelikle üretim kabiliyetlerinin yetersizliğinden, sonra da make/buy etüdünden sonra ortaya çıkan duruma göre ürünü komple temin etmeyi dahili imalat yapmaya tercih ederler. Dahili imalat yapılması pazar araştırmasından sonra üretilmesi düşünülen miktarlara göre analizler yapılarak karar verilir ve yeni tesis kurma kararı alınabilir Tasarım Çıktısı Make or buy etüdünden sonra taslak tasarım çıktıları (son ürün spesifikasyonları) belirlenir. Proje ekibi taslak tasarım çıktılarını tasarım girdileri ile karşılaştırır ve uygunluğunu teyit eder. Tasarım sürecinde herhangi bir değişiklik olmuş ise girdiçıktı uyumunu sağlayabilmek için dizayn girdilerinin listesi dahil, süreç içerisindeki değişiklikler yapılabilir. Proje lideri tarafından taslak tasarım çıktısı düzenlenerek Proje ekibinin onayına sunulur. Tasarım Çıktısı Metni proje ekibince onaylanır Fizibilite Lojistik ve Üretim Yöneticiliklerinin yaptığı analizlerin neticesi, ortaya çıkan maliyetler, amortisman, genel giderler vb. dikkate alınarak Finansman Yöneticiliği tarafından fizibilite raporu haline dönüştürülür. Fizibilite analizi üst yönetime raporlanır ve onay alınır. Fizibıl olmayan ürün ise üst yönetimin talebi doğrultusunda dizayn, proses ve/veya make/buy analizleri gözden geçirilerek tekrar sunulur veya verilen karar göre çalışma iptal edilir Tasarım geçerlilik planının oluşumu Dizayn süresinde ve/veya prototiplerde yapılacak saha çalışmaları ve/veya ömür testleri tasarım geçerlilik çalışmaları olarak tanımlanır. Bu çalışmalar tasarım başlangıcında Proje Ekibi tarafından planlanır. Yapılan planlama doğrultusunda, belirlenen süreçteki testler Proje lideri tarafından güncelleştirilirerek uygulanır ve sonuçları dökümante edilir. Saha testleri konusunda Şirket Müdürü ve Üretim Yöneticisi uygulama yerini tayin eder. Bu plandaki uygulama ve açıklamalar şu şekildedir: 42

55 İnceleme konusu: Yapılması planlanan test. ( Ör. Montaj kolaylığı) Şiddet: Yapılacak çalışmanın müşteriye etkisi açısından önemi/etkisi. Majör: Müşteri üzerinde güvenlik etkisi yaratabilecek test. (Örn. Su kaçağı ) Medium: Müşteride fonksiyonel arızaya neden olabilecek test. (Örn. Isıl güç ) Minor: Müşteride estetik ile ilgili yaratabilecek test. (Örn. Gövde çizilmesi ) İnceleme şartları: Testin hangi şartlarda yapılacağını belirtir. Sorumlu: Testin inceleme ve takibinden sorumludur. Dönem: Testin yapılacağı zaman dilimidir. ( Ay-Yıl ) Süre: Saha çalışmasının o test için uygulanacağı asgari süredir. Örnek sayısı: Saha çalışması yapılabilecek prototip sayısıdır. Bölge/yer: Saha çalışmasının yapılacağı mekan veya bölgedir. ( Laboratuar) İncelenen/Beklenen konu: Saha çalışmasından beklenen sonuçtur. Prototipler üzerinde yapılan test/deney ve tasarım geçerlilik planında belirtilen testlerin sonuçlanmasından sonra proje lideri tarafından gözden geçirme yapılır ve gerek görülmesi halinde düzeltici işlemler uygulanır Pilot üretim Pilot üretim hazırlıklarının tamamlanmasından sonra pilot üretime geçilir. Pilot üretim sırasında ortaya çıkan problemler doğrultusunda gerekli düzeltmeler yapılır. Pilot üretim safhasında, daha önce gerçekleştirilen faaliyetlerin doğruluğu ortaya çıkar. Ancak bir kontrol mekanizması değildir. Pilot üretimde fark edilen hataların firmalara maliyeti çok yüksektir. Bunun en önemli nedeni, daha önceki safhalarda (tasarım girdileri, taslak tasarım, prototip, ) yapılan hatalardır. Bu nedenle ürün geliştirme sürecindeki faaliyetler montaj için tasarım, eşzamanlı mühendislik ilkeleri göz önünde bulundurularak gerçekleştirilirse süreçte geri dönüş ihtimali azaltılmış olur Dökümantasyon ve spesifikasyon Pilot üretimin tamamlanmasından sonra aşağıdaki dokümanlar Proje liderinin koordinasyonunda ilgili bölümler tarafından hazırlanır. 43

56 Resim ve spesifikasyonlarda son düzeltmeler (Proje lideri) Kullanma kılavuzları (ÜY) Kalite planları (KY) Operasyon planları (ÜY) Parça listesi (Proje lideri, LY) Yedek parça listesi, kodları ( KY, LY, Proje lideri) Hazırlanan dökümanlar proje lideri tarafından dosya haline getirilir. Tamamlanan prototip çerçevesinde, dizayn girdilerinde öngörülen sertifikasyon çalışmalarına başlanır. TSE ile yapılacak sertifikasyon çalışmaları, proje liderinin talebi ve kalite yöneticisinin başvurusu ile başlatılır. Başvuruların ardından, ürün testleri ve/veya sistem denetimleri proses mühendisi, mekanik atölye formeni, üretim formeni, kalite temsilcisi vasıtası ile sürdürülür Ürün Devreye Alma Yapılan dizaynın yukarıda belirtilen sisteme uygun olduğu ve aşağıdaki hususların doğruluğu ilgili bölümlerce kontrol edilir ve onaylanır. Validasyon planının uygulanışı ve kapanması (KY) Endüstriyel tasarımın konsepti ile uyumu (ETY) Servis edilebilirlik ve dökümantasyonun tamamlanması (SSHY) Müşteri onayının tamamlanması (KY) Üretim hazırlıkları ve eğitimin tamamlanması (ÜY) Ürün devreye alma formunun koordinasyonundan Kalite Yöneticiliği sorumludur. Bu belgenin tamamlanması ile birlikte seri üretime geçilir Eğitim Tamamlanan ve dökümante edilen dizayn süreci ve ortaya çıkan ürün/proses korusunda ilgili bölümler eğitilir. Eğitim üç aşamada yapılır: 1-Üretim/Kalite/Lojistik temsilcilerinin eğitimi: Proje lideri ürün ile ilgili özellikler, çalışma fonksiyonları, temel üretim ve kontrol süreçleri, kullanılacak malzemeler konusunda detaylı eğitim verir. 44

57 2- Servis temsilcilerinin eğitimi: Proje lideri mühendisi ürünün montajı-demontajı, arıza bakım, arıza bulma, yedek parça malzeme vb. konularda servis eğitmenleri veya servis bölümlerinin temsilcilerine eğitim verir. 3- Bayi eğitimi: Tamamlanan ürüne ait dökümanlar, prototipler vasıtası ile veya teşhir ürünler konumlandırılarak bayi eğitim toplantıları düzenlenir ve bayilerin ürün hakkında bilgilendirilmesi sağlanır Kesin maliyet etüdü Kesin maliyet etüdü çalışmaları Bütçe ve Muhasebe bölümü tarafından organize edilir ve kullanılabilir formatta hazırlar. Bunun için, işcilik ve prodüktivite verileri üretim ve kalite bölümleri, malzeme maliyetleri Proje lideri ve Lojistik bölümleri, genel gider, amortisman vb. Maliyet Muhasebe bölümüne verilir. Bütçe ve Muhasebe bölümü tarafından hazırlanan maliyet, talep eden bölümlere gönderilir DBF nin yayınlanması Firmadaki diğer departmanların yeni ürün ile ilgili bilgi sahibi olmaları için ürüne ait tüm son dökümanlar toplanır Üretim Yöneticiliği tarafından Değişiklik Bildirim Formu (DBF) hazırlanır ve tüm departmanlara dağıtılır. Bu sayede ürün devreye alındıktan sonra ortaya çıkabilecek hatalar tüm departmanlar tarafından tanımlanabilir. Ürünün fason olarak üretilmesine karar verildiğinde ise dökümanlar ilgili yan sanayiye teslim edilir Raporlama Bu prosedürde adı geçen aşağıdaki dökümanlar kalite kaydı olarak kabul edilir. Taslak tasarıma başlama için üst yönetimin verdiği onay Tasarım girdileri Proje aksiyon planı Proje ekibi toplantı notları Tasarım geçerlilik planı Taslak tasarım çalışmaları Ön ve son prototiplerde yapılan test kayıtları 45

58 M/B etüdü Kesin tasarım çıktısı Gözden geçirme Taslak tasarım gözden geçirme Test sonuçları gözden geçirme Proses gözden geçirme Saha Testi sonuçlarını gözden geçirme Tasarım Geçerlilik çalışmalarına ait raporlar Resim, şartname, kalite planı, servis bülteni, sertifikasyonlar, eğitim kayıtları Ürün devreye alma 46

59 4. TASARIM YAKLAŞIMLARI 4.1. Aksiyomatik Tasarım Aksiyomlarla Tasarım İlkeleri Aksiyomlarla tasarım yönteminin temel amacı, tasarımlar için bilimsel bir temel oluşturmak ve tasarımcıyı, mantıklı düşünce süreçleri ve araçları ile destekleyerek tasarım faaliyetlerini geliştirmektir. Aksiyomlarla tasarım yaklaşımı bu amacı gerçekleştirebilmek için tasarım uzayında sistematik arama sürecini sağlar. Sistematik arama süreci, rassal aramayı en aza indirir ve alternatif tasarım çözümleri arasından en iyisinin seçilmesini kolaylaştırır. Aksiyomlarla tasarım içinde en önemli kavram tasarım aksiyomlarının varlığıdır. Bu aksiyomlardan ilk aksiyom "Bağımsızlık aksiyomu", ikinci aksiyom ise "Bilgi aksiyomu" olarak bilinir. Bunlar; Aksiyom 1. Bağımsızlık Aksiyomu: Fonksiyonel ihtiyaçlar arasında bağımsızlığı sağla. Aksiyom 2. Bilgi Aksiyomu: Tasarımın bilgi içeriğini en aza indir. Fonksiyonel ihtiyaçlar ile tasarım parametreleri arasındaki ilişki matematiksel olarak aşağıda gösterildiği gibi belirtilmiştir: {FR} = [A] {DP} [1] Burada, {FR} : Fonksiyonel ihtiyaçlar vektörü, {DP} : Tasarım parametreleri vektörü ve [A] : Tasarımı belirleyen matris, [A] matrisindeki her A ij, FR vektörünün i inci elemanı ile DP vektörünün j inci elemanı arasındaki ilişkiyi gösterir. Göz önünde bulundurulan tasarımın türü, [A] matrisinin yapısı ile tanımlanır. [A] matrisinin bütün köşegen olmayan elemanlarının sıfır olduğu durum, ayrık tasarım matrisini sağlar. Gerçek hayatta bu tasarımı elde etmek çok zordur. [A] matrisinin 47

60 üçgensel olduğu yani tüm köşegen elemanlarının üstünde kalan elemanların sıfır olduğu durum, ayrılmış tasarım matrisini sağlar. Gerçek hayatta en çok karşılaşılan tasarım durumudur. [A] matrisinin özel bir yapısı yoksa başka bir ifadeyle köşegen üzerinde sıfırdan farklı elemanların bulunduğu durum söz konusu ise, matris bağlı tasarım matrisidir. Bir tasarımın bağımsızlık aksiyomunu karşılaması için [A] matrisinin ayrık veya ayrılmış tasarım olması gerekir. Tasarım sorunlarında ayrık tasarımın gerçekleştirilmesi nadiren mümkün olmaktadır. Buna karşılık fonksiyonel ihtiyaçlar arasındaki etkileşimlerden dolayı bağlı tasarım daha fazla gerçekleşmektedir. Bağlı tasarım, karmaşık yapılara neden olur. Tasarımların oluşturulması ve geliştirilmesi sürecinde söz konusu tasarım, daha fazla tekrarlı işler ve/veya etkin olmayan tasarım yapıları ile sonuçlanır. Şekil 1'de görüldüğü gibi, bağlı tasarımlar ayrılmış tasarımlara dönüştürülerek bağlı tasarımın olumsuz etkisi ortadan kaldırılır. Şekil 4.1'deki bağlı tasarımın [1] no.' lu eşitliğe dayalı matematiksel gösterimi aşağıdaki şekildedir: [2] Şekil 4.2'de ise, aynı tasarımın ayrılmış hali görülmekte ve FR ile DP'ler arası matematiksel ilişki aşağıdaki biçimde oluşmaktadır. Dikkat edilirse, [3] no.'lu gösterimde, [A] matrisinin tüm köşegen üstü elemanları sıfırdır. [3] Bir tasarım sürecinde, örneğin etkin olmayan bir yerleşim düzeni üzerine etkin bir üretim kontrol sistemi tasarımı yapmak, bağlı bir tasarımı oluşturur. Bağlı tasarımı ayrılmış bir tasarım haline getirmek için etkin bir yerleşim düzeni öncelikli olarak oluşturulmalıdır. 48

61 (a) Bağlı tasarım (b) Ayrılmış tasarım Şekil Bağlı Tasarımın Ayrılmış Tasarıma Dönüştürülmesi Bilgi sahaları ve Haritalandırma Aksiyomlarla tasarım yöntemi, tasarım süreci boyunca, müşteri bilgi sahası, fonksiyonel bilgi sahası, fiziksel bilgi sahası ve süreç bilgi sahası olmak üzere bilgi sahalarını tanımlamaktadır. Her bir bilgi sahası sırasıyla; müşteri ihtiyaçları (CA), fonksiyonel ihtiyaçlar (FR), tasarım parametreleri (DP) ve süreç değişkenleri (PV) gibi değişik tasarım elemanlarını kapsamaktadır (Şekil 4.3). Soldaki bir bilgi sahası "Başarmak istediğimiz nedir?"sorusunu ifade etmektedir. Soldaki bilgi sahasında belirlenmiş olan ihtiyaçları karşılamayı "Nasıl başarabiliriz?"şeklindeki bir çözüm, sağdaki bilgi sahası tarafından sunulur. Bu şekilde "ne" sorusundan, "nasıl"a gidişler "haritalandırma" olarak adlandırılır. Şe kil 4.3 Tasarım İçin Bilgi Sahaları 49

62 Tasarımın Zikzak ile Ayrıştırılması: Şekil 4.4 Zikzak ile Ayrıştırma Tasarım süreci boyunca, üst seviyeden, alt seviyelere daha fazla ayrıntı ile ilerleme olayına tasarım hiyerarşisi adı verilir. Tasarımcı ilgili tasarım hiyerarşisinin belirli bir seviyesinde fonksiyonel ihtiyaçlar kümesini belirledikten sonra, fiziksel bilgi sahasına geçip, belirlenen fonksiyonel ihtiyaçlar kümesini karşılayan fiziksel sistemi kurmak zorundadır. Daha sonra yeniden fonksiyonel bilgi sahasına geri dönerek alt seviyedeki fonksiyonel ihtiyaçlar kümesini oluşturur. Şekil 4.4'te görüldüğü gibi, tasarımcı süreç boyunca bilgi sahaları arasında zikzak' lar yaparak alt sorunlar için çözümün bilindiği noktaya kadar tasarım sorununu ayrıştırır Ofis Hücrelerinin Aksiyomlarla Tasarım İlkelerine Göre Tasarımı AD ilkeleri yardımıyla ofis hücreleri tasarımına yönelik bütünsel bir yol haritasının oluşturulması temel hedeftir. AD ilkelerine göre geliştirilen ofis hücresi tasarım metodolojisi uygulanmadan önce, proje lideri ve takımının belirlenmesi, katılımın sağlanması, mevcut sistemin analizi ve dönüşüm stratejisinin belirlenmesi gibi ön hazırlıkların yapılması gerekir. Mevcut sistemin analizi için özellikle süreç değer analizleri önerilmektedir. Daha sonra ofis hücrelerinin tasarımında ilk adım, fonksiyonel bilgi sahasında sistemin en üst düzeyindeki fonksiyonel ihtiyaçların (FR) tanımlanmasıdır. Bu adımda birçok fonksiyonel ihtiyaç belirlenebilir. Belirlenen her fonksiyonel ihtiyaç tamamen farklı bir ofis hücresi tasarımına yönlendirme sağlayabilir. Bu nedenle en üst düzeydeki fonksiyonel ihtiyaç belirlenmeden önce, muhtemel tüm fonksiyonel 50

63 ihtiyaçlar çok iyi değerlendirilmelidir. Bu çalışmada aşağıda belirtilen fonksiyonel ihtiyaç en üst düzeydeki fonksiyonel ihtiyaç olarak yazarlar tarafından seçilmiştir. FR1= Örgüt performansını artır/geliştir: Üretim fonksiyonlarına göre bölümlenmiş örgüt yapısı katma değeri olmayan faaliyetleri artırmakta ve temin sürelerinin uzayıp varyansların büyümesine neden olmaktadır. Müşteriye hızlı tepki vermek, maliyetleri düşürmek ve hizmet kalitesini artırmak için örgüt yapısının müşteri odaklı olarak değiştirilmesi ve bu yolla performansın arttırılması gerekliliği bu fonksiyonel ihtiyacı ön plana çıkarmıştır. Önceki adımda belirlenen fonksiyonel ihtiyacı karşılayan tasarım parametresinin seçimi için fonksiyonel bilgi sahasından fiziksel bilgi sahasına geçilir. Aşağıda oluşturulan tasarım parametresi, yukarıda belirlenen fonksiyonel ihtiyacı karşılaması için seçilmiştir. DP1= Ofis hücresi tasarımı: Katma değeri olmayan faaliyetleri azaltmak ve temin sürelerini kısaltmak için örgüt yapısının ofis hücreleri halinde düzenlenmesi gerekir. Ofis hücreleri aynı zamanda takım çalışmalarına iyi bir temel oluşturur. Bu nedenle ofis hücreleri tasarımı, gelişme için başlangıç noktası olmaktadır. İlk adımda belirlenen fonksiyonel ihtiyaca karşılık gelen tasarım parametresi, daha ileri düzeyde açıklık getirilmeden uygulanamıyorsa, fonksiyonel sahaya dönülüp ilgili fonksiyonel ihtiyacın daha alt düzeyde fonksiyonel ihtiyaçlar kümesine (FRs) ayrıştırılması, aksiyomlarla tasarım ilkeleri çerçevesinde önerilmektedir. Aşağıda belirtilen alt seviyedeki fonksiyonel ihtiyaçlar ve bunlara karşılık gelen tasarım parametreleri yukarıda belirtilen fonksiyonel ihtiyacın ayrıştırılması için tanımlanmışlardır (Şekil 4.5). Şekil 4.5'te görüldüğü gibi her tasarım parametresi ilgili fonksiyonel ihtiyacı (Örneğin DP11'in FR11'i) etkilemektedir. Ayrıca bir tasarım parametresi farklı bir fonksiyonel ihtiyacı etkilediği (Örneğin DP11'in FR12'yi etkilemesi gibi) durum, oklar yardımı ile gösterilmiştir. 51

64 Şekil 4.5 FR1-DP1'in Ayrıştırılması Ofis hücresi tasarımı için öncelikle ürün/hizmet/proje aileleri belirlenmeli (aile oluşturma), buna uygun olarak takım üyeleri seçilmeli ve bunlarla ilgili beceri geliştirme planlaması yapılmalı (takım kurma), ardından fiziksel yerleşim düzenlemesi (ofis yerleşimi) gündeme gelmelidir. Ayrıca hücrenin takım haline gelebilmesi için etkin bir yönetim modeli geliştirilmelidir. 52

65 Aile Oluşturma Süreci Şekil 4.6 FR11- DP11'in Ayrıştırılması (Aile oluşturma) Etkin ofis hücresi tasarımı için ürün/hizmet/proje ailelerinin belirlenmesi oldukça önemlidir. Aile belirlemede müşteriler, üretim fonksiyonları ve/veya iş yükleri ölçütleri göz önüne alınır. Bunun için öncelikle ürün/ hizmet/ proje - üretim fonksiyonları - müşteri ilişki matrisi hazırlanır. Aynı matrise bilgi ve veri yükleri kabaca işlenir. Buradan ürün/ hizmet/ projeler için pareto analizleri gerçekleştirilir. Pareto analizi sonucunda ürün/ hizmet/ projeler oluşturacağı yüklerine göre sıralanıp sınıflandırılır. İlişki matrisini kullanan uygun bir kümelendirme yöntemi yardımıyla aileler oluşturulur. Ardından nihai ürün/ hizmet/ proje ailelerine karar verme süreci başlatılır. Müşteri/ üretim fonksiyonu/ iş yükü ölçütlerine göre nihai ailelere karar verilir. Tüm aile oluşturma süreci Şekil 4.6'da gösterilmektedir. 53

66 Takım Kurma Süreci Ailelerin saptanmasından sonra aile özelliklerine göre bilginin işlenmesini gerçekleştirecek olan takım üyelerinin seçimi ve beceri gelişim planlarının yapılması gereklidir. Bunun için de üye seçimi ve beceri geliştirme prosedürü ofis hücresi tasarım sürecinde yer almalıdır (Şekil 4.7). Şekil 4.7 FR12-DP12'nin Ayrıştırılması (Takım kurma) Hazırlık sürecinde gerçekleştirilmiş olan süreç değer analizleri yardımı ile katma değeri olmayan faaliyetler saptanmış ve gerekli olan aksiyom planları belirlenmişti. Şekil 4.8' de görüldüğü gibi takım üyelerinin seçim prosedüründe, hazırlık aşamasında saptanmış aksiyonlar uygulanarak katma değeri olmayan faaliyetler yok edilmeye çalışılır. Bu yüzden aday takım üyeleri ile yalınlaştırılmış sürece ait üretim fonksiyonları arasındaki beceri matrisi oluşturulur. Beceri matrisi göz önüne alınarak liderden beklenen özelliklere göre aday liderler belirlenir. Liderde aranan özelliklere göre puanlama yoluyla uygun bir lider seçilir. Beceri matrisindeki adayların durumu ve seçilen liderin talepleri göz önüne alınarak hücreye ilk üye atama planı oluşturulur. Hücreye alınması düşünülen adaylar ve lider, hizmet kalitesi ve ekonomiklik ölçütleri çerçevesinde hangi üretim fonksiyonlarını hücre içinde, hangilerini hücre dışından hizmet şeklinde alacaklarına karar verirler. En son elde 54

67 edilen üretim fonksiyonu dağılımına ve hücreye yükleyeceği iş yüküne göre nihai hücre üyelerinin atamalarına karar verilir. Atanacak hücre üyelerinin belirlenmesinden sonra beceri geliştirme prosedürü uygulanmalıdır (Şekil 4.9). Bunun için mevcut üyelerin olası eğitim ihtiyaçları belirlenmeli ve saptanan ihtiyaçların karşılanması için bir eğitim planı geliştirilmelidir. Eğitim planı beceri geliştirmede sürekliliği sağlayacak şekilde genişletilmelidir. Bu prosedürün amacı takım üyelerinin yeteneği ve aklından olabildiğince yararlanmayı sağlamaktır Yerleşim Düzenlemesi Süreci Takım üyelerinden yüksek performans elde etmek için onların birlikte çalışmalarını sağlamak gerekir. Bunun için de takım üyelerinin ihtiyaç duyacağı donanımların hücre halinde yerleştirilmeleri şarttır. Genellikle fonksiyonlarına göre düzenlenmiş örgüt yapılarında bilgi birçok bölümü dolaşarak işlenir. Bu da iletişim, işbirliği ve koordinasyonu zorlaştırıp temin sürelerinin uzamasına neden olur. Bilgi akışına yönelik donanım yerleşimi düzenlemesi ile söz konusu kayıplar azalarak temin süreleri azaltılabilir. Takım içinde gerekli olacak iletişim ve kontrol için bilgisayar kullanmaya, e-posta atmaya, beklemeye ve genel gider tüketmeye ihtiyaç yoktur. Çünkü insanlar, takım olarak yan yana oturmakta, birbirini bütünleyen farklı fonksiyonları gerçekleştirirken birbirleri ile konuşarak iletişim ve kontrolü sağlamaktadır. İletişim ve kontrol süreç tasarımının içinde kurulmuştur. Kurulan ofis hücresi için ayrıca hücre panosu düzenlenmesi, gerek hücrede gerekse işletme bazında görsel kontrolü sağlar. 55

68 Tüm ofis hücresi yerleşim prosedürü Şekil 9'da gösterilmektedir. Şekil 4.8 FR121-DP121'in Ayrıştırılması (Takım üyeleri seçim prosedürü) Şekil 4.9 FR122-DP122'nin Ayrıştırılması (Beceri geliştirme prosedürü) Yönetim Süreci 56

69 Müşteriye yönelik hedeflerden sapmaları en aza indirecek etkin yönetim modeli Şekil 4.11'de gösterilmektedir. Bu kapsamda, hücre üyelerinin birlikte çalışabilme becerilerinin geliştirilmesi için onlara takım kültürünün verilmesi gerekmektedir. Ayrıca hücrede sürekli gelişmeyi sağlayabilmek için Hoshin Kanri yaklaşımına dayalı sistem kurulmalıdır. Bu sistemde hücre üyeleri takım performans göstergelerini saptar ve bunlar için birer hedef belirler. Daha sonra her biri için aksiyon planları hazırlanır. Şekil 4.10 FR13-DP13'ün Ayrıştırılması (Ofis yerleşimi) 57

70 Şekil FR14-DP14'ün Ayrıştırılması (Yönetim modeli) Takım kültürünün oluşturulmasına yönelik ilk faaliyet hücre misyonunun belirlenmesidir. Hücrenin misyonu onun var oluş nedenidir. Misyon değişim ilham eder ancak kendisi değişmez. Örneğin NASA'nın misyonu uzayı fethetmektir. Birden fazla ifade ile de belirtilebilir. Ancak sade, rahat anlaşılabilir ve hatırlanabilir olmalıdır. Hücrenin misyonu, takım tarafından benimsenerek saptanır. Misyon, takım üyelerinin çalışma şevklerinin kaynağı olmalıdır. Misyona uygun olarak yapılması gereken tüm işleri kapsayan tek bir iş tanımı yapılır. Rotasyon prensibi ile her takım üyesinin, takımın yapması gerekli tüm süreçleri/faaliyetleri tanıması ve her işi yapması beklenir. Hücre içinde takım kültürünün yerleşmesi için ayrıca takım tarafından takım değerleri belirlenmelidir. Doğal olarak takım üyelerinin uzun süreli birliktelikleri ile daha önceden saptanan değerler olgunlaşır ve güncellenir. Takım kültürü oluşturma prosedürü Şekil 4.12'de gösterilmektedir. 58

71 Şekil 4.12 FR141-DP141'in Ayrıştırılması (Takım kültürü) Hücrede gelişmelerin sürekliliğini sağlamak için Hoshin Kanri yaklaşımına dayalı sisteminin kurulması gerekir (Şekil 4.13). Hoshin Kanri takımların hedeflerine odaklanıp başarılı sonuçlar almasına yardımcı olan bir yaklaşımdır. Japonya'da geliştirilmiş ve sağladığı başarı ispatlanmıştır. Bunun için hücre performans göstergeleri, bu göstergeler için performans hedefleri takım üyeleri tarafından saptanır. Bu hedefler doğrultusunda hedefi tutturma yüzdesine dayalı olarak bir ödüllendirme sistemi kurulur. Saptanan hedefleri başarmak için önce hücre esnekliğinin sağlanması gerekir. Bunun için daha önceden hazırlanmış olan beceri matrisine göre takım üyelerinin çok fonksiyonluluk oranının artırılması için aksiyon planları hazırlanır. Ayrıca aynı zamanda temin sürelerinin düşürülmesine yönelik katma değeri olmayan faaliyetler üzerine odaklanılır. Katma değeri olmayan faaliyetlerin azaltılması için daha alt düzeyde açınım yapılması gerekir. Ancak bu açınım çalışma kapsamına dahil edilmemiştir. Ek olarak belirlenen hücre bütçesi sapmalarının azaltılması için ürün/hizmet/proje transfer maliyetinin düşürülmesi gereklidir. Temin sürelerinin azaltılması transfer maliyetlerinin düşürülmesine yardımcı olmaktadır. Burada ürün/hizmet/proje transfer maliyeti, hücre içinde oluşan maliyetin, ürün/hizmet/projeye atanan ve müşteriye (veya müşteri hücreye) aktarılabilen kısmıdır. 59

72 Şekil 4.13 FR142-DP142'nin Ayrıştırılması (Hoshin Kanri) Bu aşamada ofis hücresi tasarımı tamamlanmış olmaktadır. Ofis hücresi tasarımının ayrıştırılması ile ilgili prosedürün tamamı Şekil 4.14'te gösterilmektedir. Tasarımcı bu metodolojiyi bir yol haritası olarak kullanabilir. Ayrıca hücrenin izlenmesi ve geliştirilmesi, sürekli gelişme çerçevesinde düşünülmesi gereken bir konudur. Bunun için AD ilkelerine göre ayrı bir performans geliştirme prosedürü hazırlanmıştır. Ancak bu prosedür makale kapsamı içine alınmamıştır. 60

73 Şekil Ofis Hücresi Tasarımının Ayrıştırılması Ofis Hücrelerinin Uygulamaya Alınması Geliştirilmiş yol haritası, müşteri bağlılığını pazarlayan bir firmalar grubunda, ofis hücrelerinin tasarlanması ve uygulanması için kullanılmıştır. Müşteri bağlılığı projeleri, bankalar ve iletişim firmaları için gerçekleştirilmektedir. Söz konusu kuruluşlar, son kullanıcıların kredi kartları ve GSM işletim sistemleri kullanımlarını artırmak için, böyle projelere ihtiyaç duymaktadırlar. Projeler genellikle puan toplatıp armağan kazandırma şeklindeki kampanyaları içermektedir. Müşteri bağlılığı pazarlama firmalar grubu aşağıdaki fonksiyonları yerine getirmektedir: Armağan olarak ürünlerin ve hizmetlerin belirlenmesi. Belirlenmiş ürün ve hizmetler için tedarikçilerin seçilmesi ve yönetimi. Yaratıcı nitelikteki pazarlama faaliyetleri ile armağan kataloglarının basılması ve dağıtılması. Kullanım düzeyleri ile orantılı kazanılan puanlara dayalı olarak son kullanıcıların taleplerinin alınması ve verilerin işlenmesi. Ürünlerin ambarda depolanması. 61

74 Ürünlerin armağan olarak yeniden paketlenmesi ve son kullanıcıya gönderilmesi. Armağan olarak seyahat hizmetlerinin sağlanması. Başka bir deyişle son kullanıcıya uçak ile otobüs biletlerinin sağlanması ve konaklama organizasyonlarının yapılması. Grup içinde dört ayrı firma bulunmaktadır. Bunlardan ikisi banka ve GSM firmalarının kampanyalarını yürütmektedir. Üçüncü firma, bilgi teknolojisi ve danışmanlığını sağlayan bir firmadır. Kampanyaların veri tabanına dayalı çözümlerini geliştirmekte ve güncel pazarlama ile tanıtım hizmetlerini bilişim ortamında uygulamaktadır. Son firma ise, armağan olarak verilen, ayrıca doğrudan pazarlanan elektrikli ev cihazlarının ithalatını yapan bir dış ticaret firmasıdır. Hücre oluşturma çabası, ilk iki firma çalışanı olan 38 kişi üzerine odaklanmıştır. Müşteri bağlılığı projeleri söz konusu iki firmanın, farklı bölümleri tarafından ele alınmaktadır. Bu bölümler proje yönetimi, operasyon ve depo, kreatif ve turizmdir. Ayrıca operasyon ve depo kısmında da veri girişi-raporlama, satın alma ve depolama-sevkıyat bölümleri yer almaktadır (Şekil 4.15). Şekil 4.15 Hücresel Yapılanma Öncesi Örgüt Yapısı 62

75 Projenin gerçekleşmesi için tüm bu bölümler arasında iletişim, işbirliği ve koordinasyonun sağlanması gerekmektedir. Ayrıca bu durum temin sürelerinin ve dolayısı ile müşteriye tepki verme sürelerinin uzamasına neden olmaktadır. Bu sorunu aşmak ve hizmet kalitesini artırmak için takım çalışmasına dayalı ofis hücrelerinin kurulması fikri doğmuştur. İlk aşamada metodolojide ön hazırlık kapsamında belirtilen çalışmalar gerçekleştirilmiştir. Özellikle süreç değer analizleri aynı firmada gerçekleştirilen "Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme" projesinde kullanıldığı gibi ofis hücreleri tasarımında da kullanılmıştır. Ön hazırlık çalışmalarından sonra mevcut sistemin bilgi akışını basitleştirmek için proje ailelerinin oluşturulması çalışmaları başlatılmıştır. Her farklı müşteri, bir proje olarak düşünülmüş ve her projenin hücreye yükleyeceği iş yükü, aile oluşturma ölçütü olarak kabul edilmiştir. Başka bir deyişle amaç iş yükü fazla olan projelerin hücrelere düzgün olarak dağıtılmasıdır. Ürün ailesi oluşturma prosedürü takip edilerek üç proje ailesi dolayısı ile üç ofis hücresi kurulmasına karar verilmiştir. Her proje ailesine, aileler arasında dengeli iş yükü esasına göre, 3 ile 4 proje düşmüştür. Ofis hücresi sayısının belirlenmesi sırasında mevcut eleman sayısı ve bir hücreye atanacak en fazla eleman sayısı göz önüne alınmıştır. Hücrelerdeki eleman sayılarının, takım lideri dahil 8' i geçmemesine dikkat edilmiştir. Tablo 4.1 Hücre İçi ve Dışında Yapılması Düşünülen Fonksiyonlar Belirlenen proje ailelerine uygun takım üyelerinin seçimi ve beceri geliştirme prosedürü makalede anlatılan yönteme uyacak bir tarzda gerçekleştirilmiştir. Öncelikle hücreler için aday takım üyeleri ile üretim fonksiyonları arasında beceri matrisi oluşturulmuştur. Şekil 4.16'da proje hücresi-1'de gerçekleştirilen beceri matrisi bir örnek olarak gösterilmektedir. Matris de dikkate alınarak hücreyi 63

76 yönetecek yetkinlikler belirlendikten sonra, hücre lideri seçimi ve ilk üye atamaları gerçekleştirilmiştir. Daha sonra hücreler için seçilen üyeler yardımıyla hücre içinde yapılması ve dışarıdan hizmet şeklinde alınması düşünülen fonksiyonlar Tablo1'de gösterildiği gibi saptanmıştır. Buna dayanarak ofis hücreleri bazlı değişen örgüt yapısı Şekil 16'da gösterilmiştir. Kararlaştırılan iç ve dış fonksiyonlara göre planlanan takım üyeleri yeniden değerlendirilerek hücrelere nihai olarak atanmaları yapılmıştır. Böylece ofis hücrelerinin örgütsel yapıları müşteriye yönelik olarak düzenlenmiş olmaktadır. Şekil 4.16 Proje Hücresi - 1'in Aday-fonksiyon Beceri Matrisi 64

77 Şekil 4.17 Hücresel Yapılanma Sonrası Örgüt Yapısı Şekil 4.17'den de görüldüğü gibi, ortak hizmetler kısmında bir "Merkezi Satın Alma" birimi bulunmaktadır. Bu birim, hücrelerdeki ortak armağanların tedariki için, hücresel yapılanma öncesi mevcut "Satın Alma" bölümünden, birkaç kişinin ayrılarak oluşturduğu bir birimdir. Hücresel yapılanma öncesi diğer "Satın Alma" elemanları ise, hücrelere dağıtılmış olmaktadır. Tespit edilen ofis hücreleri yapısına uygun olarak donanım/hücre yerleşimi de gerçekleştirilmiştir. Kurulan üç hücre bir birine yakın olacak şekilde bir ofis alanına yerleştirilmiştir. Hücreleştirme sonrası yerleşim düzenlemesi yardımıyla hücre kapsamına alınan fonksiyonları gerçekleştiren üyelerin çalışma alanlarında toplam %30 tasarruf sağlanmıştır. Ayrıca her hücre için ayrı bir pano düzenlenmiş ve görsel kontrol kolaylaştırılmıştır. Tablo 4.2. Proje hücresi-1'in Performans Değerleri 65

78 1 Son kullanıcı siparişi ile kargoya armağanların teslimi arasındaki ortalama süre. 2 Esneklik oranı, her hücre üyesi için tüm elmanın dörtte üçünün kızartılması oranı olarak tanımlanmıştır. Hücreler kurulduktan sonra, etkin bir şekilde çalışmalarının da sağlanması gerekmektedir. Bunun için ise, takım ve Hoshin Kanri kültürü oluşturma çabaları ve uygulamaları başlatılmıştır. Takım olarak her hücrenin misyon, iş tanımı ve takım değerlerinin belirlenmesi sağlanmıştır. Ayrıca Hoshin Kanri' in ilk adımı olarak hücre performans göstergeleri ve performans hedefleri saptanmıştır. Aksiyon planları, belirlenen hedefler için, hazırlanmıştır. Bu planlara göre ofis hücrelerinin kurulmasından sonra 6 aylık bir dönem süresince, aksiyonlar birer birer gerçekleştirilmiş ve yeni gelişmiş performans değerlerine ulaşılmıştır. Tablo 4.2, proje hücresi-1'in performans değerlerini göstermektedir Sonuçlar Aksiyomlarla tasarım ilkeleri kullanılarak ofis hücrelerinin tasarımı ile sistematik bir yol haritası sunulabilir. Bu geliştirilmiş yol haritası, ofis fonksiyonlarındaki katma değeri olmayan faaliyetlerin yok edilmesi ve yalın bir şirket kurmak üzere önemli kazançların elde edilmesi için kullanılabilir. Ofis hücreleri için tasarım süreci boyunca geliştirilen yol haritası bağımsızlık aksiyomunu kullanır. Bu durum ise, müşteri ihtiyaçlarına yönelik tasarım sürecinin hızlı ve etkin gerçekleşmesine yardımcı olur X için Tasarım (Design for excellence - DFX) Geçmişe bakıldığında ürün geliştirme sürecinin iyileştirilmesi amaçlı çalışmaların farklı tasarım tekniklerine ve otomatik geliştirme araçlarına odaklandığı görülmektedir. Bu teknikler ve araçlar ürün geliştirme zamanlarının kısalacağına, ürün kalitesinin ve mühendislik departmanının veriminin artacağına ilişkin büyük vaatlerde bulundular. Geçmişte bu vaatlere kanarak bu spesifik araç ve tekniklere yatırım yapan pekçok şirket söz konusu alanlardaki gelişmeleri yalnızca minimal düzeyde yaşadı ve büyük hayal kırıklığı yaşadı. Bu tatminsizlik yaratan sonuçlar bu teknik ve araçlardaki zayıflıklara, yetersizliklere bağlandı. Oysa gerçek daha farklıydı; yetersiz sonuçlar uygun olmayan yöntemlerin seçilip yine uygun olmayan biçimde kullanılmasından kaynaklanmaktaydı. 66

79 Geçmişteki denemeler üzerinde yapılan araştırmalar bu teknik ve araçların yapısal bir süreç içinde kontrollü ve doğru uygulandığı takdirde büyük yararlar sağlayabileceğini göstermektedir. Müşteri gözüyle bir ürüne ilişkin 3 özellik kalite, maliyet ve teslim süresidir. Ürünün kalitesi kapsamında güvenirlilik kavramı da bulunur. Bu da müşterilerin satın aldıkları ürünün düzenli çalışacağından emin olmaları demektir. Bütün bunlar büyük oranda tasarıma dayalıdır. Ürünün maliyeti de büyük oranda malzemesine ve tasarımının imal edilebilirliğine bağlıdır. Sıklıkla ürünlerin geliştirilmesine karşın imal edilmeden iptal edildikleri görülmektedir. Bunun nedeni maliyetlerinin pazar fiyatının altında olamamasıdır. Bu nedenle maliyeti bir tasarım hedefi olarak görmek, pazara sunabilme açısından kritik bir konudur. Teslim konusuna bakıldığında da, yine tasarımın etkileri görülebilir. Ürünün teslim süresi içinde tasarım aşamasında belirlenen parça sayısının montaj sürecinin önemli etkisi bulunmaktadır. Parça sayısı fazla olduğunda montaj ve buna bağlı olarak da teslim uzun sürmektedir. Bütün bu faktörleri yönetmek DFX in amacıdır. DFX ürün performansını (fonksiyonelliğini) belirleyen etmenlerin dışındaki konuları tasarım sürecine dahil etmek, tasarım süreci ile bütünleştirmek anlamına gelmektedir. Bunun sağlanabilmesi durumunda ürünün yaşam döngüsü maliyetleri düşecek, karlılık artacaktır. DFX deki X in yerine gelebilen bazı konular şöyledir; Montaj; Ürünü daha kolay monte edilebilir yapmak böylelikle döngü zamanını kısaltmak, Demontaj: Ürünü daha kolay demonte edilebilir yapmak böylelikle servis edilebilirliğini kolaylaştırmak, İmalat; Karmaşıklılığı minimize ederek imalat kolaylığını maksimize etmek, Test; Ürünü etkin ve verimli biçimde test edilebilecek şekilde tasarımlamak, Servis; Servis talebi sayısını ve servis talebi başına ürünün kullanılmayan süresini azaltmak, Uluslararası kullanım; Ürünün uluslar arası kullanılabilir olarak tasarlamak, Yeşil; Çevre bilinçli ürünler tasarlamak, 67

80 Montaj için tasarım(dfa): Montaj sürecini sadeleştirmeye odaklanır, sonuçta imalat zamanı düşer, ürün kalitesi iyileşir. Bunun anlamı montaj sürecini olabildiğince hata geçirmez (foolproof) yapmaktır. Montaj süresinde geçen her saniye gecikmenin dışında ürüne hata yükleme, değişkenlik ekleme potansiyeli taşımaktadır. Montaj, alt montaj işlemleri çok açık olmalıdır. Bileşenler yalnızca tek bir şekilde monte edilebilir yapılarak engellenmelidir. İmalat için tasarım(dfm): Bu teknik imalat kolaylığını arttırmayı parça sayısını azaltarak gerçekleştirmeyi hedefler. Her parça kusur ve montaj hatası yaratma fırsatı doğurmaktadır. Parça sayısı azaldıkça yüksek kaliteli ürün yapma olasılığı üstel olarak artmaktadır. Daha az parça aynı zamanda daha yüksek güvenirlilik, daha düşük yaşam döngüsü maliyeti, düşük tasarım mühendisliği (daha az yeniden tasarım), az sayıda satın alma, az miktarda kalite güvencesi çalışmaları, daha az sayıda depo gözü ve az miktarda atölye alanı demektir. Maliyet düşürme açısından da parça sayısının azaltılması önem taşır. Parçayı ortadan kaldırmak maliyeti yok etmektir. Elbette ilişkili maliyetler de yok olacaktır. Yeni bir tasarımda parça sayısının teorik minimumda tutmak için aşağıdaki sorular yol göstericidir. 1.Parça, diğer tüm hareketli parçalara göre hareket etmekte midir? 2. Parça diğer tüm parçaların malzemesinden farklı bir malzemeden yapılmak zorunda mıdır? 3. Ürünün demontajı için parça, farklı olmak zorunda mıdır? Test için tasarım: Amaç gerekli testlerin doğru bir şekilde kolayca uygulanabilmesi ve minimum süre içinde yapılmasıdır. Testler fonksiyonaliteyi ölçmek için yapılır. Ürün test işlemlerini zorlaştırmamalı, karmaşıklaştırmamalı, yeni ürün test prosedürleri hazırlamayı gerektirmemelidir. Test geliştirme ürün geliştirme takımlarını baş ağrısıdır. Tasarım karmaşıklaştıkça (KISS; keep it simple stupid) test programları geliştirmek daha fazla bütçe ve zaman gerektirir. Uygun olmayan test kapsamı tatminsiz müşterilere yol açar, şirketin imajını bozar. Servis için tasarım: Ürün satıldıktan sonra müşterinin elindeyken nasıl hizmet verileceği sorusunun yanıtını tasarım aşamasında en iyi şekilde vermek demektir. 68

81 Düşük maliyetli ürünlerde bu kavramın maliyeti ile komple değiştirmeyi karşılaştırmak gerekir. Büyük ve pahalı ürünlerde ise hizmet vermek önem kazanır. Bazı firmalar ürünlerine teşhis yetenekleri (yapay zeka) eklerler. Bunlar kestirim yapmakta, parça siparişi vermektedirler. Uluslararası kullanım için tasarım: Tasarım sürecini ürünün her ülkeye/piyasaya kolayca uyum sağlayabileceği şekilde yönetmektir. Elbette en düşük maliyet ve çabayla. Yeşil/çevre için tasarım: Ürünü çevresel bakış açısıyla tasarımlamaktır. Şirketler ve halk çevre konusunda giderek daha duyarlı hale gelmektedirler. Bu kavram öncelikle çevre kirleticileri üretim sürecinden elimine etmeyi hedefler. Toksinli yağlayıcılar, ozon delici bileşenler ve kanserojen maddeler bunlara örnektir. Sonrasında da ürünün recycle edilmesini ve emniyetli şekilde ayrıştırılmasını öngörür. Bir de kullanıcı yönelimli tasarım kavramı vardır. Bunun diğer bir adı da Arayüz Tasarımı dır. Ürünler karmaşıklaşıp yetenekleri artıkça kullanıcının ürünle iletişime geçme konusu gündeme daha fazla gelmektedir. Bu kavramın bileşenleri şöyledir. 1. İşlem; ürünün nasıl kullanıldığı, 2. Kurulum; ürünün tesliminden tam işletimine kadar geçen süre, 3. Dokümantasyon; teknik fonksiyonların açık, basit tasviri 4. Kullanıcı eğitimi; ürünün nasıl kullanılacağına ilişkin basit, zahmetsiz, yönergelerin hazırlanması 5. Müşteri tarafından onarım; müşterinin teşhis koyma ve onarma yeteneği Sonuç olarak X için tasarım ile X yerine konan tüm parametreler gözönüne alınarak ürün geliştirme safhasında nihai ürüne yönelik nitelendirmeler artar ve belirsizlikler ortadan kalkar. Müşteri memnuniyeti, çevre ile ilgili yasalar, imalat kabiliyeti, imalat, test, montaj, serivis edilebilirlik gibi kabiliyetlerin daha ürün geliştirme safhasında ortaya konarak ortaya çok yönlü bir ürün çıkarılabilir. 69

82 4.3. Robust Tasarım Yeni bir ürün geliştirilirken, ürünün tasarım ömrü boyunca etkileneceği çevre koşullarındaki değişkenlikler, malzemelerin yaşlanması, parçaların aşınması, ürün içindeki bir sistemin bir başka sistemi etkilemesi ve üretilen parçalarda olabilecek değişkenlikler, gürültü faktörleri olarak isimlendirilirler. Ürün geliştirilirken, ürün için seçilen sistem, alt sistem, komponent veya parçaların, ürün özelliklerini etkileyen fakat kontrol altına alınması zor, pahalı ve imkansız olan bu gürültü faktörlerinin, ürün ömrü boyunca etkisi altında kalacağı göz önüne alınır. Ürün ömrü boyunca, gürültü faktörlerinin etkilerine rağmen, en düşük kusur durumları ile hedef etrafında istikrarlı olarak ürünün içindeki sistemlerin, alt sistemlerin veya parçaların, ideal fonksiyonlarını yerine getirmesini sağlayacak tasarıma robust tasarım denilir. Başarılı bir şekilde gerçekleştirilen Tasarım FMEA, robust bir ürün tasarlanması ile birlikte, tasarım doğrulama planının oluşturulmasına da girdi sağlar. Bu risk analiz ve yönetim tekniği, hem kaliteli, emniyetli ve güvenilir ürün tasarlamayı ve üretmeyi, hem de ürün geliştirme süresinin kısaltılmasını sağlar. Dr. Taguchi tarafında geliştirilen ve Dapon endüstrisindeki başarılı uygulamalardan sonra dünyanın önde gelen üreticilerinin de uygulamaya başladığı "Robust Ürün ve Proses Tasarımı", tanım olarak, ürün ve prosesleri çevre, müşteri kullanımı, üretim koşulları gibi dış etkilerden minimum etkilenecek şekilde tasarlamaktır. Dr. Genichi Taguchi değişkenliği arttırmayan, hatta azaltarak, yüksek değişkenliğin olduğu durumlarda dahi iyi performans sağlayan robust tasarım kavramını geliştirmiştir. Bu şekilde süreçler için de bağışıklık sisteminin oluşturulması mümkündür. Temel istatistik bilgilerinin yönetici ve mühendisler tarafından önemsenmemesi, daha sağlıklı süreçlerin nasıl dizayn edilebileceğinin düşünülmesi yerine, süreçlerin kontrol edilmesi için gereksiz yere para harcamakla sonuçlanır. Değişkenliğin azaltılması yerine, etrafından dolaşmak için büyük miktarlarda para ödendiği için, bu yaklaşım teknoloji tamiri olarak adlandırılır. Değişkenliğin kontrol edilebilmesi için karmaşık kontrol mekanizmaları içeren tam otomatik cihazlara milyonlarca dolar verilirken, değişkenliğin nasıl kontrol edileceği öğrenilir ve süreçler değişkenliği azaltacak şekilde tasarlanırsa, önemli miktarlarda maliyet avantajı sağlanır. 70

83 Robust Tasarım Aşamaları 1) Problemin Formülasyonu: Bu aşamada ana fonksiyonun ve P-diyagramının oluşturulması, ideal fonksiyonun ve S/N oranının tanımlanması ve deneylerin tasarlanmasıdır. Deneyler, ortogonal dizilerin kullanılarak kontrol, gürültü ve sinyal faktörlerinin değişimini kapsar. 1.1.P-diyagramı: Ürün ile ilgili değişkenleri gürültü, sinyal, kontrol faktörleri ve çıktılara göre sınıflandırır. X Gürültü Faktörleri M Sinyal Faktörleri (Girdiler) Z Ürün Proses Sistem Kontrol Faktörleri y Çıktılar Şekil 4.18 Ürün / Proses / Sistem Parametre Diyagramı 1.2.İdeal Fonksiyon: Sinyal faktörleri ile çıktıların matematiksel olarak ifade edilmesidir. 1.3.Kalite (Kuadratik) Kayıp Fonksiyonu: Hedef performanstan sapma nedeniyle kullanıcının kaybını ifade eden fonksiyondur. Kalite Kaybı a) Basamak Fonksiyonu Kalite Kaybı b) Kalite Kayıp Fonksiyonu Şekil 4.19 Kalite Kayıp Fonksiyonu 71

84 m +/-0 A0 : Hedef değer : İzin verilen düzeyde hedeften sapma : Hatalı üründen kaynaklanan kayıp Kalite kaybı, L = k * ( y - m ) 2, k = A0 / 0 2 Fabrikada üretilen ürünlerin ortalama kalite indeksi ve varyansı 2 olmak üzere ürün başına ortalama kalite kaybı fonksiyonu; Q = k { ( m - m ) 2 + s 2 }olarak tanımlanır. 1.4.Sinyal / Gürültü (S/N) Oranı: Laboratuar deneylerinden elde edilen saha kalitesinin tahmini ve kontrol faktörleri için en iyi değer/seviyeleri belirlemek için kullanılır. Ürün başına ortalama kalite kaybı, Q, hedeften sapma ve varyansa bağlıdır. Ürün tasarımında ortalamayı hedefe yaklaştırmak, değişkenliği azaltmaktan kolaydır. Bu nedenle tasarımcı öncelikle varyansı düşürmeli, daha sonra ortalamayı hedefe yaklaştırmalıdır. Mevcut kontrol faktörlerinin tümü varyansın düşürülmesi için kullanılabilir. Kontrol faktörlerinin birkaçı ortalamayı hedefe yaklaştırmak için kullanılabilir. Tasarım optimizasyon problemi 2 aşamada çözülebilir: a) S/N oranının, h, maksimize edilmesi: h = 10 log10 ( h 2 / s 2 ) Bu aşama varyansın azaltılması aşamasıdır. b) h ye etkisi olmayan kontrol faktörlerinden birinin kullanımıyla ortalama hedefe yaklaştırılabilir. Bu faktör, ölçeklendirme faktörü olarak da adlandırılabilir. Bu aşama, ortalamanın hedefe yaklaştırması aşamasıdır. Bazı mühendislik problemlerinde sinyal faktörleri bulunmaz veya sabit değerlere sahiptirler. Bu problemlere statik problemler adı verilir ve S/N oranlarına da statik S/N oranı denir. 1.5.Ortogonal Diziler: Kontrol faktörleri (tasarım parametreleri) ile ilgili bilgi toplanabilmesi amacıyla gerçekleştirilen deneylerden oluşur. 72

85 2) Veri Toplama / Simülasyon Deneyler simülasyon ve donanım kullanılarak gerçekleştirilebilir. Deneyde tam ölçekli bir model kullanımından ziyade tasarım konseptini yakalayan herhangi bir model kullanılabilir. Bu nedenle deneyler daha ekonomik olarak gerçekleştirilebilir. 3) Faktör Etkileri Analizi Bu aşamada kontrol faktörlerinin etkileri hesaplanır ve sonuçlar kontrol faktörlerinin optimum değerlerinin tespiti için analiz edilir. 4) Tahmin / Doğrulama Optimum koşulların onaylanması için kontrol faktörlerinin optimum değerleri baz alınarak ürün tasarımının performansı tahmin edilebilir. Sonraki aşamada bu koşullarda ürün doğrulama testleri gerçekleştirilir ve çıkan sonuçlar ile tahminler karşılaştırılır. Ürün doğrulama test sonuçları ile tahminler uyumlu ise sonuçlar uygulanır. Aksi durumda önceki aşamalar tekrarlanır. Sonuç olarak robust tasarım, ürün ve prosesleri çevre, müşteri kullanımı, üretim koşulları gibi dış etkilerden minimum etkilenecek şekilde tasarlamaktır. Bu tasarım sonucunda dış çevre etkilerinden asgari düzeyde etkilenen tasarım her koşulda tasarım girdilerini çıktıya dönüştürebilir. 73

86 5. HEDEF MALİYETLEME Günümüz işletmeleri hızla değişen bir çevrede faaliyetlerini sürdürmektedir. Bir işletmenin böylesi bir çevrede varlığını sürdürmesi ve büyümesi, diğer faktörlerin yanında, hedef pazarının beklediği fiyat ve kalitede özgün ve yeni ürünleri üretme ve pazara sunma kapasitesine bağlıdır. Hedef pazarın kalite ve fiyat beklentisini karşılayan ürünleri üretmek ve pazara sunmak için kullanılan araçlardan birisi de hedef maliyetleme yöntemidir. Bu yöntem, günümüzün rekabetçi çevresinde işletmenin rekabet gücünü artıran stratejik maliyet yönetimi yaklaşımlarından birisini oluşturmaktadır. Bu çalışmada, hedef maliyetleme yöntemi ve işletmelere rekabetçi üstünlük sağlamadaki önemi tartışılmıştır. Günümüz işletmeleri yoğun bir küresel rekabet, her alanda hızla yaygınlaşan otomasyon ve bilgisayar kullanımı, çevrecilik hareketleri, kısalan ürün yaşam eğrileri, yüksek kaliteli ve yeni ürünlere makul fiyatlarla sahip olmak isteyen tüketici istekleri, yüksek enflasyon ve ekonomik belirsizlikler gibi faktörlerle karakterize olan bir çevrede faaliyetlerini sürdürmeye çalışmakta ve başarılı olmanın yollarını aramaktadırlar. Böylesi pazarlarda işletmeler, üst düzeyde tüketici tatminini sağlayacak stratejiler geliştirmeye her geçen gün artan ölçülerde ihtiyaç duymaktadırlar. Hızlı bir değişim gösteren çevresel faktörlerle başa çıkmada, Porter, işletmelerin izleyebileceği üç strateji önermektedir: 1. Rakiplerin ürünleriyle aynı veya benzer niteliklere sahip ancak daha düşük maliyetlere sahip ürünlerin üretilmesini amaçlayan maliyet liderliği stratejisi 2. Kullanım kolaylığı, yüksek kalite gibi kendine özgü özelliklere sahip ürünleri üretmeyi amaçlayan farklılaştırma stratejisi ve 3. Belirli bir tüketici grubunun veya pazar bölümünün ihtiyaçlarını tatmin etmeyi amaçlayan odak stratejisi 74

87 Bu stratejilerin herhangi birisini uygulamak, geçmiş yıllarda, işletmelerin etkin bir şekilde pazarda rekabet edebilmelerine olanak sağlarken; günümüzün yoğun rekabet ortamında işletmelerin rekabetçi üstünlüklerini koruyabilmeleri, farklılaştırma ve odak stratejisiyle birlikte maliyet liderliğini sürdürebilmelerine, başka bir deyişle, tüketicilerine daha düşük maliyetlerle ürünler sunabilmelerine bağlı hale gelmektedir. Geçmiş yıllar, maliyet-fiyat-tüketici değeri ilişkisini yeterince dikkate almadığı için, ya ürün tasarımı ve geliştirilmesi aşamasında ürünü geliştirmekten vazgeçen veya pazara sunduktan sonra başarısızlıkla karşı karşıya kalan işletmelerin örnekleriyle doludur. Porsche AG, maliyetlerin, pazarda ulaşabileceği fiyattan %30 daha yüksek gerçekleşeceğini anlayınca, Porsche 989 modelini geliştirmeye son vermiş; Mercedes-Benz, 1990 lı yılların başında pazara sunduğu yeni S-sınıfı otomobillerin, tüketicilerin gereksinimlerini mevcut fiyat ile karşılayabilmek mümkün olmadığı için, satış rakamlarının belirlenen hedeflerin önemli ölçüde gerisinde kaldığını görmüştür. Ford, Thunderbird model otomobilinin üretiminde üretim maliyetlerini önceden bilememekten dolayı toplam 300 milyon Dolarlık bir kayıp ile karşı karşıya kalmıştır. Günümüzde eğer işletmeler pazarda bir rekabetçi üstünlük elde etmek ya da varolan rekabetçi üstünlüklerini sürdürmek istiyorlarsa, maliyetlerin ürün tasarımı ve geliştirme sürecinde belirlenmesi kaçınılmaz olmaktadır. Ürün tasarımı ve geliştirme süreçlerini genel olarak geleneksel ve tüketici odaklı yaklaşım olmak üzere iki grupta ele almak mümkündür Geleneksel ve Tüketici Odaklı Üretim Süreçleri Geleneksel Üretim Süreci Ürünlerin tasarımı ve üretiminde ülkemizdeki işletmeler de dahil olmak üzere, birçok batılı işletme, geleneksel üretim sürecini kullanmaktadır. Şekil 5.1 de gösterildiği gibi, geleneksel üretim süreci; birbirini izleyen ve biri sonuçlanmadan diğerine geçilmeyen aşamalardan meydana gelmektedir. Bu yaklaşımda, ürün geliştirme çabaları pazarlama bölümünce başlatılmakta, pazarlama bölümü ürünün fonksiyonlarını, özelliklerini ve tahmini maliyetini belirlemektedir. Tasarım mühendisleri ürünün bir prototipini tasarımlamakta ve arzulanan ürün özellikleriyle 75

88 ilgili ayrıntılı dokümanları hazırlamaktadır. Bu spesifikasyonlar imalat mühendisleri tarafından ürünü üretebilmek için kullanılacak makinelerin, araç-gereçlerin geliştirilmesinde ve tasarımlanmasında kullanılmaktadır. Daha sonra, üretim bölümü ürünü üretmekte ve son olarak da, ürün satış, dağıtım ve servis ile ilgili grupların sorumluluğunda pazara sunulmaktadır. Bu yaklaşım, etkin olmayan, zaman kaybına yol açan ve pahalı bir yaklaşımdır. Fiyatlar maliyet-artı yöntemine göre belirlenmekte, ürünün nihai fiyatı, ancak, ürün pazara sunuş aşamasına geldiğinde belirlenebilmekte, tüketicinin sesine çok geç kulak verilmekte ve mühendisler ile pazarlamacılar arasındaki işbirliği minimum düzeyde gerçekleşmektedir. Sonuç olarak, geleneksel üretim süreci, tüketici gereksinimlerini karşılamayan, yanlış fiyatlandırılmış ürünlere ve önemli miktarlarda satış ve kâr kayıplarına yol açabilen bir yaklaşımdır. Şekil 1. Geleneksel ürün tasarım ve geliştirme süreci Şekil 5.1 Geleneksel Ürün Geliştirme Süreci 76

89 Tüketici Odaklı Üretim Süreci: Rekabetçi üstünlük kazanmak amacıyla, her geçen gün artan sayıda işletme, Şekil 5.2 de de görüldüğü gibi, problemleri tanımlamak, çözmek ve fırsatlardan yararlanabilmek için eş zamanlı olarak ve birbiriyle etkileşim içerisinde çalışan fonksiyonel grupları içeren bir ürün tasarım ve geliştirme sürecini kullanmaya yönelmektedir. Bu sistemin kritik özelliği, üretim aşamasından satış sonrası hizmet aşamasına kadar tüm aşamalarda maliyetleri en aza indirme üzerinde odaklaşmasıdır. Planlama ve tasarım aşamasında tüm maliyetler, hedef maliyetleme yöntemiyle önceden belirlenmektedir. Aşağıda detaylı bir şekilde ele alınan bu maliyetleme yönteminde, ürün henüz kavram aşamasındayken hedef fiyat, kâr marjı ve hedef maliyet belirlendiği için, işletmelerin satış veya kâr kaybı ile karşı karşıya kalma riskleri en aza indirilmektedir. Şekil 5.2 Tüketici odaklı ürün tasarım ve geliştirme süreci 77

90 5.2. Hedef Maliyetleme Günümüzde her geçen gün uygulaması yaygınlaşan ve etkin bir maliyet yönetim aracı olan hedef maliyetleme, 1960 lı yıllarda Toyota tarafından geliştirilen ve halen pek çok Japon ve batılı işletmelerce uygulanmakta olan ve Japon yazarlar tarafından literatüre kazandırılan bir kavramdır. Bununla birlikte, hedef maliyetlemenin ilk olarak Henry Ford tarafından Model T.nin geliştirilmesi sırasında kullanıldığı da ifade edilmektedir. Ürünlerin tasarımı aşamasında maliyet planlamasını savunan hedef maliyetleme yöntemi, stratejik bir kâr ve maliyet yönetim süreci olarak ortaya konmuştur. Bu yöntem; yeni bir ürünün planlama, araştırma ve geliştirme sürecinde maliyetlerin azaltılması için ortaya atılan tüm fikirlerin gözden geçirilmesi yoluyla hız, kalite ve güvenilirlik gibi tüketici ihtiyaçlarını karşılamayı sağlarken, söz konusu ürünün tüm yaşam dönemi maliyetlerini de azaltmayı amaçlayan bir faaliyet olarak tanımlanabilir. Hedef maliyet, geleneksel maliyet artı yaklaşımından farklı olarak, maliyetlerin bir fonksiyonu olmaktan ziyade, satış fiyatı ve arzu edilen kârın bir fonksiyonudur. Dolayısıyla, hedef maliyetler hesaplanırken, öncelikle pazar payı için gerekli olan hedef satış fiyatı ve arzu edilen hedef kâr marjı belirlenir. Hedef satış fiyatı; ürüne tüketicilerin algılamalarına göre verdikleri değere dayalı olarak belirlenen satış fiyatıdır. Hedef satış fiyatı belirlenirken rakip ürünlerin fiyatları ile hedef kitlenin ödeme arzu ve gücü dikkate alınır. Hedef kâr marjı; uzun dönemli kâr analizine dayalı olarak belirlenen kâr marjıdır. Yatırılan sermayenin geri dönmesi arzulanan yüzdesi, yatırımın kârlılığı oranıdır. Hedef kâr marjı, bu oran çerçevesinde belirlenir. Burada, satış fiyatı ile kâr marjı arasındaki fark hedef maliyeti vermektedir: Hedef Maliyet = Hedef Satış Fiyatı - Hedef Kâr Marjı Hedef maliyetleme yönteminde sadece hedef satış fiyatı tahmin edilerek hedef maliyetler belirlenmez. Aynı zamanda, pazar payı ve olası satış hacmi de belirlenir. Aksi takdirde, ürünün kendisi için yapılacak genel üretim, araştırma-geliştirme, satış, finansman ve yönetim giderlerini karşılayıp karşılayamadığı anlaşılamaz. Dolayısıyla, burada pazarın olası büyüklüğünün ve pazardaki eğilimin incelenmesiyle birlikte pazardaki rekabet durumu, satılması hedeflenen fiyat 78

91 konusunda pazarın duyarlılığı ve diğer genel şartlar da dikkatli bir şekilde gözden geçirilmektedir. Hedef maliyetleme yöntemi, ürünlerin planlama ve tasarım aşamalarında uygulanır ve başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için değer mühendisliği gibi bazı tekniklerle birlikte çalışması gerekir. Böylece serbest rekabet piyasalarında oluşan fiyatlardan daha düşük maliyetlerle üretime imkan verecek ürün çeşitleri ve üretim teknikleri geliştirmek mümkün olur Hedef Maliyetlemenin Temel İlkeleri Hedef maliyetleme sürecinin kavramsal dayanaklarını altı temel ilke oluşturmaktadır. Bu ilkeler, maliyet yönetimi açısından, kapsamlı bir yaklaşım şeklini temsil etmektedir. Bunlar şu şekilde sıralanabilir: Fiyata göre maliyetleme Tüketiciler üzerinde yoğunlaşma Ürün tasarımı üzerinde yoğunlaşma Geniş kapsamlı katılım Yaşam dönemince maliyet azaltma Değerler zinciriyle ilgilenme Fiyata göre maliyetleme: Hedef maliyetleme yönteminde öncelikle hedef satış fiyatı belirlenir. Hedef satış fiyatı, tüketicilerin işletmenin ürettiği ürünlere ödemeyi düşündüğü bedeli temsil etmektedir. Bu fiyattan, hedef kâr marjı düşülerek hedef maliyet belirlenir. Fiyat, pazarın kontrolü altında iken; hedef kâr, işletmenin finansal gereksinimlerine ve içinde bulunduğu sektörün finansal şartlarına göre belirlenmektedir. Fiyata göre maliyetleme ilkesi iki alt ilkeye sahiptir: - Ürün ve kâr planlarını pazar fiyatları tanımlar. Uygun ve güvenli bir kâr marjına sahip ürünlere kaynakların yönlendirilebilmesi için, bu planlar sık sık gözden geçirilir. - Hedef maliyetleme süreci, aktif rekabet ortamı bilgileri ve analizleri ile yönlendirilir. Pazar fiyatlarının nasıl oluştuğunu anlamaya çalışmak, rekabet ortamının zorluklarını ve tehlikelerini karşılayabilmek için önem taşır. 79

92 Tüketiciler Üzerinde Yoğunlaşma: Hedef maliyetleme sürecinde göz önünde tutulması gereken pek çok faktör vardır. Bunlardan en önemlisi de tüketici ihtiyaçları ve düşünceleridir. Tüketici ihtiyaçları, üretilen ya da üretilmesi düşünülen ürünün tüm özelliklerini belirler ve kalite, maliyet ve zaman ile ilgili ihtiyaçlar maliyet analizlerini yönlendirir. Dolayısıyla, bütün maliyet azaltma çalışmaları tüketici isteklerine göre şekillenir ve bu istekler süreçte devamlı olarak dikkate alınır. Ürün performans veya güvenirliğini azaltmak ya da pazara sunulma zamanını geciktirmek gibi tüketicilerin temel beklentilerine aykırı uygulamalarla hedef maliyete ulaşılamayacağı açıktır. Tüketici odaklı yaklaşım, ürün geliştirme faaliyetlerini yönlendirir. Hedef pazarın beklenti ve talepleri işletmenin teknik gereksinimlerini biçimlendirir. Ürün geliştirme sürecinde, ürün özelliklerinin ve fonksiyonlarının artırılıp artırılmaması, ürünlerin hem ek pazar payı veya satış hacmi sağlamasına hem de fiyat, özellikler ve fonksiyonlar açısından tüketici beklentilerini karşılamasına bağlıdır Ürün Tasarımı Üzerinde Yoğunlaşma: Hedef maliyetleme yöntemi, maliyetlerin ortaya çıkmadan önce yönetimi ilkesine dayanır. Ürün maliyetlerinin yaklaşık % i tasarım aşamasında verilen kararlarla belirlenmektedir. Bu nedenle, hedef maliyetleme sürecinde tasarım aşaması hayati önem taşımaktadır. Çünkü bu aşamada oluşan maliyetler, geleceğe taşınan maliyetlerdir. Hedef maliyetleme yöntemi, bu konuda çalışan kişileri ürünün, teknolojinin ve tasarımın maliyet etkilerini araştırmaya yönlendirir. Böylece, tasarım aşamasına geçilmeden, ürünün kendisi ve üretimi konusundaki fikirler, tüketici istekleri göz önünde bulundurularak incelenir. Burada tüketiciler tarafından istenilen ürün kalitesi belirlendikten sonra tasarım basitliğine ulaşmaya çalışmak ve bunu ölçmek son derece önemlidir. Çünkü çok karmaşık ve gereğinden fazla kaliteli mamuller pahalıya mal olurlar. Mümkün olduğunca parça sayısı minimize edilmeli veya daha düşük maliyetli alternatifler değerlendirilmeli ve ekstra faaliyetlerin ekstra maliyetlere yol açacağı düşünülerek tasarım aşamasında azami özen gösterilmelidir. 80

93 Geniş Kapsamlı Katılım: Hedef maliyetleme yöntemi uygulanırken, tasarım ve imalat mühendisliği, üretim, pazarlama, satın alma, maliyet muhasebesi ve yardımcı hizmetleri temsil eden üyelerden oluşan ekiplerden yararlanılır. Ayrıca, ekip içerisine satıcılar, dağıtıcılar ve tüketiciler gibi işletme dışından kişi ve gruplar da katılır. Bu ekipteki her birim ortak amaçları olan hedef maliyete ulaşmak için çalışmak ve kendilerine düşen görevleri zamanında ve en iyi şekilde yapmak zorundadırlar. Ekibin başarısı, ekibi oluşturan kişi ve grupların bu projeyi iyi anlamalarına, bunun gerekliliğine inanmalarına ve sorumluluk almalarına bağlıdır Yaşam Dönemince Maliyet Azaltma: Hedef maliyetleme yönteminin amacı, tüketici ve üretici açısından ürün yaşam dönemi maliyetlerinin en aza indirilmesidir. Tüketici açısından, aldığı ürünün alım bedeline ilave olarak kullanım maliyeti de söz konusu olmaktadır. Burada tüketici sadece alım bedelinin değil, kullanım maliyetinin de düşük olduğu ürünleri seçmeye özen göstermektedir. Üretici açısından bakıldığında da, yaşam dönemince maliyet azaltışı, ürünün doğumundan ölümüne kadar katlanılan tüm maliyetlerin en aza indirilmesi anlamına gelmektedir Değerler Zinciriyle İlgilenme: Hedef maliyetleme çalışmaları, işletmede fonksiyonlar arası, ürünün tüm yaşamı boyunca süren ve işletme ile ilgili tüm yönleri kapsayan bir değerler zinciri perspektifine dayalı bir çalışmadır. Değerler zinciri, işletmelerin alımlarını karşılayan hammadde kaynaklarından başlayıp, nihai tüketiciye ulaşan ürünlerin yaşam dönemlerinin sonuna kadar uzanan tüm aşamalarda değer yaratan ve birbirine bağlı faaliyetler bütünüdür. Hedef maliyetleme yöntemi, satıcılardan dağıtıcılara ve tüketici hizmeti sunanlara kadar değerler zincirinin tüm halkalarıyla ilgilenir. Yöntemin başarısı, değerler zincirinde yer alan tüm taraflar ile uzun dönemli olarak geliştirilecek yararlı ilişkilere bağlıdır Hedef Maliyetleme Yönteminin Uygulanması Hedef maliyetleme yönteminin uygulama aşamaları Şekil 5.3 te verilmiştir: 81

94 Şekil 5.3 Hedef maliyetleme süreci Hedef maliyetleme, pazarlama araştırması ile başlayan bir süreçtir. İşletme, her şeyden önce, yapacağı pazar araştırması ile (1) hedef kitlesinin ihtiyaç ve isteklerini rakiplerden daha iyi tatmin edebilecek ürün ve ürün özelliklerini ve (2) istenilen nitelikteki bir ürün için hedef kitlenin ödemeye istekli olduğu fiyatı belirlemelidir. Pazar araştırması, işletmeye hem planlanan (ya da hedeflenen) satış fiyatı, hem de 82