Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Kullanımı İle Servis Müşteri Memnuniyet Oranının Arttırılmasına Yönelik Bir Örnek

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Kullanımı İle Servis Müşteri Memnuniyet Oranının Arttırılmasına Yönelik Bir Örnek"

Transkript

1 Taşıt Teknolojileri Elektronik Dergisi (TATED) Cilt: 2, No: 1, 21 (33-47) Electronic Journal of Vehicle Technologies (EJVT) Vol:2, No:1, 21 (33-47) TEKNOLOJĠK ARAġTIRMALAR e-issn: X Makale (Article) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Kullanımı İle Servis Müşteri Memnuniyet Oranının Arttırılmasına Yönelik Bir Örnek Atakan GERGER * Bülent DEMĠR ** * Ege Üniversitesi Ege M.Y.O, Otomotiv Tek. Programı, 351-Bornova/İZMİR, ** Ege Üniversitesi Ege M.Y.O. Otomotiv Tek. Programı, 351-Bornova/İZMİR, Özet Günümüzde otomotiv firmalarının satış ve satış sonrası hizmetler faaliyetlerinde karlılık oranı giderek azalırken, müşteri beklentileri sürekli değişmekte ve artış göstermektedir. Firmalar, müşteri memnuniyet düzeylerini ve karlılıklarını arttırmak için çeşitli yöntemler uygulamaktadır. Bunlardan bazıları; Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM), Kaizen ve Yalın Altı Sigma dır. Çalışmada, Altı Sigma metodolojisinin otomotiv sektörüne uygulanabilirliği üzerine örnek bir çalışma ele alınmıştır. Aynı zamanda otomotiv satış sonrası hizmetler departmanlarında müşteri memnuniyetinin arttırılmasına yönelik yöntemler ile israfları önlemek için Türkiye de yeni yeni yaygınlaşmaya başlayan yöntemler irdelenmiştir. Anahtar kelimeler: Otomotiv Satış Sonrası Hizmetleri, Altı Sigma, Yalın Yönetim, Müşteri Memnuniyeti, Kaizen A Sample For Increasing Of Proportion Of Service Customer Relationship With Using Lean Six Sigma In Automotive Services Abstract Nowadays as the internal rate of return in Automotive sales and Aftersales Services is dwindling down, customer expectations constantly change and increase. In order that firms increase the levels of customer satisfaction and their profitability, they employ different methods. Some of them are Customer Relationship Management (C R M), Kaizen and Six Sigma. In this facility, an example study has been handled on applicability of six sigma for automotive sector. At the same time recent methods in Turkey have been examined because of preventing wastages with the help of methods goal directed the increase of customer satisfaction in departments of automotive aftersales services. Keywords: Automotive Aftersales Services, Six Sigma, Lean Management, Customer Relationship Management (CRM), Kaizen 1. GĠRĠġ Bu çalışma ile Yalın Altı Sigmanın sadece üretim sektöründe değil, hizmet sektöründe de uygulanabilirliğini göstermek hedeflenmiştir. Bu amaçla Otomotiv Sanayii ele alınmış ve Yalın Altı Sigma kavramlarına değinilerek hizmet sektöründe örnek bir Yalın Altı Sigma proje çalışması Bu makaleye atıf yapmak için Gerger A., Demir.B.., Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Kullanımı İle Servis Müşteri Memnuniyet Oranının Arttırılmasına Yönelik Bir Örnek Taşıt Teknolojileri Elektronik Dergisi 21, (1) How to cite this article Gerger A., Demir.B..,, A Sample For Increasing Of Proportion Of Service Customer Relationship With Using Lean Six Sigma In Automotive Services Electronic Journal of Vehicle Technologies, 21, (1) 33-47

2 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma değerlendirilmiştir. Böylece otomotiv sektöründe Yalın Altı Sigma çalışmalarının yaygınlaştırılması amaçlanmaktadır. Otomotiv sanayi, yan sanayisiyle birlikte yarattığı istihdam ve ekonomiye sağladığı katma değer ile ülke ekonomilerine önemli katkılar sağlamaktadır (Bedir, 22:1). Otomotiv sanayi, demir-çelik ve diğer hafif metaller, petro-kimya, cam ve lastik gibi temel sanayi dallarında başlıca alıcı ve bu sektörlerdeki teknolojik gelişmelerinde sürükleyicisidir. Turizm, alt yapı ve inşaat ile ulaştırma ve tarım sektörlerinin gerek duyduğu her çeşit motorlu araç, sektör ürünleriyle sağlanmaktadır. Bu nedenle sektördeki değişimler, ekonominin tümünü etkilemektedir (www.tubitak.gov.tr, ). Otomotiv Sanayi küresel nitelikte ve yoğunluğu yüksek bir sanayi dalıdır. Dünya çapında 6 ülkeye ait 2 civarında şirket, üretim ve ticaretin % 9 ından fazlasına sahiptir ve bu nedenle üretimde küresel bir nitelik arz etmektedir. Türkiye deki otomotiv sanayii, ithal ikamesi amacıyla 196 lı yıllarda kurulmuş, 199 larda ise ihracata dönük bir sektör niteliği kazanmıştır. Türkiye de üretim için işbirliği yapan küresel şirketlerle Türk ortakları arasında yoğun bir entegrasyon yaşanmış ve bu entegrasyon gelişme göstermiştir. Bu sebeple otomotiv sanayiinde kullanılan üretim teknolojileri ve yöntemleri, uluslararası düzeyde uygulanan teknoloji ve yöntemlerle eşdeğerdir (Sütbakan, 24: 313). Ülkemizde üretilen araçların iç piyasaya sunulduğu gibi dış piyasayada sunuluyor olması sebebiyle ürün ve hizmetlerin kalite düzeyinin dünya standartlarında olması gerekmektedir. Bu nedenle işletmeler Toplam Kalite Yönetim stratejileri uygulamaktadır. TKY de hedef, ilk defasında doğru işi yapmaktır. Dolayısıyla istenilen kalite seviyesine ulaşmak için gerekli çalışmalar tasarrım aşamasında başlamakta, üretim, satış ve satış sonrası hizmetlere kadar sürmektedir (Aydoğan, 24: 133). Sektöründeki işletmeler yoğun bir rekabet ortamında faaliyete bulunmaktadırlar. Bu nedenle işletmelerin pazarda rekabet güçlerini arttırabilmek için gerekli olan örgütsel ve teknolojik düzenlemeleri yapmaları gerekmektedir. Müşteri isteklerininde sürekli değiştiği ve teknolojik yeniliklerin hızla yapıldığı sektörde işletmelerin müşteri istek ve beklentilerini karşılayabilmek için esnek bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir (Tekin vd., 25: 198). Günümüz iş dünyasının temel sorunu karlılıktır (Slywotzky ve Morrison, 2: 59). Firmalar yaşamlarını sürdürebilmek için kar elde etmek zorundadırlar. Kar elde etmenin bir yolu da mutlu müşterilere sahip olmaktır. Eğer firmanın müşterileri mutluysa o zaman firmanın rekabet edebilirliği artmaktadır (Gerger, 24: 1). Sektörün sahip olduğu müşteriler daha çok marka ve maliyet göz önünde bulundurarak tercih ve alım yaparken, artık servis ve sunulan hizmet kalitesinide göz önünde bulundurmakta ve sadece bir markaya bağlanmamakta, tercihini maliyetin yanında memnuniyeti sağlayacak ve değerli olduğunu hissettirecek hizmetin verildiği marka ve modele yönelir hale gelmiştir (Akçay ve Okay, 29: 32). Satış Sonrası Hizmetlerde mutlu ve memnun olmuş bir müşteriye sahip olmanın yolu müşteriyi dinlemek ve anlamaktan geçmektedir. Bu anlamda firmaların temilcileri konumunda olan çalışanların sözlerin ve duyguların dikkatli dinleme ve yansıtma yoluyla, bilişsel olarak gerçekleştirilmesi ve bilerek yapılması süreci (Sezer, 25: 77-78) anlamına gelen empati yeteneğinede sahip olmaları gerekmektedir. Firmanın müşteri memnuniyetini sağlamada ve müşteriyi memnun etmedeki başarısı hizmet kalitesinin yanısıra empati kurmada ne kadar başarılı olduğuyla da ilgilidir. Müşteri memnuniyetini sağlamada; servis teslim hataları, müşteri ihtiyaç ve gereksinimlerinin yanıtlanma hataları ve kendiliğinden oluşan ve istenilmeyen çalışan hareketleri gibi servis hatalarından uzak durulması gerekmektedir (Ennew ve Schoefer, 24: 3-4). 2. MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠNĠ VE KARLILIĞINI ARTTIRMAK ĠÇĠN ÇEġĠTLĠ METODLAR Uygulanan bu metotlardan bazıları; CRM olarak adlandırılan Müşteri İlişkileri Yönetimi, sürekli gelişme olarak adlandırılan Kaizen ve Yalın Altı Sigma olarak ta adlandırılan Altı Sigma metotlarıdır. 2.1 MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi (CRM) CRM yani Customer Relationship Management ya da Türkçe kullanımıyla Müşteri İlişkileri Yönetimi nin bilinen bir çok tanımı bulunmaktadır (Gerger, 24:1). Newell (24:3) e göre; CRM i bireysel müşteriler için önemli olan değerleri anlamayı öğrenerek bu bilgileri müşterinin gerçekten 34

3 Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) istediği yararları sağlamak için kullanmak ve müşterinin firma ile iş yapmasını kolaylaştırmak süreci olarak, şirket stratejisinin merkezine koyma olarak tanımlamıştır. Müşteri İlişkileri Yönetimi; pazarlama, satış, servis yapma, müşteri hizmetleri ve e-ticaret gibi beş önemli unsuru ihtiva etmektedir (Özgener, 22: ). CRM uygulayan firmalarda, hedeflenen müşteri bölümüyle hayat boyu ilişkilerin geliştirilmesine odaklanılmakta ve sürdürülebilir bir karlılığı sağlamak ön plana çıkmaktadır (Ryals ve Pay, 21: 3-27). CRM değişim ihtiyacının ortaya çıkmasıyla gündeme gelmiştir. Müşteriler değişmekte, sistemler değişmekte, en önemlisi ise dün doğru olarak bildiğimiz yargıların günümüz koşullarında güncelliğini yitiriyor ya da yitirmiş olmasıdır. Gerçekte değişen insanın hayata bakış açısı olmaktadır. Hedef her zaman daha iyi yaşam şartlarına ulaşmaya olan arzudur. Değişimin olabilmesi için mevcut durumun yetersiz gelmesi yani mevcut durumdan memnun olunmaması gerekmektedir. Aksi halde zaten değişim olmayacaktır. Günümüz rekabet dünyasında değişimi yakalayan firmalar öndedir. Artık ürün odaklı stratejiler değil müşteri odaklı stratejiler uygulanmaktadır. Bu nedenle müşterisini memnun edebilen ve elinde tutabilen firmalar bir adım daha öndedir Kaizen Literatürde bir takım tanımları bulunmasına rağmen en çok kullanımıyla Sürekli Gelişme olarak bildiğimiz Kaizen, aslında Japonca KAI (değişim) ve ZEN (daha iyi) sözcüklerinin birleşiminden oluşarak daha iyi değişim anlamını almaktadır. Kaizen bir problem çözme yaklaşımıdır ki; bir yapıdaki süreç geliştirmelerinde uygulanır. Kazien in amacı; bir süreç içindeki pahalı ancak değersiz aktiviteleri elimine etmektir. Kaizen düşük performans süreçlerini hızlıca geliştirmek için çok verimli bir metod olabilir. Eğer doğru yapılırsa, Kaizen 5 günde ya da daha az zamanda başarılı bir şekilde bitirilebilir (http://store.isixsigma.com, ). Kaizen, sorunun net olarak tanımlandığı ve çözüm yolunun bilindiği durumlarda uygulanmaktadır. Kaizenin temel şartı; mevcut durumu yetersiz bulup daha ileri götürmektir (Yüksel, 1999:258). Ayrıca maliyet azaltılmasında da kullanılmaktadır. Kaizen maliyetleme sisteminin amacı, kritik süreçlerde sürekli olarak iyileştirme sağlamak suretiyle olgunlaşmış ve yeniliklere açık olmayan mamul hatlarında devamlı olarak maliyet azaltımı sağlayabilmektir (Altınbay, 26:17). Diğer kalite çalışmalarında olduğu üzere Kaizen projelerine de mutlaka tüm yöneticilerin destek olması gerekmektedir. Ancak böylece bir projede başarıya ulaşması söz konusu olacaktır. Kaizen; Kaizen uygulanacak süreçte görevli kişilerden ve projeye direk etkisi olmayan ancak dolaylı fayda sağlayabilecek kişilerden oluşan 5-7 kişilik bir proje ekibi tarafından yürütülür. Belirlenen proje bir ekip liderince koordine edilir. Uygulamada Kaizenin üç evresi bulunmaktadır. Seçilen projeye göre 3 gün ile 3 günlük bir zaman dilimini kapsayan bu evreler; Kaizen hazırlık, Kaizen haftası ve Kaizen sonrasıdır. (SPAC, 28:3). Bir çok kalite geliştirme araçlarında olduğu gibi Kaizen de TÖAİK (DMAIC) problem çözme modeli temelline dayanmaktadır. TÖAİK; tanımlama, ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol anlamına gelmektedir. Ekip tarafından gerçekleştirilen toplantılar, beyin fırtınası şeklinde gerçekleştirilir ve buradan elde edilen sonuçlar gruplandırılıp, çözüm önerileri oluşturulur. Elde edilen sonuçlar en önemliden daha az önemliye göre sıralandıktan sonra, iyileştirmeler en önemlilerden başlayarak yapılır. İyileştirme çalışmaları (Kaizen sonrası aşamasında) yürütülürken detaylı bir Kaizen planı oluşturulur ve bu plan doğrultusunda faaliyetler tesis edilir. Tespit edilen sorunların çözümleri ve iyiliştirme metodları bilinmektedir ve kısa süreli oluşturulan ekipler tarafından hızlıca yürütülmektedir Yalın Altı Sigma Altı Sigma, Yalın Yönetimin artılarını da alarak Yalın Altı Sigma olarak ta adlandırılmaktadır. Dünyada bir çok firma Altı Sigma uygulamaktadır. Motorola, bu konuda başarılı olan liderlerinden biridir (Doğu ve Firuzan, 28:195) Altı sigma Yunan alfabesindeki küçük sigma harfi (σ), bir topluluğun standart sapmasını temsil etmek için istatistikte kullanılan semboldür. Standart sapma herhangi bir nesne ya da süreç grubu içindeki değişkenlik ya da tutarsızlık miktarının göstergesidir (Pande vd., 23: 53). Altı Sigma, iyileştirme 35

4 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma araçları ve problem çözme teknikleridir. Dünya çapında kalite demek olan ve uzun dönemde 3,4 ppm hata oranını hedefleyen süreç yeterliliğinin istatistiksel olarak ölçümüdür (SPAC, 28: 4). Altı Sigma, müşteri gereksinimlerini tamamıyla ve karlı olarak tatmin etmeye çabalayan yaklaşımdır (Turan vd., 28: 58). Bir diğer tanımla Altı Sigma; kalite iyileştirmesi, maliyet azaltımı, müşteri bağlılığının ve tatminin arttırılması ve şirket hedeflerinin sonuçlandırılması ile de eş anlamlıdır (Özturaç ve Bayraktar, 27: 25). Altı Sigmanın temel ilkesi, hataların azaltılması ve süreçlerin iyileştirilmesinden elde edilen finansal kazançların görünür kılınması ve sürekli izlenmesidir (Türkan vd., 29: 16). Altı Sigma uygulayan firmalar; üretkenlik, verimlilik, kalite, tasarruf ve müşteri memnununiyetinin arttırılmasında çarpıcı başarılar elde etmektedirler. Kaizenin tersine 6σ projelerinde sorunun çözümü bilinmemektedir. Kaizen de de olduğu üzere bir proje grubu vardır. Bu grup; yeşil kuşak, karakuşak, uzman karakuşak, şampiyon (sponsor), proje sahibi ve sarı kuşak (ekip üyesi) dan oluşur (Işığı çok, 27: 11-12). Operasyonel mükemmelliğe ulaşmak isteyen kuruluşlar, kalite fonksiyonu yayılım çalışmaları ile uyum göstermesi, bünyesinde istatistik kullanımına imkan veren araçları barındırması ve tasarımda Altı Sigma gibi ürün liderliğini destekleyen bir yönteme geçişi kolaylaştırması nedeniyle Altı Sigma yı seçmektedirler (Aksoy ve Dinçmen, 28:99). Müşterilerle yüz yüze görüşme, telefon ile görüşme ve anket formu doldurma yöntemleriyle elde edilen veriler, analiz edilebilme kolaylığı getirmesi nedeniyle, Altı Sigmanın tercih edilebilirliğini artmaktadır Yalın yönetim Yalın üretim, 2.yüzyılının 2. yarısına damgasını vuran bir sistem olmakla beraber temeli 195 lerde Taiichi Ohno ile Eiji Toyoto öncülüğünde Toyota firmasında atılmıştır (Tekin, 23:119). Yalın Düşünce değerin tanımlanması, değer yaratan adımlarının en iyi ve doğru bir biçimde sıralanması, bu adımların gerektiği anda aksamaya uğramadan atılması ve giderek daha yüksek etkenlikle gerçekleştirilmesinin yollarını arar. Yalın düşünce, giderek daha az (emek, ekipman, zaman ve alan) harcayarak daha fazla üretebilmeyi ve müşterilerin asıl beklentilerine daha çok yaklaşmayı sağladığı için yalındır (Womack ve Jones, 22:11). Yalın düşüncenin amacı, yönetimin ilgi merkezini değiştirerek, değerin israf tan elimine edilmesini sağlamak, organizasyonlar, teknolojiler, sabit kıymetler yerine, kaynakların üretimini ve ürünü etkileyecek çalışmalara odaklanmak ve israflardan arınarak zenginliği yakalamaktır. Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar proje yöneticisi, ekip çalışması, bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eşzamanlı mühendislik ve tüketici oryanyasyonudur (Zerenler ve İraz, 26: ). Bugün başta otomotiv endüstrisinde olmak üzere birçok sektörde kullanılmaktadır. Yalın üretimin daha fazla çeşitte ürünü, yüksek kalitede ve düşük fiyatta üretilebilmesi Japon şirketlerine önemli avantajlar sağlamıştır (Çetin ve Altuğ, 25:35) Yalın Altı Sigma Kavramı Diğer kalite geliştirme araçlarında olduğu üzere; Yalın Altı Sigma çalışmalarında DMAIC problem çözme modelini kullanmaktadır. ġekil 2.1 DMAIC 1 problem çözme modeli. 1 DMAIC (TÖAİK): Tanımlama, Ölçme, Analiz, İyileştirme ve Kontrol aşamaları. 36

5 YALIN YÖNETİM ALTI SİGMA Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Altı Sigma ve Yalın Yönetimin avantajları birleştirilerek her iki yönteminde güçlü yönlerini almıştır. Altı Sigma ve Yalın Yönetimin kendine göre artıları ve eksileri bulunmaktadır. Her iki yönetemin birlikte kullanılması daha iyi sonuçların elde edilmesini sağlayacaktır. Her iki yönteminde artıları Tablo 2.1 de özetlenmektedir. Tablo 2.1 Neden Yalın Altı Sigma? (SPAC, 27: Ünite 2: 37) İsrafı Azalt Kaliteyi Arttır Hızı Arttır Değişkenliği Azalt Hızlı Aktiviteler + İstatistiksel Modeller Üst Yönetim Desteği Kaizen Araçları Şampiyonlar Emek Odaklı Proje Liderleri Aslında Yalın Altı Sigma, Toplam Kalite Yönetimi üzerine inşa edilen bir modeldir. Bu sebeple; otomotiv sektöründe de son derece başarılı bir şekilde kullanılmaktadır Yalın Altı Sigma nın Otomotiv Sektöründe Uygulanabilirliği Günümüzde Yalın Altı Sigma sadece otomotiv sektörünün üretim aşamasında değil aynı zamanda satış ve satış sonrası hizmetler departmanlarında da aktif olarak kullanılmaya başlanmıştır. Türkiye de otomotiv satış ve satış sonrası hizmetler alanında faaliyet göstermekte olan bazı otomotiv firmaları Yalın Altı Sigma metodolojisini uygulamaktadır. Uygulanan konulardan bazıları aşağıdaki gibidir: Müşteri memnuniyeti Satış oranları, 2. el satış adetleri Filo satış adetleri Kasko-sigorta gelirleri Servis araç girişleri Servis gelişim projeleri Servis cirosunun ve karlılığının arttırılması Hareketsiz stok oranlarının azaltılması Garanti dışı servis giriş adetlerinin arttırılması İşletme masraflarının (elektrik, telefon, akaryakıt vb.) azaltılması Satın alma süreçlerin iyileştirilmesi Veri kalitesinin arttırılması Gecikmiş alacakların tahsilatı Stok yönetimi 3. ÖRNEK BĠR YALIN ALTI SĠGMA ÇALIġMASI Bu çalışmada bir firmanın Yalın Altı Sigma Projesi uygulaması örnek alınmıştır. Firmada uygulanan örnek projenin Altı Sigma araçları aşağıda verilmektedir Tanımlama AĢaması 37

6 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Yalın Altı Sigma proje uygulamalarında yöntem olarak öncelikli olarak bir proje beyanı oluşturularak yol haritası belirlenmektedir. Bir proje beyanı oluşturulurken genel olarak: Projenin tanımı yapılır Hedefler ve kazanımlar belirlenir Projenin sınırları oluşturulur Ekip üyeleri belirlenir Zaman planı hazırlanır. Firmanın üst düzey yöneticilerinin projenin yapılmasına ve uygulanmasına karar verdikten sonra ilk aşamada proje beyanı oluşturulmuştur. Bu beyanda; projenin tanımının yer aldığı, hedeflerin ve kazanımların belirtildiği, projenin sınırlarının belirlendiği, ekip üyelerinin isimlerinin yer aldığı ve zaman planının olduğu bir proje beyanı tesis edilmiştir. Böylelikle proje için bir yol haritası oluşturularak, izlenecek süreçlerin termin zamanları belirlenmiştir. Tablo 3. 1 de firmanın proje beyanı görülmektedir. Tablo 3.1 Proje beyan tablosu PROJE BEYANI Proje Tanımı (Ne?) SERVİS BİNEK VE TİCARİ GENEL MEMNUNİYETİNİN ARTTIRILMASI Hedefler (Ne kadar?) Binek Müşteri memnuniyet Oranı: %62,54 seviyesinden %67 seviyesine, Ticari Müşteri Memnuniyet Oranı ise: %33,96 seviyesinden %53 seviyesine getirilerek 22. /yıl parasal kazanç sağlamak Zaman Planı (Ne zaman?) KONTROL İYİLEŞTİRME ANALİZ ÖLÇME TANIMLAMA BAŞLANGIÇ M Ü Ş T E R İ M E M N U N İ Y E T İ Kazanımlar (Nasıl?) Müşteri memnuniyeti ve Sadakati artacak. Distribitör den alınacak prim Binek Araçta, seviyesinden,27 seviyesine, Ticari Araçta ise,11 seviyesinden,36 seviyesine çıkacaktır. Proje getirisi olarak tüm potansiyeller açısından 22. /Yıl toplam proje getirisi sağlanacaktır. Proje Sınırları (Nerede?) Kapsam : Binek ve Ticari Genel memnuniyeti V E Kapsam Dışı : Satış Müşteri Memnuniyet Oranı S A D A K A T İ, F O P R İ M İ Ekip Üyeleri (Kim?) Lider : Şampiyon : Süreç Sahibi : Üyeler : Proje beyanında; 26_YK_6 Servis Binek ve Ticari Genel Memnuniyetinin Arttırılması 2 Proje sınırları ve kapsamı; binek ve ticari genel memnuniyeti olarak belirlenmiştir. Projenin adı Servis Binek ve Ticari Genel Memnuniyetinin Arttırılması olarak tanımlanmıştır. Projenin hedefi; binek müşteri memnuniyet oranını % 5, ticari müşteri memnuniyet oranı ise % 19 artırmaktır. Proje kazanımı olarak; müşteri sadakatini, memnuniyetini ve gelirleri yükseltmektir. Ekip üyelerine proje öncesi, sonrası ve sırasında projenin gelişimi için dört temel rol belirlenmiştir. Bunlar; proje lideri, şampiyon, süreç sahibi ve üyelerdir. Proje lideri, Yalın Altı Sigma araçlarını kullanarak projeyi yönetir. Koordinasyon ve dökümantasyonu sağlayıp, iyileştirme sonuçlarını kontrol eder. 38

7 Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Şampiyon, yönetim kademesindeki kişilerdir. Proje lideriyle projenin amacını gözden geçirip, kaynakları sağlayıp projenin belirlenmesine yardımcı olurlar. Süreç sahibi, firmanın sahibi ve üst düzey yönetim kademesinde bulunan kişilerdir. Ekip üyeleri; verilen görevleri yerine getirirler, bilgi ve uzmanlığı paylaşıp, gerekli araçları öğrenirler ve iyileştirilmiş araçları kullanırlar. Son olarak proje beyanında zaman planlaması yapılmıştır. Bu planda proje süresi altı ay olup bu altı aylık süreç içerisinde; tanımlama, ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol süreçleri termin süreleri belirlenmiştir. Tanımlama aşamasında firma, proje beyanından sonra ikinci aşama olarak SIPOC oluşturulmuştur. SIPOC problemin tanımlanması ve projenin bir bütün olarak izlenmesi, yürütülmesi açısından son derece önemlidir. SIPOC şu adımlardan oluşur; (SPAC, 28: Ünite 4: 6) Costumer (Müşteri): Prosesin çıktısını kim alıyor/kullanıyor(iç ya da dış müşteri) Output (Çıktı) : Prosesten çıkan malzeme ve ya veri Process (Süreç) : Müşteri isteklerini karşılamaya yönelik adımlar Input (Girdi) : Proseste işlenecek malzeme ve ya veri Supplier (Tedarikçi): Prosesimizde işleyeceğimiz girdileri sağlayan SIPOC, girdinin müşteriye ulaşana kadar geçen sürecini ele alması nedeniyle, SIPOC un süreç aşamasında işin akış diagramı oluşturularak, her bir süreç adımına etki eden adımların tespiti yapılmıştır. Tablo 3.2 de firmanın SIPOC çalışması görülmektedir. Bu örnekte otomotiv yetkili servisine gelen bir müşteri aracının, servis sürecindeki adımları bulunmaktadır. Bu süreçte girdileri etkileyen etmenler ile çıktı olarak elde edilen ürünler verilmektedir. Tablo 3.2 SIPOC örneği Supplier Input Process Output Customer Distribitör firma İnsan Kaynakları Yönetimi BAŞLANGIÇ Randevu Alınması Mekaniker tecrübesi Ekipman Prosedürler İlk seferde doğru tamir Yedekparça temini Yanlış parça siparişi yada gelmesi Müşteriye YP fiyatı bildirememe Parça sipariş formlarının dağınıklığı Randevu planlamasının yetersizliği Randevu alma süresi Randevu ve telefon sıklığı Aracın servise gelme zamanı Müşteri araç park yeri eksikliği Müşterye yeterli açıklama yapamama Hızlı parça temin edilememesi Servisteki aracın durumu ile ilgili bilgi alamama Son kontrol eksikliği Atölye iş planı yapılamaması Hızlı servis hizmetinin verilememesi Müşteri istekleri Müşteri çeşidi Servis süresi Zamanında teslimat İşemri açma süresi Doğru fatura Teslimat süres Teslimat sayısı Aracın teslim şekli Faturalama müşteri yoğunluğu Obisteki kesilmeler Veznedar tecrübesi Randevu teyidi Ön Kaydın Yapılmas ı Aracın Servise Gelmesi Servis Süreci ve Müşteri Memnuniyet Formu doldurma TEMEL SÜREÇ ADIMLARI İş Emri Açılması Servisin Gerçekle ştirilmesi Aracın Teslime Hazırlan ması Faturala ndırma Binek Memnuniyet Oranı Ticari Memnuniyet Oranı Aracın Teslimi BİTİŞ Son Kullanıcı Distribitör firma Müşteri MBA Formunu Dol. 39

8 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma SIPOC oluşturulmasını takiben Detaylı Süreç Şeması oluşturulmuştur. Firmanın detaylı süreç şeması Tablo 3.3 de görülmektedir. Detaylı süreç şeması adımları; Randevu alınması, Ön kaydın yapılması Aracın servise gelmesi İş emrinin(iş kabul kartı) açılması Servis hizmetlerinin ve işlemlerinin gerçekleştirilmesi Aracın teslime hazırlanması ve son kontrol Faturalandırma Aracın teslim edilmesi Müşteri Memnuniyet Formunun doldurulması, adımları olarak belirlenmiştir. Tablo 3.3 Detaylı süreç şema örneği Detaylı Süreç Şeması aşamasında süreç adımlarını etkileyen parametreler öncelikle belirlenmiş ve gerekli sınıflandırmalar, firmanın müdahale edip edemeyeceği parametrelere göre düzenlenmiştir. Standart işler/prosedürler, gürültüler ve süreç parametreleri Tablo 3.3 de sol alt kısımda gösterilen sembollerle gösterilmiştir. Burada; Gürültü Girdileri; çıktılar üzerinde etkisi olan fakat kontrolu güç olan ve ya mümkün olmayan girdi değişkenleridir. Örnek olarak nem, sıcaklık gibi çevresel değişkenler verilebilir. Süreç Parametreleri, çıktılar üzerinde etkileri olduğu düşünülen girdilerdir ve bu değişkenler bazen anahtar değişkenler olarakta adlandırılmaktadır. Standart Operasyon Prosedürleri, sürecin işleyişine yönelik standart prosedürlerdir (SPAC, 28: Ünite 4:21) Ölçme aģaması Tanımlama aşamasını takiben Ölçme aşamasına geçilmiştir. Bu aşamada; müşteri memnuniyet formu, çağrı merkezi anketi ve müşteri memnuniyet anketi gibi çeşitli veri toplama teknikleri kullanılmıştır. Firma kullanılmakta olan çeşitli anket sorularına bağlı olarak kendi iç kırılımlarını da dikkate alan sorular içeren 4

9 Count Mean of Puan Puan Ortalaması Count Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) bir anket formu hazırlamış, aracın müşteriye teslimi esnasında müşteriyle yüz yüze görüşülerek bu anketi uygulamıştır. Bu anketlerle birlikte, firmanın Avrupa daki araç memnuniyet anket sonuçları, Türkiye distribitörünün müşteri memnuniyet anket sonuçları ve genel müdürlük anket sonuçları da değerlendirilmiştir. Uygulanan anketlerin sonuçları analiz edilmiştir. Firma anket ölçümlemesinde Likert skalası kullanmış olup, anket sorularının ortalama puanını tespit etmiştir. Firmanın uygulamış olduğu anketlerin sonuçları, Şekil 3.1 de verilen ana etki grafiğinde gösterilerek, anket sorularının puan ortalaması bu grafiğe göre 3,1 olarak elde edilmiştir. İlk etapta, ortalamanın altında kalan olumsuz yönler için iyileştirme çalışmaları yapılmıştır. Buna ilişkin grafik Şekil 3.1 de verilmektedir. 3,8 Main Sorulara Effects verilen Plot (data cevapların means) anket for Puan puanları 3,6 3,4 3,2 3, 2,8 1a - Genel olarak aracınız 4 - Genel servis deneyiminden d 5f - Park olanakları 5g - Resepsiyon görevlisinin ye 5h - Personelin yakınlığı ve ya 5a - Randevu alabilme kolaylığı 5b - Servis bölümü çalışma saat 5e - Servis bölümünün genel gör 5i - Müşteri ile makul bir süre 5j - İhtiyaçları doğru olarak a 5k - Müşteriye değer verilmesi 5r - İleride gerekebilecek bakı 5n - Aracın söz verilen sürede 5o - Araç teslim almaya gidildi 5p - Yapılan işlerin ve alınan 5q - Paranızın karşılığını alma Sorular Soru 5s - Aracın teslimat sırasındak 6a - Yapılan işin kalitesi 6b - İstenilen tüm işlerin tama 7b - Servis sonrası irtibattan 8a - Soruları cevplayabilme/şik Analiz aģaması ġekil 3.1 Soru bazında anket puanlarını gösteren ana etki (Likert) grafiği Analiz aşamasında, müşteri memnuniyetsizliğine sebep olan adımların neler olduğu belirlenmiştir. Bunun neticesinde elde edilen veriler çeşitli istatistiksel yöntemler kullanılarak analiz edilmiştir. Analiz neticesinde tespit edilen sorunların çok önemsenmeyen ancak son derece basit konular olduğu görülmüştür. Analiz neticesinde müşterinin, hizmet kalitesinden daha çok ek hizmetlerin eksikliğinden şikayetçi olduğu belirlenmiştir. Şekil 3.1 de gösterilen ve uygulanan anket sonucu elde edilen zayıf noktalardan biri olan Alternatif ulaşım imkanların sunulması ve İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif edilmesi anket sorusunun sonuçları örnek olarak Şekil 3.2 de verilmiştir. 6 5c - Alternatif ulaşım imkanlarının sunuldu mu? 1 Katılımcı c - Alternatif ulaşım imkanlar HAYIR EVET * Count ,3 34,5 5,2 Cum % 6,3 94,8 1, 25 5l - İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif edilmesi 6 ġekil. 3.2 Alternatif ulaşım imkanların sunulması sorusuna verilen cevapların görünümü Ankette sorulan Alternatif ulaşım imkanların sunulması sorusuna verilen cevapların % 6,3 nün hayır, % 34,5 nun evet olduğu görülmektedir. Şekil 3.3 de benzer olarak işe başlamadan 25 önce aracın muayene 5l - İşe başlamadan önce aracın HAYIR EVET * Other Count ,8 29,3 3,4 3,4 Cum % 63,8 93,1 96,6 1,

10 Count Count Count Count Count Katılımcı Coun Percen 3 5 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma 5c - Alternatif ulaşım imkanlar HAYIR EVET * Count ,3 34,5 5,2 Cum % 6,3 94,8 1, edilmesinin teklif edilmesi sorusuna verilen cevapların % 63,8 in hayır, % 29,3 ün evet olduğu görülmektedir. 25 Katılımcı 5l - İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif edilmesi l - İşe başlamadan önce aracın HAYIR EVET * Other Count ,8 29,3 3,4 3,4 Cum % 63,8 93,1 96,6 1, 25 ġekil. 3.3 İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif edilmesi sorusuna verilen cevaplar Tahmini bir fiyat çıkarılması ve Bir sonraki periyodik bakımın önerilmesi ile ilgili anket sorusunun sonuçları örnek olarak Şekil 3.4 ve Şekil 3.5 de verilmektedir. Tahmini bir fiyat çıkarılması sorusuna müşterilerin % 53 nün hayır, % 34,5 nun evet dediği görülmektedir. 6 5m - Tahmini bir fiyat çıkarılması m - Tahmini bir fiyat çý karý lmasý 6 5m - Tahmini bir fiyat çıkarılm EVET HAYIR * Count ,4 34,5 12,1 Cum % 53,4 87,9 1, 3 5t - Bir sonraki periyodik bakımın ayarlanmasının önerilmesi 25 ġekil. 3.4 Tahmini 6 bir fiyat çıkarılması sorusuna verilen cevapların 1 görünümü 5m - Tahmini bir f iy at çý karý 45 lm EVET HAYIR * Count ,4 34,5 12,1 Cum % 53,4 87,9 1, Şekil 3.5 te verilen Bir sonraki periyodik bakımın önerilmesi sorusuna, ankete katılan müşterilerin % 66,5 nun hayır, % 25,9 nun evet dediği görülmektedir t - Bir sonraki periyodik baký mý n ayarlanmasý ný n önerilmesi 6 5t - Bir sonraki periyodik bakı HAYIR EVET BOŞ EVET,AMA KABUL ETMEDİ. Other Count ,5 25,9 2 3,4 2 3,4 1 1,7 Cum % 3 65,5 91,4 94,8 98,3 1, t - Bir sonraki periyodik baký HAYIR EVET BOÞ EVET,AMA KABUL ETMEDÝ. Other Count ,5 25,9 3,4 3,4 1,7 Cum % 65,5 91,4 94,8 98,3 1, ġekil. 3.5 Bir sonraki periyodik bakımın önerilmesi sorusuna verilen cevapların görünümü 42

11 Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Böylece projede müşteri memnuniyetinin tespiti amacıyla sorulan soruların değerlendirilmeleri ve analizleri yapılarak firmanın zayıf noktaları belirlenmiş ve iyileştirme aşamasına geçilmiştir ĠyileĢtirme AĢaması Anket sonucunda sorulan sorular sonucu tespit edilen zayıf ve güçlü yönler, belirlenmesinden sonra, analizleri yapılarak değerlendirilmiştir. Bu aşamadan sonra zayıf yönlerin iyileştirilmesi aşamasına geçilmiştir. Bu bağlamda aşağıdaki iyileştirme süreçleri uygulanmıştır. 1- Müşteri ile makul bir zaman içinde ilgilenilebilmesi ve müşteri memnuniyetinin arttırılması için servis araç kabul departmanına iki adet müşteri kabul elemanı alınmasına karar verilmiştir. Böylece bir servis danışmanı bir gün içinde en fazla müşteriyle ilgilenmesi sağlanmıştır. Neticede her bir müşteriyle daha fazla ilgilenilmesi temin edilmiştir. 2- Servisten çıkan her müşteri bir gün sonra aranarak firmadan ve servis işlemlerinden Tam Anlamıyla Memnun olup olmadığı sorgulanmış ve müşterilerle yapılan tüm görüşmeler için telefon raporları hazırlanmış, hazırlanan bu telefon raporları analiz edilerek gerekli düzeltici ve önleyici faaliyetler gerçekleştirilmiştir. 3- Bir gün önceden randevular teyid edilerek, randevu teyidleri yapılan araçların iş emirlerinin açılması, müşteri ve araç bilgilerinin güncellenmiştir. 4- Bir sonraki bakım ya da belirli bir km ye kadar idare edebilecek parçaların değişim zamanı yaklaştıkça müşterinin aranıp bilgilendirilmesi sağlanmıştır. 5- Trafiğe çıkış tarihi itibariyle senesi dolan araçların sahipleri aranarak, servisi ziyaret etmeleri hatırlatılmış, servisi uzun zamandır kullanmayan ya da kullanmaktan vazgeçen potansiyel müşteriler de aranarak, müşteri sadakatinin arttırılması sağlanmıştır. 6- Müşteri ihtiyaçlarını daha doğru bir şekilde anlayabilmek ve müşterinin güveni kazanmak, müşteri güveni ile birlikte aynı zamanda ekstradan yedek parça ve işçilik satabilmek amacıyla, bakım harici işler için, servise gelen araçların en az % 6 ına, bir uzman mekaniker müşteriyle birlikte test sürüşü yapması uygulamasına başlanmıştır. 7- Aracın müşteriye, söz verilen sürede hazır olması amacıyla, şahsen ya da telefon ile randevu verilmesinin ardından gerekli hazırlıklar, planlamalar sistematik olarak yapılmıştır. Aracın yedek parça beklemesi, tamir süresinin uzaması ve müşterinin acilen bir araca gereksinim duyması gibi hallerde kullanılmak üzere beş tane replacement car 2 ayarlanmış ve gereksim duyan müşterilere önerilerek tahsis edilmiştir. 8- Kullanılmakta olan bilgisiyar programına bir modül eklenerek işi biten araç müşterilerine aracının tamir işlemlerinin bittiğine dair otomatik kısa mesaj (sms) gönderimi eklenmiştir. 9- Her iş kabul kartının arka kısmına, proforma faturaları eklenmiştir. Yapılan işlerin çıkan maliyetin ve alınan ücretlerin açıklaması, proforma fatura üzerinden servis danışmanı tarafından müşteriye mutlaka yapılması sağlanmıştır. 1- İleride gerekebilecek bakım ihtiyaçlarının açıklanması amacıyla, sistemdeki müşteri adres ve telefon bilgileri güncellenmiştir. Aracın müşteriye teslimi sırasında; bir sonra ki bakım zamanı ve kilometresi belirtilerek, yağ kartları doldurulmuş ve aracın sinyal koluna asılmıştır. 11- Yapılan işin kalitesini arttırmak amacıyla, servise giren her araca mutlaka son kontrol işlemi yapılmıştır. 12- Belirli periyotlarda yayınlanan acil servis mesajları ve teknik bültenlerin, ilgili teknisyenlerce tarafından düzenli bir şekilde okunması için gerekli önlemler alınmış ve uygulamaya konmuştur. 13- Aracını servise bırakan müşterilere, alternatif ulaşım olanaklarının sunulması amacıyla, taksi, otobüs, metro ve dolmuş durakları yerleri ve güzergahlar hakkında bilgi içeren föyler bastırılmıştır Kontrol AĢaması Yapılan iyileştirmelerin devamının sağlanmasına yönelik çalışmalardır. Bu aşamada her bir süreç adımı yapılan iyileştirmeler dogrultusunda devam edebilmesi için aylık tablolarla denetlenmiştir. Bu denetimdeki 2 Replacement Car: Müşterinin acil durumlarda araca ihtiyaç duyması halinde karşılıksız olarak geçici süre ile verilen araç. 43

12 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma amaç elde edilen iyileştirmelerin sürekliliğini sağlamaktır. Değişen koşullara göre aksiyonların uygulanmasının temin edilmesidir. Böylece hedeften sapma gibi durumlarda müşteri memnuniyet değerlerinin yeniden hedef değerlere getirilmesi ve takibinin yapılması ve gerekli önlemlerin alınması amaçlanmıştır. 4- DEĞERLENDĠRME Projenin başlaması ve devamı esnasındaki veriler, önce ve sonra olarak sınıflandırıldıktan sonra zaman serisi grafiği olarak şekil 4.1 de gösterilmiştir. Grafikte, proje öncesi olan Temmuz 25 / Haziran 26 arası ortalamasıyla, proje başladığı tarihten sonraki proje sürecinin ortalaması görülmektedir. Grafikte ayrıca firmanın servisinde binek araç ve ticari araç memnuniyetinin arttırılmasına yönelik çalışma sonrası elde edilen verilerin dağılımı da görülmektedir. BİNEK ġekil 4.1 Binek araçlardaki müşteri memnuniyet oranlarının proje öncesi ve sonrası olarak zaman serisi grafiğinde gösterilmesi. Proje öncesi binek araçlarda müşteri memnuniyet puan ortalaması % 62,54 seviyesindeyken proje sürecinde müşteri memnuniyet ortalaması % 66,37 seviyelerine çıkmıştır. Şekil 4.2 de görüldüğü gibi ticari araçlar müşteri memnuniyet puan ortalaması da, proje öncesi % 33,96 seviyesindeyken proje sonrasında bu oran % 54,55 seviyelerine yükselmiştir. TİCARİ ġekil 4.2 Ticari araçlardaki müşteri memnuniyet oranlarının proje öncesi ve sonrası olarak zaman serisi grafiğinde gösterilmesi. 5. SONUÇ ve ÖNERĠLER Müşteri odaklı bir sektör olmasından ötürü otomotivin doğasında gelişme ve ilerleme bulunmaktadır. Müşteri beklentilerin sürekli arttığı günümüzde; firmalarda ürünlerindeki kaliteyi arttırmak, karlılığı sağlamak ve müşteri memnuniyetini mümkün olan en üst seviyede tutmak durumundalar. Bunun yoluda mümkün olduğunca maliyetleri kısmaktan geçmektedir. Bu sebeple firmalar yaşamlarını sürdürebilmek için üretim ve üretim sonrası aşamalarda yeni yöntemler bulup en ileri teknolojiyi kullanırken, en az maliyetli süreçleri kullanmak durumundalar. İşte bu noktada firmaların yardımına CRM, Kaizen ve Yalın Altı Sigma 44

13 Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) gibi süreç iyileştirme metodlar yetişmektedir. Bu metodlar sadece üretim aşamasında değil aynı zamanda üretim sonrası süreçlerde de kullanıması kaçınılmaz hale gelerek çok yoğun bir şekilde kullanılmaya başlanmıştır. Başarılı sonuçlar elde etmek için tüm bu yöntemlerin ortak noktası, üst yönetimin desteğine ihtiyaç duyuyor olmasıdır. Her üç yöntemde de mutlaka ekip çalışmasının olması ve Toplam Kalite Yönetiminde olduğu üzere tüm çalışanlarca benimsenmelidir. Bu tip yöntemleri uygularken en büyük yanılgı ya da hata sorumluluğu bir kişi ya da bir kaç kişi üzerine vermek ve onlardan bu projelerin başarılı olmasını beklemektir. Ayrıca bu projeler uygulanırken, sorumlu olarak belirlenen kişi ya da kişilere bu projelerin yan iş olarak verilmesidir. Oysa ki böylesine maddi ve manevi kazancı yüksek olan işlerde başarının elde edilebilmesi ya da devamının tesis edilebilmesi için konu üzerine derinlemesine odaklanmak gerekmektedir. Böylesine odaklanılan projeler başarılı olmaktadır. Aksi halde bir moda akımı gibi gereksiz zaman ve kaynak ziyanından öteye gitmeyecektir. Bu çalışmayla firmanın servis müşteri memnuniyet puanı nı yükseltmesi süreci ele alınmıştır. Bunun için müşterinin servise gelmesinden çıkışına kadar ki tüm süreçler detaylı olarak incelenerek tüm adımlar yeniden değerlendirmiştir. Yüz yüze görüşmeyle, telefon ile görüşmeyle ve anket çalışmasıyla elde edilen veriler istatistiksel olarak analiz edilerek firmanın zayıf ya da aksayan yönler tespit edilmiştir. Aksadığı tespit edilen süreçler çeşitli aksiyonlarla iyileştirilmiştir. Müşteri memnuniyet puanı proje öncesi binek araçlarda % 62,54 seviyesindeyken proje çalışmaları neticesinde % 66,37 seviyesine yükseltilmiştir. Müşteri memnuniyet puanı ticari araçlardaysa % 33,96 dan % 54,55 seviyelerine çıkmıştır. Bu ortalamalar yıllık bazda olduğundan projenin sürmüş olduğu altı ay gibi kısa bir süreç zarfı için oldukça yüksek puanlardır. Projenin kontrol aşaması iyileşmelerin devam edip etmediğini ve süreklilik sağlayıp sağlamadığını kontrol etmektedir. Bu nedenle bazı iyileştirme çalışmaları zamana yayılıp halen devam etmektedir. 29 sonu itibariyle binek araçlarda bu puan % 7,42 ticari araçlarda % 76,75 seviyesine çıkmıştır. CRM, Kaizen ve Yalın Altı Sigma gibi metodların otomotiv satış sonrası hizmetler kısmında da son derece başarılı uygulamalarla yürütülmekte olduğu görülmektedir. Ancak diğer metodlardan daha kapsamlı olması ve istatistiksel verileri kullanması ve analiz imkanının daha kolay olması Yalın Altı Sigma çalışmalarının diğer metodlardan daha başarılı olmasını sağlamaktadır. Yalın Altı Sigma projelerinde bilgi daha yoğun kullanılmakta ve istatistik temmelli eğitimler projelerinin başarıya ulaşmasında hayati bir önem arz etmektir. İstatistik eğitimi alan yeşil/kara kuşaklar değerlendirme ve analiz aşamalarında daha başarılı olmakta, başarının istatistiki olarak da ispatını sağlamaktadır. Bu sebeple; Yalın Altı Sigma otomotiv sanayiinin tüm dallarında aktif olarak çok başarılı bir şekilde kullanılmaktadır. 5. KAYNAKLAR Akçay, M. ve Okay, Ş. (29). Otomotiv Yetkili Servis Dış Müşterilerinin Memnuniyet Düzeylerine Etki Eden Faktörler Üzerine Bir Alan Araştırması, Selçuk Üniversitesi Teknik Bilimler Melek Yüksekokulu, Teknik-Online Dergi, Cilt 8, Sayı 1: 3-47 Aksoy, E. ve Dinçmen, M. (28). Süreç Mükemmelliği İçin Bilginin Yönetilmesi: Bilgi Odaklı Altı Sigma, İtüdergisi/d Mühendislik, Cilt: 7, Sayı 5: Altınbay, A. (26). Kaizen Maliyetleme Sistemi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 8, Sayı 1: Aydoğan, E. (24). İşletmelerde Teknoloji Yönetimi Bağlamında İleri Yönetim Teknlojileri ve Otomotiv Sektöründe Bir Uygulama, Gazi Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı

14 Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Bedir, A. (22). Türkiye de Otomotiv Sektörü Gelişme Persfektifi. Ankara: Devlet Planlama Teşkilatı İktisadi Sektörler ve Koordinasyon genel Müdürlüğü. CRM: Müşteriye Dair Her Şey, (Erişim: ) Çetin, O. Ve Altuğ, N. (25). Çevik Üretim. V. Ulusal Üretim Aşamaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, Kasım 25 (31-36) Doğu E.ve Firuzan A. R. (28). Statistical Approach To Quality Improvement And Six Sigma Improvement Model (DMAIC). Journel of Yasar University, 3(9), Ennew, C. ve Schoefer, K. (24). Service Failure and Service Recovery in Tourism: A Review. New Delhi: Kanishka. Gerger, A. (24). Firmalarda CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) Uygulamaları: Bir Uygulama Örneği. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Işığıçok, E. (27). Mükemmelliğe Giden Yolda Altı Sigma TÖAİK(DMAIC) Modeli, 8. Türkiye Ekonometri ve İstatistik Kongresi, Mayıs 27, İnönü Üniversitesi, Malatya Kırım, A. (24). CRM: Çok Konuşulan Ama Az bilinen Kavram, Learn key tools, techniques and apply via simulation case study, (Erişim: ) Muammer Z. ve Rıfat İ. (26). Japon Yönetim Anlayışı Ve Şirket Ağları (Keiretsu) Analizi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Aralık, Sayı 16: Newell, F. (24). CRM Neden Başarılı Olamıyor Bırakın İlişkiyi Müşteriniz Yönetsin. İstanbul: Sistem Yayıncılık Tübitak, Otomotiv Sanayii, (Erişim: ) Dış Ticaret Müşteşarlığı, Otomotiv Sektörü, (Erişim:2.1.21) Özgener, Ş. (22). İç Anadolu Bölgesi ndeki Küçük ve Orta Boy İşletmelerde Müşteri İlişkileri Yönetimi Üzerine Bir Araştırma. Erciyes Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme Bölümü Özturaç, K. N. Ve Bayraktar, D. (27). Altı Sigma Proje Uygulamalarının Denetimi İçin Bir Uzman Karar Destek Sistemi. İtü dergisi/b Sosyal Bilimler, Cilt: 4, Sayı: 2: Pande, P. S. Vd., (23). Six Sigma Yolu. İstanbul: Klan Yayınevi. Ryals, Lynette & Payne Adrian. (21). Customer Relationship Management In Financial Service: Towards Information-Enabled Relationship Marketing den aktaran Savaş, İpek & Tatlıdil, Rezan, (2.1.21) 46

15 Gerger.A., Demir.B. Teknolojik Araştırmalar: TATED 21 (1) Sezer, Ö. ve Damar, S. (25). Empati Nedir, Empati Öğretilebilir mi?. İnönü Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 6, Sayı 9: Slywotzky, A. J. ve Morrison, D. J. (2). Kar Bölgesi. İstanbul: Sistem Yayıncılık. Sütbakan, İ. M: (24). Otomotiv Yan Sanayii, Gemi İnşaatı Yan Sanayiinin Geliştirilmesinde Nasıl Kullanılabilir? Gemi Mühendisliği ve Sanayimiz Sempozyomu, Aralık 24 Arıtürk T.vd., (28). Yalın Altı Sigma. Ankara: SPAC Altı Sigma Danışmanlık Yayınları Tekin, M. (23). Üretim Yönetimi. Konya: Damla Ofset Tekin, M. vd., (25). Otomotiv Sektöründe Teknolojik İşbirlikleri Üzerine Bir Araştırma. Gazi üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi (7/3), Turan, A. vd., (28), Altı Sigma nın Kobi lerde Farkındalılığı, Ayırt Edici Faktörler ve Uygulama Karakteristikleri: Aydın İlinde Amprik Bir Değerlendirme, Afyon Kocatepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 1, Sayı 2: Türkan, Y. S. vd., (29). Evaluation Of Critical Success Factors Effects On Six Sigma Project Success In Turkey s Manufacturing Sector. Journel of Engineering and Naurel Sciences (Mühendislik ve Fen Bilimleri Dergisi), Sigma 27: -117 Womack, J P. ve Jones D. T. (22). Yalın Düşünce, İstanbul: Sistem Yayıncılık. Toplam Kalite Yönetiminin Uyg. Üzerine Bir Tartışma. Ç.Ü. İİBF Dergisi, Adana 47

Altı Sigma Nedir? Uygulayan şirketlere çok belirgin finansal kazançlar sağlamıştır.

Altı Sigma Nedir? Uygulayan şirketlere çok belirgin finansal kazançlar sağlamıştır. ALTI SİGMA NEDİR? Altı Sigma Nedir? 1980 lerin ortasında Motorola tarafından, Japon kalite fikirleri ve kontrol sistemlerinin süreçlerde uygulanması için geliştirilmiştir. Mevcut problemleri çözmek, altı

Detaylı

ALTI SİGMA VE BİR UYGULAMA. Six Sigma And An Application

ALTI SİGMA VE BİR UYGULAMA. Six Sigma And An Application Ç.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü Yıl:21 Cilt:22-1 ALTI SİGMA VE BİR UYGULAMA Six Sigma And An Application Murat YİĞİT İstatistik Anabilim Dalı Sadullah SAKALLIOĞLU İstatistik Anabilim Dalı ÖZET Bu çalışmanın

Detaylı

YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ. Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ

YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ. Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ YALIN YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ GİRİŞ Sağlıkta artan maliyetleri ve israfı azaltmak, kaliteyi artırmak, hasta ve çalışan memnuniyetini artırmak Yalın

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ FMEA-HATA TÜRLERİ VE ETKİ ANALİZİ Tanımlama Mevcut veya olası hataları ortaya koyan, bu hataların yaratabileceği etkileri göz önünde bulunduran ve etkilerine göre hataları önceliklendirerek oluşmalarının

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 Eyül 2011 Bu yayın Avrupa Birliği nin yardımlarıyla üretilmiştir. Bu yayının içeriğinin sorumluluğu tamamen The Management Centre ve Dikmen Belediyesi ne

Detaylı

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ Sayfa No: 1/5 A. İÇİNDEKİLER Bölüm KONU SAYFA NO REFERANS STANDART MADDESİ TS EN ISO IEC 17020:2012 A. İÇİNDEKİLER 1 B. ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM 2 7.6 1. AMAÇ 2 2. KAPSAM 2 3. SORUMLULUK 2 3.1

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

HACCP Sistem Tetkikine Ait Resmi Form Resmi Kontrol Rapor No:

HACCP Sistem Tetkikine Ait Resmi Form Resmi Kontrol Rapor No: EK-5 HACCP Sistem Tetkikine Ait Resmi Form Resmi Kontrol Rapor No: TARİH: İNCELENECEK HUSUSLAR A) GENEL 1. İşyeri teknik ve hijyenik açıdan bu yönetmelikte belirtilen koşullara sahip mi? 2. El kitabı ön

Detaylı

kültürel değişim gayreti Kültürel değişim ğş

kültürel değişim gayreti Kültürel değişim ğş Altı Sigma Nedir? Mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve proseslerin ince ayarını yapmak için kullanılan ileri derecede teknik bir yöntem Müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

YEŞİL FİLO Filo Yönetim Sistemleri. http://www.yesilfilo.com/ http://www.yesilgps.com/ http://www.8gdop.com/

YEŞİL FİLO Filo Yönetim Sistemleri. http://www.yesilfilo.com/ http://www.yesilgps.com/ http://www.8gdop.com/ YEŞİL FİLO Filo Yönetim Sistemleri http://www.yesilfilo.com/ http://www.yesilgps.com/ http://www.8gdop.com/ HAKKIMIZDA; Araç Filo Yönetim sektöründe hizmet veren Yeşil Filo Yönetim Hizmetleri,eşsiz filo

Detaylı

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ Ohsas 18001 Endüstrinin değişik dallarında faaliyet gösteren kuruluşların, faaliyet konularını yerine getirirken, İş Sağlığı ve Güvenliği konusunda da, faaliyet

Detaylı

İstatistiksel Süreç Kontrol KAZIM KARABOĞA

İstatistiksel Süreç Kontrol KAZIM KARABOĞA İstatistiksel Süreç Kontrol KAZIM KARABOĞA KALİTENİN TARİHSEL KİMLİK DEĞİŞİMİ Muayene İstatistiksel Kalite Kontrol Toplam Kalite Kontrol Toplam Kalite Yönetimi İSTATİSTİKSEL KALİTE KONTROL İstatistiksel

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

All rights of this document reserved by Yilport Holding A.S. It is prohibited to copy, duplicate, quote and referring to this document without

All rights of this document reserved by Yilport Holding A.S. It is prohibited to copy, duplicate, quote and referring to this document without All rights of this document reserved by Yilport Holding A.S. It is prohibited to copy, duplicate, quote and referring to this document without getting any approval. Müşteri Odaklılık kavramını değerlerinin

Detaylı

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015 Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla

Detaylı

APQP/PPAP. Prof. Dr. Ali ŞEN

APQP/PPAP. Prof. Dr. Ali ŞEN APQP/PPAP Prof. Dr. Ali ŞEN Ürün Kalite Planlama Döngüsü Geri besleme Değerlendirmesi ve Düzeltici Faaliyetler Planla ve Tanımla Ürün ve Prosesin Geçerli Kılınması Ürün Tasarımı ve Geliştirmesi Proses

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ Doküman No: P / 5.1 Revizyon No : 0 Sayfa : 1 / 5 Yayın Tarihi: 19.01.2010 Bu prosedürün amacı, İ.Ü. İstanbul Tıp Fakültesi Yönetimi nin Kalite Politikası ve hedeflerini oluşturmak, yönetim sistemini

Detaylı

TARİH :06/08/2007 REVİZYON NO: 3. www.marelektrik.com KALİTE EL KİTABI : YÖNETİM TEMSİLCİSİ. Sayfa 1 / 6

TARİH :06/08/2007 REVİZYON NO: 3. www.marelektrik.com KALİTE EL KİTABI : YÖNETİM TEMSİLCİSİ. Sayfa 1 / 6 TARİH :06/08/2007 REVİZYON NO: 3 KALİTE EL KİTABI HAZIRLAYAN ONAYLAYAN : YÖNETİM TEMSİLCİSİ : YÖN. KURUL BŞK. Sayfa 1 / 6 TARİH :06/08/2007 REVİZYON NO:3 İÇİNDEKİLER : 1. TANITIM, 2. KALİTE POLİTİKASI

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Neden Süreç Yönetimi? Örgütlerin çoğu geleneksel olarak fonksiyonel temelde yapılandırılmıştır. Tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon içinde başlatılmakta,

Detaylı

YALOVA ÜNİVERSİTESİ BİREYSEL İSTEK VE MEMNUNİYET SİSTEMİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME RAPORU

YALOVA ÜNİVERSİTESİ BİREYSEL İSTEK VE MEMNUNİYET SİSTEMİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME RAPORU 23/08/2013 YALOVA ÜNİVERSİTESİ BİREYSEL İSTEK VE MEMNUNİYET SİSTEMİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME RAPORU Rektörlük makamının 03.01.2011 tarih ve 11 no lu Olur u ile oluşturulan Yalova Üniversitesi Bireysel

Detaylı

ISO 22000 PROSES YAKLAŞIMI TALİMATI

ISO 22000 PROSES YAKLAŞIMI TALİMATI ISO 22000 PROSES YAKLAŞIMI TALİMATI DOK. NO TL-KAL-11 REV. NO 00 YAYIN TAR. REV. TAR. SAYFA 1/9 NO 1. AMAÇ-KAPSAM Bu talimatın amacı, fabrikamızda ISO 22000 proseslerinin tanımlanması, etkileşimi ve veri

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi FMEA Hata Türleri ve Etkileri Analizi 2007 FMEA Tanımı FMEA (HTEA), bir ürün veya prosesin potansiyel hatalarını ve bunların sonucu olabilecek etkilerini tanımlama, değerlendirme, potansiyel hatanın ortaya

Detaylı

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI www.yalinenstitu.org.tr 1 YALIN ENSTİTÜ Yalın Düşünce AMAÇ Müşteriye mükemmel değer sunmak YÖNTEM İsraflardan arındırılmış mükemmel prosesler 2 YALIN ENSTİTÜ Değer Müşteriye

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

METEOROLOJİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

METEOROLOJİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ METEOROLOJİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ VATANDAŞ MEMNUNİYET ANKETİ/ANKETLERİ DEĞERLENDİRME RAPORU STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRESİ BAŞKANLIĞI Haziran 214 1 Sayfa İçindekiler 1 ANKETE/ANKETLERE İLİŞKİN GENEL BİLGİLER...

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact)

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact) ETİK KURALLAR VE KURUMSAL SORUMLULUK Doğuş Otomotiv Etik Kuralları, imzalamış olduğu Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact), kurumsal sosyal sorumluluk politikaları ve şirket

Detaylı

SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015

SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015 T.C. Sağlık Bakanlığı Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu SAĞLIK ALANI AR-GE FAALİYETLERİ ÇALIŞTAYI 7-8 Mayıs 2015 Sibel YALAZA Eğitim, Araştırma ve Geliştirme Daire Başkanlığı Kurumsal Yapılanma Başkanlığımız,

Detaylı

MERHABA. Techlife size teknolojiyi kullanırken hayatınızda sevdiklerinizle daha fazla vakit geçirme fırsatını yakalamakta katkıda bulunmak istiyor.

MERHABA. Techlife size teknolojiyi kullanırken hayatınızda sevdiklerinizle daha fazla vakit geçirme fırsatını yakalamakta katkıda bulunmak istiyor. İÇİNDEKİLER MERHABA ŞİRKET TANIMI BİLGİSAYAR DONANIM YAZILIM İNTERNET HİZMETLERİ BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ DANIŞMANLIK TEKNİK SERVİS SINAV DEĞERLENDİRMELERİ ÇÖZÜM ORTAKLARI REFERANSLAR MERHABA Eğitim sektörüne

Detaylı

İnsan. kaynakları. istihdam

İnsan. kaynakları. istihdam İnsan kaynakları ve istihdam İ ÇİN DE Kİ LER 1 Kurumsallaşmanın şirketler açısından önemi 2 Uygulamanın hedefleri 3 Uygulamanın kazandırdıkları 4 İçerik ve Yöntem 5 Akış tablosu Kurumsallaşmanın Şirketler

Detaylı

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen KALİTE YÖNETİMİ KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetini oluşturan özelliklerin toplamıdır.

Detaylı

İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI

İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI İZMİR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI SUNUCU AYDIN GÜZHAN MALİ HİZMETLER DAİRE BAŞKANI * 5018 Sayılı Kanun Md.55 İç Kontrol Nedir? İç kontrol;idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

Dijitalleşme Yolunda ERP Dönüşümü

Dijitalleşme Yolunda ERP Dönüşümü www.pwc.com Recep Alagöz İsmail Doğan Dijital dönüşümü anlamak Klasik ERP Yaklaşımı APO SD FI PLM MM CO HR PP QM R/3 Client / Server ABAP/4 PM TR AM PS SRM CRM WM CS BI GRC 2 Yeni Dönem Yıkıcı Etkiler

Detaylı

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu 20.12.2013 Kurumsal Bilgi Sistemleri Satış ve Pazarlama Bilgi Sistemleri Muhasebe ve Finans Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üretim

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

Prosedür. Kalite Yönetim Sisteminde Neden gerçekleştirilecek?

Prosedür. Kalite Yönetim Sisteminde Neden gerçekleştirilecek? Prosedür Bir faaliyeti veya bir bir amaca ulaşmak için izlenen yol ve yöntem (TDK) Prosesi icra etmek için belirlenen yol (ISO 9000) Faaliyetleri yeterli kontrolü sağlayacak detayda tarif eden dokümanlardır

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ, İTİRAZ ve ŞİKAYETLERİNİN YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ, İTİRAZ ve ŞİKAYETLERİNİN YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ REV. 4 TEMMUZ 2013 MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ, İTİRAZ ve ŞİKAYETLERİNİN YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ HAZIRLAYANLAR : Ayfer KÖSE......TARİH: TEMMUZ 2013 EYS Şefi ONAYLAYANLAR : Dursun TEDİK..TARİH: TEMMUZ 2013 Kalite Müdürü

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi YÖNETİM SİSTEMLERİ Ülkemiz kuruluşları da Kalite, Çevre ve İş sağlığı ve güvenliği konularına verdikleri önemi göstermek, etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla Yönetim Sistemlerine geçiş için uğraş

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

ÇÖZÜM HIZLI, KÖKLÜ VE NITELIKLI DEĞIŞIM İÇIN; E-DEVLET. Yahya ARIKAN*

ÇÖZÜM HIZLI, KÖKLÜ VE NITELIKLI DEĞIŞIM İÇIN; E-DEVLET. Yahya ARIKAN* HIZLI, KÖKLÜ VE NITELIKLI DEĞIŞIM İÇIN; E-DEVLET Yahya ARIKAN* Dünyadaki baş döndürücü gelişim ve değişim içinde, teknoloji, hayatımıza ve mesleğimize birebir etkisi anlamında ise e-devlet uygulamaları

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ Timur Akarsu, 24.05.2011 KURULUŞLARIN TEMEL ÖNCELİKLERİ KARLILIK BÜYÜME VARLIĞINI DEVAM ETTİRME KURUMSAL DEĞER ARTIŞI İŞLETMELER BÜYÜMEK VE VARLIKLARINI SÜRDÜREBİLMEK

Detaylı

SPICE TS ISO/IEC 15504. Kerem Kemaneci 05.12.2012 Ankara

SPICE TS ISO/IEC 15504. Kerem Kemaneci 05.12.2012 Ankara SPICE TS ISO/IEC 15504 Kerem Kemaneci 05.12.2012 Ankara Süreç Planla Salı Kaynakları Hazırla Uygula Test Et Cuma Pazartesi Perşembe Girdilerin kontrollü şekilde çeşitli kazanımlara dönüştürüldüğü faaliyetler

Detaylı

ORTAK SAĞLIK GÜVENLİK BİRİMLERİ İÇİN İŞ SAĞLIĞI GÜVENLİĞİ YAZILIMI

ORTAK SAĞLIK GÜVENLİK BİRİMLERİ İÇİN İŞ SAĞLIĞI GÜVENLİĞİ YAZILIMI ORTAK SAĞLIK GÜVENLİK BİRİMLERİ İÇİN İŞ SAĞLIĞI GÜVENLİĞİ YAZILIMI OSGB ler için oluşturulmuş bu yazılım sadece iş sağlığı güvenliği uygulamalarını değil Bir OSGB de gerekli olan bütün faaliyetleri kapsamaktadır.

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 5.0 Yayın Tarihi: 14.07.2014 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

CRM UYGULAMALARINDA BAŞARI ĐÇĐN BĐLĐNMESĐ GEREKENLER

CRM UYGULAMALARINDA BAŞARI ĐÇĐN BĐLĐNMESĐ GEREKENLER 1-Pazarlama konsepti ve bilişim destekli CRM sistemleri 2-CRM Nedir? Neden CRM? 3- CRM modelleri 4-CRM uygulama noktaları 5-CRM projelerinde başarı ve başarısızlığı etkileyen faktörler CRM UYGULAMALARINDA

Detaylı

DUMANKAYA DA ANALİTİK YOLCULUK Bu defa da bilgiyi veriler ile inşa ettik

DUMANKAYA DA ANALİTİK YOLCULUK Bu defa da bilgiyi veriler ile inşa ettik DUMANKAYA DA ANALİTİK YOLCULUK Bu defa da bilgiyi veriler ile inşa ettik Ufuk Kayador Pazarlama ve Satış Direktörü 10 Nisan 2012 - İstanbul YIL 2005 Müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini daha iyi anlamaya

Detaylı

Kurumsallaşma Eğitimi

Kurumsallaşma Eğitimi Eğitimler Kurumsallaşma Eğitimi İÇERİK Aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı Kurumsallaşmanın gerektirdikleri İhtiyaç analizleri Kurumsallaşmanın önündeki engeller Aile firmalarında iletişim Problemler

Detaylı

SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI NASIL OLMALI? MPHG KALİTE YÖNETİM MODELİ

SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI NASIL OLMALI? MPHG KALİTE YÖNETİM MODELİ SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI NASIL OLMALI? MPHG KALİTE YÖNETİM MODELİ Nihal KAFALI ÜNLÜTÜRK MPHG Kalite Grup Müdürü 9. Uluslararası Sağlıkta Kalite, Akreditasyon ve Hasta

Detaylı

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi

ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi ISO 15189 Akreditasyonunun Klinik Laboratuvarlara Etkisi Dr.Ömer Güzel Biruni&Centro Laboratuvarları 18 EKİM 2014 MALATYA 21. Yüzyılda Laboratuvarların Geleceği Otomasyon, Konsolidasyon, Moleküler tanı,

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

EĞĐTĐM ve YAYIN ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ PERSONELĐ GÖREV TANIMLARI

EĞĐTĐM ve YAYIN ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ PERSONELĐ GÖREV TANIMLARI EĞĐTĐM ve YAYIN ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ PERSONELĐ GÖREV TANIMLARI 1. EĞĐTĐM KURULU GÖREV VE YETKĐLERĐ: a) Hizmetiçi Eğitim etkinliklerinin yürütülmesi için izlenecek yöntem ve eğitim politikasını saptamak. b) Eğitim

Detaylı

Marka potansiyelinin çok yüksek olduğu otomotiv sektörü, markalarında yakaladığı başarıyı kurumlarına da taşımalı..

Marka potansiyelinin çok yüksek olduğu otomotiv sektörü, markalarında yakaladığı başarıyı kurumlarına da taşımalı.. Marka potansiyelinin çok yüksek olduğu otomotiv sektörü, markalarında yakaladığı başarıyı kurumlarına da taşımalı.. Markalarının hemen hemen herkes tarafından bilindiği, ürünle duygusal bağın en somut

Detaylı

TEK NOKTA EĞİTİMLERİ

TEK NOKTA EĞİTİMLERİ Sürekli gelişim için TEK NOKTA EĞİTİMLERİ İSMAİL HAKKI KAVURMACI MAKİNA YÜKSEK MÜHENDİSİ Yönetim Danışmanı www. kavurmaci.net info@kavurmaci.net 1 Pratik ancak etkin bir yöntem olması nedeni ile tek nokta

Detaylı

ÜRETİMDE KALİTE KONTROL TEKNİKERİ

ÜRETİMDE KALİTE KONTROL TEKNİKERİ TANIM Belirlenen standartlara göre; işletmeye ait üretim girdilerinin en verimli şekilde kullanılması, kalitesi yüksek, maliyeti düşük ürün veya hizmet elde edilmesi için planlama yapılması, uygulamanın

Detaylı

TS EN ISO/IEC 9241-151 Kullanılabilir Arayüz Sertifikası Verilmesi Süreci

TS EN ISO/IEC 9241-151 Kullanılabilir Arayüz Sertifikası Verilmesi Süreci TS EN ISO/IEC 9241-151 Kullanılabilir Arayüz Sertifikası Verilmesi Süreci Nihan Ocak 1, Feride Erdal 2, Prof. Dr. Kürşat Çağıltay 3 1 Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Bilişim Sistemleri Bölümü, Ankara 2

Detaylı

KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK VE İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ

KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK VE İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK VE İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ Dr. Emre BALIBEK Genel Müdür Yardımcısı Hazine Müsteşarlığı Kamu Finansmanı Genel Müdürlüğü E-posta: emre.balibek@hazine.gov.tr İÇERİK Hazinede

Detaylı

DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ

DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ Depo nedir? Depo Hizmeti alan iç ve dış müşteriler için, depo tam zamanlı ve müşteri odaklı çalışan stratejik destek bir birimdir. Depo, katma değer üretilen

Detaylı

CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi

CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Fazlı YILDIRIM fazli.yildirim@okan.edu.tr Oda: C522 www. fazliyildirim.com BIS364 Rekabet Avantajı İçin ç Müşteri ş İlişkileri Yönetimi Abdullah BOZGEYİK CRM

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

Özel Bir Hastanenin Merkezi Sterilizasyon Ünitesinde Müşteri Memnuniyetinin Arttırılmasına Yönelik Yapılan Örnek Çalışma

Özel Bir Hastanenin Merkezi Sterilizasyon Ünitesinde Müşteri Memnuniyetinin Arttırılmasına Yönelik Yapılan Örnek Çalışma Özel Bir Hastanenin Merkezi Sterilizasyon Ünitesinde Müşteri Memnuniyetinin Arttırılmasına Yönelik Yapılan Örnek Çalışma Aysun Çakır, Sevgili Gürel Kadıköy Acıbadem Hastanesi GİRİŞ VE AMAÇ Kuruluşların

Detaylı

Titre du projet 2014 FİLO BAROMETRE. Türkiye

Titre du projet 2014 FİLO BAROMETRE. Türkiye Titre du projet 2014 FİLO BAROMETRE Türkiye 1 Tüm filo profesyonelleri için uzman platformu: CVO nedir? Filo müdürleri, tedarik uzmanları, üreticiler, leasing şirketleri, reklamcılar, sigortacılar, basın,

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI

HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI Prof.Dr.Mithat ÇORUH Başkent Üniversitesi Toplam Kalite Yönetimi Merkezi Başkanı Önsöz Hastane performansının

Detaylı

Altı Sigma Nedir? www.kimyageriz.biz

Altı Sigma Nedir? www.kimyageriz.biz Altı Sigma Nedir? Sigma,bir prosesteki değişkenliği ölçen ortalamadan standart sapma olarak da bilinir.altı sigma yaklaşımı,ölçüm aracı olarak ünite başına hata sayısı(defects per unit,(dpu)) ı kullanır.ünite

Detaylı

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ Sayın İlgili: İç denetim teknik bir uzmanlık alanı olmanın ötesinde çok temel bir yönetim aracıdır. Yönetim sürecinin temel bir unsuru olan kontrol ve izleme rolü iç denetim

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU Dünyada en çok kullanılan yönetim sistemi standardı ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Standardının son revizyonu 15 Eylül 2015 tarihinde yayınlanmıştır.

Detaylı

İÇERİK OTO-MOBILE. Standart Süreç OTO-MOBILE. Avantajlar. Sistem Görünümü. Sistem Bilgisi. Yazılım / Donanım Gereksinimi

İÇERİK OTO-MOBILE. Standart Süreç OTO-MOBILE. Avantajlar. Sistem Görünümü. Sistem Bilgisi. Yazılım / Donanım Gereksinimi 03.05.2011 1 İÇERİK OTO-MOBILE Standart Süreç OTO-MOBILE Avantajlar Sistem Görünümü Sistem Bilgisi Yazılım / Donanım Gereksinimi 2 3 Tamir/Bakım Talebi Müşteri Araç Kontrolü Servis İş Emri Servis Parça

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ Kalite Yöneticisi Dök.No KAİM.İKS.FRM.081 Sayfa No 1/ 3 İŞİN KISA TANIMI: Kayısı Araştırma İstasyonu Müdürlüğü üst yönetimi

Detaylı

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize Modern iş çözümleri, kurum içerisindeki insanların verimliliğini arttıracak yeni perspektifler sağlayarak onların tüm potansiyellerini kullanmalarına imkan

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

Medical Park ta Kurumsal Kaynak Yönetimi. Ahmet Usta

Medical Park ta Kurumsal Kaynak Yönetimi. Ahmet Usta Medical Park ta Kurumsal Kaynak Yönetimi Ahmet Usta Medical Park Medical Park Medical Park Medical Park Neden ERP? Etkin Finansal ve Maliyet Analizi Malzeme ve Tedarik Yönetimi Verimliliği Operasyonel

Detaylı

ISL 201 Pazarlama İlkeleri. Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN

ISL 201 Pazarlama İlkeleri. Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN ISL 201 Pazarlama İlkeleri Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN Pazarlama Bilgi Sistemi (PBS) Bir işletmenin pazarlama ile ilgili kararlarının alınmasına yardımcı olacak bilgilerin toplanması, işlenmesi, saklanması

Detaylı

INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES

INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES INDIVIDUAL & ENTERPRISE SERVICES EĞİTİM VE GELİŞİM HİZMETİ INDENSE EĞİTİM VE DIŞ KAYNAK HİZMETLERİ LTD. ŞTİ. İNSAN KAYNAKLARI VE İŞ HUKUKU EĞİTİMLERİ 5510 Sayılı Sosyal Güvenlik Kanunu Uygulamaları 6098

Detaylı

İK VE PERSONEL YÖNETİMİ

İK VE PERSONEL YÖNETİMİ İK VE PERSONEL YÖNETİMİ Terra Gurup Şirketleri İK VE PERSONEL YÖNETİMİ Şirketinizi, şube ve iş yeri bazında tanımlayıp, görev tanımlarını yapabildiğiniz organizasyon şeması ile başlar. Bu organizasyonda

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı