Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Kullanımı İle Servis Müşteri Memnuniyet Oranının Arttırılmasına Yönelik Bir Örnek

Transkript

1 Taşıt Teknolojileri Elektronik Dergisi (TATED) Cilt: 2, No: 1, 21 (33-47) Electronic Journal of Vehicle Technologies (EJVT) Vol:2, No:1, 21 (33-47) TEKNOLOJĠK ARAġTIRMALAR e-issn: X Makale (Article) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Kullanımı İle Servis Müşteri Memnuniyet Oranının Arttırılmasına Yönelik Bir Örnek Atakan GERGER * Bülent DEMĠR ** * Ege Üniversitesi Ege M.Y.O, Otomotiv Tek. Programı, 351-Bornova/İZMİR, ** Ege Üniversitesi Ege M.Y.O. Otomotiv Tek. Programı, 351-Bornova/İZMİR, atakangerger@hotmail.com bulent.demir@ege.edu.tr Özet Günümüzde otomotiv firmalarının satış ve satış sonrası hizmetler faaliyetlerinde karlılık oranı giderek azalırken, müşteri beklentileri sürekli değişmekte ve artış göstermektedir. Firmalar, müşteri memnuniyet düzeylerini ve karlılıklarını arttırmak için çeşitli yöntemler uygulamaktadır. Bunlardan bazıları; Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM), Kaizen ve Yalın Altı Sigma dır. Çalışmada, Altı Sigma metodolojisinin otomotiv sektörüne uygulanabilirliği üzerine örnek bir çalışma ele alınmıştır. Aynı zamanda otomotiv satış sonrası hizmetler departmanlarında müşteri memnuniyetinin arttırılmasına yönelik yöntemler ile israfları önlemek için Türkiye de yeni yeni yaygınlaşmaya başlayan yöntemler irdelenmiştir. Anahtar kelimeler: Otomotiv Satış Sonrası Hizmetleri, Altı Sigma, Yalın Yönetim, Müşteri Memnuniyeti, Kaizen A Sample For Increasing Of Proportion Of Service Customer Relationship With Using Lean Six Sigma In Automotive Services Abstract Nowadays as the internal rate of return in Automotive sales and Aftersales Services is dwindling down, customer expectations constantly change and increase. In order that firms increase the levels of customer satisfaction and their profitability, they employ different methods. Some of them are Customer Relationship Management (C R M), Kaizen and Six Sigma. In this facility, an example study has been handled on applicability of six sigma for automotive sector. At the same time recent methods in Turkey have been examined because of preventing wastages with the help of methods goal directed the increase of customer satisfaction in departments of automotive aftersales services. Keywords: Automotive Aftersales Services, Six Sigma, Lean Management, Customer Relationship Management (CRM), Kaizen 1. GĠRĠġ Bu çalışma ile Yalın Altı Sigmanın sadece üretim sektöründe değil, hizmet sektöründe de uygulanabilirliğini göstermek hedeflenmiştir. Bu amaçla Otomotiv Sanayii ele alınmış ve Yalın Altı Sigma kavramlarına değinilerek hizmet sektöründe örnek bir Yalın Altı Sigma proje çalışması Bu makaleye atıf yapmak için Gerger A., Demir.B.., Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Kullanımı İle Servis Müşteri Memnuniyet Oranının Arttırılmasına Yönelik Bir Örnek Taşıt Teknolojileri Elektronik Dergisi 21, (1) How to cite this article Gerger A., Demir.B..,, A Sample For Increasing Of Proportion Of Service Customer Relationship With Using Lean Six Sigma In Automotive Services Electronic Journal of Vehicle Technologies, 21, (1) 33-47

2 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma değerlendirilmiştir. Böylece otomotiv sektöründe Yalın Altı Sigma çalışmalarının yaygınlaştırılması amaçlanmaktadır. Otomotiv sanayi, yan sanayisiyle birlikte yarattığı istihdam ve ekonomiye sağladığı katma değer ile ülke ekonomilerine önemli katkılar sağlamaktadır (Bedir, 22:1). Otomotiv sanayi, demir-çelik ve diğer hafif metaller, petro-kimya, cam ve lastik gibi temel sanayi dallarında başlıca alıcı ve bu sektörlerdeki teknolojik gelişmelerinde sürükleyicisidir. Turizm, alt yapı ve inşaat ile ulaştırma ve tarım sektörlerinin gerek duyduğu her çeşit motorlu araç, sektör ürünleriyle sağlanmaktadır. Bu nedenle sektördeki değişimler, ekonominin tümünü etkilemektedir ( ). Otomotiv Sanayi küresel nitelikte ve yoğunluğu yüksek bir sanayi dalıdır. Dünya çapında 6 ülkeye ait 2 civarında şirket, üretim ve ticaretin % 9 ından fazlasına sahiptir ve bu nedenle üretimde küresel bir nitelik arz etmektedir. Türkiye deki otomotiv sanayii, ithal ikamesi amacıyla 196 lı yıllarda kurulmuş, 199 larda ise ihracata dönük bir sektör niteliği kazanmıştır. Türkiye de üretim için işbirliği yapan küresel şirketlerle Türk ortakları arasında yoğun bir entegrasyon yaşanmış ve bu entegrasyon gelişme göstermiştir. Bu sebeple otomotiv sanayiinde kullanılan üretim teknolojileri ve yöntemleri, uluslararası düzeyde uygulanan teknoloji ve yöntemlerle eşdeğerdir (Sütbakan, 24: 313). Ülkemizde üretilen araçların iç piyasaya sunulduğu gibi dış piyasayada sunuluyor olması sebebiyle ürün ve hizmetlerin kalite düzeyinin dünya standartlarında olması gerekmektedir. Bu nedenle işletmeler Toplam Kalite Yönetim stratejileri uygulamaktadır. TKY de hedef, ilk defasında doğru işi yapmaktır. Dolayısıyla istenilen kalite seviyesine ulaşmak için gerekli çalışmalar tasarrım aşamasında başlamakta, üretim, satış ve satış sonrası hizmetlere kadar sürmektedir (Aydoğan, 24: 133). Sektöründeki işletmeler yoğun bir rekabet ortamında faaliyete bulunmaktadırlar. Bu nedenle işletmelerin pazarda rekabet güçlerini arttırabilmek için gerekli olan örgütsel ve teknolojik düzenlemeleri yapmaları gerekmektedir. Müşteri isteklerininde sürekli değiştiği ve teknolojik yeniliklerin hızla yapıldığı sektörde işletmelerin müşteri istek ve beklentilerini karşılayabilmek için esnek bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir (Tekin vd., 25: 198). Günümüz iş dünyasının temel sorunu karlılıktır (Slywotzky ve Morrison, 2: 59). Firmalar yaşamlarını sürdürebilmek için kar elde etmek zorundadırlar. Kar elde etmenin bir yolu da mutlu müşterilere sahip olmaktır. Eğer firmanın müşterileri mutluysa o zaman firmanın rekabet edebilirliği artmaktadır (Gerger, 24: 1). Sektörün sahip olduğu müşteriler daha çok marka ve maliyet göz önünde bulundurarak tercih ve alım yaparken, artık servis ve sunulan hizmet kalitesinide göz önünde bulundurmakta ve sadece bir markaya bağlanmamakta, tercihini maliyetin yanında memnuniyeti sağlayacak ve değerli olduğunu hissettirecek hizmetin verildiği marka ve modele yönelir hale gelmiştir (Akçay ve Okay, 29: 32). Satış Sonrası Hizmetlerde mutlu ve memnun olmuş bir müşteriye sahip olmanın yolu müşteriyi dinlemek ve anlamaktan geçmektedir. Bu anlamda firmaların temilcileri konumunda olan çalışanların sözlerin ve duyguların dikkatli dinleme ve yansıtma yoluyla, bilişsel olarak gerçekleştirilmesi ve bilerek yapılması süreci (Sezer, 25: 77-78) anlamına gelen empati yeteneğinede sahip olmaları gerekmektedir. Firmanın müşteri memnuniyetini sağlamada ve müşteriyi memnun etmedeki başarısı hizmet kalitesinin yanısıra empati kurmada ne kadar başarılı olduğuyla da ilgilidir. Müşteri memnuniyetini sağlamada; servis teslim hataları, müşteri ihtiyaç ve gereksinimlerinin yanıtlanma hataları ve kendiliğinden oluşan ve istenilmeyen çalışan hareketleri gibi servis hatalarından uzak durulması gerekmektedir (Ennew ve Schoefer, 24: 3-4). 2. MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠNĠ VE KARLILIĞINI ARTTIRMAK ĠÇĠN ÇEġĠTLĠ METODLAR Uygulanan bu metotlardan bazıları; CRM olarak adlandırılan Müşteri İlişkileri Yönetimi, sürekli gelişme olarak adlandırılan Kaizen ve Yalın Altı Sigma olarak ta adlandırılan Altı Sigma metotlarıdır. 2.1 MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi (CRM) CRM yani Customer Relationship Management ya da Türkçe kullanımıyla Müşteri İlişkileri Yönetimi nin bilinen bir çok tanımı bulunmaktadır (Gerger, 24:1). Newell (24:3) e göre; CRM i bireysel müşteriler için önemli olan değerleri anlamayı öğrenerek bu bilgileri müşterinin gerçekten 34

3 Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) istediği yararları sağlamak için kullanmak ve müşterinin firma ile iş yapmasını kolaylaştırmak süreci olarak, şirket stratejisinin merkezine koyma olarak tanımlamıştır. Müşteri İlişkileri Yönetimi; pazarlama, satış, servis yapma, müşteri hizmetleri ve e-ticaret gibi beş önemli unsuru ihtiva etmektedir (Özgener, 22: ). CRM uygulayan firmalarda, hedeflenen müşteri bölümüyle hayat boyu ilişkilerin geliştirilmesine odaklanılmakta ve sürdürülebilir bir karlılığı sağlamak ön plana çıkmaktadır (Ryals ve Pay, 21: 3-27). CRM değişim ihtiyacının ortaya çıkmasıyla gündeme gelmiştir. Müşteriler değişmekte, sistemler değişmekte, en önemlisi ise dün doğru olarak bildiğimiz yargıların günümüz koşullarında güncelliğini yitiriyor ya da yitirmiş olmasıdır. Gerçekte değişen insanın hayata bakış açısı olmaktadır. Hedef her zaman daha iyi yaşam şartlarına ulaşmaya olan arzudur. Değişimin olabilmesi için mevcut durumun yetersiz gelmesi yani mevcut durumdan memnun olunmaması gerekmektedir. Aksi halde zaten değişim olmayacaktır. Günümüz rekabet dünyasında değişimi yakalayan firmalar öndedir. Artık ürün odaklı stratejiler değil müşteri odaklı stratejiler uygulanmaktadır. Bu nedenle müşterisini memnun edebilen ve elinde tutabilen firmalar bir adım daha öndedir Kaizen Literatürde bir takım tanımları bulunmasına rağmen en çok kullanımıyla Sürekli Gelişme olarak bildiğimiz Kaizen, aslında Japonca KAI (değişim) ve ZEN (daha iyi) sözcüklerinin birleşiminden oluşarak daha iyi değişim anlamını almaktadır. Kaizen bir problem çözme yaklaşımıdır ki; bir yapıdaki süreç geliştirmelerinde uygulanır. Kazien in amacı; bir süreç içindeki pahalı ancak değersiz aktiviteleri elimine etmektir. Kaizen düşük performans süreçlerini hızlıca geliştirmek için çok verimli bir metod olabilir. Eğer doğru yapılırsa, Kaizen 5 günde ya da daha az zamanda başarılı bir şekilde bitirilebilir ( ). Kaizen, sorunun net olarak tanımlandığı ve çözüm yolunun bilindiği durumlarda uygulanmaktadır. Kaizenin temel şartı; mevcut durumu yetersiz bulup daha ileri götürmektir (Yüksel, 1999:258). Ayrıca maliyet azaltılmasında da kullanılmaktadır. Kaizen maliyetleme sisteminin amacı, kritik süreçlerde sürekli olarak iyileştirme sağlamak suretiyle olgunlaşmış ve yeniliklere açık olmayan mamul hatlarında devamlı olarak maliyet azaltımı sağlayabilmektir (Altınbay, 26:17). Diğer kalite çalışmalarında olduğu üzere Kaizen projelerine de mutlaka tüm yöneticilerin destek olması gerekmektedir. Ancak böylece bir projede başarıya ulaşması söz konusu olacaktır. Kaizen; Kaizen uygulanacak süreçte görevli kişilerden ve projeye direk etkisi olmayan ancak dolaylı fayda sağlayabilecek kişilerden oluşan 5-7 kişilik bir proje ekibi tarafından yürütülür. Belirlenen proje bir ekip liderince koordine edilir. Uygulamada Kaizenin üç evresi bulunmaktadır. Seçilen projeye göre 3 gün ile 3 günlük bir zaman dilimini kapsayan bu evreler; Kaizen hazırlık, Kaizen haftası ve Kaizen sonrasıdır. (SPAC, 28:3). Bir çok kalite geliştirme araçlarında olduğu gibi Kaizen de TÖAİK (DMAIC) problem çözme modeli temelline dayanmaktadır. TÖAİK; tanımlama, ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol anlamına gelmektedir. Ekip tarafından gerçekleştirilen toplantılar, beyin fırtınası şeklinde gerçekleştirilir ve buradan elde edilen sonuçlar gruplandırılıp, çözüm önerileri oluşturulur. Elde edilen sonuçlar en önemliden daha az önemliye göre sıralandıktan sonra, iyileştirmeler en önemlilerden başlayarak yapılır. İyileştirme çalışmaları (Kaizen sonrası aşamasında) yürütülürken detaylı bir Kaizen planı oluşturulur ve bu plan doğrultusunda faaliyetler tesis edilir. Tespit edilen sorunların çözümleri ve iyiliştirme metodları bilinmektedir ve kısa süreli oluşturulan ekipler tarafından hızlıca yürütülmektedir Yalın Altı Sigma Altı Sigma, Yalın Yönetimin artılarını da alarak Yalın Altı Sigma olarak ta adlandırılmaktadır. Dünyada bir çok firma Altı Sigma uygulamaktadır. Motorola, bu konuda başarılı olan liderlerinden biridir (Doğu ve Firuzan, 28:195) Altı sigma Yunan alfabesindeki küçük sigma harfi (σ), bir topluluğun standart sapmasını temsil etmek için istatistikte kullanılan semboldür. Standart sapma herhangi bir nesne ya da süreç grubu içindeki değişkenlik ya da tutarsızlık miktarının göstergesidir (Pande vd., 23: 53). Altı Sigma, iyileştirme 35

4 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma araçları ve problem çözme teknikleridir. Dünya çapında kalite demek olan ve uzun dönemde 3,4 ppm hata oranını hedefleyen süreç yeterliliğinin istatistiksel olarak ölçümüdür (SPAC, 28: 4). Altı Sigma, müşteri gereksinimlerini tamamıyla ve karlı olarak tatmin etmeye çabalayan yaklaşımdır (Turan vd., 28: 58). Bir diğer tanımla Altı Sigma; kalite iyileştirmesi, maliyet azaltımı, müşteri bağlılığının ve tatminin arttırılması ve şirket hedeflerinin sonuçlandırılması ile de eş anlamlıdır (Özturaç ve Bayraktar, 27: 25). Altı Sigmanın temel ilkesi, hataların azaltılması ve süreçlerin iyileştirilmesinden elde edilen finansal kazançların görünür kılınması ve sürekli izlenmesidir (Türkan vd., 29: 16). Altı Sigma uygulayan firmalar; üretkenlik, verimlilik, kalite, tasarruf ve müşteri memnununiyetinin arttırılmasında çarpıcı başarılar elde etmektedirler. Kaizenin tersine 6σ projelerinde sorunun çözümü bilinmemektedir. Kaizen de de olduğu üzere bir proje grubu vardır. Bu grup; yeşil kuşak, karakuşak, uzman karakuşak, şampiyon (sponsor), proje sahibi ve sarı kuşak (ekip üyesi) dan oluşur (Işığı çok, 27: 11-12). Operasyonel mükemmelliğe ulaşmak isteyen kuruluşlar, kalite fonksiyonu yayılım çalışmaları ile uyum göstermesi, bünyesinde istatistik kullanımına imkan veren araçları barındırması ve tasarımda Altı Sigma gibi ürün liderliğini destekleyen bir yönteme geçişi kolaylaştırması nedeniyle Altı Sigma yı seçmektedirler (Aksoy ve Dinçmen, 28:99). Müşterilerle yüz yüze görüşme, telefon ile görüşme ve anket formu doldurma yöntemleriyle elde edilen veriler, analiz edilebilme kolaylığı getirmesi nedeniyle, Altı Sigmanın tercih edilebilirliğini artmaktadır Yalın yönetim Yalın üretim, 2.yüzyılının 2. yarısına damgasını vuran bir sistem olmakla beraber temeli 195 lerde Taiichi Ohno ile Eiji Toyoto öncülüğünde Toyota firmasında atılmıştır (Tekin, 23:119). Yalın Düşünce değerin tanımlanması, değer yaratan adımlarının en iyi ve doğru bir biçimde sıralanması, bu adımların gerektiği anda aksamaya uğramadan atılması ve giderek daha yüksek etkenlikle gerçekleştirilmesinin yollarını arar. Yalın düşünce, giderek daha az (emek, ekipman, zaman ve alan) harcayarak daha fazla üretebilmeyi ve müşterilerin asıl beklentilerine daha çok yaklaşmayı sağladığı için yalındır (Womack ve Jones, 22:11). Yalın düşüncenin amacı, yönetimin ilgi merkezini değiştirerek, değerin israf tan elimine edilmesini sağlamak, organizasyonlar, teknolojiler, sabit kıymetler yerine, kaynakların üretimini ve ürünü etkileyecek çalışmalara odaklanmak ve israflardan arınarak zenginliği yakalamaktır. Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar proje yöneticisi, ekip çalışması, bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eşzamanlı mühendislik ve tüketici oryanyasyonudur (Zerenler ve İraz, 26: ). Bugün başta otomotiv endüstrisinde olmak üzere birçok sektörde kullanılmaktadır. Yalın üretimin daha fazla çeşitte ürünü, yüksek kalitede ve düşük fiyatta üretilebilmesi Japon şirketlerine önemli avantajlar sağlamıştır (Çetin ve Altuğ, 25:35) Yalın Altı Sigma Kavramı Diğer kalite geliştirme araçlarında olduğu üzere; Yalın Altı Sigma çalışmalarında DMAIC problem çözme modelini kullanmaktadır. ġekil 2.1 DMAIC 1 problem çözme modeli. 1 DMAIC (TÖAİK): Tanımlama, Ölçme, Analiz, İyileştirme ve Kontrol aşamaları. 36

5 YALIN YÖNETİM ALTI SİGMA Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Altı Sigma ve Yalın Yönetimin avantajları birleştirilerek her iki yönteminde güçlü yönlerini almıştır. Altı Sigma ve Yalın Yönetimin kendine göre artıları ve eksileri bulunmaktadır. Her iki yönetemin birlikte kullanılması daha iyi sonuçların elde edilmesini sağlayacaktır. Her iki yönteminde artıları Tablo 2.1 de özetlenmektedir. Tablo 2.1 Neden Yalın Altı Sigma? (SPAC, 27: Ünite 2: 37) İsrafı Azalt Kaliteyi Arttır Hızı Arttır Değişkenliği Azalt Hızlı Aktiviteler + İstatistiksel Modeller Üst Yönetim Desteği Kaizen Araçları Şampiyonlar Emek Odaklı Proje Liderleri Aslında Yalın Altı Sigma, Toplam Kalite Yönetimi üzerine inşa edilen bir modeldir. Bu sebeple; otomotiv sektöründe de son derece başarılı bir şekilde kullanılmaktadır Yalın Altı Sigma nın Otomotiv Sektöründe Uygulanabilirliği Günümüzde Yalın Altı Sigma sadece otomotiv sektörünün üretim aşamasında değil aynı zamanda satış ve satış sonrası hizmetler departmanlarında da aktif olarak kullanılmaya başlanmıştır. Türkiye de otomotiv satış ve satış sonrası hizmetler alanında faaliyet göstermekte olan bazı otomotiv firmaları Yalın Altı Sigma metodolojisini uygulamaktadır. Uygulanan konulardan bazıları aşağıdaki gibidir: Müşteri memnuniyeti Satış oranları, 2. el satış adetleri Filo satış adetleri Kasko-sigorta gelirleri Servis araç girişleri Servis gelişim projeleri Servis cirosunun ve karlılığının arttırılması Hareketsiz stok oranlarının azaltılması Garanti dışı servis giriş adetlerinin arttırılması İşletme masraflarının (elektrik, telefon, akaryakıt vb.) azaltılması Satın alma süreçlerin iyileştirilmesi Veri kalitesinin arttırılması Gecikmiş alacakların tahsilatı Stok yönetimi 3. ÖRNEK BĠR YALIN ALTI SĠGMA ÇALIġMASI Bu çalışmada bir firmanın Yalın Altı Sigma Projesi uygulaması örnek alınmıştır. Firmada uygulanan örnek projenin Altı Sigma araçları aşağıda verilmektedir Tanımlama AĢaması 37

6 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Yalın Altı Sigma proje uygulamalarında yöntem olarak öncelikli olarak bir proje beyanı oluşturularak yol haritası belirlenmektedir. Bir proje beyanı oluşturulurken genel olarak: Projenin tanımı yapılır Hedefler ve kazanımlar belirlenir Projenin sınırları oluşturulur Ekip üyeleri belirlenir Zaman planı hazırlanır. Firmanın üst düzey yöneticilerinin projenin yapılmasına ve uygulanmasına karar verdikten sonra ilk aşamada proje beyanı oluşturulmuştur. Bu beyanda; projenin tanımının yer aldığı, hedeflerin ve kazanımların belirtildiği, projenin sınırlarının belirlendiği, ekip üyelerinin isimlerinin yer aldığı ve zaman planının olduğu bir proje beyanı tesis edilmiştir. Böylelikle proje için bir yol haritası oluşturularak, izlenecek süreçlerin termin zamanları belirlenmiştir. Tablo 3. 1 de firmanın proje beyanı görülmektedir. Tablo 3.1 Proje beyan tablosu PROJE BEYANI Proje Tanımı (Ne?) SERVİS BİNEK VE TİCARİ GENEL MEMNUNİYETİNİN ARTTIRILMASI Hedefler (Ne kadar?) Binek Müşteri memnuniyet Oranı: %62,54 seviyesinden %67 seviyesine, Ticari Müşteri Memnuniyet Oranı ise: %33,96 seviyesinden %53 seviyesine getirilerek 22. /yıl parasal kazanç sağlamak Zaman Planı (Ne zaman?) KONTROL İYİLEŞTİRME ANALİZ ÖLÇME TANIMLAMA BAŞLANGIÇ M Ü Ş T E R İ M E M N U N İ Y E T İ Kazanımlar (Nasıl?) Müşteri memnuniyeti ve Sadakati artacak. Distribitör den alınacak prim Binek Araçta, seviyesinden,27 seviyesine, Ticari Araçta ise,11 seviyesinden,36 seviyesine çıkacaktır. Proje getirisi olarak tüm potansiyeller açısından 22. /Yıl toplam proje getirisi sağlanacaktır. Proje Sınırları (Nerede?) Kapsam : Binek ve Ticari Genel memnuniyeti V E Kapsam Dışı : Satış Müşteri Memnuniyet Oranı S A D A K A T İ, F O P R İ M İ Ekip Üyeleri (Kim?) Lider : Şampiyon : Süreç Sahibi : Üyeler : Proje beyanında; 26_YK_6 Servis Binek ve Ticari Genel Memnuniyetinin Arttırılması 2 Proje sınırları ve kapsamı; binek ve ticari genel memnuniyeti olarak belirlenmiştir. Projenin adı Servis Binek ve Ticari Genel Memnuniyetinin Arttırılması olarak tanımlanmıştır. Projenin hedefi; binek müşteri memnuniyet oranını % 5, ticari müşteri memnuniyet oranı ise % 19 artırmaktır. Proje kazanımı olarak; müşteri sadakatini, memnuniyetini ve gelirleri yükseltmektir. Ekip üyelerine proje öncesi, sonrası ve sırasında projenin gelişimi için dört temel rol belirlenmiştir. Bunlar; proje lideri, şampiyon, süreç sahibi ve üyelerdir. Proje lideri, Yalın Altı Sigma araçlarını kullanarak projeyi yönetir. Koordinasyon ve dökümantasyonu sağlayıp, iyileştirme sonuçlarını kontrol eder. 38

7 Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Şampiyon, yönetim kademesindeki kişilerdir. Proje lideriyle projenin amacını gözden geçirip, kaynakları sağlayıp projenin belirlenmesine yardımcı olurlar. Süreç sahibi, firmanın sahibi ve üst düzey yönetim kademesinde bulunan kişilerdir. Ekip üyeleri; verilen görevleri yerine getirirler, bilgi ve uzmanlığı paylaşıp, gerekli araçları öğrenirler ve iyileştirilmiş araçları kullanırlar. Son olarak proje beyanında zaman planlaması yapılmıştır. Bu planda proje süresi altı ay olup bu altı aylık süreç içerisinde; tanımlama, ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol süreçleri termin süreleri belirlenmiştir. Tanımlama aşamasında firma, proje beyanından sonra ikinci aşama olarak SIPOC oluşturulmuştur. SIPOC problemin tanımlanması ve projenin bir bütün olarak izlenmesi, yürütülmesi açısından son derece önemlidir. SIPOC şu adımlardan oluşur; (SPAC, 28: Ünite 4: 6) Costumer (Müşteri): Prosesin çıktısını kim alıyor/kullanıyor(iç ya da dış müşteri) Output (Çıktı) : Prosesten çıkan malzeme ve ya veri Process (Süreç) : Müşteri isteklerini karşılamaya yönelik adımlar Input (Girdi) : Proseste işlenecek malzeme ve ya veri Supplier (Tedarikçi): Prosesimizde işleyeceğimiz girdileri sağlayan SIPOC, girdinin müşteriye ulaşana kadar geçen sürecini ele alması nedeniyle, SIPOC un süreç aşamasında işin akış diagramı oluşturularak, her bir süreç adımına etki eden adımların tespiti yapılmıştır. Tablo 3.2 de firmanın SIPOC çalışması görülmektedir. Bu örnekte otomotiv yetkili servisine gelen bir müşteri aracının, servis sürecindeki adımları bulunmaktadır. Bu süreçte girdileri etkileyen etmenler ile çıktı olarak elde edilen ürünler verilmektedir. Tablo 3.2 SIPOC örneği Supplier Input Process Output Customer Distribitör firma İnsan Kaynakları Yönetimi BAŞLANGIÇ Randevu Alınması Mekaniker tecrübesi Ekipman Prosedürler İlk seferde doğru tamir Yedekparça temini Yanlış parça siparişi yada gelmesi Müşteriye YP fiyatı bildirememe Parça sipariş formlarının dağınıklığı Randevu planlamasının yetersizliği Randevu alma süresi Randevu ve telefon sıklığı Aracın servise gelme zamanı Müşteri araç park yeri eksikliği Müşterye yeterli açıklama yapamama Hızlı parça temin edilememesi Servisteki aracın durumu ile ilgili bilgi alamama Son kontrol eksikliği Atölye iş planı yapılamaması Hızlı servis hizmetinin verilememesi Müşteri istekleri Müşteri çeşidi Servis süresi Zamanında teslimat İşemri açma süresi Doğru fatura Teslimat süres Teslimat sayısı Aracın teslim şekli Faturalama müşteri yoğunluğu Obisteki kesilmeler Veznedar tecrübesi Randevu teyidi Ön Kaydın Yapılmas ı Aracın Servise Gelmesi Servis Süreci ve Müşteri Memnuniyet Formu doldurma TEMEL SÜREÇ ADIMLARI İş Emri Açılması Servisin Gerçekle ştirilmesi Aracın Teslime Hazırlan ması Faturala ndırma Binek Memnuniyet Oranı Ticari Memnuniyet Oranı Aracın Teslimi BİTİŞ Son Kullanıcı Distribitör firma Müşteri MBA Formunu Dol. 39

8 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma SIPOC oluşturulmasını takiben Detaylı Süreç Şeması oluşturulmuştur. Firmanın detaylı süreç şeması Tablo 3.3 de görülmektedir. Detaylı süreç şeması adımları; Randevu alınması, Ön kaydın yapılması Aracın servise gelmesi İş emrinin(iş kabul kartı) açılması Servis hizmetlerinin ve işlemlerinin gerçekleştirilmesi Aracın teslime hazırlanması ve son kontrol Faturalandırma Aracın teslim edilmesi Müşteri Memnuniyet Formunun doldurulması, adımları olarak belirlenmiştir. Tablo 3.3 Detaylı süreç şema örneği Detaylı Süreç Şeması aşamasında süreç adımlarını etkileyen parametreler öncelikle belirlenmiş ve gerekli sınıflandırmalar, firmanın müdahale edip edemeyeceği parametrelere göre düzenlenmiştir. Standart işler/prosedürler, gürültüler ve süreç parametreleri Tablo 3.3 de sol alt kısımda gösterilen sembollerle gösterilmiştir. Burada; Gürültü Girdileri; çıktılar üzerinde etkisi olan fakat kontrolu güç olan ve ya mümkün olmayan girdi değişkenleridir. Örnek olarak nem, sıcaklık gibi çevresel değişkenler verilebilir. Süreç Parametreleri, çıktılar üzerinde etkileri olduğu düşünülen girdilerdir ve bu değişkenler bazen anahtar değişkenler olarakta adlandırılmaktadır. Standart Operasyon Prosedürleri, sürecin işleyişine yönelik standart prosedürlerdir (SPAC, 28: Ünite 4:21) Ölçme aģaması Tanımlama aşamasını takiben Ölçme aşamasına geçilmiştir. Bu aşamada; müşteri memnuniyet formu, çağrı merkezi anketi ve müşteri memnuniyet anketi gibi çeşitli veri toplama teknikleri kullanılmıştır. Firma kullanılmakta olan çeşitli anket sorularına bağlı olarak kendi iç kırılımlarını da dikkate alan sorular içeren 4

9 Count Mean of Puan Puan Ortalaması Count Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) bir anket formu hazırlamış, aracın müşteriye teslimi esnasında müşteriyle yüz yüze görüşülerek bu anketi uygulamıştır. Bu anketlerle birlikte, firmanın Avrupa daki araç memnuniyet anket sonuçları, Türkiye distribitörünün müşteri memnuniyet anket sonuçları ve genel müdürlük anket sonuçları da değerlendirilmiştir. Uygulanan anketlerin sonuçları analiz edilmiştir. Firma anket ölçümlemesinde Likert skalası kullanmış olup, anket sorularının ortalama puanını tespit etmiştir. Firmanın uygulamış olduğu anketlerin sonuçları, Şekil 3.1 de verilen ana etki grafiğinde gösterilerek, anket sorularının puan ortalaması bu grafiğe göre 3,1 olarak elde edilmiştir. İlk etapta, ortalamanın altında kalan olumsuz yönler için iyileştirme çalışmaları yapılmıştır. Buna ilişkin grafik Şekil 3.1 de verilmektedir. 3,8 Main Sorulara Effects verilen Plot (data cevapların means) anket for Puan puanları 3,6 3,4 3,2 3, 2,8 1a - Genel olarak aracınız 4 - Genel servis deneyiminden d 5f - Park olanakları 5g - Resepsiyon görevlisinin ye 5h - Personelin yakınlığı ve ya 5a - Randevu alabilme kolaylığı 5b - Servis bölümü çalışma saat 5e - Servis bölümünün genel gör 5i - Müşteri ile makul bir süre 5j - İhtiyaçları doğru olarak a 5k - Müşteriye değer verilmesi 5r - İleride gerekebilecek bakı 5n - Aracın söz verilen sürede 5o - Araç teslim almaya gidildi 5p - Yapılan işlerin ve alınan 5q - Paranızın karşılığını alma Sorular Soru 5s - Aracın teslimat sırasındak 6a - Yapılan işin kalitesi 6b - İstenilen tüm işlerin tama 7b - Servis sonrası irtibattan 8a - Soruları cevplayabilme/şik Analiz aģaması ġekil 3.1 Soru bazında anket puanlarını gösteren ana etki (Likert) grafiği Analiz aşamasında, müşteri memnuniyetsizliğine sebep olan adımların neler olduğu belirlenmiştir. Bunun neticesinde elde edilen veriler çeşitli istatistiksel yöntemler kullanılarak analiz edilmiştir. Analiz neticesinde tespit edilen sorunların çok önemsenmeyen ancak son derece basit konular olduğu görülmüştür. Analiz neticesinde müşterinin, hizmet kalitesinden daha çok ek hizmetlerin eksikliğinden şikayetçi olduğu belirlenmiştir. Şekil 3.1 de gösterilen ve uygulanan anket sonucu elde edilen zayıf noktalardan biri olan Alternatif ulaşım imkanların sunulması ve İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif edilmesi anket sorusunun sonuçları örnek olarak Şekil 3.2 de verilmiştir. 6 5c - Alternatif ulaşım imkanlarının sunuldu mu? 1 Katılımcı c - Alternatif ulaşım imkanlar HAYIR EVET * Count ,3 34,5 5,2 Cum % 6,3 94,8 1, 25 5l - İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif edilmesi 6 ġekil. 3.2 Alternatif ulaşım imkanların sunulması sorusuna verilen cevapların görünümü Ankette sorulan Alternatif ulaşım imkanların sunulması sorusuna verilen cevapların % 6,3 nün hayır, % 34,5 nun evet olduğu görülmektedir. Şekil 3.3 de benzer olarak işe başlamadan 25 önce aracın muayene 5l - İşe başlamadan önce aracın HAYIR EVET * Other Count ,8 29,3 3,4 3,4 Cum % 63,8 93,1 96,6 1,

10 Count Count Count Count Count Katılımcı Coun Percen 3 5 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma 5c - Alternatif ulaşım imkanlar HAYIR EVET * Count ,3 34,5 5,2 Cum % 6,3 94,8 1, edilmesinin teklif edilmesi sorusuna verilen cevapların % 63,8 in hayır, % 29,3 ün evet olduğu görülmektedir. 25 Katılımcı 5l - İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif edilmesi l - İşe başlamadan önce aracın HAYIR EVET * Other Count ,8 29,3 3,4 3,4 Cum % 63,8 93,1 96,6 1, 25 ġekil. 3.3 İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif edilmesi sorusuna verilen cevaplar Tahmini bir fiyat çıkarılması ve Bir sonraki periyodik bakımın önerilmesi ile ilgili anket sorusunun sonuçları örnek olarak Şekil 3.4 ve Şekil 3.5 de verilmektedir. Tahmini bir fiyat çıkarılması sorusuna müşterilerin % 53 nün hayır, % 34,5 nun evet dediği görülmektedir. 6 5m - Tahmini bir fiyat çıkarılması m - Tahmini bir fiyat çý karý lmasý 6 5m - Tahmini bir fiyat çıkarılm EVET HAYIR * Count ,4 34,5 12,1 Cum % 53,4 87,9 1, 3 5t - Bir sonraki periyodik bakımın ayarlanmasının önerilmesi 25 ġekil. 3.4 Tahmini 6 bir fiyat çıkarılması sorusuna verilen cevapların 1 görünümü 5m - Tahmini bir f iy at çý karý 45 lm EVET HAYIR * Count ,4 34,5 12,1 Cum % 53,4 87,9 1, Şekil 3.5 te verilen Bir sonraki periyodik bakımın önerilmesi sorusuna, ankete katılan müşterilerin % 66,5 nun hayır, % 25,9 nun evet dediği görülmektedir t - Bir sonraki periyodik baký mý n ayarlanmasý ný n önerilmesi 6 5t - Bir sonraki periyodik bakı HAYIR EVET BOŞ EVET,AMA KABUL ETMEDİ. Other Count ,5 25,9 2 3,4 2 3,4 1 1,7 Cum % 3 65,5 91,4 94,8 98,3 1, t - Bir sonraki periyodik baký HAYIR EVET BOÞ EVET,AMA KABUL ETMEDÝ. Other Count ,5 25,9 3,4 3,4 1,7 Cum % 65,5 91,4 94,8 98,3 1, ġekil. 3.5 Bir sonraki periyodik bakımın önerilmesi sorusuna verilen cevapların görünümü 42

11 Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Böylece projede müşteri memnuniyetinin tespiti amacıyla sorulan soruların değerlendirilmeleri ve analizleri yapılarak firmanın zayıf noktaları belirlenmiş ve iyileştirme aşamasına geçilmiştir ĠyileĢtirme AĢaması Anket sonucunda sorulan sorular sonucu tespit edilen zayıf ve güçlü yönler, belirlenmesinden sonra, analizleri yapılarak değerlendirilmiştir. Bu aşamadan sonra zayıf yönlerin iyileştirilmesi aşamasına geçilmiştir. Bu bağlamda aşağıdaki iyileştirme süreçleri uygulanmıştır. 1- Müşteri ile makul bir zaman içinde ilgilenilebilmesi ve müşteri memnuniyetinin arttırılması için servis araç kabul departmanına iki adet müşteri kabul elemanı alınmasına karar verilmiştir. Böylece bir servis danışmanı bir gün içinde en fazla müşteriyle ilgilenmesi sağlanmıştır. Neticede her bir müşteriyle daha fazla ilgilenilmesi temin edilmiştir. 2- Servisten çıkan her müşteri bir gün sonra aranarak firmadan ve servis işlemlerinden Tam Anlamıyla Memnun olup olmadığı sorgulanmış ve müşterilerle yapılan tüm görüşmeler için telefon raporları hazırlanmış, hazırlanan bu telefon raporları analiz edilerek gerekli düzeltici ve önleyici faaliyetler gerçekleştirilmiştir. 3- Bir gün önceden randevular teyid edilerek, randevu teyidleri yapılan araçların iş emirlerinin açılması, müşteri ve araç bilgilerinin güncellenmiştir. 4- Bir sonraki bakım ya da belirli bir km ye kadar idare edebilecek parçaların değişim zamanı yaklaştıkça müşterinin aranıp bilgilendirilmesi sağlanmıştır. 5- Trafiğe çıkış tarihi itibariyle senesi dolan araçların sahipleri aranarak, servisi ziyaret etmeleri hatırlatılmış, servisi uzun zamandır kullanmayan ya da kullanmaktan vazgeçen potansiyel müşteriler de aranarak, müşteri sadakatinin arttırılması sağlanmıştır. 6- Müşteri ihtiyaçlarını daha doğru bir şekilde anlayabilmek ve müşterinin güveni kazanmak, müşteri güveni ile birlikte aynı zamanda ekstradan yedek parça ve işçilik satabilmek amacıyla, bakım harici işler için, servise gelen araçların en az % 6 ına, bir uzman mekaniker müşteriyle birlikte test sürüşü yapması uygulamasına başlanmıştır. 7- Aracın müşteriye, söz verilen sürede hazır olması amacıyla, şahsen ya da telefon ile randevu verilmesinin ardından gerekli hazırlıklar, planlamalar sistematik olarak yapılmıştır. Aracın yedek parça beklemesi, tamir süresinin uzaması ve müşterinin acilen bir araca gereksinim duyması gibi hallerde kullanılmak üzere beş tane replacement car 2 ayarlanmış ve gereksim duyan müşterilere önerilerek tahsis edilmiştir. 8- Kullanılmakta olan bilgisiyar programına bir modül eklenerek işi biten araç müşterilerine aracının tamir işlemlerinin bittiğine dair otomatik kısa mesaj (sms) gönderimi eklenmiştir. 9- Her iş kabul kartının arka kısmına, proforma faturaları eklenmiştir. Yapılan işlerin çıkan maliyetin ve alınan ücretlerin açıklaması, proforma fatura üzerinden servis danışmanı tarafından müşteriye mutlaka yapılması sağlanmıştır. 1- İleride gerekebilecek bakım ihtiyaçlarının açıklanması amacıyla, sistemdeki müşteri adres ve telefon bilgileri güncellenmiştir. Aracın müşteriye teslimi sırasında; bir sonra ki bakım zamanı ve kilometresi belirtilerek, yağ kartları doldurulmuş ve aracın sinyal koluna asılmıştır. 11- Yapılan işin kalitesini arttırmak amacıyla, servise giren her araca mutlaka son kontrol işlemi yapılmıştır. 12- Belirli periyotlarda yayınlanan acil servis mesajları ve teknik bültenlerin, ilgili teknisyenlerce tarafından düzenli bir şekilde okunması için gerekli önlemler alınmış ve uygulamaya konmuştur. 13- Aracını servise bırakan müşterilere, alternatif ulaşım olanaklarının sunulması amacıyla, taksi, otobüs, metro ve dolmuş durakları yerleri ve güzergahlar hakkında bilgi içeren föyler bastırılmıştır Kontrol AĢaması Yapılan iyileştirmelerin devamının sağlanmasına yönelik çalışmalardır. Bu aşamada her bir süreç adımı yapılan iyileştirmeler dogrultusunda devam edebilmesi için aylık tablolarla denetlenmiştir. Bu denetimdeki 2 Replacement Car: Müşterinin acil durumlarda araca ihtiyaç duyması halinde karşılıksız olarak geçici süre ile verilen araç. 43

12 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma amaç elde edilen iyileştirmelerin sürekliliğini sağlamaktır. Değişen koşullara göre aksiyonların uygulanmasının temin edilmesidir. Böylece hedeften sapma gibi durumlarda müşteri memnuniyet değerlerinin yeniden hedef değerlere getirilmesi ve takibinin yapılması ve gerekli önlemlerin alınması amaçlanmıştır. 4- DEĞERLENDĠRME Projenin başlaması ve devamı esnasındaki veriler, önce ve sonra olarak sınıflandırıldıktan sonra zaman serisi grafiği olarak şekil 4.1 de gösterilmiştir. Grafikte, proje öncesi olan Temmuz 25 / Haziran 26 arası ortalamasıyla, proje başladığı tarihten sonraki proje sürecinin ortalaması görülmektedir. Grafikte ayrıca firmanın servisinde binek araç ve ticari araç memnuniyetinin arttırılmasına yönelik çalışma sonrası elde edilen verilerin dağılımı da görülmektedir. BİNEK ġekil 4.1 Binek araçlardaki müşteri memnuniyet oranlarının proje öncesi ve sonrası olarak zaman serisi grafiğinde gösterilmesi. Proje öncesi binek araçlarda müşteri memnuniyet puan ortalaması % 62,54 seviyesindeyken proje sürecinde müşteri memnuniyet ortalaması % 66,37 seviyelerine çıkmıştır. Şekil 4.2 de görüldüğü gibi ticari araçlar müşteri memnuniyet puan ortalaması da, proje öncesi % 33,96 seviyesindeyken proje sonrasında bu oran % 54,55 seviyelerine yükselmiştir. TİCARİ ġekil 4.2 Ticari araçlardaki müşteri memnuniyet oranlarının proje öncesi ve sonrası olarak zaman serisi grafiğinde gösterilmesi. 5. SONUÇ ve ÖNERĠLER Müşteri odaklı bir sektör olmasından ötürü otomotivin doğasında gelişme ve ilerleme bulunmaktadır. Müşteri beklentilerin sürekli arttığı günümüzde; firmalarda ürünlerindeki kaliteyi arttırmak, karlılığı sağlamak ve müşteri memnuniyetini mümkün olan en üst seviyede tutmak durumundalar. Bunun yoluda mümkün olduğunca maliyetleri kısmaktan geçmektedir. Bu sebeple firmalar yaşamlarını sürdürebilmek için üretim ve üretim sonrası aşamalarda yeni yöntemler bulup en ileri teknolojiyi kullanırken, en az maliyetli süreçleri kullanmak durumundalar. İşte bu noktada firmaların yardımına CRM, Kaizen ve Yalın Altı Sigma 44

13 Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) gibi süreç iyileştirme metodlar yetişmektedir. Bu metodlar sadece üretim aşamasında değil aynı zamanda üretim sonrası süreçlerde de kullanıması kaçınılmaz hale gelerek çok yoğun bir şekilde kullanılmaya başlanmıştır. Başarılı sonuçlar elde etmek için tüm bu yöntemlerin ortak noktası, üst yönetimin desteğine ihtiyaç duyuyor olmasıdır. Her üç yöntemde de mutlaka ekip çalışmasının olması ve Toplam Kalite Yönetiminde olduğu üzere tüm çalışanlarca benimsenmelidir. Bu tip yöntemleri uygularken en büyük yanılgı ya da hata sorumluluğu bir kişi ya da bir kaç kişi üzerine vermek ve onlardan bu projelerin başarılı olmasını beklemektir. Ayrıca bu projeler uygulanırken, sorumlu olarak belirlenen kişi ya da kişilere bu projelerin yan iş olarak verilmesidir. Oysa ki böylesine maddi ve manevi kazancı yüksek olan işlerde başarının elde edilebilmesi ya da devamının tesis edilebilmesi için konu üzerine derinlemesine odaklanmak gerekmektedir. Böylesine odaklanılan projeler başarılı olmaktadır. Aksi halde bir moda akımı gibi gereksiz zaman ve kaynak ziyanından öteye gitmeyecektir. Bu çalışmayla firmanın servis müşteri memnuniyet puanı nı yükseltmesi süreci ele alınmıştır. Bunun için müşterinin servise gelmesinden çıkışına kadar ki tüm süreçler detaylı olarak incelenerek tüm adımlar yeniden değerlendirmiştir. Yüz yüze görüşmeyle, telefon ile görüşmeyle ve anket çalışmasıyla elde edilen veriler istatistiksel olarak analiz edilerek firmanın zayıf ya da aksayan yönler tespit edilmiştir. Aksadığı tespit edilen süreçler çeşitli aksiyonlarla iyileştirilmiştir. Müşteri memnuniyet puanı proje öncesi binek araçlarda % 62,54 seviyesindeyken proje çalışmaları neticesinde % 66,37 seviyesine yükseltilmiştir. Müşteri memnuniyet puanı ticari araçlardaysa % 33,96 dan % 54,55 seviyelerine çıkmıştır. Bu ortalamalar yıllık bazda olduğundan projenin sürmüş olduğu altı ay gibi kısa bir süreç zarfı için oldukça yüksek puanlardır. Projenin kontrol aşaması iyileşmelerin devam edip etmediğini ve süreklilik sağlayıp sağlamadığını kontrol etmektedir. Bu nedenle bazı iyileştirme çalışmaları zamana yayılıp halen devam etmektedir. 29 sonu itibariyle binek araçlarda bu puan % 7,42 ticari araçlarda % 76,75 seviyesine çıkmıştır. CRM, Kaizen ve Yalın Altı Sigma gibi metodların otomotiv satış sonrası hizmetler kısmında da son derece başarılı uygulamalarla yürütülmekte olduğu görülmektedir. Ancak diğer metodlardan daha kapsamlı olması ve istatistiksel verileri kullanması ve analiz imkanının daha kolay olması Yalın Altı Sigma çalışmalarının diğer metodlardan daha başarılı olmasını sağlamaktadır. Yalın Altı Sigma projelerinde bilgi daha yoğun kullanılmakta ve istatistik temmelli eğitimler projelerinin başarıya ulaşmasında hayati bir önem arz etmektir. İstatistik eğitimi alan yeşil/kara kuşaklar değerlendirme ve analiz aşamalarında daha başarılı olmakta, başarının istatistiki olarak da ispatını sağlamaktadır. Bu sebeple; Yalın Altı Sigma otomotiv sanayiinin tüm dallarında aktif olarak çok başarılı bir şekilde kullanılmaktadır. 5. KAYNAKLAR Akçay, M. ve Okay, Ş. (29). Otomotiv Yetkili Servis Dış Müşterilerinin Memnuniyet Düzeylerine Etki Eden Faktörler Üzerine Bir Alan Araştırması, Selçuk Üniversitesi Teknik Bilimler Melek Yüksekokulu, Teknik-Online Dergi, Cilt 8, Sayı 1: 3-47 Aksoy, E. ve Dinçmen, M. (28). Süreç Mükemmelliği İçin Bilginin Yönetilmesi: Bilgi Odaklı Altı Sigma, İtüdergisi/d Mühendislik, Cilt: 7, Sayı 5: Altınbay, A. (26). Kaizen Maliyetleme Sistemi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 8, Sayı 1: Aydoğan, E. (24). İşletmelerde Teknoloji Yönetimi Bağlamında İleri Yönetim Teknlojileri ve Otomotiv Sektöründe Bir Uygulama, Gazi Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı

14 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Bedir, A. (22). Türkiye de Otomotiv Sektörü Gelişme Persfektifi. Ankara: Devlet Planlama Teşkilatı İktisadi Sektörler ve Koordinasyon genel Müdürlüğü. CRM: Müşteriye Dair Her Şey, (Erişim: ) Çetin, O. Ve Altuğ, N. (25). Çevik Üretim. V. Ulusal Üretim Aşamaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, Kasım 25 (31-36) Doğu E.ve Firuzan A. R. (28). Statistical Approach To Quality Improvement And Six Sigma Improvement Model (DMAIC). Journel of Yasar University, 3(9), Ennew, C. ve Schoefer, K. (24). Service Failure and Service Recovery in Tourism: A Review. New Delhi: Kanishka. Gerger, A. (24). Firmalarda CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) Uygulamaları: Bir Uygulama Örneği. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Işığıçok, E. (27). Mükemmelliğe Giden Yolda Altı Sigma TÖAİK(DMAIC) Modeli, 8. Türkiye Ekonometri ve İstatistik Kongresi, Mayıs 27, İnönü Üniversitesi, Malatya Kırım, A. (24). CRM: Çok Konuşulan Ama Az bilinen Kavram, Learn key tools, techniques and apply via simulation case study, (Erişim: ) Muammer Z. ve Rıfat İ. (26). Japon Yönetim Anlayışı Ve Şirket Ağları (Keiretsu) Analizi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Aralık, Sayı 16: Newell, F. (24). CRM Neden Başarılı Olamıyor Bırakın İlişkiyi Müşteriniz Yönetsin. İstanbul: Sistem Yayıncılık Tübitak, Otomotiv Sanayii, (Erişim: ) Dış Ticaret Müşteşarlığı, Otomotiv Sektörü, (Erişim:2.1.21) Özgener, Ş. (22). İç Anadolu Bölgesi ndeki Küçük ve Orta Boy İşletmelerde Müşteri İlişkileri Yönetimi Üzerine Bir Araştırma. Erciyes Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme Bölümü Özturaç, K. N. Ve Bayraktar, D. (27). Altı Sigma Proje Uygulamalarının Denetimi İçin Bir Uzman Karar Destek Sistemi. İtü dergisi/b Sosyal Bilimler, Cilt: 4, Sayı: 2: Pande, P. S. Vd., (23). Six Sigma Yolu. İstanbul: Klan Yayınevi. Ryals, Lynette & Payne Adrian. (21). Customer Relationship Management In Financial Service: Towards Information-Enabled Relationship Marketing den aktaran Savaş, İpek & Tatlıdil, Rezan, (2.1.21) 46

15 Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Sezer, Ö. ve Damar, S. (25). Empati Nedir, Empati Öğretilebilir mi?. İnönü Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 6, Sayı 9: Slywotzky, A. J. ve Morrison, D. J. (2). Kar Bölgesi. İstanbul: Sistem Yayıncılık. Sütbakan, İ. M: (24). Otomotiv Yan Sanayii, Gemi İnşaatı Yan Sanayiinin Geliştirilmesinde Nasıl Kullanılabilir? Gemi Mühendisliği ve Sanayimiz Sempozyomu, Aralık 24 Arıtürk T.vd., (28). Yalın Altı Sigma. Ankara: SPAC Altı Sigma Danışmanlık Yayınları Tekin, M. (23). Üretim Yönetimi. Konya: Damla Ofset Tekin, M. vd., (25). Otomotiv Sektöründe Teknolojik İşbirlikleri Üzerine Bir Araştırma. Gazi üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi (7/3), Turan, A. vd., (28), Altı Sigma nın Kobi lerde Farkındalılığı, Ayırt Edici Faktörler ve Uygulama Karakteristikleri: Aydın İlinde Amprik Bir Değerlendirme, Afyon Kocatepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 1, Sayı 2: Türkan, Y. S. vd., (29). Evaluation Of Critical Success Factors Effects On Six Sigma Project Success In Turkey s Manufacturing Sector. Journel of Engineering and Naurel Sciences (Mühendislik ve Fen Bilimleri Dergisi), Sigma 27: -117 Womack, J P. ve Jones D. T. (22). Yalın Düşünce, İstanbul: Sistem Yayıncılık. Toplam Kalite Yönetiminin Uyg. Üzerine Bir Tartışma. Ç.Ü. İİBF Dergisi, Adana 47